SME FIT: Business Support Programme II. SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI PRO MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY

Systém řízení jakosti pro malé a střední podniky materiál vypracovaný v rámci projektu SME-FIT: Business support programme II

SME FIT: Business Support Programme II. SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI PRO MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY

1


QMS pro malé a střední podniky Koncepce managementu kvality Historie a současné koncepce řízení kvality Historie řízení kvality Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě Koncepce managementu kvality • ISO 9000:2000 • ISO 9001:2000 • ISO 9004:2000 • ISO 19011 Certifikace Řízení jakosti,vazby mezi MANAGEMENTEM JAKOSTI a MANAGEMENTEM VÝROBY 1. MANAGEMENT JAKOSTI Proč zavádět management jakosti Začínáme s managementem jakosti? Cíle managementu jakosti Struktura managementu jakosti 2. MANAGEMENT VÝROBY Cíle řízení výroby Postavení výroby v systému řízení podniku Strategický management výroby Taktický management výroby Operativní management výroby Jakost ve výrobě a operativní řízení výroby 3. MANAGEMENT VÝROBY A MANAGEMENT KVALITY 4. MANAGEMENT JAKOSTI A VÝROBNÍ CYKLUS 5. ZÁVĚR A SHRNUTÍ Národní politika podpory jakosti Benchmarking • Vysvětlení pojmů • Často kladené otázky TQM

2


Historie a současné koncepce řízení kvality Historie řízení kvality Pojem kvalita a její kontrola se objevuje v souvislosti s rozvojem obchodu a uplatňováním veličin míry a váhy. Rozvoj průmyslové výroby potom přináší potřebu kontroly, která by bránila nekalému podnikání a objektivně posuzovala produkty. Růst výroby po první světové válce v minulém století přinesl vznik a vývoj statistických teorií použitelných pro průmyslovou praxi. Americký profesor W. A. Shewhart položil základy kontroly výrobních procesů pomocí statistických metod ve své knize „Statistical Method from the Viewpoint of Quality

Control“.

Období druhé světové války a raně poválečné období však soustředilo pozornost výrobců na vlastní výrobu a technickou kontrolu vstupů a výstupů. Od poloviny minulého století začaly výrazně narůstat požadavky zákazníků na výrobky a jejich kvalitu. Bylo zřejmé, že výrobek, který pouze plní technologické parametry, nemusí být na trhu úspěšný a že zákazníci zohledňují i další kritéria jako hezký vzhled, spolehlivost, úspornost, komfort při užívání apod. Současně se stupňovaly požadavky na prodejní a poprodejní servis a návazné služby. Tuto novou situaci a klima na světových trzích plně pochopili japonští stratégové, průmyslníci a manažeři. Ti jako první docenili teorie W.E.Deminga a s pomocí jeho metod prokázali, že komplexní chápání kvality je nejen konkurenční výhodou, ale i produktivním nástrojem na cestě k prosperitě. S

vývojem

Walter

A.

řízení

kvality

Shewhart,

je

spojena

řada

William

E.

Deming,

významných Joseph

osobností, M.

Juran,

k

nimž Armand

patří V.

Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Yoshi Tsurumi, Philip B. Crosby. Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě Japonský úspěch vedl k tomu, že i další průmyslové společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost

na

kvalitu

v

širokém

pojetí

a

začaly

vznikat

první

modely

jejího

řízení.

V prominentních oborech jako letectví a kosmonautika, obranný, automobilový a elektrotechnický průmysl, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily požadavky na systémy kvality. Jako příklady mohou sloužit standardy AQAP pro NATO, QSF pro letectví a kosmonautiku, VDA či QS pro automobilový průmysl. Tyto normy jsou stále zdokonalovány a modifikovány podle výsledků technického pokroku a úrovně výroby. Počátkem osmdesátých let ustavila Mezinárodní organizace pro normalizaci - ISO technickou komisi ISO/TC 176. Komise vypracovala a předložila normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly v roce 1987 přijaty. Tyto standardy se staly součástí národních systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemních. Byly revidovány v roce 1994 a 2000. Poslední revize měla zásadní charakter a významně orientovala požadavky stanovené normami na plnění požadavků zákazníka a řízení a zlepšování

procesů.

Plnění požadavků normy v praktické činnosti organizace je prověřováno v procesu certifikace, kdy specializované agentury vydávají příslušné certifikáty. Ty slouží jako ujištění pro zákazníky a další zainteresované strany, že standardy kvality jsou v organizaci respektovány a naplňovány.

3


Pro dosahování podnikatelské úspěšnosti jsou hledány další cesty a jednou z nich je využívání filosofie TQM – Total Quality Management. To je spíše způsob myšlení o cílech organizace, procesech a lidech, včetně

otázek

etiky

a

podnikové

kultury

než

exaktní

návod

pro

výkon

managementu.

Počátkem devadesátých let představila Evropská nadace pro management kvality model excelence EFQM, který slouží jako doporučující rámec pro řízení organizací v podnikatelské sféře i ve veřejných službách. Model EFQM lze používat jako metodický nástroj pro zlepšování manažerských praktik a též jako souhrn kritérií pro jejich hodnocení. Model je základem pro hodnocení organizací v soutěži o Evropskou cenu kvality. Je aplikován a využíván

i

v

soutěžích

o

národní

ceny

jakosti

ve

většině

evropských

zemí.

Ve Spojených státech amerických je na podobných principech udělována Baldringova cena za jakost a v Japonsku Demingova cena za jakost. V Evropské unii je problematice kvality věnována mimořádná pozornost. Pro dosažení evropské konkurenceschopnosti byla v roce 1993 podpora jakosti zařazena do Bílé knihy „Rozvoj, konkurenceschopnost a zaměstnanost“ a rada ministrů tuto iniciativu schválila. Byly přijaty dokumenty „A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness“ a „Benchmarking the competitiveness of European Industry“. Ty se staly základem obdobných politik v členských státech EU. V roce 1998 byla na Evropském konventu jakosti v Paříži podepsána „Evropská charta kvality“ Koncepce managementu kvality Systém managementu jakosti ISO 9000 ISO - International Organization for Standartizition je mezinárodní organizace pro vývoj a sjednocení standardů. Byla založena v roce 1947 jako síť národních institutů pro normalizaci s centrálním sekretariátem v Ženevě. Hlavní činností je vývoj technických norem. ISO je nevládní organizace, která zaujímá překlenovací pozici mezi veřejným a soukromým sektorem. Řada členských institucí je součástí vládní struktury svých zemí nebo je řízena vládou. Ostatní členové mají své kořeny jednoznačně v privátním sektoru a byly zřízeny národními průmyslovými sdruženími. ISO je tedy schopné fungovat jako paralelní organizace, v níž je shoda dosažena v řešeních, která plní požadavky výroby, obchodu i širších potřeb společnosti, stejně jako potřeby investorských skupin, spotřebitelů a uživatelů. Národním zástupcem v ISO za Českou republiku je Český normalizační institut. Normy ISO 9000 patří k nejvíce známým a úspěšným standardům a staly se respektovanou mezinárodní referencí pro požadavky trhu na kvalitu. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické pro žádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech oborech výroby a služeb Jedná se o tyto normy ISO 9000 •

ISO 9000:2000

uvádí zásady a základy managementu kvality, popisuje, čeho se tato řada norem týká a uvádí základní definice termínů pro použití v organizaci

4


•

ISO 9001:2000

uvádí požadavky na systémy managementu kvality pro případ, kdy je nutné prokázat, že organizace je způsobilá účinně plnit požadavky zákazníků a legislativy •

ISO 9004:2000

poskytuje návod pro zavedení systému managementu kvality, který překračuje požadavky ISO 9001 a umožňuje organizaci účinně plnit a předvídat očekávání zákazníků •

ISO 19011

poskytuje návod pro plánování a provádění auditů kvality Revize norem ISO 9000 z roku 2000 vychází z osmi zásad managementu kvality a sice: •

Zaměření na zákazníka

•

Vedení

•

Zapojení zaměstnanců

•

Procesní přístup

•

Systémově orientovaný přístup k řízení

•

Neustálé zlepšování

•

Přístup k rozhodování zakládající se na faktech

•

Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy

Na procesy lze aplikovat metodologii “PDCA „ - Plan-Do-Check-Act (Plánuj-Dělej-Kontroluj-Jednej) Požadavky normy ISO 9001:2000 na systém managementu kvality jsou strukturovány takto: Systém managementu jakosti •

Všeobecné požadavky

•

Požadavky na dokumentaci

Organizace se musí orientovat na řízení procesů, tj. přesně a úplně identifikovat všechny relevantní procesy, určit jejich vazby a zajistit jejich efektivní fungování. Ty jsou monitorovány, měřeny a dále zlepšovány. Zásadní důraz je kladen na procesy s přímou vazbou k zákazníkovi. Současně s řízením procesů je vyžadováno i zpracování dokumentace v přiměřeném rozsahu a její řízení. Samozřejmostí je znalost a dodržování veškeré legislativy spojené s činností organizace. Odpovědnost vedení •

Osobní angažovanost a aktivita managementu

•

Zaměření na zákazníka

•

Politika jakosti

•

Plánování

•

Odpovědnost, pravomoc a komunikace

•

Přezkoumání systému managementu jakosti

Vrcholové vedení musí být příkladem při zajišťování požadavků systému řízení kvality a poskytovat důkazy o své odpovědnosti za vybudování a uplatňování systému řízení kvality. Zákazník je centrem

5


pozornosti celého systému a jeho požadavky a potřeby musí být v organizaci plně vnímány a plněny. Cílem je spokojený zákazník. Vrcholové vedení stanovuje strategické cíle a formuluje politiku kvality a cíle kvality organizace. Vrcholové vedení musí zajistit sdělení pravomocí a odpovědnosti v organizaci a dále pověřit člena vedení odpovědností za vybudování a fungování systému řízení kvality. V organizaci musí fungovat interní komunikační systém. V plánovaných intervalech je třeba přezkoumávat fungování systému řízení kvality podle stanovených kritérií a reagovat na zjištěné nedostatky. Řízení zdrojů •

Poskytování zdrojů

•

Lidské zdroje

•

Infrastruktura

•

Pracovní prostředí

Organizace musí alokovat přiměřené zdroje pro fungování systému řízení kvality a dále zdroje pro zvyšování spokojenosti zákazníka. Zaměstnanci ovlivňující kvalitu produktu musí být kompetentní na základě patřičného vzdělávání a výcviku. Organizace musí určit jejich potřebnou odbornou způsobilost a zajišťovat její udržování. Infrastruktura musí být přiměřeně stanovena a udržována pro dosažení shody s požadavky na produkt. Pracovní prostředí je určeno a řízeno. Realizace produktu/služby •

Plánování realizace produktu/služby

•

Procesy týkající se zákazníka

•

Návrh a vývoj

•

Nakupování

•

Výroba a poskytování služeb

•

Řízení monitorovacích a měřících zařízení

Organizace plánuje a rozvíjí procesy potřebné pro realizaci produktu. Požadavky zákazníka musí být určeny a přezkoumány. Je třeba se zabývat i požadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nutné pro zamýšlené použití. Ve vztahu k zákazníkovi je třeba uplatňovat řízenou komunikaci, zejména s ohledem na využití zpětné vazby včetně stížností. Návrh a vývoj produktu musí být řízen podle specifických požadavků. Organizace musí zajistit, aby nakupovaný produkt splňoval specifikované požadavky a hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat produkt v souladu s jejími požadavky. Vysoká pozornost se musí věnovat dodavatelům, jejichž produkty mají přímý vliv na zákazníka. Plánování a realizace výroby nebo poskytování služby musí být řízeno. Tyto procesy je třeba plně definovat. Organizace musí zajistit péči o majetek zákazníka a rovněž ochranu produktu při interním zpracování, dopravě, manipulaci a skladování.

6


Organizace musí určit monitorování a měření, která je třeba provádět a monitorovací a měřící zařízení, která budou v tomto procesu použita. Návod poskytují normy ISO 10012-1 a 10012-2. Měření analýzy a zlepšování •

Všeobecně

•

Monitorování a měření

•

Řízení neshodného výrobku

•

Analýzy údajů

•

Zlepšování

Organizace musí plánovat a uplatňovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování. Jedním z hlavních kritérií těchto procesů je spokojenost zákazníka. Musí být realizovány interní audity, aby se prokázalo, že systém managementu kvality je uplatňován a udržován. Návod poskytuje norma ISO 19011. Organizace musí aplikovat vhodné metody pro monitorování procesů a pro měření produktu. Je třeba stanovovat metriky procesů a služeb a vyhodnocovat jejich dodržování. Současně musí být zajištěno, že neshodný produkt bude eliminován s využitím dokumentovaných postupů. Je třeba stanovit dokumentované postupy pro opatření k nápravě a preventivní opatření. Organizace musí shromažďovat a analyzovat vhodné údaje, aby získala informace o spokojenosti zákazníka, shodě s požadavky na produkt a trendech procesů. Systém managementu kvality musí být neustále zlepšován. Organizace, která plní všechny stanovené požadavky norem má zaveden systém managementu kvality. Pro získání objektivního důkazu o zavedení systému může požádat certifikační organizaci o ověření jeho shody s normou tzv. certifikaci systému. Certifikace Proces certifikace jsou činnosti a postupy spojené s ověřováním shody systémů managementu kvality s požadavky norem ČSN EN ISO 9001:2000 a vydáváním příslušných osvědčení – certifikátů. Organizace, která systém řízení kvality vybuduje, ho nechává ověřit – auditovat. Audit provádí certifikační organizace a ta také vydává příslušné certifikáty. Pravidla pro činnost certifikačních organizací jsou stanovena národním akreditačním systémem. Ten zajišťuje nestrannost a objektivitu činnosti certifikačních organizací řadou přísných požadavků a např. nepřipouští, aby subjekt, který systém řízení kvality certifikuje, se současně podílel na jeho zavádění. V České republice působí šedesát akreditovaných certifikačních organizací. Jsou mezi nimi renomované mezinárodní firmy, významné české organizace, ale i malé oborově nebo regionálně limitované firmy. Řízení jakosti Vazby mezi MANAGEMENTEM JAKOSTI a MANAGEMENTEM VÝROBY

1. MANAGEMENT JAKOSTI Definice:

7


„Management jakosti (quality management)“ - všechny činnosti celého vedení, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování jakosti, řízení jakosti, zabezpečování jakosti a zlepšování jakosti v rámci systému jakosti. „Managementem jakosti“ můžeme nazývat souhrn všech činností, které jsou nezbytné pro plnění požadavků zákazníka. Za "jakost" dnes považujeme právě plnění požadavků s cílem uspokojit potřeby a očekávání zákazníka. Jinými slovy - dosáhnout spokojenosti zákazníka. Ta je ovšem dlouhodobě také podmínkou úspěšnosti podniku na trhu.

Proč zavádět management jakosti Konkurenceschopnost podniku by měla být základním motivem pro zavedení systému managementu jakosti. Z toho vyplývá, že systém jakosti musí v první řadě splňovat požadavky podniku a jeho zákazníků - teprve na dalším místě je třeba vidět normu pro systém managementu jakosti (například ISO 9001) a požadavky certifikačního orgánu. Během 20.století se často v návaznosti na geopolitické změny ve světě postupně vyvíjejí metody zajišťování jakosti, od hromadné kontroly a třídění produkce po metody jejího strategického plánování, operativního řízení, prevence neshod a kontinuálního řízení procesů. Přestože se na konci 20.století liší regionální přístupy k zajišťování jakosti (EU, Japonsko, USA) a existují dvě odlišné koncepce (formální koncepce ISO 9000, resp. obdobné systémy QS-9000, VDA 6.1 aj.; systémová a "filozofická" koncepce TQM), lze z výše uvedených dimenzí vymezit společné charakteristické znaky pro úspěšně realizovaný management jakosti v konkrétní firmě: § komplexnost přístupu z hlediska plánování, vývoje, posuzování, měření a vyžadování znaků jakosti výrobku nebo služby na různých úrovních ve firmě § vytváření řetězců subdodavatel - dodavatel - spotřebitel se zpětnou vazbou mezi všemi články, kontrolou, dokumentací a mnohakanálovou komunikací § používání různě složitých a různě zaměřených metod, postupů a koncepcí pro kontinuální zlepšování, efektivní alokaci a rozvoj zdrojů, řízení procesů, prevenci neshod atd. § soustavné budování systému jakosti s požadovanou péčí o všechny důležité prvky (funkcionální přístup), stanovením dlouhodobé (politika jakosti) a operativní (krátkodobé) strategie (plány jakosti, závěry auditů a kontrol), zabudováním několikavrstvé zpětné vazby (audity, kontroly vedením, samokontrola, firemní kultura, záznamy o jakosti a jejich vyhodnocování), operativním řízením jakosti, formalizací a optimalizací technologických a dalších postupů, § výběr, hodnocení, ale současně i podpora subdodavatelů, která není ve shodě s naivním vnímáním tržních vztahů - společný vývoj, technologická podpora, audity, předávání odpovídajícího know-how Začínáme s managementem jakosti? Chcete-li začít v podniku s managementem jakosti, začněte se sbíráním informací a měřením, abyste mohli posoudit a vyhodnotit změnu, ke které zavede-ním managementu jakosti došlo. Začněte s měřením například počtu reklamací, počtu neshodných výrobků zjištěných na konci výroby, počtu

8


stížností. Je-li i to možné, vyhodnoťte výsledky svého měření finančně. Díky tomuto měření budete moci po roce vyhodnotit, co pro vás zavedení management jakosti znamená. Vytváření systému managementu jakosti by mělo probíhat následujícími etapami: § dosažení stavu "zralosti" podnikového managementu; § analýza dosavadního způsobu zajišťování jakosti; § stanovení postupových cílů a ustavení řešitelských týmů; § prověrky plnění postupových cílů a dokumentování výsledku prací. Lidem je vlastní odpor k organizačním změnám a ke všemu novému, v čem cítí ohrožení svých jistot. Dříve než začnete s managementem jakosti, přesvědčete se, jakou mají Vaši zaměstnanci důvěru v poctivost managementu. Každý nadřízený si musí být vědom toho, že jeho jednání je stále srovnáváno s jeho slovy. Chcete-li začít s managementem jakosti, měli byste si zodpovědět následující otázky: § Co je účelem našeho podnikání, jaké jsou naše cíle? § Proč v nich má jakost zásadní význam? § Co očekáváme od našich zaměstnanců? § Co udělá management podniku? § Jaká opatření přijmeme v řídicí sféře? CÍLE MANAGEMENTU JAKOSTI Při volbě kroků při zavádění managementu jakosti je důležité, aby si mana-gement organizace ujasnil cíl. Cílem organizace může být: § vyhovět některé ze souboru norem ISO 9000 a uspět při certifikaci systému; § okamžitě řešit dílčí problémy s jakostí výroby; § zajistit časové stabilní vysokou jakost výrobků či poskytovaných služeb a být přizpůsobivý potřebám zákazníka; § zlepšit současnou úroveň managementu organizace a tím dosahovat neustále rostoucí zisk. Spokojený zákazník je výsledkem práce všech zaměstnanců organizace; od vrátného přes telefonní ústřednu, od výroby přes odbyt až k prodeji náhradních dílů. Je naprosto nutné, aby management vytvořil pravidla, která zaručí, že každá činnost, která přímo nebo ve svém důsledku ovlivní spokojenost zákazníka, má svého zodpovědného dodavatele. Poslání, záměry a cíle organizace v oblasti jakosti musí stanovit majitel firmy nebo vrcholový management. Při formulaci záměrů v oblasti jakosti podle ISO 9000 je zapotřebí se soustředit na tři prioritní věci: 1. Dosáhnout a udržovat jakost výrobku nebo služby na té úrovni, aby byly soustavně uspokojovány stanovené a předpokládané potřeby zákazníka. 2. Poskytovat vlastnímu managementu důvěru, že stanovená jakost je stále dosahována a udržována. 3. Poskytnout zákazníkovi důvěru, že dodávaný výrobek nebo poskytovaná služba dosahuje nebo dosáhne požadovanou jakost.

9


Všechny plánované a systematické činnosti nutné pro dosažení přiměřené důvěry, že výrobek nebo služba uspokojí dané požadavky na jakost, se nazývají "zabezpečování jakosti". Činnost zaměřená na dosažení důvěry managementu organizace v to, že zamýšlené jakosti se dosahuje, se nazýváme "interní zabezpečování jakosti". Činnosti zaměřené na dosažení důvěry odběratele (zákazníka), že systém jakosti dodavatele bude poskytovat výrobek nebo službu, který vyhoví odběratelovým požadavkům na jakost, nazýváme "externí zabezpečování jakosti". STRUKTURA MANAGEMENTU JAKOSTI Za vytvoření koncepce jakosti a za rozhodnutí týkající se zavedení, vývoje, realizace a udržování systému managementu jakosti je odpovědný management (tj.vedení) organizace. Organizační struktura týkající se systému managementu jakosti musí být jasně stanovena v rámci celkového managementu podniku. Podle souboru norem ISO 9000 management organizace musí: § přesně stanovit odpovědnost a dostatečnou pravomoc delegovanou na každou činnost přispívající k jakosti; § stanovit posloupnost pravomocí a tok informací; § poskytnout potřebné materiální a lidské zdroje; § stanovit faktory jakosti, které ovlivňují postavení na trhu; § určit preventivní činnosti, nutné k vyloučení výskytu problémů; § jednoduše a jednoznačně stanovit cíle, programy a časové rozvrhy. Chceme-li vytvořit účinný systém managementu jakosti, musíme po řadě: 1. vytvořit a zavést systém zabezpečování jakosti 2. překontrolovat (prověřit) zavedený systém zabezpečování jakosti 3. vyhodnotit prověrky 4. přijat opatření vedoucích ke zdokonalení jakosti. 2. MANAGEMENT VÝROBY Výroba slouží k vytváření materiálních i nemateriálních statků odpovídajících tržní poptávce. Řízení výroby představuje aplikaci obecných zásad a nástrojů managementu na oblast výroby. Z toho důvodu má řízení výroby vztah k řadě dalších ekonomicko manažerských i humanitních disciplín. Řízení výroby má těsný vztah k logistice, zejména pokud jde o skladovací a transportní systémy v rámci výrobního procesu. Typický výrobní proces je členěn do tří základních fází - předzhotovující, zhotovující, dohotovující. Jejich řízení je výsledkem konkrétního přístupu k tomu, zda jde o orientaci na přímé požadavky zákazníků či na prognosticky stanovené požadavky trhu. ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU ŘÍZENÍ VÝROBY § předpoklady pro fungování v oblastech výrobních kapacit

personální management – příprava, výběr rozmístění pracovníku

aplikace systémů řízení a plánování

aplikace kontroly a řízení zásob

10


příprava nových výrobků do výroby

evidence nákladů, kontroly výkonů a odměňování pracovníků

CÍLE ŘÍZENÍ VÝROBY Management výroby vychází z hlavního principu manažerského přístupu, tj. ze zásady cílového chování. Výroba je součástí komplexního systému firmy a její podnikatelské politiky. Z ní se odvíjejí výchozí cíle dané top managementem. Jedná se o cíle různě definované co do obsahu, rozsahu, časového ohraničení. Soustavu cílů dotváří pohled na jednotlivé cíle z hlediska jejich relativní váhy a vztahů mezi cíli. Cíle výrobního úseku firmy jsou odvozovány na rovině middle managementu a dále pak operacionalizovány na jednotlivé vnitřní složky výrobního procesu. POSTAVENÍ VÝROBY V SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Výrobní oblast představuje plnění základní funkce podniku. Východiskem její činnosti je, v souladu s marketingovou koncepcí řízení firmy, odbytový trh. Úkoly jsou realizovány jako výslednice všech faktorů, které musí podnik zajistit. Rozhodující vztah je zde k nákupnímu trhu. Plnění výrobních úkolů podstatně ovlivňuje kvalita managementu výroby. Při bezprostředním plnění úkolů výrobního managementu je třeba respektovat jak cíl věcný a hodnotový, tak cíl humánní. Výrobní proces je z hlediska společnosti konfrontován i výzvami týkajícími se ochrany životního prostředí. Moderně řízený podnik dokáže ve své strategii uchopit faktor životního prostředí jako jeden z předpokladů konkurenční výhody. HIERARCHIE ŘÍZENÍ VÝROBY Oblast výroby je průsečíkem řešení problémů technických, materiálových, organizačních, personálních i dynamických požadavků trhu. Současně je ve výrobě klíč k řešení zásadního rozhodnutí v rámci strategie konkurenční výhody. K tomu musí management výroby přistupovat na základě řady rozhodnutí, která jsou jednak základní povahy, jednak povahy podpůrné. Rozhodování je založeno na hierarchii strategického, taktického a operativního řízení. Přitom je současně respektována otázka dekompozice cílů a tedy i předávání rozhodovacích pravomocí na nižší řídicí stupně. STRATEGICKÝ MANAGEMENT VÝROBY Strategické řízení podniku je především základní strategií firmy, která určuje cíle, plánování strategických opatření a vytváření základních předpokladů pro život firmy. Strategie musí být řešena komplexně s ohledem na všechny funkce a cíle podniku. Strategie výroby má v rámci tohoto procesu rozhodující postavení, od kterého se odvíjí řada dalších strategických záměrů. Strategický management výroby charakterizují následující aspekty: koncepce výrobek/trh, koncepce zdrojů a koncepce vytváření konkurenční pozice. Předpokladem racionálních strategických rozhodnutí je široká analýza okolí a vlastního potenciálu, jejímž výsledkem je současně i volba strategické jednotky. TAKTICKÝ MANAGEMENT VÝROBY Základním úkolem taktického managementu je uskutečnění strategie. Akční parametry jsou již bližší konkrétním podmínkám průběhu výrobního procesu. V podstatě jde o rozhodnutí o výrobku, o

11


projektu vybavení výrobního systému a o projektu organizace výrobního systému. Konkrétní taktické cíle mají bezprostřední vazby na způsob dosahování konkurenční výhody. Jednak jde o taktické cíle související se získáváním vedoucího postavení v nákladech a jednak se zajištěním vedoucí pozice v diferenciaci. Konkretizace taktických cílů se týká: výrobkového

systému

výrobního systému. OPERATIVNÍ MANAGEMENT VÝROBY Operativní řízení výroby je nejnižším stupněm v řídicí hierarchii a je založeno na využití základních informací, rychlé době rozhodování, na nejvyšší aktualizaci vstupních dat a sběru dat o průběhu výrobního procesu. Z hlediska základních aspektů se zabývá konkrétním sortimentem, analýzou a zajištěním výrobních faktorů, lhůtovým průběhem výrobního procesu. Představuje konkrétní realizaci dříve uvedeného propojení nákupního a prodejního (odbytového) trhu. Dochází zde i k další konkretizaci základních cílů výrobního managementu, tj. cíle věcného, hodnotového a humánního. Operativní řízení výroby představuje řadu úzce navazujících rozhodovacích i výkonných činností. Zejména se jedná o operativní plánování, operativní evidenci výroby, vlastní řízení průběhu výrobního procesu a aktualizaci informační základny, tj. změnové řízení. JAKOST VE VÝROBĚ A OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ VÝROBY Všechny materiály a díly vstupující do výroby musí být ve shodě s příslušný mi specifikacemi a normami jakosti. Výrobní operace musí probíhat v řízených podmínkách, předepsaným způsobem a v předepsaném pořadí. Výrobní operace musí být v nezbytném rozsahu specifikovány dokumentovanými pracovními pokyny. Tyto pokyny musí popisovat kritéria podstatná pro zajištění jakosti produktu a pro zajištění uspokojivých pracovních výsledků (normy správného výrobního provedení). Výrobním operacím, které mají přímou vazbu na znaky výrobku nebo procesu, a tím i významný vliv na jakost, musí být věnována zvláštní pozornost. Všechny mezioperační a výstupní kontroly musí být plánovány a specifikovány. Základním úkolem mezioperační kontroly je na základě kontrolních zjištění rozhodnout, zda má být kontrolovaný výrobek uvolněn k dalšímu zpracování a zda má výrobní proces, kterým výrobek prošel, pokračovat za nezměněných podmínek. Pro kontrolu každého znaku jakosti musí být zavedeny a udržovány dokumentované kontrolní a zkušební postupy, včetně specifického zařízení pro provedení zkoušek a kontrol. Při určování rozsahu nezbytných zkoušek nebo kont-rol se musí uvážit, jaký bude dopad nákladů a následků, které bude mít použití materiálů a procesů neodpovídajících normě na tok výroby. Operativní řízení výroby usnadňují regulační diagramy nebo plány a postupy statistické přejímky. 3. ŘÍZENÍ VÝROBY A MANAGEMENT KVALITY Jakost výrobku je v marketingové koncepci pojetí managementu daná plněním funkcí, které od výrobku očekává uživatel. Jakost tedy nelze chápat jen jako zajišťování technické kvality parametrů. Na komplexním řízení jakosti se podílí všechny složky podnikového managementu i všechny útvary

12


hlavních i vedlejších podnikových činností. Z hlediska problematiky řízení výroby se dotýká komplexní řízení jakosti odbytu, výroby i nákupu. Vlastní řízení výroby představuje přiblížení jakosti výroby stanoveným standardům. Předpokladem splnění tohoto úkolu je výkon všech funkcí řízení výroby a jejich provázanost na vývoj, konstrukci, technologii, logistiku, nákup, dopravu atd. V oblasti nákupu představuje komplexní řízení jakosti další rozšíření požadavků na volbu materiálu a dodavatele, které by mělo vést až k vytváření trvalých partnerských vztahů mezi dodavatelem a odběratelem. 4. MANAGEMENT JAKOSTI A VÝROBNÍ CYKLUS Management jakosti znamená, že těžiště práce se zaměří na preventivní opatření. Ideální stav v managementu jakosti je takový, že vykonaná práce nevyžaduje následnou kontrolu. Ideální stav je dosahován jen velmi výjimečné. Proto je ve výrobním procesu obvykle zavedena vstupní kontrola, mezioperační kontroly a výstupní kontrola. Postupový diagram tradičního výrobního procesu a moderního výrobního cyklu se výrazně liší viz. obrázek. Management jakosti, tj. všeobecné řízení jakosti je tou součástí celkového managementu, kterou se určuje a realizuje politika (koncepce) jakosti. Zodpovědnost za management jakosti má vrcholový management organizace. Dosažení požadované jakosti není možné bez zapojení a účasti všech pracovníků. Management a zabezpečování jakosti umožňuje dodavateli, který vyrábí produkt nebo poskytuje službu, zajistit, aby každý z jeho zaměstnanců věděl, co má dělat, jaké potřebuje vstupy pro svou činnost a kam směřují jeho výstupy, protože pravomoci a zodpovědnost jsou jednoznačně stanoveny. 5. Závěr a SHRNUTÍ Můžeme konstatovat těsné propojení celého systému managementu jakosti na dílčí úkoly managementu výroby a upozornit na těsné vazby při zapojení do komplexního managementu výrobního podniku. V závislosti na typu a rozsahu výroby můžeme nalézt odlišnosti v přístupech, které jsou dány rozdílným řízením top-managementu, a které musí v souladu s cílem a strategií podniku. Jakost výrobku je v marketingové koncepci pojetí managementu daná plněním funkcí, které od výrobku očekává uživatel. Jakost tedy nelze chápat jen jako zajišťování technické kvality parametrů. Na komplexním řízení jakosti se podílí všechny složky podnikového managementu i všechny útvary hlavních i vedlejších podnikových činností. Z hlediska problematiky řízení výroby se dotýká komplexní řízení jakosti odbytu, výroby i nákupu. Vlastní řízení výroby představuje přiblížení jakosti výroby stanoveným standardům. Předpokladem splnění tohoto úkolu je výkon všech funkcí řízení výroby a jejich provázanost na vývoj, konstrukci, technologii, logistiku, nákup, dopravu atd. V oblasti nákupu představuje komplexní řízení jakosti další rozšíření požadavků na volbu materiálu a dodavatele, které by mělo vést až k vytváření trvalých partnerských vztahů mezi dodavatelem a odběratelem. Management je proces. Účinný management probíhá v opakovaných cyklech, přičemž každý nový cyklus je obohacen o zkušenosti nashromážděné v předcházejícím cyklu. Management jakosti je součástí celkového managementu podniku. Důležité jsou preventivní činnosti, aby se vyloučil výskyt

13


problémů. Přístup organizace k managementu jakosti závisí mj. na druhu podnikání a povaze pracovních sil. Poslání, záměry a cíle organizace v oblasti jakosti (tj. politiku jakosti nebo koncepci jakosti) musí stanovit majitel firmy nebo vrcholový management. Systém managementu jakosti musí být dokumentován v "Příručce jakosti". Všechny plánované a systematické činnosti nutné pro dosažení přiměřené důvěry, že výrobek nebo služba uspokojí dané požadavky na jakost, se nazývají "zabezpečování jakosti". Pro účinné zabezpečování jakosti je potřebné soustavně vyhodnocovat, ověřovat a prověřovat stav výroby, přiměřenost konstrukčního návrhu, přiměřenost pokynů pro zamýšlenou činnost. Management jakosti zahrnuje všechny fáze od počátečního určení požadavků zákazníka až po konečné uspokojení jeho potřeb. Jde o okruh nebo řetězec činností, který svou logikou začíná a končí u zákazníka. Základním znakem dobře fungujícího managementu jakosti je to, že ve všech etapách je v chodu mechanismus soustavného zlepšování založený na zpětné vazbě a prevenci neshod. Národní politika podpory jakosti Národní politika podpory jakosti

byla přijata vládou ČR usnesením číslo 458 ze dne 10.

května 2000 s cílem podpořit vstup českých podnikatelských subjektů a organizací veřejné správy a služeb do evropských struktur, vytvářet podmínky pro kvalitní uspokojování potřeb občanů při maximální úspoře zdrojů a ochraně životního prostředí. Národní politika podpory jakosti je vládou schválený souhrn záměrů, cílů, metod a nástrojů ovlivňování jakosti výrobků, služeb a činností v rámci národní ekonomiky a veřejné správy s cílem zlepšení podmínek pro vstup českých subjektů do jednotného

trhu

Evropské unie a dosažení

jejich konkurenceschopnosti na evropských a světových trzích.

Národní politika podpory jakosti se zaměřuje na oblasti 1. ochrany veřejných zájmů – tj. zejména legislativa a činnosti inspekčních a dozorových orgánů, 2. podpory podnikatelských subjektů

– vytváření podmínek pro rozvoj a podporu všech aktivit,

jejichž cílem je podnikatelská úspěšnost, růst jakosti domácí produkce, její lepší uplatnění na světových trzích a zvýšení důvěry občanů v domácí výrobce (poskytovatele služeb) a jejich produkty, k zlepšení podmínek pro rozvoj podnikatelských aktivit a zvyšování jejich konkurenceschopnosti. 3. koordinace aktivit Národní politiky podpory jakosti s dalšími aktivitami státu zejména v: •

rozvoji národního akreditačního systému

14


•

rozvoji normalizace, metrologie a zkušebnictví především s ohledem na ochranu veřejných zájmů

•

oblasti výchovy, vzdělávání a rekvalifikace

•

zabezpečení růstu kvality veřejných služeb (zdravotnictví, dopravě)

•

podpoře aktivit vedoucích ke zvyšování kvality života a ochrany životního prostředí

Rada České republiky pro jakost Pro koordinaci působení státních a nestátních orgánů v oblasti jakosti byla v souladu s usnesením vlády České republiky ustavena Rada ČR pro jakost, která je a koordinačním

poradním, iniciačním

orgánem vlády ČR zaměřeným na podporu rozvoje managementu jakosti

a uplatňování Národní politiky podpory jakosti v ČR. Ustavením Rady ČR pro jakost byl pověřen ministr průmyslu a obchodu. Rada

spolupracuje

se

zahraničními

organizacemi

a společnostmi,

které

se

zabývají

problematikou jakosti, akreditace, certifikace, zkušebnictví a normalizace a dalšími organizacemi obdobného zaměření. Shromažďuje informace a poznatky výzkumu a vývoje z oblasti jakosti jak z tuzemských tak ze zahraničních zdrojů, provádí jejich analýzu a doporučuje jejich případné využívání v ČR. Rada působí jako neopomenutelný účastník při přípravě legislativy týkající se problematiky jakosti, ochrany oprávněných zájmů, životního prostředí a ochrany spotřebitele. Koordinuje zpracování koncepčních materiálů pro oblast jakosti v ČR prostřednictvím svých členů. Rozhodující koncepční materiály předkládá, po zvážení a posouzení, vládě ČR jako doporučení. Ve 24 členné Radě ČR pro jakost jsou zástupci jak jednotlivých resortů, tak i nevládních organizací,

tj.

podnikatelských

svazů,

spotřebitelů,

nevládních

a profesních

organizací.

Dle

projednávané problematiky jsou zváni zástupci dozorových orgánů, akreditace, normalizace, metrologie a další experti. Rada vytvořila dvě pracovní skupiny – skupinu pro meziresortní spolupráci a skupinu pro mediální podporu a propagaci. Výkonným orgánem Rady je Národní informační středisko pro podporu jakosti, zřízené při České společnosti pro jakost při kterém pracuje „poradní sbor“ složený z odborníků v oblasti jakosti působících v ČR. Rada vyhlašuje pravidelně od roku 2001 Národní programy podpory jakosti. Formuluje záměry, cíle a priority NPJ pro daný rok. Programy jsou zveřejňovány na internetová adrese www.npj.cz. Na rok 2004 bylo vyhlášeno celkem 9 témat na realizaci projektů podpory jakosti. Metodika výuky jakosti ve veřejné správě a příprava textů odpovídajících kursů Příručka Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků Publikace Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti

15


Publikace Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků Řada publikací Průvodce řízením jakosti Technologicky orientované (inovační) podnikání Pilotní projekt Zavádění SJ v ústředním orgánu státní správy Statistika úrazů (komplexně, při práci, ve volném čase, v domácnosti) a jejich vztah k jakosti výrobků a služeb a bezpečnosti práce – na toto téma nedošla ani jedna nabídka na realizaci projektu podpory jakosti Publikace Integrační a kooperační směry v MSP (oblast cestovního ruchu) Celkem bylo Ministerstvu průmyslu a obchodu předloženo 27 projektů, které jsou v současné době vyhodnocovány v rámci výběrového řízení. Prioritně jsou projekty podpory jakosti věnovány oblasti vzdělávání. Byli vyškoleni pracovníci České obchodní inspekce, Státního úřadu pro jadernou bezpečnost, Českého statistického úřadu, autorizovaných osob, hodnotitelé Národní ceny ČR za jakost, byl realizován kurz pro pracovníky veřejné správy a další.Důležitou aktivitou v rámci Národní politiky podpory jakosti je vyhlašování a realizace projektů podpory jakosti, které jsou řešeny jednotlivými resorty v rámci jejich rozpočtů.

Podpora rozvoje systémů managementu kvality v organizacích veřejné správy Jako jednu z priorit své práce realizovala Rada ČR pro jakost v letech 2001 a 2002 pilotní projekt zavádění a certifikace systému jakosti podle normy ISO 9001 na Městském úřadě v České Lípě a projekt

implementace a certifikace

integrovaného

systému

managementu

(ISO 9001a ISO

14001) na Městském úřadě ve Vsetíně. V obou případech byly systémy úspěšně certifikovány. V roce 2003 je řešen pilotní projekt zavedení modelu CAF ) Comon Assessment FrameworkSpolečný hodnotící rámec) na krajských úřadech v Olomouci a v Liberci. Projekt CAF vyvinul Evropský Institut pro veřejnou správu jako speciální program pro organizace veřejné správy. Doznal značného rozšíření v zemích západní Evropy.

Významnou součástí Národní politiky podpory jakosti je problematika akreditace, certifikace, inspekce Již v roce 1993 byly položeny základy národního akreditačního systému v ČR, který je plnohodnotnou součástí evropské akreditace. Zabezpečením akreditace je pověřen Český institut pro akreditaci, o.p.s. (ČIA). V České republice dnes působí více než 70 certifikačních orgánů akreditovaných podle normy ČSN EN 45012 pro certifikaci systémů jakosti (ISO 9000) a EMS (ISO 14000) nebo podle specifických normativních dokumentů (npř. systémy kritických bodů HACCP v potravinářském průmyslu nebo C-o-C – certifikace spotřebitelského řetězce dřeva v dřevozpracujícím průmyslu).

16


Na vysoké úrovni je i certifikace výrobků (ČSN EN 45011) a personálu (ČSN EN 45013). V České republice působí rovněž několik inspekčních orgánů akreditovaných podle normy ČSN EN 45004. ČIA akredituje rovněž podle příslušných norem zkušební i kalibrační laboratoře.

Součástí Národní politiky podpory jakosti je program Ochrana zdraví, života a bezpečnosti občanů – veřejný zájem Koordinací aktivit jednotlivých resortů v této oblasti je pověřen Úřad pro normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví v Praze (www.unmz.cz). Je důležité, že byly přijaty (a dle situace v EU jsou průběžně novelizovány) všechny potřebné zákony – zákon o technických požadavcích na výrobky, zákon o odpovědnosti za škodu způsobenou vadným výrobkem, zdraví, zákon o všeobecné

bezpečnosti výrobků,

zákon

o

veřejném

zákon o potravinách a tabákových výrobcích.

Rovněž byl přijat protokol PECA, který nabyl účinnosti v červenci roku 2001 a jehož smyslem je ještě před vstupem do EU usnadnit obchodní výměnu mezi zeměmi EU a ČR, protože vzájemné uznávání výsledků posuzování shody odstraňuje duplicitu.

Program Národní ceny ČR za jakost Cílem je veřejné ocenění podniků, které zlepšují kvalitu všech svých činností a jsou úspěšné v konkurenci na domácím a zahraničním trhu. Program, který byl po léta na okraji zájmu podniků, zaznamenal po převzetí garance Radou ČR pro jakost nárůst zájmu organizací. Program má dva dílčí programy, a to „Hodnocení výkonnosti organizací“ a program Národní ceny ČR za jakost. Program je založen na modelu excelence (úspěšnosti) Evropské nadace pro management kvality (EFQM) a je organizován podle zásad totožných s Evropskou cenou za kvalitu. Předání Národní ceny ČR za jakost za rok 2003 se uskutečnilo 12.11.2003 na Pražském hradě. Cenu předával předseda vlády.

Program Česká kvalita CzQ Podstatou programu Česká kvalita je prosazování systému značek kvality, kterými jsou označovány produkty na českém trhu. Program vychází z potřeby upozornit na značku ověřené kvality výrobků a služeb se kterými se spotřebitel na trhu setkává. Jeho cílem je vést spotřebitele k orientaci na kvalitní zboží a služby a výrobce a poskytovatele služeb k vyššímu zájmu o získání značky kvality. V programu CzQ dosud uspělo 14 organizací, které udělují vlastní značky kvality. Jejich seznam je uveden na internetové adrese www.ceskakvalita.cz. Je to například značka Žirafa pro zdravotně

17


nezávadnou dětskou obuv,

značka

SOTEX sdružení pro označování textilu, oděvů a kožedělných

výrobků, značka BIO-PRODUKT označující produkty ekologického zemědělství.

Podpora rozvoje systémů managementu kvality v organizacích veřejné správy Jako jednu z priorit své práce realizovala Rada ČR pro jakost v letech 2001 a 2002 pilotní projekt zavádění a certifikace systému jakosti podle normy ISO 9001 na Městském úřadě v České Lípě a projekt

implementace a certifikace

integrovaného

systému

managementu

(ISO 9001a ISO

14001) na Městském úřadě ve Vsetíně. V obou případech byly systémy úspěšně certifikovány. V roce 2003 je řešen pilotní projekt zavedení modelu CAF ) Comon Assessment FrameworkSpolečný hodnotící rámec) na krajských úřadech v Olomouci a v Liberci. Projekt CAF vyvinul Evropský Institut pro veřejnou správu jako speciální program pro organizace veřejné správy. Doznal značného rozšíření v zemích západní Evropy.

Podpora podnikatelských aktivit odborné informace z oblasti jakosti – Národní informační středisko pro podporu jakosti založené při České společnosti pro jakost v roce 2000 slouží odborné i laické veřejnosti ČR jako zdroj informací pro oblast kvality. Na internetových stránkách www.npj.cz je průběžně aktualizován a rozvíjen Informační systém pro odborníky z různých oborů jako zdroj informací v těchto oblastech: Národní politika podpory jakosti Národní cena ČR za jakost Česká kvalita (program CzQ) Informační sytém Dotazy veřejnosti – možnost veřejnosti se obracet písemně nebo elektronickou poštou s konkrétními dotazy. Odborné publikace – NIS-PJ

je vydavatelem publikací, všechny vydané tituly jsou bezplatně

k dispozici všem zájemcům. Podpora certifikace systémů jakosti a EMS – v celém světě jsou budovány systémy managementu jakosti jako mezinárodních norem, známých pod označením ISO 9000 a 14 000. Tyto normy přispívají k volnému pohybu zboží a ke zvýšení vzájemné důvěry mezi dodavateli - výrobci zboží a dodavateli služeb a jejich odběrateli - zákazníky.

18


Vybudované systémy mezi dodavateli a odběrateli mají zaručovat kvalitní výstupy, tj. výrobky, nebo služby. K ověření skutečnosti slouží certifikační systém tj. ověření nestrannou a nezávislou, kvalifikovanou organizací, certifikačním orgánem.

Podpory malých a středních podniků (certifikace, design) 1. Programy TRH a DESIGN TRH – umožňuje malým a středním podnikatelům získat příspěvek na certifikaci ve výši 50 % nákladů na získání certifikátu a na odborné a poradenské služby v souvislosti s certifikací nebo zaváděním programu EMAS. DESIGN- umožňuje získat malým a středním podnikatelům metodikou pomoc při designu do podnikatelské strategie, při výběru designérů, vytvořit podmínky pro účinnou spolupráci designéra s podnikatelem a získat kvalitní design. Přínosem podpor z programu TRH je především zvýšení počtu certifikovaných firem a jejich rozvoj, což je přínosem ke zvýšení konkurenceschopnosti českých firem v evropském prostoru. Zájem podnikatelů o zavádění programu RMAS a certifikace systému EMS je zatím na počátku zájmu podniků. Přínosem programu podpory DESIGN je zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podniků a pozitivní vliv na pracovní a životní prostředí. Příspěvky na certifikaci – program TRH Rok

2000

Počet firem 802 mil. Kč

2001 2002

2003 do 30.9.

590

496

1004

113,1 76,4 126,0 58,7

Podpora z programu DESIGN Rok

2000 2001 2002 2003 do 20. 11.

Počet firem 92

112

155

50

mil. Kč

7,6

9,9

3,8

5,2

Závěr: Problematika jakosti je problematikou interdisciplinární, spojuje působení různých orgánů a programů, které jsou v zájmu občana, a které občan svými přístupy z jedné strany jako spotřebitel a z druhé strany jako výrobce, všechny ovlivňuje. Proto je potřebné vytvářet odpovídající společenské prostředí,

19


zaměřené na problematiku jakosti, změnu přístupu k životnímu stylu, orientaci způsobu myšlení občanů k ochranu životního prostředí, svého zdraví a bezpečnosti. Podnikatelské subjekty je účelné motivovat ke zvyšování efektivnosti podnikání, snižování nákladů, lepšímu uspokojování zákazníků jak na domácím tak zahraničním trhu.

Je třeba podtrhnout

i nezbytnost zvyšování kvality ve veřejné správě. Národní politika podpory jakosti je přínosem pro tento náročný úkol ve kterém pro nás mohou být inspirativní i poznatky našich zahraničních partnerů. BENCHMARKING Pojem benchmarking zdomácněl ve světě 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox Corporation, která ho jako nástroj managementu poprvé použila v roce 1979. Benchmarking se poté stal zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a ujal se také v Evropě v rámci The European Quality Award, kterou zaštiťuje European Foundation for Quality

Management

(EFQM).

Robert C. Camp, jedna z vůdčích osobností v oblasti benchmarkingu definuje benchmarking lapidárně jako "...hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům". Chápeme-li tedy benchmarking jako srovnávání je nasnadě, že se může týkat jak oněch vynikajících výsledků (výkonový benchmarking, mimo jiné třeba i ve vztahu ke konkurenci), tak i procesů a postupů (nejlepších praktik), které k dosažení vynikajících výsledků vedou (náročnější, ale účinnější

procesní

benchmarking).

Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Boří zaběhlá paradigmata, pomáhá organizacím udržovat se ve stavu připravenosti k akci a poskytuje modely směřující ke znamenitosti (excelenci). Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle pro to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám, které jsou k takovému zlepšování nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např. •

v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích),

•

ve stanovení náročnějších cílů,

•

ve zvýšené spokojenosti zákazníků,

•

v urychlení procesu změny,

•

v úsporách nákladů,

•

v porozumění výkonnosti na úrovni světové třídy (World Class) apod.,

v konečném důsledku tedy zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace. Díky ČSJ je Česká republika od roku 2002 členem Global Benchmarking Network (GBN), mezinárodní sítě národních benchmarkingových organizací. Členy GBN jsou např. Dánsko, Finsko, Indie, Irsko, Itálie, Jihoafrická republika, Maďarsko, Moldávie, Německo, Nový Zéland, Portugalsko,

20


Španělsko, Švédsko, Švýcarsko, Velká Británie a další. GBN byla založena, aby podporovala a rozšiřovala: •

Sdílení zkušeností benchmarkingových center

•

Pomoc s mezinárodním partnerstvím mezi jednotlivými organizacemi, které se podílejí na práci benchmarkingových center

•

Poskytování marketingové a promotion podpory pro benchmarkingová centra

•

Výměnu vybraných publikací včetně zpravodajů a propagačních materiálů mezi členy

•

Sdílení informací o nadcházejících mítincích, aktivitách a událostech, včetně národních a mezinárodních cen s dostatečným předstihem

Benchmarking ovšem neznamená "zvítězit" za každou cenu. V prvé řadě je benchmarking legální,

systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení". Neplatí mýtus, že lze dobře konkurovat jen tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to, co dělají, abychom uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově uznávanému Kodexu vedení benchmarkingu. Hlavní části Kodexu zahrnuji následující zásady: •

Zachovávejte legálnost

•

Buďte ochotni dát to, co jste dostali

•

Respektujte důvěrnost

•

Informace udržujte jako interní

•

Využívejte kontaktních osob pro benchmarking

•

Neodkazujte se bez předchozího svolení

•

Buďte připraveni již od počátku (od startu)

•

Snažte se porozumět očekáváním

•

Jednejte v souladu s očekáváními

•

Buďte čestní

•

Dodržujte závazky

Donedávna benchmarking ve světě vyrůstal z tzv. problémově založeného přístupu. Hybnou silou úsilí v benchmarkingu byla zpětná vazba zákazníků, snaha snížit náklady, zlepšit průběžné doby apod. Organizace reagovaly na své problémy a snažily se nalézt efektivní řešení použitím benchmarkingu. Lepším způsobem zaměření na benchmarkingové aktivity je ovšem orientace na vyšší návratnost. Strategicky orientované organizace, které mají definováno své poslání a strategické cíle potřebují nástroj, který jim zajistí, že se budou (ve snaze dosáhnout svých cílů) neustále zlepšovat. Nejefektivnější z tohoto pohledu se jeví soustředění se na hlavní procesy, které přispívají k dosažení cílů a ke zlepšování těchto procesů.

Procesní model benchmarkingu nastiňuje kroky, které je třeba udělat v rámci benchmarkingového projektu. Existuje řada přístupů s různým počtem kroků. Existuje-li množství různých přístupů k

21


benchmarkingu, je obtížné pro organizace mezi sebou komunikovat. Aby bylo možné tuto komunikaci zlepšit, vyvinuly čtyři organizace, které se benchmarkingem intenzivně zabývají (Boeing, Digital Equipment, Motorola a Xerox) model se čtyřmi kvadranty, který objasňuje, o čem benchmarking je. Tato "šablona" ustavuje obecné souvislosti pro tvorbu procesního modelu, který vyjadřuje specifickou posloupnost kroků a činností pro provedení benchmarkingu. Šablona má čtyři kvadranty, které jsou spojeny procesem shromažďování a analýzy dat. Co se děje v každém

kvadrantu

je

možné

zjistit

nastolením

otázek

pro

každý

z

těchto

kvadrantů.

Přístup ČSJ v souladu s benchmarkingovými aktivitami EFQM i IBC (International Benchmarking Clearinghouse). Využívá čtyř fází benchmarkingu - plánování, shromažďování dat, analýzu a

zlepšení pomocí adaptace. Tento proces připomíná počtem fází tzv. "Demingův cyklus" PDCA (Plan - Do - Check - Act). Kroky v každé fázi je třeba brát v úvahu jako možné, ne jako nutné. Stejně jako ostatní metodologie, ani tato metodologie nepředstavuje zaručený "recept na úspěch". Je třeba ji inteligentně adaptovat na potřeby organizace.

Benchmarking je kontinuální proces učení. Zahájit takový cyklus vyžaduje manažerskou podporu, zapojení zaměstnanců a spoluúčast vlastníků procesu. Toho lze dosáhnout využitím následujícího přístupu: 1. Porozumět chování při benchmarkingu a etickému Kodexu benchmarkingu. 2. Pečlivě plánovat implementaci benchmarkingu. 3. Cíleně rozvíjet dovednosti, požadované k provádění benchmarkingu. 4. Vytrénovat manažery i zaměstnance v dovednostech, které potřebují pro účast na benchmarkingových studiích, pro interpretaci jejich významu a uplatnění výsledků takových studií v organizační praxi. 5. Komunikovat jasná očekávání od poskytovaných benchmarkingových služeb a ustanovit odpovědnosti organizace za účast. Má-li mít benchmarking co největší efekt v podnikání organizace, měl by být do firmy "uveden

shora". Přestože vrcholoví manažeři nemusí být zapojeni do všech benchmarkingových procesů, měli by uplatnit vůdčí roli v benchmarkingovém programu. Má-li se benchmarking stát stálou součástí systému strategického plánování organizace, je třeba pro udržení aktivit benchmarkingu vytvořit infrastrukturu. Rozhodne-li se společnost, že chce, aby se benchmarking stal součástí jejího dlouhodobého programu řízení, je třeba nalézt způsob vhodné institucionalizace procesů spojených s benchmarkingem. Firma Bain & Company, která již řadu let provádí průzkumy v oblasti využití 25 nejpopulárnějších manažerských

nástrojů,

zaznamenává

již

od

roku

1993

stabilní

celkovou

spokojenost

s

benchmarkingem jako manažerským nástrojem (na úrovni 4, přičemž 5 je nejvyšší spokojenost). Využití benchmarkingu v organizacích celého světa vykazuje rostoucí trend.

22


Jako u mnoha dalších "technik" či nástrojů (Balanced Scorecard, Activity-Based Management, CRM apod.) mohou mnozí manažeři i na benchmarking pohlížet jako na módní a populární věc. Ovšem pro ty organizace, které chtějí být konkurenceschopné (v rámci EU jistě budeme mít co dohánět), směřovat ke světové třídě a excelenci (i za využití EFQM Excellence Model) je benchmarking smysluplnou strategickou alternativou. A v tomto smyslu chce být organizacím v ČR nápomocna i ČSJ. Vysvětlení pojmů Adaptabilita/přizpůsobivost (Adaptability) Měřítko pružnosti (flexibility) určitého článku ve zvládnutí změny potřeb/očekávání zákazníka, při stálém dosahování požadavků na účinnost a účelnost. Benchmark Referenční bod (srovnávací kritérium) a norma excelence oproti podobným výkonům nebo procesům, které měříme. Úroveň „nejlepší ve své kategorii“ (best-in-class). Benchmarking Benchmarking je akce, která odhaluje specifické praktiky a procesy, jež vedou k vysoké výkonnosti a k pochopení toho, jak tyto praktiky a procesy fungují a k následné aplikaci a adaptaci těchto praktik a procesů v organizaci. Činnosti (Activities) Aktivity které probíhají v rámci procesu. Většinou jsou vykonávány jednou jednotkou (jednou osobou nebo jedním oddělením). Činnost je obvykle popsána v instrukci (návodu). Instrukce dokumentují jednotlivé úkoly, které vytváří činnosti. EFQM (European Foundation for Quality Management) Evropská nadace managementu kvality. Firemní/podniková/organizační kultura (Organizational Culture) Souhrn sdílených představ, přístupů a hodnot, osvojených členy organizace, ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Je přenášen na nové členy jako správný způsob chápání a vnímání skutečností v organizaci a jako správný způsob přemýšlení o těchto skutečnostech a žádoucí citový vztah k nim (E. Schein). Funkční benchmarking (Functional Benchmarking) Srovnává podobné funkce v rámci téhož odvětví nebo organizační výkonnost s výkonností vůdčí firmy v odvětví.

23


Generický benchmarking (Generic Benchmarking) Srovnává pracovní praktiky/postupy nebo procesy, které jsou nezávislé na odvětví. Často vede ke změně paradigmat a reengineeringu specifických činností. Hodnoty (Values) Uznávané, chtěné a zavazující ideje, působící na chování člověka. Hybné síly (Enablers) Širší soubor aktivit, které pomáhají zlepšit implementaci nejlepší praktiky. Pomáhají objasnit a vysvětlit důvody (příčiny), které tkví za výkonností indikovanou benchmarkingem. Nalezení hybných sil pomáhá usnadnit přenos nejlepší praktiky z jedné společnosti nebo organizace do druhé. Hypotéza (Hypothesis) Tvrzení o vztazích mezi příčinou a důsledkem. Hypotéza zahrnuje předjímání důsledku a její význam spočívá v pozorování, zda je předjímání v pořádku. Strategie organizace je založena na hypotéze „Uděláme-li A , pak výsledkem bude B“. Inovace (Innovation) Schopnost převést nápad (myšlenku) do praxe, a to takovým způsobem, který přidává hodnotu. Nápady a tvořivost (kreativita) nejsou totéž co inovace, jsou však jejími důležitými předpoklady. Inovace je totiž procesem, který začíná nápadem (ideou), pak pokračuje několika stupni rozvoje a končí implementací. Interní benchmarking (Internal Benchmarking) Srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých podnikatelských jednotek jedné organizace. KFÚ – Kritické/klíčové faktory úspěšnosti (Key Success Factors) Faktory, které mají vliv na dosažení vytýčeného cíle. Faktory, bez nichž nelze splnit hlavní cíle organizace. Klíčová způsobilost/kompetence/kvalifikace (Core Competency) Zásadní a unikátní vnitřní charakteristika nebo schopnost podniku využít svých znalostí a zdrojů k tomu, aby mohla být vykonána činnost nebo podán výkon. Kodex chování (Code of Conduct) Úmluva o chování, která popisuje protokol chování – etické zásady a procedury používané v běžných/všedních činnostech.

24


Konkurenční analýza (Competitive Analysis) Analyzuje velikost a důvody mezery mezi měřítky organizační výkonnosti vlastní organizace a konkurentů. Konkurenční benchmarking (Competitive Benchmarking) Měří organizační výkonnosti ve srovnání s konkurenčními organizacemi. Je zaměřen na specifické produkty, procesy nebo metody používané přímými konkurenty organizace. Konsorciální benchmarkingová studie (Consortium Benchmarking Study) Společný proces výzkumu a hledání nejlepší praktiky v oblasti, která je společným zájmem účastníků konsorcia. Obvykle trvá 4-6 měsíců. Měřítka (Measure) Vyjádření toho, jak bude hodnocena a sledována úspěšnost organizace při dosahování stanoveného cíle. Nejlepší praktika (Best Practice) Nejúspěšnější provozní standard nebo strategie, které jsou v odvětví dostupné. Nejlepšími praktikami jsou metody nebo přístupy v oblasti vedení, řízení nebo provozu, které vedou k výjimečné výkonnosti. Jde o relativní pojem, ne o absolutní standard. Odvětvový benchmarking (Industry Benchmarking) Viz. Funkční benchmarking Paradigma (Paradigm) Předpoklad, považovaný za daný. Poslání (Mission) Prohlášení, které definuje účel a smysl existence podniku. Praktika (Practice) Praktiky jsou metody nebo přístupy, které usnadňují vykonávání procesu. Může jít též o postupy. Proces (Process) Logický, sekvenční provázaný soubor činností, který využívá vstupu od dodavatele, přidává hodnotu a produkuje výstup pro zákazníka. Procesní benchmarking (Process Benchmarking)

25


Měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost oproti organizacím, které jsou vůdčími (nejlepšími) v provádění těchto procesů a hledá nejlepší praktiky či postupy v provádění jednotlivých procesů. Předpokladem je validace, zda tento proces provádí „referenční“ organizace na špičkové světové úrovni. Reengineering Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. Sekundární výzkum (Secondary Research) Praktika vyhledávání informací o určité oblasti z nepřímých zdrojů. Strategický benchmarking (Strategic Benchmarking) Měří organizační výkonnost ve srovnání s konkurenčními organizacemi. Je zaměřen na specifické strategie. Strategie (Strategy) Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace a to, jak chce organizace dosáhnout svých cílů. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran. Světová třída (World Class) Vůdčí úroveň výkonnosti v procesu, nezávisle na odvětví, funkci nebo lokalitě. Učení (Learning) Proces v němž si jednotlivci osvojují znalosti, dovednosti nebo postoje, a to pomocí zkušeností, reflexí, studiem nebo instruováním. (Buckley & Caple, 1990) Účinnost (Effectiveness) Stupeň s nímž jednotka poskytuje správné výstupy na správném místě, ve správném čase a za správnou cenu. Účinnost je často vztahována ke kvalitě, ale nejde čistě o kvalitativní měřítko. Účelnost (Efficiency) Měřítko toho, jak dobře proces využívá svých zdrojů. Zahrnuje všechny zdroje jako lidi, čas, prostor a zařízení. Často je toto měřítko vztaženo k měření produktivity. Vize (Vision) Obraz budoucího žádoucího stavu; obraz konečného budoucího výsledku; realita/žádoucí budoucnost, která ještě nenastala.

26


Vůdcovství (Leadership) Leadership je proces ovlivňování aktivit jednotlivců nebo skupin ve snaze dosažení cíle v dané situaci. (Hersey & Blanchard, 1988). Leadership se točí kolem vize, ideálů, směrů a má co do činění více s inspirováním lidí směrem k cílům, než s každodenní implementací. Vůdce musí být schopen „vydolovat“ mnohem více, než jen své vlastní schopnosti. Musí inspirovat ostatní lidi, aby dělali věci bez toho, že by zrovna seděl nad nimi s kontrolním seznamem v ruce. (Bennis, 1989). Výstupní měřítka (Outcome Measures) Indikátor výkonnosti organizace na konci periody. Bereme jej v úvahu jako „zpožděný ukazatel“, protože stojí na konci řetězce příčin a následků. Vypovídá o výsledcích určité akce nebo iniciativy. Vzdělávání (Education) Proces, jehož cílem je umožnit jednotlivci přizpůsobit a rozvinout znalosti, dovednosti a chápání, které nelze jednoduše vztáhnout k omezenému poli činností, ale dovoluje definovat, analyzovat a řešit širší rozsah problémů. (Buckley & Caple, 1990) Zlepšování podnikatelských procesů (BPI – Business Process Improvement) Metodologie, navržená ke zlepšení funkcí v jednotlivých krocích správy a podpory procesů, využívající přístupů jako je benchmarking, redesign procesů nebo reengineering. Znalosti (Knowledge) Soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikovaný v myslích lidí.

Často kladené otázky 1. Co je to benchmark? Anglické Slovo „benchmark“ pochází z oblasti geografie, kde znamená měření oproti referenčnímu bodu. V oblasti zlepšování je „benchmark“ dosažení úrovně „nejlepšího ve své kategorii“ (best-inclass). Dosažení této úrovně je oním referenčním bodem a normou excelence oproti podobným procesům nebo výkonům, které měříme. 2. Co je to benchmarking?

27


Benchmarking je procesem měření, který může výrazně přispět k dosažení konkurenční výhody. Americké centrum pro produktivitu a kvalitu definuje benchmarking jako „proces neustálého

srovnávání a měření organizace oproti vůdčím firmám kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout (a realizovat) aktivity, vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti.“ Robert C. Camp, který stál u zrodu benchmarkingu, definuje benchmarking jako„…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“. Poté je samozřejmě nutná jejich implementace. 3. Jaké přístupy k benchmarkingu existují? Existují dva rozdílné přístupy k benchmarkingu: výkonový benchmarking a procesní benchmarking. Výkonový benchmarking se soustředí na relativní výkonnost pomocí vybraného souboru měřítek (často mezi konkurenty). Hodnotí se převážně parametry související s kvalitou (včetně technických parametrů) a produktivitou (výrobní náklady, cena). Tento typ benchmarkingu je prováděn často jako konsorciální (studii provádí více organizací), za účasti třetí strany – konzultantů. Procesní benchmarking měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost oproti organizacím, které jsou vůdčími (nejlepšími) v provádění těchto procesů. Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky (Best Practices) v provádění jednotlivých procesů. Odpovídá tedy na otázku JAK organizace dosahuje vynikající výkonnosti. Procesní benchmarking vyžaduje návštěvy partnerů a řádnou přípravu. 4. Jaké typy procesního benchmarkingu se provádí? Interní benchmarking srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých podnikatelských jednotek jedné organizace. Konkurenční benchmarking je zaměřen na specifické produkty,

procesy

nebo

metody

používané

přímými

konkurenty

organizace.

Konkurenční

benchmarking je obvykle prováděn třetí, nezávislou stranou, aby byly lépe „ošetřeny“ konkurenční informace. Funkční nebo odvětvový benchmarking srovnává podobné funkce v rámci téhož odvětví nebo srovnává organizační výkonnost s výkonností vůdčí firmy v odvětví. Generický benchmarking srovnává pracovní praktiky nebo procesy, které jsou nezávislé na odvětví. 5. S kým provést benchmarking? Pravděpodobně nejobtížnějším aspektem benchmarkingové studie je identifikace vhodných cílových společností nebo partnerů pro benchmarking. Klíčovou otázkou je, jak identifikovat, které jednotlivé společnosti by měla být v rámci benchmarkingu věnována pozornost. Primárním nástrojem k zodpovězení této otázky je sekundární výzkum. Je to proces, kdy pomocí průzkumu v novinách, časopisech a další literatuře a pomocí osobních kontaktů lze identifikovat společnosti, které provádí požadovaný proces výjimečně dobrým způsobem. 6. Jak se benchmarking provádí? Benchmarkingový výzkum má mnoho forem: telefonický výzkum, psané dotazníky, průzkum v literatuře, výměnu připravených materiálů nebo návštěvy na místě. Obecně prochází benchmarking

28


čtyřfázovým procesem, který je i základem metodiky používané Českou společností pro jakost (ČSJ).

7.

•

Naplánování benchmarkingového projektu

•

Shromažďování dat

•

Analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu

•

Zlepšování (adaptace procesních hybných sil ) Co je výsledkem benchmarkingu?

Benchmarking může poskytnout měřítka, která srovnávají výkonnost daného procesu (který chceme zlepšit) mezi více cílovými organizacemi. Může popsat mezeru organizace ve výkonnosti tak, jak byla zjištěna srovnáním s identifikovanými úrovněmi výkonnosti. Pomáhá také najít nejlepší praktiky a hybné síly, které vyvolávají takové výsledky, jež bylo možné sledovat během provádění studie. Umožňuje stanovit výkonnostní cíle pro proces a identifikovat oblasti, v nichž je třeba přijmout opatření ke zlepšení.

8. Co je to „nejlepší praktika“? Nejlepšími praktikami (best practices) jsou metody nebo přístupy v oblasti vedení, řízení nebo provozu, které vedou k výjimečné výkonnosti. Jde o relativní pojem, ne o absolutní standard. 9. Jak benchmarking ovlivňuje organizace? Benchmarking byl a je využíván organizacemi strategicky. Xerox využívá informace z benchmarkingu ke stanovení cílů s ohledem na zásadní měřítka své podnikatelské výkonnosti. Výsledkem aplikace benchmarkingu je dosažení podstatných úspor. Stejně tak i další světově významné firmy. V zásadě je užitek získaný z benchmarkingu trojí. •

Příprava na nejlepší praktiky pro výkonnost v určitém procesu

•

Schopnost měřit excelenci pro cílové procesy

•

Možnost využít výsledků pro zlepšení výkonnosti (aplikací těchto „učebních lekcí“)

10. Proč je zapojena Česká společnost pro jakost? ČSJ se chce stát všeobecně známým a uznávaným poskytovatelem bechmarkingových služeb, spojených s EFQM Excellence Modelem, na něhož se budou obracet organizace zabývající se komplexními přístupy k řízení, orientovanými na trvalé zvyšování podnikatelské výkonnosti. Proto chce ČSJ poskytnout na českém trhu dosud chybějící podporu pro získávání a výměnu informací mezi organizacemi z podnikatelské i veřejné sféry. V této snaze plní ČSJ následující funkce: •

Je vyhlašovatelem a organizačním garantem benchmarkingových studií a ostatních aktivit

•

Je „dodavatelem“ odborníků pro jejich realizaci

•

Vytvořila a udržuje databanku benchmarkingových informací

•

Je centrem odborné pomoci (konzultací) pro zájemce o organizování benchmarkingových aktivit

29


11. Jaká pravidla chování je třeba při benchmarkingu dodržovat? V USA (Americké centum pro produktivitu a kvalitu) i v Evropě (Evropská nadace managementu kvality) platí pro provádění benchmarkingu „Code of Conduct“. Tento Kodex chování při benchmarkingu přijala i ČSJ. Jeho plné znění najdete zde. TQM TQM je zkratka z anglických slov "Total Quality Management", v českém jazyce se užívá pojmu „komplexní řízení kvality“. TQM nemá pevně stabilizovanou podobu danou formalizovaným směrodatným předpisem. Obsah TQM není jednoznačně dán, objevují se v něm zkušenosti japonských a později i amerických firem zaměřených na management kvality.

Definice TQM a KVALITY "Filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů."(Corrigan) Kvalita, to je názor zákazníků nebo uživatelů produktu nebo služby; je to míra, o které jsou uživatelé přesvědčeni, že služba nebo produkt splní jejich potřeby a očekávání. Podstata TQM Řízení kvality Činnosti a metody používané k dosažení a udržení kvality výrobku, procesu nebo služby. Řízení kvality monitoruje, hledá příčiny problémů a pomáhá je odstranit. Zabezpečení kvality Prevence problémů prostřednictvím plánovaných a systematických činností(včetně dokumentování). Zahrnuje vytvoření dobrého systému kvality a mechanismu jeho prověřování. Podstatou úplného řízení kvality je neustálé zlepšování a zdokonalování v jednotlivých útvarech podniku, klade se důraz nejen na samotné pracovní aktivity, ale i na spokojenost lidí v organizaci a především na spokojenost zákazníků. Vždy jsou stanoveny měřitelné cíle a jejich plnění je neustále kontrolováno a analyzováno. Cílem TQM je totální kvalita, což znamená udělat vše správně hned napoprvé a vždy příště ještě lépe. Dochází k soustavnému vylepšování: •

konstrukčních postupů

•

způsobilosti výroby

•

řízení výroby

•

vzájemné vazby mezi předvýrobní a výrobní fází

•

řízení dodavatelů

Přestože se jednotlivé koncepce TQM od sebe mohou lišit, ve všech najdeme tyto základní pravidla : Filosofie organizace je filosofií každého spolupracovníka.

30


Každý spolupracovník organizace se snaží uspokojit konkrétního zákazníka (interního / externího). Interní / externí zákazník rozhoduje o kvalitě. Je to nástroj řízení pro dosažení stavu, kdy jsou myšlení a činnost ve všech oblastech organizace orientovány na kvalitu. TQM je nikdy nekončící proces zlepšování kvality, iniciovaný a podporovaný managementem. TQM vyžaduje nové myšlení ( ne já, ale my). Osvědčený, systematický přístup k plánování a řízení aktivit. Plnění požadavků zákazníka při minimálních nákladech. Zásady TQM 1. zapojení všech spolupracovníků 2. zákazník je na prvním místě 3. zlepšování je trvalé a důsledné a probíhá po malých, měřitelných krocích 4. vyvarovat se plýtvání (materiálem, penězi, zbožím, písemnostmi,…) 5. vše dělat dobře od začátku a trvale 6. spoléhat jeden na druhého Týmová práce Týmová práce je pro správné provádění zásad TQM velmi důležitá. Díky práci v týmu si mohou zaměstnanci lépe rozdělit úkoly a jejich činnosti jsou tak efektivnější než kdyby pracovali každý sám. Je však třeba jmenovitě delegovat pravomoci a určit zodpovědné pracovníky a vedoucí týmu.

Zákazníci Výrobek jdoucí na trh musí zákazníka pozitivně oslovit, vyvolat v něm pocit nepostradatelnosti, a ten si jej na základě toho koupí. Pro koncepci TQM je zákazník nejdůležitějším článkem ve firmě. Vše musí být konáno k jeho naprosté spokojenosti. Můžeme rozlišit dva druhy zákazníků: •

externí (vnější)

•

interní (vnitřní)

Externí zákazníci, to jsou zákazníci vně firmy, kteří od nás nakupují naši finální výrobu, či naše služby. TQM říká, že jako zákazníci se vůči sobě chovají také jednotlivé vnitřní složky (oddělení) firmy, těm pak říkáme interní zákazníci. Je důležité, aby si jednotlivá oddělení vytvořila mezi sebou vztahy zákazník - dodavatel, pak bude komunikace mezi nimi přesnější a jednodušší a případné nedostatky budou rychle vyřešeny. Tedy každé pracoviště je zároveň zákazníkem i dodavatelem. Toto schéma platí za následujících podmínek: a) každá činnost je proces, jež má hmatatelný nebo nehmatatelný výsledek - "výrobek" b) příjemce tohoto produktu je zákazník

31


c) každá činnost vyžaduje dodávky, které přicházejí od dodavatele d) mezi zákazníkem a dodavatelem dochází k výměně informací o požadavcích a výsledcích e) činnost je dále ovlivněna pravidly a okolím f) většina dodavatelsko-odběratelských vztahů je dvojstranná Kontrola a analýza Bez cílených kontrolních mechanizmů by byl celý systém úplného řízení kvality jako slepý a hluchý. Pro neustálé zlepšování potřebuje každý mít zpětnou vazbu, aby věděl, co udělal špatně a v čem se ještě může zdokonalit. Kontrolní mechanizmus také odhalí chybu v jejím zárodku a tak sníží náklady na její odstranění na minimum. Dále umožní posoudit kvalitu práce jednotlivých oddělení a pozitivně či negativně je hodnotit.

Charakteristické rysy zavádění Předtím než začneme uplatňovat zásady TQM musíme si položit několik základních otázek a musí být naplánovány všechny kroky zaváděcí fáze. •

Odkud máme začít?

•

Co musíme udělat pro to, abychom systém zavedli?

Jasně rozčleněný úvodní program s logicky navazujícími kroky, rozdělený do časových úseků, navodí první dojem kvality, která bude v budoucnu očekávána v každodenní práci všech zaměstnanců. Odkud máme začít? Je nezbytně nutné začít uplatňovat zásady TQM od nejvyšších pozic ve firmě. Každý vedoucí pracovník včetně ředitele musí jít osobně příkladem ostatním zaměstnancům, nestačí jen napsat vyhlášky na papír. Osobně musí vysvětlovat zásady TQM. Tím, že bude TQM aktivně podporováno shora má větší šanci na přežití ve firemním prostředí. Co musíme udělat pro to, abychom systém zavedli? Systém musí být implementován do všech složek firmy. Vše musí být vybaveno kvalitní dokumentací, protože příkaz, který není dán písemně ten jako by nebyl. Je třeba si stanovit prioritní cíle, kterých chceme dosáhnout. Pro zavádění principů TQM je využíván Model úspěšnosti (Excellence Model EFQM), který vede organizaci k neustálému zlepšování výkonnosti všech procesů tím, že organizace systematicky a pravidelně provádí porovnávání svých činností s Modelem úspěšnosti. Hlavními nástroji Modelu úspěšnosti je sebehodnocení a benchmarking. Šest předpokladů efektivního zavádění · Vytvořit a udržovat pozitivní prostředí ( 6 zásad managementu, 10 podmínek non managementu). · Poskytnout postupně přípravu a trénink v metodě a nástrojích TQM všem zaměstnancům. · Aplikovat Demingův cyklus (cyklus nikdy nekončícího zlepšování kvality všech procesů v organizaci), Demingovy metody a nástroje zlepšování na vlastních procesech organizace. · Podporovat práci týmů a postupně ji rozšiřovat na všechny procesy organizace. · Udržovat v činnosti cyklus zlepšování na všech úrovních organizace.

32


· Přijmout myšlenku, že kvalita je tou nejlepší ekonomií. Kroky při zavádění TQM a) rozhodnutí podnikového vedení b) vytvoření řídící skupiny TQM c) jmenováni promotora TQM d) vypracování politiky jakosti e) zapojení podnikové rady f) vypracování zaváděcího plánu g) informování vedoucích pracovníků h) start školení pro vyšší vedoucí pracovníky všech úseků i) start školení pro vyšší vedoucí pracovníky v rámci jednoho úseku j) start prvních aktivit TQM na úrovni vedení k) školení TQM pro všechny zaměstnance l) rozšíření aktivit TQM zapojením všech zaměstnanců m) školení v práci na projektech n) intenzivní školení v používání nástrojů jakosti o) první audit prováděný vrcholným managementem p) pravidelné informování zaměstnanců Výše zmíněné kroky je třeba provádět v reálném časovém plánu. Na tento plán má vliv především velikost podniku. Je obvyklé, že plán zavádění je na 1 rok (podniky do 300 zaměstnanců) a 3 až 5 let u větších podniků. Zavézt TQM takříkajíc "ze dne na den" je unáhlené, protože jsou zde nutné závažné změny v chování, kterých nelze dosáhnout v krátkém čase, ani pod tlakem vedení.

Problémy s TQM Hlavními příčinami neúspěchu při zavádění TQM jsou: a) Nadšení bez systému implementace a kontroly Systém je v tomto případě zaváděn bez důkladné přípravy a plánování, chybí také soustavné školení. Po počátečním nadšení, které časem ustoupí, přichází neúspěch. b) Systém bez nadšení V tomto případě nebyla přípravná a seznamovací fáze podceněna, avšak chybí morální podpora projektu. Jestliže vedení nepodporuje TQM pak systém ztrácí účinnost a zaniká. Ve Velké Británii například neuspěje 95% programů TQM. Úspěch záleží velkou měrou také na lidech a to konkrétně na jejich sebekázni a schopnosti se učit a v něco věřit. Soustavné školení Vzdělávání zaměstnanců podniku je investicí do budoucího rozvoje firmy. Na školeních jsou pracovníci informováni o nových pracovních postupech a technologiích, učí se ovládat nové stroje. Nepřetržité

33


vzdělávání se uplatní na všech odděleních a na každé pozici od ředitele až po operátora. Uveďme si nyní příklad třístupňového programu školení: a) školení ve fázi zavádění vedoucí pracovníci 2,5 denní zaměstnanci 1 denní b) školení v provádění zlepšovacích projektů lektor 5 dnů vedoucí pracovníci 3 dny zaměstnanci "při práci" c) školení metod vedoucí pracovníci po 1 dní i zaměstnanci po 2-5 dnech Školí se po dobu několika měsíců až let, v závislosti na velikosti firmy . Uplatnění TQM TQM se jako řídící nástroj managementu kvality uplatňuje ve všech klíčových oblastech souvisejících s fungováním podniku a životním cyklem výrobku, jsou to: •

marketing a průzkum trhu

•

navrhování výrobku a jeho vývoj

•

zásobování (nakupování)

•

plánování a vývoj procesů

•

výroba

•

ověřování (kontrola, zkoušení a zkoumání)

•

balení a skladování

•

prodej a distribuce

•

uvádění do provozu

•

technická pomoc a údržba

•

likvidace po použití

•

marketing a průzkum trhu

Tento výčet začíná a končí marketingem a průzkumem trhu a nazývá se smyčka jakosti. TQM hodnotí tedy nejen výrobek ale všechny činnosti, které ho ovlivňují až do okamžiku likvidace výrobku. Praktické použití Je zřejmé, že systém TQM se s úspěchem uplatní v každé firmě, která bude mít vytrvalost a vůli jej prosazovat, i když ne vždy v plném rozsahu. Tato omezení pramení například z náročnost zavádění (finanční i časové), která vylučuje z okruhu plnohodnotných uživatelů menší podniky. TQM je zbytečné pro firmy z krátkodobým podnikatelským záměrem, které naleznou mezeru na trhu, zaplní ji, vytěží maximum a trh opustí. Mnoho případů aplikace TQM do praxe selhalo právě na nedostatečné vytrvalosti firem. Chyby se nejčastěji dopouští vrcholový management, který nediskutuje se

34


zaměstnanci problémy vyplývající z pracovního procesu. Velké a silné firmy zase narážejí na neochotu vedení začít. Co nového přinese TQM pro organizaci Nejtěžší, ale také nejužitečnější bude změna myšlení lidí ve firmě. Lidé přestanou myslet jen na vlastní prospěch a začnou uvažovat ve prospěch firmy. Budou si více všímat věcí kolem sebe, protože je k tomu situace donutí. Posun v myšlení pracovníků:

Současnost

Budoucnost

Minimum těch, kteří se starají o to, aby se něco Převážná většina, která se snaží něco dělat dělo Více těch, kteří se snaží o to aby se nic nedělo

Mnoho těch, kteří chtějí, aby se něco dělo

Mnoho těch, kteří se dívají, jak s něco děje

Někteří, kteří se dívají, jak se něco děje

Převážná většina, která nemá, žedné ponětí, co s Minimum těch kteří nemají žádné ponětí o tom co vůbec má dít

se děje

Zavedením systému TQM se firma stane nebezpečnější pro své konkurenty, získá několik výhod: •

odhalí chyby ještě dříve než se stanou,

•

získá schopnost učit se s nezdarů,

•

systematické zlepšování pracovních postupů,

•

spokojené zaměstnance,

•

konkurenční výhodu,

•

dokonalý přehled o procesech ve firmě s možností jejich zlepšení

Dá se říci, že TQM vnese do firmy řád, přesně určí kdo má jaký úkol a za co zodpovídá. Srovnáním klasického zabezpečení jakosti, které se rozvíjelo v průběhu 2.světové války, se systémem TQM nejlépe uvidíme co nového TQM přináší. Klasické zabezpečení jakosti se hlavně omezovalo na výrobní fázi produktu, prováděli se zkoušky ve všech výrobních místech, těžiště spočívalo hlavně na vývoji statistických metod. Organizační oddělení výrobní a zkušební činnost, vedlo k rozdělení zodpovědnosti. Počty závad stagnovaly a díky oddělené zodpovědnosti za jakost se pomocí této metody nedalo dosáhnout podstatných zlepšení. Klasicky

TQM

Lepší výrobky

Lepší podnik

Minimální výrobní náklady

Spokojení zákazníci

Optimální série

větší flexibilita

Základní orientace

Výrobek – produkt out

Trh – market in

Organizované zajištění jakosti

Silná

Cíle podniku

oddělení

pro

jakost

v Jakost je součást všech činností

továrnách Zodpovědnost za jakost

Vedoucí kvalitář

35

Liniový vedoucí


Metoda zajištění jakosti

Zjišťování a vyhodnocování chyb Program nulového počtu chyb Měření výrobku

Kontrola procesů

Kontrolor

Sebekontrola

Z tabulky je vidět, že se z hlediska TQM musí změnit všeobecné jednání a metody podnikového vedení. Závěr Pokusila jsem se představit systém úplného řízení kvality, ukázat jeho slabá místa i přednosti. Je fakt že mnoho našich firem se snaží systém budovat a mnoho z nich vypadne v prvním kole poté, když zjistí, jaký bič by si aplikací systému na sebe upletli. Není jednoduché vzbudit v lidech důvěru v něco nového zvláště, když vědí že v systému TQM budou jako pod lupou, žádný z nich neunikne procesu přeškolování a zvyšování kvality. Pokud je však TQM používáno správně a nic se neuspěchá, firmě to přinese užitek a případným útokům konkurence předejde ještě dříve než k nim bude mít příležitost. Zlepší se přístup vůči zákazníkům, poklesnou náklady na odstranění následků chyb, racionalizují se vnitřní procesy, zvýší se flexibilita podniku, zkrátí se doba vývoje nových výrobků a posílí se postavení firmy na trhu.

36

SME FIT: Business Support Programme II. SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI PRO MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY

Recommend Documents