SPECIALISTEN WILLEN GEWOON

MAGAZINE VOOR BELEID EN MANAGEMENT NOVEMBER 2013 • NUMMER 11 • JAARGANG 43 • WWW.ZORGVISIE.NL

FRANK DE GRAVE

‘SPECIALISTEN WILLEN GEWOON goede dokters zijn’

16 BERWICK INSPIREERT Elke bestuurlijke beslissing moet over patiëntveiligheid gaan

32 FOCUS HRM Veranderingen in de zorg raken personeelszaken

46 ZAKKENVULLER EN ZONDEBOK Promotieonderzoek belicht de veranderde kijk op de functie zorgbestuurder

Wijkgerichte zorg: modegril of masterplan?

Zelfsturende teams van gekwalificeerde ver-

Zelfsturing, daarentegen, vereist van

pleegkundigen maken furore met kleinschalige,

organisaties de nodige ‘creatieve destructie’,

wijkgerichte zorg. ‘Minder bureaucratie en

want je moet sturing opofferen. Bestaande

management, meer professionele autonomie

structuren in de organisatie ontmantelen.

en ondernemerschap’ is het devies. Zo ontstaat

Grow/work helpt organisaties de overgang

ruimte om extra tijd en aandacht aan cliënten

maken naar wijkgerichte zorg. En zelfsturing -

te besteden, wat het werk leuker maakt.

voor zover mogelijk - te sturen.

Hoewel zelfsturing geen panacee is voor alle zorgvraagstukken, kan het zowel effectief als

Wilt u meer weten over de transitie naar

kostenefficiënt zijn. Daarbij, veel sturings-

wijkgerichte zorg? Kijk op www.growwork.nl

modellen zijn gebaseerd op wantrouwen...

of bel 020 301 33 77.

Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch

gezondheidszorg

12 december 2013 • Postillion Hotel Bunnik

Grootste congres op het gebied van Zorglogistiek! Initiatiefnemer:

De verscherpte eisen aan kwaliteit en kostenbeheersing voor zorgaanbieders maken het noodzakelijk om zorgprocessen continu te verbeteren en te optimaliseren en zo goede en betaalbare zorg mogelijk te maken. In het lean organiseren van je zorglogistieke processen valt veel kwaliteitswinst en kostenbesparing te behalen. Optimalisatie van patiëntenlogistiek is dan ook voor elke zorgaanbieder een zeer urgent aandachtsgebied. Maar hoe pakt u dit aan binnen uw instelling? En wat werkt wel en wat werkt niet?

Op deze vragen en meer krijgt u antwoord in één dag tijdens de Dag van de Zorglogistiek van Zorgvisie. Onderwerpen die aan bod zullen komen deze dag zijn: • Het in gang zetten van veranderprocessen • Effectief en lean ketenmanagement • Ontwikkeling van zorgpaden • Voorbeelden uit de praktijk Wilt u in één dag bijgesproken worden over de laatste ontwikkelingen? Schrijf u dan in voor de Dag van de Zorglogistiek.

www.reedbusinessevents.nl/zorglogistiek

Zorgvisie is een uitgave van Reed Business Media. REDACTIE Eric Bassant (hoofdredacteur), Alie Zwart, Berber Bast (eindredacteuren), Carina van Aartsen, Bart Kiers, Wouter van den Elsen, Mark van Dorresteijn, Carolien Stam (redacteuren) tel. (020) 515 97 22, e-mail: [email protected], www.zorgvisie.nl MEDEWERKERS AAN DIT NUMMER Aernout Bouwman-Sie, Eva de Bres, Anouk Brinkman, Suzanne Bremmers, Joris van Eijck, Tamara Franke, Rankie ten Hoopen, Martijn Hulshof, Krista Kroon, Karina Kuperus, Klaas Meersma, Jan Moen, Robert Simons, Edith Tulp, Jurgen van Weegen DRUK Senefelder Misset BV COVER Mieke Meesen ONTWERP EN VORMGEVING Sanna Terpstra, Twin Media bv ADVERTENTIES Emile van der Velden, tel. (020) 515 97 63 06 13 34 46 00 Marike Cloosterman, tel. (020) 515 97 61 06 51 33 15 17 Arian Azad, tel. (020) 515 97 63 06 51 69 52 27 TRAFFIC tel. (0314) 34 97 43 [email protected] COMMERCIEEL MANAGER Mark Miedema MARKETING Sejla Dmitrovic, tel. (020) 515 97 87 ABONNEMENTEN Reed Business Media, klantenservice, telefoon: 0314-358358, [email protected] Abonnementsprijs € 417,79. Geïnteresseerd in een instellings- of studentenabonnement? Neem contact op via [email protected]. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via tel. 0314-358358. De opzegging wordt schriftelijk bevestigd. UITGEVER Ben Konings Copyright © Reed Business bv 2013 AUTEURSRECHT EN AANSPRAKELIJKHEID Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijzen, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en auteurs verklaren dat deze uitgave op zorgvuldige wijze en naar beste weten is samengesteld; evenwel kunnen uitgever en auteurs op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie. Uitgever en auteurs aanvaarden dan ook geen enkele aansprakelijkheid voor schade, van welke aard ook, die het gevolg is van bedoelde informatie. Gebruikers van deze uitgave wordt met nadruk aangeraden deze informatie niet geïsoleerd te gebruiken, maar af te gaan op hun professionele kennis en ervaring en de te gebruiken informatie te controleren. ALGEMENE VOORWAARDEN Op alle aanbiedingen, offertes en overeenkomsten van Reed Business Media zijn van toepassing de voorwaarden welke zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business Media en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u een brief naar Reed Business Media, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.

4

ZORGVISIE MAGAZINE 11 november 2013

10 10

16

24

44

COVERARTIKEL SPECIALISTEN WERKEN MEE De Orde heeft voor het eerst een voorzitter ‘van buiten’. Frank de Grave: ‘We willen verantwoordelijkheid nemen voor een betaalbaar en houdbaar zorgstelsel’.

TRANSITIE VAN DRIE KANTEN BEKEKEN Een zorgbestuurder, wethouder en wetenschapper bezien de enorme verandering in de langdurige zorg. ‘Veel hangt af van goede samenwerking.’

ZORGVISIE EXECUTIVE CONGRES De oprichter van de IHI, Don Berwick, was in Nederland. Tientallen zorgbestuurders lieten zich door hem inspireren om vooral in te zetten op patiëntveiligheid.

BETER ETEN De inkopers van ziekenhuisvoedsel willen meer kwaliteit voor minder geld. Vers en op maat is een logistieke uitdaging van formaat.

INHOUD

RUBRIEKEN

16 36

32

7

REDACTIONEEL De AWBZ maakt plaats voor LIZ

8

OPHEF Beeldzorg via de iPad: een echte ‘vooruitgang’

15 TERECHT Wkkgz behoeft aanvulling 23 COLUMN PAULINE MEURS Toezicht op de publieke belangen

46

29 BOVENKAMER Terug naar de operatietafel 53 BOEKEN Chassidische verteltraditie helpt Henk ter Avest relativeren 55 HET PROJECT Niet bang voor stroomuitval 58 P.S. De secretaresse van Kars Hazelaar

46

BESTUURDERS NIEUWE STIJL In haar proefschrift over het veranderde vak van zorgbestuurders is Wilma van der Scheer kritisch over de politiek en vereniging NVZD die daar ‘een speelbal’ van is geworden.

50

SAMEN VERANDEREN Bij de divisie Vrouw Kind van het AMC werken artsen, verpleegkundigen en bedrijfskundigen zij aan zij aan een organisatie die transparant en future proof is.

FOCUS HR

32

VERANTWOORDELIJKHEID DELEN Zo moet het voortaan: artsen besluiten samen met de patiënt over de behandeling. Dat is voor hen niet makkelijk.

36

MAATWERK IN DE THUISZORG Het aantal zzp’ers neemt toe. Vanwege de ontslagen in de langdurige zorg én omdat ze zorg op maat bieden.

34

STRATEGISCH HRMANAGEMENT De decentralisatie van de AWBZ stelt de afdeling personeelszaken voor nieuwe uitdagingen.

40

UIT LIJFBEHOUD Vitaliteitsmanagement is nog een ondergeschoven kindje in de zorg, de vergrijzing van medewerkers ten spijt. En er is zo veel mogelijk.

november 2013 ZORGVISIE MAGAZINE 11

5

ALLES OP EEN RIJ IN DE BDO-BENCHMARK ZIEKENHUIZEN 2013

DAT TELT.

Als bestuurder in de zorg denkt, handelt en organiseert u op uw eigen manier. De complexe zorgmarkt waarin u zich bevindt, vraagt dan ook om een adviseur aan uw zijde die de dynamische markt begrijpt en doorziet. Bij BDO werken mensen die naar u luisteren, meedenken en verder kijken dan de cijfers en de regels. Onze visie op de uitdagingen in de zorg en de financiële fitheid van de Nederlandse ziekenhuizen delen wij dan ook graag met u in de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2013. Ga naar www.bdo.nl/benchmarkziekenhuizen.

Omdat mensen tellen.

REDACTIONEEL

LIZ

D

e vervanging van de awbz door een kern-awbz voor ouderen en gehandicapten met een zware zorgvraag moet voor een cultuurverandering bij cliënten en instellingen zorgen. Momenteel maken jaarlijks circa 800.000 mensen gebruik van de AWBZ. In de AWBZ nieuwe stijl – de Wet Langdurige Intensieve Zorg (LIZ) – moet dat aantal dalen naar 200.000. Alleen cliënten met een zware zorgbehoefte (verblijf met 24-uur per dag zorg) vallen onder de LIZ. Deze kern-AWBZ moet de zorg voor zware cliënten betaalbaar houden. ‘De hervorming is niet door de huidige economische situatie veroorzaakt, maar heeft hierdoor wel een extra impuls gekregen’, staat in de memorie van toelichting. De zorg is een veelvraat. De stijgende zorguitgaven bedreigen andere collectieve uitgaven aan onder meer onderwijs, uitkeringen en wegen. Het Sociaal en Cultureel Planbureau heeft uitgerekend dat bij ongewijzigd beleid iemand met een modaal inkomen in 2040 ongeveer de helft van zijn inkomen kwijt zal zijn aan zorgpremies. Dat wil niemand. De staatssecretaris van VWS heeft het al herhaaldelijk aangekondigd: voortaan gaan we uit van wat mensen nog wel kunnen en niet van hun beperkingen. Het motto van de LIZ is: met professionele zorg zo lang mogelijk thuis. De nadruk op zo veel mogelijk uren en dagen zorg leveren moet verdwijnen en er komen scheidingen tussen indicatie, zorgzwaarte/ het geld en de zorgverlening. Het CIZ mag straks alleen bepalen of iemand toegang krijgt tot de LIZ; het zorgkantoor nieuwe stijl gaat over de zorgzwaarte/het geld. En de zorgverlening wordt vastgelegd in een zorgplan dat cliënt en zorgaanbieder in overleg samenstellen. De eerste reacties op de LIZ zijn niet positief. Dat is niet vreemd want er wordt aangekoerst op een breuk met het verleden. De patiëntenorganisaties bekritiseren de schotten tussen de LIZ en de Wmo; de schottenproblematiek blijkt moeilijk uit te roeien. En de nieuwe manier van indiceren wordt te licht bevonden. Verder vragen de patiëntenorganisaties zich af waarom de ggz-doelgroep en volwassenen met lvg-problemen worden uitgesloten van de LIZ. Bij het ontwerp van de LIZ is naar Duitsland gekeken waar de ouderenzorg op een eenvoudiger manier is georganiseerd rond mensen thuis en veel minder ouderen in instellingen verblijven. Want dat laatste maakt de Nederlandse intramurale ouderenzorg duur. Duitsers moeten hun verblijf in instellingen zelf betalen. Dat laatste principe stuit in Nederland op fel verzet bij ouderen die hun spaargeld wegschenken. Net als bij de discussie over de pensioenen wordt het debat over de LIZ daarmee steeds meer een debat tussen generaties. Want waarom zouden jongeren moeten meebetalen aan het verblijf en de 24-uurszorg van kapitaalkrachtige babyboomers?

ERIC BASSANT HOOFDREDACTEUR [email protected]

BEELD: MICHIEL DE RUITER


7

OPHEF INGEZONDEN

QUOTES

Flexibele personeelsinzet in het ziekenhuis

D

e stijgende zorgkosten worden als een groot probleem beschouwd. De kosten bestaan voor 67 procent uit personeelskosten. Een doelmatige inzet van personeel is dus essentieel. Flexibilisering van arbeid binnen de bestaande arbeidscontracten kan daarin een belangrijke rol spelen. In een ziekenhuis zijn medewerkers doorgaans verbonden aan één afdeling. Ze werken in een vast team en worden lang van te voren ingepland in roosters. De afdelingsformatie is gebaseerd op beddenaantallen, historie en een bruto-nettofactor. De fluctuerende zorgvraag wordt opgevangen door een stapje harder dan wel rustiger te lopen.

parttimecontracten is het mogelijk en biedt het zelfs meer mogelijkheden om privé-activiteiten (mantelzorg) te combineren met het werk. Ook zijn roosteraanpassingen mogelijk, zelfs voor dezelfde dag nog. 3. Lef bij leidinggevenden om oude patronen te doorbreken en medewerkers tot flexibel werken te verleiden. flexibiliteit zou de vorm moeten hebben van een aantal schillen. De buitenste schil bestaat uit extra oproepcontracten, de middelste uit overwerk en meeruren en de binnenste uit de flexibiliteit van de medewerker om in plaats en in tijd te variëren. Vanzelf-

om zorgvraag en personeelsinzet beter op elkaar af te stemmen is de juiste mentaliteit onder leidinggevenden en medewerkers van cruciaal belang. Zij moeten overtuigd zijn van het belang van een efficiënte personeelsinzet om als organisatie te overleven. En zij moeten bereid zijn daaraan persoonlijk een bijdrage te leveren. De flexibele personeelsinzet in de thuiszorg en enkele best practices uit het ziekenhuis leren ons wat belangrijk is: 1. Bereidheid om in meerdere teams te werken. Waar en wanneer een zorgvraag is, is werk. Dit kan voor medewerkers op het laatste moment verschuiving van werkplek of -uren betekenen. 2. Minder vaste dienstenpatronen. Contracturen worden per 13 weken gewerkt met minder vaste dagen en/of vaste 8-uursdiensten. Voor medewerkers zal dit wennen zijn, maar gezien de vele

8


sprekend verdienen scholing en training veel aandacht: iedereen dient bekwaam te zijn voor alle taken die hij of zij uitvoert. Om flexibilisering in de praktijk toe te passen moeten leidinggevenden dicht op het operationele proces zitten en permanent op de hoogte zijn van de zorgvraag en de daarvoor benodigde (kwalitatieve en kwantitatieve) personeelsinzet. De basisformatie op afdelingen kan dan omlaag in de wetenschap dat zo nodig snel opgeschaald kan worden. I Ankie van Rossum, raad van bestuur Zuwe Hofpoort ziekenhuis Woerden Cecile Timmermans, manager P&O, St. Elisabeth ziekenhuis Tilburg

‘Bij de helft van de patiënten die ik voor second opinion krijg, is door de eigen arts dure diagnostiek gedaan die niet nodig was. Snel verwijzen naar een gespecialiseerde collega-specialist is vaak veel goedkoper.’ Bas Bloem, hoogleraar neurologie UMC St Radboud, in het FD, 21 september 2013

In theorie zou het overheidsbeleid goed uitvoerbaar moeten zijn. Maar in werkelijkheid pakt het vaak anders uit. Wat verandert er voor cliënten en patiënten die met de effecten worden geconfronteerd?

IN DE PRAKTIJK

Ik ontsla ’n vrouw (70+) na een ingreep. Haar man: ‘Mooi, kan ze weer aan het werk.’ Op recept geschreven: ‘Vertroeteling 2 w weken continu.’ Dokter Bertho @DokterBertho D

Met zorgakkoorden krijgen Edith Schippers & @mjrijn voor elkaar wat niemand ooit lukte: sterke vermindering groei van zorg, met d draagvlak. Marleen Barth @MarleenBarth M

‘Ik ben vooral geïnspireerd door Joop van den Ende, die cultuur toegankelijk maakte voor het brede publiek. Dat wil ik met gezondheidszorg bereiken.’ Loek Winter, zorgondernemer, in het FD, 23 september 2013

Jammer dat #NOS journ. oproep #Consumentenbond verlaging zorgpremie met 300 euro zonder commentaar uitzendt. Eenmalig #potverteren is do dom. Wim van der Meeren W @ WvdMeeren

Leny van Dort: ‘Het is echt een vooruitgang’ BEELD: REED/PETER ROEK

Leny van Dort (78 jaar) krijgt zorg thuis via de iPad. Ze doet mee aan het project Beeldzorg van tanteLouiseVivensis. Het idee erachter is dat sommige contacten tussen cliënt en verpleegkundige via de iPad goedkoper zijn dan iemand langs te sturen. Een verpleegkundige ‘beeldbelt’ mevrouw Van Dort drie keer per week op haar iPad. Dit zijn overigens dezelfde verpleegkundigen die haar elke ochtend komen wassen. ‘We praten vooral over hoe het gaat met mijn gezondheid’, vertelt mevrouw Van Dort. ‘Ik heb een tumor in mijn nier, daar heb ik anderhalf jaar chemo voor gehad, verschrikkelijk. Nu slik ik vier pillen per dag en het gaat redelijk goed. Soms heb ik flink pijn, maar dan zeg ik gewoon dat het weg moet gaan. Dat helpt.’ Gewoonlijk zorgt haar man voor haar, maar nu even niet. Hij is plotseling in het ziekenhuis opgenomen met een acute bloedvergiftiging na een kattenbeet. De buurvrouw komt elke dag langs, of ze boodschappen kan doen. En eten koken? ‘Een van de verpleegkundigen die mij verzorgen, heeft mij op haar vrije middag naar het ziekenhuis gebracht om mijn man te bezoeken. Morgen heeft ze ook vrij, dan eet ik ’s avonds bij haar. Daarna laat ik wel een frietje halen of zo.’

De iPad heeft nog andere dan zorgfuncties voor mevrouw Van Dort: ‘Spelletjes spelen. Ik google af en toe en ik lees er de krant op. Wat heel leuk is: ik heb twee keer per week beeldcontact met twee schoolkinderen van 11 jaar. In het kader van een project waarbij kinderen beter met ouderen leren omgaan. Het is ontzettend leuk, kinderen zijn heel eerlijk, ze vragen álles aan je.’ Ook enkele vrijwilligers leggen een paar keer per week contact met haar via de iPad. ‘Dan druk ik op de ontgrendelknop en dan zie ik ze. Erg gezellig, deze mensen hebben weer heel andere verhalen dan de kinderen.’ Het voordeel van deze vorm van zorg vindt mevrouw Van Dort het contact en de wetenschap dat haar gezondheid goed in de gaten wordt gehouden. Nadelen ervaart zij niet. ‘Het is echt een vooruitgang. Onpersoonlijk? Nee. Ik krijg de verpleegsters elke ochtend twintig minuten hier in huis om me te wassen. Dan praten we over andere dingen dan over mijn gezondheid, meer over gezellige zaken.’ Met haar specialist zou ze liever niet via de iPad praten. ‘Haar wil ik persoonlijk spreken. Ik wil graag alles weten, zij moet persoonlijke vragen stellen. Nee, dat zou ik niet via de iPad willen doen.’ I (Carolien Stam)


9

INTERVIEW

FRANK DE GRAVE, VOORZITTER ORDE VAN MEDISCH SPECIALISTEN

‘Ik hou specialisten een spiegel voor’ Medisch specialisten willen meewerken aan de overheveling van ziekenhuiszorg naar huisartsen. Ook al raken ze inkomen kwijt. tekst Bart Kiers beeld Mieke Meesen

N

og maar drie jaar geleden trok een stoet van zeker duizend boze medisch specialisten luid trommelend door het oude stadscentrum van Den Haag. Met de protestmars naar de Tweede Kamer gaven de specialisten, gehuld in witte doktersjassen, uiting aan hun woede over het beleid van toenmalig minister Ab Klink. Het contrast met vandaag kan haast niet groter zijn. Waren het traditioneel de medisch specialisten die voor gedoe en problemen zorgen, nu vliegen ziekenhuisbestuurders en zorgverzekeraars elkaar in de haren over de uitvoering van het zorgakkoord. ‘De medisch specialisten willen verantwoordelijkheid nemen voor een betaalbaar en houdbaar zorgstelsel’, stelt Frank de Grave, de eerste voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten die niet uit de eigen gelederen komt. De ingehuurde kapitein heeft de koers van het schip 180 graden gedraaid.

Het loslaten van de confrontatiepolitiek is voor een belangrijk deel op uw conto te schrijven. ‘Dat is een schromelijke overschatting van de rol die ik kan spelen. De medisch specialisten hebben die keuze zelf gemaakt. Ik kan een beetje helpen bij cultuur- en stijlverandering. Als buitenstaander hou ik de medisch specialisten een spiegel voor. Ik zeg “het is allemaal leuk en aardig wat u wilt, maar is dat nou wel reëel?” De medisch specialisten waren drie jaar geleden erg gericht op hun eigen wereld en hun eigen belangen. Ze hadden geen verbinding meer met patiëntenorganisaties en de politiek. Dan krijg je vanzelf confrontatie, want dan zit je in je eigen gelijk en dat wil je bevechten. Ik denk niet dat dit een houdbare methode is. Uiteindelijk word je daar niet gelukkig van. De medisch specialisten waren doodmoe van de

discussies over geld. Ze willen gewoon een goede dokter zijn.’ Maar ze raken door het zorgakkoord wel inkomen kwijt als er eenvoudige zorg van ziekenhuizen naar de huisartsen gaat. ‘Ja, maar dat is een logisch gevolg van onze nieuw stijl. Als je alleen maar zegt “we zijn tegen alles wat onze portemonnee raakt”, dan ben je geen gesprekspartner. Dan zit je in de modus “ik verdedig wat ik te verdedigen heb” en ben je van de afdeling “geen gezeik allemaal rijk”, als ik het zo scherp mag formuleren. Onze achterban begrijpt dat hij zijn verantwoordelijkheid moet nemen om de zorg betaalbaar te houden. Ze willen ook invulling geven aan de inrichting van de gezondheidszorg.’ Handhaving van het vrije beroep is afhankelijk van goedkeuring door de fiscus. Komt die er? ‘In het zorgakkoord zijn intentionele afspraken gemaakt: de minister vindt dat de keuze tussen loondienst en vrij beroep moet blijven bestaan. Die politieke intentie is essentieel als je wat met elkaar wilt bereiken. Er bestaat dus geen geheime Haagse agenda “we gaan het vrije beroep om zeep helpen”. Het faillissement van het Ruwaard van Putten Ziekenhuis heeft kristalhelder gemaakt dat het ondernemersrisico voor medisch specialisten wel degelijk bestaat. (De medisch specialisten in vrij beroep verloren na het faillissement hun goodwill, red.) Wel creëert de invoering van de integrale tarieven een nieuwe situatie. De rulings van Financiën kunnen niet meer. Die gaven specialisten een uitzonderingspositie en waren eigenlijk een soort bypass. De fiscus gaat het vrije beroep nu netjes binnen de fiscale regels plaatsen. Dat is de koninklijke weg. Mijn ervaring is dat onderhandelingen met de fiscus altijd >


11

INTERVIEW

> lukken als er overeenstemming over het doel is en het alleen nog maar gaat om techniek.’ Medisch specialisten vallen buiten de WNT, de Wet normering topinkomens, en bestuurders niet. Welke arts wil nog bestuurder worden? ‘In het regeerakkoord stond dat de WNT zou gelden voor bestuurders én medisch specialisten. En er zou een nieuwe norm worden ingevoerd: de Rutte-norm, die met grofweg 1,6 ton lager is dan de balkenendenorm van circa 2 ton. Bij de wetsvoorbereiding bleek dat de Rutte-norm de absolute top zou worden. Voor medisch specialisten in dienstverband zou zelfs de nog lagere “DG-norm”, gerelateerd aan het inkomen van een directeur-generaal, gaan gelden: maximaal 1,2 ton. Dat is voor veel mensen een prachtig inkomen, maar betekent in de praktijk voor een aantal specialisten een neerwaartse aanpassing. Hoe je hier verder ook over denkt, het zou voor geweldige onrust zorgen en veel gedoe opleveren met de collega’s in vrij beroep. Het ondermijnt de keuzevrijheid voor dienstverband of vrij beroep. En die keuzevrijheid is voor ons een VVD’ER, belangrijk punt. Ik heb de minister WETHOUDER voorgehouden dat ik mijn achterban niet EN MINISTER kan vragen verantwoordelijkheid te nemen voor kostenbeheersing en Frank de Grave (1955) overheveling naar de eerste lijn, als ze te werd in Amsterdam geboren. Na het behamaken krijgen met zo’n enorme len van zijn gymnasiinkomensnivellering. Het kabinet heeft um-A-diploma studat goed begrepen, maar het bleek deerde hij rechten politiek niet haalbaar om de bestuurders (staats- en bestuursbuiten de WNT te houden. Voor recht en openbare financiën) in Groningen. bestuurders geldt dus wel de RutteIn 1982 werd hij Tweenorm. De enige mogelijkheid voor de Kamerlid (VVD) en medisch specialisten om bestuurder te wethouder van Amworden is een beroep te doen op de sterdam (financiën). Hij stond aan de wieg uitzonderingsclausule die de WNT van de Paarse kabinetwaarschijnlijk zal hebben. Met als ten, waarin hij staatsargument dat het belangrijk is om secretaris van sociale dokters in het bestuur te hebben. Daar zaken (Kok-I) en migaat minister Plasterk over.’ nister van defensie (Kok-II) was. In 2004 werd hij voorzitter van het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG). Dat vormde hij om tot de marktmeester die de overgang naar marktwerking begeleidde: de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). In 2009 was hij enkele maanden CFO van de DSB Bank. In 2010 vroeg de Orde hem als eerste externe voorzitter. In 2011 keerde hij daarnaast terug in de landelijke politiek als senator voor de VVD.

12

Alle medisch specialisten in loondienst: is dat niet veel makkelijker? ‘Voorstanders daarvan stellen dat het ziekenhuisbestuur zijn verantwoordelijkheid niet kan waarmaken omdat ze niet echt de baas zijn. Maar dat is apekool. U weet dat alle medisch specialisten in academische ziekenhuizen in loondienst zijn. Ik heb niet de indruk dat die direct in de houding springen als het bestuur iets roept. Organisaties waarin hoogopgeleide intelligente professionals de kern van een bedrijf vormen stuur je niet aan vanuit hiërarchie. Je betrekt ze bij het bestuur en spreekt hen aan op hun verantwoordelijkheden. Als medisch specialisten de verantwoordelijkheid voor het goed


functioneren van het ziekenhuis niet over de schutting van het bestuur willen gooien, moeten ze daarop aanspreekbaar zijn. Je moet taken en verantwoordelijkheden aan elkaar koppelen. Dat kan op verschillende manieren. Ziekenhuisbesturen en artsen kunnen zelf lokaal maatwerk maken. Ze kunnen als echte ondernemers financieel risico lopen en meebewegen met het resultaat van hun ziekenhuis. Waar we geen voorstander van zijn is dat specialisten zich buiten het ziekenhuis vestigen. Voor ons staat voorop dat ziekenhuizen en medisch specialisten zich op dezelfde belangen richten.’ De commissie-Danner zegt dat in het Ruwaard van Putten één op de negen sterfgevallen komt door vermijdbare fouten van artsen. ‘Het ligt iets genuanceerder. Danner zegt dat wellicht één op de negen te wijten is aan vermijdbare fouten. Dat is dus niet zeker. Natuurlijk is elke vermijdbare fout er één te veel. Stelt u zich voor dat u op dat bed ligt. Maar als niet-deskundige ben ik onder de indruk geraakt van de enorme complexiteit

‘De cultuur van “niet mekkeren en doorgaan” is niet professioneel’ rond vermijdbare fouten. Dokters moeten heel veel afwegingen maken. Ze handelen heel zorgvuldig en toch worden er fouten gemaakt. Fout gegaan betekent nog niet dat het fout is gedaan, zoals mijn collega Marcel Daniëls al zei. Medisch specialisten zijn in voortdurende worsteling om te leren van fouten. Ik ben ervan overtuigd dat ze tot het uiterste gaan.’ Critici zeggen dat ze zich te veel verschuilen achter hun professionele autonomie. ‘Medisch specialisten zijn enorm professionele en gepassioneerde mensen. Maar er zit een kwetsbaarheid in de wijze waarop hun werk is georganiseerd. Ze hebben geen professionele hr-afdeling. Elke specialist in een maatschap of op een afdeling wordt geacht 24/7 vol gas te geven. Maar als er iets gebeurt in de maatschap of er is gedoe thuis, dan ontbreekt er een cultuur waarin ze worden geholpen of opgevangen. Of waarin ze kritisch worden aangesproken: “Kunt u nog wel functioneren?” Men verwacht een bijna robotachtige perfectie, maar organiseert daar helemaal niets omheen. Er is een totaal gebrek aan professionele opvang en begeleiding. De cultuur van “niet mekkeren en doorgaan” is niet professioneel. Daar kunnen we een slag in maken. En natuurlijk moeten dokters elkaar erop aanspreken als zaken fout gaan.’ Laat minister Edith Schippers niet te veel aan het veld over? ‘Als oud-politicus vind ik dat we niet voor niets een regering hebben. Maar als we nu eens pragmatisch kijken wat werkt. Tot 2007 hebben we een volstrekt gereguleerd stelsel gehad, waarin Den Haag alles tot in detail regelde. Dat leidde tot een continue strijd tegen overschrijdingen! Het veld deed de armen over elkaar en liet de overheid alles oplossen. Ieder voor zich tegen de overheid. Het stelsel was helemaal vastgelopen. Ik heb zelf bij het CTG en de NZa gezeten. Denkt u nu echt dat we daar met anderhalve man en een paardenkop alle tarieven konden berekenen? De overheid kan die pretentie helemaal niet waarmaken. In 2006 heeft minister Hoogervorst een systeem met checks and balances ingevoerd. Met verzekeraars als zorginkopers en zorgconsumenten die kiezen. Als het stelsel niet werkt, moet het veld de problemen zelf oplossen. Tot verbijstering van iedereen kan de minister van VWS voor het eerst onderschrijdingen melden. Het veld verantwoordelijkheid geven leidt tot betere resultaten dan regie door de overheid. Dat betekent niet dat de overheid niets meer hoeft te doen. Die moet ingrijpen als het mis gaat of zaken te langzaam gaan. Ik heb niet de indruk dat Edith Schippers en het ministerie daar niet bovenop zitten.’ I

Be part of the No. 1! 20 – 23 Nov 2013 Düsseldorf • Germany www.medica-tradefair.com

Fairwise bv Verlengde Tolweg 2a _ 2517 JV Den Haag Tel. 070-3501100 _ Fax 070-3584061 [email protected] _ www.fairwise.nl


13

‘De HR-afdeling gooit haar taken bij ons over de schutting!’ Een veelvoorkomende reactie van lijnmanagers bij de introductie van Manager Self Service. Net als bij Employee Self Service speelt het creëren van draagvlak een belangrijke rol in het toepassen van e-HRM. Hoe kunnen lijnmanagers profiteren van de mogelijkheden die e-HRM biedt? En hoe kan automatisering van HR-taken hen helpen bij het behalen van hun doelstellingen? Lees de tips uit de praktijk in het boek ‘HR over de schutting?’. U kunt het gratis downloaden op afas.nl/hroverdeschutting.

TERECHT

Juridische adviezen en opinie

ZAKEN OP ORDE COLUMN

Niets doen

Geschilleninstantie als panacee

Illustratie: Pluisproducties

I

n DE FATALE STAAT houdt de bestuurskundige Paul Frissen een pleidooi voor een overheid die durft stil te zitten. Een overheid die sommige tekortkomingen in de maatschappij accepteert, of accepteert dat zij er niet zoveel aan kan doen. En niet langer elk probleem te lijf gaat met een plan, protocol, wet of regel en bijbehorend toezichtarrangement. Niets doen is ook een optie volgens Frissen. Dat levert een interessant perspectief op om eens te kijken naar de recente aankondiging van een wetsvoorstel voor goed bestuur in de zorg door de bewindslieden van VWS. Aanleiding hiervoor zijn de incidenten van de laatste jaren waarbij bestuurders en toezichthouders hebben gefaald. Dergelijke incidenten leiden tot politiek gedoe in de vorm van kamervragen en spoeddebatten. Niets doen is dan al snel geen optie meer. De regering gaat nu een resultaatsverplichting vastleggen in de wet: goed besturen wordt de wettelijke norm. Maar kan de overheid met wetgeving goed bestuur afdwingen of zelfs maar bevorderen? Misschien kun je de grootste brekebenen er nog wel uitfilteren met een regel. Maar een volgend Meavita of Ruwaard van Putten voorkomen met een goede wet? Lijkt mij niet. Je kunt op vele manieren een goed bestuurder zijn. Een bestuurder kan een succes zijn bij instelling x en een fiasco bij instelling y. De ene keer is een sensitieve benadering vereist, de andere keer Klaas Meersma is een autoritaire. Bovendien, de ene advocaat/partner organisatie is de andere niet. Het is Overheid en onderneming ongrijpbare materie, in ieder geval AKD advocaten voor de juridische rationaliteit. & notarissen Ik zou het experiment wel aandurven: in de ene helft van Nederland voeren we de wet in, de andere helft is vrijgesteld. Na vijf jaar gaan we eens kijken waar het beter ging aan de hand van een onverdachte indicator: Kamervragen over misstanden bij instellingen. Ik sluit niet uit dat dit experiment mooi empirisch bewijs gaat opleveren voor het nut van niets doen. I (Klaas Meersma)

O

p  juli heeft de tweede Kamer het wetsvoorstel ‘Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg’ (Wkkgz) aangenomen. Thans buigt de Eerste Kamer zich erover. Hopelijk beziet zij het met een kritische blik. Vanuit de beroepsorganisatie KNMG en gezondheidsrechtelijke kring is het nodige commentaar op het onderdeel klachten- en geschillenbehandeling geleverd. Men heeft bezwaar tegen het mogelijke verdwijnen van de huidige klachtencommissies. Verder richt de kritiek zich op de geschilleninstantie waarbij zorgaanbieders zich moeten aansluiten. De externe instantie gaat als een soort hogerberoepsorgaan fungeren voor cliënten die nog niet tevreden zijn na de verplichte klachtbehandeling door de zorgaanbieder. Verrassend is dat veelal wel positief wordt gedacht over de bevoegdheid van de geschilleninstantie om te beslissen, bij wijze van bindend advies, over klachten in de vorm van claims (tot 25.000 euro). De vraag is of de verwachtingen hier niet te hoog gespannen zijn. De civiele aansprakelijkheidsprocedure kent zeker bezwaren, zoals een lange duur en hoge kosten. Mede gelet op de zeeffunctie van de voorafgaande,

interne klachtbehandeling zal het bij de geschilleninstantie dikwijls gaan om complexere zaken, die aanvullend medisch deskundigenonderzoek vergen. Zowel cliënt als zorgaanbieder kan het waarschijnlijk niet stellen zonder een, in beginsel zelf te betalen, advocaat of andere belangenbehartiger. In ieder geval zijn meer wettelijke randvoorwaarden nodig dan die waarin het wetsvoorstel voorziet. De voorzitter van de geschilleninstantie moet een ervaren rechter zijn met gedegen kennis van het actuele medische aansprakelijkheidsrecht. De mogelijkheid van hoger beroep is gewenst zodat (ook) de zorgaanbieder gebruik kan maken van het grond- en verdragsrechtelijk gewaarborgde recht op toegang tot de overheidsrechter. Het bevordert dat de ‘rechtspraak’ van de geschilleninstantie inhoudelijk in de pas loopt met de rechtspraak van de civiele rechter in medische aansprakelijkheidszaken. I

Rankie ten Hoopen, juridisch medewerker bij Boels Zanders Advocaten en universitair docent Gezondheidsrecht Maastricht University.


15

VERSLAG

DON BERWICK OP ZORGVISIE EXECUTIVE SEMINAR EN INVITATIONAL DINNER

‘Benoem

patiëntveiligheid tot

topprioriteit’ Alle leiders in de gezondheidszorg zouden patiëntveiligheid moeten bestempelen als leidend thema in beslissingen over investeringen, onderzoek, innovatie en ondersteuning. Dat hield Don Berwick zijn gehoor voor tijdens een invitational conference en de dag daarna op het Zorgvisie Executive Seminar. tekst Bart Kiers beeld Reed/Koos Groenewold

D

on berwick schetst op 3 oktober tijdens het Zorgvisie Executive Seminar in Haarlem universele lessen voor de zorg aan de hand van het drama van Mid Staffordshire. Doordat de leiding van het Engelse opleidingsziekenhuis zich volledig richtte op kostenreductie, zakte de zorg er volledig door de bodem. Met als gevolg honderden vermijdbare doden en een veelvoud met vermijdbare schade (zie Zorgvisie magazine nr. 8/augustus 2013). De avond ervoor sprak de oprichter van het Institute for Healthcare Improvement (IHI) veertig topmensen uit de zorg toe tijdens een besloten diner (georganiseerd door Achmea en

16


Zorgvisie) in het hoofdkantoor van de zorgverzekeraar in Leiden. Afgezien van het ontstellende menselijke leed in Mid Staffordshire, stuwde de fixatie op uitgavenbeheersing de kosten alleen maar omhoog. ‘De enige manier om de zorguitgaven structureel te verlagen, is patiëntveiligheid te benoemen tot topprioriteit’, stelt Berwick. ‘Voor alle leiders in ziekenhuizen (niet alleen de CEO) zou, bij beslissingen over investeringen, onderzoek, innovatie en onder-

1

steuning, patiëntveiligheid leidend moeten zijn.’

Professionaliteit mobiliseren Ziekenhuizen moeten niet wachten op de politiek, maar zelf het heft in handen nemen om de zorg te verbeteren, vindt Berwick, die onlangs premier Cameron adviseerde over hervorming van de National Health Service. Ze moeten de professionaliteit van hun dokters en verpleegkundigen mobiliseren en een

‘Geen enkele patiënt zou een verblijf op de OK als rampzalig moeten omschrijven’

1 en 2 Don Berwick, oprichter van de Institute for Healthcare Improvement, hield op uitnodiging van Zorgvisie twee voordrachten in Nederland 3 Wim Schellekens, dagvoorzitter

2

3

BEST PRACTICE

Eind november versch ijnt bij uitgeverij Reed Business Education een vertali ng van Best practice, over het ontstaan van de kwaliteitsbew eging IHI. Inspirerende koplopers als de Mayo Clinics, Virginia Mason en Kaiser Per manente laten zien wat er mogelijk is als zorgaanbieders inzett en op patiëntveiligheid. ISBN 9789035236349 , prijs € 22,50

systeem inrichten waarmee de zorgprofessionals de kwaliteit van zorg permanent verbeteren. Essentieel daarbij is een lerende cultuur, waarin het meten van de uitkomsten van zorg wordt toegejuicht. Verbeteren is immers onmogelijk als je niet weet hoe goed je bent. De ‘lerende cultuur’ moet blamefree zijn: medisch specialisten en verpleegkundigen moeten niet worden afgestraft als ze fouten openlijk willen bespreken om ervan te leren. Anders ontstaat er angst en gaan

artsen fouten verbergen, waardoor verbetering niet meer mogelijk. ‘In Mid Staffordshire ontbrak zo’n systeem voor kwaliteitsverbetering.’

Voice of the patient Een ander speerpunt is patiënten betrekken bij besluitvorming over de organisatie. ‘The voice of the patient is the source of knowledge’, zegt Berwick. Dat ziekenhuizen in dat opzicht nog een lange weg hebben te gaan, blijkt uit de

ervaring van Marinka van den Bos na drie operaties (baarmoederhalskanker) in het Leids Universitair Medisch Centrum. Op uitnodiging van Berwick vertelt ze hoe door het lange wachten haar gevoelens van onbehagen, kwetsbaarheid en angst bijna ondragelijk werden. ‘De operatiekamer was een afschuwelijke plek om te zijn. Voor elke operatie werd ik heel vroeg gewekt om vervolgens anderhalf uur op de OK te liggen wachten. Ik kon de tijd niet doden met lezen, want mijn contactlenzen moesten per se uit. Was er maar een vast aanspreekpunt geweest, iemand die me had kunnen geruststellen.’ >


17

VERSLAG

1-3 Tijdens een invitational dinner bij zorgverzekeraar Achmea sprak Berwick veertig topmensen uit de zorg toe. De bezoekers reageerden na afloop positief. Enkele reacties. Yvonne van Rooij, voorzitter NVZ: ‘Berwick maakte glashelder dat een ziekenhuis niet veiliger wordt door alsmaar meer regels en toezicht. Het gaat om een cultuur die teamwerk en openheid bevordert.’ Frank de Grave, voorzitter Orde van Medisch Specialisten: ‘Transparantie moet samengaan met een veilige omgeving voor de werkers in de zorg. Leren en verbeteren moet centraal staan, niet straffen en sancties.’ Rob Dillmann, bestuursvoorzitter Zaans medisch Centrum: ‘Grote focus op korte termijn financiële ombuigingen is contraproductief en werkt veiligheidsrisico’s in de hand.’

1

2

18


3

2

1

3

1 Loes Schouten, senior adviseur CBO: ‘Berwick roept ons op om de monsters een naam te geven. Alleen door onze krachten te bundelen kunnen we verbetering en vernieuwing in de zorg versnellen.’ 2 Marinka van den Bos, ex-patiënt LUMC: ‘De ervaringen van patiënten zijn van onschatbare waarde. Laat ze vertellen wat er niet goed ging en wat beter zou kunnen om de zorg prettiger, veiliger en doelmatiger te maken.’ 3 Maarten Rook, voorzitter Stichting Topklinische Ziekenhuizen: ‘Bestuurders en professionals moeten het initiatief nemen bij de verbetering van kwaliteit, veiligheid voor de patiënt en doelmatigheid.’ 4 Jan Kremer, hoogleraar patiëntgerichte innovatie: ‘We moeten uit de loopgraven van wantrouwen, maar samen aan de slag om de broodnodige verbetering van zorg te realiseren.’

4


19

VERSLAG

1 1 en 2 Om stappen voorwaarts te zetten met patiëntveiligheid, is het volgens Berwick nodig af te rekenen met ‘monsters’. Voor de elf ‘Voldemorts’ reikt Berwick evenveel oplossingen aan.

> ‘Marinka’s verhaal maakt duidelijk dat er een kloof is tussen wat het ziekenhuis nastreeft en de praktijk’, zegt Berwick. ‘Leiders in het ziekenhuis zouden het probleem moeten erkennen: onze patiënten lijden op de OK. Ze wachten onnodig lang, raken gestresst en we tonen geen respect voor ze. Ze moeten een doel stellen: geen enkele patiënt zou een verblijf op de OK als rampzalig moeten omschrijven.’

Voldemort in de zorg

2

20


Om grote stappen te zetten, is het volgens Berwick nodig af te rekenen met een aantal ‘monsters’ – Berwick benoemt elf ‘Voldemorts’ – die de zorg slechter maken. ‘Help beroepsverenigingen om veranderingen te omarmen, breek de silo’s af en ontwikkel transitiemodellen die ziekenhuizen belonen wanneer ze zulke goede zorg leveren dat de ziekenhuizen leeg zijn in plaats van vol. Leg de financiële prikkels goed.’ I

2 1 Gert Westert, directeur IQ Health Care: ‘Berwick overtuigt dat triple aim-doelen haalbaar zijn, als we maar willen. Veel komt neer op leiderschap en moed.’ 2 Wout Adema, Achmea-directeur zorginkoop curatieve zorg: ‘Je kunt betalen voor verbetering van de kwaliteit, maar hoe zet je dat in bij de inkoop op een manier dat het ziekenhuis een partner wordt?’

1

3 Els Keesman, adviseur De Praktijk Index: ‘Transparantie is geen doel op zich. Het gaat om het leren van fouten en verbeteren van zorg.’

Advertentie

GEZOCHT...

Zorgmanager van het Jaar! De prijs voor de Zorgmanager van het Jaar is al meer dan 15 jaar een begrip in de sector. Met de uitreiking van de prijs worden de managementprestaties van eindverantwoordelijke bestuurders in de gezondheidszorg in het zonnetje gezet. De prijs wordt ieder jaar uitgereikt aan een manager die het afgelopen jaar het verschil heeft gemaakt. Een algemene voorwaarde om mee te kunnen doen, is dat de bestuurder werkzaam is bij een organisatie die het huis op orde heeft, dat wil zeggen een gezonde financiële basis en een goede reputatie. De uitreiking van de prijs vindt begin april 2014 plaats op het congres Zorgmanager van het Jaar.

De Zorgmanager van het Jaar: ▶ heeft een persoonlijk stempel gedrukt op aansprekende resultaten die in de eigen organisatie zijn bereikt. Die resultaten zijn bij voorkeur duurzaam en innovatief. En als eindverantwoordelijke bestuurder/manager heeft hij of zij zich herhaaldelijk bewezen. ▶ heeft vernieuwende en verbindende ideeën over de inrichting van de zorg en is gezaghebbend. ▶ werpt zich op als ambassadeur van het bestuurdersvak in de zorg.

Kent u een zorgmanager die aan dit profiel voldoet? Aanmelden is eenvoudig. Het kan tot 31 december. Klik hier om direct naar het aanmeldformulier te gaan of stuur een e-mail met een korte motivatie naar Zorgvisie-hoofdredacteur Eric Bassant: [email protected].

3

we invite you to grow De voorbereiding van de drie decentralisaties in zorg, jeugdzorg en participatie is in volle gang. De gemeente krijgt een belangrijke regisserende rol. Een brede groep professionals gaat intensief samenwerken dicht bij de burger. In de wijk, in multidisciplinaire teams, aan ‘de keukentafel’. Algemene voorzieningen worden vervangen door individuele zorgarrangementen. Deze veranderingen vragen een andere manier van denken en werken van medewerkers. Grow/Work organiseert in 2013 in samenwerking met gemeenten en zorginstellingen 4 expertisetafels. Tijdens onze expertisetafels gaat u in een kleinschalige setting in gesprek met collega-managers uit jeugd-, volwassenen ouderenzorg, welzijn, cliëntondersteuning én gemeenten over de vraag hoe u medewerkers begeleidt in hun ontwikkeling naar het versterken van eigen kracht en zelfregie van cliënten?

Expertisemeeting Het keukentafelgesprek en meer... Regie op participatie

Wilt u meer weten? Bel dan Annemarie Koopman op 06 - 22 45 12 60 of mail [email protected] Aanmelden: Mail naar [email protected] of bel 020 - 301 33 77

Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch

Ethiopië zoekt Ziekenhuismanager Salarisindicatie: 230 Ethiopische birr per dag Waar? Hawassa Medical College, Hawassa, 270 km ten zuiden van Addis Abeba in Ethiopië. Wat? Je gaat samen met een deel van het ziekenhuispersoneel en het management richtlijnen invoeren die door het Ministerie van Gezondheidszorg voor het hele land zijn ontworpen. Deze richtlijnen zijn bedoeld om de kwaliteit van de ziekenhuizen te verbeteren en daarmee de kwaliteit van de gezondheidszorg in zijn algemeen. Wie? Je hebt tenminste een afgeronde HBO opleiding met enige jaren werkervaring in het ziekenhuismanagement. Daarnaast heb je ervaring in

Meer weten over deze baan of over andere banen? Bekijk ze op www.vso.nl

Werk aan de wereld

COLUMN

Publieke belangen

D

e wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft kort geleden een rapport uitgebracht over het toezicht van de rijksoverheid zoals dat wordt uitgeoefend door inspecties en marktautoriteiten. In de zorg hebben we veel van dat soort toezicht dus is het rapport verplichte kost. De WRR stelt dat de huidige visie op toezicht paradoxaal is. Aan de ene kant klinkt de roep om de lasten van het toezicht terug te dringen; de overheid moet ‘lean en mean’ zijn, efficiënt en resultaatgericht. Aan de andere kant klinkt – als er iets mis gaat de roep om meer controle, meer handhaving en dus meer toezicht. Als er een incident heeft plaatsgevonden, is niet zelden de (retorische) vraag: heeft het toezicht gefaald? Het antwoord is dan ja en de actie meer toezicht. Kortom, we willen én meer én minder toezicht. Deze strijdige opdracht vertaalt zich in de praktijk in meer greep willen op het doen en laten van een inspectie en eenzijdige nadruk op handhaven, slechts een van de pijlers van toezicht. De NVWA (Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit) ondervindt dit aan den lijve met de mogelijke misstanden in de vleessector. De NVWA wordt ‘neergezet’ als een van de uitvoeringsdiensten van het ministerie van Economische zaken. De staatssecretaris neemt de regie. Bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) hebben we enkele maanden geleden dezelfde beweging gezien en zo werd de IGZ bijna een verlengstuk van het ministerie van VWS. De WRR breekt een lans voor reflectief toezicht, met daarin opgenomen een agenderende en signalerende taak. Denk aan de Staat van het onderwijs waarin de Inspectie voor het Onderwijs een goed overzicht geeft van de sector, de

BEELD: MICHIEL DE RUITER

‘We willen én meer én minder toezicht’

mogelijke knelpunten en voorziene ontwikkelingen. Ook pleit de WRR voor toezicht dat maatschappelijk verankerd is. Daarmee bedoelt zij een toezichthoudende praktijk die rekening houdt met het krachtenveld en de verhoudingen in de sector en toezichthouders die in contact en gesprek zijn met verschillende actoren. Meer in het bijzonder wijst zij op de noodzaak om het externe toezicht beter te laten aansluiten op het interne toezicht. Deze vorm van reflectief en verankerd toezicht is pas doeltreffend als er ook sprake is van onpartijdigheid en onafhankelijkheid. Het gaat om een onafhankelijke opstelling en een rolvaste houding en niet zozeer om institutionele onafhankelijkheid. Onpartijdig kunnen handelen en oordelen is de kracht van het toezicht. De analyse en aanbevelingen van de WRR verdienen navolging. Een cruciaal punt blijft echter onderbelicht: goed toezicht vereist diepgaande kennis van de sector waarop het toezicht zich richt. Sectorkennis krijgt veel te weinig aandacht en niet alleen bij de WRR. Tegenwoordig wordt zo’n grote nadruk gelegd op het belang van toezicht, dat het object van toezicht onderbelicht blijft. Toezicht mag nooit een doel op zichzelf zijn, het is altijd een middel om de zorg, het onderwijs, de financiële markten, de voedselveiligheid te verbeteren. De toezichthouder kan pas gezaghebbend optreden als hij de sector waarop hij toezicht houdt grondig kent en weet waarover hij het heeft. Pas dan is het publieke belang gediend.

PAULINE MEURS Hoogleraar Bestuur van de gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit, voorzitter ZonMw en Eerste Kamerlid


23

ACHTERGROND

TRANSITIE LANGDURIGE ZORG

‘ Het moet goedkoper’ De grootste stelselwijziging in dee zorg moet op 1 januari 2015 een feit zijn. De overheveling van begeleiding, hulpmiddelen ulpmiddelen en wellicht de persoonlijke verzorging orging naar de gemeenten heeft vergaande gevolgen. Drie partijen over de hindernissen én mogelijkheden bij de uitvoering van het transitiebeleid. tekst Carolien Stam beeld iStock ROELOF JONKERS

‘Dit gaat niet binnen één jaar lukken’

‘W

ij willen w meedenken me over het orgaove niseren van nise zorg in de wijk, samen met sam burgers, welbur corporaties en zijnsorganisaties, corpo zorgpartners en geandere zorgpartner meenten’, steekt stee zorgbeRoelof Jonstuurder R kers vvan wal. ‘Wij kunnen ook ku ‘uurtjefactuurtje’ draaien, we dat alzoals w lang doen, maar de transitie vraagt om ander beleid. Doorslaggevend Door hoe vervoor onze werkwijze zal zijn h schillende gemeenten de zorg in de wijk vorm willen geven. Wij merken merke nu grote hoe de geverschillen, afhankelijk van h

24


meente inspeelt op haar nieuwe taak. De ene gemeente kijkt naar de prijs en wil zo goedkoop mogelijk inkopen. De andere gemeente kijkt nog naar welke ondersteuning burgers in de wijk nodig hebben. Ik denk dat het belangrijk is dat zorgaanbieders integreren in de wijkgerichte zorggemeenschap.’ Voor ‘ons zorgaanbieders’ is de transitie een enorme overgang, vindt Jonkers. ‘Maar het is wel een mooie manier om zorg te organiseren. In Leeuwarden werken wij bijvoorbeeld in een wijk samen met andere organisaties. Uitgangspunt is populatiebekostiging: wat heeft een wijk nodig op het gebied van wonen, zorg en welzijn gezien de samenstelling van bewoners. Vervolgens kijk je met meerdere partners hoe je de vraag kunt invullen met een vastgesteld wijkbudget.’ Als de gemeente partijen aan elkaar wil binden, dan is een andere bekostiging noodzakelijk. ‘Prijs- en

marktco marktconcurrentie werken hier niet Jonkers. ‘Zorgorganimeer’, waarschuwt wa saties ma maken onderdeel uit van de gemeenschap en maken werkafspraken. meensch wennen, want wij zijn gewend om Dat is we automatisch in de behandelstand te automat stappen. Wij zijn groot geworden met stappe onmiddellijk kwalitatief goede zorg onm leveren. le Wat moeten de gemeenten doen? ‘Allereerst moeten zij een dergelijk model ook in praktijk willen brengen. Zorgp aanbieders kunnen aanhaken bij aanb gesprekken met burgerinitiatieven voor gesprekk de wijk. Ik vind bovendien dat zorg in d ziekenhuizen en huisartsen moeten ziekenhu aansluiten om mensen langer thuis te aansluite behandelen. Gemeenten kunnen een behande consortium van diverse organisaties uitnodigen om een aanbesteding te doen op wijkniveau. Het doel van de zorg moet zijn dat mensen de eigen regie zo lang mogelijk houden.’ Binnen het populatiebudget kun je afspraken maken wie welk deel van het budget krijgt toebedeeld. ‘Maar dat is allemaal nog in ontwikkeling’, zegt Jonkers, ‘er is nog geen goed verdienmodel voor zorgaanbieders.’ Of de cliënt beter wordt van de nieuwe zorg is vooral afhankelijk van hoe ‘we’ het gaan regelen, denkt Jonkers. ‘De focus moet liggen op wonen, welzijn en zorg, alles dicht bij en met de burgers. Niet alle gemeenten hoeven hetzelfde zorgmodel te hebben, maar de diversiteit tussen gemeenten is nu wel erg groot.’ Met goede modellen is de uitvoering van de nieuwe zorg wel te doen, al kost het nadenken daarover veel tijd. ‘Dit gaat niet binnen één jaar lukken. Medewerkers zijn er ook nog niet klaar voor. Hun staat ook een flinke omslag te wachten. Het personeel zal direct goed moeten aansluiten op de complexere zorgvraag thuis, dus moet goed opgeleid zijn. Er staat ons een nieuw kwantiteitsvraagstuk te wachten: hebben we voldoende goed geschoold personeel voor nieuwe zorgberoepen? Mensen moeten zelfstandiger werken in complexere situaties. Dat vergt net weer andere kwaliteiten dan nu worden gevraagd.’ I

MARCO FLORIJN

‘Wij houden dit jaar 12 miljoen over’

‘J

Roelof Jonkers is bestuursvoorzitter van de Kwadrant Groep., thuiszorg, v&v, dagbesteding, ambulante ggz en hulpmiddelen. Rond 700 medewerkers, jaaromzet ongeveer 230 miljoen euro.

e partners goed uitzoeken. Dat is de manier om een goede overgang naar het nieuwe zorgstelsel te bewerkstelligen’, is de overtuiging van wethouder Marco Florijn. ‘Wij zijn in Rotterdam al vanaf 2011 bezig om samen met zorgen welzijnsinstellingen zorg en ondersteuning meer in de wijken te organiseren. In 2015 krijgen we er nieuwe taken bij, begeleiding en wellicht ook persoonlijke verzorging voor ouderen, chronisch zieken en mensen met een beperking.’ De gemeente wil de transitie goed voorbereiden, zegt Florijn. ‘Ik heb bijvoorbeeld de afgelopen twee jaar met een hecht team van ambtenaren elke woensdag een bezoek gebracht aan instellingen. Om te horen wat de zorgbehoefte is en om te bespreken wat er kan veranderen. Tijdens dat proces toets ik regelmatig mijn belangrijkste uitgangspunt met de vraag “handelen wij nog vanuit het perspectief van de cliënt?”. Belangrijk is dat je eigen ambtenaren inzet en daarin investeert. Omdat uiteindelijk bij de uitvoering de kennis en ervaring van dit team ook nodig is.’ De wethouder kan zijn enthousiasme niet onder stoelen en banken steken als hij vertelt over hoe de wijkgerichte ondersteuning wordt georganiseerd in Rotterdam. ‘We hebben straks drie lagen. Mensen kunnen in eerste instantie gebruik maken van inloop- en ontmoetingsruimtes in de buurt. Daar is geen indicatie voor nodig. Daarbij hoort ook de arbeidsmatige dagbesteding, die bij de werkgevers is georganiseerd. Dan zijn n er de wijkteams, waarin de, watt ik altijd noem: “generalisten met een specialisme” werken. n. Het gaat om directe hulp aan an de cliënt door een team m van zorgen welzijnsmedewerkers. werkers. Het team biedt kortdurende rende ondersteuning, in principe niet iet meer dan vier maanden. Daarnaast ast

blijft er, als derde laag, de ondersteuning door professionals in de tweede lijn. Hiervoor indiceert de “leidende” professional zelf.’ De gemeente geeft een brevet aan de professional om zelf de zorg in te kopen. Dat is vaak een wijkverpleegkundige, die bij de cliënt thuis komt en kan bepalen wat nodig is. Die is deskundig om zelf de regie te nemen voor de inkoop van benodigde zorg. ‘De teams hebben een eigen budget en worden afgerekend op resultaat’, vertelt Florijn. ‘Controle? Kijk, als de zorgconsumptie in team x of y ineens stijgt, dan gaan wij vragen stellen: wat is daar aan de hand?’ De bezuinigingen op het budget zijn moeilijk. Maar of de zorg goedkoper kan als de gemeente het organiseert, is voor de wethouder geen vraag. ‘Wij houden dit jaar 12 miljoen euro over op de zorg. Dat komt omdat we bij die keukentafelk gesprekken in gesprek gaan over de aan ove mogelijkheden die hett sociale netwe netwerk kan bieden voor hulp p en diensten. Voor de individuele cliënt nt is die bijdrage niet eens zo groot, maar aar over alle cliënten berekend, besparen paren we dus veel geld. Met datt geld spaar ik nu trouwens voor een “zachte landing” ng” van cliënten bij de overgang.’ Overr hoe Rotterdam omgaat mgaat met mantelzorg moet het gesprek nog gevoerd worden. Wat wel kan en wat niet. >

november 2013 ZORGVISIE MAGAZINE MAGA 11

25

ACHTERGROND

> De wethouder is ‘erg terughoudend’ om lijfgebonden zorg door mantelzorgers te laten doen. ‘Maar er zijn genoeg familieleden die hun ouders wel douchen. Aan de keukentafel moet blijken wat wel en niet mogelijk is. We hebben deskundige professionals nodig om dat goed te kunnen inschatten. Mensen met een brede blik , die de zorg snappen.’ Dat stelt ook eisen aan het opleidingsniveau van de toekomstige zorgmedewerkers, beseft hij. ‘Je kunt niet zomaar iedereen doorgeleiden van de verzorging naar een wijkteam. Maar we doen er alles aan om mensen naar ander werk te plaatsen. Dat verwacht ik ook van werkgevers. Neemt niet weg dat we van mensen afscheid zullen moeten nemen. Dat snapt iedereen als

ANNE-MEI THE

je kijkt naar de volumevermindering die er moet komen. Belangrijk is wel dat werkgevers en gemeenten dat personeelsvraagstuk in beeld hebben en op zoek gaan naar mogelijkheden.’ De verzorging komt zeer waarschijnlijk onder de Zorgverzekeringswet. ‘Ik ga ervan uit dat er een logische knip komt tussen verzorging die bij verpleging hoort en verzorging die vanwege de samenhang met andere disciplines in de wijk naar de gemeenten gaat’, aldus Florijn. Hij is ‘sowieso’ voorstander van samenwerking met de zorgverzekeraars. ‘Zij moeten investeren in die teams en in preventieve activiteiten. We moeten met gezamenlijke arrangementen de inkoop van zorg onderling afstemmen. Anders gaan zorgverzeke-

‘V 26

ZORGV ZORGVISIE VIIS V SIIE SIE IE MAGAZINE M AZINE 11 novem MA MAG november vem em emb mber bbeer er 20 2013 013 13

Marco Florijn is wethouder zorg in Rotterdam

naar het ziekteproces dementie. ‘Dan wordt je pas goed duidelijk hoe druk partners en kinderen zijn met organiseren, hoeveel verdriet de ziekte met zich meebrengt en hoeveel liefde nodig is om dit ontluisterende ziekteproces op te vangen. Je kunt dat niet over de schutting kieperen: “ga maar hulp in het sociale netwerk zoeken”’. zorg nodig hebben. Maar het verschilt Ze vindt het moeilijk te bepalen of de wel of je met je partner in een leuke wijk gemeenten in staat zijn de transitie goed woont of alleenstaand met een AOW’tje te leiden. ‘In grote steden zijn er wellicht vier hoog achter. De motieven achter de meer mogelijkheden voor zorg omdat de transitie zijn ook financieel ingegeven: schaal groter is waarop het georganihet moet goedkoper. Daar is niet direct seerd kan worden. Maar daar is de beiets mis mee, maar je moet wel een aanlangenstrijd ook groter. Een belangrijk tal zaken in het oog houden. Dat er vraagstuk is of gemeenten in staat zijn financiële belangen in het spel zijn en alle partijen bij elkaar te houden. Want dat de zorg is verdeeld in veel eilandenrijkjes die hun eigen belang willen veilig- veel hangt af van goede samenwerking tussen alle betrokken partijen.’ In ieder stellen. Daarnaast zijn er ook onderzoegeval is een cultuurverandering nodig, ken waaruit blijkt dat bezuinigingen aan concludeert The. ‘Eerst moeten mensen de voorkant er aan de achterkant als gemotiveerd zijn om zelf deel te nemen extra uitgaven bijkomen. Wat gebeurt er aan de zorg. We zijn allemaal potentiële in de volgende fase van de zorg; wordt sneller een appèl gedaan op de duurdere mantelzorgers. Dat betekent dat we zelf ook aan de bak moeten. Gemeenten medische zorg omdat de preventieve moeten die cultuurverandering ook hulp van huishoudelijke zorg wegvalt? Misschien moet je aan de voorkant juist “inrichten”. Gaan we allemaal in een veranderklasje of krijgen we elke week meer investeren in welzijn, hulp en zorg een uur vrij om voor een naaste iets te om dat te voorkomen.’ doen? Wat is nodig om zo’n verandering The wijst verder op ‘die andere zorg, de te bewerkstelligen?’ I zorg voor elkaar’. Er moet een circuit van hulp rondom de cliënt ontstaan. Dat legt enorme druk op de mantelzorgers en Anne-Mei The is bijzonder hoogleraar partners van cliënten, waarschuwt The. langdurige zorg, lector palliatieve zorg ‘Je moet dus ook kijken hoe overbelasting en eigenaar van adviesbureau De van mantelzorgers is te voorkomen. Werkvloer Centraal Daar wordt toch wat gemakkelijk over gedacht.’ Ze is bezig met een onderzoek

‘Iedereen strijdt voor behoud van zijn positie’ eranderen is moeilijk, dat is mensen eigen. Dat zal ook het grote probleem van deze transitie van de langdurige zorg zijn’, denkt langdurigezorgdeskundige Anne-Mei The. ‘Je kunt wel van bovenaf bepalen dat de zorg naar de gemeente gaat, maar de vraag is hoe dat op de werkvloer vorm wordt gegeven. Hoe krijg je de mensen mee? In de eerste plaats zie je dat mensen strijd leveren met elkaar: hoe behouden we banen, euro’s en de eigen positie. Zonder dat er gekeken wordt naar wat goed is voor de cliënt. Voor een groot deel komt die strijd voort uit de angst voor verandering. Vooral lageropgeleide werknemers voelen zich snel slachtoffer van veranderingen. Juist ook omdat deze mensen hun werk doen vanuit een intrinsieke motivatie. Verder hebben mensen een verschillende kijk op wat er gebeurt, afhankelijk van hun positie in de organisatie. Met deze problemen krijgen gemeenten, zorgverleners en cliënten te maken.’ Is de transitie een goed idee? ‘Het is waar dat mensen zo lang mogelijk in de eigen omgeving willen blijven wonen als ze

raars de inkoop afstemmen op de hoeveelheid geld die ze hebben. De premie mag natuurlijk niet omhoog. Ik denk dat de staatssecretaris die samenwerking tussen zorgverzekeraars en gemeenten moet opleggen.’ I

UITVAARTCOMPACT.NL Vanuit uw zorgtaak regelt u de uitvaart voor cliënten. Dan is het goed om te weten dat er Uitvaart Compact is. Deze online dienstverlening kan mogelijk de oplossing bieden in een financieel lastige situatie. Voor nu, later of juist vooraf bij leven is een regeling te treffen. Bij herhaald gebruik kan in overleg worden gekeken naar een passende boekingsen afhandelingsregeling. • Juist voor cliënten die het geld niet hebben en geen (verdere) schulden willen en kunnen aangaan • Kwalitatieve uitvaart voor een vaste, lage prijs. Ook bij leven vooraf vast te leggen

• Goede (financiële) regeling of advies voor uw cliënten • Uitvaart Compact is geheel via internet, uitvaartcompact.nl, of telefonisch via 0800 5080 te regelen

UITVAART COMPACT, VASTE LAGE PRIJS, GEEN VERRASSINGEN ACHTERAF

Uitvaart Compact GOEDKOOPSTE UITVAART ONLINE

Kijk hoe Uitvaart Compact werkt

Een nieuw BKV! Bezoek onze nieuwe website en bekijk onze nieuwe tarieven op www.bkv-groep.nl

Neem contact op +31 888 - 22 55 88 of [email protected]

Volg de hele collegereeks of een los college!

Collegereeks Health Operations Management De schakel tussen uw vakkennis en noodzakelijke bedrijfskundige inzichten

13, 20, 27 november en 4 december 2013, Slot Zeist

Met gerenommeerde topdocenten Jan Scheffer Specialist zorglogistiek en verandermanagement binnen de Archos group en LogiZ

Jan Vissers Hoogleraar Zorglogistieke Bedrijfsvoering / Health Operations Management bij het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg.

Marc Rouppe van der Voort Manager lean en zorglogistiek bij St. Antonius Ziekenhuis, Nieuwegein

Erwin van Geenen

Initiatiefnemer:

Directeur bedrijfsvoering bij het UMC in Utrecht

De urgentie voor het verbeteren en optimaliseren voor betaalbare zorg is op dit moment groter dan ooit. Zorgverzekeraars stellen hoge eisen aan kwaliteit en kosten voor aan uw organisatie. Om de kwaliteit te verhogen en de kosten onder controle te krijgen is dan ook focus nodig op een optimale patiëntenlogistiek. Betere focus leidt tot verbetering van doorlooptijden, doelmatigheid en reductie van kosten, maar ook tot het verbeteren van kwaliteit van zorg.

Na het volgen van de collegereeks kunt u onder andere

De zorglogistiek van de toekomst gaat over het leveren van een bijdrage aan een beter zorgproces en betere uitkomsten van zorg. Tijdens de collegereeks Health Operations Manage-

• De kosten verlagen door toename van de productiviteit

ment bieden wij u een unieke kans uw kennis te vergroten.

• De doorlooptijd van werkprocessen verkorten

Door onze topdocenten krijgt u de tools aangereikt om zelf

• Beter focussen op verbeterdoelstellingen

deze bijdrage voor uw organisatie te leveren en veranderingen

van de organisatie

in gang te zetten.

• De bezettingsgraad verhogen en

www.reedbusinessevents.nl/HOM

• Administratieve processen te versnellen

wachttijden verkorten

DE BOVENKAMER Casus

De bovenkamer is een rubriek waarin de adviseurs Joep Choy en Jan Moen stilstaan bij de relationele effectiviteit van zorgbestuurders en bij hun leiderschapsstijl. Elke keer behandelen ze een voorbeeld uit hun praktijk.

Overlevingsangst

A

ls je directeur of bestuurder bent, wordt een enorm appèl gedaan op je competenties. Je moet dagelijks het gevecht aan in de onderhandelingsarena. Voor een medisch specialist, die bestuurder is geworden van een ziekenhuis, is dat een lastige opgave. De benodigde competenties liggen op drie gebieden die ik gemakshalve omschrijf als ‘taartpunten’. De eerste taartpunt bevat het proces van vallen en opstaan. Door verscheidene functies te vervullen heeft de bestuurder ruime ervaring met verschillende organisaties of afdelingen opgedaan. De tweede taartpunt omvat opleiding en training op managementgebied. De derde taartpunt bestaat uit zelfreflectie in de vorm van coaching en intervisie. Het is van belang dat deze taartpunten evenwichtig verdeeld zijn. Toen medisch specialist Jaap drie jaar geleden als bestuurder begon, waren zijn taartpunten niet op orde. Hij was twintig jaar specialist en twee jaar voorzitter van het stafbestuur geweest. Hij had wel inzicht in bestuurlijke verhoudingen, maar vanwege de lacunes in zijn competenties raadde ik hem toentertijd de rol van bestuurder af.

‘Help, de dokter verzuipt’

Oog voor details Een paar maanden geleden nam Jaap contact op: ‘Help, de dokter verzuipt!’ We maken een afspraak en Jaap vertelt dat hij het erg zwaar heeft. ‘Ik hou te veel ballen in de lucht. Bovendien stel ik me vaak te afhankelijk op en ga ik voor conflicten op de loop.’ Daarbij heeft hij ook nog de neiging om alles in detail te willen weten. ‘Ik zit gevangen in de hectiek van mijn organisatie.’ Als we zijn casus ontrafelen en zijn gevoelens naar boven halen, steekt voortdurend de angst om niet te overleven bij hem de

kop op. We hebben het erover dat het wel zo bevredigend is als je van het uitzicht kan genieten wanneer je de top bereikt. De teleurstelling is van zijn gezicht af te lezen. We komen tot twee mogelijke oplossingen: terugkeren naar zijn oude vak of zijn werkwijze en gedragsrepertoire veranderen. Hij kiest voor het laatste. Hij zal zijn repertoire dan wel behoorlijk moeten wijzigen; vooral loslaten en minder handelen vanuit een beheersingsparadigma.

Verkeerde rol Handelen vanuit de hoofdzaken moet zijn adagium worden. Hij probeert dit te oefenen, maar het lukt hem niet. Hij heeft de vreemde gewaarwording dat hij op een toneel staat waar hij de verkeerde rol speelt. Een paar weken later belt hij in paniek op. Hij voelt zich ondergesneeuwd door zijn werkzaamheden. ‘Ik heb me opgesloten in mijn zelf gecreëerde geestelijke cel.’ Diezelfde avond deelt hij de raad van toezicht mee dat hij met zijn rol als bestuurder stopt. Gelukkig heeft hij een ander scenario klaarliggen: terug naar zijn oude vak met een lang nascholingstraject. Ik benadruk nog dat feedback van buitenaf in een eerder stadium hem wellicht behoed had voor zijn vertrek. Aan het eind van het coachingtraject geeft hij eindelijk toe: ‘Je had gelijk, mijn taartpunten waren niet op orde’. I

Jan Moen is als hoogleraar Management en Organisatie in de gezondheidszorg werkzaam aan de Universiteit van Tilburg/Tranzo departement. Bij iBMG is hij programmaleider en docent van het MBA Health programma. Daarnaast is hij werkzaam als zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse boeken waaronder “Kleur bekennen, kleedkamergesprekken over leiderschap”. Zie ook: www.janmoen.nl.


29

SPECIAAL VOOR ABONNEES:

De complete jaargang 2013 digitaal op uw computer of tablet

Als abonnee krijgt u nu de mogelijkheid om alle edities uit 2013 digitaal te ontvangen. Ideaal voor uw mediatheek, opleidingsinstituut, zorgen/of kenniscentra. Zo bent u volledig voorzien van de nodige vakinformatie en naslagwerk. U betaalt slechts € 39,95 voor de complete jaargang van uw favoriete vakblad.

www.zorgvakblad.nl/digitaal

U betaalt slechts

Bestel online via www.zorgvakblad.nl/digitaal * Deze aanbieding geldt voor de volgende vakbladen: Nursing • Tijdschrift voor Verzorgenden • Tijdschrift voor Verpleegkundigen • Activiteiten Sector • Kinderopvang • Management Kinderopvang • Zorgvisie • ZorgvisieICT • Zorg&Welzijn • Sociaal Bestek

* U ontvangt de complete jaargang in PDF in december 2013.

€39,95

voor de complete jaargang 2013*

FOCUS HRM

MOEIZAME IMPLEMENTATIE GEZAMENLIJKE BESLUITVORMING

Weinig enthousiasme bij artsen

De Raad voor de Volksgezondheid & Zorg vindt dat patiënt en arts gezamenlijk moeten beslissen over de te volgen behandeling. Voor ziekenhuizen is het ploeteren om shared decision making te integreren. Want niet alle artsen staan te juichen. tekst Suzanne Bremmers beeld iStock

A

l meer dan twintig impact heeft op de patiënt. Kortom: jaar doet Peep Stalweinig enthousiasme bij de arts. meier van het RadPositievere uitkomsten heeft een onderboudumc onderzoek zoek van hetzelfde Nijmeegse ziekenhuis naar gezamenlijke voor patiënten met prostaatkanker die besluitvorming. Onmoeten kiezen tussen chirurgie en radiolangs bekeek hij wat therapie. Zes ziekenhuizen in de regio de bezwaren zijn van keuzehulpen bij gaan de keuzehulp nu ook hanteren, patiënten met palliatieve chemotherazorgverzekeraar CZ gaat vervolgonderpie. Keuzehulpen, een belangrijk onderzoek sponsoren en, daar staat of valt het deel van gezamenlijke besluitvorming, volgens Stalmeier mee, de urologen zijn zijn informatiebronnen waarin onder enthousiast. meer beschreven staat wat de uitkomsten van verschillende behandelingen op De patiënt als partner termijn zijn. Uit zijn onderzoek blijkt dat De raad van bestuur van het Radde oncoloog de vrijheid wil houden om boudumc heeft als een van de weinige de patiënt te infomeren, fomeren, betrokken wil ziekenhuizen zijn bij de besluitvorming SON MAKING SHARED DECIluit van de patiënt, van de patiënt vorming is de vraag bes ijke enl am Bij gez tig in de zes n jare twijfels heeft in is ontstaan leidend. De methode Na het stellen van de es. fas tal aan over de waarde een t psychiatrie en ken zemogelijkarts en patiënt de keu van keuzehulp diagnose bespreken verschillende de van zijn n ele en nad én gelooft dat heden, wat de vooriënt zijn en pat de van n de voorkeure behandelingen, wat . zijn zal de informatie g volgen behandelin ten slotte wat de te een negatieve

32


gezamenlijke besluitvorming als speerpunt aangewezen. Iedere afdeling dient in het bedrijfsplan een hoofdstuk op te nemen over hoe zij patiëntenparticipatie wil doorvoeren. Is het adagium van menig ander ziekenhuis: de patiënt centraal, in Nijmegen is het: de patiënt als partner. Er worden onderzoeksprojecten gestart en artsen die werken met gezamenlijke besluitvorming verschijnen in de Radbode, het interne personeelsblad. Toch ziet Stalmeier de integratie van gezamenlijke besluitvorming in het ziekenhuis als een grote uitdaging. Er is volgens hem een cultuuromslag onder artsen nodig. ‘Patiënten willen vaker kiezen en willen weten wat de toekomst brengt, bijvoorbeeld met betrekking tot bijwerkingen. De vraag is of dit voor clinici doorslaggevend is om gezamenlijke besluitvorming te imple-

daad dat er meer tijd moet komen voor een consult.’

Betaald per verrichting

menteren. Artsen zijn gewend advies te geven, samen beslissen is anders.’ In het Flevoziekenhuis in Almere maakt een kno-arts zich sterk voor de gezamenlijke besluitvorming. Hier is geen sprake van officieel beleid, ‘het komt vanuit de arts zelf’, aldus een woordvoerder van het Flevoziekenhuis. RVZ-onderzoeker Marina de Lint, die meewerkte aan het RVZ-rapport De participerende patiënt, weet dat er nauwelijks ziekenhuizen of afdelingen in Nederland zijn waar shared decision making formeel is geïntegreerd. ‘Hoe dit in het Flevoziekenhuis gaat, is zeer herkenbaar. Of een afdeling werkt met gezamenlijke besluitvorming is sterk afhankelijk van de persoonlijkheid van een arts. Zeker bij professionals is iets van bovenaf opleggen moeilijk. Ik denk dat het beter is als een vakgroep ermee aan de slag gaat en andere groepen leren van deze voorbeelden. Ik zou een trekkende rol van een HR-afdeling niet toejuichen, wel een ondersteunende rol.’

Bijscholen In het RVZ-rapport staat dat artsen tijdens de opleiding getraind worden in gezamenlijke besluitvorming. De competenties die daarbij horen zijn in curricula doorgevoerd. Didi Braat, hoogleraar voortplantingsgeneeskunde bij het Radboudumc en vice-voorzitter van de RVZ, vindt dat ook de gevestigde orde gezamenlijke besluitvorming moet leren. Die bijscholing zou dan een vereiste

Een ander groot obstakel voor de integratie van gezamenlijk besluitvorming is het huidige financieringssysteem waarbij artsen betaald worden per verrichting. ‘Als een patiënt na zorgvuldige overweging besluit af te zien van een behandeling, snijdt de specialist zichzelf en het ziekenhuis in de vingers. Zolang artsen per verrichting betaald worden, zal shared decision making geen doorgang vinden’, verwacht De Lint. Onderzoeker Stalmeier zoekt in de literatuur naar geschikte uitrolmethodes, maar heeft ze nog niet gevonden. ‘Wereldwijd loopt men aan tegen de weerbarstigheid van implementatie. Natuurlijk kunnen we manieren bedenken – ict-projecten, educatieve sessies voor artsen –, maar de vraag is of dat werkt.’ Arts Didi Braat vindt dat het al beter gaat dan vroeger, maar merkt ook dat implementatie moeilijk is. Dat komt volgens haar lang niet alleen door de artsen. ‘De informatie voor patiënten moet ook beter. Alle patiënten moeten online hun eigen medische dossier kunnen inzien.’ I Advertentie moeten worden bij herregistratie. ‘Ik zal niet zeggen dat jongeren gezamenlijke gezamenlij besluitvorming afleren als ze ergens terechtkomen waar de collega’s niet werken met de methode, maar het iis wel lastiger om het dan in de dagelijkse praktijk te integreren.’ Braat zelf werkt uiteraard wel met shared decision making. Een van de initiatieven op haar afdeling is dat ze geregeld spiegelgesprekken houdt met patiënten over de verwachtingen die patiënten voor een gezamenlijke besluitvormingsconsult hebben en of die zijn uitgekomen. ‘Ik praat hier regelmatig over met collega’s in het land en probeer ze te stimuleren ook met de methode te werken.’ Braat kent als geen ander de bezwaren van collega’s. ‘Ze denken dat de patiënt altijd de duurste behandeling kiest. Niet waar. Of dat patiënten het niet aankunnen of willen. Sommige patiënten willen inderdaad dat de dokter beslist, maar dat zegt niets over wat andere patiënten willen. Ten slotte vrezen collegae dat gezamenlijke besluitvorming te veel tijd kost. Die vrees is terecht. Ik vind inder-


33

FOCUS HRM

HR-AFDELING MOET MEE IN TRANSITIE

Voorbereid op de toekomst De decentralisatie van AWBZ-functies van het rijk naar gemeenten heeft grote invloed op het personeelsbeleid van instellingen. De hr-afdelingen zullen hierop moeten anticiperen. tekst Karina Kuperus en Martijn Hulshof beeld ANP/Robert Vos

D

e afgelopen jaren gingen de discussies over personeel in de zorg vaak over de angst dat er op termijn onvoldoende ‘handen aan het bed’ zouden zijn in de langdurige zorg. Door vergrijzing en ontgroening zouden er in 2020 grote tekorten zijn aan medewer-

34


kers. Mede door de maatregelen in het regeer- en zorgakkoord pakken deze verwachtingen anders uit. Na jaren van groei lijkt krimp de nieuwe trend in de langdurige zorg. Deze situatie vraagt om een andere afdeling hr dan veel zorgorganisaties tot nu toe gewend zijn. De nieuwe afdeling moet kunnen schaken op verscheidene borden: enerzijds

moet zij gedegen prognoses van de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve formatie in de toekomst kunnen leveren en anderzijds zal zij moeten zorgen voor behoud, begeleiding en enthousiasmering van de medewerkers. Immers door voldoende aandacht en ruimte voor de professional wordt de beste zorg geleverd. De afdeling personeelszaken zal zich de komende maanden razendsnel moeten omturnen in de afdeling strategisch hr-management.

Inzicht in personele behoefte Strategische personeelsplanning is een van de instrumenten voor hr-managers. Het geeft inzicht in hoe de personele behoefte er over drie, vijf en tien jaar uitziet, zowel kwantitatief als kwalitatief. En het laat zien welke maatregelen de organisatie moet treffen om deze toekomstige personele behoefte in te kunnen vullen. Hoe kan de hr-manager dit instrument goed toepassen? Allereerst is het belangrijk inzicht te krijgen in de externe factoren (ontwikkeling arbeidsmarkt) en interne factoren (toekomstige strategie). De volgende stap in het proces is de huidige personele situatie (in-, door- en uitstroom, functieopbouw, leeftijdsopbouw) in kaart brengen, gevolgd door een ‘vertaling’ van deze personele situatie bij

Er treden verschuivingen op in de vraag naar lager en hoger geschoold personeel.

ongewijzigd beleid naar de toekomstige situatie. Hoe ziet de organisatie er over vijf tot tien jaar uit als de omstandigheden gelijk blijven? Vervolgens wordt de toekomstige situatie gesimuleerd, rekening houdend met de factoren die bij de eerste stap zijn bepaald. Hoe ziet de toekomstige organisatie er dan uit? Welke kernactiviteiten voert zij uit en welke niet (meer)? Hoe is dan de personele bezetting, zowel kwantitatief als kwalitatief? Die bezetting wordt vergeleken met de bezetting bij ongewijzigd beleid. Middels simulatie wordt in kaart gebracht hoe deze verschillen te overbruggen. Dankzij deze zogeheten verschillenanalyse kan de organisatie vervolgens pro-actief maatregelen nemen.

Decentralisatie van taken De decentralisatie van taken uit de AWBZ naar de Wmo en het ontstaan van de kern-AWBZ zijn van grote invloed op het toekomstige personeelsbeleid. Zo zal er voor het eerst in decennia sprake zijn van krimp in de langdurige zorg. Veel zorgorganisaties passen hun strategie aan en kiezen bijvoorbeeld voor specialisatie in intramurale zorg of continuering van het gehele takenpakket in samenwerking met een nieuwe partner en tegen lagere kosten. Ook speelt mee dat gemeenten van plan zijn meer mantelzorgers en vrijwilligers in te zetten waardoor de vraag naar professionele inzet zal afnemen. Deze strategische keuzes hebben flinke implicaties voor het personeel in kwantitatieve zin, maar ook in kwalitatieve zin. Door de krimp stromen geen of minder nieuwe medewerkers door; de flexibele schil wordt fiks ingekrompen en het afspiegelingsbeginsel wordt gehanteerd bij reorganisaties. De hr-afdeling komt hierdoor voor de uitdaging te staan het personeelsbestand vitaal te houden. Doordat veel instellingen de principes van zelfsturende teams in gaan voeren, neemt de vraag naar hoger gekwalificeerd personeel toe. Ook de sociale wijkteams van gemeenten zullen veelal

bemenst worden met mbo- of hboopgeleide professionals. En aan professionals zal gevraagd worden vrijwilligers te begeleiden. In de zwaardere intramurale zorg zal de nadruk nog meer komen te liggen op het leveren van hoogwaardige zorg. Zorgverzekeraars zullen ook in deze sector meer gaan selecteren op kwaliteit en in de krimpende markt zullen aanbieders zich gaan specialiseren. Daarnaast zullen er verschuivingen plaatsvinden naar lager geschoold werk. Gemeenten zullen vragen om eenvoudigere oplossingen bij het bieden van begeleiding en persoonlijke verzorging.

Alternatieve toekomstbeelden Hr heeft de taak om bestuurders en zorgdirecteuren te ondersteunen om de personele impact van deze bewegingen in kaart te brengen. Het doorrekenen van verschillende scenario’s en de effecten hiervan op de personele behoefte helpen alternatieve toekomstbeelden te vormen. Zorgorganisaties krijgen hierdoor inzicht welke keuzes ze moeten maken ten aanzien van het aantrekken, ontwikkelen, (intern her) plaatsen of laten afvloeien van personeel en welke frictiekosten hiermee gemoeid zijn. Dit betekent dat ‘de afdeling personeelszaken’ de stap moet maken naar strategisch hr-management. Een groot deel van de klassieke ‘personeelszaken’ verdwijnt, doordat medewerkers deze informatie online kunnen opzoeken. Hierdoor ontstaat tijd en ruimte die hr kan invullen door zich te richten op langetermijnanalyses. Hiervoor zal hr nieuwe competenties in huis moeten halen: steeds meer ‘number crunchers’ zullen op deze afdeling te vinden zijn. Het analyseren van cijfers zal niet langer exclusief bij ‘finance & control’ plaatsvinden. En de afdeling kan zich er sterk voor maken dat actief competentiemanagement wordt ingevoerd binnen de organisatie zodat medewerkers kwalitatief ondersteund worden in hun ontwikkeling. Strategisch personeelsmanagement vormgeven, is makkelijker gezegd dan

gedaan. Het vergt – naast alle andere veranderingen – veel van de huidige hr-afdelingen. Tegelijkertijd is de noodzaak groter dan ooit. Als het de hr-afdeling lukt om dit goed te doen, werken de zorgprofessionals op de juiste plek, hetgeen de kwaliteit van zorg, de arbeidssatisfactie en de financiële gezondheid van instellingen ten goede komt. I

Karina Kuperus is partner bij KPMG Plexus en richt zich op de langdurige zorg en is expert op het gebied van de transities in de AWBZ, Wmo en Jeugdzorg. Martijn Hulshof is senior manager bij KPMG People & Change. Hij begeleidt organisaties bij vraagstukken over hr-transformaties en strategische personeelsplanning.

Advertentie


35

FOCUS HRM

FLEXIBILITEIT STEEDS BELANGRIJKER IN DE ZORG

Zzp’er rukt op Niet alleen blijven zorgbehoeftige mensen langer thuis wonen, ze weten ook beter wat ze wel en niet willen. Dat vraagt om maatwerk. Zzp’ers bieden in de thuiszorg in toenemende mate de oplossing. tekst Tamara Franke beeld ANP/Roos Koole

‘A

ls je graag op je eigen manier invulling wilt geven aan zorg en een persoonlijke benadering van de cliënt voor jou belangrijk is, dan is zzp’er in de zorg het mooiste wat er is’, zegt Desirée Groen vol overtuiging. Groen is sinds 2008 zzp’er; daarvoor werkte ze in vastdienstVoor organisaties verband. Aanleiding voor met zorgverleners Groen voor de overstap in loondienst speelt naar zzp’er was de toegede leeftijd van de nomen werkdruk. Door werknemers een bezuinigingen moesten belangrijke rol. De loonkosten van steeds meer taken in deze groep zijn minder tijd en met minhoger. Voor zzp’ers der mensen worden uitspeelt dit niet, het gevoerd. Gevolg was hoge tarief waar zij voor werken, staat los werkdruk, minder tijd per van de leeftijd. cliënt en zware verantDaar komt bij dat woordelijkheid. ‘Het levenservaring centraal stellen van de positief bijdrage cliënt kan hierdoor onder aan zorgverlening.

36


druk komen te staan. Als zzp’er kan ik zelf mijn tijd indelen, dat is een groot voordeel. Daarnaast bepaal ik zelf welke cliënten ik in zorg neem. Zo heb ik niet alleen terminale cliënten, chronisch zieken of kinderen, maar een combinatie van alles. Het is juist de afwisseling die het leuk maakt en mij alert houdt.’

Persoonlijke aanpak Het grootste voordeel voor zowel cliënt als zzp’er is de flexibiliteit, met name in hoeveelheid tijd. Iemand in vaste dienst heeft een strak schema met bijbehorende tijden per activiteit, de zzp’er kan inspelen op behoeften van de cliënt. Groen: ‘Stel dat ik voor een MS-patiënt twee uur per dag heb, maar de cliënt heeft een slechte dag en behoefte aan meer zorg. Dan kan ik dat geven omdat ik niet heel strak alles vol plan, maar rekening houd met mogelijke uitloop. De volgende keer blijf ik dan wat korter zodat het totale aantal uren gelijk blijft. In loondienst is die mogelijkheid er niet,

de volgende cliënt zit al te wachten. Heel frustrerend.’ Voor Groen is ook de persoonlijke aanpak belangrijk. ‘Ik stel samen met de cliënt een plan op en stel samen doelen. Verzorging is een gezamenlijke activiteit. Ik vraag altijd hoe de cliënt gewend is om bepaalde dingen te doen en probeer dat zo lang mogelijk vast te houden. Zodat hij zo lang mogelijk kan leven volgens zijn eigen gewoonten. Dat is belangrijk, voegt kwaliteit aan het leven toe.’ Voordeel van zzp’er zijn is dat je je werk naar eigen inzicht kunt combineren met je privéleven en dat de verantwoordelijkheid bij jezelf ligt. Er is geen manager die van bovenaf bepaalt welke cliënten op welke manier en wanneer verzorgd moeten worden. En je kunt als zzp’er zelf bepalen welke overlegmomenten belangrijk voor jou zijn, in plaats van verplichte vergaderingen die door de werkgever worden opgelegd. Voordeel voor de cliënt is dat hij maatwerk krijgt en weet wie er komt en wan-

neer. De cliënt houdt meer regie over het eigen leven.

Risico op tunnelvisie Er kleven ook nadelen aan het zzpbestaan. De hoeveelheid werk is onzeker en het risico bestaat dat de zzp’er te veel werk aanneemt en de werkdruk te hoog wordt. Een ander risico is tunnelvisie. Daarnaast kunnen de bezuinigingen in de zorg leiden tot lagere uurtarieven. Groen: ‘Je moet creatief met het besteedbare pgb-budget omgaan. Een verpleegkundige die voor een instelling werkt die zorg in natura levert, kan meer vragen per uur omdat het budget voor zorg in natura hoger ligt dan een pgb. Ik kijk wat het budget is en wat de cliënt nodig heeft en pas mijn tarief aan, waarbij ik wel een absoluut minimumtarief hanteer. Ik zie dat veel zzp’ers dat doen.’ Een ander nadeel is dat veel zorgaanbieders voor hun flexibele zorginzet niet met eenpitters willen werken omdat de continuïteit van zorg in gevaar kan ko-

‘ Doe eerst ervaring op in instellingen voordat je voor jezelf begint’ men. Op zich begrijpelijk omdat zorginstellingen een bepaalde hoeveelheid zorg moeten bieden. De meeste zzp’ers bieden daarom hun diensten aan via een detacheringbureau, bemiddelingsbureau of netwerkorganisatie. Voor veel zzp’ers is dit een goede middenweg. Zij hebben minder administratieve werkzaamheden en meer kans op voldoende werk tegen een vast tarief. Als eenpitter is Groen niet blij met de bemiddelingskantoren. Zij ziet het als verkapt werkverband door de vaste tarieven. Een succesvol bestaan als zzp’er is volgens Groen zeker niet voor iedereen weggelegd. ‘Doe eerst een aantal jaar ervaring op in instellingen voordat je

voor jezelf begint. Je moet vakkennis en ervaring hebben en stevig in je schoenen staan. Zorg verder voor professionals om je heen, zodat je kunt overleggen; intervisie en reflectie zijn belangrijk. En sluit je aan bij een organisatie, zodat ervaring en expertise kunnen worden gedeeld en je als zzp’er niet het wiel opnieuw hoeft uit te vinden.’ Groen is lid van coöperatie de Zorgprofessional.

Verschuiving Op dit moment werken de traditioneel georganiseerde thuiszorgorganisaties nog steeds voornamelijk met mensen in vaste dienst, maar er is een verschuiving gaande. Het aantal zzp’ers binnen de >


37

seminar

Op veler verzoek een vervolg op het succesvolle seminar

Meer kwaliteit, minder kosten - lessen uit de Nederlandse en Amerikaanse praktijk 30 januari 2014 | Hotel Houten, Houten

Gary Kaplan

Jack Silversin

Op veler verzoek komen Gary Kaplan en Jack Silversin terug om samen met u de concrete stappen te analyseren die vele ziekenhuisbestuurders hebben ondernomen om kwaliteit te verbeteren en kosten te reduceren. Ook praten zij met u over de praktijk van het toepassen van lean tools in het ziekenhuis. Worstelt u met de vraag hoe u lean kunt implementeren binnen uw instelling en welke stappen u moet zetten? Ga tijdens dit seminar in gesprek met Kaplan en Silversin. Naast het Amerikaanse succesverhaal komen ook Nederlandse best practices ruimschoots aan bod deze dag. Kaplan en Silversin geven hun commentaar op de Nederlandse situatie en leggen uit hoe hun lean implementatie in de praktijk eruit zag.

Dit seminar gaat verder waar Kaplan en Silversin in 2012 geëindigd zijn! www.reedbusinessevents.nl/executiveseminar

!

" " # $ %# &# ' # ( ) *+ # , - ! "

" #

• • • •

/ #

# 1 #

& " / / # & "

# 2"3 4 5 6 # 7 6

/ & # & " / 0 $ ! "

%

&&&8$ 89#+ & ' (

) *

+ # /( +

FOCUS HRM

ZIEKENHUIS KIEST VOOR INTERNE OPROEPKRACHT e Gasthuis Het Onze Lieve Vrouw heeft in het m rda ste Am in ) (OLVG el eenpitters zow , verleden wel zzp’ers au, ure gb erin ach det als via een een aantal jaar ds sin ar ma urd ehu ing met een interne werkt het ziekenhuis l. oo oproepp de openstaande ‘Destijds konden we n en werkten vacatures niet invulle t zzp’ers. Op me OK we vooral op de eel is toch nad een ar ma , zich prettig and beiem t rda dat het tijd kost voo en pan olle toc pro ze kend is met on t veel tijd eer est inv Je en. em tiëntsyst er terugkomt’, in iemand die niet me k, hr-manager rin enb Ste zegt Marieke heeft het OLVG capaciteit. Inmiddels

> zorg groeit. Dat heeft enerzijds te maken met bezuinigingen waardoor veel vaste banen verdwijnen. Anderzijds verandert de houding van de cliënt. De cliënt van nu weet beter wat hij of zij wil en is een stuk mondiger. De noodzaak om zorg te leveren binnen het beschikbare budget, waarbij vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd, wordt steeds belangrijker. PrivaZorg is een landelijke thuiszorgorganisatie die sinds haar oprichting zeventien jaar geleden, alleen met zzp’ers werkt. De redenen daarvoor waren destijds onder andere de enorme wachtlijsten in de zorg en het feit dat er weinig flexibiliteit in zorginzet

e oproepgemiddeld 400 intern voor 140 fte. ed go en sam en, kracht taat deze bes de Voor circa een der voor een en, dig kun eg ple pool uit ver nten en de stu nde derde uit geneesku deme ir ilita fac uit voor een derde werkers. Op de hoogte interne oproep‘Onze ervaring is dat dan zzp’ers. zijn er bel exi fl krachten organisatie, de Bovendien kennen zij e protocolonz van gte zijn op de hoo OLVG het waar len en dragen zij uit meer s aan org do voor staat. Zij zijn interne En . ’ers zzp dan betrokken goedkoper dan oproepkrachten zijn ziekenhuis in een r zzp’ers, wat voo is. rijk ang bel deze tijd wij dat ook het Daarnaast merken hoefte heeft aan be er me personeel el van de interne flexibiliteit. Een de

mogelijk was door de wijze waarop de reguliere organisaties waren ingericht. Redenen die nog steeds van kracht zijn. Algemeen directeur Barend van Leeuwen: ‘Het is onze filosofie en overtuiging dat we met zzp’ers de beste zorg kunnen bieden tegen een scherpe prijs. Aanbod en vraag zijn zo optimaal mogelijk op elkaar afgestemd. De zzp’er kijkt samen met de cliënt welke zorg noodzakelijk is. Wij bieden ruim een miljoen zorguren per jaar met gemiddeld 1800 zzp’ers. PrivaZorg heeft een landelijk netwerk van steunpunten. De menen op de steunpunten kennen de zzp’ers, kennen hun kwaliteiten en zijn zo in staat een professioneel team rond

‘ Wij bieden ruim een miljoen zorguren per jaar met gemiddeld 1800 zzp’ers’

voorheen een oproepkrachten had , maar vindt vast dienstverband lijker omdat kke deze vorm aantre n is met bijere bin com te het beter . Bovenzin ge voorbeeld studie of pkrachroe op e ern dien werken int Dat biedt de n. ge elin afd alle ten op rdeel van oproepkracht het voo r het zievoo en g elin meer afwiss t ze da el kenhuis is het voorde gen elin afd ere inzichten van and s som nen kun Ze n. combinere n.’ ge nieuwe ideeën inbren ijk Flexibiliteit noodzakel ke en econolitie po e dig hui Gezien de biliteit in exi fl is mische onzekerheid rink: ‘Wij enb Ste ijk. kel de zorg noodza in zen toenezien dat veel ziekenhui oproeprne mende mate met inte flexibiliteit dt bie t He n. rke krachten we lijk.’ kke tre en is economisch aan

een cliënt te vormen. PrivaZorg eist dat de zzp’er ingeschreven staat bij het keurmerk ZOZ. ‘Zo wordt de deskundigheid van de zzp’er ook vanuit een onafhankelijke partij bepaald.’

Flexibele schil Volgens Bernadet Naber, woordvoerder van brancheorganisatie voor zorgondernemers ActiZ, neemt bij hun leden de behoefte toe aan een zogeheten flexibele schil aan medewerkers of externen die de variabele vraag kunnen opvangen. ActiZ staat op zich positief tegenover de inzet van zzp’ers, maar constateert ook dat er nog allerlei niet opgeloste (juridische en fiscale) haken en ogen aan zitten. ‘Door de hervormingen van de langdurige zorg zullen de komende tijd veel vaste banen in de zorg verdwijnen. Daarbij ontstaan nieuwe zorgconcepten, die vragen om een andere werkwijze en een ander beroep zullen doen op medewerkers. Flexibiliteit is daarin een belangrijk aspect. Daarom werkt ActiZ aan vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden van zorgprofessionals, waarbij de relatie met de cliënt het uitgangspunt is.’ I


39

FOCUS HRM

WERKEND VITAAL OUD WORDEN

Fit tot het pensioen Nu de beroepsbevolking vergrijst is vitaal en gezond ouder worden belangrijker dan ooit. Vooral in de zorg, waar het werk fysiek zwaar is. Dat vraagt om vitaliteitsmanagement: voor veel hr-professionals iets nieuws. tekst Edith Tulp beeld Zorggroep Raalte

I

n haar inauguratierede in 2011 bij de Open Universiteit uitte bijzonder hoogleraar vitaliteitsmanagement Tinka van Vuuren kritiek op het vitaliteitspakket dat het kabinet aankondigde. Het pakket bestond vooral uit maatregelen voor 55-plussers en de ambitie ging niet veel verder dan het terugdringen van arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. ‘Terwijl het er juist om gaat dat mensen vitaal de arbeidsmarkt betreden en bij hun pensioen ook weer vitaal verlaten’, zei Van Vuuren toen en zegt ze nog steeds.

Arbeidsoverschot Het vitaliteitspakket is er nooit gekomen en een andere werkelijkheid heeft zich aangediend. ‘Een paradoxale situatie’, zegt Van Vuuren, ‘de vergrijzing neemt alleen maar toe, maar er wordt bezuinigd en er is besloten dat mensen minder zorg nodig hebben. Dat is natuurlijk niet zo, dus de werknemers komen steeds verder onder druk te staan. Er zijn de wets- en cao-wijzigingen zodat mensen langer blijven werken. Niemand die nog met de vut gaat, dus plaats voor nieuwe instromers is er niet. Dan zou je denken dat organisaties er alle belang bij hebben iets te doen voor duurzame inzetbaarheid van hun werknemers, vitaliteitsmanage-

40


ment dus. Maar de noodzaak daartoe is minder omdat er een arbeidsoverschot begint te ontstaan. Waarom dan geld uitgeven aan vitaliteitsmanagement?’ Dit beeld wordt bevestigd in het themaonderzoek duurzame inzetbaarheid dat organisatieadviesbureau Berenschot en het platform HR Strategie uitvoerden. Meer dan de helft van de ruim 240 onderzochte organisaties ziet de noodzaak van duurzame inzetbaarheid in, maar de meeste hr-afdelingen besteden maar 10 procent van hun tijd aan dit thema. Directie en management voelen er zich nog onvoldoende verantwoordelijk voor, is de conclusie. Een houding die volgens Van Vuuren van een kortetermijnvisie getuigt, want aan vervroegde uitval en ziekteverzuim zitten op de lange termijn behoorlijke kostenplaatjes. ‘Mensen die uitvallen en ziek zijn, worden arbeidsongeschikt. Hierdoor worden de kosten hoger, waardoor er weer een extra rem komt op de instroom van jongeren. Het is een vicieuze cirkel.’

Tal van maatregelen ‘Vitaliteit’, legt Van Vuuren uit, ‘is gezondheid, energie, motivatie en productiviteit. Om in de zorg gezond te blijven werken, zijn een heleboel maatregelen mogelijk. Er zijn tal van ergonomische oplossingen om zwaarder werk als tillen makkelijker

Medewerkers van Zorggroep Raalte maken net iets meer van een gezamenlijke wandeling door ezels mee te nemen.

te maken. Veel oudere wernemers willen hun kerntaken blijven uitvoeren, maar minder fysiek zwaar werk doen. Ze willen graag neventaken, bijvoorbeeld organisatorische taken, op zich nemen of kennis overdragen. Bij dat laatste kun je denken aan duobanen waarbij ouderen de jongeren coachen op de werkvloer. Dat kost dan misschien een half salaris, maar uiteindelijk levert het kwaliteit van zorg en productiviteit op.’ Hét recept voor H duurzame d inzetbaarheid in en ior sen 450 dt Zorggroep Raalte bie ft hee en vvan medewern lzij we en service in zorg, wonen dienst van wie in kkers is volgens ers erk dew me ruim 450 us is. De organisatie het onderzoek h de meerderheid 50-pl traditionele wijze uit, een Van Vuuren voerde haar werk op tiensi tra het 2010 totdat in december mensen het m erd. Doel van deze kompas werd ingevo ele ion dit gevoel geven tra een van om methode was anderen in een dat ze belangzorgorganisatie te ver e-organisatie. rijk zijn voor ondernemende servic de organisatie. ‘En ze willen autonomie in hun werk’, voegt ze eraan toe, ‘maar ook duidelijkheid. Het is belangrijk dat ze hun werk interessant blijven vinden, dus denk aan bijscholing, of geef mensen de kans om andere ervaringen op te doen, bijvoorbeeld op een andere afdeling. Je kunt kortom de organisatie zo inrichten dat mensen zich vitaal voelen.’ Van de werknemer zelf kun je verlangen dat die er alles aan doet om zijn vitaliteit te behouden, vindt Van Vuuren. ‘Daar moet je hem als organisatie bewust van maken.’

Talenten ontwikkelen Een zorgorganisatie die dit alles goed heeft begrepen is Zorggroep Raalte. In 2011 ontving de organisatie de Energiek Award. Deze jaarlijkse prijs binnen de zorgen welzijnssector in Oost-Nederland had zij te danken aan haar inzet voor de ontwikkeling van medewerkers. Op lokaal niveau won de organisatie dit jaar voor de tweede keer op rij de jaarlijkse vitaliteitsprijs van de Raalter Ondernemers Challenge. ‘We zetten niet meer in op het terugdringen van verzuim en arbeidsonge-

schiktheid’, leggen Aly Bergsma, clustermanager van Stevenskamp, Angeli Custodes en Swaenewoerd uit, ‘maar op de ontwikkeling van talenten en mogelijkheden van onze zorgmedewerkers. Individueel bekijken we hoe we iemand het beste inzetten. Als een medewerker een fysieke beperking heeft, of fysiek geen zwaar werk meer kan doen, kijken we naar wat nog wel mogelijk is. Maar vooral: wat zijn iemands talenten, capaciteiten en mogelijkheden? Daar steken we tijd en energie in. In ruil daarvoor vragen we van onze medewerkers dat ze niet meer volgend en afwachtend zijn, maar dat ze initiatief tonen, een verschil willen maken, ondernemend zijn en zoveel mogelijk hun talenten ontplooien. Dat vergt een andere grondhouding die je niet van de ene op de andere dag realiseert. Daar zijn veel aandacht, coaching, medewerkersbijeenkomsten en soms scholing voor nodig. En er moet draagvlak worden gecreëerd.’

Ambassadeurs Veranderingen doen soms pijn, weten ze ook bij Zorggroep Raalte. Zo staat niet iedereen te juichen als hij na jaren op dezelfde afdeling ineens op een andere plek moet werken. Bergsma: ‘Dat doen sommigen met tegenzin. Maar met de juiste coaching en begeleiding, zien we dat mensen toch blij zijn dat ze de verandering zijn aangegaan. Ik geloof er heilig in dat mensen meer kunnen dan ze zelf denken. Daar zie ik vaak bevestiging van.’ Raaltes zorgmedewerkers zijn bevlogen. Op eigen initiatief organiseren ze muziekavonden waar medewerkers zelf zingen of maken ze van een wandeltocht net iets meer door samen met ezels te lopen. Ondertussen zijn ze de beste ambassadeurs van de zorggroep geworden. ‘We willen dat mensen zich betrokken voelen en trots zijn dat ze bij ons werken. Vorig jaar vroegen we onze medewerkers of ze zogeheten ‘keukentafelgesprekken’ wilden voeren met toekomstige klanten. Om kennis met hen te maken en te inventariseren wat senioren nodig hebben. Dat liep heel goed. Op die manier geef je medewerkers regie en nodig je ze uit om het verschil te maken. Betere medewerkers kun je je dan niet wensen.’ I

Op 10 december organiseert Reed Business Events (www.reedbusinessevents.nl) het congres HR in de zorg, flexibel en wendbaar in de veranderende zorg.


41

Diepgewortelde vakkennis blijven we voeden! Altijd al eens een vakblad willen proberen? Neem nu een introductieabonnement* op je favoriete vakblad en profiteer van de korting.

MEDISCH CONTACT ACT Medisch Contact is hett meest gelezen vakblad d door artsen in Nederland. Het blad beoogt haar lezers ezers te informeren, mogelijkheden kheden te signaleren en discussies ssies aan te snijden.

* Hierna loopt het abonnement verder als een jaarabonnement met 25% korting. Wenst u niet te continueren dan kunt u voor ontvangst van het laatste nummer opzeggen.

www.eindejaarsactie.reedbusiness.nl

3

nummers voor slechts

€10,ZORGVISIE

ZORGVISIE ICT

Zorgvisie slaat de brug tussen Beleid en Management in de Zorg! Zorgvisie is verrassend, ssend d, inspirerend, gepassioneerd eerd en gedreven. Met verdiepende epende en uitgebreide dossiers, thema artikelen en analyses en n achtergronden met benchmark mark informatie.

Met Zorgvisie ict bent u altijd op de hoogte van ICT-trends ends binnen de gezondheidszorg! zorg! Zorgvisie ict verzamelt alle belangrijke informatie rondom de thema’s EPD, domotica, ica, informatiebeveiliging, outsourcing en HRM.

Bel 0314-358 358 of bestel online via www.eindejaarsactie.reedbusiness.nl

INNOVATIE FACILITAIR

VAN HET VOEDSEL ETEREN KWALITEIT RB VE N ZE UI NH KE ZIE

Eten als deel van de behandeling ‘Ziekenhuiseten’ staat voor doorgekookte aardappelen en flauwe groenten onder een plastic deksel. Ziekenhuizen maken er serieus werk van om aan dat imago wat te doen. tekst Aernout Bouwman-Sie beeld rgbstock/Dahlia

‘V

oeding zou iets met je moeten doen’, stelt Eric van Veluwen van culinair projectbureau de Vale Ouwe. De kok, voedingsexpert en adviseur van verschillende ziekenhuizen en toeleveranciers spreekt de zin met veel nadruk uit. Dat ‘iets’ is meer

44


dan alleen je maag vullen. Eten, zo wil Van Veluwen benadrukken, zou je persoonlijk moeten raken. Met die overtuiging heeft Van Veluwen in de ziekenhuiszorg een forse uitdaging op zich genomen. ‘Het meeste eten in ziekenhuizen is ondermaats. Het is slecht van kwaliteit en heeft te weinig smaak’, schetst Van Veluwen in duidelijke bewoordingen de dagelijkse werkelijkheid.

De sterke, bijna overdreven, nadruk op voedselveiligheid in de zorg is volgens Van Veluwen een belangrijke oorzaak van de matige kwaliteit van het eten in ziekenhuizen. ‘Smaak en beleving van het voedsel zijn hierdoor een ondergeschoven kindje geworden. Maar hier verandering in brengen, is alsof je een olietanker bij Calais probeert bij te sturen om in Rotterdam uit te komen.

Vers en lokaal inkopen staat op gespannen voet met de hoge eisen aan voedselveiligheid. Er wordt gewerkt aan een oplossing voor kleine telers.

En dat terwijl goede voeding patiënten sneller kan laten herstellen.’ Om de voedselkwaliteit in ziekenhuizen te verbeteren, zo is de overtuiging van Van Veluwen, moeten zowel de bereiding als de smaak van het eten worden afgestemd op de patiënt en zijn of haar ziekte. En dat is moeilijk, maar niet onmogelijk. De voedingsexpert heeft samen met het Prinses Maxima Centrum, dat in Utrecht aan de bouw van het nationale centrum voor kinderoncologie werkt, zes eettexturen ontwikkeld. ‘De texturen lopen op van ‘glad en vloeibaar’, via ‘zalvig’ naar ‘stevig’,’ legt de voedingsexpert uit. Met behulp van deze texturen kan eten worden afgestemd op de fase waarin de ziekte van de patiënt zich bevindt. De kok kan vervolgens per patiënt een wat betreft smaak en textuur op maat gemaakte verse maaltijd maken. Deze werkt, als het aan Van Veluwen ligt, dichtbij de patiënt in een speciaal hiervoor ingerichte keuken op de afdeling.

Logistiek ‘Een keuken op de afdeling, ja dat zou heel mooi zijn. Je moet daar dan wel al bij de bouw van het ziekenhuis rekening mee houden. Anders sta je in de bezemkast te koken.’ Manager Voeding Jan de Bruin van het Universitair Medisch Centrum Utrecht brengt de discussie terug in de werkelijkheid. Maar hij erkent direct dat de kwaliteit van de voeding gebaat is bij zo kort mogelijke logistieke lijnen: ‘De vraag is alleen: Hoe organiseer je dat in een ziekenhuis? De Bruin schetst de logistieke opgave: ‘In het UMC Utrecht verwerken zo’n driehonderd medewerkers dagelijks onder meer 240 kilo aardappelen, 280 kilo groenten, 85 kilo vlees en 8 containers zuivel tot 1600 maaltijden.’ Bovendien heeft iedere patiënt voor zijn maaltijd de keuze uit drie componenten – voorgerecht, hoofdgerecht en nagerecht – en biedt het ziekenhuis 276 verschillende diëten aan, vervolgt hij. ‘Gezien het budget dat we hebben (sectorbreed gemiddeld zo’n 7 euro per maaltijd, red.), is dat een hele prestatie.’ Om het beschikbare budget zo doelmatig mogelijk te besteden en waar mogelijk te investeren in kwaliteitsverbetering

zou volgens De Bruin het programma aangepast kunnen worden. Zo studeren hij en zijn medewerkers op mogelijkheden om de maaltijdencyclus in te korten. De Bruin: ‘Tien jaar geleden was de ligduur in het ziekenhuis gemiddeld veertien dagen, maar nu is dat minder dan een week. De menucyclus zou dus best van vier naar twee weken of korter teruggebracht kunnen worden. Er zijn dan minder verschillende maaltijden nodig. Terwijl er toch voldoende variatie in het eten is.’ Naast het aanpassen van de logistiek kijkt het UMC Utrecht ook naar nieuwe manieren om voeding aan te bieden. Zo heeft op de afdeling oncologie onlangs een pilot plaatsgevonden waarbij eten niet meer zoals gebruikelijk drie keer per dag wordt aangeboden, maar op verzoek. ‘Bij mensen met kanker is het risico op ondervoeding groot’, licht De Bruin toe. De voedingsassistent op de afdeling kreeg daarom tijdens de pilot de taak om nauwgezet te registreren wat de patiënt eet en drinkt en nam bovendien actief deel aan de afdelingsoverleggen. De Bruin: ‘Die pilot is door de actieve samenwerking tussen de afdelingen Zorg, Diëtetiek en Voeding heel goed bevallen en overgegaan in een vaste werkwijze. Vooral omdat door de betrokkenheid van de voedingsassistent eten meer een onderdeel wordt van de behandeling.’

Kwaliteit ‘Steeds meer ziekenhuizen sturen niet meer op prijs maar op kwaliteit en kiezen ervoor om met de leverancier een partnerschap aan te gaan’, stelt directeur zorg Vincent Bos van DeliXL, een van de grootste voedselleveranciers in de ziekenhuissector. De draai van prijs naar kwaliteit, waarbij leveranciers niet meer op de laagste prijs worden geselecteerd maar op basis van te behalen prestaties, wordt volgens Bos niet zozeer gemaakt

omdat ziekenhuisbestuurders voeding hoog op de agenda hebben staan. ‘Voeding is niet meer dan 1 tot 2 procent van de totale omzet van een ziekenhuis.’ De voedingsbudgetten staan al jaren onder druk en dwingen inkopers om steeds creatiever met de beschikbare middelen om te gaan. ‘In de zorg is het al vijftien jaar crisis’, aldus Bos. Creativiteit staat volgens Bos beslist niet gelijk aan verlies van kwaliteit. Integendeel. De Sint Maartenskliniek in Nijmegen experimenteert bijvoorbeeld al geruime tijd met seizoens- en streekproducten. ‘Jelle Ferwerda, hoofd voeding van de Sint Maartenskliniek, is hiervoor letterlijk de boer opgegaan.’ Bos juicht het initiatief van Ferwerda enthousiast toe. ‘Je koopt lokaal in, dat maakt het duurzaam. En patiënten krijgen vers eten.’ Tegelijkertijd constateert hij dat vers en lokaal inkopen op gespannen voet staat met de hoge eisen die door ziekenhuizen worden gesteld aan voedselveiligheid. Bos: ‘Grote voedselproducenten en keukens kunnen de vaak dure certificaten betalen die je als leverancier van een ziekenhuis moet hebben.’ Om zorgorganisaties toch in staat te stellen vers en lokaal in te kopen, werkt DeliXL samen met de Universiteit Wageningen en de branchevereniging van groentenen fruitproducenten ZLTO aan een op kleine telers afgestemd model voor voedselveiligheid. De logistieke ondersteuning van kleine producenten, die andere praktische hobbel voor ziekenhuizen om lokaal en vers in te kopen, is volgens Bos al geen probleem meer. ‘DeliXL heeft een digitale marktplaats ontwikkeld die regionale voedselproducenten en afnemers in horeca en zorg bij elkaar brengt. En wij hebben 350 vrachtwagens rondrijden. Als het nodig is, rijden we voor de klant even langs de boer .’ I

De kwaliteit van voeding is gebaat bij zo kort mogelijke logistieke lijnen november 2013 ZORGVISIE MAGAZINE 11

45

INTERVIEW

46


INTERVIEW

WILMA VAN DER SCHEER OVER ONDERZOEK NAAR HET VAK ZORGBESTUURDER

‘Een goed netwerk blijft goud waard’ Zorgbestuurders vormen een hechte groep. Ze zijn een stabiele maar onderschatte factor in roerige tijden, concludeert promovenda Wilma van der Scheer. tekst Eric Bassant beeld Reed/Roel Dijkstra

‘Z

orgbestuurders zijn sterk gesocialiseerd. Ze zoeken elkaar op, delen opvattingen en zijn verbonden met het primaire proces’, zegt Wilma van der Scheer in een toelichting op haar proefschrift. De zakelijk directeur van het opleidingsinstituut voor zorgbestuurders, Erasmus CMDz, heeft onderzoek gedaan naar de rollen van zorgbestuurders, hun onderlinge contacten en de veranderingen in de opvattingen over het vak van zorgbestuurder. Op 3 oktober is ze gepromoveerd op het proefschrift Onder zorgbestuurders, omgaan met bestuurlijke ambiguïteit in de zorg.

Zondebok voor wat misgaat Van der Scheer beschrijft dat in de periode 2000 tot en met 2010 de opvattingen over het vak zijn gaan schuiven. De bestuurders zijn steeds meer verbindingsfunctionarissen geworden tussen de zorgorganisatie en de samenleving. Maar de samenleving heeft nog onvoldoende zicht op de stabiliserende krachten en het zelfreinigend vermogen van de beroepsgroep. ‘Ik ben nog het meest verbaasd over de politiek. Het is vreemd dat een minister gaat voorschrijven hoe zorgbestuurders zich moeten gedragen. Dat zag je bij het vorige kabinet gebeuren in de brief Ruimte en rekenschap. En nog steeds is er een reflex om bestuurders te zien als zondebok voor wat misgaat in de zorg. Het idee is dat de sector geen lering trekt uit incidenten terwijl juist sprake is van het tegendeel.’ Uit de enquête die Van der Scheer heeft uitgezet onder leden van bestuurdersvereniging NVZD blijkt dat ongeveer 70 procent van de bestuurders deelneemt aan intervisiegroepen. Op deze manier organiseren ze hun eigen reflectie en coaching.

‘Ze trekken lering uit zaken die misgaan. Ik ken geen sector waarin zoveel bestuurders aan intervisie doen. Bestuurders in de zorg zoeken elkaar op, ze zijn sterk gesocialiseerd. Dat is altijd zo geweest. Een goed netwerk en goede maatjes zijn goud waard, wil je het goed doen.’

Zachte waarden bewaken Het sterke groepsgevoel heeft positieve gevolgen voor de wijze waarop wordt omgegaan met veranderingen. De zorgbestuurders zorgen ervoor dat het werk doorgaat tijdens Haar proefschrift de vele verbouwingen die worden begint met de constatering dat opgedragen door beleidsmakers. Zij zorgbestuurders op zorgen ervoor dat liberalisering en verjaardagsfeestjes verzakelijking worden vertaald naar de worden betiteld als praktijk. Anders gezegd: de zorgbe‘zakkenvullers’ terwijl ze vroeger stuurders bewaken de zachte waarden in tijden van harde concurrentie. Zorg- werden gezien als mensen die een bestuurders zeggen ‘ondernemen’ zinnige bijdrage belangrijk te vinden maar ze geven leveren aan de daar hun eigen interpretatie aan. samenleving. Het is Ondernemen betekent voor hen vooral illustratief voor de veranderde kijk op je eigen broek ophouden met een het vak van de gezonde bedrijfsvoering zodat de zorgbestuurder. De zorgverlening kan worden verbeterd. buitenwereld heeft amper door wat in Van der Scheer: ‘De kern van het werk de bestuurskamers van zorgbestuurders is dat ze heel veel gebeurt en laat veranderingen moeten doorvoeren zich in haar terwijl ze tegelijk de continuïteit van de conclusies leiden organisatie moeten bewaken. Dat door incidenten. vinden ze de belangrijkste maatstaf voor hun eigen effectiviteit, plus het vermogen om een bindende visie te formuleren.’ Zorgbestuurders zoeken steun bij elkaar maar de groepsband die zo >


47

INTERVIEW

‘Het is vreemd dat een minister voorschrijft hoe zorgbestuurders zich moeten gedragen’ > ontstaat, heeft een keerzijde. ‘Het gevaar is dat je te veel op elkaar afstemt en dat je alternatieve manieren van organiseren niet ziet, dat het handelen routineus wordt.’ Volgens de promovenda is dat laatste te doorbreken door meer diversiteit in de raden van bestuur te brengen. ‘Het aantal vrouwen in raden van bestuur neemt toe. Ongeveer een kwart van de zorgbestuurders is vrouw. Dat zorgt voor een andere inbreng. Vrouwen hechten meer waarde aan verbindingen, aan relaties. Jongere managers hebben geen last van beelden dat het vroeger anders was, en misschien wel beter. Zij willen meer presteren en meer communiceren. Daarbij is ‘jong’ een relatief begrip. Het gaat er meer om in welke periode je bent gevormd als manager in de zorg.’

Speelbal van de politiek Bestuurdersvereniging NVZD krijgt in haar proefschrift kritiek. De vereniging is in de periode tot en met 2010 vooral bekend geworden door zich te roeren in discussies over de hoogte van het salaris. Daarbij heeft de vereniging aan het kortste eind getrokken. De politiek denkt dat zorgbestuurders hoge salarissen het belangrijkst vinden. En erger, dat ze geen lering trekken uit de vele incidenten die breeduit in de pers worden uitgemeten. ‘De NVZD is een speelbal van de politiek geworden. Salarisperikelen doorkruisen de inspanningen van de NVZD op het professionele vlak. De vereniging is een agent die nauwelijks aan acteren toekomt’, constateert de auteur in haar proefschrift. ‘Mijn advies aan de NVZD is: ga terug naar de basis, houd je minder met de politiek bezig en ondersteun je leden bij de beroepsactiviteiten’, zegt Van der Scheer. Het accreditatietraject voor bestuurders dat net in gang is gezet, vindt ze een stap in de goede richting. Bestuurders wordt ondermeer gevraagd inzicht te geven in de manier waarop ze hun reflectie organiseren. ‘Met die gesprekken over hun reflectie kunnen bestuurders hun voordeel doen. Het zijn gesprekken die je eigenlijk met de raad van toezicht zou moeten hebben. Maak er gebruik van, zou ik zeggen.’

Verschillen tussen sectoren De promovenda heeft in haar onderzoek ook gekeken naar de verschillende sectoren waar de bestuurders werkzaam zijn. De verschillen zijn groot. ‘Bestuurders van ziekenhuizen zijn het meest naar binnen gekeerd. Bestuurders in de ggz zijn het meest politiek georiënteerd, bestuurders in de gehandicaptenzorg hebben het meest contact met

48


cliënten en hun vertegenwoordigers en bestuurders in de thuiszorg werken het meest bedrijfsmatig’, vat Van der Scheer de grote lijnen samen. ‘Ziekenhuisbestuurders zijn het minst tevreden over de invulling die ze geven aan hun bestuurdersrol. Dat heeft veel te maken met de interne dynamiek in hun organisaties. Dat bestuurders in de geestelijke gezondheidszorg vaak politiek actief zijn, heeft te maken met het feit dat ze voor de uitvoering van hun eigen beleid volledig afhankelijk zijn van politieke beslissingen. Verder hebben ze sterk het gevoel dat ze moeten opkomen voor een groep die niet wordt gezien. Je ziet ggz-bestuurders ook meelopen in demonstraties van cliënten. In de vvt is erg belangrijk dat de bestuurders creatief omgaan met weinig middelen. Het grappige daar is dat bestuurders zeggen dat ze niet echt de baas van een organisatie zijn maar dat ondertussen wel zijn, veel meer dan bestuurders van ziekenhuizen.’ In de gehandicaptensector voeren weer andere karakteristieken de boventoon. ‘In die sector is weinig dynamiek. De nadruk ligt op het lokaal onderhouden van het netwerk. Daar zie je juist dat strategische verantwoordelijkheden lager in de organisatie liggen. In veel organisaties wordt het beleid niet alleen door het bestuur gemaakt.’ I

Onder zorgbestuurders Omgaan met bestuurlijke ambiguïteit in de zorg Wilma van der Scheer ISBN 978 90 352 4705 5 Reed Business Education, Amsterdam www.reedbusinesseducation.nl/ boek/wilma-van-der-scheer

GEZOCHT...

Talent van het Jaar! Welke veelbelovende ambitieuze zorgmanager durft de uitdaging aan? Meedingen naar de prijs Talent van het Jaar. Zorgvisie zoekt kandidaten voor de nieuwe editie van deze prijs. Talent De winnaar ontvangt de van het Jaar award en een geldprijs van ¤50.000 van Fonds NutsOhra voor een project dat leidt tot verbetering van de zorg.

De uitreiking van de prijs vindt begin april 2014 plaats op het congres Zorgmanager van het jaar.

Het Talent van het Jaar: ▶ is jong, niet ouder dan begin 40. ▶ heeft zich onderscheiden door een gedurfd of vernieuwend initiatief. ▶ is ondernemend als het gaat om verbetering van de zorg. ▶ staat dichtbij het operationele proces. ▶ beschikt over leiderschapskwaliteiten. ▶ is bereid om betrokken te zijn bij een vervolgproject dat gebruikmaakt van de geldprijs van ¤50.000 die verbonden is aan het winnen van de prijs. De exacte criteria en de procedure staan beschreven op www.zorgvisie.nl. Fonds NutsOhra is een onafhankelijk vermogensfonds dat projecten in de gezondheidszorg financiert.

Aanmelden kan tot 31 december. Klik hier om direct naar het aanmeldformulier te gaan of stuur een e-mail naar Zorgvisie-hoofdredacteur Eric Bassant [email protected]. In de mail dient u kort te motiveren waarom u of de betreffende persoon voor de prijs in aanmerking komt.

HOW TO

VERANDERTRAJECT BINNEN AMC DIVISIE VROUW KIND

Van eilandjescultuur naar groepsgevoel Net als andere ziekenhuizen bereidt het AMC zich voor op de toekomst in een speelveld dat structureel verandert. De aanpak bij de divisie Vrouw Kind werpt vruchten af. tekst Joris van Eijck, Robert Simons (AMC), Jurgen van Weegen, Eva de Bres beeld Arend van Dam

Z

iekenhuizen zijn gestart processen te optimaliseren om doelmatiger de gevraagde kwaliteit te kunnen leveren. Daarnaast overwegen ze specialisatie, want profilering op enkele clusters van zorg – al dan niet in samenwerking met andere ziekenhuizen en de eerste lijn – biedt nieuwe kansen. Om binnen het ziekenhuis veranderingen effectief en duurzaam door te voeren, moeten medisch specialisten, verpleegkundigen en bedrijfskundige managers samen zicht krijgen op de huidige zorg, financiële en operationele prestaPatiënten stellen steeds hogere eisen, de publieke ties, koers richting de opinie zet het vergroot- toekomst kiezen en grip glas op kwaliteit en de houden op de uitvoering medische staf ervaart van de nodige verandesteeds hogere werkdruk. De politiek wil de ringen. De AMC-divisie volumegroei beheersen, Vrouw Kind volgde deze zorgverzekeraars kopen aanpak om het volgende selectiever in. Ziekenhui- vraagstuk op te lossen: zen grijpen de uitdaging hoe optimaliseren we aan om zich aan te passen aan de nieuwe het opnameplanproces wereld. zodat we de gevraagde

50


zorg leveren en de werkdruk spreiden?

Startsituatie De plan- en roosteractiviteiten worden door verschillende afdelingen en personen gedaan, waardoor er geen centraal overzicht is. Men realiseert zich dat de afstemming tussen zorgaanbod en -vraag ‘niet optimaal’ is: op meerdere verpleegafdelingen ervaren medewerkers de werkdruk geregeld als zeer hoog. Niet alle gevraagde zorg kan worden geleverd. Men wil vanuit één Plan- en Roosterbureau centraal de bedden, OK’s, staf en verpleegkundigen voor de hele divisie gaan plannen.

Aanpak Het divisiebestuur stelt een multidisciplinair team van medisch specialisten, verpleegkundigen en bedrijfskundigen samen. Het team stelt de huidige performance vast. De conclusies zijn verrassend. In 2012 moest de divisie tussen de vijf en tien procent van de aangevraagde opnames weigeren, terwijl er wel voldoende bedcapaciteit was. Daarnaast bleken er in totaal ruim voldoende ver-

pleegkundigen te zijn, terwijl medewerkers zelf vaak een hoge werkdruk ervoeren. Het probleem zit in de organisatie: doordat medewerkers niet flexibel ingezet worden, zijn er dagen waarop het op de ene afdeling zeer druk is en geen extra patiënten kunnen worden opgenomen, terwijl het op andere afdelingen rustig is en medewerkers roostervrij krijgen. Andere knelpunten zijn miscommunicaties waardoor patiënten niet of juist onverwacht komen opdagen voor opname, onvoldoende zicht op de instroom van patiënten, en weinig afstemming tussen OK-planning en beschikbare capaciteit op de verpleegafdelingen. Geplande opnames vinden allemaal rond hetzelfde tijdstip plaats, waardoor een afdeling hooguit vijf opnames tegelijkertijd aankan. Het team wordt het erover eens dat het door een patiëntgericht en efficiënt opnameplanproces deze knelpunten kan terugdringen zodat de divisie de gevraagde zorg kan leveren én de werkdruk kan verlagen.

Resultaat Op basis van een compleet overzicht van de feiten en knelpunten ontstaat

KANSRIJK VERANDEREN Medici, verpleegkundigen en bedrijfskundigen bij AMC Vrouw Kind hebben eendrachtig en met gedeelde visie een verandering in gang gezet volgens deze aanpak.

1

Formeer een team met gelijke verdeling medisch specialisten, verpleegkundigen en bedrijfskundigen.

2 3

Maak voor dit team tijd vrij voor een serie werksessies.

Laat een bedrijfskundige de werksessies faciliteren, maar geef een medicus of verpleegkundige de leiding, zodat gezamenlijk eigenaarschap van het verandertraject ontstaat.

4 binnen het team een helder en gedeeld beeld van de huidige situatie en wat er kan veranderen. Het divisiebestuur besluit een programma te starten om de transparantie te vergroten en de organisatie te verbeteren. Een aantal programmapunten kan snel gerealiseerd worden, zoals een aparte telefoonlijn openen voor patiënten, beslisbomen gebruiken voor het plannen van opnames, tijdens de ‘dagstart’ gezamenlijk een centraal opnameoverzicht genereren, en een tweede opnametijdstip op de dag introduceren. Een centraal bureau voert voortaan alle plan- en roosteractiviteiten uit om zorgvraag en -aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Medewerkers worden flexibeler ingezet op de afdeling waar ze het meest nodig zijn. In vervolg hierop wil men in het kader van het verbeterprogramma ook nadenken over de beste indeling van de afdelingen. Het verandertraject loopt nog, maar nu al wordt zichtbaar dat de eilandjescultuur verdwijnt en dat nieuwe verbindingen ontstaan tussen afdelingen en collega’s. AMC’s divisie Vrouw Kind

ligt goed op koers om de visie die medisch specialisten, verpleegkundigen en bedrijfskundigen samen delen daadwerkelijk gestalte te geven: de patiënttevredenheid verhogen, het werkplezier vergroten, en meer patiënten per jaar toegang tot zorg verlenen. De dynamiek en hectiek op de werkvloer, ingesleten routines en het feit dat veranderingen op meerdere fronten tegelijk plaatsvinden, maken het in de praktijk lastig om de verandering door te zetten. Samenwerking is cruciaal: binnen het ziekenhuis moeten medisch specialisten, verpleegkundigen en bedrijfskundigen eendrachtig de klus klaren, buiten het ziekenhuis zijn nationale en lokale politiek en zorgverzekeraars belangrijke stakeholders. I

Richt de eerste werksessie op het creëren van gedeeld zicht op de huidige situatie en knelpunten daarin. Haal daartoe van te voren bij alle teamleden cijfers en input op. Hanteer zo nodig het ‘pressurecookerprincipe’: niemand verlaat de kamer, totdat iedereen akkoord is.

5

Kom bij de tweede werksessie eenmalig terug op het gecreeerde zicht (‘iedereen nog steeds akkoord?’). Kies daarna de koers: wat willen we bereiken, met welke strategie, en wat moet daarvoor veranderen?

6

Richt de slotsessie op ‘grip’: hoe gaan we de beoogde veranderingen aansturen en realiseren? Hoe beleggen we taken en verantwoordelijkheden?

7

Betrek het team bij de realisatie, laat de teamleden samen knelpunten verhelpen en besluiten nemen. Joris van Eijck en Robert Simons maken deel uit van het bestuur van de divisie Vrouw Kind bij het AMC. Jurgen van Weegen is partner en Eva de Bres manager bij A.T Kearney.

8

Zorg dat het team naar buiten toe ‘één gezicht’ toont, vierkant achter de verandering staat en de gedeelde visie uitdraagt.


51

#3#%-$#/# &1'0+0/'3+- zou het helemaal anders #4*+,&##3+0 )'4.##)&

"""!

: 45'

:

:

!

"+'8+.01)1..' 5,' Waarom de fabrikan t van beschuit wankelt

:;

EDITI E 2012

DE BESTE

ZIEKENHUIZE

Waar u kunt reke veilige en effec nen op tieve zorg

N

Symposium Elseviers ‘Beste Ziekenhuizen’

Hoe PvdA wo n

WERKENDE NEDERLANDE RS RUTTE II

(/6B&2

9(5LQGG

Woensdag 30 oktober 2013 | Kasteel de Wittenburg, Wassenaar Affaire na affaire – lessen uit de doofpot Elsevier presenteert op woensdag 30 oktober het onderzoek ‘De beste ziekenhuizen’ tijdens een symposium met als thema: Affaire na affaire – lessen uit de doofpot. Een debat over de oorzaken en gevolgen van recente affaires, over schade voor de patiënt, schade voor de arts, bestuurder en de reputatie van het ziekenhuis. En vooral over de vraag: hoe te voorkomen dat het zo ver komt? Met als sprekers onder anderen: r Dr. Ronnie van Diemen-Steenvoorde - Inspecteur-generaal voor de Gezondheidszorg r Prof. dr. Robbert Huijsman - Manager Kwaliteit & Innovatie bij Achmea r Fred Plukker - Interim-manager, coach en adviseur van besturen en raden van toezicht r Drs. Chiel Huffmeijer - Voorzitter Raad van Bestuur HagaZiekenhuis r Robbin Thieme Groen - Bestuurslid Isala

Volg het symposium op woensdag 30 oktober, meld u nu aan! Sponsor:

ko r t i n g € 100,an nnees v o b a r o e vo Z o rg v i s i n e r e i v Else

Mediapartner:

www.reedbusinessevents.nl/besteziekenhuizen

Congres HR in de zorg Flexibel en wendbaar in de veranderende zorg

10 december 2013 - Leusden

HR

in de zorg

De zorgomgeving is turbulent en staat voor grote uitdagingen: de toenemende zorgvraag, personeelstekorten en bezuinigingen. Vooral flexibele en wendbare organisaties weten het hoofd boven water te houden en zijn succesvol. U, als HR professional, bent hierin de schakel.

Meer info en aanmelden op: Sponsor:

Voor snelle beslissers en abonnees van P&Oactueel en Zorgvisie €50 korting op de deelnameprijs!

www.reedbusinessevents.nl/hrzorg Mediapartners:

BOEKEN

tekst Krista Kroon

RECENSIE Welk boek biedt zorgbestuurders houvast? Uit welk boek putten zij inspiratie voor hun dagelijkse werk? En welk boek bevelen zij de lezers van harte aan?

BLADEREN MET

L2 ZORG LEAN LEIDERSCHAP IN DE PRAKTIJK KJELD AIJ, BAS LOHMAN PAPERBACK 190 PAGINA’S PRIJS € 22,50 BOOM | LEMMA

H

oe kunnen leidinggevenden bijdragen aan een succesvolle invoering van lean? In L2 Zorg gaat de fictieve afdeling spoedeisende hulp van ‘UMC Zorgelo’ aan de slag met de populaire managementfilosofie, die draait om continue verbetering en het tegengaan van verspilling. Afdelingshoofd Jeanine Dekker tobt met problemen in de patiëntenzorg en komt op het idee daar iets aan te doen met behulp van Lean. Ze heeft besprekingen met medestanders en dwarsliggers, de afdeling boekt vooruitgang en uiteindelijk werkt het hele ziekenhuis volgens de Lean-filosofie. De grootste kunst blijkt om niet alleen binnen, maar ook tussen afdelingen steeds verbeteringen door te voeren, zo ontdekt de heldin tijdens een stage in een ‘lean’ Zweeds ziekenhuis. En passant doet ze inzichten op over leidinggeven aan verbetering. Zoals het belang van voorbeeldgedrag: als zij Lean belangrijk

vindt, moet ze zelf ook vergaderingen bijwonen, consequent denken vanuit de patiënt en tijd vrijhouden om aan verbetering te werken. Leiders moeten ook tijd doorbrengen op de werkvloer om zelf de hindernissen voor veranderingen te zien en te helpen slechten. Beide auteurs werken bij VU medisch centrum: Aij als hoofd anesthesiologie & operatieve zorg, Lohman als Lean-coach. Hun boek is een mengeling van fictie (‘Een week later zitten Dekker en haar Lean-team in café ’t Gat en al snel zit de stemming er goed in’) en zakelijker conclusies en tips. De case van UMC Zorgelo is uit het leven gegrepen. Dat maakt de fictieve passages, die bij mij aanvankelijk nogal op de lachspieren werkten, uiteindelijk toch aardig pakkend en leerzaam. I

Kijk op www.zorgvisie.nl/ academy voor de Executive leergang Lean in de Zorg

PAS VERSCHENEN Jos Burgers over klantgerichtheid Jos Burgers, Van Duuren Management. Prijs: € 34,95

Bundel van drie bestsellers, waarin Burgers met humor overbrengt hoe je écht kunt denken vanuit de klant.

Horizontaal organiseren Renco Bakker, Teun Hardjono, Kluwer. Prijs: € 39,50

Henk ter Avest

‘H

et proefschrift van daniel meijers uit 1989, De revolutie der vromen, heeft mij erg geïnspireerd. Hij beschrijft daarin met humor het ontstaan van de chassidische beweging. Joden die werden verdreven uit steden in Spanje, Frankrijk en het Rijnland vestigden zich in de vijftiende en zestiende eeuw op het platteland van Polen en Litouwen. Daardoor kwam een intellectuele filosofische benadering samen met boerenslimheid. Die samenvoeging geeft een karakteristieke manier van denken, die tot uiting komt in verhalen met humor en mildheid. Het is een sterke narratieve traditie waarin de wijsheid van vele generaties zit. Ik gebruik zulke verhaaltjes vaak als illustratie tijdens vergaderingen. Het zijn drie, vier zinnetjes, dan grinnikt iedereen weer en is er een gevoel van: we zetten samen de schouders eronder. Een voorbeeld? Wij zijn niet zolang geleden gefuseerd en dan praat je over cultuurveranderingen. Een verhaaltje dat ik daarbij heb aangehaald gaat over een groepje mensen dat verdwaalt in het bos. Ze denken bij elke open plek dat ze een uitweg hebben gevonden, maar dat is telkens niet zo. Dan komen ze iemand tegen die eruitziet als een bosbewoner. Ze zijn helemaal blij: hij zal het wel weten! Maar de man zegt: “Ik Henk ter Avest loop hier al tien jaar te dwalen en weet is bestuurder van GGZ ook niet hoe ik eruit moet komen. Centraal Maar ik kan je wel vertellen wat níet de goede weg is.” Wat mij in deze verhalen met name aanspreekt, is dat ze niet al te nadrukkelijk verwijzen naar een duidelijke oplossing. Het is niet: hier spreekt de bestuurder en zo moet het. Het gaat meer om een manier van denken. Dat maakt dat mensen het eerder zien als iets van henzelf. Het is goed om te rade te gaan bij generaties voor je, die het vaak veel beroerder hadden. Zij hebben levenswijsheid opgedaan waarvan wij kunnen profiteren. Met zo’n verhaaltje kun je even de spanning eraf halen. Ze relativeren.’ I

Samenwerking moet centraal staan bij de inrichting van werkprocessen. Zinnige boodschap, wel een taai boek.


53

Masterclass

Succesvol verandermanagement in de zorg Woensdag 4 december 2013 | Carlton President Maarssen

Bezuinigingen, nieuwe wetgeving, wensen van patiënten, meer met minder en ontwikkelingen in het vakgebied zorgen voor een continu veranderende omgeving. De Masterclass Succesvol verandermanagement in de zorg levert u de technieken, instrumenten en wetenschappelijke inzichten waarmee u veranderingen laat slagen. Daarnaast biedt het inspirerende praktijkverhalen, waar mede professionals tegenaan zijn gelopen.

Onze experts begeleiden u deze dag: Expert Arend Ardon leert u de ingesleten patronen te doorbreken Jan van Setten vertelt u hoe u draagvlak en betrokkenheid creëert en daarmee de productiviteit verhoogt Bij actuele ontwikkelingen en hoe u daar als zorgprofessional leiding aan kunt geven In gesprek te gaan met mede professionals over hun vraagstukken en oplossingen, begeleid door de veranderexperts

Meld u vóór 15 oktober aan en ontvang € 100, -korting

Initiatiefnemer:

Vermijd de vele valkuilen die je bij veranderingen kunt maken en kom naar deze dag. U gaat vol inzichten en essentiële technieken naar huis.

Kijk voor meer informatie en inschrijven op www.veranderkunde.nl

EVENT Digitale ontwikkelingen in de zorg 28 november 2013 • Postillion Bunnik E-health, zorginnovatie en social media in de zorg, er zijn zoveel digitale ontwikkelingen dat het soms moeilijk lijkt een toekomstbeeld te schetsen. Maar met de huidige snelheid van technologische ontwikkelingen is het zinvol om als zorgprofessional kennis te nemen van alle mogelijkheden.

E-Health

Waarom u deze dag niet mag missen

• In 1 dag up-to-date van alle digitale ontwikkelingen in de zorg • Leer en deel ervaringen met andere zorgprofessionals • Een programma op maat, voor directie, management en andere zorgprofessionals

Social Media

Meer info en aanmelden op: www.zorgvisie-event.nl

Zorginnovatie

HET PROJECT In de rubriek Het Project vertellen managers over de grootste, mooiste en moeilijkste facilitaire ondernemingen van hun carrière.

Casus

Optimaal beschermd tegen stroomuitval

H

et st jansdal ziekenhuis in Harderwijk won al in 2005 de nationale Energie Award voor zijn duurzame energiebeleid. Nog steeds is het ziekenhuis vooruitstrevend op dat gebied. Zo is het een van de weinige zorginstellingen in Nederland die voor alle afdelingen gebruikmaakt van dynamische Uninterruptable Power Supply (UPS) als noodstroomvoorziening. Henk Veldhuis is clusterhoofd Huisvesting en verantwoordelijk voor het duurzame energiebeleid van ziekenhuis St Jansdal. Volgens hem speelt voor het ziekenhuis enerzijds energiebesparing een rol, anderzijds heeft de keuze voor duurzame energie met veiligheid en imago te maken. Het veiligheidsaspect is doorslaggevend geweest bij de keuze dynamische UPS aan te schaffen. Het is namelijk de enige manier om tijdens stroomuitval ongemerkt door te werken. In tegenstelling tot de veelgebruikte statische UPS worden dynamische UPS niet gevoed door accu’s, maar meestal door een vliegwiel. Aangedreven door elektriciteit draait het vliegwiel op hoge snelheid rond in een vacuümruimte. Tijdens stroomuitval blijft het vliegwiel in beweging wat energie opwekt, die vervolgens wordt omgezet in stroom. Eind jaren negentig waren de statische UPS-systemen in het St Jansdal aan vervanging toe. Ook wilde het ziekenhuis dat niet alleen de computer- en operatiekamers, waar tot dan toe statische UPS-systemen als noodstroom fungeerden, maar het gehele ziekenhuis tijdens stroomuitval direct weer kon worden voorzien van stroom. Statische UPS hebben hiervoor onvoldoende

‘Niemand heeft iets gemerkt van de stroomuitval’

vermogen beschikbaar, of te veel ruimte nodig vanwege het benodigde aantal accu’s. Een dynamische UPS kan tijdens een uitval wel het hele ziekenhuis tijdelijk van stroom voorzien. Het gaat dan om 20 seconden, lang genoeg voor het noodstroomaggregaat (NSA) om op te starten. De plaatsing van de dynamische UPS was onderdeel van een totale vernieuwing van de energiecentrale van het St Jansdal die van 2005 tot 2008 heeft geduurd. Veldhuis: ‘Het was in deze periode belangrijk dat altijd twee energievoorzieningen onafhankelijk van elkaar beschikbaar waren. Het was een hele tour om dat voor elkaar te krijgen. De meest risicovolle werkzaamheden hebben we buiten de operatietijden uitgevoerd.’ Als het aan Veldhuis ligt, zouden alle ziekenhuizen beschikken over dynamische UPS in combinatie met een NSA. ‘Er zijn ziekenhuizen die het geen probleem vinden om even zonder stroom te zitten, maar waarom zou je een datacentrum wel volledig tegen stroomuitval beschermen en een ziekenhuis niet? Met alleen bescherming met statische UPS van de afdelingen waar levensbedreigende situaties kunnen ontstaan, zoals de intensive care, voldoe je aan de wettelijke eisen, maar ik vind dat je als ziekenhuis optimaal beschermd moet zijn tegen stroomuitval. Een Nederlands ziekenhuis krijgt jaarlijks gemiddeld vier keer met stroomuitval te maken. Als je bedenkt dat alle scans die op dat moment worden gemaakt over moeten, kun je je voorstellen dat hier flink wat kosten mee gemoeid zijn. Sinds de dynamische UPS hebben we hier zes stroomuitvallen gehad. En daar heeft niemand in het ziekenhuis iets van gemerkt.’ I (Anouk Brinkman)


55

SERVICEWIJZER Adviesbureaus

HART VOOR DE GEZONDHEIDSZORG C3 adviseurs en managers Postbus 170 3830 AD Leusden Tel: 033-4343170 Fax: 033-4343171 [email protected] www.c3am.nl contact: dr. Ir. H Hoek, drs. F.W.J.M. Wolterink

Hoeksma, Homans & Menting organisatieadviseurs Postbus 262 7500 AG ENSCHEDE Tel: 053-4330548 www.hhm.nl contact: drs. N.J. Dam / dr. P.G.M. Jansen

direct inzicht in uw prestaties Inforay Storkstraat 17 3833 LB Leusden Tel: 033-4347474 Fax: 033-4347499 www.inforay.nl/zorg [email protected] Contact: Peter Groot

Bouwmanagement PM2000-Select The DreamFactory

Het Rond 7 3701 HS Zeist (030) 242 15 66 www.pm2000.nl

AT Osborne B.V. J.F. Kennedylaan 100 3741 EH Baarn Tel: 035 543 43 43 Fax: 035 543 43 44 www.atosborne.nl [email protected] Strategie en realisatie: - Zorglogistiek - Vastgoed - Huisvesting

Colijn & partners Burgemeester A. Colijnweg 2 1182 AL Amsterdam Tel: 020 426 38 40 Fax: 020 426 38 49 www.colijn.info [email protected] Onafhankelijk specialist voor: - Collectieve zorgverzekeringen - WGA eigen risico - Bestuurdersaansprakelijkheid - Employee benefits in de zorg

Best practices stuurinformatie, Care Dashboards, Begroting Applicatie, Kostprijs Applicatie.

Steigers Bouw Advies B.V. Prins Mauritslaan 6 2582 LR DEN HAAG Tel: 070-338 29 29 Fax: 070-338 29 20 www.steigersbouwadvies.nl [email protected] Contact: de heer J.W. Rijnbeek de heer K. de Wilde

Business Intelligence Grow/Work Gustav Mahlerplein 58 1082 MA Amsterdam Tel: 020-3013377 Fax: 020-3013388 www.growwork.nl [email protected] Contact: Rene Noordhof Grow/Work is specialist op het gebied van zorgmanagement en bedrijfsvoering.

Bureau de Bont Koningin Wilhelminalaan 12 3818 HP Amersfoort Tel: 033-4556030 www.bureaudebont.nl [email protected] Contact: O. Schneider

Detachering

Grow/Work Gustav Mahlerplein 58 1082 MA Amsterdam Tel: 020-3013377 Fax: 020-3013388 www.growwork.nl [email protected] Contact: Rene Noordhof Grow/Work is specialist op het gebied van zorgmanagement en bedrijfsvoering.

CPM4Care BV Leemsteeg 2 5291 NJ GEMONDE Tel: 010-2826504 Fax: 010-2826505 www.cpm4care.nl [email protected] Contact: Marcel A.M. Brockhoff Frans M.B.H. Jansen MAC

Quasir BV postbus 1021 7940 KA Meppel Tel: 0561618711 Fax: 0561618353 www.quasir.nl [email protected] Contact: mw. A. Scheper mw. C. Vijfhuizen Detachering klachtenbemiddelaars, clientenvertrouwenspersonen, training klachtenbemiddeling, klachtencommissies.

56


G O V E R N A N C E

G O V E R N A N C E

Executive search

I N T E R I M E

X

E

C

U

T

M A N A G E M E N T I

V

E

S

E

A

R

C

H

Crown Gillmore BV Geeresteinselaan 79 3931 JB Woudenberg Tel: 033-2858700 [email protected] www.crowngillmore.nl Contact: E.M.H. (Ellen) van den Hoven Mr. J.A.M.L. Houben

Maes & Lunau executive search Amsteldijk 194 1079 LK Amsterdam Tel: 020 535 62 56 www.maeslunau.com [email protected] drs. Teunis A. de Haas

Spencer Stuart Gabriel Metsustraat 9 1071 DZ AMSTERDAM Tel: 020 305 7383 www.spencerstuart.com [email protected] Contact: Jean Pierre Dubois

Interimmanagement

C3 adviseurs en managers Postbus 170 3830 AD Leusden Tel: 033-4343170 Fax: 033-4343171 [email protected] www.c3am.nl contact: dr. Ir. H Hoek, drs. F.W.J.M. Wolterink

Treasury I N T E R I M E

X

E

C

U

T

M A N A G E M E N T I

V

E

S

E

A

R

C

H

Crown Gillmore BV Geeresteinselaan 79 3931 JB Woudenberg Tel: 033-2858700 [email protected] www.crowngillmore.nl Contact: E.M.H. (Ellen) van den Hoven Mr. J.A.M.L. Houben

Grow/Work Gustav Mahlerplein 58 1082 MA Amsterdam Tel: 020-3013377 Fax: 020-3013388 www.growwork.nl [email protected] Contact: Rene Noordhof Grow/Work is specialist op het gebied van zorgmanagement en bedrijfsvoering.

K+V interim management b.v. K+V management search b.v. Postbus 655 3900 AR VEENENDAAL Tel. 0318-555388 Fax. 0318-555447 [email protected] www.kv.nl contact: drs. S.J. van Zwieteren (06-21537354) Interim management en search voor de zorgketen.

Zanders Treasury & Finance Solutions Brinklaan 134 1404 GV Bussum Tel: 035-6928989 Fax: 035-6928999 www.zanders.eu [email protected] contact: Rob van Heesch, Hendrik Pons

Advertentie

Kan je kwaliteit van zorg verhogen en totale kosten verlagen? Waar of niet waar? Kijk nu op www.Continentiezorg.nl


57

P.S. DE SECRETARESSE VAN JAN LANS bestuurder Zorgcentra Meerlanden, Badhoevedorp

‘We zijn allebei goed in netwerken’ Marjanne Lafère (47) is secretaresse van Kars Hazelaar (59), bestuursvoorzitter van Opella. Opella organiseert verzorging, verpleging, behandeling en maatschappelijke dienstverlening op de Zuidelijke Veluwe.

Naast haar werk als secretaresse geeft Marjanne leiding aan het secretariaat, de postkamer en het archief en coördineert ze evenementen. Hoe ben je hier terechtgekomen? ‘Ik ben mijn carrière begonnen op het secretariaat van minister Braks van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij. Daarna ben ik uitgezonden naar de Nederlandse Ambassade in Warschau en Londen. Vervolgens heb ik tien jaar gewerkt voor de raad van bestuur van Endemol. Daar speelde geld geen rol. Dat was hier wel even wennen: in de zorg moet je je overal voor verantwoorden. Ik ben in februari 2011 bij Opella gekomen, via een advertentie in de krant. Ik had een heel leuk gesprek met Kars en toen was het snel beklonken.’ Je eerste indruk? ‘Kars is een heel rustige, integere man bij wie je je snel op je gemak voelt. Compleet anders dan mijn vorige baas, want die is zeer extravert.’ Hoe typeer je hem nu? ‘Als een snelle denker die in een hoog tempo denkt en werkt. Hij neemt heel gemakkelijk informatie op.’ Bevalt de zorg je? ‘Of je nu secretaresse van het bestuur van een entertainmentbedrijf bent of van een zorgorganisatie maakt niet zoveel uit. Maar Kars is met meer verschillende

58

onderwerpen bezig. Zijn dagen zien er nooit hetzelfde uit en dat bevalt me prima. Ook het “nieuwe werken”, waar we net mee zijn begonnen, vind ik een succes. We zitten in open ruimtes, niemand heeft meer een eigen kamer. Ook Kars niet, hij zit gewoon tussen de mensen. De raad van toezicht vergadert hier ook. Je hoort veel van anderen en we zijn nu veel meer bij elkaar betrokken.’ Hoe beginnen jullie de dag? ‘Vaak hebben Kars en ik ’s morgens al contact via de mail.

‘Ik heb hem nog nooit boos gezien’


We hebben allebei een iPad dus contact houden gaat gemakkelijk. Als ik er rond negen uur ben, is hij er vaak al. Zijn afspraken lopen vaak door tot in de avond. Dinsdag is zijn thuiswerkdag, dan schrijft hij beleidsstukken.’ Noem eens een positieve eigenschap? ‘Hij is heel gelijkmatig gestemd. Sinds ik hier zit, heb ik hem nog nooit boos gezien. Hij heeft humor en is gemakkelijk benaderbaar, hoewel ik denk dat sommige mensen in de organisatie een drempel voelen: hij is tenslotte de bestuurder.’ Hoe is jullie samenwerking? ‘Mensen vertrouwen mij veel toe, ik sta daar ook zeer

voor open. Ik denk dat Kars dat wel leuk vindt. Ik kan echt alles tegen hem zeggen. Als ik het ergens niet mee eens ben, zal hij me altijd aanhoren. En we zijn allebei heel goed in netwerken.’ Iets bijzonders meegemaakt? ‘In december bestond Opella tien jaar. Er was een groot feest voor alle 3600 medewerkers en vrijwilligers. Ik ben een jaar bezig geweest met de organisatie. We hadden een prachtige locatie in Wageningen en optredens van André Heuvelman met een aantal collega’s uit het Rotterdams Philharmonisch Orkest én van Jeroen van der Boom. Beide artiesten uit mijn eigen netwerk.’ I (Carina van Aartsen)

BEELD: REED/KOOS GROENEWOLD

Goudbekroonde Bordeaux Selectie Uit Bordeaux, de meest gerenommeerde wijnstreek ter wereld, selecteerden wij voor u zes prachtige topwijnen die stuk voor stuk met een Gouden Medaille zijn bekroond. De wijnen zijn daarnaast verpakt in een luxe houten kist! Absoluut een zeer bijzondere aanwinst voor uw wijncollectie.

Chateau Haut Vieux Chene 2011 Gouden Medaille en Gilbert et Gaillard 2012 Een prachtige wijn met een verleidelijke granaatrode kleur. Aangename noten van cassis en zoethout.

Chateau Moulin de Vignolle AOC Bordeaux 2010

van

€ 99,98 voor

€ 49k,is9t) 9 (per

Chateau Garineau Bordeaux AC 2011

Médaille d’or Lyon 2011 Elegante rode topwijn. Donkerrood van kleur, verleidelijk van geur met hinten van rode vruchten zoals bramen kersen.

Médaille d’Or Bordeaux Verfijnde rode wijn uit de Bordeaux. Donkerrood van kleur met iets paars in de rand. Subtiele geur met hinten van bessen, vanille en iets van koffie.

Chateau Moulin de Vignolle AOC Bordeaux 2011

Chateau Moulin de Chollet AOC Bordeaux 2010

Chateau Capville Blaye Cotes de Bordeaux AC 2011

Médaille d’or Lyon 2012 en Gilbert et Gillard Intense rode Franse topwijn. Vol van smaak met hinten van vers geplukte frambozen en bramen.

Médaille d’or Lyon Bordeaux 2011 Schitterende klassieke rode wijn. Donkerrood van kleur, fruitige geur met impressies van frambozen en bosbessen.

Médaille d’or Lyon 2012 Ultieme rode wijn met iets paars in de rand. Kruidige en stevige geur. Vol en soepel van smaak met indrukken van rode bessen en kruiden.

Deze wijnen zijn verpakt in een originele houten luxe wijnkist.

www.zorgvisiewijnen.nl

aarde Zorguitgaven meer dan € 90 miljard. Gemiddelde levensverwachting boven de 80. Grijze druk boven de 25%. Hoe houden we de zorg gezond? Gefinancierd met zekerheid. Door de Zorgbank.

De waarde van goede gezondheidszorg is niet in geld uit te drukken. Maar zonder een gezonde financiële basis kan de zorg niet functioneren. De markt doet zijn werk, tarieven staan onder druk, aanbestedingen worden onderaan de streep gewonnen. Een degelijke financiële diagnose en verantwoorde financiering kunnen de pijn verlichten. NWB Bank. De Zorgbank.

Postbus 580, 2501 CN Den Haag t 070 416 62 66 e [email protected] www.nwbbank.com

SPECIALISTEN WILLEN GEWOON

Recommend Documents