Stichtingsverslag en stichtingsplannen

Stichtingsverslag 2003-2013 en stichtingsplannen plannen 2014-2017 “Zonder verandering geen vooruitgang”

Glocal Prosperity Community December 2013

2 Dit eerste stichtingsverslag van de afgelopen 10 jaar is mede tot stand gekomen door: - Input van het oude CrossBorderRelations (CBR) bestuur, de kerngroepteamleden, en een aantal van de netwerk- en de projectpartners die in het kader van de samenwerkingsverbanden en/of van hun stage dan wel afstudeeronderzoek een waardetoevoegende bijdrage in de groei, vorming en verdergaande professionalisering van de netwerkorganisatie hebben geleverd. - De diverse interne en externe deskundigheidsbevorderende sessies en overige input van alle personen die een bijdrage hebben geleverd in de tot stand koming van de nieuwe organistaie. - De interne en externe ontwikkelingen rond de oude stichting die hebben geresulteerd in de opzet van de nieuwe opzet stichting.

Stichting Glocal Prosperity Community Almere, december 2013 www.gpcnetworks.org [email protected]

Deel 1 Jaarverslag 2003-2013 Stichting Glocal Prosperity Community

3

Inhoudsopgave Deel 1

Jaarverslag 2003-2013 Stichting Glocal Prosperity Community

3

Voorwoord

5

1. Inleiding 1.1. Introductie 2. Stichting GPC in volgelvlucht 2.1. De filosofie 2.2. De visie 2.3. De missie 2.4. De achtergrond 2.5. Het bestuur 2.6. De focus van stichting GPC 3. Terugblik en evaluatie 3.1. De positie van stichting GPC 3.2. De behaalde resultaten 3.3. De visie van het bestuur op de toekomst 3.4. De uitdagingen 4. Vooruitblik stichting GPC 5. Het financieelverslag 6. Enkele cijfers en opgestarte voorspoedtrajecten 7. Samenvatting Deel 2 Meerjarenbeleidsplan 2014-2017 Deel 3 Jaar- en werkplan 2014-2015 en activiteitenplan 2014-2017 Deel 4 Begroting 2014-2017 Deel 5 Bijlagen

6 6 6 6 7 7 8 8 8 9 10 10 10 11 12 12 13 15 16 32 43 45

4

Voorwoord Voor u ligt het eerste jaarverslag 2003-2013 van stichting Glocal Prosperity Community (GPC) dat uit vijf delen bestaat. De te naamstelling van de stichting was voorheen stichting CrossBorderRelations (CBR) en is in september 2013 na tien jaar overgegaan in stichting GPC. De oude stichting heeft in de tien jaar zowel diepte- als hoogtepunten gekend. De condities waren niet altijd ideaal. Dit is inherent aan een kennis- en netwerkorganisatie die innoverend bezig is en uit diverse dynamische onderdelen bestaat. Stichting GPC is ondanks alles trots op de behaalde resultaten die allemaal tot heden voornamelijk zonder subsidies of middelen via fondsen of andere kanalen zijn gerealiseerd. Wij zijn op weg maar het kan natuurlijk beter en wij hebben geconstateerd dat het ook anders ‘moet’. In dit verband wordt in deel 1 het jaarverslag 2003-2013 beschreven. In dit verslag wordt een schets gegeven van de netwerkorganisatie toen, de stand van zaken nu en biedt tevens een doorkijk naar de toekomst. Het jaarverslag is dus in essentie een compilatie van de opgedane ervaringen, ontwikkelingen en geleerde lessen van de afgelopen 10 jaar. In deel 2 is het meerjarenbeleidsplan 2014-2017 van de nieuwe stichting opgesteld. Het opstellen van een beleidsplan is noodzakelijk voor het verkrijgen van de Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI) status. De aanvraag voor een ANBI beschikking is in november 2013 ingediend. In verband met de a.s. wetswijzigingen is bij het opstellen van dit beleidsplan met de eisen van de ANBI uiteraard rekening gehouden. Ten behoeve van het meerjarenbeleidsplan is tevens in deel 3 het Jaar- en Werkplan 2014-2015 en het Doorlopende activiteitenplan 2014-2017 en in deel 4 de Begroting opgesteld. Het meerjarenbeleidsplan, jaar-, werk- en activiteitenplan vertegenwoordigen het kader van de nieuwe stichting. In het meerjarenbeleidsplan worden onder andere de beleidsthema’s, beleidsdoelstellingen en ambities en de kernbeginselen van stichting GPC beschreven. Het jaar-, werk- en activiteitenplan schets de manier waarop stichting GPC deze beleidsdoelstellingen, acties en activiteiten wil realiseren. In deel 5 wordt tot slot de relevante bijlagen weergegeven. Het bestuur wil langs deze weg alle studenten, professionals alsmede ook de lokale en internationale netwerkpartners hartelijk bedanken voor de zeer belangrijke en gewaardeerde bijdragen. Vooral hun belangeloze inzet en onbetaalbare enthousiasme bij het uitdragen van het ‘Prosperity’ gedachtegoed. Zonder jullie inbreng was het niet mogelijk geweest om stichting GPC in de afgelopen 10 jaar zonder middelen draaiende te houden. Stichting Glocal Prosperity Community wil, tot slot, met de nieuwe meerjarige koers, flinke stappen maken. Hierbij zijn professionalisering en de fondsenwerving belangrijke prioriteiten. Met het team hopen wij zaken op te pakken, te continueren en doelen te realiseren! Mw. Jessey Jacobus-Durand, voorzitter stichting GPC Almere, december 2013

5

Jaarverslag 2003-2013 1.

Inleiding 1.1. Introductie

Stichting CrossBorderRelations (CBR) was in 2003 opgericht onder de toenmalige naam CariConsult. In 2006 heeft de eerste statuten en naamswijziging plaatsgevonden. Dit laatste op basis van de opgedane inzichten plus het feit dat de inzet van studenten een belangrijk onderdeel werd van de gehanteerde aanpak. Eind vorig jaar is door remigratie van de oorspronkelijke initiator van CBR, de kennis- en netwerkorganisatie overgegaan in stichting Glocal Prosperity Community (GPC). Ondanks het vertrek van de initiator, de turbulente periode daarna en de naamswijziging gaat de nieuwe stichting onvermoeibaar door om de doelstellingen op een nieuwe en praktische wijze te realiseren. In dit verband vormt CBR de basis waarop GPC verder doorborduurt. Met andere woorden het voorspoedconcept vormt nog steeds de kern van de werkwijze van de nieuwe stichting. Het verschil tussen de oude en de nieuwe stichting zit in het feit dat eerst de minor ‘CrossBorderProsperity’ (CBP) het uitgangspunt was en thans de voorspoedprojecten centraal staan. 2. Stichting GPC in vogelvlucht De oude (CBR) en de nieuwe stichting (GPC) vertegenwoordigen een (kennis)netwerkorganisatie die zich voornamelijk richt op het, waar mogelijk, wereldwijd elimineren van diverse vormen van (mentale, sociale of economische) armoede. Stichting GPC streeft ernaar om dit doel met behulp van changemakers en change agents via duurzaam en innovatief verandermanagement vanuit de ‘grassroots’ te bereiken. Met de grassroots wordt bedoeld dat de intrinsieke motivatie om uit de armoedespiraal te komen of dingen te veranderen vanuit de mensen zelf moet komen. De afhankelijkheid van welk politiekstelsel, organisatie of groepering moet worden doorbroken. Dit kan maar het gaat niet vanzelf. Uiteindelijk zal het volk of de doelgroepen zelf het heft in handen moeten nemen om duurzame veranderingen in beweging te brengen. 2.1. De Filosofie Stichting GPC hanteert de volgende filosofie:

“Geef hem een vis en hij zal eten; Leer hem vissen en hij eet elke dag vis; Leer van elkaar en wij eten gezamenlijk dagelijks gevarieerd”.

Dit impliceert een omgeving waarin bijvoorbeeld waarden en kennis worden gedeeld zodat iedereen er beter van kan worden. Deze filosofie is bovendien gebaseerd op de vier kernwaarden, te weten, vertrouwen, waardering, respect en kennis. Dit vormt als het ware het DNA materiaal van de netwerkorganisatie. Alle betrokken innovatieve -, netwerk en projectpartners binnen GPC verband zijn personen die deze waarden niet

6

alleen onderling delen maar ook uitdragen. Dit kenmerkt tevens hoe stichting GPC samenwerking ziet: het van elkaar leren door de uitwisseling van kennis, ervaring, competenties, instrumenten, etc. zodat onnodige achterstelling van bevolkingsgroepen bestreden wordt. 2.2. De visie Zowel de oude als de getransformeerde stichting, hanteren de volgende visie:

“Het creëren van voorspoed voor iedereen wereldwijd”.

Het komt het erop neer dat stichting GPC een bijdrage wil leveren aan een wereld waarin ieder individu recht en toegang heeft tot kennis, netwerken, middelen en voorzieningen om op basis van diens eigen talenten zelfredzaam te zijn. In onze visie zou elke burger waar dan ook in de wereld in staat moeten worden gesteld om zich te ontworstelen uit de cirkel van armoede, honger, geweld, ziekte, misbruik en afhankelijkheid. In een rechtvaardige, gelijkwaardige en kansrijke wereld heeft ieder mens gelijke kansen. Stichting GPC wil deze visie realiseren door gelijkgestemde personen (changemakers en change agents) met elkaar in contact te brengen om in gezamenlijkheid zaken aan te pakken die ertoe doen. Met andere woorden het middels duurzame programma’s en projecten op de drie meta-niveaus zorg dragen voor: - het creëren van een betere wereld (macro niveau) door van elkaar te leren en kennis te delen, - het elkaar ondersteunen of faciliteren (meso niveua) - zodat de volgende generaties (micro niveau) onder kansrijke omstandigheden kunnen opgroeien en waardevolle bijdragen kunnen leveren in hun gemeenschappen. 2.3. De missie In een notendop streeft stichting GPC de volgende missie na:

“De lerende en dynamische netwerkorganisatie GPC ontwikkelt (inter)nationale voorspoedprogramma's in leer- en veranderomgevingen waarbij de sociale, mentale en financiële inspanningen resulteren in de vergroting van de zelfredzaamheid en het verbeteren van het welzijn.

Stichting GPC levert via studenten en professionals inzichten, ideeën en instrumenten aan personen, gemeenschappen en instituten aan. De toepassing van deze instrumenten, methodieken of diensten moeten leiden tot het vergroten van de zelfredzaamheid van groepen mensen of de gemeenschappen. Deze gemeenschappen kunnen op termijn financieel onafhankelijk worden waarbij zij in staat zijn om zelf te investeren in ondermeer sociaal ondernemerschap, betere onderwijs en gezondheidszorg voor hun achterban. Stichting GPC gaat in dit verband voor duurzame programma’s en dus ook voor structurele veranderingen en/of oplossingen voor de bestaande door mensen gecreëerde armoedespiraal.

7

2.4. De achtergrond Mede dankzij de voorspoedopdracht van de eerste CBR Crew in 2003 om de Surinaamse tuinbouwketen op logistieke bottlenecks door te lichten, is aangetoond dat de combinatie tussen onderwijs en ondernemerschap uitstekend werkt. Action-learning1, Action-research en later Action-earning, is het onderwijsconcept2 geweest waarbinnen de volgende crews hebben gewerkt. Dit initiatief heeft vruchten afgeworpen. Er volgden hierna andere landen waar het concept op maat werd toegepast. De initiator, dhr. R. Silos, heeft de Surinaamse sociaal-culturele competenties in Nederland benut, om personen van verschillende afkomst te verbinden die elkaar vervolgens versterken om samen een wereld zonder armoede te realiseren. De vele lessen die getrokken zijn uit het veranderkrachtenveld hebben nuttige kennis en informatie opgeleverd. Deze informatie is vervolgens verwerkt en geïmplementeerd in de daaropvolgende projecten/trajecten die zijn geïnitieerd. 2.5. Het bestuur Tot en met eind 2011 was er sprake van een slapend bestuur. Dit betekent dat het bestuur tot dan toe niet of nauwelijks bij elkaar kwam. Het bestuur van CBR bestond toen uit 2 leden. Een voorzitter en een penningmeester. In november 2011 is op verzoek van de initiator van CBR een nieuw bestuur samengesteld. Het bestuur bestond tot en met 2012 uit drie leden en is in 2013 uitgebreid met een nieuw bestuurslid. In 2013 kondigde de secretaris aan zijn bestuursfunctie neer te leggen. Dit wegens het feit dat door zijn drukke werkzaamheden het niet meer mogelijk was om zijn bestuurlijke taken hiermee te combineren. Het bestuur kwam vorig jaar viermaal bijeen en werkte op basis van het vastgestelde werkplan bestuur en netwerkpartners (zie bijlage 4). Bespreekpunten waren de ontwikkelingen en gevolgen rond de remigratie van de initiator naar het buitenland. Daarnaast ook of stichting GPC opgeheven moest worden en indien niet, hoe en in welke vorm er een vervolg moest komen. Inmiddels is na de statutenwijziging en naamsverandering in september 2013, stappen ondernomen om het bestuur uit te breiden naar vijf leden, de ANBI beschikking aan te vragen en een fondsendisk aangeschaft om de fondsenwerving op te pakken. 2.6. De focus van stichting GPC Stichting GPC is van plan om in de komende periode stevig in te zetten op een aantal zaken. In verband met de wijziging van de opzet van de netwerkorganisatie was de focus tot eind 2013: - het onderzoeken van de mogelijkheden voor fondsenwerving; - het gericht indienen van aanvragen om middelen binnen te halen; - het continueren van de lopende initiatieven (programma’s en projecten); - het realiseren van een werklocatie/huisvesting voor de netwerkorganisatie; - en het aanhalen, aangaan en het continueren van samenwerkingsverbanden met de netwerkpartners. 1 2

Action-learning, - research en - earning geschied praktisch on the job, dus tijdens de stages en uit te voeren afstudeeropdrachten.

CrossBorderProsperity minor

8

3. Terugblik en evaluatie In de afgelopen 10 jaar is de netwerkorganisatie erg in beweging geweest. De instroom van studenten die de CBP minor hebben gevolgd en/of hun stage dan wel afstudeeronderzoeken binnen de stichting hebben doorlopen, hebben voor veel dynamiek gezorgd. Mede dankzij hun input is gewerkt aan een nieuwe CBR huisstijl (logo), is de website geüpgraded en zijn de eerste stappen aangaande de professionaliseringslag genomen. Dit laatste door het toepassen van een SWOT analyse van de organisatie. Daarnaast is in bestuurlijk verband de stichting via de Canvas methodiek doorlopen op aspecten als kracht, potentie en het realiseren van doelstellingen. Verder heeft de netwerkorganisatie in de afgelopen periode, binnen en buiten de nationale grenzen, in meerdere landen waardevolle initiële en voorbereidende samenwerkingsverbanden aangegaan. Helaas zijn niet alle ontwikkelingen even positief verlopen. Ook zijn niet alle voorgenomen aspecten zoals geformuleerd in het werkplan gerealiseerd. (zie bijlage 4). Naast een aantal hoogtepunten zijn er ook dieptepunten geweest. Het imago van de stichting heeft, door omstandigheden buiten CBR om, een flinke deuk gekregen. In dit verband kan bijvoorbeeld geconcludeerd worden dat een aantal potentiële netwerkpartners niet in staat waren om de voorspoedprincipes na te leven en voor het eigen belang zijn gegaan. De toenmalige stichting heeft hierdoor toegekende middelen in de vorm van donaties misgelopen. De voormalige stichting heeft tot dan toe nooit subsidies aangevraagd. Dit omdat de toenmalige initiator van CBR geloofde en vertrouwde in het concept van sociale investeringen. Dus in het principe van het maatschappelijk verantwoord of betrokken ondernemen, waarbij lokale partners en ondernemers sociaal investeren in de lopende programma’s en projecten. Dit laatste hetzij op individuele basis of in collectiviteit. In de praktijk bleek dit principe erg lastig te realiseren. Dit was te wijten aan het feit dat de stichting te klein was, nog geen naamsbekendheid had verworven en het niet fiscaal aantrekkelijk was om te ‘doneren’. Dit omdat de netwerkorganisatie nog geen ANBI ‘keurmerk’ had. Desondanks heeft de netwerkorganisatie in meerdere situaties van derden/partners sociale investeringen op het immateriële vlak (tijd, expertise, etc.) of in materiële zin (het bieden van een vergaderlocatie, etc.) ten behoeve van het werk van de stichting gekregen. CBR draaide tot 2013 volledig dankzij de enthousiaste, vrijwillige en onbezoldigde inzet van professionals en studenten. De immateriële bijdrage van alle betrokkenen scoorde erg hoog. Echter, door een groot verloop en het feit dat gestelde prioriteiten niet altijd ten faveure van de netwerkorganisatie werden gesteld, werden zaken niet adequaat overgedragen en/of stagneerden hierdoor. Hieruit blijkt ook meteen het feit dat de voormalige bestuurders, vaak studenten of drukke professionals, hun bestuurlijke taken niet adequaat hebben uitgevoerd. Geconcludeerd wordt dat in de afgelopen jaren dan ook geen concrete beleidsplannen en/of jaarstukken zijn opgesteld. Dit laatste ondanks enkele pogingen daartoe. Doordat de netwerkorganisatie geen eigen huisvesting had werd afspraken met studenten of derden vaak bij de hogeschool of openbare ontmoetingsruimten (stationsrestauraties, Seats2Meet, bibliotheken, etc.) gemaakt. Het zwervend bestaan heeft ook zijn tol geëist.

9

Ten slotte is door de ziekte van de initiator, een slepend arbeidsconflict en het stoppen van de CBP minor aan de Haagse Hogeschool, de voortgang binnen de netwerkorganisatie op een aantal vlakken ook stil komen te liggen. Hieruit zijn ook lessen geleerd. Ondanks het laagdrempelige karakter van de netwerkorganisatie kan er geen groei gerealiseerd worden als onderdelen binnen de stichting niet verbeteren of veranderen. Dit heeft geresulteerd in het voornemen om de opzet, structuur, processen en acquisitie van middelen te professionaliseren. Echter, van cruciaal belang blijft; zonder commitment van alle betrokken partijen en de menskracht om expertise in te zetten, kan die gewenste progressie niet gerealiseerd worden. 3.1. De positie van stichting GPC De netwerkorganisatie moest in wezen concurreren met middel grote en/of grote instellingen die van oudsher volledig of voor een groot deel gesubsidieerd worden. De netwerkorganisatie is te klein om volkomen alleen de voorspoedgedachte te promoten. Het streven is om structureel voor het algemeen belang, maatschappelijk nut en rendement te gaan. De wereld is het gemeenschappelijk speelveld waar het om draait. Die wereld delen wij met elkaar en alleen in gezamenlijkheid, door te krachten te bundelen en door samenwerking op basis van de kernwaarden en cocreatie, kan duurzame maatschappelijke veranderingen teweeggebracht worden. De stichting heeft in de afgelopen periode, via de toegepaste Prosperity aanpak, bewezen dat het werkt. De innovatieve aanpak om mensen in de gelegenheid te stellen om aan hun eigen toekomst te werken is daarom net ook ons unique selling point (USP). Daar moeten wij ons aan vasthouden om via een stevige regie de beoogde doelstellingen te realiseren. Dit betekent dan ook een nieuwe koers waarbij flink geïnvesteerd zal worden in het optuigen van de netwerkorganisatie. 10 3.2. De behaalde resultaten Ondanks alle ervaren tegenslagen heeft de ideologie om met elkaar een betere wereld te maken stand gehouden. Zoals het gezegde gaat ’zonder strijd geen overwinning’ geldt in dit verband ‘zonder verandering geen vooruitgang’. Stichting GPC is trots op het feit dat dankzij de inzet van studenten, professionals, netwerkpartners in de diverse samenwerkingsverbanden, ‘het voorspoed zaadje’ gezaaid werd. En ook dat in bepaalde landen en/of non gouvernementele organisaties (NGO’s) de eerste stappen in de richting van structurele veranderingen op gang zijn gebracht. De voorbeelden en het cijfermateriaal zijn in hoofdstuk 6 te lezen. 3.3. De visie van het bestuur op de toekomst Het bestuur is van mening dat de netwerkorganisatie potentie heeft. Stichting GPC is tot heden volkomen afhankelijk van de vrijwillige inzet van studenten/professionals. Daarnaast maakt stichting GPC gebruik van een innovatief veranderconcept; velen denken nog puur winstgericht. Vandaar dat er ook geconstateerd kan worden dat sommige netwerkpartners de beste intenties hebben, maar dat men over het algemeen in deze tijd graag snelle veranderingen en/of vooruitgang wil zien. Dit is helaas niet altijd even mogelijk. In dit verband is er dan ook sprake van wisselend verloop in de beschikbare onbezoldigde capaciteit.

In de praktijk heeft stichting GPC ook te maken met een fors krachtenveld van ‘old school minded’ mensen. Ditt zijn personen die denken vanuit de traditionele patronen of visies. Het vergt ook enige tijd om hen over te streep te trekken. Bovendien is GPC nu grotendeels afhankelijk van de goodwill van instellingen en/of instituten binnen de 4O’s, te weten; de overheid, de onderwijsinstellingen, de ondernemers, de lokale NGO’s (of civil society) die iets voor hun achterban willen betekenen. Dit willen wij dan ook doorbreken door flink aan middelen/fondsenwerving te werken. Het is dan ook de grootste prioriteit om zorg te dragen dat wij een goede financiële basis hebben zodat wij het werk kunnen blijven doen waar wij voor staan; het ondersteunen en realiseren van het sociaal, mentaal en financieel zelfredzaam worden van doelgroepen. Zonder die bondgenootschappen krijg je moeilijk bepaalde zaken of duurzame vooruitgang in beweging. Of als er zaken in beweging bewegi zijn gebracht kan het aan n de achterkant weer tegengewerkt worden. Deze continue strijd maakt dat bepaalde individuele partners afhaken en niet meer voor v de ideologie kunnen of willen gaan, maar voor het geld. Heel begrijpelijk gelet op de mondiale economische malaise waarin wij ons in bevinden. Het is een kwestie van overleven en soms moeten lastige keuzes worden gemaakt. Het bestuur beseft terdege dat indien stichting GPC op een professionele wijze wil functioneren, ook strategische keuzes moeten worden gemaakt. Op basis hiervan moeten maatregelen getroffen worden die opgevolgd moeten worden door acties. Dit proces proces, die goed uitgelijnd moet worden, heeft tijd nodig en moet doorlopend geëvalueerd en herijkt worden. Daarnaast zal stichting GPC ten behoeve van het behalen van de gestelde doelen, aan diverse randvoorwaarden moeten voldoen. Daar wil het bestuur in de komende periode ook richting aan geven en ervoor gaan. Dit kunnen wij niet alleen. Wij hopen dan ook dat, gelet op de waardevolle behaalde resultaten tot nu toe, w wij alle betrokken en toekomstige partijen zullen overtuigen dat het concept werkt. Tevens dat de netwerkorganisatie hiermee naar een hoger plan getild kan worden. 3.4. De uitdagingen Opgesomd gaat het na toegepaste SWOT en Canvas analyse om de volgende gesignaleerde verbeterpunten: - Het ontbreken van financiele middelen; het risico is hierbij dat de netwerkorganisatie partners niet adequaat kan faciliteren om de gestelde doelstellingen te behalen. Hieraan gerelateerd moet meer worden gewerkt met nieuwe vormen van fondsenwerving fond zoals crowdfunding en crowd investing. - Het vormgeven van een professionele en werkzame netwerkorganisatie structuur; het zelfsturend principe werkt niet in alle gevallen, gev dus moet hierbij een kanteling plaatsvinden. - Het verbeteren van de werkprocessen; de netwerkorganisatie moet een eenduidige organanieke structuur hebben waar op alle onderdelen sturing kan plaatvinden.

11

Het opzetten van een eenduidige communicatiestructuur (zowel voor interne als externe communicatie); het opzetten van effectieve en directe communicatielijnen. - Het upgraden van de ICT/website zodat de voorspoedinitiatieven als ook de behaalde resulaten zichtbaar voor alle partijen wordt. - Het realiseren van adequate en geëquipeerde huisvesting en het promoten van naamsbekendheid van de netwerkorganisatie. Al met al flinke uitdagingen. Het streven van de netwerkorganisatie is om in de komende periode de professionaliseringsdoelstellingen te bereiken. -

4. Vooruitblik stichting GPC Stichting GPC gaat met vertrouwen de toekomst tegemoet. Het bestuur is uiteraard bewust van het feit dat het niet altijd even soepel zal verlopen. Desalniettemin, de positieve energie die verkregen wordt doordat gelijkgestemden gezamenlijk aan het hetzelfde streven werkt, maakt het mogelijk om de ervaren obstakels te tackelen, te overbruggen of te overwinnen. Stichting GPC wil in de komende periode daarom investeren in duurzame waarde toevoegende samenwerkingsverbanden, waar onze kernwaarden gezamenlijk worden gedragen. (zie bijlage 5). Door de transitie zal naast het opzetten van een nieuwe organisatiestructuur, ook aandacht worden besteed aan prioriteiten als fondsenwerving (financieel beleid) en het opstellen van diverse plannen. Te weten een personeelsplan, ICT en AO plan, PR&Communicatieplan, etc. zodat de professionaliseringsdoelen van de organisatie gestalte kan krijgen. 5. Het financieel verslag Stichting GPC heeft, voor de bestuurswisseling in november 2010, niet eerder een begroting opgesteld. Daarnaast beschikte stichting GPC ook niet over structurele middelen. In dit verband kan dan ook vermeld worden dat de opgestelde jaarrekening over 2013 de allereerste is en beknopt van aard. Dit omdat er geen grote of structurele cashflow bewegingen zich hebben voorgedaan. In de komende jaren zal hard gewerkt worden aan het bewerkstelligen van een gezond financieel plan, begroting en beheer binnen stichting GPC. Balans per 31 december 2013:

Liquide middelen: Bank

Rekening soort

Rekening nr.

Saldo 1/1/2013

Saldo 31/12/2013

RABOBANK

rekening courant

NL78 RABO 0153 4828 18

€ 565,67

€ 88,75

RABOBANK

bedrijfsspaarrekening

NL80 RABO 3630 8459 67

€-

€-

Winst- en Verliesrekening 2013

Verlies 2013 van € 476,92

12

Kasstroomoverzicht 2013: Transactiedatum

Transactie

1-1-2013

Overlopende Bankkn. okt . 2012 - dec. 2012

2-2-2013

Donaties jan. 2013 (derden gelden)

€4,50

4-2-2013

Bijdrage JJD

€75,00

1-4-2013

Bankkn. jan.- mrt. 2013

€ 23,74

29-5-2013

Nysingh Advocaten

€ 459,91

1-7-2013

Bankkn. apr.- juni 2013

€ 26,39

1-10-2013

Bankkn. juli- sept. 2013

€ 20,32

Totaal

Inkomsten

Uitgaven € 26,06

€ 79,50

€ 556,42

1-1-2014 Toelichting:

Overlopende Bankkn. okt.- dec. 2013

€ 23,32

Balans

Na aftrek van de overlopende bankkn. over okt.- dec. 2013 voor € 23,32 bedraagt het banksaldo € 65,43

Winst/verliesrekening

N.v.t.

13

6. Enkele cijfers en opgestarte voorspoedtrajecten

Totaal minor studenten in de periode 2003-2010

300

Van de volgende opleidingsrichtingen: MER, BE/CE, European Studies, ICT en Multimedia, Sociale professies/studies (SJD/MWD, etc.), Sportmanagement, Communicatiewetenschappen, Bestuurskunde, MBO opleidingen, Overig (MBO en Hogescholen)

Begeleiding en uitwisselingsbijeenkomsten

Aantal tot en met 2010

Aantal stagiaires (t/m 2011) Aantal afstudeeropdrachten (gemiddeld 3 per jaar) Aantal actieve netwerkpartners (t/m 2011) Aantal HUBS initiatieven (t/m 2011)

Overige activiteiten

12 30 45 7

Aantal bijeenkomsten

Workshops/mini minor High Touch bijeenkomsten3 Brainstormbijeenkomsten rond de VSP’s Change the Chain Train the trainers (TTT) bijeenkomsten4 Intervisies met of tussen studenten/professionals

8 12 30 15 25 14

Voorbeelden van opgestarte voorspoedprojecten via stages en afstudeeronderzoeken -

-

3 4

Het continueren van de lopende onderdelen binnen het MaMs VSP i.s.m. diverse NGO ‘s op Curaçao Stimulering remigratie van hoogopgeleide professionals naar Bonaire i.s.m. stichting Ban Boneiru Bek op Bonaire Eco-edutoerisme i.s.m. stichting Magazina di Rey op Bonaire Stimuleren en opzetten wijkondernemingen

Voorbeeld van projecten die tot 2011 opgepakt moeten worden n.a.v. doorgespeelde vraag/behoefte of inventarisatie -

Wijkaanpak op Aruba i.s.m. NGO’s Onderwijsaanpak op Aruba i.s.m. scholen Ondersteuning adolescente moedersopvanghuis d.m.v. weerbaarheidstrainingen aan de doelgroep op Bonaire Wijkaanpak op Curaçao

Kennismakingsbijeenkomsten met nieuwe aspirant partners Verdiepingsbijeenkomsten rond het CBP Concept t.b.v. de netwerkpartners/projectleiders/etc.

-

(sociaal of cooperatief ondernemerschap) op Curaçao Analyse van de Bolo Pretu marketingketen i.s.m. stichting Seda op Curaçao Museo di Tula onder koepel van Ducadi i.s.m. een NGO op Curaçao Sporttraject om kinderen meer te laten bewegen op Curaçao

7. Samenvatting Zoals eerder vermeld heeft stichting GPC als maatschappelijke onderneming hoogte - en dieptepunten gekend. Verder is er binnen de netwerkorganisatie veel dynamiek geweest. Veel positieve energie om in samenwerken met diverse groepen zaken in beweging te brengen ondanks de ervaren obstakels. Ook is er hoop en overtuiging om het Prosperity gedachtegoed door middel van duurzame sociaal maatschappelijke of sociaal economische programma’s of projecten te blijven uitdragen. Dit zijn belangrijke stuwende factoren om door te blijven gaan. Er is verder met veel externe partijen zowel in binnen als buitenland gewerkt. Ook in dit verband zijn er waardevolle lessen geleerd. Het heeft ons doen inzien dat je continu je eigen culturele bril moet bijstellen zeker als je in diverse landen actief bent of wil zijn. Stichting GPC heeft dan ook potentie om verder te groeien. Dit gaan wij ook realiseren door middel van fondsenwerving, via publiciteit werken om naamsbekendheid (en image building) te vergroten en de organisatie te professionaliseren. Dit laatste willen wij bereiken door het opzetten van een vrijwilligerspool en het werken met betaalde professionals. Wij willen het werk voorzetten en hiermee één van de vele glocal actoren, changemakers en change agents, zijn en blijven. In gezamenlijkheid willen wij streven naar de bestrijding van armoede en het bevorderen van mentale, sociale en financiële zelfredzaamheid onder groepen mensen die dat willen en/of daartoe in staat zijn.

15