STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk. Skripsi Diajukan kepada Fakultas Syariah dan Hukum Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI) Oleh: Mahfudz Maulana Sahban NIM: 104046101621
Di Bawah Bimbingan Pembimbing I
Pembimbing II
Dra. Nuriyah Thahir, MM
Dra. Maskufa, MA
NIP. 150.321.873
NIP. 150. 268. 590
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1429 H / 2008 M
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
i
DAFTAR ISI
iii
DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
xi
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN A. Latar Belakang
1
B. Batasan dan Rumusan Masalah
6
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian
6
D. Review Studi Terdahulu
7
E. Metode Penelitian
9
F. Metode Penulisan
12
G. Sistematika Penulisan
13
LANDASAN TEORI A. Pengertian Manajemen SDM
15
B. Fungsi Manajemen SDM
18
C. Pengertian Loyalitas Kerja
21
D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja
22
E. Pengertian Produktivitas
31
BAB III
F. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas
33
G. Strategi SDM untuk Meningkatkan Produktivitas
34
H. Hubungan antara Loyalitas kerja dan Produktivitas
36
GAMBARAN UMUM PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.
BAB IV
A. Sejarah Berdirinya
35
B. Visi, Misi, dan Nilai-nilai
40
C. Produk
41
D. Struktur Organisasi
46
E. Manajemen SDM
48
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Deskripsi Hasil Penelitian
53
B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. dalam Mempertahankan Loyalitas Kerja SDM
53
C. Loyalitas Kerja SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
63
D. Produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
74
BAB V
PENUTUP A. Kesimpulan
87
B. Saran
89
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk. Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI)
Oleh:
Mahfudz Maulana Sahban NIM: 104046101621
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1430 H / 2009 M
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya nyatakan bahwa: 1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini saya cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya saya atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi yang berlaku di Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 19 Februari 2009
Mahfudz Maulana Sahban
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi berjudul STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk. Telah diujikan dalam Sidang Munaqasyah Fakultas Syariah dan Hukum Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 19 Februari 2009. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI) pada Program Studi Muamalat (Ekonomi Islam). Jakarta, 19 Februari 2009 Mengesahkan, Dekan Fakultas Syariah dan Hukum
Prof.Dr.H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM NIP. 150 210 422 PANITIA UJIAN 1. Ketua
: Dr. Euis Amalia, M. Ag NIP. 150 289 264
(……………………)
2. Sekretaris
: H.Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH NIP. 150 318 308
(……………………)
3. Pembimbing I
: Dra. Nuriyah Thahir, MM NIP. 150 321 873
(……………………)
4. Pembimbing II
: Dra. Maskufa, MA NIP. 150 268 590
(……………………)
5. Penguji I
: Drs.H.Burhanuddin Yusuf, MM NIP. 150 203 012
(……………………)
6. Penguji II
: Mu’min Rauf, S.Ag, MA NIP. 150 264 191
(……………………)
DAFTAR PUSTAKA
Amin, A Riawan. The Celestial Management. Jakarta: Senayan Abadi Publishing. Cetakan kedelapan, 2007. Andreas,
Dodi.
Loyalitas.
Artikel
diakses
pada
tanggal
8
Mei
2008
dari
Mei 2008
dari
http://www.mail-archive.com/
[email protected]. Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21. Jakarta: PT. INDEKS Kelompok Gramedia, 2005. Harefa,
Andrias Loyalitas.
Artikel diakses
pada tanggal 8
www.pembelajar.com. Hasibuan,
Malayu.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Jakarta:
PT.
Bumi
Aksara. 2007 Hemsath, Dave dan Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work. Artikel diakses pada tanggal 31 Oktober 2008 dari http://books.google.co.id,. Ifham,
Ahmad.
Faktor
Penentu
Perkembangan
Bank
Syariah.
Republika.
28/3/2007 Ilyas, Yaslis. Kinerja. Depok:FKMUI, 2002. Ismanto, Djodi. Meningkatkan Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 3 Juli 2008 dari http://djodiismanto.blogspot.com. ------------------“Loyalitas
Kerja”. Artikel diakses pada tanggal 5
http://4arion.wordpress.com --------------- Annual Report PT. BSMI, Tbk. 2006 --------------- Annual Report PT. BSMI, Tbk. 2007
mei 2008 dari
-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008 Mauludi, Ali. Statistika I. Edisi kesatu. Ciputat: PT. Prima Heza Lestari.. 2006 Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. cetakan kedua. 2003 Poerwadarminta. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.2004. Ravianto,
J.
Produktivitas:
seri
Manajemen
Jakarta:
Produktivitas,
Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985 Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari 2008. Sarjono,
Anas.
Pengantar
Statistik
Pendidikan.
Jakarta:
PT
Raja
Grafindo
Persada, 1997. Sevilla, Consuelo G.,dkk. Pengantar Metode Penelitian. Jakarta: UI-Press. 1993. Siagian, Sondang P, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Cetakan
keempat, 2004 Sollution
Consultant,
Tips
Untuk
Strategi
Mempertahankan
Karyawan
http://indonesia.smetoolkit.org Suhendra, MM dan Hayati, Murdiah MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005. Timpe, A. Dale. Produktivitas. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Cetakan Keempat. 1999. Widjadjakusuma, M. Karebet, dkk. “Pengantar Manajemen Syariat”. Jakarta: Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003. Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. 2007.
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1
Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin
45
Tabel 4.1
Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan
64
Tabel 4.2
Saya merasa bagian dari perusahaan
65
Tabel 4.3
Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat
Tabel 4.4
Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan
Tabel 4.5
67
Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan
Tabel 4.7
66
Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya
Tabel 4.6
65
67
Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan
68
Tabel 4.8
Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja
68
Tabel 4.9
Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.
69
Tabel 4.10
Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya
70
Tabel 4.11
Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni
70
Tabel 4.12
Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja
71
Tabel 4.13
Lingkungan kerja sangat kondusif
72
Tabel 4.14
Kebijakan yang dijalankan cukup adil
73
Tabel 4.15
Karyawan dengan atasan dapat berkomunikasi dengan baik
Tabel 4.16
Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk per 31 September 2006-2008
Tabel 4.17
73
75
Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan peningkatan kinerja karyawan 77
Tabel 4.18
Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu
Tabel 4.19
Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan
Tabel 4.20
77
78
Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam bekerja
78
Tabel 4.21
Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan
79
Tabel 4.22
Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif
80
Tabel 4.23
Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik
Tabel 4.24
Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya
Tabel 4.25
80
81
Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan.
81
Tabel 4.26
Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik
82
Tabel 4.27
Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan
83
Tabel 4.28
Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan
83
Tabel 4.29
Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
84
Tabel 4. 30
Sarana dan Prasarana kurang mendukung
85
Tabel 4.31
Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja
85
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk…
46
Gambar 4.1 Human Asset List/Value
58
………………………… ………..
BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Manusia merupakan unsur paling penting dalam proses-proses organisasi ataupun proses kerja. Dalam hal ini manusialah yang dapat menentukan maju mundurnya sebuah organisasi atau perusahaan. SDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.. Manusia melakukan tindakan atau bekerja guna menunjukan eksistensinya selain bekerja juga merupakan perintah Allah SWT sebagaimana FirmanNya:
☺ ! "#$% ⌧ &' ()*+#☺,- Artinya: Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu.” (Q.S. At-Taubah:105)
Karena demikian, dalam bekerja manusia bukan hanya diperas tenaganya, dieksploitasi pikirannya, akan tetapi perlu adanya penghargaan yang layak atas kinerja yang dilakukan, dan harkat martabat manusia perlu dihargai. Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat dinamis itu disebabkan kebutuhan manusia yang bersifat dinamis pula, kondisi ini mengharuskan sebuah organisasi/perusahaan selalu tersedia SDM yang mampu merancang dan menghasilkan produk-produk yang berkualitas.
1
Namun tidak
diperbolehkan untuk menuntut manusia sebagai seorang pekerja agar mencurahkan 1
H. Hadari Nawawi, Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif, cet II, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2003), , h. 7
tenaga, kecuali sesuai dengan kapasitas kemampuannya yang wajar, karena tenaga tersebut tidak mungkin dibatasi dengan takaran yang baku.2
5/67
2,3&4
Artinya: “Allah tidak membebani kesanggupannya..” (Q.S.Al-Baqarah:286)
#)0 1 ./ 8 $ seseorang
melainkan
sesuai
dengan
Ilmu manajemen modern memperlakukan SDM bukan hanya sebagai alat bagi perusahaan akan tetapi SDM harus dipandang sebagai asset
yang berharga yang
dimiliki perusahaan dan akan terus dibina dan terus dipelihara dengan baik agar segala misi dan visi perusahaan akan terlaksana dengan baik. 3 Pemeliharaan tersebut nantinya diharapkan dapat mempertahankan loyalitas kerja karyawan. Seorang karyawan yang loyal akan mengorbankan banyak hal dahulu untuk membuktikan kemampuannya, Dari hasil pengamatan, loyalitas akan muncul bila needs yang dibutuhkan oleh person telah dipenuhi oleh sistem yang bersangkutan. Dalam prakteknya, banyak metode bisnis yang sangat tergantung pada loyalitas tetapi tidak memiliki effort untuk membangunnya. Akibatnya perusahaan tampak seperti sebuah wadah yang tidak menghargai karyawannya. 4 Padahal dengan menghargai karyawan, maka immunitas mereka akan semakin kuat, mereka akan lebih kuat dalam menghadapi deraan dan tantangan dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga akan menghasilkan loyalitas kerja yang maksimal, selain itu juga penghargaan merupakan hak bagi karyawan sebagaimana upah yang seharusnya diperoleh, dan Allah SWT 2
M. Karebet Widjadjakusuma, dkk. Pengantar Manajemen Syariat, Cet. II, (Jakarta: Khairul Bayan Press, 2003) h. 154 3 Suhendra, MM dan Murdiah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005), h.109 4 “Loyalits Kerja”. http://4arion.wordpress.com , diakses pada tanggal 5 mei 2008
menjanjikan siksa yang pedih bagi orang yang melanggar hak karyawan tersebut sebagaimana firmannya dalam hadits Qudsi:
آ# ر ا ر ور ع "!ا: ان م ا ﻡ .,! أ%# و%& ﻡ# )*# و ر ا*)( ! أ! ا%& ' Artinya: “Tiga Orang yang Aku musuhi di hari kiamat, yaitu: Orang yang memberi karena aku lalu mengingkarinya, orang yaang menjual budak yang sudah dibebaskan, lalu makan harganya, dan orang yang mempekerjakan buruh yang melaksanakan tugasnya, tetapi tidak memberikan upahnya. (HR. Bukhari).
Dengan menganggap karyawan sebagai bagian yang tak terpisahkan dari perusahaan, akan berimplikasi pada peningkatan produktivitas kerja yang diindikatori oleh meningkatnya laba perusahaan. Berdasarkan laporan fortune tentang 100 perusahaan yang dijadikan tempat yang paling baik dijadikan tempat untuk bekerja di Amerika Serikat, menggambarkan bahwa bila 1000 dolar diinvestasikan dalam suatu perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawannya, dalam delapan tahun, uang yang ada akan berkembang menjadi 8.188 dollar. Tetapi bila uang 1000 dollar tersebut diinvestasikan di perusahaan yang karyawannya tidak memiliki loyalitas, maka hal itu hanya akan berkembang menjadi 3.976 dollar dalam jangka waktu yang sama.5 Hal ini menunjukkan bahwasannya terdapat hubungan kausalitas antara loyalitas karyawan dengan produktivitas perusahaan. Loyalitas, merupakan nilai-nilai yang muncul secara timbal-balik. Lokasi kerja yang individualistis, hubungan dengan rekan kerja dan pimpinan, serta penyediaan latihan merupakan beberapa teknik yang dapat digunakan oleh pimpinan untuk
5
Subir Chowdhury, Organisasi Abad 21, (Jakarta: PT. INDEKS Kelompok Gramedia, th. 2005) h. 258
memperkuat penghargaan mereka terhadap karyawan. 6 Karyawan dalam hal ini sebagai SDM seyogyanya diperlakukan sebagai HumanCapital sehingga nantinya SDM tersebut dapat memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Bank syariah sebagai lembaga perantara keuangan atau disebut financial intermediary yang pengoprasiannya disesuaikan dengan prinsip syariah Islam memiliki Pertumbuhan yang cukup pesat. Sepanjang tahun 2007, perkembangan bank syariah di Indonesia cukup menggembirakan, ini terlihat dari pertumbuhan Unit Usaha Syariah (UUS) dari yang menjadi 26 dari sebelumnya hanya mencapai 20 UUS di tahun 2006, BPRS dari 105 BPRS (2006) menjadi 114 BPRS (2007).7 Pertumbuhan industri perbankan syariah ini tidak bisa dilepaskan dari peran SDMnya. Terkait dengan loyalitas, Industri pebankan syariah harus lebih memperhatikan lagi masalah loyalitas kerja SDMnya. Bila melihat pada riset yang pernah dilakukan di Amerika Serikat tentang 100 perusahaan terbaik, dapat di implementasikan bahwa diperlukan strategi untuk mempertahankan loyalitas kerja
sehingga nantinya akan berimplikasi pada
peningkatan laba perbankan syariah sehingga target market share yang telah ditetapkan dapat terwujud. 6
Sollution Consultant, Tips Untuk Strategi Mempertahankan Karyawan diakses pada tanggal 5 mei 2008 dari http://indonesia.smetoolkit.org 7 Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari 2008
Oleh karena itu dibutuhkan strategi yang efektif untuk mempertahankan loyalitas kerja SDM sehingga dapat memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan. Agar nantinya biaya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mempertahankan loyalitas karyawan ini mendapat Feed back yang maksimal, yaitu berupa peningkatan produktivitas kerja. Berdasarkan paparan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk membahas lebih lanjut mengenai Loyalitas kerja dan implikasinya pada produktivitas dengan melakukan penelitian lebih lanjut dalam bentuk skripsi dengan judul “ STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk Batasan dan Rumusan Masalah Untuk memudahkan penelitian masalah ini maka penulis membatasi masalah yang dikaji, yaitu mengenai strategi mempertahankan loyalitas SDM dan implikasinya pada produktivitas kerja. Adapun yang menjadi rumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini antara lain: 1. Apa Definisi serta arti penting loyalitas kerja menurut manajemen Bank Syariah Mega Indonesia? 2. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja SDM? 3. Bagaimana Strategi mempertahankan loyalitas kerja SDM pada PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. 4. Bagaimana produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia?
Tujuan dan Kegunaan Penelitian Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk: 1. Untuk mengetahui Definisi serta arti penting loyalitas kerja menurut manajemen PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.
2. Untuk Mengetahui Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja SDM. 3. Untuk mengetahui Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk dalam mempertahankan loyalitas kerja SDMnya. 4. Untuk mengetahui produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. Adapun Kegunaan dari Penelitian ini adalah: Kegunaan teoritis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai referensi bagi pelajar, mahasiswa serta kalangan akademik lainnya. Kegunaan praktis: Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi para praktisi bank syariah khususnya bagi para manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawannya
Review Studi Terdahulu Berdasarkan kajian pustaka terdahulu belum ada yang membahas mengenai strategi mempertahankan loyalitas kerja dan implikasinya pada produktivitas.. Dari database yang ditemukan, judul skripsi yang terkait hanya membahas seputar Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah, mempersiapkan SDM bank syariah, serta mengenai korelasi antara kompensasi dengan motivasi kerja. Diantara skripsi-skripsi yang membahas masalah SDM antara lain sebagai berikut: “Manajemen Sumber Daya Manusia Perbankan Syariah: Studi kasus pada PT. BPRS WAKALUMI Ciputat.” Disusun oleh Iis Aisyah tahun 2005. Hasil penelitiannya menyimpulkan antara lain bahwa Manajemen SDM merupakan kegiatan pengelolaan SDM yang ada dibank syariah melalui kegiatan perencanaan tenaga, recruitment dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, pemberian kompensasi yang adil, pengintegrasian, pemeliharaan SDM sampai PHK. “Hubungan Sistem Pengupahan Terhadap Produktivitas Kerja.” Disusun oleh Sri Royanih tahun 2005. Hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa hubungan sistem pengupahan dan peningkatan produktivitas sangat erat dan saling adanya keterkaitan yang tidak dapat dipisahkan antara satu dan lainnya. Karena sistem pengupahan mempunyai fungsi yang sangat penting dalam usaha meningkatkan produktivitas. “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Produktivitas:Studi Kasus PT. Bank Muamalat.” Tbk. Disusun Oleh Riza Rizwan . Rahman tahun 2006. Dari hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa pendidikan dan pelatihan
merupakan
suatu
kegiatan
yang
sangat
penting
dan
berpengaruh untuk mengembangkan karyawan. Setelah mendapatkan hasil perhitungan, dapat diketahhui terdapat pengaruh yang signifikan antara pendidikan dan pelatihan terhadap produktivitas. Korelasi Pemberian Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia Tbk. Yang disusun oleh Dedeh Leina tahun 2007. Hasil penelitiannya menyimpulkan antara lain bahwa terdapat korelasi positif yang signifikan antara kompensasi dengan motivasi kerja dimana sample yang diambil sebanyak 60 karyawan, dijeneralisasikan kepada populasi 600 karyawan. Diantara skripsi-skripsi diatas belum ada yang membahas secara spesifik mengenai loyalitas kerja SDM padahal menurut hemat penulis
strategi mempertahankan loyalitas kerja tersebut sangatlah penting untuk keberlangsungan produktivitas perusahaan, dalam hal ini bank syariah, oleh karena itu melihat pentingnya bahasan pada judul yang penulis ajukan, dan secara kebetulan belum ada yang membahasnya secara spesifik. Maka dengan itu penulis berketetapan untuk menjadikannya sebagai judul penulis.
Metode Penelitian Persiapan Penelitian. Persiapan penelitian meliputi; Survei Lokasi, permohonan izin, penyebaran angket.
Penentuan Lokasi Penelitian Lokasi Penelitian adalah pada Bank Syariah Mega Indonesia Menara Bank Mega lantai 21 Jl. Kapt. Tendean Kav. 12-14 A Populasi dan Sampel Populasi dari penelitian ini adalah karyawan Bank Syariah Mega Indonesia. Teknik pengambilan sample
yang digunakan oleh penulis adalah
teknik Random sampling. Random (acak);adalah suatu pengambilan sampel dimana setiap populasi memiliki peluang yang sama untuk dijadikan sampel. 8
Adapun jumlah sampel yang diambil untuk penelitian ini sebanyak 30 orang
karyawan merujuk kepada pendapat Gay untuk metode deskriptif, minimal 10 % populasi atau sekitar 30 subjek. 5. Metode Pengumpulan data 8
Ali Mauludi, AC, MA, “Statistika I”, (Ciputat: PT. Prima Heza Lestari), Ed. I, h. 30
Metode pengumpulan data yang dilakukan penulis adalah sebagai berikut: a. Field Research, yakni penelitian lapangan yang dilakukan melalui survey langsung ke Bank Syariah Mega Indonesia yang bertujuan untuk memperoleh data yang sesuai dengan yang dibutuhkan. Hal ini dilakukan dengan cara: 1) Interview atau wawancara kepada pihak-pihak BSMI yang terkait dengan bahasan penelitian ini. Serta menyebarkan kuesioner kepada karyawan BSMI. 2) Observasi (Pengamatan) terhadap kondisi BSMI secara umum. b. Library Research, yakni melakukan penelitian dengan cara mencari literature-literatur yang berupa bahan-bahan pustaka dan dokumendokumen
serta
artikel
yang
berkaitan
dengan
pembahasan
penelitian.guna mendapatkan teori-teori dalam mendukung pembuktian kebenaran permasalahan yang dihadapi.
6. Sumber Data a. Primer, data pokok yang didapat dari responden melalui wawancara atau penyebaran angket.
b. Sekunder; data yang didapat dari buku-buku, dan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan pemeliharaan karyawan. 7. Variabel Penelitian a. Loyalitas kerja, Indikatornya adalah: -
Kesetiaan karyawan terhadap atasannya
-
Karyawan merasa bagian dari perusahaan
-
Semangat kerja
-
Kesediaan untuk bekerja diluar jam kerja
-
Kesenangan terhadap tugas lembur
-
Integritas atasan dengan karyawan
-
Kebebasan berpendapat
-
Kejujuran karyawan
-
Taat pada peraturan yang berlaku
-
Kesejahteraan karyawan
-
Kepuasan kerja karyawan
-
Anggapan karyawan terhadap perusahaan
-
Lingkungan kerja yang kondusif
-
Keadilan dari atasan
-
Berkomunikasi dengan efektif.
b. Produktivitas, Indikatornya adalah: -
Laba yang dihasilkan perusahaan
-
Ketepatan melaksanakan tugas
-
Tanggung Jawab karyawan
8.
-
Program pelatihan
-
Keterampilan dan keahlian
-
Kreatif dan inovatif
-
Cermat, dapat dipercaya, dan konsisten.
-
Kompeten secara profesional/teknis.
-
Bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan.
-
Kemauan keras untuk bekerja. 9
-
Sarana dan prasarana perusahaan
-
Kondisi tempat kerja
-
Standar kerja
-
Kedisiplinan
Metode Penulisan Adapun Metode Penulisan yang digunakan pada penelitian ini mengacu pada buku
9.
“Pedoman Penulisan Skripsi Fakultas Syariah dan Hukum tahun 2007.
Sistematika Penulisan Agar penulisan ini lebih terarah maka penulis menggunakan sistematika penulisan sebagai berikut:
BAB I
PENDAHULUAN Bab ini menguraikan tentang Latar Belakang Masalah. Batasan dan Rumusan Masalah, Variabel Penelitian, Indikator Penelitian,
9
A. Dale Timpe, Produktivitas, (Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, th 1999) cet. 4, h. 111-112
Instrumen Penelitian, Hipotesa, Tujuan dan Kegunaan Penelitian, Tinjauan Kajian Terdahulu, Metode Penelitian dan Metode Penulisan, serta Sistematika Penulisan.
BAB II
LANDASAN TEORI Bab
ini
membahas
Manajemen
SDM,
Pengertian
Manajemen
Pengertian
Loyalitas
SDM, kerja
Fungsi .Strategi
Mempertahankan Loyalitas Kerja, Pengertian Produktivitas Kerja, dan Faktor-faktor yang mempengaruhi Produktivitas Kerja. Strategi SDM Dalam Peningkatan Produktivitas serta Hubungan Antara Loyalitas Kerja dengan Produktivitas. BAB III
GAMBARAN
UMUM
PT.
BANK
SYARIAH
MEGA
INDONESIA, Tbk Bab ini membahas Sejarah Berdirinya BSMI. Visi dan Misi BSMI, Struktur Organisasi BSMI, Produk-produk BSMI, serta Manajemen SDM BSMI.
BAB IV
PEMBAHASAN PENELITIAN Bab ini membahas Strategi mempertahankan loyalitas Kerja SDM BSMI serta analisis
Implikasi Loyalitas Kerja SDM Terhadap
Peningkatan Produktivitas BSMI. BAB V
PENUTUP Bab ini berisi Kesimpulan serta Saran-saran.
SKRIPSI STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
Oleh: Mahfudz Maulana Sahban NIM: 104046101621
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1429 H/2008 M
DAFTAR PUSTAKA SEMENTARA
Amin, A Riawan. The Celestial Management. Jakarta: Senayan Abadi Publishing. Cetakan kedelapan. 2007. Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21.
Jakarta: PT. INDEKS Kelompok
Gramedia, . 2005 Hasibuan,
Malayu.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Jakarta:
PT.
Bumi
Aksara. 2007 Ifham,
Ahmad.
Faktor
Penentu
Perkembangan
Bank
Syariah.
Republika.
28/3/2007 ------------------“Loyalitas
http://4arion.wordpress.com
Kerja”.
,
diakses
pada
tanggal 5 mei 2008 Mauludi, Ali. Statistika I. Edisi kesatu. Ciputat: PT. Prima Heza Lestari.. 2006 Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. cetakan kedua. 2003 Siagian, Sondang P Prof.Dr.., , Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara. Cetakan keempat. 2004 Nawawi,
H.
Hadari.
Manajemen
Stratejik
Yogyakarta:
GADJAH
MADA
UNIVERSITY PRESS. Cetakan keempat. 2003 Ravianto,J.
Produktivitas:
seri
Manajemen
Produktivitas,
Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas. 1985
Jakarta:
Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari 2008 Sarjono,
Anas.
Pengantar
Statistik
Pendidikan.
Jakarta:
PT
Raja
Grafindo
Persada. 1997. Sollution
Consultant,
Tips
Untuk
Strategi
Mempertahankan
Karyawan
http://indonesia.smetoolkit.org Suhendra, MM dan Hayati, Murdiah MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005 Timpe, A. Dale. Produktivitas. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Cetakan Keempat. 1999 Widjadjakusuma, M.
Karebet, dkk. “Pengantar Manajemen Syariat”.
Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003 Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. 2007
Jakarta:
RANCANGAN OUT LINE STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
BAB I
PENDAHULUAN A. Latar Belakang B. Batasan dan Rumusan Masalah C. Tujuan Penelitian D. Kegunaan Penelitian E. Tinjauan Pustaka F. Kerangka Teori dan Konseptual G. Metode Penelitian H. Sistematika Penulisan
BAB II
KERANGKA TEORI A. Manajemen Strategi 1. Definisi Strategi 2. Fungsi Manajemen Strategi B. Loyalitas Kerja 1. Pengertian Loyalitas kerja 2. Strategi meningkatkan loyalitas kerja
C. Produktivitas Kerja 1.
Pengertian Produktivitas kerja
2.
Falsafah Produktivitas kerja
3.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Produktivitas Kerja
BAB III
GAMBARAN UMUM PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk A. Sejarah Berdirinya BSMI B. Visi, Misi, dan Tujuan berdirinya BSMI C. Struktur Organisasi BSMI D. Produk-produk BSMI E. Manajemen SDM BSMI
BAB IV
PEMBAHASAN PENELITIAN A. Strategi mempertahankan loyalitas Kerja SDM BSMI B. Analisis
Implikasi Loyalitas Kerja Sdm Terhadap Peningkatan
Produktivitas BSMI .
BAB V
PENUTUP A. Kesimpulan B. Saran
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN-LAMPIRAN
BAB II LANDASAN TEORI
A. Pengertian Manajemen SDM Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6M) yaitu: Men, Money, methode, materials, machines, dan market. Unsur men (manusia) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM yang merupakan terjemahan dari man power manajemen. 10 Manajemen SDM memiliki arti penting dalam rangka mengelola, mengatur, dan memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif demi tercapainya tujuan perusahaan. SDM di dalam suatu instansi perlu dikelola secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan perusahaan, keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar. Drs. Malayu S.P. Hasibuan mendefinisikan bahwasannya MSDM adalah seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.11 Edwin
B.
Flippo
mendefinisikan
MSDM
adalah
perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan,
10 11
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara th. 2007) , h. 9 Ibid. h. 10
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat. Menurut
Dale
Yoder,
manajemen
personalia
adalah
penyedia
kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja mereka. Andrew F. Sikula menggambarkan implementasi tenaga kerja manusia adalah pengadaan, pemeliharaan, penempatan, indoktrinasi, latihan dan pendidikan sumber daya manusia.12 Menurut A.F. Stoner MSDM adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orangorang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.13 Michael J. Jucius mendefinisikan manajemen personalia sebagai lapangan manajemen
yang
bertalian
dengan
perencanaan,
pengorganiasian,
dan
pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga: 1. Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif. 2. Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal. 3. Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik. 14 Adapun yang menjadi komponen dari MSDM tersebut adalah: 1. Pengusaha
12
Ibid, h.11 Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:UIN Jakarta Press, th 2006), cet 1, h. 25 14 Ibid. 13
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan. Besarnya pendapatan tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut. 2. Karyawan Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan. Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi sesuai dengan perjanjian. 3. Pemimpin atau Manajer Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya.15 Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu departemen yang memiliki tugas paling rumit dan menantang. Manajemen sumber daya manusia harus mampu menyediakan angkatan tenaga kerja yang efektif bagi perusahaan sekaligus memberikan harapan serta perhatian yang besar kepada karyawannya. 16 B. Fungsi Manajemen SDM Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. 17 1. Perencanaan Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. 18 Bagi seorang manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program SDM yang akan membantu tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan.19 2. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi. 15
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 15 Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 27 17 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 21 18 Ibid 19 Suhendra, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 27 16
3. Pengarahan Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercacpainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. 4. Pengendalian Pengendalian (Controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. 5. Pengadaan Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6. Pengembangan Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini dan masa depan. 7. Kompensasi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada bataas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. 8. Pengintegrasian Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar terciptanya kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. 9. Pemeliharaan Pemeliharaan (maintenance) adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Metode-metode
pemeliharaan antara lain: Komunikasi, insentif, kesejahteraan karyawan, kesadaran dan keselamatan kerja, dan hubungan industrial pancasila. 10. Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial. 11. Pemberhentian Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan . Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. 20 C. Pengertian Loyalitas kerja Loyalitas menurut kamus umum bahasa Indonesia berarti taat, patuh, dan setia.21 Secara umum Loyalitas adalah kesetiaan. Dan kesetiaan adalah kualitas yang menyebabkan seseorang memberikan dukungan dan pembelaan pada sesuatu. , loyalitas lebih banyak bersifat emosional. Loyalitas adalah kualitas perasaan, dan perasaan tak selalu membutuhkan penjelasan rasional. Loyalitas menjadi salah satu kualitas penentu hubungan antara perusahaan dengan karyawan. Meski hampir tak ada perusahaan atau pimpinan yang berterusterang meminta loyalitas dari karyawannya, namun diam-diam banyak dari mereka yang mengharapkannya. Dengan mendapatkan loyalitas dari karyawannya, sebuah perusahaan merasa benar-benar "memiliki" karyawan yang siap bertempur demi kepentingan usahanya, atau seorang pimpinan tak ragu lagi perintahnya tak terlaksanakan. Demikian pula, bila seorang karyawan yakin telah memberikan
20 21
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 23 Poerwadaarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka 2004) h. 609
loyalitasnya, ia tak perlu khawatir kehilangan pekerjaannya; lebih dari itu kebutuhan-kebutuhannya akan mudah terpenuhi. 22
D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja Dr. Malayu S.P Hasibuan menjelaskan bahwa pemeliharaan adalah strategi untuk mempertahankan loyalitas karyawan. Pemilihan metode pemeliharaan yang tepat sangat penting. Supaya pelaksanaannya efektif dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Metode pemeliharan tersebut adalah sebagai berikut:23 1. Komunikasi Komunikasi harus digunakan dalam setiap penyampaian informasi dari komunikator kepada komunikan. Komunikasi berfungsi untuk instructive, informative, influencing, dan evaluative. Komunikasi adalah suatu alat pengalihan informasi dari komunikator kepada komunikan agar diantara mereka terdapat interaksi. Interaksi terjadi jika komunikasi efektif dipahami. Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problemproblem yang terjadi dalam perusahaan. Jadi manajemen terbuka akan mampu mendukung terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan loyal yang baik dari para karyawan. Masuknya informasi yang lebih
22
Dodi Andreas, “Loyalitas” artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari http://www.mailarchive.com/
[email protected] . 23 Malayu SP. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia ,h.181- 190
banyak akan menjadi daya penggerak yang merangsang gairah kerja dan meningkatkan sikap loyal seseorang terhadap perusahaan. 2. Insentif Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada para karyawan tertentu
berdasarkan
prestasi
kerjanya
agar
karyawan
terdorong
meningkatkan produktivitasnya. Dengan memberikan insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan atas prestasi yang dicapainya sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik. Bentuk insentif dapat berupa penghargaan/pengukukan berdasarkan prestasi kerjanya, insentif ini disebut Immaterial Insentif. Isentif dapat juga berupa fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya, seperti promosi, mengikuti pendidikan, naik haji. Insentif ini disebut Sosial Insentif. Bentuk insentif lainnya adalah berupa uang atau barang, atau disebut sebagai material intensif. 3.
Program Kesejahteraan Kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Jenis-jenis kesejahteraan yang diberikan adalah financial dan non financial yang bersifat ekonomis, serta pemberian fasilitas dan pelayanan. Pemberian kesejahteraan perlu diprogram sebaik-baiknya supaya bermanfaat dalam mendukung tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Program kesejahteraan harus berasaskan keadilan dan kelayakan, juga didasarkan atas kemampuan perusahaan.
4. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (KKK) Keselamatan dan Kesehatan Kerja akan menciptakan terwujudnya pemeliharaan karyawan yang baik. KKK harus ditanamkan pada diri masing-masing individu karyawan, dengan penyuluhan dan pembinaan yang baik agar mereka menyadari pentingnya keselamatan kerja bagi dirinya maupun untuk perusahaan. 5. Hubungan Industrial Pancasila (HIP) HIP adalah hubungan antar pelaku dalam proses produksi barang dan jasa didasarkan atas nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 yang tumbuh dan berkembang di atas kepribadian bangsa dan kebudayaan nsional Indonesia. Ciri-ciri khas HIP adalah: a. HIP didasarkan atas Ketuhanan Yang Maha Esa, kemanusiaan yang adil dan beradab, persatuan Indonesia, kerakyatan yag dipimpin oleh hikmat kebijaksanaan permusyawaratan perwakilan, dan keadilan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia. b. HIP ialah hubungan perburuhan yang secara keseluruhan dijiwai oleh kelima sila pancasila. c. HIP didasarkan atas suasana serta keserasian, keselarasan, dan keseimbangan antara pihak-pihak yang tersangkut dalam proses produksi, yaitu buruh, pengusaha, pemerintah, dan masyarakat umum. d. HIP berpegang teguh pada Tridharma dimana antara buruh, pengusaha, dan pemerintah tercipta saling merasa ikut memiliki, memelihara,
mempertahankan, dan terus-menerus mawas diri, yang mengandung asas partnership dan tanggung jawab bersama. H. Hadari Nawawi menjelaskan strategi mempertahankan loyalitas karyawan dengan pemberian kompensasi tidak langsung. Kompensasi tidak langsung adalah sejumlah ganjaran yang bermaksud untuk memberikan rasa tenang bagi pekerja dan anggota keluarganya.24 Bentuk kompensasi tidak langsung ini terdiri dari: 1. Jaminan Keamanan dan Kesehatan Kerja25 Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perasaan aman dan puas (Quality oF Work Life), beberapa diantaranya adalah sebagai berikut: a. Asuransi jiwa. b. Kompensasi akibat pekerjaan yang sifatnya psikologis untuk mengurangi stress atau yang sejenisnya. c. Asuransi cacat tubuh. d. Biaya rumah sakit. e. Jaminan pengobatan lainnya seperti perawatan, pengobatan gigi, dan perawatan mata. f. Tidak bekerja karena sakit, program ini diberikan berupa jaminan bahwa pekerja tidak akan berkurang penghasilannya apabila menderita sakit yang tidak terlalu lama. 24
H. Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, (Yogakarta:GMU Press, th 2003), cet 5, h. 331 25 Ibid, hlm. 340
,
g. Organisasi pemeliharaan kesehatan. h. Program pensiun. i.
Jaminan sosial.
j.
Uang pesangon.
2. Pembayaran upah selama tidak bekerja26 Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran gaji/upah tanpa dikurangi/dipotong, meskipun seorang pekerja untuk jangka waktu tertentu tidak melaksanakan tugas-tugasnya, bentuknya adalah: a. Liburan dan atau vakansi b. Tidak hadir dengan pemberitahuan c. Meninggalkan perusahaan karena urusan pribadi d. Tidak hadir karena kemalangan e. Cuti seperi cuti tahunan cuti hamil, cuti besar dan lain-lain. 3. Pelayanan untuk pekerja27 Bentuknya adalah sebagai berikut: a. Dana Bantuan Belajar bagi pekerja yang potensial b. Program pemberian pinjaman c. Penyediaan pelayanan makan dan minum. d. Kendaraan untuk para eksekutif
26 27
Ibid, hlm. 345 Ibid, hlm. 346
e. Asuransi kendaraan bagi kendaraan perusahaan yang diperuntukkan bagi pekerja secara individual. f. Baju kerja atau pakaian dinas g. Bonus Tahunan, termasuk tunjangan Hari Raya (THR), atau hari Natal h. Penghargaan bagi pekerja yang berjasa bagi perusahaan Menurut Mariko A. Yashihara, Managing Director PT. JAC Indonesia, ada empat cara mempertahankan loyalitas: 1. Perhatian khusus kepada karyawan khusus. Ini bisa diimplementasikan dengan cara menaikan jabatan dan meningkatkan gaji. Untuk mengetahui perkembangan karyawan, perusahaan harus memantau kerja karyawan. Karyawan yang berkualitas harus diberikan kompensasi positif, salah satunya bonus. Cara ini akan mengikat karyawan untuk
enggan pindah
kerja karena kebutuhan sudah dipenuhi perusahaan 2. Membangun nilai kekeluargaan. Nilai ini bisa dibangun dengan cara makan siang bersama karyawan tepilih, tidak perlu setiap hari, bisa satu bulan, atau satu minggu sekali. Dari sini akan terbangun keakraban antara karyawan dan pemimpin. Cara Seperti ini banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar, para CEO meluangkan waktu makan siang bersama karyawan terpilih. 3. Meningkatkan karir, Menaikkan jabatan karyawan berprestasi sangat perlu dilakukan, karena itu merupakan satu kebanggaan. Karyawan paling senang bila mereka menduduki jabatan yang lebih tinggi. Ini merupakan
satu prestasi kerja, dengan imbalan ini, mereka akan meningkatkan semangat kerja. Jangan biarkan karyawan berprestasi pindah kerja, karena mereka adalah asset perusahaan yang nilainya tidak kalah dengan keuntungan. 4. Dengan menganalisa keadaan karyawan pemimpin akan tahu kondisi dan tingkat kebutuhan karyawan. Setiap karyawan memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-beda. Tingkat kebutuhan karyawan berusia 22-25 tahun, dimana mereka baru lulus kuliah dan belum menikah berbeda dengan karyawan berusia 30-35 tahun. Karyawan berusia 22-25 tahun mempunyai sifat ingin belajar dan tingkat kebutuhan terhadap materi masih relatif kecil. Karyawan pada level ini lebih cocok jika diberikan learning center atau pendidikan tambahan. Pendidikan tambahan akan menjadi bekal pengembangan karier. Berbeda dengan karyawan berusia 30-35 tahun, diusia ini mereka mempunyai keinginan untuk menikah. Untuk kelangsungan pernikahan,
mereka membutuhkan dana pernikahan.
Karyawan seperti ini lebih senang bila gajinya dinaikkan. Begitu juga dengan karyawan berusia 40 tahun keatas, karyawan pada level ini lebih senang bila kesejahteraan keluarga dinaikkan.
28
Selain ditentukan oleh kepribadian, loyalitas karyawan juga ditentukan oleh keadaan perusahaan. Perusahaan yang tidak sehat akan mengurangi 28
http://djodiismanto.blogspot.com. Meningkatkan Loyalitas, diakses pada tanggal 3 Juli 2008
loyalitas karyawan. Kondisi ini tidak hanya terjadi di Indonesia, tapi juga di negara maju. 29 Salah satu yang menjadi penyebab utama merosotnya loyalitas dalam perusahaan, setidaknya menurut James Kouzes, CEO Tom Peters Group, adalah pegawai tidak mempercayai manajemen dalam memenuhi apa yang dikatakannya atau menerapkan apa yang diprakarsainya, dengan kata lain manajemen tidak dipercayai oleh konstituennya karena antara kata-kata dan tindakan terdapat jurang pemisah dan dalam. Pada titik ini dapat kita lihat bahwa masalah loyalitas berkaitan langsung dengan integritas.30 Integritas hanya dapat dibangun lewat kejujuran yang diekspresikan lewat keselarasan antara kata-kata dan tindakan. Bila para pemimpin mendemonstrasikan integritas dan kejujuran, maka para pegawai tidak ragu untuk bersikap loyal atau setia (faithful).31
E. Pengertian Produktivitas Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat dikuantifikasi dengan membagi keluaran dan masukan. Menaikkan produktivitas dapat dilakukan dengan memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak keluaran atau output yang lebih baik dengan tingkat masukan sumber daya tertentu.32 29
ibid. Integritas, dalam kata latin Integer adalah utuh, lengkap, dan tidak terfragmentasi. 31 Andrias Harefa, “Loyalitas”, artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari www.pembelajar.com, 32 Prof. Dr. Wibowo, SE, M.Phil, Manajemen Kinerja, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, th 2007), h. 241. 30
J. Ravianto mengartikan produktivitas adalah suatu sikap yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok, harus lebih baik dari hari ini. Sedangkan produktivitas tenaga kerja adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Produktivitas juga mengandung beberapa pengertian menurut filosofi yaitu pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha meningkatkan mutu kehidupan.33
Allah SWT menggambarkan produktivitas dalam AL-Qur’an surat Yasin Ayat 33-35:
BC%DE
=?@A ;<&1 8H(+IG J" <&F,G ☺,- EO J <0+N)* KL MEI+" STTU &' PQR&1 J+L)☺ Y)Z* AWHX( M 8V) KL M &4^_ ] HKL " -V)1[\ STU U' G ,- Y)* <0) &* a T ☺b Y)* PQRG).⌧" =81)c+1" J+F )☺& ST6U &' Pd eKf Artinya: “Dan suatu tanda (kekuasaan Allah yang besar) bagi mereka adalah bumi yang mati. kami hidupkan bumi itu dan kami keluarkan dari padanya biji-bijian, Maka daripadanya mereka makan.Dan kami jadikan padanya kebun-kebun kurma dan anggur dan kami pancarkan padanya beberapa mata air, Supaya mereka dapat makan dari buahnya, dan dari apa yang diusahakan oleh tangan mereka. Maka mengapakah mereka tidak bersyukur?” (Q.S. Yasin:33-35) H. Hadari Nawawi menyebutkan bahwasannya produktivitas adalah rasio atau perbandingan terbalik antara hasil (output) dengan masukan (input) . Rasio tersebut dapat digambarkan sbb: Masukan (Input) PRODUKTIVITAS =
Keluaran (Output)
33
Barang/Jasa+ Pelayanan =
Sumber Daya Yang Digunakan
J. Ravianto, Produktivitas dan TKI seri Manajemen Produktivitas, (Jakarta: Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985), h. 13
Abraham Maslow menyebutkan bahwa seorang dapat mengaktualisasikan diri. Manusia yang mempunyai kepribadian seimbang dan produktif dicirikan dengan sejumlah karakter pembentuk symbol proses realisasi potensi yang terpendam dan bersifat fitrah dalam diri. Maslow berpendapat, seseorang tidak dapat mengatualisasikan diri sebelum ia mempunyai sarana yang cukup untuk memberi kepuasan terhadap tuntutan fisiologis, rasa aman, afiliasi,pengakuan, dan penghargaan.34 Peningkatan Produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk: 1. Jumlah produksi meningkat dengan mengunakan sumber daya yang sama/ tetap. 2. Jumlah produksi tetap atau meningkat dengan sumber daya yang lebih sedikit. 3. Jumlah produksi jauh lebih besar yang diperoleh dengan pertambahan sumber daya yang relatif kecil. 35
F. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas Yaslis Ilyas, dalam bukunya “kinerja” memaparkan bahwasannya produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain: a. Faktor Lingkungan: ekonomi, sosial budaya, hukum, dan politik b. Faktor personel: motivasi tujuan kemampuan, moral, pendidikan, tingkat penghasilan, gizi dan kesehatan. c. Faktor organisasi: struktur, teknologi, dan iklim kerja d. Faktor manajerial: komunikasi, kepemimpinan, pengambilan keputusan, memberikan motivasi, menyusun tujuan penentuan dan penggunaan sumber daya. 34
A. Maslow, Motivation and Personality (N.Y.:Harper, 1954), bab 12, dikutip dalam buku Dr. Abdul Hamid Mursi, SDM yang Produktif, (Jakarta: Gema Insani Press, 1997) h. 44-45. 35 Yaslis Ilyas, Kinerja, (Depok:FKMUI, 2002), h 82
G. Strategi terhadap Sumber Daya Manusia Untuk Meningkatkan Produktivitas36 Untuk meningkatkan produktivitas, perlu memberikan perhatian lebih besar pada sumber daya manusia. Mereka ditingkatkan perannya dengan dilibatkan dalam setiap kegiatan organisasi. Lingkungan kerjanya juga perlu diperbaiki. 1. Peran Sumber Daya Manusia Proses manajemen produktivitas yang efektif tidak layak tanpa komitmen dan perlibatan pekerja pada semua tingkatan. Organisasi atau perusahaan tidak dapat menciptakan budaya berorientasi kinerja apabila sebagian besar tenaga kerja tidak mempunyai komitmen atau terlibat dalam perbaikan produktivitas. 2. Quality of Worklife Lingkungan dengan quality karakteristik sebagai berikut:
of
worklife
ditandai
a.
Pekerja berpeluang memengaruhi keputusan.
b.
Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.
c.
Pekerja
mendapatkan
informasi
lengkap
oleh
tentang
pengembangan dalam organisasi. d.
Pekerja mendapat umpan balik bersifat konstruktif.
e.
Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi.
f.
Pekerja merasakan bahwa pekerjaannya bermakna dan menantang.
g.
Pekerja merasakan adanya keamanan dan kesempatan kerja
3. Perlibatan Pekerja
36
Wibowo,, Manajemen Kinerja,h 260
Terdapat tingkatan perlibatan pekerja yang berbeda berdasarkan asumsi yang mendukungnya. Lawler membagi tingkat perlibatan tersebut dalam tiga macam pendekatan. a.
The Human Relation Approach Pendekatan hubungan antarmanusia didasarkan pada kepercayaan bahwa pekerja yang lebih puas adalah pekerja yang lebih produktif. Motivasi utama untuk inisiatif perlibatan adalah meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
b.
The Human Resources Approach Asumsi yang dipergunakan dalam pendekatan ini adalah bahwa manusia adalah sumber daya yang berharga, mampu memberikan kontribusi yang signifikan pada kinerja organisasi.
c.
The High Involvement Approach Sistem perlibatan tinggi bekerja berdasarkan asumsi bahwa pekerja mampu membuat keputusan penting tentang pekerjaannya.
H. Hubungan antara loyalitas kerja dengan produktivitas Dalam laporan fortune tentang 100 perusahaan yang paling baik dijadikan tempat bekerja di Amerika Serikat. Dibandingkan dengan ratarata penghasilan tahunan bagi pemegang saham yang dihasilkan oleh perusahaan yang dinominasikan oleh karyawan mereka dengan perusahaan yang tidak menerima dukungan dari karyawan, menunjukan bahwa investor lebih baik menahan stok di perusahaan yang menerima dukungan dari karyawan. Lebih dari periode lima tahun, perusahaan yang disetujui oleh karyawan memberikan hasil 27,5% bagi investor, dibandingkan dengan hanya 17,3 % bagi perusahaan yang tidak dinominasikan ke “100 terbaik.” Dan lebih dari periode 10 tahun, perusahaan yang dinominasikan memberikan pendapatan 23,4% bagi investor, bandingkan dengan hanya 14,8% dari perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawan. Hal tersebut berarti bahwa bila 1000 dolar diinvestasikan dalam suatu perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawannya, dalam
delapan tahun, uang yang ada akan berkembang menjadi 8.188 dollar. Tetapi bila uang 1000 dollar tersebut diinvestasikan di perusahaan yang karyawannya tidak memiliki loyalitas, maka hal itu hanya akan berkembang menjadi 3.976 dollar dalam jangka waktu yang sama.37 Hal ini menunjukkan bahwasannya terdapat hubungan kausalitas antara loyalitas karyawan dengan produktivitas perusahaan dimana perusahaan harus menetapkan strategi untuk meningkatkan serta mempertahankan produktivitasnya melalui peningkatan loyalitas kerja karyawan.
37
Subir Chowdhury, Organisasi Abad 21, h. 258
BAB III GAMBARAN UMUM PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk
A. Sejarah Berdirinya Perjalanan PT. Bank Syariah Mega Indonesia diawali dari sebuah bank umum bernama PT. Bank Umum Tugu yang berkedudukan di Jakarta. Pada tahun 2001, Para Group (PT. Para Global Investindo dan PT. Para Rekan Investama), kelompok usaha yang juga menaungi PT Bank Mega, Tbk., Trans TV, dan beberapa Perusahaan lainnya, mengakuisisi PT Bank Umum Tugu untuk dikembangkan menjadi bank syariah. Hasil konversi tersebut, pada 25 Agustus 2004 PT. Bank Umum Tugu resmi beroperasi syariah dengan nama PT. Bank Syariah Mega Indonesia. Komitmen penuh PT. Para Global Investindo sebagai pemilik saham mayoritas untuk menjadikan PT. Bank Syariah Mega Indonesia sebagai bank syariah terbaik, diwujudkan dengan mengembangkan bank ini melalui pemberian modal yang kuat demi kemajuan perbankan syariah dan perkembangan ekonomi Indonesia pada umumnya. Penambahan modal dari Pemegang Saham merupakan landasan utama untuk memenuhi tuntutan pasar perbankan yang semakin meningkat dan kompetitif. Dengan upaya tersebut, PT. Bank Syariah Mega Indonesia yang memiliki semboyan "untuk kita semua" tumbuh pesat dan terkendali serta menjadi lembaga keuangan syariah ternama yang berhasil memperoleh berbagai penghargaan dan prestasi. Dalam upaya mewujudkan kinerja sesuai dengan nama yang disandangnya, PT. Bank Syariah Mega Indonesia selalu berpegang pada azas profesionalisme,
keterbukaan dan kehati-hatian. Didukung oleh beragam produk dan fasilitas perbankan terkini, PT. Bank Syariah Mega Indonesia terus berkembang, hingga saat ini memiliki 15 jaringan kerja yang terdiri dari kantor cabang, cabang pembantu dan kantor kas yang tersebar di hampir seluruh kota besar di Pulau Jawa dan di luar Jawa. Guna memudahkan nasabah dalam memenuhi kebutuhannya di bidang keuangan, PT Bank Syariah Mega Indonesia juga bekerjasama dengan PT Arthajasa Pembayaran Elektronis sebagai penyelenggara ATM Bersama serta PT. Rintis Sejahtera sebagai penyelenggara ATM Prima dan Prima Debit. Ini dilakukan agar nasabah dapat melakukan berbagai transaksi perbankan dengan lebih efisien, praktis, dan nyaman. Selama tahun kinerja 2007 BSMI berhasil mengalami pertumbuhan laba sebesar 127,23%. Pada akhir 2006, laba usaha sebesar Rp. 38,3 Milyar, menjadi Rp. 87, 02 milyar pada akhir tahun 2007. Aktiva produktif BSMI mengalami peningkatan sebesar Rp. 218, 92 milyar atau tumbuh sekitar 9,95% dibandingkan pencapaian tahun 2006. Aset juga mengalami pertumbuhan paling tinggi, pada tahun 2006. dimana pada tahun tersebut, asset BSMI tumbuh sebesar 161,45% dibanding tahun 2005. Bank Mega Syariah akan terus meningkatkan pencapaian-pencapaian bisnis. Untuk itu, Bank Mega Syariah telah menetapkan berbagai strategi dengan fokus sebagai berikut: 1. Meningkatkan fungsi intermediasi dalam menyalurkan pembiayaan kepada sektor korporasi, konsumer, serta Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) dengan tetap memegang prinsip kehati-hatian. 2. Aktif berpartisipasi dalam kerjasama pembiayaan melalui skema sindikasi dan club deal.
3. Meningkatkan penyaluran pembiayaan kepada masyarakat melalui lembaga keuangan bank, lembaga keuangan bukan bank, dan koperasi, yang berkinerja baik. 4. Penambahan jaringan kantor, dalam bentuk cabang penuh, cabang pembantu, dan kantor kas. 5. Pengembangan kantor layanan syariah (Mega Syariah Gallery) bekerjasama dengan PT. Bank Mega, Tbk.
B. Visi, Misi dan Nilai-Nilai -
Visi Bank Syariah Kebanggaan Bangsa
-
Misi Memberikan jasa layanan keuangan syariah terbaik bagi semua kalangan, melalui kinerja organisasi yang unggul, untuk meningkatkan nilai tambah bagi stakeholder dalam mewujudkan kesejahteraan bangsa
-
Nilai-Nilai Visioner, Amanah, Profesional, Konsisten, Interpreneurship, Teamwork, Berbagi.
C. Produk 1. Produk Pendanaan a. MegaSyariah TAMA, diperuntukkan bagi perorangan dan institusi dan bisa dimiliki nasabah dengan sangat mudah: b. MegaSyariah FLEKSI,
Adalah simpanan dengan konsep syariah titipan (wadiah) yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi dalam waktu yang lebih leluasa. MegaSyariah Fleksi memungkinkan nasabah: •
Menempatkan dana sesuai syariah dalam jangka waktu sesuai kebutuhan Nasabah (sekurang - kurangnya 1 minggu)
•
Mendapatkan keleluasaan untuk menarik dana sewaktu-waktu
•
Menjadikan MegaSyariah FLEKSI jaminan bagi kebutuhan pembiayaan Nasabah.
c. MegaSyariah PENDIDIKAN Perencanaan Dana Pendidikan Sesuai Syariah. Nasabah yang ingin merencanakan dan mewujudkan masa depan yang indah bagi buah hati tercinta sejak dini. Adapun keunggulannya adalah: •
Tersedianya dana pendidikan yang direncanakan sesuai syariah.
•
Jumlah angsuran disesuaikan dengan kemampuan nasabah.
•
Dilindungi asuransi jiwa yang akan memberikan manfaat untuk:
•
o
Perlindungan rawat inap (dalam/luar negeri)
o
Perlindungan kecelakaan
o
Setoran dana lanjutan sampai dengan Rp 500.000.000,-
Gratis Premi
d. MegaSyariah UMRAH,
Adalah produk yang ditujukan untuk memudahkan nasabah untuk mempersiapkan biaya perjalanan umrah dengan simpanan terencana sesuai syariah, Bank Mega Syariah menawarkan MegaSyariah Umrah e. MegaSyariah GIRO Adalah rekening koran wadiah yang memungkinan nasabah mengelola dana
dengan
nyaman
sesuai
kebutuhan
Menyimpan dana sesuai syariah dan mendapatkan kemudahan bertransaksi melalui cek dan bilyet f. MegaSyariah DEPO Adalah simpanan berjangka mudharabah yang bukan hanya memberikan nisbah bagi hasil yang relatif tinggi, tetapi juga dapat dijadikan fasilitas jaminan untuk kebutuhan pembiayaan nasabah. Nasabah dapat memperpanjang jangka waktu MegaSyariah DEPO: •
Automatic Roll Over (perjanjian di awal penempatan untuk otomatis perpanjangan)
•
Dengan konfirmasi pada saat jatuh tempo
2. Produk Pembiayaan a. .MegaSyariah OTO Adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan kendaraan dengan konsep secara syariah jual beli (murabahah) yang dapat diangsur dengan jumlah yang tetap setiap bulannya, dalam jangka waktu yang disepakati . Ketika nasabah bermaksud mendapatkan fasilitas pembiayaan kepemilikan mobil, bisa jadi nasabah mempertimbangkan banyak hal antara lain: angsuran yang tinggi dan fluktuatif
atau proses yang panjang. Melalui fasilitas MegaSyariah OTO nasabah tidak perlu lagi. MegaSyariah OTO adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan kendaraan dengan konsep secara syariah jual beli (murabahah) yang dapat diangsur dengan jumlah yang tetap setiap bulannya, dalam jangka waktu yang disepakati.
b. Mega Syariah GRIYA Adalah fasilitas pembiayaan pemilikan rumah, apartemen ataupun renovasi dan pembangunan rumah dengan konsep syariah jual beli (murabarah) dengan angsuran tetap selama jangka waktu yang disepakati. c. MegaSyariah MULTI Adalah fasilitas pembiayaan untuk keperluan barang konsumtif yang merupakan barang halal dengan konsep syairah jual beli (murabahah) dengan angsuran tetap selama jangka waktu yang disepakati. d. MegaSyariah INVEST Adalah fasilitas pembiayaan kepada pengusaha atau perusahaan untuk keperluan pengadaan barang investasi dengan konsep syariah jual beli atau bagi hasil dengan kemudahan proses dan persyaratannya. e. MegaSyariah CAPITAL Adalah fasilitas pembiayaan kepada pengusaha atau perusahaan umtuk tujuan modal kerja usaha, dimana pemberian modal biaya tersebut dapat secara penuh atau sharing dana berdasarkan sistem bagi hasil.
f. Mega Syariah GARANSI Adalah fasilitas penjaminan tertulis yang diberikan Bank Mega Syariah kepada penerima jaminan untuk keperluan Nasabah dalam melaksanakan proyek tertentu.
g. MegaSyariah EMAS Adalah fasilitas pinjaman dana yang sesuai prinsip syariah dengan menggandakan barang berharga berupa perhiasan emas, emas batangan dan koin emas, tanpa dikenakan bunga atau margin.
D. Struktur Organisasi Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk
Dewan Komisaris:
1) Marie Muhammad (komisaris utama) 2) Dudi Hendrakusuma Syahlani (komisaris) 3) Ari Prabowo (Komisaris) Adapun tugas dari Dewan Komisaris ini adalah: •
Melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada Dewan Direksi.
•
Melakukan tindak lanjut dari hasil pengawasan dan rekomendasi jika terjadi penyimpangan dari ketentuan Undang-Undang, Anggaran Dasar dan prudential banking practises. Dewan Komisaris wajib memenuhi tata tertib kerja dan secara hukum
•
bertanggung jawab sesuai dengan ketentuan Undang-Undang (UU) Perseroan Terbatas, UU Perbankan dan Anggaran Dasar Bank. Dewan Pengawas Syariah: 1) KH. Ma'ruf Amin (Ketua) 2) DR. H. Achmad Satori Ismail (Anggota) 3) Kanny Hidayat Y. (Anggota) Dewan Direksi: Jajaran direksi di Bank Mega Syariah harus lulus fit dan proper test dari Bank Indonesia (BI). Saat ini, Direksi Bank Mega Syariah terdiri dari empat orang, yaitu: 1) Beny Witjaksono sebagai Direktur Utama. 2) Any Murdiati sebagai Direktur Bisnis. 3) Aryanto Budi Purnomo sebagai Direktur Operation dan IT.
4) Gandhi Ganda Putra Ismail sebagai Direktur. Sesuai dengan pedoman GCG, Direksi bertanggung jawab penuh atas kepengurusan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan. Secara lebih rinci, Direktur Utama bertanggung jawab terhadap pelaksanaan fungsi kepengurusan bank secara efektif dan efisien. Sesuai dengan pedoman GCG, Direksi bertanggung jawab penuh atas kepengurusan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan. Secara lebih rinci,
Direktur
Utama
bertanggung
jawab
terhadap
pelaksanaan
fungsi
kepengurusan bank secara efektif dan efisien. Direktur Utama juga berkewajiban membuat direksi sebagai lembaga kolegial yang mampu bekerja secara transparan. Masing-masing anggota dapat berperan sebagai anggota tim maupun dalam fungsinya masing-masing sesuai dengan bidang tugas yang disepakati.
E. Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah Mega Indonesia Manajemen SDM BSMI seperti juga pada bank-bank syariah lainnya memiliki nilai-nilai tersendiri sebagai acuan untuk meningkatkan kualitas SDM yang sesuai dengan kebutuhan, nilai-nilai tersebut adalah: -
Fathonah (Kompeten)
-
Amanah (Dapat dipercaya)
-
Shiddiq (Jujur)
-
Tabligh (Menyampaikan kebenaran)
-
Ichsan
-
Jihad (Pantang surut)
-
Khairan bi amsh
-
Kuntum Khoiro Ummah (sebagai umat terbaik)
Secara kuantitas, seiring dengan pesatnya pertumbuhan bisnis, jumlah SDM Bank Mega Syariah adalah 230 orang (per Desember 2007) yang terdiri dari 133 laki-laki dan 97 orang perempuan dari berbagai tingkat pendidikan. Dan rencananya, sejalan dengan ekspansi yang akan dilakukan di tahun-tahun mendatang, peningkatan kuantitas pun akan terus dilakukan. Untuk lebih jelasnya mengenai komposisi jumlah karyawan pada PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk pada tahun 2007, sebagai berikut: Tabel 3.1 Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin NO
Pendidikan
Laki-laki
Perempuan
Prosentase
1
Sarjana 2
5
1
3%
2
Sarjana 1
91
71
70 %
3
Diploma
20
22
18 %
4
SMU
15
3
8%
5
SMP
2
0
1%
Jumlah
133
97
100 %
Sumber: Annual Report PT. BSMI tahun 2007
Manajemen SDM BSMI terus melakukan upaya-upaya untuk terus meningkatkan kualitas pelayanannya. Peningkatan kualitas pelayanan tidak akan mungkin terjadi tanpa dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dan PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. menyadari betul akan hal itu. Karenanya, sesuai dengan
ekspansi yang terus dilakukan, maka peningkatan kompetensi SDM menjadi prioritas utama. Menyadari pentingnya peran SDM membuat PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk selalu menempatkan SDM sebagai kunci sukses perusahaan. Karenanya, SDM yang berkualitas yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan memiliki motivasi yang tinggi merupakan asset perusahaan yang begitu diandalkan dalam rangka mencapai target perusahaan agar lebih tumbuh dan berkembang serta memiliki daya saing tinggi di industri perbankan. Program Pelatihan SDM Untuk mencapai tujuan di atas, berbagai program pelatihan demi meningkatkan kualitas SDM pun telah dilakukan, diantaranya dengan cara rutin menyelenggarakan berbagai pelatihan internal seperti: - Dasar-Dasar Perbankan Syariah. - Dasar Motivasi. - Training Product. - Training Service Excellence. - Training Operational. - Diklat Karyawan Cabang Baru. - Team Building. Selain dilakukan di internal perusahaan, pengetahuan dan keterampilan SDM di bank Mega Syariah juga terus diasah melalui berbagai program pelatihan dan pengembangan di eksternal perusahaan. Berikut adalah berbagai program pelatihan dan pengembangan secara eksternal yang pernah diikuti oleh karyawan Bank Mega Syariah, yaitu:
- Sosialisasi Program Penjaminan Syariah. - Training Perbankan Syariah. - Kajian Manajemen PPM. - Workshop Taskforce Koperasi. - Workshop Taskforce FIF. - Pelatihan Perbankan Syariah untuk AO, LPPI. - Emotional Spiritual Quotion (ESQ) Training. - Seminar InfoBank. - Workshop Penilai Perusahaan. - Risk Management Executive Workshop. Pelatihan Risk Management. - Pelatihan Perpajakan Asbisindo. - Pelatihan Super Selling Mario Teguh. - International Conference on Islamic Banking. - Workshop Measuring Customer Satisfaction. - InfoBank Outlook. - Seminar Islamic Banking Financing Restructuring. - Seminar Measuring Promotion Effectiveness. - Seminar Managing dan Motivating Sales Team. - Indonesia Economic Outlook. - Workshop Treasury Derivative Accounting. - Workshop Audit Perkreditan Berbasis Risiko. Program peningkatan kualitas SDM secara konsisten akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan
dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus dijalankan oleh manajemen. Tujuannya, tentu saja menciptakan SDM yang berkualitas yang bisa menggiring Bank Mega Syariah menjadi perusahaan yang berkinerja baik dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga bernilai tambah bagi nasabah.
Bank Mega Syariah Salurkan Zakat Korporasi Rp. 3,19 Miliar Bank Mega Syariah menyerahkan zakat korporasi sebesar Rp. 3 Milyar lebih, yang diserahkan kepada 10 lembaga zakat pada Kamis, 17 Juli 2008 di Menara Bank Mega Lt.
3, Jakarta. Zakat korporasi tersebut secara simbolis diserahkan oleh Direktur Bank Mega Syariah, Ani Murdiati kepada Prof.DR.KH Didin Hafidhuddin, ang merupakan perwakilan dari kesepuluh lembaga penerima zakat. Kesepuluh lembaga zakat tersebut adalah Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS), LAZIS Dewan Da’wah Islamiyah Indonesia (DDII), Lembaga Dakwah Islam Indonesia (LDII), LAZIS Muhammadiyah, LAZIS Rumah Zakat Indonesia (RZI), Lembaga Sosial Kemanusiaan Aksi Cepat Tanggap (ACT), Yayasan Dompet Dhuafa, LAZ Al-Azhar, LAZIS Baitul Maal Wat Tamwil (BMT), dan LAZIS Pos Keadilan Peduli Umat (PKPU). Selain penyerahan secara simbolis dana zakat perusahaan, pada peresmian kerjasama ini juga dilakukan seremonial pemberian 5 mobil operasional yang diserahkan oleh Ani Murdiati, Direktur Bisnis Bank Mega Syariah kepada 5 lembaga zakat, yaitu : Mobile Clinic (Al Azhar), Mobil Rescue (Aksi Tanggap Cepat), Mobil Klinik Keliling (Rumah Zakat Indonesia),Mobile Clinic ( Baznas ),Mobile Klinik Keliling ( Dompet Dhuafa ). Kinerja BSMI. Dalam bebrapa bidang BSMI mampu mencatat peningkatan kinerja dengan pencapaian angka yang bagus. Structure of Human Resources According to Education and Gender Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin 0 Total 97 Jumlah Master5,1
Sarjana Bachelor91, 71
Sarjana Diploma20,22
Diploma Senior High School15,3
SMU Junior High School 2, 0 (Laki-laki) ,(peempuan) SMP
Sebagai bank yang sangat memperhatikan dan selalu menerapkan prinsip kehati-hatian (prudential banking) Bank Mega Syariah dinilai cukup berhasil melakukan pengelolaan risiko atas pembiayaan yang disalurkan. Tingkat pembiayaan bermasalah yang sangat kecil menjadi bukti atas keberhasilan ini. Pada tahun kinerja 2007, Bank Mega Syariah hanya
mencatat pembiayaan bermasalah/Non Performing Loan (NPL) hanya sebesar 1% untuk NPL Rasio Gross, dan 0,42% untuk NPL Rasio Nett. Keberhasilan ini tentunya tidak terlepas dari semua upaya yang dilakukan oleh seluruh tim di Bank Mega Syariah. Berkaca pada keberhasilan ini, pada tahun 2008, Bank Mega Syariah akan terus meningkatkan pencapaian-pencapaian bisnis. Untuk itu, Bank Mega Syariah telah menetapkan berbagai strategi dengan fokus sebagai berikut: 1. Meningkatkan fungsi intermediasi dalam menyalurkan pembiayaan kepada sektor korporasi, konsumer, serta Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) dengan tetap memegang prinsip kehati-hatian. 2. Aktif berpartisipasi dalam kerjasama pembiayaan melalui skema sindikasi dan club deal. 3. Meningkatkan penyaluran pembiayaan kepada masyarakat melalui lembaga keuangan bank, lembaga keuangan bukan bank, dan koperasi, yang berkinerja baik. 4. Penambahan jaringan kantor, dalam bentuk cabang penuh, cabang pembantu, dan
kantor kas. 5. Pengembangan kantor layanan syariah (Mega Syariah Gallery) bekerjasama dengan PT. Bank Mega, Tbk. Strategi Pengembangan SDM 2008 Upaya untuk terus meningkatkan kompetensi SDM di bidang perbankan secara konsisten akan terus menjadi fokus Bank Mega Syariah. Hal ini guna meningkatkan kemampuan SDM di tengah persaingan yang semakin kompetitif dalam industri perbankan syariah pada khususnya, serta perbankan secara umum. Terkait dengan tuntutan persaingan dan target yang diemban, Bank Mega Syariah telah merancang berbagai program pengembangan karyawan yang terencana dan terintegratif baik di area bisnis maupun support. Adapun bidangbidang pelatihan yang kini tengah menjadi fokus pengembangan Bank Mega Syariah diarahkan pada penguasaan Core Competency, Leadership Competency, dan Technical Competency. Core Competency, merupakan kemampuan utama yang harus dimiliki oleh seluruh SDM Bank Mega Syariah. Kompetensi ini berupa pemahaman visi, misi
dan value, Service Excellence, Syariah Banking Operation dan sebagainya. Kemampuan ini harus dikuasai dengan baik oleh seluruh SDM agar dapat memberikan pelayanan yang memiliki value kepada nasabah. Leadership Competency, adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan di tingkat pimpinan, baik pimpinan lini (supervisory) hingga eksekutif (division head) dalam bentuk pengelolaan anak buah, perencanaan, manajemen, pengambilan keputusan dan sebagainya. Composition of Employees’ Education Komposisi Pendidikan Karyawan 3% 70% 18% 8% 1% Total 100% Jumlah Master Sarjana Bachelor Sarjana Diploma
Diploma Senior High School SMU Junior High School SMP 6 162 42 18 2 230 People Kebijakan dan Strategi Remunerasi Lebih dari sekedar peningkatan kualitas dan kuantitas SDM Bank Mega Syariah, kami menyadari sepenuhnya, bahwa memberikan motivasi kepada karyawan merupakan salah satu cara yang paling efektif agar dapat bekerja dengan baik sehingga dapat memberikan nilai dari apa yang mereka kerjakan. Karenanya, kami pun tidak henti-hentinya terus memotivasi karyawan, baik melalui berbagai pelatihan sampai pada kesejahteraan karyawan. Dalam hal kesejahteraan, ada dua hal yang tengah menjadi perhatian manajemen yaitu compensation (kompensasi dan fasilitas) dan benefit system. Itulah mengapa, manajemen merasa perlu untuk terus melakukan review dan benchmarking dengan grup atau kompetitor yang disesuaikan dengan kondisi organisasi dan kemampuan perusahaan serta kinerja karyawan. Terkait dengan hal tersebut di atas, ada beberapa hal yang rencananya akan dilakukan oleh manajemen, yaitu: 1. Penyusunan Grading System yang merujuk pada kompensasi dan kinerja karyawan. 2. Penyusunan Salary Structure yang merujuk pada grading dan jabatan serta posisi. Garis besar Remunerasi/Compensation Benefit System yang terdiri dari:
a. Gaji pokok berdasarkan salary structure. b. Tunjangan (khusus untuk posisi dan jabatan tertentu). c. Lembur (bagi tingkatan clerical atau administration). d. Benefit berupa kesehatan, Tunjangan Hari Raya (THR), Bonus (berdasarkan kinerja organisasi dan karyawan), insentif (khusus untuk area bisnis), Jamsostek, kegiatan rohani, olahraga dan lain-lain. 4. Secara berkala dilakukan review terhadap komponen-komponen tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor dan Para Group. Program peningkatan kualitas SDM secara konsisten akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus dijalankan oleh manajemen. Tujuannya, tentu saja menciptakan SDM yang berkualitas yang bisa menggiring Bank Mega Syariah menjadi perusahaan yang berkinerja baik dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga bernilai tambah bagi nasabah.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Hasil Penelitian Penelitian ini menggambarkan bagaimana strategi Manajemen Sumber Daya Manusia PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. dalam upaya untuk mempertahankan loyalitas kerja SDMnya dan bagaimana implikasinya terhadap produktivitas bank tersebut. Kemudian setelah adanya paparan tentang strategi yang digunakan melalui data wawancara dan penyebaran angket/ kuesioner kepada 30 orang karyawan PT. Bank Mega Syariah Tbk. kantor pusat di Jl. Kapten Tendean, Jakarta Selatan. Kuesioner tersebut berisi tanggapan dan sikap loyalitas karyawan terhadap perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, sehingga diketahui implikasi dari strategi mempertahankan loyalitas kerja terhadap produktivitas karyawan. Untuk kemudian dilakukan analisis deskriptif terhadap data yang ditemukan. B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk dalam Mempertahankan Loyalitas Kerja SDM. 38 PT. Bank Syariah Mega Indonesia Tbk memandang SDM sebagai Aset terpenting bagi perusahaan, karena tanpanya, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi, SDM, dalam hal ini karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Oleh karena itu harus di pertahankan dengan baik dan dikembangkan serta diberdayakan agar dapat menciptakan produktivitas yang tinggi bagi perusahaan. Jika hal tersebut kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. SDM yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan dimana ia bekerja akan senantiasa bekerja semaksimal mungkin agar dapat mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan. Loyalitas menurut manajemen PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk merupakan sebuah ketergantungan, keterikatan, dan perasaan memiliki atau 38
Hasil wawancara dengan Isanu Wijaya Hadi Human Capital Training and Rekruiment division PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. Pada Tanggal 26 September 2008
merupakan suatu bagian yang tak terpisahkan dari individu terhadap suatu institusi karena sudah adanya comfort zone dari SDM tersebut sehingga menciptakan suatu sikap setia terhadap perusahaan dimana SDM itu berada. Ketika SDM tersebut sudah memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, maka mereka akan senantiasa meningkatkan produktivitasnya. Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas kerja SDM: 1. Lingkungan Kerja Lingkungan kerja yang kondusif dan nyaman (Comfort Zone) akan mempengaruhi kondisi psikologis SDM sehingga sangat erat kaitannya dengan peningkatan loyalitas kerja SDM. Lingkungan kerja ini mencakup kondisi ruang bekerja, partner kerja, atasan, juga termasuk orang-orang yang berada dalam satu perusahaan. Lingkungan kerja yang menggambarkan kegembiraan akan menciptakan energi positif, penghargaan diri yang tinggi dan semangat kerja tim. Lingkungan kerja yang memberikan kegembiraan dalam bekerja berarti menumbuhkan dan memelihara keinginan karyawan sehingga mereka terus termotivasi sehingga para karyawan akan semakin loyal terhadap perusahaannya.39 2. Atasan Yang Mendukung Atasan atau pimpinan yang baik akan senantiasa mendukung setiap aspirasi yang dikeluarkan oleh bawahannya, sehingga bawahan merasa ikut berpartisipasi dalam suatu perusahaan. Hal ini juga menyangkut adanya komunikasi yang efektif antara atasan dan bawahan. Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problem-problem yang terjadi dalam perusahaan. Jadi, manajemen terbuka akan mendukung terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan loyal yang baik dari para karyawan. Konflik yang terjadi dapat diselesaikan melalui musyawarah mufakat.40
39
Dave Hemsath-Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work,dari http://books.google.co.id, diakses pada tanggal 31 Oktober 2008. 40 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara th. 2007) , h. 182
3. Kesejahteraan Karyawan Setelah karyawan diterima, kemudian dikembangkan, mereka perlu senantiasa dimotivasi agar tetap mau bekerja pada perusahaan sampai pensiun. Karyawan yang merasa kesejahteraannya terpenuhi pasti akan memiliki loyalitas kerja yang tinggi dan akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas perusahaan. 4. Kejelasan Jalur Karir. Karyawan yang terencana dengan baik jalur karirnya, akan semakin merasa termotivasi dalam pekerjaannya sehingga loyalitasnya pun akan semakin meningkat. Dengan jalur karir yang jelas, para karyawan dapat mengetahui bagaimana peluang untuk perkembangan karir pada suatu perusahaan. SDM diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya sehingga akan menimbulkan sikap loyal para karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja karyawan tersebut dapat dijadikan acuan bagi manajemen sumber daya manusia PT. Bank Syariah Mega Indonesia dalam menetapkan strategi mempertahankan loyalitas kerja SDMnya. Strategi yang dilakukan MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia untuk mempertahankan Loyalitas kerja karyawannya adalah: 1. Menciptakan budaya kekeluargaan Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin diterima sebagai bagian dari “anggota keluarga/perusahaan”, ingin dipercaya dan didengar kata-katanya, dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa yang telah dikerjakannya. Melalui komunikasi dua arah pihak manajemen dapat mengidentifikasi hal tersebut. Manajemen PT. BSMI, Tbk mengadakan program outing/ out bond yang di adakan untu lebih mengakrabkan diri antara karyawan dan atasan, sehingga diharapkan akan memperkecil gap antara karyawan dan atasan. Perusahaan juga mengadakan program Mohaker, yaitu touring antar perusahaan sehingga dapat mempererat hubungan antara karyawan PT. BSMI, Tbk. dengan karyawan di perusahaan lain. 2. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif Loyalitas kerja, Produktivitas dan mutu kerja karyawan dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang kondusif. Beberapa strategi untuk merancang lingkungan kerja dalam memenuhi tujuan organisasi yaitu tercapainya mutu dan produktivitas tinggi. Strategi tersebut antara lain dengan perancangan kerja kembali melalui perbaikan alur kerja yang jelas, penyesuaian sinar lampu dengan kondisi tempat kerja, menyediakan kantor privat, menyediakan sarana ibadah, menyediakan ruangan tempat istirahat.
Selanjutnya melakukan pendekatan rancangan pekerjaan melalui: pengayaan pekerjaan, tujuannya untuk meningkatkan motivasi, kepuasan dan kinerja karyawan. Melakukan rotasi dan perluasan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan lebih dari satu tugas, syaratnya adalah beban kerja karyawan tidak menjadi berlebihan di atas standar operasi kerja organisasi. 3. Melakukan scanning terhadap karyawan untuk kemudian diberikan apresiasi atas kinerja yang dilakukan, Scanning tersebut bertujuan untuk mengetahui potensi karyawan sehingga perusahaan akan memberikan program dan tugas yang sesuai dengan potensi karyawan tersebut. Berikut adalah contoh scanning terhadap karyawan. Gambar 4.1 HUMAN ASSET LIST/VALUE
HIGH
STAR (A+Type) - Plan multiple moves - Assign Special projects
Middle
Performance
CANDIDATE STAR (A1 Type) -Identify next development Opportunities - Plan for bigger challenge in assignments CANDIDATE STAR (A2 Type) -Plan next move - Provide extra coaching CAREER PERSON (B Type) --Keep in Place
PROBLEM EMPLOYEE (c type) - Give Warning - Performance Improvement Plan - Consider if in a wrong Placement DEADWOOD (D Type)
LOW
Middle Pada sisi horizontal adalah potensial. Potensial artinya potensi dasar HIGH yang dimiliki oleh karyawan baik dalam bentuk KSA (Knowledge, Skill, & Potential Attitude), yang mungkin belum terlihat/ maksimal terlihat dikarenakan lingkungan yang ada (pimpinan, work environment, kompensasi, dll) . Data dapat diperoleh dari hasil psikotest, diskusi, dialog, wawancara atau perilaku sehari-hari.
Adapun pada sisi vertikal adalah performance. Performance artinya kinerja yang terlihat dari karyawan yang bersangkutan selama kurun waktu
tertentu. Kinerja ini dapat dilihat dari pencapaian target-target yang ditetapkan atau hasil performance appraisal (minimum 2 tahun terakhir). a. Star (A + Type) Adalah karyawan yang memiliki potensial dan performance yang tinggi, mamiliki skill yang tinggi, juga mampu mencapai target, bahkan melebihi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan Pada tingkatan ini dipercayakan untuk diberikan bermacam-macam tugas dan ditunjuk untuk memimpin proyek-proyek yang sangat penting dalam arti diberikan tanggung jawab yang cukup besar. b. Candidate Star (A1 Type) Adalah karyawan yang memiliki potensi dalam tingkatan menengah, akan tetapi memiliki performance dalam tingkat yang tinggi, hadir tepat waktu, mengerjakan tugas dengan baik, disiplin, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan.Untuk karyawan pada tingkatan ini perlu diidentifikasi peluang-peluang untuk pengembangannya dan rencanakan untuk memberikan tugas yang cukup menantang baginya. c. Candidate Star (A2 Type) Adalah karyawan yang memiliki tingkatan menengah pada sisi performance, namun tingkat tinggi pada sisi potensial, artinya karyawan ini memiliki skill yang baik, pengetahuan yang baik dan sikap yang baik akan tetapi belum dapat mencapai yang telah ditetapkan perusahaan, untuk karyawan tingkat ini, perlu direncanakan program pengembangan baginya serta diadakan pelatihan-pelatihan yang dapat menunjang kinerjanya. d. Career Person (B Type) Adalah karyawan yang memiliki potensial tingkat rendah, tapi memiliki kinerja yang cukup baik. Karyawan pada tingkatan ini pun perlu dipertahankan, namun tetap sangat dibutuhkan untuk diadakan program-progam yang dapat meningkatkan potensinya dalam bekerja. e. Problem Employee (C Type) Adalah karyawan yang berpotensi, akan tetapi memiliki performance yang kurang baik, karyawan ini dapat membahayakan bagi kelangsungan kinerja perusahaan. Karyawan seperti pada tingkatan ini perlu diberikan peringatan, buat pelatihan khusus untuk performancenya, dan pertimbangkan apabila dia tetap berada pada tingkatan ini, apakah perlu dipertahankan, atau tidak. f. Deadwood (D Type)
Adalah Karyawan yang rendah dalam sisi potensial, maupun performance, karyawan pada tingkatan ini sudah tidak dapat dipertahankan lagi. 4. Memotivasi karyawan Istilah motivasi dapat didefinisikan sebagai keadaan internal individu yang melahirkan kekuatan, kegairahan dan dinamika, serta mengarahkan tingkah laku pada tujuan. Dalam pengertian lain, motivasi merupakan istilah yang dipergunakan untuk menunjuk sejumlah dorongan, keinginan, kebutuhan, dan kekuatan.. Maka ketika kita mengatakan bahwa para direktur sedang membangkitkan motivasi para pekerja, berarti mereka sedang melakukan sesuatu untuk memberi kepuasan pada motif, kebutuhan, dan keinginan para pekerja sehingga mereka melakukan sesuatu menjadi tujuan dan keinginan para direktur.41 Lebih dari sekedar peningkatan kualitas dan kuantitas SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia menyadari sepenuhnya bahwa memberikan motivasi kepada karyawan merupakan salah satu cara yang paling efektif agar karyawan menjadi loyal dan dapat bekerja dengan baik sehingga dapat memberikan nilai dari apa yang mereka kerjakan. Karenanya MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia tidak henti-hentinya untuk terus memotivasi karyawan, baik melalui berbagai pelatihan sampai pada kesejahteraan karyawan. Dalam hal kesejahteraan, ada dua hal yang tengah menjadi perhatian MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia yaitu Compensation (Kompensasi dan fasilitas) dan Benefit System. Itulah mengapa MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia merasa perlu untuk terus melakukan review dan benchmarking dengan grup atau kompetitor yang disesuaikan dengan kondisi organisasi dan kemampuan perusahaan serta kinerja karyawan. Terkait dengan hal tersebut di atas, beberapa strategi yang dilakukan MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, yaitu: a.
Penyusunan Grading System yang merujuk pada Kompensasi dan kinerja karyawan.
b.
Penyusunan Salary Structure yang merujuk pada grading dan jabatan serta posisi. Garis besar remunerasi /compensation benefit system yang terdiri dari:
41
Dr. Abdul Hamid Mursi, SDM yang Produktif: Pendekatan Al-Qur’an dan sains, (Jakarta: Gema Insani Press, 1997), hlm. 91-92.
1) Gaji pokok berdasarkan salary structure. 2) Tunjangan, (khusus untuk jabatan tertentu) 3) Lembur (bagi tingkatan clerical atau administration). 4) Benefit berupa kesehatan, Tunjangan Hari Raya (THR), bonus (berdasarkan kinerja organisasi dan karyawan), insentif (khusus untuk area bisnis), jamsostek, kegiatan rohani, olahraga, dan lainlain c.
Secara berkala melakukan review terhadap komponen-komponen tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor dan Para group.
Program peningkatan kualitas SDM untuk mempertahankan loyalitas kerja mereka secara konsisten akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus dijalankan manajemen. Tujuannya adalah untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan yang kemudian nantinya dapat membawa PT. Bank Syariah Mega Indonesia menjadi perusahaan yang berproduktivitas tinggi karena memiliki kinerja SDM yang baik dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga memiliki nilai tambah bagi nasabah. C. Loyalitas Kerja SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. Dalam menganalisa sikap loyalitas SDM, maka Penelitian ini dilakukan dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk yang menjadi objek penelitian. Penyebaran angket /kuesioner ini dibagikan kepada para karyawan sebanyak 30 orang responden di kantor pusat gedung bank Mega Jl. Kapten Tendean, Jakarta Selatan. Angket yang disebarkan kepada para karyawan masing-masing berjumlah 15 pertanyaan yang berkaitan dengan sikap loyalitas kerja karyawan Untuk mengetahui tanggapan responden berkaitan dengan loyalitas kerja karyawan tersebut, berdasarkan data yang diperoleh maka pengujian dilakukan dengan menggunakan analisa deskriptif atas jawaban responden terhadap angket/kuesioner sebagai berikut:
1. Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan Tabel 4.1 Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
5
17 %
2
Setuju (S)
25
83 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa seluruh responden setuju bahwasannya mereka adalah karyawan yang setia terhadap atasannya, karena kesetiaan ini merupakan indikator yang utama yang menggambarkan sikap loyal terhadap perusahaan dan mereka yang setia, pasti akan senantiasa berbuat yang terbaik bagi perusahaan. 2. Saya merasa bagian dari perusahaan Tabel 4.2 Saya merasa bagian dari perusahaan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
11
36 %
2
Setuju (S)
17
57 %
3
Tidak Setuju
2
7%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas diketahui bahwa 28 atau 93 % responden merasa bahwa dirinya merupakan bagian dari perusahaan, akan tetapi ada 7 % karyawan yang tidak setuju bahwa dirinya bagian dari perusahaan. Sebuah pekerjaan rumah bagi MSDM untuk merubah anggapan yang 7 % karyawan agar mereka benar-benar merasa bagian dari perusahaan. 3. Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat Tabel 4.3 Tugas Yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
16
53 %
2
Setuju (S)
14
47 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya seluruh responden setuju bahwasannya mereka akan melaksanakan tugasnya dengan penuh semangat. 4. Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan Tabel 4.4 Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
4
13 %
2
Setuju (S)
11
37 %
3
Tidak Setuju (TS)
14
47 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
1
3%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang benar-benar loyal akan siap setiap saat dibutuhkan walaupun sedang tidak berada dalam jam kerja, atau dalam keadaan liburan. Dari tabel di atas dapat terlihat 50 % responden setuju, namun 50 % lainnya tidak setuju untuk mendapatkan panggilan pada saat liburan. Sedikit berbeda dengan tabel 4.1, responden pada tabel itu menjawab setia, akan tetapi pada tabel ini ada 15 responden yang menjawab tidak setuju. Hal ini perlu perhatian khusus bagi manajemen untuk lebih membuat karyawannya merasa siap mendapat tugas kapan saja. 5. Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya
Tabel 4.5 Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
4
13 %
2
Setuju (S)
23
77 %
3
Tidak Setuju (TS)
3
10 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas terlihat bahwa 90 % karyawan sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan oleh perusahaan, dan hal ini sangat bermanfaat untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 6. Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan Tabel 4.6 Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
7
23 %
2
Setuju (S)
22
74 %
3
Tidak Setuju (TS)
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dalam hal ini 7 atau 23% responden merasa sangat setuju, dan 22 atau 74 % setuju atasannya sudah memiliki integritas yang baik, hal ini berarti salah satu strategi mempertahankan loyalitas kerja karyawan, yaitu dengan mengilangkap gap antara karyawan dengan atasan sudah cukup berhasil. 7. Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan Tabel 4.7 Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
8
27 %
2
Setuju (S)
21
70 %
3
Tidak Setuju (TS)
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui, bahwa hasrat para karyawan untuk mengungkapkan saran dan kritikan kepada para atasan cukup besar, hal ini harus difasilitasi oleh para atasan karena dengan mereka para atasan menerima masukan dari para karyawan akan meningkatkan lagi integritas dalam suatu perusahaan dan lebih mengefektifkan komunikasi dua arah, antara atasan dan bawahan. 8. Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja Tabel 4.8
Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam bekerja No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
10
34 %
2
Setuju (S)
20
66 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Salah satu indikator dari loyalitas adalah kejujuran, dari tabel di atas dapat terlihat bahwasanya para karyawan sangat menjunjung tinggi kejujuran dalam bekerja, berarti tingkat loyalitas mereka terhadap perusahaan sudah baik. 9. Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan. Tabel 4.9 Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan. No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
9
30 %
2
Setuju (S)
21
70 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Indikator lain yang menggambarkan tingkat loyalitas karyawan terhadap perusahaan adalah mereka siap patuh dan taat terhadap peraturan yang berlaku, tingkat kedisiplinan mereka tinggi. Dari tabel di atas seluruh responden menjunjung tinggi kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan. 10. Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya
Tabel 4.10 Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
0
0%
2
Setuju (S)
14
47 %
3
Tidak Setuju (TS)
13
43 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
3
10 %
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui ternyata 53 % karyawan merasa belum terpenuhinya kesejahteraan oleh perusahaan, hal ini perlu ditinjau kembali oleh pihak manajemen untuk lebih meningkatkan program kesejahteraan karyawan guna mempertahankan loyalitas mereka yang sudah cukup baik berdasarkan analisis dari tanggapan atas tabel-tabel sebelumnya. 11. Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni Tabel 4.11 Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
2
7%
2
Setuju (S)
18
60 %
3
Tidak Setuju (TS)
10
33 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang merasa puas akan menciptakan comfort zone. Artinya dia merasa nyaman atas pekerjaan yang dilakukannya. Melihat dari tabel di atas hanya 67 % karyawan yang merasa puas, namun 33 % lagi masih belum merasa puas atas
pekerjaan yang ia tekuni. Hal ini juga berkaitan dengan kesejahteraan karyawan pada tabel sebelumnya. Berarti pada titik ini juga harus menjadi fokus bagi manajemen untuk perbaikan kedepan. 12. Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja Tabel 4.12 Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
3
10 %
2
Setuju (S)
20
67 %
3
Tidak Setuju (TS)
7
23 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwasanya mayoritas responden menganggap bahwasannya PT. Bank Mega Syariah Tbk, adalah perusahaan terbaik tempat mereka bekerja. Hal ini mengindiaktori bahwa tingkat loyalitas kerja karyawan cukup tinggi, dan hal sangat menunjang bagi perusahaan untuk mendapatkan produktivitas yang baik, karena karyawan yang merasa perusahaan mereka adalah perusahaan terbaik akan memiliki produktivitas yang tinggi sebagaimana yang pernah dilaporkan fortune tentang 100 perusahaan yang paling baik dijadikan tempat bekerja di Amerika Serikat. Namun 23 % resonden belum merasa bahwa PT. BSMI, Tbk. Merupakan perusahaan terbaik tempat mereka bekerja, disini perlu adanya pendekatan-pendekatan terhadap apa yang karyawan butuhkan dari perusahaan, atau apa saja yang belum perusahaan berikan terhadap karyawan. 13. Lingkungan kerja sangat kondusif Tabel 4.13 Lingkungan kerja sangat kondusif No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
2
7%
Sangat Setuju (SS)
2
Setuju (S)
27
90 %
3
Tidak Setuju (TS)
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas kerja, terlihat bahwasanya 97 % responden merasa lingkungan tempat ia bekerja kondusif dan hanya 3 % saja yang merasa lingkungan mereka bekerja kurang kondusif untuk bekerja. Dari hal tersebut dapat diketahui bahwa strategi yang dilakukan PT. BSMI, Tbk. dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dapat dirasakan oleh karyawan dengan peningkatan loyalitas kerja. 14. Kebijakan yang dijalankan cukup adil Tabel 4.14 No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
2
6 %
2
Setuju (S)
23
77 %
3
Tidak Setuju (TS)
5
17 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya para karyawan merasa kebijakan yang dikeluarkan oleh perusahaan cukup adil, terlihat dari 6 % responden yang sangat setuju dan 77 % setuju, keadilan ini juga merupakan salah satu indikator dari loyalitas kerja. 15. Karyawan dengan atasan dapat berkomunikasi dengan baik Tabel 4.15 No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
4
13 %
2
Setuju (S)
21
70 %
3
Tidak Setuju (TS)
5
17 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Komunikasi sangat penting untuk menyampaikan informasi, baik berupa suara, gambar, warna, simbol, mimik, dan lain lain.. Dengan komunikasi yang baik dapat menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi. Komunikasi ini merupakan salah satu metode maintenance karyawan, sedang salah satu tujuan dari maintenance itu adalah untuk menciptakan loyalitas karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Dari tabel di atas dapat di lihat bahwasannya 83 % responden merasa dapat berkomunikasi dengan baik dengan atasan mereka. Hal ini sangat baik untuk menunjang harmonisasi antara karyawan dengan atasan. Secara keseluruhan dapat dilihat tingkat loyalitas karyawan PT. BSMI cukup baik terlihat dari beberapa tabel yang berkaitan dengan kesetiaan, bagian dari perusahaan, semangat kerja, integritas atasan, pengungkapan saran dan kritik, kejujuran, ketaatan, lingkungan kerja dimana pada tabel-tabel tersebut mayoritas responden menjawab setuju atas pertanyaan yang berkaitan dengan hal-hal tersebut. Namun dalam hal kesejahteraan, dan kesiapan menerima panggilan masih kurang maksimal dengan kondisi jawaban responden yang fifty-fifty. Disinilah yang kemudian harus menjadi fokus bagi SDM kedepan untuk menerapkan strategi yang lebih maksimal berkaitan dengan peningkatan kesejahteraan karyawan sehingga karyawan akan siap bekerja kapan saja dibutuhkan perusahaan. D. Produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. Tingkat produktivitas PT. BSMI, Tbk dapat dilihat dengan menganalisa rasio keuangan sebagai berikut:
Tabel 4. 16 Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk per 31 September 2006-2008 No I
Pos-Pos Rasio Likuiditas
2006
2007
2008
FDR II
100,61 %
93,68 %
81,16 %
9,10 %
11,58 %
15,51 %
1. ROA
3,45 %
5,59 %
2,14 %
2. ROE
33,76 %
61,84 %
22,45 %
3. BOPO
82, 63 %
93,68 %
81,16 %
4. NPF
0,84 %
1,19 %
0, 93 %
Rasio Solvabilitas CAR
III
Rasio Rentabilitas
Melihat dari tabel perbandingan rasio di atas dapat diketahui bahwa dari rasio likuiditas, terjadi penurunan dari tahun 2006-2008, pada tahun 2007 sebesar 93,68 % dan tahun 2008 sebesar 81,16 % berada di bawa standar BI (94, 75%), sehingga perlu adanya ekspansi dari sisi pembiayaan. Pada rasio solvabilitas terdapat peningkatan dari 9,10 % (2006) menjadi 11,58 (2007) dan meningkat lagi menjadi 15,51 % (2008), hal ini sangat baik karena nilai CAR jauh di atas standar BI yaitu 8 %. Pada rasio rentabilitas, terdapat ROA yang pada tahun 2006-2007 meningkat dari 3, 45 % menjadi 5,59 % hal ini mengindikasikan peningkatan produktivitas bank dalam mengelola aktivanya, namun terjadi penurunan pada tahun 2008 menjadi 2,14 % namun masih dalam kategori sehat karena masih berada di atas standar BI 1,22 %, begitu juga dengan ROE yang mengalami peningkatan dari 33, 76 % pada tahun 2006 menjadi 61, 84 % pada tahun 2007 yang berarti peningkatan produktivitas bank dalam mengelola ekuitsnya, penurunan terjadi pada tahun 2008 menjadi 22,45 % yang akan mempengaruhi pembayaran terhadap dividen dan harga saham. Selanjutnya rasio BOPO yang membaik dengan penurunan nilai dari 93,68 % pada tahun 2007 menjadi 81,16 % pada tahun 2008 dan berada di bawah standar BI 93,52 % yang berarti bank semakin efisien. Nilai Rasio pembiayaan bermasalah (NPF) mengalami peningkatan pada tahun 2007 menjadi 1,19 % dan mengalami penurunan pada tahun 2008 menjadi 0,93 %. Secara keseluruhan, PT. BSMI, Tbk baik dan efisien, hanya saja perlu peningkatan nilai FDR agar berada di atas standar BI. Pada tahun 2006, PT. BSMI, Tbk mengalami kerugian sebesar Rp. 4,058 milyar, namun mengalami peningkatan laba usaha, pada tahun 2007 tercatat laba sebesar Rp. 104, 957 milyar kemudian meningkat lagi pada tahun 2008 menjadi Rp. 128, 658 milyar. Terjadi pula peningkatan asset, dari Rp. 1, 803 pada tahun 2006 menjadi Rp. 2, 406 triliyun pada tahun 2007 dan meningkat lagi menjadi Rp. 2,658 trilyun pada tahun 2008. Dengan demikian dapat terlihat bahwa PT. BSMI, Tbk mengalami peningkatan produktivitas secara keseluruhan.
Peningkatan juga terjadi pada jumlah karyawan, September 2007, tercatat sebanyak 230 orang karyawan, menjadi 2.422 orang pada September 2008. hal ini karena pertumbuhan jumlah kantor yang semula 16 kantor menjadi 137 kantor. Selanjutnya untuk mengetahui tanggapan karyawan terhadap produktivitas kerja dapat dilihat dari tabel hasil penyebaran angket berikut ini: 1. Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan peningkatan kinerja karyawan
Tabel 4.17 Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan peningkatan kinerja karyawan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
9
30 %
2
Setuju (S)
19
63 %
3
Tidak Setuju
2
7%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui 93 % responden yakin bahwa peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan adalah hasil peningkatan kinerjanya, berarti produktivitas mereka meningkat dari tahun ke tahun. 2. Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu Tabel 4.18 Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
6
20 %
Sangat Setuju (SS)
2
Setuju (S)
23
77 %
3
Tidak Setuju
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya 97 % responden terbiasa untuk melaksanakan tugas tepat waktu, namun 3 % masih belum terbiasa. Untuk itu perlu adanya peningkatan kedisplinan yang dilakukan oleh para pimpinan untuk lebih mengoptimalkan tugas yang diberikan kepada para karyawan. Ketepatan melaksanakan tugas ini juga berkaitan dengan tabel sebelumnya, karena mereka tepat melaksanakan tugas, maka perusahaanpun mendapatkan feedback nya yang berupa laba. 3. Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan Tabel 4.19 Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
8
27 %
2
Setuju (S)
22
73 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang produktif adalah karyawan yang bertanggung jawab Terhadap tugas yang diberikan kepadanya. Dari tabel di atas diketahui 8 atau 27 % sangat setuju, dan 22 atau 73 % setuju bahwa responden merasa bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan kepada mereka.
4. Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam bekerja Tabel 4.20 Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam bekerja
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
13
44 %
2
Setuju (S)
16
53 %
3
Tidak Setuju (TS)
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa 13 atau 44 % dan 16 atau 53 % setuju bahwa program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan karyawan dan hanya 1 orang yang tidak setuju. Ini merupakan salah satu strategi SDM selain untuk meningkatkan kualitas, juga dapat meningkatkan loyalitas kerja karyawan dengan memfasilitasi karyawan dalam peningkatan kemampuannya melalui program pelatihan
5. Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan Tabel 4.21 Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
12
40 %
2
Setuju (S)
18
60 %
3
Tidak Setuju
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
JUMLAH
30
100 %
Dari tabel di atas terlihat responden setuju bahwa keterampilan dan keahlian sangat diperlukan, oleh karena itu perlu adanya platihan dan pengembangan yang dilakukan oleh MSDM untuk meningkatkan keterampilan dan keahlian karyawan guna meningkatkan produktivitas kerja mereka. 6. Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif Tabel 4.22 Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
9
30 %
2
Setuju (S)
20
67 %
3
Tidak Setuju (TS)
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Salah satu ciri karyawan yang produktif adalah karyawan yang dapat bekerja secara kreatif dan inovatif. Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan setuju bahwa mereka dapat bekerja secara kreatif dan inovatif, hal ini berarti tingkat produktivitas mereka sudah cukup tinggi. 7. Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik Tabel 4.23 Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
5
17 %
2
Setuju (S)
22
73 %
3
Tidak Setuju (TS)
3
10 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Berawal dari kepuasan kerja Para karyawan, maka apapun pekerjaan yang diberikan akan dilaksanakan dengan baik. Ketika semua pekerjaan dilakukan dengan baik, produktivitaspun akan meningkat. Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa 90 % responden adalah karyawan yang tekun dalam bekerja. 8. Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya Tabel 4.24 Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
8
27 %
2
Setuju (S)
21
70 %
3
Tidak Setuju (TS)
1
3%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dalam hal ini para karyawan memandang bahwa mereka dapat bekerja efektif dan efisien sesuai dengan kebutuhan mereka, hal ini terlihat dari 27 % responden yang sangat setuju dan 70 responden yang setuju akan hal tersebut. 9. Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan Tabel 4.25 Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
9
30 %
2
Setuju (S)
21
70 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan setuju bahwa mereka dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan., hal ini berarti budaya produktif sudah mengakar dalam diri setiap karyawan sehingga tanpa pengawasan pun mereka tetap produktif. 10. Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik Tabel 4.26 Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
15
50 %
Sangat Setuju (SS)
2
Setuju (S)
15
50 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Karyawan yang sudah memiliki kemauan yang keras untuk bekerja akan senantiasa meningkatkan produktivitasnya, oleh karena itu para karyawan setuju kalau mereka memiliki kemauan yang keras untuk bekerja sehingga setiap tugas yang diberikan dapat dilaksanakan dengan baik. sebagaimana kita lihat dari tabeltabel sebelumnya bahwa responden juga memiliki ketekunan dalam bekerja dan semangat yang mereka miliki cukup tinggi. 11. Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan Tabel 4.27 Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
5
17 %
2
Setuju (S)
21
70 %
3
Tidak Setuju (TS)
4
13 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas diketahui bahwa 5 atau 17 % sangat setuju, 21 atau 70 % setuju, dan 4 atau 13 % responden tidak setuju menganggap bahwa sarana dan prasarana
sangat mendukung untuk produktivitas, karena dengan fasilitas yang cukup, mereka akan lebih optimal dalam melaksanakan tugas yang diberikan. 12. Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan Tabel 4.28 Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
5
17 %
2
Setuju (S)
20
66 %
3
Tidak Setuju (TS)
5
17 %
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Kondisi di sini berbeda dengan lingkungan kerja pada variabel loyalitas sebelumnya, kondisi ini mencakup tata letak, dan kondisi ruangan tempat karyawan bekerja, kalau sebelumnya lingkungan kerja cakupannya lebih luas termasuk partner kerja, dan lain lain. Para karyawan 83 % setuju kalau kondisi tempat mereka bekerja cukup menyenangkan, akan tetapi 17 % karyawan masih merasa kalau kondisi tempat mereka bekerja belum menyenangkan. Berbeda dengan tanggapan pada tabel lingkungan kerja dimana pada tabel tersebut hanya 1 responden yang menjawab tidak setuju sedangkan pada tabel ini ada 5 responden. 13. Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan Tabel 4.29 Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
4
13 %
2
Setuju (S)
26
87 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan menganggap mampu untuk melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan khususnya di bidang marketing, karena bagi mereka yang dapat melebihi target dari standar yang telah ditetapkan, akan ada apresiasi berupa intensif yang diberikan oleh perusahaan. 14. Sarana dan Prasarana kurang mendukung Tabel 4.30 Sarana dan Prasarana kurang mendukung No Jawaban
Frekuensi
Persentase
1
Sangat Setuju (SS)
0
0%
2
Setuju (S)
5
17 %
3
Tidak Setuju (TS)
22
73%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
3
10 %
30
100 %
JUMLAH
Hal ini bertolak belakang dengan pertanyaan beberapa nomor yang lalu, hal ini meyakinkan bahwa para karyawan banyak merasa sarana dan prasarana di tempat mereka bekerja sudah cukup mendukung. 15. Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja Tabel 4.31 Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja No Jawaban Frekuensi Persentase 1
Sangat Setuju (SS)
8
27 %
2
Setuju (S)
22
73 %
3
Tidak Setuju (TS)
0
0%
4
Sangat Tidak Setuju (STS)
0
0%
30
100 %
JUMLAH
Kedisiplinan yang tinggi dari para karyawan dalam suatu perusahaan akan menciptakan etos kerja yang baik dan dengan sendirinya akan meningkatkan produktivitas dalam perusahaan tersebut. Dalam hal ini para karyawan menganggap bahwa mereka sangat menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja, berarti ini merupakan gambaran bahwa mereka merupakan karyawan yang memiliki produktivitas yang baik. Secara keseluruhan dapat diketahui bahwa tingkat produktivitas karyawan PT. BSMI cukup tinggi, hal ini terlihat dari hasil analisis deskriptif table-tabel diatas dimana mayoritas responden menjawab setuju atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan berkaitan dengan laba perusahaan, ketepatan melaksanakan tugas, tanggung jawab,
program pelatihan, keterampilan, kreativitas, ketekunan, efektivitas kerja, pengawasan kerja, kemauan kerja, sarana dan prasarana, kondisi tempat kerja, standar kerja, dan kedisiplinan. Strategi yang telah dilakukan oleh manajemen PT Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. dalam mempertahankan loyalitas kerja kayawan berimplikasi pada peningkatan produktivitas karyawan, hal ini dapat terlihat dari peningkatan laba perusahaan, peningkatan aset perusahaan, perbandingan rasio keuangan 3 tahun terakhir. Selain itu juga dapat terlihat dari beberapa tanggapan karyawan tehadap kuesioner yang diberikan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Berdasarkan pembahasan-pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya, penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut: Loyalitas merupakan sebuah ketergantungan, keterikatan, dan perasaan memiliki atau merupakan suatu bagian yang tak terpisahkan dari individu terhadap suatu institusi karena sudah adanya comfort zone dari SDM tersebut sehingga menciptakan suatu sikap setia terhadap perusahaan dimana SDM itu berada. Ketika SDM tersebut sudah memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, maka mereka akan senantiasa meningkatkan produktivitasnya. Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas kerja SDM adalah lingkungan kerja, atasan yang mendukung, kesejahteraan, serta adanya kejelasan jalur karir bagi para karyawan. Strategi yang dilakukan oleh manajemen SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia dalam mempertahankan Loyalitas kerja SDMnya adalah: Menciptakan budaya kekeluargaan. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. melakukan scanning terhadap karyawan untuk kemudian diberikan apresiasi terhadap karyawan yang berprestasi, memberikan motivasi kepada karyawan dalam bentuk pengadaan pelatihanpelatihan, penyusunan grading yang merujuk kepada kompensasi, penyusunan
salary structure, dan Secara berkala melakukan review terhadap komponenkomponen tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor. Berdasarakan analisa laporan keuangan dimana terjadi peningkatan laba, Pada tahun 2006, PT. BSMI, Tbk mengalami kerugian sebesar Rp. 4,058 milyar, namun mengalami peningkatan laba usaha, pada tahun 2007 tercatat laba sebesar Rp. 104, 957 milyar kemudian meningkat lagi pada tahun 2008 menjadi Rp. 128, 658 milyar. Terjadi pula peningkatan asset, dari Rp. 1, 803 pada tahun 2006 menjadi Rp. 2, 406 triliyun pada tahun 2007 dan meningkat lagi menjadi Rp. 2,658 trilyun pada tahun 2008.
Dengan demikian dapat terlihat bahwa PT. BSMI, Tbk
mengalami peningkatan produktivitas secara keseluruhan. Juga melihat dari hasil rasio keuangan PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk menggambarkan tingkat produktivitas yang cukup tinggi. Kaitannya dengan strategi yang telah dilakukan manajemen terhadap SDM berdasarkan kuesioner secara keseluruhan tingkat loyalitas SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk sangat baik sehingga berimplikasi pada peningkatan laba sebagai indikator peningkatan produktivitas perusahaan. Artinya strategi yang dilakukan untuk mempertahankan loyalitas SDM cukup berhasil dengan melihat kemampuan SDM untuk mencapai target-target yang telah ditetapkan perusahaan.
Saran-saran Berdasarakan kesimpulan di atas, penulis dapat memberikan beberapa saran sebagai berikut:
Untuk manajemen agar lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya, dengan meningkatkan fasilitas-fasilitas bagi karyawan, kompensasi, dan peningkatan insentif bagi mereka yang berprestasi. Memperbaiki tata ruang kerja agar karyawan yang bekerja lebih merasa nyaman, dan tentunya membentuk suatu komunitas kegembiraan dalam lingkungan kerja sehingga akan menambah keakraban satu dengan yang lain, antara karyawan dengan atasan. Bagi kalangan akademisi, diharapkan mengadakan penelitian lanjutan tentang pengaruh loyalitas kerja karyawan terhadap produktivitas kerja, karena pada penelitian ini hanya terbatas pada strategi yang dilakukan dan implikasinya terhadap produktivitas.
DAFTAR PUSTAKA
Amin, A Riawan. The Celestial Management. Jakarta: Senayan Abadi Publishing. Cetakan kedelapan, 2007. Andreas,
Dodi.
Loyalitas.
Artikel
diakses
pada
tanggal
8
Mei
2008
dari
Mei 2008
dari
http://www.mail-archive.com/
[email protected]. Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21. Jakarta: PT. INDEKS Kelompok Gramedia, 2005. Harefa,
Andrias Loyalitas.
Artikel diakses
pada tanggal 8
www.pembelajar.com. Hemsath, Dave dan Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work. Artikel diakses pada tanggal 31 Oktober 2008 dari http://books.google.co.id,. Hasibuan,
Malayu.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Jakarta:
PT.
Bumi
Aksara. 2007 Ifham,
Ahmad.
Faktor
Penentu
Perkembangan
Bank
Syariah.
Republika.
28/3/2007 Ilyas, Yaslis. Kinerja. Depok:FKMUI, 2002. Ismanto, Djodi. Meningkatkan Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 3 Juli 2008 dari http://djodiismanto.blogspot.com. ------------------“Loyalitas
Kerja”. Artikel diakses pada tanggal 5
http://4arion.wordpress.com --------------- Annual Report PT. BSMI, Tbk. 2006 --------------- Annual Report PT. BSMI, Tbk. 2007
mei 2008 dari
-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008 Mauludi, Ali. Statistika I. Edisi kesatu. Ciputat: PT. Prima Heza Lestari.. 2006 Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. cetakan kedua. 2003 Poerwadarminta. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.2004. Siagian, Sondang P, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Cetakan
keempat, 2004 Ravianto,
J.
Produktivitas:
seri
Manajemen
Jakarta:
Produktivitas,
Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985 Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari 2008. Sarjono,
Anas.
Pengantar
Statistik
Pendidikan.
Jakarta:
PT
Raja
Grafindo
Persada, 1997. Sevilla, Consuelo G.,dkk. Pengantar Metode Penelitian. Jakarta: UI-Press. 1993. Sollution
Consultant,
Tips
Untuk
Strategi
Mempertahankan
Karyawan
http://indonesia.smetoolkit.org Suhendra, MM dan Hayati, Murdiah MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005.
Timpe, A. Dale. Produktivitas. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Cetakan Keempat. 1999.
Widjadjakusuma, M. Karebet, dkk. “Pengantar Manajemen Syariat”. Jakarta: Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003. Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2007.
