Stedelijk Onderwijs. Inspiratie voor t leven

Stedelijk Onderwijs

Inspiratie voor ‘t leven JAARVERSLAG 2010

Inleiding door RObert voorhamme................................................................................................................................................................. 4 Inspiratie voor ’t leven........................................................................................................................................................................................ 8 organisatie in beweging.................................................................................................................................................................................... 14 EEN LEVENDE, LERENDE ORGANISATIE.....................................................................................................................................................................24 ORGANISATIEBREDE PROCESSEN GEOPTIMALISEERD.............................................................................................................................................32 EEN ORGANISATIE VAN MENSEN............................................................................................................................................................................. 40 Uitblinkers in onderwijs................................................................................................................................................................................... 46 samen school maken.......................................................................................................................................................................................... 50 KWALITEITSONDERWIJS OP MAAT...........................................................................................................................................................................54 VERNIEUWEND, COMPETENTIEGERICHT ONDERWIJS............................................................................................................................................ 60 IEDEREEN WELKOM.................................................................................................................................................................................................. 70 INVESTEREN IN DE TOEKOMST..................................................................................................................................................................................76 SOLIDARITEIT EN INTERNATIONALISERING............................................................................................................................................................. 90 Het Stedelijk Onderwijs in cijfers en tabellen............................................................................................................................................. 96

Inleiding door RObert voorhamme

5

De toon is gezet 2010 werd het geboortejaar van een herboren Stedelijk Onderwijs. De verzelfstandiging is na jarenlange voorbereiding een feit. Ook onze minister van onderwijs keurde in januari de omvorming naar het autonoom gemeentebedrijf goed. Met enige trots mag ik u het allereerste jaarverslag van het AG Stedelijk Onderwijs voorstellen. Toen ik Frank Noten leerde kennen, waren we het snel eens over één ambitie: het Stedelijk Onderwijs wordt dé onderwijsreferentie van Vlaanderen. En eerlijk gezegd: ik had nooit durven denken dat het AG Stedelijk Onderwijs zich daar zo snel op zou georganiseerd krijgen. Zoals u in het jaarverslag zal lezen, heeft de organisatie zich in al haar geledingen en structuren razendsnel aangepast: er kwamen personeelsverschuivingen, nieuwe aanwervingen, samenwerkingsverbanden, nieuwe meetinstrumenten, een directiecomité,... Kortom: 2010 werd een jaar van veranderingsprocessen. Dat heeft heel veel energie gevraagd van onze 6000 medewerkers. Waarvoor mijn begrip en dank. 2010 was ook het jaar waarin Antwerpen wakker schrok. Het centraal aanmeldingsregister maakte voor het eerst zichtbaar hoe krap het aantal plaatsen in ons basisonderwijs is. Gelukkig heeft het Stedelijk Onderwijs geanticipeerd en waren we

INLEIDING door robert voorhamme

dankzij het Masterplan schoolgebouwen in staat een accuraat antwoord te bieden op het nijpende capaciteitstekort. Alle onderwijsnetten bundelden de krachten en creëerden in ijltempo noodplaatsen. Het Stedelijk Onderwijs nam het merendeel van de extra plaatsen voor haar rekening. Alle schoolteams deden hun uiterste best om elk kind een plek te geven. Ik besef dat de overvolle klassen niet altijd zorgen voor een optimale leer- en werkomgeving. De komende jaren zal de uitrol van het Masterplan nog veel geld en energie vergen. 2010 is slechts het beginpunt van een miljoeneninvestering voor de komende decennia. Het gaat immers niet alleen over het bouwen van nieuwe scholen, maar ook over het renoveren van bestaand patrimonium. Een belangrijke pijler in het Masterplan zijn de energiebesparende investeringen. Er werd dit jaar een zeer belangrijke samenwerkingsovereenkomst afgesloten met EANDIS. Op 2 jaar tijd zullen maar liefst 50 scholen tegelijk aangepakt worden inzake energiebesparende maatregelen. Het Stedelijk Onderwijs wil namelijk ook op het vlak van duurzaamheid een referentie worden. 2010 is ook een kanteljaar op onderwijskundig vlak: de klassen worden steeds heterogener. Klassen met kinderen van verschillende socio-economische afkomst, kinderen met diverse nationaliteiten, talen en genderverschillen, ... simpelweg: homogene klasgroepen zijn onbestaande geworden. Dat vraagt ook om een nieuwe onderwijsaanpak. En alweer heeft het Stedelijk Onderwijs in 2010 daartoe belangrijke stappen gezet. Bijvoorbeeld op het vlak van ICT. Stilaan wordt in elke school ICT doelgericht ingezet om het leerproces van de kinderen te bevorderen. Smartboards vinden steeds meer

7

de weg naar stedelijke scholen. Ook de proeftuinen getuigen van innovatief onderwijs: competentiegericht leren, het belang van studiekeuze, nooit meer zittenblijven,… Eigenlijk is het onmogelijk om de inspanningen van alle schoolteams, directies en diensten in 2010 in een inleiding samen te vatten. Zelfs dit jaarverslag geeft u slechts de grote krijtlijnen mee. Toch is het Stedelijk Onderwijs nu in staat om haar prestaties en opdrachten in detail te rapporteren. 2010 werd immers ook een jaar waar meet– en opvolginstrumenten allerlei ontwikkeld en op punt werden gesteld. En dat is terug te vinden in overlegstructuren, personeelsbeleid, financieel beleid, kwaliteitszorg etc... Ik vind het dan ook zeer belangrijk dat we op deze ‘meetbare’ weg verder gaan. Willen we onze ambitie kunnen waarmaken, moeten we ook objectief durven kijken naar onze resultaten. Dat zijn we onze kinderen en ouders verplicht. Beste lezer, ik durf stellen dat 2010 een jaar was waarin bergen werden verzet in deze organisatie. U zal dat beamen. Veel leesplezier. Robert Voorhamme Voorzitter Raad van Bestuur AG Stedelijk Onderwijs Schepen voor onderwijs stad Antwerpen

Inspiratie voor ’t leven VOORWOORD DOOR FRANK NOTEN

9

Een nieuwe organisatie 2010 was voor het Stedelijk Onderwijs een bijzonder jaar. Na een intense voorbereiding werd op 1 juli 2010 het anker gelicht om zelfstandig koers te zetten naar het grote doel: dé onderwijsreferentie worden in Vlaanderen. Het Stedelijk Onderwijs is nu een autonoom gemeentebedrijf. Autonoom, maar in een nauwe verbondenheid met de stad Antwerpen. In de beheersovereenkomst tussen de stad en het AG liggen de wederzijdse rechten en verplichtingen vast om zo het bestuursakkoord samen in uitvoering te brengen. De grote omwenteling naar een autonoom gemeentebedrijf was voor ieder van ons een enorme stap. Meer dan 50.000 leerlingen en cursisten en 6.000 medewerkers samenbrengen in één nieuwe organisatie, in één nieuw verhaal, is geen sinecure. We moesten de organisatie klaarstomen om beter en adequater te kunnen inspelen op de vele uitdagingen en nieuwe maatschappelijke noden in onze stad. En dat deden we ook. Het krachtig antwoord op de capaciteitsproblematiek in Antwerpen is het bewijs dat we een sterke organisatie zijn. Op 1 september 2010 hebben we maar liefst 760 extra plaatsen gecreëerd om het groeiend aantal leerlingen in het basisonderwijs op te vangen. Nieuwe leerlingen betekende ook meer onderwijzend en ondersteunend personeel. Er is op korte termijn hard gewerkt aan een rekruteringsbeleid, met de website www.werkmethettalentvanmorgen.be als tastbaar resultaat.

INSPIRATIE VOOR ‘t leven

Trots op medewerkers, trots op verwezenlijkingen Veranderen vraagt heel wat inspanningen van alle medewerkers. Vandaag staat het Stedelijk Onderwijs er als één organisatie, met een overzichtelijke divisiestructuur, duidelijke en gemeenschappelijke doelstellingen, en een heldere, overkoepelende visie. Er is een Raad van Bestuur geïnstalleerd, die beslist over de grote strategische doelstellingen. We hebben een strategisch plan dat ons in staat stelt de realisatie ervan maximaal op te volgen. Het directiecomité is een slagkrachtig orgaan, dat wekelijks vergadert om kort op de bal te kunnen spelen en zo het dagelijks bestuur te realiseren. De leden van het directiecomité hebben, naast hun leiderschap over de eigen divisie, ook een regisserende functie. Zij nemen elk de leiding over een van de ondersteunende processen, zoals HR of financiën, die voor de hele organisatie van belang zijn. Zo wordt het zuiver divisiegebonden denken en handelen doorbroken en is er een organisatiebrede betrokkenheid bij alle dossiers. Het Service- en Coördinatiecentrum dat voor deze zogenaamde “transversale processen” een coördinerende functie opneemt, werd in 2010 volledig operationeel. Voor elk proces staat een stuurgroep in voor de beleidsvoorbereiding. In die stuurgroepen zijn de scholen vertegenwoordigd, zodat elke beslissing maximaal gedragen is door alle geledingen van de organisatie. Er zijn ook verschillende grote optimalisatieprocessen doorgevoerd, onder meer op het vlak van financiën (Opti-Fin), patrimoniumbeheer (Opti-Pat)

11

en ICT (Opti-ICT). De impact op heel de organisatie is gigantisch en nog niet ten einde. Maar ik ben ervan overtuigd dat ze ons langzaam en zeker leiden naar meer efficiëntie en stabiliteit. De slaagkans is in de eerste plaats te danken aan de vele competente, gemotiveerde en gedreven medewerkers van onze organisatie. Als het ons inderdaad lukt om de referentie inzake onderwijs te worden in Vlaanderen, dan zal dat dankzij hen zijn!

Sterk naar de toekomst, maar nu even temporiseren en consolideren In 2010 was de capaciteitsproblematiek voor onze organisatie meteen een harde noot om te kraken. We hebben een allesomvattend Masterplan patrimonium uitgewerkt. 2010 was ook het jaar waarin een belangrijke besparingsronde werd doorgevoerd door de stad Antwerpen. Er is op heel veel sporen tegelijk gewerkt, met veel aandacht voor de organisatie. Voor 2011 is het adagio ‘temporiseren en consolideren’. We moeten verankeren van wat we in 2010 in gang gezet hebben. Daar is behoefte aan. Het is cruciaal in de scholen een vinger aan de pols te houden. Ik hoor van heel veel mensen dezelfde boodschap: “Vorig jaar was een hele grote omwenteling en we zijn trots op wat we allemaal bereikt hebben op korte tijd. Maar geef ons alstublieft ook tijd om nu al die zaken te verwerken…” Een terechte vraag.

INSPIRATIE VOOR ‘t leven

Onze zorg gaat nu en ook in de toekomst naar het welbevinden van het onderwijzend en het ondersteunend personeel. In dit verband draag ik het project “Draagkracht in Balans” een warm hart toe. Het gaat erom dat we de draagkracht van scholen versterken en in balans brengen met de specifieke grootstedelijke problemen waarmee ze geconfronteerd worden. In 2011 zal het directiecomité nog meer het oor te luisteren leggen naar wat leeft in de scholen, maar soms ook moeilijke beslissingen nemen. Het is mijn innigste wens dat we elkaar constant inspireren, ideeën spuien, goede voorbeelden uitwisselen, eruit leren en zelf toepassen of overdragen aan anderen. Dat houdt ons scherp. Het Stedelijk Onderwijs is één groot netwerk. Het is juist die verbondenheid, die solidariteit en samenwerking die ons zo uniek maakt in het Vlaamse onderwijslandschap en ons de kracht geeft om “inspiratie voor ‘t leven” te bieden aan zoveel mensen, van de lerende tot de leraar. Wij geloven sterk in ons pedagogisch project, dat gericht is op kwaliteitsonderwijs. Bij ons zijn alle Antwerpenaren welkom. We bieden een ongelooflijke rijkdom aan opleidingen en onderwijsniveaus, allemaal binnen één stad. De interactie met de stedelijke omgeving vind ik persoonlijk trouwens een van de elementen die ons mee tot een voorbeeld maken voor alle onderwijsnetten in Vlaanderen.

13

En wat de toekomst betreft… Stilstaan is achteruitgaan In 2011 zullen we blijven werken aan de onderwijskwaliteit, de ongekwalificeerde uitstroom tegengaan met onder meer het zalmmodel en door het diploma niet als eindpunt te zien. We zullen verder investeren in ons onderwijspatrimonium en in een IT-infrastructuur die het vernieuwend onderwijs van de toekomst zal ondersteunen. Tot slot zullen we in 2011 vooral investeren in onze mensen, opdat ze blijvend kunnen inspireren voor ’t leven. Frank Noten Bedrijfsdirecteur Autonoom Gemeentebedrijf Stedelijk Onderwijs Antwerpen Voorzitter Directiecomité

organisatie in beweging

Het Stedelijk Onderwijs van de stad Antwerpen is sinds 1 juli 2010 operationeel als autonoom gemeentebedrijf.

15

De verzelfstandiging van Stedelijk Onderwijs Antwerpen “Het Antwerpse onderwijsbeleid is de jongste jaren ingrijpend veranderd en geldt door de structurele samenwerking tussen alle netten als een trendsetter in Vlaanderen. Het stadsbestuur wil op die weg voortgaan. (…) De verzelfstandiging van het stedelijk onderwijs wordt voortgezet. Dat leidt tot doorzichtige geldstromen en zuinig beheer. Zo investeert de stad in capaciteit en in kwaliteit, aangepast aan de moderne didactiek.” Met deze woorden is de verzelfstandiging van het stedelijk onderwijsnet in Antwerpen ingeschreven in het bestuursakkoord 2007-2012 van de stad Antwerpen. Met de aanstelling van een algemeen directeur voor het Stedelijk Onderwijs in januari 2008 werd de procedure daadwerkelijk op gang getrokken. De gemeenteraad keurde de oprichting van het Autonoom Gemeentebedrijf Stedelijk Onderwijs Antwerpen goed op 26 oktober 2009. De bevoegde minister gaf zijn fiat op 27 januari 2010.


Reeds in november 2009 werd een Raad van Bestuur geïnstalleerd, verantwoordelijk voor alle strategische beslissingen. Het eerste wapenfeit van de raad was de onderhandeling van een beheersovereenkomst met de stad Antwerpen, waarin is vastgelegd welke opdrachten het Stedelijk Onderwijs moet uitvoeren, aan welke voorwaarden het moet voldoen, en welke middelen het daarvoor van de stad ontvangt. De gemeenteraad keurde op 26 april 2010 de beheersovereenkomst goed. Een flexibele en moderne structuur biedt vele voordelen

De verzelfstandiging van het Stedelijk Onderwijs in een autonoom gemeentebedrijf is noodzakelijk om de scholengemeenschappen te wapenen voor de toekomst. De organisatie kreeg een flexibele en moderne structuur, en is sindsdien beter in staat om haar eigen toekomst in handen te nemen. Een autonome structuur geeft immers meer bewegingsruimte, en stelt het Stedelijk Onderwijs in staat om zijn scholen te blijven versterken. Minder bureaucratie, sneller en efficiënter inspelen op kansen die zich voordoen, meer ruimte om gebouwen te renoveren, efficiënter en voordeliger

materiaal aankopen, er zijn een pak voordelen verbonden aan het nieuwe zelfstandige statuut. Uiteindelijk komen die – en dat is de bedoeling – zowel de leerlingen en cursisten als het onderwijzend en ondersteunend personeel ten goede.

De Raad van Bestuur De Raad van Bestuur neemt beslissingen met betrekking tot de organisatie. De Raad bestaat uit 11 leden: Robert Voorhamme, Arthur Vandervee, Guy Lauwers, Leen Verbist, Fauzaya Talhaoui, Freya Piryns, David Dogge, Kristof Waterschoot, Caroline Drieghe, Peggy Pooters en Staf Wouters. De Raad van Bestuur vormt een onmisbare schakel tussen het stadsbestuur en het Stedelijk Onderwijs. Hij is immers samengesteld uit vertegenwoordigers van de Antwerpse meerderheidspartijen én van de oppositie. De leden zijn nauw betrokken bij de ontwikkelingen die zich in het Stedelijk Onderwijs voordoen, en houden voeling met de dagelijkse realiteit van het onderwijsveld.

17

Waarover beslist de Raad van Bestuur?

De bevoegdheden van de Raad van Bestuur werden onderverdeeld volgens twee parameters, namelijk volgens de inhoud van de bevoegdheid en volgens de financiële gevolgen van elke beslissing. De Raad van Bestuur heeft onder andere beslissingsbevoegdheid over: ·· De strategische doelstellingen op het niveau van de organisatie; ·· De goedkeuring van school-, centrum- en academiereglementen; ·· Het oprichten, sluiten of fusioneren van instellingen en programmaties van studierichtingen; ·· De beheersovereenkomst, het financieel plan en het jaarverslag; ·· De oprichting van filialen van het AG; ·· Alle collectieve regelingen inzake personeel; ·· Aanstelling en ontslag van de bedrijfsdirecteur, de divisiedirecteurs en de Raad van Bestuur; ·· Principiële beslissingen over grote investeringsdossiers (boven de 250.000 euro);

·· Principiële beslissingen inzake het Masterplan; ·· Het voeren van een veiligheids-, gezondheidsen milieubeleid; ·· Structurele samenwerkingsverbanden met derden; ·· …

Vlnr: David Dogge, Leen Verbist, Guy Lauwers, Robert Voorhamme, Arthur Vandervee, Fauzaya Talhaoui, Kristof Waterschoot, Staf Wouters Ontbreken: Freya Piryns, Caroline Drieghe, Peggy Pooters


Een nieuwe organisatiestructuur Het Stedelijk Onderwijs wil vooral eenheid en samenwerking creëren. Daarom heeft de organisatie gekozen voor een indeling van zijn scholen in divisies: Basisonderwijs, Secundair

De leden van het directiecomité met hun eigen functie en hun bijkomende functie als regisserend directeur

Frank Noten

Bedrijfsdirecteur, voorzitter directiecomité

Gonda Verhaert

Financieel directeur

Robert Scheltjens

Divisiedirecteur Basisonderwijs

Regisserend Directeur voor Human Resources

Mark Wouters

Divisiedirecteur Secundair Onderwijs

Regisserend Directeur voor ICT

Patrick Huygen

Divisiedirecteur Buitengewoon Onderwijs

Regisserend Directeur voor Patrimoniumbeheer

Patrick Mariën

Divisiedirecteur Volwassenenonderwijs

Regisserend Directeur voor Interne Dienst Preventie en Bescherming

Marc de Hertogh

Divisiedirecteur Deeltijds Kunstonderwijs

regisserend directeur voor Marketing en Communicatie

Wim Van Rompu

Divisiedirecteur Centrum voor Leerlingenbegeleiding

Regisserend Directeur voor Kwaliteitsmanagement

Onderwijs, Buitengewoon Onderwijs, Volwassenenonderwijs, Deeltijds Kunstonderwijs en het Centrum voor LeerlingenBegeleiding (CLB) vormen samen de 6 divisies van het Stedelijk Onderwijs. Elke divisie heeft een eigen opdracht, werking, structuur en leiding en stelt een eigen beleidsplan op, en wordt geleid door één divisiedirecteur om maximale eenheid van beleid na te streven. Binnen de divisies wordt de divisiedirecteur telkens bijgestaan door coördinerende directeurs per scholengemeenschap. Boven de divisies staat een centrale dienstenstructuur, het Service- en Coördinatiecentrum en een overkoepelend directiecomité.

Regisserend Directeur voor Strategisch Management

Een geïntegreerde werking onder leiding van het directiecomité Het directiecomité van het Stedelijk Onderwijs bestaat uit de directeurs van de 6 divisies, financieel directeur Gonda Verhaert en bedrijfsdirecteur Frank Noten, die tevens voorzitter is. Het directiecomité is als team verantwoordelijk voor alles wat er in het Stedelijk Onderwijs gebeurt en zorgt er samen met de procescoördinatoren

19

en stuurgroepen voor dat de hele organisatie dezelfde koers vaart.

Het Service- en Coördinatiecentrum: gemeenschappelijke overkoepelende structuur voor alle divisies Voor alles wat gemeenschappelijk is over de divisies heen heeft het Stedelijk Onderwijs een Service- en Coördinatiecentrum in het leven geroepen. Dat Service- en Coördinatiecentrum staat in voor de “transversale processen”, dat zijn ondersteunende processen die voor alle divisies van belang zijn zoals human resources, financiën of marketing en communicatie. Het Service- en Coördinatiecentrum laat toe om op één plaats een overzicht te krijgen van alle processen en projecten binnen de organisatie, en deze zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Dat komt de efficiëntie sterk ten goede.

vlnr: Patrick Mariën, Marc De Hertogh, Frank Noten, Wim Van Rompu, Gonda Verhaert, Robert Scheltjens, Patrick Huygen, Bert Arnold (vervangt Mark Wouters), Carine Sneyers

Waarover beslist het directiecomité? Het directiecomité heeft beslissingsbevoegdheid over alle elementen van het dagelijks bestuur: ·· De goedkeuring en opvolging van de strategische doelenboom op divisieniveau ·· De goedkeuring en opvolging van transversale processen en projecten ·· Het opstellen en opvolgen van het budget op organisatieniveau ·· De goedkeuring van de interne organisatiestructuur en de bijhorende

huishoudelijke reglementen van de divisies ·· Allerlei aanstellingen, bevorderingen en ontslagen, de functieomschrijvingen en andere personeelsgebonden materies, van tuchtsancties tot en met verloven en afwezigheden van directeurs ·· De uitvoering van principiële beslissingen inzake Masterplanning, nieuwbouwprojecten en renovatieprojecten ·· …


Binnen het Service- en Coördinatiecentrum worden de transversale processen geleid door een procescoördinator. Elke procescoördinator is als expert verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen binnen zijn eigen proces. Hij voert het beleid uit met zijn team, maar doet ook suggesties voor de evolutie van dat

de processen en de bijhorende afdelingen binnen het Service- en Coördinatiecentrum Procesgebied

afdeling

procescoördinator

Human Resources

HR

jan torfs

Informatie- en CommunicatieTechnologie

ICT

tom bombeke

Kwaliteit, Organisatie en Onderwijsvernieuwing, uitgebreid met beleidsinformatie en internationalisering

Kworov

Piet Van den Bussche

Preventie en Bescherming

idpb

Ivo Davids

Patrimoniumbeheer

patrimonium

Karl Cools vanaf voorjaar 2011

Financiën

financiën

Gonda Verhaert

juridische ondersteuning

beleidsondersteuning

Karolien Naert

Marketing en communicatie

marketing en communicatie

Frederik Picard vanaf juni 2011

beleid. De procescoördinatoren worden elk ondersteund door een stuurgroep waarin dan weer alle divisies vertegenwoordigd zijn. De divisiedirecteurs in een dubbele rol als regisserend directeur

Om het divisiegebonden denken en handelen te doorbreken, hebben de zes divisiedirecteurs niet alleen de leiding over de eigen onderwijsdivisie maar zijn ze daarbij elk ook “regisserend directeur” voor een van de processen. Zo is Robert Scheltjens, divisiedirecteur van het Basisonderwijs, bijvoorbeeld als regisserend directeur verantwoordelijk voor het HR-proces. Hij regisseert dus de HR-processen in alle divisies en rapporteert daar ook over aan het directiecomité.

Reorganisatie in alle divisies: naar meer eenheid en samenwerking Met de verzelfstandiging van het AG maakte ook elke divisie een reorganisatie door met een evolutie naar meer interne samenwerking en

21

eenheid. In functie daarvan hertekenden de divisies hun interne management- en overlegstructuren. Een divisiedirecteur kwam boven de coördinerende directeurs van de bestaande scholengemeenschappen. Zo werd bijvoorbeeld de coördinerend directeur voor scholengemeenschap Leonardo Lyceum verkozen tot divisiedirecteur voor de 2 scholengemeenschappen van het Secundair Onderwijs. Het Deeltijds Kunstonderwijs hertekende bijvoorbeeld zijn managementstructuur met aan het hoofd de divisiedirecteur en daaronder de coördinerend directeur voor muziek, woord en dans, de coördinerend directeur voor beeldende kunsten, de beleidscoördinator en de artistiek beleidscoördinator. Globale structuur intern vertaald in de divisies

Elke divisie heeft de nieuwe werking van het AG ook vertaald naar zijn interne structuur, parallel aan de transversale processen van het Serviceen Coördinatiecentrum. Bij het Volwassenenonderwijs werd bijvoorbeeld elke adjunct-directeur verantwoordelijk voor een transversaal proces over alle centra heen. Zo heeft het Secundair

Welk bestuursorgaan is bevoegd voor welk bedrag? Aan de hand van een financiële matrix is bepaald welk bestuursorgaan bevoegd is tot welk bedrag. Zeer algemeen komt dit neer op de volgende verdeling voor beslissingen van het dagelijks bestuur (alle bedragen zijn exclusief btw): ·· Elke directeur is bevoegd voor beslissingen met betrekking tot zijn instelling tot 5.000 euro; ·· Coördinerend directeurs en procescoördinatoren zijn bevoegd voor beslissingen tot 22.000 euro; ·· De divisiedirecteur is bevoegd voor beslissingen tot 67.000 euro; ·· Het directiecomité is bevoegd voor beslissingen tot 250.000 euro; ·· De Raad van Bestuur is bevoegd voor alle beslissingen boven 250.000 euro.


Onderwijs zijn processtuurgroepen omgevormd naar een overlegstructuur rond 4 grote beleidsdomeinen: Algemeen, Onderwijs, Logistiek, HR. Deze doorgedreven samenwerking binnen elke divisie heeft als voordeel dat er meer kennisuitwisseling is op bijvoorbeeld het vlak van onderwijsvernieuwing, know-how in het coachen en opvangen van nieuwe leerkrachten, het centraal inzetten van financiële middelen voor logistieke projecten, enzovoort. klanten en andere organisaties als inspiratie voor reorganisaties

Naast het doorvoeren van deze interne reorganisaties herbekeken de divisies hun werking ook in functie van hun “klanten” en werd er naar andere organisaties gekeken. Zo deed het Deeltijds Kunstonderwijs aan benchmarking waarmee het onderzocht welke middelen andere steden en netten voor hun academies inzetten. Daarmee slaagde het er in om meer middelen te krijgen voor werking en personeel.

Het Volwassenenonderwijs heeft de aanzet gegeven om een nieuwe klantgerichte functionele structuur op te zetten. Zo zal er in de toekomst gewerkt worden met het “3-zonenconcept”, zoals dat bij een bank het geval is: een elektronische zone, snelloket-zone en een advieszone. Met deze nieuwe werking zullen de “klanten” of cursisten beter bediend kunnen worden. Meer eenheid in werking wordt ook in naamgeving vertaald, wat zorgt voor meer herkenbaarheid. De 6 centra van het Volwassenenonderwijs, die nu onder één koepel samenwerken, zijn gestart met een zoektocht naar één gemeenschappelijke naam. De 2 scholengemeenschappen Leonardo Lyceum en Scholengemeenschap Noord van het Secundair Onderwijs zijn gestart met het herbekijken van hun naamgeving. De twee scholengemeenschappen worden administratief behouden, maar bundelen in de praktijk hun werking, kennis en expertise op alle beleidsdomeinen.

23

De nieuwe organisatiestructuur na de verzelfstandiging

raad van bestuur


scholengemeenschappen

transversale processen

directiecomité

serviceen coördinatiecentrum ONDERWIJSKWALITEIT, ONDERWIJSVERNIEUWING EN ORGANISATIEONTWIKKELING

HUMAN RESOURCES

INFORMATIE EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE

MARKETING & COMMUNICATIE

FINANCIËN

PATRIMONIUMBEHEER

INTERNE DIENST PREVENTIE EN BESCHERMING

(KWOROV)

(HR)

(ICT)

(MC)

(FIN)

(PB)

(IDPB)

divisie centrum voor leerlingenbegeleiding (clb)

divisie basisonderwijs

divisie buitengewoon onderwijs

divisie secundair onderwijs

noord 1

buitengewoon secundair

leonardo

beeldende kunsten

noord

muziek / woord / dans

noord 2 oost 1 oost 2 zuid

buitengewoon lager

werking vanuit clb

west 1 west 2

scholen / centra / academies

divisie volwassenenonderwijs

divisie deeltijds kunstonderwijs

EEN LEVENDE, LERENDE ORGANISATIE DOELSTELLINGEN, EVALUATIE EN EVOLUTIE

25

De beleidsdoelstellingen van Stedelijk Onderwijs Antwerpen: de strategische doelenboom De Raad van Bestuur en het directiecomité bepalen de beleidsvisie van het Stedelijk Onderwijs en vertalen deze in beleidsdoelstellingen. Stedelijk Onderwijs Antwerpen vatte zijn doelstellingen samen in 3 strategische doelen en een aantal tactische en faciliterende doelstellingen. Die vormen samen de “strategische doelenboom”.

De Strategische Cyclus, het Projectbureau, de kwartaalrapporten: managementtools van Stedelijk Onderwijs Antwerpen Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil een strategisch beleid voeren, over alle divisies heen, en baseert zich daarvoor op een strategisch model, de “Strategische Cyclus”, waarin verschillende beleidsniveaus samengebracht worden. Uitgaande van visie, missie en waarden heeft het directiecomité strategische en tactische doelstellingen geformuleerd. Vervolgens komt de

EEN LEVENDE, LERENDE ORGANISATIE

omzetting in operationele plannen. Die plannen bevatten de concrete acties die nodig zijn om de doelstellingen daadwerkelijk te realiseren. Per kalenderjaar worden zowel de projecten als een aantal aandachtspunten uit de dagelijkse werking opgelijst. Deze acties worden dan opgevolgd op basis van indicatoren en mijlpalen. Het Projectbureau is opgericht in 2010 om het verloop van alle projecten te standaardiseren. Het is samengesteld uit één vertegenwoordiger per divisie en per transversaal proces. Er worden volop procedures ontwikkeld voor alle stappen die een typisch project doorloopt, van de initiatie tot en met de acceptatie van de resultaten. Hiervoor schrijft het Projectbureau procedurehandboeken, die zullen toelaten om de procedures die overal lopen te bewaken. Als projectmanagementmethode wordt – in lijn met de Stad Antwerpen – de internationale standaard Prince2™ toegepast. Om de leidinggevenden in hun opvolging toe te laten om kort op de bal te spelen, werd in 2010 meteen het principe van de kwartaalrapportering ingevoerd. De divisiedirecteurs rapporteren op het directiecomité of de Raad

van Bestuur over die projecten waarvoor zij verantwoordelijk zijn, maar het is de bedoeling dat zij dat ook doen over de reguliere werking van het onderwijs, die 95% van de activiteiten in de scholen uitmaakt. Daarbij zullen zinvolle resultaatsindicatoren geformuleerd worden.

Organisatiebeheersing en - ontwikkeling In het verzelfstandigingsproces vormde het streven naar transparantie een belangrijke drijfveer. Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil werken in dialoog met zijn omgeving, en wenst voortdurend verantwoording af te leggen aan alle stakeholders: ouders, leerlingen, leerkrachten, gemeenteraadsleden, burgers van Antwerpen, de stedelijke en Vlaamse overheden,… In de beheersovereenkomst werd daarom een vraag opgenomen naar “het opzetten van een intern controlesysteem overeenkomstig de bepalingen van het Gemeentedecreet”. Als antwoord daarop ontstond een organisatiebeheersings- en ontwikkelingsmodel. Het model

27

De 3 strategische doelen van de doelenboom kort samengevat

Maximale ontplooiingskansen voor iedere lerende binnen Stedelijk Onderwijs Antwerpen.

Een ononderbroken schoolloopbaan voor iedere lerende, met perspectief op gekwalificeerde uitstroom.

Een psychologisch contract tussen alle stakeholders van de school biedt kansen om samen school te maken.

·· De lerende staat centraal, en stuurt in groeiende mate van zelfstandigheid zijn eigen leerproces. ·· Gerichte onderwijsvernieuwing zorgt voor een constante afstemming tussen onderwijsaanbod en veranderende onderwijsbehoeften. ·· Een inclusief en zorgbreed onderwijsaanbod garandeert, waar nodig, voor iedere lerende een begeleiding op maat. ·· Brede scholen vervullen als piloot een voortrekkersrol voor levenslang en levensbreed leren. ·· Stedelijk Onderwijs Antwerpen verstrekt gelijke onderwijskansen aan iedere lerende.

·· Iedere lerende van het Stedelijk Onderwijs doorloopt doorheen de schoolloopbaan een ontwikkelingsproces zonder drempels. ·· Het CLB opereert als draaischijf bij het optimaliseren van het leertraject van iedere lerende. ·· Het aantal lerenden dat het Stedelijk Onderwijs zonder diploma en dus ongekwalificeerd verlaat, wordt teruggedrongen. ·· Geïntegreerde leeromgevingen zorgen voor integrale talentontwikkeling.

·· Optimale participatie voor iedere school van het Stedelijk Onderwijs. ·· Kwaliteitsvolle rapportering aan iedere lerende en betrokkene ondersteunt het af te leggen leertraject.


verenigt twee noties: organisatiebeheersing enerzijds, organisatieontwikkeling anderzijds. Organisatiebeheersing

Om zeker te zijn dat de vooropgezette doelstellingen gehaald worden, onderwerpt het Stedelijk Onderwijs de realisatie van deze doelstellingen aan een interne controle. Op basis van de Strategische Doelenboom zijn operationele plannen gemaakt. Daarnaast werden binnen de organisatiebrede optimalisatieprocessen zoals Opti-Fin en Opti-Pat procedures uitgeschreven. Het is de bedoeling dat een intern auditsysteem daarbij een correcte opvolging mogelijk maakt. In dit kader zijn al in 2010 specifieke opvolgingsfuncties gecreëerd. Medewerkers zoals beheerscontrollers, aankoop- en budgetbeheerders staan in voor een intern nazicht op specifieke processen, zoals het financiële luik, door middel van kascontroles enzovoort. Voor strategische coördinatie staat het Projectbureau in via gepaste methodieken en tools, rapporteringen en procedures.

29

Organisatieontwikkeling

Hoe leiden interne en externe controlemechanismen niet alleen tot feedback, maar ook tot verdere ontwikkelingen? Alle informatie die uit de interne controles naar boven komt, levert de organisatie manieren aan om haar werking bij te sturen en zo een continu proces van zelfverbetering na te streven. Om ook rekening te kunnen houden met externe input ontstond in 2010 de Vraag- en Meldbaak.

Klachtenbehandeling: de Vraag- en Meldbaak Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil werk maken van een constructieve dialoog met al zijn stakeholders. De Vraag- en Meldbaak moet ervoor zorgen dat alle klachten, meldingen, vragen en suggesties goed geregistreerd en opgevolgd worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de software waarmee ook de Ombudsvrouw van Stad Antwerpen werkt. Het systeem zorgt voor registratie en indexatie, bevat de nodige procedures en verzekert een goede opvolging. Het is

Klachten en meldingen bij de Klacht- en Meldbaak BEOORDELING EN RESULTAAT

klacht

melding

gegrond

6

-

gegrond, gecorrigeerd

6

-

terechte opmerking

6

7

ONGEGROND

13

9

betwist

4

3

STOPGEZET

2

1

gedeeltelijk bevoegd

4

-

onbevoegd

2

-

43

20

TOTAAL


De belangrijkste onderwerpen van de meldingen en klachten ·· Het gedrag van leerkrachten (27%): problemen met de houding van de leerkracht tegenover kinderen, individuele aandacht/begeleiding voor leerlingen, pedagogische kwaliteiten van leerkrachten,… ·· De infrastructuur (15%): problemen met de staat van gebouwen, onvoldoende toiletten, verwarmingsproblemen,… ·· Maatregelen genomen met betrekking tot spijbelen, tuchtmaatregelen (12%) ·· Financiën (18%): rekeningen, inschrijvingsgeld,… ·· De schoolwerking en interne organisatie (12%)

de bedoeling om de Vraag- en Meldbaak ook ter beschikking te stellen via de corporate website en via de afzonderlijke websites van de scholen, academies en centra. Iedereen moet immers de kans krijgen om vragen te stellen en meldingen te maken. De coördinator Vraag- en Meldbaak geeft opmerkingen, suggesties en klachten door aan de betrokken divisie en kan ernstige misbruiken en integriteitsschendingen eventueel doorverwijzen voor externe behandeling. Overzicht van klachten

In 2010 kwamen er twintig meldingen en drieënveertig klachten binnen. Een melding is het aankaarten van een bepaalde situatie, waar de betrokken dienst tot op dat ogenblik niet van op de hoogte was. Een klacht is een uiting van ontevredenheid over al dan niet uitgevoerde handelingen of werking van diensten, gedragingen van personeel waarbij de betrokkene nadeel heeft ondervonden of een persoonlijk belang heeft, een ingebrekestelling, met daaraan gekoppeld een vraag tot oplossing.

Twaalf meldingen en klachten kwamen via de Ombudsvrouw (19%), zeventien via het kabinet Onderwijs (27%), twee via het klachtenmanagement van Stad Antwerpen (3%). De overige tweeëndertig kwamen rechtstreeks bij de inrichtende macht via post (19%), via e-mail (24%) en via telefoon (8%). Tweeënvijftig procent van deze klachten en meldingen werden geuit door ouders of cursisten met betrekking tot hun school, academie of centrum. Meldingen en klachten vanwege de medewerkers van het Stedelijk Onderwijs

Negenentwintig procent van de meldingen en klachten kwamen vanuit het eigen personeel. Ze kaartten vooral situaties aan rond het personeelsbeleid (57%) – reorganisaties van het personeel, aanstellingsprocedures, problemen met een hiërarchisch overste – en rond de samenwerking met externe diensten (19%), zowel privébedrijven als stadsdiensten. Behandeling en doorlooptijd

De 43 klachten en 20 meldingen werden binnen een gemiddelde doorlooptijd van 22 werkdagen

31

behandeld. Binnen deze tijd werden de klachten en meldingen opgenomen, doorgegeven aan de correcte divisie of cel binnen het Service- en Coördinatiecentrum en besproken met de betrokkenen, en werden maatregelen genomen en aan de betrokkenen, het kabinet en/of de ombudsvrouw meegedeeld. Vaak werden in navolging hiervan procedures met betrekking tot personeelsbeleid, financiën en algemene schoolwerking aan de verschillende stakeholders gecommuniceerd omdat uit de melding of klacht onduidelijkheid bleek. Klachten met betrekking tot leerkrachten, over orde/tucht en pesten/discriminatie werden door de divisiedirecteur met de directie besproken, binnen het schoolteam besproken, soms met de hulp van het Centrum voor Leerlingenbegeleiding. Er werden gesprekken met ouders gevoerd en trajecten opgezet. Hierbij stond communicatie en de opvolging van de cursist en eventueel zijn ouders centraal. Klachten/meldingen met betrekking tot het patrimonium werden opgenomen in de planning

om binnen redelijke termijn herstellingswerken uit te voeren. Klachten over samenwerking met externen resulteerden in nieuw overleg met de externe diensten, en concrete samenwerkingsafspraken om situaties in de toekomst te voorkomen.

THEMATISCH OVERZICHT klachten meldingen schoolspecifiek - orde/reglementering/tucht schoolspecifiek - discriminatie/pesten

1

2

schoolspecifiek - examenresultaten

4 2

schoolspecifiek - schoolwerking IDPB - veiligheid/drinkwater

1

5

2

1 2

capaciteitsproblematiek patrimonium - infrastructuur

1 4

4 6

financiën (rekening/kosten/inschrijvingsgeld) HR gedrag - functioneren personeel

6

5

HR - personeelsbeleid marketing & communicatie

1 8

1

marketing & samenwerking scholen/stadsdiensten/externen

2

niet AG Stedelijk Onderwijs

2

3

Organisatiebrede processen de werking geoptimaliseerd

In 2010 zijn drie grote optimalisatieprojecten uitgerold over de hele structuur van Stedelijk Onderwijs Antwerpen: de optimalisatie van financiën (Opti-Fin), patrimoniumbeheer (Opti-Pat) en ICT (Opti-ICT).

33

Opti-Fin Een reorganisatie met een belangrijke impact

De verzelfstandiging van het Stedelijk Onderwijs tot een autonoom gemeentebedrijf had in 2010 een belangrijke impact op de financiële organisatie. De 12 gewone gemeentebedrijven die voorheen elk een eigen boekhouding voerden, werden omgevormd tot één organisatie met een geïntegreerde boekhoudkundige en administratieve dienstenafdeling, het Service- en Coördinatiecentrum. Deze reorganisatie had een zware impact op het organisatiemodel van de financiële diensten, op de financiële processen, op de procedures en boekhoudschema’s,… Het project Opti-Fin werd in het leven geroepen om de overgang mogelijk te maken. Dit resulteerde in een nieuw financieel organisatiemodel met uniforme pragmatische procedures, een consequente toepassing van de boekhoudprincipes, en een beleidsrapportering in functie van de behoeften op elk niveau van de nieuwe organisatie. Een speciaal projectteam werd hiermee belast.

organisatiebrede processen

Nieuwe functies voor een nieuwe organisatie

Tastbare resultaten

De aparte divisies werden in deze oefening niet uit het oog verloren. Daarom werd gewerkt aan maximale interne klantenondersteuning door de financiële dienst in de vorm van opleidingen, hulpmiddelen op de werkplek, periodieke nieuwsbrieven en een helpdesk.

De ingrepen leidden intussen al tot zeer tastbare resultaten. Het begrotingsproces 2011 zag voor de eerste keer een geïntegreerde en eenduidige budgetopmaak voor heel Stedelijk Onderwijs Antwerpen. De opbouw van het budget gebeurde op basis van het bottom-up principe. Aan de hand van begrotingsinstructies konden de scholen, scholengemeenschappen en divisies zelf aan de slag voor 160 individuele budgetten, zodat uiteindelijk een onderbouwd en gedragen budget op niveau van Stedelijk Onderwijs Antwerpen werd voorgelegd. Dit budget vormt de basis voor de periodieke budgetopvolging binnen de organisatie.

Verder werden een aantal nieuwe functies in het leven geroepen, onder meer die van beheerscontroller, van aankoopbeheerder en van hoofdboekhouder. De beheerscontroller is verantwoordelijk voor de financiële managementrapportering, financiële analyse en budgetopvolging. De aankoopbeheerder verleent intern advies en ondersteunt de divisies en individuele scholen rond hun aankoopbeleid. Voor de periodieke en jaarlijkse afsluiting en voor de consolidatie van de gegevens van de verschillende divisies staat de hoofdboekhouder in. Elke divisie doet beroep op een divisieboekhouder die waakt over de kwaliteit van de boekhoudkundige activiteiten op het niveau van haar scholen en die instaat voor de coördinatie, opleiding en begeleiding van de financiële medewerkers binnen de divisie.

De financiële uitdaging voor Stedelijk Onderwijs Antwerpen is om de komende jaren zoveel mogelijk financiële marge te creëren voor de realisatie van het Masterplan en andere plannen. Dit kan enkel gerealiseerd worden door mensen en middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten.

35

Schematische voorstelling van de ondersteunende financiële structuur

STEDELIJK ONDERWIJS ANTWERPEN

DIVISIEDIRECTEUR

divisie 1

DIVISIEDIRECTEUR

divisie 2

BOEKHOUDCOÖRDINATOR

SCHOLEN

BOEKHOUDCOÖRDINATOR

SCHOLEN

financieel directeur

BOEKHOUDER SCC

AANKOOPBEHEERDER BOEKHOUDERS

DIRECTEUR

BOEKHOUDER/ ADMINISTRATIEF MEDEWERKER

BOEKHOUDERS

DIRECTEUR

BOEKHOUDER/ ADMINISTRATIEF MEDEWERKER

ADMINISTRATIEF MEDEWERKER

BEHEERSCONTROLLER


2010, een uitzonderlijk financieel jaar

Stedelijk Onderwijs Antwerpen ging officieel van start op 1 juli 2010. De beginbalans is de geconsolideerde eindbalans die samengesteld werd uit de eindbalansen van de 12 gewone gemeente-bedrijven. Stedelijk Onderwijs Antwerpen legde een eerste geconsolideerde jaarrekening neer over de periode van 1 juli 2010 tot 31 december 2010. Deze jaarrekening wordt achteraan in dit verslag verkort opgenomen. De jaarrekening 2010 is niet representatief voor de komende boekjaren omdat het boekjaar slechts 6 maanden telt en omdat het technisch niet mogelijk was alle stedelijke budgetten vanaf 1 juli 2010 over te dragen naar Stedelijk Onderwijs Antwerpen. De budgetten van het Service-en Coördinatiecentrum zitten in 2010 nog grotendeels bij de stad Antwerpen. De financiële verzelfstandiging speelt ten volle vanaf het boekjaar 2011.

Opti-Pat Opti-Pat 1

Sinds 1 januari 2010 maken alle medewerkers van Patrimoniumonderhoud van de stad, die voor het Stedelijk Onderwijs werkten, deel uit van de organisatie. In samenwerking met Freestone werd een organisatiestructuur voor de nieuwe dienst uitgetekend, onder de noemer ‘Opti-Pat 1’ om een eigen performante afdeling Patrimoniumbeheer te creëren. Het was de bedoeling om de werking van deze nieuwe afdeling te optimaliseren. De uiteenlopende taken van de dienst werden daarbij in 4 onderafdelingen ondergebracht: vastgoed en projecten, onderhoud, exploitatie en de staf die instaat voor het administratief beheer van de afdeling. Opti-Pat 2

In de vervolgoefening ‘Optipat 2’ stelde het Stedelijk Onderwijs een organigram op met aandacht voor de verschillende functie- en profielomschrijvingen en voor de uiteenlopende competenties die noodzakelijk zijn voor de goede werking van de afdeling Patrimoniumbe-

37

heer. De leidinggevende functies zijn ingevuld. De invulling van de andere functies is voorzien in 2011.

kan en waar het een meerwaarde is –, in plaats van per project en per school te werken. Ict governance:

Opti-Pat 3

voor een efficiëntere toekomst

In 2011 is de derde fase van start gegaan. Verdere screenings moeten de competenties en doelstellingen van elk personeelslid oplijsten. Uitgeschreven procedures zullen de kwaliteit van de interventies en dienstverlening garanderen. Daarnaast laat een systematische rapportering alle stakeholders toe om de vorderingen van de realisaties van patrimoniumbeheer op te volgen.

In samenwerking met de verschillende divisies werden een zestal concrete ICT-processen geïdentificeerd. Binnen dit transparant organisatiemodel kan sindsdien makkelijker beslist worden welke ICT-projecten ondersteund zullen worden, hoe de operationele werking bijgestuurd moet worden, enz.

Opti-ICT Opti-ICT is het programma dat streeft naar de optimalisatie van alle ICT-processen. In het kader van Opti-ICT ging Stedelijk Onderwijs Antwerpen in 2010 een aantal belangrijke uitdagingen aan op het gebied van informatisering en digitalisering. De ICT-afdeling heeft zich mee ingezet om, naar aanleiding van de verzelfstandiging, de aanwezige uitdagingen voor heel de organisatie te bekijken – waar dat

“Aangezien we een onderwijsreferentie in Vlaanderen willen zijn, is het belangrijk dat we dat ook ondersteunen op ICT-vlak,” zegt procescoördinator Tom Bombeke. Zo streeft Stedelijk Onderwijs Antwerpen naar een optimale invulling van het ICT-landschap binnen de volledige organisatie, zonder overlappingen, naadloos geïntegreerd en perfect ten dienste van de eindgebruikers. De wens om zo rationeel als mogelijk met de beperkte middelen om te springen, leidde tot een intensere samenwerking met Digipolis. “We willen meer kwaliteit bieden, een betere dienstverlening garanderen


processen binnen Opti-ICT

en dat verwezenlijken met een lagere kost. Dus hebben we Digipolis aangesproken om ons te helpen dat doel te realiseren,” vult Tom Bombeke aan. De samenwerking leidde ertoe dat er voor de hele organisatie een enterprisearchitectuur werd uitgetekend, die begin 2011 operationeel werd. Daarnaast kon Stedelijk Onderwijs Antwerpen met leverancier Microsoft een corporate licentie afsluiten. Dit contract voorziet dat alle pc’s voorzien worden van het besturingssysteem Windows 7 en van Office 2010. Verder krijgen alle medewerkers een thuisgebruiksrecht voor deze applicaties. Na betaling van een kleine administratieve kost kunnen zij dezelfde softwarepakketten thuis installeren en gebruiken.

ICT GOVERNANCE

ARCHITECTUURBUREAU

ONDERSTEUNING

PROJECTBUREAU

ONDERHOUD

INNOVATIE

Er werd ook geïnvesteerd in organisatiebrede ICT-toepassingen: een intranet voor alle medewerkers, een persoonlijk e-mailadres (voornaam. [email protected]) en de uitrol van het elektronisch leerlingenplatform Smartschool voor alle leerlingen van het Secundair Onderwijs. Deze investeringen werpen in de praktijk hun vruchten af: maar liefst 70% van de leerkrachten

39

van het Secundair Onderwijs maakt gebruik van dit platform. In 2011 buigt een projectgroep zich over de opzet van een vergelijkbaar digitaal leerplatform voor Basis- en Buitengewoon Onderwijs. Het ultieme doel: beter les geven

De ondersteuning van het pedagogische aspect is een absolute prioriteit voor de ICT-afdeling. Innovatieve technieken worden gestimuleerd als de pedagogische meerwaarde ervan duidelijk vastgesteld is. “We moedigen innovaties aan, maar willen toch altijd zeker zijn dat ze voor de hele organisatie nuttig zijn alvorens ons in avonturen te storten,” zegt Tom Bombeke. “Daarom zullen we ze bij voorkeur eerst via kleinere projecten uittesten, alvorens ze overal uitgerold worden. Op die manier geven we een efficiënte invulling aan de kerngedachte achter de ICT-optimalisatie: het pedagogische doel blijft steeds het belangrijkste.”

EEN ORGANISATIE VAN MENSEN samen gaan we ervoor

Stedelijk Onderwijs Antwerpen is voor alles een organisatie van mensen, die er dagelijks voor zorgen dat meer dan 50.000 leerlingen en cursisten in de beste omstandigheden les kunnen volgen - leerkrachten en directeurs, maar ook poetspersoneel, klusjesmannen, architecten, verzorgers, boekhouders enzovoort. Ook op personeelsvlak leidde de verzelfstandiging

daarom tot heel wat veranderingen. Het doel was meervoudig: het personeel meer doelmatig inzetten, de verschillende statuten beter op mekaar afstemmen en de medewerkers waar mogelijk laten wegen op het beleid. Het menselijk kapitaal is voor een onderwijsorganisatie immers het allerbelangrijkste kapitaal.

41

De samenstelling van het personeel na de verzelfstandiging Eind 2010 telde het Stedelijk Onderwijs 6.187 medewerkers. Die worden ingedeeld in 2 categorieën: het leeuwendeel wordt gevormd door het onderwijzend – of gesubsidieerd – personeel. Het aantal leerkrachten hangt grotendeels af van het aantal leerlingen en de omkadering die het Vlaamse departement van onderwijs voorziet. Daarnaast wordt er ook in ondersteunende diensten geïnvesteerd, ook wel niet-gesubsidieerde of stafdiensten genoemd. Het gaat hier om het poetspersoneel, ICT- en personeelsondersteuning, marketing & communicatie,… Door de verzelfstandiging werken deze ondersteunende diensten nu met iets minder personeel. Eind 2010 waren er 578 voltijdse equivalenten tegenover 614 VTE’s op 1 juni 2009 (voor de besparing). Tegelijk werd een verschuiving naar hogere profielen merkbaar.

een organisatie van mensen

Een flexibele loopbaan, dankzij de interne arbeidsmarkt

rekruteringscommunicatie Door de explosieve groei van het aantal leerlingen de jongste jaren zijn er steeds meer leerkrachten nodig. Om de instroom van sollicitanten te verhogen ontwikkelde het Stedelijk Onderwijs de website www.werkmethettalentvanmorgen.be. De lancering werd vergezeld van een communicatiecampagne. De website geeft een overzicht van alle vacatures van het Stedelijk Onderwijs en laat potentiële leerkrachten toe om spontaan te solliciteren. Waar kandidaten vroeger brieven stuurden naar een individuele school, worden hun gegevens nu automatisch opgenomen in een centrale sollicitantendatabank. Mede dankzij deze nieuwe aanpak kende het Stedelijk Onderwijs bij de aanvang van het schooljaar 2010-2011 geen problemen om voldoende

leerkrachten voor de klassen te zetten. Tegen het schooljaar 2011-2012 wordt fase 2 van deze e-recruitementtool in gebruik genomen, waardoor interne mobiliteit en doorstroming efficiënter zullen verlopen.

Sinds 1 september 2010 maken gesubsidieerd en niet-gesubsidieerd personeel deel uit van een en dezelfde organisatie. De grootste uitdaging voor de komende jaren zal erin bestaan de personeelsstatuten zoveel mogelijk op mekaar af te stemmen. Om de functies van de twee personeelsgroepen correct te kunnen verenigen, onderzocht een functieweging hoe de functies zich ten opzichte van elkaar verhouden, bijvoorbeeld of de functie van rekruteringsverantwoordelijke even zwaar weegt als die van een directeur basisonderwijs. Doelstelling is aan de hand van objectieve criteria functieklassen te creëren en daaraan eenzelfde verloningspakket te koppelen. De harmonisering van de statuten hangt samen met een hogere jobrotatie, die we invoeren om de loopbaan voor iedereen boeiend te houden. Er werd dit jaar alvast een eerste maar belangrijke aanzet gegeven tot een meer flexibele loopbaaninvulling door de creatie van een interne arbeidsmarkt. Leerkrachten kunnen daarbij solliciteren voor staffuncties en omgekeerd. Het Stedelijk Onderwijs wenst een loopbaanomspannende relatie met zijn medewer-

43

kers aan te gaan. Daarnaast werd er op Vlaams niveau een akkoord bereikt om de mobiliteit te voorzien voor de niet-gesubsidieerden tussen de stad Antwerpen en AG Stedelijk Onderwijs.

Herintegratie van langdurig zieken Het Stedelijk Onderwijs mikt op een optimaal welbevinden van zijn medewerkers. Tegelijk heeft het echter te kampen met een niet te verwaarlozen groep langdurig zieken. Daarom werd in 2010 in samenwerking met Idewe, de externe arbeidsgeneeskundige dienst en met heel de organisatie een project rondom ziekteverzuim opgestart. De focus van het project ligt op herintegratie. Hoe kunnen de langdurig afwezigen zo vlug mogelijk weer in de organisatie worden opgenomen? Stedelijk Onderwijs Antwerpen startte met een pilootproject bij het poetspersoneel. Systematisch worden alle mensen die langer dan 3 maanden ziek zijn gecontacteerd en uitgenodigd voor een gesprek. Daarbij wordt gepeild naar de situatie van het moment, doorverwezen

naar een arbeidsgeneesheer, ingeschat hoe lang ze nog op non-actief zullen staan. Het pilootproject zelf lukt goed. Voor de mensen die reeds gecontacteerd zijn, werd een oplossing gevonden (andere job, ziektepensioen,…). Het is de bedoeling dit te kunnen uitrollen over de volledige organisatie.

Van en met elkaar leren: het Ontwikkelingsplan Het Stedelijk Onderwijs wil een lerende organisatie zijn, die kan omgaan met veranderingen en waarbij de ontplooiingsbehoeften van de individuele medewerkers worden afgestemd op de doelstellingen en opleidingsbehoeften van de organisatie. Om hierop een antwoord te bieden werd het Ontwikkelingsplan in het leven geroepen, waarbij gekeken wordt op welke manier die opleidingsbehoeften kunnen ingevuld worden. Dit kan on-the-job-training zijn, een groepsopleiding, enz. Werknemers doen 80% van alle kennis die ze nodig hebben op in de dagelijkse praktijk. Maar vaak is deze 80% impliciet leren te weinig in kaart gebracht.

een organisatie van mensen

Daarom wil het Stedelijk Onderwijs met behulp van dit Ontwikkelingsplan stappen zetten om dit type leerproces beter te organiseren. Het Ontwikkelingsplan is een geïntegreerd plan, d.w.z. dat de koppeling tussen leren en werk steeds voorop staat. Leernetwerk “administratieve processen”

In 2010 werd het leernetwerk “administratieve processen” in het leven geroepen. De regelgeving voor het onderwijs is immers onderhevig aan heel wat wijzigingen op korte termijn. Elke divisie moet daarop een antwoord vinden. Op geregelde tijdstippen komen mensen van alle divisies samen om de administratieve veranderingen en verplichtingen te bekijken en informatie uit te wisselen. Dat resulteert in een betere en snellere aanpak van administratieve vraagstukken. Alle vragen en antwoorden worden nadien op het intranet vermeld.

De Wiki’s van Stedelijk Onderwijs Antwerpen

Op het intranet zijn ook zogenaamde Wiki’s beschikbaar, die een soort van Wikipedia voor het Stedelijk Onderwijs vormen. Daar heeft iedereen toegang tot alle mogelijke informatie, van werkgerelateerde onderwerpen tot en met hoe een fietsvergoeding kan worden aangevraagd. Intervisie voor directieleden

Alle beginnende directeurs nemen deel aan “intervisie”, wat betekent dat zij bij mekaar gaan kijken en ervaringen uitwisselen. Voor directeurs met ervaring is er een vrijblijvend aanbod. In 2010 werden vier intervisiegroepen van gemiddeld zeven medewerkers opgestart waar beginnende en meer ervaren leidinggevenden van elkaar kunnen leren in een veilige omgeving. Er werd ook één intervisiegroep voor technisch adviseurs in het leven geroepen.

45

Het Intranet: overlegplatform voor de 6000 medewerkers van Stedelijk Onderwijs Antwerpen Ontwikkeltrajecten naar leidinggevende functies

Om de eigen medewerkers zo goed mogelijk in hun loopbaanplanning te ondersteunen en het eigen talent maximale kansen te geven, startte het Stedelijk Onderwijs in 2010 ook met het uittekenen van een ontwikkeltraject naar een leidinggevende functie. Dit traject wordt operationeel in 2011.

Kennis en informatie delen en overleg zijn voor een lerende organisatie als het Stedelijk Onderwijs van cruciaal belang om de strategische doelstellingen te helpen realiseren. Het intranet, bedoeld om de interne communicatie te ondersteunen, helpt daarbij.

Het intranet werd in 2009 technisch opgeleverd en in 2010 verder uitgerold met de hulp van de ICT-afdeling en de afdeling Marketing en Communicatie. Alle divisies en processen dragen bij aan het invullen en gebruik maken van het intranet.

UITBLINKERS IN ONDERWIJS MISSIE, VISIE EN WAARDEN

Het Stedelijk Onderwijs streeft kwaliteitsonderwijs na met een goed uitgebouwd zorgkader en aandacht voor de volledige ontwikkeling van de persoonlijkheid van alle leerlingen en cursisten. Nergens anders in Vlaanderen zijn er zoveel opleidingen en onderwijsniveaus op zo’n beperkte geografische ruimte beschikbaar.

47

De waarden van Stedelijk Onderwijs Antwerpen Elke organisatie, elk bedrijf heeft zijn eigen, kenmerkende waarden. Zij vormen de drijfveren van de organisatie of de bedrijfscultuur. Het Stedelijk Onderwijs heeft intern zijn missie en visie geformuleerd om van daaruit de waarden te distilleren. Het gaat zowel om de A-waarden, de waarden van de Stad Antwerpen: motivatie, betrokkenheid, klantgerichtheid, samenwerken, integriteit en diversiteit, als om de waarden die al expliciet in het pedagogisch project zijn opgenomen: Diversiteit

Het Stedelijk Onderwijs staat open voor iedereen, met respect voor ieders achtergrond en eigenschappen.

De missie en visie van Stedelijk Onderwijs Antwerpen Waar Stedelijk Onderwijs Antwerpen voor staat

Het Stedelijk Onderwijs Antwerpen biedt eerlijke ontplooiingskansen met aandacht voor elk individu. Leerlingen en cursisten krijgen de ruimte en de middelen om talenten en competenties te ontwikkelen. Zo kunnen ze uitgroeien tot verantwoordelijke wereldburgers die mee bouwen aan de stad van morgen. Waar Stedelijk Onderwijs Antwerpen

Respect

voor gaat

Als er keuzes gemaakt moeten worden tussen individuele belangen en groepsbelangen, gelden wederzijdse rechten en plichten. De grenzen van ieders gedrag worden bepaald door de vrijheid van anderen.

Innovatief onderwijs in een warme omgeving vormt voor de leerlingen en cursisten een levenslange motivatie en inspiratie. Het Stedelijk Onderwijs wil toonaangevend zijn en dat meetbaar waarmaken.

uitblinkers in onderwijs

Solidariteit

Het Stedelijk Onderwijs wil een warme gemeenschap zijn waar solidariteit ook daadwerkelijk wordt ervaren en vorm krijgt.

De start van een ethisch charter Het Stedelijk Onderwijs wil nog een stap verder gaan door een eigen ethisch charter te formuleren. Het pedagogisch project van Stedelijk Onderwijs Antwerpen en de deontologische code van de stad, gebaseerd op de A-waarden, zullen de basis vormen van het ethisch charter. Deze eigen morele code zal in 2011, onder begeleiding van filosoof Ruud Meij, verder vorm krijgen. Aan de hand van concrete en praktische cases zullen werkgroepen leren om een juist moreel oordeel te vormen. Aan de hand daarvan zal een charter geformuleerd worden waarin per thema nauwkeurig geformuleerd wordt hoe “ethisch gehandeld” dient te worden.

49

Het pedagogisch project van Stedelijk Onderwijs Antwerpen Het pedagogisch project van Stedelijk Onderwijs Antwerpen omvat de volgende punten: ·· Het Stedelijk Onderwijs is de dynamische ontmoetingsplaats van alle leernetwerken ingericht door de Stad Antwerpen. ·· Het Stedelijk Onderwijs voldoet aan alle voorwaarden die aan het Vlaams onderwijs worden gesteld en doet extra inspanningen om aan de uitdagingen van de grootstad te beantwoorden. ·· Optimale ontplooiingskansen bieden aan iedereen is het gemeenschappelijk doel van het Stedelijk Onderwijs. ·· De scholengemeenschappen van het Stedelijk Onderwijs spreken af hoe zij dit doel bereiken. ·· Het Stedelijk Onderwijs staat open voor iedereen, met respect voor ieders achtergrond en eigenschappen. We zien deze diversiteit als een constructieve, actief uit te bouwen kracht. ·· Mensen hebben veel verschillende redenen om iets te willen leren. Het Stedelijk Onderwijs speelt daarop in door een breed platform van leermogelijkheden aan te bieden. ·· Met deskundigheid, inzet, zorg en betrokkenheid begeleidt het Stedelijk Onderwijs alle lerenden. Lerenden hebben

··

··

··

··

immers recht op optimale ontplooiingskansen, maar ook de plicht om deze kansen te grijpen. Als er keuzes moeten gemaakt worden tussen individuele belangen en groepsbelangen, gelden wederzijdse rechten en plichten. Iedereen heeft recht op respect. De grenzen van ieders gedrag worden bepaald door de vrijheid van de anderen. Het Stedelijk Onderwijs werkt aan een maximale betrokkenheid van ouders, leerlingen, studenten, cursisten en personeel. Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil een warme gemeenschap zijn, waar solidariteit ook daadwerkelijk ervaren wordt en vorm krijgt. Leren is investeren in de toekomst. Het Stedelijk Onderwijs wil ertoe bijdragen dat al zijn lerenden deelnemen aan een democratische en pluralistische maatschappij. Door elk individu optimale ontplooiingskansen te bieden, bouwt het Stedelijk Onderwijs mee aan de toekomst van de stad en de samenleving.

samen school maken “Samen school maken” is de slogan waarmee Stedelijk Onderwijs Antwerpen zijn visie op het participatieve onderwijsproces benoemt. Niet alleen de inrichtende macht en de leraren maken school, ook de leerlingen en hun ouders moeten betrokken worden. Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil tussen ouders, leerlingen, leerkrachten en scholen een tweewegscommunicatie creëren, met wederzijdse verantwoordelijkheden en duidelijke rechten en plichten. Het sleutelwoord is participatie, wat duidelijk

meer is dan een losse samenwerking – bijvoorbeeld een schoolfeest organiseren. Om succes te boeken moeten alle participanten samen nadenken over het beleid van hun school. En in de toekomst is het streefdoel dat zij daarover samen beslissingen nemen. Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil dit streven ondersteunen met een performant nieuw rapporteringsysteem, en stelt zich tot doel om tussen alle betrokkenen een “psychologisch contract” te laten onderschrijven.

51

Krachtiger dan een gewoon contract: het Psychologisch contract Stedelijk Onderwijs Antwerpen streeft ernaar om een “psychologisch contract” tot stand te brengen tussen alle betrokkenen: ouders, leerlingen, leerkrachten en scholen. In 2009 is per decreet voor heel Vlaanderen bepaald dat, vanaf schooljaar 2010-2011, de ouders bij de inschrijving van hun kind een engagementsverklaring moeten ondertekenen, waarin zij zich samen met de school engageren (bijvoorbeeld voor wederzijdse communicatie: de school informeert de ouders, en de ouders zijn in ruil aanwezig op ouderavonden). Maar Stedelijk Onderwijs Antwerpen heeft ervoor geopteerd om van dat engagement meer te maken dan een “eenvoudige verklaring”. Het heeft die omgevormd tot een echt “akkoord tot samenwerking” met een minder vrijblijvende invulling. Nu loopt er, sinds 2010, een project waarbij elke school van het basis- en buitengewoon onderwijs voor zichzelf zo’n samenwerkingsakkoord opstelt. Niet alle scholen zullen immers dezelfde verklaring opstellen, elke school heeft haar

samen school maken

eigen zwaartepunten. Om dat in goede banen te leiden, is het hele traject om zo’n akkoord op te stellen in een scenario gegoten. Dat zal leiden tot praktische resultaten in de nabije toekomst. Vanaf dan zullen de ouders bij inschrijving daadwerkelijk zo’n akkoord kunnen en moeten ondertekenen.

Studiebegeleiding De ondersteuning van de schoolloopbaan, bekend als “studiebegeleiding”, blijft één van de belangrijkste topics van het Centrum voor Leerlingenbegeleiding (CLB). Het CLB heeft professionele medewerkers om zowel de psychische als fysieke gezondheid van de leerlingen te vrijwaren, en de omgang met de leerlingen te verbeteren – zowel via preventieve als via meer oplossingsgerichte acties. Als een kind bijvoorbeeld regelmatig spijbelt, wordt er contact gezocht met het comité bijzondere jeugdzorg. Van daaruit wordt dan permanente begeleiding opgezet. Het is daarbij belangrijk om niet alleen rechtstreeks de leerlingen maar ook en vooral de scholen te ondersteunen in hun

aanpak. Op die manier wordt de impact op de leerlingen immers gemaximaliseerd. Het CLB verschaft informatie over de onderwijsstructuur aan instappende leerlingen en hun ouders. Daarnaast licht het CLB groepen zoals het zesde studiejaar voor over wat zij verder kunnen studeren. Er wordt niet alleen aandacht besteed aan de schoolloopbaan ‘binnen’ het onderwijs, maar ook aan de overstap naar de arbeidsmarkt. Wederzijdse afspraken met de VDAB maken een ‘warme overdracht’ mogelijk. Jongeren die de overstap naar arbeid wensen te maken, worden aangemeld bij een VDAB-consulent voor een gesprek aangaande realistische verwachtingen. Jongeren die dreigen af te haken, kunnen bij een VDAB-consulent terecht om hun motivatie terug te vinden en zo een ongekwalificeerde uitstroom te vermijden.

Op zoek naar een nieuw rapporteringsysteem voor het Basisonderwijs Alle basisscholen gebruiken het programma Klik-Online om de leerlingen te volgen en om

53

te rapporteren aan de ouders. Het is een zeer gebruiksvriendelijk rapporteringsinstrument dat toelaat om de kinderen te volgen in al hun prestaties, inclusief attitudes, via een eenvoudig softwareprogramma waarmee alle leraars vertrouwd zijn. Maar om in te spelen op de nieuwe noden die ontstaan, waarin competenties een heel belangrijke rol zullen spelen, werd in 2010 beslist om de overgang te maken naar een nieuw programma. Daarvoor startte Stedelijk Onderwijs Antwerpen de zoektocht naar een nieuw digitaal schoolplatform waarbinnen rapportering, kindvolgsysteem en competentiegericht evalueren aan bod zullen komen. De partner die het programma levert, zal tevens moeten instaan voor ondersteuning, back-up en begeleiding. In de tweede helft van 2010 dacht een werkgroep van directies en leerkrachten na over dit nieuwe systeem, en meer bepaald over de pedagogische visie die erin moet verwerkt zijn. Het doel is om binnen twee jaar over een nieuw instrument voor competentierapportering te beschikken.

KWALITEITSONDERWIJS OP MAAT EEN TOPPRIORITEIT

Het Stedelijk Onderwijs wil kwaliteitsonderwijs aanbieden, en streeft daarbij naar 1 model voor integrale kwaliteitszorg (IKZ) over alle divisies heen. De zorg om kwaliteit is een actieve bekommernis binnen de hele organisatie, in de scholen maar evenzeer bij het overkoepelende Service- en Coördinatiecentrum.

55

Een 10-tal teamleden van de cel Kworov (Kwaliteit, Organisatie en Onderwijsvernieuwing) ondersteunen het streven naar kwaliteitsonderwijs, onder leiding van Piet Van den Bussche: “Wij doen begeleidingswerk in scholen – vaak op vraag van de school zelf, soms op basis van een vraag van een coördinerend directeur of een doorlichtingscommissie.” Bij elke begeleiding wordt de beleidskracht van de school versterkt. Essentieel daarbij is de betrokkenheid van het volledige schoolteam. Samen met de begeleiders werkt het team op planmatige wijze aan een goed gekozen prioriteit, steeds op basis van een degelijke beginsituatiebepaling. Door stapsgewijs te plannen, veranderingen in kleine elementen uit te voeren en te controleren, en dan pas deze veranderingen in te voeren op grotere schaal, gaat het schoolteam “kwaliteitsbewust” om met onderwijsvernieuwende processen.

“Het principe van kwaliteitszorg is heel eenvoudig samen te vatten,” vult Bert Arnold aan, “in een aantal afspraken die de hele organisatie maakt. Is er een kwaliteitshandboek? Wordt de kwaliteit van de dienstverlening af en toe getoetst? Zijn er verbeterprocessen voorzien? Dan ben je al op de goede weg.”

kwaliteitsonderwijs op maat

Integrale kwaliteitszorg: een bekommernis voor heel het Stedelijk Onderwijs Bert Arnold, coördinerend directeur van scholengemeenschap Leonardo Lyceum van het secundair onderwijs, is specifiek bezig met deze materie vanuit zijn ervaring binnen de stuurgroep IKZ. “We streven naar 1 IKZ-model binnen heel het Stedelijk Onderwijs. In het secundair onderwijs hebben wij al wat expertise, omdat wij voor sommige scholen een Europees Sociaal Fonds-label nodig hebben wanneer we extra subsidies willen aanvragen. Daaruit is binnen de divisie Secundair veel ervaring met Europese kwaliteitssystemen gegroeid, en die ervaring willen we nu laten renderen voor heel het Stedelijk Onderwijs. Maar het brengt ook praktische voordelen mee, en doet de performantie toenemen. Ik ondervind bijvoorbeeld dat scholen die opgeleid zijn in kwaliteitssystemen veel beter voorbereid zijn op een schooldoorlichting. Scholen hebben misschien 60% extra werk wanneer ze een doorlichting voorbereiden. Scholen met een kwaliteitssysteem hebben dan maar 5% extra werk.”

Zorg op maat binnen het Buitengewoon onderwijs Via handelingsplanning optimale zorg voor iedere leerling

Het Buitengewoon Onderwijs wil kwalitatief onderwijs bieden op maat van iedere leerling. Hierbij wordt niet meer gedacht in types maar in zorgbehoeften. Scholen met dezelfde zorgvragen werken samen om zo tot een efficiënter aanbod te komen. Leertrajecten houden rekening met de talenten en beperkingen van iedere leerling. “In samenwerking met het CLB trachten wij zo een nieuwe manier van denken te stimuleren,” zegt Patrick Huygen, divisiedirecteur Buitengewoon Onderwijs, “rekening houdend met de verschillende zorgniveaus. Zo gaat men eerst kijken wat er mogelijk is in de school zelf als een kind extra zorg nodig heeft. Lukt het niet, dan roept men extra hulp in binnen de school, al dan niet door externe zorgverstrekkers. De stap naar extra zorg buiten de schoolomgeving is de allerlaatste, die zetten wij enkel als al de andere opties niet genoeg zijn. Het is dus de bedoeling dat ieder geval individueel en in zijn geheel

57

bekeken wordt.” Voor ieder kind wordt een apart handelingsplan opgesteld, dat niet alleen rekening houdt met de schoolse vaardigheden maar ook met motorische, sociale en affectieve competenties. “Zelfs na het behalen van hun kwalificatie begeleiden wij onze leerlingen verder. Vooral vanuit de secundaire scholen wordt er toegewerkt naar de arbeidsmarkt, sociale tewerkstelling of dagcentra. Voor de sterk zorgbehoevende jongeren is er een schooloverstijgende werkgroep die samen met de ouders trajecten uitstippelt die moeten leiden tot een plaats in een dagcentrum. De leerlingen die wel regulier werk aankunnen, worden via een jaar alternerende beroepsopleiding voorbereid op tewerkstelling. Dat betekent twee dagen schoolgaan en drie dagen werken. Ook hier staan de individuele behoeften van de leerling centraal.” Kwaliteit begint met een goede aanvangsbegeleiding voor de leerkrachten

Het hoeft niet te verbazen dat ook in het Buitengewoon Onderwijs kwaliteit bieden hoog op de prioriteitenlijst staat. Dit is niet alleen het geval voor het zorgaanbod naar leerlingen toe,

maar ook voor de begeleiding van leerkrachten. Hoewel de uren die voorzien waren voor de begeleiding van beginnende leerkrachten werden afgeschaft door het Ministerie van Onderwijs in 2010, koos de divisie Buitengewoon Onderwijs er toch voor om te blijven investeren in aanvangsbegeleiding. Zo werden twee halftime mentor-coaches aangesteld, die een tweejarig groeiplan opstelden. Dit plan vertrekt vanuit competenties van leerkrachten en richt zich op verschillende domeinen, zoals klasmanagement, communicatie, reflectie, enzovoort. “Uit onderzoek blijkt dat de uitstroom van mensen die uit het onderwijs stappen, niet alleen in het buitengewoon onderwijs maar in zijn totaliteit, groot is tijdens de eerste vijf jaar van hun loopbaan. We willen die mensen handvaten aanbieden om zich staande te houden en we proberen dat zowel op leerkracht- als op mentorniveau te doen,” zo zegt Patrick Huyghen. Op divisieniveau worden beginners samengebracht rond bepaalde thema’s en daarnaast moet iedere school afzonderlijk ook een visie, een planning en een organisatie hebben rond aanvangsbegeleiding.

kwaliteitsonderwijs op maat

Collegiale visitaties: tussen interne en externe evaluatie

Het idee ‘van elkaar leren’ wordt in het Buitengewoon Onderwijs nog verder doorgetrokken in de ‘collegiale visitaties’. Teams van leerkrachten bezoeken andere scholen van de divisie, en verzamelen zo systematisch informatie over de (onderwijs)kwaliteit van de school en haar inspanningen om deze kwaliteit te verbeteren. Op het einde maken zij een visitatierapport op, waarin de sterke en minder sterke punten van de school in kwestie aangehaald worden. Collegiale visitatie is dus een vorm van kwaliteitszorg die zich bevindt tussen externe evaluatie (inspectie) en interne evaluatie (zelfevaluatie). Bovendien kan op die manier niet alleen de bezochte school leren van collega’s, maar kunnen ook die visitatieleerkrachten zelf inspiratie opdoen uit hun bezoek.

Zorgbeleid van instroom tot uitstroom in het Volwassenenonderwijs Niet alleen in het Buitengewoon Onderwijs, maar ook in het onderwijs voor anderstaligen die Nederlands leren (NT2, van Nederlands 2e Taal) is een aanpak op maat aangewezen. “Wij spreken van een zorgbeleid van instroom tot uitstroom,” zegt Rika De Roover, directeur van het Centrum voor Volwassenenonderwijs Sité. “We investeren bijzonder veel in aangepaste infodagen en brochures voor anderstalige cursisten, en vragen geen cursusgeld: we proberen met andere woorden zo laagdrempelig mogelijk te werken.” In de twee open NT2-leercentra kunnen cursisten aankloppen met hun specifieke behoeftes. Zo kunnen zij op afspraak met een leerkracht werken aan één van hun vier vaardigheden (luisteren, spreken, lezen en schrijven) of gratis gebruik maken van een pc om hun Nederlands bij te schaven. Bovendien kunnen zij ook allerhande boeken, cd’s en dvd’s kosteloos uitlenen in de bibliotheek.

59

Naast de taalleerkrachten staan ook een aantal andere personeelsleden de cursisten bij. Twee logopedisten helpen bij spraak- of auditieve problemen en er is ook een psychologe beschikbaar voor volwassenen die niet onder de reguliere opvang vallen. Drie trajectbegeleiders screenen de cursisten. Zij bekijken niet alleen of de cursist op het juiste niveau zit, maar kunnen ook de cursuskeuze afstemmen op zijn of haar doelstellingen binnen een drievoudig perspectief: educatief, professioneel en persoonlijk. In de cursussen zelf werkt Sité vooral behoefteen competentiegericht. “Zo is er een speciaal traject voor de social profit sector voorzien,” zegt Rika De Roover. “Deze cursisten krijgen een vrij intensief taalbad in de voormiddag – volledig in de context van kinderzorg, jeugd- en gehandicaptenzorg, enz. – en in de namiddag doen zij dan stage in een social profitorganisatie. Zo draaien zij bijvoorbeeld mee in een ziekenhuis, zonder echt al verzorgende taken uit te voeren.” Naast deze specifieke vorm van stages bestaan er uiteraard ook gewone taalstages. Daarvoor gaat Sité voor elke cursist op zoek naar een stageplaats op basis van zijn interesses en

behoeftes, of op basis van de werkervaring van de cursist in zijn thuisland. In de ‘Kiosk’ in Kipdorpvest kunnen cursisten tenslotte de trajectbegeleiders raadplegen voor niet-schoolgebonden problemen. Dat kan gaan van de zoektocht naar kinderopvang tot hulp bij het betalen van een elektriciteitsfactuur. Het idee achter dit initiatief is dat zij zich beter kunnen concentreren op hun taallessen als zij niet in de knoop liggen met huishoudelijke of andere problemen. “Met deze totaalaanpak verhogen wij de kans op slagen voor elk van onze cursisten aanzienlijk,” zo klinkt het bij Rika De Roover.

VERNIEUWEND, COMPETENTIEGERICHT ONDERWIJS HET DIPLOMA IS GEEN EINDPUNT

61

Blauwdruk voor onderwijsvernieuwing In 2010 heeft een werkgroep van leraren en schooldirecties een kernnota met zeven krachtlijnen opgesteld onder de noemer “competentiegericht leren en onderwijzen”. Stedelijk Onderwijs Antwerpen beschouwt dat visiedocument als een blauwdruk voor zijn onderwijsvernieuwingen op de middellange termijn. Die zeven krachtlijnen vormen als het ware een richtsnoer voor de verschillende divisies die in het najaar van 2011 hun operationele plan voor 2012 opstellen. De divisies en scholengemeenschappen nemen elementen uit de krachtlijnen over en bepalen hoe ze die krachtlijnen willen realiseren. De cel Kworov (Kwaliteit, Organisatie en Onderwijsvernieuwing) van het Service- en Coördinatiecentrum ondersteunt dat streven verder, onder meer door de organisatie in oktober 2011 van een grootschalig symposium met workshops en voorbeelden uit de praktijk, van kleuteronderwijs tot volwassenenonderwijs.

vernieuwend, competentiegericht onderwijs

De krachtlijnen van het competentiegericht onderwijs van Stedelijk Onderwijs Antwerpen Evenwichtig onderwijs met verschillende didactische strategieën

Competentiegericht onderwijs is onderwijs waarin verschillende onderwijspraktijken gecombineerd worden. Naast een brede basiskennis nemen ook de concrete toepassing van kennis en de ontwikkeling van vaardigheden, attitudes en motivatie een belangrijke plaats in. Om dit te realiseren is een variatie van didactische strategieën nuttig. Deze worden vlot geïntegreerd in de dagelijkse onderwijspraktijk. Een gedifferentieerd onderwijsaanbod op maat van de individuele lerende

Bij competentiegericht onderwijs wordt rekening gehouden met de leerstijl van de lerende, zijn beginsituatie, voorstellingsvermogen, leefwereld, talenten en behoeftes.

Betekenisvolle contexten

Competentiegericht onderwijs koppelt kennis aan de toepassing ervan in betekenisvolle contexten. De leefwereld van de lerende en/ of het beroepenveld vormt het uitgangspunt. Aandacht voor reflectie en zelfconceptverheldering

Reflectie en feedback krijgen een prominente plaats in de onderwijspraktijk. Nadenken over het eigen kunnen ondersteunt de verdere ontwikkeling, en zorgt voor zelfconceptverheldering. De lerende krijgt dankzij feedback, evaluatie en rapportering een realistisch beeld van wat zijn talenten zijn.

63

Aandacht voor ‘leren kiezen’ en gefundeerde studie- en beroepskeuzes

Op basis van een realistisch zelfbeeld kan de leerling of cursist gefundeerde studie- en beroepskeuzes maken. Een goede studie- of beroepskeuze sluit aan bij de competenties, talenten en interesses van de leerling. Aandacht voor ‘leren leren’ en zelfgestuurd leren

Stedelijk Onderwijs Antwerpen kijkt verder dan het diploma. Idealiter zullen leerlingen levenslang kunnen en willen blijven leren. Daarvoor moeten zij ‘leren leren’ en gaandeweg meer en meer zelfgestuurd leren. Competentiegericht evalueren en rapporteren

De competentiegerichte onderwijspraktijk wordt vervolledigd door een competentiegerichte evaluatie en rapportering. De evaluatie is afgestemd op het ontwikkelingsproces en gaat na in welke mate competenties verworven zijn.

Competentiegericht leren en onderwijzen Wat is competentiegericht onderwijs?

Competentiegericht onderwijs werkt expliciet aan de ontwikkeling en (h)erkenning van competenties. De notie “competentiegericht” verwijst naar het idee dat de lerende centraal staat in een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en attitudes. Terwijl de oude onderwijsstijl enkel gericht was op de overdracht van schoolse kennis, wil competentiegericht onderwijs iedere lerende toelaten om kennis en vaardigheden te verwerven die bruikbaar zijn in een “levensechte context”. Zo heeft bijvoorbeeld een kapper of kapster in opleiding wel wat basisinzichten in chemie nodig, maar dan specifiek omdat ze met bepaalde gevaarlijke producten werkt. In plaats van het vak “chemie” aan te bieden – waarvan de leerling zich kon afvragen “waarom heb ik chemie nodig?” – werkt de leerkracht in deze nieuwe onderwijsvorm heel expliciet rond “chemie in het kapsalon”. Dat is een stuk “levensechter” voor de lerende, maar tegelijk een stuk moeilijker voor de leerkracht. Het gaat


dus om een evolutie, er is tijd en geduld en flink wat inspanning van alle betrokkenen nodig om het onderwijsaanbod vanuit die nieuwe optiek te herdenken en herwerken. Kennis, vaardigheden en attitudes in logische, betekenisvolle gehelen aanbieden, vereist een vernieuwde onderwijskundige aanpak. De meeste scholen van het Stedelijk Onderwijs experimenteren intussen volop met werkvormen en een onderwijsorganisatie die de gedachte van competentieontwikkelend onderwijs ondersteunen. Om deze vernieuwingsbeweging doordacht en kwaliteitsvol vorm te geven, worden de zeven krachtlijnen van de uitgewerkte visietekst als leidraad gebruikt. Bovendien verkleint het Stedelijk Onderwijs de kloof met vervolgopleidingen en de arbeidsmarkt door de samenwerking met externe partners uit te diepen en te verbreden. Zo zet het Volwassenenonderwijs en het Secundair Onderwijs in op de samenwerking met het beroepsveld, via VDAB, OCMW, Kind en Gezin, beroepsverenigingen en sectorale netwerken. In de toekomst wil het ook meer contacten leggen met sectoren en bedrijven door het organiseren van contractonderwijs.

De proeftuinen: opleiden met het oog op de toekomst De voorbije jaren werkte het Stedelijk Onderwijs zijn ideeën voor onderwijsvernieuwing concreet uit in een aantal “proeftuinen”. Het idee is ontstaan uit de ambitie om leerlingen beter te leiden naar richtingen waar hun talenten zitten, op basis van het idee van competentiegericht leren. Er zijn sinds 2005 verschillende proeftuinen geweest, met verschillende leeftijdsniveaus en onderwijsniveaus als onderwerp. Er was een proeftuin die de overgang van het basisonderwijs naar de eerste graad van het secundair bestudeerde. Een andere proeftuin bekeek de overgang van het secundair onderwijs naar vervolgstudies en naar de arbeidsmarkt. Fit the gap: een diploma is geen eindpunt maar een overgang naar een volgende stap

Volgens specialist Bert Arnold, coördinerend directeur van scholengemeenschap Leonardo Lyceum van Secundair Onderwijs, is het doel van een proeftuinproject altijd om de kloof te overbruggen tussen een bepaald onderwijsniveau – lager, secundair – en de stap die daarop volgt. “Gaan leerlingen vlot over van lager naar secundair? Zijn ze in het laatste jaar

65

van het basisonderwijs genoeg voorbereid op wat er in het eerste jaar secundair van hen gevraagd wordt? Hebben ze op het einde van het secundair onderwijs de startcompetenties verworven die nodig zijn in vervolgstudie of in hun toekomsteigen beroepsomgeving?” “Een concreet voorbeeld is de fit the gap-analyse die we maakten in samenwerking met de chemische nijverheid, in samenwerking met de VDAB. We zagen dat alle vaktechnische competenties waren bereikt maar kregen te horen dat een aantal sleutelcompetenties op vlak van werkattitude niet genoeg ontwikkeld waren. Het ging daarbij om eenvoudige zaken zoals op tijd komen, in groep werken... Een proeftuin biedt de mogelijkheid om daaraan iets te doen, we kunnen ons iets vrijer bewegen tegenover het realiseren van leerplannen en regelgeving en dergelijke. Zo besloten wij, om onze leerlingen beter te leren samenwerken, om wetenschappelijke proeven in de opleidingen chemie niet meer individueel maar in steeds wisselende groepjes te laten uitvoeren. In de opleiding restaurant en keuken besloten we om zowel in de praktijkvakken als in de alge-

mene vorming op dezelfde manier sleutelcompetenties zoals stiptheid, beleefdheid en samenwerking te beoordelen. Dat loste meteen het probleem van de discussies tussen leerkrachten praktijk en algemene vakken op. Leerlingen die wel voldoende technische competenties hadden verworven konden soms niet slagen omdat zij taken niet op tijd indienden, of soms te laat of helemaal niet kwamen opdagen. Onze proeftuin wees uit dat het beter is voor de leerling als we van hem verlangen dat hij zowel de sleutel- als de vaktechnische competenties moet verwerven. Zo blijkt hij beter voorbereid op de vereisten die zullen gesteld worden in de vervolgopleiding of toekomstige beroepsomgeving.” Proeftuin studiekeuze secundair onderwijs

“Een andere proeftuin ging over de studiekeuze. Op welk moment moet een leerling kiezen welke richting hij wil ingaan in het secundair? Kan de leerling een overtuigde keuze maken? Het bleek dat Stedelijk Onderwijs Antwerpen de typische moeilijkheden die gepaard gaan met de keuze van één studierichting kon vermijden door zijn secundair aanbod te herstructureren en te definiëren als leerdomeinen. De studiekeuze wordt


een deel verdaagd naar het einde van de 1e graad secundair onderwijs, en leerlingen kunnen dan kiezen tussen domeinen zoals gezondheid en welzijn, economie, techniek,… – en niet meer voor ASO, TSO, BSO,… In samenwerking met het Centrum voor Leerlingenbegeleiding kijkt de school dan voor elke leerling of hij meer praktijkdan wel theoretisch gericht is. De leerling krijgt daar zelf inzicht in, doordat we werken met een competentieportfolio, waarvan hij zelf eigenaar is. Hij of zij moet zelf kijken waar zijn talenten liggen, en voor zichzelf bepalen “hier sta ik, daar wil ik naartoe en dat moet ik doen om daar te geraken”. Hij of zij moet onder begeleiding van leerkrachten voor zichzelf een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen. Binnen het kader van dat ontwikkelingsplan wordt het onderwijs een stuk meer geïndividualiseerd, leerlingen krijgen hun eigen traject en kunnen overgaan naar volgende jaren op basis van leeftijd. Waar ze nog tekortschieten, kunnen ze met een persoonlijk traject bijwerken, waar ze sneller kunnen gaan, hoeven ze niet te wachten om een bepaalde competentie te verwerven tot ze in het juiste jaar zitten. Dat vermijdt zaken als zittenblijven en helpt dus de leerachterstanden

weg te werken, maar is evengoed een mooie oplossing voor hoogbegaafde leerlingen.” In samenwerking met het algemeen onderwijsbeleid en de universiteiten van Leuven en Gent leidden de proeftuinervaringen van Stedelijk Onderwijs Antwerpen intussen tot een boek, “Samen tot aan de Meet”. Er kwam ook een congres rond dezelfde thematiek, en in oktober 2011 worden de bevindingen en resultaten meegenomen in het symposium rond competentiegericht onderwijs dat Stedelijk Onderwijs Antwerpen voor alle divisies organiseert.

Zalmen en watervallen: het Scandinavische onderwijsmodel in een Vlaamse, grootstedelijke context Toen Ronny Du Jardin 2004 directeur werd van het Leonardo Lyceum aan de Quellinstraat, was er enkel een eerste graad. De school had alle kenmerken om uit te groeien tot een “zwarte” school. Dankzij de toepassing van het zalmmodel werd de leervertraging er met 50% teruggedrongen. Vandaag is het lyceum een succesvolle

67

middelbare school die aanslaat bij zowel de autochtone als de allochtone bevolking. In het Vlaamse onderwijs komen veel kinderen in het watervalsysteem terecht. De leerling start zo hoog mogelijk. Lukt het niet, dan kan hij altijd een niveau lager gaan. Velen worstelen ook met de overgang van basisschool naar secundair. Zij verzeilen in een neerwaartse spiraal. Op die manier gaat er veel talent verloren, zeker bij de sociaal zwakkeren. Om daar iets aan te doen installeerde Ronny Du Jardin het zalmmodel. Hij maakt gebruik van individuele leertrajecten die de leerling toelaten stroomopwaarts te zwemmen in plaats van steeds verder af te dalen. “Als je ergens in een school start, moet je de beginsituatie analyseren. Eerst op macroniveau, je moet weten in welke context je je bevindt. Legitieme vragen zijn: Welke achtergrond hebben de kinderen? Uit welke scholen komen ze? Wat is het beleid in die scholen? In 2004 bestond de populatie van deze school voornamelijk uit kinderen uit Antwerpen-Noord, vaak met een moeilijke socio-economische achtergrond.

Maar je moet evengoed vragen: Wie zijn de leerkrachten? Welk klimaat is er op school? Hoe is de doorstroming van de basisschool die hier ook in het gebouw zit (want in 2004 was die bijna nihil)?” Hij vervolgt: “Zodra de omgeving in kaart was gebracht, was het hoog tijd om ook het microniveau te onderzoeken. Wij verzamelen over élke leerling alle gegevens die van belang zijn om hem professioneel te begeleiden. Bij nieuwe leerlingen vragen wij het laatste rapport op en voeren wij een intake-gesprek met de ouders. Maar wij overleggen ook met leraars, directeurs en het CLB van hun vorige school. Onze leerkrachten krijgen de opdracht om te speuren naar specifieke talenten. Door alles aan mekaar te koppelen, krijgen wij een totaalbeeld en kunnen wij de kinderen de best mogelijke startpositie geven.” Zodra de sterktes en zwaktes van elke leerling gekend zijn, wordt een individueel leertraject opgestart. Bepaalde delen van de leerstof worden gemeenschappelijk gegeven, al dan niet op de klassieke manier. Er wordt de leerlingen uitgelegd waarom ze iets leren en op termijn is de leerling in staat zelf in te schatten of hij iets


wel of niet beheerst. De leerkracht treedt daarbij op als een soort coach en voorziet gericht onderwijs voor de onderdelen die nog problemen opleveren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van e-learning. “De leerlingen werken 3 uur per week aan hun persoonlijk ontwikkelingsplan aan de hand van het digitaal platform “Smartschool”. Ze voeren opdrachten uit binnen een bepaalde deadline, dat kunnen taken zijn voor Frans, wiskunde, Engels, chemie,… In plaats van een leerling die moeilijk Frans kan te heroriënteren naar TSO of BSO, gaan we die leerling opwaarderen. Hij gaat dus opwaarts in plaats van neerwaarts. Zoals een zalm die tegen de stroom inzwemt.” Het gaat hier niet alleen om de zwakkeren die moeten bijbenen. Tegelijk vormt het individuele leertraject een uitdaging voor de sterkere leerlingen. Zij krijgen moeilijkere of andere opdrachten voorgelegd. Deze differentiatie wordt verder doorgetrokken in de extracurriculaire activiteiten. 64% van de leerlingen blijft na de lessen op school en kan kiezen uit tal van activiteiten zoals vreemde talen, muziek, schaken of de huiswerkklas.

Ronny Du Jardin: “Wij geven niet zomaar les, wij engageren ons en willen aantonen dat iedereen op school kan slagen, ongeacht zijn afkomst. Ik geloof in het Scandinavische onderwijsmodel in een Vlaamse context. Dat betekent: nooit meer zittenblijven, tot 16 jaar geen keuzes moeten maken, een breed pakket en een breed programma. Elk op zijn tempo, elk op zijn manier, in een mix van de samenleving. Dat is in een notendop hoe ik een moderne school zie. Met een krachtige leeromgeving.” De 54 leerlingen in het eerste jaar van 2004 zijn ondertussen meer dan verdubbeld. De instroom is sterk gemixt. Met een basisschool in hetzelfde gebouw kan je er vandaag naar school van 2,5 tot 18 jaar. Het individuele leertraject spreekt ook meer een meer autochtonen aan. Vandaag telt het Leonardo Lyceum Quellinstraat 365 leerlingen waarvan een op drie van origine Belg zijn. Er is een slaagpercentage van 80%.

“Ik geloof in het Scandinavische onderwijsmodel in een Vlaamse, grootstedelijke context” Ronny Du Jardin

69

Het Scandinavische onderwijsmodel Volgens het Scandinavische onderwijsmodel worden in het secundair onderwijs de beste resultaten geboekt door vroege definitieve studiekeuzes te vermijden. In tegenstelling tot de Vlaamse scholen, waar leerlingen een studierichting moeten kiezen op 14-jarige leeftijd, wordt het cruciale beslissingsmoment in Scandinavië uitgesteld tot 16 jaar. De eerste vier jaar van het secundair onderwijs doorlopen alle jongeren er hetzelfde traject: ze krijgen een waaier aan verschillende vakken voorgeschoteld en hebben de vrijheid om van alles te proeven. Het model heeft volledig komaf gemaakt met het concept ‘zittenblijven’. Leerlingen die achterop geraken, volgen een individueel leertraject ondersteund door inhaallessen en persoonlijke begeleiding, zodat zij na een bepaalde tijd weer bijgebeend zijn met de groep. Na het einde van het vierde jaar kunnen de jongeren dan een meer geïnformeerde keuze maken die beter bij hun competenties en voorkeuren past.

Belangrijk is dat dit onderwijssysteem in de klaslokalen de samenlevingsmix weerspiegelt. Kinderen leren er samenleven met andere nationaliteiten of sociale milieus en zo wordt in het onderwijs tegelijkertijd hoge kwaliteit én sociale gelijkheid bereikt. Deze manier van werken is een logisch gevolg van de Scandinavische samenleving, die gekenmerkt wordt door een egalitair karakter. Hun democratische systeem creëert een gunstiger klimaat voor de betrokkenheid van leerlingen en leerkrachten. Dezen krijgen inspraak in zaken die hen aanbelangen en zelfs beoordelingen van de leerkrachten door de leerlingen zelf vormen er geen uitzondering. Al deze aspecten samen maken van het Scandinavische onderwijsmodel een bijzonder voorbeeld, waarnaar in het buitenland vaak verwezen wordt.

IEDEREEN WELKOM DIVERSITEIT EN DRAAGKRACHT IN BALANS

71

Diversiteit en de Diversoscoop Stedelijk Onderwijs Antwerpen is ingebed in de grootstad, een zeer diverse achtergrond waarin allerlei mensen van allerlei origine, geloof en stand samenleven. Daarom vindt de organisatie dat zowel haar personeel als haar leerlingen de diversiteit van de grootstedelijke omgeving moeten weerspiegelen. “Het Stedelijk Onderwijs staat open voor iedereen, met respect voor ieders achtergrond en eigenschappen. We zien deze diversiteit dan ook als een constructieve, uit te bouwen kracht,” zo staat het letterlijk te lezen in het Pedagogisch Project van Stedelijk Onderwijs Antwerpen. Met behulp van een gestandaardiseerd meetinstrument, de Diversoscoop, werd in kaart gebracht hoe divers de organisatie in 2010 reeds was. Op basis van een uitgebreide bevraging van de beleidsmensen van alle divisies en van het servicecentrum werd een nulmeting uitgevoerd op 13 beleidsdomeinen: beleid en strategie, bestuur en beheer, directie en staf, klantgericht aanbod, maatschappijgericht aanbod, samenwerking met anderen, professionele medewer-

iedereen welkom

Diversiteitsniveaus van organisaties (uit de Diversoscoop-methodebeschrijving) Stadium 1: de uitsluitende organisatie

Stadium 4: de positieve actieorganisatie

Deze organisatie is tevreden en blijft bij de huidige verhoudingen tussen mannen en vrouwen, autochtone en allochtone medewerkers. Ze levert geen inspanningen om aan deze verhoudingen ook maar iets te veranderen.

Deze organisatie zal kansengroepen aanmoedigen tot participatie. Zij zal ook discriminatie proberen weg te werken en de medewerkers aanmoedigen om na te denken over hun doen en laten.

Stadium 2: de club

Deze organisatie beseft dat er andere mogelijkheden zijn maar heeft er tot nu toe niet echt iets aan gedaan. Anderen mogen er wel bijkomen op hun eigen initiatief en onder bepaalde voorwaarden, mits zij de heersende normen erkennen. Stadium 3: de inventariserende organisatie

De organisatie erkent dat er andere mogelijkheden zijn. Sommige kansengroepen worden onder bepaalde voorwaarden toegelaten tot de laagste echelons van de organisatie. Deze groepen mogen onder voorwaarden gebruik maken van het aanbod, maar mogen niet deelnemen aan het beleid of bestuur van de organisatie.

Stadium 5: de vernieuwende organisatie

Deze organisatie is niet langer tevreden met gewoon gelijke kansen en interculturaliteit, maar zal nieuwe processen ontwikkelen om integratie en diverse ontwikkeling echt te bevorderen. Stadium 6: de diverse organisatie

Deze organisatie is een echte weerspiegeling van de maatschappij. Alle medewerkers, leden en klanten hebben gelijke verantwoordelijkheden en kansen onafhankelijk van hun verschillen of overeenkomsten. De organisatie neemt verantwoordelijkheid om de ruimere omgeving op te leiden naar een diverse samenleving. In deze fase is diversiteit een meerwaarde geworden. De voordelen zijn voor alle geledingen in de organisatie duidelijk en iedereen ervaart dat ook zo.

73

kers, deskundigheidsbevordering, financieel beheer, beheer van middelen, organisatie van het werk, doorlichting en evaluatie en eindresultaten. Op consensusvergaderingen werden de individuele scores van de deelnemers verwerkt tot een score voor elk onderdeel en uiteindelijk tot een eindscore. De totale score (nulmeting) werd vastgelegd op 3: “het AG SO als inventariserende organisatie”. Dat betekent dat het Stedelijk Onderwijs een organisatie is die erkent dat er mogelijkheden zijn, maar nog een weg af te leggen heeft om de diverse kansengroepen ook tot op het beleidsniveau te laten participeren. De stap om een nulmeting te organiseren, betekent dat het Stedelijk Onderwijs diversiteit serieus neemt en hier ook in wil investeren. De deelnemers aan het onderzoek hebben intussen voorgesteld om een beleidsgroep “diversiteit” op te richten die op basis van de nulmeting en enkele gekozen prioriteiten concrete verbeteracties zal opstellen. Dit alles gebeurt in nauwe samenwerking met het Bureau voor Diversiteitsmanagement.

Man/Vrouw aantal

percentage

Aantal vrouwen

4587

74,14%

Aantal mannen

1600

25,86%

Totaal

6187

100%

iedereen welkom

Etnisch-culturele achtergrond aantal

percentage

Aantal allochtonen

319

5,16%

Aantal autochtonen

5868

94,84%

Totaal

6187

100%

Totaal Allochtonen

totaal personeel

leeftijd

TOT.

%

TOT.

%

min 30 jaar

107

33,54%

1128

18,23%

30 - 35 jaar

75

23,51%

1063

17,18%

36 - 40 jaar

52

16,30%

744

12,03%

41 - 45 jaar

35

10,97%

716

11,57%

46 - 50 jaar

25

7,84%

760

12,28%

51 - 55 jaar

16

5,02%

886

14,32%

56 - 60 jaar

7

2,19%

791

12,78%

61 - 65 jaar

2

0,63%

98

1,58%

6186

99,98%

Totaal

319

Draagkracht in kaart, draagkracht in balans In 2010 gaven een aantal basisscholen aan dat hun draagkracht overschreden was, dat hen binnen de stedelijke context meer gevraagd werd dan ze met hun middelen aankonden. Dat ging vooral over kinderen met specifieke onderwijsbehoeften – van wie de thuistaal bijvoorbeeld niet het Nederlands is, of die later dan gebruikelijk instromen in het onderwijssysteem, enzovoort. Om deze problematiek meetbaar te maken, is het Stedelijk Onderwijs in 2010 gestart met het project “Draagkracht in kaart”, met de bedoeling om gedurende enkele jaren de draaglast van de betrokken scholen in kaart te brengen. Stedelijk Onderwijs Antwerpen begon informatie te verzamelen uit bestaande databanken en verwerkte ook de vragenlijst die alle scholen invulden, over de zorg die zij moeten en kunnen besteden aan de kinderen. Daarover verscheen in 2010 een rapport met informatie over het aantal leerlingen, de samenstelling van leerlingengroep, hoeveel kinderen in het stelsel “gelijke onderwijskansen” vallen, de specifieke zorgvragen die kinderen stelden,… Die cijfergegevens toonden duidelijk

75

welke scholen het moeilijk hebben om alle leerlingen goed op te vangen. De conclusie van het rapport is dat niet één draaglastbepalend element, maar juist de combinatie van heel veel factoren extra druk creëert: de thuistaal niet Nederlands, een grote groep kinderen (bijvoorbeeld vluchtelingen) stromen midden in het schooljaar in, kinderen komen uit een sociaal bedreigde situatie... Op basis van het rapport volgde een tweede project, “Draagkracht in balans”. Het doel is om de draagkracht van vijf scholen waar de problemen groot zijn, te versterken en opnieuw in evenwicht te brengen met hun draaglast. Het project wordt geleid door een coördinerend directeur van de divisie Basisonderwijs, ondersteund door medewerkers van het Service- en Coördinatiecentrum en het Onderwijssecretariaat van Vlaamse Steden en Gemeenten. De vijf scholen krijgen drie jaar tijd en extra middelen om in te zetten op bepaalde oplossingen, zoals betere ouderparticipatie, klasassistentie,… Wellicht zullen ze hiervoor ook hulp van externe organisaties inschakelen.

Managementinformatie Bij de projecten rond draagkracht bleek dat er doorheen Stedelijk Onderwijs Antwerpen een duidelijke behoefte aan informatie bestaat. Een leidinggevende kan immers pas krachtdadig optreden als hij over voldoende cijfermateriaal beschikt. Maar dat leidde er in het verleden toe dat scholen te pas en te onpas bevraagd werden, en dat ze vaak dezelfde informatie verschillende keren moesten doorgeven. Daarom werd het project SOMII (Stedelijk Onderwijs Management Informatie Implementatie) opgezet. Dit project verzamelt managementinformatie die nu verspreid zit in uiteenlopende gegevensbanken in een datawarehouse. Het project is gestart in 2010, en het luik “leerlingeninformatie” ervan zal in juni 2011 klaar zijn. Scholen kunnen vanaf dan de informatie die ze nodig hebben, opvragen. Op beleidsniveau kunnen gegevens voor de volledige scholengemeenschap of per divisie opgevraagd worden. Die informatie zal onmiddellijk beschikbaar zijn. Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil vervolgens hetzelfde doen met de personeelsgegevens, en met de gegevens van financiën, gebouwen en infrastructuur. Zodra die verschillende types informatie aan elkaar gekoppeld zijn, kan het beleid veel fijner afgestemd worden dan tevoren. Het wordt dan bijvoorbeeld mogelijk om te zien of het ziekteverzuim in een bepaalde school gelinkt is aan een overschrijding van de draagkracht.

INVESTEREN IN DE TOEKOMST

77

Investeren in mensen Hogere profielen

Stedelijk Onderwijs Antwerpen kiest niet alleen resoluut voor competentiegericht onderwijs maar ook voor competentiemanagement voor haar personeel. Het investeert niet alleen in het onderwijzend personeel, maar ook in de interne medewerkers van de organisatie - het ondersteunend personeel. In het kader van de verzelfstandiging leidden de nieuwe noden van de organisatie naar een aanpassing van de competentieprofielen, met een verschuiving naar een grotere instroom van hogere profielen in 2010.

niveau & VTE in ondersteunende diensten

Op 1 januari 2010 werkten er in totaal 581,1 voltijds equivalenten (VTE) in de ondersteunende diensten van het Stedelijk Onderwijs. Op 31 december was dat aantal nauwelijks geslonken, tot 578,5 VTE. De personeelsbezetting van de ondersteunende diensten bleef in 2010 met andere woorden relatief stabiel, maar toont wel een duidelijke verschuiving. Het aandeel van

EINDTOTAAL

opleidingsniveau

1/1/2010 VTE

31/12/2010 VTE

-

8,5

7,5

A

27,9

39,9

B

36,2

37,1

C

137,5

133,2

D

47,6

44,8

E

323,4

316

581,1

578,5

investeren in de toekomst

patrimoniumwerken in 2010 De afdeling Patrimoniumbeheer van het Stedelijk Onderwijs startte in het voorjaar van 2010 diverse werven versneld op, als reactie op het vastgestelde tekort aan instapplaatsen voor het schooljaar 2010-2011. ·· Van Peenestraat (De Blokkendoos) ·· Durletstraat (opstart nieuwe school: De Sterrenkijker) ·· Lambrechtsstraat (Nello) ·· Pierenbergstraat (De Piramide) ·· Sint-Hubertusstraat (De Kolibrie) ·· Brederodestraat (De Wereldschool) ·· Borrewaterstraat (De Luchtballon) ·· Montessoristraat (Het Kompas) ·· Grétrystraat (De Krokodil) ·· Bredastraat (opstart nieuwe school: Het Groene Eilandje) ·· Van Maerlantstraat (Omnimundo) ·· Juul Grietensstraat (opstart nieuwe school)

79

de niveaus B en A (universitair of hoger) gingen immers gevoelig vooruit, van 36 naar 47 VTE.

instroom van leidinggevenden bij het GESUBSIDIEERD personeel

#kandidaten

geslaagd

aangesteld

doorstroom #interne medewerkers

9

4

3

3

Directeur

16

7

4

4

Buitengewoon lager

Directeur

6

1

1

0

Buitengewoon secundair

Directeur

6

1

1

0

Secundair, BUSO en volwassenenonderwijs

Technisch adviseur

32

13

6

6

Secundair en volwassenenonderwijs

Technisch adviseur coördinator

14

4

3

3

Koninklijke Balletschool

Artistiek directeur

5

1

1

0

Centrum voor leerlingenbegeleiding

Directeur

7

1

1

0

Basis

Directeur

13

5

2

1

Buitengewoon lager

Directeur

5

0

0

0


Directeur

4

0

0

0

117

37

22

17

De assessment-center-methodiek

Het uitgangspunt bij het uittekenen en invoeren van de nieuwe bevoegdhedenstructuur was het subsidiariteitsprincipe, dat de verantwoordelijkheid van beslissingen legt bij de afdeling of persoon die hiervoor het meest geschikt is. Die kortere lijnen zorgden in 2010 alvast voor een meer flexibel selectiebeleid waardoor de doorlooptijd van de selecties gevoelig verminderde. In 2010 rekruteerde het Stedelijk Onderwijs 22 nieuwe leidinggevenden. Bij alle kandidaten werden de competenties grondig getest op basis van de assessment center-methodiek. De assessments voor leidinggevenden voor het gesubsidieerd onderwijs werden door de personeelsdienst zelf verricht. De assessment center-methodiek wordt eveneens aangewend voor alle geledingen van de stafdiensten. Maar bij een zeer zeldzame of echt hogere functie wordt Jobpunt Vlaanderen ingeschakeld.

Divisie

functie

Secundair

Adjunct-directeur

Secundair

TOTAAL


Instroom

aanwervingen NIET-GESUBSIDIEERD PERSONEEL (VOORAL VOOR HET Service- en Coördinatiecentrum) proces

functie

Marketing en communicatie

consulent

#aangesteld

3

Financiën

boekhouder

Organisatie-ontwikkeling en vernieuwing

consulent

2

HR

consulent

3

Directiesecretariaat

consulent

1

Volwassenenonderwijs

Administratief medewerker

Deeltijds kunstonderwijs


2



1

Patrimoniumbeheer

architect

2

SCC

Polyvalent werkman/werkvrouw

4

Medisch pedagogisch instituut

deskundigen


kinderverzorgster

1

Koninklijke Balletschool

Danspedagoog

1

TOTAAL

2,8

1,5

1,5

25,5 VTE

In 2010 mocht het Stedelijk Onderwijs 22 nieuwe leidinggevenden verwelkomen. Allen werden aangesteld op basis van de assessment center-methodiek waarbij de competenties van de kandidaten uitvoerig werden afgetoetst. Met uitzondering van de selecties voor de functie van Technisch Adviseur en Technisch Adviseur Coördinator werden alle vacatures opengesteld voor zowel interne als externe kandidaten. Ook in het Service- en Coördinatiecentrum kwamen nieuwe medewerkers het Stedelijk Onderwijs versterken. Daarnaast vonden ook nog heel wat medewerkers van de andere stadsbedrijven via mobiliteit hun weg naar het Stedelijk Onderwijs. Doorstroom

Van de 22 leidinggevenden die werden aangesteld in 2010 werd 77% gerekruteerd uit interne kandidaten.

81

UITSTROOM Service- en Coördinatiecentrum proces

functie

Organisatie-ontwikkeling en vernieuwing

Deskundige

0,8


Deskundige

1


kinderverzorgster

1


Technisch assistent

SCC

Polyvalent werkman/werkvrouw


Administratief chef



0,8

HR


2

Financiën

Consulent

1

Financiën


Patrimoniumbeheer

Adjunct-coördinator

Secundair


1,36



0,8

Patrimoniumbeheer

Technisch vakman

4,6

IDPB

Technisch bestuursassistent

TOTAAL

#aangesteld

0,62 19,65 1

0,5

Uitstroom

In 2010 nam het Stedelijk Onderwijs ook afscheid van heel wat leidinggevende werknemers. Een eerste reden waarom de effectieve uitstroom van leidinggevende functies niet volledig overeenstemt met de instroom wordt verklaard door het feit dat sommige leidinggevenden de voorgaande jaren reeds vervangen zijn (bijvoorbeeld door ziekte of het opnemen van een verlofstelstel) en dat zij in 2010 officieel op pensioen gingen of de organisatie verlieten. Een tweede reden is dat sommige functies tijdelijk niet konden worden ingevuld door een tekort aan leidinggevenden.

1

1 37,13 VTE

Ook binnen het Service- en Coördinatiecentrum stroomden werknemers uit. Daarnaast vonden ook nog heel wat medewerkers van het Stedelijk Onderwijs via mobiliteit hun weg naar andere stadsbedrijven. Rekening houdend met het feit dat het onderhoudspersoneel in het kader van een gemengd model (eigen


personeel versus uitbesteding) door een externe partner werd ingevuld, kunnen we besluiten dat de personeelsbezetting in 2010 relatief constant bleef.

uitstroom van leidinggevenden bij het GESUBSIDIEERD personeel Divisie

functie

#uitgestroomd

Secundair

Adjunct-directeur

2

Secundair

Directeur

/

Buitengewoon lager

Directeur

2


Directeur

1


Technisch adviseur

/


Technisch adviseur coördinator

/

Basisonderwijs

Directeur

3


Directeur

/


Directeur

/


Adjunct-directeur

1

Investeren in middelen: het Masterplan en de capaciteitsproblematiek Tussen Masterplan en capaciteitsproblematiek

Stedelijk Onderwijs Antwerpen wil een onderbouwd, structureel antwoord bieden op de demografische en ruimtelijke ontwikkelingen in de stad. Daarom heeft de organisatie haar visie op onderwijsinfrastructuur voor de komende 15 jaar in een Masterplan neergeschreven. Alle projecten die nodig zijn om de huisvesting voor de leerlingen en leerkrachten te kunnen realiseren voor de periode 2010 – 2025, zijn opgelijst in een meerjarenplanning. Dat is nodig omdat het om bijzonder grote projecten en investeringen gaat, en omdat het vaak zogenaamde “dominodossiers” betreft waarbij één project pas kan starten nadat een ander is afgewerkt.

83

De Lamorinièrestraat: voorbeeld van een dominodossier Om de budgetten voor de voorziene projecten rond te krijgen, werd en wordt actief gezocht naar alternatieve financieringsmethoden. De uitvoering van het Masterplan werd in 2010, net als voorheen, beïnvloed door de capaciteitsproblematiek die zich de voorbije jaren in Antwerpen liet voelen. “Waar het Masterplan een zuivere langetermijnvisie is, heeft de capaciteitsproblematiek veeleer ingrepen op korte termijn noodzakelijk gemaakt,” zegt Robert Scheltjens, divisiedirecteur van het Basisonderwijs, die rechtstreeks betrokken is omdat het precies in zijn divisie is dat de toevloed van nieuwe leerlingen zich het meest direct laat voelen. “Uit prognoses van de dienst Stadsobservatie bleek al bij het begin van 2010 dat er voor het schooljaar 2010-2011 ongeveer 1450 plaatsen voor instappende kleutertjes te kort zouden zijn. Onder leiding van schepen van Onderwijs Robert Voorhamme hebben alle schoolnetten daarom samen bekeken wat ze konden doen om de nood te helpen lenigen. Stedelijk Onderwijs Antwerpen – en meerbepaald de divisie Basisonderwijs – nam daarin het voortouw. We slaagden erin om in nauw overleg

Robert Scheltjens, divisiedirecteur van het Basisonderwijs, geeft een voorbeeld van een dominodossier, dat van de Lamorinièrestraat. “In de Lamorinièrestraat zaten in 2010 het secundair onderwijs en aangrenzend, in de Grétrystraat, een autonome kleuterschool, De Krokodil. In die kleuterschool was er capaciteitstekort. Daar hebben we vier klasunits bijgezet met de bedoeling om daar één grote kinderen jongerencampus te creëren voor kleuter en lager onderwijs en de eerste twee jaren van het secundair. Dat creëerde een dominodossier omdat daar in het grote gebouw ook nog secundair onderwijs gehuisvest was. Om de kinderen jongerencampus te creëren, moeten we daarvoor dus eerst een ander onderkomen vinden… Het gaat daarbij natuurlijk altijd om langetermijndossiers, een looptijd van 10 jaar is geen uitzondering.”


Het Anker… unieke draaischijf voor het stedelijk Basisonderwijs De capaciteitsproblematiek werd nog op een heel bijzondere manier aangepakt binnen het stedelijk Basisonderwijs. Tijdens de tweede helft van 2010 ging men daar immers op zoek naar een kantoorgebouw waarbinnen alle administratieve diensten zouden kunnen worden ondergebracht: divisiedirecteur, coördinerende directeurs, directiesecretariaat, kernsecretariaten, centraal personeelssecretariaat, financiële cel en pedagogische cel Basisonderwijs. Ook de verschillende vergaderingen van het Basisonderwijs zouden in hetzelfde kantoorgebouw moeten kunnen plaatsvinden. Bovendien moest er ruimte zijn voor opleidingen, ontvangst, lezingen, ontmoetingen en een bibliotheek/mediatheek. In de centrale kantoorgebouwen van Stedelijk Onderwijs Antwerpen was hiervoor onvoldoende plaats voorzien. Het gezochte gebouw werd uiteindelijk gevonden in de Lamorinièrestraat. Na goedkeuring van de Raad van Bestuur van Stedelijk Onderwijs Antwerpen werd het kantoorgebouw in die straat in december 2010 voor €2.300.000 eigendom van Stedelijk Onderwijs Antwerpen. Begin 2011 worden de kantoren verder ingericht. Het gebouw wordt in gebruik genomen in het voorjaar van 2011. De hele operatie creëerde in de eerste plaats een veel efficiëntere manier om de admi-

85

nistraties en directies van het stedelijk Basisonderwijs te huisvesten. Tegelijkertijd werd het gebouw, dat intussen “Het Anker” is gedoopt, een ontmoetingscentrum dat de personeelsleden van het stedelijk Basisonderwijs één centrale locatie biedt om voor allerlei redenen bijeen te komen. “Het Anker is een ankerpunt waaraan elke school zich kan vasthaken, want… samen staan we sterker en kunnen we veel meer bereiken!” zo schreef Robert Scheltjens hierover in een brief.

met de cel Patrimoniumbeheer zeer snel te reageren, waardoor in september 2010 760 extra plaatsen gecreëerd werden.” Door specifiek in te spelen op de capaciteitsproblematiek, werd de uitvoering van het Masterplan wel beïnvloed. Bepaalde voorziene ingrepen werden bespoedigd, andere projecten (vooral grote investeringen) liepen vertraging op omdat ze niet langer prioriteit kregen of omdat de budgetten opnieuw toegewezen werden. Een uitdaging op lange termijn

Onrechtstreeks creëerde het Basisonderwijs door de hele operatie een bijkomende capaciteit voor ongeveer 200 leerlingen, vermits de coördinerend directeurs hun kantoor in de scholen verlieten en alle decentrale vergaderlokalen niet meer nodig waren. Hierdoor kwamen heel wat lokalen in de scholen vrij, die opnieuw als klaslokaal konden ingericht worden… Een mooi voorbeeld van de extra efficiëntie die bereikt wordt binnen de centrale structuur van het verzelfstandigde Stedelijk Onderwijs Antwerpen. En een mooie besparing – want een nieuwe school voor 200 leerlingen kost al snel 4 tot 6 miljoen euro!

Het centraal aanmeldingsregister (CAR) heeft de voorbije jaren voor het eerst toegelaten om duidelijk de vinger te leggen op het aantal plaatsen dat ontbreekt. Het gaat om het systeem voor elektronische inschrijvingen dat het kamperen aan populaire scholen in Antwerpen een halt toeriep. “We wisten daardoor dat er 7000 peutertjes rondlopen in Antwerpen,” zo zegt Robert Scheltjens. “Daarvan zijn er 5000 aangemeld, en er zijn ongeveer 5000 plaatsen. Maar die 2000 die niet aangemeld zijn, moeten natuurlijk ook een plaats vinden. En dat is maar het begin… We moeten beseffen dat we in


Antwerpen over een aantal jaren heen in alle netten 20 tot 40 basisscholen moeten bijcreëren. Dat is een gigantische opgave, met de bijhorende gigantische budgetten. Voor een basisschool van 200 leerlingen moet je tussen 4 en 6 miljoen euro neertellen.” Verschillende methodes om snel extra capaciteit te creëren

Met het oog op de aangroei van de bevolking in Antwerpen stad bleek het in 2010 andermaal nodig om te voorzien in meer opvangplaatsen in de kleuter- en lagere scholen. Daarvoor gebruikte Stedelijk Onderwijs Antwerpen verschillende methodes. Een stoeltje bij

De stedelijke basisscholen bekeken of ze klassen hadden met een oneven aantal leerlingen, en plaatsten daar telkens een stoeltje bij. Daarvoor waren geen infrastructuuraanpassingen nodig. Voor de betrokken leerkrachten werd de werkdruk wel groter, grotere klassen vragen immers een andere pedagogische aanpak met meer differentiatie.

Zeepbelklassen

Scholen maakten een “zeepbelklas” bij in een leegstaand lokaal of in een lokaal dat sporadisch gebruikt werd (als knutselklas of opberglokaal bijvoorbeeld). Dit vroeg een kleine financiële inspanning om het lokaal in orde te brengen (opfrissen, sanitaire voorzieningen, meubelen, borden, didactisch materiaal). Stedelijk Onderwijs Antwerpen heeft 3 miljoen aan subsidies binnengehaald om de nodige aanpaswerken te doen. Het comfort van de leerlingen mocht immers op geen enkele manier leiden onder het feit dat zij in een nieuw gecreëerde klas werden ondergebracht. Mobiele klasunits bij een bestaande school

Stedelijk Onderwijs Antwerpen kon ook bestaande gebouwen met een of meer extra klassen uitbreiden door mobiele klasunits in te zetten. Dit gebeurde in de Grétrystraat (De Krokodil) en in de Montessoristraat (Het Kompas). Bestaande schoolgebouwen omvormen tot nieuwe basisscholen

Bestaande schoolgebouwen kunnen worden omgevormd tot nieuwe basisscholen. Zo maakte in de Durletstraat het volwassenen- en secundair

87

Van 4-4-4 tot cohabitatie: het technisch arsenaal van de capaciteitsproblematiek Ilse Verlegh van de cel Patrimoniumbeheer legt uit welke technieken het Stedelijk Onderwijs gebruikt om de schoolstructuren compacter te maken en beter te laten aansluiten op de noden van de stedelijke omgeving.

De 4-4-4-structuur De 4-4-4-structuur omvat, op 1 locatie, een instapklasje met een 1e-2e-3e kleuterklas, gevolgd door de 4 eerste jaren van het lager onderwijs, en aangevuld met de volgende 4 jaren (5e en 6e lager + 1e en 2e middelbaar). Als er dan ook nog een kinderdagverblijf bij is, kan je de doorstroming verzekeren van 0 tot en met 14 jaar.

Thematische campussen Voor de secundaire richtingen werken we vanaf de 2e graad (het 3de jaar secundair) liefst met thematische campussen. We hebben onder andere technische campussen (met alle technische opleidingen, zoals carrosserie, lassen…), we hebben een wellnesscampus en een kunstencampus (alle kunstrichtingen, ook de balletschool) en een theoretische campus (ASO, TSO en chemie).

Cohabitatie Voor het Volwassenenonderwijs streven we zoveel mogelijk naar cohabitatie met het Secundair Onderwijs om de technische installaties maximaal te gebruiken.


onderwijs ruimte vrij voor het basisonderwijs. Daar werd basisschool De Sterrenkijker opgestart, die kan uitgroeien tot één van de grootste basisscholen van Antwerpen. Nieuwe scholen, al dan niet met een tijdelijke opstart in containers

De laatste mogelijkheid is de creatie van volledig nieuwe scholen. “Daarvoor moeten allerlei zaken in orde zijn, financiering, de bouwaanvraag, enzovoort,” zegt Robert Scheltjens, “dus dat kan je moeilijk als een kortetermijnmaatregel beschouwen. Maar waar we al over goedkeuringen beschikken, is het natuurlijk wel mogelijk om de werkzaamheden te bespoedigen of eventueel met mobiele units de nieuwe school al vroeger dan gepland te laten opstarten. Dan spreken wij over een opstartschool, omdat we daar beginnen met de combinatie van een peuterklas, een eerste kleuterklas en een eerste leerjaar.” In 2010 werd zo’n opstartschool (Het Groene Eilandje) onder meer gerealiseerd in de Bredastraat, in het kader van het project Park Spoor Noord. Daar werden in 2010 op enkele maanden tijd 10 mobiele units samengevoegd tot één compleet nieuwe school.

Investeren in duurzaam energieverbruik Investeren in rationeel energieverbruik in samenwerking met Eandis

In 2010 werd de intensieve samenwerking met het Energie- en Milieu-Agentschap van de stad Antwerpen (EMA) verder gezet. Op deze manier onderschrijft het Stedelijk Onderwijs Antwerpen de gemeenschappelijke doelstellingen van het stadsbestuur om duurzamer met energie om te springen. Om meer ruimte vrij te maken voor energiebesparing, heeft Stedelijk Onderwijs Antwerpen in 2010-2011 een lening van 20 miljoen euro aangegaan. Hiermee worden over de periode 2010-2011 92 projecten in 50 scholen uitgevoerd. Dat gaat van het vervangen van verwarmingsinstallaties en enkele beglazing tot de isolatie van daken en gevels. Op de daken van enkele scholen zullen ook zonnepanelen geplaatst worden. Om de werken vlot te laten verlopen, sloot het Stedelijk Onderwijs een samenwerkingsovereenkomst af met onze netbeheerder Eandis, dat de projectleiding en uitvoering van alle projecten in handen neemt.

89

Warm de winter door

Er liepen in 2010 ook kleinere projecten. In het kader van de actie “Warm de winter door” zorgde de dienst Patrimoniumbeheer voor een dagelijkse inspectiebeurt van de pannegevoelige stoominstallaties, en kwam er een snelle interventiedienst die ’s avonds tot 22 uur inzetbaar was. Het project “Kleine energiebesparende maatregelen” omvatte dan weer het plaatsen van thermostatische kranen of tochtstrips, de isolatie van zoldervloeren, enz. Hiervoor werkt Stedelijk Onderwijs Antwerpen samen met Werkhaven, de vzw van de stad Antwerpen en het OCMW die mensen aan een job helpt in de sociale economie. Zij voeren de nodige werken uit. Grote inspanningen in een investeringsplan

Het verouderde patrimonium van Stedelijk Onderwijs Antwerpen maakt het ook nodig om werk te maken van grote energiebesparende ingrepen, zoals nieuwe stookinstallaties, dakisolatie, nieuw buitenschrijnwerk, dubbele beglazing,… Om het mogelijk te maken prioriteiten te leggen, stelde de dienst Patrimoniumbeheer een investeringsmatrix op die de geraamde kostprijs van de ingreep naast de verwachte minderuitgave qua energieverbruik zet. Die projecten waar de verwachte

opbrengst van de investering het grootst is, worden eerst aangepakt. De scholen kunnen ook zelf het initiatief nemen om een project op te starten. Na het indienen van een introductiefiche met de omschrijving, de kosten en de tijdsspanne van het project, kan het directiecomité het goedkeuren en laten uitvoeren. In het kader van het Masterplan

De grote energiebesparende maatregelen kaderen in het Masterplan. Dit plan legt de nadruk op de aanpak van de capaciteitsproblematiek, maar heeft uiteraard ook veel aandacht voor het herstel van gebouwen in slechte staat op de 209 sites van Stedelijk Onderwijs Antwerpen. De renovaties moeten tezamen met de energiebesparende maatregelen ervoor zorgen dat het Stedelijk Onderwijs inzake energieverbruik op of onder het gemiddelde scoort van de benchmark van de Vlaamse scholen, om ook op dit gebied een referentie te worden van slim en duurzaam energieverbruik.

SOLIDARITEIT EN INTERNATIONALISERING

91

Een solidair Stedelijk Onderwijs Op vlak van solidariteitsprojecten bracht de verzelfstandiging van Stedelijk Onderwijs Antwerpen meer autonomie op budgettair vlak. Dit had onrechtstreeks een belangrijke impact op de solidariteitsprojecten van de organisatie. De doelstelling van het AG om een referentie te worden, geldt immers ook op dat gebied. Solidariteit is namelijk één van de kernwaarden binnen het pedagogische project van Stedelijk Onderwijs Antwerpen, die het als zijn opdracht ziet om ook solidariteit over de landsgrenzen heen vorm te geven. De voorbije jaren werkte Stedelijk Onderwijs Antwerpen vooral rond projecten in Marokko, mede dankzij subsidies van de Vlaamse Gemeenschap. Ook in Paramaribo (Suriname) was de organisatie aanwezig, in samenwerking met de stad Antwerpen. Verder was er een groot project in Ghana. Ghana

In 2010 trokken een dertiental leerkrachten van het stedelijk Basis- en Buitengewoon Onderwijs naar Kpando in Ghana, om mee te werken aan het driejarige project ‘IMPAKT’ (Inspirational and

solidariteit en internationalisering

Mutual exchange Programme between Antwerp and Kpando for Teachers). Zij legden de basis voor een duurzame samenwerking met lokale onderwijspartners in vijf verschillende scholen. Deze scholen nemen in de regio de rol van modelschool op en de eerste stappen in de verdere professionalisering van hun werking zijn reeds gezet. Dit alles gebeurde in samenwerking en in overleg met de lokale onderwijsautoriteiten. Voordat het project werkelijk van start ging in Ghana, werd ook de Antwerpse bevolking uitgenodigd om dit unieke initiatief te steunen. Zo werd op 23 juni 2010 in Park Spoor Noord het benefietfeest voor IMPAKT gehouden, onder de naam ‘Gha Na Ghana’. Een blijvende herinnering van zowel dit benefietfeest als het avontuur in Ghana zelf, werd vastgelegd in een blog op http://stedelijkonderwijsgaatvreemd.be/. HAITI

12 januari 2010 was er de verwoestende aardbeving in Haïti met schrijnende toestanden tot gevolg. Verschillende stedelijke scholen startten creatieve acties die samen 44.757,43 euro opbrachten. Dit bedrag wordt door het Stedelijk

93

Onderwijs geïnvesteerd in de heropbouw van het schooltje Etzer Vilaire in Torbeck-Minet, in Haïti. Hiervoor werkt het Stedelijk Onderwijs samen met de vzw Finado, opgericht in 1998 en actief in Ethiopië, Vietnam en Haïti. Haar werking steunt op 100% vrijwilligerswerk en de samenwerking met lokale partnerorganisaties. Hierdoor ondersteunt ze de zwakste schakels in de plaatselijke gemeenschappen. Vertegenwoordigers van Finado zorgen ter plaatse voor een grondige opvolging en evaluatie. Finado werkt aan structurele projectondersteuning voor initiatieven van basisgroepen. Dikwijls gaat het dan om de materiële ondersteuning van onderwijsinitiatieven tot en met de bouw van scholen toe. Het Stedelijk Onderwijs koos om die reden samen te werken met Finado om een volledig nieuwe school te bouwen voor een bedrag van 25.000 euro. De rest van het geld wordt gereserveerd als werkingsmiddelen voor de nieuwe school. Zo wordt er bijvoorbeeld geïnvesteerd in opleidingen uitwisselingsprojecten om onderwijs in Haïti stukje bij beetje weer op niveau te krijgen.

Dichter bij huis: Diesterweg’s Hulpkas en Music for Life

Traditioneel toont Stedelijk Onderwijs Antwerpen zich, naast deze buitenlandse initiatieven,ook dichter bij huis solidair. Een mooi voorbeeld is de vzw Diesterweg’s Hulpkas, die al in 1894 werd opgericht door leerkrachten van het Stedelijk Onderwijs. Als een leerling zich in financiële moeilijkheden bevindt, kan de directeur van een stedelijke school bij deze organisatie aankloppen. Zo kan de leerling toch deelnemen aan bos- en zeeklassen, vakantiewerking, vakantieopvang, enz. Ook voor meer actuele initiatieven, zoals Music For Life, draagt het Stedelijk Onderwijs zijn steentje bij. Zo hield kleuterschool Het Vliegertje in Deurne een veiling van kunstwerkjes om geld in te zamelen. SHIM Sportcampus Lyceum Linkeroever organiseerde een 12-urenloop in estafettevorm, eveneens ten voordele van Music For Life. In totaal zamelden de leerlingen en cursisten van het Stedelijk Onderwijs ongeveer 25.000 euro in.

solidariteit en internationalisering

Internationalisering, een ruimere kijk op onderwijs Wat internationalisering betreft staat het Stedelijk Onderwijs in voor verschillende, voornamelijk Europese uitwisselingsprojecten. Binnen het Lifelong Learning-programma zijn Comenius-, Leonardo da Vinci- en Grundvigprojecten goede voorbeelden. Comenius is de tegenhanger van Erasmus voor secundair en lager onderwijs en hieronder vallen zowel bilaterale als multilaterale projecten. De bilaterale projecten bieden de mogelijkheid tot een uitwisseling tussen twee landen. Bij de multilaterale projecten werken leerkrachten en directie van minstens drie landen rond een bepaald thema gedurende twee jaar, met of zonder mobiliteit van de leerlingen. Leonardo da Vinci is een ander soort uitwisselingsproject, waarbij de nadruk vooral ligt op beroepsopleidingen. Dit kan heel ver gaan, van stage lopen tot Transfer of Innovation-projecten waarbij men een bestaande innovatieve oplossing aanpast aan de eigen nationale context en vervolgens implementeert.

Ten slotte zijn er ook nog de Grundvig-projecten die bedoeld zijn voor het volwassenenonderwijs. Scandinavië als schoolvoorbeeld

Vooral de Scandinavische landen zijn op gebied van onderwijskwaliteit en -vernieuwing een echt referentiepunt. Vlaanderen kan een aantal dingen van hen overnemen op vlak van individuele leertrajecten (bijvoorbeeld wanneer een leerling achteropgeraakt), afstandsleren, enz. Omgekeerd is het Vlaamse onderwijssysteem een goed voorbeeld voor andere landen als het op werken met anderstalige nieuwkomers aankomt. Zo kunnen we spreken van een vruchtbare kruisbestuiving om uiteindelijk tot een efficiënter, rijker onderwijssysteem te komen in de verschillende landen. Ontwikkelingssamenwerking als grote uitdaging

De grote uitdaging op vlak van internationalisering en solidariteit voor de komende jaren is volgens Stedelijk Onderwijs Antwerpen het uitbouwen van Noord-Zuidprojecten. Het streeft er voornamelijk naar om meer scholen en meer

95

leerkrachten te bereiken, om het algemene inzicht te doen groeien dat we allemaal deel uitmaken van een globale wereld. Op die manier wordt niet alleen het culturele, maar ook het economische en politieke bewustzijn bij leerlingen, leerkrachten én directies aangewakkerd.

Het Stedelijk Onderwijs in cijfers en tabellen

97

784

578

5.459

4.021

Niet-gesubsidieerde personeelsleden

Gesubsidieerde personeelsleden

Voltijdse equivalenten

vrouwen

50.202 113 Aantal leerlingen en cursisten

Aantal scholen/academies/centra

+

1.438 mannen

Het Stedelijk Onderwijs in cijfers en tabellen

basisonderwijs

secundair onderwijs

AANTAL INSTELLINGEN EN VESTIGINGSPLAATSEN

AANTAL LEERLINGEN aantal kleuters aantal lagere schoolkinderen

18.669

AANTAL LEERLINGEN


aantal leerlingen

aantal instellingen aantal vestigingsplaatsen

19.443

7.723


7.647

9.558

9.235

39

88

59

20

9.885

9.425

2010

2011

2010

2010

buitengewoon onderwijs

aantal kleuters aantal lagere schoolkinderen aantal leerlingen secundair

2.508

2010

volwassenenonderwijs


AANTAL LEERLINGEN

2011



AANTAL CURSISTEN aantal cursisten

71

2.620

978

903

3.824 3.451

29

3.048

2.712 914

932

691

711

2010


6.710 6.099

2011

17

230

183 2010

-18

18-24

25-39

40-64 2010

65-79

9 80+

263

163 -18

18-24

25-39 2011

40-64

65-79

6 8 80+

2010

99

deeltijds kunstonderwijs


AANTAL CURSISTEN aantal cursisten beeldende kunsten


1.340

1.315

40

779

435

0-5

438

376 111

104

63

786

4 6-11

12-17

18-24

25-39

40-64

65-79

+80

11 123

95

56 0-5

375

6-11

12-17

6

18-24

2010

25-39

40-64

65-79

+80

2011

AANTAL CURSISTEN aantal cursisten woord-muziek-dans 2.128

2.039

1.692

1.622

754 528

473

42 6-11

12-17

18-24 2010

25-39

542

501

25 0-5

781

40-64

65-79

1 +80

51

39 0-5

6-11

12-17

18-24 2011

25-39

40-64

65-79

2 +80

2010

Het Stedelijk Onderwijs in cijfers en tabellen rek. nr. naam rekening

ag so consolidatie

basis

secundair

buo

DKO

VWO

73.924.551,01

11.683.821,99

7.412.306,12

2.207.553,64

1.148.974

1.158.273,94

CLB

SCC

249.690,36

50.063.930,96

BOEKHOUDKUNDIG RESULTAAT BUDGET 2011 Bedrijfsopbrengsten 700 Opbrengsten uit leerlingenactiviteiten

2.028.897,82

1.191.806,82

725.146

95.100

2.845

-

14.000

-

2.564.020

-

577.337

20.000

138.729

727.118,94

-

1.100.835,06

702 Middagstudie

1.122.667,53

1.034.297,53

8.445

79.925

-

-

-

-

703 Voor- en naschoolse opvang

578.545,66

577.745,66

-

800

-

-

-

-

1.622.021,66

583.879,66

832.737

138.455

35.950

31.000

-

-

705 Verkopen van boeken en cursussen

151.165

-

107.285

-

34.800

9.080

-

-

706 Overige leerlingenbijdragen

170.574

47.486

52.423

53.715

-

16.950

-

-

28.840.111,41

6.878.874,52

3.851.352,56

1.325.477,95

152.177,8

-

225.090,36

16.407.138,22

701 Inschrijvingsgelden

704 Verk. van goederen & materialen bestemd vr verkoop

730 Werkingstoelagen 731 Bijzondere werkingsmiddelen 732 Projectmatige subsidies 733 Dotatie van de stad 739 Overige toelagen en subsidies 743 Verkopen goederen & diensten uit de onderwijsact. 744 Omzet nevenactiviteiten 745 Sponsors, giften, schenkingen en legaten 746 Huuropbrengsten gebouw, terreinen, lokalen & materialen 749 Diverse werkingsopbrengsten

Bedrijfskosten 600 Aankopen van grondstoffen 601 Aankopen van hulpstoffen 604 Aankopen van goederen en materialen voor verkoop 605 Aankopen boeken en cursus voor verkoop 610 Huurlasten 611 Onderhoud en herstellingen 612 Nutsvoorzieningen 613 Administratiekosten 614 Verzekeringen 615 Gereedschappen, materialen en benodigdheden 616 Overige leveringen en diensten 617 Uitzendkrachten en ter beschikk. gestelde personen 619 Kosten van leerlingenactiviteiten 620 Bezoldigingen en rechtstreekse soc. voordelen 623 Andere personeelskosten 630 Afschrijvingen,waardeverminderingen vaste activa

803.933,9

187.034,1

181.744

225.180,8

-

204.475

5.500

-

444.097,83

117.518,83

220.943

22.636

25.500

45.500

-

12.000

33.948.399,88

500.900

322.500

122.100

681.042,2

50.900

5.100

32.265.857,68

442.501,25

355.126,25

50.775

33.850

-

2.750

-

-

371.229

-

237.579

63.000

1.250

69.400

-

-

385.836,26

168.102,37

142.340

16.113,89

58.180

1.100

-

-

85.825,56

8.666

64.159,56

2.500

500

-

-

10.000

139.500

-

7.400

-

18.000

-

-

114.100

225.224,25

32.384,25

30.140

8.700

-

-

-

154.000

75.206.103,07

12.343.684,81

7.776.817,64

2.035.573,93

964.713,53

1.335.053,52

276.926,18

50.473.333,47

378.711,4

13.088,4

336.123

-

-

29.500

-

-

468.019,47

104.235,47

271.929

53.700

2.415

35.740

-

-

1.422.194,64

552.034,64

797.360

19.450

27.770

25.580

-

-

270.775

-

221.200

-

36.675

12.900

-

-

1.635.665,5

197.471,5

132.389

17.575

10.000

14.630

-

1.263.600

1.700.195,24

377.740,62

826.826

140.200

92.619

76.309,62

20.000

166.500

9.129.274

14.294

29.130

4.650

-

-

-

9.081.200

1.474.483,28

387.399,32

352.447

153.029,96

83.897

161.460

64.000

272.250

345.520

2.935

36.305

4.600

500

180

-

301.000

5.350.141,33

3.223.830,33

565.526

539.600

112.685

139.000

15.000

754.500

11.971.866,58

2.570.640,91

746.057

390.650

168.668,67

215.200

91.000

7.789.650 784.224,8

2.782.422,8

1.669.000

237.198

9.900

23.160

6.940

52.000

3.032.859,87

1.401.189,79

1.280.189,08

235.486

35.950

80.045

-

-

26.933.485

-

-

-

-

-

-

26.933.485

1.249.200

-

-

-

-

-

-

1.249.200

4.823.608,84

1.230.382,27

1.349.344

342.021,97

223.575,86

447.481,9

30.677,18

1.200.125,67

637 Voorzieningen voor andere risico's en kosten

1.042.714,5

253.363,5

160.000

76.411

41.051

6.292

3.049

502.548

640 Werkingsbelastingen

229.362,47

87.616,47

40.429

14.400

6.287

6.280

200

74.150

125.253,91

27.460,35

91.113,56

-

1.820

2.360

-

2.500

840.349,24

231.002,24

303.252

33.900

97.640

75.155

1.000

98.400

643 Giften en schenkingen 644 Diverse werkingskosten

verwacht bedrijfsresultaat van het kalenderjaar

-1.281.552,06

-659.862,82

-364.511,52

171.979,70

184.260,47

-176.779,58

-27.235,81

-409.402,51

101

rek. nr. naam rekening

ag so consolidatie

basis

secundair

buo

DKO

VWO

CLB

SCC

3.122.856,04

616.317,35

867.319,63

216.700

136.882,28

64.390,24

30.574,87

1.190.671,67

BOEKHOUDKUNDIG RESULTAAT BUDGET 2011 Financiële opbrengsten 751 Opbrengsten uit vlottende activa 753 Investerings- en intrestsubsidies 757 Diverse financiële opbrengsten

Financiële kosten 650 Kosten van schulden 657 Aankopen van hulpstoffen

96.991,62

6.422,62

26.141

16.300

7.778

26.350

5.000

9.000

3.007.008,67

591.038,98

841.178,63

200.400

129.104,28

38.040,24

25.574,87

1.181.671,67

18.855,75

18.855,75

-

-

-

-

-

-

101.180,97

5.940,97

4.570

300

-

370

-

90.000

90.140

140

-

-

-

-

-

90.000

11.040,97

5.800,97

4.570

300

-

370

-

-

verwacht financieel resultaat van het kalenderjaar

3.021.675,07

610.376,38

862.749,63

216.400

136.882,28

64.020,24

30.574,87

1.100.671,67

verwachte winst/verlies van het kalenderjaar voor resultaatverwerking

1.740.123,01

-49.486,44

498.238,11

388.379,7

321.142,75

-112.759,34

3.339,06

691.269,16

37.819.679

-

-

-

37.819.679

investeringsbudget 2011 investeringsubsidies 150 Investeringsdotatie 2011 stad Antwerpen 150 Schuldvorderingsstaat < 2011 stad Antwerpen 153 AGION

Investeringsbudget 218 Softwarelicenties

-

-

-

22.707.000

16.300

7.778

26.350

5.000

4.495.780

200.400

129.104,28

38.040,24

25.574,87

4.495.780

10.616.899

-

-

-

-

10.616.899

44.488.719,28

2.039.758,28

2.490.552

506.820

435.510

591.550

19.000

22.707.000

38.405.529

93.315

26.115,55

18.700

7.500

-

32.500

6.000

2.500

-

-

-

-

-

-

-

38.171.169

38.552.669

259.500

90.000

-

12.000

20.000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.047.390

224.390

796.000

10.000

17.000

-

-

-

213.893

32.703

32.300

94.340

28.300

20.250

6.000

85.200

232 Uitrusting en inrichting

1.523.423,87

335.268,87

699.455

150.000

152.000

101.500

-

-

233 Computers pedagogisch

963.340

258.600

300.110

67.280

87.850

249.500

-

-

32.000

-

32.000

-

-

-

-

-

2.500

-

-

-

2.500

-

-

-

114.340

5.400

6.180

-

102.760

-

-

-

1.459.816,86

850.269,86

248.887

173.100

22.900

121.000

7.000

36.660

220 Terreinen 221 Gebouwen 222 Bebouwde terreinen 230 Installaties 231 Machines en gereedschappen

234 Boeken bestemd voor verhuur 235 Uitrusting bestemd voor verhuur 236 Muzisch materieel 240 Meubilair 241 Rollend materieel

120.400

7.300

22.500

600

-

-

-

90.000

83.681

12.561

24.420

4.000

4.200

18.500

-

20.000

261.800

7.500

220.000

-

6.000

28.300

-

-

252 Meubilair en rollend materieel leasing

18.150

18.150

-

-

-

-

-

-

260 Overige materiële vaste activa

2.000

2.000

-

-

-

-

-

-

270 Vaste activa in aanbouw

-

-

-

-

-

-

-

-

271 Vooruitbetalingen op MVA

-

-

-

-

-

-

-

242 Kantooruitrusting 251 Installaties, machines en uitrusting leasing

Colofon De teksten van dit jaarverslag zijn geredigeerd door Cantilis (Kurt Vincent) en Stedelijk Onderwijs Antwerpen (Kirsten Gysels). Cantilis stond eveneens in voor het concept en de vormgeving. De coördinatie van het geheel gebeurde door Cantilis in samenwerking met Stedelijk Onderwijs Antwerpen (Kirsten Gysels). Verantwoordelijke uitgever: Frank Noten, Bedrijfsdirecteur Stedelijk Onderwijs Antwerpen. Fotografie door Sven Everaert en Cantilis, met dank aan de bereidwillige medewerking van alle leerlingen, leerkrachten, directies en het ondersteunend personeel. Foto’s Ghana: Stedelijk Onderwijs Antwerpen. Stedelijk Onderwijs Antwerpen dankt alle betrokken divisies en ondersteunende diensten voor hun medewerking bij de totstandkoming van dit verslag.

Stedelijk Onderwijs. Inspiratie voor t leven

Recommend Documents