Sector: .............................................................................................. Beleidsproces of project:
LEAN
Startnotitie
Status: (in welke fase van het besluitvormingstraject?) In opdracht van: (college of portefeuillehouder) Ambtelijk opdrachtgever: H. Feiken Projectleider/procesmanager: H. Schoonbeek Datum: 2 november 2010 Versie: 1 Bestandslocatie:
Inhoudsopgave Startnotitie Samenvatting
1. Inleiding 2. Inhoudelijke specificatie 2.1 Probleem of situatieschets 2.2 Doelstelling 2.3 Breder kader of programma, relatie met andere projecten 2.4 Beoogde resultaten en kwaliteitseisen 3. Procesvoering 3.1 Omgevingsanalyse 3.2 Rolneming, partners en andere externe betrokkenen 3.3 Betrokkenheid van de burgers 3.4 Strategische communicatie 4. Beheersaspecten 4.1 Werkorganisatie 4.2 Tijdsplanning mijlpalen 4.3 Financiering 4.4 Risicobeheersing en kwaliteitszorg 4.5 Informatievoorziening 5. Gevraagde beslissing
Samenvatting Het College wil uitwerking geven aan de aanbevelingen van KplusV. Een van de aanbevelingen zit op procesverbetering volgens LEAN. Het resultaat hiervan is dat aan het einde van deze collegeperiode alle (belangrijke) processen zijn geanalyseerd, opnieuw ontworpen en ingericht volgens de principes van LEAN-management. De voornaamste baten zijn te verwachten van efficiëntere en gestandaardiseerde werkprocessen. Hierdoor is minder formatie nodig. Het KplusV rapport geeft aan dat de verwachte baten een totale financiële waarde heeft tussen € 600,000 en € 800,000. Indirecte baten zijn te verwachten als gevolg van kortere doorlooptijden; er vindt een regelmatiger verdeling van het werk plaats en er is meer aandacht voor werk in een keer goed. Indirect wordt hiermee de tevredenheid van inwoners met de dienstverlening gunstig beïnvloedt. De projectkosten worden voor 2011 ingeschat op € 120.000,Voor de hele periode (tot 2014) schatten wij de kosten in op € 160.000,-
Model startnotitie
-2-
1. Inleiding De gemeente Noordenveld wil zijn werkprocessen inrichten volgens de principes van LEANmanagement. Enerzijds om hiermee een verbeterslag te realiseren in werkwijze. LEAN richt zich op continue verbetering en innovatie ( vanuit het perspectief van de organisatie ). LEAN kan op deze wijze bijdragen aan een omschakeling in het denken bij medewerkers van een vakinhoudelijke naar een procesgerichte oriëntatie. Anderzijds door optimale efficiëntie te bereiken. LEAN richt zich op het elimineren van verspilling ( vanuit het perspectief van de afnemer.
2. Inhoudelijke specificatie 2.1 Probleem of situatieschets In het KplusV rapport wordt duidelijk dat de huidige gemeentelijke werkprocessen voor verbetering vatbaar zijn. Zelf zou ik het volgende motto willen hanteren; ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden’. Efficiëntere werkprocessen, middels LEAN-management verkregen, kunnen de volgende kansen realiseren; 1. Snelle en soepele werkprocessen 2. Stijgende kwaliteit 3. Stijgende tevredenheid bij onze burgers 4. Stijgende tevredenheid bij onze collega’s 5. Kostenreductie
2.2 Doelstelling van het of project Het College wil uitwerking geven aan de aanbevelingen van KplusV. Een van de aanbevelingen zit op procesverbetering volgens LEAN. Het resultaat hiervan is dat aan het einde van deze collegeperiode alle (belangrijke) processen zijn geanalyseerd, opnieuw ontworpen en ingericht volgens de principes van LEAN-management. Dit wordt in een aantal stappen bereikt. Voor de eerste stap huren we externe deskundigheid in (LeanEnt). Het resultaat van deze stap is dat wij beschikken over: - ca. 7 opgeleide LEAN-adviseurs en 4 voorbeeld processen - een uniforme werkwijze om werkprocessen te verleanen. - een projectplan voor het verleanen van de (belangrijkste) werkprocessen tot 2014. Nadat wij met behulp van LeanEnt het project hebben gestart (September 2010 – April 2011) beschikken wij intern over voldoende expertise om het resultaat te halen. Aan het einde hebben wij in eigen beheer alle (belangrijke) werkprocessen geanalyseerd, opnieuw ontworpen en ingericht volgende de principes van LEAN-management.
2.3 Breder kader of programma, relatie met andere processen/projecten. Het verleanen van alle (belangrijke) werkprocessen zal de hele gemeentelijke organisatie raken. Iedereen krijgt immers met LEAN te maken aangezien de afzonderlijke werkprocessen op vakgroepniveau worden benaderd en alle (belangrijke) werkprocessen worden aangepakt. In 2011 wordt er gestart met het project GCC wat staat voor Gemeentelijk Contact Centrum. Doel is om 1 centraal punt te creëren waar onze burgers terecht kunnen voor alle zaken. In samenloop met de vorming van een
GCC ontstaat een bron voor continue verbetering en innovatie. Een rechtstreekse relatie tussen aanvraag contact met (inwoners), afhandeling en terugkoppeling (tevredenheid van inwoners) De projectleider LEAN en de projectleidster GCC zullen periodiek overleg voeren om de projecten op elkaar af te stemmen.
2.4 Beoogde resultaten en kwaliteitseisen De voornaamste baten zijn te verwachten van efficiëntere en gestandaardiseerde werkprocessen. Model startnotitie
-3-
Hierdoor is minder formatie nodig. Het KplusV rapport geeft aan dat de verwachte baten een totale financiële waarde heeft tussen € 600,000 en € 800,000. Indirecte baten zijn te verwachten als gevolg van kortere doorlooptijden; er vindt een regelmatiger verdeling van het werk plaats en er is meer aandacht voor werk in een keer goed. Indirect wordt hiermee de tevredenheid van inwoners met de dienstverlening gunstig beïnvloedt.
3. De procesvoering 3.1 Omgevingsanalyse Procesverbetering is een traject gericht op de bedrijfsvoering en dus goeddeels intern. Het LEAN denken is geïnitieerd door het MT en heeft een plaats gekregen in het Bestuursprogramma (uitwerking KplusV) en het visiedocument “Zicht op 2015”. Daarmee heeft het college LEAN geaccepteerd als methode om te komen tot procesverbetering. Burgemeester H. van der Laan is namens het college de bestuurlijke opdrachtgever. Afdelingshoofd OW&A H. Feiken is namens het MT de ambtelijke opdrachtgever. Zij zijn de sponsoren voor het project LEAN waarbij H. Feiken 2-wekelijks door de projectleider wordt bijgepraat over de voortgang en relevante zaken. De teamleiders van de desbetreffende processen die worden uitgeleaned fungeren als stakeholders. Zij zijn immers gebaat bij efficiëntere werkprocessen. Zij worden betrokken bij de voortgang en vooraf door LeanEnt gevraagd wat hun verwachtingen.
3.2 Rolneming, partners en externe betrokkenen De sponsoren moeten hun achterban informeren over de voortgang van LEAN en hun vragen, zorgen tijdig communiceren aan de projectleider. Eveneens dienen zij LEAN positief te promoten naar hun bestuurlijke en ambtelijke contacten De stakeholders (Teamleiders/sters) moeten positief LEAN promoten naar de vakgroepen en duidelijk aangeven wat hun verwachtingen zijn. Zij dienen uit te dragen wat het MT heeft besloten zoals; Omarming van LEAN als verbeterinstrument en hun mensen vrij maken voor de gekozen processen, als deze volgens een nog op te zetten schema, worden verleaned. LeanEnt is het bedrijf die ons assisteert en wegwijs maakt bij de eerste werkprocessen. De Projectleider heeft zorgvuldig contact met LeanEnt en werken samen om van LEAN een succes te maken.
3.3 Betrokkenheid van de burgers Onze burgers worden betreffende het LEAN verbeterproces niet actief betrokken. Wij gaan er van uit dat alle burgers belang hebben bij snelle, efficiënte dienstverlening van een lokale overheid tegen minimale kosten.
3.4 Strategische communicatie Communicatie over procesverbetering vraagt om een goede interne communicatie met de organisatie en de betrokken medewerkers (draagvlak, cultuuromslag) en de ondernemingsraad. Namens de vakgroep Communicatie heeft Nicolet Vermeulen een communicatieplan gemaakt voor dit project. (deze is in concept bijgevoegd) Hoofdboodschap is dat er vooral duidelijk en frequent gecommuniceerd dient te worden. De communicatie moet op maat zijn gesneden voor de diverse doelgroepen als medewerkers, teamleiders, MT en college.
4. Beheersaspecten
4.1 Werkorganisatie Model startnotitie
-4-
De ambtelijke opdrachtgever en de projectleider zijn beiden verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. De projectleider wordt bijgestaan door ca. 7 op te leiden Leantrainers. De projectleider werkt ca. 1 dag per week aan dit project en de ca. 7 Leantrainers worden ingeschat op ca. 4 uren per week (tot 2014). Te weten; Willem Breet, Clarisse Bertels, Janine Hogeman, Petra Vening, Louise Pilon, Gert de Boer en Brigitta Arkema. De Leantrainers worden bij hun eerste processen geassisteerd door LeanEnt. Na een uitgebreide cursus LEAN leren zij om zelfstandig processen te verleanen Het duurt gemiddeld 5 weken om een proces te verleanen. In deze 5 weken kan er een beroep worden gedaan op alle mensen die betrokken zijn bij een bepaald proces (medewerkers en teamleiders), wat in de praktijk neerkomt op 5 sessies van een halve dag. De projectleider zal een schema aanleveren aan het MT met vermelding van de processen, deelnemers, leantrainers en tijdspad ter goedkeuring. (Leidend is het KplusV rapport) Na MT goedkeur wordt deze lijst bijgehouden door de projectleider en gecommuniceerd naar de organisatie. Voor het slagen van LEAN is het noodzakelijk dat het MT en alle teamleiders hun volle support geven aan de uitvoering van dit schema..
4.2 Tijdsplanning mijlpalen Het project kent een doorlooptijd tot 2014. Tijdens de start van het traject worden we begeleidt door een extern adviesbureau (LeanEnt). Deze fase vangt aan op 1 oktober 2010 en eindigt op 1 april 2011 Daarna gaan wij op eigen kracht aan de slag met de rest van de processen volgens het nog op te leveren en goed te keuren schema.
4.3 Financiering KplusV adviseert om de te verwachten baten ( € 600,000 tot € 800.000) eenmalig te reserveren voor dekking van de kosten om deze efficiencyslag te realiseren. De kosten bestaan voornamelijk uit de inzet van eigen mensen, die voor een deel vervangen worden. Het gaat hierbij om 480 uur à € 40,00 = € 19.200, 00. Plus voor 2011: 160 uur à € 40,00 = € 6.400,00. Totaal vervanging personeel: € 25.600,00. Overige middelen: Inhuur 3den = € 89.000,Communicatie = € 9.500,Vergaderkosten = € 5.000,Onvoorzien = € 16.500,Totaal = € 120.000,- voor het jaar 2011. (exclusief vervangingskosten) Raming kosten voor de jaren 2012 en 2013. Communicatie = € 10.000,Vergaderkosten = € 5.000,Onvoorzien = € 5.000,Totaal = € 20.000,- voor elk afzonderlijk jaar 2012 en 2013. Totale Projectkosten (tot 2014) = € 160.000,- ( € 120.000 + € 20.000 + € 20.000) Afhankelijk van de gekozen processen zullen er kernteams gevormd worden waarvan ik niet kan inschatten wat de omvang en kosten zijn voor mogelijke vervanging. Mogelijke investeringskosten kan ik op dit moment eveneens niet overzien.
4.4 Kwaliteitszorg en risicobeheersing Periodiek wordt er gecommuniceerd wat de resultaten zijn van het LEAN project. In het kader van risicobeheersing het volgende;
Model startnotitie
-5-
Als wij er niet in slagen onze werkprocessen zodanig te verbeteren dat hiermee een efficiencyvoordeel wordt behaald tussen € 600.000 en € 800.000 ontstaat er een tekort. Elke verandering heeft als risico dat die weerstand oproept. De hier bedoelde verandering heeft, naast de techniek, vooral te maken met de omschakeling in denken bij medewerkers van een vakinhoudelijke naar een procesgerichte oriëntatie. Het erbij betrekken en ondersteunen van en goede communicatie met de betrokken medewerkers moet die weerstand minimaliseren. Verder zitten er risico’s in het borgen van de verbeterde processen. Herontwerp vanaf de werkvloer, naast een strakke aansturing, moet terugvallen in oude werkwijzen voorkomen. Een groot risico bestaat er als vrijgekomen fte’s niet uit een werkproces worden gehaald, de ‘besparing’ niet wordt gehaald. Hoe om te gaan met vrijgekomen fte’s, OR en mogelijk bonden maakt geen deel uit van dit project maar is een aparte MT aangelegenheid.
4.5 Informatievoorziening Wekelijks zal er iets omtrent het LEAN project gepubliceerd worden op Veldnet. Eveneens zal er geschreven worden in ons krantje de Veldpost. Voor projectinhoudelijke informatie zal er worden gebruik gemaakt van een ‘teamroom’
5. Gevraagde beslissing Het college wordt gevraagd in te stemmen met de inhoudelijke en procesmatige kaders zoals opgenomen in deze startnotitie en de sector ………………….. opdracht te geven met de uitvoering van het project ‘……………’ (of met de voorbereiding van het beleid …………………..) te starten.”
Model startnotitie
-6-
