Sportökonómia Szerkesztette: Dr. Ráthonyi-Odor Kinga
Szerző: Prof. Dr. habil. Borbély Attila Dr. Ráthonyi-Odor Kinga
Lektorálta: Dr. Harcsák István
Felelős Kiadó: Campus Kiadó, Debrecen Kézirat lezárva: 2015. november 20.
ISBN 978-963-9822-39-9
A tananyag elkészítését a ''3.misszió'' Sport és tudomány a társadalomért KeletMagyarországon TÁMOP-4.1.2.E-15/1/Konv-2015-0001 számú projekt támogatta. A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósult meg.
TARTALOMJEGYZÉK
1. GAZDASÁG, SPORTGAZDASÁG (Borbély Attila) ....................................................... 6 2. STRATÉGIAALKOTÁS A SPORTBAN (Ráthonyi-Odor Kinga, Borbély Attila)........ 18 2.1. Stratégia, stratégiai tervezés (Ráthonyi-Odor Kinga) ............................................... 18 2.2. Stratégiaalkotás a sportban (Ráthonyi-Odor Kinga) ................................................. 26 2.3. Nemzeti stratégiai célok a sportban (Borbély Attila) ................................................ 29 3. SPORTMENEDZSMENT ALAPJAI (Ráthonyi-Odor Kinga) ....................................... 34 3.1. Általánosságban a menedzsmentről .......................................................................... 34 3.2. A sportmenedzsment ................................................................................................. 41 3.3. A sportmenedzser és környezete ............................................................................... 44 3.4. A sportmenedzser tevékenysége ............................................................................... 46 4. NEMZETKÖZI SPORTSZERVEZETEK (Ráthonyi-Odor Kinga) ................................ 54 4.1. SportAccord .............................................................................................................. 55 4.2. Nemzetközi Olimpiai Bizottság ............................................................................... 58 4.3. Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége ............................................................ 66 4.3.1. Nyári Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége ........................................... 68 4.3.2. Téli Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége .............................................. 70 4.4. Nemzetközi Paralimpiai Bizottság ............................................................................ 71 4.5. Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség ...................................................................... 76 5. A MAGYAR SPORT SZERVEZŐDÉSÉNEK FOLYAMATA, SPORTSZERVEZETEK KIALAKULÁSA (Borbély Attila)....................................................................................... 83 5.1. A magyar sportirányítás állami szervezetei a rendszerváltás után (1989-2015) ....... 83 5.2. A MOB felépítése, szakmai feladatai, szervezeti elemei .......................................... 91 5.3. Sportági szakszövetségek működésének jellemzői ................................................. 108 5.4. Sportszervezetek, sportegyesületek, sportvállalkozások ......................................... 110 5.4.1. Sportegyesületek .............................................................................................. 110 5.4.2. Sportvállalkozások ........................................................................................... 112 6. SPORTMODELLEK (Ráthonyi-Odor Kinga) ............................................................... 115 6.1. Az Európai Unió és a sport ..................................................................................... 115 4
6.1.1. Fehér könyv a sportról...................................................................................... 116 6.1.2. Az európai sportmodell .................................................................................... 120 6.2. Az észak-amerikai sportmodell ............................................................................... 123 7. SPORTINNOVÁCIÓ (Ráthonyi-Odor Kinga) .............................................................. 132 7.1. Innováció szerepe a gazdaságban ............................................................................ 132 7.2. Az innováció fogalmi lehatárolása, célja, típusai .................................................... 134 7.3. Sportinnováció a gyakorlatban ................................................................................ 138 FELHASZNÁLT IRODALOM ............................................................................................. 150 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ................................................................................................ 156 ÁBRÁK JEGYZÉKE ............................................................................................................. 157 MELLÉKLETEK ................................................................................................................... 158
5
1. GAZDASÁG, SPORTGAZDASÁG (BORBÉLY ATTILA) A sportgazdaság szerepe a nemzetgazdaságban A gazdaság fejlődése, a szabadidős tevékenységek körének szélesedése, a sportgazdaság szerepének növekedése szükségessé teszi a gazdaság és a tudomány kapcsolatának szorosabbra fűzését a sport területén. Jól látható tendenciák igazolják, hogy a sport egyre nagyobb szerepet tölt be az egyes országok gazdaságában, ma már – különösen a gazdaságilag fejlett országok esetében – a GDP-re is érzékelhető hatást gyakorol. Különösen igaz ez a megállapítás Magyarország esetében, hiszen a Kormány stratégiai területként kezeli a sport fejlesztését és ezt gazdasági eszközökkel is elősegíti. A sportgazdaság – szinte interdiszciplináris tudományként – részese a társadalmi folyamatoknak, politikai és gazdasági tényezőként egyaránt szerepet játszik és természetesen el nem választható eleme a tudományos munkának, oktatásnak, képzésnek, kutatásnak. A sportpályák, stadionok, fedett sportlétesítmények építésének előtérbe kerülése, a társasági adó osztalék (TAO) látványsportok támogatására felhasználható forrásai, a kiemelt sportágak költségvetési támogatása egyértelműen alátámasztja a gazdasági ismeretek szükségességét a sporttal foglalkozó szakemberek számára. Alapvetések A magyar Kormány a gazdaság konszolidálása során igyekszik nagyobb figyelmet fordítani az egészséges életmód támogatására, ezen belül hangsúlyozottan is a sporttevékenység fokozottabb előtérbe helyezésére.
6
A sport fejlesztése nemzeti üggyé vált, a nemzetközi versenyképesség megteremtése, a sikeres olimpiai szereplés erősíti a nemzeti identitást. A sporttudomány fejlesztése, a sporttal kapcsolatos kutatások támogatása, a sportközgazdász mesterszintű oktatás bevezetése lehetővé teszi a megalapozottabb gazdasági ismeretekkel rendelkező sportszakemberek pályára állítását. Ezzel párhuzamosan a gazdaság szereplői is közelebb kerülhetnek a sporthoz és aktív szereplői lehetnek a sportszakmai sikerek elősegítésének, támogatásának. Gazdasági sarokkövek a sportban Nemzetközi becslések szerint a sport termeli ki a világ GDP-jének kb. 2 százalékát. Ez igen figyelemre méltó nagyságrend, amely szükségessé teszi a sport, mint „iparág” megfelelő szinten történő kezelését. Ebben a nagyságrendben természetesen benne van a sporthoz kapcsolódó járulékos tevékenységekből származó bevétel is. Az Európai Unió 2014 és 2020 között 265 millió euróval támogatja a sportot. Nem elhanyagolható az a tény sem, hogy az EU teljes foglalkoztatottságának 3,5%-a, sporthoz köthető. Ugyanakkor tényként kezelhető, hogy minden egyes sporthoz kötődő új munkahely további 0,65 új munkahelyet teremt (turizmus, építőipar, szolgáltatások). A sport egyre fokozottabb szerepet játszik az innovációban is. A sport a 2010-es évek elején 174 milliárd euró bruttó hozzáadott értéket termelt az EU-ban (főleg a szolgáltatásokban). Magyarországon pedig az állam sportfinanszírozásban vállalt szerepe az elmúlt években jelentősen erősödött. (1. ábra).
7
1. ábra: Magyarország sportfinanszírozásban vállalt szerepe Forrás: Költségvetési Tanács Titkársága, 2015
A sportra vonatkozó Uniós munkaterv (2014–2017) A sport gazdasági dimenziója meghatározása során a munkaterv foglalkozik a sport gazdasági hasznának fontosságával. Ajánlások kidolgozását kezdeményezi és egyedi támogatási igények feltételeit határozza meg. A nagyobb sportesemények hozadéka mind gazdasági, mind társadalmi szempontból jelentős. A fenntartható finanszírozás pedig a sportlétesítmények működtetése, üzemeltetése szempontjából jelent szakmai-gazdasági kihívást a tagországoknak. A beruházásokat átláthatóan és hosszútávon szükséges tervezni és megvalósítani, felhasználva az uniós és a tagállami finanszírozásokat is. A sport és társadalom kapcsolatának erősítése, a sport népszerűsítése, az egészségvédő testmozgás mind szélesebb körben történő elterjesztése ugyancsak fontos részét képezi a munkatervnek. Meghatározó eleme a munkatervnek az oktatás, képzés, foglalkoztatás fejlesztése, szélesítése,
8
szakértői bizottságok felállítása, mindegyik munkaterületen a megvalósítható
javaslatok
kidolgozásához. Innovációs háló a sportban – kapcsolódó területek A stratégia fontos szerepet szán a sportegészségügy újra építésének, a nemzeti sportorvosi hálózat kialakításának. Rendkívül fontosnak tekinti az oktatás, képzés, továbbképzés, szakképzés teljes körű felépítését, a sporttudomány, a sportgazdaság tudományos alapjainak megerősítését, fejlesztését. Ezen
belül
a
sportmenedzsment,
sportmarketing
előtérbe
helyezése,
a
sport
kapcsolatrendszerének szélesítése, a versenyképesség és foglalkoztatottság megteremtése megoldásra váró feladat. Hosszú évek óta megoldatlan a Nemzeti Sportinformációs Rendszer kiépítése és működtetése, amely a stratégia programjában ismét megjelenik. Nem elhanyagolható az egységes és átfogó sportkommunikációs stratégia kialakítása sem. Egyre fontosabbá válik a sport és a környezetvédelem kapcsolata, valamint az esélyegyenlőség biztosítása. Sporttudomány A munkaterv a stratégiai és sporttudományi innovációs folyamatok működtetése és projektjei támogatására a 2015. évi előirányzat alapján 32,7 millió forint kiadással tervez. A sportágazat stratégiai feladata a szakma többlet feladatainak, illetve fejlesztési feladatainak támogatása is, amely komoly gazdasági-üzleti érdekeket is szolgáló és egyben magában is hordozó tudományterület.
9
Elkerülhetetlen az állami finanszírozási keretek bővítése, ugyanakkor a beruházás könnyen megtérül, hiszen a versenysport egyszersmind üzlet, a szabadidősport és egészségmegőrző testmozgás a népesség egészségi állapotára, illetve munkaképesség megőrzésre gyakorolt hatása pedig megkérdőjelezhetetlen. A stratégia kialakítása során más gazdasági szektorok számára is elérhetővé kell tenni a sporthoz való kapcsolódást (turizmus, gazdaság). Célok A stratégia célja a hazai viszonyokra adaptálható nemzetközi kutatások hasznosítása, eredményeinek alkalmazása, a nemzetközi eredmények magyar nyelven való megjelenésének támogatása, és a magyar eredmények idegen nyelven való publikálása. Szükségszerű a több területet felölelő tanulmányok készítése, gyakorlati alkalmazás előtérbe helyezése, pályázati rendszer kialakítása az eszközrendszer modernizálása érdekében. A sportszakember képzés hatékonyságának és spektrumának növelése a sportgazdasági, sporttudományi felsőoktatás szerepét előtérbe helyezi. Ennek keretében a sportközgazdasági, sportmérnöki ismeretek elsajátítása új elemeket hoz a felsőoktatásba. Az egészségorientáció és sporttudomány összekapcsolása, a döntéshozás tudományos alapon való megerősítése, a társtudományok hasznosítása, ösztönzése a sportban való kutatáshoz megfelelő alapokat nyújthat a célok eléréséhez. Fenti célok elérését szolgálja az állam részéről biztosított sport célú kiadások növelése (2. ábra).
10
2. ábra: Sport célú kiadások a költségvetési oldalról Forrás: Költségvetési Tanács Titkársága, 2015
A sport, mint piac A sport egyre fontosabb részét képezi a gazdaságnak. A sportba számos vállalat, intézmény, vállalkozás kapcsolódik be finanszírozóként, szponzorként, támogatóként, együttműködő partnerként. A sporthoz kapcsolódó intézetek nem csak versenyeznek, egymással, hanem vállalkoznak is A kereslet labilis, nem konzekvens. Az innováció itt is feltétel, amelynek célja a hatékonyság, így a piacszerzés, a konkurencia legyőzése, amely ösztönzőleg hat a többire. A sporthoz kapcsolódó fejlesztési kiadások (3. ábra) célirányos felhasználása nagymértékben segíti elő a terület fejlődését, a befektetett pénzügyi források hasznosulását.
11
3. ábra:Sport célú fejlesztési kiadások az összes fejlesztési célú kiadás %-ban Forrás: Költségvetési Tanács Titkársága 2015.
Egy kutatás a sportgazdaságról Borbély (2015) kutatása elsősorban dokumentumvizsgálatokra épült, melynek keretében a magyar költségvetés vonatkozó fejezeteinek vizsgálata, a megvalósítás formái, a sportra tervezett pénzeszközök hasznosulása került középpontba. A vizsgálat főbb megállapításai A vizsgálat egyértelműen rámutatott a sport fejlesztésének szükségességére, társadalmi szerepének folyamatos növekedésére. Az Európai Unió sporttal kapcsolatos tézisei, a magyar nemzeti sportstratégia egyértelműen alátámasztja a sporttudományok, a sportgazdaság fejlesztésének szükségszerűségét. A sportgazdaság megfelelő támogatója lehet a sporttudományok pénzügyi háttere kialakításának, forrásai hosszú távú biztosításának.
12
A sportgazdaság nemzetközi vetülete A Lisszaboni Szerződés 165. pontja: figyelembe veszi a sport sajátos jellegét, önkéntes jellegét, szociális és nevelési funkcióját. Azonban figyelemre méltó és fontos, hogy az Európai Unió ugyancsak foglalkozott a sport európai dimenziójának fejlesztésével. Hasonlókat fogalmaz meg, mint a 165. cikkely, csak bővebben (gazdasági, társadalmi szerep, szervezési feladatok). Ezen belül foglalkozik a társadalmi szerep növekedésének fontosságával, a dopping elleni harc szükségszerűségével, az oktatás, képzés, szakképesítés kibocsátási feladataival, az erőszak és intolerancia elleni harccal és annak megelőzésével. A Szerződés fontosnak tekinti a társadalmi befogadás lehetőségét a sportban és azon keresztül, valamint hangsúlyozottan is a gazdasági szerep növekedését, a felelős döntéshozatalt és a fenntartható finanszírozást. Az Uniós támogatások alkalmazása a sportra illetve
a
regionális
fejlesztés
és
foglalkoztathatóság
szükségessége
ugyancsak
megfogalmazásra került. A magyar sport XXI. Nemzeti Sportstratégia perspektívákat és középtávú feladatokat fogalmaz meg a magyar gazdaság, tudomány és sport szakma számára a nemzet egészségi állapotának javítása, sporttevékenysége fejlesztése tekintetében.(lásd. 2.3. fejezet). A Charta a lehető legtágabban értelmezi a sport fogalmát és szerepét. Az Európai Sport Charta szerint sport minden olyan fizikai tevékenység, amely esetenként vagy szervezett formában a fizikai és szellemi erőnlét fejlesztését szolgálja, társadalmi kapcsolatok teremtése vagy különböző szintű versenyeken elérendő eredmények céljából.
13
A Sport jelentősége Az európai értékrend szerint az állam legfontosabb célja az, hogy állampolgárai életminőségét, egészségi állapotát javítsa. Minőségi munkára csak megfelelően edzett, tetterős társadalom, csoport, egyén képes. A sport, a testmozgás, legyen mindenki életének szerves része! A sport társadalmi szerepe A nevelés egyik legfontosabb eszköze, a családi és társadalmi kötelékek erősítésében, kulturált szabadidő-eltöltésben szinte nélkülözhetetlen. Hozzájárul a hátrányos helyzetű csoportok felzárkóztatásához, a nemzeti önbecsülés erősítéséhez. A sport gazdasági szerepe A sport üzleti funkciói egyre jelentősebbek. A „sportos” életmódnak pozitív hatásai lehetnek a gazdaságra és a társadalomra. A sportoló lakosság arányának 24 %-ra történő növelése csaknem 6 milliárd Ft megtakarítást eredményezhet csupán a táppénzkiadások terén, Magyarországon. Szabadidősport, mint fogyasztás Egy nemzetközi vizsgálat tapasztalatai azt mutatják, hogy a szabadidősport és az egészségmegőrzés között szignifikáns összefüggés van.
14
Az American National Institute of Health (2000) adatai tanúskodnak arról, hogy a különböző betegségekre mennyit költöttek, melyet az alábbi táblázatban láthatunk. 1. táblázat: Betegségekre fordított kiadás Betegség
Kiadás: Milliárd $
Elhízás, túlsúly
117
szívbetegség
183
cukorbaj
100
Ízületi bántalmak
85
Lelki betegségek
148
Forrás: American National Institute of Health, 2000
Kimutatták, hogy a sport csökkenti a táblázatban felsorolt betegségek kialakulását. Továbbá megállapították, hogy az összes elhalálozásnak és a halált okozó betegségeknek 16,6%-a a fizikai inaktivitás miatt következett be. A szabadidősport gazdasági hatásait vizsgálta Kanadában egy kutatócsoport. Ugyancsak arra keresték a választ, hogy milyen gazdasági hatásai vannak annak, ha az emberek többet mozognak, sportolnak? A fizikai aktivitás hatását mikro- és makro ökonómiai szinten egyaránt vizsgálták.
15
A makroökonómiai változók közül az alábbiak esetében keresték az összefüggést: az egészségügyi kiadások, halálozási és rokkantsági ráta, a gazdaság teljesítőképessége, a kormány fizikai aktivitásra fordított kiadásai (1995). Megállapították, hogy amennyiben a fizikailag aktívak aránya 25%-kal magasabb lett volna (33% helyett elérte volna az 58%-ot) úgy a kormány egészségügyi kiadásokra 778 millió dollárral költött volna kevesebbet, míg csak 237 millió dollárral kellett volna többet költenie a nagyobb arányú fizikai aktivitás miatt. A halálozási és rokkantsági ráta 6%-kal csökkent volna és a gazdaság teljesítőképessége 0,251,5%-kal növekedett volna. A gazdaság makroökonómiai szintjén a következő változásokat indukálta volna a több fizikai aktivitás: •
növekvő GDP,
•
csökkenő munkanélküliség,
•
növekvő termelékenység,
•
kevesebb munkahelyi hiányzás, betegség és munkahelyi baleset.
Amennyiben 1 dollárt áldoznak egy ember sportolására, akkor 10 éves időtávon ez 2-5 dollárnyi megtérülést eredményez, vagyis a szabadidősport, „tőkejószágnak”, hosszú távú befektetésnek tekinthető. Magyarországon – mint ahogy már utaltunk rá – a sportgazdaság becsült árbevétele évi 350 milliárd forint, mely a korábbi évekhez viszonyítva piacbővülést mutat. Az állami költségvetésbe a sportszektorban nyereségesen működő cégek által 2,1 Mrd Ft társasági adó kerül, a végső sportfelhasználás révén pedig 60 Mrd Ft ÁFA. Jelentős tételnek tekintendő a sportban foglalkoztatottak SZJA-ja, mely meghaladja éves szinten a 10 Mrd Ft-ot.
16
A sportágazat ezzel nettó költségvetési befizető, a nemzetgazdaság árbevételének 0,9 %-át e szektor termeli. A sportvállalkozások több mint 25 ezer embernek adnak főállásban megélhetést. A sportban foglalkoztatott személyek száma is jelentős, legalább 23 000 fő, ami a nemzetgazdaság összes foglalkoztatottjának 0,9 %-a. Ugyanakkor jelenleg viszonylag kevés a sportot ösztönző kedvezmény. Magyarországon a sportszemlélet még mindig olimpia-centrikus. Az Olimpiai Játékok megrendezésére 4 évenként kerül sor, így a szakmai felkészülés és az azt elősegítő gazdasági háttér biztosítása nemcsak az aktuális sportvezetés, hanem a költségvetés feladata is. Kétségtelen, hogy egy ország sportban való eredményességének egyik fontos mérőszáma az olimpiai szereplések sikeressége. Azonban ennél fontosabb szerepet kell kapnia – legalábbis hosszú távon – a lakosság egészégi állapota szintjének javítása, az egészséges életmód népszerűsítése, a sport, szabadidősport, diáksport, fogyatékkal élők sportjának fejlesztése és támogatása érdekében megteendő lépéseknek.
17
2. STRATÉGIAALKOTÁS A SPORTBAN (RÁTHONYI-ODOR KINGA, BORBÉLY ATTILA) 2.1. Stratégia, stratégiai tervezés (Ráthonyi-Odor Kinga) A stratégia elméleti és gyakorlati kérdéseinek mélyebb vizsgálata, a jövőről való gondolkodás, az előrelátás igénye mindig foglalkoztatta az embereket. Egészen a XX. század elejéig azonban a vállalkozások jellemzően informális tervezést alkalmaztak. Később, a piaci verseny éleződésével, a kockázati tényezők növekedésével, a vállalkozók rákényszerültek döntéseik egyre körültekintőbb megalapozására. A vállalkozásokat körülvevő környezet teljesebbé válása is a formalizálódás irányába tolta el a tervezés fejlődését. A stratégia kifejezés a görög stratégos szóból ered. A szót eredetileg a hadászatban használták, egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelent meg, majd általánossá a hatvanas évek közepétől vált. Tehát a gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést, napjainkban pedig a gazdasági szervezetek működésére alkalmazott megfogalmazás. A fogalom tisztázása, menedzsment területen történő alkalmazása nem egyszerű feladat, hiszen a szakirodalom sem egységes e tekintetben. Ezek szerint a stratégia nem más, mint: A versenytársait legyőzni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése, s a célok eléréséhez
teljesítendő
tevékenységeknek,
valamint
az
ezekhez
szükséges
eszközöknek a meghatározása. Hosszabb távra szóló irányvonal, mely az egy változó környezetben az erőforrások kombinációja által előnyökhöz juttatja a szervezetet, miközben megfelel az érintettek elvárásainak. 18
A stratégia irányt ad a menedzsment tevékenységének, kijelöli a tevékenységek határait, biztosítja a szervezeti viselkedés állandóságát és célra irányultságát. Egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedésmódja, mely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására, megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztó igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait. Összességében megállapítható, hogy a stratégia olyan összefüggő akciók együttese, amely a versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a cég pozícióját, és gondoskodik az erőforrások elosztásáról. A stratégiák segítségével a vezetők és a beosztottak cselekvéseit és döntéseit, összehangolt, vállalati szintű tervbe tudjuk illeszteni. A stratégia több szinten is értelmezhető egy vállalat életében: Összvállalati stratégia: A szervezet egészére koncentrál, a vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Összhangot teremt a profitszerzés lehetőségei között, a vállalkozás kockázatát elfogadható mértékűvé mérsékli, és az üzletágak közötti erőforrás-elosztást szabályozza. Üzleti
egységek
stratégiája:
Az
adott
piacokon
alkalmazott
konkrét
versenystratégiákat fogalmazza meg, megkeresve a versenyelőnyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit. Elsősorban arra a kérdésre kell választ adnia, hogy mi garantálja az adott üzletág sikeres működését, hogyan kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. Funkcionális stratégiák: A vállalati működés funkcionális területeire koncentrál pl.: pénzügy, marketing, innováció. Az egyes funkciókkal kapcsolatos konkrét, részletes tennivalókat foglalják össze. A funkcionális stratégiák feladata az erőforrások hatékony felhasználásának, és folyamatos megújításának biztosítása.
19
Az összvállalati stratégia irányt és keretet ad az üzleti és funkcionális stratégiának. A megvalósítás során az üzleti egységek stratégiájának és a funkcionális stratégiának a szerepe jelentősen megnő. A vállalatok és szervezetek mindennapjaiban általában nem egyetlen stratégia az irányadó, hanem a különböző funkciókhoz kapcsolódóan részstratégiák is kialakításra kerülnek (például szponzorációs stratégia, kommunikációs stratégia stb). Fontos azonban, hogy ezek a részstratégiák a vállalati stratégiával összhangban legyenek, a részstratégia célkitűzései a vállalati stratégia célkitűzéseiből származzanak. Az alapvető üzleti stratégiák az alábbiak lehetnek: behatolási (meglevő piacon, meglevő termékkel); piacfejlesztési (új piacon, meglevő termékkel); termékfejlesztési (meglevő piacon, új termékkel); diverzifikációs (új piacon, új termékkel); Gyakran találkozhatunk inkonzisztens, vagy informális stratégiával, azaz sok esetben vagy a stratégia elemei nem állnak össze, vagy akár még ki is oltják egymást, és a szervezet nem rendelkezik stratégiával. Ha azonban mégis létezik a stratégia, az csak néhány vezető privilégiuma, a szervezetet nem hatja át, a szervezet tagjai számára nem ismert, és így csak parciálisan követi a szervezet. A stratégiaalkotás esetében a normatív és a formális jellemzői hangsúlyozandóak a stratégiának. Normatív, tehát ex ante határozzuk meg azt, hogy az adott helyzetben a szervezetnek mit kell tennie. Formális vagy formalizált, azaz megfogalmazott, rendszerbe foglalt, koherens és kommunikált.
20
A sikeres stratégiák tulajdonképpen hatékonyan megvalósított jövőképek, melyek a következő feladatokra koncentrálnak: bizonytalanságkezelés, kompetenciaépítés, stratégiai szövetségek építése, változtatásmenedzsment. A stratégia 5 P-je az alábbi tényezőkből áll: Terv (Plan) – a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit; Csel (Ploy)– a hangsúly az ellenfél, azaz a versenytársak megtévesztésén van; Jövőkép (Perspective) – a szervezet alapvető törekvéseit, világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti; Pozíció (Position) – a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben; Minta (Pattern) – a vállalat által ténylegesen megvalósított magatartásra utal; A stratégia tervezés egy meghatározott cél érdekében megvalósítandó összetett folyamat, mely egy célállapothoz vezető utat ír le. Ahhoz, hogy a jelenlegi állapotból egy jövőbeli állapotba eljussunk, a következő kérdésekre kell válaszolnunk: 1. Hová akarunk eljutni? (Célok kitűzése) 2. Hogyan juthatunk oda? (Stratégia készítése) 3. Hogyan hajtjuk végre elképzeléseinket? (Operatív tervezés: rövid távú tervek, akcióprogramok meghatározása) 4. Hogyan halad a terv megvalósítása? (Nyomon követés) 5. Hogyan ösztönözhető a stratégia megvalósítása? (Ösztönző-rendszer kialakítása)
21
A stratégiai menedzsment kifejezés először 1973-ban hangzott el egy tudományos konferencián (Vanderbilt University, USA). A stratégiai tervezéssel foglalkozó szakemberek rájöttek, hogy a működés és a döntéshozatal, valamint a jövő tervezése, azaz a stratégiai gondolkodás, nem kezelhető különálló egységként a vállalaton belül. A tervezés és a működés együttesen alakítják a vállalat jövőjét. A stratégiai menedzsment, a menedzsment tevékenységeknek az a része, mely a szervezet hosszú távú fejlődésével, alapvető céljainak teljesülésével kapcsolatos. Keretet szab a szervezet alsó szintjein hozott, rövid távú, funkcionális döntéseknek, eligazít a környezet – a szervezet létét alapvetően befolyásoló – kihívásaira adandó válaszokat illetően, valamint a tulajdonosok és a szervezet egyéb érdekcsoportjainak elvárásait teljesíti, a versenytársakkal szembeni előny megőrzésén és növelésén keresztül, Röviden összefoglalva, a stratégiai menedzsment a tervezés, a megvalósítás, és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. A stratégiai tervezés elemeinek bemutatása, csoportosítása – a folyamat részlet gazdag bemutatásától függően – többféle is lehet. A folyamat elemeinek egyik csoportosítási lehetősége a következő: 1. Stratégiai elemzés Külső környezet Belső környezet Érdekek, szándékok 2. Üzleti területek kiválasztása 3. Misszió, vízió, filozófia, célok megfogalmazása A misszió egy szervezet identitását adja, megkülönböztet egy vállalatot a másiktól. Kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhoz való viszonyát, valamint azt, hogy milyen értékek figyelembe vételével működik.
22
A vízió, vagy más néven a jövőkép, a szervezet kívánatos jövőbeni állapotát határozza meg, azt a távlati képet, amelynek megteremtésén fáradozunk. A filozófia a szervezet által vallott alapértékek összessége, egy értékrend, melyet sokszor a misszióba szokták integrálni. Konkrét, specifikus célok lehatárolása a vállalat normatíváit, vezetési pontjait jelentik, hogy egy szervezetnek mit kell teljesítenie egy adott területen. 4. Stratégia kialakítása Változatok generálása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés 5. Stratégiai megvalósítása Részletes program kidolgozása Végrehajtási akciók szervezése Irányítás, ellenőrzés
Stratégiai elemzés: külső környezet elemzése Egy szervezetet körülvevő környezet vizsgálatakor minden olyan tényezőt figyelembe kell venni, melyek a szervezet működésére a jelenben, vagy a jövőben hatással lehetnek. A szervezeteket körülvevő környezet összetett, és állandóan változó kapcsolatok rendszere. Amikor egy szervezet a külső környezetét elemzi, a jövőbeni lehetőségeit tárja fel, ugyanakkor a külső környezeti elemzés segít a potenciális veszélyek azonosításában is. Az elemzésnek ki kell térnie a releváns érintettekre és szereplőkre, a közvetett és közvetlen versenytársakra, és a tágabb értelemben vett makrokörnyezeti tényezőkre is. Az elemzési módszereket úgy kell kiválasztani, hogy azok a fontos alapvető kérdéseket szisztematikusan kezeljék, de ne vonjanak el túl sok erőforrást a stratégia kialakításától, vagy 23
megvalósításától. Az elemzés célja tehát, hogy a jelent megismerjük, a jövőbeni bizonytalanságokat
mérsékelni
tudjuk,
és
olyan
célokat
tűzhessünk
ki,
amelyek
előremutatóak, és melyeket valóban meg is tudunk valósítani. A külső környezet elemzésére több vizsgálati módszer is megfelelő lehet, pl.: PEST, PESTEL elemzés, Porter féle gyémánt modell. A PEST-elemzés egy olyan átfogó makrogazdasági elemzési mód, melyet gyakran alkalmaznak a stratégiai tervezés első lépéseiben. A PEST mozaikszó, angol szavak rövidítéséből származik: Political, Economic, Social, Technical. Lényege tehát, hogy a külső környezetet a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai tényezők mentén vizsgálja, így gyűjt információt a környezetből jövő lehetőségek és veszélyek körére. Politikai tényezők: politikai környezet stabilitása, szociálpolitika, sporttal kapcsolatos politikai intézkedések, egészséges életmóddal kapcsolatos politikai intézkedések; Gazdasági
tényezők:
munkanélküliség,
gazdasági
rendelkezésre
növekedés álló
üteme,
jövedelem,
GDP
kedvező
alakulása,
változások
a
gazdaságban; Társadalmi tényezők: életmód változása, jövedelem-eloszlás, munka-magánélet aránya, egészséges és aktív életmód preferálása; Technológiai tényezők: technológia jelentősége a sportban és helyi kormányzati szinten, technológiai fejlettség szintje, elavulási sebesség; A PEST-elemzés egy kiterjesztett változata az úgynevezett PESTEL-elemzés, mely során, az előzőekben említett 4 tényező kiegészül a környezeti (enviromnent) és a jogi tényezők (legal) vizsgálatával. Természeti tényezők: környezetvédelmi szabályok, környezetvédelmi szervezetek tevékenysége; Jogi tényezők: fogyasztóvédelmi előírások, foglalkoztatási törvények, biztonsági törvények; 24
A PESTEL modell esetében az elemzés egysége a nemzetgazdasági egység, amelyben az adott szervezet versenyez. A PESTEL elemzés lépései a következők szerint foglalható össze: 1. Releváns nemzetgazdasági egység definiálása; 2. Politikai, Gazdasági, Társadalmi, Technológiai, Környezeti és Jogi tényezők vizsgálata; 3. Tényezőket befolyásoló hajtóerők feltárása, tényezők egymásra hatásának vizsgálata; 4. Jövőbeni trendek meghatározása; 5. Következtetés, visszacsatolás;
Stratégiai elemzés: belső környezet elemzése A belső környezet elemzése során a szervezet erőforrásait, képességeit vizsgáljuk, továbbá beazonosítjuk a kulcs-erőforrásokat és kulcs-képességeket, melyek versenyelőnyt nyújthatnak a szervezet számára. A szervezet belső elemzése során képet kapunk tehát a meglévő és hiányzó erőforrásokról, képességekről. Ezek adják az alapot a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek felsorolására, melyeket a SWOT elemzés segítségével együttesen vizsgálhatunk a lehetőségekkel és veszélyekkel. A SWOT elemzés segítségével a külső és belső tényezőket együttesen vehetjük figyelembe. A négymezős SWOT-mátrix kibővített változata a nyolcmezős SWOT-mátrix (2. táblázat), mely az erősségeken, gyengeségeken, lehetőségeken és veszélyeken túl a legfontosabb akciókat is tartalmazza.
25
2. táblázat: Nyolcmezős SWOT-mátrix Erősség
Gyengeség
Lehetőség
Akciók a lehetőségek Akciók a gyengeségek kihasználására, az leküzdésére, a lehetőségek erősségekre építve kihasználása révén
Veszély
Akciók a veszélyek kivédésére, az erősségek segítségével
Akciók a veszélyek elkerülésére, a gyengeségek felszámolásával
Forrás: saját szerkesztés, Right Communication Kft. (2011) alapján
2.2. Stratégiaalkotás a sportban (Ráthonyi-Odor Kinga) A stratégiaalkotás értelmezése a sportban több szinten is megvalósulhat: 1. Nemzetközi szervezetek (IOC, FIFA, stb.) szintje; 2. Nemzeti sportirányítás (EMMI, MOB) szintje; 3. Sportági szakszövetségek szintje; 4. Sportvállalkozások, klubok, egyesületek, szakosztályok szintje; 5. Csapatok szintje; 6. Egyén szintje. Jelen fejezetben a 4. pontban meghatározott szintre koncentrálunk, míg a tanulmány 2.3 fejezete a 2. ponthoz kapcsolódóan, a Nemzeti Sportstratégiát mutatja be. A stratégiaalkotás szempontjából indifferens, hogy az adott sportszervezet profitorientált, vagy non-profit jellegű, tartalmi szempontból azonban döntő jelentőségű, hiszen az elemzés kritériumrendszerét ez lényegesen módosítja. Amíg a sportvállalkozások (for-profit) alapvető
26
célja a fogyasztói igények haszonmaximalizáló kielégítése, addig a demokratikus szerveződésű társadalmi szervezetek (non-profit) a sportolás miatt jöttek létre. A stratégia, mely egy sportszervezet esetében is kulcsfontosságú a sikeres működés megvalósításához, tartalmazza az elérendő célokat, és azok megvalósítását szolgáló akciók együttesét. A sportszervezeti stratégia környezetfüggő, azaz minden esetben figyelembe veszi az adott szervezet
közvetlen
külső
környezetét
(szabályozók,
munkaerőpiac,
versenytársak,
beszállítók, vevők) és a rá közvetett hatással bíró általános környezet (politikai, gazdasági, társadalmi, technikai, környezeti és jogi) elemeit is. A stratégiai tervezés időhorizontja attól függően változhat, hogy pl.: egy sportoló felkészülését tervezzük meg egy olimpiai ciklusra, vagy egy újonnan átadott, több milliárd Ftos stadion beruházás megtérüléséről beszélünk. Általánosságban azonban kijelenthetjük, hogy egy stratégia időhorizontja 3-5 év. A sportszervezeti stratégiát a szervezet felső vezetésének kell meghatároznia, és a végrehajtásban is a felső vezetésnek kell irányt szabnia, és példát mutatnia. Az sem ritka azonban, hogy az operatív vezetők is becsatlakoznak a stratégiaalkotás, és a végrehajtás folyamatába. Fontos, hogy a mindennapi, gördülékeny működéshez a stratégiából származtatva olyan operatív célokat és döntéseket határozzanak meg, melyek a stratégiai célok leghatékonyabb megvalósulását szolgálják. A sportszervezeti stratégiának átfogó keretet kell adnia a szervezet fejlesztésére vonatkozóan, figyelembe véve azt, hogy a sportszakmai és a sportgazdasági teljesítmény a sportszervezetek nagy részénél lényegesen elkülönül, azonban mind a kettő fontos szerepet játszik a stratégiai célok elérése érdekében. Számos magyar sportszervezet alapvetően csak a sportszakmai célokra fókuszál, ami társadalmi szerveződésű, demokratikus szervezetek esetében elfogadható lehet. Sportvállalkozások esetében azonban ez már rövidtávon is a vállalkozás felszámolásához, vagy fizetésképtelenségéhez vezethet. A kizárólag sportszakmai fókusz fenntartásában a finanszírozási, támogatási lehetőségek, szabályozók kialakítása döntő szerepet játszanak. Az említett fókusz megvalósítható, ha a 27
szervezet külső finanszírozókat talál, vagy állami beavatkozás révén: hazánkban 2013-ban hat kiemelt fővárosi klubbal kötött szerződést a kormány, azok 2020-ig történő támogatásáról, amely adósság átvállalást, működési és fejlesztési támogatást és infrastruktúra fejlesztést is tartalmaz. A stratégia kialakításakor elvégzett környezetelemzés lehetővé teszi, hogy a proaktív gondolkodásmód tényleges intézkedésekké formálódjon, melyet a stratégiába építve, a szervezetek képesek legyenek a környezetet megelőzve úgy megújulni (pl.: sportinnováció: új sportruházat, sportdiagnosztikai eszköz piacra bocsátása), hogy a versenytársaknak kelljen hozzájuk alkalmazkodni. A sportszervezetek esetében is megfigyelhető a stratégia három szinten történő értelmezése: A sportszervezetek esetében az átfogó szervezeti stratégia és a szakosztályi stratégia számos esetben teljes egészében egybe fonódik, mivel a sportszervezetek nagy része kifejezetten egy szakosztályos sportszervezet. Az átfogó szervezeti stratégia a szervezet átfogó céljaival, a szervezeti struktúrával, a szervezeti egységek közötti kapcsolattal, valamint a szervezeti egységek és központ közötti kapcsolattal foglalkozik. Az üzleti egységek stratégiája (ami több szakosztállyal rendelkező, kifejezetten társadalmi szervezet esetében szakosztályi stratégiának is nevezhető) olyan egymástól
jól
elkülöníthető
szervezeti
egységek
stratégiája,
melyek
versenyhelyzete és eredményessége önmagában értékelhető. A
funkcionális,
vagy
részstratégiák
szintje
könnyen
értelmezhető
a
sportszervezetek esetében is. Mindegyik rendelkezhet marketing stratégiával, beruházási stratégiával, kommunikációs stratégiával, pénzügyi stratégiával és egyéb funkcionális stratégiákkal is, habár ezek elterjedése a jelenlegi magyar sportegyesületek esetén nagyon alacsony, formalizáltságuk nem számottevő. Egy sportszervezeti stratégia meghatározásának lépései megegyeznek a 2.1. fejezetben bemutatott, 5 szempont szerint történő, stratégiai tervezés folyamatával.
28
2.3. Nemzeti stratégiai célok a sportban (Borbély Attila) Sport XXI. Nemzeti Sportstratégia 2007-2020 Az Európai Unió feladattervének leképeződéseként a magyar Nemzeti Sportstratégia feladatként tűzte ki az életminőség javítását, a sport kapcsolatrendszereinek fejlesztését, és az egészséges társadalom kialakítását. A sport és a tudástársadalom összekapcsolása, a harmonikus társadalom, a közösségi kohézió fejlesztése, a sport, - mint innovatív tényező – a versenyképesség és a foglalkoztatás növelése, alapvető, és fontos megvalósítandó feladatot nyújt a politika és gazdaság számára. A nemzeti és közösségi identitás erősítése, az esélyegyenlőség biztosítása hozzájárulhat az integrációs kihívások megvalósításához, és a nemzeti sajátosságok megőrzéséhez egyaránt. A stratégia főbb fejlesztési területeket és célokat határozott meg az iskolai és diáksportok, a szabadidősportok, versenysportok fejlesztése területén. Ezek mellett kialakítandó a finanszírozási koncepció és a létesítményfejlesztés struktúrája.
A sport, mint eszköz: sportoló nemzet A sport kiváló eszköz lehet, a sportoló nemzet státuszának eléréséhez. A stratégia fontos célja az életminőség javítása, az életvezetési, és probléma megoldási képességek fejlesztése. Ezzel párhuzamosan a sport képes hozzájárulni a közösségi és családi kapcsolatok erősítéséhez. Növelni kell továbbá a foglalkoztatottak és a társadalom produktivitását, amely a sport eszközével erősíthető. A sport alkalmas arra is, hogy csökkenjenek az esély egyenlőtlenségek, illetve segítse elő a hátrányos helyzetű társadalmi csoportok integrációját. Magyarország sportnemzet. Az eddigi sport eredmények, nemzetközi sikerek, olimpiai, világés Európa Bajnoki szereplések ezt a megállapítást alátámasztják. 29
Ennek a státusznak a megtartásához szükséges a versenysport sikerességének szinten tartása, növelése, amely erősítheti a nemzet önbecsülését, növeli az ország ismertségét, turisztikai vonzerejét. A sport segítségével közvetetten javul az ország általános megítélése és az állampolgárok számára megfelelő magatartási példákat közvetít.
Iskolai testnevelés és sport A gyermekek 75%-a kizárólag a testnevelés óra keretében végez rendszeres mozgást. A diákolimpia versenyrendszerében jelenleg, csupán a diákok 19%-a vesz részt. Sportegyesületi keretek között a szövetségi versenyrendszerben 90 ezer 18 éven aluli versenyengedéllyel rendelkező versenyző sportol, vagyis a diákok csupán 6%-a. A stratégia célul tűzi ki ezen mutatók jelentős javítását a mindennapos testnevelés bevezetése, az egyetemi sport fejlesztése révén. Miután az életkor emelkedésével csökken a sportolási intenzitás, nagy figyelmet kell fordítani a szabadidősport fejlesztésére.
Szabadidősport A felnőtt népesség csupán 16%-a végez sporttevékenységet, ha azonban szűkebb értelemben vesszük a sportolást (min. heti 2 alkalom és min. fél óra alkalmanként), akkor a felnőtt népesség mindössze 9%-a sportol. A jelenleg nem sportolók 38%-a szeretne valamilyen formában sportolni. Ez egy minimum 900 ezer fős mozgósítható, megerősítésre és lehetőségre váró potenciális réteget jelent.
Versenysport, utánpótlás nevelés Jelenleg Magyarországon a versenysportot az olimpia-centrikusság jellemzi. 30
Magyarország az Olimpia eddigi történetében összesen 452 érmet szerzett, valamint 430 helyezést ért el. Az érmek számát az országok méretéhez és gazdasági helyzetéhez viszonyítva ezzel a legjobb tíz között szerepelünk. A sportban a legjelentősebb világesemény a világszerte óriási média-érdeklődéssel kísért olimpia, amelyen több mint 200 ország versenyzői vesznek részt. A Magyar Olimpiai Bizottság meghatározó szerepet tölt be a magyar sportéletben, az olimpiai felkészülésben, az olimpián való részvétel biztosításában. Hazánkban a versenyengedéllyel rendelkező sportolók száma körülbelül 200.000, ennek mintegy fele gyermek. A legnépszerűbb, legnagyobb közösségteremtő hatással bíró, legtöbb gyermeket és felnőttet megmozgató sportágak nemzetközi szinten is a labdajátékok. A hazai hagyományokkal rendelkező hat labdajáték (jégkorong, kézilabda, kosárlabda, labdarúgás, röplabda, vízilabda) versenyengedéllyel rendelkező sportolóinak száma összesen mintegy 138 000 fő. A sportolást befolyásoló tényezők között igen jelentős helyet foglal el a létesítmény ellátottság. A Nemzeti Sportstratégia különös figyelmet fordít a sportlétesítmények fejlesztésére, a sportpályaépítésekre, stadionépítésekre. Ennek szem előtt tartásával a magyar Kormány jelentős erőforrásokat mozgósít a sportlétesítmények építésére, fenntartására. A sportlétesítmények fejlesztése 2010-2020 közötti időszakra vonatkozóan – időarányosan – már látható, jelentős fejlődést mutat. További
multifunkcionális
létesítmények
létrehozása
szükséges
a
sportolás
és
egészségmegőrzés centrumai köré szervezett, komplex szolgáltatást nyújtó, minta értékű épület együttesek formájában.
31
A komplex funkciók egy új fenntarthatósági modell kialakítását célozzák, amelyek a szabadidő gazdaság és a sportipar színtereivé is válhatnak. Az Olimpiai Központok fejlesztése az élsport eredményességének növelését, az utánpótlás nevelés infrastrukturális feltételeinek biztosítását szolgálja. A stadion korszerűsítési program célja a labdarúgó stadionok megkezdett fejlesztésnek befejezése, az UEFA előírásainak megfelelő, világverseny megrendezésére alkalmas létesítmények létrehozása. A tornaterem-építési program az esélyegyenlőség megteremtését szolgálja, amely biztosíthatja valamennyi diák számára a korszerű testnevelés feltételeit. A tanuszoda-építési program a kistérségek és az általános iskolai tanulók úszásoktatásának biztosítását szolgálja. A kistelepülések sportjának fejlesztése a vidék sportjának elősegítését, az esélyegyenlőség megteremtését célozza. Az „Élet a vizeinken” program az ország nyílt vizei által adott lehetőségek környezettudatos kihasználást biztosíthatja, korszerű vízi sporttelepek létrehozása segítségével. A szabadidőparkok kiépítése, a meglévők felújítása a futást és kerékpározást kedvelők számára nyújthat sportolási lehetőséget. A jégpálya és jégcsarnok építési program a téli sportokat kedvelők sportolásának támogatását célozza.
Finanszírozási koncepció A sportfinanszírozás megújítása egyaránt célozza a sportra fordítható források növelését és a források hatékonyabb felhasználását. 2020-ra 22 milliárd forint nagyságrendet kell elérnie a létesítményfejlesztés pénzügyi felhasználásának.
32
A rendelkezésre álló pénzforrások növelését az államnak ösztönöznie kell. A magánszektor nagyobb arányú bevonása szükséges a hazai sportélet finanszírozásába. A sport önfenntartó képessége jelentősen növelhető a profitorientált működés irányába, ha az más üzleti tevékenységhez kapcsoltan jelenik meg. Szükséges a rekreációs célú sporttevékenységek támogatása adókedvezmények biztosítása révén. A koncepció a sport innovatív elemeinek fejlesztését is célozza. A sportegészségügy, az oktatás, képzés, szakképzés, sportszakember-képzés korszerűsítése, a közgazdasági-sportgazdasági
ismeretek
elsajátítása,
a
gyakorló
sportszakemberek
intézményesített továbbképzése a jövő vonatkozásában elengedhetetlen. A sporttudománynak a továbbiakban is szolgálnia kell a sport fejlesztését, a kutatási eredmények hasznosítása révén.
33
3. SPORTMENEDZSMENT ALAPJAI (RÁTHONYI-ODOR KINGA) 3.1. Általánosságban a menedzsmentről A menedzsment az ember által létrehozott szervezetek irányításával, a bennük lezajló tervezési, szervezési, ellenőrzési, hatalomgyakorlási és döntési folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek összessége. Tulajdonképpen az a tevékenység, melyet egy vagy több személy végez a szervezet tevékenységeinek összehangolása vagy koordinálása céljából. A menedzseri tevékenységeket először Henri Fayol (1841-1925, humán erőforrás kutató, ő fogalmazta meg először a rendszeres vezetőképzés szükségszerűségét) fogalmazta meg, aki a következő csoportosítást alkalmazta: tervezés, cselekvési program meghatározása: célok meghatározása (a tevékenység kereteinek és irányának a kijelölése) és eszközök hozzárendelése a célokhoz. szervezés, a szervezet kialakítása: a feladatok, az eszközök és az emberek egymáshoz rendelése abból a célból, hogy a feladatok elvégezhetők legyenek, és valóban végrehajtásra is kerüljenek. vezetés, közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal. koordinálás: A koordináció az intézmény különböző egységei, dolgozói céljainak és tevékenységeinek
összehangolását
jelenti
a
szervezeti
célok
eredményes
megvalósítása érdekében. ellenőrzés: folyamatosan összevetni a célokat a megvalósult eredményekkel, eltérés esetén megtenni a szükséges lépéseket. A menedzsment legfontosabb feladatai az ún. alapvető menedzsment funkciók, melyek csoportosításának másik lehetséges esete a következő: 1. A szervezeti célok meghatározása és elérésük biztosítása. tervezés: A változó környezethez való sikeres alkalmazkodás kulcsfontosságú egy szervezet működése során. A tervezés kijelöli az elérendő szervezeti célokat és a 34
megvalósításukhoz vezető (fontosabb) tevékenységeket. A célok, és a célok eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása több szinten történik a szervezet célhierarchiájának megfelelően. A tervezés tulajdonképpen tudatos alkalmazkodást
jelent
a
környezeti
változásokhoz,
a
kockázatok
minimalizálásával. szabályozás: visszacsatolás megvalósítása ún. vezérlési, azaz ellenőrzési és beavatkozási pontok beépítésével a szervezet munkafolyamataiba. •
PDCA ciklus: rutinszerűen ismétlődő tevékenységek, pl. alaptevékenységek esetén. A PDCA ciklus lényege, hogy a beavatkozás sohasem közvetlenül a tevékenységet érinti, hanem mindig közvetett módon, a terveken keresztül valósul meg. o tervezés (Plan): elvégzendő tevékenységek meghatározása; o végrehajtás (Do): a tevékenységek végrehajtása a vonatkozó tervek, leírások alapján; o ellenőrzés (Check): az elvégzett tevékenységek eredményességének mérése; o beavatkozás (Act): a felmerült problémák megoldása, és szükség esetén a tervek módosítása.
•
(többszintű) tervezés: előregondolkodás (proaktív megközelítés), "gondolati modellezés", szimuláció, forgatókönyvek készítése az eddigi tapasztalatok alapján (egyedi tevékenységek, pl. projektek esetén). A többszintű tervezés lényege,
hogy
az
egyes
részcélokhoz
megvalósítását
eredményező
legfontosabb tevékenységeket hosszú távon egy általános, nagyvonalú terv írja le, míg a közvetlen előttünk álló időszak tevékenységeit egy részletes projektterv tartalmazza. A nagyvonalú terveket a projekt előrehaladtával folyamatosan konkretizálni kell.
35
2. A szervezeti erőforrások optimális felhasználásának biztosítása. szervezés: a működéshez szükséges kapacitív erőforrások biztosítása (pl. munkaerő, munkaeszközök biztosítása); irányítás:
a működéshez szükséges
additív erőforrások biztosítása (pl.
pénzforrások); 3. Az emberi erőforrások eredményes és hatékony működésének biztosítása. vezetés: A vezetés az operatív menedzsment alapvető funkciója, lényegében közvetlen (pl.: megbeszélés, utasítás) vagy közvetett kommunikációt (pl.: munkaköri leírás) jelent az alkalmazottakkal. (szervezeti) politika: a döntések elfogadtatása az alkalmazottakkal és más érintettekkel. Bármilyen fajta menedzsment azonos vonása, hogy a szervezetben dolgozók viselkedésének a tudatos befolyásolása útján törekszik a szervezeti céljainak elérésére. A felmerülő problémák, illetve a megoldandó feladatok jellege szerint azonban különböző típusai vannak a menedzsmentnek. Az alapvető menedzsment tevékenységi területek az elérendő célok szerint osztályozhatóak: 1. stratégiai menedzsment: funkcionális szervezetekben ez a top menedzsment legfontosabb funkciója. Hosszú távú vagy stratégiai célok, és az elérésükhöz szükséges tevékenységek (stratégia) kerülnek meghatározásra. A szervezet egészére ható és alapvető fontosságú döntések születnek. 2. taktikai menedzsment: közép- és rövid távú tervezés során a stratégiai célok lebontásra kerülnek rövid távú célokra, valamint az ezek eléréséhez szükséges feltételek és tevékenységek is meghatározásra kerülnek. E területen fontos a rövid távú célok eléréséhez szükséges feltételek biztosítása, az erőforrások kiosztása, és felhasználásuk nyomon követése is. 3. operatív menedzsment: A szervezet egyes részeit érintő, és az egyes elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések születnek. Általában rutinszerűen kezelhető, és világos 36
döntési helyzetek, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek kerülnek alkalmazásra. Rövid távú hatásokról és következményekről beszélhetünk. A gazdálkodó szervezetek értéket állítanak elő a felhasználók számára. Az érték előállításához
szükséges
tevékenységeket
a
gazdálkodó
szervezetek
meghatározott
alrendszerei valósítják meg, amelyek együttműködnek egymással. A legfontosabb alrendszerek: 1. A piachoz közvetlenül kapcsolódó alrendszerek marketing
menedzsment:
a
piaccal
való
kapcsolattartást
megvalósító
menedzsment tevékenységek összessége; innováció menedzsment: célja a szervezet egészének, vagy egy részének a megújításával versenyelőny szerzése a piacon; termelés- és szolgáltatásmenedzsment: célja a termékek és szolgáltatások hatékony előállítása; minőségmenedzsment: célja a minőségi termékek és szolgáltatások előállítása; (belső és külső) logisztika: célja, hogy a megfelelő termékek a megfelelő helyen és időben, a megfelelő mennyiségben, és minőségben rendelkezésre álljanak a vállalati folyamatok számára. 2. Egyéb funkcionális területek (ún. támogató tevékenységek) pl.: emberi erőforrás menedzsment (EEM): célja az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása; információmenedzsment: célja hatékony vállalati információs rendszer kialakítása és működtetése; pénzügyek menedzsmentje: célja a szervezet számára rendelkezésre álló anyagivagy pénzforrások hatékony felhasználása (pl. költségvetés tervezése, kiadások és bevételek nyilvántartása stb.);
37
A menedzserek fő feladatait az előbbiekben említett tevékenységi körök jelentik. Attól függően, hogy hol helyezkednek el egy intézményen belül, és milyen területen dolgoznak, feladataik igen eltérőek lehetnek. Nagyobb szervezeteknél elkülönülnek egymástól: a felsővezető (igazgató, ügyvezető, elnök), a középvezető (főosztályok és osztályok irányítói), és az operatív vezető (csoportvezető, üzemvezető, művezető). A topmenedzser, de a közép és operatív vezetők számára is fontos bizonyos képességek, készségek birtoklása: A vezetői készség azt fejezi ki, hogy a menedzser mennyire képes befolyásolni a beosztottakat annak érdekében, hogy a szervezet céljai megvalósuljanak. Szakmai készségek alatt azt a tudást, hozzáértést, tapasztalatot értjük, amely egy adott munkakör megfelelő szintű betöltéséhez szükséges. A szakmai készségek konkrétak, és általában munkaközben elsajátíthatók. A vezetőknek beosztásuktól függően igen eltérő szintű szakmai készségekre van szükségük, melyeket pontosan meghatározzák és fejlesztik a szervezetben. A konceptuális (fogalmi) készségek: A vezetőnek az absztrakt gondolkodásra való képességével, rátermettségével, ügyességével, rendszerszemléletű gondolkodásával, kreativitásával kapcsolatosak. Lehetővé teszik a szervezetnek, mint egésznek az áttekintését, felhasználva a vezető tervezési és véleményalkotási képességét. Akik jó konceptuális készségekkel rendelkező vezetők, képesek arra, hogy felismerjék: miként hat az egyik részleg a másikra, miként befolyásolhatják az egyik szervezeti egységben végbemenő változások a másikat, s miként érinti a környezet a szervezet globális perspektíváját. Az elemzési készség lehetővé teszi a problémák azonosítását, fontosságuk megítélését, a közöttük lévő kapcsolatok feltárását és a mögöttük meghúzódó okok megfogalmazását. A problémák azonosítása után kerülhet sor a megoldási javaslatok kidolgozására és az elvégzendő feladatok meghatározására.
38
Kommunikációs készség: az információ, a gondolatok, az érzelmek és a beállítottságok küldésének, közlésének, illetve fogadásának a képességét jelentik. A vezetői szerepek feltételezik a vezető alapvető írásbeli, szóbeli és non-verbális (arckifejező, testtartásos) kommunikációs készségét. Mivel a vezetők idejük nagy részét kommunikációval töltik, keresik azokat az embereket, akik hatékonyan tudnak kommunikálni. A szervezetek mindinkább elvárják az alkalmazottaktól, hogy együtt tudjanak dolgozni felettesükkel, kezdeményezőbbek, s a kommunikációs készségek tekintetében felkészültebbek legyenek. A
vezetők
emberekkel
foglalkoznak,
ezért
fontos,
hogy
képesek
legyenek
a
kapcsolatteremtésre. Így juthatnak el a szükséges információhoz egyrészt a szervezet külső partnereitől, másrészt a szervezet tagjaitól. A megfelelő munkatársi kapcsolat elősegíti a problémák gyors felismerését, azonosítását és a megoldáshoz szükséges cselekvési program kidolgozását. Háromféle vezetői stílust különböztetnek meg, melyek Kurt Lewin (1890-1947, amerikainémet pszichológus, egyike a modern társadalmi-, szervezeti- és alkalmazott pszichológia úttörőinek) nyomán váltak általános érvényűvé: Autokratikus vezetési stílus: az autokratikus alapforma lényege a vezető és a vezetettek szigorú alá- és fölérendeltségi kapcsolata, formális tekintély, és következetesen érvényesített lineáris (egyszemélyi) vezetés. Minden döntés a vezető személyétől indul, minden információ hozzá fut be. Az autokratikus vezetők tehát minden döntést maguk hoznak, és utána megmondják beosztottjaiknak mit, hogyan csináljanak. Elsősorban hatalmukra, pozíciójukra támaszkodva, és anyagi motivációs eszközök alkalmazásával érik el céljaikat. Demokratikus vezetési stílus: a demokratikus alapformában a vezető és a vezetettek kapcsolata nem annyira a hierarchiában, mint inkább az együttműködésben fejeződik ki. A demokratikus vezetők igyekeznek a szervezet tagjainak szakértelmét felhasználni. Bevonják a dolgozókat a döntéshozatalba azáltal, hogy lehetőséget adnak
39
nekik véleményük és észrevételeik megfogalmazására, és ezek figyelembevételével hozzák meg a végső döntést. Liberális vezetési stílus: a liberális alapforma a „laissez faire, laissez passez” (leszé fer, leszé paszé) elvet viszi át a vezetési gyakorlatba, „hadd menjen minden a maga útján”. A ráhagyó vezetők általános szabályokat és irányelveket határoznak meg, és csak akkor avatkoznak be a folyamatokba, ha arra külön megkérik őket. A fentieken túl azonban beszélhetünk feladat centrikus és beosztott centrikus magatartásról is: A feladat centrikus magatartást tanúsító vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja, hogy hogyan dolgozzanak és elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyeletre törekszik, a feladatok megoldásának nyomon követése és a teljesítmény ellenőrzése végett. Alapvetően a legitim, a jutalmazó és a kényszerítő hatalomformákra épít. A beosztott centrikus vezetői magatartás fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Az ilyen típusú vezető számára fontos, hogy beosztottjai elégedettek legyenek munkájukkal és jól érezzék magukat. Munkájának központi eleme csoportkohézió kialakítása, a beosztottak vezetésben való részvételének és fejlődésének biztosítása. Irányítása alatt a csoporton belül a döntési hatáskörök megoszlanak, az ellenőrzés kevésbé szoros. A vezetés pillére a hatalom, mely kategorizálásának egyik lehetséges esete a következő: Törvényes vagy formális hatalom: a szervezet hozza létre és ruházza át, pl.: a felettes általában megmondhatja a beosztottjainak, hogyan végezzék munkájukat, hogyan osszák be idejüket a munkahelyen. Jutalmazó hatalom: többségében a menedzserek hatáskörébe tartozik, jutalmakat, elismeréseket ad vagy tagad meg. Ilyen lehet pl.: a fizetésemelés, az előléptetés, a dicséret, az elismerés, a kinevezés. Kényszerítő hatalom: szintén a menedzserek hatáskörébe tartozik. Ma inkább a kényszerítés kifinomultabb formáit gyakorolják, mint például a szóbeli feddést, a 40
fegyelmi elbocsátást, az alacsonyabb beosztásba helyezést, a privilégiumok elvesztését és a nyilvános megbírálást. Szakértői hatalom: mely a tudásra és szakértelemre épül. Minél fontosabb a tudás és minél kevesebben vannak ennek tudatában, annál nagyobb a szakértői hatalma annak, aki azzal rendelkezik. Vonatkozási hatalom az, amely általában megkülönbözteti a leadereket más vezetőktől. A hatalomnak ez a típusa a személyi azonosuláson, az utánzáson, és a karizmán alapul. Összegezve tehát, a vállalkozások, szervezetek, intézmények céljainak megvalósításához a menedzsernek: terveznie, szerveznie kell a munkát, ki kell választania a feladatokat elvégző szakembereket, irányítania kell őket, és ellenőriznie kell, hogy a szervezet a kitűzött céloknak megfelelően működik-e. 3.2. A sportmenedzsment A
sportmenedzsment
(4.
ábra)
a
vezetés-
és
szervezéselméletet,
valamint
a
sporttudományokat ötvöző olyan interdiszciplináris gyakorlati tevékenység, mely a sport szervezettségével foglalkozik. Napjainkban a sportmenedzsment az egyik legdinamikusabban fejlődő terület világszerte. A sport folyamatos fejlődése, és a sportok gazdasági tevékenységének növekedése és összetettsége, szükségessé teszik az új szakemberek képzését olyanok számára, akik professzionális szintén elhivatottak szembenézni az új kihívásokkal és feladatokkal. A sport ma már egy több milliárdos gazdasági terület, a világ GDP-hez növekvő mértékben hozzájárulva évről-évre. 41
42
Vezetés- és szervezéselmélet Sportmenedzsment Sporttudomány
•
Sportgazdaságtan
•
Sportfinanszírozás
•
Sportpedagógia
•
Sportszociológia
•
Sportpszichológia
•
Sportmarketing
•
Sportbiztosítás
•
Sportdiplomácia
4.
ábra: A sportmenedzsment tudománya
Forrás: saját szerkesztés, Sterbenz et.al., (2015) alapján
43
3.3. A sportmenedzser és környezete A sportszervezetek működését, és az e mögött meghúzódó emberi, vezetői döntéseket több tényező is befolyásolhatja. Ezeket két nagy csoportra bonthatjuk: 1. egyén magatartását a szervezettől függetlenül befolyásoló tényezők: politikai tényezők (pl.: politikai támogatottság szerepe), gazdasági tényezők (pl.: pénzügyi lehetőségek), társadalmi, kulturális tényezők (pl.:társadalmi, kulturális normák), természeti tényezők, intézményi feltételek (pl.: szervezeti háttér, infrastruktúra), Szituációs tényezők (pl.: szokások, hagyományok, társadalmi nyomás). 2. egyénre és a szervezet egészére a szervezeten keresztül ható tényezők: Belső szervezeti tényezők: •
Vállalat küldetése,
•
Szervezeti kultúra,
•
Szervezeti motiváció,
•
Vállalati stratégia.
Belső érintettek: •
tulajdonosok/tagok,
•
menedzserek,
•
alkalmazottak.
Külső érintettek: •
szurkolók,
•
edzők, versenyzők, 44
•
más sportszervezetek,
•
cégvezetők, könyvelők,
•
szponzorok,
•
média,
•
állami és társadalmi intézmények,
•
létesítmények.
A sportmenedzser tevékenysége csak környezetében elhelyezve értelmezhető, hiszen feladatai közvetlenül, vagy közvetett módon, de biztos, hogy hatással van egyénekre, szervezetekre. Bármilyen formában működjön is a sportszervezet melyben munkáját végzi, a hatékony működtetés érdekében fontos ismerni annak külső és belső környezetét, illetve az ezek között fellépő kapcsolatokat. A sportszervezetek működését és hatékonyságát befolyásoló legfontosabb belső tényezők az alábbiak lehetnek: a szervezet nagysága, szakemberállománya (foglalkoztatottak: sportolók, edzők, orvosi stáb stb., szakágak, szakosztályok száma); földrajzi elhelyezkedés; profil (élsport, szabadidősport, diáksport, fogyatékosok sportja stb.); a sportszervezet státusza (lakóhelyi, megyei, országos); a szervezet vezetői (szaktudás, rátermettség); a szervezethez tartoló versenyzők, sportolók; létesítményhelyzet; a sportági hagyományok szerepe; a szervezetben folyó szakmai munka színvonala.
45
Minden szervezet jó működtetésének szükséges feltétele környezetének alapos ismerete. A következőkben a külső tényezők azon elemei kerülnek felsorolásra, melyek
a
sportszervezetek szempontjából a legfontosabbak a hatékony működés érdekében: a társadalom kulturális állapota; piaci szektor (média, szponzorok, sportszergyártó vállalatok); állami szektor (Parlament, Minisztériumok, Hatóságok, sportirányítási rendszer); civil szektor (társadalmi szervezetek súlya, szerepe); technológia, infrastruktúra fejlettsége; a sport állami támogatásának mértéke; a sportlétesítmények, eszközök tulajdoni kérdése; a működési terület jellemzői (helyi viszonyok); a lelátón helyet foglalók: család, szurkolók, szimpatizánsok; versenytársak. 3.4. A sportmenedzser tevékenysége Mielőtt megismerkednénk egy sportmenedzser feladataival, a menedzsment munka alkalmazási szegmenseivel a sportban, fontos különbséget tenni egymással – tévesen ugyan, de mégis – szinonimaként használt fogalmak – sportszervező, sportmenedzser – között. Munkáját, feladatkörét tekintve a sportmenedzseri tevékenység komplexebb, mint a sportszervezői tevékenység. Amíg a sportszervező főleg operatív munka, jól körülhatárolt, konkrét feladatok elvégzésével foglalkozik, addig a sportmenedzser munkája globális szemléletet, a külső környezet (pl.: jogi, politikai, gazdasági helyzet) változásának maximális figyelembe vételét is megköveteli, nem csak a vezetési- és szervezési feladatok ellátását.
46
A
sportmenedzser
foglalkozhat
egyéni
sportolókkal,
csapatokkal,
sportesemények
rendezésével, egy klub mindennapi működésének szervezésével (edzés, utazás, felszerelés biztosítása). A sportmenedzser feladata minden esetben erőforrások mozgósítása a kitűzött célok teljesítése érdekében. A sportmenedzseri feladat összetettségét mutatja, hogy a pénzügyi szükségletek biztosítása mellett a tárgyi-természeti, és személyi feltételek megteremtésével, és azok hatékony felhasználásával is foglalkoznia kell. A sportmenedzseri munka legfontosabb szereplője maga a sportoló, legyen szó diák és ifjúsági sportról, szabadidősportról, vagy versenysportról: Diák és ifjúsági sport esetében az óvodai, iskolai, főiskolai, elsősorban tanórán kívüli feladatok köre, ill. az utánpótlás-nevelés menedzselése sorolható a sportmenedzseri munkához. Szabadidősport esetében a tömegsport jellegű, elsősorban nem magára a versenyre koncentráló rendezvények megszervezésével foglalkozhat a sportmenedzser. A versenysport esetében a cél, a sportoló minél magasabb szakmai színvonalon történő kiszolgálása: •
sportolók kiválasztása, képviselése,
•
mérkőzések, versenyek szervezése,
•
szakmai stáb koordinálása,
•
edzésvezetés,
•
állapotdiagnosztika,
•
masszázs,
•
táplálkozási, dietetikai tanácsadás,
•
mentális felkészítés,
•
életmódbeli tanácsadás. 47
A fentieken túl, egy sportmenedzser részt vehet: Sportegyesületek, klubok menedzselésében, vezetésében, Testneveléssel és sporttal kapcsolatos szervezetek munkájában, Helyi, illetve országos sportigazgatási szervek munkájában, Sportlétesítmények vezetésében, Sportegyesületek és egyéb sportszervezetek létrehozásában, Sportrendezvények, hazai és nemzetközi bajnokságok rendezésében, szervezésében, Egyéni profi sportolók menedzselésében, Sporttal, sportolással kapcsolatos termékek marketingjében. Az
összes
felsorolt
feladat
ellátására
természetesen
nem
kell
vállalkoznia
egy
sportmenedzsernek. A tevékenységek köre minden esetben a vállalt pozíciókhoz kapcsolódnak: felső vezető: sportszervezeti elnök, főtitkár, ügyvezető igazgató, klubmenedzser; közép vezető: szakosztályvezető, sportigazgató, utánpótlás felelőse; végrehajtó: versenyszervező, játékos ügynök, technikai asszisztens. Sportszervezetek esetében számos vezetői pozíció értelmezhető. Egy sportköri elnök, vagy szakosztályvezető, menedzseri pozíciót jelent, bár utóbbinál a hangsúly a szervezésen és nem a vezetésen van, de előnyös, ha mindkét pozícióban valaki leader is. Tipikusan leader a csapatkapitány, aki bizonyosan nem rendelkezik közvetlen szervezeti hatalommal és beosztottakkal, nem diszponál erőforrások felett, a csapattársai azonban mégis követik őt. Az edzőnek akár még formális hatalma is lehet a játékosok felett, de sokkal inkább a szakértői és a vonatkoztatási hatalommal kell, hogy operáljon, és így inkább leadernek kellene lennie.
48
Nyereség orientált sportvállalkozások esetében a menedzseri pozíciók száma, és jelentősége lényegesen megnő, a sportvállalkozásnak ugyanis olyan szervezeti célokra orientált vezetőkre van szüksége, akik valóban hatékonyan allokálják az erőforrásokat. Még az sem feltétlenül biztos, hogy a felsővezetők nagy része leader, inkább csak a csúcsvezetőtől várhatjuk ezt el. Sportági szakszövetségek esetében a demokratikus megválasztás, és a társadalmi célok miatt a leader jelleg erősen felülreprezentál. Tipikusan leadert választ meg a tagság elnöknek, és az elnökség tagjainak megválasztásánál is inkább a személyközi képességek és elfogadottság a meghatározó tényező, mintsem a menedzsment tudás. Ebből kifolyólag a szövetség más szintjein szükséges a menedzsment tudás, így a főtitkárnak és a projektvezetőknek elsősorban jó menedzsereknek kell lenniük (persze náluk is előny, ha leaderek is egyben). A sportmenedzser által elvégzett munka bármely pozícióhoz is kapcsolódik, akkor lesz eredményes, ha hatékony vezetői munka áll mögötte, mely az alábbi összetevőkből áll: vezetői képesség, tapasztalat; kongruens (hiteles) magatartás; motiváló képesség; integráló képesség; szociális kapcsolatkészség; megfelelő feladatra, a megfelelő ember kiválasztása; folyamatos ellenőrzés; visszacsatolás megvalósítása. A hatékony vezetői munka eredménye egy sikeresen, hatékonyan működő szervezet kialakítása, mely: Hatékonyan használja fel erőforrásait a teljesítmény érdekében; Sikeresen eléri a rövid és hosszú távú célokat; Megfelel a partnerek elvárásainak;
49
50
A hatékony működés feltétele a/az: Világosan meghatározott célok; Teljesítmény, minőség, flexibilitás; Előretekintő vezetés; Motivált, elkötelezett dolgozók; Konstans újítás, javítás, fejlesztés; Gyors reagálás a veszélyekre és lehetőségekre; Kellő anyagi bázis, költséghatékonyság; Konfliktusok építő jellegű rendezése. Mikor lesz valakiből jó sportmenedzser? Milyen képességekkel, készségekkel, tudással, és kapcsolati tőkével kell rendelkeznie? Egy eredményes sportmenedzser: az általános vezetési-szervezési tudásán kívül ismerni a sport sajátosságait, az adott sportág szabályrendszerét, hagyományait, a sportolók és a felkészítésüket végző szakemberek gondolkodásmódját; képes hatásosan kommunikálni a sportolókkal, edzőkkel, újságírókkal; képes döntéseket hozni, felkészült a sportversenyek okozta fokozott érzelmi állapotra, és megőrizi higgadtságát a kritikus szituációkban is; tudatában van a döntések végrehajtásában rejlő bizonytalanságnak, és elkerüli a verseny okozta irracionális viselkedés okozta döntési csapdákat; jó kapcsolatokat ápol a média képviselőivel és a szurkolókkal egyaránt; védi a sportolók és segítőik magánéletét, határozottan betartja a velük közösen kialakított korlátokat; szembesül azzal, hogy a siker és kudarc egyaránt része munkájának, és mindegyiket értékének megfelelően kezeli; 51
a győzelemért minden olyan megengedett eszközt igénybe vesz, amely nem sérti a fair play szellemét, és ugyanakkor mindent megtesz a tiltott módszerek alkalmazása ellen (dopping, sportolók vagy szurkolók biztonságának kockáztatása, eredmények manipulálása); képes a versenyzés és együttműködés helyes arányát megtalálni, az ellenfelek felett aratott győzelem esetén sem felejti el, hogy a sportiparágban a riválisok nélkül nem rendezhető verseny; megteremti a sportolói és gazdasági eredményesség egyensúlyát; keresi az együttműködés lehetőségét a piaci, valamint az állami szereplőkkel, és elkötelezetten képviseli a sport értékeit körükben; munkája során határozottan képviseli szervezete érdekeit, mindig tisztában van a sport létéből fakadó magasabb célokkal, a sportszervezet szintjét meghaladó értékekkel; behatóan ismeri a szervezetén belüli folyamatokat, érti a környezet változásait, felkészül és alakítja a befolyásolható tényezőket; a szervezet stratégiája szerint képes egységben kezelni az elszigetelt dolgokat, és a pillanatnyi balsikerek estén sem veszti el hitét az elvégzett munkában. Az igazán jó sportmenedzser azonban tudja, hogy a sikeres működéshez szükséges valamennyi képességgel nem rendelkezhet, ezért képes olyan csapatot kialakítani, amelyben mindenki a speciális tudása szerinti feladatot végzi. Az esetek többségében olyan emberből lesz sportvezető, aki affinis a sporthoz, közel áll hozzá a sportolók világa, és ismeri a határterületek (jog, közgazdaságtan, pénzügy) tudásanyagát. A sportvezetőknek folyamatosan megújuló szakmai felkészültségre van szükségük, hogy követni tudják az irányításuk alá tartozó emberek, szervezetek munkáját. Ezt felismerve létrejött a Magyar Sportmenedzsment Társaság, mely célja, hogy a legkorszerűbb vezetéstudományi és menedzseri ismeretek összefogásával támogassa a magyar sportéletet, és segítséget nyújtson az e területen tevékenykedő szakembereknek. A Társaság fontosnak tartja a sportmenedzserek – és a rokonszakmában dolgozók – számbavételét, rendszeres 52
továbbképzését, a sport területén működő közép- és kisvállalkozásokkal való rendszeres kapcsolattartást, a tudatos kommunikáció kialakítását. Szeretnék, hogy a sportmozgalomban érdekelt minden szakember (menedzser, edző, testnevelő, sportorvos, jogász, pszichológus, stb.) hozzájusson olyan aktuális és elméleti információhoz, melyek nélkülözhetetlenek szerteágazó munkájuk jó elvégzéséhez.
53
4. NEMZETKÖZI SPORTSZERVEZETEK (RÁTHONYI-ODOR KINGA) Jelen fejezet célja, hogy a teljesség igénye nélkül felsorakoztassa azokat a sportszervezeteket, melyek kiemelt szerepet töltenek be a nemzetközi sportvilágban, és tevékenységük átfogja a sport valamennyi területét. Ezek közé sorolhatjuk az alábbi szervezeteket: SportAccord, Nemzetközi Olimpiai Bizottság (International Olympic Committee – IOC), Nyári Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége (Association of Summer Olympic International Federations – ASOIF), Téli Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége (Association of International Olympic Winter Sports Federations – AIOWF), A NOB által elismert Nemzetközi Sportszövetségek Szövetsége (Association of IOC Recognised International Sports Federations), Nemzetközi Paralimpiai Bizottság (International Paralympic Committee – IPC), Nemzetközi Doppingellenes Ügynökség (World Anti-Dopping Agency – WADA), Nemzetközi Fair Play Bizottság (International Committee for Fair Play – CIFP), Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség (International University Sports Federation – FISU), Nemzetközi Olimpiai Akadémia (International Olympic Academy – IOA), Nemzetközi Sportdöntő bíróság (Court of Arbitration for Sport – CAS). A következőkben részletesen is bemutatásra kerülő nemzetközi sportszervezetek a nemzetközi sportmozgalom meghatározó szereplői, melyek reprezentálják a sport teljes spektrumát az élsporttól, a parasporton át, az egyetemi sportig. Mindegyik szervezet rendelkezik a NOB általi elismeréssel, ezáltal tagjai az olimpiai mozgalomnak, és tevékenységükkel, értékrendszerükkel, hozzájárulnak az olimpiai mozgalom fejlesztéshez.
54
4.1. SportAccord A SportAccord egy non-profit szervezet, mely az olimpiai és nem olimpiai sportágak nemzetközi sportszövetségeinek ernyőszervezete, mely eredete egészen 1921-ig vezethető vissza. Paul Rousseau, az UCI (Union Cycliste Internationale) főtitkára akkor indítványozta, hogy legyen egy olyan sportszövetségi szervezet, amely kedvezőbb pozícióból folytathat párbeszédet az olimpiai bizottsággal. 1967-ben huszonhat sportági szakszövetség gyűlt össze Lausanne-ban, és napirendre tűzte a Nemzetközi Sportszövetségek Szövetségének (General Association of International Sports Federations – GAISF) megalakítását, amelyre kilenc évvel később került sor. A GAISF Monacóban jelölte ki székhelyét, az évek során szoros együttműködést alakított ki a Nyári (ASOIF) és a Téli (AIOWF) Olimpiai Sportágak Szövetségével. 2009-ben a GAISF felvette a SportAccord nevet és székhelyét áthelyezte az Olimpiai Fővárosba, Lausanne-ba (Svájc). Az 5. ábra a szervezet logóját szemlélteti.
5. ábra: A SportAccord hivatalos logója Forrás: Internet 20
A szervezet célja az alábbiakban foglalható össze: A sport minden szintre kiterjedő népszerűsítése, mely hozzájárulhat a társadalom fejlődéséhez. Tagok támogatása annak érdekében, hogy világviszonylatban a sport területén megerősítsék pozíciójukat. A tagok részére sajátos szolgáltatások nyújtása, tréningek szervezése. A SportAccord legfőbb
szolgáltatása
tagszervezetei
számára,
hogy
együttműködést
illetve
érdekképviseletet biztosít olyan nemzetközi intézményeknél, mint az ENSZ, az 55
Európa Tanács vagy az Európai Unió. Hasonló együttműködésre ugyan rendszeres fórumot adnak a különböző kongresszusok, konferenciák vagy a speciális témákban rendezett értekezletek, illetve az egyes nemzetközi szervezetek közgyűlései, kongresszusai, értekezletei. Ezek azonban többször, több időt vesznek el és sokszor problémát okoz, hogy sok sportdiplomata több szervezetben is tagsággal bír. Az időés költséghatékonyságot figyelembe véve, a SportAccord évenkénti hatnapos sportvezetői csúcstalálkozó-sorozata lehetőséget nyújt arra, hogy a sportdiplomácia döntéshozói összehangolhatják éves tevékenységüket. Elismerés, megbecsülés kivívása az egész szervezetnek – beleértve a tagokat is – az Olimpiai mozgalom, és a sport többi érintettjének részéről. Multi-sportrendezvények szervezése, és a tagok által szervezett rendezvények támogatása. Modern, rugalmas, felelősségteljes szervezet kialakítása. A tagoknak és a sport mozgalom további érintettjeinek évente egyszer találkozó szervezése. Tagok függetlenségének, és saját szervezetüknél az autoritás elismerése, támogatása. Tagok közös érdekeinek védelme és ezek érvényesülésének koordinálása. Tagok közötti információáramlás biztosítása. A szervezet nagy hangsúlyt fektet a diszkrimináció bármely (vallási, nyelvi, egyének elleni, nemi stb.) formájának elutasítására, és határozottan fellépnek a nők egyenjogúsága mellett. A szervezet hivatalos nyelve az angol és a francia, csupán ez a két nyelv használható a szervezet találkozóin, dokumentumok kidolgozása, és a tagok közötti kommunikáció során is. A szervezet tagjai lehetnek teljes jogú tagok, illetve társult tagszervezetek. Jelenleg 92 nemzetközi sportági szövetséget (teljes jogú tag) és 16 nemzetközi sportszakmai szervezetet (társult tagszervezet) összefogó világszervezet, mely tagjai tagságuk által elfogadják a SportAccord három alapelvét, melyek a felelős szervezeti irányítás, az univerzalitás és a társadalmi felelősségvállalás. 56
A szervezet tagjai azonban el is veszíthetik tagságukat abban az esetben, ha: Fizetési kötelezettségüket elmulasztják. 4 éve nem fizettek tagdíjat. Nem tesznek eleget az Alapszabály előírásainak, és nem tartják be az abban foglaltakat. Nemzetközi szinten sportszakmai körökben elveszítik tekintélyüket. A SportAccord legfőbb döntést hozó szerve a Közgyűlés, ahol a szervezet valamennyi tagja jelen van. A Közgyűlés lehet rendes, vagy soron kívüli. Amennyiben a Közgyűlés máshogy nem rendelkezik, a találkozó nyilvános. A Közgyűlés feladatai: Elfogadja, módosítja a szervezet alapszabályát. A Tanács irányelveit, szabályait visszavonja, módosítja, ha ezek által bármely tagszervezetének jogai sérülnének. A tagokat elfogadja, vagy kizárja a szervezetből, a tagsági jogviszonyt felfüggesztheti. A Tanács előterjesztése alapján a Közgyűlés tiszteletbeli elnök, és tiszteletbeli tag címet adományozhat a nyugdíjba vonuló elnöknek, vagy a Tanács tagjának. Ők a Közgyűlés találkozóin jelen lehetnek, de szavazati joggal nem rendelkeznek. A szervezet elnökének, és egy független felügyelőbizottságnak a megválasztása. Jóváhagyja a költségvetést, mérleget, cselekvési tervet. A szervezet minden tagja maximum 3 főt delegálhat a Közgyűlésbe, akik nem lehetnek a Tanács tagjai. Annak érdekében, hogy határozatképes legyen a Közgyűlés, a tagok 50+1%nak jelen kell lenni, és a szavazásnál kétharmados többségre van szükség. A teljes jogú tagok 1 szavazattal rendelkeznek. A társult tagszervezetek – kivéve a FISU – szavazati joggal nem rendelkeznek, de felszólalhatnak a tanácskozáson. A SportAccord végrehajtó szerve a Tanács, mely a következőképpen épül föl: 57
Közgyűlés által megválasztott elnök; A Tanács által megválasztott 2 elnök helyettes, és 1 fő ügyvezető igazgató. 7 tag (ASOIF 2 fő, AIOWF 1 fő, ARISF 2 fő, 1 fő a teljes jogú tagok közül, aki nem tagja az előbbi szervezeteknek, 1 fő a társult tagszervezetekből). Az elnököt, a tagokat 4 évre választják, mindannyian újraválaszthatók. A Tanács évente 2 alkalommal ülésezik. 4.2. Nemzetközi Olimpiai Bizottság A Nemzetközi Olimpiai Bizottság (NOB) egy nemzetközi, nem kormányzati és nemhaszonszerzési céllal, határozatlan időtartamra alapított szervezet, melyet a Svájci Szövetségi Tanács 2000. november 01. napjától hatályos megállapodással összhangban jogi személyként és egyesületi formában, elismerésben részesített. Székhely Lausanne-ban (Svájc), az Olimpiai Fővárosban található. A NOB célja, hogy az Olimpiai Chartában meghatározott küldetését, szerepét és kötelezettségeit teljesítse, mely érdekében jogosult egyéb jogi személyek, például alapítványok vagy gazdasági társaságok létrehozására, elsajátítására vagy ellenőrzésére. A 6. ábra a szervezet logóját mutatja be.
6. ábra: A Nemzetközi Olimpiai Bizottság hivatalos logója Forrás: Internet 13
A NOB küldetése, szerepe az alábbiakban foglalható össze:
58
Ösztönzi és támogatja az erkölcs, és a helyes irányítás előmozdítását a sportban, valamint a fiatalság nevelését a sporton keresztül. A sportban rendelkezésre álló eszközeit a tisztességes játék (fair play) érvényesülésének és az erőszak tilalmának biztosítására szenteli. Előmozdítja és támogatja a sport és sportversenyek szervezését, fejlesztését és koordinációját. Biztosítja az Olimpiai Játékok rendszeres megünneplését. Együttműködik az illetékes köz- és magánszervezetekkel, valamint hatóságokkal annak érdekében, hogy a sportot az emberiség szolgálatába állítsa, és ezen keresztül a békét előmozdítsa. Meghozza a szükséges intézkedéseket az Olimpiai Mozgalom egységének erősítése és függetlenségének védelme, valamint a sport önrendelkezésének megőrzése érdekében. Fellép az Olimpiai Mozgalmat befolyásoló diszkrimináció bármely megnyilvánulási formája ellen. Ösztönzi és támogatja a női sport előmozdítását minden szinten és minden szervezetben azzal a célzattal, hogy érvényesüljön a női és férfi nemek közötti egyenlőség alapelve. Irányítja a sportban megjelenő dopping elleni küzdelmet. Ösztönzi és támogatja a sportolók egészségének védelme érdekében szükséges intézkedések meghozatalát. Szembehelyezkedik a sport és a sportolók ellen irányuló bármely politikai vagy kereskedelmi visszaélés ellen. Ösztönzi és támogatja a sportszervezetek és közigazgatási hatóságok törekvéseit a sportolók szociális, és szakmai jövőjének biztosítása érdekében. Ösztönzi és támogatja a szabadidősport fejlesztését.
59
Ösztönzi és támogatja a környezetvédelmi ügyek iránti felelősségvállalást, a fenntartható
fejlődés
előmozdítását
a sportban,
valamint
környezetvédelemi
kötelezettségek előírását az Olimpiai Játékok rendezésével kapcsolatban. Előmozdítja az Olimpiai Játékok utáni kedvező megítélést hagyaték kialakítását a rendező városban és országban. Ösztönzi és támogatja a sport és kultúra egyesítésére irányuló kezdeményezéseket. Ösztönzi és támogatja a Nemzetközi Olimpiai Akadémia, valamint az Olimpiai nevelést elősegítő intézmények működését. NOB tagok kizárólag természetes személyek lehetnek, összlétszámuk nem haladhatja meg a 115 főt: A tagok többsége nem áll kapcsolatban hivatallal vagy tisztséggel, és az összlétszámuk nem haladja meg a 70 főt. Bármely ország állampolgáraként csak egy fő delegálható. Az aktív sportolók létszáma nem haladhatja meg a 15 főt. A Nemzetközi Sportági Szakszövetségeknél, vagy azok társszerveiknél, valamint a NOB elismerésben részesült szervezeteknél elnöki, végrehajtó bizottsági, illetve vezetőtisztséget betöltő tagok létszáma nem haladhatja meg a 15 főt. A Nemzeti Olimpiai Bizottságoknál, világ vagy kontinentális szervezeteknél elnöki, végrehajtó bizottsági, illetve vezetőtisztséget betöltő tagok létszáma nem haladhatja meg a 15 főt. Bármely ország állampolgáraként csak egy fő lehet tag a nevezett szervezetek képviseltében. NOB tag nem fogadhat el semmilyen megbízást vagy utasítást kormánytól, szervezettől, vagy egyéb testülettől, amely befolyásolná a tevékenységét, illetve a szavazati szabadságát, továbbá személyes felelősség nem terheli a NOB adósságaiért és kötelezettségeiért. A tagság 8 évre szól, mely lejárta utána egy vagy több ciklusra újraválasztható. A NOB tagsági jogviszony megszűnhet lemondással, újraválasztás elmaradásával, életkori korlátozással (naptári év végén a 70. életévét betölti a tag), kizárással, aktív sportoló esetében 60
a NOB sportoló bizottsági tagsága megszűnik, vagy ha az állandó lakóhely vagy a fő tevékenységi terület átkerül olyan országba, mely eltér a megválasztáskor bejegyzett országtól. A NOB Végrehajtó Bizottsága naprakész nyilvántartást vezet az összes NOB tagról, a tiszteletbeli elnökről, valamint a tiszteletbeli és címzetes tagokról. A nyilvántartás meghatározza minden tag jelölésének eredetét, valamint jelzi, hogy a tag jelölését, mint aktív sportoló, vagy tisztséghez kötötten, illetve mint független személyként nyújtották be. A NOB hatáskörében az alábbi szervek gyakorolnak döntési jogkört: a NOB Közgyűlése, a NOB Végrehajtó Bizottsága, a NOB Elnöke. A NOB Közgyűlése A Közgyűlés a NOB tagjainak általános találkozója, évente 4 alkalommal. Rendkívüli Közgyűlés összehívását a NOB Elnöke vagy a tagok legalább egyharmada kezdeményezheti írásban. A Közgyűlés a NOB legfelsőbb döntéshozó szerve, határozata jogerős. A Közgyűlés kizárólagos hatáskörébe tartoznak az alábbiak: Az Olimpiai Charta elfogadása és módosítása. A NOB tagok, a tiszteletbeli elnök, a tiszteletbeli és címzetes tagok megválasztása. Az elnök, az alelnökök és a végrehajtó bizottsági tagok megválasztása. Az Olimpiai Játékokat rendező város kiválasztása. Az Általános Közgyűlés helyszínének kiválasztása, azonban a NOB elnökét illeti meg a Rendkívüli Közgyűlés helyszínének kiválasztása. A NOB évi jelentésének és pénzügyi beszámolójának elfogadása. A NOB jogosultságainak visszavonása.
61
Határozathozatal, mindazon kérdésekben, amelyet törvény vagy az Olimpiai Charta a Közgyűlés hatáskörébe utal. A Közgyűlés határozatképességéhez a NOB teljes taglétszámának a fele, és további 1 fő jelenléte szükséges. A Közgyűlés határozatait a tagok többségének leadott szavazatával hozza, azonban az Olimpizmus alapelveinek vagy az Olimpiai Charta szabályainak módisításhoz a leadott szavazatok kétharmada szükséges. Minden tag egy szavazattal rendelkezik. A tartózkodás, üres vagy rontott szavazat a többséghez szükséges szavazatok számlálásakor nem vehető figyelembe. Szavazati jog képviseleti úton történő gyakorlása semmis. Amennyiben az Olimpiai Charta előírja, vagy a Közgyűlés elnöke ekképpen határoz, illetve a jelenlévő NOB tagok egynegyede kéri, a szavazást titkosan kell megtartani. Szavazati egyenlőség esetén a Közgyűlés elnöke dönt. A NOB Végrehajtó Bizottsága A NOB Végrehajtó Bizottsága az elnökből, négy alelnökből és tíz tagból áll. A végrehajtó bizottsági tagok kiválasztása a Közgyűlés összetételét tükrözi. Minden választás alkalmával a Közgyűlés gondoskodik arról, hogy a fenti szabálynak érvényt szerezzen. A NOB Végrehajtó Bizottsága teljes felelősséggel tartozik a NOB ügyvezetéséért és a NOB vezetéséért, illetve annak tevékenységéért, különös tekintettel a következő kötelezettségekre: Felügyeli az Olimpiai Charta betartását. Jóváhagyja a szervezetével kapcsolatos belső irányítási rendelkezéseket. Megállapítja az évi jelentést az évi pénzügyi beszámolóval, amelyet a Közgyűlés elé terjeszt a könyvvizsgálók jelentésével együtt. Előterjeszt minden alapszabályra vagy kiegészítő rendelkezésre irányuló módosítási javaslatot a Közgyűlés számára. Előterjeszti a NOB tagként megválasztásra érdemesnek tartott jelöltek neveit. Megállapítja és felügyeli az Olimpiai Játékok rendezésére irányuló pályázatok befogadási és kiválasztási eljárási rendjét. 62
Megállapítja a Közgyűlés napirendjét; kinevezi, vagy felmenti az elnök javaslatára az ügyvezető igazgatót. Az elnök hatáskörébe tartozik az ügyvezető igazgató végkielégítéséről és az ellene alkalmazandó joghátrányokról határozni. Biztosítja a NOB jogszerű jegyzőkönyv vezetését, pénzügyi nyilvántartását és egyéb adatnyilvántartását a vonatkozó törvények szerint, beleértve a Közgyűlések, a NOB Végrehajtó Bizottság, NOB Bizottságok, illetve munka bizottságok jegyzőkönyvét. Rendszeres találkozókat szervez a Nemzetközi Sportági Szakszövetségekkel és a Nemzeti Olimpiai Bizottságokkal, legalább kétszer minden egyes naptári évben. A találkozókon a NOB elnöke személyesen elnököl, aki az érintett szervezetekkel történő egyeztetést követően meghatározza az eljárási szabályokat és a napirendet. Létrehozza és adományozza a NOB tiszteletbeli címeit. Gyakorolja mindazon jogokat és teljesíti mindazon kötelezettségeket, amelyeket sem törvény, sem az Olimpiai Charta nem utal a Közgyűlés vagy az elnök hatáskörébe. A NOB Végrehajtó Bizottsága jogosult hatáskörét egy vagy több NOB tagra, a NOB bizottságokra, a NOB ügyvezetésének tagjaira, egyéb jogalanyokra vagy harmadik személyekre átruházni. A NOB Elnöke A Közgyűlés titkos szavazással a tagjai közül elnököt választ nyolc éves naptári időszakra, amely egy alkalommal négy évre meghosszabbítható. Az Elnök a NOB szervezetét képviseli és elnököl minden tevékenysége felett. Megteheti a szükséges cselekményeket és meghozhatja a szükséges döntéseket a NOB nevében, azokban az esetekben, amikor a Közgyűlés vagy a NOB Végrehajtó Bizottsága munkájában akadályozott. A megtett cselekményt és a meghozott döntést az érintett szervezetekhez haladéktalanul be kell nyújtani jóváhagyásra. Amennyiben az elnök nem képes a tisztségéből fakadó kötelezettségeket ellátni, a rangidős alelnök helyettesíti mindaddig, amíg az elnök visszanyeri cselekvőképességét, illetve ha az
63
elnök véglegesen elveszítette cselekvőképességét, mindaddig, amíg a soron következő Közgyűlés új elnököt nem választ. A NOB Bizottságai NOB bizottságokat lehet létrehozni tanácsadó céllal a Közgyűlés, a NOB Végrehajtó Bizottság vagy az elnök számára az esetek függvényében. Az elnök hatáskörébe tartozik az állandó vagy egyéb, ad hoc bizottságok és munkacsoportok létrehozása. Az Olimpiai Charta eltérő és kifejezett rendelkezésének vagy a NOB Végrehajtó Bizottság különös rendelkezésének hiányában a NOB elnöke határozza meg a bizottságok és munkacsoportok időtartamát, jelöli ki tagjait és dönt a feloszlatásukról, amennyiben úgy ítéli meg, hogy céljukat betöltötték. Az elnök előzetes egyetértése nélkül a bizottságok és a munkacsoportok ülést nem tarthatnak kivéve, ha az Olimpiai Charta kifejezett rendelkezése vagy a NOB Végrehajtó Bizottság különös határozata eltérően nem rendelkezik. Az elnök hivatalból tagja az összes bizottságnak és munkacsoportnak, és az ülésükön elsőbbségét élvez. Bizottságok a NOB-ban: NOB Sportolói Bizottság, NOB Etikai Bizottság, NOB Jelölőbizottság, Olimpiai Szolidaritás Bizottság, Pályázó Városok Szemlebizottságai, Olimpiai Játékok Koordinációs Bizottsága, NOB Egészségügyi Bizottsága. A NOB hivatalos nyelve a francia és az angol. A NOB anyagi erőforrásairól elmondható, hogy a NOB jogosult ajándék és hagyaték elfogadására,
valamint
minden
anyagi
erőforrás
felkutatására,
amely
a
céljai
megvalósításához szükséges. Bevételt szed az őt megillető jogok felhasználásából beleértve, de nem korlátozva a televíziós jogdíjakra, támogatói és felhasználói szerződésekre, valamint 64
az Olimpiai tulajdonokra, illetve az Olimpiai Játékok ünnepére. Az Olimpiai Mozgalom fejlesztése
érdekében
a
NOB
bevételeinek
egy
részét
a
Nemzetközi
Sportági
Szakszövetségeknek és a Nemzeti Olimpiai Bizottságoknak adományozhatja beleértve az Olimpiai Szolidaritást és az Olimpiai Játékok Szervezőbizottságait. Az Olimpiai Mozgalom fejlesztése és előmozdítása érdekében a NOB elismerésben részesíthet nemzetközi, nem kormányzati szervezeteket, melyek egy vagy több sportot világszinten irányítanak. A Nemzetközi Sportági Szakszövetségek alapszabálya, gyakorlata és tevékenysége az Olimpiai Mozgalmon belül az Olimpiai Chartával kell, hogy összhangban lennie, elfogadva és megvalósítva a WADA Doppingellenes Törvénykönyvét is. A Nemzetközi Sportági Szakszövetségek függetlenséggel, és önkormányzattal rendelkezik a saját sportjának irányításában. A Nemzetközi Sportági Szakszövetség küldetése és szerepe az Olimpiai Mozgalomban a következőkben foglalható össze: Megállapítja a saját sportjának gyakorlására vonatkozó szabályokat, és érvényre juttatja az Olimpiai szellemmel összhangban. Biztosítja saját sportjának fejlesztését világ szinten. Hozzájárul az Olimpiai Chartában meghatározott célok megvalósításához, különös tekintettel az Olimpizmusra és az Olimpiai nevelés terjesztésére. Kifejezi véleményét az Olimpiai Játékok rendezési jogáért versengő pályázatokról, különös tekintettel a sportjára vonatkozó létesítmények szakmai vonatkozására. Megállapítja a részvételi jogosultság feltételeit az Olimpiai Játékok versenyeire az Olimpiai Chartával összhangban. A meghatározott feltételeket a NOB szervezetéhez benyújtja jóváhagyásra. Felelősséget vállal a sportjának szakmai ellenőrzéséért és irányításáért az Olimpiai Játékok alatt, és az egyetértése esetén, a NOB védnöksége alatt álló Játékokon.
65
Szakmai segítséget nyújt az Olimpiai Szolidaritási programok megvalósítása érdekében. A fentieken túl a Nemzetközi Sportági Szakszövetség jogosult: Az Olimpiai Chartával és az Olimpiai Mozgalommal kapcsolatos indítvány kifejezésre juttatására a NOB szervezetéhez; Az Olimpiai Kongresszus előkészítésében közreműködni; Részt venni a NOB bizottságok munkájában a NOB felkérésére.
4.3. Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége Az Olimpiai Játékok több sportágat magába foglaló nemzetközi eseménysorozat. Az újkori Olimpiai Játékok sora – az ókori Olimpiák mintájára, 1503 év elteltével – 1896-ban Athénban kezdődött el, és minden Olimpiád (két Olimpia között eltelt idő) elején tartották meg. Az eseménysorozatot egészen 1920-ig csak nyáron rendezték meg, az első Téli Olimpia 1924-ben Franciaországban került megrendezésre. A Nyári és a Téli Olimpiai Játékokat 1992-ig egy éven belül rendezték, 1994-től azonban a Nyári játékok az Olimpiád első, a téli játékok pedig az Olimpiád harmadik évében szerepelnek. Olimpiai sportágnak nevezzük a Nyári és a Téli Olimpiai Játékok versenyszámait. Az Olimpiai program 35 sportot tartalmaz 53 szakággal. A Nyári Olimpiai Játékok 28 sportot és 38 szakágat tartalmaz körülbelül 300 versenyszámmal, a Téli Olimpiai Játékok pedig 7 sportot 15 szakággal és körülbelül 80 versenyszámmal. A versenyszámok száma és típusa Olimpiáról Olimpiára változhat, például a 2012. évi Nyári Olimpiai Játékokon a sportok száma csak 26 volt (korábban 28) a NOB 2006-os szavazásának megfelelően, ami a baseballnak és a softballnak az Olimpiai programból való eltávolítását jelentette. Ennek ellenére ezek is Olimpiai sportok maradnak, és meg van a lehetőség arra, hogy visszavegyék őket az Olimpiai programba.
66
Ahhoz, hogy egy sportág a nyári Olimpiák programjának részévé váljon (ezeket a sportágakat nem kell mindenképpen megrendezni), széles rétegben kell lennie résztvevő férfiaknak és nőknek, a férfiaknál legalább 75, a nőknél legalább 50 országban, legalább 4 különböző kontinensről. A Téli Olimpiai Játékok esetében elmondható, hogy azok a sportágak kerülhetnek be az Olimpia programjába, melyeket legalább 25 országban, 3 különböző kontinensen gyakorolnak.
67
4.3.1. Nyári Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége 1983. május 30-án a Nemzetközi Sportszövetségek határoztak a Nyári Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetségének (Association of Summer Olympic International Federations – ASOIF) létrehozásáról. A szervezet székhelye Lusanne-ban (Svájc) található, logóját a 7. ábra mutatja.
7. ábra: A Nyári Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetségének hivatalos logója Forrás:Internet 8
A tárgyalásokon használt hivatalos nyelv az angol és a francia. A szervezet alapszabálya szerint céljuk: A tagok közös érdekeinek összehangolása, védelme. Szoros együttműködés biztosítása a tagokkal, illetve az Olimpiai Mozgalom érintettjeivel. A Nyári Olimpiai Játékok mozgalmának támogatása, népszerűsítése. A szervezet autonómiájának megőrzése. Döntéshozatal a nemzetközi sportszövetségeket érintő pénzügyi kérdésekben, különös tekintettel a Nyári Olimpiai Játékok televíziós közvetítési és egyéb jogaiból származó bevételek tekintetében. A szervezet 28 Nemzetközi Sportszövetségből áll – olyan sportági sportszövetség tartozhat a tagok közé, mely sportág része a nyári Olimpiák programjának –, melyek függetlenségének megtartására nagy hangsúlyt fektet az ASOIF.
68
Az ASOIF 2 legfontosabb szerve a Közgyűlés és a Tanács. A tagok évente egyszer, az éves közgyűlésen találkoznak, mely a Nemzetközi Olimpiai Bizottság Végrehajtó Bizottsága és az ASOIF éves találkozója előtti napon kerül megrendezésre. A sportszövetségek maximum 3 főt delegálhatnak a Közgyűlésbe, akik felszólalhatnak ugyan, de minden sportszövetségnek csak 1 szavazata van. A Nyári Olimpiai Játékok televíziós közvetítési, és egyéb jogaival kapcsolatban csak azok a sportszövetségek szavazhatnak és szólalhatnak fel, mely szövetséghez kapcsolódó sportág az adott Olimpián megrendezésre kerül. A Közgyűlést a Tanács hívja össze, tájékoztatva a Közgyűlést a várható napirendi pontokról, melyeket a sportszövetségek és a Tanács javasol. Amennyiben a tagok másként nem kérik, kézfeltartással, nyíltan szavaznak az egyes ügyekben. Az ASOIF végrehajtó szerve a Tanács, mely 1 elnökből, 1 alelnök és további 5 főből áll, Az elnök mandátuma 4 évre szól, a Nyári Olimpiai Játékok évében kerül megválasztásra, kétszer újraválasztható. A Tanács tagjait is 4 évre választják. Az elnök javaslatára az ügyvezető igazgatót a Tanács választja. A Tanács feladatai: Előkészíti és levezeti a közgyűlést. Végrehajtja a közgyűlés határozatát. Meghatározza a bevételek forrásait és előkészíti az éves költségvetést. Biztosítja az Alkotmány betartását. Biztosítja az ASOIF céljainak megvalósulását. A Közgyűlésen abszolút többséggel kell megválasztani az elnököt, majd ezt követően a Tanács tagjait. A Tanács tagjai titkos szavazással döntenek az egyes ügyekben. A Közgyűlés, a Tanács, és az elnök jogkörénél fogva bizottságokat, munkacsoportokat hozhat létre egy adott feladat megoldása, vagy beszámolók elkészítése érdekében. 69
A tagszervezetek éves tagdíjat fizetnek, mely így lehatárolja pénzügyi felelősségüket az ASOIF felé. Az 1. melléklet az ASOIF tagszervezeteit ismerteti. 4.3.2. Téli Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetsége A NOB 1921-ben engedélyezte, hogy a legközelebbi nyári Olimpia évében, téli sportágakban is rendezzenek "Olimpiai jellegű" küzdelmeket. A "Nemzetközi Téli Sporthét" név alatt szervezett versenysorozatot a franciák rendezték meg az 1924-es párizsi nyári Olimpia évében, Chamonix-ban. A tapasztalatok nyomán a NOB 1925-ben úgy határozott, hogy ettől kezdve a nyári Olimpiák évében megrendezik a Téli Olimpiai Játékokat is, valamint utólag a Chamonix-ban rendezett versenyt az I. Téli Olimpiának ismeri el. Az 1976-ban létrehozott Téli Olimpiai Sportágak Szövetsége (Association of International Olympic Winter Sports Federations – AIOWF) szorosan együttműködik a Nemzetközi Sportszövetségekkel, melyek tagjai a SportAccordnak, és melyek közreműködnek az adott sport szervezésében az Olimpiai Programban. Az AIOWF feladatai közé sorolhatók az alábbiak: Biztosítja a tagok közötti hatékony együttműködést, fellép az Olimpiai Játékokkal és a téli sportokkal kapcsolatban felmerülő ügyek intézésében. Téli sportágakat képviselő küldöttséget delegál a NOB által szervezett, és más nemzetközi tanácskozására. Kialakítja a versenynaptárat. A szervezetnek 7 tagszervezte van, melyek a Téli Olimpiai Játékok programjában szereplő 7 sportág nemzetközi sportszövetségei. Az AIOWF székhelye Zürich-ben (Svájc) található, vezetőségét egy elnök, egy titkár és egy ügyvezető igazgató alkotja. A 2. melléklet a Nyári és Téli Olimpiai Játékok helyszíneit ismerteti.
70
4.4. Nemzetközi Paralimpiai Bizottság A paralimpiai játékok története 1948-ban kezdődött azzal, hogy az angliai, London melletti Aylesburyben
működő
Stoke
Mandeville-i
kórház
(Gerincsérülési
Központ)
brit
hadirokkantjaival 1948. július 28-án, a londoni XIV. Olimpiai Játékok nyitónapjával egybeesően, Dr. Ludwig Guttmann professzor, a kórház igazgatója megrendezte az első Stoke Mandeville versenyt. A holland, lengyel, belga, francia hadisérülteknél ugyanúgy, mint az angol kórházakban és otthonokban a második világháborút követően elkezdték a sport erejét felhasználni az orvosi rehabilitációs folyamatokban, és fokozatosan bekapcsolódtak az angliai versenybe. A játékok nemzetközi részvétele 1953-1955 között egyre nő. A játékok évenkénti rendszerességgel történő nemzetközi szintű, – egyre magasabb színvonalon és résztvevői létszámmal történő – megrendezése beindította, és egyben szükségessé tette a nemzetközi szerveződési folyamatokat. 1958-ban megalakult az első nemzetközi sportszövetség mozgáskorlátozottak számára, mely a Nemzetközi Stoke Mandeville-i Játékok Szövetsége (International Stoke Mandeville Games Federation ISMGF) nevet kapta. Ezt követően 1964-ben megalapították az amputált és vak sportolókat tömörítő nemzetközi sportszövetséget (International Sports Organisation for Disabled ISOD), mely az 1958-ban alakült ISMGF-hez képest, jóval szélesebb sérült sportolói réteget ölel át. Másfél évtizeddel később, 1978-ban megalapították a Központi Idegrendszeri Sérültek Nemzetközi Sport és Rekreációs Szövetségét (Cerebral Palsy-International Sports and Recreation Assosiation, CP-ISRA). A világ három nagy nemzetközi szervezete (ISMGF, ISOD, CP-ISRA), sportolóinak egyre gyarapodó létszámú részvétele, és a sportágankénti és versenyszámonkénti sérülés specifikus kategóriákat növelő igénye, felduzzasztotta a résztvevők számát. A látássérült sportolók (vakok és gyengénlátók) 1980-ban kiváltak az ISOD szervezetéből és megalakították saját sérültségüknek legmegfelelőbb nemzetközi szervezetét, a Látássérültek Nemzetközi Sportszövetségét (International Blind Sports Assotiation, IBSA). 71
Ebben a fejlődési szakaszban, 1982-ben, a négy szervezet, (ISMGF, ISOD, CP-ISRA, IBSA) megalapította saját ernyőszervezetét a Nemzetközi Szövetségek Koordinációs Bizottságát (International Coordination Committee Sports for Disabled, ICC). Az ICC-ben a négy szövetség delegáltjai (elnök, orvos, technikai szakértő és még két személy) dolgoztak a négy évenként megrendezésre kerülő játékok érdekében. A négy szervezet széthúzása, azon belül is elsősorban az ISMGF befolyásának csökkenése és a hatalmi harcok azt eredményezték, hogy az 1960 óta négyévenkénti rendszerességgel megrendezendő játékok, 1984-ben két helyszínen került megrendezésre. Az újabb egység 1988-ban a szöuli paralimpián (először ez a hivatalos elnevezése a játékoknak) valósult meg az ICC, a nemzetközi szövetségek és a nemzetek együttes szándékából. A parasport szervezeti fejlődése szempontjából fontos állomás volt, amikor a nemzetközi sérülés specifikus sportszövetségek, a nemzeti sportszervezetek, valamint a Nemzetközi Koordináló Bizottság (ICC) közös akaratából 1989 őszén, Düsseldorfban megalakult az International Paralympic Committee (IPC – Nemzetközi Paralimpiai Bizottság). Az alakuló közgyűlésen 41 alapító nemzet volt jelen a mozgás és látássérültek mellett, az értelmi fogyatékosok, és a hallássérülteket tömörítő nemzeti sportszervezetek képviseletében. A 8. ábrán láthatjuk a szervezet logóját.
8. ábra: A Nemzetközi Paralimpiai Bizottság hivatalos logója Forrás: Internet 14
72
Az IPC alapszabálya igyekszik egyesíteni, tömöríteni, és felelősséget vállalni a paralimpiai sportágakért, de nem csak a paralimpiai játékok időszakára, hanem az ahhoz vezető négy éves időszak kvalifikációs versenyrendszeréért is. Az IPC – ellentétben a NOB-bal – nem csak a paralimpiai játékokért felelős szervezet, hanem paralimpiai kvalifikálást jelentő más nemzetközi IPC-EB,- VB, versenyekért is. Ez azért van így mert a parasport, ellentétben az „épek” sportjával, nem sportág, hanem sérülés specifikus fejlődési irányt mutat. A paralimpiai sportmozgalom szervezeti átalakulásának, fejlődésének, három fő iránya ma egyszerre van jelen: 1)
IPC sportági szerepvállalása: A paralimpiai sportágak közül ma már több, nem a
sérülés specifikus nemzetközi sportszövetségek, hanem az IPC sportszakmai irányítása alatt vannak, mint az atlétika, asztalitenisz, erőemelés, úszás, lovaglás, amelyek sportszakmai, szervezési és versenyrendezési feladatait is mind az adott IPC sportági bizottságok végeznek. Ezzel az IPC a paralimpiai feladatain túl magára vállat, sportági szakszövetségi feladatokat is. 2)
Parasportágak önállósága, szövetségi önrendelkezés: A sérülés specifikus nemzetközi
sportszövetségek sportági bizottságaiból mára már néhány sportág, mint pl: kosárlabda, tenisz, röplabda, vitorlázás, önállósította magát, és saját nemzetközi sportági szakszövetségi szervezetet hozott létre, egyesítve benne a nagyon sokféle sportoló fogyatékos személyt, függetlenül a sérülésének kategóriájától. E nemzetközi sport szövetségek önálló szervezeti jogon rendelkeznek az IPC tagsági jogával, és egyre több szakmai beleszólásuk van a sportág paralimpiai játékokon való megjelenítésében. 3)
Parasportágak
szakmai
integrálási
folyamata:
Az
így
megalakult
önálló
sportszövetségek és a sérülés specifikus szervezetek, vagy az IPC sportági bizottságaként működők némelyike, mint a kosárlabda, íjászat, vívás, tenisz, vitorlázás, kerékpár, téli sportok, arra törekednek, hogy szakmailag és szervezetileg integrálódjanak a „többségi-épek” nemzetközi sportági szakszövetségek munkájába.
73
Az IPC fejlődése nagy hatással van a nemzetek belső átalakulási folyamataira, szerveződéseire. Az 1989. évi alakuló közgyűlést követően sorra jöttek, és még ma is sorra alakulnak meg a Nemzeti Paralimpiai Bizottságok. Az olimpiai család után, jelenleg a paralimpiai család a világon második legnépesebb sportszervezet, közel 200 nemzeti tagszervezetével, amelyek: Európából, Afrikából, Amerikából, Ázsiából, Óceánia térségéből delegálódtak. A szervezet mindennapi munkáját 17 országból származó közel 70 fő alkalmazott biztosítja. E szervezeti életben bekövetkezett több mint ötven éves fejlődési folyamat változásai, a paralimpiai játékok egyre magasabb sportszakmai színvonala, a játékok egyre növekvő nézettsége, lehetővé tette, hogy a 2001-ben szerződés szülessék a jövőről a NOB és az IPC között. A megállapodás rögzíti, hogy 2012-től a mindenkori Olimpiai Játékokat követően két héttel, az Olimpiai Játékokat rendező városában és a versenyek helyszínein kell megrendezni a paralimpiai játékokat. A parasport diplomáciai sikerének könyvelhető el, hogy a IPC akkori elnöke a NOB közgyűlésének testületében kapott helyet.
74
Paralimpiák története – fontosabb állomások Az első paralimpiai játékokat 1960-ban rendezték meg Rómában. Antonio Maglio, az Ostiaban lévő Gerincsérültek Központjának igazgatója javasolta, hogy abban az évben a Stoke Mandeville Nemzetközi Játékokra az olasz fővárosban, Rómában kerüljön sor a XVII. Olimpiai Játékokkal egyidőben. Az első paralimpián 23 küldöttség 400 tolószékes sportolója vett részt. Az olasz kormány és a Központ teljes támogatását élvezte a paralimpia. A „Mozgássérültek Olimpiájának” – akkoriban ezt az elnevezést használták – XXIII. János pápa adott külön jelentőséget, aki audiencián fogadta a résztvevőket. A második paralimpiai játékokat 1964-ben rendezték Tokióban, melyen már hét sportágban rendeztek versenyeket: íjászatban, atlétikában, kosárlabdában, snookerben, úszásban, asztaliteniszben, és súlyemelésben. A játékokon 22 küldöttség 390 sportolója vett részt. A paralimpiát a japán királyi család támogatta. A játékokat nagyon gondosan megtervezték, és első alkalommal építettek paralimpiai falut. Ez volt az első paralimpia, ahol megjelent a zászló, poszterek és elhangzott a himnusz. Az 1964-ben megalakult ISOD hozta létre a látássérültekre és az amputáltakra, majd később a központi idegrendszer sérültjeire vonatkozó versenyszabályokat. 1976-ban a torontói játékokon 42 küldöttség 1600 sportolót nevezett, a tolószékes versenyeken 150 paralimpiai rekord dőlt meg, és 103 világrekord született. A játékok sima lebonyolítását 3500 önkéntes közreműködése segítette. Magyarország először küldött hivatalosan sportolókat a paralimpiai játékokra. A küldöttség, 12 sportoló és 3 kísérő személyzet a megnyitó ünnepséget követő harmadik versenynap után kénytelen elhagyni a játékok színterét, mert politikai okok miatt a Magyar Népköztársaság kormányának döntése alapján – Dél-Afrika sportolóinak jelenléte miatt (feketék-fehérek közös csapatban) – extra államköltségen hazautaztatják versenyzőinket. A három versenynap során Tauber Zoltán asztaliteniszező aranyérmet, Oláh József atléta bronzérmet szerzett. A rendezők az addig elért magyar eredményeket törölték a hivatalos protokollból.
75
A “Milleneumi” XXVII Nyári Olimpiai Játékok helyszínein, 2000.10.18-29. között került megrendezésre a XI. Paralimpiai játékok. A négyévenként megrendezendő viadalon Sydneyben 121 ország 3900 versenyzője 18 sportágban mérte össze erejét. A résztvevők egybehangzó véleménye alapján az eddigi legjobban megszervezett játékokat rendezték az ausztrálok. A magyar csapatot 55 sportoló és 29 kísérő, összesen 84 fővel, 9 sportágban (atlétika, asztalitenisz, cselgáncs, csörgőlabda, erőemelés, tenisz, úszás, ülőröplabda, vívás,) vett részt a versenyeken. A magyar küldöttségben a paralimpiák során, először fordult elő, hogy minden sportágban edzőt, sőt némelyikben edzőket is delegáltak. Először történt meg, hogy a MR (magyar rádió) és az MTV (magyar televízió) napi rendszerességgel adta helyszíni tudósításait a versenyekről. A magyar parasportolók először tudhatták meg már a kiutazás és a versenyek előtt, hogy az 1-3. helyezések megszerzése esetén milyen pénzjutalomban részesülhetnek. A magyar csapat 4 arany, 5 ezüst és 14 bronzérmet szerzett és összesen 160 paralimpiai pontot gyűjtött, ami a nemzetek rangsorában a 32. helyre sorolta hazánkat. 2012-ben Londonban 166 országból 4294 sportoló mérte össze tudását, 251 világ- és 451 paralimpiai csúcs született. A versenyeket több mint 2,7 millióan látták a helyszíneken, ez a szám több mint kétszerese a korábbi rekordnak (1,3 millió), ami négy éve Pekingben született. A közvetítési jogokat birtokló Channel 4 televíziós csatorna napi 15 órában élőben számolt be a versenyekről. A szigetország 22 városában 47 kivetítő előtt naponta mintegy 500 ezren követték nyomon az eseményeket. 4.5. Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség A 19. században a versenysport egyik fontos állomása volt, amikor az Egyesült Államok, Anglia és Svájc részvételével megrendezésre került az első egyetemek közötti sportverseny. A Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség (International University Sports Federation – FISU) 1949-ben alakult meg, de a gyökerei 1923-ig nyúlnak vissza, amikor Frenchman Jean Petitjea által megrendezésre került az első Egyetemi Világjáték Párizsban. A
II.
Világháború
félbeszakította
a
versenysorozatot,
de
később
Franciaország
kezdeményezésével újra megrendezésre kerültek az Egyetemi Világjátékok. 1946-ban 76
Prágában megalakult a Nemzetközi Hallgatói Szövetség (International Students Union – ISU), és 1947-ben megrendezésre került a 9. Egyetemi Világjáték. 1949-ben Luxemburgban tehát megalakult a Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség (FISU) és Olaszországban megrendezésre került az első Nemzetközi Egyetemi Sporthét (International University Sport Week). 1957-ben, a keleti és nyugati térséget összekovácsolva megrendezésre került az első Egyetemi Világbajnokság, melytől kezdve növekvő igény mutatkozott a részvételvre a világ minden részéről. 1959-ben a FISU és az ISU megállapodást kötöttek az Olasz Egyetemi Sportszövetséggel (Italian Student Sports Association – CUSI) a következő rendezvény megrendezésére, melyet Universiadé-nak neveztek el. Elkészült a hivatalos zászló is, és a díjátadó ceremóniákon a nemzeti himnuszokat felváltotta a Gaudeamus Igitur. A turini Universiadé 43 ország 1400 versenyzőjét vonzotta, és számos új szövetség is csatlakozott a FISU-hoz. A FISU irányítása alá tartozik a Nyári és Téli Universiadé és az Egyetemi Világbajnokság megszervezése. A Szövetség logóját a 9. ábra szemlélteti.
9. ábra: A Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség hivatalos logója Forrás:Internet 9
Universiadé Az Universiadé egy 12 napos nemzetközi sport és kulturális fesztivál, mely kétévente kerül megrendezésre. 77
A Nyári Universiadé 10 kötelező és a szervező bizottság által választott 3 sportból áll. A 10 kötelező sport 13 területet ölel föl: atlétika, kosárlabda, vívás, labdarúgás, akrobatikus gimnasztika, ritmikus gimnasztika, judo, úszás, toronyugrás, vízilabda, asztalitenisz, tenisz, röplabda. Napjainkra a Nyári Universiadé az Olimpiai Játékok után a világ legnagyobb multisport-eseménye, amelyet 15-20 sportágban 150-160 ország 10-12 ezer résztvevőjével rendeznek. Jelentőségét növeli, hogy egyre több sportágban része az Olimpia, illetve sportági világbajnoki kvalifikációnak. A korábbi években a sportágak számának és a rendezvény helyszínének függvényében, Magyarország 100-150 fő versenyzővel tudott részt venni az Universiadékon. Eddig a 2013-as Nyári Universiadé (Oroszország) volt a legnépszerűbb rendezvény, ahol mintegy 12000 versenyző mérte össze teljesítményét, 159 országból. 2015ben Korea, 2017-ben Kína, míg 2019-ben Brazília szerezte meg a Nyári Universiadé szervezési jogát. A Téli Universiadé 6 kötelező, és a szervező bizottság által választott 3 sportból áll. A 6 kötelező sport 8 területet ölel fel: alpesi sí, snowboard, sífutás, gyorskorcsolya, jégkorong, curling, műkorcsolya, biatlon. A rendezvényre közel 50 országból 2-3000 versenyző érkezik. 2017-ben Kazahsztán, 2019-ben Oroszország szerezte meg a szervezési jogot.
Egyetemi Világbajnokság Az egyetemi világbajnokságok (World University Championship – WUC) a FISU sportprogramjainak szintén jelentős rendezvényei. A Nyári és Téli Universiádékkal váltakozva, kétévente, minden páros évben kerülnek megrendezésre. Az első WUC 1963-ben Svédországban (Lund) került megrendezésre. Az Universiádékhoz hasonlóan, a WUC is egy multi-sport esemény, mely résztvevői a nemzeti egyetemi bajnokságok győztesei. A rendezés jogát a FISU Végrehajtó Bizottságának döntése alapján, egy város, gyakran egy adott egyetem nyeri el és természetesen az adott ország nemzeti egyetemi sportszövetsége.
78
A FISU-nak lehetősége van arra, hogy a WUC programjaiba új sportokat is bevonjon. Jelenleg 37 sport kap helyet a rendezvényen, melyek lehetnek egyéni és csapatsportok; nyári, téli sportok; szabadtéri, fedett pályás rendezvények, illetve szellemi sportok egyaránt. 2014-ben a 28. WUC közel 7000 résztvevőt vonzott, de 2016-ra tovább nőhet a résztvevők száma, hiszen 34 esemény kerül megrendezésre közöttük pl.: a kézilabda, netball, squash, sportlövészet, vitorlázás, vusu, szlalom kajak, strand röplabda, futsal, karate. A rendezvényeken a 17-28 év közötti fiatalok indulhatnak, akik hallgatói egy egyetemnek, vagy főiskolának és egy éven belül fejezték be tanulmányaikat. Az öt földrész mindegyike rendelkezik egyetemi sportszövetséggel, továbbá az adott földrész országai nemzeti egyetemi sportszövetségekkel, melyek mindegyike tagja a FISU-nak. (Hazánkban a Magyar Egyetemi – Főiskolai Sportszövetség (MEFS)) A FISU Közgyűlése 2 évente rendez találkozót a nemzeti egyetemi sportszövetségekkel (167 sportszövetség), 4 éves periódusra megválasztják a Végrehajtó Bizottságot és az elnököt. A Közgyűlés fogadja el a FISU programjait és költségvetését. A Végrehajtó Bizottság 23 főből áll, évente 2 alkalommal találkoznak, és a FISU megfelelő működéséhez szükséges ügyekben döntenek. Az Operatív Bizottság az elnökből, 5 alelnökből, a titkárból, ügyvezető igazgatóból, és egy ellenőrből áll. Az elnök összehívásától függően időszakonként találkoznak. A FISU 16 bizottságának a feladata, hogy a Végrehajtó Bizottság munkáját segítse, és támogassa a szervezet különböző területeit átfogó feladatokat. A FISU adminisztratív ügyeinek lebonyolításáért felelős iroda Lausanne-ban (Svájc) található egy egyedülálló komplexumban, ahol a nemzetközi sportélet vezető szervezetei is megtalálhatók.
79
A FISU filozófiájának népszerűsítése, és küldetésének hatékony teljesítése érdekében az alábbi célokat fogalmazta meg: Sportrendezvények megfelelő színvonalának a biztosítása. A szervezet jó hírnevének fenntartása, megkövetelése az egyetemeken és sport körökben, továbbá az egész mozgalom hitelességének erősítése. Nemzeti sportszervezetek munkájának, és a kormánnyal való együttműködésének támogatása. Az egyetemek, a hallgatók és a sport mozgalom közötti kapcsolat erősítése. Politikai, gazdasági kapcsolatok kiépítése annak érdekében, hogy valamennyi országban anyagi támogatásban részesülhessen az egyetemi sport fejlesztése. A sport és az oktatás területén az erkölcsi normák meghatározása, és sport fejlesztési programok meghatározása.
Hazánk sikerei az egyetemi világbajnokságokon, Universiádékon Az egyetemi világbajnokságok és Universiadék történetét végigtekintve a magyar bajnokok között számos olyan sportolót találunk, akik később világbajnoki és olimpiai bajnoki címeket hoztak hazánknak, valamint vezetőként is sokat tettek és tesznek a magyar sportéletért. A teljesség igénye nélkül Universiadé aranyérmeseink Gyulai István atléta (1963), Magyar Zoltán tornász (1977), Szekeres Pál vívó (1985), Borkai Zsolt tornász (1987), Szabó Bence vívó (1987, 1989), Kiss Balázs atléta (1995, 1997), Nagy Tímea vívó (1989, 1993, 1995, 1997), Steinmetz Ádám és Székely Bulcsú vízilabdázók (2003). A magyar egyetemi sport részeként fontos állomások voltak a Magyarországon megrendezésre került világversenyek. Az 1935-ös Egyetemi Világjátékok (az Universiade elődje) rendezését, a Budapesti Tudományegyetem 300 éves évfordulójára való hivatkozással kapta meg Magyarország, és a házigazda így természetesen sportegyesülete, a BEAC volt. Az esemény fővédnökségét Horthy Miklós kormányzó jegyezte. Az augusztus 20-29. közötti versenysorozaton a magyar versenyzők 24 arany, 13 ezüst és 20 bronzérmet nyertek, köztük 80
olyan aranyérmet szerző sportolókkal, mint Csík Ferenc úszó, Bozsi Mihály, Brandi Jenő, Hazai Kálmán, Kutassy György és Tarics Sándor vízilabdázók, akik egy év múlva a 36-os berlini olimpiáról is aranyéremmel térhettek haza. 1965-ben a magyar sportszövetség számára is az egyik legfontosabb feladat volt egy újabb jelentős nemzetközi esemény, a IV. Universiadé budapesti megrendezése. Csapatunk 16 aranyérmet, 8 ezüstérmet és 14 bronzérmet szerzett a hazai rendezésű világeseményen. Aranyérmeseink között köszönthettük későbbi olimpiai bajnokaink közül Zsivótzky Gyula atlétát (1968), Kulcsár Győző (1968), Nemere Zoltán és Schmitt Pál (1968, 1972) vívókat, valamint az 1964-es tokiói győztes vízilabda csapat 5 tagját (Bodnár András, Felkai László, Konrád János, Pócsik Dénes, Rusorán Péter). Magyarország téli sportágakban nem számít nagyhatalomnak, ennek ellenére a legtöbb téli sportágban a magyar egyetemi sportolók rendszeres és eredményes résztvevői a Téli Universiadéknak is. Az 1920-as évektől kezdődően, akkor még Téli Nemzetközi Egyetemi Játékok, majd Téli Egyetemi Világjátékok néven gyorskorcsolyázóink, műkorcsolyázóink sok éremmel gazdagították a magyar egyetemi sportot. Ez az időszak volt a magyar egyetemi jégkorong fénykora is, több alkalommal sikerült aranyéremmel zárni az eseményeket. Olyan neves versenyzők győzelmeit ünnepelhettük, akik sportági világversenyeken és Olimpiákon is kiváló eredményeket értek el (Nagy Mariann, Nágy László páros műkorcsolyázásban, illetve Almássy Zsuzsa műkorcsolyázó). A MEFS 1991-es újjáalakulását követően az érintett sportági szövetségekkel együttműködve folytatódott a Téli Universiadékon való részvétel szervezése. Folyamatosan bővül a sportágak száma, a klasszikus téli sportágak mellett megjelent a snowboard, rövidpályás gyorskorcsolya, curling, szinkronkorcsolya. Sportolóink további sikereket értek el, mely leginkább pontszerző helyekben nyilvánult meg, az egyre növekvő résztvevői létszámok, ezen belül egyre több élsportoló részvétele a színvonal emelkedéséhez vezetett, nagyobb kihívás elé állítva versenyzőinket is.
81
A közelmúlt is hozott azonban kiemelkedő eredményeket, a snowboardos Zarándy András 2001-ben Zakopaneban ezüstérmet nyert, 2011-ben pedig, tíz évvel később Erzurumban a női rövidpályás gyorskorcsolya váltó (Huszár Erika, Heidum Bernadett, Darázs Rózsa, Keszler Andrea, Lajtos Szandra) a harmadik helyen végzett. A 3. melléklet Magyarország éremtáblázatát ismerteti a Nyári és Téli Universiádékon.
82
5. A MAGYAR SPORT SZERVEZŐDÉSÉNEK FOLYAMATA, SPORTSZERVEZETEK KIALAKULÁSA (BORBÉLY ATTILA) 5.1. A magyar sportirányítás állami szervezetei a rendszerváltás után (1989-2015) A rendszerváltás a politikai, gazdasági és társadalmi szervezeteket sem hagyta érintetlenül. A szocializmus utolsó periódusában az Állami Ifjúsági-és Sporthivatal megszűnését követően az állami sportirányítás bekerült a Művelődési Minisztérium szervezetébe, Országos Sporthivatal elnevezéssel. Az MDF (Magyar Demokrata Fórum) által vezetett koalíciós kormány a minisztériumok strukturális átalakítási folyamata, az államigazgatás átszervezése részeként, sportirányító hatóságaként 1992-ben a Belügyminisztériumot jelölte ki. A sportigazgatás országos szervezetének elnevezése Országos Testnevelési-és Sporthivatalra változott (OTSH) /ilyen névvel egyébként már korábban is működött a sporthivatal a szocializmus időszaka alatt, 1986-ig./. A szervezet elnökének először helyettes államtitkári, később államtitkári rangba Gallov Rezsőt nevezték ki. Gallov neves újságíró, sportújságíró és nemzetközileg is elismert vízilabda edző volt. Ebben az időszakban, Kanadában dolgozott a Kanadai Vízilabda Szövetség főtitkáraként. Kinevezésére és hazahívására Gyarmati Dezső háromszoros olimpiai bajnok vízilabdázó, az MDF sportszakértője tett javaslatot Antall József miniszterelnöknek. Az 1989. évi II. törvény (egyesülési törvény) beiktatását követően az egyletek, a szakszövetségek, a Magyar Olimpiai Bizottság, a Magyar Diáksport Szövetség, a Sportegyesületek Országos Szövetsége, a Magyar Egyetemi - Főiskolai Sportszövetség, a Magyar Szabadidősport Szövetség, a Magyar Hivatásos Labdarúgók Ligája és a Magyar Sportszövetség szervezeti és működési szabályzata rögzítette az önállóságot. A MOB, a szakszövetségek, a korábban kiemelt, majd kedvező önkormányzati összeköttetéseket teremtő sportegyesületek egy része viszonylag megpróbáltatások nélkül élte át az átalakulást. 83
Országos összefüggéseket tekintve azonban – egy 1995-ben lefolytatott OTSH–MOB felmérés szerint – az 1985. évi adatokhoz viszonyítva, a háttérbázisukat vesztett egyesületek több mint fele szüntette meg „ráfizetéses” szakosztályait. Az utánpótlás korosztályok létszáma 40, az igazolt versenyzőké 37, a félállású edzőké 27 százalékkal csökkent. A felsőoktatási intézmények többségében visszaesett, részben megszűnt a testnevelési és sportélet. A vállalati sportbázisok, csónakházak, állami lő- és repülőtéri felszerelések gátlástalan elherdálásának a formálisan véleményezői szerepkörbe szorított OTSH nem tudott gátat vetni. A testnevelés és sport szétesettségének zavarából a kiútkeresés kimunkálására 1989-ben felkért Sporttudományos Tanács tagjai történeti megítélés szempontjából is reálisnak minősíthető részkoncepciókat dolgoztak ki. Más kérdés az, hogy e szakértői csoport tagjai és a végrehajtó hatalom politikusai mennyiben voltak képesek értelmezni azt, hogy az átalakítás során múltbeli adósságok mellett a jelen működtetési lehetőségeivel és a jövő gazdasági feltételeivel, a társadalmi akarat tényezőivel is számolniuk kell. Sikerült elfogadtatniuk egy ún. „1000-es iskolai testnevelési létesítményprogramot”, amiből 449 tornaterem tető alá is került (1991). A tanuszoda és a szabadtéri játékpálya terveknek azonban érdemi megvitattatására sem került sor. A „társasági” és „jogi személyekké” nyilvánított sportszervezetekre vonatkozólag a törvényhozóknál nem tudták elérni a „nonprofit” besorolás kiterjesztését. A támogatók „szabadidő-” és „diáksport”-ra juttatott támogatásai is csak 1992-től kaptak adóleírási lehetőséget. A Szerencsejáték Rt., a lóverseny és a TOTO, valamint csődbejutásáig a Bingó részesedés befolyt jövedelmi hányada lehetőséget adott a Magyar Olimpiai Sikerekért Alapítvány (1993–1996) létrehozására, amelyek részben pótolni tudták a korábbi állami támogatás elmaradását.
84
Az 1996-ban életre hívott Mező Ferenc Közalapítvány kuratóriuma kezdeményezte, hogy az állam, rendszeres életjáradékot folyósítson az itthon élő, 35. életévét betöltött magyar olimpiai érmeseknek, edzőinek és közvetlen hozzátartozóiknak. Az él- és versenysport valamint az utánpótlás támogatására szolgáló Gerevich Aladár Nemzeti Sport Közalapítvány (1997), továbbá NISZA örökébe lépő Wesselényi Miklós Nemzeti Ifjúsági és Szabadidősport az Egészséges Életmódért Közalapítvány mellett még nagyszámú magán- és intézményi alapítványt sikerült a hazai testkultúra támogatásába bevonni. Szervezeti vonatkozásban az 1991. évi XX. törvény sorolta be a testnevelést és a sportot az önkormányzati feladatok körébe. Az Országgyűlés 1993-ban érzékelte a testnevelés és a sport területén jelentkező feszültségeket és ellentmondásokat. Ennek eredményeként napirendre tűzte és határozatot hozott a testnevelés és sport megújításának koncepciójáról. (24/1993.(IV.9.) OGY.hat.) E határozat részletes iránymutatást adott a sport fejlesztésének irányára vonatkozóan. Kimondta, hogy elő kell készíteni a testnevelés és sport törvényi kereteinek megteremtését, összhangban az Alkotmánnyal és az Európai Sport Chartával. Felkérte a Kormányt a szükséges munkaprogram kidolgozására és a végrehajtásról való gondoskodásról. Az ország gazdasági helyzete miatt, a törvény kidolgozása és parlamenti benyújtása, közel három évet csúszott. Bármilyen meglepő, utoljára átfogóan a testnevelésről és a sportról, a testnevelésről szóló 1921. évi LIII. törvénycikkben hoztak döntéseket. Ebben mondja ki a törvény, hogy Budapesten Nemzeti Stadiont kell felépíteni a nagyobb nemzetközi mérkőzések lebonyolítására. Továbbá, a testnevelési tanerők képzésére, a Testnevelési Főiskola felállításának szükségességéről döntöttek, melyet 1928-ban gróf Klebelsberg Kunó vallási és közoktatási miniszter végre is hajtott. Az 1921. évi törvény alapján állították fel az Országos Sport Tanácsot, melynek feladata a testnevelési (és sport) kérdésekben véleményalkotás és javaslattétel volt. Végül, ebben a törvényben mondták ki először, hogy a szerencsejátékokból, nevezetesen lóversenyfogadásokra feltett összegekből a testnevelés céljaira is kell fordítani.
85
Az OTSH regionális szerveiből alakított sportigazgatóságok és a megyei önkormányzatok ebből fakadó hatásköri viszályát csak 1995-ben sikerült országos méretekben rendezni. A létbizonytalanság szélére került egyesületek és szövetségek a parlamenti jóváhagyásra váró sporttörvénytől várták a megváltást. A sporttársadalom felfokozott várakozása mellett 1996-ban nyújtották be az Országgyűlésbe a sportról szóló 1996. évi LXIV. törvényt (I. Sporttörvényt). A lényegében sportigazgatási kerettörvény azonban, pozitívumai mellett, nem adott egyértelmű választ a sport területén az állami
feladatvállalás
mértékére,
a
sportigazgatásban
résztvevő
intézmények
feladatmegosztására. Életre hívta a Sporttanácsot, mint tanácsadó testületet, de a sportfinanszírozási rendszert nem tárgyalta, és így azt nem szabályozta. Pedig ez lett volna a problémák megoldásának a kulcsa, ezt várták lényegében a 24/1993.(IV.9.) OGY. határozat óta a sportszervezetek és a sportklubok. A pénzügyi forráshiány jelentős volt a sportban. Az 1996. évi sportról szóló LXIV. törvény gyakorlatilag senkit sem elégített ki. A Barcelonai XXV. Nyári Olimpiai Játékok (1992) minden várakozást felülmúló sikere ugyan megerősítette az új sportvezetést, (11 arany, 12 ezüst, 7 bronz-érem, nyolcadik hely az éremtáblázaton) de a lakosság sportolásának fejlesztése területén átütő sikerek nem születtek. A politikai tényezők változása révén az 1994. évi választásokat – sokak meglepetésére – az MSZP (Magyar Szocialista Párt) nyerte és a SZDSZ-szel (Szabad Demokraták Szövetsége) alkotott koalícióban irányították az országot 1998.-ig. A Horn Gyula (MSZP) által vezetett kormány a sportot a Kuncze Gábor (SZDSZ) irányításával működő Belügyminisztérium kötelékében hagyta. Az Atlantában 1996-ban rendezett XXVI. Nyári Olimpiai Játékok eredményei elmaradtak a várakozásoktól (7 arany, 4 ezüst, 10 bronz tizenkettedik hely az éremtáblázaton). Többek között ezért is vált szükségessé a sportvezetés átalakítása, amelynek következtében került az OTSH elnöki székébe államtitkári rangban dr. Harcsár István egykori válogatott asztaliteniszező, rutinos sport és gazdasági vezető.
86
Az 1996-ban elfogadott Sporttörvény egyébként új kereteket szabott a sporttevékenység lehetőségeinek, amelynek hatása csak a későbbi években érvényesült. Az új sportvezetés rövid mandátumot kapott, hiszen a soron következő politikai választások győztese a FIDESZ (Fiatal Demokraták Szövetsége) lett, amely koalíciót hozott létre az FKGP-vel (Független Kisgazda Párt) és az MDF-fel (Magyar Demokrata Fórum). Az 1998-2002 közötti politikai ciklusban került létrehozásra az Ifjúsági-és Sportminisztérium révén a magyar közigazgatás történetében először emelkedett önálló minisztériumi rangra a sport irányítása. A sportminiszteri feladatok ellátására dr. Deutsch Tamás egykori sikeres atléta, ismert politikus kapott megbízást. Az új minisztérium nagy lendülettel kezdett hozzá a magyar sport modernizálásához. Új fogalomként váltak közismertté az. ún. ”látványsportok”, mint például a labdarúgás, kosárlabda, kézilabda, vízilabda vagy jégkorong. A mai napig sem zárultak le azok a szakmai viták, amelyek a „látványsportok” fogalmát meghatározzák. A szakemberek egy része nem csak a csapatsportokat, hanem az egyéni sportok közül is többet (torna, ritmikus gimnasztika, műkorcsolya, szinkronúszás stb.) látványsportként kategorizál. Jelentősen erősödött a magyar sport marketingje, változott a kommunikáció módszertana. A látványsportok és más sportágak televíziós nézhetősége, a média érdeklődés nagyságrendje alapvetően meghatározta egyes sportágak szabályrendszerének megváltoztatási igényét is. (pld. birkózás, judo, öttusa). Ebben a ciklusban kerültek előtérbe az egyes sportrendezvényeknek otthont adó stadionok, sportcsarnokok biztonsági szempontjai. Több nemzetközi sport katasztrófa, tömeges balesetek, halálesetek tették szükségessé a stadionok biztonsági rendszereinek kiépítését, korszerűsítését, mechanikai és fizikai védelmének kialakítását. A XXVII. Nyári Olimpiai Játékok megrendezésére 2000-ben az ausztráliai Sydneyben került sor. A magyar csapat 8 aranyérmet szerzett (6 ezüst, 3 bronz) és az éremtáblázat 13. helyén végzett.
87
Az Olimpiát követő évben, 2001. január 1-ével lépett hatályba az Országgyűlés által 2000. év végén elfogadott CXLV. törvény a sportról, az ún. II. Sporttörvény. Ezt követte a sportról szóló 2004. évi I. törvény, melyek ma is alapját képezik a magyar sportirányításnak. A 2002-ben megtartott politikai választások ismét kormányváltást eredményeztek. Dr. Medgyessy Péter vezetésével ismét szocialista-szabaddemokrata vezetésű lett az ország. Az Ifjúsági-és Sportminisztérium vezetését dr. Jánosi György (MSZP) vette át. Egy évvel később a közigazgatás átszervezésének részeként a minisztérium neve megváltozott (Gyermek - Ifjúsági-és Sportminisztérium (GYISM) és feladata is kibővült. Nyilvánvaló, hogy ez által csökkent a sportra fordítható figyelem és kapacitás. A GYISM vezetését 2003-ban Gyurcsány Ferenc vette át, aki egy évvel később a miniszterelnöki székben váltotta Medgyessy Pétert. Az athéni XXVIII. Nyári Olimpiai Játékokon a magyar csapat 8 arany, 6 ezüst és 3 bronzérem mellett az éremtáblázat 13. helyén végzett. Az olimpia évében fogadta el az Országgyűlés az újabb Sporttörvényt. Sajnálatos volt ugyanakkor, hogy a GYISM megszűnt és az önálló sportminisztérium helyett a sportirányítás az Önkormányzati-és Területfejlesztési Minisztérium hatáskörébe került. A 2006. évi választásokon ismét győztes szocialista-szabaddemokrata koalíció, Gyurcsány Ferenc
második
kormánya
változatlanul
az
Önkormányzati-és
Területfejlesztési
Minisztériumban hagyta a sportirányítást. Előbb dr. Lampert Mónika, majd Bajnai Gordon, 2008 májustól dr. Gyenesei István vezette a minisztériumot, melyben viszonylag gyorsan váltották egymást a sportért felelős vezetők. Ábrahám Attila olimpiai bajnok kajak-kenu versenyzőt, aki még címzetes államtitkári rangban látta el feladatát, a 2006-os választások után, Elbert Gábor sportszakember követte helyettes államtitkárként a sportvezetői székben. Gyenesei István munkába állását követően Elbert Gábor lemondott tisztségéről, és a miniszter Török Ottót a Népstadion és Intézményei főigazgatóját kérte fel a sportügyekért felelős helyettes államtitkárnak.
88
A 2008-ban, Pekingben megrendezett XXIX. Nyári Olimpiai Játékok csupán 3 arany, 5 ezüst és 2 bronzérmet hozott, amely az éremtáblázat 20. helyét eredményezte. A szereplést mind a sportvezetés, mind a közvélemény nagy kudarcként kezelte. A belpolitikai helyzet súlyosbodása és a világgazdasági válság szükségessé tette a kormányfő cserét. 2009-ben Bajnai Gordon váltotta Gyurcsány Ferencet a miniszterelnöki székben. A Bajnai-kormány sportot felügyelő minisztere Gyenesei után Varga Zoltán szakpolitikus lett. A sportért felelős helyettes államtitkári feladatokat az újabb kormányváltásig dr. Simóka Beáta egykori sikeres öttusázó látta el. 2010-ben a választásokat nagy fölénnyel, 2/3-os többséggel nyerte a dr. Orbán Viktor által vezetett FIDESZ-KDNP koalíció. A II. Orbán-kormány nemzeti üggyé, kiemelt feladattá tette a sport fejlesztését. Korábban soha nem látott figyelem irányult a sportra, különösen is a korábban említett látványsportok középpontba állítására. Létrehozták a Nemzeti Erőforrások Minisztériumát (NEFMI), prof. dr. Réthelyi Miklós korábbi egyetemi vezető irányításával, amelynek keretében működött a sportállamtitkárság, Czene Attila úszó olimpiai bajnok vezetésével. A Londonban 2012-ben megrendezett XXX. Nyári Olimpiai Játékok ismét hatalmas sikert hoztak Magyarországnak. A 8 aranyérem, 4 ezüst és 6 bronz az éremtáblázat 9. helyét jelentette. Időközben 2011-ben módosításra került a Sportról szóló 2004. évi I. törvény. A Magyar Olimpiai Bizottság különleges státuszt kapott, a magyar sport egyetlen, kizárólagos, kiemelten közhasznú szervezetévé, „ernyőszervezetté” vált. A minisztérium neve és részben feladatköre ismét változott. Az Emberi Erőforrások Minisztériuma (EMMI) vezetését dr. Balog Zoltán vette át, a sportállamtitkári feladatokat dr. Simicskó István (negyedik fokozatú wing-tsun mester) vette át. A 2014. évi választásokon ismét 2/3-os többséggel választást nyerő Orbán Viktor III. kormánya változatlanul fontosnak, kiemeltnek tekintette a sport ügyét. 89
2015-ben a sportállamtitkári székben dr. Szabó Tünde olimpiai ezüstérmes úszó, jogász, sportszakember követte Simicskót, aki Honvédelmi Miniszterré lépett elő. A korábban megkezdett „stadion-projektek” folytatódtak és az öt látványsport (labdarúgás, kézilabda, vízilabda, kosárlabda, jégkorong) soha nem látott mértékű pénzügyi támogatást kapott az un. TAO (Társasági Adó Osztalék) forrásaiból, mely a nyereségesen gazdálkodó vállalatok adóbefizetései egy részének a sportba történő közvetlen átirányítását jelentette. A világversenyeken eredményesen szereplő sportágak (16 sportszövetség) kiemelt költségvetési támogatásban részesültek, amely nagymértékben elősegítette az utánpótlás nevelés, edzőképzés, létesítmény feltételek javítását. A diáksport területének fontos tényezője, hogy a közoktatásban bevezetésre került a mindennapos testnevelés rendszere. Az egyetemi sport további népszerűsítése, az egyetemi versenyrendszerek rangjának növelése a következő időszak fontos feladatainak egyike. A szabadidősport további népszerűségét jelzi a futóeseményeken részt vevők, a Balatonátúszást vállalók, a kerékpáros turizmust választók folyamatosan növekvő létszáma. Ezeknek a társadalmilag fontos, az egészségmegőrzést, betegség megelőzést szolgáló tevékenységeknek a költségvetési támogatása azonban még nem éri el a kívánt és szükséges szintet. A 2016-ban Rio de Janeiro-ban (Brazília) megrendezésre kerülő XXXI. Nyári Olimpiai Játékok ismét nagy kihívás elé állítják a magyar sportvezetést és sportolókat. Az egyre fokozódó nemzetközi versengés, az egyre nehezedő struktúrájú tesztversenyeken való megfelelés csak professzionálisan felkészített, és felkészült sportolók számára teszi lehetővé az olimpiai kvalifikációt. (A Téli Olimpiai Játékok ismertetésére, elemzésére most nem vállalkozunk, noha nem lévén „téli sport nagyhatalom”, mégis számos nemzetközi siker részesei lehetünk az Olimpiai Játékokon és Világversenyeken is pld. műkorcsolya, jégtánc, jégkorong, sí, short-track, sportágakban). 90
5.2. A MOB felépítése, szakmai feladatai, szervezeti elemei A Magyar Olimpiai Bizottság Magyarország kizárólagos nemzeti olimpiai bizottsági jogállással rendelkező független, autonóm működésű és irányítású köztestülete, amely 1895. december 19. napján alakult meg a világ 205 tagországa közül a hatodik nemzeti olimpiai bizottságként. A Magyar Olimpiai Bizottság zavartalan működésének elengedhetetlen feltétele, hogy feladatainak ellátása során a vele szemben megfogalmazott elvárások követhetőek legyenek, ennek egyik eszköze a működés szabályozása, tehát egy olyan struktúra felépítése, amely a döntési akaratokat, és annak folyamatait – a Magyar Olimpiai Bizottság számára meghatározott célkitűzések teljesítését – a lehető leghatékonyabban közvetíti és viszi át a végrehajtás szintjére. A szabályozással szembeni legalapvetőbb elvárás, hogy biztosítsa a szervezet zavartalan működőképességét, szabályozottá, követhetővé és átláthatóvá tegye a működési folyamatokat, tisztázza mindazon viszonyrendszer összefüggéseit, amelynek keretei között a Magyar Olimpiai Bizottság szakmai feladatainak magas szinten történő ellátása biztosítottá válik. A Magyar Olimpiai Bizottság szervezeti felépítését és működésének rendjét az Olimpiai Charta, a Nemzetközi Olimpiai Bizottság (NOB) határozatai, a Sporttörvény, a Magyar Olimpiai Bizottság Alapszabálya, valamint a vonatkozó hazai és nemzetközi jogszabályok, szabályzatok rendelkezéseinek figyelembe vételével a Magyar Olimpiai Bizottság Elnöksége az Alapszabály 52. § (1) bekezdésének a) pontja alapján az alábbiak szerint szabályozza.
Általános rendelkezések A Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti és Működési Szabályzatának (továbbiakban SZMSZ) célja, hogy a Magyar Olimpiai Bizottság szervezeti felépítésének, működése belső rendjének és külső kapcsolatainak keretjelleggel történő meghatározásával szolgálja az Olimpiai Charta, a Nemzetközi Olimpiai Bizottság (továbbiakban NOB) határozatai, a
91
Sporttörvény, a Magyar Olimpiai Bizottság Alapszabálya, valamint a vonatkozó hazai és nemzetközi jogszabályokban meghatározott cél- és feladatrendszere megvalósíthatóságát.
A Magyar Olimpiai Bizottság jogállása és alapadatai A Magyar Olimpiai Bizottság Magyarország kizárólagos nemzeti olimpiai bizottsága a Nemzetközi Olimpiai Bizottság felhatalmazásával és elismerésével. A Magyar Olimpiai Bizottság a sporttal összefüggő országos közfeladatokat ellátó köztestület, amely nyilvántartásba vétel nélkül közhasznú szervezetnek minősül. A Magyar Olimpiai Bizottságot a Fővárosi Törvényszék tartja nyilván. A Magyar Olimpiai Bizottság a sportról szóló 2004. évi I. törvény módosításáról szóló 2011. évi CLXXII. törvényben meghatározottak alapján az alábbi szervezetek általános jogutódja: a) Nemzeti Sportszövetség, b) Nemzeti Szabadidősport Szövetség, c) Fogyatékosok Nemzeti Sportszövetsége. A Magyar Olimpiai Bizottság működési területe Magyarország, joghatósága Magyarország közigazgatási határáig terjed. A Magyar Olimpiai Bizottság jogosult Magyarország címerének és zászlajának használatára.
A Magyar Olimpiai Bizottság feladatai és tevékenységi köre A Magyar Olimpiai Bizottság feladatait és tevékenységi körét az Olimpiai Charta, a Sporttörvény és a Magyar Olimpiai Bizottság Alapszabálya állapítja meg.
A Magyar Olimpiai Bizottság szervezeti egységei Közgyűlés A Közgyűlés a Magyar Olimpiai Bizottság legfőbb döntéshozó szerve. 92
Tagságát, hatáskörét, feladatait és működésének rendjét a Sporttörvény és az Alapszabály határozza meg.
Elnökség Az Elnökség a Magyar Olimpiai Bizottság képviseleti és operatív döntéshozó szerve. A Közgyűlés ülései között a Magyar Olimpiai Bizottság munkáját az Elnökség irányítja. Tagságát, hatáskörét, feladatait és működésének rendjét a Sporttörvény és az Alapszabály határozza meg. Felügyelő Bizottság A Magyar Olimpiai Bizottság működését és gazdálkodását a Felügyelő Bizottság ellenőrzi. Tagságát, hatáskörét, feladatait és működésének rendjét a Sporttörvény, az Alapszabály és a Felügyelő Bizottság Ügyrendje határozza meg.
Szakmai Tagozatok A Magyar Olimpiai Bizottság Szakmai Tagozatai: olimpiai sportágak versenysportjáért felelős szakmai tagozat, nem olimpiai sportágak versenysportjáért felelős szakmai tagozat, diák- és főiskolai-egyetemi sportért felelős szakmai tagozat, fogyatékosok sportjáért felelős szakmai tagozat, szabadidősportért felelős szakmai tagozat. A Szakmai Tagozatok nem rendelkeznek önálló jogi személyiséggel. A Szakmai Tagozatok tagságát, hatáskörét, feladatait és működésének rendjét a Sporttörvény, az Alapszabály és a Szakmai Tagozatok Ügyrendje határozza meg.
93
Állandó és Ideiglenes bizottságok A Magyar Olimpiai Bizottság szakterületenként állandó és ideiglenes bizottságokat működtethet, amelyeket az Elnökség hozza létre. A Magyar Olimpiai Bizottság állandó bizottságai: Emlék- és Hagyományőrző Bizottság, Etikai és Jogi Bizottság, Fair Play Bizottság, Gazdasági Bizottság, Gerevich Aladár Szakmai Kollégium Környezetvédelmi és Fenntartható Fejlődés Bizottság, Mező Ferenc Sportbizottság, Média Bizottság, Nemzetközi Kapcsolatok és Sportdiplomáciai Bizottság, Nők a Sportban Bizottság, Orvosi Bizottság, Önkormányzati Bizottság Sportegyesületi Bizottság, Sportolói Bizottság, Sportszakmai, Utánpótlás és Tudományos Bizottság.
Az Elnökség meghatározott feladatok ellátására ideiglenes bizottságot hozhat létre. A bizottságok a feladatok hatékony ellátása céljából saját hatáskörükben dönthetnek albizottságok létrehozásáról.
94
A bizottságok kapcsolatot tartanak és együttműködnek a Magyar Olimpiai Bizottság szerveivel, vezető tisztségviselőivel, tisztségviselőivel, szakmai tagozataival és más szervezeti egységeivel. A bizottságok évente egy alkalommal beszámolnak munkájukról az Elnökség részére. A Magyar Olimpiai Bizottság biztosítja a bizottságok működéséhez szükséges személyi és dologi feltételeket. A bizottságok tagságát, hatáskörét, feladatait és működésének rendjét a Sporttörvény, az Alapszabály és a bizottságok ügyrendje határozza meg. A bizottságok ügyrendjüket saját hatáskörükben fogadják el, figyelembe véve az Alapszabály, az SZMSZ és egyéb belső szabályzatok, illetve az Elnökség egyéb határozatainak rendelkezéseit. A bizottságok ügyrendjét az Elnökség hagyja jóvá.
Magyar Olimpiai Akadémia A Magyar Olimpiai Bizottság az olimpiai eszme és a magyar sportmozgalom olimpiai hagyományainak ápolása céljából működteti a Magyar Olimpiai Akadémiát (továbbiakban: MOA). Tagságát, feladat-és hatáskörét, működésének rendjét az Alapszabály és a MOA Ügyrendje határozza meg. A MOA kapcsolatot tart és együttműködik a Magyar Olimpiai Bizottság szerveivel, vezető tisztségviselőivel, tisztségviselőivel, és más szervezeti egységeivel. A Magyar Olimpiai Bizottság biztosítja a MOA működéséhez szükséges személyi és dologi feltételeket. A MOA működési költségeit és a feladatok ellátásának forrásait a Közgyűlés által elfogadott költségvetés tartalmazza.
Sport Állandó Választott Bíróság 95
A Sport Állandó Választott Bíróság (továbbiakban SÁVB) a Magyar Olimpiai Bizottság szervezeti keretein belül önállóan, független módon működik, a sporttal kapcsolatos jogviták rendezése érdekében. Tagságát, hatáskörét, feladatait és működésének rendjét a Sporttörvény, a választott bíráskodásról szóló törvény, az Alapszabály és a SÁVB Szervezeti és Működési Szabályzata határozza meg. A Magyar Olimpiai Bizottság biztosítja az SÁVB működéséhez szükséges személyi és dologi feltételeket. A SÁVB hatáskörébe tartozó ügyekben történő eljárás lefolytatása esetén az elnököt és tagokat egyedileg megállapított díjazás illeti meg.
A Magyar Olimpiai Bizottság Irodája A Magyar Olimpiai Bizottság Irodájára vonatkozó részletes szabályokat az SZMSZ VII. Fejezete tartalmazza.
A Magyar Olimpiai Bizottság tisztségviselői Vezető tisztségviselők: Elnök Alelnökök Tisztségviselők: Főtitkár Elnökségi tagok Felügyelő Bizottság: Felügyelő Bizottság Elnöke Felügyelő Bizottság tagjai
96
A Magyar Olimpiai Bizottság, vezető tisztségviselőinek és tisztségviselőinek jogállására, feladataira, jogköreire vonatkozó részletes szabályokat a Sporttörvény, az Alapszabály és a Magyar Olimpiai Bizottság szabályzatai határozzák meg.
A Magyar Olimpiai Bizottság működése törvényességének ellenőrzése Felügyelő Bizottság A Magyar Olimpiai Bizottság biztosítja a Felügyelő Bizottság működéséhez szükséges személyi és dologi feltételeket. A Felügyelő Bizottság hatáskörébe tartozó vizsgálat lefolytatásához külső szakértőt vehet igénybe, aki a Felügyelő Bizottság döntése alapján díjazásban részesülhet. A Felügyelő Bizottságra vonatkozó részletes szabályokat a Sporttörvény, az Alapszabály és a Felügyelő Bizottság Ügyrendje tartalmazza.
Ügyészség A Magyar Olimpiai Bizottság működése felett a törvényességi ellenőrzést az Ügyészség látja el. Az Ügyészség hatáskörét, feladatait, jogköreit a Sporttörvény, az ügyészségről szóló törvény és az Alapszabály határozza meg.
Könyvvizsgáló A Magyar Olimpiai Bizottság gazdálkodását könyvvizsgáló is ellenőrzi. A könyvvizsgáló megválasztása az Elnökség kizárólagos hatáskörébe tartozik. Az Elnökség csak a Magyar Könyvvizsgálói Kamaránál tagként bejegyzett természetes személy könyvvizsgálót vagy a kamara által kiadott könyvvizsgálói tevékenységre engedéllyel rendelkező könyvvizsgáló céget bízhat meg. 97
Nem lehet könyvvizsgáló: a Magyar Olimpiai Bizottság tagja, vezető tisztségviselője, tisztség viselője, felügyelő bizottsági tagja, vagy ezen személyek közeli hozzátartozója, a Magyar Olimpiai Bizottság munkavállalója, az a) b) pontokban említett minőségükben megszűnésüktől számított öt évig.
A könyvvizsgáló feladata: a Magyar Olimpiai Bizottság gazdálkodására, vagyonkezelésére, számvitelére, továbbá a bizonylati rendre és fegyelemre vonatkozó előírások betartásának folyamatos ellenőrzése; a mérleg, az eredmény-kimutatás a kiegészítő melléklet valódiságának és szabályszerűségének a számviteli törvény és Magyar Olimpiai Bizottság alapszabály betartásának ellenőrzése, az éves beszámoló véleményezése, a mérleg hitelesítése (záradékkal való ellátása).
A könyvvizsgáló jogai: betekinthet a Magyar Olimpiai Bizottság könyveibe, gazdálkodással kapcsolatos irataiba; információt, adatot kérhet a Magyar Olimpiai Bizottság vezető tisztségviselőktől, tisztségviselőitől és a MOB Iroda alkalmazottaitól; megvizsgálhatja a Magyar Olimpiai Bizottság pénztárát, értékpapír- és áruállományát, szerződéseit ügyfél- és pénzforgalmi számláit; amennyiben a könyvvizsgáló az ellenőrzés során a jogszabályi rendelkezések, a Magyar Olimpiai Bizottság alapszabály megsértéséről vagy olyan tényről szerez tudomást, amely a Magyar Olimpiai Bizottság helyzetét jövőbeni szabályszerű és 98
biztonságos
működését
és
gazdálkodását
hátrányosan
befolyásolja,
erről
haladéktalanul köteles az Elnököt, Főtitkárt és az Ügyvezető Igazgatót értesíteni, indokolt esetben a közgyűlés összehívását kezdeményezni; részt vehet a Közgyűlés és Felügyelő bizottság ülésein; köteles részt venni a Magyar Olimpiai Bizottság legfőbb szervének a Magyar Olimpiai Bizottság számviteli törvény szerinti éves beszámolóját és közhasznúsági jelentését tárgyaló Elnökségi ülésen és Közgyűlésen. A könyvvizsgáló írásbeli jelentése hiányában a Közgyűlés az előző évre vonatkozó szakmai és pénzügyi beszámoló, valamint a tárgyévi költségvetés (pénzügyi és szakmai terv) elfogadásáról nem dönthet. A Közgyűlés elé csak a könyvvizsgáló által ellenőrzött és záradékkal ellátott mérleget magában foglaló éves beszámolót és közhasznúsági jelentést lehet beterjeszteni A könyvvizsgálói tevékenységre vonatkozó részletes szabályokat a Magyar Könyvvizsgálói Kamaráról, a könyvvizsgálói tevékenységről, valamint a könyvvizsgálói közfelügyeletről szóló törvény határozza meg.
Belső ellenőrzés A belső ellenőrzés független, tárgyilagos ellenőrzési és tanácsadó tevékenység, amely segíti a Magyar Olimpiai Bizottság céljainak eredményes elérését, javítja a kockázatkezelési, ellenőrzési és irányítási eljárások hatékonyságát. A belső ellenőrzés során szabályszerűségi, pénzügyi,
rendszer-
és
teljesítmény-ellenőrzéseket,
illetve
informatikai
rendszerellenőrzéseket, a vezetői folyamatba épített előzetes, utólagos vezetői rendszer működésének ellenőrzését, valamint az éves költségvetési beszámolókra vonatkozóan megbízhatósági ellenőrzéseket kell végezni a mindenkori jogszabályi előírásokban, belső utasításokban és az éves ellenőrzési munkatervben foglaltaknak megfelelően.
99
A Magyar Olimpiai Bizottság munkaszervezete A Magyar Olimpiai Bizottság Irodája A Magyar Olimpiai Bizottság munkaszervezete a MOB Iroda, amely a Magyar Olimpiai Bizottság feladatait szervező, sportszakmai, nemzetközi, igazgatási, jogi, hatósági, gazdálkodási, pénzügyi, vagyonkezelési és ellenőrzési feladatokat ellátó köztestületi szervezeti egység. A MOB Iroda tevékenységével elősegíti a Magyar Olimpiai Bizottság céljainak megvalósítását, a Közgyűlés, az Elnökség, a Bizottságok, a tisztségviselők munkájának eredményességét, döntéseinek, határozatainak előkészítését és végrehajtását.
A MOB Iroda jogállása A MOB Iroda a Magyar Olimpiai Bizottság önállóan működő és gazdálkodó, kincstári körbe nem tartozó szerezeti egysége. A MOB Iroda működési kiadásait és a feladatok ellátásának forrásait a Közgyűlés által elfogadott éves költségvetés kötelezően tartalmazza. A MOB Iroda feladatai a Közgyűlés tevékenységével kapcsolatban: előkészíti a Közgyűlés üléseit, határozatait és gondoskodik azok végrehajtásáról; nyilvántartja a Közgyűlés határozatait, döntéseit; ellátja a Közgyűlés munkájával kapcsolatos egyéb nyilvántartási, ügyviteli, adminisztratív feladatokat; tájékoztatást ad a Közgyűlés részére a felmerült kérdésekben.
A MOB Iroda feladatai az Elnökség tevékenységével kapcsolatban: előkészíti az Elnökség üléseit, határozatait és gondoskodik azok végrehajtásáról; nyilvántartja az Elnökség határozatait, döntéseit;
100
ellátja az Elnökség munkájával kapcsolatos egyéb nyilvántartási, ügyviteli, adminisztratív feladatokat; tájékoztatást ad az Elnökség részére a felmerült kérdésekben.
A MOB Iroda feladatai a Bizottságok tevékenységével kapcsolatban: biztosítja és ellátja a Bizottságok működéséhez szükséges ügyviteli, adminisztratív feltételeket, illetve feladatokat; elvégzi a bizottsági jelentések, beszámolók, döntések, ellenőrzések, egyéb szakmai agyagok előkészítését; tájékoztatást ad a Bizottságok részére a felmerült kérdésekben.
A MOB Iroda feladatai a Szakmai Tagozatok működésével kapcsolatban: előkészíti a Szakmai Tagozatok üléseit; biztosítja és ellátja a Szakmai Tagozatok működéséhez szükséges ügyviteli, adminisztratív feltételeket, illetve feladatokat; elvégzi a tagozati jelentések, beszámolók, döntések, ellenőrzések egyéb szakmai agyagok előkészítését; tájékoztatást ad a Szakmai Tagozatok részére a felmerült kérdésekben.
A MOB Iroda feladatai a vezető tisztségviselők és tisztségviselők munkájával kapcsolatban: segíti a tisztségviselői tevékenységet, különös tekintettel a közgyűlési, elnökségi, illetve bizottsági munkával összefüggő feladatokra; tájékoztatást ad a tisztségviselők részére a felmerült kérdésekben.
101
A Magyar Olimpiai Bizottság Irodájának szervezeti felépítése A MOB Iroda szervezeti ábráját alá- és fölérendeltség, illetőleg munkamegosztás szerint az SZMSZ 2. számú melléklete tartalmazza. A MOB Irodában önálló szervezeti egység az igazgatóság, nem önálló szervezeti egység az osztály.
A szervezeti egység vezetők jogállása A MOB Iroda belső szervezeti egységeinek élén igazgató vagy osztályvezető áll, aki felelős a szervezeti egységen belüli hatékony és célszerű munkamegosztásért, a feladatok gyors, szakszerű és törvényes ellátásáért, valamint az eredményes munkavégzésért. Az igazgatót és az osztályvezetőt vezetői feladatai ellátásával, - az Elnök egyetértésével - a Főtitkár bízza meg.
A szervezeti egység vezető főbb feladatai: meghatározza és ellenőrzi a szervezeti egység dolgozóinak munkáját, elkészíti a munkaköri leírásokat, azokat folyamatosan aktualizálja; javaslatot tesz a szervezeti egység megfelelő személyi feltételeinek kialakítására; gondoskodik a Közgyűlés, az Elnökség, a bizottságok, a Szakmai Tagozatok, a vezető tisztségviselők és tisztségviselők munkájának szakmai segítéséről; közreműködik az előterjesztések és egyéb anyagok összeállításában; a szervezeti egység feladatkörében részt vesz a döntések előkészítésében; ellátja a Közgyűlés, az Elnökség döntéseinek, Elnöki és Főtitkári utasításoknak végrehajtásával kapcsolatos feladatokat; a szervezeti egység munkájáról, a feladat-és hatáskörébe tartozó feladatok végrehajtásáról rendszeresen beszámol a Főtitkárnak; 102
részt vesz a vezetői értekezleteken, ahol tájékoztatást ad az aktuális ügyekről; szükség szerint, de legalább havonta egyszer munkamegbeszélést tart a szervezeti egység dolgozóinak, amelyről írásos emlékeztetőt készít; gondoskodik a szakszerű, gyors ügyintézés és szabályszerű ügyiratkezelés megvalósításáról; szignálja a szervezeti egységre érkező ügyiratokat; együttműködik a MOB Iroda többi belső szervezeti egységével; gondoskodik a szervezeti egység tevékenységi körébe tartozó szerződések, megállapodások előkészítéséről; javaslatot készít a Főtitkárnak a szabadságolási ütemterv elkészítéséhez; az irányítása alá tartozó szervezeti egység dolgozói tekintetében engedélyezi a szabadság kivételét; gondoskodik a dolgozók szabadság-nyilvántartásának vezetéséről; részt vesz a Közgyűlés, az Elnökség, a bizottságok ülésein; válaszol a szervezeti egység tevékenységi körébe tartozó feladatokkal kapcsolatban feltett kérdésekre, akadályoztatása esetén helyettesítő kijelöléséről gondoskodik, közreműködik jogszabálytervezetek véleményezésében, javaslatot tesz jogszabálymódosításokra, belső szabályzatok kidolgozására, felülvizsgálatára, aktualizálására; távolléte, illetve akadályoztatása esetén a munkaköri leírásában helyettesítésével megbízott
munkatárs
helyettesíti;
a
szervezeti
egység
vezetőjének
és
a
helyettesítésével megbízott munkatárs együttes távolléte, illetve akadályoztatása esetén köteles írásban kijelölni azt a személyt, aki a vezetőt teljes jogkörben helyettesíti.
103
A MOB Iroda belső szervezeti egységeinek feladatai Elnök: Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Alapszabálya határozza meg. Elnöki Tanácsadó: Az Elnöki Tanácsadó az Elnök közvetlen irányításával és utasításai szerint látja el feladatait. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat –és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg. Főtitkár: A Főtitkárt a Magyar Olimpiai Bizottság Elnökének javaslatára a Magyar Olimpiai Bizottság Elnöksége legfeljebb saját mandátumának idejére választja és menti fel, aki a Magyar Olimpiai Bizottsággal munkaviszonyban áll. Gondoskodik arról, hogy a Magyar Olimpiai Bizottság működése megfeleljen az Olimpiai Chartának, a hazai és nemzetközi jogszabályoknak, szabályzatoknak, valamint az Alapszabály és a belső szabályzatok rendelkezéseinek. Feladat – és hatáskörét a Magyar
Olimpiai
Bizottság
Szervezeti
Egységeinek
Feladat
–és
Hatáskör
Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Sportigazgatóság A Sportigazgatóság a Főtitkár irányítása és ellenőrzése alatt, valamint a sportigazgató vezetésével látja el feladatait. Az sportigazgató munkáját igazgató-helyettes segíti. A Sportigazgatóságon belül Olimpiai sportágak osztálya, Utánpótlás programok osztálya, Megyei Sportirodák osztálya, Szakmai Tagozatok osztálya, Állami támogatások sportszakmai és pénzügyi ellenőrzésének osztálya működik. Biztosítja az Olimpiai Chartában, a hazai és nemzetközi jogszabályokban, szabályzatokban,
a Sporttörvényben,
az
Alapszabályban,
valamint
a belső
szabályzatokban a Magyar Olimpiai Bizottság részére meghatározott sportszakmai feladatok magas színvonalú és teljes körű ellátását.
104
Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg. Nemzetközi Igazgatóság A Nemzetközi Igazgatóság a Főtitkár irányítása és ellenőrzése alatt, valamint a nemzetközi igazgató vezetésével látja el feladatait. Biztosítja az Olimpiai Chartában, a hazai és nemzetközi jogszabályokban, szabályzatokban,
a Sporttörvényben,
az
Alapszabályban,
valamint
a belső
szabályzatokban a Magyar Olimpiai Bizottság részére meghatározott nemzetközi feladatok magas színvonalú és teljes körű ellátását. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Gazdasági Igazgatóság A Főtitkár irányítása és ellenőrzése alatt, valamint a gazdasági vezető vezetésével látja el feladatait. A gazdasági vezetőnek meg kell felelnie a számviteli törvényben a könnyviteli szolgáltatás folytatására, és az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról
szóló
kormányrendelet
gazdasági
vezetőre
előírt
képesítési
követelményeinek. A gazdasági vezető feladat-és hatáskörébe tartozó ügyekben a Főtitkár helyettese. A Gazdasági Igazgatóságon belül Pénzügyi osztály és Számviteli osztály működik. Biztosítja a pénzügyi –és számviteli jogszabályokban, az Alapszabályban, valamint a belső szabályzatokban a Magyar Olimpiai Bizottság részére meghatározott számviteliés pénzgazdálkodási feladatok magas színvonalú és teljes körű ellátását. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
105
Jogi és Igazgatási Osztály A Jogi és Igazgatási Osztály a Főtitkár közvetlen szakmai irányításával, vezetésével és ellenőrzésével látja el feladatait. Biztosítja az Olimpiai Chartában, a hazai és nemzetközi jogszabályokban, szabályzatokban,
a Sporttörvényben,
az
Alapszabályban,
valamint
a belső
szabályzatokban a Magyar Olimpiai Bizottság részére meghatározott jogi, hatósági és igazgatási feladatok magas színvonalú és teljes körű ellátását. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Marketing és Szervezési Osztály A Marketing és Szervezési Osztály a Főtitkár közvetlen szakmai irányításával, vezetésével és ellenőrzésével látja el feladatait. Biztosítja az Olimpiai Chartában, a hazai és nemzetközi jogszabályokban, szabályzatokban,
a Sporttörvényben,
szabályzatokban
a
Magyar
az
Olimpiai
Alapszabályban, Bizottság
valamint
részére
a belső
meghatározott
marketingkommunikációs és marketingszervezési feladatok magas színvonalú és teljes körű ellátását. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Intézményi Kommunikáció és Média Osztály Intézményi Kommunikáció és Média Osztály a Főtitkár közvetlen szakmai irányításával, vezetésével és ellenőrzésével látja el feladatait. Biztosítja az Olimpiai Chartában, a hazai és nemzetközi jogszabályokban, szabályzatokban, valamint a belső szabályzatokban a Magyar Olimpiai Bizottság 106
részére meghatározott intézményi kommunikációval és médiával kapcsolatos feladatok magas színvonalú és teljes körű ellátását. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Belső Ellenőrzés A Belső Ellenőrzés az Elnök közvetlen irányításával és utasításai szerint látja el feladatait. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Titkárság A Titkárság a Főtitkár közvetlen szakmai irányításával, vezetésével és ellenőrzésével látja el feladatait. Biztosítja a Főtitkár által meghatározott adminisztrációs, ügyintézési, ügyviteli, szervezési feladatok magas színvonalú és teljeskörű ellátását. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
Informatika Az Informatika a Főtitkár közvetlen szakmai irányításával, vezetésével és ellenőrzésével látja el feladatait. Feladat – és hatáskörét a Magyar Olimpiai Bizottság Szervezeti Egységeinek Feladat – és Hatáskör Megosztásáról szóló Szabályzata határozza meg.
107
Fentiek alapján látható, hogy a Magyar Olimpiai Bizottság rendkívül komoly hatáskörrel, felelősségi körrel, struktúrával rendelkezik.
A MOB az egyetemes magyar sport társadalmi alapon működő, országos hatáskörű szervezeteként – megfelelő működés és részben a központi költségvetés, részben az üzleti támogatások, szponzoráció segítségével – hosszú-távon megfelelő bázisa lehet a sport irányításának. 5.3. Sportági szakszövetségek működésének jellemzői A
sportszövetségek
meghatározott
sporttevékenységek
körében
a
sportversenyek
szervezésére, a tagok érdekvédelmére és a részükre való szolgáltatásokra, valamint a nemzetközi kapcsolatok lebonyolítására létrehozott, jogi személyiséggel és önkormányzattal rendelkező, a Civil tv., és a Polgári Törvénykönyv alapján – a Sporttörvényben foglalt eltérésekkel – különös formában működő egyesületek. Az országos sportági szakszövetség olyan sportszövetség, amely sportágában kizárólagos jelleggel az e törvényben, valamint más jogszabályokban meghatározott feladatokat lát el és e törvényben megállapított különleges jogosítványokat gyakorol. A szakszövetség jogi személy. A szakszövetség nyilvántartott tagsággal rendelkező szervezet, amelyet a sportág versenyrendszerében részt vevő sportszervezetek, sportiskolák és utánpótlás-nevelés fejlesztését végző alapítványok hozhatnak létre. A sportág versenyrendszerében részt vevő sportszervezetek, sportiskolák és utánpótlásnevelés fejlesztését végző alapítványok tagként való felvétele a szakszövetségbe nem tagadható meg, ha azok a szakszövetség alapszabályát magukra nézve kötelezőnek fogadják el. A szakszövetség szervezeti felépítésének sajátosságai, eltérés a Civil tv. és a Polgári Tvk. általános szabályaitól: 108
a szakszövetség legfelsőbb szerve a tagok képviselőiből álló közgyűlés, a szakszövetség alapszabályának rendelkezése alapján a közgyűlés hatáskörét küldöttgyűlés is gyakorolhatja, a küldöttek számát és a küldöttválasztás módját az alapszabályban kell megállapítani; amennyiben ezt az alapszabály lehetővé teszi, egy tagszervezet több képviselőt, illetve küldöttet is küldhet a közgyűlésre, illetve a küldöttgyűlésre; a közgyűlést (küldöttgyűlést) a szakszövetség ügyintéző-képviselő szervének (elnökségének) évente legalább egyszer össze kell hívnia, amelyen meg kell tárgyalni az elnökség szakmai, illetve a Számviteli Törvény szerinti pénzügyi beszámolóját, valamint a tárgyévre vonatkozó szakmai és pénzügyi tervét és amennyiben a szakszövetség közhasznú szervezet, úgy közhasznúsági jelentését is; a szakszövetség közgyűlésének (küldöttgyűlésének) legalább három tagból álló ellenőrző testületet kell választania a szakszövetség gazdálkodásának ellenőrzésére, ha a szakszövetség hivatásos vagy vegyes (nyílt) versenyrendszert (bajnokságot) működtet, az ellenőrző testület mellett könyvvizsgálót is kell alkalmaznia, a közgyűlés (küldöttgyűlés) a pénzügyi beszámolóról az ellenőrző testület, illetve a könyvvizsgáló írásos jelentése hiányában döntést nem hozhat.
A szakszövetség alapszabályának felhatalmazása alapján a tagsági jogviszonyból, továbbá a szakszövetség vagy önálló jogi személy szervezeti egységei és a tagok egymás közötti jogviszonyából eredő jogvitákra a Sport Állandó Választott Bíróság eljárása az alapszabályban - a felek kölcsönös alávetési nyilatkozata nélkül - is kiköthető. A sportági szövetség a Civil tv. és a Polgári Törvénykönyv előírásai alapján – sporttörvényben meghatározott eltérésekkel – működő szövetség, amelynek tagjai kizárólag sportszervezetek, sportiskolák és utánpótlás-nevelés fejlesztését végző alapítványok lehetnek. Sportági szövetség országos jelleggel is működhet. Egy sportágban csak egy országos sportági szövetség működhet.
109
A sportszövetség létrehozásához legalább 10 alapító egyesület, klub és legalább 100 fő adott sportoló megléte szükséges. A sportegyesületek mellett a sportszövetségekkel szemben is lefolytatható csőd-, illetve felszámolási eljárás. 5.4. Sportszervezetek, sportegyesületek, sportvállalkozások A 2004. évi sporttörvényben a sportszervezetek két alapvető típusa került meghatározásra: a sportegyesület és a sportvállalkozás. A sportegyesület a sportszervezet klasszikus, ma is legelterjedtebb formája. Az üzleti sport megjelenése folytán a hivatásos versenyrendszerekben kap egyre jelentősebb szerepet a sportvállalkozás, amely napjainkra már a sportszervezetek második alapformájává vált. A sportszervezetekre vonatkozó szabályokat kell sajátosságaiknak megfelelően alkalmazni: a válogatott keretek, illetve a válogatott sportolók kapcsán a válogatottat működtető sportszövetségre; azon szabadidős, illetve fogyatékos sportolók tekintetében, akik a sportszövetség alapszabályában foglalt lehetőség alapján, sportegyesületen kívül közvetlenül a sportszövetséghez kapcsolódva sportolnak, az érintett szabadidősport szövetségre, illetve fogyatékos sportolók sportszövetségére; a sportiskolákra, valamint az utánpótlás-nevelés fejlesztését végző alapítványokra. 5.4.1. Sportegyesületek Függetlenül a sportvállalkozások terjedésétől a sporttevékenység kifejtésének nemcsak tradicionális, hanem napjainkban is legelterjedtebb formája a sportegyesület. A versenyszerű szabadidősport és amatőr sport alapvetően sportegyesületi keretekben folyik, de a versenysportnak és az élsportnak is szervezeti kerete – több ezer sportegyesület van Magyarországon, összesen százezret meghaladó nagysággal.
110
Ebben az értelemben nem túlzás az új Sporttörvény normatív tartalommal nem bíró deklarációja, amely szerint a sportegyesület a magyar sport hagyományos szervezeti alapegysége, mind a versenysport, mind a tehetséggondozás és utánpótlás-nevelés, mind a szabadidősport műhelye. A sportegyesület olyan társadalmi szervezet, amelynek alaptevékenysége sporttevékenység szervezése, valamint a sporttevékenység feltételeinek megteremtése. A sportegyesület alapítására nézve a sporttörvényben eltérő szabályozás nincs. Sportegyesület alapításához szükséges legalább 10 alapító tag, valamint az, hogy a 10 alapító tag ún. alakuló közgyűlésen az egyesület létrehozását kimondja, alapszabályát megállapítsa, és ügyintéző, illetve képviselő szervét megválassza. A sportegyesületek létrehozását, működését 2012. január 01-jétől az egyesülési jogról, a közhasznú jogállásról, valamint a civil szervezetek működéséről és támogatásáról szóló 2011. évi CLXXV. törvény (Civiltv.) szabályozza. Ezt követően az szükséges, hogy az alapítók kérelmére, sajátos nemperes eljárás keretében a székhely szerint illetékes megyei bíróság a sportegyesületet a társadalmi szervezetek nyilvántartásába bejegyezze, azaz nyilvántartásba vegye. A hatályos szabályozásnak megfelelően elvileg már jogi személy is lehet sportegyesületi tag, ennek részletes szabályait azonban érdemes az alapszabályban rendezni. Az alapszabály rendelkezhet tiszteletbeli és pártoló tagokról, melyek szavazati joggal nem rendelkeznek, viszont részt vehetnek a sportegyesület tevékenységében (tipikusan a sportegyesület jogi személy szponzorai). Sportegyesületben tag magyar és külföldi állampolgár egyaránt lehet. Sportegyesület ügyintéző és képviselő szervének (pl. elnökségének) tagjává azonban csak magyar állampolgár, szabad mozgás és tartózkodás jogával rendelkező személy (azaz EGT állampolgár, illetve EGT vagy magyar állampolgár harmadik országbeli családtagja), valamint harmadik országbeli, Magyarországon tartózkodási engedéllyel rendelkező állampolgár választható.
111
Sportegyesület alapvető tevékenysége a sporttevékenység kifejtése, amelyet elsősorban tagjai, illetve a vele más szerződéses viszonyban állók útján fejt ki. Sportegyesület emellett más tevékenységeket is végezhet, de csak olyanokat, amelyeket az egyesülési törvény nem tilt (a törvény tiltja pl. fegyveres szervezet létrehozását). Ezzel kapcsolatban a Sporttörvény kimondja, hogy sportegyesület sporttal össze nem függő tevékenységet, továbbá sporttevékenységgel összefüggő kereskedelmi tevékenységet (pl. üzletek, éttermek üzemeltetése, a sporttevékenységgel összefüggő vagyoni jogok – logók, védjegyek, televíziós jogok értékesítése stb.) csak kiegészítő tevékenységként folytathat. Ugyanakkor a sportlétesítmények használata, illetve működtetése belefér a sportegyesület alaptevékenységébe. 5.4.2. Sportvállalkozások A 2004. évi sporttörvény a sportvállalkozást a sportszervezetek alapvető típusaként határozza meg.
A
sportvállalkozás
olyan
gazdasági
társaság,
amelynek
főtevékenysége
sporttevékenység, és célja a sporttevékenység szervezése, illetve a sporttevékenység feltételének megteremtése egy vagy több sportágban. A sportegyesület és a sportvállalkozás célja és főtevékenysége azonos, a különbség a jogi formában van. A sportegyesület non-profit egyesület, a sportvállalkozás pedig profitra törekvő szervezet, üzletszerű gazdasági tevékenységet folytat. A sportvállalkozásokra tehát a gazdasági társaságokra vonatkozó szabályokat kell megfelelően alkalmazni, eltérően a sportegyesületektől, melyekre az egyesülési jogról szóló törvény és a Polgári törvénykönyv szabályai vonatkoznak. A sportvállalkozás cégnévvel rendelkezik, a cégbíróságok által vezetett közhiteles cégjegyzékbe való bejegyzéssel jön létre, az onnan való törléssel szűnik meg, működésük felett a cégbíróság gyakorol törvényességi felügyeletet. A sportvállalkozás 2004 márciusától csak kétfajta, jogi személy gazdasági társaság formában működhet: korlátolt felelősségű társaság, vagy részvénytársaság formában.
112
A hatályos gazdasági társaságokról szóló törvény alapján gazdasági társaságot külföldi és belföldi természetes és jogi személyek, valamint jogi személyiség nélküli gazdasági társaságok egyaránt alapíthatnak, már működő társaságba tagként beléphetnek, társasági részesedést (részvényt) szerezhetnek. Közhasznú társaság keretében sporttevékenység csak a fogyatékosok sportja, illetve szabadidősport területén folytatható. Fontos tudnivaló, hogy a Sporttörvény a versenyzők kötelezettségei között nevesíti a doppingellenes és a fogadási csalás elleni küzdelmet. Rögzíti emellett a doppingvétség tilalmát, és azt is, hogy a versenyzők kötelesek alávetni magukat doppingvizsgálatnak. A pozitív vizsgálati eredményt vagy a doppingvétséget megalapozó egyéb magatartást és az emiatt hozott jogerős büntetést a versenyző nevének és sportágának megjelölésével az eljárás befejezését követő három munkanapon belül a doppingbizottság nyilvánosságra hozza. A sportfegyelmi, illetve doppingeljárás miatt kiszabható büntetéseket szigorítják: az eddig legfeljebb ötéves időtartamú eltiltás akár végleges is lehet, és nemcsak a sportszövetség versenyeire, hanem az edzéseken való részvételre is kiterjed. A doppingvétséget elkövető sportszakembereket
ugyancsak
örökös
eltiltással
szankcionálhatják.
A
maximális
pénzbüntetés mindkét esetben az eddigi hat havi helyett egyéves átlagjövedelem. A törvénymódosítás fenntartja a lehetőséget, hogy a 14 éven felüli fiatal sportolókkal amatőr szerződést kössenek, azok időtartamát azonban egy évben maximálja. Ugyanakkor a jövőben az amatőr sportolók nem kaphatnak szponzori szerződés alapján pénzügyi támogatást. Azok a megállapodások pedig semmisek, amelyekkel a szervezet a hivatásos sportolóinak a munkaszerződésben vagy megbízási szerződésben foglaltakon túl anyagi előnyöket biztosít. A módosítás szűkíti azokat az eseteket, amelyekben az olimpiai járadék érdemtelenség miatt megvonható, így erre kizárólag addig van lehetőség, amíg a járadékra jogosult a büntetett előélethez fűződő joghátrányok alól nem mentesül.
113
A módosítás változtat a 2004-ben elfogadott sporttörvény preambulumán is, kimondva, hogy Magyarország sportnemzet, valamint, hogy „minden embernek alapvető joga van a sporthoz, biztosítja, függetlenül attól, hogy versenysportról, a szabadidő eltöltéséről, a diák-, főiskolaiegyetemi sportról, a fogyatékkal élők sportjáról vagy az egészség megőrzéséről van szó.”
114
6. SPORTMODELLEK (RÁTHONYI-ODOR KINGA) 6.1. Az Európai Unió és a sport Az EU és a sport kapcsolatát vizsgálva elmondható, hogy az EU figyelembe veszi a sport társadalmi, nevelési és kulturális funkcióit, elismeri, hogy a sportolást mindenki számára lehetővé kell tenni, támogatja a sportszervezetek függetlenségét és önszerveződéshez való jogát is. Mindezzel együtt joganyagában csak igen kis mértékben foglalkozik a sporttal. A Szerződések közül a 2007-ben aláírt Lisszaboni Szerződés az első, amely említést tesz a sportról. A 165. cikkben lehetővé teszi, hogy az EU támogassa, koordinálja és kiegészítse a tagállami
szintű
kezdeményezéseket,
fellépjen
a
sportversenyek
tisztaságának
és
átláthatóságának védelmében, és ösztönözze az együttműködést a sportszervezetek között. A sport a másodlagos jogforrásokban sem nyer külön szabályozást. A területnek a szabályozása a nem kötelező jogforrásokra maradt (pl.: Európai Sport Charta és a Sportetikai kódex (1992), Az európai sportmodell (1998), Fehér könyv a sportról (2007)) Ennek oka, hogy a nonprofit sportot az unió a kultúra részeként kezeli, és ennek megfelelően igyekszik támogatni, és erre a tagállamokat is ösztönzi. A sport, mint gazdasági tevékenység (profi sport) azonban az unió általános szabályai alá esik. A sport Európán belüli fontosságát jelzi az is, hogy számos európai intézmény foglalkozik a területtel. A sport az Európai Bizottság szervezeti rendszerében az Oktatási és Kulturális Főigazgatóság hatáskörébe tartozik, az Európai Parlament szakbizottságai közül a Kulturális, Ifjúsági, Oktatási, Média- és Sportbizottság az illetékes, a tagállamok sportért felelős miniszterei pedig rendszeresen találkoznak a Miniszterek Tanácsa keretében. Az Európa Tanács Sportfejlesztési Bizottságot (CDDS) működtet, a néhány évente összeülő Európai Sportminiszterek Konferenciája pedig ajánlások révén járul hozzá az európai sportélet fejlesztéséhez.
115
6.1.1. Fehér könyv a sportról Az első átfogó kezdeményezés a sporttal kapcsolatban az ún. Fehér Könyvhöz kapcsolódik, melyet az Európai Bizottság a 2007-ben fogadott el, és célja a sportnak az Európai Unióban betöltött szerepével kapcsolatos stratégiai iránymutatás. Elismeri a sport fontos társadalmi és gazdasági szerepét, ugyanakkor tiszteletben tartja az uniós jogszabályok követelményeit. A Fehér Könyv elfogadása előtti években a sportszövetségekkel és sportszervezetekkel, az olimpiai bizottságokkal, valamint a tagállamokkal és más érdekelt felekkel számos konzultációt folytattak, valamint online felmérést is indítottak ebben a témában. A Fehér Könyv tiszteletben tartja a szubszidiaritás elvét, a sportszervezetek autonómiáját, és az uniós jogi kereteket. Bevezeti a sport sajátos jellegének fogalmát a meglévő EU hatáskörök korlátain belül, mely kezdeményezés hozzájárul a jogi egyértelműség megteremtéséhez az érintett felek számára. A Bizottság első alkalommal veszi számba az Európai Bíróság esetjogát és a bizottsági döntéseket a sport területén. A Fehér Könyv konkrét lépéseket is javasol részletes cselekvési tervében, ami a sport olyan szociális és gazdasági vetületeivel foglalkozik, mint a közegészségügy, oktatás, társadalmi befogadás, önkéntesség, külkapcsolatok és a sport finanszírozása. A Fehér Könyv iránymutatást ad a Bizottság számára az elkövetkezendő években folytatandó, sporttal kapcsolatos tevékenységeihez. A cselekvési tervben megfogalmazott javaslatok között az alábbiak szerepelnek: Új, a fizikai aktivitással kapcsolatos iránymutatások kidolgozása, és egy többéves EU Egészségjavító Fizikai Aktivitás hálózat létrehozása. A doppingellenes harc összehangoltabb uniós megközelítésének megkönnyítése, például a nemzeti doppingellenes szervezetek hálózatának támogatása által. Egy, a fizikai aktivitást tevékenyen támogató, iskolák számára odaítélendő európai díj bevezetése. Tanulmány készítése az önkéntességről a sportban.
116
Lehetőségek teremtése uniós programok és alapok, mint a Progress, az élethosszig tartó tanulás, a cselekvő ifjúság, az Európa a polgárokért programok valamint az Európai Szociális Alap, az Európai Regionális Fejlesztési Alap és az Európai Beilleszkedési
Alap
keretében
a társadalmi
befogadás
sport
által
történő
ösztönzésének támogatására. Az erőszakos és rasszista cselekmények megelőzésével kapcsolatos operatív információk és tapasztalatok cseréjének ösztönzése a bűnüldözési szervek és a sportszervezetek között. A sport, mint eszköz felhasználásának ösztönzése az EU fejlesztési politikájában. A tagállamokkal együtt európai statisztikai módszertan kidolgozása a sport gazdasági hatásának mérésére. Tanulmány készítése az alulról jövő sportkezdeményezések és a tömegsport finanszírozásáról a tagállamokban, mind a közszféra, mind a magánszektor által, és az e területen zajló változások hatásáról. Hatásvizsgálat végzése az EU-ban a játékos-menedzserek tevékenységének világos áttekintése és az EU-szintű fellépés szükségességének értékelése érdekében. Felkészülés egy hatékonyabb strukturált párbeszédre a sportról EU szinten, ideértve egy Európai Sport Fórum éves megrendezését. Javaslatok tétele a tagállamoknak a politikai együttműködés megerősítésére a sport napirenden tartása, közös prioritások és az uniós tagállamok sportminiszterei felé történő rendszeres jelentés által. A Fehér Könyv négy nagy részből áll. Az egyes részeken belül az Európai Bizottság ajánlásokat, és cselekvési terveket fogalmaz meg, melynek lényeges pontjai a fentiekben került ismertetésre. A Fehér Könyv fő témái: 1. A sport társadalmi szerepe, amely magába foglalja az alábbi témákat: A közegészség fejlesztése a fizikai aktivitás által.
117
Összefogás a dopping elleni küzdelemben. A sport szerepének erősítése az oktatásban és képzésben. Az önkéntesség és az aktív polgárság ösztönzése a sporton keresztül. A sportban rejlő lehetőségek kihasználása a társadalmi befogadás, integráció és esélyegyenlőség érdekében. A rasszizmus és erőszak megelőzése, és az ellenük folyó küzdelem erősítése. Értékeink megosztása a világ más részeivel. A fenntartható fejlődés támogatása.
2. A sport gazdasági vetülete: Elmozdulás a bizonyítékokon alapuló sportpolitikák irányába (adatok, statisztikák gyűjtésére irányul a kezdeményezés). A sport köztámogatásának biztosabb megalapozása.
3. A sport szervezése: A sport sajátossága; Szabad mozgás és nemzetiség, Áthelyezések, A játékosok menedzsmentje, A kiskorúak védelme, Korrupció, pénzmosás és a pénzügyi bűncselekmények egyéb formái, A klubokra vonatkozó engedélyezési rendszerek; Média.
118
4. Nyomon követés A Bizottság a sportban érdekelt felekkel folytatott strukturált párbeszéd révén, a tagállamokkal való együttműködéssel, valamint a sportágazatban folytatott szociális párbeszéd előmozdításával nyomon fogja követni a Fehér Könyvben bemutatott kezdeményezéseket. Strukturált párbeszéd. Együttműködés a tagállamokkal. Szociális párbeszéd. A Fehér Könyv ajánlásai nyomán megindult a párbeszéd a sportban érdekelt felekkel, amely többek között egy évente összehívandó uniós sportfórumon is zajlik. 2007-ben a Lisszaboni Szerződés történelmi jelentőségű a sport számára, hiszen először szerepel az Unió alapszerződésében közvetlen utalás a sportra. Az EU semmit sem szabályoz kötelezően, az továbbra is a tagállamok feladata. Az EU csak támogató, összehangoló, kiegészítő szerepet fog játszani, vagyis a tagállamok közös tevékenységét, kutatásait támogatja, jogalkotási mintát ad. A sportszabályozás uniós hatáskörré történő nyilvánítása révén lehetőség adódik, hogy egyrészt felhívja a tagállamok figyelmét a sport kiemelkedően fontos társadalmi és gazdasági szerepére, másrészt, hogy az európai sport egészét érintő problémákat szervezetten, közösségi szinten próbálják meg orvosolni. A Szerződés megteremti a jogi alapot, hogy a sport kérdése folyamatosan és stabilan az EU napirendjén legyen. A sport felügyelete, állami irányítása, finanszírozása továbbra is kizárólag a tagállamok kezében van, az EU csupán ösztönző intézkedéseket hozhat, jogilag nem kötelező érvényű uniós ajánlások formájában. Az már az egyes országokon múlik, hogy ezeket az ajánlásokat átültetik-e a nemzeti sportstratégiák kidolgozása során. A sportban is érvényes, hogy az egyes tagállamok fejlettségi szintje igen eltérő, mások az adottságok, a hagyományok, az anyagi lehetőségek, eltérőek a nagyságrendek, a szakember- és teljesítményellátottság, mások a társadalmi elvárások és szempontok.
119
Fontos fejlemény az európai sportpolitikában, hogy az Európai Tanács, ahol a tagállami miniszterek képviseltetik magukat létrehozta az új Sport Munkacsoportot, melynek feladata, hogy előkészítse a sportminiszteri értekezleteket. Eddig a sportminiszterek csupán informális üléseken találkoztak, így döntéseik nem jelentkeztek akkora súllyal, mint egy hivatalos tanácsi döntés. Mostantól a sportminiszteri tanácsülésen hozott döntéseket – ajánlások, határozatok vagy következtetések formájában – figyelembe kell venniük a tagállamoknak. A Bizottság megállapítása szerint a következő három dimenzióra kell irányulnia az uniós fellépéseknek a sporttal kapcsolatban: 1) A sport társadalmi szerepe (oktatás, képzés, képesítés): Már az 1985-ös milánói csúcson is egyhangúan fogadták el a jelentést, mely hangsúlyozza, hogy a sport kiváló eszköz arra, hogy az európaiak összetartozási érzését erősítse. 2) Sportszervezés: hatékony irányítás elősegítése, átigazolási kérdések, sportolók szabad mozgásának elősegítése. 3) A sport és a gazdaság kapcsolata. A sportgazdaság talán a legjelentősebb tényező az EU és a sport kapcsolatában. A sport mindig akkor kerül az EU érdeklődésének előterébe, amikor a sportban gazdasági tevékenységet folytatnak. Ezek ugyanis érinthetnek Uniós szabályozást, határozatokat és összefüggésben lehetnek az Európai Bíróság döntéseivel. 6.1.2. Az európai sportmodell Az Európai Bizottság 1998 szeptemberében adott közre egy konzultációs dokumentumot, melyben az európai sportmodellt mutatja be. A második világháborútól a ’80-as évek közepéig többféle sportmodell létezett Európában, melyeket fel lehetett osztani keleti, illetve nyugati modellekre. Előbbit főként politikai propaganda, valamint diktatórikus jellege jellemezte,
míg
utóbbiban
a
kormányzati
és
non-profit
szektor
szereplőinek
sporttevékenysége együttesen jelentkezett. Az állami befolyás a kulturális különbözőségek miatt Európa egyes területein eltérő lehet. Amit viszont egyértelműen megállapíthatunk, hogy az európai sportmodell szerkezeti felépítésének ábrázolásában a piramis modellel 120
találkozhatunk, melyben a széles alapok és társadalmi bázis dominál. A modellt a sport szervezeti rendszerének, versenyrendszerének és a kiválasztás folyamatának ábrázolására is használják. A modell a széles alapokon nyugvás mennyiségi és a felmenő rendszerű minőségi kiválasztás és kiválasztódás logikáját követi. A szervezeti felépítetést áttekintve, az egyesületektől a kontinentális szövetségeikig jutunk el. (10. ábra) Sportegyesületek, klubok: a piramis alapjait alkotják. A sportegyesület autonóm társadalmi szervezet, melynek égisze alatt a sportolók a tényleges napi munkát végzik. A klub lehet egy szakosztályos, azaz egyetlen sportággal foglalkozó és lehet klasszikus, régi típusba tartozó több szakosztályt működtető nagy egyesület, amelyben, több sportágban tevékenykednek. Az egyesület feladata a környezetében élő polgárok számára megfelelő színvonalú sportolási lehetőségek biztosítása a verseny-,
és
szabadidősportban
egyaránt.
Az
utánpótlás-nevelés
bázisai
a
sportegyesületek, hiszen ők nevelnek ki sportolók újabb és újabb generációit. Területi sportszövetségek, sportszervezetek: tevékenységük egy meghatározott régióra, közigazgatási szintre terjed ki. Feladatuk az adott térségre vonatkozó versenynaptár létrehozása. Nemzeti sportági szövetségek, országos sportszövetségek: feladatuk a nemzeti bajnokságok megszervezése, szabályok megalkotása; a válogatott és utánpótlás felkészítése, versenyeztetése; szervezik és irányítják a sportáguk területén folyó verseny- és szabadidős sporttevékenységet; képviselik a sportág és tagjai érdekeit; részt vesznek a nemzetközi sportszervezetek tevékenységében; biztosítják a tiszta (dopping mentes) versenyt. Európai szövetségek: az európai sportpiramis tetején állnak. Minden országból csak egy szövetség lehet tagja. Feladatuk olyan szabályok megalkotása, melyek kötelező érvényűek az összes szövetséges tagra pl.: versenynaptár kiírása, valamint kvalifikációs tornák, Európa-bajnokságok megszervezése.
121
Európai szövetségek
Nemzeti sportági szövetségek
Területi sportszövetségek, sportszervezetek
Sportegyesületek, klubok
10. ábra: Európai sportmodell Forrás:European Comission, (1998)
Jól látható, hogy a piramis modellben kizárólag a felmenő versenyrendszerrel rendelkező, elit célzatú, klubtagságon alapuló sport és azok szereplői jelennek meg. A nemzetközi szakirodalmakban a modellel kapcsolatban megfogalmazott egyik kritikai észrevétel, hogy nem jeleníti meg a sport alrendszerének egyéb, nem elhanyagolható elemeit, az egyre szélesedő versenyszerű amatőr, és szabadidős sportban résztvevő tömegeket és a hozzájuk kapcsolódó csoportokat sem. Ennek a hiányosságnak a kiküszöbölését szolgálja a „templom” modell, mely a piramis logika megtartásával és a hiányzó részek ötvözésével született. Tehát a hagyományos megközelítés, a piramis, nem tűnik el a modellből, hanem helye és aránya kerül új dimenzióba. A templom tornyában találhatjuk meg a kiválasztás után megmaradó, elitsport potenciállal, illetve már élsportolói státusszal rendelkező igazolt, a versenyrendszer felső szintjein teljesítő 122
sportolókat. Látható azonban, hogy az alatta lévő, vele párhuzamosa működő, és nem a teljesítménysport kiválasztás alapú céljainak logikáját követő egyéb célcsoportok, és tevékenységük is megjelenik a modellben. Ugyanakkor a szabadidősportban rekreációs jelleggel sportolók széles tömegei is jelen vannak a modellben. 6.2. Az észak-amerikai sportmodell Az öt nagy észak-amerikai professzionális sportliga, a National Football League (NFL), a National Basketball Association (NBA), a National Hockey League (NHL), a Major League Baseball (MLB) és a Major League Soccer (MLS) egymástól független, és egymással horizontális szinten lévő franchise-ok (csapatok) társulása, közös vállalkozása. Az amerikai sportmodell, mely számos eltérést mutat az európaihoz képest, az alábbi jellemzőkkel bír: amatőr és professzionális sport egyértelmű szétválasztása: az amatőr sportok többségében főiskolai/egyetemi sportot jelentenek, a National Collegiate Athletic Association
(NCAA)
irányítása
alá
tartoznak.
Annak
ellenére,
hogy
a
főiskolai/egyetemi sport definíciója szerint az amatőr sport professzionálisan szervezett rendszerben működik, némelyik költségvetése meghaladja az európai professzionális sportszervezetekét. Az oktatási rendszeren kívüli amatőr sportnak csak néhány állami vagy nemzeti szervezete létezik. Az évente megrendezésre kerülő eseményen, a drafton, a ligák csapatai főként az egyetemek csapataiból választanak ki játékosokat, ezzel lehetőséget biztosítva a legjobbaknak, hogy professzionális szinten folytathassák pályafutásukat. profitmaximalizáló szemlélet: Az egyes klubok egyének, vagy cégek tulajdonában állnak, és mint vállalkozás működnek, a profitmaximum primátusát szem előtt tartva. Gazdasági-piaci érdekeik érvényesítése végett a ligák külsőleg egységesen lépnek fel, és ezáltal elsősorban maga a liga, mint gazdasági egység, generál kereskedelmi bevételi lehetőségeket az egyes csapatoknak. A csapatok csak a pályán versenyeznek egymással, a pályán kívül egymás gazdasági érdekeinek előmozdítása végett szorosan együttműködnek a liga szervezeti keretei között. Ennek érdekében több, a ligák által 123
meghatározott, a csapatokat érintő korlátozással is találkozhatunk, például: salary cap (fizetési sapka), játékosok szabadon való átigazolásának korlátozása, draft rendszer, luxusadók. zárt versenyrendszer (gazdasági alapú belépési korlát): Valamennyi ligában a csapatok zárt rendszert alkotnak, az Európában ismert feljutás és kiesés a klasszikus értelemben itt nem használatos, és a sportszakmai szempontok mellett kemény pénzügyi kritériumrendszert is fenntartanak. A franchise-tagság a tulajdonosok legalább kétharmados többségi hozzájárulásával bővülhet, csökkenhet. Ha egy klubtulajdonos a csapatát szeretné indítani valamelyik major liga franchise-rendszerében, akkor be kell vásárolnia magát. A franchise-tagok a liga közös érdekében működtetik a bajnokságot, ahonnan még veszteséges működés esetén sem lehet kiszállni. A ligák olyan értelemben nemzetköziek, hogy amerikai csapatokon kívül, kanadai csapatokat is magukba foglalnak, azonban a liga keretein kívül nincs más nemzetközi verseny, ahol a játékosoknak részvételi kötelezettségük lenne. klubok közötti verseny egyensúlyának biztosítása: A versenyegyensúly fenntartása a franchise-ok
hatékony
működésének
fundamentuma:
a
liga
központosított
bevételeinek elosztási mechanizmusán, a munkaerő-piaci szabályozáson (draft), valamint a fizetési sapka (salary cap) intézményén keresztül biztosítják a csapatok esélyét a közel azonos játékerő kialakítására, lehetővé téve ezzel a mérkőzések bizonytalan kimenetelét. A bizonytalan kimenet alapvetően két tényező függvénye: az elsődleges tényező a sportolók által nyújtott játék színvonala, míg a másik tényezőt a mérkőzéshez kapcsolódó izgalom jelenti. E kettő együttesen biztosíthatja a bizonytalan kimenetelt. Ennek a versenykiegyenlítő folyamatnak a jogi hátterét a klubtulajdonosok és a játékosok között kötött kollektív szerződés, a Bargaining Agreement adja. Pénzügyi szempontból a legérdekesebb a fizetési sapka, azaz a bevételhez igazított bértömeg-szabályozás,
melynek
értelmében
a
liga
számított
bevételeinek
meghatározott százalékát lehet a játékosok javadalmazására fordítani. A fizetési 124
sapkának két módozata ismert. Az egyik, az ún. kemény (hard) fizetési sapka, amely egy konkrét összegben rendkívül szigorúan határozza meg a teljes csapat és az egyes sportolók fizetését is. A másik, a puha (soft) sapka, melynek lényege, hogy meghatároznak ugyan egy felső limitet, amit fizetésekre költhetnek a csapatok, ezt azonban nem veszik annyira szigorúan, s az egyes klubok, ha szeretnék, átléphetik. A túlköltekezés azonban szankciókkal jár, általában ún. luxusadót kell fizetni a meghatározott összeg fölötti részre. A salary cap intézmény az erősen eltérő piacméretek, üzleti lehetőségek miatt kiegészül a csapatonként fizethető minimummaximum összeggel (pay roll). Az egyes csapatok bérkiáramlását szabályozó pay roll minimum és maximum összegét az egyes ligák központosított bevételei határozzák meg.
NBA A kosárlabda feltalálását Dr. James Naismith-nek köszönhetjük, akit 1891-ben megkértek, hogy, találjon ki egy fedett pályás játékot a téli időszakra. Naismith két barackos kosarat kötött a tornaterem erkélyéhez. Egy évvel később megrendezésre került az első nyilvános mérkőzés, majd ezt követően folyamatosan alakultak ki a szabályok is. Az első profi liga 1898-ban alakult, de két év után feloszlott. Az 1904-es Olimpiai Játékokon, St. Louisban, a kosárlabdát bemutató sportágként játszották. 1932-ben megalakult a Nemzetközi Kosárlabda Szövetség (FIBA), és az 1936-os berlini ötkarikás játékokon már a kosárlabda olimpiai sportágként szerepelt. Tíz évre rá létrejött az Amerikai Kosárlabda Szövetség 11 csapattal, az első mérkőzést Torontóban játszották. Érdekesség ezzel az összecsapással kapcsolatban, hogy aki magasabb volt George Nostrandnál (203cm), a Toronto centerénél, az ingyen tekinthette meg a mérkőzést. 1949-ben alakult meg az NBA, méghozzá úgy, hogy a Nemzeti Kosárlabda Liga (NBL) maradék csapatai csatlakoztak az Amerikai Kosárlabda Szövetséghez (BAA), amely Nemzeti Kosárlabda Szövetségre (NBA) módosította a nevét. A liga nemzetközi és belső hivatalait a New York-i központból irányítják.
125
Az NBA-ben a Keleti és a Nyugati főcsoport 15-15, azaz összesen 30 csapatból áll. Ezen belül a főcsoportok is tagolódnak 3-3 kisebb csoportba, amik 5 csapatból állnak. Az NBA egy-egy idénye két részből áll, az alapszakaszból és a rájátszásból. A világ harmadik legnagyobb nézőszámú profi sportligájában játszó nem amerikai, és kanadai játékosok aránya, közel 20%. NHL Az észak-amerikai profi jégkorongligát, a National Hockey League-et (NHL), 1917-ben az egykori National Hockey Associationben szereplő 4 csapat tulajdonosa hozta létre. A folyamatos bővítésnek köszönhetően, a ’20-as évek közepére az NHL tíz csapatot számlált, azonban a nagy gazdasági világválság, és a második világháború miatt a ligát 1942-ben mindössze hat együttes alkotta. A ’60-as évek közepén ismét bővítés következett, az NHL-hez hat újabb csapat csatlakozott, majd pár év múlva újabb kettő. 1972-ben létrejött a World Hockey Association (WHA). Az NHL tovább bővült, a két szövetség azonban folyamatosan harcolt a játékosokért és a nézőkért, mígnem a WHA 1979ben elvesztette ezt a csatát, mert a maradék hat csapatból négy ismét az NHL-hez csatlakozott. A ’80-as évekbeli stabilitást követően tíz év alatt kilenc új csapat lett a liga tagja. Így lett a liga mára 30 csapatos. Jelenleg mintegy 20 ország sportolói szerepelnek a ligában, ám a kanadai és amerikai jégkorongozók még mindig többségben vannak (75%), hiszen hazájukból indult el ez a téli sport. Az elmúlt 25 évben az európai játékosok száma ugrásszerűen megnőtt, mivel az NHL a tehetséges európai játékosoknak is szereplést tud biztosítani. Az NHL a világ negyedik legnagyobb nézőszámú profi sportligája. Az NHL bajnoki címéért járó trófea a Stanley-kupa, a legrégebbi sport trófea ÉszakAmerikában. A kupát évente adják át a rájátszás győztesének. Ez az egyetlen trófea az
126
amerikai professzionális ligákban kiosztott díjak közül, amelyből nem készítenek újat évente. Csupán addig marad a bajnok csapatnál, amíg a jövő évi győztesnek át nem adják.
127
NFL Az NFL felé az első lépést az 1903-as Ohio League felállítása jelentette. Ebben a ligában az Ohio állambeli kis profi csapatok tömörültek, és játszottak kisebb-nagyobb rendszerességgel. 1920-ban a liga több Chicago és New York környéki egyesülettel bővült. Ekkor a csapatok létrehozták az American Professional Football Association-t, majd 1922-ben a liga felvette a National Football League nevet. 1932-ben alakították ki a playoff rendszerét, és 1933-tól rendeztek bajnoki döntőt. Az ’50-es évektől több rivális profi liga is alakult. 1960-ban, a Lamar Hunt vezette befektetők létrehozták az AFL-t, az American Football League-t. Az AFL az NFL legnagyobb riválisává vált, amely saját televíziós-szerződéssel komolyan veszélyeztette az NFL dominanciáját. A ’30-as évektől megrendezésre kerülő draftot 1960-tól kétszer rendezték meg, és a két liga versenyt folytatott azért, hogy melyik liga csapataival ír alá az elit játékosok nagy része. 1966-ban bejelentették a két liga egyesülési szándékát, első lépésként felállították a Super Bowl elődjét, az AFL-NFL Championship Game-et, de ma már az 1966-os mérkőzést az első Super Bowlként tartják számon. Az egyesülés után is több liga próbálta felvenni a versenyt az NFL-lel. A legsikeresebb próbálkozás a USFL volt, amely a ’80-as évek elején-közepén három éven keresztül csábította el az NFL-től az elit játékosokat, míg a vállalkozás csődbe nem ment. Az amerikai profi futball ligát jelenleg 32 csapat alkotja. A 32 csapat két konferenciába sorolható, ezek az AFC (American Football Conference) és az NFC (National Football Conference). A két konferenciában található 16-16 csapat négy-négy csoportot alkot, ezeket földrajzi elhelyezkedésük okán az égtájakról neveztek el (AFC East, AFC North, AFC South, AFC West, NFC East, NFC North, NFC South, NFC West). A ligában játszó, más országból érkező játékosok aránya itt a legkisebb, 2,8%.
128
MLB A modern baseball a roundershez és a kriketthez hasonló korábbi brit és ír labdajátékokon alapuló amerikai találmány. A sportot legkorábban egy 1744-ben megjelent brit publikációban említik, azonban az első feljegyzett baseballmeccset 1846-ban játszották New Yersey-ben. A profi baseball, az azt megelőző amatőr baseball ligák alapjaira építkezett. Az 1857-ben létrehozott Baseball Játékosok Nemzeti Szövetsége (National Association of Baseball Players) 1875-re már 13 csapatot sorakoztatott fel, ennek ellenére nem volt hosszú életű. Az 1875-ös szezon után a Nemzeti Szövetséget felváltotta a Nemzeti Liga (National League). Ezelőtt a csapatok és maga a játék is a játékosok irányítása alatt voltak, de a NL-ben az irányítást átvették az üzletemberek. Normákat és elveket állapítottak meg a jegyárakra, program beosztásokra, és a játékosok szerződéseire vonatkozóan. Ezt követően számos liga alakult, de néhány évi működés után mind csődbe jutott. 1901-ben létrehozták az Amerikai Ligát (American League), majd 2 évre rá a két liga (NL és AL) egyesült, és a Major League Baseball nevet kapta. Ezt követően néhány liga próbálta még megtörni az MLB monopóliumát. Az 1922-es döntés, miszerint a baseball, egyedüliként a szabad versenyes gazdaságban monopóliumot kapott, elkerülhetetlenül konfliktushoz vezetett, mégpedig a csapattulajdonosok és a játékosok között. A profi baseball játékosok az idők folyamán sokszor szerveződtek, de soha nem tudtak olyan előnyöket kiharcolni, mint amilyeneket a szakszervezetek kiharcoltak tagjaiknak az ipar más területein. Napjainkban a profi baseballbajnokságban a játékosok 26,5%-a érkezik az Államokon és Kanadán kívülről. A Major League-ben összesen 29 egyesült államokbeli és egy kanadai csapat játszik. A baseballban az alacsonyabb osztályú bajnokság a Minor League Baseball, de az itt szereplő csapatok a Major League-ben szereplő klubokhoz tartoznak és inkább az utánpótlás nevelésben van szerepük. MLS Az MLS nem az első profi labdarúgó bajnokság az Egyesült Államokban. 1968-tól működött a NASL (North American Soccer League), de sok híres játékos ellenére 1984-ben megszűnt a liga. Jelentős változást a FIFA 1991-es döntése hozott, amikor az Egyesült Államok megkapta 129
az 1994-es labdarúgó világbajnokság rendezési jogát. A labdarúgó szövetség vezetői úgy gondolták, hogy ez nagyszerű alkalom egy új liga megszervezésére, a VB ugyanis felkeltette az érdeklődést a labdarúgás iránt. 1995-ben eldőlt, hogy a ligát Major League Soccer (MLS) névre keresztelik. A bajnokságban már a kezdetekor is meghatározóak voltak a külföldi játékosok. Egy tanulmány szerint az észak-amerikai profi labdarúgóliga a legsokszínűbb az Egyesült Államok öt legfontosabb bajnoksága, a major sportligák közül. 58 ország 551 játékosa lépett pályára az MLS 2014/2015-ös szezonjában, közülük 236-an az Államokon és Kanadán kívül születtek, ez a játékosok 42,8%-t jelenti. Az európai versenyrendszerek és az amerikai ligák céljuk szerint sok hasonlóságot mutatnak, de szerveződési, illetve üzleti szempontból számos különbséget is hordoznak. A ligák sikerességének alapvető feltételei a kereslet menedzselésében, a verseny érdekében való versenykorlátozásban, illetve a támogató környezetben keresendők. A 3. táblázat a két ligatípus összehasonlítását ismerteti.
130
3. táblázat: Ligatípusok összehasonlítása Európa
Észak-Amerika
hasznosság
profit
nyílt
zárt
Méret
bővülő
korlátozott
Hely
kötött
mobilis
Nemzetközi verseny
fontos
kevésbé fontos
nemzetiségi korlátok
draft, létszámkorlát
ellenőrzött
korlátozott
egyesület, vállalkozás
franchise
demokratikus
tulajdonosi
Cél Struktúra
Munkaerőpiac Pénzügyek Tagság Kormányzás
Forrás: Gulyás – Sipos-Onyestyák,( 2012)
131
7. SPORTINNOVÁCIÓ (RÁTHONYI-ODOR KINGA) 7.1. Innováció szerepe a gazdaságban Vitathatatlan, hogy az innováció a növekedés motorja. A 19. századi gazdaságtörténészek megfigyelték, hogy a gazdasági növekedés mindig valamilyen technológiai fejlődés következtében gyorsult fel. Emellett azonban, viszonylag kevés figyelmet fordítottak arra, hogy megértsék, hogy a technológiai változások hogyan vezettek a növekedéshez. Schumpeter az első közgazdászok között volt, aki hangsúlyozta az új termékek bevezetésének fontosságát a gazdasági növekedés szempontjából. Kifejtette, hogy az új termékek által gerjesztett verseny olyan nagymértékű, hogy mellette a már meglévő termékek árának a változtatása szinte mellékes. Azaz sokkal nagyobb annak a valószínűsége, hogy a gazdaság növekedésnek indul, ha új termékeket vezetünk be, mintha a meglévő termékek árát csökkentjük. A XXI. században a nukleáris, az infokommunikációs ipar, a biotechnológia, és persze a hagyományos ágazatok (gyógyszeripar, élelmiszeripar, textilipar) is új és új piaci lehetőségeket kínálnak. A sikeres innovációk alkalmazása szinte gazdasági fejlettségtől függetlenül megfigyelhető a világban. A mindezekre épülő „tudásalapú”, vagy „új” gazdaság, az országok versenyképességére is szignifikáns hatást gyakorol. Az innováció és a versenyképesség vizsgálatának fókusza korábban a vállalati szint volt, majd a fókusz eltolódott minden olyan szereplőre, akik hozzájárulnak a gazdasági sikerhez, egy adott termék sikerességéhez vagy éppen egy innováció kialakításához. Az innovációk területén egyre inkább rendszerekben érdemes gondolkodni, így lehet leginkább megismerni egy régió, ország vagy vállalkozás innovációs képességeit, teljesítményét A nemzetgazdaságok között a legerősebb gazdasággal az Amerikai Egyesült Államok és Japán rendelkezik, komoly innovációs teljesítményüknek köszönhetően (menedzsment innovációk, e-business terjedése). Az Európai Unió vezetői a 90-es években elhatározták, hogy a lemaradást érdemes lenne mérsékelni, és így 2000-ben elfogadták a Lisszaboni programot, amelynek célja volt a tudás-alapú gazdaság kiépítése. Az előirányzott célokat nem 132
sikerült megvalósítani 10 év alatt, mivel a program nagyrészt változatlanul hagyta a meglévő struktúrákat. Ugyanakkor a világ más országai, mint például India vagy Kína jelentős gazdasági növekedést mutattak fel az elmúlt időszakban, köszönhetően az olcsó munkaerőnek és gazdaságuk nagyságának. A nemzetközi vizsgálatok azt az eredményt mutatják, hogy az OECD-országokban – ötéves időszakot figyelembe véve – az ipari vállalkozások egynegyede hajt végre sikeres innovációt, a vállalkozások 50–60%-a rendszeresen korszerűsít eszközöket, és 10–15%-a ténylegesen eredeti, új tudományos és technológiai eredményt hasznosító terméket vagy szolgáltatást vezet be a piacra. Ezzel szemben a magyar gazdaságban az innovációs teljesítményt produkáló vállalkozók aránya rendkívül alacsony. Az Unió által készíttetett Közösségi Innovációs Felmérés szerint, az európai gazdaságok vállalataihoz képest, hazánkban a vállalatoknak csak harmada tekinthető innovatívnak. Magyarországon a vállalatok által finanszírozott K+F (kutatás és kísérleti fejlesztés) ráfordítások a kilencvenes évek végétől indultak növekedésnek, az utóbbi években bővülésük még intenzívebb. A GDP arányos K+F ráfordítások 2008 óta 30%-kal nőttek és 2012-ben az elmúlt húsz év legmagasabb szintjét érték el (GDP 1,25%-a). Az éves K+F ráfordítás Magyarországon fejenként 120,6 euró, ami negyede az EU átlagának, viszont az EU-hoz újonnan csatlakozott országok átlagát meghaladja. A KSH adatai szerint a nagyvállalatok 30%-kal több pénzt fordítanak K+F-re, mint a mikro-, kis- és középvállalatok összesen. Minél kisebb egy vállalat, annál nagyobb az állami és annál kisebb a külföldi források aránya a K+F ráfordításoknál. Elmondható továbbá, hogy minél nagyobb egy vállalat, annál nagyobb eséllyel innovatív: Magyarországon a kisvállalatoknak negyede,
a
középvállalatoknak
már
közel
fele
innovatív.
Ugyanakkor
a
hazai
nagyvállalatoknál tízből hét végez innovációs tevékenységet. Ezzel szemben az EU-ban a kisvállalatok 50%-a, a középvállalatok 65%-a, míg a nagyvállalatok 80%-a végez innovációs tevékenységet. A Magyar Innovációs Szövetség célul tűzte ki, hogy hazánkban 2020-ra a GDP 1,8%-át 2030ban 3%-át fordítsuk K+F+I-re (kutatás, fejlesztés, innováció). 133
A magyar gazdaság innováció teljesítményének növeléséhez szükséges lehet a következők figyelembe vétele: Az innovációkat létrehozókat kimagasló társadalmi elismerésben kell részesíteni, meg kell akadályozni, hogy az innovációs motivációval rendelkezők elhagyják az országot. Támogatni szükséges az innovációra képes cégeket finanszírozási lehetőségeik növelésével (K+F kutatások, pályázatok). Olyan kutatásokat érdemes támogatni és finanszírozni állami forrásokból, amelyek kifejezetten képesek az innovációkhoz hozzájárulni. Ezáltal oldani lehetne a hazai multinacionális vállalatok anya vállalathoz kapcsolódó függőségét a kutatás területén. Szükséges lenne az innováció elismertségének erősítése, és beágyazottságának támogatása. A növekvő gazdaság képes leginkább kitermelni az innovációkat. 7.2. Az innováció fogalmi lehatárolása, célja, típusai Mint a legtöbb elterjedten használt kifejezésre, az innovációra is jellemző, hogy nem egészen tiszta és világos, hogy mit is értünk alatta, mást ért rajta a vállalkozó, a gazdaságpolitikus, vagy a szakértő. Az innováció mai fogalmának megalapozása az osztrák közgazdász Schumpeter (1939) nevéhez köthető. Schumpeter az innováció öt alapesetét különbözteti meg: Új termék létrehozása, melyet a fogyasztók még nem ismernek, vagy új minőségű termék létrehozása; Új termelési eljárás bevezetése, ami nem feltétlenül valamilyen új tudományos felfedezésen alapul, hanem a termék új típusú kereskedelmi kezelése is lehet; Új piacokra történő nyitás, olyan piacok, ahol a vállalat előtte még nem tevékenykedett, vagy az új piac teremtése is ide tartozik; Új nyersanyagforrások, félkész-termékek forrásainak feltárása, függetlenül attól, hogy teljesen újak vagy már előzetesen léteztek, csak a vállalat nem használta fel őket. 134
Új ipari szervezet létrehozása, ami lehet monopolhelyzet létrehozása, vagy ide tartozik a franchize is; Amiben a fenti meghatározások közösek az az, hogy szerepel benne az „új”, vagy „újdonság” kifejezés. Schumpeter azonban nem csupán definiálta az innovációt, de azt szorosan összekapcsolta a gazdasági fejlődéssel és a vállalkozással. Felfogásának lényege, hogy az a gazdaság, ahol a vállalkozások
csupán
önmagukat
reprodukálják
ugyanolyan
formában,
ugyanolyan
termékeket, technológiákat, anyagokat használnak, ugyanazokra a piacokra szállítanak és ugyanolyan szervezetben működnek, az egy statikus gazdaság, még ha mennyiségi bővülés is mutatható ki. A gazdasági fejlődés lényege az innováció, az újdonság megjelenése, bevezetése, és ebben a folyamatban az innovációt megvalósító vállalkozó játssza a legfontosabb szerepet. Ma az innováció meghatározásával kapcsolatban számos értelmezési lehetőség látott napvilágot, melyek közül a leggyakrabban használtak a következők: új dolog bevezetése; olyan javítási folyamat, amely valami új bevezetésének köszönhető; új ötlet, módszer vagy eszköz; olyan változás, ami a teljesítmény új dimenzióját tárja fel; megvalósított kreatív ötlet; A fenti leírások többé-kevésbé megfelelnek Schumpeter meghatározásainak: a kreativitás, az ötletkihasználás, a folyamatos megújulási képesség nem áll szembe az innováció hagyományosabb felfogásaival, csupán annak más dimenziót hangsúlyozzák. Az eredetiség szempontjából négy típusú innovációt különböztetünk meg: Az invenció, vagy eredeti találmány olyan termékek, szolgáltatások, vagy folyamatok létrehozását jelenti, ami újdonság vagy kipróbálatlan. Néhány ezek közül akár forradalmi, vagy áttörést jelentő is lehet, mint a gőzgép, a transzformátor vagy a 135
telefon feltalálása. Önmagában az invenció csak egy kreatív ötlet, és nem innováció, hiszen ebből még használható terméket vagy szolgáltatást kell csinálni. A továbbfejlesztés egy már létező termék, szolgáltatás, vagy folyamat más területen, eltérő formában történő alkalmazását jelenti. Ilyennek tekinthető például a McDonald's, amely egy sokak által kínált olcsó étkeztetési formát fejlesztett ki nemzetközi hálózattá. Az utánzás nem csupán a termék, szolgáltatás lemásolását takarja, hanem a vállalkozó ehhez hozzáadja saját ötletét, kreativitását, hogy javítsa, továbbfejlessze, és így szerezzen előnyt a piaci versenyben. Jó példái ennek a személyi számítógépek piacán az IBM árnyékában, a 80-as években megjelenő "kis" cégek, mint a Compact vagy a Lucky Goldstar majd később a Dell Computer is, amelyek alapvetően nem csináltak mást, mint IBM klónokat forgalmaztak. A szintézis a már létező elképzelések, termékek, ötletek kombinálását, új típusú felhasználását takarja. A szintézis során a már kifejlesztett ötletek új alkalmazási formáit keresik meg, vagy lelnek rá. Sikeres szintetizáló például a Federal Express, amely a létező csomagszállítást kombinálta az új szállítási lehetőségekkel, és így lerövidítette, biztonságosabbá tette a csomagküldést. Jogosan merülhet fel a kérdés, hogy mennyire kell egy innovációnak eredetinek lennie. Az innováció típusainak egy másik lehatárolása ezen gondolat mentén született: fokozatos, vagy módosító innovációk; ezek olyan kisebb változtatások, melyek a teljesítményjavítást vagy a költségcsökkentést célozzák, illetve egy alkatrészt vagy komponenst egy másikkal váltanak ki a technológiai folyamatban; radikális innovációk, melyek egyrészt új technológiára alapozott új termékhez (pl. CD lejátszó), illetve meglévő technológiára alapozott új termékhez (MP3 lejátszó) vezetnek; eljárásváltozások, melyek egyes technológiák megreformálását jelentik (pl. az elektrolízis használata a flotáció (dúsító eljárás) helyett a fémek ércekből való kinyerésére); 136
paradigmaváltások, melyek technikai forradalmakat, azaz alapvetően új technológiák egész sorának megjelenését jelentik (például a mikroprocesszor felfedezése)
A legújabb kutatások nyomán egy újabb csoportosítás is terjedőben van, amely a meglévő piacok vagy vállalatok szempontjából állít fel két kategóriát: A fenntartó innováció lehetővé teszi, hogy a vállalatok ugyanolyan módon közelítsék meg a piacot, például gyorsabb és üzemanyag felhasználás szempontjából hatékonyabb autókat gyártsanak. A bomlasztó innováció azonban drasztikusan megváltoztatja a piacot vagy a termék kategóriát, például olcsó, biztonságos személyi repülő eszköz kifejlesztése lehet az, ami helyettesíti az autót.
Az innováció célja Az innovatív cég célkitűzései végső soron nem különböznek a nem innovatív cégekétől. Az innováció felfogható egy eszközként is, mely a vállalat nyereséget és értékét növelheti. Az innovációt olyan kis fejlesztési lépések sorozatának is tekinthető, mely lehetőséget nyújt a versenyelőny folyamatos fenntartására. A leggyakoribb innovációs célok az alábbiak lehetnek: 1. Minőségjavítás, 2. Új piacok feltárása, 3. A termékválaszték bővítése, 4. Bérjellegű kiadások csökkentése, 5. Termelési folyamatok javítása, 6. Anyagszükséglet csökkentése, 7. Környezetszennyezés csökkentése, 137
8. A jelenlegi termék/szolgáltatás lecserélése, 9. Energiafogyasztás csökkentése, 10. Változó szabályozókhoz történő alkalmazkodás.
Az innováció céljainak megvalósítása azonban nem könnyű, mivel a tapasztalatok szerint a legtöbb innováció sikertelen lesz. Különböző kutatások eltérő adatokat hoznak az innováció sikeréről. Philip Kotler (1998) szerint az innovációs fejlesztések sikeraránya 10% alatti. 3000 új termék-ötletből négy lesz, amelyiket bevezetnek a piacra, és ezek közül is csupán egy lesz sikeres. Az innováció sikertelenségének számos oka lehet: Nem tisztázott célok; Gyenge vezetés, szervezés; Gyenge kommunikáció és információszerzés; Gyenge képességek, nem megfelelő szakemberek kiválasztása; Gyenge tudás menedzsment; Eredmények nyomon követésének hiányosságai. 7.3. Sportinnováció a gyakorlatban Amennyiben az innováció megfogalmazásakor elfogadjuk, hogy az nem más, mint egy ötlet átalakulása a piacon bevezetett új vagy korszerűsített termékké, illetve a kereskedelemben és iparban egy új, vagy továbbfejlesztett műveletté, esetleg egyfajta társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése, akkor elfogadjuk, hogy ez a sportban is igen fontos, és a jövőben kiemelt prioritású tényező.
138
Annak ellenére, hogy a sportipar két részpiaca – szabadidő- és versenysport – jól elhatárolható egymástól pl.: a termékek jellege, résztvevők viselkedése alapján, az innováció mindkét területen, több aspektusból is megfigyelhető: Eszközök, Ruházat, Tudományos edzésmódszerek, Mérőeszközök, teljesítménydiagnosztikai eszközök, Technikai módszerek, Mentális felkészítés, Piaci megrendelők igényeinek kiszolgálása.
A következőkben néhány, a sport területén, vagy sportszergyártó vállalat által alkalmazott innovatív megoldás kerül bemutatásra.
1. Sportinformatika Az elmúlt években nagy áttörést hozott a sportban olyan informatikai eszközök, viselhető technológiák, kamerarendszerek, képfeldolgozó rendszerek alkalmazása, melyek a közvetlen, valós idejű adatok elérést, és az ezekre történő azonnali reagálást teszik lehetővé: SAP Hana Amennyiben telepített kamerarendszerrel, képfeldolgozást biztosító szoftverrel rendelkezünk, a SAP Hana rendszer biztosítani tudja az adatok azonnali feldolgozását. A rendszer alkalmazásának segítségével pl.: az edzéseken nyújtott teljesítmény mérhető formában megjelenik (a játékosok helyezkedése, fontosabb mutatói, mint pl.: sebesség, labdabirtoklás, passzok aránya, cselezés kezdete stb.), ezáltal maximalizálhatóvá válik az edzés és a taktika egyéni és csapat szinten egyaránt. Elsősorban az edzéseken, de akár a mérkőzések során is
139
lehetővé válik a szakemberek számára, hogy a valós idejű adatfeldolgozás segítségével azonnal reagáljanak egy-egy edzés, vagy mérkőzés szituációban. A rendszer segítségével személyre szabott, egymásra épülő edzésprogram alakítható ki, mely a játékosok, sportolók intenzív fejlődését, és teljesítményének fokozását eredményezheti. Az új típusú adatok lehetővé teszik, hogy egészen pontos, és részletes taktika kerüljön kidolgozásra, melyek
teljes egészében figyelembe veszik a játékosok, sportolók
tulajdonságait, képességeit és teljesítményét. A rendszer alkalmazásával a szurkolók számára még érdekesebbé és élvezetesebbé válhat a mérkőzés, egy mobil alkalmazás segítségével. Az alkalmazás segítségével a szurkolók a mérkőzés alatt bármikor megnézhetik kedvenc játékosuk passzolási, és egyéb teljesítmény mutatóit az adott meccsen, de akár az addigi szezonban is (általában honnan szokott gólt lőni, milyen gyakran nyeri meg a párharcokat stb.). Ezen új típusú adatok szintén megreformálhatják a tehetségek kiválasztásának eddigi folyamatát, hiszen lehetőség nyílik sokrétű adatokon alapuló (fiziológiai, humánbiológiai, szociológiai, kognitív, személyes tényezők) átfogó elemzések elvégzésére. Több tudományterületről származó adatok egy rendszerbe történő integrálása lehetőséget nyújt az utánpótlás korosztályú sportolóknál, longitudinális vizsgálatok elvégzéséhez. Sportolók fejlődésének nyomon követése, és a kiemelkedő eredményeket elérő fiatalok tulajdonságai alapján kialakított szűrőrendszer kialakításához is hozzájárulhat a rendszer. SportVU NBA, kosárlabda pályán a technika A pálya fölött elhelyezett 6 db széles látókörű kamera 25 képet rögzít minden másodpercben. Az edzők és a menedzserek a visszanézés során pontos lebontást kapnak a pályára lépett játékosok mozgásáról és helyezkedéséről, ami arra is rávilágíthat, ki mennyire hajtotta végre hatékonyan az előre felvázolt taktikát. Ezáltal az addig háttérbe szorult sportolók megítélése is javulhat, hiszen azt könnyű számolni, hogy melyik játékos hány kosarat szerzett, azt viszont már sokkal nehezebb kiszűrni, hogy egy védő a meccsen megfelelő pozícióban volt-e, és mennyire ügyesen blokkolta az ellenfél támadóit. Az edzők pontosan megtudhatják, hogy melyik stratégia vált be, és melyik az, ami kevésbé működőképes. A kamerák által rögzített 140
képek emellett a keveset mozgó játékosokat is lebuktathatják, akik nem mozognak eléggé dinamikusan a meccs során. Ez azonnal rávilágít a csapat erős és gyenge pontjaira, így segítve a szakvezetőket a tökéletes stratégia megalkotásában.
141
Futó cipőbe beépített lépésszámláló, GPS; Teniszütő nyelébe épített szenzor, mely az ütés erősségét méri; Telefonra
letölthető
applikációk,
melyek
segítségével
csontsűrűség,
testzsírszázalék is mérhető; Szívfrekvencia mérését szolgáló mezbe épített szenzor, mely a TV közvetítés során adatokat közöl a játékosról a képernyőn keresztül;
2. SPINE – a gerincstabilizáló rendszer Az elmúlt években aggasztó statisztikák utalnak arra, hogy egyre több, és veszélyesebb gerincsérülés történik extrém sportok űzése során. A különböző gerincsérülések nagy része a baleset bekövetkezése után történik (pl.: a test elmozdításával), illetve akkor válik komolyabbá, akkor okozhat teljes vagy részleges lebénulást is. Ha egy súlyosabb gerincsérülés eseten időben megérkezik a szakszerű orvosi ellátás, akkor is már csak 25% az esély a maradandó sérülések elkerülésére. A későn érkező segítség és a szakszerűtlen ellátás pedig csak növeli a kockázatot. Iván Andor – az Imperial College és Royal College of Art-Innovation Design Engineering szakon tanuló magyar hallgató – és Iulia Ionescu egy olyan alsó ruházatot fejlesztett ki, ami elhelyezhető a protektorok alatt. Ha balesetet szenvedünk a ruha képes mérni az erőbehatás nagyságát és helyét. Ha gerincünk sérül, a hátsó rész megszilárdul, így a testünket azonos pozícióba tarja, míg az orvosi segítség meg nem érkezik. Ez a rugalmas gerinctámla (11. ábra), háttámla, több rétegű, különféle szövetekből áll össze, mégis vékony. Az egyik réteg textil, egy erőmérő anyag. Ha az erő elér egy küszöbértéket, akkor UV LED-ek gyulladnak fel, melyek optikai kábelekhez vannak csatlakoztatva, melyek UV érzékeny gyantába vannak ágyazva. A flexibilis gyanta megszilárdul 10 másodperc alatt, hihetetlen kemény és erős lesz, hogy a testet meg tudja tartani. Ha a ruha megszilárdul, azonnal küld egy sms-t a mentőknek a baleseti adatokkal, GPS koordinátákkal, az erőbehatás helyével és mértékével együtt. A ruha bluetooth kapcsolattal 142
van hozzákötve a telefonhoz, amin egy SPINE applikáció segítségével mérik az adatokat, majd a telefon elküldi az információkat a megfelelő mentő szerveknek.
11. ábra: SPINE gerincstabilizátor Forrás: Internet 17
A SPINE röntgen biztos, a mentősöknek, orvosoknak a vizsgálatok során nem kell eltávolítaniuk a ruhát, így egészen addig biztonságban van a gerinc, amíg a pontos diagnózis és ellátás meg nem történik.
3. Okos kiegészítők fejsérülések ellen A Marucci BodiTrak Startup cég kifinomult szenzorokat párosít össze egy, a játékos kognitív értékelését elkészítő eszközzel a HHN (Head Health Network) hálózaton belül. A rendszer beállítása során a játékos – akit egy speciális szövetből készült ruhadarabbal látnak el – kap a fejére egy ütést. A védősisakon elhelyezett érzékelők ezután rögzítik az ütésre vonatkozó valamennyi adatot, majd a rendszer ezek alapján felméri az illető idegállapotát, és egyéni határértékeket állapít meg. Abban az esetben, ha a játékos meccs közben eléri ezt a személyre szabott küszöböt, akkor az innovatív technológia értesítést küld mindenkinek, aki megfigyeli a sportolót. A riasztást tehát rögtön megkapja az edző, a technikai személyzet, a csapat orvosa, hogyha a játékos elérte a saját határait, és a meccs folytatása egészségügyi
143
kockázatokkal járna. A doktorok és a csapatvezető a beérkező információk alapján határozhatja meg, hogy a sportoló folytathatja-e a mérkőzést.
4. Visijax elektronikus biciklis dzseki A Visijax lényegében egy teflonbevonatú, gyapjúbélésű, pehelykönnyű biciklis kabát, amelyet szellőzőlyukakkal láttak el, hogy sportolás közben is biztosítsák a test hűtését. Ami különlegessé teszi a dzsekit, az a ruhán elhelyezett 23 darab LED-fényforrás, és 15 fényvisszaverő csík, ami biztosítja, hogy a biciklis éjjel, a sötétben is látható legyen az autósok és gyalogosok számára. Az égőket a nyak közelében, a háton, illetve a hát alsó részén lehet megtalálni, a viselője egyetlen gombnyomással felkapcsolhatja a világítást. A kabát ráadásul a mozgásokat is érzékeli; tehát ha a biciklis szeretne elkanyarodni, akkor elegendő a karját a megfelelő irányban felemelnie, és a LED-lámpák azonnal felvillannak, majd körülbelül 5 másodperc után kialszanak. A dzsekibe épített égősor és elektronikus rendszer egyetlen töltéssel mintegy 30 órán keresztül működik.
5. Sportszergyártó vállalatok innovatív megoldásai Adidas: A cég egy teljesen átlagos méretű, 32 panelből álló labdát alkotott, mely a beépített szenzorok ellenére sem nyom többet, mint egy hagyományos labda. A labda töltése nagyjából egy órát vesz igénybe, ezt követően könnyedén csatlakoztatni lehet Bluetooth-kapcsolaton keresztül bármely okostelefonhoz, és a hozzá tartozó alkalmazáshoz. A labda belsejében rögzített speciális szenzorok ezt követően akár 2000 rúgás adatait is képesek rögzíteni a sebességre, a labda röppályájára, pörgésére, illetve a földet érés pontos helyére vonatkozóan. A személyi edzéshez praktikus tanácsokkal szolgáló telefonos applikáció pedig hasznos segítségnek bizonyulhat az amatőr focistáknak is. Az alkalmazásban egy „Get Better” elnevezésű funkció is található a sportolási stílus javítására. Ez a részleg 144
oktatóvideókat tartalmaz, illetve lépésenként leírja, hogy lehet a legjobb cseleket végrehajtani. A speciális labda nagyjából 80.000 Ft-ba kerül, az okostelefonos alkalmazás viszont ingyenesen is letölthető. Amikor tehát valaki beállt a rúgáshoz, akkor elég megnyitni az applikációt, rákattintani a „Kick it” gombra és belőni a labdát a hálóba. Majd néhány másodperccel később a mobilon máris olvashatóak lesznek a fontosabb adatok.
Nike: Textilfestés – Drydye technológia: festés során víz helyett nagy nyomású sűrített CO2 kerül használatra. A korábbi hagyományos eljáráshoz képest pólóként 30 liter vizet, éves szinten közel 6 milliárd liter vizet tudnak megspórolni. Az új eljárási folyamat 50%-kal gyorsabb a hagyományos festéshez képest, 63%-kal kevesebb energiát, és kb. 50%-kal kevesebb kemikáliát igényel. Az eljárás végén a gáz újra felhasználható állapotba kerül, így az nem kerül ki a légkörbe. A cég 2010-es kezdeményezése révén, a használt sportcipőket vissza lehetett vinni az üzletekbe. A cipők talpát leválasztották, majd több lépcsős technológiai folyamat révén sportpályát készítettek belőle. Kosárlabda és teniszpálya kialakításához kb. 2500 pár, 400m-es rekortán pálya kialakításához kb. 75.000 pár cipőre volt szükség. A cég tervezte a brazil nemzeti válogatott 2014-es kollekcióját. A játékosok optimális testhőmérsékletének biztosítása, és a test felhevülés elleni védelme révén a szerelés elősegíti a jobb teljesítményt. A NIKE Dri-FIT technológiájával készült anyag a bőrről a mez külső felületére szívja az izzadságot, ahonnan az gyorsan elpárolog. A fokozott légáramlást és szellőzést egyrészt a lézerrel vágott nyílások biztosítják, másrészt a különleges eljárással készült hálók, amelyek a testnek azokat a részeit fedik, ahol a legtöbb hő képződik. A felsőrész, a sort, és a zokni, egyaránt műanyag palackok újrahasznosításával előállított alapanyagból készültek. Egy mez előállításához átlagosan 18 műanyag flakont dolgoztak fel. A mintegy 2 milliárd PET palackkal,
145
melyeket a NIKE újrahasznosítás céljából elszállított a talajfeltöltéses hulladéklerakó helyekről, több mint 2800 szabvány méretű futballpályát lehetne beteríteni.
Puma A termelés során keletkezett hulladékok minimalizálását elsősorban a sportcipők, és egyéb sportruházati termékek előállításánál tűzték ki célul. Ennek érdekében arra törekedtek,
hogy
termékeik
újrahasznosíthatóak
legyenek,
újrahasznosított
alapanyagból (újrahasznosított poliészter) készüljenek, minél kevesebb összetevőből álljanak, és növeljék a mintahatékonyságot. Az összetevők számának csökkentésére azért volt szükség, mert minél több darabból áll egy termék, annál több hulladék képződik a varrás során, és ugyanez elmondható a minták túlzott használatával kapcsolatban is. Minél többféle minta kerül alkalmazásra, az összeillesztésnél annál nagyobb veszteséggel lehet számolni. A sportcipők gyártásánál 60%-kal sikerült csökkenteniük az összetevők arányát, és 95%-ra növelték a mintahatékonyságot. Az egyéb sportruházati termékeknél is megvalósult a 95%-os mintahatékonyság, a keletkezett hulladékot pedig plüss mackók kitömésére használták fel. 2013-ban a PUMA „InCycle” kollekciója innovációs díjat kapott, hiszen a termék életciklus vizsgálatánál sikerült megvalósítaniuk a bölcsőtől a bölcsőig eljárást. A kollekció termékei újrahasznosított alapanyagból készültek, használat után pedig az üzletekbe le lehetett adni a termékeket. Az elbomlott termékek anyagait megtisztították, melyeket újabb sportruházat gyártásához alapanyagként használtak fel. A „Bring me back” program segítségével, az üzletekbe kihelyezett gyűjtőhelyekre lehet visszavinni azokat a termékeket, melyekre tovább már nincs szüksége a fogyasztónak. A visszavitt termékek kb. 98%-a újrahasznosítható, és csupán 2%-a van olyan állapotban, mely elégetésre kerül. Közel 2 év alatt, mintegy 4 tonna használt ruhát sikerült összegyűjteniük.
146
SPEEDO Michael Phelps a 2008. évi olimpián olyan úszódresszt viselt, ami jelentős mértékben javította testének áramlástani tulajdonságait. Ennek az úszódressznek az anyagát a Speedo sportszergyár a NASA-val közösen fejlesztette ki. A Fastskin (12.ábra) elnevezésű anyag a cápabőr tanulmányozásának eredménye. Megfigyelték ugyanis, hogy a rendkívül gyors úszásra képes cápák bőrét apró, hosszirányban rovátkolt pikkelyek borítják. Ezek mintájára dolgozták ki textilipari eljárással a kelme felületét, ill. a dressz olyan, rendkívül rugalmas fonalak felhasználásával készül, amelyek tekintélyes szorítóerőt fejtenek ki a testre, és elősegítik annak áramvonalasítását.
12. ábra: Fastskin úszó ruházat Forrás: Internet 15
Sportfejlesztés zsákutcái Az utóbbi évek néhány technológiai fejlesztése megkérdőjelezte az egyes sportágakban elért eredmények objektivitását, melyeket rövid alatt be is tiltottak. A következőkben ezek közül kerül bemutatásra néhány: Gordon Murray tervezte a Brabham BT 46-os B típusú Forma 1-es autó, amelyet egyszerűen csak száguldó porszívóként aposztrofáltak. Az autó alján ugyanis a hátsó 147
ventillátorának köszönhetően egy vákuum keletkezett, mely kiszívta a kocsi alól a levegőt, és mintegy „ráragasztotta” magát az aszfaltra. Egyetlen futamon, a Svéd Nagydíjon indult 1978-ban, és bár megnyerte azt, többet nem futhatott. A legenda szerint néhány rivális csapatvezető jelezte, hogy a kocsi porszívója annyira erős, hogy az autókról korábban leszakadt tárgyakat egyszerűen a mögötte haladó kocsikra lövellte, ezért nyomban be is tiltották a technológiát. Németh Miklós, az 1976-os montreali olimpia gerelyhajító bajnoka a nyolcvanas évek vége óta fejleszt sportszereket. Ekkor kezdett el hosszabb röppályát bejáró, érdes felületű gerelyeket gyártani. A versenyzők néhány év múlva már a róla elnevezett Németh-gerellyel dobtak hatalmas távokat. Tanítványa, Jan Zelezny cseh atléta ezzel, a Flying History nevű sporteszközzel 1990-ben 89,66 métert dobott, majd a brit Steve Backley ezt bő egy méterrel megtoldva világcsúcsot ért el. Az ilyen típusú, érdes felületű gerelyt azonban 1991-ben a Nemzetközi Atlétikai Szövetség betiltotta. A gerelyhajítók ezzel a gerellyel akkorát dobtak, hogy közben a stadionok rekortán futópályáján lévő sportolókat vagy a nézőközönséget is veszélyeztették. Ekkor határozták meg, hogy csak sima, barázda és kiszögellés nélküli, egyenletes felületű, rövidebb távot befutni képes gerelyekkel versenyezhetnek a sportolók. Számos sportmárka kezdett fejlesztésbe, mely termékek jellemzője volt a lélegző, ezüstszállal átszőtt anyag és a graduális kompresszió. Futók, kosarasok és golfozók is hordták a sarok nélküli zoknit, vagy a karra húzható harisnyát, amely lágyan szorító hatásánál fogva csökkentette az elsődlegesen használt izmok elfáradását. Az enyhe, bőrön érzett presszió mögött sok éves tapasztalat és tudományos munka áll: a testfelület állandó nyomása miatt a vérkeringés fokozódik, a görcsök valószínűsége csökken, és ami a legfontosabb, általa a teljesítmény is növelhető. Amikor engedélyezték ezek sportversenyeken történő használatát, elképesztő világcsúcsok születtek. Az előzőekben említett cáparuhának köszönhetően a 2008-as év hatalmas áttörést hozott az úszók életében, közel száz világrekord született. 2009 óta azonban ismét csak textil dresszben lehet úszni, térdig érő nadrágfazonban és a férfiak esetében a 148
felsőtestet szabadon hagyva. A fejlesztések során a fizikusok és mozgástechnikusok egy milliméter alá csökkentették a háromrétegű, varrásnélküli anyag vastagságát, melynek középső rétege titániumszál szövésével készült, hogy leszorítsa az izmok tejsavképződését. Amikor rájöttek, hogy mindezzel több tizedmásodpercnyi előnyt lehet nyerni, és, hogy egy jó dresszben egy kevésbé tehetséges úszó képes legyőzni az egyébként nála erősebb társát, a Nemzetközi Úszószövetség betiltotta a ruhák viselését.
149
FELHASZNÁLT IRODALOM
Arnaut, J. L. (2006): Independent European Sport Review, pp.17. Bács Z. (2013): Értékek a klubépítésben: Values in developing succesfull football club In: Perényi Szilvia (szerk.) (2013): Ifjúsági sport és tehetséggondozás - a 21. század kihívásai: II. Nemzetközi Turizmus és Sportmenedzsment Konferencia: Youth sport and talent management: challenges of the 21th century: II. International Conference on Tourism and Sportmanagement. pp.68-70 (ISBN:978-615-5183-81-2) Bács Z. – Bácsné B. É. (2014): A TAO támogatási rendszer hatása és szervezeti kezelése Debrecenben In: Petridisz Leonidasz (szerk.) (2014): A felsőoktatás szerepe a sportban, élsportban és az olimpiai mozgalomban, különös tekintettel a társasági adóból (TAO) támogatott sportágak helyzetére és a támogatások hasznosítására: tanulmánykötet. Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar, pp. 22-36. Bács Z. – Bácsné B. É. (2014): Sportkoncepció és szervezeti megvalósítása a Debreceni Egyetemen
In:
XI.
Országos
Sporttudományi
Kongresszus,
Debrecen:
Magyar
Sporttudományi Szemle. Budapest: Magyar Sporttudományi Társaság, pp. 18. Bács Z. – Kvancz J. (2002): A támogatások számviteli elszámolása ŐSTERMELŐ (64) pp. 13-16. Balaton, K. – Tari E. (2007): Stratégiai és üzleti tervezés. Aula Kiadó, Budapest Baranya Megyei Vállalkozói Központ (2007): Az innováció. Vállalkozásfejlesztési oktatási jegyzet, Pécs pp. 5-22. Berde Cs. – Dienesné K. E. (2007): Szervezeti és vezetői kultúra. In: Hajós L. – Berde Cs. (szerk.) (2007): Emberi erőforrás gazdálkodás, Debreceni Egyetem AMTC AVK pp. 112-113. Boda I. (2006): A menedzsment fogalma. http://www.inf.unideb.hu/~bodai/menedzs/menedzsment_fogalma.html Borbély A. (2015): Sportgazdaság a sporttudomány szolgálatában. In: Borbély A. – Hamar P. – Kotányi M. (szerk.) (2015): Színes sporttudomány: Tanulmányok a 45. Mozgásbiológiai 150
Konferencia előadásaiból. Konferencia helye, ideje: Magyarország Debrecen: Debreceni Campus Nonprofit Közhasznú Kft., pp. 65-70. (ISBN:978-963-9822-38-2) Borbély A. – Borbély T. (2012): Gazdaság, sportmenedzsment, Olimpia. Gazdasági Élet és Társadalom I-II. pp. 136-142. EURÓPAI KÖZÖSSÉGEK BIZOTTSÁGA: Fehér könyv a sportról. 2007. http://eurlex.europa.eu/legal-content/HU/TXT/?uri=CELEX:52007DC0391 European Comission (1998): The European modell of sport – consultation document pp.2-4. Farkas
P.
(2014):
Európai
Sport:
Fikció
vagy
valóság?
http://www.kaleidoscopehistory.hu/index.php?subpage=cikk&cikkid=171 Farkas P. (2009): Út a Fehér Könyvig. In: Kalokagathia, 2-3 sz. pp. 33-47. Gulyás E. – Sipos-Onyestyák N. (2012): Nemzetközi sportszövetségek, In: Sterbenz T. – Géczi G. (2012): Sportmenedzsment, Semmelweis Egyetem Testnevelési és Sporttudományi Kar pp. 204. Horváth
K.
(2011):
Az
NBA
története,
szabályai
és
rendszere
http://www.hatharom.com/2011/12/22/az_nba_tortenete_szabalyai_es_rendszere International
Olympic
Committee
(2015):
Factsheet,
Olympic
Movement.
http://www.olympic.org/Documents/Reference_documents_Factsheets/The_Olympic_Movem ent.pdf Internet 1: A NIKE bemutatja a brazil válogatott számára készített 2014-es kollekciót http://www.businesswire.com/news/home/20131127005703/hu/#.VgxQYlJWiax Internet 2: Az NHL története http://www.nhl.eoldal.hu/cikkek/tortenete.html Internet 3: Ez aztán a kosár! Sportpályára lép a technika http://m2mzona.hu/szorakozas/ezaztan-a-kosar-sportpalyara-lep-a-technika Internet
4:
Fejsérülések
ellen
is
védenek
az
okos
http://m2mzona.hu/egeszsegugy/fejserulesek-ellen-is-vedenek-az-okos-kiegeszitok Internet 5: http://bowl.hu/az-nfl-rol 151
kiegészítők
Internet 6: http://fmsportmenedzsment.hu/tarsasag.htm Internet 7: http://hu.wikipedia.org/wiki/Olimpiai_j%C3%A1t%C3%A9kok Internet 8: http://www.asoif.com/pdfs/Statuts_Anglais_2015.pdf Internet 9: http://www.fisu.net/en/FISU-history-3171.html Internet 10: http://www.inf.unideb.hu/konyvtarinfo/tananyagok/GombaSzabolcsne/1_menedzsment_alapf ogalmak.doc. Internet 11: http://www.kreativ.hu/cikk/a_sportszerfejlesztes_zsakutcai Internet 12: http://www.mlssoccer.com/history Internet 13: http://www.olympic.org/ Internet 14: http://www.paralympic.org/the-ipc/about-us Internet 15: https://www.google.hu/search?q=fastskin&biw=1366&bih=586&source=lnms&tbm=isch&sa =X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMI8NOxk96eyAIVCwksCh29YA9o#imgrc=PHRElb2fCs nOtM%3A Internet
16:
Magyarország
éremtáblázata
a
Nyári
és
Téli
Universiádékon.
http://hu.wikipedia.org/wiki/Universiade Internet
17:
Milliókat
menthet
meg
a
lebénulástól
egy
magyar
találmány
http://hvg.hu/tudomany/20141221_milliokat_menthet_meg_a_lebenulastol_egy Internet 18: Okoslabdával képezze magát profi focistává http://m2mzona.hu/szorakozas/okoslabdaval-kepezze-magat-profi-focistava Internet 19: www.mefs.hu/nemzetkozi-sport/universiadek Internet 20: www.sportaccord.com/about/statues Jarjabka Á. – Jónás B. (2010): Az innováció alapjai és megjelenési területei. Oktatási jegyzet Kertész I. (2005): Téli Olimpiák. http://www.historia.hu/archivum/2005/0510kertesz.htm 152
Kotler, P. (1998): Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó A
Magyar
Olimpiai
Bizottság
sportfejlesztési
irányai
és
területei
(2012)
www.mob.hu/images/MOB/Strategia_2012/MOB_strategia_2012.pdf Magyar Olimpiai Bizottság (2015): A Magyar Olimpiai Bizottság Alapszabálya http://www.mob.hu/images/MOB/Alapszabaly_20150610.pdf Magyar
Paralimpiai
Bizottság:
Paralimpiák
története.
http://www.hparalimpia.hu/mpb/paralimpiak-tortenete Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, Hertfordshire Nádas
P.:
Nemzetközi
paralimpiai
játékok
története.
http://www.hparalimpia.hu/mpb/nemzetkozi-tortenet Nádori L. – Gáspár M. – Rétsági E. – Ekler J. – Szegnerné D. H. – Woth P. – Gáldi G. (2011): Sportelméleti ismeretek. Pécsi Tudományegyetem, Szegedi Tudományegyetem, Nyugat-Magyarországi Egyetem, Eszterházy Károly Főiskola, Dialóg Campus Kiadó-Nordex Kft. Nemzeti Innovációs Hivatal (2013): Kutatás-fejlesztés és innováció Magyarországon. pp. 4-7. Nemzeti Sport (2015): MLS: A labdarúgóké a legsokszínűbb liga Észak-Amerikában http://www.nemzetisport.hu/minden_mas_foci/mls-a-labdarugoke-a-legsokszinubb-ligaeszak-amerikaban-2409615 Nemzetközi
Olimpiai
Bizottság
(2011):
Olimpiai
Charta.
2011.
pp.
23-43.
http://www.mob.hu/images/MOB/ol_charta08.pdf Nike,
Inc.
(2013):
Sustainable
Business
Performance
Summary
http://www.nikeresponsibility.com/report/uploads/files/FY12-13_NIKE_Inc_CR_Report.pdf Perényi Sz. (2015): Sport helye a társadalomban In: Perényi Sz. (szerk.) (2015): Társadalom és a sport, Debreceni Egyetem Campus Kiadó pp. 24-27. Puma
(2013):
Annual
Report
http://www.puma-annual-
report.com/GB/2013/pages/en/pdf/PUMAGeschaeftsbericht2013_en.pdf 153
Puma
(2015):
Bring
me
back
program
http://about.puma.com/en/sustainability/products/bring-me-back-program Ráthonyi-Odor K. – Borbély A. (2015): Nemzetközi sportszervezetek és licencia eljárások. Debreceni Egyetem, Campus Kiadó. pp. 8-19. 30-43. (ISBN: 978-963-9822-27-6) Ráthonyi, G. – Ráthonyi-Odor, K. (2015): Analysing sporting goods manufacturers’ environmental management tools. In: APSTRACT Volume 9. Number 1-2. pp.23-31. ISSN 1789-7874 Right Communication Kft. (2011): Stratégiai tervezés módszertana – Összegző tanulmány a TÁMOP 6.1.2/11/2-2012-0002 kódszámú „A fizikai aktivitás és a sport magyarországi dimenzióinak feltárása” c. projekt keretében végzett kutatás eredményeiről. pp.1-26. Rippel-Szabó P. (2013): Az észak-amerikai sportmodell https://sportjog.wordpress.com/2013/01/02/az-eszak-amerikai-sportmodell-the-northamerican-model-of-sports-organization/ Sipos-Onyestyák sportmunkában.
N. (2012): A sportmenedzserek szerepe, Előadás
anyag,
sportszervező,
feladatai a gyakorlati menedzser
képzés.
http://people.inf.elte.hu/pagsaai/Sportedzo2012/Tananyagok/modulz%E1r%F3/modulz%E1r %F3hoz/Sportszervez%E9s/%F3rai/1.pdf Sport
XXI.
Nemzeti
Sportstratégia
(2007-2020):
http://www.complex.hu/kzldat/o07h0065.htm/o07h0065.htm Sterbenz T. – Czeglédi O. – Gulyás E. (2012): Bemelegítés In: Sterbenz T. – Géczi G. (szerk.) (2012): Sportmenedzsment. Semmelweis Egyetem Testnevelési és Sporttudományi Kar pp. 13-35. Sterbenz T. – Pignitzky D. – Gulyás E. – Czeglédy O. – Nemes A. – Gősi Zs. – Kassay L. – Géczi G. (2015): Sportmenedzsment alapjai. In: Ács P. (szerk.) (2015): Sport és Gazdaság. Pécsi Tudományegyetem Egészségtudományi Kar pp. 162-166.
154
Stocker M. – Ács P. – Farkas F. (2015): Stratégiaalkotás, szervezés és vezetés a sportban In: Ács P. (szerk.) (2015): Sport és Gazdaság. Pécsi Tudományegyetem Egészségtudományi Kar pp. 40-48. 80-90 Váczi J. (2010): Az állami sportfinanszírozás új útjai. Doktori Értekezés. Nevelés- és Sporttudományi Doktori Iskola. Budapest. pp. 46-48. Zónáné Cz. A. (2008): Változásmenedzsment válságos körülmények között. PhD disszertáció, Nyugat-Magyarországi Egyetem Közgazdaságtudományi Kar pp. 18-22.
Kapcsolódó jogszabályok 2011. évi CLXXV. törvény az egyesülési jogról, a közhasznú jogállásról valamint a civil szervezetek
működéséről
és
támogatásáról
(Civil
törvény)
www.eck.hu/sites/default/files/CLXXVtv.pdf 2013.
évi
V.
törvény
a
Polgári
Törvénykönyvről
(Polgári
Törvénykönyv)
www.kozlonyok.hu/nkonline/MKPDF/hiteles/MK13031.pdf 1921. évi LIII. törvénycikk a testnevelésről www.1000ev.hu/index.php?a=3¶m=7509 A testnevelés és sport megújításának koncepciójáról szóló 24/1993.(IV.9.) OGY.hat. www.complex.hu 1996. évi LXIV. törvény a sportról (I. Sporttörvény) www.fsz.bme.hu/mtsz/torveny/sport.htm 2000.
évi
CXLV.
törvény
a
sportról
(II.
Sporttörvény)
www.complex.hu/kzldat/t0000145.htm/t0000145.htm 2004. évi I. törvény a sportról net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0400001.TV 2011. évi CLXXII. törvény a sportról szóló 2004. évi I. törvény módosításáról www.complex.hu/kzldat/t1100172.htm/t1100172.htm
155
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1.
táblázat: Betegségekre fordított kiadás ............................................................................ 15
2.
táblázat: Nyolcmezős SWOT-mátrix ............................................................................... 26
3.
táblázat: Ligatípusok összehasonlítása ........................................................................... 131
156
ÁBRÁK JEGYZÉKE 1.
ábra: Magyarország sportfinanszírozásban vállalt szerepe ................................................ 8
2.
ábra: Sport célú kiadások a költségvetési oldalról ........................................................... 11
3.
ábra:Sport célú fejlesztési kiadások az összes fejlesztési célú kiadás %-ban .................. 12
4.
ábra: A sportmenedzsment tudománya ............................................................................ 43
5.
ábra: A SportAccord hivatalos logója .............................................................................. 55
6.
ábra: A Nemzetközi Olimpiai Bizottság hivatalos logója ................................................ 58
7.
ábra: A Nyári Olimpiai Sportágak Nemzetközi Szövetségének hivatalos logója ............ 68
8.
ábra: A Nemzetközi Paralimpiai Bizottság hivatalos logója ............................................ 72
9.
ábra: A Nemzetközi Egyetemi Sportszövetség hivatalos logója ...................................... 77
10.
ábra: Európai sportmodell .......................................................................................... 122
11.
ábra: SPINE gerincstabilizátor ................................................................................... 143
12.
ábra: Fastskin úszó ruházat ........................................................................................ 147
157
MELLÉKLETEK
1. melléklet: Az ASOIF tagszervezetei Szervezet neve
Rövidítve
International Association of Athletics Federations
IAAF
International Rowing Federation
FISA
Badminton World Federation
BWF
International Basketball Federation
FIBA
International Boxing Association
AIBA
International Canoe Federation
ICF
International Cycling Union
UCI
Fédération Equestre Internationale
FEI
Fédération Internationale d’Escrime
FIE
Fédération Internationale de Football Association
FIFA
International Golf Federation
IGF
International Gymnastics Federation
FIG
International Weightlifting Federation
IWF
International Handball Federation
IHF
International Hockey Federation
FIH
International Judo Federation
IJF
United World Wrestling
UWW
158
Fédération Internationale de Natation
FINA
Union Internationale de Pentathlon Moderne
UIPM
World Rugby
WR
World Taekwondo Federation
WTF
International Tennis Federation
ITF
International Table Tennis Federation
ITTF
International Shooting Sport Federation
ISSF
World Archery Federation
WA
International Triathlon Union
ITU
International Sailing Federation
ISAF
International Volleyball Federation
FIVB
Forrás: Internet 8
2. melléklet: Nyári és Téli Olimpiai Játékok helyszínei Nyári Olimpiai Játékok Év
Esemény
Rendező Város
1896
1900
1904
Téli Olimpiai Játékok
I. Nyári Olimpiai Játékok
Athén
II. Nyári Olimpiai Játékok
Párizs
III. Nyári Olimpiai
St. Louis
Év Ország
Esemény
Rendező Város
Görögország
Franciaország
USA
159
Ország
Játékok
1906
1908
1912
1916
1920
1924
1928
1932
1936
1940
1944
1948
10 éves jubileumi (pánhellén) olimpia
Athén
IV. Nyári Olimpiai Játékok
London
V. Nyári Olimpiai Játékok
Stockholm
VI. Nyári Olimpiai Játékok
Berlin
VII. Nyári Olimpiai Játékok
Antwerpen
VIII. Nyári Olimpiai Játékok
Párizs
IX. Nyári Olimpiai Játékok
Amszterdam
X. Nyári Olimpiai Játékok
Los Angeles
XI. Nyári Olimpiai Játékok
Berlin
XII. Nyári Olimpiai Játékok
Helsinki
XIII. Nyári Olimpiai Játékok
London
XIV. Nyári Olimpiai Játékok
London
Görögország
Nagy-Britannia
Svédország
Németország
Belgium
1924 Franciaország
1928 Hollandia
1932 USA
1936 Németország
1940 Finnország
1944 Nagy-Britannia
1948 Nagy-Britannia
160
I. Téli Olimpiai Játékok
Chamonix
II. Téli Olimpiai Játékok
St. Moritz
III. Téli Olimpiai Játékok
Lake Placid
IV. Téli Olimpiai Játékok
GarmischPartenkirchen
Németország
V. Téli Olimpiai Játékok
GarmischPartenkirchen
Németország
V. Téli Olimpiai Játékok
Cortina d’Ampezzo
V. Téli Olimpiai Játékok
St. Moritz
Franciaország
Svájc
USA
Olaszország
Svájc
1952
1956
1960
1964
1968
1972
1976
1980
1984
1988
1992
XV. Nyári Olimpiai Játékok
Helsinki
XVI. Nyári Olimpiai Játékok
Melbourne
XVII. Nyári Olimpiai Játékok
Róma
XVIII. Nyári Olimpiai Játékok
Tokió
XIX. Nyári Olimpiai Játékok
Mexikóváros
XX. Nyári Olimpiai Játékok
München
XXI. Nyári Olimpiai Játékok
Montréal
XXII. Nyári Olimpiai Játékok
Moszkva
XXIII. Nyári Olimpiai Játékok
Los Angeles
XXIV. Nyári Olimpiai Játékok
Szöul
XXV. Nyári
Barcelona
1952 Finnország
1956 Ausztrália
1960 Olaszország
1964 Japán
1968 Mexikó
Német Szövetségi Köztársaság
1972
1976 Kanada
1980 Szovjetunió
1984 USA
1988 Dél-Korea 1992
161
VI. Téli Olimpiai Játékok
Oslo
VII. Téli Olimpiai Játékok
Cortina d’Ampezzo
VIII. Téli Olimpiai Játékok
Squaw Valley
IX. Téli Olimpiai Játékok
Innsbruck
X. Téli Olimpiai Játékok
Grenoble
XI. Téli Olimpiai Játékok
Szapporo
XII. Téli Olimpiai Játékok
Innsbruck
XIII. Téli Olimpiai Játékok
Lake Placid
XIV. Téli Olimpiai Játékok
Szarajevó
XV. Téli Olimpiai Játékok
Calgary
XVI. Téli Olimpiai
Albertville
Norvégia
Olaszország
USA
Ausztria
Franciaország
Japán
Ausztria
USA
Jugoszlávia
Kanada
Olimpiai Játékok
1996
2000
2004
2008
2012
2016
2020
Spanyolország
XXVI. Nyári Olimpiai Játékok
Atlanta
XXVII. Nyári Olimpiai Játékok
Sydney
XXVIII. Nyári Olimpiai Játékok
Athén
XXIX. Nyári Olimpiai Játékok
Peking
XXX. Nyári Olimpiai Játékok
London
XXXI. Nyári Olimpiai Játékok
Rio de Janeiro
XXXII. Nyári Olimpiai Játékok
Tokió
Játékok
1994 USA
1998 Ausztrália
2002 Görögország
2006 Kína
2010 Nagy-Britannia
2014 Brazília
2018 Japán
Forrás: Internet 7
162
Franciaország
XVII. Téli Olimpiai Játékok
Lillehammer
XVIII. Téli Olimpiai Játékok
Nagano
XIX. Téli Olimpiai Játékok
Salt Lake City
XX. Téli Olimpiai Játékok
Torino
XXI. Téli Olimpiai Játékok
Vancouver
XXII. Téli Olimpiai Játékok
Szocsi
XXIII. Téli Olimpiai Játékok
Phjongcshang
Norvégia
Japán
USA
Olaszország
Kanada
Oroszország
Dél-Korea
3. melléklet: Magyarország éremtáblázata a Nyári és Téli Universiádékon Nyári Universiádé Nemzet
Arany
Ezüst
Bronz
Összesen
2013.
Kazány Oroszország
4
2
9
18. hely
2011.
Sencsen Kína
6
1
4
12. hely
2009.
Belgrád Szerbia
1
2
5
31. hely
2007.
Bangkok Thaiföld
2
3
1
20. hely
2005.
Izmir Törökország
1
2
2
27. hely
2003.
Tegu Dél-Korea
3
2
7
14. hely
2001.
Peking Kína
0
0
6
43. hely
1999.
Palma de Mallorca Spanyolország
2
2
2
16. hely
1997.
Szicília Olaszország
7
4
1
8. hely
1995.
Fukuoka Japán
8
4
2
6. hely
1993..
Buffalo USA
4
4
5
11. hely
1991.
Sheffield Nagy-Britannia
0
0
0
helyezetlen
1989.
Duisburg NSZK
4
4
1
6. hely
1987.
Zágráb Jugoszlávia
4
3
5
8. hely
1985.
Kóbe Japán
1
4
4
16. hely
1983.
Edmonton Kanada
0
0
1
23. hely
1981.
Bukarest Románia
1
2
2
12. hely
1979.
Mexikóváros Mexikó
4
3
4
6. hely
163
1977.
Szófia Bulgária
2
4
4
11. hely
1975.
Róma Olaszország
0
2
0
14. hely
1973.
Moszkva Szovjetunió
0
0
0
helyezetlen
1970.
Torinó Olaszország
3
6
6
6. hely
1967.
Tokió Japán
0
0
0
helyezetlen
1965.
Budapest Magyarország
16
8
14
1. hely
1963.
Porto Alegre Brazília
18
13
6
2. hely
1961.
Szófia Bulgária
8
2
8
3. hely
1959.
Torinó Olaszország
6
5
2
4. hely
10
81
92
Összesen
164
Téli Universiádé Nemzet
Arany
Ezüst
Bronz
Összesen
2013.
Trentino Olaszország
1
1
1
20. hely
2011.
Erzurum Törökország
0
0
1
25. hely
2009.
Harbin Kína
0
0
0
helyezetlen
2007.
Torinó Olaszország
0
0
0
helyezetlen
2005.
Innsbruck Ausztria
0
0
0
helyezetlen
2003.
Travisio Olaszország
0
0
0
helyezetlen
2001.
Zakopane Lengyelország
0
1
0
19. hely
1999.
Poprad Tatry Szlovákia
0
0
0
helyezetlen
1997.
Muju Dél-Korea
0
0
0
helyezetlen
1995.
Jaca Spanyolország
0
0
0
helyezetlen
1993..
Zakopane Lengyelország
0
0
0
helyezetlen
1991.
Szapporo Japán
0
0
0
helyezetlen
1989.
Szófia Bulgária
0
0
0
helyezetlen
1987.
Štrbské Pleso Csehszlovákia
0
0
0
helyezetlen
1985.
Belluno Olaszország
0
0
0
helyezetlen
1983.
Szófia Bulgária
0
0
0
helyezetlen
1981.
Jaca Spanyolország
0
0
0
helyezetlen
165
1978.
Špindlerův Mlýn, Csehszlovákia
0
0
0
helyezetlen
1975.
Livigno Olaszország
0
0
0
helyezetlen
1972.
Lake Placid USA
0
0
0
helyezetlen
1970.
Rovaniemi Finnország
0
0
0
helyezetlen
1968.
Innsbruck Ausztria
0
0
0
helyezetlen
1966.
Sestriere Olaszország
1
0
0
7. hely
1964.
Špindlerův Mlýn Csehszlovákia
1
0
0
9. hely
1962.
Villars Svájc
0
0
1
10. hely
1960.
Chamoix Franciaország
0
0
1
10. hely
3
2
4
Összesen
Forrás: Internet 16
166
