SROVNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PROGRAMŦ DVOU KOMERČNÍCH POJIŠŤOVEN

Ma sa ryk ova un i verzit a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

SROVNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PROGRAMŦ DVOU KOMERČNÍCH POJIŠŤOVEN Comparison of Motivation Programs of two Commercial Insurance Companies

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Bc. Ing. Viktor KULHAVÝ, MSLS

RNDr. Roman SEDLÁČEK Brno, 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

SEDLÁČEK Roman

Obor:

Management

Název tématu:

SROVNÁNÍ MOTIVAČNÍCH A PROVIZNÍCH SYSTÉMŦ DVOU KOMERČNÍCH POJIŠŤOVEN Comparison of motivation programs of two commercial insurance companies.

Zásady pro vypracování Cíl práce: Srovnat konkrétní motivační a provizní systémy dvou komerčních pojišťoven, pŧsobících na českém finančním trhu. Analyzovat pŧsobení jednotlivých motivačních a stimulačních nástrojŧ a vypracovat doporučení k jejich efektivnímu pouţívání. Postup práce a pouţité metody: Vypracování teoretické části: 1) Obecný popis motivačních a stimulačních nástrojŧ pouţívaných komerčními pojišťovnami. Popis konkrétních provizních systémŧ a dalších motivačních a stimulačních nástrojŧ, vyuţívaných dvěma vybranými komerčními pojišťovnami. 2) Stanovení hypotéz a určení metodického postupu. Vypracování praktické části: 3) Sběr relevantních údajŧ prostřednictvím studia interních dokumentŧ vybraných pojišťoven, řízené rozhovory s vedoucími agentur i výkonnými pojišťovacími zprostředkovateli, dotazníkový prŧzkum v agenturách vybraných pojišťoven. 4) Analýza dopadu a efektivity jednotlivých motivačních a stimulačních nástrojŧ na výkon a chování pojišťovacích zprostředkovatelŧ. 5) Shrnutí a interpretace výsledkŧ provedené analýzy. Zpracování doporučení k efektivnímu pouţívání motivačních a stimulačních nástrojŧ v obchodní praxi komerční pojišťovny.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury:  

    

Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407. Bedrnová, Eva - Nový, Ivan. Psychologie a sociologie v řízení firmy: cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku. 1. vyd. Praha: Prospektrum, 1994. 411 s. ISBN 80-7175-010-7. Daňhel, Jaroslav. Pojistná teorie. Vyd. 1. Praha: Professional Publishing, 2005. 332 s. ISBN 80-86419-84-3. Ducháčková, Eva. Principy pojištění a pojišťovnictví. 2. aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2005. 178 s. ISBN 80-86119-92-0. Koubek Josef. Řízení lidských zdrojů :základy moderní personalistiky4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168. Nakonečný, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2. Stýblo, Jiří. Manažerská motivační strategie. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-85603-05-5.

Vedoucí bakalářské práce:

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, MSLS

Datum zadání bakalářské práce:

13. 6. 2011

Termín odevzdání bakalářské práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 13. 6. 2011

………………………………………… děkan

J mé no a př íj me ní aut or a:

RNDr. Roman Sedláček

Náze v d ip lo mo vé pr áce:

Srovnání motivačních programŧ dvou komerčních pojišťoven

Náze v pr áce v a ng ličt ině:

Comparison of Motivation Programs of two Commercial Insurance Companies

Kat edr a:

Katedra podnikového hospodářství ekonomicko-správní fakulty

Ved o ucí d ip lo mo vé pr áce:

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, MSLS

Ro k o bha jo by:

2011

Anotace Předmětem bakalářské práce „Srovnání motivačních programŧ dvou komerčních pojišťoven“ je analýza provizního motivačně-odměňovacího systému pojišťovny. V první části práce jsou shrnuty teoretická východiska problematiky motivace a stimulace se zaměřením na řízení výkonu pracovníkŧ obchodu a postavení obchodní sluţby v pojišťovně. Ve druhé části jsou prezentovány a srovnány odměňovací systémy vybraných pojišťoven, analyzovány obchodní výsledky vybraného vzorku poradcŧ a zprostředkovatelŧ za rok 2010 a zjištění dotazovacího šetření mezi těmito získateli. V poslední části jsou prezentována doporučení na efektivní vyuţití moţností provizního odměňovacího systému.

Annotation The goal of the submitted thesis: “Comparison of Motivation Programs of two Commercial Insurance Companies” is to analyze commission-motivation and remuneration system of insurance company. In the first part is summarized the theoretical background in the field of motivation and stimulation, it is focused on performace management of sales officers and role of business department in insurance company. In the second part remuneration systems of chosen companies are presented and compared, there are analysed business results of selected sample of advisors in the year 2010 as same as findings of questionare survey in this sample of advisors. In final part are presented recomendation for efficient explotation posibillities of commission remuneration systems.

Klíčová slova motivace, stimulace, pojišťovací poradce a zprostředkovatel, prodejní soutěţ

Keywords motivation, stimulation, insurance advisor, commission, sales competition

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Srovnání motivačních programů dvou komerčních pojišťoven“ vypracoval samostatně pod vedením Bc. Ing. Viktora Kulhavého, MSLS a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 11.června 2011 vl a s t n or u čn í p od p i s a u t or a

Poděkování Upřímně děkuji Bc. Ing. Viktoru Kulhavému, MSLS za velmi cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji pojišťovnám Kooperativa pojišťovna, a.s. a MetLife Amcico pojišťovna, a.s. za poskytnuté interní materiály a jmenovitě Mgr. Radku Číţkovi a Robertu Šimoníkovi za věcné konzultace. Také chci poděkovat své rodině za podporu a trpělivost.

Obsah ÚVOD ..........................................................................................................................................................- 9 1.

MOTIVACE A STIMULACE V OBCHODNÍ ČINNOSTI ............................................................. - 10 1.1 1.1.1

Vymezení pojmu motivace ..................................................................................................... - 10 -

1.1.2

Vymezení pojmu stimulace .................................................................................................... - 10 -

1.1.3

Moţnosti stimulace a motivační struktura člověka .................................................................. - 11 -

1.2

2.

Obecné principy motivace a stimulace k práci ............................................................................. - 10 -

Stimulace a odměňování ............................................................................................................. - 12 -

1.2.1

Řízení výkonu a moderní formy odměňování .......................................................................... - 12 -

1.2.2

Stimulace a odměňování pracovníkŧ v obchodní oblasti .......................................................... - 13 -

1.2.3

Stimulace a odměňování obchodních poradcŧ – zaměstnancŧ.................................................. - 14 -

1.2.4

Stimulace a odměňování externích obchodních zprostředkovatelŧ – OSVČ ............................. - 15 -

KOMERČNÍ POJIŠŤOVNA JAKO OBCHODNĚ-PODNIKATELSKÝ SUBJEKT ..................... - 17 2.1

Role pojišťovnictví v ekonomice ................................................................................................ - 17 -

2.2

Hlavní funkce komerční pojišťovny ............................................................................................ - 17 -

2.3

Úloha obchodní sluţby a postavení zprostředkovatelŧ v pojišťovně ............................................. - 18 -

2.4

Typy organizace obchodní sluţby v komerčních pojišťovnách..................................................... - 19 -

3. METODY POUŢITÉ PŘI ANALÝZE A KOMPARACI MOTIVAČNÍCH A PROVIZNÍCH SYSTÉMŦ VYBRANÝCH KOMERČNÍCH POJIŠŤOVEN.................................................................. - 21 3.1

Metodika zpracování dotazníkového šetření ................................................................................ - 22 -

3.2

Metodika zpracování obchodních výsledkŧ prodejcŧ ................................................................... - 22 -

3.3

Metodika srovnání a výpočet úrovně celkových provizních odměn .............................................. - 23 -

4. PROVIZNÍCH SCHÉMATA A POBÍDKOVÉ NÁSTROJE KOOPERATIVA POJIŠŤOVNY A.S. A POJIŠŤOVNY METLIFE AMCICO, A.S. .............................................................................................. - 26 4.1

Stimulační nástroje Kooperativa pojišťovny, a.s. ........................... Chyba! Záloţka není definována.

4.1.1

Provizní schéma Kooperativa pojišťovny, a.s. ........................... Chyba! Záloţka není definována.

4.1.2

Provizní schéma pro pojišťovací poradce – zaměstnance ........... Chyba! Záloţka není definována.

4.1.3

Provizní schéma pro pojišťovací zprostředkovatele – OSVČ ..... Chyba! Záloţka není definována.

4.1.4

Obchodní soutěţe Kooperativa pojišťovny, a.s. v r. 2010 .......... Chyba! Záloţka není definována.

4.2

Stimulační nástroje MetLife Amcico pojišťovny, a.s. .................... Chyba! Záloţka není definována.

4.2.1

Provizní schéma Pojišťovny MetLife Amcico, a.s. .................... Chyba! Záloţka není definována.

4.2.2

Provizní schéma pro pojišťovací zprostředkovatele – OSVČ ..... Chyba! Záloţka není definována.

4.2.3

Obchodní soutěţe pojišťovny MetLife Amcico v r. 2010........... Chyba! Záloţka není definována.

4.3 Srovnání provizních odměn odpovídajících druhŧ pojištění v Kooperativa pojišťovně, a.s. a pojišťovně MetLife Amcico, a.s................................................................. Chyba! Záloţka není definována. 4.3.1 Srovnání celkové provizní odměny za produkty ţivotního pojištění ............... Chyba! Záloţka není definována. 4.3.2 Srovnání celkové provizní odměny za produkty úrazového pojištění ............. Chyba! Záloţka není definována.

5. ANALÝZA OBCHODNÍHO CHOVÁNÍ VYBRANÉHO VZORKU PORADCŦ A ZPROSTŘEDKOVATELŦ KOOPERATIVA POJIŠŤOVNY A.S. A POJIŠŤOVNY METLIFE AMCICO, A.S........................................................................................................................................... - 26 5.1 Postoje a obchodní výsledky poradcŧ a zprostředkovatelŧ Kooperativa pojišťovny a.s. ........... Chyba! Záloţka není definována. 5.1.1

Subjektivní postoje poradcŧ a zprostředkovatelŧ ....................... Chyba! Záloţka není definována.

5.1.2

Obchodní výsledky poradcŧ a zprostředkovatelŧ v r. 2010......... Chyba! Záloţka není definována.

5.2 Postoje a obchodní výsledky zprostředkovatelŧ MetLife Amcico a.s. ................ Chyba! Záloţka není definována. 5.2.1

Subjektivní postoje zprostředkovatelŧ ....................................... Chyba! Záloţka není definována.

5.2.2

Obchodní výsledky zprostředkovatelŧ v r. 2010 ........................ Chyba! Záloţka není definována.

6. DISKUZE O VLIVU PROVIZÍ A DALŠÍCH FINANČNÍCH POBÍDKOVÝCH NÁSTROJŦ NA OBCHODNÍ VÝSLEDKY PRODEJCŦ SROVNÁVANÝCH POJIŠŤOVEN – KOOPERATIVA POJIŠŤOVNY, A.S. A METLIFE AMCICO POJIŠŤOVNY, A.S. ........................................................ - 51 6.1

Vliv úprav provizního schématu na obchodní výsledky ............................................................... - 51 -

6.2

Vliv prodejních soutěţí na obchodní výsledky ............................................................................ - 52 -

ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... - 54 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŦ .......................................................................................................... - 56 SEZNAM TABULEK, GRAFŦ A SCHÉMAT........................................................................................ - 58 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK ...................................................................................................... - 59 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................................. - 60 -

ÚVOD Stimulace pracovníkŧ k očekávaným výkonŧm je jednou z nosných funkcí podniku. Efektivní stimulační systémy, které jsou v souladu s motivačním profilem pracovníkŧ a odráţí strategii podniku, umoţňují podnikŧm dosáhnout vytčených cílŧ. Problematika tvorby a pouţívání stimulačních systémŧ je velmi komplexní a zahrnuje řadu otázek řízení pracovního výkonu. Ovlivňování pracovního výkonu v obchodní oblasti pojišťovnictví má mnohá specifika. Jsou dána jak charakterem produktu – pojištěním, tak specifickou organizací obchodních útvarŧ v pojišťovnách. Organizace obchodní sluţby v pojišťovně je charakteristická zejména převaţujícím podílem externích spolupracovníkŧ. Literatura zabývající se problematikou motivace, stimulováním a odměňováním pracovníkŧ je značně rozsáhlá, autor vychází zejména z prací E. Bedrnové a I. Nového, J. Koubka a M. Armstronga. V oblasti teorie pojišťovnictví se opírá hlavně o práce E. Ducháčkové a J. Daňhela. Tato bakalářská práce je věnována problematice motivačních systémŧ komerční pojišťovny, vlivu jednotlivých stimulačních finančních nástrojŧ na prodejní aktivity prodejcŧ pojištění a jejich obchodní výsledky. Soustřeďuje se na srovnání provizních systémŧ a prodejních soutěţí dvou komerčních pojišťoven a analýzu jejich vlivu na obchodní výkonnost poradcŧ a zprostředkovatelŧ. Zabývá se časovým dopadem, rychlostí a dlouhodobostí pŧsobení jednotlivých stimulŧ a jejich efektivností. K provedení této analýzy je v práci vyuţito informací a údajŧ získaných studiem interních směrnic a dalších materiálŧ vybraných pojišťoven, včetně obchodních výsledkŧ vybraného vzorku prodejcŧ a dotazníkovým šetřením na uvedeném vzorku prodejcŧ těchto pojišťoven. Prostřednictvím popsané analýzy jsou v práci testovány hypotézy předpokládající: krátkodobý, nejvýše šesti-měsíční stimulační vliv zvýšení provizí na prodejce pojištění; zvyšující se stimulační vliv obchodních soutěţí na prodejce na konci soutěţního období a silnější motivační vnímání provizí za sjednání neţ provizí za následnou péči o klienta pojišťovacími poradci a zprostředkovateli. Cílem práce je vypracovat doporučení k pouţívání konkrétních stimulačních nástrojŧ v komerční pojišťovně s ohledem na její obchodní cíle. Na základě provedené analýzy jsou v práci formulována doporučení na efektivní pouţívání provizí a obchodních soutěţí k podpoře obchodních výsledkŧ prodejcŧ pojištění i prodejních týmŧ. Nastavení vhodného mixu stimulačních nástrojŧ, vedoucího ke zvýšení výkonu pojišťovacích poradcŧ a zprostředkovatelŧ je jeden z nosných problémŧ, řešených manaţery obchodu pojišťoven na všech úrovních řízení. Přínos práce je v moţnosti pouţití metodiky aplikované v práci, včetně předloţených doporučení, obchodními manaţery pojišťoven.

-9-

1. MOTIVACE A STIMULACE V OBCHODNÍ ČINNOSTI 1.1 Obecné principy motivace a stimulace k práci 1.1.1 Vymezení pojmu motivace Problematika a pojem motivace souvisí s osobností člověka, s jeho postavením ve společnosti, s jeho činností a cíli, ať jiţ krátkodobými nebo dlouhodobými. Kaţdé cílevědomé jednání člověka je jednání motivované. Motivací člověka rozumíme soubor činitelŧ, představující vnitřní hnací síly jeho konkrétní činnosti, které ovlivňují a usměrňují jeho jednání a proţívání. [4] Bedrnová, Nový, 1994, str.183; Specifikace motivace lidského jednání popisuje, čím bylo konkrétní jednání vyvoláno, které podměty byly pro jednání rozhodující. Motivace integruje a organizuje celkovou psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k určitému sledovanému cíli. Výkonová motivace je specifickým souborem pohnutek, vedoucích člověka k dosaţení určitého cíle, podaní konkrétního výkonu. [14] Nakonečný, 1992, str.107; Představuje úroveň aktivace úsilí úkol úspěšně zvládnout. Ke kaţdé vykonávané činnosti si člověk vytváří určitý vztah. Tento vztah (pozitivní či negativní) se projevuje ve specifickém přístupu k úkonŧm a činnostem. Není-li člověk k určitému výkonu dostatečně motivován, je výsledek neuspokojivý. Naopak přílišná motivace často vede k neúspěchu. Pro optimální výkon je potřebná přiměřená motivace. [14] Nakonečný, 1992, str.110; Motivovanost člověka ovlivňují společenská kriteria – společenské a občanské poţadavky, zvyklosti a právní normy i individuální kriteria – nastavení osobních cílŧ, ţivotní zkušenost, sebehodnocení a aspirace. K jednání nebo vykonávané činnosti má člověk obvykle popud, dŧleţitý z jeho osobního hlediska. Tyto pohnutky označujeme jako motiv. Motiv je vnitřní pohnutka, vyvolávající aktivní jednání člověka. [4] Bedrnová, Nový, 1994, str.185; Obvykle na člověka pŧsobí celý soubor motivŧ. Podporují-li se vzájemně, dochází ke zdŧrazněnému jednání, směřují-li motivy k odlišným cílŧm, je jednání oslabeno, aţ potlačeno. [3] Bedrnová, Nový, 2007, str.54; Znalost motivŧ umoţňuje pochopit jednání člověka. 1.1.2 Vymezení pojmu stimulace Na rozdíl od motivace, mající zdroje ve vnitřní psychice a postojích člověka, zahrnuje problematika stimulace vnější vlivy na lidské jednání. Stimulace představuje soubor vnějších podnětŧ a pobídek, které mají určitým zpŧsobem usměrňovat jednání lidí a pŧsobit na jejich motivaci. [4] Bedrnová, Nový, 1994, str.211; Stimul je vnější pobídkou, jejímţ úkolem je určitý motiv podnítit nebo naopak utlumit. Charakteristikou stimulu je změna vnějších podmínek či okolností, charakteristikou motivu je reakce na tuto změnu. Vazba mezi stimulem a motivem je podmíněna řadou osobnostních

- 10 -

vlastností a psychologických procesŧ, jako jsou ţivotní filozofie, zásady, hodnoty a postoje, celkové naladění člověka či citový vztah k objektu. [12] Lathan, 2007, str.131; 1.1.3 Moţnosti stimulace a motivační struktura člověka Ke kaţdé vykonávané činnosti je člověk nějak motivován. Motivovanost se projevuje v přístupu k úkolŧm, celkově k vykonávané činnosti a také k výsledkŧm této činnosti. Motivovanost není neměnná charakteristika. To platí zejména v oblasti pracovní motivace, která je oblastí velmi dynamickou. Vhodná stimulace mŧţe motivovanost pracovníka výrazně ovlivnit. Obecně lze konstatovat, ţe kladný stimulační vliv mají faktory, které umoţňují uspokojit aktuální potřeby a současně jsou v souladu se ţivotními hodnotami člověka. Do nejdŧleţitějších pracovně-stimulačních faktorů zahrnujeme zejména: [4] Bedrnová, Nový, 1994, str.214; i, hmotnou zainteresovanost - je obvykle vnímána jako prvotní stimulační činitel. Hmotné zhodnocení pracovního úsilí slouţí jako rozhodující prostředek k uspokojování materiálních a také kulturních ţivotních potřeb, zajišťuje ţivotní úroveň a zprostředkovaně ovlivňuje společenské postavení člověka. S rŧstem ţivotní úrovně se relativní stimulační účinnost finanční odměny sniţuje. Z vlivŧ manaţera na výkon pracovníkŧ je významná moţnost ovlivňovat výši finanční odměny. Alternativní moţností je nefinanční hmotná odměna. Jde o nejrŧznější věcné odměny či moţnost zúčastnit se zajímavých akcí. ii, formální i neformální pracovní hodnocení činností i osobnosti pracovníka - má významný stimulační vliv, je-li vedoucími pracovníky prováděno pravidelně, systematicky a objektivně. Prŧběţné a odpovědně prováděné hodnocení přímým nadřízeným je účinným nástrojem pro vedení k efektivnímu plnění pracovních úkolŧ. Vytváří základnu pro periodické formální hodnocení pracovníka. iii, hodnocení jednotlivce v pracovní skupině a společenské ohodnocení práce - má značný vliv na psychický vztah pracovníka k vykonávané práci. Příjímání pracovníka skupinou i společenský význam práce mohou vyvaţovat niţší hmotné ocenění díky naplňování potřeby uznání člověka ostatními lidmi 1). iv, Pracovní podmínky, režim práce – mohou mít dvojí stimulační účinek. Jsou-li odpovídající, nejsou pracovníky významně pozitivně vnímány. Kladným stimulem je moţnost pracovní podmínky spoluvytvářet. Nevhodné podmínky jsou výrazným negativním stimulem a to tím silnějším, čím jsou podmínky subjektivně vnímány jako horší. v, Porovnávání vlastních výsledků s ostatními pracovníky - je významný stimulačním faktorem, který mŧţe pŧsobit kladně i záporně. Kritické sebehodnocení a srovnávání je přirozených chováním člověka a je-li vhodně vyuţito vedoucím, stává se zejména u soutěţivých typŧ výrazným stimulem. vi, Působení vedoucího pracovníka, možnost aktivní účasti na pracovním dění, dobrá informovanost o situaci v zaměstnavatelské společnosti - tvoří další skupinu stimulŧ, které 1

) s potřebou společenského ocenění pracuje Maslow [17] Thomson, 2007, str.96 v teorii potřeb - 11 -

mohou pŧsobit pozitivně i negativně v závislosti na kvalitě vedení společnosti. [16] Stýblo, 1992, str.15; vii, Samotné provádění práce – sem zahrnout - moţnost aktivní, tvořivé účasti na pracovním dění; odpovídající profesionalitu, přiměřené odborné znalosti i praktickou znalost vykonávané práce a také znalost společenského významu práce a její uţitečnosti. [4] Bedrnová, Nový, 1994, str.214-217; Motivační struktura člověka představuje široké spektrum moţností a pozic člověka. Jedním extrémem je názor, ţe výkon člověka je odrazem odborné přípravy a přesného, včasného a obsaţného příkazu nadřízeného, druhou krajností je názor, ţe pracovní výkon je určen ochotou pracovníka. Zobecnění praktických zkušeností ukazuje, ţe realita je někde mezi těmito krajními modely. Oblast jednání člověka v práci a jeho motivace je velmi dynamická, mění se během přípravy k pracovní činnosti i jejího vykonávání. [3] Bedrnová, Nový, 1994, str.73-77; Pracovníka kladně stimuluje to, co mu v komplexu všech vlivŧ umoţňuje uspokojovat jeho současné potřeby a co je v souladu s jeho ţivotními hodnotami. [12] Lathan, 2007, str.130; Při řízení pracovních týmŧ i jednotlivcŧ je vţdy dŧleţitá znalost jejich motivační struktury – prvkŧ a prostředkŧ, které pozitivně ovlivňují jejich motivační postoje. Sesouladěním stimulačních faktorŧ s motivačním profilem a potřebami pracovníka lze docílit zesíleného efektu v pŧsobení stimulátorŧ.

1.2 Stimulace a odměňování 1.2.1 Řízení výkonu a moderní formy odměňování Odměňování v moderním pojetí je podstatně širší neţ pouhé poskytování mzdy či jiné finanční odměny za vykonanou práci. [9] Koubek, 2004, str.283; [16] Stýblo, 1992, str.13; Zahrnuje pochvaly a jiná uznání, povýšení i další výhody, poskytované organizací. Mnohé z těchto výhod nejsou závislé na výkonu pracovníka, jsou poskytovány z titulu konkrétní pozice, případně i příslušnosti k organizaci. Jde např. o vybavení kanceláře, poskytnutí mobilního telefonu nebo příspěvkŧ na stravování. Do odměňování je zahrnováno i širší vzdělávání pracovníkŧ, jdoucí nad rámec rozsahu znalostí nezbytných pro výkon profese. [8] Kettner, 2002, str.148; Tyto odměny jsou v literatuře označovány jako vnější. Vedle nich pŧsobí i odměny vnitřní, související se spokojeností pracovníka s výkonem práce, oceněním kariéry, s uznáním okolí. [9] Koubek, 2004, str.283; Tyto faktory pŧsobí zejména v pozicích s převaţující tvŧrčí náplní - u manaţerských nebo expertních pozic. Organizace má k dispozici širokou škálu moţností, jak odměnit své pracovníky. Odměny mohou být navázány na povahu práce, na odvedený výkon, dosahovanou kvalitu, na schopnosti a výjimečnost pracovníka. Protoţe odměna je jedním z nejefektivnějších nástrojŧ ke stimulování a posilování motivace pracovníkŧ, ovlivňuje odměna za práci odvedenou i mnoţství a kvalitu práce budoucí. [9] Koubek, 2004, str.284; - 12 -

1.2.2 Stimulace a odměňování pracovníkŧ v obchodní oblasti Mzda a další finanční, případně i hmotné odměny patří k velmi dŧleţitým a silným stimulačním faktorŧm, pobízející pracovníky k očekávanému pracovnímu výkonu. U pracovníkŧ, pŧsobících v obchodní sféře má tato forma stimulace rozhodující roli. V oblasti poskytování finančních sluţeb je tento vliv ještě výraznější. Pracovníci prodeje mají bezprostřední vliv na výsledky organizace, coţ vede k dŧrazu na peněţní pobídky. Očekává se, ţe právě peněţní pobídky přímo ovlivní, resp. podpoří výkonnost pracovníkŧ obchodu. Praxe ukazuje, ţe společnosti při konstrukci systémŧ odměňování obchodních zástupcŧ vychází z předpokladu, ţe povaha prodejní činnosti i specifické vlastnosti dobrých obchodníkŧ vyţadují specifickou formu finančních bonusŧ. [1] Armstrong, 2009, str.355; V případě maloobchodních obchodních zástupcŧ je obvykle snadné specifikovat ukazatele výkonu, proto odměňovací systémy často prokazují jasnou souvislost mezi výkonem a odměnou. Vedle finanční odměny se ovšem pouţívají i jiné nástroje ohodnocení výkonu jako rŧzné ocenění či prestiţní označení (prodejce měsíce či regionu). [1] Armstrong, 2009, str.354; Za nosné body systémŧ odměňování pracovníkŧ prodeje jsou povaţovány: [1] Armstrong, 2009, str.355; [8] Kettner, 2002, str.136; * zajistit konkurenceschopnost celkové odměny, zejména pro nejlepších 20% prodejcŧ * * * *

zajistit odpovídající mix základních pobídek ( pevná odměna x provize ) aktualizovat pobídky v souladu s obchodním plánem a stanovovat realistické cíle podporovat rozšiřování zákaznické základny posilovat odpovídající chování a prodejní schopnosti prodejcŧ Lze odlišit čtyři základní přístupy k odměňování obchodních pracovníkŧ [1] Armstrong,

2009, str.355; [2] Armstrong, 2007, str.525; i, mzda ii, základní mzda + bonus iii, základní mzda + provize iv, pouze provize i, Mzda bez dalších stimulačních sloţek je podniky uplatňována tam, kde prodejci mají malý vliv na objem prodeje a na pozicích, kde je dŧleţitější reprezentace a dlouhodobý partnerský vztah se zákazníkem neţ krátkodobě dosaţený objem prodeje. Namísto bonusŧ mívají tyto podniky systém zvyšování mezd, zaloţený na posouzení schopností a výkonu zejména v oblastech komunikace a interpersonálních vztahŧ či kvality vztahŧ se zákazníky. [1] Armstrong, 2009, str.357; ii, Systém bonusŧ k základní mzdě bývá zaloţen na splnění konkrétních obchodních úkolŧ, obvykle termínovaných, týkajících se objemu prodeje, výnosŧ z prodeje nebo přímo zisku. Bonus mŧţe být vázán na objemy prodeje či jiné výsledky, ke kterým mají být prodejci stimulováni. Mŧţe jít např. o výsledky prodeje výrobkŧ a sluţeb s vysokou rentabilitou, bonusem mŧţe být odměněna úspěšná propagace nových produktŧ. Na rozdíl od provize, - 13 -

která je obvykle stanovena jako procento z hodnoty prodeje, je bonus určen fixně, případně progresivně, dle míry dosaţení cíle. [1] Armstrong, 2009, str.357; iii, Velmi obvyklý, zejména v oblasti finančních i jiných nehmotných sluţeb2) je systém základní mzdy plus provize. Provize je obvykle vypočítávána jako procento z objemu prodeje. Podíl provize na celkovém příjmu pracovníka obchodu se výrazně liší jak podnik od podniku, tak i v rámci konkrétních pozic v daném podniku, Obecným pravidlem je, ţe čím výše závisí objem prodeje a prodejní úspěch na schopnostech, aktivitě a úsilí prodejce, tím je podíl provize vyšší. I samotná výše procenta provize mŧţe být závislá na druhu produktu. Systém mzda plus provize mŧţe obsahovat provizní strop či naopak mŧţe sazba provize progresivně rŧst s úrovní prodeje, coţ povzbuzuje obchodní zástupci k vyššímu úsilí. [1] Armstrong, 2009, str.357; iv, Poslední variantou je peněţní odměna tvořená pouze provizí. Tímto systémem bývají odměňování obchodníci v přímém prodeji, kdy úspěch přímo závisí na aktivitě prodejce a kdy je prioritní získání nových zákazníkŧ před posílením jejich věrnosti. Systém “pouze provize“ bývá většinou uplatňován u externích obchodních zástupcŧ. [1] Armstrong, 2009, str.358; Dalšími formami odměn, pouţívanými v obchodní oblasti jsou [1] Armstrong, 2009, str.358; * seniorní výhody – prestiţní mobilní telefony, notebooky nebo sluţební automobily k soukromému vyuţití * věcné dary za mimořádné obchodní výsledky * peněţní či věcné odměny za přední umístění v obchodních soutěţích * účast na prestiţních konferencích a setkáních úspěšných obchodníkŧ Tyto formy odměny mají obvykle vysoký stimulační efekt, jelikoţ pŧsobí na širším motivační základně neţ plat, posilují prestiţ a sebehodnocení pracovníka a zlepšují vnímání jeho pozice ve firemní hierarchii. [16] Stýblo, 1992, str.13-15; 1.2.3 Stimulace a odměňování obchodních poradcŧ – zaměstnancŧ Při řízení výkonu zaměstnancŧ – pracovníkŧ obchodních útvarŧ a jejich stimulování k očekávaným objemŧm prodeje a stabilitě zákaznického portfolia vyuţívají zaměstnavatelé nejrŧznějších kombinací jednotlivých forem peněţních, věcných i nehmotných stimulačních nástrojŧ, které byly zmíněny v předcházející kapitole. Jelikoţ zde hovoříme o pracovním poměru, nezbytnou součástí systému odměn je vţdy základní mzda, ať jiţ tvoří jakkoli velký podíl celkového příjmu pracovníka. Základní mzda je pracovníkem obchodu vnímána jako jistota příjmu, nezávislého na výkyvech obchodních výsledkŧ. Je takto pracovníky v souladu se Zákoníkem práce [Z1] Zákon č. 262/2006 Sb. par.111; očekávána a pozitivně přijímána, nemá ovšem téměř ţádnou stimulační sílu. Stejně tak vnímají obchodníci další poţitky obvykle spojené s pracovním poměrem, ať 2

) prodej reklamní plochy, umístění v informačních databázích apod.

- 14 -

jiţ jde o zákonné povinnosti zaměstnavatele (úhrada zdravotního a sociálního pojištění) nebo o “standardní zaměstnanecké benefity“ jako je příspěvek na stravenky nebo prodlouţená dovolená na zotavenou. Proto bývá mzda u pracovníkŧ obchodu téměř vţdy doplněna motivační sloţkou. Struktura motivační sloţky závisí na mnoha faktorech. [2] Armstrong, 2009, str.525: [10] Koubek, 2004, str.163-165; Dŧleţitou roli má nastavení obchodního plánu podniku, individuální cíle pracovníka v rámci tohoto plánu, aktuální obchodní strategie, charakter produktŧ i aktuální fáze ţivotního cyklu jednotlivých produktŧ, obvyklé zvyklosti v daném odvětví podnikání i trţní postavení a úspěšnost podniku. V oblasti finančních sluţeb je u obchodních pracovníkŧ obvyklý systém odměňování “mzda a provize“. Čím větší dŧraz je kladen na komplexní péči o klienta a na dlouhodobý vztah, tím větší je podíl základní mzdy. Naopak, čím větší je zájem rozšířit klientské portfolio o nové klienty, respektive posílit trţní podíl, tím větší váhu má provizní část příjmu. 1.2.4 Stimulace a odměňování externích obchodních zprostředkovatelŧ – OSVČ Mnohé podniky místo vlastních zaměstnancŧ vyuţívají k nabídce a prodeji svého zboţí a sluţeb externí obchodní spolupracovníky. Dŧvody pro tuto formu mohou být nejrŧznější, jejich analýza je mimo rámec práce. Moţnosti motivace externích obchodních zprostředkovatelŧ jsou limitovány konkrétním smluvním vztahem, který je mezi podnikem poskytujícím sluţbu a subjektem, který jeho sluţby prodává. Obvykle se jedná o rŧzné typy mandátních smluv a smluv o obchodním zastoupení. Vyskytují i smlouvy o zprostředkování, případně smlouvy o dílo. Podniky často preferují exkluzivní smluvní vztah, kdy obchodní zástupce zprostředkovává či prodává výhradně jeho produkty. Tento systém je označován jako agentský. Agent je přímým zástupcem mateřského podniku, jedná v jeho prospěch. Jeho vztah k podniku je úzký, nabídka sluţeb agenta je daná nabídkou a obchodní strategií podniku. Jistým opakem agentského systému je systém makléřský. Makléř jedná ve prospěch svého klienta, z konkurenční nabídky hledá pro svého mandanta nejvýhodnější produkt. V obchodní praxi se ovšem společnosti, které jsou primárním nositelem produktu, snaţí ovlivnit makléře ve svŧj prospěch, tak aby ve své nabídce upřednostnil právě jejich produkt. Systém agentského prodeje je svým charakterem srovnatelný s prodejním model prostřednictvím vlastních zaměstnancŧ. Proto se mu bude, vedle zaměstnaneckého systému, tato práci nadále výhradně věnovat. V agentském systému je jádrem motivačního systému provize, jak byla obecně popsána v pododdíle 1.1.2. Ve vztahu k externím obchodním zástupcŧm jsou podniky v zásadně jiném postavení neţ vŧči vlastním zaměstnancŧm. Loajalita externistŧ je významně niţší, stejně tak jejich zájem na udrţení a rozvíjení dlouhodobého vztahu s klientem a zájem o vysokou kvalitu - 15 -

servisních sluţeb. I tyto faktory, vedle vlivŧ zmíněných v pododdíle 1.2.2, je nucena obchodní společnost zohlednit při volbě stimulačních prostředkŧ a programŧ pro externí obchodní zprostředkovatele. [10] Koubek, 2004, str.163-165; Vlastní provizní schéma proto bývá obvykle doplněno dalšími pobídkovými prostředky. [2] Armstrong, 2009, str.517-520; Jedná se zejména o: * krátkodobé navýšení odměny za prodej produktŧ, zahrnutých do reklamních kampaní * finanční i věcné odměny nejlepším prodejcŧm za přední umístění v krátkodobých prodejních soutěţích * věcné odměny za přední umístění v dlouhodobých (zpravidla ročních) prodejních soutěţích (oblíbené jsou společné zájezdy do atraktivních destinací, které vedle motivační role mají za cíl upevnění kolektivu a předání zkušeností mezi prodejci) * účast na obchodních konferencích, konaných v prestiţním prostředí, spojených s kulturněspolečenským programem * věcné dary k významným výročím spolupráce se společností Konstrukce provizního řádu musí splňovat pět nosných poţadavkŧ, uvedených v pododdíle 1.2.2. Provizní řád musí být relativně stabilní a srozumitelný, aby mohl být obchodníky motivačně vnímán. Proto jsou aktuální marketingové akce většinou podpořeny obchodními soutěţemi, spíše neţ změnou provizního řádu. Provizní řád musí být obchodníkŧm vhodně motivačně prezentován a musí být obchodníky akceptován.

Shrnutí : První kapitola práce je věnována zasazení problematiky pracovní motivace do teoretického rámce. V prvních dvou pododdílech prvního oddílu jsou vysvětleny pojmy motivace a stimulace a je zde popsáno vyuţívání stimulačních nástrojŧ a motivŧ jednání v pracovním ţivotě jednotlivce i organizace / podniku. Třetí pododdíl je věnován obecné teorii motivační struktury člověka. Druhý oddíl se věnuje teorii a obecnému popisu moderních forem odměňování za práci a zaměřuje se na odměňování, stimulaci a motivaci pracovníkŧ v obchodní oblasti. První pododdíl je věnován popisu obecných forem odměňování, které jsou ve druhém pododdílu specifikovány pro segment pracovníkŧ v obchodní sféře. Ve třetím pododdílu jsou popsány principy odměňování obchodních poradcŧ – zaměstnancŧ, ve čtvrtém pak externích obchodních zprostředkovatelŧ.

- 16 -

2. KOMERČNÍ POJIŠŤOVNA JAKO OBCHODNĚPODNIKATELSKÝ SUBJEKT 2.1 Role pojišťovnictví v ekonomice Pojištění lze obecně charakterizovat jako efektivní zpŧsob tvorby finančních rezerv k úhradě potřeb, vznikajících pojištěným na základě nahodilých událostí, které jsou předmětem pojistných smluv a následné rozdělování těchto finančních rezerv oprávněným subjektŧm v případě zpŧsobení škody na základě reálného výskytu této nahodilé události. Pojištění je vztah, umoţňující poskytnout pojištěným subjektŧm, které utrpěli škodu, peněţní náhradu za tuto škodu. Prostřednictvím pojištění přeměňuje pojištěný riziko velké, moţná katastrofální škody na relativně malý, předem známý a tedy plánovatelný náklad - pojistné. [13] Majtánová a…, 2006, str.17; Pojištění je realizováno formou právních vztahŧ mezi pojišťovnou a dalšími účastníky pojištění. Práva a povinnosti účastníkŧ pojištění jsou stanoveny obecně závaznými předpisy nebo pojistnou smlouvou. Tato práce se věnuje oblasti komerčního pojišťovnictví, vymezené zákony č. 363/1999 Sb. o pojišťovnictví, č. 37/2004 Sb., o pojistné smlouvě, č. 38/2004 Sb., o pojišťovacích zprostředkovatelích a likvidátorech pojistných událostí a dalšími. Mimo takto vymezený rámec stojí zdravotní nebo sociální pojištění, např. pojištění pro případ nezaměstnanosti. U těchto pojištění nejde v pravém slova smyslu o náhradu škody, ale spíše nákladŧ spojených s nechtěným stavem, který pojištěnce postihl, moţná i s jeho přispěním, rozhodně však proti jeho vŧli – nemoc, úraz, ztráta zaměstnání. Ve standardní rozvinuté trţní ekonomice vykonává svou činnost související s pojištěním řada subjektŧ a organizací pŧsobících na pojistném trhu a poskytujících sluţby pojištění. Základním subjektem pojistného trhu je komerční pojišťovna. Vedle pojišťoven pŧsobí na pojistném trhu zejména pojišťovací zprostředkovatelé. Dalšími dŧleţitými subjekty jsou zajišťovny a orgán dohledu. [13] Majtánová a…, 2006, str.45; Pojištění je nedílnou součástí finančního systému ekonomiky. Jeho primárním cílem je zajistit finanční stabilitu a kontinuitu pojištěného subjektu. Pojišťovny vystupují v roli silných institucionálních finančních investorŧ. Pojištění díky svému charakteru odloţené spotřeby pŧsobí na makroekonomické úrovni jako antiinflační faktor. Na podnikové úrovni hraje pojištění nezastupitelnou úlohu při řízení rŧzných podnikatelských rizik. Ve veřejných financích je princip pojištění často kombinován s ošetřením rizik rozpočtovou metodou. [13] Majtánová a…, 2006, str.18-21;

2.2 Hlavní funkce komerční pojišťovny Komerční pojišťovna je podnikatelským subjektem, pŧsobícím ve specifické oblasti ekonomiky. Nicméně její základní cíl zŧstává identický s cíli jiných podnikatelských subjektŧ

- 17 -

– dosaţení a trvalé udrţení odpovídajícího zisku, maximalizace trţní hodnoty, případně alternativní podnikatelské cíle. [13] Majtánová a…, 2006, str.22; Pojišťovna ovšem jako specifická finanční instituce vykonává činnosti spojené s provozem pojistných produktŧ. [5] Ducháčková, 2009, str.174-175; Jde zejména o * obchodní činnost : sjednávání pojistných smluv, péče o klienty, vývoj a správa produktŧ * provozní činnost : zpracování a evidence pojistných smluv, správa pojištění * likvidační činnost : řešení pojistných událostí I kdyţ tyto činnosti pojišťovny tvoří relativně samostatné okruhy, vzájemně se prolínají. Jako kaţdý podnikatelský subjekt se snaţí i komerční pojišťovna stabilizovat či posilovat své postavení na konkurenčním trhu. Na realizaci tohoto cíle spolupracují útvary marketingu, tvorby nových produktŧ, správy pojištění a zejména obchodní sluţby.

2.3

Úloha obchodní sluţby a postavení zprostředkovatelŧ v pojišťovně

Komerční pojišťovna je svým charakterem obchodně orientovaná společnost s vlastní tvorbou pojistných produktŧ a sluţeb. Obchodní útvary komerční pojišťovny jsou souhrnně nazývány obchodní služba. Základním úkolem obchodní sluţby je rozvoj a správa klientského portfolia. Jde o sjednávání nových pojištění a péči o ně tak, aby plnila svŧj účel po celou dobu trvání pojištění. Realizace tohoto úkolu předpokládá řadu činností počínaje aktivním vyhledáváním nových klientských kontaktŧ a mapováním potřeb klientŧ, zpracováním alternativních nabídek a vlastním uzavřením pojištění konče. Dŧleţitou podpŧrnou činností je propagace pojistných produktŧ. [6] Hora…, 2004, str.43-55; Na sjednávání nových pojistných smluv navazuje údrţba pojištění, označovaná jako klientský servis, zahrnující činnosti orientované na udrţení stávajících smluv v platnosti. Je obecnou snahou pojišťoven sjednávat dlouhodobé smlouvy, jejichţ správa je levnější neţ opakované sjednávání krátkodobých smluv. Dŧleţitou sloţkou práce obchodní sluţby je administrace obchodŧ – řešení intervencí, změn v pojistných smlouvách, správa klientského kmene. Obchodní sluţba obvykle odpovídá i za uzavírání smluv se získateli, jejich aktualizaci a evidenci. Další činností obchodní sluţby je vývoj a tvorba nových produktŧ a jejich rozvoj a údrţba během produktového ţivotního cyklu. [5] Ducháčková, 2009, str.174; Tyto práce zajišťují produktoví manaţeři nebo celá oddělení, které jsou standardně zařazeny také v obchodním úseku. Hlavním dŧvodem je nutnost úzké spolupráce mezi tvŧrci produktŧ a jejich vnitřními uţivateli – pojišťovacími poradci a zprostředkovateli. Ti jsou v denním styku s klienty pojišťovny a mohou při specifikaci vlastností nových produktŧ uplatnit poţadavky trhu, které musí pojišťovna při konstrukci produktu zohledňovat. Obchodní sluţba je obvykle členěna podle zákaznických segmentŧ na útvar obchodŧ s občany a drobnými firmami (retail) a útvar obchodŧ s velkými firmami (corporate). Tato práce se svým zaměřením soustředí na retailový segment obchodní sluţby. - 18 -

Nabídku a prodej nových pojistných smluv a péči o stávající smlouvy mŧţe pojišťovna realizovat třemi alternativními skupinami/typy prodejcŧ [6] Hora…, 2004, str.49; : * vlastními zaměstnanci - interními pojišťovacími poradci * smluvními partnery - pojišťovacími zprostředkovateli – agenty * nezávislými zprostředkovateli - pojišťovacími zprostředkovateli - makléři Postavení pojišťovacích poradcŧ – zaměstnancŧ pojišťoven je upraveno Zákonem o pojišťovnictví č. 277/2009 Sb. Pojišťovací poradci vykonávají svou obchodní činnost jménem pojišťovny a na její riziko. [Z2] Zákon č. 277/2009 Sb.par.4-9; Z titulu zaměstnaneckého vztahu nabízí pojišťovací poradci produkty a sluţby své zaměstnavatelské pojišťovny. Ve výhradním postavení vŧči své partnerské pojišťovně jsou i někteří externí zprostředkovatelé pracující na agentském principu spolupráce. Podle Zákona o pojišťovacích zprostředkovatelích č. 38/2004 Sb. jde o i) vázané pojišťovací zprostředkovatele a ii) výhradní pojišťovací agenty. V obou případech vykonávají tito zprostředkovatelé svou zprostředkovatelskou činnost jménem a na účet partnerské pojišťovny. [Z3] Zákon č. 38/2004 Sb. par.5 a 6a; S více pojišťovnami spolupracuje iii) pojišťovací agent, který mŧţe zprostředkovat nabídku konkurenčních produktŧ více pojišťoven. [Z3] Zákon č. 38/2004 Sb. par.7; Pojišťovací makléř iv) naopak v v souladu se ustanovením zákona č. 38/2004 Sb. zastupuje – zájemce o pojištění. Makléř pro svého klienta tvoří variantní nabídku pojištění konkurenčních pojišťoven, pokrývající jeho potřeby. [Z3] Zákon č. 38/2004 Sb. par.8; Podřízený pojišťovací zprostředkovatel v) spolupracuje s pojišťovacím agentem nebo makléřem a jedná jeho jménem a na jeho účet. [Z3] Zákon č. 38/2004 Sb. par.6;

2.4

Typy organizace obchodní sluţby v komerčních pojišťovnách

Komerční pojišťovna v souladu se svou strategií a obchodní politikou vyuţívá rŧzné distribuční kanály k nabídce a prodeji svých produktŧ a sluţeb. V podmínkách českého pojistného trhu je obvyklá situace, kdy pojišťovna zajišťuje svou obchodní činnost výhradně spoluprací s externími partnery. Naopak situace, kdy obchodní činnost v pojišťovně zajišťují pouze zaměstnanci, se na českém trhu neobjevuje. Volná nebo uţší spolupráce pojišťovny s vybranými makléřskými firmami je standardem. Jedním z pouţívaných modelŧ je situace, kdy je významná část obchodŧ realizována prostřednictví páteřní sítě zaměstnancŧ – pojišťovacích poradcŧ, doplněných určitým počtem externích zprostředkovatelŧ a druhá, srovnatelná část obchodŧ je realizována prostřednictvím spolupráce s makléřskými firmami. Podíl jednotlivých kanálŧ je dán historickým vývojem pojišťovny a aktuální obchodní strategií. Zaměstnanecká síť je obvykle členěna do agentur. Tento model vyuţívá jedna ze zde analyzovaných pojišťoven. Pro tento model bude v práci pouţíváno označení zaměstnanecko-zprostředkovatelský model. Dalším obvyklým modelem je kombinace smluvní spolupráce s výhradními i nevýhradními zprostředkovateli opět doplněná obchodem zprostředkovaným makléřskými - 19 -

firmami. Tento model má několik variant. Častá je forma generálních agentur, kdy agent (fyzická nebo právnická osoba), který je smluvně vázán s partnerskou pojišťovnou a řídí ve vlastní reţii tým podřízených pojišťovacích zprostředkovatelŧ. Kombinace generálních agentur a makléřŧ je pro pojišťovnu výhodná nízkými administrativními náklady, zejména na správu provizí, jelikoţ provize nejsou účtovány jednotlivcŧm ale hromadně agenturám/ makléřským firmám. Odlišnou variantou je externí agenturní síť výhradních pojišťovacích zprostředkovatelŧ, smluvně vázaných přímo na pojišťovnu, doplněná spoluprací s makléřskými firmami. Agentura pracuje jako samostatná obchodní jednotka, má své vedení i ekonomiku. Je prostřednictvím speciálních bonusŧ financována mateřskou pojišťovnou. Administrativně jde o sloţitější a nákladnější formu spolupráce neţ v předchozím případě, jelikoţ pojišťovna má individuální smluvní vztah s kaţdým jednotlivým zprostředkovatelem. Tuto nevýhodu vyvaţuje výrazně větší loajalita zprostředkovatelŧ i moţnost přímé kontroly jejich obchodní aktivity. Takovýto model vyuţívá druhá analyzovaná pojišťovna. Pro tento model bude v práci pouţíváno označení model výhradních zprostředkovatelů. V pojišťovací praxi je uplatňována řada dalších modelŧ organizace obchodní sluţby. Pojišťovna se obvykle snaţí maximalizovat výhradnost své zprostředkovatelské sítě, na druhé straně značná část zprostředkovatelŧ, ať jiţ individuálních nebo firemních, preferuje moţnost nabídky širšího vějíře produktŧ, podmíněné nevýhradní spoluprací s více pojišťovnami.

Shrnutí : Druhá kapitola práce je věnována základnímu teoretickému začlenění komerční pojišťovny do ekonomiky a úloze obchodní sluţby v pojišťovně. První a druhý oddíl se zabývá rolí pojišťovny v ekonomice a jejími hlavními funkcemi. Třetí oddíl definuje obchodní sluţbu a popisuje její úlohy v pojišťovně, dále jsou zde popsány statusy pojišťovacích zprostředkovatelŧ, definované zákonem. Poslední čtvrtý oddíl popisuje moţné zpŧsoby organizace obchodní sluţby a charakterizuje modely aktuálně pouţívané v komerčních pojišťovnách, které jsou předmětem analýzy v této práci.

- 20 -

3. METODY POUŢITÉ PŘI ANALÝZE A KOMPARACI MOTIVAČNÍCH A PROVIZNÍCH SYSTÉMŦ VYBRANÝCH KOMERČNÍCH POJIŠŤOVEN Práce se soustřeďuje na analýzu stimulačního vlivu provizí a doplňujících prodejních soutěţí na prodejní chování pojišťovacích poradcŧ a zprostředkovatelŧ. Zaměřuje se na vliv úprav výše provizí u stávajících produktŧ; - zavedení nových, lépe provizně ohodnocených produktŧ; - obchodních soutěţí - a případných dalších změn a opatření, majících vliv na výši provizního ohodnocení; na obchodní chování prodejcŧ. Prostřednictvím popsané analýzy budou testovány tyto hypotézy: ? HI : Zvýšení provizí má na prodejce krátkodobý, tří- aţ šesti-měsíční stimulační vliv. ? H II : Stimulační vliv obchodních soutěţí na prodejce je nejvýraznější v posledních dvou měsících soutěţního období. Provize za sjednání jsou prodejci silněji motivačně vnímány neţ provize za následnou péči. Verifikace takto formulovaných hypotéz umoţní obchodním manaţerŧm přesnější řízení pouţití jednotlivých stimulačních prostředkŧ v čase, coţ mŧţe vést k jejich ? H III :

efektivnějšímu vyuţívání a ve výsledku k ekonomickým přínosŧm. Analýza bude provedena prostřednictvím dvou dílčích rozborŧ. Zaprvé interpretací zjištění, získaných dotazníkovým šetřením mezi vybraným vzorkem prodejcŧ obou pojišťoven. Zadruhé vyhodnocením reálných obchodních výsledkŧ, dosaţených prodejci, zařazenými do zmíněného vzorku. Obchodní výsledky dobře charakterizují reálné chování prodejcŧ, zachycují však pouze realizované obchody. Nezohledňují počet oslovených potenciálních klientŧ, počet realizovaných schŧzek a další aktivity prodejcŧ. Dotazníkové šetření mapuje subjektivní postoje prodejcŧ, které však nemusí přímo korespondovat s jejich reálným prodejním chováním. Kombinací obou pohledŧ je moţné dosáhnout poměrně komplexního hodnocení vlivu jednotlivých stimulačních faktorŧ na prodejce. Práce posuzuje pŧsobení zmíněných stimulačních opatření na dvě významné skupiny prodejcŧ: pojišťovací poradce – zaměstnance a externí pojišťovací agenty, resp. výhradní pojišťovací zprostředkovatele – OSVČ. [6] Hora…, 2004, str.49; [P3] Pojistný obzor, 3/2010, str.4-5; S ohledem na zaměření práce není ostatním skupinám zprostředkovatelŧ 3) věnována pozornost. S ohledem na rozsah práce byl k analýze pouţit úzký vzorek prodejcŧ. Při jeho sestavování byla pouţita metoda záměrného výběru. [11] Kozel, 2006, str. 158, [15] Surynek…, 2006, str.260; Do vzorku byli z praktických dŧvodŧ vybráni prodejci zejména středomoravského regionu. Vybraný vzorek zahrnuje v obou pojišťovnách vysoce, středně i méně výkonné prodejce, stejně tak je přihlédnuto k délce spolupráce s pojišťovnou i k 3

) makléři, institucionální zprostředkovatelé, kooperační partneři - 21 -

odpovídajícímu poměru mezi zkušenými pracovníky a nováčky. I kdyţ nejde o statisticky reprezentativní vzorek, bylo snahou autora práce jeho sloţení optimalizovat. Pouţití statisticky reprezentativního vzorku, který by musel obsahovat aţ stovky respondentŧ je mimo rámec zadání práce. Do výsledného vzorku je zařazeno 12 poradcŧ – zaměstnancŧ a 12 zprostředkovatelŧ – externích spolupracovníkŧ Kooperativy a 15 výhradních zprostředkovatelŧ MetLife Amcico. Rozsah pouţitého vzorku limituje zobecnitelnost závěrŧ práce. Toto omezení se autor snaţil minimalizovat zmíněnou optimalizací výběru. Proto je výsledky práce moţno zobecnit na chování většiny prodejcŧ studovaných prodejních typŧ obou pojišťoven. Zobecnění na další typy prodejcŧ by vyţadovalo rozšíření šetření. Podobně je otázkou zobecnění na jiné pojišťovny, i kdyţ zde lze očekávat vyšší míru obecnosti výstupŧ práce.

3.1 Metodika zpracování dotazníkového šetření Pro zjištění subjektivního vnímání vlivu provizí a prodejních soutěţí poradci a zprostředkovateli provedl autor práce dotazníkové šetření. [15] Surynek…, 2006, str. 267; Zčásti při osobním pohovoru, zčásti korespondenčně, byly získány úplné odpovědi celkem od 39 prodejcŧ; 12 poradcŧ a 12 zprostředkovatelŧ Kooperativy a 15 výhradních zprostředkovatelŧ MetLife Amcico. Dotazník obsahuje 25 otázek. Zkoumá obecný postoj tázaného k práci pojišťovacího poradce/zprostředkovatele, jeho preference rŧzných stimulačních faktorŧ, vnímání dŧleţitosti jednotlivých typŧ provizí a jejich změn a také dŧleţitosti prodejních soutěţí a jejich vliv na produkci. Kompletní znění dotazníku je uvedeno v Příloze v Bloku XXII. Formulací pouţitých otázek stojí dotazník téměř na hranici kvantitativního a kvalitativního šetření. [11] Kozel, 2006, str. 119-120; [15] Surynek…, 2006, str.254-256; Dotazníkové šetření proběhlo z dŧvodu nutnosti přiřazení postojŧ konkrétního prodejce k jeho obchodním výsledkŧm neanonymně. Pro výsledky práce nemá identifikace jednotlivého prodejce význam, proto jsou jména nahrazena kódy. Data získaná dotazníkovým šetřením byla zpracována pomocí jednoduchých statistických metod – vyhodnocení procentního zastoupení sledovaného jevu, srovnávací analýza vnímání jednotlivých stimulŧ rŧznými podskupinami prodejcŧ.

3.2 Metodika zpracování obchodních výsledkŧ prodejcŧ Pro posouzení objektivního stimulačního vlivu provizí a prodejních soutěţí na prodejce provedl autor rozbor obchodních výsledkŧ všech poradcŧ a zprostředkovatelŧ, kteří úplně odpověděli na dotazník. Byly analyzovány měsíční objemy a počty přinesené produkce, jednotlivých prodejcŧ za celý rok 2010 v měsíční časové řadě, v členění po sledovaných druzích pojištění – ţivotní a úrazové pojištění. 4) [6] Hora…, 2004, str.79-80; Data, která 4

) Obchodní výsledky zahrnují pouze skutečně realizované obchody. Pojišťovny obvykle sleduji všechny aktivity prodejcŧ – počet oslovených zájemcŧ o pojištění, počet realizovaných schŧzek apod. Tyto statistiky plně dokreslují obchodní aktivitu kaţdého prodejce. - 22 -

v potřebném členění poskytly analyzované pojišťovny, jsou uspořádána do identických tabulek a časový prŧběh je prezentován spojnicovými grafy. Tento typ grafu je pro prezentaci a analýzu časové řady prodejních výsledkŧ velmi vhodný, dává názornou představu o vývoji sledovaných veličin. Při analýze je opět pouţito jednouchých statistických postupŧ. Obchodní výsledky kaţdého prodejce popisují jeho úspěšnost. Při analýze výsledkŧ je potřeba studovat objemy i počty realizovaných obchodŧ. Samotný objem mŧţe být zavádějící. Doporučení k efektivnímu vyuţívání provizí a prodejních soutěţí jsou v závěru práce formulována na základě porovnání výsledkŧ dotazníkového šetření a obchodních výsledkŧ.

3.3 Metodika srovnání a výpočet úrovně celkových provizních odměn Srovnání celkové provizní odměny poradce či zprostředkovatele za sjednání určitého objemu a počtu pojistných smluv není triviální problém. Komplikace zde zpŧsobují zejména dva vlivy – zaprvé je provizní schéma kaţdé pojišťovny konstruováno specificky, pro stanovení procentní provizní odměny jsou pouţívány rŧzné základy a do celkové odměny získatele je třeba zahrnout jak provizi za sjednání, tak provizi za péči. Je třeba zohlednit i navýšení provize za dosaţený objem produkce a další bonusy. Druhou komplikací je odlišná produktová nabídka jednotlivých pojišťoven a proto není obvykle snadné a někdy ani moţné porovnávat identické pojištění V závěru následující kapitoly je provedeno srovnání celkové provizní odměny v Kooperativa pojišťovně a pojišťovně MetLife Amcico pro segment produktŧ ţivotního pojištění a pro segment úrazového pojištění. Do srovnání je zahrnuta celková provizní odměna za ideální dobu trvání pojistné smlouvy (doţila do lhŧty sjednání), tedy provize za sjednání i provize za péči. Pro ţivotní i úrazové pojištění jsou srovnávány provize za obdobné produkty. Vţdy jsou spočítány: v bloku Kooperativa - základní provize poradce zaměstnance (PoPo); - maximální provize poradce Seniora (PoPo Sen.), zahrnující plný bonus k pečovatelské provizi za stabilitu a rŧst pojistného kmene [6] Hora…, 2004, str.144; - maximální provize poradce Juniora (PoPo Jun.) obsahující bonus za sjednání bezhotovostního placení a export smlouvy a - provize zprostředkovatelŧ 1. a 2. produkčního stupně; v bloku MetLife Amcico - základní provize zprostředkovatele statusu SA; - provize zprostředkovatele statusu PT, obsahující navýšení o bonus za status a NQA bonus za kvalitu produkce, stanovený na 20% a provize zprostředkovatele statusu FT s bonusem za status a maximálním NQA bonusem ve výši 40%. U investičního i kapitálového a rizikového ţivotní pojištění je celkové procento provize vyjádřeno jako souhrnná provize za celou dobu ţivota pojistky. Pro Kooperativu je spočítána základní provize dle Tab. č.5, navýšení pro poradce Seniora dle Tab. č.7 a pro Juniora dle Tab. č. IX. a pro zprostředkovatele 1. stupně resp. 2. stupně podle Tab. č.8 resp. Tab. č. X. Pro MetLife Amcico je základní provize určená podle Tab. č. 10, resp. u rizikového pojištění podle Tab. č. 12, bonus za status dle Tab. č. XVIII. a NQA bonus dle Tab. č. 14.

- 23 -

Tabulka č. 1 Výpočet celkové provize za investiční ţivotní pojištění Inve s tiční ţivotní pojiš tě ní

sjednané na 20 let, doţilo do konce pojištné doby

Koope rativa získatelská

pečovatelská

základ základ * 20

základ základ *10

PoPo PoPo Sen. PoPo Jun. PoZpr 1. PoZpr 2.

4,3% 4,3% 4,3% 4,9% 6,0%

86,0% 86,0% 86,0% 98,0% 120,0%

2,1% 2,1% 2,1% 2,4% 2,9%

21,0% 21,0% 21,0% 24,0% 29,0%

Ce lke m

Bonus

není peč.*0,20 získ.*0,15 není není

4,2% 12,9%

107,0% 111,2% 119,9% 122,0% 149,0%

Me t Life Amcico prvoroční + následná

Ce lke m

Bonus

základ

v 1. roce

IPoZpr 76,5% IPoZpr PT 76,5% IPoZpr FT 76,5% zdroj : vlastní konstrukce

45,0% 50,0% 60,0%

status NQA 11,1% 20,0% 33,3% 40,0%

76,5% 91,5% 115,5%

Tabulka č. 2 Výpočet celkové provize za kapitálové ţivotní pojištění Kapitálové ţivotní pojiš tě ní


Koope rativa získatelská

pečovatelská


základ základ *10


3,6% 3,6% 3,6% 4,1% 4,4%

72,0% 72,0% 72,0% 82,0% 88,0%

3,6% 3,6% 3,6% 4,1% 4,4%

18,0% 18,0% 18,0% 20,5% 22,0%

Ce lke m

Bonus


3,6% 10,8%

90,0% 93,6% 100,8% 102,5% 110,0%

Me t Life Amcico prvoroční + následná

Ce lke m

Bonus

základ

v 1. roce


45,0% 50,0% 60,0%

status NQA 11,1% 20,0% 33,3% 40,0%

76,5% 91,5% 115,5%

Tabulka č.3 Výpočet celkové provize za rizikové ţivotní pojištění Rizikové ţivotní pojiš tě ní


Koope rativa


získatelská

pečovatelská


základ základ *5

3,3% 3,3% 3,3% 4,1% 4,9%

33,0% 33,0% 33,0% 41,0% 49,0%

3,0% 3,0% 3,0% 3,6% 3,9%

15,0% 15,0% 15,0% 18,0% 19,5%

Ce lke m

Bonus


3,0% 5,0%

48,0% 51,0% 53,0% 59,0% 68,5%

Me t Life Amcico prvoroční + následná základ


- 24 -

Bonus v 1. roce 20,0% 20,0% 20,0%

status NQA 11,1% 20,0% 33,3% 40,0%

Ce lke m 110,0% 116,6% 127,2%

U úrazového pojištění je celkové procento provize vyjádřeno jako prŧměrná provize za jeden rok ţivota pojistky. Pro Kooperativu spočítána základní provize dle Tab. č.6, navýšení pro poradce Seniora dle Tab. č.7 a pro Juniora dle Tab. č. IX. a pro zprostředkovatele 1. stupně resp. 2. stupně podle Tab. č.9 resp. Tab. č. XI. Pro MetLife Amcico je základní provize určená podle Tab. č.11, bonus za status podle Tab. č. XVIII. a NQA bonus podle Tab. č.14. Tabulka č.4 Výpočet celkové provize za úrazové pojištění Úrazové pojiš tě ní


Koope rativa


získatelská

pečovatelská

základ * 1

základ

10,0% 10,0% 10,0% 12,0% 13,0%

100,0% 100,0% 100,0% 120,0% 130,0%

10,0% 10,0% 10,0% 12,0% 13,0%

Ce lke m

Bonus

*9

50,0% 50,0% 50,0% 60,0% 65,0%


10,0% 15,0%

10,0% 11,8% 10,2% 12,0% 13,0%

Me t Life Amcico prvoroční + následná základ


Bonus v 1. roce 18,0% 24,0% 30,8%

status NQA 2,0% 20,0% 4,0% 40,0%

Ce lke m 18,0% 20,4% 22,9%

Takto spočítané procentní sazby celkové provizní odměny umoţňují srovnání výše provize mezi oběma pojišťovnami. Toto srovnání ovšem nezohledňuje případný vliv soutěţí.

Shrnutí : Ve třetí kapitole je popsána pouţitá metodika získání a analyzování dat. V prvním odstavci je vysvětlena metodika dotazníkového šetření, ve druhém metodika vyhodnocení obchodních výsledkŧ. Ve třetím odstavci je detailně popsán zpŧsob výpočtu celkové provizní odměny pro ţivotní a úrazové pojištění analyzovaných skupin prodejcŧ. Výpočet je v tomto odstavci proveden.

- 25 -

4. PROVIZNÍCH SCHÉMATA A POBÍDKOVÉ NÁSTROJE KOOPERATIVA POJIŠŤOVNY A.S. A POJIŠŤOVNY METLIFE AMCICO, A.S. Neveřejná část

- 26 -

5. ANALÝZA OBCHODNÍHO CHOVÁNÍ VYBRANÉHO VZORKU PORADCŦ A ZPROSTŘEDKOVATELŦ KOOPERATIVA POJIŠŤOVNY A.S. A POJIŠŤOVNY METLIFE AMCICO, A.S. Neveřejná část

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

- 43 -

- 44 -

6. DISKUZE O VLIVU PROVIZÍ A DALŠÍCH FINANČNÍCH POBÍDKOVÝCH NÁSTROJŦ NA OBCHODNÍ VÝSLEDKY PRODEJCŦ SROVNÁVANÝCH POJIŠŤOVEN – KOOPERATIVA POJIŠŤOVNY, A.S. A METLIFE AMCICO POJIŠŤOVNY, A.S. 6.1 Vliv úprav provizního schématu na obchodní výsledky V kapitole 4. byla zevrubně popsána a rozebrána provizní schémata Kooperativa pojišťovny, a.s a pojišťovny MetLife Amcico, a.s. pro ţivotní a úrazové pojištění. Obě schémata jsou konstruovaná značně odlišně. Celkové srovnání obou provizních soustav vede autora k závěru, ţe v oblasti ţivotního a úrazového pojištění jsou mírně lépe provizně ohodnoceni prodejci MetLife Amcico, a.s. Provedená analýza potvrzuje, ţe na obchodní výsledky prodejcŧ má stimulující vliv výše provizí, úprava výše provizní sazby, podmínky získání vyššího provizního stupně i samotná konstrukce provizního schématu. Stimulační vliv jednotlivých charakteristik provizí má rŧznou sílu. Její kvantifikace je komplikovaná, ne-li nemoţná, protoţe nejsou k dispozici očištěná srovnávací data. Z analýzy obchodních výsledkŧ a dotazníkového šetření vyplynulo několik kvalitativních závěrŧ: * Samotná výše provizí, pokud je konkurenční, odpovídající obvyklým podmínkám na trhu, nemá rozhodující stimulační roli. Prodejci poměrně rychle přivyknou nastavené výšce provizí. Akceptují konkrétní nastavenou výši provizí a ve svém prodejním chování se snaţí sladit zájem poskytnout klientovi řešení, uspokojující jeho potřebu se snahou prodat nejlépe ohodnocený produkt. Je tedy efektivní nastavit výši provizí odpovídající trţní situaci a pro dosaţení cílŧ obchodní strategie pojišťovny vyuţívat doplňující stimulační instrumenty. * Prodejce silně stimuluje příleţitost navýšit svŧj příjem zařazením do vyššího provizního stupně. Proto je vhodné rozdělit kvalifikační kriteria do více pásem, aby byla dosaţitelná pro co nejvíce prodejcŧ. Takto je současně moţné řídit provizní náklady. Příkladem realizace tohoto opatření je šestipásmová bonifikace navýšení pečovatelské provize poradcŧ Seniorŧ Kooperativy nebo čtyři pásma NQA bonusu k prvoroční provizi zprostředkovatelŧ MetLife Amcico. * Významným stimulem je udrţení jiţ jednou déledobě získaného provizního stupně. Pŧsobí silněji neţ příleţitost poprvé vyššího provizního zařazení dosáhnout. 17) Pro stabilizaci a organický rŧst objemŧ prodeje je proto efektivnější více motivovat výkonné prodejce k udrţení jejich provizních stupňŧ neţ méně výkonné prodejce k povýšení jejich provizního

17

) je třeba poznamenat, ţe první zvýšení statusu je objektivně náročnější, neţ jeho udrţování - 51 -

zařazení. 18) To vyţaduje pravidelné a časté, nejlépe kvartální, obhajování přiznaných statusŧ, přičemţ je moţné pozvolna zvyšovat obhajovací kriteria. 19) * Zavedení inovovaného produktu, který je nadstandardně provizně ohodnocen, významně stimuluje prodejce k jeho prodeji. Podpora reklamní kampaně, která činí produkt prodejnějším, dále posiluje snahu poradcŧ a zprostředkovatelŧ takový produkt úspěšně nabízet klientŧm. Pro udrţení dynamiky prodeje je tedy velmi ţádoucí ve vhodných intervalech inovovat produkty, a to i ty prodejně úspěšné. Vliv přímého zvýšení provize konkrétního produktu na jeho prodej nebylo moţno v práci posoudit, protoţe ani v jedné z pojišťoven k takovému navýšení v roce 2010 nedošlo. * Případné sníţení provizí u vybraného produktu by dle výsledkŧ dotazníkového šetření nemělo mít na prodej tohoto produktu významný velký vliv. Ke sníţení provizí v roce 2010 v ani jedné ze zkoumaných pojišťoven nedošlo, subjektivní pohled proto nebylo moţné na reálných výsledcích ověřit. Lze ovšem očekávat, ţe by prodejci alespoň zčásti nahradili ve své produkci takový produkt lépe provizně ohodnoceným. * Přeřazení prodejce do niţšího provizního pásma má vliv značně individuální. Mnozí prodejci takové sníţení příjmŧ vnímají demotivačně. Na jiné pŧsobí jako pozitivní stimul a podněcuje snahu obnovit výhodnější úroveň provizního ohodnocení. Z výsledkŧ analýzy není moţné vyvodit jednoznačný závěr, zkušenost autora ukazuje, ţe pro udrţení a rŧst produkce větší prodejní skupiny je efektivní čtvrtletní obhajování statusŧ, jak jiţ bylo výše uvedeno. Na základě provedené anýzy lze konstatovat, ţe první hypotéza H1 předpokládající, krátkodobý, nejvýše šestiměsíční stimulační vliv zvýšení provizí byla potvrzena. Potvrzujícím argumentem je chování prodejcŧ Kooperativy a jejich prodejní výsledky při zavedení ţivotního pojištění Perspektiva 7BN na trh. O platnosti hypotézy H3 předpokládající silnější motivační vnímání provizí za sjednání ve srovnání s pečovatelskými provizemi není moţno jednoznačně rozhodnout. Šetření ukazuje, ţe poradci-zaměstnanci si více cení sjednávacích provizí, zatímco u externích zprostředkovatelŧ mírně převaţuje upřednostnění následných provizí.

6.2 Vliv prodejních soutěţí na obchodní výsledky Vedle provizí byl v práci studován stimulační vliv prodejních soutěţí na prodejní aktivitu prodejcŧ. Obchodní výsledky i výsledky dotazníkového šetření zřetelně prokazují velmi významný vliv soutěţí. Správně načasovaná a dobře prezentovaná prodejní soutěţ výrazně ovlivňuje prodejní aktivity a následně obchodní výsledky získatelŧ. I zde platí, ţe kvantifikace tohoto vlivu je bez srovnávacích očištěných dat velmi problematická a jde za rámec práce.

18

) za předpokladu rovnoměrného rozloţení poradcŧ podle výkonnosti ) velmi silné vnímání moţného sníţení provizní odměny dokládá i ţivá diskuze novely zákona č.38/2004 Sb. v [P1] Finanční poradce 4/2011, str.14-16 a [P2] Finanční poradce 5/2011, str.19-21 19

- 52 -

Z analýzy stimulačního vlivu soutěţí na prodejní chování poradcŧ a zprostředkovatelŧ vyplývá několik závěrŧ: * Velmi dŧleţité je správné načasování soutěţe. Je třeba znát prŧběh pravidelných sezónních vlivŧ a při organizování soutěţí jich vyuţít. Příkladem je úspěšná soutěţ „Perspektiva je správná volba“ v Kooperativě, stejně jako opakovaně dobře vnímané a úspěšné lokální soutěţe („Jarní soutěţ“, „Modrý podzim“) v MetLife Amcico. * Ani dobře připravená soutěţ zpravidla nepřevýší vliv tradičních sezónních propadŧ. V obdobích prázdnin a vánoc prodejci soutěţe opomíjí a zdroje vloţené do jejich organizace tedy nejsou vynaloţeny efektivně. Příkladem je letní propad produkce podnikatelského pojištění během jinak velmi úspěšná soutěţ Kooperativy „Nastartujte se Startem“. * Subjektivně jsou soutěţe prodejci vnímány vesměs vstřícně a silně stimulačně. Úspěšní prodejci bývají soutěţivé typy. 20) Moţnost navýšit svŧj příjem díky splnění soutěţních kriterií vítají všichni pracovníci. Prodejní soutěţe jsou vhodným nástrojem na podporu prodeje vybraných produktŧ. Prostředky do nich vloţené jsou obvykle niţší neţ náklady potřebné na plošné zvýšení provizí. Dŧleţitým faktorem je směřování odměn na skutečně výkonné prodejce, coţ dále posiluje jejich ekonomickou efektivnost. * Dlouhodobé roční soutěţe s omezeným počtem výhercŧ jsou doménou nadprŧměrně výkonných prodejcŧ, jejich plošný stimulační vliv na prodejce je problematický a jejich dopad na nízkovýkonné poradce mŧţe být i negativní. Hypotéza H2 o nejvýraznějším stimulačním vlivu soutěţí na konci soutěţního období byla potvrzena u krátkodobých soutěţí. Úspěšné, tříměsíční soutěţe vykazují největší nárŧsty prodejŧ ve druhém a třetím měsíci. U déledobých soutěţí není moţné tuto hypotézu potvrdit. Účinnost déledobých soutěţí je problematická, často jsou překryty další soutěţí nebo je jejich pŧsobení oslabeno, mnohdy úplně potlačeno, sezonními výkyvy. To je případ regionální soutěţe Ţeneva 2010 v AmcicoMetLife. Opět se zde projevuje problém kvantifikace stimulačních vlivŧ.

Shrnutí : V šesté závěrečné kapitole práce jsou shrnuty výsledky analýzy obchodních výsledkŧ vybraného vzorku pojišťovacích poradcŧ a zprostředkovatelŧ a dotazníkového šetření provedeného mezi prodejci ze zmíněného vzorku, získaného záměrným výběrem. V prvním oddíle jsou kvalitativně popsány zjištěné stimulační vlivy provizí a jejich změn na obchodní výsledky poradcŧ. Ve druhém oddíle je pak popsán stimulační vliv prodejních soutěţí na tyto prodejní výsledky. Současně jsou zde vyhodnoceny a odargumentovány tři hypotézy vyslovené v kapitole 3.

) Hroník v kompetenčním modelu obchodníka [7] Hroník, 2006, str.41 soutěţivost jako základní prodejní kompetenci sice neuvádí, šířeji ji lze však zřejmě zahrnout do kompetence „Tah nabránu“ 20

- 53 -

ZÁVĚR Tato bakalářská práce se zabývá motivačními systémy komerční pojišťovny, jejich vzájemným srovnáním a problematikou efektivního vyuţívání těchto systémŧ. Analyzuje a hodnotí vliv jednotlivých stimulačních finančních faktorŧ na prodejní aktivity prodejcŧ pojištění a jejich obchodní výsledky. První dvě kapitoly jsou věnovány teoretickému úvodu do problematiky. Na základě definice motivace a stimulace je v první kapitole podán přehled dŧleţitých pracovněstimulačních faktorŧ. Detailní pozornost je věnována řízení výkonu, odměňování a stimulaci pracovníku prodeje, jsou zde rozebrány specifika odměňování obchodníkŧ zaměstnancŧ i externích obchodních zprostředkovatelŧ. Samostatně je ve druhé kapitole teoreticky zpracováno postavení pojišťovny v moderní ekonomice a úloha obchodní sluţby v pojišťovně. Zevrubně je zde popsána funkce, organizace a úkoly obchodní sluţby i role a statusy pojišťovacích zprostředkovatelŧ. Nosnou je praktická část bakalářské práce. Cílem bylo vypracovat doporučení k pouţívání konkrétních stimulačních nástrojŧ s ohledem na obchodní očekávání pojišťovny. Pŧdu pro naplnění tohoto cíle vytvořil detailní popis a srovnání provizních systémŧ a motivačních prodejních soutěţí provedené ve čtvrté kapitole. Je zde dán podrobný popis a rozbor provizních schémat obou srovnávaných pojišťoven – Kooperativa pojišťovny, a.s. a MetLife Amcico, a.s., platných v roce 2010 a přehled prodejních soutěţí, organizovaných oběma pojišťovnami v tomto roce. V závěru kapitoly je provedeno porovnání celkové provizní odměny odděleně pro oblasti ţivotního a úrazového pojištění. Toto srovnání je jedním z klíčových výsledkŧ práce. Ze srovnání vyplývá mírně vyšší ohodnocení prodeje ţivotního pojištění v Kooperativě a naopak významně vyšší provizní ohodnocení sjednání úrazového pojištění v MetLife Amcico. Analýza vlivu výše provizí, jejich úprav a změn a vlivu obchodních soutěţí na obchodní chování poradcŧ a zprostředkovatelŧ je provedena v páté kapitole, která je stěţejní částí práce. Podaná analýza je provedena na základě dvou parciálních rozborŧ. Vyhodnocení dotazníkového šetření na vybraném vzorku prodejcŧ obou pojišťoven a rozborem obchodních výsledkŧ tohoto vzorku prodejcŧ. Dotazníkové šetření mapovalo postoje a subjektivní vnímání vlivu jednotlivých stimulačních nástrojŧ prodejci. Rozbor obchodních výsledkŧ pak charakterizoval reálné obchodní chování prodejcŧ. Pomocí závěrŧ provedené analýzy byly testovány tři hypotézy: HI: Zvýšení provizí má krátkodobý, tří- aţ šesti-měsíční stimulační vliv. H II : Vliv obchodních soutěţí je nejvýraznější na konci soutěţního období. H III : Provize za sjednání jsou silněji motivačně vnímány neţ provize za péči. Výsledky práce jsou diskutovány a doporučení k efektivnímu vyuţívání provizních nástrojŧ a optimálnímu nastavení obchodních soutěţí jsou podána v šesté závěrečné kapitole práce. Platnost hypotézy H I byla potvrzena, zvýšení provizí, resp. zavedení lépe provizně - 54 -

ohodnoceného produktu má silný stimulační vliv na produkci prodejcŧ, tento vliv je však relativně krátkodobý, nejdéle šestiměsíční. O platnosti hypotézy H III nebylo moţno jednoznačně rozhodnout. Vnímání stimulačního vlivu provizí je značně individuální, analýza ukazuje, ţe poradci - zaměstnanci upřednostňují sjednávací provize zatímco zprostředkovatelé - externí spolupracovníci spíše preferují pečovatelské provize. Hypotéza H II byla jednoznačně potvrzena u krátkodobých soutěţí, u déledobých soutěţí je vyhodnocení jejich stimulačního dopadu, s ohledem na další vlivy, nepřesvědčivé. Cíl práce – vypracování doporučení pro efektivní pouţívání provizí a obchodních soutěţí jako stimulačního faktoru na podporu a posílení obchodních výsledkŧ prodejcŧ, byl splněn. Doporučení jsou podána v šesté kapitole. Aplikace postupŧ pouţitých v práci a jejích závěrŧ v konkrétní pojišťovně mŧţe pomoci vedoucím pracovníkŧm obchodních útvarŧ těchto pojišťoven efektivně vyuţívat provizních nástrojŧ a prodejních soutěţí k ovlivňování a posilování výkonu poradcŧ a zprostředkovatelŧ a díky tomu dosahovat vytýčených obchodních výsledkŧ.

- 55 -

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŦ Monografie : [1] ARMSTRONG Michael, Odměňování pracovníků, 1. vydání, Grada Publishing, Praha 2009, ISBN 978-80247-2890-2 [2] ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy 10. vydání, Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 [3] BEDRNOVÁ Eva, NOVÝ Ivan a kol., Psychologie a sociologie řízení 3..přepracované a rozšíření vydání, Management Press, Praha 2007, ISBN 978-80-7261-169-0 [4] BEDRNOVÁ Eva, NOVÝ Ivan, Psychologie a sociologie v řízení firmy – Cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku, 1.vydání, Prospektrum, Praha 1994, ISBN 80-7175-010-7 [5] DUCHÁČKOVÁ Eva, Principy pojištění a pojišťovnictví, 3.přepracované vydání, Ekopress, Praha, Praha, 2009, ISBN 978-80-86929-51-4 [6] HORA Jan, ŠULCOVÁ Jaroslava, ZUZAŇÁK Aleš, Příručka pro zprostředkovatele pojištění, 1.vydání, Linde Praha, Praha, 2004, ISBN 80-7201-488-9 [7] HRONÍK František, Hodnocení pracovníků, 1.vydání, Grad publishing, Praha, 2006, 128 str. ISBN 80-471458-2 [8] KETTNER Peter M. , Human Service Organization, 1. Titl. Allyn and Bacon, Boston, USA, 2002, 386 str. IBSN 0-205-31878-9 [9] KOUBEK Josef, Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky 4. rozšířené vydání, Management press, Praha 2007, ISBN 978-80-7261-168-3 [10] KOUBEK Josef, Řízení pracovního výkonu, 1. vydání, Management press, Praha 2004, ISBN 80-7261116-X [11] KOZEL Roman, Moderní marketingový výzkum, 1. vydání, Grada Publishing, Praha 2006, ISBN 80-2470966-X [12] LATHAM Gary P. Work Motivation – History, Theory, Research and Practice. I. Title, Sage Publiation, Inc., Thousand Oaks, USA, 2007, ISBN 978-0-7619-2018-2, [13] MAJTÁNOVÁ Anna, DAŇHEL Jaroslav, DUCHÁČKOVÁ Eva, KAFKOVÁ Eva, Poisťovnictvo – Teoria a praxe , 1. Vydání, Ekopress, Praha, 2006, ISBN 80-86929 [14] NAKONEČNÝ Milan, Motivace pracovního jednán a její řízení. 1. vydání, Management Press, Praha, 1992, ISBN 80-85603-01-2 [15] NOVÝ Ivan, SURYNEK Alois, Sociologie pro ekonomy a manažery, 2. Přepracované a rozšíření vydání, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN 80-247-1705-0, [16] STÝBLO Jiří. Manažerská motivační strategie. 1. vydání, Management Press, Praha, 1992. ISBN 8085603-05-5. [17] THOMSON Rosemary, Řízení lidí – Managing People, 1. vydání, ASPI, a.s. , Praha 2007, ISBN 978-807357-267-9

Periodika : [P1] RED.ČLÁNEK Prŧzkum bojem I, Finanční poradce, 2011, roč.8, č..4, ISSN 1214-410X [P2] RED.ČLÁNEK, Prŧzkum bojem II, Finanční poradce, 2011, roč.8, č.5, ISSN 1214-410X [P3] HRADIL Dušan, Kam se ubírá harmonizace distribuce na finančním trhu, Pojistný obzor, 2010, roč.87, č.3, ISSN 0032-2393 Interní materiály pojišťoven : [I1] Interní směrnice č. S/4112-2, 1.4.2010, Kooperativa pojišťovna, a.s. [I2] Smlouva o obchodním zastoupení, příloha Provize, 1.4.2010, Kooperativa pojišťovna, a.s [I3] Obchodník roku 2010 – herní koncept, 1.2.2010, Kooperativa pojišťovna, a.s [I4] Perspektiva je správná volba – herní koncept, 27.1.2010, Kooperativa pojišťovna, a.s [I5] Nastartujte se Startem – herní koncept, 1.4.2010, Kooperativa pojišťovna, a.s [I6] Sales policy / Obchodní politika 2010, MetLife Amcico, a.s [I7] Smlouva o obchodním zastoupení. Příloha č.1, 1.3.2010, MetLife Amcico, a.s [I8] Kvartální soutěž „O kvalitu produkce“, Bulletin 14/2010, MetLife Amcico, a.s [I9] Regionální soutěž v úrazovém pojištění „ŽENEVA 2010“, Bulletin 12/2010, MetLife Amcico, a.s [I10] Lokální soutěž „Zimní soutěž“, Bulletin 10/2010, MetLife Amcico, a.s [I11] Lokální soutěž „Jarní soutěž“, Bulletin 15/2010, MetLife Amcico, a.s [I12] Lokální soutěž „Modrý podzim“, Bulletin 25/2010, MetLife Amcico, a.s Zákony : [Z1] Zákon 262/2006 Sb. Zákoník práce, [Z1] Zákon č. 277/2009 Sb. O pojišťovnictví [Z1] Zákon č. 38/2004 Sb. O pojišťovacích zprostředkovatelích a likvidátorech pojistných událostí Elektronické zdroje : [E1] http://www.cap.cz/statistics.aspx, [E2] http://www.koop.cz/o-nas/zakladni-informace/ [E3] http://www.metlifeamcico.cz/cz/Individualni-pojisteni/O-spolecnosti/index.html,

SEZNAM TABULEK, GRAFŦ A SCHÉMAT Tabulky : Tabulka č. 1 Výpočet celkové provize za investiční ţivotní pojištění .......................................... - 24 Tabulka č. 2 Výpočet celkové provize za kapitálové ţivotní pojištění ......................................... - 24 Tabulka č.3

Výpočet celkové provize za rizikové ţivotní pojištění ............................................ - 24 -

Tabulka č.4

Výpočet celkové provize za úrazové pojištění ........................................................ - 25 -

Tabulka č. 5 : Získatelské a pečovatelské provize za ţivotní pojištění pro pojišťovací poradce – zaměstnance, Kooperativa pojišťovny, a.s. .....................................Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 6 : Získatelské a pečovatelské provize za úrazové pojištění pro pojišťovací poradce – zaměstnance, Kooperativa pojišťovny, a.s. ...........Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 7 : Bonifikační pečovatelské provize za stabilitu a nárŧst pojistného kmene přiznané poj. poradcŧm Seniorŧm za poslední čtvrtletí roku 2010, Kooperativa, a.s.Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 8 : Získatelské a pečovatelské provize za ţivotní pojištění pro pojišťovací prostředkovatele - 1. stupeň, Kooperativa pojišťovna, a.s. ...................Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 9 : Získatelské a pečovatelské provize za úrazové pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele - 1. stupeň, Kooperativa pojišťovna, a.s ;Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 10 : Prvotní a následné provize základní úrovně za ţivotní pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele – externí obchodní zástupce MetLife Amcico, a.s.Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 11 : Prvotní a následné provize za úrazové pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele – externí obchodní zástupce MetLife Amcico, a.s. .....Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 12 : Provize za vybraná pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele – externí obchodní zástupce MetLife Amcico, a.s.................................Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 13 : Provize za vybraná pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele – externí obchodní zástupce MetLife Amcico, a.s.................................Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 14 : Bonus za kvalitu produkce pro pojišťovací zprostředkovatele – externí obchodní zástupce MetLife Amcico, a.s.................................Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 15: Provize za investiční ţivotní pojištění pro vybrané typy zprostředkovatelŧ ......... Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 16: Provize za kapitálové ţivotní pojištění pro vybrané typy zprostředkovatelŧ ........ Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 17: Provize za rizikové ţivotní pojištění pro vybrané typy zprostředkovatelŧ ........... Chyba! Záloţka není definována. Tabulka č. 18: Provize za úrazové pojištění pro vybrané typy zprostředkovatelŧChyba! Záloţka není definována.

Grafy : Graf č. 1 : Vývoj objemu realizované produkce v ţivotním pojištění Kooperativa poj. v r. 2010 Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 2 : Vývoj počtu realizovaných pojistek v ţivotním pojištění Kooperativa poj. v r. 2010 Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 3 : Vývoj objemu celkové produkce všech druhŧ pojištění Kooperativa poj. v r. 2010 .. Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 4 : Vývoj počtu pojistek celk.produkce všech druhŧ pojištění Kooperativa poj. v r. 2010 ...................................................................................................... Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 5 : Vývoj objemu realizované produkce v MetLife Amcico pojišťovně v roce 2010 ..... Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 6 : Vývoj počtu realizovaných pojistek v MetLife Amcico pojišťovně v roce 2010 ....... Chyba! Záloţka není definována.

SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK PoPo. -

pojišťovací poradce – zaměstnanec Kooperativa pojišťovny,

PoZpr. -

pojišťovací zprostředkovatel – externí spolupracovník Kooperativa pojišťovny

EPoZpr. - exkluzivní pojišťovací zprostředkovatel – externí spolupracovník pojišťovny MetLife Amcico PoVi -

Podnikatelská vize / komplexní projekt Kooperativa pojišťovny pro OSVČ

Mio -

milion

SA -

starting agent

PT -

part time agent

FT -

full time agent

IQA -

index quality and aktivity / procento přetrvání smluv ţivotního pojištění

NQA -

national quality award / bonus za dosaţené procento přetrvání ŢP

OSVČ -

osoba samostatně výdělečně činná

SEZNAM PŘÍLOH Tabulka č. I.

Základ pro výpočet provizí z ţivotního pojištění u Kooperativa pojišťovny,a.s.

Tabulka č. II.

Základ pro výpočet provizí z úrazového pojištění u Kooperativa pojišťovny,a.s

Tabulka č. III.

Získatelské a pečovatelské provize za ţivotní pojištění pro pojišťovací poradce – zaměstnance Kooperativa pojišťovny, a.s

Tabulka č. IV.

Získatelské a pečovatelské provize za úrazové pojištění pro pojišťovací poradce – zaměstnance Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. V

Získatelské a pečovatelské provize pro majetkové a odpovědnostní pojištění občanŧ pro pojišťovací poradce – zaměstnance Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. VI.

Získatelské a pečovatelské provize pro pojištění podnikatelŧ pro pojišťovací poradce – zaměstnance Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulky č. VII.

Bonifikační pečovatelské provize za stabilitu a nárŧst pojistného kmene přiznané pojišťovacím poradcŧm Seniorŧm za jednotlivá čtvrtletí roku 2010

Tabulka č. VIII.

Bonifikační získatelská provizní odměna za objem produkce přiznaná pojišťovacím poradcŧm Juniorŧm

Tabulka č. IX.

Bonusová provize pro poradce Junior za sjednání bezhotovostní úhrady a za export pojistné smlouvy do informačního systému pojišťovny

Tabulka č. X.A.

Získatelské provize 1. a 2. odměňovacího stupně za ţivotní pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele, Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. X.B.

Získatelské a pečovatelské provize 1. a 2. odměňovacího stupně za manaţerské ţivotní pojištění KONTO pro pojišťovací zprostředkovatele, Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. X.C.

Pečovatelské provize 1. a 2. odměňovacího stupně za ţivotní pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele, Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. XI.

Získatelské a pečovatelské provize 1. a 2. odměňovacího stupně za úrazové pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele, Kooperativa pojišťovny, a.s

Tabulka č. XII.A.

Získatelské provize pro majetkové a odpovědnostní pojištění občanŧ pro pojišťovací zprostředkovatele Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. XII.B.

Pečovatelské provize pro majetkové a odpovědnostní pojištění občanŧ pro pojišťovací zprostředkovatele Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. XIII.

Získatelské a pečovatelské provize pro pojištění podnikatelŧ pro pojišťovací zprostředkovatele Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. XIV.

Bonifikační získatelská provizní odměna za objem produkce přiznaná pojišťovacím zprostředkovatelŧm v projektu „Podnikatelská vize“

Tabulka č. XV.

Bonusová provize pro zprostředkovatele v projektu „Podnikatelská vize“ za sjednání bezhotovostní úhrady a za export pojistné smlouvy do informačního systému pojišťovny

Tabulka č. XVI.

Kriteria soutěţe „Obchodník roku 2010“, Kooperativa pojišťovny, a.s.

Tabulka č. XVII.

Provoroční a následné provize základní úrovně za ţivotní pojištění pro pojišťovací zprostředkovatele – externí obchodní zástupce MetLife Amcico, a.s.

Tabulka č. XVIII.

Navýšení základní provizí pro jednotlivé statusy pojišťovacích zprostředkovatelŧ – externí obchodní zástupcŧ MetLife Amcico, a.s.

Tabulka č. XIX.

Odměny pojišťovacím zprostředkovatelŧm v “ Zimní soutěţi“ MetLife Amcico, a.s.

Tabulka č. XX.

Odměny pojišťovacím zprostředkovatelŧm v „Jarní soutěţi“ MetLife Amcico, a.s.

Tabulka č. XXI.

Odměny pojišťovacím zprostředkovatelŧm v soutěţi „Modrý podzim“ MetLife Amcico, a.s.

Blok č. XXII.

Dotazník mapující subjektivní postoje a vnímání vlivu stimulačních nástrojŧ poradci a zprostředkovateli pojišťoven Kooperativa a.s. a MetLife Amcico, a.s

Blok č. XXIII.

Výsledky dotazovacího šetření na vybraném vzorku poradcŧ a zprostředkovatelŧ Kooperativa pojišťovny a.s.

Blok č. XXIV.

Obchodní výsledky vybraného vzorku poradcŧ a zprostředkovatelŧ Kooperativa pojišťovny a.s.

Blok č. XXV.

Výsledky dotazovacího šetření na vybraném vzorku zprostředkovatelŧ MetLife Amcico, a.s.

Blok č. XXVI.

Obchodní výsledky vybraného vzorku zprostředkovatelŧ pojišťovny MetLife Amcico, a.s.

PŘÍLOHY Neveřejná část

SROVNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PROGRAMŦ DVOU KOMERČNÍCH POJIŠŤOVEN

Recommend Documents