Spraakmakend leiderschap

Spraakmakend leiderschap De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris

|

Mark van Twist

|

Martijn van der Steen

|

Marij Swinkels

|

Ilsa de Jong

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:

De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openba Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrag aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. O

Concept, onder handen werk

Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

prof. dr. Mark van Twist

is hoogleraar Bestuurskunde

aan de Erasmus Universiteit en is decaan en bestuurder van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

dr. Martijn van der Steen

is co-decaan en adjunct-

directeur van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Marij Swinkels ma

is als onderzoeker en leermanager

verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Ilsa de Jong ms c

is als onderzoeker en leermanager

verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:

De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrage aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. Om dit te doen bevordert IKPOB onderzoek, experimenten én dialoog op het gebied van competentievorming t.b.v. de publieke professional.

www.ikpob.nl

Spraakmakend leiderschap De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris

Mark van Twist Martijn van der Steen Marij Swinkels Ilsa de Jong

2014 Concept, onder handen werk

Inhoudsopgave

1

2

3

4

5

6

Zeggen is zien pagina 3 De linguïstische vingerafdruk pagina 7 Woorden die werken pagina 13 Woorden die de randen markeren en de route bepalen pagina 17 Taalprofielen en spraak-praktijken pagina 21 Werken aan eigenheid? pagina 25 Geraadpleegde bronnen pagina 31

2

Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)

1

Zeggen is zien

Een bijeenkomst in een grote stad met ruim 100 ambtenaren. De gemeente secretaris komt aan het slot van de dag langs om een toelichting te geven op de voorgenomen reorganisatie en de adviezen in ontvangst te nemen die voor afgaand aan zijn komst in workshops ontwikkeld zijn. Geïnspireerd door lezingen over ‘anders werken’, ‘van buiten naar binnen’, en ‘werken in net werken’ zijn allerlei creatieve gedachten ontwikkeld. Omdenken is de mensen aangeleerd: niet ja maar, maar ja en. Mensen die klagen over dat er ook ge woon gewerkt moet worden, worden weggezet met de opmerking: ‘Daar krijg ik geen energie van.’ Dan klimt de gemeentesecretaris het podium op, de span ning is voelbaar. Even wacht hij, dan meldt hij de zaal: ‘Voor de mensen die op zoek zijn naar energie; ik moet u helaas teleurstellen, ik ben geen stopcontact. Ik zorg er gewoon voor dat de boel hier weer op orde komt.’ De zaal valt stil…

In het boek Images of Organizations beschrijft Morgan (1986) verschillende metaforen voor organisaties. Bijvoorbeeld de organisatie als machine, de organisatie als hersenen, de organisatie als flux, de organisatie als psychische gevangenis, of de organisatie als cultuur. De machinemetafoor kennen we allemaal wel. De organisatie is een gestroomlijnde reeks gekoppelde productieprocessen, bestaande uit allemaal radertjes die maken dat het geheel loopt. Kleine verstoringen in één deelproces zorgen voor problemen elders in het proces en maken dat de machine vastloopt. Medewerkers zijn onderdeel van die processen, soms als verbinding tussen processen en vaak als productiefactor daarbinnen. De organisatie is een gepland en kenbaar geheel, die volgens de bouwtekening in elkaar gezet moet worden. Daarin zijn er aangewezen hiërarchische verschillen, mensen doen waarvoor ze zijn aangesteld en hebben binnen hun aangewezen bandbreedte de vrijheid om te doen wat nodig is. De organisatie als cultuur legt als metafoor een heel andere nadruk in het begrijpen van organisaties. De organisatie bestaat uit groepen mensen die met elkaar door de jaren heen tot samenhangende patronen in hun handelen zijn gekomen. Ze

De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris

3

hebben hun eigen rituelen en gebruiken ontwikkeld, binnen een fijnmazig web van onderlinge verbanden en relaties. Voor de buitenstaander is het wellicht bijna niet te begrijpen, maar voor de interne medewerkers is het vanzelfsprekend. Wie organisaties wil begrijpen, moet de lokale cultuur snappen. Het belang van het werk van Morgan ligt niet in de ontdekking van één perspectief dat overal op past, maar juist op de vaststelling dat het perspectief van waaruit je naar een organisatie kijkt uitmaakt voor wat je ziet. Organisaties zijn geen vaste, objectieve eenheden, maar tijdelijke constructen voortvloeiend uit interactieve processen van mensen die samen de organisatie maken. Doordat ze een beeld ontwikkelen over waar de organisatie voor is, wat er van hen verlangd wordt, wat ze moeten doen, met wie ze dat moeten doen en wat daarvoor gebruikelijk is. Mensen maken op die manier samen hun organisatie, in hun onderlinge interactie. Organisaties bestaan deels uit fysieke elementen – gebouwen, bureaus, werkplekken, toegangspoortjes en pasjes – en zijn deels formeel-juridische entiteiten, met mandaatregelingen, bevoegdheden, delegatiebesluiten, parafen en andere procedurele aspecten die ‘hard’ zijn. Maar ze zijn niet alleen dat. Organisaties zijn ook wat mensen er zelf van maken, the organi zation in the mind. Mensen maken in dat opzicht de organisatie, door wat ze dagelijks doen, hoe ze over de organisatie spreken, hoe ze handelen en hoe ze over de organisatie denken. De vraag ‘waar werk jij’ stellen we bijna argeloos, maar de vraag ‘welke organisatie zit er eigenlijk in jouw hoofd’ zou daar eigenlijk bij moeten. Niet om de organisatie tot een mysterie te maken, maar juist om via de beelden die een ieder er op nahoudt scherpte te ontwikkelen over wat de organisatie is en wat mensen daar van maken. Daar komt de taal in beeld. Mensen zijn talige wezens, die taal gebruiken om representaties over te brengen van wat ze zien en bedoelen. Die taal heeft een dubbelzinnige werking. Enerzijds beelden we in taal af wat we zien, op zodanige wijze dat we aan anderen ook duidelijk kunnen maken wat wij bedoelen. Anderzijds gebruiken we de taal niet alleen om de wereld af te beelden zoals wij hem zien, maar ook om de wereld te maken zoals we zouden willen dat hij is. Taal is niet alleen beschrijvend, maar ook scheppend. Wat we zeggen toont aan de ander niet alleen wat er is, maar roept ook beelden op die vervolgens weer tot een context voor handelen leiden. Wie de organisatie ziet als een machine let niet alleen op andere dingen, maar beleeft de wereld ook anders dan wie de organisatie als

4


cultuur ziet. De taal roept beelden op die mensen actief beleven en die ook weer leidend zijn voor hoe zij handelen. De taal is geen passief instrument om de wereld te beschrijven, maar is actief in het scheppen van de wereld om ons heen. Iedereen praat. Maar niet iedereen zegt hetzelfde. Dat ‘niet hetzelfde zeggen’ gebeurt ook nog eens op verschillende niveaus. Mensen willen soms gewoon andere dingen. Ze hebben andere gedachten over hoe het zit of hoe het zou moeten. Dat zijn argumentatieve verschillen: ik wil links, jij wil rechts; ik wil meer, jij wil minder. Daarnaast zijn er verschillen in de manier waarop we onze inhoudelijke argumenten omkleden, vaak aangeduid als frames; ik wil verder, jij blijft hangen; ik wil de goede kant op, jij de verkeerde; ik wil vooruit, jij wil terug. Allemaal manieren om verschil in richtingen te duiden, maar ook bedoeld om dat verschil meteen te duiden. Niet alleen een verschil, maar ook een beoordeling daarvan. Het derde niveau is dat van de gebruikte taal, de woordkeuze en de beelden die daarin verpakt zijn. Dat lijkt hetzelfde als argumenten en frames, maar dat is het niet. Mensen hebben een stijl van praten, die voorafgaat aan de argumenten die ze kiezen of de beelden die ze uit de kast halen om hun argumenten krachtiger te maken. Die persoonlijke taal-stijl is wat we hier benoemen als de linguïstische vingerafdruk; de manier van spreken die eigen is aan de persoon, als een vingerafdruk, maar die tegelijkertijd sporen nalaat in hoe anderen het spreken van die persoon interpreteren. De vingerafdruk is dus niet alleen een spoor dat je nalaat op de organisatie, maar ook een veroorzaker van gevolgen. De eerste twee niveaus zijn grotendeels bewuste en expliciete vormen; mensen denken na over wat ze zeggen. Het derde niveau is meer impliciet en vormt de basis waarop mensen op de eerste twee niveaus hun keuzes maken. Het onderscheid is vaag en in de praktijk niet altijd exact aan te geven, maar tegelijkertijd is het toch ook wel inzichtelijk: argumenten en frames gaan over wat we proberen te zeggen (actief, bewust, aangeleerd, verder ontwikkeld), de linguïstische vingerafdruk gaat over hoe we spreken (gegroeid, onbewust, eigen, ingesleten). In dit essay reflecteren we op het spreken van de gemeentesecretaris en de rol van taal in het tot stand brengen van de door hem beoogde veranderingen in de organisatie. We onderzoeken de linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris en kijken hoe de taal mogelijk meer strategisch is in te zetten in veranderingsprocessen, en wat daarvan de beperkingen zijn.


5

6


2

De linguïstische vingerafdruk

In een brainstorm ging het over de toekomst van hun organisatie: waar lagen volgens de aanwezigen de strategische thema’s voor de toekomst. Ze waren op hun manier allemaal op zoek, niemand ‘wist’ wat de thema’s voor de toekomst zijn. Interessant was hoe ze hun ‘lijstje’ presenteerden. Eén deelnemer nam in het gesprek drie keer het woord om een thema te agenderen en begon daarin elke keer met “toen ik bij x werkte was daar leidinggevende y [hij noemde dan ook de naam], en die zei tegen mij dat”. Hij nam het gezelschap steeds mee naar een voor hem betekenisvol moment in zin verleden, waarin een door hem gezaghebbend persoon hem iets had meegegeven; en dat gaf hij nu vervolgens als idee van hem weer door aan de groep. Hij sprak via anderen – bij naam genoemde mensen uit zijn verleden – over zijn ideeën. Een andere deelnemer zei “ik vind”, benoemde dan zijn idee en zette een punt. Dat was zijn thema, klaar. Weer een ander begon zijn bijdrage steeds met “zou je niet kunnen zeg gen dat” en benoemde dan een thema, vaak in enkele zinnen. Weer een ander begon zijn thema met een krantenbericht, of iets dat hij recent ergens had gezien. Bepaalde deelnemers benoemden een thema zo kort en zo precies mogelijk, bijvoorbeeld “nieuwe technologie” of “schaarste”. Anderen creëerden bundels van items die samen een grote wolk vormden rondom een thema dat niet echt een naam had; “je ziet dingen gebeuren rondom x, ook bij y, laatst zag je het ook rond z, waarbij ook a en b betrokken raken”.

De linguïstische vingerafdruk ligt dus op een niveau onder de argumenten en de bewust gekozen frames; het is letterlijk onderdeel van de taal die we spreken. Niet bewust bedoeld om ter plekke een interventie te plegen, eerder onderdeel van een ontwikkelde stijl van spreken. Tegelijkertijd ook niet helemaal onbewust, want de directeuren in de sessie waaraan we refereerden zaten niet “zomaar wat te praten”. Ze wilden dat hun thema’s goed voor de dag kwamen, dat anderen begrepen wat ze bedoelden. Tegelijkertijd was het geen sessie waarin ze anderen hoefden te overtuigen of bewust bezig waren met een taalspel of argumentatieve strijd. De één praat in thema’s, de ander werpt clusters op. De één “heeft” een thema, de ander ziet het om zich heen opdoemen. De één praat kort, de ander lang.


7

De één praat via de ander – genoemd bij naam – de ander zegt wat hij vindt en gebruikt daarin het wordt ‘ik’. Net zoals sporters de opvallende gewoonte te hebben om over zichzelf in de ‘je’-vorm te praten; “dan kom je 1-0 achter en weet je dat het moeilijk wordt, helemaal als je dan ook nog merkt dat het publiek er achter gaat staan.” Ik wordt je, het eigen handelen en de eigen waarnemingen worden besproken als de waarneming van buiten, van een ander. Dat kan bedoelingen hebben – een manier om nuchter als een buitenstaander je eigen optreden te analyseren, of een manier om het niet te persoonlijk te maken en aan jezelf te gaan twijfelen – maar dat is misschien te strategisch gedacht; deels gaat het ‘gewoon’ om een stijl van spreken die eigen is aan sprekende sporters. Zo praat je over dat thema, vervolgens kies je de argumenten en frames om duidelijk te maken wat je bedoelt. Aandacht voor argumenten en frames is er voldoende, wij vinden het hier vooral interessant om te zien hoe het linguïstische niveau werkt. In een strategische sessie ging het over de benodigde veranderingen bij ge meenten rond de drie decentralisaties. Sommigen vonden het een goed idee, anderen niet. Er gingen allerlei metaforen over tafel, van “Cubaanse toestan den” tot “netwerksturing” en “een zoektocht”. Tegelijkertijd gebeurde er ook nog iets anders. Sommige deelnemers aan de discussie spraken in grote woor den en massieve beelden, waar anderen vooral in de verkleinende spraken. Allebei brachten ze punten en argumenten op tafel, maar via een andere strategie. Dat stond los van wat ze bedoelden en het leek ook geen retorische strategie; de retoriek lag eerder in de gekozen beelden binnen die vorm, bij voorbeeld het gebruiken van een positieve of negatieve beeldspraak. Het leek eerder te gaan om een talige positionering in de discussie: eerst klein maken, daarmee ruimte krijgen en dan midden in de discussie komen te staan om standpunten in te brengen en de discussie over te nemen; of meteen heel groot inzetten, daarmee de discussie indringen en in het middelpunt komen te staan, om van daaruit de ingenomen positie te bevechten. De één spreekt klein, de ander groot. De één wurmt zich naar binnen, spreekt van beneden naar boven, en verschijnt bijna ongemerkt. Terwijl de ander zichzelf naar het midden lanceert, van boven de discussie in daalt en er meteen stáát. De één spreekt schijnbaar ongevaarlijk om van daaruit invloed te hebben, de ander blaast zichzelf in zijn spreken op om zo positie in te nemen voor invloed. Dat gebeurt via argumenten (een ongrondwettelijke operatie) en beelden (Cubaanse toe standen), maar dus ook via de taal (fundamentele taal).

8


Dergelijke fragmenten waarin het opvalt hoe mensen spreken is niet ‘iets taligs’. Woorden die anders klinken, of die meer of minder gelukkig gekozen zijn. De betekenis ervan is dieper en heel direct gelinkt aan organiseren en organisatieverandering. De verbinding loopt volgens ons langs de volgende lijn. Ten eerste is de organisatie niet alleen de optelsom van fysieke, tastbare en aanwijsbare objecten, maar is het net zozeer of nog wel meer een product van interactie en betekenisgeving door mensen. Organisaties zijn wat mensen er in zien. Dat brengt ons naar het tweede punt; namelijk dat wat mensen in organisaties zien niet alleen ‘in hun hoofd zit’, maar vooral ook in hun handelen naar voren komt. Het gaat dus niet om ‘beelden’ maar om gedrag. Wat mensen doen is afhankelijk van de organisatie die ze in hun hoofd hebben. Het gebrek aan innovatie is net zozeer een tekort aan voorstellingsvermogen; aan verandering gaat verbeelding vooraf. Als mensen het in hun hoofd zien, het zich kunnen voorstellen, of er een idee over hebben gaan ze er naar handelen. Positief, op weg naar iets anders dat er nog niet is maar er wel zou kunnen zijn. Andere beelden scheppen dan ruimte voor ander gedrag. Of negatief, in de zin van beperkend, als mensen in hun hoofd de ruimte niet zien om zich anders te gedragen, of zelfs het idee hebben dat ze voor het afwijken van een bepaald pad zullen worden bestraft. De ‘organization in the mind’ bepaalt de ruimte die mensen zien en legt hun de mogelijkheden en beperkingen op die hun handelen stuurt. Deels gaat dat om ‘echte’ beperkingen of belemmeringen – in gebouwen staan echte muren en zitten deuren soms écht dicht – maar veel belangrijker zijn de beperkingen of belemmeringen die mensen zien; ze durven niet bij de baas binnen te lopen, omdat ze denken dat het niet hoort; ze delen geen kennis met een andere afdeling, niet omdat er een muur of verdieping tussen zit, maar omdat die afdeling in hun hoofd ‘anders’ is. Daarom zijn managers die roepen dat hun “deur altijd open staat” alleen geloofwaardig als dat ook écht het beeld is; het gaat er niet om óf de fysieke deur open of dicht zit, maar om de vraag of in het beeld van mensen de deur open of dicht zit en of het passend voor hen is om er op een bepaald moment doorheen te stappen. De derde stap is dan de vraag hoe die beelden over de organisaties tot stand komen. Beeld is geen taal, maar toch is een belangrijk deel van de sociale interactie talig. Er zijn verbale en non-verbale elementen, maar via de taal roepen we een belangrijk deel van de beelden op. Als mensen meer of andere woorden hebben gaan ze hun werkelijkheid letterlijk anders zien. Het is lastig om iets nieuws te duiden in oude woorden, om bijvoorbeeld ander gedrag te benoemen in de


9

woorden van het vorige gedrag. Net zoals nieuwe woorden die helemaal niet aansluiten bij de beelden van mensen ook niet werken. Woorden en beelden die niet aansluiten bij wat mensen al zien of weten werken ook niet. Zo komen we bij de vierde stap; de rol van de gemeentesecretaris in de organisatie. De taal van gemeentesecretaris is mede bepalend voor de beelden over de organisatie die mensen in hun hoofd hebben. Ze horen en zien wat de gemeentesecretaris zegt en maken dat onderdeel van de ruimte die ze in hun hoofd zien; voor ander gedrag, of toch vooral voor hetzelfde gedrag. Ruimte om te experimenteren, of toch vooral een appèl om geen fouten te maken. En daarbij gaat het deels om de argumenten, deels ook om de beelden, maar ook om de manier waarop het wordt gezegd; de ene gemeentesecretaris vertelt over zijn eigen fouten en over hoeveel hij daarvan heeft geleerd, de ander haalt een fameuze voormalig leidinggevende van hemzelf aan, weer een ander zegt ‘gewoon’ dat het niet erg is als een experiment mislukt. Een ander koppelt het aan een persoonlijke biografie, “ik kom uit een boerengezin”, “mijn vader was ingenieur”, “ik ben katholiek” of “ik kom van de sociale academie”; weer een ander ‘spreekt vooruit’, “alleen door experimenteren kunnen we de toekomstige onzekerheid aan”. Net zoals woorden als aanpakken, leren, regie voeren, loslaten, sturen, vrijheid pakken, aanspreken bij de één maar anders klinken dan bij de ander. Intonatie, maar ook accenten en spreekwijze doen er toe; aanpakken komt anders over in keurig ‘ABN’ dan in plat Amsterdams of Rotterdams accent. Meer dan eens valt het ons op dat mensen in gezelschappen meer of minder ‘plat’ gaan praten; ze nemen het zich in de aanloop naar de vergadering niet voor, maar doen het ongemerkt wel. En het heeft vervolgens effect voor wat de anderen zien: een van ons, of juist iemand van buiten. Iemand die we begrijpen en die we meteen opnemen, of iemand waar we een beetje voor oppassen, maar ook naar luisteren – je weet immers maar nooit. Via de taal, via het spreken, de woordkeuze en de persoonlijke taal-stijl maken gemeentesecretarissen de ruimte voor de organisatie. Via het spreken maken ze de organisatie, omdat ze letterlijk woorden geven waar mensen hun handelen op gaan baseren. De ruimte die ze zien, de beperking die ze voelen, de uitnodiging die ze ervaren. Gemeentesecretarissen sturen via taal: dat is wat we hier spraakmakend leiderschap noemen. Woorden geven aan de organisatie, waardoor het gedrag verandert. Zie hiernaast een aantal voorbeelden.

10


Organisatie als artefact wordt organisatie als activiteit. Organisatie wordt organiseren. De organisatie als product van de optelsom van handelende individuen, die samen “de organisatie” maken. Mensen handelen op basis van hun beelden en verwachtingen; in welke organisatie ben jij? De “omgeving” en “wat mag en wat niet” is niet gegeven, geen objectief feit, maar is een constructie die mensen zelf en samen maken: wat hoort hier? Beelden en verwachtingen van wat de organisatie is en welk gedrag in deze situatie voor iemand zoals ik passend is, zijn talig. Ruimte voor handelen ontstaat als mensen in de woorden ruimte zien voor andere richtingen. Nieuwe woorden maken nieuw gedrag mogelijk.

In dit essay willen we op zoek gaan naar de linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris, de verschillende vormen van spraakmakend leiderschap die we bij gemeentesecretarissen waarnemen. We zoeken naar de eigenheid in hun taal en verhaal, die verschil maakt in zijn/haar sturing van het ambtelijke apparaat en breder, het lokaal bestuur waarin dat apparaat steeds opnieuw zijn waarde moet bewijzen. Dit essay gaat dus over taal, over gesproken of geschreven woorden en zinnen, maar meer dan dat gaat het ook over gedrag, over organiseren en over organisatie verandering. En over de al dan niet aanwezige mogelijkheden om via de taal te sturen en het eigen spreken meer strategisch te benaderen, zonder daarbij de eigenheid te verliezen die het spreken juist ook betekenisvol maakt.


11

12


3

Woorden die werken

De gemeentesecretaris kan op allerlei manieren ‘spraakmakend’ in zijn organisatie zijn. Hier richten we ons op twee manieren waarop dat kan gebeuren: de secretaris heeft de positie en verantwoordelijkheid om in de organisatie verschil te maken, bijvoorbeeld door besluiten te nemen; de secretaris heeft het vermogen om vanuit zijn positie en persoon het gesprek in de organisatie te verleggen, bijvoorbeeld door zelf anders te spreken over bepaalde kwesties. De positie van de gemeentesecretaris is daarmee van groot belang voor hoe de organisatie werkt, hoezeer we gewend zijn geraakt om de rol van het leiderschap te relativeren en te wijzen op de versnipperde macht en daarmee in de praktijk vaak beperkte mogelijkheden van het centrale leiderschap. De gemeentesecretaris kan niet alles, maar is een cruciale factor in de organisatie. Een nieuwe gemeentesecretaris in de gemeente is daarom een belangrijke gebeurtenis, waarover veel gesproken wordt. Wat gaat er veranderen na zijn komst, wat zal er anders en beter gaan, waar liggen de problemen en knelpunten, wat zijn de opgaven en uitdagingen? Wat is nodig om die aan te pakken en hoe daarbij te werk te gaan? Zelden of nooit is het uitgangspunt dat alles vooral gelijk moet blijven en dat de wisseling in ambtelijk leiderschap liefst onopgemerkt voorbij moet gaan. In gesprek met het gemeentebestuur, met de medewerkers en met relevante betrokkenen en belanghebbenden in de omgeving wordt een gemeentesecretaris uitgenodigd en uitgedaagd om zijn visie te geven; zijn verhaal te vertellen en zijn beeld van wat er speelt en wat er nodig is onder woorden te brengen. Wat zegt de gemeentesecretaris als hij zich voor het eerst presenteert en lukt het om het verhaal van de organisatie of de bestuursdienst te verleggen in de door hem bedoelde richting? “Toen ik hier begon vroegen mensen mij steeds wat ik wilde. Bij moeilijke vragen keek iedereen naar boven. Ze kwamen met lastige kwesties aan waarvoor ik dan de richting moest aangeven. Ik heb heel consequent niet geantwoord. Alleen maar vragen gesteld. De organisatie zat in een stroom waarin ambtenaren vragen stelden en de gemeentesecretaris de antwoorden


13

gaf. En die gingen zij dan heel precies uitvoeren. En goed ook. Maar ik wil een organisatie waarin mensen zelf de antwoorden zoeken en dat lukt alleen als ik heel consequent vragen stel. Het was een schok in de organisatie – de gemeente secretaris weet het niet en vraagt het aan ons – maar het was wel nodig. Ik zou ook niet anders kunnen overigens.” “Mij gaat het om ruimte. Ik wil dat mensen ruimte voelen om te experimen teren. Ik zeg het in elk gesprek; ik weet het ook niet, ik ben ook zoekende. Mijn aanbod aan de organisatie is dat we het zoeken ten minste samen doen.” “In één van zijn eerste weken had de nieuwe gemeentesecretaris een keer in een vergadering tegen iemand gezegd ‘als je dat doet maak ik je dood’. Wekenlang hoorde je het overal in de organisatie terug; als je het verkeerd doet maakt hij je dood. De vorige gemeentesecretaris was warm, deze is – laten we zeggen – zakelijker.” “De vorige secretaris creëerde altijd afstand. Je zei altijd “u”, iets anders kwam niet in je op. Deze is toegankelijker. Hij heeft er een uitdrukking voor die hij vaak gebruikt. “Ik ben een ‘je’, maar om een ‘je’ te kunnen zijn moet ik soms ook een ‘u’ zijn.” Hij bedoelt er volgens mij mee dat je ruimte hebt, maar dat hij als het moet ook streng en hiërarchisch kan zijn.” Een nieuwe gemeentesecretaris is dus op meer dan één manier onderwerp van gesprek in de organisatie. Het gaat om een kennismaking met de persoon, met zijn stijl en met zijn overtuigingen, maar vooral ook om de taal; welke ruimte en richting blijkt uit zijn woorden? Welke accenten liggen er? Welk gedrag wordt voortaan gevraagd? Gemeentesecretarissen maken dat deels expliciet, door gewoon direct te zeggen wat ze willen. Maar daarnaast blijkt het ook uit veel meer algemene dingen, uit hoe ze spreken over zaken, en over verhalen die daar dan weer over gaan. Dat spreken – zeker aan het begin van een periode – is alles behalve een vrijblijvende kwestie. Het verhaal dat een gemeentesecretaris vertelt – en dat zich in de loop van allerlei ontmoetingen, overleggen, onderhandelingen steeds verder ontwikkelt – is richtinggevend voor wat mensen die met hem werken gaan denken en doen. Het beïnvloedt hun verwachtingen, hun verdeling van aandacht, hun handelen in moeilijke dossiers – als het er om draait. Dan resoneren bij ambtenaren de woorden van de secretaris die zegt samen op zoek te zijn of die dreigt om iemand dood te schieten. Los van wat het meest productief is of waar de organisatie op dat moment bij gebaat is, het zijn betekenisvolle fragmenten. ‘Je’ of ‘u’, ‘samen op zoek’

14


of ‘zorg jij maar dat het goed komt’; antwoorden geven of vragen stellen. In het spreken van de secretaris wordt voor de organisatie zichtbaar waar het heen gaat. De woorden die een gemeentesecretaris gebruikt om dat verhaal te vertellen, beschrijven niet alleen wat hij/zij zelf ziet maar scheppen in het verlengde daarvan ook de beelden van heden, verleden en toekomst die anderen gaan zien (Lakoff en Johnson, 2003; Van den Nieuwenhof, 2004). De secretaris is met zijn taaldaden scheppend voor de ruimte die de organisatie ziet: zijn spraak maakt en beperkt ruimte. De uitwerking is heel concreet. Neem de gemeentesecretaris die in ver halen over de ambtelijke organisatie steeds spreekt over “co-creatie”. Of de secretaris die het heeft over “geen woorden maar daden” en “niet lullen maar poetsen”. Dat zorgt in de organisatie voor beweging; de nieuwe woorden geven een richting aan voor de komende tijd, maar markeren ook een breuk met een schijnbaar volgens de gemeentesecretaris aangetroffen verleden. Daar wordt de taal ook gevoelig, het is een interventie die maakt maar ook breekt. Wat bedoelt hij precies met ‘co-creatie’, deden we eerst soms alles op eigen houtje? En hoezo, geen woorden maar daden; waren wij tot nu alleen maar wat vrijblijvend aan het kletsen? Langs de nieuwe woorden ontstaat een gesprek over de richting van de organisatie, waarin het verleden opnieuw betekenis krijgt en de koers voor de komende tijd wordt uitgezet. Die nieuwe koers is terug te lezen in strategische plannen, nieuwe programma’s en bepaalde benoemingen, maar ook in nieuwe woorden die het gesprek over en in de organisatie gaan domineren. Een activiteitenprogramma over co-creatie is niets in een organisatie waarin het gesprek door eigen verantwoordelijkheid wordt gedomineerd. En andersom opent het gesprek over co-creatie de noodzakelijke ruimte om er in de praktijk ook echt iets van te maken. Wie in de taal van co-creatie is beland, praat minder over interne procedurele zaken. Dat zijn even de verkeerde woorden, ook al zijn de achterliggende praktijken nog steeds aan de orde. Op dezelfde manier is in het taalgebied van ‘geen woorden maar daden’ het presenteren van een startnotitie niet handig. Er zijn nog steeds startnotities, maar de uitvoeringsprogramma’s en ‘gewoon beginnen’ doen het beter. De taal kleurt mee met de nieuwe richting. Niet zonder slag of stoot, want woorden zijn ingebed in vaak diep gewortelde patronen en praktijken. Maar als het gaat zoals de gemeentesecretaris bedoelt dan lukt het langzaam om letterlijk het gesprek in een andere taal gegoten te krijgen, waarin bepaalde activiteiten en afwegingen meer logisch worden dan andere. Uiteindelijk slaat dat neer in andere manieren van denken en doen, die – als het lukt – meer in lijn liggen met wat de gemeentesecretaris oor-


15

spronkelijk voor ogen had. Anderen gaan met zijn/haar verhalen op de loop, geven zelf, opnieuw en soms anders betekenis aan zijn woorden: “Kijk, dit is nu een mooi voorbeeld van co-creatie”. Ze stemmen ermee in, of niet; sommige woorden klinken ineens door in de hele organisatie, anderen gaan ze overnemen: “we zijn op zoek”, zeggen medewerkers ineens zonder gene tegen elkaar, terwijl ze eerder tegen elkaar zeiden dat ze “op koers liggen”. Op zoek zijn mag, de gemeentesecretaris zegt het zelf ook. Let wel, het is geen naïef volgen van de organisatie van wat de gemeentesecretaris zegt; het gaat om ambtenaren die inschattingen maken over wat in de organisatie passend is: wat hoort in deze organisatie, wat doet iemand zoals ik in een situatie zoals deze? Wat passend is kunnen ambtenaren lezen in de handboeken van de organisatie, maar een veel concretere en vaak ook meer directe bron hiervoor is het gedrag van relevante anderen – peers en leidinggevenden – in de organisatie. Walk the talk, zeggen we vaak, waarbij we bedoelen dat praatjes alleen niet genoeg zijn en het verhaal om het handelen gaat. Dat klopt, niemand heeft baat bij een secretaris die het één zegt en het ander doet, maar zonder het zeggen heeft al dat doen ook niet veel betekenis. De walk heeft pas zin als de talk op orde is. Dat betekent ook dat het mis kan gaan. De taal van de gemeentesecretaris sluit niet aan bij de organisatie, of het lukt niet om voldoende momentum in de nieuwe woorden te krijgen. De gemeentesecretaris heeft het over co-creatie, maar de medewerkers en lagere leidinggevenden hebben het toch vooral over hun eigen mandaat en eigen verantwoordelijkheid. Co-creatie is dan de taal van de secretaris – en van hem alleen. Dat is de keerzijde van de betekenis van taal; andere woorden maken ruimte voor verandering van gedrag en zijn in dat opzicht de basis voor het naar zijn hand zetten van de organisatie door de gemeentesecretaris. Maar andersom geldt hetzelfde: als het niet lukt om de ankers in het gesprek te ver leggen, als de woorden geen nieuwe ruimte bieden en de ‘oude woorden’ dominant blijven, dan is organisatieverandering onwaarschijnlijk. Sterker nog, dan is de positie van de secretaris al snel onhoudbaar; wie de taal niet machtig is, wordt al snel een buitenstaander. Kortom, het maakt uit hoe een gemeentesecretaris zijn visie onder woorden brengt en in taal vangt. Zijn taalhandelingen werken door in de ruimte die medewerkers ervaren en waarop zij hun handelen richten. Dat gaat om woordkeuze, verhaallijnen, maar ook om vertelstijlen. ‘Ik vind’ is een andere taaldaad dan ‘mijn vader zei altijd al’; net zoals in vragende vorm vertellen iets anders is dan een verhaal met instructies houden. Door dergelijke taalinterventies geven gemeentesecretarissen richting aan de organisatie.

16


4

Woorden die de randen markeren en de route bepalen

Het leiderschap van de gemeentesecretaris is dus in belangrijke mate het vermogen om taal en verhaal te vinden die spraakmakend is voor de rest van de organisatie en de relevante omgeving; taal en verhaal waarmee betekenisgeving plaatsvindt, als basis voor (anders) denken en doen. ‘Talk’ die ‘the walk’ mogelijk maakt, waarbij de walk vervolgens de talk weer bevestigt en gewoon maakt. Daarbij is het van belang om niet alleen aandacht te hebben voor wat er wordt gezegd, maar evenzeer voor wat ongezegd en onuitgesproken blijft. Voor wat in de stilte is geduwd of (nog) geen woorden heeft maar wat er wel toe doet. Niet voor niets luidt het spreekwoord dat juist ook een stilte veelzeggend kan zijn. De gemeentesecretaris die vragen stelt in een organisatie die om antwoord schreeuwt laat stiltes vallen. Hij heeft macht, invloed en verantwoordelijkheid – en sommige dingen zal hij heus wel weten – maar hij toont dat hij met lege handen staat. Met als bedoeld effect dat mensen aan het werk gaan, in plaats van dat ze buiten in de gang gaan mopperen dat de nieuwe gemeente secretaris geen enkele toegevoegde waarde heeft. Het leiderschap van een gemeentesecretaris, die aan het werk is in en met zijn organisatie, komt mede tot uitdrukking in zijn vermogen woorden te vinden voor wat tot dan toe ongezegd is gebleven. De kunst daarbij is om dus andere woorden te introduceren, zonder de aansluiting te verliezen. Andere woorden, maar die wel in het gesprek hun plek vinden. De gemeentesecretaris moet aansluiting vinden op de gesprekken die in de organisatie al plaatsvinden – of die juist niet plaatsvinden. Aansluiting vinden kan daarbij de vorm krijgen van het aanleren van de taal die ter plekke al gesproken wordt; in verbinding komen met het lopende gesprek, de woorden leren die veelzeggend en betekenis gevend zijn. Ongeveer zoals ook een antropoloog zich voorbereidt op een ontmoeting met mensen uit een culturele omgeving; aanpassing zonder aan eigenheid te verliezen. Want ook dat is onderdeel van aansluiting vinden: niet hetzelfde worden, alleen maar nazeggen en meepraten, maar juist ook voortbouwend op wat anderen denken en doen, en al dan niet in woorden weten te vangen eigen accenten leggen en de praktijk herscheppen op een manier die ruimte


17

maakt en richting biedt. Een deel van die eigenheid zal nooit verloren gaan, het is dus altijd een combinatie van de eigen taligheid en die van de organisatie. Let wel, die ruimte is niet oneindig. Niet alles kan zomaar gezegd of geschreven worden en niet alles laat zich wegdrukken door wat andere woorden en verhalen. Het spel is veel subtieler, veel gelaagder ook. Het benutten van taal en verhaal is niet alleen een kwestie van aansluiting maar ook van insluiting en uitsluiting. Een verkeerde woordkeuze kan iemand buitenspel zetten en foute verhalen kunnen iemand zijn/haar moeizaam verworven reputatie kosten. Ont-zeggen is een onmogelijkheid. Ook omdat de meest krachtige woorden in het gesprek in de organisatie vaak snel een eigen leven gaan leiden; misschien was het niet zo bedoeld, maar het is wel zo gezegd. Flarden uit een gesprek gaan over de gang, mensen analyseren de mogelijke bedoelingen van bepaalde woorden. Taaldaden kunnen niet worden ingetrokken. Zeker als er spanning in de organisatie heerst worden woorden op een goudschaaltje gewogen. De idee daarbij is dat mensen in spannende processen op zoek gaan naar de ‘werkelijke bedoelingen achter de woorden’. Taal wordt dan van een vanzelfsprekend middel (“het is zoals het is”) tot een te ontrafelen code voor wat er werkelijk is bedoeld (“hij bedoelt te zeggen dat”). Dat gaat om een ingewikkelde mix van factoren. Mensen zoeken naar de eigenheid van wat de gemeentesecretaris zegt: is dit hem nu echt, of zegt hij dit maar om iets anders te maskeren? Het gaat ook om tijdelijkheid, waarbij mensen zeker in het begin twijfelen over of dit hét verhaal is of dat er hierna nog iets anders komt. Zo worden in wat mensen in de taal horen verwachtingen meegenomen over de persoon van de secretaris, zijn werkelijke bedoelingen en de timing van wat hij met de organisatie verder wil. Mensen luisteren “contextueel”. Ze snappen dat in andere contexten andersoortige taal mogelijk is en zijn prima in staat om de setting mee te nemen in hun beluisteren en verstaan van wat er gezegd wordt. Dat mensen op andere momenten anders spreken is volstrekt natuurlijk en geaccepteerd. Op de gang op weg naar de vergadering is het gesprek anders dan wanneer de formele meeting is begonnen. Zelfs per agendapunt klinkt het gesprek anders. Formele woorden, andere intonatie, het gesprek maakt mede de setting. En tegelijkertijd zoeken mensen daarin ook naar eigenheid in de stijl en in het vocabulaire van de secretaris; als het contrast tussen het gesprek bij de koffieautomaat en in de vergadering te groot is, dan zegt dat iets over de secretaris. Als het overal hetzelfde is

18


dan is dat ook vreemd; gevoel voor context hoort er bij. En toch is het de kunst om over die verschillende gespreksvormen een stijl te ontwikkelen die herkenbaar is voor ‘deze gemeentesecretaris’. Met gepaste variatie, zonder verlies aan eigenheid en persoonlijkheid. Voor een deel zal de taalstijl van de secretaris de context voor een gesprek zelf ook beïnvloeden: als de secretaris in elk gesprek tijd neemt voor een ontsnappen en persoonlijk begin, dan wordt dat snel ‘gewoon’. Spraakmakend leiderschap gaat dus over het aangeven van de randen van de mogelijkheden en de route die de gemeentesecretaris voor de organisatie graag ziet. Dat gebeurt op het niveau van plannen, programma’s en activiteiten, maar cruciaal is ook dat mensen de woorden vinden die bij die richting hoort. Innovatie en vernieuwing worden pas mogelijk als mensen het zich kunnen voorstellen en het in de taal gevat wordt; andere woorden maken ruimte voor nieuw handelen en het is de rol van de gemeentesecretaris om zijn stempel op de taal te drukken. Leiderschap gaat over sturen, maar ook over het verbeelden van wat er mogelijk is; innovation follows imagination, pas als het in de taal mogelijk wordt kunnen mensen er naar handelen. Mensen kunnen dingen bereiken die ze misschien niet hadden verwacht, maar ze kunnen geen dingen doen waarvoor ze de woorden missen.


19

20


5

Taalprofielen en spraak-praktijken

Waar het in de schilderkunst, bouwkunst, film- en theaterwetenschappen heel gebruikelijk is om verschil te erkennen en te duiden in verschillende ‘genres’, blijven verschillen in taal vaak beperkt tot categorieën als nationale

talen (spreek je Frans of Duits), dialecten (Gronings of Haags), of elitair of plat taalgebruik. In taal wordt geen onderscheid gemaakt tussen bijvoorbeeld de barok, ‘romantisch taalgebruik’, realisme of minimalisme. Wat ons betreft zijn er ook in de taal verschillende stijlen of genres te ont dekken. In dit onderzoek hebben wij geprobeerd om de verschillen in de linguïstische vingerafdruk te duiden aan de hand van vier taalgenres. Deze genres overlappen, vullen elkaar aan en sluiten elkaar niet uit, maar ze zijn bedoeld om orde te scheppen in de variëteit van de linguïstische vingerafdruk. We doen dat op twee manieren. In het volgende deel gaan we op de manier van spreken in, in dit deel verkennen we de koppeling van taal aan ‘sturingstheorie’. Op welke vormen van sturing leggen gemeentesecretarissen in hun spreken de nadruk, zonder dat ze aan het argumenteren zijn? Het gaat dus om de taal onder de argumenten. Dat gaat dus niet om het propageren van samenwerking, maar om wat er uit hun woordkeuze blijkt. Het is prima mogelijk om te spreken over de organisatie die meer naar buiten moet, maar dat te doen op een manier die toch vooral de regels en procedures van binnen benadrukt. We onderscheiden de volgende vier genres:

Genre 1: Bureaucratisch De dienaar van de publieke zaak – Old Public Administration De dienaar van de publieke zaak stelt de traditionele en fundamentele waarden van de overheidsbureaucratie centraal in zijn spreken. Het gaat om zorgvuldigheid, rechtsgelijkheid, rechtszekerheid, om betrouwbaar en behoorlijk bestuur. Daar gaat het uiteindelijk altijd om in overheidshandelen, maar hier voert het de boventoon in het spreken. De nadruk ligt daarbij op het formuleren van de beleidsdoelen en het zorgen voor helder belegde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het is goed als het goed en zorgvuldig geregeld en belegd is.


21

Kenmerkende woorden: netjes, zorgvuldig, fatsoenlijk, zoals afgesproken, procedu rele zorgvuldigheid, termijnen, borging, mandaat, binnen de lijntjes, afspraken maken, projecten Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn: • We gaan duidelijke afspraken maken om dit netjes te regelen • We moeten de verantwoordelijkheden helder verdelen en beleggen bij de juiste personen • We moeten de problemen bij de wortel aanpakken en op de juiste manier leren te beheersen • Het is tijd voor krachtig ingrijpen, anders wordt de situatie alsmaar slechter

Genre 2: Managerial De zakelijke manager – New Public Management De zakelijke manager komt voort uit de New Public Management beweging die eind jaren ’80 ontstond. Een goede overheidsorganisatie is vanuit dat perspectief een organisatie die presteert, die niet alleen doelen stelt en dat op zorgvuldige wijze doet, maar die prestaties ook meetbaar haalt. Hier gaat het dus om het presteren, om het halen van de afgesproken doelstellingen, volgens de daarvoor gestelde parameters. Overheidsmanagement is prestatiemanagement. Daarmee ligt hier de nadruk ook vaak op de uitvoering en op de monitoring, omdat daar uiteindelijk de prestaties zichtbaar in moeten worden. In praktijken die tot meetbare resultaten leiden en monitoringsystematiek die tot de vaststelling daarvan komen. Kenmerkende woorden: tempo, doorwerken, het laten zien, daadkracht, weerstand overwinnen, lef, snelheid maken, binnen planning blijven, doorpakken, uitbouwen, bijschakelen. Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn: • Niet teveel praten, maar doen waarvoor we zijn: problemen oplossen • Het is tijd om tempo te maken • Als we nu niet doorpakken gaat kostbare tijd verloren • Het gaat er niet om dat we dit samen doen, het gaat erom dat het gebeurt

22


Genre 3: Netwerkend De netwerkmanager – Network Governance & Collaborative government Veel publieke prestaties worden niet door de overheid alleen gerealiseerd. Ze vereisen samenwerking, afstemming en overleg. Organisaties hebben hun eigen doelen, maar vaak hebben ze anderen nodig om die te bereiken. De netwerkmanager heeft oog voor die externe relaties en wijst er in zijn spreken voortdurend op. Hij spreekt over partners op een manier die duidelijk maakt dat de organisatie het niet alleen doet, maar open staat voor anderen. De gemeente is een samenwerkende overheid die het met anderen zal moeten doen. Kenmerkende woorden: verbinden, samenwerken, dialoog aangaan, samenspel, uitwisselen, vertrouwen Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn: • We zijn samen op zoek naar de oplossingen • We zetten samen de schouders eronder, het lukt als we dat willen • De wil is er bij ons allemaal, nu is het tijd om de belangen met elkaar te vervlechten • We moeten voorbij de lege frasen komen en nu samen stappen zetten

Genre 4: Zoekend De open manager – Sturen op maatschappelijke veerkracht, Societal Resilience De open manager heeft wel doelen, maar is op zoek naar manieren om die te bereiken. Het is voor hem vanzelfsprekend dat die doelen onderweg kunnen veranderen en dat echt goede plannen pas ontstaan als anderen er eigenaarschap voor ontwikkelen. En dat plannen nu eenmaal veranderen in de confrontatie met maatschappelijke praktijken. De open manager spoort zijn organisatie aan om op zoek te gaan, te beginnen, te proberen; zodat gaandeweg de zoektocht langzaam duidelijk wordt wat we precies zoeken, wat mogelijke oplossingen zijn en wie daar voor nodig zijn. Presteren en leren gaan samen, net zoals verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid zoeken samen gaan. Kenmerkende woorden: bevorderen, dynamiek, energie, ervaren, experimenteren, initiatieven, innovatie, ontwikkelen, openstaan, proberen, ruimte geven, stimuleren, uitlokken, werkende weg, zelforganisatie, zoektocht


23

Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn: • We moeten openstaan voor nieuwe experimenten en initiatieven • Via de werkende weg komen we aan bij de volgende set aan uitdagingen • We moeten elkaar stimuleren om nieuwe initiatieven toe te laten

In de uitspraken van de gemeentesecretarissen zien we deze genres terug. Gemeentesecretarissen zijn niet exclusief één type, maar accenten klinken bij verschillende gemeentesecretarissen nadrukkelijker door. Onderstaande citaten tonen hoe we de genres bij de door ons geanalyseerde secretarissen terugzien.

Managerial – New Public Management

Netwerkend – Network Governance

“We moeten hier actie op zetten.” “We moeten onze snelheid van handelen vergroten en er actie op zetten.” “Er is lang genoeg over gepraat. Het nu een kwestie van doen; uitvoering geven aan al die ambities die al zo vaak op papier zijn gezet. Stevig doorpakken, weerstand breken.” “Het moet helder zijn waar het naar toe gaat, eerst denken dan doen. Een goed plan kan daarvoor een basis bieden.” “We krijgen meer grip op rendement. Ook ontstaat er uniformiteit, waardoor we beter kunnen faciliteren en volgen. Ofwel: sturen.” “We moeten onze snelheid van handelen vergroten en flexibeler worden.”

“We hebben het samen uitgedacht, het is niet mijn voornemen maar onze gezamenlijke ambitie. Er is draagvlak voor en in de uitruil van belangen is dit de richting die steun heeft, ook van de partijen in onze omgeving.” “Er gebeurt zoveel, en dat doen we met elkaar.” “Met, door en voor inwoners.” “Interactie en co-creatie vormen de sleutel” “Het is zoveel krachtiger als je dingen gezamenlijk doet.” “Alleen ga je sneller, samen kom je verder.”

Bureaucratisch – Old Public Administration

Zoekend – Societal Resilience

“Handelingssnelheid is in deze tijd bepalend.” “Er zitten voldoende mechanismen in ons systeem die ervoor zorgen dat we niet uit balans raken.” “Je moet stuurmanskunst tonen.”

“Sturen is ook vertrouwen geven.” “Als je de stad wilt begrijpen en verbindingen wilt maken, dan moet je er onderdeel van uitmaken.” “De gemeente moet de blik naar buiten richten en niet gaan navelstaren.” “De gemeente voegt zich in grote voortvarendheid en doorpakkend naar de nieuwe omstandigheden.”

24


6

Werken aan eigenheid?

Bij zijn afscheid kreeg een gemeentesecretaris als afscheidscadeau een woor denboek mee, opgesteld door directe medewerkers met daarin een duiding van de belangrijkste begrippen en uitdrukkingen die deze als leidinggevende over de organisatie uitstortte. Achter een leuke grap gaat een diepe waarheid schuil, namelijk hoe in de omgeving van de gemeentesecretaris wordt gezocht naar belang en betekenis van zijn taal. Een gebruiksaanwijzing voor ‘Kremlin watching’. Kunnen we in wat hij zegt ontdekken wat hij eigenlijk bedoelt?

Een woordenboek met de taal van de gemeentesecretaris is handig voor de omgeving, maar bij nader inzien ook voor de gemeentesecretaris zelf niet zo gek. Veel van de taal die we gebruiken is impliciet. We denken na over wat we zeggen, maar het linguïstische niveau is veel meer impliciet. Eigen aan onszelf, zo gegroeid met de tijd, iets dat we zelf amper meer ontdekken of bewust op reflecteren. Een woordenboek van het eigen gesprokene vormt dan een spiegel van wat anderen in jouzelf horen. In die zin biedt het een prima basis voor zelfreflectie; voor doorontwikkeling van de eigen professionaliteit. Waar cursussen en trainingen leren hoe mensen effectief hun boodschap kunnen overbrengen, biedt het persoonlijke woordenboek inzicht in hoe mensen zelf zijn. Ze krijgen inzicht in de eigenheid van hun taalgebruik, om daar vervolgens waar mogelijk aan te sleutelen. Dat is immers de laatste stap in deze beschouwing over de linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris. Bewustwording van het eigen taalgebruik is één, het aanscherpen en strategisch benutten ervan is iets anders. De linguïstische voetafdruk is eigen aan een persoon. Het is een persoonlijkheidskenmerk. Dat betekent niet dat het vanzelf gaat, het is ook een belangrijk element van herkenning; mensen geloven de woorden meer als ze het gevoel hebben dat het oprecht is. Dat het geen show is als een gemeentesecretaris mensen aanzet tot het nemen van ruimte, maar dat hij het écht meent – niet alleen als voornemen, maar ook als houding, als belichaming van wie hij is; “deze secretaris zegt het niet alleen, hij vindt het ook écht.” Echt en nep zijn ingewikkelde begrippen hier. Sommige authenticiteit is aangeleerd, terwijl wat mensen niet geloven toch


25

oprecht zo bedoeld kan zijn. De ingewikkelde boodschap aan de gemeentesecretaris is dat hij zou moeten letten op zijn woorden en die mogelijk ook meer zorgvuldig zou moeten en kunnen kiezen, zonder daarmee zijn eigenheid en authenticiteit te verliezen. Het kan beter, of anders, maar het moet ook echt blijven. De meest eenvoudige en meest effectieve eerste stap lijkt daarom vooral die van bewustwording te zijn. Een zelfdiagnose van de wijze van spreken, zodat de linguïstische vingerafdruk die een gemeentesecretaris onmiskenbaar heeft, kan worden ingezet als taalstrategie. Spraakmakend leiderschap is het vermogen om als leidinggevende de toon van het gesprek in de organisatie te verleggen, door nieuwe woorden te introduceren en letterlijk andere accenten te leggen. Dat sleutelen aan het gesprek in de organisatie, ander gedrag uitlokken door daarvoor talige ruimte te maken, is een taak en een mogelijkheid van de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris moet zijn eigen stijl ontwikkelen en zijn eigenheid behouden, maar er is een aantal dimensies die kan helpen bij het bepalen van de eigen taalstrategie om aansluiting te vinden bij de context waarin je opereert. We onderscheiden daarbij het spreken over drie typen onderwerpen: het stellen van de kwestie, het zoeken van een uitweg, en het bieden van een handelingsperspectief.

Zeg- of zienswijze

Bewoordingen

Positief

Negatief

Vanuit verleden

Terugkijkend

Historiserend, ankerend, nostalgisch: In het ver leden is gebleken…

Altijd maar dat terugkijken…

Naar de toekomst

Vooruitkijkend

Visiegedreven, toekomstbeeld, zoekend: Met de blik op de toekomst willen we…

Gebrek aan geheugen…

Naar binnen

Intern gericht

Organisatie, processen, incidenten, kwaliteit: Met het oog op de reorga nisatie …

Navelstaren

Van buiten

Extern gericht

Omgeving, ontwikkelingen, trends: Gegeven de veranderingen elders…

Determinisme

Stellen van de kwestie verleden – toekomst

binnen – buiten

26


kansen – bedreigingen

actoren – factoren

Kansen

Optimistisch

Oplossingsgericht, opties, overvloed: Ik zie mogelijkheden genoeg…

Lege hoerataal

Bedreigingen

Pessimistisch

Probleemgericht, schaarste, beperkingen: De risico’s die er zijn …

Altijd het glas half leeg zien

Actoren

Personaliserend

Mensen, personen, agency, wie: Ons probleem is dat we hun …

Zelfoverschatting

Factoren

Reïficerend

Dingen, mechanismen, zaken, wat: De economie zit ons in de weg…

Neem verantwoordelijkheid!

Ruimte

Ondernemend

Improviserend, verkennend, innoverend: Wat we kunnen proberen…

Al dat gerommel…

Regels

Procedureel

Nauwkeurig, zorgvuldig, formeel: Waar we ons aan moeten houden…

Regelzucht

Behouden

Conserverend

Bewaren, zuinig zijn, verworvenheden: Wat we niet uit het oog mogen verliezen…

Remmers in vaste dienst

Veranderen

Dynamiserend

Vernieuwen, innoveren, wijzigen, anders: Wat echt anders moet…

Tragiek van de goede bedoelingen

Kwestie

Inhoudelijk

Rationeel, argumenten, overtuigen, gelijk: Wat er aan de hand is …

Gebrek aan politieke sensitiviteit

Spel

Procesmatig

Emotioneel, emoties, ruil, onderhandeling: De belangen van de andere partijen…

Machtsdenken

Uitdenken

Argumentatief

Doelgericht, probleemoplossend: We beginnen hiermee en gaan dan over naar…

Blauwdrukdenken!

Uitvechten

Politiek

Doelzoekend, probleemverkennend: We zoeken naar de gedragen variant…

Polderen

Zoeken van uitweg ruimte – regels

conserveren – dynamiseren

inhoud – proces

conclusie – compromis


27

Handelings-perspectief actief – reflexief

taakgericht – mensgericht

coöperatief – conflictueus

directief – participatief

28

Doen

Actief

Voortvarend, daadkrachtig, doenerig: Ingrijpen nu, niet lullen maar poetsen

Onbezonnen acties, overhaaste actie

Denken

Reflexief

Rustig, beheerst, verkennend: Eerst denken, dan doen, weloverwogen handelen, no regret

Weifelachtigheid, tergende traagheid

Opdracht

Taakgericht

Dwingend, sturend, richtinggevend: De klus moet geklaard, doel voor ogen

Gebrek aan inlevings vermogen

Relaties

Mensgericht

Ondersteunend, faciliterend, draagvlak: Als jullie het goed vinden, samen doen..

Gebrek aan focus

Met elkaar

Coöperatief

Verbindend, samen, compromisbereiding: Meebewegen, inpassen, flexibel zijn, we kunnen het

Gebrek aan ruggengraat

Tegenover elkaar

Conflictueus

Competitief, overwinnen, weerstand: We moeten in verzet komen, protesteren, dit laten we niet gebeuren

Ontbreken van flexibliteit

Directief

Controlerend

Beheersen, opleggen, afdwingen, borgen: In de gaten houden, opletten, volgens afspraak leveren…

Gebrek aan vertrouwen, beheersdrift

Participatief

Vertrouwend

Vrijlaten, verzorgen, mandateren, overlaten: Loslaten, eigen verant woordelijkheid, laat maar zien waar je mee bezig bent en wat we kunnen leren…

Laten zich belazeren…


Het bovenstaande schema is eenvoudig in te zetten voor zelfanalyse. Ligt de nadruk op de verwerking van gebeurtenissen die achter ons liggen (het verleden) of het schetsen van een wenkend perspectief (de toekomst)? Staan daarin inhoudelijke kwesties centraal (factoren) of de mensen die het moeten doen (actoren)? Zijn ze in abstracto geformuleerd (conceptueel) of juist in de vorm van praktische voorbeelden (concreet)? Richten ze zich met name op het eigen handelen (zelf) of juist op het samenspel met anderen (samen)? Er zijn talrijke manieren om de kwestie te stellen; ze lijken op elkaar, maar ze zijn daarmee niet hetzelfde. Inhoudelijk kan het nog steeds gaan om het veranderen van een sectorenmodel naar een programmatische organisatie – om maar een voorbeeld te noemen – maar dat kan op veel manieren gezegd worden. Elk spreken heeft een narratieve dimensie, een bepaalde opbouw in de uitspraken en toonzetting, waarmee een beeld wordt neergezet. Tegelijkertijd gaat het ook om de manier waarop de gemeentesecretaris zijn boodschap brengt. Hoe massief wordt de boodschap in de taal neergezet en welke plek neemt de gemeentesecretaris in het gesprek in? De één schetst visionaire vergezichten en scherpe breuken ten opzichte van het verleden, waarmee het spreken letterlijk groot wordt. Het staat er, massief, als object om je toe te verhouden. Grote verhalen kloppen zelden helemaal, dus er is volop kritiek op mogelijk. Daarmee is het ook kwetsbaar, maar dat is het risico dat de spreker kiest; vol in de wind, maar dan ook wel meteen in het midden. Anderen kiezen een strategie van klein houden en gewoon maken. Zij schreeuwen niet, maar fluisteren. Ze poneren geen massief standpunt, maar komen vanuit kleine observaties tot alternatieve strategieën. Vanuit kleine en kloppende argumenten, en scherpe, ongemakkelijk makende vragen, dringen ze langzaam door tot de kern van het gesprek; is er niet iets anders nodig? Kan het zo wel verder? Als de basis niet deugt, is er dan met de rest ook niet iets mis en moeten we dan niet in beweging komen? Zo zijn er meer strategieën mogelijk; belangrijk hier is om te zien hoe verschillende taalstrategieën leiden naar uiteindelijk dezelfde plek, het centrum van het gesprek, maar via een heel andere route. Grote ideeën, of kleine opmerkingen; stellen of vragen; een nieuw idee lanceren, of een bestaand beeld langzaam afkrabbelen. Het kan allebei en het kan allebei werken.


29

Daarnaast heeft ook elk spreken een emotionele dimensie in taal en verhaal: Is de keuze voor taal en verhaal vooral uitnodigend, verleidend en wervend? Spreekt de secretaris warme woorden, die vanuit een goed gevoel betrokkenheid kweken? Of is het spreken eerder zakelijk, confronterend en in dat opzicht koud? Ook hier geldt weer dat de boodschap hetzelfde kan zijn, maar dat de toon verschil maakt. Formuleert de secretaris vooral analytisch, precies en beschrijvend? Of is het meer metaforisch en anekdotisch, waarbij hij niet zegt wat hij precies bedoelt, maar beelden geeft die de bedoeling representeren? Is de gebruikte taal associatief of analytisch? Is het spreken afbakenend of verbindend? Is het dwingend of uitnodigend? Of misschien wel vragend? Het zijn manieren om anderen in beweging te brengen, maar op een heel andere manier, met een appèl aan heel andere gevoelens. Wie precies is en zakelijk afbakent heeft voor de ander helderheid gecreëerd over wat de bedoeling is. Van daaruit kan iedereen verder. Het is dan misschien niet heel warm, maar wel direct en ook niet hard. Het zorgt niet voor kippenvel op de armen, maar wel voor duidelijkheid over wie wat moet doen. Denk terug aan de gemeentesecretaris die geen stopcontact voor energie wilde zijn; hij appelleerde niet aan de inspiratie van mensen, maar deed aan instructie. Ook dat kan helderheid bieden. De vragende gemeentesecretaris wilde juist van de instructie weg komen en stelde ‘warme vragen’; hij zaaide op een warme en innemende manier verwarring. Mensen wisten niet waar ze aan toe waren en wat ze moesten doen, maar hadden wel het gevoel dat er ruimte was om naar het juiste antwoord op zoek te gaan. Elke gemeentesecretaris heeft zijn eigen verhaal, beschikt over een eigen repertoire aan woorden en uitdrukkingen, die stuk voor stuk kunnen zorgen voor begrip of onbegrip, instemming of afkeer. Dat is de linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris, zijn manier van spreken die eigen is en die bijna als vanzelf gaat. Je kunt hem niet uitzetten. Misschien wel voor even, maar uiteindelijk is de manier van spreken ingesleten. Wat wel kan is reflecteren op de eigen taal en zien of die meer bewust kan worden ingezet om verandering te weeg te brengen; om de impliciete taal in te zetten als strategie voor verandering, door het gesprek in de organisatie te verleggen. Spraakmakend leiderschap gaat dan ook om het vermogen om het eigen taalregister strategisch in te zetten, zonder daarbij de eigenheid en de authenticiteit te verliezen. Geen kunstje, maar wel bewustzijn; wel oefenen, maar niet ‘gemaakt’ worden.

30


Geraadpleegde bronnen Baker, A.E., Don, J. en Hengeveld, K (eds.) (2013). Taal en taalwetenschap. West Sussex: John Wiley & Sons, Inc. Heuvel, van den H. en Kraayeveld. H. (1997). Sprekend jezelf: Een verslag van twee onderzoeken naar sprekerkenmerken. Gramma/ttt 6(1): pp. 41-52. Lakoff, G. en Johsnon, M. (2003). Metaphors We Live By. Chicago: The University of Chicago Press. Morgan, G. (1986). Images of Organization. Newbury Park, ca: Sage Publications. Nieuwenhof, R. van den (2004). De Taal van Verandering. Delft: Eburon. Pennebaker, J.W. (2011). The Secret Life of Pronouns. What our Words Say about Us. New York: Bloomsbury Press. Pennebaker, J. en King, L. (1999). Linguistic Styles: Language Use as an Individual Difference. Journal of Personality and Social Psychology, 77 (6), 1296-1312. Steen, M. van der, Peeters, R., Twist, M. van, en Schulz, M. (2012). Bestuursondersteuning tussen voorhoede en achtervang. Een essay over de compensatie van de onvolkomen organisatie. Den Haag: nsob. Terlouw, P en Twist, M. van (2014). Hoe ruikt verandering? Het verstaan van de veranderaars. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Wardhaugh, R. (1992). An Introduction to Sociolinguistics. Second edition. Oxford: Blackwell Publishers.


31

32


Over de nsob

Nederlandse School voor Openbaar Bestuur De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (nsob) verzorgt sinds 1989 hoogwaardig postacademische opleidingen. In dat jaar besloten de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft, de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit Amsterdam in de nsob. Vanaf haar aanvang streeft de nsob ernaar om met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen aan een hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen van de nsob onderscheiden zich door geavanceerde didactische concepten, een excellent docentenkorps van topwetenschappers en vooraanstaande professionals uit de praktijk en intensieve en kleinschalige onderwijsvormen. De opleidingen bieden een mix van cognitieve verdieping, theoretische en professionele reflectie, oefening in professionele en persoonlijke competenties, toepassing van kennis en inzichten in complexe advies- en onderzoeksopdrachten. De opleidingen zoeken de grenzen van weten en kunnen op en dagen de deelnemers uit hetzelfde te doen. De nsob is sinds 2006 niet alleen een hoogwaardig opleidingsinstituut voor de publieke sector, maar tevens een denktank. In die functie wil de nsob bijdragen aan kennisontwikkeling voor en over openbaar bestuur en publieke sector. Het gaat daarbij om strategische vragen over beleidsinhoud en sturingsrelaties, over verschuivende verhoudingen tussen private, publieke en politieke domeinen en over de vormgeving en instrumentering van veranderingen in die domeinen. De nsob werkt aan vragen die worden aangereikt door opdrachtgevers uit openbaar bestuur en publieke sector, maar ook aan vragen die voortkomen uit autonome wetenschappelijke en professionele reflectie. De nsob biedt ruimte en inspiratie voor gasten uit de praktijk en de wetenschap, tijdens en na hun loopbaan. De nsob organiseert publieke debatten en verzorgt wetenschappelijke en professionele publicaties.



Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag (070) 302 49 10 www.nsob.nl [email protected]

Spraakmakend leiderschap

Recommend Documents