BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS SZAK Levelező tagozat Szolgáltatás és non profit szakirány
SPORTEGYESÜLETEK MARKETING TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMEZÉSE, AZ ÓBUDAI KASZÁSOK KOSÁRLABDA KLUB PÉLDÁJÁN KERESZTÜL
Készítette: Tiba János
Budapest, 2007
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK .............................................................................................................................2 BEVEZETÉS ..................................................................................................................................................4 1. SPORTRÓL ÁLTALÁBAN ...................................................................................................................6 1.1. A SPORT FOGALMA, SZEREPE ...................................................................................................6 1.2. SPORT TEVÉKENYSÉGEK CSOPORTOSÍTÁSA.....................................................................7 1.3. SPORT TERMÉKEK CSOPORTOSÍTÁSA ..................................................................................8 2. SPORT ÉS SZOLGÁLTATÁS..............................................................................................................9 2.1. A SZOLGÁLTATÁS SPECIÁLIS ÁRÚ.........................................................................................9 2.2. A SZOLGÁLTATÁSOK MARKETING SPECIFIKUMAI ......................................................11 2.3. KOCKÁZATÉRZET A SZOLGÁLTATÁSOKBAN .................................................................12 2.4. MARKETING-MIX SAJÁTOSSÁGOK.......................................................................................13 2.4.1. A szolgáltatástermék...................................................................................................................14 2.4.2. Az ár és a fizetési kondíciók ......................................................................................................15 2.4.3. Értékesítési csatornák .................................................................................................................15 2.4.4. Kommunikáció............................................................................................................................16 2.4.5. Emberi tényező............................................................................................................................16 2.4.6. Tárgyi elemek..............................................................................................................................17 2.4.7. A szolgáltatási folyamat .............................................................................................................18 3. SPORTEGYESÜLETEK MARKETING TEVÉKENYSÉGE ...................................................19 3.1. SPORTEGYESÜLETI STÁTUSZ..................................................................................................19 3.2. SPORTMARKETING, SPORTMENEDZSMENT SZÜKSÉGESSÉGE ................................19 3.3. GYAKORLATI MARKETING FELADATOK...........................................................................20 3.3.1. Marketing információrendszer ..................................................................................................21 3.3.2. SWOT analízis ............................................................................................................................21 3.3.3. A szervezet céljai ........................................................................................................................22 3.3.4. STP módszerek ...........................................................................................................................22 3.3.5. Marketing-mix.............................................................................................................................23 3.4. ARCULAT, IMÁZS NÖVELŐ KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZÖK.......................................23 3.4.1. Marketingkommunikáció szerepe.............................................................................................23 3.4.2. Az imázs fogalma, szerepe ........................................................................................................23 3.4.3. Corporate identity (CI) ...............................................................................................................25 3.4.4. Arculat..........................................................................................................................................25 3.4.5. A logo...........................................................................................................................................25 3.4.6. Támogatás és szponzorálás........................................................................................................26 3.4.7. Merchandising.............................................................................................................................30 3.4.8. Sajtókapcsolatok .........................................................................................................................31 3.4.9. Kommunikációs terv ..................................................................................................................33 3.4.10. Public Relations (PR) ...............................................................................................................34 4. A HAZAI SPORT PIAC JELLEMZÉSE..........................................................................................35 4.1. A SPORT TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉSE...................................................................................35 4.2. A SPORTPIAC MÉRETE................................................................................................................37 2
4.3 TULAJDONOSOK ÉS BEFEKTETŐK.........................................................................................38 4.4. A SPORTGAZDASÁG KÖLTSÉGVETÉSI KAPCSOLATA..................................................38 4.5 A FINANSZÍROZÁS ÖSSZETÉTELE ..........................................................................................39 4.6. SPORTEGYESÜLETEK..................................................................................................................40 5. ÓBUDAI KASZÁSOK SPORTEGYESÜLETÉNEK BEMUTATÁSA ...................................43 5.1. ÓBUDAI KASZÁSOK TÖRTÉNETE ..........................................................................................43 5.2. AZ EGYESÜLET MŰKÖDÉSE.....................................................................................................45 6. AZ ÓBUDAI KASZÁSOK MARKETING TEVÉKENYSÉGE, FEJLŐDÉI LEHETŐSÉGEK.........................................................................................................................................47 6.1. A VIZSGÁLAT SZEMPONTJAI...................................................................................................47 6.2 A VIZSGÁLAT TERÜLETEI..........................................................................................................47 6.2.1. Marketing információ rendszer .................................................................................................47 6.2.2. Egyesületi SWOT analízis.........................................................................................................48 6.2.3. Egyesületi célok ..........................................................................................................................49 6.2.4. STP eszközök használata ...........................................................................................................50 6.2.5. Egyesületi marketing-mix..........................................................................................................50 6.3. SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ELEMEI ..............................................................................52 6.3.1. Imázs, arculat...............................................................................................................................52 6.3.2. Szervezeti arculat ........................................................................................................................52 6.3.3. Logo .............................................................................................................................................53 6.3.4. Szponzoráció ...............................................................................................................................54 6.3.5. Sajtó és társadalmi kapcsolatok.................................................................................................54 6.3.6. On-line kommunikáció...............................................................................................................55 6.3.7. Merchandising.............................................................................................................................56 6.4. KOMMUNIKÁCIÓS TERV MEGHATÁROZÁSÁHOZ ELVÉGZETT KUTATÁS..........57 6.4.1. A kutatás célja .............................................................................................................................57 6.4.2. A kutatás folyamata ....................................................................................................................57 6.4.3. A kutatás eredményei, ajánlások...............................................................................................58 ÖSSZEFOGLALÁS....................................................................................................................................63 IRODALOMJEGYZÉK............................................................................................................................65 MELLÉKLET ..............................................................................................................................................66
3
BEVEZETÉS Szeretném a bevezetést azzal a gondolattal kezdeni, ami az első pillanatban eszembe jutott, amikor először leültem és hozzáfogtam a diplomamunkám megírásához. Első érzésem az volt, hogy nagyon szerencsésnek érzem magam, amiért egy olyan közegről, olyan témáról készíthetek szakdolgozatot, amely életem legnagyobb részét meghatározza, immár több mint 15 éve. 1991 óta sportolok versenyszerűen, ez alatt az idő alatt számtalan tapasztalatot gyűjtöttem a magyar sportrendszer és környezetének helyzetéről. Ebben a világban éltem és élem mindennapjaimat, így amikor végig olvastam a főiskola által kiadott lehetséges szakdolgozati témaköröket, nem is eshetett más témára választásom. Tudtam, hogy sportszervezetek marketing tevékenységéről írni, tanulmányozni a sportszolgáltatásokkal kapcsolatos tudásanyagot, és saját kutatást végezni ezzel kapcsolatban, olyan munkát fog eredményezni, amit igazán a magaménak érzek. Mindig is érdekelt hazai, és nemzetközi viszonylatban egyaránt, hogy melyek azok a tényezők, amelyek egyes sportágakat népszerűbbé tesznek másoktól. Mi az a mozgatórugó, amely az egyik egyesületet sikeressé, széles körben elfogadottá teszi, míg mások talán érdemtelenül az ismeretlenség homályába vesznek. Pedig alapvetően azt mondhatjuk, hogy azok a szervezetek, amelyek sportszolgáltatásokkal foglalkoznak, könnyebb helyzetben vannak, hiszen egy olyan terméket árulnak, amelyről mindenkinek pozitív asszociációi vannak. Mindenki elismeri a sport értékeit, legyen az egészségmegőrzés, nevelés, vagy akár szimpla szórakoztatás. Mégis a sport gyárainak is nevezett sportegyesületek legtöbbje több szempontból is nehéz helyzetben van. Úgy érzem, hogy mára alapvető követelmény lett, bár ezt még sok helyen nem ismerték fel, egy olyan szemlélet kialakítása, amely marketing eszközök összehangolt alkalmazásával, biztosítja az egyesület céljainak elérését, és ennek egyik alapvető eleme a kommunikáció. Több szempontból is. Ha az egyesület kommunikál önmagán belül, a környezetével minél szélesebb körben, akkor van esélye nagyobb népszerűségre, társadalmi elfogadottságra szert tenni. Az ismertség, kedveltség segíti a szervezetet, hogy megvalósítsa a neveléssel, versenyzéssel kapcsolatos szakmai céljait, és biztosítsa ezek eléréséhez szükséges feltételeket. Ezért is remek alkalom, hogy összefoglalhatom azokat az eszközöket, feladatokat, amelyeket mindenképp szem előtt kell tartania a sportszervezeteknek, ha hosszútávon hatékonyan akarnak működni a magyar sportéletben. A dolgozat időszerűségét az a tény is nagyban befolyásolja, hogy jelenleg egy olyan sportegyesületnél tevékenykedem, amely jelenleg az ország egyik legnagyobb létszámmal működő ilyen jellegű szervezete. Az Óbudai Kaszások Ifjúsági Klub Egyesület mára meghatározó szerepet játszik a kosárlabda sport területén, így különös jelentőséggel bír, hogy céljait, feladatait, tudatosan
4
meghatározza, és felelősség teljesen végrehajtsa. Hatalmas potenciál rejlik egy ilyen komoly bázisú egyesületben, ezért nem szabad, hogy az kidolgozott remek kezdeményezések, adhoch jelleggel szerveződjenek. A klub méltán lehet büszke eddig elért eredményeire. Számtalan olyan erényt lehet felsorolni, ami hozzásegítette az egyesületet a jelenlegi pozitív állapot eléréséhez. Így kimagaslóan fontos feladat, hogy az egyesületet minél szélesebb körben megismertesse magát környezetével, értékeivel, sikereivel és feleljen meg az elvárásoknak. Ki kell hogy alakítson magáról egy olyan egységes képet, ami ott él célközönségének fejében, és a lehető legszélesebb körben teszi kedvelté. A dolgozat ennek eléréséhez kíván a gyakorlatban is alkalmazható iránymutatást adni. Az anyag két részből tevődik össze, egyrészt szekunder információkat dolgoztam fel, melyekből megismerhetjük a sport, a szolgáltatások speciális jellemzőit, kapcsolódási pontjait, és az irányadó marketing feladatokat. A második részben, az Óbudai Kaszásoknál megfigyelhető folyamatok feltárásával foglalkozom, és az elvégzett kutatás, arra a kérdésre keresi a választ, miszerint: Mennyire, és hogyan ismer minket a környezetünk, mit kell tennünk ahhoz, jó irányba, vagy még jobb irányba vezessük az egyesület kommunikációs tevékenységét?
5
1. SPORTRÓL ÁLTALÁBAN 1.1. A SPORT FOGALMA, SZEREPE Az Európai Sport Charta a lehető legtágabban értelmezi a sport fogalmát, melynek megfogalmazása szerint: A sport minden olyan fizikai tevékenység, amely esetenként vagy szervezett formában a fizikai és szellemi erőnlét fejlesztését szolgálja, társadalmi kapcsolatok teremtése vagy különböző szintű versenyeken elérendő eredmények céljából. Az európai értékrend szerint az állam legfontosabb célja az, hogy állampolgárai életminőségét, egészségi állapotát javítsa. Fejlődésre, fejlesztésre és minőségi munkára csak megfelelően edzett, tetterős társadalom, egyén, vagy csoport képes. Tudományos kutatások eredményei alapján kijelenthető, hogy a sport, életünk elidegeníthetetlen tevékenysége, hiszen átfogó eszközként, a modern társadalom negatív hatásainak ellensúlyozására, kiküszöbölésére ellenében hatékony megoldásokat kínál. Tény, hogy a sport – szocializációs, kulturális, gazdasági, nevelési és egyéb – funkciói révén a legjobb eredmények elérésére akár minimális források felhasználásával is képes. Ideális esetben a sport a következő funkciókat töltheti be:
fontos szerepet játszik a fizikai és mentális egészség megőrzésében, az egészségtudatos magatartás kialakításában;
életvezetési technikák és módszerek közvetítője, a nevelés eszköze, mely játékos formában, komolyabb „tét” és veszteség nélkül megoldási készletekkel vértezi fel az ifjúságot;
lehetőséget nyújt az egyén önmegvalósítására;
lényeges szerepet tölt be a családi és társadalmi kötelékek erősítésében;
kulturált szórakozási lehetőséget biztosít, pihenést, örömforrást és élvezetet nyújtó hasznos időtöltés;
nemzetközi eredményei hozzájárulnak a nemzeti önbecsüléshez és büszkeséghez;
a sport példaképet állít a fiatalok elé;
gyakorlati eszköze lehet a hátrányos helyzetű csoportok felzárkóztatásának.
6
1.2. SPORT TEVÉKENYSÉGEK CSOPORTOSÍTÁSA A sporttevékenységek csoportosítására több szempontból is lehetőség nyílik, érdemes ezeket kicsit áttanulmányozni, hogy pontos képet kapjunk a sport rendszereit felépítő egységekről. Már az elején fontos elválasztani egymástól a formális és az informális keretek között folytatott sporttevékenységet. A fő differenciáló tényező az, hogy a sporttevékenység előállítása során létrejön-e gazdasági értelemben vett „cserekapcsolat”. Amennyiben igen, akkor formális sportról beszélünk. Cserekapcsolat hiányában beszélünk informális sportról. Végül röviden bemutatom a sport területi felosztását:
Az Iskolai testnevelés és diáksport A gyermek és ifjúsági korosztály szervezett sportját, és a tanórán kívüli sportfoglalkozásokat soroljuk ide
A rekreációs sport Rekreációs sporttevékenységnek azt tekintjük, ha a sportoló rendszeresen, heti két alkalommal vagy annál gyakrabban végez legkevesebb egyórányi, kellően intenzív testmozgást, melynek célja általában a szórakozás, kedvtelés, a jó kondícionális állapot és jó közérzet, felüdülés, felfrissülés. A szabadidő sportoló részt vehet versenyeken, ugyanakkor nem esik a versenysport kategóriájába. A rekreációs sport alapvetően két irányból gyűjti tömegbázisát. Egyrészt sporttal kapcsolatban megfelelően szocializálódott diákok, illetve optimális esetben a versenysport kereteiből „kiöregedők”, másrészt a passzív felnőtt lakosság jelenti a bázist.
A versenysport Versenyport minden sportaktivitás, amelyet igazolt keretek között, versenyszerűen űznek. (Egyes versenyeken természetesen részt vehetnek szabadidő sportolók is.) 65 országos sportági szakszövetség van Magyarországon, melyek egy-egy sportágnak a gazdái. Működtetik a versenyrendszert, a válogatottat. A központi nyilvántartási rendszerben szereplő, versenyengedéllyel rendelkező, igazolt sportolók száma kb. 200 000 fő.
7
1.3. SPORT TERMÉKEK CSOPORTOSÍTÁSA A sport termékek fogalmát igen tágan értelmezhetjük. Ide tartozik minden olyan fizikai jellemzőkkel rendelkező tárgy, szolgáltatás, személy, szervezet, hely, vagy eszme, amely a sportból fakadóan, sport tevékenységek kapcsán jön létre, vagy létrehozzák őket. A termékek heterogén jellegének kiemelése céljából az igazán fontosakat említem meg, ebből is láthatjuk, hogy menyire szerteágazó, kiterjedt formában találkozhatunk a sport produktumaival. Sport termékek:
sportüzem: wellnes klub, sportegyesület
sportesemények
sportsikerek, sportélmények: győzelem érzése, mérkőzések hangulata
sportteljesítmények: stadionok, tornatermek
sportszerek, sport felszerelések: bordásfal, futócipő
sportinformációk, sporthírek a médiákban
egy sportoló fellépése egy cég érdekében: óriás plakát, reklám film
8
2. SPORT ÉS SZOLGÁLTATÁS A sportot a továbbiakban, mint a gazdaság szereplőjét vizsgáljuk tovább. A sport kapcsán létrejött termékeket, mint azt már láttuk, több részre oszthatjuk. A sportoláshoz használt cipő is egy sport termék, de a pályán végzett gyakorlatokat, sporttevékenység során elért sportsikereket is ennek tekinthetjük. Míg az egyik egy tárgyiasult eszköz, a másik egy megfoghatatlan érzés, szervezett keretek közt, pedig egy igénybe vett szolgáltatás. A sporttevékenységek végzésével kapcsolatos rendszerek a szolgáltatási szektor egyik fontos résztvevőjeként jelennek meg. Ahhoz, hogy egy sportszolgáltatás céljait elérhesse, és sikeresen működhessen, vizsgálni kell, melyek azok az elemek, amelyek általában a szolgáltatásokra jellemzőek. Meg kell ismerkednünk azokkal a marketing sajátosságokkal, amelyek a szolgáltatások, így a sport szolgáltatások működéséhez szükségesek. Természetesen mindezt ki kell egészítenünk a sport sajátos jellegéből adódó további speciális elemekkel. Arra keressük a választ, hogy lesz egy sportszolgáltatás eladható a piacon.
2.1. A SZOLGÁLTATÁS SPECIÁLIS ÁRÚ Nincs kétség afelől, hogy akárcsak a fizikai termékek piacán, a szolgáltatások területén is szükség van olyan mechanizmusokra, melyek a szolgáltatásokat fogyaszthatóvá teszik. Olyan rendszert kell teremteni, ahol eladathatóvá tehetünk egy kosárlabda mérkőzést, ahogy azt egy mosóporral tennénk. Marketing szempontból legnagyobb eltérést éppen ez a fizikai, és nem fizikai jelleg adja. Amíg a fizikai javak tárgyiasult formában próbálnak fogyasztói igényeket kielégíteni, addig a szolgáltatásoknak mindezt kézzel fogható objektumok nélkül kell megtenniük. Azt a megfogalmazást kell irányadónak tekinteni, miszerint a szolgáltatás egy nem fizikai természetű probléma megoldás, igény kielégítés. Az adás-vétel szereplőit is másként nevezzük. Ahol fizikálisan jellemezhető áruk cserélnek gazdát, ott eladóról és vevőről beszélünk, a szolgáltatáspiacon szolgáltatónakigénybevevőnek nevezzük őket. Érdemes megemlíteni, hogy a sportszolgáltatások igénybe vevőit két részre oszthatjuk. Van, aki maga is sport tevékenységet végez a sportszolgáltatónál, vagy szemlélőként mások sporttevékenységét követi figyelemmel. A sportszolgáltatásokat elsősorban két alapvető szempont szerint csoportosítjuk, amely kategóriákba a piac minden szereplőjét beilleszthetjük.
9
Sportszolgáltatások a csere tárgya szerint:
szabadidős sport: a csere tárgyát a sportolás lehetősége adja
látványsport: a csere tárgyát mások sporttevékenységének élvezete adja
Sportszolgáltatások, a sporttevékenység a létrehozása szerint:
egyesületi keretek közt: cél a sportolók hasznának maximalizálása.
üzleti kertek közt: cél a szolgáltatás tulajdonosának haszonmaximalizálása.
Felosztások kombinációi a következő sportszolgáltatás típusokat adhatják: Egyesületi
Üzleti
utánpótlás nevelő egyesület, futó klub
Szabadidős
Kosárlabda egyesület NB1-es csapata
Látvány
wellnes center
egy sportág professzionális ligája
1.1. ábra. Sportszolgáltatás típusok felosztása Természetesen a legtöbb szolgáltatás terméknek is van fizikális tartalma. Ezeket 3 nagy csoportba osztjuk (Veres 2003):
Egy tranzakcióban elfogyasztott fizikai tartalom. Ezek olyan a szolgáltatás igénybe vételekor megvett elfogyasztott termékek, amelyek másodlagosak a nem fizikai igény kielégítés szempontjából. Például a testedzés közben fogyasztott izotóniás italok, mozgást követően elfogyasztott étrend kiegészítők, de gondolhatunk egy-egy mérkőzés ideje alatt elfogyasztott ropogtatni valóra is.
A szolgáltatás tárgyi környezete. Ezeket a fizikai elemeket nem fogyasztja el az igénybe vevő, hanem a tranzakció hátteréül szolgálnak. Itt tulajdonképpen a frontvonalról beszélünk, amelynek óriási szerepe van a szolgáltató megítélésében. Ide tartoznak a szolgáltatás teljesítéséhez használt, és látható eszközök, felszerelések, továbbá a frontvonal személyzet a maga megjelenésével. Például az edzőterem kialakítása az anyagok minősége, az edzők, alkalmazottak öltözéke, viselkedése sorolható ebbe a kategóriába.
10
Az igénybevevő által a szolgáltatásba vitt fizikai tartalom. Egyszerűbben fogalmazva: a hozott anyag. Például a sportolni vágyó fiatal, aki felkeresi egyesületünket. Ez a szolgáltatás ügylet legnehezebben kezelhető tényezője. Míg az előző két fizikai tartalmon költségtényezőket figyelembe véve szabadon alakíthatunk, a hozott anyag tulajdonságait el kell fogadni, és ennek tudatában kell a szolgáltatás eredményességét elérni.
A szolgáltatások egyik legfontosabb sajátossága az a kettőség, amelyet az okoz, hogy egy szolgáltatónak egyszerre kell eladnia a folyamatot és az eredményt. A fizikai termékek piacán a gyártási folyamat eredményét, készterméket vásárolunk Ezzel szemben a szolgáltatástermék része a folyamat is, amely során a szolgáltatás eredményét elérjük. Igaz, hogy az emberek valamilyen probléma megoldás céljából vesznek igénybe szolgáltatást, de elégedettségüket a szolgáltatás folyamat minősége is nagyban befolyásolja. Ezért ez a dimenzió ugyanolyan figyelmet érdemel, mint maga az eredmény.
2.2. A SZOLGÁLTATÁSOK MARKETING SPECIFIKUMAI Létezik egy olyan alapmodell, amely a szolgáltatásmarketing számos problémáját felvázolja, és megmutatja azokat a főbb pontokat, ahol marketing szemléletű beavatkozás szükségszerű. Ez a marketing nézőpontú modell a következő elemekből áll:
A szolgáltató egység háttérintézményei. Itt olyan háttérműveletek folynak, melyek nélkülözhetetlenek a szolgáltatás teljesítéséhez, de az igénybe vevők jelenlétét valamilyen ok miatt kizárjuk. Például egy edzői értekezlet, szertár, irodák.
A szolgáltató látható része, a már fent említett frontvonal. Mint láttuk ennek két összetevője van: az igénybevevővel közvetlen kapcsolatban álló szolgáltató személyzet és a frontvonal fizikai elemei.
Maga a szolgáltatás árú, amelyből egyidejűleg akár több is látható a szolgáltatás helyszínén.
Az igénybe vevő, aki aktívan részt vesz az ügyletben.
Ezzel egyidejűleg a szolgáltatás helyszínén tartózkodnak igénybe vevők, akik vagy várakoznak, vagy másik szolgáltatásban vesznek részt.
A modell statikus helyzetben mutatja a szolgáltatás üzletet, nem mutatja meg a szolgáltatóigénybevevő kapcsolatba lépésének, kapcsolattartásának motívumait. Nem találjuk meg a felek
11
találkozási pontjainak ábrázolását sem, pedig mindkettő alapvető fontosságú a szolgáltatás szempontjából. Egy sport szolgáltatás esetén érdemes vizsgálni, hogy nem egy egyedi tranzakcióról van szó, az igénybe vevő rendszeresen részese a folyamatnak, és ő is keresi fel a szolgáltató szervezetet. Ezek a tényezők további sajátos marketinglépéseket eredményeznek. Négy olyan alapelvet különböztetünk meg, amely marketing szempontból elválasztja egymástól a fizikai termékeket a szolgáltatásoktól. Ezeket, angol nevüknek kezdőbetűiből az úgynevezett HIPI elv foglalja össze (Kotler 2003):
H
Változékonyság (heterogeneity): A szolgáltatás minőségének változékonysága
az emberi tényező következménye. Veszélye annál inkább fennáll, minél nagyobb a szolgáltatás személyi aránya a dologi tényezőkhöz képest. Tudhatjuk, hogy teljesen más eredménnyel zárul egy sportesemény, ha az edzőnek magánéleti szakmai problémái vannak, a sportoló, vagy egyéb igénybe vevő attitűdje nem megfelelő.
I
Nem fizikai természet (intagibility): A szolgáltatásról érzésszervekkel nem
tudunk információt szerezni. Nem tapintható, szagolható. Át kell élni a szolgáltatás igénybevételét.
P
Nem tárolható jelleg (perishability): A ma el nem fogyasztott szolgáltatás nem
pótolható, elveszett forgalmat jelent. A szolgáltatás végterméke nem helyezhető el egy raktárban. Tehát egy elmulasztott bajnoki döntő helyszíni megtekintésének élményét nem lehet újra visszaadni, még akkor sem, ha technikai eszközök segítségével felvételről újra megnézhető.
I
elválaszthatatlanság (inseparability): A szolgáltatás nyújtása és felhasználása
időben és térben elválaszthatatlan egymástól. Tehát a termelés és a fogyasztás egy időben megy végbe a frontszemélyzet és az igénybe vevő jelenlétében, továbbá az igénybevevő aktív részvételével. A kosárlabdaedzésen az edzőnek és a sportolónak egyszerre kell jelen lennie a sportoló aktív hozzáállásával, és az edzői utasítást azonnal végre kell hajtani. Egy megtekintett mérkőzésen az eseményeket a megtörténtük után egyből átéljük és reagálunk rá.
2.3. KOCKÁZATÉRZET A SZOLGÁLTATÁSOKBAN Fontosnak érzem megemlíteni azt szolgáltatásügyletek azon sajátosságát, amely kockázat érzet területén jelentkezik. Egyrészt kézzel fogható mintadarab hiányában, az igénybevevő csak az első
12
vásárlási szituációban, a szolgáltatási folyamat során győződhet meg a minőségről, ezért az igénybevevő részéről a kockázat érzet igen magas. A szolgáltató kockázat érzete is magasabb, hiszen a megfelelő eredmény, az igénybe vevő elégedettségét elérése jóval bonyolultabb, és összehasonlíthatatlanul nehezebb feladat, mint fizikai termékek esetén. A szolgáltatásügyletek észlelt kockázatának nem is az a fő problémája, hogy minden esetben magasabb, mint fizikai javak esetén, hanem az, hogy az eredmény kockázat kétoldalú. A tranzakció eredményes kimenetele az utolsó pillanatig kétséges mindkét fél számára egyaránt. A szolgáltatásmarketingben ezért kiemelkedő fontosságúak az érzékelt kockázat csökkentésével foglalkozó mechanizmusok.
2.4. MARKETING-MIX SAJÁTOSSÁGOK Egy marketing szemléletű szervezet nagyjából hasonló kezdeti lépéseket tesz céljai elérése érdekében, legyen szó fizikai termékekről, vagy szolgáltatásokról. Szegmentálja a piacot, megcéloz egy célcsoportot vagy többet, és megtervezi, hogy célcsoportjának milyen módon, milyen típusú termékkel, szolgáltatással elégíti ki szükségleteit. Ahhoz, hogy a vállalat a már megalkotott, különböző jegyekkel felruházott termékét, szolgáltatását értékesíteni tudja, olyan összetett módszerre van szükség, amely a termék piacon való megjelenésének hatását kell, hogy maximalizálja. Ez a tevékenység a marketingmix megalkotása. A marketing-mix a marketing eszközök különböző helyzetekben alkalmazott kombinációja. Tartalmazza mindazokat az elemeket, amelyek révén — a szervezeti szempontok figyelembe vételével — a fogyasztói igények kielégíthetők. A jó mix a fogyasztók, igénybevevők bizalmának elnyeréséhez vezet, s ezen keresztül a piaci versenyben az egyik szervezetet a másik fölé helyezi. A szakirodalom a marketing-mixet többféleképpen is felosztja. Fizikai termékek esetén a legismertebb a McCarty-féle csoportosítás, mely az angol nyelvű kulcsszavak kezdőbetűiről kapta népszerű nevét, a 4 „p”-t:
Termék (Product)
Ár (Price)
Értékesítési csatorna (Place)
Kommunikáció (Promotion)
13
A szolgáltatások sajátos természete, melyek a korábbiakban részleteztem azonban megkívánta azt, hogy ezeket az elemeket tovább alakítsák Booms és Bitner a McCarty-féle modellt 3 elemmel kibővítve, alkották meg a szolgáltatások 7 „p”-jét. A további 3 összetevő a következő:
Emberi tényező (People)
Tárgyi elemek (Phisical evidence)
Folyamat (Process)
2.4.1. A szolgáltatástermék A szolgáltatások piacán a termék, a szolgáltató által nyújtott nem fizikai probléma megoldást jelenti. A fentiekben részletesen írtam a szolgáltatás termék sajátosságairól, jellemzőiről, de pár kiegészítésre azért szükség van. Pár olyan kiegészítést sorolok fel, ami szolgáltatás termék további kulcsfontosságú tulajdonságát veti fel, a gyakorlati tervezés során. A nem fizikai jelleg következtében a szolgáltató árú kínálata nem megfogható, ezért a választék pontos azonosítása bonyolult, vagy lehetetlen. Az igénybe vevőnek nehéz megbizonyosodnia a termék színvonaláról, tartósságáról. Ezért a szolgáltatáskoncepció gyakori dilemmája a sztenderdizáltság foka. Vagy a másik oldalról nézve, mennyire kell egy szolgáltatást az igénybevevőre adaptálni. Meg kell vizsgálni azt is, hogy egy szolgáltatástermék legtöbb esetben több részszolgáltatás összességeként áll össze. Találunk alapszolgáltatást, ami tulajdonképpen az igénybevevő főszükségletének kielégítésére szolgál, ezért látogat el a szolgáltatóhoz. Emellett vannak kiegészítő szolgáltatások, amelyek az alapszolgáltatáshoz kapcsolódva, azzal összhangban teljesebbé teszik az igénybevevő eredmény érzetét, ész csökkentik az észlelt kockázatot. A sportszolgáltatások terén az egyik sajátosság az, hogy egy sportesemény végeredményére a szervezőnek sincs befolyása, ezért a termék kiterjesztésére kell összpontosítania. Nem a győzelem az egyetlen dolog, ami motiválhat, hanem egyre nagyobb szerepe van a teljes termékcsomagnak. Érdekes problémát jelent a szolgáltatás piacon az a tény, szolgáltatás termékek, mint nem fizikai technológiai eljárások, nem szabványosíthatók, így fennáll az utánzás lehetősége. Az innováció nem biztosít hosszú távú versenyelőnyt, a szolgáltatónak ezért folyamatos fejlesztéseket kell alkalmaznia, új ötletekkel kell előállnia. Meg kell említeni, a minőség mérésének, ellenőrzésének problémáját. Ezt szintén a szolgáltatástermék sokdimenziós tapasztalati-bizalmi jellege idézi elő. A sport abban a szerencsés helyzetben van, hogy értékei, nyíltsága révén minősége, jellemzői könnyen azonosíthatóak. Sporteseményeket megtekintve könnyen eldönthetjük ki az erősebb,
14
gyengébb, látványosabb, szerencsésebb. Aktív sportolók érezhetik mi az, ami eredményes, könnyű illetve nehéz. A sportágak azonban eladhatóság szempontjából sem egyformák, bár mindegyiknek vannak kedvelői. Vannak jellegzetes vonások, melyek vonzóvá tesznek bizonyos sportokat, vannak ahol az erő, a kemény munka az értékmérő, míg mások mozgás és a harmónia összbenyomásával jellemezhetőek.
2.4.2. Az ár és a fizetési kondíciók Ár meghatározása a szolgáltatás piacon elég érdekes képet mutat. Mivel a kínálatok nehezen összehasonlíthatóak, a szolgáltatás tartalma és az árpozicíó között nincs szoros összefüggés. Ennek eredménye, hogy szolgáltató árpolitikai mozgástere valamivel szabadabb. Azonos minőségű és tartalmú szolgáltatások árai között igen nagy differenciák mutatkoznak. A igénybevevők árhoz való hozzáállását egyfajta kettőség jellemzi. Egy-egy szolgáltatás árát túlzottan magasnak találja, ugyanakkor ezt a magasabb minőség meglétével köti össze Az árképzésnél igazán jelentős szerephez jut a fix költségek nagysága, melyek az összköltségek jelentős részét teszik ki. Ez annak eredménye, hogy a szolgáltatás nem fizikai paramétereinek piaci értékmérése, mint a szakértelem, jártasság, csak nagy szórással valósul meg. A hagyományos árpolitikai megoldások közül kiemelkedő szerep jut az árdifferenciálásnak, kedvezményeknek, például bevezető ár vagy estleges ingyenes igénybevétel lehetősége. A fizetés menedzsmentje sokat javíthat a szolgáltat-igénybevevő bizalmi kapcsolatán, márkahűségen.
2.4.3. Értékesítési csatornák Úgy tűnhet, szolgáltatások nem-tárolható jellege miatt az értékesítési csatorna fogalma nem értelmezhető. Igaz, hogy maga szolgáltatás nem forgalom képes, viszont a szolgáltatás ígérete már az. Tehát egy sporteseményre szóló belépőjeggyel az igénybevevő jogosultságot szerez egy jövőben megrendezendő mérkőzés megtekintésére. A jegyek értékesítésére pedig közvetett elosztási forma is alkalmazható. Általában rövid az értékesítési csatorna, de közvetítő beiktatása lehetséges. Annak érdekében, hogy a szolgáltatás mindig optimális számú igénybevevőhöz jusson el megfelelő térbeli és időbeli elosztásra van szükség. Fontos tényező, hogy a szervezet, meglévő kapacitásait megfelelő szinten használja ki.
15
2.4.4. Kommunikáció Kommunikációs politika meghatározásakor a reklám, a vásárlásösztönzés, személyes eladás, PR, és a szponzoráció eszközeinek használatát, összehangolását értjük. A már annyit hangoztatott nem fizikai jelleg miatt, a szolgáltatást nehéz visszaadni, lekommunikálni képekben, szavakban. A fizikai termékek és a szolgáltatások esetén használt kommunikációs stratégia prioritásai megváltoznak. Az előbb említettek miatt egy szolgáltatás minőségének kifejezésében az imázs, a márka játszanak döntő szerepet. A szimpátia, és a száj reklám, ami eldönti, hogy az igénybevevő az adott szolgáltatót választja e. A klasszikus média megjelenéseken kívül nagy szerepe van az úgynevezett interperszonális kommunikációnak, melynek a szervezet felé, és a környezet felé is tájékoztatnia kell.
2.4.5. Emberi tényező A humán tényezők marketingközpontú megközelítése azt jelenti, hogy a szolgáltatás ügyletben meghatározunk olyan magatartásbeli és kommunikációs szabályozást, amely fokozza az igénybe vevők elégedettségét. Az összetevőket 3 fő csoportba oszthatjuk, a feladatkörök a szervezetből kiindulva, a környezet felé mutatva mutatják a szabályozási területeket. (Veres 2003) 1. Belső marketing. Meghatározó szerepe van a háttér személyzet, és a front személyzet tudatos, minőségi munkájának kialakításában. Minden Belső tevékenység kapcsolatot az alkalmazottak elégedettségének érdekében is fejleszteni kell. A belső marketinget nevezhetjük az alkalmazottak felé irányuló marketing tevékenységnek is. Minőségjavító hatása mellett a fokozza az alkalmazottak vállalati célok iránti elkötelezettségét. 2. Frontvonal menedzsment. Ez a feladatkör, a személyzet azon részére koncentrál akik, a szolgáltatás folyamat közben az igénybe vevővel személyes kapcsolatba kerülnek. Azt kell alapelvnek tekinteni, hogy a frontszemélyzetre irányuló emberi erőforrás politika arculatalakító tényező is. Fizikai termék megvásárlása esetén a vevő legtöbb esetben a vállalat személyzetének egyetlen tagjával sem találkozik. A cégimázs és a termékimázs kialakulásában, fontos szerepet játszik a marketingkommunikációs eszközök használata. Egy szolgáltatás esetében viszont, az igénybe vételkor az alkalmazottakkal személyek kapcsolat alakul ki, és ez a tapasztalat döntően befolyásolja a szolgáltatóról kialakult képet. A frontvonalban megnyilvánuló magatartás közvetlen üzenet az igénybe vevők számára a szervezet értékrendjéről, kultúrájáról. A frontvonal személyzet 16
kiválasztásán, képzésén, ellenőrzésén túl, a szervezetnek gondot kell fordítania azokra az interakciókra is, melyek az igénybevételkor a helyszínen merülnek fel. Ezek olyan konfliktusforrások, melyeket a frontvonal menedzsmentnek kell szabályoznia. Például a várakozók kezelése, lehet szó egyidejű igénybevételről, vagy az igénybe vevők egymásközti kapcsolatai is probléma megoldásra adhatnak okot. 3. Aktív ügyfél-politika. Tudjuk, hogy a szolgáltatás termék előállításában az igénybe vevő maga is aktívan részt vesz. Fontos eldönteni, hogy milyen mértékű legyen az ügyfelek bevonása a folyamatba. Az aktív ügyfél-politika ezeket a rendszereket tervezi meg és kontrollálja, annak érdekében, hogy az esetlegességből adódó bizonytalanságokat a lehető legkisebbre csökkentse.
2.4.6. Tárgyi elemek Szolgáltatás észlelését, értékelését, megnehezíti hogy a szolgáltatás paraméterek nagy része nem kézzelfogható. Például egy kosárlabda edző szaktudása igen nehezen meghatározható, összetett tényező, ráadásul mást és mást jelent a szolgáltató és az igénybevevő számára. A frontvonal tárgyi elemei megfoghatóságukkal viszont megkönnyítik a vendégek számára a minőség szintjének meghatározását. Tárgyi elemeken a szolgáltatás eredeti felfogása szerint a szolgáltatás fizikai értelemben látható környezetét értjük, egyes kiegészítő tárgyi objektumokkal együtt. Ez az úgynevezett servicescape, melyben megkülönböztetjük a külsőkörnyezetet, amely nem része szorosan a tényleges frontvonalnak, de az igénybevevő ezekkel az elemekkel találkozik először. Gondoljunk csak egy épület homlokzatának állapotára, vagy a parkoló kialakítására. A szolgáltatás tárgyi elemi részletesebben: Servicescape
Egyéb kézzel fogható tényezők
Külső környezeti elemek:
névjegyek, céges papírok, jelentések
Külső design, tájékoztató jelzések, parkoló,
alkalmazottak öltözéke, prospektusok
tereprendezés, közvetlen környezet
vállalati egyenruha
Belső környezeti elemek: Lakberendezés, elrendezés, levegőminősége/hőmérséklete A tárgyi elemek kezelése, jelenthet egy termékközpontú formatervezést, vagy olyan módszert, amely tudatosan épít a tárgyi elemek kommunikációs hatására. A szisztéma neve tárgyiasítás,
17
jellemzője, hogy alapos rendszerséggel tervezi meg és kivitelezi a fizikai környezetet, különös gondot fordít a minőségpolitika követelményeire. Természetesen ebbe a körbe tartozik a frontszemélyzet megjelenése is, ami azt a következményt vonja maga után, hogy a frontvonal menedzsment személyzeti sztenderdjeibe a magatartási szabályok mellett, megjelenési sztenderdeket is meg kell határozni. A tárgyi elemek kapcsolatos döntések kialakításában, a környezet kezelésén túl, az elfogyasztott fizikai inputokat is szabályozni kell. Ezek sem lehetnek ellentétben a nem-fizikai teljesítmény, vagy a környezet minőségével.
2.4.7. A szolgáltatási folyamat Tudjuk, hogy a szolgáltatás árú egy összetett forma, nem csak magát a szolgáltatás terméket foglalja magában, hanem fontos eleme maga a folyamat, amely során a szolgáltatás eredménye létre jön. Ezért van nagy szerepe a szolgáltatási folyamat politika döntéseinek, mert ezek foglalják magukba azon folyamatok tervezését, irányítását, amelyek hatással van a szolgáltatás minőségének megítélésére, és ezen keresztül a vevők elégedettségére. A folyamat orientált marketingben 3 alapelvet kell követnünk (Veres 2003): 1. A folyamatot olyan logikai elemekre kell bontani, amely megkönnyíti azok ellenőrzését. 2. A folyamatok legnagyobb változékonyságát kell figyelembe venni, a különböző eredményekre vezető összes műveletsorrendet fel kell tárni. 3. Meg kell állapítani a folyamatok tűrési sztenderdjét, amelyek még a legnagyobb megengedhető eltéréseket határozzák meg. A szolgáltatási folyamatok közül 2 feladatkörrel kell kiemelten foglalkoznunk. Az egyik a panaszhelyzetek kezelése. A panaszszituáció menedzsment az igénybe vevő elégedetlenségét hivatott kezelni, de segítséget nyújt a frontvonal normál működésének lebonyolításában is. A másik sarkalatos pont a várakozás, mely szinte minden szolgáltatás folyamat velejárója. A kapacitások kihasználásának, és a frontvonal szituációk menedzselése segít leginkább kidolgozni olyan ügyfél barát technológiákat, amely állandósíthatja a szolgáltatás minőségét..
18
3. SPORTEGYESÜLETEK MARKETING TEVÉKENYSÉGE 3.1. SPORTEGYESÜLETI STÁTUSZ Mint azt az előző részben láttuk, a sportegyesületek igen vegyes képet mutatnak a magyarsport piac színterén, pár dologban azonban mégis csak hasonlóak. A magyarországi sportegyesületek, a sportrendszer végrehajtói szintjén helyezkednek el, társadalmi nem politikai szervezetek, ma már legtöbbször non profit szerveződések. 1973. április 1-től a sportegyesületek az addigi társadalmi szervezetként elismert politikai szervezetek, és szakszervezetek körébe tartoznak, és önállóan, külön jogi szabályozókkal rendelkező kategóriát képeztek. 1989 előtt az egyesületek szervezésének megkezdéséhez is engedélyt kellett kérni az illetékes állami vagy tanácsi szervtől. 1989 óta Magyarországon egyesületet az 1989. évi II. törvény (az egyesülési jogról szól) alapján lehet létrehozni. A rendszerváltás után az egyesületek finanszírozása is sokat változott, az állam, a nagy vállalatok részben kiszálltak a sportfinanszírozásból, ezért vált szükségessé, egy olyan új szemléletű, marketing központú rendszer, ahol az egyesületeknek, a megváltozott körülmények között kell előteremteniük a működéshez szükséges erőforrásokat, és kielégíteni a környezetük által támasztott elvárásokat. Az az egyesület, amely felismeri ennek szükségességét, az versenyelőnyre tehet szert, melyet akár hosszútávon is megőrizhet.
3.2. SPORTMARKETING, SPORTMENEDZSMENT SZÜKSÉGESSÉGE Ehhez szükség van egy marketing menedzsment felfogásra, melynek pontos megfogalmazása ez is lehetne: A marketing menedzsment a tervezésnek és a végrehajtásnak az a folyamata, melynek során elképzelések, szolgáltatások teremtése, árazása, igénybevételének ösztönzése és elosztása megy végbe annak érdekében, hogy a vevő és átadó között kialakult cserén keresztül megvalósuljanak az egyéni és a szervezeti célok. Tehát a marketing menedzsment az elemzésre, a tervezésre, a megvalósításra és az ellenőrzésre kiterjedő folyamat, elképzeléseket, szolgáltatásokat fog át, a csere fogalmán nyugszik, és a részt vevő felek céljainak teljesítésre irányul. A marketing menedzsmentnek az a feladata, hogy oly módon befolyásolja a kereslet szintjét, időzítését és összetételét, hogy ezzel elősegítse a szervezeti célok elérést.
19
Egy sportegyesület esetén a marketing főként a szervezet piaci kapcsolatait foglalja össze, ahol a sport egyrészt, mint árucikk (sport vagy sporttal kapcsolatos termék vagy szolgáltatás), másrészt, mint közvetítő eszköz (reklámhordozó) szerepel. A sportmarketing a kereskedelmi termékeknek a sport vagy a sport eredményeinek felhasználásával történő eladásösztönzést, a sporttermékek marketingjét, a sportnak, mint terméknek a marketingjét nevezzük. A sportmarketing az a tevékenysége, amely sport imázs-ét felhasználva igyekszik termékeket eladni. A termékek között lehetnek sporttal kapcsolatos termékek is (felszerelés, ruha sportcipő), de akár a belépőjegyek vagy a sportközpontok szolgáltatásai is. Ugyanakkor a sportmarketing a sportnak, mint terméknek a marketingje is: gondoljunk a sporteseményekre, versenyekre. Speciális marketingnek tekinthető az event marketing, azaz az események, vagy csapatik személyek szereplésének marketingje, a szponzorálása. Számos vállalat igyekszik a sport, sportoló pozitív imázs-ét saját termékére vagy szolgáltatásra átvinni azáltal, hogy cégnevét összekapcsolja az adott sportággal, versennyel vagy sportolóval. Ennek érdekében természetesen anyagi áldozatot vállal, tehát egyfajta, speciális hirdetési tevékenységről beszélhetünk. Motiváció a sportban a győzni akarás, a közösségi élmény, az egészség és fittség, a játék, a szórakozás és a szórakoztatás vágya.
3.3. GYAKORLATI MARKETING FELADATOK Az egyesületi marketing feladatok tulajdonképpen megegyeznek más szolgáltató cégek feladataival. A különbséget az eredményezi, az egyes területek fontossága másként értelmezhető, és a gyakorlati megvalósítás is változik. A következőkben azokat a fontosabb területeket emelem ki, amelyekre igen nagy hangsúlyt kell helyeznie egy egyesületnek, ha igénybe vevő központúvá akarja formálni a szervezetet. Ebben a részben általános áttekintést teszek, majd a 6. fejezetben konkrét egyesület bemutatásán keresztül vizsgálom a feladatok gyakorlati megvalósulását. Marketing információ rendszer
Szervezeti célok meghatározása
SWOT
analízis
STP módszerek, Stratégiaalkotás
Marketing mix
3.1.ábra. Marketing folyamat elemeinek egymásra épülése
20
3.3.1. Marketing információrendszer Az egyesületeknek elsősorban szüksége van egy olyan információs rendszer megalkotására, amely alapot teremt arra, hogy megismerje környezete elvárásait, vizsgálja az ott végbe menő változásokat. Másrészt belső állapot felmérésére és elemzésére is lehetőséget ad, amely SWOT analízis alapját adhatja. A szekunder és primer információk használatával, segít a stratégai célok elérésében. Fontos eszköz az állandó visszacsatolások, eredmény értékelések szempontjából is, a hatásosan megalkotott információs rendszer segít abban, hogy a hibákat kijavítva, vagy a jól működő dolgokat fejlesztve magasabb szintre lépjen a szervezet. külső
belső
INFORMÁCIÓK
gyűjtése
folyamatos és koordinált
feldolgozása szelektálása áramoltatása megjelenítése
3.1. ábra. Marketinginformációs rendszer modellje (Petruska 2000)
3.3.2. SWOT analízis A szervezet legfontosabb feladata, hogy tisztában legyen az erőviszonyokkal mind a maga, mind a környezetét illetően. Állapotának meghatározásához ideális eszköz a SWOT analízis. A SWOT analízis mozaikszó. A vizsgálat tárgyát képző négy tényező kezdőbetűiből:
Erősségek (Strenghts)
Gyengeségek (Weaknesses)
Lehetőségek (Oppurtunities)
Veszélyek (Theats)
Ez az egyszerű modell nagyszerű lehetőséget kínál arra, hogy elemezze egyrészt a szervezetben meglévő erősségeket és gyengeségeket, másrészt felderíti a környezetben rejlő lehetőségeket, és veszélyeket egyaránt.
21
3.3.3. A szervezet céljai Alapvető feladat, hogy az egyesület, lehetőségeinek, és környezet ismeretének tudatában fogalmazza meg misszióját, céljait és ennek tudatában, határozza meg azt a stratégiát, amely segítségével kielégíti a szükségleteket. A célok kutatása úgy tekinthető mind olyan lehetőség kutatása, amellyel a szervezet sikeres lesz. Egyeztetni kell a fogyasztók igényeit, az egyesület lehetőségével, lehetőségeivel. Az idő folyamán a fogyasztó igényei lehetnek stabilak vagy változóak. Lehetnek viszonylag rugalmasak v. rugalmatlanok. Meg kell keresni a fogyasztói igény és a szervezeti lehetőség érintkezési területét. Ha ezt megtaláltuk, megvannak a céljainak is. Szervezeti célokat az időtől való függés szempontjából is meg kell vizsgálni. A célok, amelyektől az egyesület valószínűleg függ, idővel változnak. A fogyasztói igények változnak, és az egyesület lehetőségei is változnak. Ez eredményezi, hogy időközönként felül kell vizsgálni a célokat, és ha szükséges módosítani kell azokat.
3.3.4. STP módszerek Az STP szintén angol mozaik szó, tulajdonképpen 3 marketing lépés összefonódását jelenti:
Szegmentáció (Segmentation)
Célpiac kiválasztás (Targeting)
Pozicionálás (Positioning)
A 3 feladatnak egymásután kell következnie a stratégia alkotás folyamán. Mivel szerintem gyakorlati alkalmazásban egyesületi szinten ritkán jut igazán jelentős szerephez, ezért csak érintőlegesen foglalkozom a három egyébként igen fontos marketingtényezővel. Szegmentáció során a szervezet a heterogén piacot homogén csoportokra bontja, ennek folyamán a csoportokról megtudja azokat az információkat, amelyek jól azonosíthatóvá és célozhatóvá teszik. A célpiac választás során a már fel osztott szegmentumokból választ a szervezet. Itt dől el melyik az a csoport (esetleg több szegmentumot is választhat), amelynek igényeit ki kívánja elégíteni a szervezet. A pozicionálás az a terület, ahol egy sportegyesületnek a legtöbb feladata lehet. A pozicionálás azt jelenti, hogy miután a szervezet kiválasztotta a célcsoportját, és megtalálta az igény kielégítés módját, ezt a szolgáltatást, és magát a szervezetet is „el kell helyeznie a fogyasztók fejében”. A pozicionálás egy adott termék, szolgáltatás konkurenciához mért versenyelőnyeinek meghatározása,
22
és ennek a megcélzott potenciális fogyasztókban való tudatosítása. A pozicionálás nem a termékkel végzett művelet, hanem a termék „elhelyezése” a vevők fejében. (Petruska, 2003) Ez egy igazán izgalmas terület, ahol az egyesületnek kreatív módon meg kell fogalmaznia a különböző előnyeit, amit a szervezet nyújthat, majd ezt aktív kommunikáció segítségével a fogyasztók tudomására hozni.
3.3.5. Marketing-mix A szolgáltatások, sport szolgáltatások marketing-mix elemeivel már igen részletesen foglalkoztunk, annyit érdemes megemlíteni, hogy a marketing-mix megalkotása a marketing rendszer végső állomása. A fent említett feladatok elvégzése után tudja a szervezet úgy megalkotni a marketing-mix egyes elemeire vonatkozó döntéseit, hogy az a célcsoportjának és a szolgáltatás tulajdonságainak leginkább megfeleljen.
3.4. ARCULAT, IMÁZS NÖVELŐ KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZÖK 3.4.1. Marketingkommunikáció szerepe A vállalatok, szolgáltató egységek, tevékenysége során számos olyan terméket találunk a piacon, amelyek árukkal, megjelenésükkel széles választási lehetőséget kínálnak a fogyasztók számára. A sikeres értékesítéshez ez kevés, a szervezeteknek kommunikálniuk kell jelenlegi és jövőbeni fogyasztóikkal. A feladat úgy fogalmazható meg, mit, kinek, és milyen gyakran mondjunk. A kommunikáció célirányos folyamat, nem pusztán információk szabad, kötetlen áramlása, hanem az információtovábbítás olyan formája, amely kapcsolatot, elemi közösséget, kommunitást teremt a közlő és a befogadó között. (Nagy 2005) A 2. fejezetben a szolgáltatások marketingkommunikációs tevékenységénél hangsúlyoztam, hogy ezen a piacon a reklámokat, hirdetéseket megelőzve, a pozitív imázs, arculat és szájreklám kialakítása az a tényező amely sikerre vihet egy szolgáltatót. A következőkben ezen elemeket tekintem át részletesebben.
3.4.2. Az imázs fogalma, szerepe Imago. Latinul képet jelent, ebből a szóból származik az imázs kifejezés, amely mint fogalom mindig is létezett az emberek tudatában, bár legtöbbször csak a „hírnév” jelentés kapcsolódott hozzá.
23
Több definíciót is alkottak konkrét meghatározására, például: az észlelésnek, elképzeléseknek, gondolatoknak és érzelmeknek az a dinamikusan megélt, tartalommal gazdag, többé-kevésbé áttekinthetően kialakult összbenyomása, amely valamely személyről, vagy személyeknek egy csoportjáról kialakul. Mégis legáltalánosabban azt mondhatjuk, hogy az imázs a szervezetről, vagy bármely egyéb objektumról, személyekben, szervezetekben kialakult kép. Szolgáltató egység esetén a szervezeti imázs egy olyan kép, amelyet a cég alakít ki magáról, egyrészt, hogy minél pozitívabb megítéléssel bírjon a potenciális igénybe vevők körében, másrészt, hogy ezzel a képpel azonosítsa szolgáltatásait, és így, mintegy hozzáadott értékként, plusz termékelőnyt biztosítson magának. Az imázs olyan jelenség, amely a cég piaci megjelenéstől kezdve alakul, és kommunikáció módszereivel folyamatosan tervezhető, és alakítható. A szervezeti imázs egyéb fontos szerepeket töltheti be az eredményesség érdekében:
pozitív imázzsal rendelkező szervezet könnyebben győzheti meg a környezetét, hogy az ő szolgáltatása, jobb a versenytársakénál, tehát segít a fogyasztási döntés hozatalban
új szolgáltatás termék bevezetése esetén is segítséget nyújt, hisz az igénybe vevőket nem kell olyan erőteljesen meggyőzni a produktum előnyeiről
a jól kialakult kép segít lefaragni a költségeket, kevesebb kommunikációt, reklámot igényel
jó imázs hatással lehet egy lojális fogyasztói réteg kialakulásához, amely hosszútávon biztosítja a vállalat jövedelmezőségét, és mint tudjuk, egy már meglévő ügyfelet megtartani jóval kevesebbe kerül, mint egy újat meghódítani
az tranzakciók igénybevételének folytonossága megmarad abban az esetben is, ha a szolgáltatás vagy valamely tényezője változáson megy keresztül, amelyre az igénybe vevők általában bizalmatlansággal reagálnak
jó imázs közvetett módon befolyásolhatja a dolgozói hangulatot, sikeres márkával, termékkel kellemesebb együtt dolgozni
Az elmúlt évtizedekben felértékelődött az imázs szerepe, hisz egyre több szereplős piacon, a verseny éleződése minden vállalatot arra késztet, hogy jobban megismerjék a vásárlók szükségleteit, szokásait, magatartását. Ezért van szükség olyan kép kialakítására, amely versenyképes.
24
3.4.3. Corporate identity (CI) A CI fogalom az imázstól elválaszthatatlan fogalom. Az Egyesült Államokból származik az elnevezés, és kezdetben úgy képzelték, hogy ennek kialakítása, mint egy „személyi igazolvány”, azonosítja, és teljes egészében megkülönbözteti a szervezetet a többitől. A CI magyar megfelelője. Egyedi- egységes- vállalati arculat. A corporate identity alatt értünk minden olyan megtervezett, megnyilvánulást, amelyet a szervezet folyamatosan és tudatosan annak érdekében követ el, hogy magát minél rokonszenvesebb, szimpatikusabb, hitelesebb és megbízhatóbb színben tüntesse fel a közvélemény előtt. Ahhoz, hogy egy szervezet mind saját dolgozói, mind a külvilág felé egységes képet mutathasson, a szervezethez tartozók által világosan megfogalmazott és elfogadott célokra van szükség, hogy minden tag tevékenységében, tudatában jelenjen meg a szervezethez való tartozás tudata. A CI tehát alapvetően befelé szól, de üzenete a vállalat környezete felé is megjelenik.
3.4.4. Arculat „Az arculat témakörébe tartozik minden olyan materiális, kommunikációs, tudatosan végzett tevékenység, amelyet a vállalkozás kifejt annak érdekében, hogy környezetében kedvező kép alakuljon ki róla, és ide tartozik maga a kép is, amely mindezen tudatos cselekvések eredménye.” Michelberger Miklós A szervezet arculata tulajdonképpen a kép, ami a környezetben kialakult róla, azonban ennek a megvalósítása nem merül ki csupán a külalakban és a formai megjelenésben. Nagyon fontos szerepet játszik a mindezek mögött húzódó tartalmi alap, a cég missziója, a cég filozófiája. Az arculat, a szolgáltató szervezet végső megjelenési formája a vevők felé. Az önálló arculat legfontosabb feladata, hogy az adott cég megteremtsen egy olyan biztos azonosíthatósági rendszert, amely pontosan azonosítja, felismerését egyértelművé teszi versenytársai és igénybe vevői körében. A piaci siker egyik előfeltétele az azonosíthatóság, e tulajdonság hasznos tényezőit, az imázs tárgyalásánál már megismerhettük Minden esetben akkor funkcionálhat igazán jól egy arculat, ha annak kialakítását nem véletlenszerű, hanem átgondolt és hosszú távú cselekvés jellemzi.
3.4.5. A logo A logo szintén hozzájárul az önálló arculathoz. Egy-egy ilyen ábra, grafika, non-figuratív kép, valamilyen életérzést kell, hogy sugalljon a belső és külső környezet számára egyaránt. A logo
25
egyszersmind nagyon jó azonosító eszköz, amely a szervezet minden eseményén, egyesületi anyagokon, egyéb termékén megjelenve, elengedhetetlen kelléke a pontos behatárolásnak. A logo az, amit először megpillantva egyfajta véleményt alkotunk a szervezetről.
3.4.6. Támogatás és szponzorálás A vállalatok kommunikációs tevékenységében, egyre fontosabb szerepet kap a szponzorálás. A kommunikációs szakemberek számára egyre nagyobb jelentőséggel bír, hogy a termékük által közvetített üzenet ne csak tartalmában, mondanivalójában képviseljen egyediséget, de a megszokottól eltérő legyen a megjelenési formája. A szponzorálás ezen kívánalmaknak teljes mértékben megfelel, hiszen megnőtt a szabadidő eltöltésének jelentősége, a fogyasztók számára, felértékelődött a sport, a sportolás lehetősége az egészséges test nyújtotta előnyök. Kézenfekvő tehát, hogy a reklámüzenet e kellemes elfoglaltság közben jelenjen meg. Itt kell leszögeznünk, hogy a szponzorálás nem azonos, a támogatással. A támogatás —vagy nevezhetjük mecenatúrának, patronálásnak — egy tulajdonképpeni segítségnyújtás a vállalat részéről. Persze ennek is megvan a maga kommunikációs jelentősége, ez is hasznos eszköz a cég-imázs ápolásra, hiszen a szűkebb, vagy tágabb környezettel való törődés mutatja a vállalat értékeit és céljait. Így bizonyítani lehet a társadalmi felelősségérzetet, elkötelezettséget. Ebben az esetben azonban semmilyen ellenszolgáltatást nem várhat a támogatottaktól jótéteményének fejében. A VÁLLALATOK CÉLJA SZPONZORÁLÁS ALKALMAZÁSÁVAL:
imázs fenntartás
márkanév ismertségének fokozása
a vállalattal, márkával szembeni beállítottság fokozása
nyilvánosság megszerzése
potenciális vevők szórakoztatása
a vállalati dolgozók motiválása
Száraz megfogalmazásban: a támogatás valamilyen független aktivitás anyagi vagy más formában történő segítése, amely nem függ össze szorosan a támogató vállalat kereskedelmi céljaival, nem célja haszon–szerzés. Ezzel szemben a szponzorálás pénzben, vagy más formában eszközölt befektetés, amiért cserébe az invesztáló fél a tevékenységéhez kapcsolódó, üzletileg kiaknázandó kereskedelmi potenciálhoz jut. (Fazekas-Nagy 2000) Szponzorálás esetén tehát a vállalat marketing kommunikációs céljai elérésének érdekében fektet be sport szférába, cserébe pedig jelentős elvárásokat támaszt a támogatottakkal szemben.
26
A SZPONZORÁLÁS JELLEMZŐI:
A szponzorálás kétoldalú üzlet. Ebben a rendszerben szponzor és szponzorált között folyamatos teljesítések és ellenteljesítések zajlanak. A jó együttműködéshez szükség van arra, hogy mindkét fél tisztában legyen céljaival, tudja, milyen lehetőségekhez kíván jutni a szponzorszerződés révén. Szükség van kompromisszumos készségre is, hisz mint tudjuk a sportesemények, sportolók földrajzilag nem készletezhetők, így a szponzori elvárások komoly egyeztetést igényelnek.
A szponzorálás több szinten működő tevékenység. A szintek szorosan összefüggenek az anyagi hozzájárulás mértékével, és megszabják a szponzor elvárásainak körét. Hiszen aki nagyobb részt vállal a támogatásból, több előnyhöz kell hogy jusson a kisebbekkel szemben. A főszponzornak több lehetőséghez kell jutnia, mint a szponzoroknak, vagy hivatalos szállítóknak.
Komplex tevékenység. A szponzorálás a vállalati kommunikáció szerves részét képezi. Fontos megemlíteni, hogy a szponzorálás nem tartozik tisztán sem a PR, sem a reklám kategóriáiba, hanem komplex marketing kommunikációs eszköz. Ezért a támogatás sikere érdekében illeszkednie kell a vállalat stratégiájához, célkitűzéseihez, alkalmazásakor a teljes kommunikációs mixet a szolgálatába kell állítani. Nem elég tehát, ha a cég kitölt egy csekket és várja az eredményeket.
Új kommunikációs csatorna. A szponzorálás nem kereskedelmi szituációban szólítja meg a fogyasztót. A piaci információk özönében a fogyasztó egyre érezhetőbben válogat a befogadandó információk között, védekezik a reklámok ellen, de a szponzorálás révén más minőségű lesz a fogyasztó és a vállalat kapcsolata. A közönség számára kikapcsolódás, sportesemény megtekintése közben, tudat alatt jelennek meg a hirdetés elemei, szlogenek, márka jelek. A nem közvetlen, hozzáadott értékkel ellátott reklám nagyobb hatással van a majdani vásárlókra. Másrészt a szponzorálás sokkal eredményesebben képes a cég üzenetét a célcsoporthoz szállítani, hiszen a választott eseményen, a sportoló környezetében nagyobb koncentrációban vannak jelen az érdekelt fogyasztók. A sport olyan értékeket képvisel, amelyekkel a cégek magukat, vagy termékeiket szívesen azonosítják. A küzdeni tudás, csapat munka, precizitás, elsőség élménye mind olyan tényezők, amelyekkel felruházva a termék magabiztosnak, hitelesnek hat.
Lehetőség a reklám korlátozások áthidalására. A reklámok mennyisége a klasszikus reklámhordozókban olyannyira megnőtt, hogy a hagyományos médiumok elérték a reklámüzenettel való telítettség határát. A reklámok arányát kormányzati és 27
önszabályozó előírások szabályozzák. Ezzel szemben egy sport közvetítésben szereplő reklámtábla, vagy riportban szereplő szponzori póló nem reklámidőnek, csupán műsoridőnek számít.
A szponzorálás hosszú távú. E jellemző tulajdonságára csak mostanában kezdenek odafigyelni. A konkrét reklámlehetőségeken túl, a szponzoráció egyik nagy előnye a vállalati imázs, vagy márka kép formálása az által, hogy a sportban megjelenő értékeket a cég a saját értékeivel kapcsolja össze. Ez pedig hosszú távon valósulhat meg igazán, a másik oldalon a szponzorált pedig biztonsággal építhet a bejövő pénzösszegre, amely sikeres, tervszerű munkájához elengedhetetlen.
A szponzorálás gazdaságos. Relatív olcsóbban képes nagyobb fogyasztói réteget megszólítani. A kívánt üzenet átadására is alkalmasabb. A sport értékeinek, sikerének mérése azonban nem egyszerű. Néhány évvel ezelőtt a szponzorok pontosan mérték az időt a közvetítéseknél, nézegették az újság cikkeket, ellenőrizve a megjelenés hatékonyságát. Mára a helyzet megváltozott, az imázs-formálás, vevőkapcsolatok ápolása került a szponzorálás előterébe, ezen előnyökről pedig a piacrészesedés változása, imázs-felmérés révén kaphatunk képet.
A sport az egyetemes kultúra része, aminek különleges szerepe van a fizikai és erkölcsi nevelésben, kiemelkedő a jelentősége az egészség megőrzésében, a személyiség formálásában és a közösségi magatartás kialakításában is. A sportszponzorálás, mint marketing kommunikációs eszköz egyre növekvő népszerűségnek örvend a vállalatok körében. Mivel sikerességének egyik alapfeltétele, hogy a szponzorálás illeszkedjen a cég stratégiájához, illetve a támogatott esemény beilleszthető legyen a vállalati filozófiába. Ehhez a vállalatnak igen alaposan ismernie kell a szponzorálni kívánt területet, annak résztvevőit, közönségét. Fontos a helyszín és az időpont helyes kiválasztása is. A különböző rendezvények, sportolók, csapatok jelentősen hozzájárulhatnak egy márka, vagy vállalat imázs-ének megítéléséhez. Így a nagy eseményeket fel lehet használni a már meglévő imázs erősítéséhez, megváltoztatásához, vagy egészen új kép kialakításához.
28
Vállalati stratégia
Szponzorálás területei
SZPONZORÁLÁS
Marketing stratégia Kommunikációs stratégia
Szponzor
Szponzorált
-sport -kultúra -szociális Szponzorálás szintjei
Szponzorálási stratégia
-egyének -csoportok -szervezetek
Szponzor célcsoportja
Szponzorált célcsoportja
Tömegkommunikációs eszközök Televízió
Rádió
Újságok
Folyóiratok
3.2. ábra. A szponzorálás kapcsolódási pontjai, célcsoportok találkozása (Nagy 2005) A szponzorálás egyik kiemelt feladata sportegyesületi szempontból a szponzorokkal való kapcsolattartás. Egy egyesület szponzorai között lehetnek magasabb, illetve alacsonyabb fokozatúak, de a kapcsolattartás szempontjából nem szabad köztük különbséget tenni. A kapcsolatrendszerben minden szponzor egyenrangú, ugyan olyan odafigyelést igényelnek. A kapcsolattartás alapelvei a következők:
Szponzori klub létrehozása
Negyedéves/féléves időközönként kötetlen összejövetel szervezése a szponzorokkal, ahol az egyesület tájékoztatja partnereit az aktuális eseményekről.
Külföldi tornák, utazások során szponzor felkérése csapatvezetőnek.
A szponzor véleményének kikérése, a szervezetet érintő gazdasági, jogi szabályokkal, lehetőségekkel kapcsolatban.
A szponzorok esetleges felkérése, gazdasági munkában való együttműködésre. Például kutatásokban való részvétel, marketing-, PR munka javítására vonatkozó javaslatok kérése.
A szponzori klub tagjai egyes kérdésekben kiadhatnak közös állásfoglalást.
Nemzetközi kapcsolatok építésében a szponzor esetleg tud segítséget nyújtani.
Minden évben egyeztetni kell az adott évben tervezett sajtó és egyéb magjelenések feladatait. 29
Szponzorok részére rendezett sportverseny, sportnap.
Évente egy-két alkalommal a sportlétesítmény átadása a szponzornak.
3.4.7. Merchandising A merchandising sportegyesületi szempontból egy olyan összetett kommunikációs eszközt jelent melynek kihasználásával a szervezet több területen is előnyöket szerezhet. Ez tevékenység az egyesületi logoval ellátott termékek forgalmazását és menedzselését jelenti. EZEK A TERMÉKEK LEHETNEK:
Sporteszközök és kiegészítők: elsősorban a szabadidősporthoz (labdák, táskák)
Divatruhák, mindennapi sportos öltözködés ruha darabjai (póló, zokni, fejpánt, rövidnadrág)
Könyvek, videokazetták eseményekről, személyekről, poszterek.
Gyűjtemények kialakításához matricák, kártyák,
Ajándéktárgyak: valamilyen emléktárgy, használati tárgy, amire a sportvállalkozás emblémája felkerül.
digitális szórakoztatótárgyak: CD, DVD.
Számítógépes játékok, háttérképek, mobiltelefon témák
Élelmiszerek
AZ EGYESÜLET ELŐNYEI MERCHANDISING ALKALMAZÁSÁVAL:
Igen komoly bevételi forrást jelent, széles termékskála esetén
Segíti a szolgáltatás, az egyesület reklámozását szélesebb területen
Kifejezetten alkalmas a szurkolói elkötelezettség kialakítására, erősítésére a csapat iránt. Hatásos eszköz a klubbal való azonosulás megvalósításhoz.
Fontos szerepet játszik a szponzorok kiszolgálásában, például egy egyesületi mez eladása nem csak az egyesületet népszerűsíti, egyúttal jelentős reklám felületet biztosít a mezen megjelenő szponzorok számára is.
Nem utolsó sorban javíthatják, növelhetik a szolgáltatás érzékelt minőségét.
Ezeket a valóban pozitív lehetőségeket azonban csak komoly előkészítő munka és megfelelő menedzselés alkalmazása esetén lehet kiaknázni. Meg kell teremteni a jogi hátteret a védjegyes termékek forgalmazásának, számba kell venni az eladható termékeket (logok, arcok, szimbólumok). Becslést kell készíteni a forgalmazásból származó haszon mértékére. Ezek után lehet megszervezni a különböző tárgyak gyártásával kapcsolatos feladatokat. Célszerű kedvező árú terméket gyártani nagy tömegben, de kiemelten fontos a termék minősége (méret és színtartás). Az esetleges negatív
30
élmények átvetítődnek magára a szolgáltatásra is. Végül a szervezet meghatározza tárgyak forgalmazási csatornáit, elosztási utakat.
3.4.8. Sajtókapcsolatok A sajtó jelentős eszköz az egyesület kezében, hogy növelje publicitását. Segítséget nyújt a szervezet, sportoló, de akár a sportág kedvező képének kialakításában a társadalom minél szélesebb körében. A sajtóval való jó kapcsolat alapvető követelmény, szembe szállni vele nem szabad, de nem is lehetséges. A kapcsolattartásnak folyamatosnak kell lennie, kellemes és kellemetlen ügyekben is tájékoztatni kell, sikeres és válságos időkben is figyelmet kell fordítani rá.. SAJTÓKAPCSOLATI RENDSZER: Az egyesületnek ki kell építenie saját sajtókapcsolati rendszerét. Meg kell találnia azokat a fórumokat, ahol hitelesen tud tájékoztatni magáról, és információi jó befogadói környezetben érik el a közönséget. A sajtó kapcsolati rendszer fontosa feladata, hogy minimálisra csökkentse, a tévedésen, vagy más okból napvilágot látott hibás tájékoztatást. SAJTÓMUNKA ALAPELVEI:
Sportesemény esetén egy, vagy több személy köré csoportosítani a sajtóanyagot
Fontos a sportoló véleménye, olyan információkat közöl, melyek érdekesebbé teszik az információt.
Minden esetben jó minőségű képek csatolása
Regionális média fokozott mértékű kihasználása
Exkluzivitás nyújtása bizonyos fórumoknak
Aktuális információ közlése
KISS alapelv követése: Fogd rövidre és fogalmazz egyszerűen. (Keep It Short and Simple)
OFFENZÍV, DEFFENZÍV SAJTÓMUNKA: A szervezetnek fel kell készülnie offenzív, és diffenzív sajtómunkára. Az előbbi esetben a szervezettől indulnak ki az információk, amikor a megjelenés számára fontos és időszerű. Ez a könnyebb feladat, hiszen az egyesület jobban megtervezheti mondanivalóját és a közlés helyét. Diffenzív sajtómunka esetén az egyesületről jelennek meg különböző cikkek, amelyekre valamilyen módon reagálnia kell. Ebben az esetben a legtöbbször negatív információkra kell reagálni, ami lépéshátrányt jelent, így sokkal körültekintőbb információközlésre van szükség.
31
KAPCSOLATTARTÁS FORMÁI: Megkülönböztetünk személyes kapcsolatok nélküli és személyes kapcsolattartási formákat: Személyes kapcsolatok nélküli esetben a szervezet saját maga készít sajtójelentéseket, melyeket azoknak a médiumoknak küld el, amelyek egy rendezvényen, nem tudtak részt venni, de fontos, hogy értesüljenek az eseményen történtekről. Az egyesületnek úgy kell elkészíteni a jelentést, hogy legyen egy tényhír (lead)és erre kell minden további információt építeni (body). A cikk felépítésének modellje egy fordított piramishoz hasonlítson. (Nagy 2005) LEAD
KI?
MIT?
MIÉRT?
MIKOR?
HOL?
HOGYAN? BODY
3.3. ábra. Sajtójelentés felépítése Személyes kapcsolatok az újságírók keresik fel az egyesületet eseményeiken, vagy egyéb szituációban aktuális információk reményében. Lehetőség nyílik, olyan az újságírók számára szervezett különböző események szervezésére is, ahol a média képviselői, és a társadalmi kapcsolatok személyiségei is jelen vannak. Itt az egyesület előre meghatározott keretek közt, adhat választ a sajtó kérdéseire. Jellemzően ezek a fórumok:
Sajtótájékoztató
Sajtófogadás
Sajtókonferencia
32
3.4.9. Kommunikációs terv A fenti részben igen sok és jól használható kommunikációs eszközt határoztam meg, és fejtettem ki, melyik miért is fontos az egyesületek életében. Ezeket nem lehet önállóan kezelni, csak magukban létrehozni és összekapcsolni. Meg kell találni azt az összhangot, ami ahhoz szükséges, hogy a szervezet, olyan információkat közöljön magáról, és olyan mennyiségben, hogy az elősegítse az egyesületi célok elérését. Ezt csak akkor lehet elérni, ha a szervezet a sokoldalú kommunikációs eszközöket összehangolva egymást erősítve határozza meg. Tudatosan éves szinten kell kommunikációs tervet készítenie.
Helyzetelemzés
Cél meghatározása
A cél megvalósítása érdekében milyen kommunikációt kell lebonyolítani
Információk csoportosítása
PR cikkek, reklámok
Időpontok
Végső cél, részletek
Üzenetek megfogalmazása
Televízió, Sajtó, rádió Az üzenet mgjelenési formái
Helyzetelemzés
Média tervezés, sajtóterv
Helyzetelemzés
Információk hatásának vizsgálata célcsoportonként, és médiumonként
Helyzetelemzés
Intenzitás -növelése -csökkentése
3.4. Kommunikációs terv felépítése
33
Cél meghatározása. Meg kell határozni, hogy milyen célt szeretne a szervezet elérni kommunikációs tevékenysége eredménye képpen. Imázs növelés, új értékesítési hálózat stb.
Információk csoportosítása. Az információk tömegkommunikációs megjelenés szerinti csoportosítása. Kinek mit mond a szervezet.
Időpontok. Mivel a szervezet rövidebb-hosszabb időre határoz meg marketing terveket, melyeket időszakonként megvalósít, a kommunikációnak ezeket figyelembe kell venni és meg kell határoznia az egyes részfeladatok, rész célok megvalósításához milyen kommunikációra van szükség.
3.4.10. Public Relations (PR) A Magyar PR szövetség megfogalmazása remekül összefoglalja és kifejezi a public relations jelentését: A public relations tevékenységek az irányítási, vezetési funkciók fontos részét alkotják. Céljuk az egyének, a szervezetek és környezetük közötti – kölcsönös előnyökön alapuló – kommunikációs kapcsolatok céltudatos alakítása. A PR jól körvonalazható feladatai (Nagy 2005):
A szervezet és környezete közötti kommunikációs kapcsolatok kiépítése, működtetése, elemzése
A szervezet és környezete közötti kommunikációs programok kezdeményezése, tervezése, és kivitelezése
A szervezet és környezete közötti kommunikációs programok értékelése, és elvi szintű következtetéseinek levonása
A PR tevékenység célcsoportjai lehetnek szervezeten belül, vagy szervezet környezetében. A belső PR munkatársaknak, szervezeten belüli formális, informális csoportoknak szól. A külső PR célcsoportjai: gazdaság szereplői, szakmai szervezetek, társadalmi szervezetek, nemzetközi kapcsolatok.
34
4. A HAZAI SPORT PIAC JELLEMZÉSE Mielőtt rátérnék egy konkrét sportszervezet megismertetésére, elemzésére, szeretném bemutatni azt környezetet, ahol egy sportszolgáltatónak működnie kell Magyarországon. A bemutatást, főként a sportegyesületek szempontjából fontos határvonalak mentén állítottam össze.
4.1. A SPORT TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉSE A társadalom véleménye szerint kiemelkedő fontosságú a sport minden területe, azaz az iskolai testnevelés, a szabadidősport, beleértve a diáksportot, valamint a versenysport. Az emberek némileg fontosabbnak ítélik a gyermekek sportoltatását, illetve a szabadidősport tevékenységeket, de a versenysportot is fontosnak vélik – elsősorban a nemzetközi sikerek miatt, melyek hozzájárulnak a nemzeti önbecsüléshez, és a fiataloknak példaképeket állít. Ugyanakkor sajnálatos tény, hogy Magyarországon jelenleg a sport nem, vagy csak kis részben képes betölteni az ideális esetben megvalósuló szerepeit. Ennek alapvető oka, hogy a sportban való aktív részvétel tekintetében Magyarország gyengén szerepel. Nemzetközi összehasonlításban, Európa számos országához képest hazánkban lényegesen alacsonyabb a rendszeresen sportolók aránya, és e jelzőszám alapján a kelet-közép európai régióban is csak a középmezőnybe tartozunk. Jelenleg a felnőtt népesség mindössze 16%-a végez sporttevékenységet valamilyen rendszerességgel, szűkebb értelemben véve a „sportolást” pedig – legalább heti két alkalom és minimum fél óra alkalmanként – a felnőtt népesség csupán 9%-a sportol. Felmérések alapján megállapítható, hogy – összehasonlítva más országokkal – a magyar társadalom számára a sport szinte elenyésző mértékben számít a szabadidő preferált eltöltési módjának. Hazánkban, a közoktatásban a testnevelés órák révén másfél millió diák végez rendszeres testmozgást. Versenyengedéllyel a diákok 6–7%-a rendelkezik, a diákolimpián különböző szinteken összesen mintegy 380 000 diák indul el, ám ez a részvételi mutató átfedéseket tartalmaz, mivel egy gyerek gyakran több sportágban is versenyez, illetve részt vesz mind a szövetségi, mind a diákolimpiai versenyrendszerben. Az iskola elhagyását követően a rendszeresen sportolók aránya drasztikusan csökken, ami a szabadidő rohamos visszaszorulásán túl azzal is magyarázható, hogy nincsen megfelelőképpen biztosítva az átvezetés az iskolai keretek között végzett testnevelésből és diáksportból, illetve a versenysportból az életen át folytatott különféle szabadidősportos tevékenységek területére. Az iskolai sportolási lehetőség megszűnésével tehát drasztikusan visszaesik a sportolók száma. 35
Az életkoron túl a sportolási szokásokban számos más tényező is negatív szerepet játszik. Megfigyelhető, hogy a gyengébb szociális háttér csökkenti a sportban való részvétel arányát.
A SZABADIDŐ ELTÖLTÉSEKOR A MOZGÁS NEM ÉLVEZ ELSŐBBSÉGET Európa más országaihoz viszonyítva is rossz Magyarországon a helyzet helyzet FÉRFIAK
NŐK
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
100% 50% 0% Svédors zág
0%
0%
Egyes ült Királys ág
TV, videó Rádió, zene, olvas ás Társ as kapcs olatok, jótékonys ág, s zórakozás , kultúra Sport, házon kívüli aktívitás , hobbi, játék és egyéb Forrás: KSH EU-Számunió, Művelődés, szórakozás az Európai Unióban és Magyarországon, 2003.
-2-
4.1. ábra. Szabadidő eltöltésének prioritásai
A SPORT TÁRSADALMI JELENTŐSÉGÉNEK ELISMERTSÉGE Az emberek 90%90%-a kiemelkedő fontosságúnak tartja a sport minden területét
a gyermekek szeressék meg a mozgást, a sportot a gyermekek szabadidejüket sporttal, mozgással töltsék legyenek megfelelő szabadidősport létesítmények olimpiai aranyérem dicsősége hazánknak az emberek sportoljanak egészségük érdekében világbajnoki aranyérem dicsősége hazánknak legyenek bajnokok, akik a gyermekek példaképei lehetnek 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
nagyon fontos
fontos
inkább fontos
egyáltalán nem vagy kevésbé fontos -3-
Forrás: Gfk, 2004.
4.2. ábra. A sport társadalmi megítélése A sport egyes területeinek finanszírozásakor a társadalom a gyermekek sportoltatását helyezi előtérbe. Szintén jelentős hangsúlyt kap az egészségmegőrzés, melynek része a sportos, mozgás
36
gazdag életmód. A szabadidősport tevékenységek finanszírozásának tehát egészségmegőrző programok keretében, azokhoz kapcsolódva kell megjelennie. A SPORT EGYES TERÜLETEIT ELTÉRŐ MÉRTÉKBEN RÉSZESÍTENÉ ANYAGI TÁMOGATÁSBAN A KÖZVÉLEMÉNY Az értékrendben a gyermekek élveznek legnagyobb támogatottságot, illetve a sport egészségmegőrző funkciója Osszon el ‘100 Ft’-ot. Ön mennyivel támogatná …
… a felnőttek sportolását? 7,90%
… a hazai versenyeket, bajnokságokat? 7,67%
... a gyermekek iskolai órákon kívüli sportoltatását?
21,79%
… a világversenyekre való felkészítést? 9,57%
14,74%
12,47% … az olimpiai felkészülést? 12,48%
… a testnevelésórák korszerűsítését?
13,39%
... az utánpótlásnevelést, a tehetségkutatást?
… az országos egészségmegőrző programokat?
Forrás: Gfk, 2004.
-4-
4.3. ábra. A sport területeinek anyagi támogatásának elosztási lehetőségei
4.2. A SPORTPIAC MÉRETE Magyarországon 2002-ben 7306 sporttal foglakozó vállalkozás létezett, az összes cég 2,4%-a. Számuk 1300-zal nőtt négy év alatt. A nagy (50 millió forintnál nagyobb éves árbevételű) cégek száma számottevően, 67%-kal emelkedett, a kis (50 millió forintnál kisebb éves árbevételű) cégek száma 10%-kal csökkent. Mennyiségileg az egyéb sporttevékenységet folytatók és a kiskereskedők száma emelkedett leginkább. A szektor árbevétele 350 milliárd forint volt, ami 110 milliárddal magasabb a négy évvel korábbinál, s ez az inflációt, illetve az átlagos nemzetgazdasági növekedést meghaladó piacbővülésre utal. A sportbiznisz tehát fellendülést hozó időszakot tudhat maga mögött, ami a sportos életmód térhódításának megindulását feltételezi. A legnagyobb fogyasztó a sportpiacon maga a lakosság. A sportszektor árbevétele a nemzetgazdaság egészén belül 0,9%-ot képvisel. A sportüzletek árbevétele lényegesen alatta marad más ágazatok cégenkénti átlagos árbevételének, azok mintegy 37,5%-át teszik ki. Árbevételüket és jövedelmezőségüket tekintve tehát a sportvállalkozások nem
37
nagyok. A sportpiacon viszonylag sokan csak kis gazdasági eredményt tudnak felmutatni. Az átlagos eredményráta 1,7%, szemben a nemzetgazdasági 4,1%-os átlaggal. A legráfizetésesebb terület a létesítményműködtetés, ahol érdekes – bár józanul indokolható módon – a nagyoktól ered e szakterület 1,8 Mrd Ft-os vesztesége. A pozitív eredménnyel gazdálkodó cégek, azaz a nyereségesek, társasági adót fizetnek elért eredményük után. Ennek nagysága 2,1Mrd Ft volt, ami 0,5%-a a nemzetgazdasági befizetésnek. Az ágazat adóterhelése jóval magasabb másokénál. Ennek egyik oka, hogy ezen ágazatban gyakorlatilag semmi érdemi adókedvezményt nem tudtak igénybe venni. Elvétve akadt adóalap csökkentés. Megállapítható, hogy a társasági adók terén nem jut külön kedvezmény a sportnak, s az egyéb célúak sem rájuk szabottak, elvétve tudnak élni velük.
4.3 TULAJDONOSOK ÉS BEFEKTETŐK A jelenleg összességében 32,4 Mrd Ft jegyzett tőkét felmutató sportvállalkozásokban 27% a külföldi tőke, de ennek 93%-a a kereskedelem terén fektetett be. Az élő sportban – sportszolgáltatás – mindössze 305 millió forint, azaz 6,5% van külföldi érdekeltségben, szemben a magyar gazdaságban meglévő 40,8% külföldi tulajdoni hányaddal. A sportlétesítményeket jellemzően veszteségesen működtető cégekben csaknem felében az állam, negyedében az önkormányzatok, és ennél kisebb hányadban a társasági tulajdon van jelen. E téren a veszteségek átvállalása a sportélet fenntartását segíti elő az adott településen. A sportban foglalkoztatottak és az egyéni vállalkozók száma több mint 23000 fő. A nemzetgazdaság összes foglalkoztatottjából 0,9% dolgozik a sportban, ami megfelel az árbevételek terén képviselt számaránynak.
4.4. A SPORTGAZDASÁG KÖLTSÉGVETÉSI KAPCSOLATA A fentiekből látható, hogy hazánkban egyre izmosodik a sportpiac. Az állami költségvetésbe közvetlenül e szektorból 2,1 Mrd Ft társasági adó kerül, s közvetetten, a végső sportfelhasználás révén legalább 60 Mrd Ft ÁFA. A szektorban foglalkoztatottak személyi ráfordításában jelentős tétel az SZJA, mely minimálbérrel számítva is meghaladja a 10 Mrd Ft-ot évente. Megállapítható tehát, hogy a sportágazat a sporttal foglakozó vállalkozások révén nettó költségvetési befizető. Ha a szektor befizetéseit összevetjük a központi költségvetésből a sportra szánt támogatás összegével, látható, hogy a sport közvetlenül is jövedelmet termel az államnak, többmilliárdos
38
nagyságrendben. Jelenleg a piacbővülésnek a keresleti oldal szab gátat, melyet az állam indirekt gazdasági ösztönzőkkel, kedvezményrendszerrel támogathat.
4.5 A FINANSZÍROZÁS ÖSSZETÉTELE Magyarországon a sportba fektetett egy főre jutó állami és önkormányzati támogatások, szerencsejátékból származó és szponzori bevételek jelentősen elmaradnak az európai átlagtól.
Egy főre jutó állami támogatás
Egy főre jutó szponzori támogatás
1998 (ECU)
1998 (ECU)
25,00
Egy főre jutó Önkormányzati támogatás
S vá jc
D án ia Le ng Iz ye rae lo l sz ág S M zlo ag vá ya ki ro a rs zá g P or tu gá lia Li C tvá se n ho ia rs S zá vé g do rs zá É sz g to rs zá g A us zt E ria gy es B ült el K giu irá m ly sá F g in no rs zá g
0,00 S vá jc N or v S vé ég ia d o F rs ra z nc ág ia or sz ág
5,00
0,00 C Izla se ho nd rs zá g B el giu P m or tu gá lia
10,00
5,00
Iz E ra gy es Ho el ült lla K nd irá ia ly sá g A us zt ria S z M ag lov ya ák ro ia rs zá É g sz to rs zá g S zlo vé ni a
15,00
10,00
F Dá in n no ia rs O zá la g sz or sz ág Le Li ng tvá ye nia lo sz ág
20,00
15,00
Iz la nd F No ra rv nc ég ia ia or sz ág H o O lla n la sz dia or sz ág S zl ov én ia
25,00
20,00
Egy főre jutó támogatás a szerencsejáték bevételeiből
1998 (ECU)
1998 (ECU)
80,00
18,00
70,00
16,00
60,00
14,00
50,00
12,00
40,00
10,00 8,00
30,00
6,00
20,00
4,00
10,00
2,00
D án ia
O I la zra sz e or l sz F ág in no rs S zá vé do g rs zá g
S vá jc
Iz la nd M Li ag tv ya án ro ia rs zá g S zlo vé ni S a zlo vá ki a B el C se giu ho m rs zá g H o F ra lla nc nd ia i or a Le s zá ng g ye lo sz ág P or tu gá E gy lia es Au ült sz K tria irá ly sá g
0,00 É sz to rs zá g N or vé g ia
S vá jc F ra nc Dá ia ni or a sz ág F in no rs zá g
B
Iz ra e l
el giu S zlo m vé ni a A us E zt gy ria es N ült orv K ég irá ia ly sá g P or tu gá li a H ol la nd ia S Iz vé la do nd rs zá g
Le ng ye lo sz ág S z O lov á la sz kia or sz C ág se M ho ag rs ya zá ro g rs zá g Li t É ván sz to ia rs zá g
0,00
4.4. ábra. A sport finanszírozásának összetétele különböző európai országokban A legszembetűnőbb eltolódás, hogy az Európai Unió 15 régi tagállamának átlagában az állami és a szponzori bevételek közel azonos arányban szerepelnek, míg Magyarországon az egyébként is alacsony állami támogatásoktól is messze elmarad a magántőke szerepe. Szintén eltérés, hogy Magyarországon a szerencsejáték bevételeiből mind relatív, mind abszolút értékben aránytalanul kevés kerül visszaforgatásra a sportba. Magyarország
EU átlag Állami támogatás
Állami támogatás
Önkormányzati támogatás
Önkormányzati támogatás
Szerencsejáték bevételeiből
Szerencsejáték bevételeiből
Szponzori bevételek
Szponzori bevételek
4.5. ábra. Sport bevételeinek
39
Magyarországon tehát a szponzoráció lényegesen kisebb szerepet kap a finanszírozásban a nyugateurópai országokhoz viszonyítva. Ennek okai:
kevés a tőkeerős hazai nagy cég (MOL, Matáv);
e cégek szponzorációval kapcsolatos döntéshozatala sokszor szubjektív alapon történik;
a multinacionális cégek szponzorációs tevékenységével kapcsolatban a döntések sokszor regionális, vagy európai szinten születnek és nem egy-egy ország sportjára vonatkoznak;
nagy szponzorok kevesen vannak, a nagyszámú kis szponzor számára biztosítható felület viszont kicsi, azaz nem hatékony;
a médiaközvetítések, és a megfelelő publicitás hiánya kevésbé teszi attraktívvá a szponzori megjelentést;
Ezen ördögi kör megtöréséhez (azaz profi, külföldi nagyfinanszírozók bevonásához) átlátható támogatási és elszámolási rendszer, illetve a sportszervezetek hatékony gazdálkodása szükséges.
4.6. SPORTEGYESÜLETEK A sportolás valódi színterét képező, a legkisebb szervezeti egységek állnak a szervezeti struktúra alsó szintjét. Ezek a sportszolgáltatást nyújtó egységek, a sportegyesületek, a klubok. Egyrészt kapcsolatban állnak a központi, másrészt a területi irányítási rendszerrel, szervezetekkel. Ezen a szinten különülnek el legkevésbé a sport egyes területei, itt valósul meg leginkább a sport területeinek integrált egyesítése: a legtöbb egységben egyaránt adott a diáksport, az utánpótlás nevelés, ugyanígy a versenysport mellett a szabadidősport tevékenységének lehetősége is. A fogyatékkal élők sportjának kérdése a legkevésbé megoldott. Az egyesületi szféra igen heterogén, kategóriákat ugyan csak általánosítással lehet felállítani, ennek ellenére elkülöníthetőek bizonyos típusok. Vizsgálatok alapján öt, egymástól nem teljesen elkülönülő típus rajzolódott ki: A sportegyesület fogalmának hallatán az átlagember azokra a „hagyományos”, híres sportegyesületekre gondol, amelyek a magyar élsport, a nemzetközi sikerek nagy részét adják, sok szakosztállyal, nagy taglétszámmal, a klubot irányító apparátussal. Ezek az egyesületek működésükben sokkal inkább hasonlítanak egy vállalkozáshoz: foglalkoztatottjaik, székházuk, infrastruktúrájuk van, a civil szférában megszokottnál jóval nagyobb költségvetéssel dolgoznak. Ennek ellenére feltételeik szinte kivétel nélkül elégtelenek, alulfinanszírozottak. Ezen klubok nagy
40
része Budapesten található A vidéki egyesületektől működési feltételeik és körülményeik is nagyban eltérnek. Attól függetlenül, hogy a közvélemény számára ezek jelentik a sportklub fogalmát, mindössze 30–40 ilyen klub van. A sportegyesületek számához képest ez 1%-ot sem jelent. Az egyesületek második csoportját azok a vidéki és kisebb számban fővárosi egyesületek jelentik, amelyek szintén nagy múlttal rendelkeznek, több szakosztállyal, valamelyik sportágukban legalább az országos élvonalba tartozó versenysport tevékenységet végeznek. Fontos jellemzőjük az előző csoporthoz képest, hogy költségvetésük kisebb, ugyanakkor városukban vagy kerületükben a sportéletben olyan jelentős vezető szereppel bírnak, hogy emiatt a helyi önkormányzat kiemelt támogatását élvezik. Versenysport tevékenységük mellett sokszor a lakossági szabadidősport számára is szolgáltatást nyújtanak, és a legtöbb esetben komoly utánpótlás-nevelő munkát is folytatnak. (Sok esetben az előző kategóriához tartozó klubok viszik el az itt felnevelt tehetségeket.) A megyei jogú városok és néhány kerület mellett néhány kisebb, a sport szempontjából jelentős városban találhatóak ilyen klubok, átlagosan 3–4. Számuk országosan 100–150 körülire becsülhető. A harmadik csoportot azok a klubok alkotják, amelyek csak egy-egy sportágra koncentrálnak. Köztük van olyan, amely korábban nagy egyesületből lépett ki vagy megmaradt szakosztályból vált önálló egyesületté, és vannak, amelyek újonnan alakult, „divatos” sportág népszerűsítésével foglalkoznak. Versenysport tevékenységük általában a hazai élvonalnál alacsonyabb osztályokban jelenik meg, sokan szerveznek tanfolyamokat, táborokat, lehetőséget nyújtanak a szabadidős sportra is. Az egyesületek legnagyobb része ebbe a kategóriába tartozik. A negyedik fajta sportegyesület a szabadidős klub. Nem végez versenysport tevékenységet, több sportág űzésére ad lehetőséget, versenyeket, túrákat, kirándulásokat szervez. Tagságát tekintve vagy egy területre (általában településre) vagy egy-egy társadalmi rétegre, korcsoportra, munkahelyi vagy egyéb közösségre koncentrálódik. A természetjáró, technikai és tömegsport klubok, lakótelepi egyesületek, életmód klubok tartoznak ide, számuk szintén jelentős. Diáksport és egyetemi, főiskolai sportegyesületek alkotják a következő csoportot. Jelenleg 515 Diáksport Egyesület működik (3102 Iskolai Sportkör mellet, amelyek nem jogi személyek), valamint a felsőoktatási intézményben működő sportegyesületek száma 56. A szabadidősport területén tevékenykedő egyesületekről jelenleg nincsen hivatalos nyilvántartás. A sportági szakszövetségeknél bejegyzett sportegyesületek száma: 1500, (12 év alatt harmadára csökkent, a szövetség kimutatásai szerint 1990-tõl az egyesületek több mint 30 százalékában számoltak fel szakosztályokat).
41
6000 5000
5603
5385
1999
2002
4154
4000
3263 2716
3000
3240
2000 1000 0
1975
1987
1990
1994
4.6. ábra. A sportegyesületek számának alakulása 1975–2002 Fontos megjegyezni, hogy azokat a sportvállalkozásokat, amelyek valamelyik csapatsportágban (Magyarországon jelenleg főként labdarúgásban, kézilabdában, kosárlabdában, vízilabdában, röplabdában és jégkorongban) látványsport tevékenységet végeznek, a sporttársadalom továbbra is sportegyesületként kezeli. Ezeknek a száma ma közel 100-ra tehető, s nemcsak jogi státuszuk miatt különölnek el az egyesületektől, hanem főbb jellemzőik (anyagi lehetőségeik, munkaerőfoglalkoztatottságuk) is elválasztják őket a civil szférától.
42
5. ÓBUDAI KASZÁSOK SPORTEGYESÜLETÉNEK BEMUTATÁSA 5.1. ÓBUDAI KASZÁSOK TÖRTÉNETE Az egyesületet 1993-ban alapították, a 3. részben említett 1989. évi II. –egyesülésről szólótörvény alapján. A társadalmi szervezet neve az alapításkor Óbudai Ifjúsági Klub volt Az OBIK azzal a céllal jött létre, hogy Budapesten, főként a III. kerületben élő fiatalok érdekképviseleti fórumaként, az érdeklődők kultúrált szórakozásának helyszíneként funkcionáljon. A 10 alapító tag nagy fontos feladatnak ítélte, hogy az egyesület kínáljon remek sportolási, szabadidő eltöltési és képzési lehetőséget az ifjúság számára, hatékonyan együtt működve a többi ifjúsági szervezettel. Ezen célokat rögzítették az alapítólevélben is, ezek az értékek irányadóak máig is az egyesület működésében. Az első idénytől kezdve a kosárlabda sport volt az, amely első számú szerepet játszott az egyesület életében. Ez volt az a terület, ahol a szervezet képviselni akarta magát, és táborát bővíteni szerette volna. Meg kell említeni, hogy a klub csak férfiszakosztályt üzemeltetett, ez a mai napig nem változott, ennek elsősorban szervezési, és erőforrás okai voltak, vannak. A megalakulás évében 1 csapat indult a Budapest első osztály elnevezésű bajnokságban, amely az idény végére kiharcolta az NB2-be való feljutást. A következő szezonban az NB2-es csapat mellett, a sportolni vágyok igényeit továbbra is a Budapest bajnokságban szereplő gárda elégítette ki. Az 1995-1996-os, és 1996-1997-es évad ugyanebben a rendszerben telt, a szervezet nem volt elég meghatározó ahhoz, hogy terjeszkedéséhez megfelelő számú, és minőségű terem álljon a rendelkezésére. Ekkor az egyesület neve már mindenhol Óbudai Kaszások-ként szerepelt. A bővülés első igazi jelei, 1997-ben mutatkoztak, amikor a klubnál kialakult egy olyan szemlélet, miszerint komoly lépéseket kell tenni az utánpótlás nevelés megteremtése felé. A terv lényege az volt, hogy minél hamarabb, az összes korosztályban legyen Óbudai Kaszások által nevelt csapat. Nyilvánvalónak látszott, hogy a legfiatalabb korosztályt, iskolai toborzások során szólítsa meg a klub. Ez a módszer máig alapvető elemét képzi a rendszerbe integrálásnak, és az évek alatt sokat fejlődött, finomodott az eljárás. Amíg az egyesület nem tudta feltölteni saját nevelésű játékosokkal a felsőbb korosztályokat, addig azok gerincét, a más egyesületből érkezett, előiskolázott tagokkal oldotta meg. Melléjük csatlakoztak be a kosarazni vágyók minden korosztályban. Az 1997-1998-as szezonban egy kadett és egy mini korosztályú csapat indult. Ezzel párhuzamosan elkezdődött egy a mai napig is tartó, III. kerületi önkormányzattal és a kerületi iskolákkal kialakított jó kapcsolat kiépítése ápolására vonatkozó program, melynek zászló vivője Török Ferenc úr.
43
A következő idény ismét újítást hozott. Az 1999-es évtől a felnőtt csapat NB1 osztályban indult és jelenleg is ebben az osztályban szerepel. E mellett az utánpótlás vonal szélesítése is rohamléptekben fejlődött, ám az egyesület életét meghatározó igazi változások nem a sportpályán zajlottak. Erre az időpontra ugyanis kiderült, hogy a szervezet többre hivatott, mint „egyszerű” kis óbudai társadalmi csoportosulásnak lenni Ebben az évben hivatalossá vált a szervezet névváltoztatása, az új név Kaszások Óbudai Ifjúsági Klub Egyesület – röviden továbbra is Kaszások- lett. A név megváltozásnál azonban sokkal fontosabb területen is előre lépés történt. Az egyesület ugyanis közhasznú fokozatú szervezeti minősítésbe került. A kitüntető cím elnyerése egyszerre jelent megtiszteltetést és kihívást. Természetesen sokkal több kiaknázható lehetőséget teremtett a III. kerületi sportéletben, a státusz azonban kibővítette az egyesület feladatait, és szigorította beszámolási kötelezettségét szakmai, gazdasági területeken egyaránt. Működését így elsősorban az 1997. évi CLVI közhasznú szervezetekről szóló törvény rendelkezésének kell alárendelnie. A közhasznú minősítés egyrészt önkormányzati feladatok átvételére, és ellátására jogosítja, másrészt nyitott elszámolási rendszer fenn tarására kötelezi a szervezetet. Ennek a magas szintű követelménynek az óbudai sportegyesületek közül csak a Kaszások volt képes eleget tenni. A 2001-2002-es idényre sikerült elérni azt, a célt, hogy minden korosztályban indíthasson csoportot, viszont meg kellett teremteni egy olyan közeget, ahol a folyamatosan bővülő ifjúsági bázis a tudásanyaggal párosulva rendszerben működhetett. Az egyesület sportszakmai munkája egy igazi szaktekintély hozzájárulásával folytatódhatott. Dr. Ránky Mátyás ekkor kapcsolódott be a klub életébe, mint szakmai vezető, és határozta meg az utánpótlás képzés irányvonalait. A nevével fémjelzett rendszer beindítása, hosszú távú, folyamatosan egymásra épülő munkát tesz lehetővé, az alapoktól kezdve ügyel a megfelelő képzésre és tehetséggondozásra. A klub elismertsége a III. kerületben és országos szinten is egyre nőtt, így a lehetőséges is bővültek. Minden évben jelentősen nőtt az egyesületben sportolók, és a bajnokságokban induló csaptok száma. Gyarapodott a támogatások, és a foglalkozásra használható termek száma is. A legfiatalabbaknak például 2005-től kezdve saját egyesületi bajnokságot indított a klub, hiszen 8 csapatra való csoport indult el az idény elején. Ettől az időszaktól kezdve azonban újabb kihívás állt a klub előtt, miszerint ilyen nagy létszámú táborból, és ilyen alapos szakmai munkával igen is elvárható, hogy racionalizált eredményeket is elérjen az egyesület. Tehát igen is az arra érdemes csapatoknak helyezésekben megmutatkozó eredményeket kell felmutatni, ami sportvonalon az előre haladás egyik ismérve. Természetesen ezt összhangban kell tartani az egyesület eredeti céljaival. Napjainkban az egyesület teljes sportolói létszáma meghaladja a 440-et, ebből 402-en utánpótlás csoportokban sportolnak. A klub megkezdte a legkisebbek sport felé orientálását is. 2006 őszétől beindította a „Mackó kosárovi” elnevezésű foglalkozást, amely már nagycsoportosok részére is 44
mozgási lehetőséget kínál. Erre a kiterjedt bázisra alapozva bátran lehet alapozni a hosszú távú működést, és az eredményességet.
5.2. AZ EGYESÜLET MŰKÖDÉSE A történeti áttekintésben már említettem, hogy az Óbudai Kaszások jelenleg közhasznú fokozatú szervezetként folytatja tevékenységét. Egyelőre csak férfi szakosztályt üzemeltet, a jelenleg is adott erőforrásai ezt teszik lehetővé. Igaz évek óta tervben van a női vonal beindításai is, az igény mindenképp meg van rá, azonban ez dupla szervezési és erőforrás elosztási feladatokat róna a szervezetre. Feladatainak körét és a szervezet céljait legjobban az alapszabály írja körül: „A törvényi rendelkezések alapján megállapítva az egyesület feladatait, alapvető tevékenységi kör a az ifjúsági érdekképviselet, a sporttevékenység és az ezzel összefüggő képességfejlesztés, nevelés, illetve az ehhez kapcsolódó szabadidős programok szervezése és nyújtása, az ilyen szolgáltatást igénylők számára. Az egyesület feladata továbbá a céljaival összefüggő ismeretterjesztő tevékenység nyújtása, ifjúsági versenyek, ezen belül sport versenyek szervezésével felhívni a fiatalok figyelmét az egészséges életmód fontosságára, szakmai – ezen belül elsősorban sportszakmai – rendezvények szervezésével közelebb hozni Budapest lakosságát – ezen belül elsősorban Óbuda lakosságát – a szabadidő hasznos eltöltésére, az egyesület anyagi eszközeitől függően tömegsport rendezvények támogatása, hasonló események szervezésének elősegítése szakmai eszközökkel.” Az egyesületnek tevékenységéről minden évben beszámolót kell készítenie az önkormányzat szervei felé, amiben részletezi gazdásági és szakmai eredményei egyaránt. Ezt a jelentés a nyilvánosság számára is hozzáférhetővé kell tennie, hiszen a transzparens működés alapkövetelmény. Az egyesület befektetési tevékenységet nem vállalkozási tevékenységet csak közhasznú céljai elérése érdekében, azokat nem veszélyeztetve végezhet. A működéséhez szükséges forrásokat önkormányzati támogatások, tagdíj bevételek, és kisseb támogatók útján teremti elő.
45
Az egyesület a társadalmi szervezetekre jellemző autonóm működési rendszer alapján épül fel, és ez alapján végzi munkáját. Az egyesület szervei a következők:
Közgyűlés
Elnökség
Felügyelő bizottság
Természetesen ez a három szerv fontos szerepet játszik a szervezet megfelelő működésében, ezen testületek szabályozzák az egyesület általános feladatait. Az operatív munka szempontjából, ami a gyakorlati, mindennapi tevékenységek elvégzését érinti, egy újabb szervezeti felosztással találkozhatunk Ez az alrendszer a szakmai munka szempontjából játszik fontos szerepet, a következő szervezeti ábra jól mutatja felépítését, az alá-felérendeltségi viszonyokat: ÜGYVEZETŐ ALELNÖK (1 fő) Szakmai vezető (1 fő)
Utánpótlás vezető (1 fő)
Kiemelt utánpótlásedző (1 fő) Utánpótlás menedzsment munkatárs (1 fő) Utánpótlásedzők (12 fő) 5.1. ábra pont. Óbudai Kaszások operatív szervezetének ábrája
46
6. AZ ÓBUDAI KASZÁSOK MARKETING TEVÉKENYSÉGE, FEJLŐDÉI LEHETŐSÉGEK 6.1. A VIZSGÁLAT SZEMPONTJAI Ebben a részben szeretném bemutatni azokat a tevékenységeket, amelyek az egyesületnél marketing szemléletű megközelítésben működnek jelenleg is, ezentúl néhány olyan lehetőséget kívánok meghatározni, melyek javítják a jelenlegi hatásfokot, illetve új feladatok bekapcsolásával tovább segítik a klubot céljainak eléréséhez. A fejezet felépítése hasonlít a 3. fejezet felépítéséhez, hiszen azt szeretném tanulmányozni, hogy a Kaszások az általános marketing tevékenységekből melyeket, és milyen mértékben használ fel, melyek azok, melyek bevezetésére nagy szükség lehet. Természetesen a hangsúly ebben a részben is leginkább a kommunikációs tevékenységek vizsgálatára helyeződik, éppen azért mert érzésem szerint itt van a legtöbb, eleddig kiaknázatlan lehetőség a fejlődésre.
6.2 A VIZSGÁLAT TERÜLETEI 6.2.1. Marketing információ rendszer Marketing információ rendszer kialakításában találhatóak fejlesztési pontok. A jelenlegi rendszer túlzottan statikus, inkább reagáló típusú. A környezet, a szakmai élet változásaira gyorsabban kell reagálni, több információt kell gyűjteni. Ezzel párhuzamosan kell elvégezni az információk alapján a további stratégiák kidolgozását. A megfelelő rendszer kiépítésére vannak remek kezdeményezések, reményeim szerint nemsokára egységes formában is testet ölt a rendszert. Amit folyamatosan figyelni és értékelni kell:
Versenytársak tevékenysége
Külső környezet igényei, elvárásai
Egyesületi tagok igényei
Egyesület edzői munkájának hatásossága
Sport szakmai, sportpolitikai környezet változásai
Gazdasági környezet változásai
47
6.2.2. Egyesületi SWOT analízis Az Óbudai Kaszások SWOT analízisét a vezetőség egyes tagjainak megkérdezése után állítottam össze. Minden tag a maga szakterületének megfelelő aspektusból vizsgálta meg az Óbudai Kaszásokat, így Alakult ki modell végleges formája. AZ EGYESÜLET Erősségei:
Szervezettség, kiemelkedő közösségi munka
Együttműködési szerződéssel szabályozott kapcsolat a helyi önkormányzattal
Együttműködés a kerület oktatási intézményeivel
Kiválóan meghatározott sportszakmai, átlagnál magasabb szintű képzési irányvonal
Az egyesületnek minden korosztályban, kategóriában van foglalkoztatott, versenyző csapata
Folyamatosan erősödő szakembergárda
Átlátható, világos jól ellenőrizhető elszámolási rendszer, amely például számokban történő elemzés egyik remek alapja
Egyesületi bevételek terén jelentős a tagdíj bevétel aránya
Gyengeségei:
Meghatározó, hosszútávon tervezhető szponzor hiánya
Kommunikációs tevékenység hiánya, esetlegessége (értendő belső és környezet felé irányuló kommunikációra egyaránt)
jelenleg nem minden tekintetben megfelelő edzői struktúra
A viszonylag nagyszámú edzői gárda miatt sokrétű pedagógiai, szakmai eszmerendszer (az egységes irányvonal ellenére nem lehet kiküszöbölni, hogy sokan sokfélét tanítsanak)
A helyi sajtón kívül gyakorlatilag nincs publicitás
Az egyesület sportkapcsolatai rapszodikusak és esetlegesek (más hazai, külföldi egyesületekkel való együtt működés hiánya)
Nem általános a jó minőségű teremellátottság
Fejlődése -a tornaterem és sportcsarnok hiány miatt –behatárolt
Kiemelkedő játékos állomány hiánya (fizikai adottságok)
48
A KÖRNYEZET Lehetőségei:
Óbuda III. kerület földrajzi, demográfiai adottságaiban rejlő lehetőségek
Jelenlét az egész kerület összes oktatási intézményében
Szilárd lokálpatrióta bázis
Társadalmi támogatottság
Az egyesület ügyei iránt elkötelezett, ismerősök, családtagok, pozitív szerepvállalása feladatok, költségviselés terén
Veszélyei:
A magyar sport általános reménytelen helyzete, a szövetségek szervezetlensége és tanácstalansága
Szociális problémák: aktív életmódtól való elhatárolódás, dohányzás, alkohol, kábítószer térhódítása
Politikai rendszer változékonysága Gyengítheti az önkormányzati kapcsolatokat
Iskola bezárások miatt, bázisok elvesztése
Kényszerű tagdíj emelés mértéke miatt bázisok elvesztése
Mint tudjuk a SWOT analízis egyes elemeinek megtárgyalása, vizsgálata, időről időre segíti a szervezet a különböző stratégia irányvonalak meghatározásában.
6.2.3. Egyesületi célok Amíg egy kis családias keretek között működő, pár „hobbi” szinten kosarazó fiatal alkotta az egyesületet, könnyű volt a célok meghatározása, nem kellett komolyabb összefüggésekben gondolkodni. Mára helyzet megváltozott, széles bázissal rendelkezik a klub, és a környezete által támasztott igények is szerteágazóbbak. Ebből kifolyólag, a célok meghatározása igen nehéz feladat elé állítja az Óbudai Kaszások vezetőségét. Egyrészt eleget kell tennie az alapszabályában megfogalmazott kötelességeinek, amelyek a az ifjúság nevelésére, a szabadidő hasznos eltöltésére, a mozgás, egészséges életmód értékein keresztül. Egyre nagyobb viszont a sportszakmai felelősség a klubnál, hogy a budapesti és országos versenyeken szereplő csapatok eredményesen szerepeljenek, minél előkelőbb helyen fejezzék be a bajnokságokat. Nem csak szervezeti, de külső környezeti igény is, hogy az ilyenfajta eredményeken túl az utánpótlás nevelés eszközén keresztül, felnőtt szinten is értékes sportolókat adjon az egyesület a magyar, vagy akár a nemzetközi kosárlabda életnek.
49
6.2.4. STP eszközök használata Az STP módszerek elemzése terén, a szegmentáció és célpiac meghatározás feladatairól nem kívánok sok említést tenni, hiszen nagyjából kialakult célközönséggel rendelkezik az egyesület. Szorosan értelmezve, minden III. kerületi lakos érdekeit kívánja szolgálni, és elsősorban az ifjúság tagjai azok, akiknek a sport értékeivel kíván utat mutatni. A pozicionálás területén viszont akadnak olyan asszociációs elemek, amelyek kihasználásával az egyesület kedveltségét, egyéb egyesületektől való megkülönböztetését el lehet érni, tovább lehet fokozni. Erre a lépésre komoly szükség van, hogy kialakuljon a közönségben egy egységes pozitív megkülönböztetett gondolat a szervezettel kapcsolatban. Ilyen fogalmak lehetnek például:
A Ország legnagyobb kosárlabda utánpótlás egyesülete
A legkedveltebb Óbudai sportegyesület
A legdinamikusabban fejlődő sportegyesület
A ifjúsággal leginkább törődő Óbudai egyesület
Az ország legtöbb utánpótlás csapatát versenyeztető egyesület
6.2.5. Egyesületi marketing-mix A marketing-mix elemzése és irányvonalainak meghatározása, egy olyan összetett feladat, melynek minden egyes eleméről külön szakdolgozatot lehet írni. Érdemes lenne a későbbiekben ezt a tárgykört is igen részletesen taglalni. Mivel a dolgozat, a mix egyik elemével, a kommunikációval részletesen is foglalkozik, ezért a szolgáltatásokra jellemző másik 6 elemet is röviden meg kell említenem, hogy egészként tekinthessünk a rendszerre, amely ebből a szempontból egyébéként igen kiforratlan még. SZOLGÁLTATÁS TERMÉK A terméket viszonylag egyszerű definiálni, hiszen jelen esetben tudjuk, hogy egy sportszolgáltatást nyújt az egyesület, melynek célja a sport általános nevelő célzata mellett, az utánpótlás nevelés. ÁR ÉS FIZETÉSI KONDÍCIÓK A szolgáltatás ára, a versenytársak áraihoz, és a szociális helyzethez igazítva lett meghatározva. Olyan tagdíjat kell meghatározni a jövőben is, amely széles körben megfizethető, az árak alapján ne gondolják az igénybevevők, hogy luxus a Kaszásoknál sportolni, ugyan akkor a klubnak igen jelentős forrása a tagdíj bevétele, tehát mértékét a lehetőségekhez képest a legmagasabban kell tartania. A kedvezmények biztosítására így is nyílik lehetőség. A foglalkozásokat tartó edzők, akik leginkább ismerik az igénybevevők hátterét, dönthetnek a kedvezmény mértékéről. Ez hatásos módszer, 50
ugyanakkor szükséges lehet a kedvezmények mértékéről egységes központilag kialakított stratégiát kialakítani. ÉRTÉKESÍTÉSI CSATORNA Jelen esetben az értékesítési út igen rövid, a szolgáltatást igénybevevők térben és időben egyszerre jutnak igény kielégítéshez. Ami ebben a körben komoly feladatot ró a klubra, az az, hogy egyrészt a különböző korosztályú sportolókat mindig a tudás szintjének, életkorának megfelelő csoportba helyezzék el, másrészt olyan létszámot kell biztosítani a foglalkozásokon, hogy az a sportszakmai munka rovására ne menjen, ugyan akkor minél több érdeklődőnek kell biztosítani a sportolás lehetőségét. KOMMUNIKÁCIÓ Ez az a terület, ahol szerintem az egyesületnek legnagyobb szüksége van fejlődés megindítására. Ha nem is tudatosan, de pár hasznos, pozitív eredménye van a klubnál folyó munkának, de ezt szervezett alaposan kidolgozott rendszerré kell átalakítani. A klub remek kommunikációs lehetőségekkel bír, melyek komoly könnyebbséget jelentenek a feladatok elindításához, melyeket a következő fejezetekben, hosszabban részletezek majd. EMBERI TÉNYEZŐK Az Óbudai Kaszások sportegyesülete mindig is komoly erőfeszítéseket tett, hogy olyan szakembereket állítson soraiba, akikkel egyrészt eredményes szakmai munkát tud végezni, másrészt, magatartásuk szellemiségük, megjelenésük alkalmassá teszi őket az igények egyre magasabb fokú kielégítésére. Természetesen ez nem könnyű feladat, folyamatos képzésére, tanácsadásokra van szükség, hogy a munkatársak eleget tudjanak tenni az elvárásoknak. Komoly feladat, hogy a klub megtalálja azokat., akikkel hosszútávon együtt tud dolgozni. A Kaszások évről évre könnyebb helyzetbe hozhatja magát ilyen téren, hiszen jó hírének kihasználásával nevesebb, jó kvalitású edzőket, játékosokat állíthat soraiba. Emellett természetesen itt szükség van, a normák egységes dokumentumba foglalására, és a normák betartásának megkövetelésére, ellenőrzésére. TÁRGYI ELEMEK Tárgyi elemek megoldására sajnos nem teljes mértékben képes az egyesület. Rendelkezik sajáthasználatú sportlétesítménnyel és annak állapota, megjelenése nem igazán hagy kívánnivalót maga után. A klub felszerelései is mezek, labdák, egyéb szolgáltatáshoz szükséges eszközök is megújulnak, igaz egy-két esetben lehetne gyorsítani a cserélődés iramát. A nagyobb problémát az jelenti, hogy a Kaszások, foglalkozásainak nagy részét a III. kerület különböző iskoláiban tartja, így ezeken a helyszíneken kevés a lehetőség, a tárgyi elemek megfelelő ellenőrzésére, fejlesztésére. Egyes esetekben, az iskola és az egyesület közös projektjeinek köszönhető, hogy történnek lépések ennek a problémának a csökkentésére. 51
FOLYAMAT A sportszolgáltatások folyamata, igen összetett jelenség. Egyik sajátosságát az adja igénybe vevői szempontból, hogy eredménye mutatkozhat azonnal is, például egy mérkőzés megtekintése, vagy egyetlen edzés végrehajtása élményeket nyújthat. Azonban, ha jobban végig gondoljuk a folyamat hosszú távú tevékenység, melynek eredménye esetleg csak a jövőben mutatkozhat meg. Egy 7-8 év körüli gyermekről, csak évek múltán dől el, hogy mire képes a sportágban, és a szakmai munkán túl sok egyéb befolyásoló tényező segítheti, vagy gátolhatja az eredményt. Ezért lényeges, hogy ezt a hosszú folyamatot jól átgondolt részekre bontsa klub, és minden részhez próbáljon objektívan ellenőrizhető célrendszert felállítani, ami a sportszakmai munka mellett, egyéb kapcsolatokra is figyel. Másik fontos kérdés a folyamat során felmerülő panaszok kezelése. Fájó pont lehet, de nem lehet a szőnyeg alá söpörni az elégedetlen igénybe vevők problémáit. Fórumot kell biztosítani ezeknek a szituációkat, és bátorítani kell a szolgáltatás fogyasztóit, hogy osszák meg az egyesülettel a Kaszásokkal kapcsolatos gondjaikat, melyeket megfelelő szinten kell kezelni.
6.3. SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ELEMEI 6.3.1. Imázs, arculat A Kaszások imázs-ének kialakítása jó úton halad annak ellenére, hogy igazán tudatos, tervezett stratégia eredménye lenne. Magáról a szervezetről önmagában, és a környezetben élő kép, főleg a Klubnál végzett sportszakmai, és emberi viszonyok miatt pozitív. Nem elsősorban tudatos kommunikációs tevékenység eredménye. Ezzel együtt, ez remek lehetőség, hogy szervezett és jól menedzselt eszközökkel, a kívánt hatást még fokozni lehessen, és szélesebb körben ismertebb legyen ez a pozitív arculat. A munka során ki kell hangsúlyozni a nevelésben, a sport által közvetített értékek közvetítésében betöltött szerepet, a jó társasági hangulatot, eredményességet. Ezen elemeknek meg kell jelenniük a szervezeti kultúrán belül éppúgy, mint az egyesületről szóló hírekben,, vagy a klub kiadványaiban, szlogenjeiben.
6.3.2. Szervezeti arculat Az egységes, jól azonosítható kép egyik alappillére a megfelelő corporate identity megvalósítása. Ennek célja nem csak az, hogy a szervezet egységes jól kommunikált értékrendjével mutatkozzon a külvilág felé, hanem vizuális elemei is azonosíthatóvá, a versenytársaktól
52
megkülönböztethetővé tegyék. Erre remek kezdeményezések vannak az egyesületnél. Az edzői stáb öltözéke, a sportolók felszerelése, követi azt az elképzelést, hogy mindenhol egységesen jelenjen meg a klub neve logoja, jelenjenek meg a klub színei. Ebbe a rendszerbe kell még bekapcsolni, az egyesületi kiadványok arculatát, használt betűtípusok egységesítését. 6.3.3. Logo Az Óbudai Kaszások lógója remekül kifejezi a klub identitásának elemeit. Megjelennek benne a klub hovatartozására utaló jelek, a kaszás pajzs, mely Kaszásdűlőre utal, és a kosárlabda mely mutatja működési területét. Az alapítás évszáma is helyet kapott a címeren, ami fontos összetevő. A klub színei a sárga, fekete, és a fehér határozzák meg a logo színvilágát. Bár az évek során születtek újabb tervek a logo átalakítására, a jól bevált jel, egyelőre még biztosan jó darabig fontos azonosítója lesz az egyesültnek.
6.1. ábra. Óbudai Kaszások logoja A logoval kapcsolatos fontos tevékenységnek érzem, hogy sokkal többet kell, hogy szerepeljen, minden fórumon. A logo minél szélesebb megjelenése azért fontos, mert ez az egyesület legegyszerűbb, még is legbeszédesebb kommunikációs eszköze. Jól beazonosít, és megkülönböztet. Minden alkalommal fel kell tűnnie:
Az egyesület saját belső kiadványain
A iskolák számára, és új tagok toborzásához készített dokumentumokon
Az egyesület, különböző fórumokon elhelyezett hirdetéseiben
Az egyesületről szóló híradásokban
Az egyesület által szervezett rendezvényeken
Meghívott félként az aktuális eseményen
Az egyesületi felszereléseken
53
6.3.4. Szponzoráció Az egyesületi szponzoráció megfelelő alapokon nyugvó kialakítása egyelőre még nem áll készen. Szükség lenne, egy összefogott, jól megszerkesztett szakmai, és gazdasági tervezetre. Egy ilyen összefoglaló dokumentumból a szponzor kellőképp meggyőződhetne arról, hogy a klubnál igazán értékes munka folyik, az egyesület népszerű, és érdemes befektetnie a szervezet működésébe, mert cégét széles körben ismertetheti meg, ezen felül a klub pozitív imázs-ét összekötheti saját cégének hírnevével. Egy ilyen jól összeállított anyag elkészítése után lehet megkeresni a szponzor jelölteket, akiket elsősorban az egyesülethez közelálló személyek csoportjából lehetne toborozni. 6.3.5. Sajtó és társadalmi kapcsolatok Megállapításom szerint ez az Óbudai Kaszások sportegyesületének, leggyengébb pontja a kommunikációs tevékenységek terén. Ez tény azért is fájó, mert egyrészt az egyesület Óbuda sportéletéért folytatott kiemelkedő munkája megérdemelné a szélesebb körű publicitást, másrészt ez idáig az egyesület részéről sem volt meg a kellő tudatosság, hogy a helyi, vagy akár országos lefedettségű orgánumokkal olyan kapcsolatokat alakítson ki, mely viszonyon rendszerek állandó megjelenést biztosítanak egyes médiumok hasábjain. Ezáltal, nem csak az ismertség lenne növelhető, hanem szponzor és támogató barát környezet is kialakulhatna. Egy másik kisebb horderejű, mégis fontos összetevőt is szeretnék megemlíteni. Ez a témakör az egyesület saját maga által készített sajtóanyagok közlésével kapcsolatos. A jelenlegi alapvetően jó rendszerben, a Kaszások számos aktuális mérkőzése után, a csapatok edzői készítenek meccsértékelést, és írnak hosszabb rövidebb cikkeket az eseményen történtekről. A beszámolókat az egyesület weboldalára történt feltöltés után olvashatják az érdeklődők. Ebből kifolyólag, az edzőket rövid képzés után meg lehetne ismertetni a saját kiadású sajtó anyagok elkészítésével kapcsolatos tudnivalókkal. Így egyrészt egységesebb, igényesebb cikkek születnének, másrészt az így elkészült munkákat akár más sajtó felületeken is meg lehetne jelentetni, anélkül, hogy jelentős újságírói utó munkára lenne szükség. A társadalmi kapcsolatok körében végzett egyesületi munka jó irányban halad, azzal az előző témához kapcsolódó kiegészítéssel, hogy ezen rendezvények sincs elég publicitásuk. Az Óbudai Kaszások az idény során számos olyan összejövetelt rendez, ahol kötetlen formában találkozhatnak egymással a klub, az önkormányzat, és a klubhoz egyéb szálon kötődők tagjai. Ami a SWOT analízis elemi közül is ide vonatkozik még, az a hazai és nemzetközi sportkapcsolatok ápolása, kialakítása. Mint azt olvashattuk, ezen a területen is komoly tennivalója van a klubnak. Igaz a sportági szakszövetséggel, az önkormányzattal jónak mondható a kapcsolat, mégis 54
más klubokkal, és külföldi csapatokkal egyelőre nem sikerült komolyabb együtt működést kialakítani. A jövőben egyszerűen elengedhetetlen feladat lesz, hogy nemzetközi tornákon való részvétel során, minél több külföldi klubbal a Kaszásoknak együtt működési kapcsolatokat kell kialakítani a szakmai előre lép érdekében. Ez megnyilvánulhat cseretáboroztatás, torna meghívás, szimpla eszmecsere formájában.
6.3.6. On-line kommunikáció Külön pontot szántam az Internettel kapcsolatos kommunikáció elemzésére, hiszen egy olyan gyorsan fejlődő területről van szó, ami egyre nagyobb területet hódít el a hagyományosnak nevezett, médiumok elől, és nagy előnye, hogy adottságai révén lehetővé teszi a kétoldalú kommunikációt, akár interaktív módon. További nagy előnye, hogy ár-érték aránya is igen magas, kreatív ötletek alkalmazásával rengeteg lehetőséget teremt. Az Internet adta lehetőséget több fronton lehet kihasználni. Alapvető követelmény a saját honlap készítése. Nagy előnye, hogy abszolút pozitív befogadói környezetben lehet megszólítani az érdeklődőt, hiszen ő kattint érdeklődve az oldalra, és várja az információkat. A Kaszások igen jól szerkesztett és rendszeresen frissülő honlappal rendelkezik, minden lényeges tudnivalót meg lehet találni rajta, ami a klub életével, történéseivel kapcsolatos. Jelenlegi igen gyenge pontja, hogy csak egyfajta böngésző típussal élvezhető a kívánt mértékben. Az aktuális eseményekről, rendezvényekről is tudósít. Jelenlegi funkciói közül a legfontosabbak:
Szervezeti felépítés
az összes csapat játékosának névsora fényképpel
a különböző csoportok edzésidőpontjai terembeosztással
a lejátszott mérkőzések riportjai, elemzései, a soron következő mérkőzések időpontjai
egyesületi termékek rendelésével kapcsolatos információk
A honlap igen népszerű, jelentős számú klikkelést regisztrálnak nap, mint nap, ami a hirdetők, szponzorok figyelmét is felkeltette. A jelenleg meglévő reklámok mellé lehetőség kínálkozna további cégek, rendezvények népszerűsítésére is, az érdekelteket tudatni kell a lehetőségről. Mivel a sitera látogatók száma egyre nő, érdemes funkcióit tovább fejleszteni, bővíteni. Véleményem szerint a közeljövőben a következő egységekkel lenne szélesíthető a használat:
Történet: A klub történetével ismerteti meg az olvasót
Vendégkönyv: a látogatók megírhatják véleményüket, érzéseiket, egy-egy eseménnyel kapcsolatban, vagy egyszerűen csak hozzá szólhatnak az egyesület életéhez
55
Fotó galéria: a mérkőzéseken, klub által szervezett rendezvényeken készült vizuális anyagok közzététele
Archívum: A klub életével kapcsolatos elmúlt évi, vagy régebbi anyagok tárhelye, rendszerezve
Letöltések: különböző egyesületi témájú számítógépes és mobiltelefonra is alkalmazható háttérképek, képernyőkímélők elérése
További fontos kiegészítő tényező a honlap esztétikai megjelenése, melyen szintén lehetne javító munkát végezni. Az Internet lehetőséget, nyújt különböző direkt marketing eszközök alkalmazására is. Meg valósítható lenne, egy úgynevezett hírlevél szerkesztése, ami heti rendszerességgel tudósítana a klub életéről, eseményeiről, amit az érdeklődő e-mail címére küldenének. A levélben természetesen szponzorok, hirdetők linkjeit is el lehetne küldeni. A harmadik lehetőség, ami jelenleg is működik, az hogy a kaszás honlap elérhetőségét más fórumon teszik közzé. Az önkormányzat honlapján, vagy a III. kerület sportjával foglalkozó oldalon ma is megtalálható az egyesület linkje, azonban több és és több helyet kell találni, ahol a www.kaszasok.hu cím megtalálható. Ilyen terület lehet iskolák, más intézmények honlapjai, vagy a hagyományos média, sajtó termékei.
6.3.7. Merchandising Az egyesület elsősorban komoly, egyre szélesedő utánpótlás bázisára alapozva elkezdte kialakítani saját merchandising rendszerét. A 2006 őszén megkezdett tevékenység jelenleg kiforratlan állapotban van. Az első kísérleti évben egyesületi logoval ellátott ruházati termékek (baseball sapka, rövidnadrág, póló, melegtő ruha) árusításával indult el az egyesület. Annyi bizonyos, hogy a kezdeményezés remek visszhangra talált a környezet körében, sokan vásároltak a termékekből. A folyamat tehát beindult, így a következő években is elvárás lesz, hogy hasonló termékek forgalomba kerüljenek majd. Ezzel viszont számos olyan feladatot kell elvégeznie az egyesületnek, amely hosszútávon teszi eredményessé ezt a tevékenységet. Tudatos, szervezett munkát igényel a feladatkör megoldása, hiszen esetleges, rossz minőségű, vagy nem időben szállított termékek esetén, a sportegyesületről kialakult kép is csorbulhat. Jól kialakított keretek között, viszont az eladásokból származó bevételek mellett, egy komoly erővel rendelkező kommunikációs eszköz lehet a Kaszás felirattal megjelenő termékskála. Következő feladatkörök pontos kidolgozása elengedhetetlen:
Termékskála szélesítése
56
6.4.
Megfelelő beszállítói rendszer kiépítése
Szállítóknál való alkupozíció kiharcolása erősítése
Megfelelő rendelési, fizetési rendszer kialakítása
Döntés esetleges raktározási, elosztási kérdésekről
KOMMUNIKÁCIÓS
TERV
MEGHATÁROZÁSÁHOZ
ELVÉGZETT
KUTATÁS 6.4.1. A kutatás célja A kutatás elvégzésével az volt a célom, hogy kiderüljön, ismerik-e, hogyan látják az egyesületet azok, akik a szervezet szoros környezetének tekinthetők. Mivel a klub elsőszámú célközönsége, piaca a III. kerületi emberek csoportja, fontos megtudni mi az, ami a fejükben él a sportról, annak fontosságáról az ifjúság életében, milyenek sporttal kapcsolatos szokásaik. Ami pedig igazán fontos volt számomra, hogy mit tudnak az Óbudai Kaszásokról, és ha ismerik a klubot, milyen érzéseket táplálnak iránta, mennyire figyelik tevékenységét. Ezen információk tudatában könnyebb megtervezni egy olyan kommunikációs tevékenységet, amely hatásosan szolgálja az egyesületi feladatok megvalósíthatóságát.
6.4.2. A kutatás folyamata ALPSOKASÁG MEGHATÁROZÁSA: Alapsokaságban szerepelnek mindazok a 20 és 60 év közötti nők és férfiak, akiknek Budapesten a III. kerületben van a lakhelyük. Ők képzik az első számú célcsoportot. MINTASOKASÁG MEGHATÁROZÁSA A mintasokaság meghatározására valószínűségi mintavétel eszközeit használtam. Mivel az alapsokaság, nagyszámú heterogén csoportot jelent, ezért rétegzett mintavételi eljárást alkalmaztam. Először az alapsokaságot homogén részekre osztottam életkor és nem szerint, majd az így képzett csoportokból ugyanolyan számú elemet kiválasztva egyszerű véletlen mintavételi eljárással alakult ki a mintasokaság összetétele. A minta összesen 200 főt tartalmazott. A KUTATÁSI MÓDSZER MEGHATÁROZÁSA Mivel a kutatás célja 3 jól körülhatárolható kérdéskörrel foglalkozik, és az alapsokaság igen nagy ezért kvantitatív kutatási eljárást választottam. A mintasokaság tagjainak véleményét kérdőív segítségével, személyes megkérdezés során mértem fel III. kerület különböző pontjain.
57
6.4.3. A kutatás eredményei, ajánlások A kutatásból kiderült, hogy az Óbudaiak hozzáállása a sporthoz általában pozitívnak mondható. A megkérdezettek mindössze 3%-a mondta azt, hogy nincs kedvenc sportja. Ez alapvetően kedvező befogadási környezetnek számít. Legnépszerűbb a labdarúgás, és ami jó hírnek tekinthető, a kutatás alapján a kosárlabda foglalja el a dobogó második fokát a kézilabda előtt. A sport kedveltsége megfelelő alapot kínál az egyesület ismertségének megalapozásához, fokozásához.
Egyéb 11%
Nincs 3% Labdarúgás 20%
Tenisz 3% Kerékpár 5% Korcsolya 5%
Atlétika 5% Kosárlabda 16% Úszás 8% Kézilabda 11%
Vizilabda 13%
6.2. ábra. Kedvenc sportágak Ami a sportfogyasztási szokásokat illeti, passzív szempontból, vagyis a sportok megtekintése alapján, azt mondhatom, hogy az emberek kedvenc sportjaikat rendszeresen figyelemmel kísérik, 8% volt az, aki nem nézi kedvelt sportágait. Természetesen a megtekintés módja leginkább a televízió 65%-os aránnyal, 39% azoknak az aránya, akik helyszínen és TV készüléken keresztül is megtekintenek egy-egy sporteseményt. Ez jelentheti azt, hogy a lakosságot meg lehet mozgatni, vonzóvá lehet tenni egy sporteseményt annyira, hogy arra személyesen kilátogassanak az arra fogékonyak. Az aktív sport fogyasztás terén azt a tényt állapítottam meg, hogy válaszadók többsége, élete folyamán rendszeresen sportolt valamit – 71% - igaz közel kétharmaduk nem igazolt versenyzőként, csupán iskolai foglalkozásokon, vagy kedvtelésből. Mindenesetre elmondható, hogy aki sportolt már életében tisztában van értékeivel, és nyitottabban fordul az egyes sporteredmények sport tevékenységek felé. A sport értékeivel, a sporttal kapcsolatban kialakult asszociációkkal kapcsolatban azt mondhatom, hogy leginkább az egészséges élet, a jó kondíció, fegyelem, kitartás, és nem utolsó sorban a szórakoztatás, kikapcsolódás fogalmai kerültek előtérbe. Azon értékek ismerte, amely környezet többségének lelkében a sportról él, fontos szerepet játszhat a stratégia megalkotásánál.
58
Amire biztosan lehet építeni az az ifjúság nevelés eszköze, hiszen a válaszadók 100%-a fontosnak tartja a sportot ezen a területen. Az Óbudai Kaszások képes a felsorolt értékek közvetítésére, ezeket azonban kommunikációja során is hangsúlyoznia kell.
Csapat szellem 6%
Egyéb 10%
Egészség 22%
Kitartás 9%
Fegyelem 9% Szórakozás 10%
Jó kondició 19% Versenyzés 15%
6.3. ábra. A sport által közvetített értékek Az óbudai kommunikáció egyik óriási hiányossága viszont, hogy az emberek jelentős része nem képes értékelni a kerületi sportéletet, mert egyszerűen nem ismeri, az arányuk 30%. Ez a tény abban a kontextusban igen meglepő, miszerint a megkérdezettek mindössze 12%-a nem tudott felsorolni egyetlen III. kerületi sportegyesületet. Tehát az emberek köztudatában élnek egyesületek, de ezek eredményeiről, életéről vajmi kevés hír jut el hozzájuk.
Ne m isme r e gye t se m 8% Egyé b 12%
III. Ke r. TVE 27%
Csillaghe gyi MTE 5% Ó budai Goldbe rge r 7% Külke r Eve z ős Klub 8% Vasas O pus-Via Ó buda 9%
Ó budai Kasz ások 24%
6.4. ábra. III. kerületi sportegyesületek ismertsége Ebből következik, hogy a III. kerületi egyesületeket ismerők kevesebb mint fele gondolta úgy, hogy az óbudai klubok között van olyan, amely Budapesten, sőt egész Magyarországon is ismert. 59
Öröm az ürömben, hogy ebben az összehasonlításban az Óbudai Kaszások vezet 17%-os aránnyal, őt követi a III. kerületi TVE 13%-al és a Goldberger, valamint a Vasas 7-7%-al. Az információ szerzés szempontjából, fontos szerepet játszik a helyi írott média. Az egyesületek után kíváncsiskodók, leginkább az Óbuda Újság hasábjait olvassák, így alapvető feladat a kapcsolatteremtés a szerkesztőséggel. Igen nagy arányú az Internet térhódítása, amire bátran lehet, és kell is építeni, minél több siteon meg kell jelenni hírekkel, hirdetésekkel, vagy csupán egy linkkel, ami a klub honlapjára utal. Másik fontos teendő a pozitív szájreklám fokozása, amely mint tudjuk meghatározó szerepet játszik a szolgáltatások megítélésénél. A válaszokból is kiderül, hogy az emberek kikérik családtagjaik, ismerőseik véleményét, tapasztalatait az egyesületekkel kapcsolatban, és ez nagyban hozzájárul döntéseikhez, attitűdűk kialakulásához. Egyéb 9% Óbuda TV 6%
Óbuda Újság 27%
Óbudai Sport magazin 8% Internet 23%
Családtag, ismerős 27%
6.5. ábra. Információszerzés az egyesületekről Konkrétan az Óbudai Kaszások sport egyesületét érintő kérdésekkel kapcsolatban, felemás érzésekkel folytatom az elemzést. A kutatásban résztvevők 49%-a ismeri a klubot, 94%-uk tudja is, hogy a szervezet a kosárlabda sport területén tevékenykedik. Azonban 47% soha nem figyeli a klubról szóló híreket. 34% csak véletlenül olvasott az egyesületről, vagy hallott ismerőseitől az ott folyó munkáról, és a maradék 19% az, aki rendszeresen olvas, hall az egyesületnél történtekről. Ezzel összhangban az is kiderült, hogy a legtöbb információ ismerősökön, családtagokon keresztül jut el a klubról az emberekhez, ezt követi elsősorban az Óbuda újság, majd a klub saját honlapja. Ezt az összetételt alapul használva kell érdeklődővé tenni a lakosságot, és rászoktatni az érdeklődőket, hogy szélesebb fórumokon is információkat szerezzenek a klubról.
60
Ami viszont mindenképpen pozitív eredményként értékelhető a klub részéről, hogy csekély mértékű aktív kommunikációs tevékenysége ellenére a megkérdezettek többségének pozitív véleménye van az egyesület munkájáról, igaz ez az arány 40%, a semleges véleményűek, illtetve azok aránya, akiknek egyáltalán nincs véleményük 30-30%. Tehát a pozitív beállítottság alapjai megteremtődtek, de folyamatosan növelni kell a jó véleménnyel rendelkezők számát, ez pedig csak is komoly kommunikációs tevékenység eredménye révén jöhet létre. Még egy indok, amiért fontos komoly erőket mozgósítani az információs rendszer fejlesztésére. A kérdőív végén egy nyitott kérdés keretében, a megkérdezettek, pár mondat erejéig elmondhatták véleményüket, a III. kerületi sportélettel, vagy az Óbudai Kaszásokkal kapcsolatban. Egyik részről az egyesületet jobban ismerők, bíztatásuknak és elismerésüknek adtak hangot. Az átlagos sport iránt érdeklődő III. kerületi lakos azonban sokkal több információt szeretne kapni a kerületben zajló sportéletről, hiszen sokan ez alapján döntenek gyermekeik sportolási lehetőségeiről, vagy szabadidejük eltöltéséről. Egy plusz adalékot szeretnék még a kutatás végén megemlíteni, egy olyan észrevétellel kapcsolatban, ami a felmérés számaiból egyáltalán nem, vagy csak részben derül ki. Igaz a kutatás kvantitatív keretek között zajlott, személyes lekérdezéseim során azonban mindig lehetőségem nyílt hosszabb-rövidebb beszélgetésekre alanyaimmal. Így bővebb információkhoz jutottam pár kérdést illetően, mint amit számokban ki lehetne fejezni, mégis fontosak lehetnek a stratégia kialakításánál. Legjobban azzal tudnám összefoglalni ezen rövid diskurzusok eredményét, hogy 3 jól körülhatárolható csoportba osztom őket. Hiszen tulajdonságaik jól azonosítják őket, és megmutatja célozhatóságuk lehetőségét. ELZÁRKÓZÓ TÍPUS Róluk a kérdőív soraiban is kiderült, hogy nehéz, vagy szinte lehetetlen őket a sport, vagy a Kaszások táborába terelni őket. Semmilyen, vagy csak minimális érdeklődést tanúsítottak, tevékenységem, kérdéseim iránt. A sport értékein is hosszasan gondolkoztak, egyet, maximum kettőt soroltak fel, szinte kényszerből. Nem is nagyon ismertek egyesületeket, de nem is érdeklődnek irántuk, nem figyelik a helyi média aktivitást sem. A lekérdezés végén rögtön távoztak. Ez az a csoport, akiket a legnehezebben lehet megszólítani, még sem szabad letenni róluk, hiszen kerülhetnek olyan szituációba, hogy esetleg némi érdeklődést mutassanak. Szerencsés ténynek tekintem, hogy a megkérdezettek kisebb hányada tartozik ebbe a körbe. ÉRDEKLŐDŐ TÍPUS Egy nyitott, érezhető aktivitást mutató csoportról van szó. Szívesen segítették a munkámat, és a lekérdezés közben, és az után is szívesen osztották meg velem a sportról, de az élet egyéb területérő származó élményeiket, és foglalkoztatta őket, mi is lesz a haszna az ő válaszaiknak. Több percig beszélgettünk kötetlenül a sport, és egyéb társadalmi viszonyokról. Ők sem feltétlenül ismerték a 61
Kaszásokat, vagy a III. kerület sportéletét - persze azért itt már az ismertség volt a meghatározóbb - de nyitott szemmel járnak az életben, és pozitív befogadói attitűddel rendelkeznek. Érezni lehetett rajtuk, hogy nem csak a sporthoz, de az élethez való hozzáállásuk is nyitottabb, mint az előző részben említett társaiknak. A kaszások számára ez egy igen komoly szegmens, ebből a táborból kerülhetnek ki az egyesület leendő támogatói, vagy ők azok, akik a jövőben talán szívesen hozzák gyermeküket az egyesülethez, esetleg kilátogatnak rendezvényeire. A velük való kommunikáció ebből a szempontból igen fontos. AZ EGYESÜLETET JÓL ISMERŐ TÍPUS Tulajdonképpen az előző két típus valamilyen szintű ötvözetének tekinthető. Természetesen többségében az érdeklő csoport alkotja azzal a különbséggel, hogy valamilyen okból jól ismeri az egyesületet, így tisztában van tevékenységeivel is, és információkat kap róla, vagy aktívan érdeklődik is iránta. Érdekes, hogy páran az elzárkózó típusból kerületek ebbe a csoportba, miután személyes élményük – gyermekük sportolása az egyesületben – attitűdváltozást eredményezett. Elmondásuk szerint, soha nem érdekelte őket semmilyen sport, de mióta fiuk a Kaszásoknál játszik, figyelemmel kísérik az egyesület és a sportág tevékenységét is. Az egyesületet jól ismerő típussal való kommunikáció terén a törődés fogalmát kell kihangsúlyozni. Éreztetni kell velük, hogy valami pluszt kapnak az által, hogy az Óbudai Kaszásokat igen jól ismerik, aktív kapcsolatban vannak vele Úgy érzem, hogy ez a rövid jellemrajz, jól bemutatja az Óbudai lakosság általános beállítottságát, és így a számok elemzésén túl, olyan fontos információkat ad, ami tovább segíti a kommunikációs tevékenység kialakításánál figyelembe vehető irányvonalakat.
62
ÖSSZEFOGLALÁS Sokszor elhangzik manapság a mondat, amikor egy cégről, szervezetről beszélnek: „Azért olyan sikeres, mert jó a marketingje.” A legtöbbször pejoratív tarmalmú megnyilatkozás mögött az az érzés bújik meg, miszerint sokan úgy gondolják, hogy a marketing egyenlő a reklámok tucatjainak megjelenésével, árúk, szolgáltatások rátukmálásával a fogyasztókra. Ez egy olyan tévhit, amelynek szertefoszlatására komoly erőfeszítéseket kell tenni. Hiszen a modern marketing, egy olyan összefoglaló rendszer, amely környezet igényeit, elvárásait helyezi a középpontba, és ezek kielégítése érdekében egységes, az egész szervezet működését meghatározó feladatköröket rendel. Jelenléte megnyilvánul a vezetés felfogásában, a szervezeti kultúra kialakulásában, gazdasági, társadalmi kapcsolatok kialakításában, kommunikációban, hogy csak néhányat említsek. Azt mindenki tudja, érzi, hogy gazdasági élet minden színterén verseny folyik a fogyasztók kegyeinek elnyeréséért, vagy egy adott szervezet tevékenységének elvégzéséhez fontos források előteremtéséért. Csak az a cég, egyesület, alapítvány képes hosszútávon is eredményesen működni, amelynek tevékenységét, megnyilvánulásait áthatja a marketing központú szemlélet. El kell, hogy felejtsük azt a régi beidegződést, amely így szólt: „a jó bornak nem kell cégér! Bizony kell, és – ha már ezzel a hasonlattal élek - ennek nem csak a cégér kiakasztásában kell megnyilvánulnia, hanem az egész borospince környezetéhez, és önmagához való hozzáállásában is. A dolgozatban egy, a valóságban is működő sportegyesület marketing tevékenyégéről, annak hatékonyabbra formálásáról írtam le gondolataimat. Ehhez összegyűjtöttem minden olyan információt, ami ahhoz szükséges, hogy tüzetesebben megismertessem az olvasót, hogy mit is jelent a sport, melyek a jellegzetességei. Ezután a sportot elhelyeztem a szolgáltatási szektorban, mint a piac egyik jelentős szereplőjét. Megvizsgáltam, azokat a speciális területeket, ahol tetten érhetők a szolgáltatások egyedi jellemzői, és azok a meghatározó feladatkörök, amely gondos odafigyelést igényelnek a megvalósításkor. A hazai sportélet bemutatása után tértem rá, konkrétan az egyesületi tevékenységek meghatározásra. Az volt a célom, hogy gyakorlatban is hasznosítható leírást adjak egy jól szervezett marketing, elsősorban marketing kommunikációs munka kialakításához. Nem kívántam olyan eljárásokat, rendszereket részletezni, melyek megvalósítása nem realitás. Elsősorban az Óbudai Kaszások sportegyesületénél elvégzendő feladatokra koncentráltam, hiszen a célom az, hogy a dolgozatban felvetetteket felhasználva, az egyesület további sikereket érjen el és ismertségét fokozza. Úgy találtam és az egyesület vezetőségével folytatott beszélgetéseim is erre utaltak, hogy a legnagyobb hiányosság a kommunikáció területén mutatkozik. A feladatkör hatékony ellátásához,
63
szervezett, és tudatos erőfeszítéseket kell tenni, hiszen az egyesület minden adottsággal rendelkezik ahhoz, nagynépszerűségnek örvendjen, csak ehhez tudatnia kell a külvilág felé, hogy létezik, és nem is akármilyen munkát végez. Ezzel a céllal összhangban végeztem el kutatásomat, az egyesület elsőszámú célközönségének körében. Arra voltam kíváncsi, hogyan viszonyulnak a sporthoz általában, mit és mennyit tudnak a környezetükben működő klubról. Így világosabb képet kaphattam arról, hogy hol tart az egyesület ma, és melyek azok a feladatkörök, amelyek megvalósítása elengedhetetlen, a fejlődés megteremtéséhez. Remélem, hogy sikerült felkeltenem az olvasó figyelmét, és bízom abban, hogy az itt leírtak hozzájárulhatnak a sport viszonyrendszereinek megismertetéséhez. Külön örömömre szolgálna, ha az itt összegyűjtött és elemzett anyagok valóban hasznára válnának az Óbudai Kaszások számára, valamint kiemelkedő sportszakmai és közösségi munkája mellett, újabb területen tenné meghatározóvá, és követendő példává az egyesületet.
64
IRODALOMJEGYZÉK Bauer András -Berács József: Marketing. Aula Kiadó, Budapest, 1998.
Dr. Petruska Ildikó: Marketing. Budapest 2000
Brady, Dian: A világ 100 legértékesebb márkája. Figyelő 2003.35.
Székely Anna: A szponzorok fantomja. Figyelő 2003.15.
Csíkszentmihályi Mihály: Flow - az áramlat. A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1997.
Varsányi Judit: Üzleti stratégia-üzletitervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996
Doyle, Peter: Értékvezérelt marketing. Panem könyvkiadó Kft., Budapest, 2002
Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing. KJKKERSZÖV Kiadó, Budapest, 2005. www.nsh.hu
Fazekas Ildikó - Nagy Alfréd: Szponzorálás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000. Fazekas Ildikó - Harsányi Dávid: Marketing– kommunikáció. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2000
www.obudaisport.hu www.kaszasok.hu
Gerken, Gerk: A 2000. év trendjei. Az üzleti világ az információs társadalomban. Akadémiai Kiadó, Budapest 1993. Dr. Hoffmann Istvánné: Sport–marketing. Bagolyvár Kiadó, Budapest, 2000. Kotler Philiph: Marketing. KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2003. Lambert Gábor: Magyar fociüzlet. Figyelő 2003.48. Nagy Alfréd: A sport marketing– kommunikációja. Magyar Sportmenedzsment Társaság Budapest, 2005. Nyström, H.: Kreativitás és innováció. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1983.
65
MELLÉKLET A kutatás elvégzéséhez használt kérdőív
KÉRDŐÍV Óbudai Kaszások Óbudai Ifjúsági Klub Egyesület ismertségének felméréséhez Sorolja fel kedvenc sportágait kedveltségi sorrendben! 1: legkedveltebb, 4: kevésbé kedvelt 1................................................ 2. .............................................. 3. .............................................. 4. .............................................. Ezek közül melyik, melyek azok, amelyeket rendszeresen megtekint? ..................................................
..................................................
.................................................. Egyiket sem
..................................................
A megtekintés módja: Helyszínen
Televízión keresztül
Mindkettő
Soroljon fel néhány olyan értéket, amit a sport az ön számára közvetít! ..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
Fontosnak tartja-e a sportot, mint az ifjúság egyik nevelési eszközét? Igen
nem
66
Sportolt-e életében? Igen, rendszeresen
Igen, esetenként
Nem, soha
Ha igen, mely sportágnak volt igazolt versenyzője? .................................... ............................... Nem voltam igazolt versenyző Mennyire elégedett III. kerület Óbuda sportéletével? Osztályozza 1-5-ig! 1: egyáltalán nem elégedett, 5: maximálisan elégedett 1
2
3
4
5
Milyen III. kerületi sport egyesületeket ismer? Óbudai Goldberger Békásmegyeri Vándor Kerékpáros Klub Külker Evezős Klub Óbuda Brick Factory Baseball Óbudai Kaszások Zöldgömb Sport Klub Egyéb: ................................................................... Nem ismerek III. kerületi sport egyesületet
Grund 1986 FC Csillaghegyi MTE Óbuda Aerobic SE Óbudai SE Vasas Opus-Via Óbuda Öreg Kaszások
Ha ismer, ezen egyesületek közül ön szerint melyek azok, amelyek budapesti, és országos viszonylatban is ismertek? ..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
Honnan szerezte, egyesületekről?
szerzi
be
információit
Média: Óbuda televízió Óbuda Újság Óbudai Sport Magazin Római Parti Hírek Aquincum-Óbuda-Békásmegyer Polgárainak Lapja Internet Család, barátok, ismerősök Egyéb: ...................................................................
az
egyesületről,
Óbudai Hírmondó
Ismeri az Óbudai Kaszások sport egyesületét? Igen
Nem
67
Tudja-e milyen sportág képviselője az Óbudai Kaszások? Labdarúgás Kosárlabda Kézilabda Figyelemmel kíséri-e tevékenységét?
a
kosárlabda
Igen, rendszeresen
Igen, esetenként
sport
eseményeit, Nem, soha
Figyelemmel kíséri-e az Óbudai Kaszások sport eseményeit, tevékenységét? Igen, rendszeresen
Igen, esetenként
Nem, soha
Honnan szerezte, szerzi információit az egyesületről? Hagyományos média (elektronikus, írott sajtó): Óbuda televízió Óbuda Újság Óbudai Sport Magazin Római parti Hírek Aquincum-Óbuda-Békásmegyer Polgárainak Lapja
Óbudai Hírmondó
Online média (Internet): Óbudai Kaszások honlapja Egyéb honlapok Család, barátok, ismerősök Egyéb: ................................................................... Ha megtehetné, szívesen sportolna ön vagy családtagja az egyesületben? Igen
Nem
Mi a véleménye az egyesületről, tapasztalatai és információi alapján? Pozitív véleményem van az egyesületről Negatív véleményem van az egyesületről Semleges véleményem van az egyesületről Nincs véleményem az egyesületről Az ön életkora (év): 20-30
30-40
40-50
50-60
Neme: Nő
Férfi
68
Ha van véleménye a III. kerületi sportélettel, vagy az Óbudai Kaszásokkal kapcsolatban, pár mondatban kérjük ossza meg velünk!
Köszönjük, hogy válaszaival segítette munkánkat!
69
