SLIM Werken ( )

PROGRAMMAPLAN

Sparen door Lean met Innovaties en Medewerkers “SLIM Werken” (2011 – 2014) Een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen

Anders én goedkoper!!! Datum: 07 juli 2011 Auteur: Paul Vos Ambtelijk opdrachtgever: Ad Verbakel, Directielid Bedrijfsvoering Politiek opdrachtgever; Staf Depla, wethouder Financiën, Dienstverlening en Organisatie Definitieve versie voor besluitvorming in de Directieraad op 11 juli 2011

Inleiding Dit programmaplan (voor besluitvorming in de Directieraad op 11 juli ) beschrijft de grondslagen van het programma “SlIM Werken” (2011 – 2014)1. “SLIM Werken” is een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De gekozen insteek daarbij is om met behulp van “lean management” ons werk écht anders (beter, sneller, goedkoper) te organiseren. SLIM staat voor Sparen met Lean door Innovatie en Medewerkers. Met de resultaten uit “SLIM Werken” wordt een flinke bijdrage (7 miljoen euro) geleverd aan de bezuinigingstaakstelling (totaal: 56 miljoen euro) en het verlenen van een betere en snellere service aan de burgers en bedrijven van onze stad. Het nu voorliggende programmaplan “SLIM Werken” (2011 – 2014) is een uitwerking van het programmavoorstel dat eerder op 31 januari 2011 in de Directieraad is besproken en het concept programmaplan dat op 25 mei in de Directieraad is gepresenteerd. Op grond van de toen ontvangen feedback zijn de onderstaande punten opgepakt: b afstemming met andere programma’s, Het Nieuwe Werken, Huisvesting en Mobiliteit; b afstemming met Ombuigingen; b ontwikkeling van criteria om prioriteiten te kunnen stellen; b borging van inbreng van Control; b het inregelen van de voortgangsbewaking; b samenwerking met het programma Dienstverlening; b een voorstel voor de programmastaf (afgestemd met betrokken sectorhoofden); b een aanzet tot een methodiek voor business-cases en “bezuinigingsregels”; b de besturing van het programma. Het is met diverse betrokkenen gelukt om deze punten scherp te stellen en een plek te geven in het programmaplan. Na de besluitvorming over dit plan in de Directieraad zal het stuk worden ingebracht in de Stuurgroep Ombuigingen waar de koers en richting voor de definitieve vaststelling in het College (na de zomervakantie) wordt bepaald. Hierin wordt ook de eerder door de wethouder gedane toezegging meegenomen om de Raadscommissie Financiën en Bestuur te informeren over de eerste resultaten van “SLIM Werken” (pilots). Tegelijk met het maken van het programmaplan zijn er twee pilots uitgevoerd bij Belastingen (PUZA/KCC) en Inkomensloket/Inkomensregelingen (ZI) om te kijken naar hoe zij anders en goedkoper kunnen werken. Beide pilots zijn ondersteund door externe bureaus met een verschillende aanpak. The Boston Consulting Group heeft de pilot bij Belastingen begeleid en Atos Consulting de pilot bij Inkomensloket/ Inkomensregelingen2. Buiten dat deze pilots hebben geleid tot verbeterde processen en verwachte besparingen (resp. circa € 500.000,-en € 366.000,-- structureel3) is hieruit nuttige informatie gekomen voor het ontwikkelen van een eigen aanpak die past bij de (on-)mogelijkheden en cultuur van onze organisatie. Dit is weergegeven in het rapport “Slimme Pilots”. Het programmaplan is verdeeld in drie delen. De visie (context SLIM Werken en samenhang met andere programma’s), het programma (oa. missie, doelstelling, taken/verantwoordelijkheden, kritische factoren, programmaorganisatie, besturing, financiën en communicatie) en de uitvoering (pilots, de aanpak op hoofdlijnen en planning). 1

Als eindtijd van “Slim Werken” geldt 31 december2014. Daarmee wordt aangesloten op de Ombuigingen.

2

Collegebesluit (dossiernummer 11 06.602, “Pilots programma Slim Werken”) genomen op 8 februari 2011.

3

Opbrengsten van beide pilots zijn aannames op grond van de business-cases en dienen na de feitelijke invoering te worden gevalideerd.

Bij ZI vindt mogelijke bijstelling plaats van de verwachte opbrengst na behandeling van 100 aanvragen die gelden als proef. Bij de pilot Belastingen vindt aanscherping plaats op maatregelen met verwachte opbrengst € 324.000,--. Voor € 258.000,-- aan maatregelen staat vast.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014)

Inhoudsopgave Inleiding……………………………...……………………………………………………………………………….2 Samenvatting…………………………………………………………………………………………........................4

VISIE Samen voor een efficiënte en effectieve organisatie die flexibel is……………………………………….………. 7

PROGRAMMA Programmadefinitie…........................................................................................................................................................ 12 Missie en programmadoelstellingen …….………………… ………………………………………………...…....12 Belangrijkste programmaresultaten…….………………………………………………………………………… .12 Afbakening van de taken, rollen en verantwoordelijkheden……..….................................................................................... .13 Bereik (scope) en het stellen van prioriteiten……………………………………………………………………… ..15 Succes- en faalfactoren…….…………………………………………………………………………………………19 Programmaorganisatie ……..…………………………………………………………………………………… 20 Programmasturing……….………………………………………………………………………………………….. 22 Programmacontrol……..……………………………………………………………………………………………. 23 Communicatie……..………………………………………………………………………………...……………….24 Financiën……..………………………………………………………………………………………………………26 Fonds voor voorfinanciering van uitvoeringskosten…….. ……………………...………………………………… .27 Bezuinigingsregels: hoe om te gaan met besparingen…………………………………...………………………….28

UITVOERING Pilots…….……………………………………………………………………………………………………………32 Hoe verder met “SLIM Werken”: aanpak op hoofdlijnen……………... ………………………………..….…...….36 Planning…………………...………………………………..………………………………….…………………..…39 ICT als enabler voor procesverbetering……… …………………………………………………………………….40 Bijlage 1: Dienstverlening in een nieuw perspectief…...…...……………………………..………………………… 42 Bijlage 2: Voorstel voor bijdrage I&B aan het programma “Slim Werken”……..…………………………………… 47

Programmavoorstel “Slim Werken” Versie 1.0. besluitvorming DR 11 juli

3/48

Samenvatting Met een positief besluit over het programmaplan “SLIM Werken “ (2011 – 2014) zeggen we “ja” tegen de onderstaande punten: 1.

“SLIM Werken” is een ontwikkelprogramma van 2011 tot en met 2014 voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. Met de resultaten uit “SLIM Werken” wordt een flinke bijdrage (7 miljoen euro) geleverd aan de bezuinigingstaakstelling (totaal: 56 miljoen euro) en het verlenen van een betere en snellere service aan de burgers en bedrijven van onze stad.

2.

De doelstellingen van het programma “SLIM Werken” (2011 – 2014) zijn: b Het herontwerpen van onze werkprocessen: o Meer kwaliteit: klantgericht, transparant, administratieve lastenverlichting, sneller, minder fouten, op maat, pro-actief o Lagere kosten: met besparingen bijdragen (7 miljoen euro) aan bezuinigingstaakstelling b Het digitaliseren van werkprocessen (indien nodig en mogelijk) zodoende dat wij in de toekomst klaar zijn voor “Het Nieuwe Werken” in onze kantoorhuisvesting en aansluiting kunnen vinden op ontwikkelingen bij ketenpartners. b Het sturen op inverdieneffecten (met business-cases) van projecten die zijn gericht op efficiency van processen in de dienstverlening (extern gericht) en bedrijfsvoering (intern gericht). b Het borgen van procesverbetering in het hele denken en doen van bestuur, directie, sector-management, afdelingsmanagement en medewerkers (= duurzame verbetering, procesmanagement en blijvend leren). b Het inspireren van medewerkers en verhogen van hun werkplezier dankzij procesverbetering.

3.

De programmakosten “SLIM Werken” in 2011 bedragen € 572.040,--. Het voorstel is dit te dekken uit Endinet Reserves (2 pilots: € 231.000,--) en middelen uit het programma Dienstverlening die zijn bestemd voor “Processen en ICT” (€ 275.000,--), “Kanaalsturing” (€ 25.000,--) en “Programmamanagement” (€ 25.000,--). Het restant van € 16.040,-- wordt voorgesteld om te dekken uit de Endinet Reserves.

4.

Voor 2012, 2013, 2014 bedragen de programmakosten “SLIM Werken” jaarlijks € 500.000,--. Het voorstel is dit te dekken uit Endinet Reserves. De vraag hiervoor is verankerd in de begrotingscyclus 2012.

5.

In een business-case worden de verwachte kosten en baten van een procesverbetering tegen elkaar afgezet. Een business-case is een co-productie van de proceseigenaar (sectorhoofd) , ondersteunende sectoren (ic I&B/P&O) en “SLIM Werken”. Gezamenlijk brengen zij een business-case in voor goedkeuring door de Directieraad. Vooraf vindt hierop reguliere toetsing en advisering plaats door Control. Na goedkeuring van een business-case in de Directieraad worden in de Stuurgroep Ombuigingen afspraken gemaakt over de routing richting College voor definitieve vaststelling en besluitvorming over bijbehorende begrotingswijzigingen.

6.

Bij procesverbetering “gaat de cost voor de baet uyt”. Om uitvoeringskosten van goedgekeurde business-cases voor te kunnen financieren wordt een fonds ingesteld waarin jaarlijks € 1.000.000,-- uit de Endinet Reserves wordt gestort. Als er na de uitvoering van de business-case in de praktijk wordt gewerkt volgens het herontworpen proces worden de voorgeschoten uitvoeringskosten teruggestort in het fonds zodat dit zich zo steeds opnieuw vult (“revolving fund”). De vraag hiervoor is verankerd in de begrotingscyclus 2012.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) 7.

Opbrengsten uit gerealiseerde business-cases (er wordt feitelijk gewerkt volgens het herontworpen proces) worden in de begroting verwerkt volgens de daarvoor door de projectleider Bezuinigingen opgestelde kaders en richtlijnen (“bezuinigingsregels”) die door de Directieraad zijn vastgesteld.

8.

Voorstel is om in “SLIM Werken” voor de 2e 2011/1e helft 2012 prioriteit te geven aan: b Uitvoeren van de business-cases van de twee pilots: belastingketen en bijzondere bijstand/langdurigheidstoeslag. b Uitvoeren van nog liggende business-cases: Wabo (update en verbreed met toezicht en handhaving), Meldingen Openbare Ruimte, e-diensten Publiekszaken, Digitalisering bezwaar en beroep bij Juridische Zaken en Kanaalsturing. b Opstellen van nieuwe business-cases en uitvoeren : ontwikkeling en beheer informatievoorziening/ICT, Inkoop/gemeentebreed bestelproces, digitalisering van het postbezorgingsproces en de dossierrouting en agendavorming van het College.

9.

“SLIM Werken” voert de regie op het tot stand komen van business-cases. Na besluitvorming hierover in de Directieraad zorgt “SLIM Werken” voor de voorfinanciering van de uitvoeringskosten, levert zij “eerste hulp bij uitvoering” en vervult de rol van kwaliteitsbewaker. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de processen en de borging van de kwaliteit ligt en blijft liggen bij het sectorhoofd (= proceseigenaar). Datzelfde geldt voor het realiseren van de besparingen.

10. “SLIM Werken” bewaakt de voortgang van de uitvoering en rapporteert hierover 1x per 2 maanden aan de Directieraad. Daarna wordt de Stuurgroep Ombuigingen hiervan ook in kennis gesteld. Per kwartaal wordt er aan de Directieraad gerapporteerd over de realisatie van de programmadoelen van “SLIM Werken” en vindt er afstemming plaats over de planning. Ook hiervan wordt de Stuurgroep Ombuigingen in kennis gesteld. 11. In de uitvoering van business-cases vervult de programmamanager “SLIM Werken” de rol van opdrachtgever voor de ICT bouwstenen die nodig zijn om ook écht anders (“digitaal zaakgericht”) te kunnen werken. Dat betreft de speerpunten “Front Office/Mid Office”, “Basisregistraties” en “Digitalisering”. Over de capaciteitsinzet van I&B voor “SLIM Werken” zijn afspraken gemaakt. Samen met de programmamanagers van “Het Nieuwe Werken” en “Huisvesting” is er met het sectorhoofd I&B een tweewekelijks overleg om elkaar te informeren over ontwikkelingen en voortgang en planningen onderling af te stemmen. 12. In samenspraak met het sectorhoofd Publiekszaken/KCC en de sectorhoofden van Interne Dienstverlening is er een programmastaf “SLIM Werken” gevormd. Het sectorhoofd Publiekszaken/KCC wordt voor de capaciteitsinzet financieel gecompenseerd (jaarlijks € 100.000,--). Bij I&B, CTR, P&O is dit niet het geval omdat werkzaamheden passen in reguliere takenpakketten. Projectleiders I&B worden ingezet voor een uurtarief van € 77,-- waarbij de kosten zijn opgenomen in business-cases (dus terugverdiend worden). Ook de inzet van een communicatie-adviseur bedraagt € 77,-- per uur. 13. De resultaten en geleerde lessen van de twee pilots (belastingketen en bijzondere bijstand/langdurigheidstoeslag) zijn weergegeven in een evaluatierapport “Slimme Pilots”. Hierop voortbordurend krijgt “SLIM Werken” de opdracht om voor uiterlijk 31 december 2011 te komen met voorstellen voor een eigen aanpak voor duurzame procesverbetering (voorheen: procesmanagement), die zich kenmerkt door een goede verbinding tussen verstand en gevoel. In lijn met de organisatievisie “Weet wat werkt !” moet de aanpak bijdragen aan het creëren van een cultuur die mensen inspireert om hun prestaties continu te verbeteren. Kijkend naar de bezuinigingstaakstelling wordt de opzet van de veranderaanpak rekening gehouden met een gewenste versnelling (wat is daarvoor wanneer en waar nodig?). Programmavoorstel “Slim Werken” Versie 1.0. besluitvorming DR 11 juli

5/48


VISIE


6/48

Samen voor een efficiënte en effectieve organisatie die flexibel is “Met het coalitie-akkoord “Werken aan morgen” hebben de coalitiepartijen in de raad ons een stevige opdracht gegeven. Er ligt een ambitieus akkoord in een financieel moeilijke tijd. Terechte ambities worden gekoppeld aan majeure ombuigingen. Werken aan Eindhoven is een eervolle, maar zeker geen eenvoudige opgave. Onze stad staat de komende jaren voor grote opgaven, er liggen grote kansen. Om dit alles waar te kunnen maken, moeten we dingen echt anders gaan doen dan in het verleden. We hebben fundamenteel nieuwe manieren van denken en doen nodig om onze ambities te verwezenlijken”. Uit: “Samen werkend aan morgen: werkprogramma: ambities, intensiveringen en bezuinigingen 2011 -2015”

De kracht van Eindhoven Eindhoven is een zelfbewuste en krachtige stad, een stad die denkt in kansen, zichzelf telkens weet te vernieuwen en zo anticipeert op de veranderingen in de wereld om haar heen. Een stad die op de toekomst is gericht en als centrum van de toptechnologie regio Brainport voor een schaalsprong staat naar Europa en de wereld. Op het gebied van technologie, design en duurzaamheid speelt Eindhoven een innovatieve rol en ook op andere maatschappelijke terreinen zoals de zorg en het sociale domein. In het coalitieakkoord “Werken aan Morgen” zijn de politieke ambities voor de komende jaren samen gebracht en is op hoofdlijnen de richting aangegeven hoe hier vorm en inhoud aan gegeven gaat worden. Veranderende rol van de overheid en bezuinigingen Buiten deze specifiek voor Eindhoven geldende uitdagingen ziet onze gemeente zich geplaatst voor ontwikkelingen die voor alle overheidsorganisaties gelden. Deze ontwikkelingen, vaak economisch en sociaal maatschappelijk van aard, vragen om passende maatregelen en zijn daardoor ook mede bepalend voor de uitvoeringsagenda van de gemeentelijke organisatie. Voorbeelden zijn de krapte op de arbeidsmarkt, sociale duurzaamheid, veranderende rol van de overheid, Eindhoven als werkgever, slimmer werkende efficiënte organisatie en flexibele organisatie. Niets voor niets zijn juist deze uitdagingen een belangrijke bouwsteen van de nieuwe HRM-visie (“Weet wat werkt !”). Met deze nieuwe visie op de organisatie en de medewerkers van de gemeente wordt geprobeerd om de organisatieontwikkeling en het personeelsbestand af te stemmen op de maatschappelijke en economisch context en zo bij te dragen aan het realiseren van strategische doelen van de gemeente. Dat alles gebeurt in de wetenschap dat we als gemeente Eindhoven staan voor een bezuinigingsopgave van 56 miljoen euro (structureel vanaf 2015). Niet meer en harder werken, maar de dingen écht anders doen Tegen deze nieuwe financiële realiteit is niet op te “kaasschaven”. We hebben fundamenteel nieuwe manieren van denken én doen nodig om onze ambities te verwezenlijken. Dat geldt overigens niet alleen voor het kunnen realiseren van onze ambities. Ook voor het goed in stand kunnen houden van de basis van onze organisatie zullen we eens te meer moet zoeken naar nieuwe wegen die leiden tot een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De organisatie heeft een forse bezuinigingstaakstelling en staat voor de uitdaging om in te krimpen en een slimmer werkende organisatie te worden, met een juist kerntakenpakket. Dat is een kans. Tegelijkertijd heeft de bezuinigingstaakstelling een grote impact op de organisatie. In ogenschouw moet worden genomen dat uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2010 blijkt dat het personeel de werkdruk over het algemeen als hoog ervaart. Oplossingen zullen en kunnen dus niet gezocht moeten worden in ‘meer’ en ‘harder’ werken, maar in de dingen écht anders gaan doen. De grote uitdaging is om zaken (nog) slimmer, innovatiever en goedkoper te organiseren, want in de toekomst zal de organisatie meer werk moeten doen met minder mensen.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Transformatie van onze organisatie Met ons werk écht anders te gaan doen en dus in veel gevallen breken met oude gewoonten, staan we feitelijk als gemeente Eindhoven voor een transformatie van onze organisatie. Transformatie is hierbij niet slechts een begrip om een nieuwe reorganisatie te beginnen (vgl GoGo, Eindhoven Eén) met als uitkomst een nieuwe structuur en besturingsmodel. Nee, transformatie is een beweging om samen te groeien naar het zijn van een vitale organisatie die met passie en plezier werkt aan het realiseren van de opdrachten die zij heeft. “Werken aan Morgen” (HRM-visie) geeft hiervoor de richting aan. Met de transformatie is de organisatie in staat om flexibel in te spelen op wat de samenleving vraagt (sociaal, maatschappelijk, technologisch en economisch). Verandering als enige constante Transformeren naar een efficiënte en effectieve organisatie die flexibel is, gaat niet zo maar. Bovendien is deze opdracht nooit af maar doet een beroep op het ontwikkelen van lerend vermogen. Dat vraagt om draagvlak van politiek en topmanagement en de inzet en betrokkenheid van alle medewerkers om samen te gaan voor die nieuwe organisatie. Maar draagvlak en inzet alleen zijn niet genoeg. De lijnorganisatie is vaak niet toegerust om complexe en grote veranderingen zelf te dragen. Zij mist hiervoor de kennis, kunde en middelen. Het professioneel begeleiden van veranderprocessen is een vak. Daarom is er een aantal programma’s ingesteld die bijdragen aan de transformatie van onze organisatie. Het gaat om SLIM Werken, Mobiliteit, Het Nieuwe Werken en Huisvesting. Keuzes maken Om de beoogde veranderingen te kunnen realiseren zijn er investeringen nodig in personeel, in herontwerp van processen, in ICT en huisvesting. Investeren in tijden van financiële schaarste kan alleen met veel politieke wil en steun. Van het bestuur vergt dit de “mentale hardheid” om keuzes te durven maken. Het is immers evident dat niet alle ambities en wensen toch uitgevoerd kunnen worden. Van de Directieraad vergt dit centrale sturing op de uitvoering. Uitdaging is om met de beperkte financiële middelen en een hoge capaciteitdruk de juiste balans te vinden in het spanningsveld tussen lijnorganisatie en ontwikkelprogramma’s. Dat is een lastig dilemma. Sturen op “behoud” en “overleven” staat innovatie in de weg. En innovatie (écht anders gaan werken) is juist nodig om te kunnen breken met onze oude werkgewoonten die vaak te weinig efficiënt en effectief zijn. Diezelfde innovaties vergen echter veel inzet en energie van lijnmanagement en medewerkers die door de bezuinigingen toch al moeten zien te werken met minder financiële middelen en minder mensen. Niets doen is geen optie. De bezuinigingsopgave is een feit, net als de eisen die klanten stellen aan onze service en dienstverlening. Voor de transformatie van onze organisatie zullen er ook in de uitvoering keuzes gemaakt moeten worden. SLIM Werken: ons werk écht anders gaan doen In de eerste plaats gaat de transformatie van onze organisatie om ons werk zelf. Doen wij als gemeente voor onze burgers en bedrijven de juiste dingen? En vooral ook, doen wij de dingen op een juiste manier? Zij hebben er recht op om door de gemeente op een betrouwbare, transparante en professionele manier benaderd en bediend te worden. Ongeacht of het gaat om individuele dienstverlening (bv een vergunning, melding, paspoort of uitkering), collectieve dienstverlening ( bv sport, cultuur), ruimtelijke ordening, welzijn of veiligheid. Écht klantgericht werken vergt in veel processen nog een omslag. Dikwijls nemen wij de eigen structuur in plaats van de logica van klanten als uitgangspunt voor hoe wij onze activiteiten organiseren en onze werkprocessen inrichten. De contactkanalen (balie, telefoon, web en post) zijn niet of nauwelijks met elkaar verbonden, waardoor het mogelijk is dat burgers en bedrijven bijvoorbeeld aan de telefoon een ander antwoord kunnen krijgen dan aan de balie of via het digitaal loket. Er is geen sprake van een uniforme verwerking van aanvragen, na intakes worden veel gegevens opnieuw ingeklopt en er is een veelheid aan systemen en schaduwbestanden. Het webkanaal is nog steeds niet een volwaardig dienstverleningskanaal (in tegenstelling tot webshops bij veel bedrijven) en het gebruik hiervan wordt nauwelijks gestimuleerd. Zelfs de eenvoudigste producten en diensten (bv informatievragen over openingstijden en doen van meldingen) worden nog steeds het meeste aangevraagd en gebruikt via de telefoon en balie. Dat is arbeidsintensief en duur. Programmavoorstel “Slim Werken” Versie 1.0. besluitvorming DR 11 juli

8/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Verbeteringen zijn niet alleen mogelijk, maar ook noodzakelijk. Burgers en bedrijven willen plaats en tijd onafhankelijk zaken kunnen doen met ons en zij willen zelf vinger aan de pols kunnen houden over de status van afhandeling. Dat is niet te realiseren door het openen van extra balies, verlengen van de openingstijden of het inzetten van meer telefonistes. Er zal fundamenteel anders aangekeken moeten worden tegen de manier waarop we ons werk nu doen. Dit vraagt om het herontwerpen van werkprocessen. Processen, taken en rollen kunnen fundamenteel veranderen. Dat geldt ook voor de wijze van sturing. Het streven is om ‘digitaal zaakgericht’ te gaan werken, waarbij er sprake is van een integrale en multi-channel klantuitvraag en er inzicht is in de status van afhandeling. ICT basisvoorzieningen zoals een mid-office en basisregistraties leveren de voor deze werkwijze noodzakelijke ondersteuning. Met het doorlichten en herontwerpen van de werkprocessen worden zij passend gemaakt om op deze voorzieningen aangesloten te kunnen worden. Het programma “SLIM Werken” is ingesteld om deze beweging op gang te brengen. Daarbij wordt voortgebouwd op de resultaten uit het programma Dienstverlening (2007 – 2010) waarin een begin is gemaakt met digitaal zaakgericht werken (bv uittreksels GBA en verhuisberichten). “SLIM Werken” stuurt en faciliteert de veranderingen die nodig zijn om ons werk anders en goedkoper te organiseren zodat onze burgers en bedrijven goed bediend worden én er door besparingen een bijdrage wordt geleverd aan de bezuinigingen. In de aanpak hiervoor gebruiken wij een uniforme en herkenbare veranderaanpak die uitgaat van de principes van procesverbetering (“lean”). Het streven is hogere kwaliteit tegen lagere kosten. Mobiliteit: de juiste mensen op de juiste plek Het “lean” herontwerpen van processen in SLIM Werken en het invoeren van ‘digitaal zaakgericht’ werken gaat leiden tot opbrengsten. De verspilling in processen is geëlimineerd, onnodige stappen zijn er tussenuit gehaald en door digitalisering en intelligente koppelingen van gegevensbestanden is er minder menselijke tussenkomst in de afhandeling van aanvragen. We doen ons werk sneller, beter en met minder mensen. Dit zal zich onder meer uiten in vermindering van het aantal fte’s en taakverschuivingen. Dat stelt eisen aan de flexibiliteit van de organisatie en die van de medewerkers. Écht anders gaan werken heeft personele gevolgen. Belangrijke vragen zijn of medewerkers competent zijn om veranderde taken goed uit te kunnen blijven voeren, of zij dit willen en zich hierin thuis blijven voelen. Niet zelden zal het herontwerpen van processen en het als gevolg hiervan verschuiven van taken (bijvoorbeeld de back-office afdelingen die de meer eenvoudige taken overhevelen naar een centrale front-office) leiden tot weerstand in de organisatie. Bestuurlijke steun en doorzettingsmacht zijn dan hard nodig om de voorgestelde veranderingen tijdig en goed door te voeren. Het programma Mobiliteit is er speciaal voor om voor alle huidige vaste medewerkers waarvan taken door de veranderingen in de organisatie geheel of gedeeltelijk komen te vervallen op zorgvuldige wijze een passende functie te vinden binnen of buiten de gemeente. Hierbij is er sprake van een baangarantie. Dat kan alleen als medewerkers hiervoor in ruil een flexibele instelling hebben. Het is onmogelijk louter te blijven uitgaan van persoonlijke wensen en vrijblijvendheid. Daarvoor is de bezuinigingsopgave waarvoor we ons geplaatst zien simpelweg te groot. Daar staat echter tegenover dat leiding en medewerkers erop moeten rekenen dat er een veilige omgeving is waarin verandering van loopbaan wordt gezien als iets positiefs en dat je hierin desgewenst deskundig wordt begeleid. Het programma Mobiliteit maakt zich hiervoor sterk door te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en het veranderen van het veelal negatieve beeld dat leiding en medewerkers nu over mobiliteit hebben. Het Nieuwe werken/Huisvesting: anders werken met een andere werkplekinrichting/-ondersteuning Ons werk verandert ingrijpend en we begeven ons in een steeds snellere en complexere samenleving met een nieuwe financiële realiteit die ons dwingt om in te krimpen en drastisch te bezuinigingen. Eerder hebben we gezien dat het digitaliseren van processen ook erg belangrijk is om zaakgericht te kunnen werken. Onze gemeentelijke organisatie moet zich gaan aanpassen aan deze maatschappelijke en economische context. Wij hebben een organisatie nodig die is afgestemd op de permanent evoluerende behoeften van de stad.


9/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Een organisatie met bevlogen, betrokken, deskundige en flexibele medewerkers die met passie en plezier hun werk doen en trots zijn op de bijdrage die ze leveren. Een organisatie die kan meebewegen met actuele ontwikkelingen op uiteenlopend niveau: van recessie tot hoogconjunctuur, van wijk en straat tot mondiaal niveau. Een organisatie die optimaal gebruik maakt van de kennis, kracht en kunde van inwoners, ondernemers, instellingen en andere partners. Dit vergt meer autonomie en ruimte voor medewerkers om als professionals vanuit hun kracht te werken en te excelleren. Om van een hiërarchische command & control leiderschapstijl te gaan naar een stijl van ruimte geven en resultaatgerichte afspraken maken. Om als medewerker veel meer flexibiliteit te hebben en krijgen in waar, met wie, hoe en wanneer je werkt, maar wel met nadrukkelijke verantwoordelijkheid voor het resultaat. Hierbij zijn zaken als thuiswerken, een uitnodigende fysieke flexibele werkomgeving en een goede ICT en communicatie voorzieningen belangrijk. De bijdragen van I&B, P&O en AIHD zijn hierin onontbeerlijk. Zo kunnen flexibele werktijden alleen maar worden ingevoerd als de mobiele bereikbaarheid (anywhere, anytime, anyplace) goed is geregeld. Daarbij hoort een flexibel werkplekconcept dat uitgaat van het principe dat medewerkers kunnen werken op de plek die voor dat moment het beste bij zijn activiteiten past. Maar “Het Nieuwe Werken” is zoveel meer dan verstelbare bureaus en het uitrollen van hightech spullen zoals iPads en laptops. Minstens zo belangrijk zijn de niet-fysieke en niet zichtbare aspecten. “Het Nieuwe Werken” is het invoeren van een ander managementmodel dat past bij de andere manier waarop we werken en is gebaseerd op coaching en begeleiding in plaats van command & control. Daarnaast gaat “Het Nieuwe Werken” over het anders denken over werk: zoals onder meer een professionele verantwoordelijkheid voelen en bereid zijn om geregeld te werken in uren die liggen buiten de geijkte kantoortijden. Een tweede reden waarom ook onze gemeente werk gaat maken van “Het Nieuwe Werken” is dat (toekomstige) werknemers erom (gaan) vragen. Een bedrijf dat “Het Nieuwe Werken” niet toestaat verliest zijn aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Voor meer dan de helft van de werkende Nederlanders is flexibel kunnen werken een belangrijke of doorslaggevende voorwaarde bij het zoeken naar een nieuwe baan. Ook bij het vasthouden van werknemers is het belangrijk: als flexibel werken niet mag, is dat voor een kwart van de mensen reden om misschien op zoek te gaan naar een andere baan. Geen flexibel werken betekent geen nieuw talent. Een andere doorslaggevende reden is dat een kantoor met flexwerkplekken in principe met minder vierkante meters toekan. In het programma Huisvesting is 20% ruimtereductie als doel geformuleerd waar met de locatiekeuze en innovatieve werkplekinrichting (“Het nieuwe Werken”) invulling aan gegeven gaat worden. Daarbij moet wel in acht worden genomen dat er voor een flexibel kantoorconcept extra investeringen nodig zijn voor communicatietechnieken en vergaderlocaties waar de flexwerkers elkaar kunnen ontmoeten. Ook dienen processen te zijn gedigitaliseerd zodat medewerkers niet meer gebonden zijn aan archieven en spullen die voorheen in hun kast stonden. Naast het besparen van vierkante meters biedt nieuwe kantoorhuisvesting kansen om de door ons beoogde cultuur kracht bij te zetten. Een gebouw is iets fysieks dat uitdrukking kan geven aan imago (technologie, design, duurzaamheid) en culturele waarden zoals flexibiliteit, transparantie en samenwerking. Programma’s die elkaar versterken in hun werking: synergie Bij de bovengenoemde ontwikkelingen grijpen de belangen van Huisvesting, Het Nieuwe Werken en SLIM Werken in elkaar en versterken zij elkaar in hun werking. Planningen van de programma’s dienen derhalve goed te zijn afgestemd, te meer dan ook vanuit een heldere vraagstelling een beroep op I&B gedaan kan worden voor de noodzakelijke ICT ondersteuning. Voor Mobiliteit is het van belang goed zicht te hebben op de plekken in de organisatie waar het eerst processen gaan worden herontworpen omdat hier naar verwachting daarna fte’s gaan vrijvallen en er mogelijk taken zullen verschuiven . Door met “SLIM Werken” samen aan de voorkant van deze ontwikkelingen te gaan zitten kan er op HRM gebied pro-actief op aankomende veranderingen worden ingespeeld.


10/48


PROGRAMMA


11/48

Programma definitie Missie en doelstellingen “SLIM Werken” is een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De insteek is om met “lean management” ons werk écht anders (beter, sneller) en goedkoper te organiseren. SLIM staat voor Sparen met Lean door Innovatie en Medewerkers. Met de resultaten uit “SLIM Werken” wordt een flinke bijdrage (7 miljoen euro) geleverd aan de bezuinigingstaakstelling (totaal: 56 miljoen euro) en het verlenen van een betere en snellere service aan de burgers en bedrijven van onze stad. Deze missie is vertaald in de volgende programmadoelstellingen: b -

Het herontwerpen van onze werkprocessen: Meer kwaliteit: klantgericht, transparant, administratieve lastenverlichting, sneller, minder fouten, op maat en pro-actief Lagere kosten: met besparingen bijdragen (7 miljoen euro) aan bezuinigingstaakstelling

b

Het digitaliseren van werkprocessen (indien nodig en mogelijk) zodoende dat wij in de toekomst klaar zijn voor “Het Nieuwe Werken” in onze kantoorhuisvesting en aansluiting kunnen vinden op ontwikkelingen bij ketenpartners.

b

Het sturen op inverdieneffecten (met business-cases) van projecten die zijn gericht op efficiency van processen in de dienstverlening (extern gericht) en bedrijfsvoering (intern gericht).

b

Het borgen van procesverbetering in het hele denken en doen van bestuur, directie, sectormanagement, afdelingsmanagement en medewerkers (= duurzame verbetering, procesmanagement, blijvend leren).

b

Het inspireren van medewerkers en het verhogen van hun werkplezier dankzij procesverbetering.

Belangrijkste programmaresultaten b b b b b b

Verhoogde efficiency: bijdrage circa 7 miljoen euro bezuinigingstaakstelling (“efficiency processen”). Verhoogde kwaliteit (sneller en beter) en (op z’n minst gelijkblijvende) klanttevredenheid Gedigitaliseerde zaakgerichte processen zodat desgewenst front-office en back-office werkzaamheden in gescheiden locaties kunnen worden uitgevoerd (ivm kantoorhuisvesting na 2014) Versterkte sturing door te werken met business-cases waarin kosten en baten tegen elkaar worden afgewogen Gedeelde visie en aanpak voor procesmanagement: borging van procesverbeteringen in de organisatie en een beweging richting een lerende organisatie (continu verbeteren in ons normen- en waardenpatroon) Versterkte uitvoering door een ontwikkelde veranderaanpak (gebaseerd op “lean” en “groepsdynamica”) die transparant en volgbaar is en flexibel kan worden ingezet al naar gelang de complexiteit van het proces en de aard van de betrokken afdeling(-en).

Afbakening van de taken, rollen en verantwoordelijkheden In overleg met de Directieraad en hulp van sectorhoofden is een lijst met onderwerpen (“cases”) geselecteerd waar naar verwachting de kwaliteit en doelmatigheid kan worden verbeterd (zie: Planning). Deze lijst zal de komende jaren worden uitgebreid. Het programma “SLIM Werken” geeft sturing aan het veranderingsproces om deze processen effectiever en efficiënter in te richten en heeft inbreng in de daadwerkelijke uitvoering hiervan. Het gaat om verschillende verantwoordelijkheidsstructuren in het maken (analysefase) en uitvoeren (realisatiefase) van een business-case. Analysefase: de rol van “SLIM Werken” bij het maken van een business-case In de analysefase voert “SLIM Werken” de regie op het tot stand komen van business-cases. Een business-case is een co-productie van de proceseigenaar (sectorhoofd) , ondersteunende sectoren (oa. I&B/P&O) en “SLIM Werken” waarin de kosten en baten van een procesverbetering tegen elkaar worden afgezet. Gezamenlijk brengen zij een business-case in voor goedkeuring door de Directieraad. Vooraf vindt hierop reguliere toetsing en advisering plaats door Control. Na goedkeuring van een business-case in de Directieraad worden in de Stuurgroep Ombuigingen4 afspraken gemaakt over de routing richting het College voor definitieve vaststelling en de besluitvorming over de bijbehorende begrotingswijzigingen. In de analyse-fase bestaan de activiteiten van “SLIM Werken” uit: b Advisering over de selectie van processen waar verbeteringen zijn te verwachten of inverdienmogelijkheden bestaan. Per kwartaal worden planningen met de Directieraad besproken, waarna hier de Stuurgroep Ombuigingen van in kennis wordt gesteld. b Het begeleiden van de procesverbetering met een herkenbare veranderaanpak5 (“lean” en “groepsdynamica”) die resulteert in een business-case. b Het voorbreiden van de besluitvorming over een business-case in de Directieraad en daarna via de Stuurgroep Ombuigingen in het College de definitieve vaststelling en besluitvorming over de begrotingswijzigingen. b Het namens de Directieraad vervullen van het gedelegeerd opdrachtgeverschap voor de ICT voorzieningen die randvoorwaardelijk zijn om ook écht anders (digitaal zaakgericht) te kunnen werken. Dit zijn de ICT speerpunten “Front-office/Mid-office”, “Basisregistraties” en Digitalisering. Samen met de programmamanagers van “Het Nieuwe Werken” en “Huisvesting” is er met het sectorhoofd I&B een tweewekelijks overleg om elkaar te informeren over ontwikkelingen en voortgang en planningen onderling af te stemmen. Realisatiefase: de rol van “SLIM Werken” bij het uitvoeren van een business-case De realisatiefase start als er door de Directieraad goedkeuring is gegeven om een business-case uit voeren. Een business-case is op zichzelf alleen papier: het echte verschil moet worden gemaakt door de maatregelen uit de business-case ook feitelijk in de praktijk door te voeren. Dat gebeurt op een projectmatige manier, waarbij de richting voor de detaillering van activiteiten wordt bepaald door de business-case. De lijn De uitvoering van een business-case valt onder de verantwoordelijkheid van “de lijn”. Datzelfde geldt voor het realiseren van de bezuinigingen waarvoor zij in het kader van de ombuigingen ‘aan de lat’ staan. Het is immers in “de lijn” waar de processen worden uitgevoerd, waar de verantwoordelijkheid voor de processen is belegd en waar de kwaliteit van de processen moet worden geborgd (internaliseren van veranderingen). Het sectorhoofd is verantwoordelijk voor de realisatie van de procesverbetering (en daaruit volgende besparing) en dient samen met de afdelingshoofden hierin een leidersrol te vervullen. Dat wil echter niet zeggen dat “SLIM Werken” in de realisatiefase geen rol heeft. 4

Wetouder Financiën, Dienstverlening en organisatie, Gemeentesecretaris, Directielid Bedrijfsvoering en Projectleider Bezuinigingen.

5

Meer hierover in het hoofdstuk “Aanpak op Hoofdlijnen”.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) SLIM Werken Op de eerste plaats draagt “SLIM Werken” zorg voor de voorfinanciering van de uitvoeringskosten. Bij procesverbetering gaat “de cost voor de baet uyt”. Er zal eerst geïnvesteerd moeten worden om een proces sneller, beter en goedkoper in te richten voordat er geprofiteerd kan worden van de opbrengsten. Aangezien sectoren zelf geen/onvoldoende middelen hebben om de uitvoeringskosten voor verbetermaatregelen uit een business-case te dekken is het voorstel om hiervoor een “Fonds SLIM Werken” in te stellen6. Uit dit fonds worden de uitvoeringskosten van door het College en Directieraad goedgekeurde business-cases binnen het programma “SLIM Werken” voorgefinancierd. Dat gaat bijvoorbeeld om kosten voor het aanpassen van ICT systemen, aansluiting van basisregistraties op werkprocessen of het maken van elektronische aanvraagformulieren. Níet bedoeld wordt de noodzakelijke capaciteitsinzet van sectoren voor het maken van de businesscase en het uitvoeren hiervan. Verder worden met de business-case de dekking voor incidentele en structurele kosten die de ondersteunende sectoren (ic ICT) moeten gaan maken via begrotingswijzigingen geregeld. Op de tweede plaats levert “SLIM Werken” in de realisatiefase “EHBI” (Eerste Hulp bij Invoering). Dat kan zijn door het leveren van een (interne) projectleider, het leveren van input in de projectwerkgroep, het helpen opstellen van een invoeringsplan en het vervullen van een brugfunctie richting de ondersteunende sectoren (ic I&B, P&O) in de uitvoering. Op de derde plaats vervult “SLIM Werken” in de realisatiefase de rol van kwaliteitsbewaker. De kwaliteitsmanager “SLIM Werken” heeft de taak om in de uitvoering te volgen of het gebouwde proces ook echt het proces is zoals dat in de analysefase met elkaar is ontworpen. Over de voortgang wordt door de programmamanager 1x per 2 maanden gerapporteerd aan de Directieraad. Daarna wordt de Stuurgroep Ombuigingen hiervan ook in kennis gesteld. Als mogelijk voorkomende knelpunten niet kunnen worden opgelost in onderling overleg met de betrokken sectorhoofden, dan escaleert de programmamanager “SLIM Werken” naar de ambtelijk opdrachtgever (Ad Verbakel), die zo nodig zaken voorlegt aan de Directieraad om hierover knopen door te hakken. Suppliers In de realisatiefase zijn naast “de lijn” en “SLIM Werken” ook de ondersteunende sectoren (ic I&B, P&O, COM) erg belangrijk. Het herontworpen proces uit de business-case moet immers echt gemaakt worden en daarvoor zijn vaak meerdere ondersteunende middelen nodig. Eerst is hierbij te denken aan allerlei ICT voorzieningen (bv de aansluiting van een proces op een zakenmagazijn en basisregistraties, ontwikkeling van e-formulieren), maar ook aan O-advies (bv als met een nieuw proces de structuur van afdeling(-en) dienen te wijzigen of er bij veel medewerkers taakverschuivingen plaatsvinden) en communicatie-advies (helder taalgebruik in nieuwe aanvraagformulieren). Met de betrokken sectorhoofden is afgesproken om in de uitvoering zoveel als mogelijk de bestaande werkwijzen (bv het volgen van de intakeprocedure I&B) te volgen zoals die er nu vanuit de sectoren van Interne Dienstverlening al liggen. Dus geen verbijzonderde structuur, maar wél maatregelen om de ondersteuning aan “SLIM Werken” beter en sneller vorm te kunnen geven. De betrokken suppliërs (ic. I&B) zijn medeondertekenaars van de business-case en committeren zich aan het opleveren van de resultaten. Op aangeven van “SLIM Werken” houden zij in een capaciteitsplanning rekening met het alloceren van resources voor de uitvoering van “SLIM Werken”-projecten. De programmamanager “SLIM Werken” heeft samen met de programmamanagers “Het Nieuwe Werken” en “Huisvesting” een tweewekelijks overleg met het sectorhoofd I&B om ontwikkelingen en voortgang te bespreken en planningen onderling af te stemmen.

6

Meer hierover in het hoofdstuk over “Financiën”.


14/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Bereik(scope) en het stellen van prioriteiten Om de doelstellingen van “SLIM Werken” te bereiken wordt de komende jaren (2011 - 2014) een selectie van de gemeentelijke werkprocessen (allemaal is niet haalbaar en waarschijnlijk ook niet zinvol) doorgelicht, herontworpen en opnieuw ingevoerd. In beginsel is daarin geen beperking van de sectoren die hierin worden betrokken en is het speelveld van “SLIM Werken” de totale gemeentelijke organisatie. Dat betreft primaire processen met een externe orientatie maar dus ook de secundaire processen die zijn gericht op de ondersteuning. Het maken van juiste keuzes Het is niet realistisch te veronderstellen dat in het programma “SLIM Werken” voor eind 2014 alle gemeentelijke processen zijn aangepakt. Daarvoor zijn procesverbeteringen dikwijls te complex en het verandervermogen in onze organisatie (zowel in de primaire sectoren als de secundaire sectoren) is gelimiteerd. “Tijdens de verbouwing moet de winkel ook open blijven.” Er zullen dus keuzes gemaakt moeten worden. Twee dingen kunnen daarin behulpzaam zijn: een hiërarchisch procesmodel en criteria voor prioritering. Hiërarchisch procesmodel voor samenhang en afhankelijkheden Een hiërarchisch procesmodel is “hoogste laag” uit een informatie-architectuur. Het geeft de verschillende gemeentelijke processen weer en kan worden gebruikt voor afbakening in discussies over gemeentelijke processen. Een hiërarchisch procesmodel kan op basis van verschillende criteria worden ingedeeld. Voor het maken van een hiërarchisch procesmodel sluit “SLIM Werken” aan op wat in “BLAUW” is gedaan. Ook vanuit Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING) worden op dit moment ‘meters gemaakt’ als het gaat om classificatie van producten en diensten (“zaaktypen”) normering van uitvoerings- en besturingsprocessen en bijbehorende informatiebouwstenen (architecturen). Deze kaders en documenten geven richting bij het ontwerpen en inrichten van processen en het zijn hulpmiddelen voor het maken van afspraken over ketensamenwerking met andere organisaties. Met een hiërarchisch procesmodel kunnen soortgelijke processen worden geclusterd. Naast het hiërarchisch procesmodel wordt per cluster een generiek procesmodel gehanteerd waarbij kernprincipes leidend zijn voor de inrichting van processen. Hiermee is het mogelijk deelprocessen te ontwikkelen en te hergebruiken bij vergelijkbare processen elders in de organisatie. Daarnaast maakt een hiërarchisch procesmodel helder wie voor welke processen de proceseigenaar is. Vooral bij processen die meerdere sectoren raken is dat belangrijk.


15/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Criteria voor prioritering Naast een hiërarchisch procesmodel dat helpt om processen in onderling verband te brengen zijn er criteria voor het stellen van prioriteiten. 1.

Potentieel

Omvang b Met proces gemoeide transacties b Met proces zijn veel fte’s gemoeid b Met proces is veel geld gemoeid b Totaal: “XL, Medium of Small” Kosten b Structurele verlaging van de totale proceskosten (bewerkingstijd/doorlooptijd) van primaire proces b Structurele verlaging van de totale proceskosten van secundaire proces b Structurele verhoging van de opbrengsten b Structurele verhoging van het volume Kwaliteit b Nog nooit/weinig naar verbetering in dit proces gekeken? b Veel overdrachtsmomenten (ketens) b Veel papier b Veel controles b Onvrede over de kwaliteit (klachten, buiten de servicenormen presteren ed) 2. b b b b b b 3.

Gemak van implementatie Doorlooptijd om maatregelen uit herontwerp volledig in te voeren Manuren benodigd om maatregelen uit herontwerp volledig in te voeren Kosten om maatregelen uit herontwerp volledig in te voeren: zowel personeelskosten als materiaalkosten (structureel en incidenteel) Impact op ICT (complexiteit) Impact op personeel (kennis/kunde, capaciteit, mobiliteit) Aantal belanghebbenden die betrokken zijn bij het herontwerp (complexiteit van ketens?) Risico’s

b b b b

Politieke gevoeligheid (afbreukrisico’s, imagoschade) Financieel: mislopen van opbrengsten, kunnen de baten echt worden gehaald? Klanttevredenheid die daalt? Medewerkerstevredenheid die daalt?

4. b b

Ambitie en capaciteit in de desbetreffende sector(-en) Commitment van sectoren afdelingsmanagement om processen te verbeteren Alloceren van capaciteit voor deelname aan workshops, interviews , datastudie ed


16/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) 5. b

Aansluiting op actuele organisatie-ontwikkelingen Inregelen van nieuwe organisatie-onderdelen als aanknopingspunt voor procesverbetering

Ideeën voor procesverbeteringen uit de sectoren “SLIM Werken” is in februari 2011 gestart met twee pilots bij Publiekszaken (belastingketens) en Zorg en Inkomen (bijzondere bijstand en langdurigheidstoeslagen). Na evaluatie van beide pilots (juni) en oplevering van dit programmaplan wordt doorgegaan met nieuwe projecten. Er zijn/worden meerdere acties gepleegd om het beeld te scherpen van waar dan de prioriteiten bij nieuwe projecten dienen te liggen: Er zijn door sectorhoofden diverse ideeën voor mogelijke procesverbeteringen aangeleverd. b b b b b b b b b b b b b b

Aansluiting van dienstverleningsprocessen op 1 front-office (Puza/KCC) Ruimtelijke kolom (RB/ORVM/GBO/PM/GV/VTH Systeeminnovatie inrichting/beheer openbare ruimte (RB) Inkoop/gemeentelijk bestelproces (CTR/AIHD) Digitalisering van het postbezorgingsproces (Het Nieuwe Werken) Efficiëntere bedrijfsvoering sportlocaties (Sport) Software/beheer ICT (I&B) Formatie en bezetting (P&O) Samenwerking CTR/FA en de lijnorganisatie (CTR) Dossierrouting en agendavorming College (KAB) Slim Toezicht & handhaving (VTH)7 Pro-actieve verkoop van kavels (GV) Woonoverlast (GBO) Opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap (GBO)

Daarnaast is door de programmastaf en I-adviseurs (I&B/BKP) nagedacht over potentiële projecten. Er is gekeken naar programma’s rondom procesverbeteringen bij andere gemeenten (oa Leiden, Oss). Daarnaast zijn er bestaande business-cases (Wabo) waarover de Directieraad nog geen besluit heeft genomen, maar waarvan wordt aangenomen dat er substantiële verbeteringen (kwaliteit en besparingen) zijn te behalen. 7

Gedachte is om met Toezicht & Handhaving aan te gaan sluiten op de nieuwe werkwijzen die worden voorgestaan in de business-case Wabo.

Over de business-case Wabo is door de Directieraad nog geen besluit voor uitvoering gegeven. Programmavoorstel “Slim Werken” Versie 1.0. besluitvorming DR 11 juli

17/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Voorstel voor prioriteiten 2e helft 2011/1e helft 2012 Zoals opgemerkt is het verandervermogen van onze organisatie gelimiteerd en dient er in de voorstellen voor nieuwe activiteiten geprioriteerd te worden. Bovendien is het verstandiger om minder projecten helemaal goed te doen dan een heleboel projecten maar half af te ronden. In de laatste geval zullen ondanks de vele inspanningen de opbrengsten maar gedeeltelijk of niet worden gerealiseerd. Kijkend naar waar kansen liggen in de organisatie is in overleg met de Directieraad en betrokken sectorhoofden een keuze gemaakt voor de projecten (11 stuks in totaal) die in de tweede helft van 2011 en de eerste helft van 2012 binnen “SLIM Werken” worden aangepakt. In hoofdstuk “Planning” (p 34) wordt hierop dieper ingegaan en gekeken naar de verdere toekomst. Prioriteiten „SLIM Werken“ 2e helft 2011/ 1e helft 2012 Uitvoeren van de twee pilots b Belastingketens b Bijzondere bijstand en langdurigheidstoeslag Uitvoeren van nog liggende cq half afgemaakte business-cases b Wabo (verbreed met “slim” toezicht en handhaving) b Meldingen Openbare Ruimte b Digitalisering bezwaar & beroep Juridische Zaken b E-diensten Publiekszaken b Kanaalsturing Opstellen van nieuwe business-cases en uitvoeren b Inkoop/gemeentelijk bestelproces b Ontwikkeling en beheer informatievoorziening/ICT b Digitalisering van het postbezorgingsproces (*) b Dossierrouting en agendavorming College

* = Afhankelijk van de ontwikkelingen rond de huisvesting en “Het Nieuwe Werken” zal hierin al dan niet de digitalisering van de werkomgeving (documentatie, archieven) van medewerkers en afdelingsecretariaten worden betrokken. Hiervoor zal in het tweewekelijks overleg van de programmamanagers en sectorhoofd I&B een koers worden afgesproken waarbij ieders taken en verantwoordelijkheden helder zijn belegd.


18/48

Succes- en faalfactoren b

Commitment en draagvlak voor “SLIM Werken” is vereist vanuit het bestuur, de Directieraad, het sector/ afdelingsmanagement en medewerkers. In woord én daad is “SLIM Werken” voor hen een prioriteit. Dit vraagt om goede afspraken over de inzet van mensen/middelen en het verandertempo (realistisch).

b

In een business-case worden de kosten en baten van een procesverbetering tegen elkaar afgezet. Na goedkeuring van een business-case wordt er voor de uitvoering voldoende personele capaciteit vrijgemaakt. Drukte door de “waan van de dag” is geen aanleiding om gemaakte afspraken te doorkruisen.

b

Het sectorhoofd die eigenaar is van het te herontwerpen proces(-sen) is de eigenaar van de verandering. Hij/zij draagt de verantwoordelijk voor een goede en tijdige uitvoering van de business-case. Door de programmamanager wordt 1x per 2 maanden schriftelijk gerapporteerd over de voortgang aan de Directieraad. Daarna wordt de Stuurgroep Ombuigingen hiervan in kennis gesteld.

b

Verwachte inverdieneffecten (conform de business-case) worden door de Directieraad opgelegd aan het sectorhoofd. De verwerking hiervan in de begroting gebeurt volgens de hiervoor door de projectleider Bezuinigingen opgestelde “bezuinigingsregels” die door de Directieraad zijn vastgesteld.

b

Procesverbetering is alleen mogelijk met inzet van de leiding en medewerkers die op dagbasis in het proces actief zijn. Kijkend naar de werkdruk die er op veel plaatsen heerst en de vele andere prioriteiten die er zijn,is het niet gemakkelijk om deze mensen vrij te maken voor deelname aan workshops en gesprekken. Dit vraagt om sterk en inspirerend leiderschap en het maken van keuzes en het uitleggen wat hierdoor ook juist niet kan.

b

Niet alle medewerkers zullen even intensief betrokken zijn bij een procesverbetering. Dat kan niet omdat ‘de winkel tijdens de verbouwing gewoon open blijft’. Het is cruciaal om juist ook deze collega’s dan op een andere manier toch te betrekken bij de procesverbetering: zij moeten straks immers ook goed uit de voeten kunnen met het nieuwe proces. Hier ligt een voorname taak voor het sectoren afdelingsmanagement.

b

Ons werk écht anders doen vereist niet alleen andere processen maar vaak ook andere voorzieningen. Goede ICT basisvoorzieningen (vooral het “web”) zijn randvoorwaardelijk voor “SLIM Werken”. Essentieel is dat de vraag naar ondersteuning vanuit “SLIM Werken (opdrachtgever) helder wordt geformuleerd zodat opdrachten door I&B (opdrachtnemer) gericht kunnen worden ingenomen en uitgevoerd.

b

Bij procesverbetering heb je verstand en gevoel nodig. Er moet gerekend en geanalyseerd worden, maar er is ook aandacht nodig voor gevoelens als verwarring en machteloosheid aan de ene kant, en trots en voldoening aan de andere kant. Door de verbinding te maken tussen gevoel en rede wordt de basis gelegd voor de wil om écht (duurzaam) te veranderen. Dit is de visie voor de ontwikkeling van gemeentebrede methoden en technieken voor procesverbetering.

b

Innoveren botst niet zelden met de geldende regels en procedures die zijn gericht op command & control. Om vaart in “SLIM Werken” te krijgen is er ruimte nodig om op sommige plekken nieuwe mensen aan te nemen omdat er in het personeelsbestand niet de vereiste kennis/kunde is. Dat vraagt om een flexibele toepassing van geldende regels of zo nodig het afwijken ervan.

b

“SLIM Werken” is niet een programma dat saneert maar transformeert. “SLIM Werken” mag niet leiden tot verslechtering van onze dienstverlening en het contact dat wij als gemeente hebben met onze burgers, bedrijven en instellingen. Datzelfde geldt voor onze eigen medewerkers die het werk voor onze burgers en bedrijven doen. “SLIM werken” mag bij hen niet leiden tot frustratie en demotivatie.

Programma-organisatie Veranderingen zoals die zich bij procesverbetering voordoen, vragen om een veranderteam met een vaste kern (Programmateam). Kijkend naar hun specifieke competenties en wat in een project op welke moment wordt gevraagd, zetten zij zich in voor het faciliteren van een procesverbetering bij een (de) afdeling(-en). Daarnaast ondersteunt het Programmateam de programmamanager in zijn taken om de programmadoelstellingen te realiseren en de voortgang te bewaken, de verbinding te leggen tussen de lopende programma’s en het “hier en nu” van de uitvoering binnen vakafdelingen en het aanjagen van het strategisch vermogen van “SLIM Werken”. Programmateam SLIM Werken Met de samenvoeging KCC/Publiekszaken en de relatie tussen de programma’s Dienstverlening en “SLIM Werken” is er in overleg met het directielid Dienstverlening (Ingrid Widdershoven) en sectorhoofd KCC/Publiekszaken (Ankie Hendriks) afspraken gemaakt over de scope van “SLIM Werken” en de inzet hiervoor van medewerkers in het programmateam. Dat gaat om een kwaliteitsmanager, business-analisten en een programmasecretaris. Het sectorhoofd KCC/Publiekszaken wordt voor € 100.000,-- gecompenseerd voor de inzet van deze mensen (zie bijlage 1)8. Met het sectorhoofd I&B (André de Kok) zijn er afspraken gemaakt over de inzet van een I-adviseur die vanuit I&B de coördinerende rol vervult ten aanzien van de ICT basisvoorzieningen die nodig zijn om echt anders (digitaal zaakgericht) te kunnen gaan werken. Daarnaast wordt een I-adviseur ingezet voor de ontwikkeling en afstemming van kaders zoals de business-case methodiek en het beheer van het overzicht met business-cases. Afgesproken is dat het werk van de I-adviseurs aansluit op hun reguliere taken en er zodoende geen financiële compensatie plaatsvindt. Er is een CTR-adviseur op ad-hoc basis beschikbaar om te assisteren in het voeren van de programmacontrol. De communicatieondersteuning wordt tegen een uurtarief van € 77,-- ingeregeld voor de programma’s “Het Nieuwe Werken”, “Mobiliteit” en “SLIM Werken”. De programmanager (Paul Vos) is vanaf 1 februari 2011 ontheven van zijn leidinggevende taken voor de sector KCC en heeft van de Directieraad in zijn functie van sectorhoofd de taakopdracht gekregen om leiding te geven aan het programma “SLIM Werken”. Hij valt rechtstreeks onder de Directieraad (ic directeur Bedrijfsvoering) en is administratief aangehaakt bij de sector Projectmanagement. . b Programmamanager, Paul Vos (36 uur per week) b Kwaliteitsmanager, Maurice Jacobs (28 uur per week) b Business-analist, Stef van Dielen (36 uur per week) b Business-analist (Lisette Hofman (30 uur per week) b Programmasecretaris ( Ingrid Daemen (26 uur per week)9 b I-adviseur, Jack Janssen (32 uur per week) b I-adviseur, Peter de Wit (8 uur per week) b CTR-adviseur, Bas Damen (ad-hoc) b Communicatie-adviseur: Angelique van Kuik (gemiddeld 2 uur per week ) De medewerkers blijven formatief geplaatst binnen KCC/Publiekszaken, I&B, COM en CTR.

8

Bij de start van “SLIM Werken” is uitgegaan van de inzet van een beleidsadviseur (Ellen Peters) voor 1 dag per week. Dit wordt niet ingevuld door de drukte rondom dienstverlening en de inrichting va de nieuwe sector KCC/Publiekszaken. 9 Ingrid Daemen heeft geen vaste formatieplaats binnen KCC/Publiekszaken. Zij heeft een taakopdracht tot 31 december 2013. Daarna is er de wederzijdse inspanningsverplichting om passend werk voor haar te vinden.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Flexibele schil Naast het programmateam zijn er nog andere functies nodig in “SLIM Werken”. Allereerst zijn er projectleiders nodig. Zij sturen op aspecten als tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie, risico’s en communicatie (o.b.v. gemeentebrede programmamethode). In de dagelijkse werkpraktijk voert een projectleider de regie op een procesverbetering en legt over het verloop hiervan verantwoording af aan de programmamanager10. Projectleiders kunnen worden betrokken uit Realisatie & Ontwikkeling /Informatisering & Beheer en Projectmanagement. Met het sectorhoofd I&B is afgesproken dat er een vast capaciteitdeel (2 fte) gereserveerd is voor de uitvoering van “SLIM Werken-projecten”. Projectleider worden ingezet voor een uurtarief van € 77,-waarbij de kosten zijn opgenomen in een business-case (dus terugverdiend worden). Voor de voorfinanciering hiervan wordt zorg gedragen vanuit het programma “SLIM Werken” (zie: Financiën op pagina 27 e.v.). Voorts is er een knip te leggen tussen functies/capaciteit die nodig zijn in de fase van analyse en in de uitvoering: In de fase van analyse (excl projectleiders) zijn nodig: b Afdelingsmanagement en vakinhoudelijke specialisten (sectoren) worden betrokken/ingezet bij het analyseren en herontwerpen van de processen. Daarover wordt met sectorhoofden afspraken gemaakt. b I-adviseur van de vakafdeling (I&B/BKP): maken bij procesverbeteringen de vertaling naar de ICT (basis-) voorzieningen en borgen een goede aansluiting op de kaderstelling van de gemeentelijke ICThuishouding (oa I-visie, ERA); ondersteuning/advisering b Informatie-analisten (I&B/R&O): zij werken in een team met de business-analisten samen met vakinhoudelijke medewerkers aan het opstellen van de business-cases. b O-adviseurs van de vakafdeling (P&O): advisering over mogelijke personele gevolgen (bv structuurwijziging, mobiliteit) die naar voren kunnen komen uit procesverbeteringen. b CTR-adviseur van de vakafdeling (CTR): advisering over financiële aspecten in procesverbetering, zoals het transparant maken van kosten/baten In de fase van uitvoering (excl projectleiders) zijn nodig: b ICT specialisten (oa system integrators, functioneel beheerders ed): zij geven daadwerkelijk uitvoering aan het bouwen van een herontworpen proces. b O-adviseur: indien er HRM-gevolgen (bv taakverschuiving, fte-vermindering) zijn van de procesverbetering. Hier ligt tevens een relatie met het programma Mobiliteit (zie ook: Visie). INTERESSANT IDEEE VAN EEN COLLEGA-GEMEENTE…….. Om flink vaart te kunnen maken zijn er te weinig business-analisten cq procesbegeleiders. In de gemeente Oss (zij hebben ook een programma SLIM) is hierop geanticipeerd door medewerkers te werven die toe zijn aan iets nieuws en verbreding/verdieping zoeken in hun persoonlijke ontwikkeling. Zij worden voor een begrensd deel van hun beschikbare tijd vrijgemaakt om naast hun reguliere taken opgeleid te worden tot procesbegeleiders, waarna zij in het programma SLIM 1 proces per kwartaal ergens in de organisatie aanpakken. In Oss bestaat de pool met procesbegeleiders uit 17 personen. Voorstel is om in Eindhoven iets soortgelijks op te zetten waarbij de eerste gedachte is om de pool van procesbegeleiders kleiner (circa 8) te houden en te koppelen aan de analisten die reeds voor “SLIM Werken” werken. Op die manier worden de procesbegeleiders uit de pool gekoppeld aan analisten die het vak van procesverbetering goed verstaan. Door te werken met een pool van procesbegeleiders zullen procesverbeteringen beter geborgd worden in de organisatie, het biedt medewerkers die willen vernieuwen een aantrekkelijk perspectief en de slagkracht van “SLIM Werken” wordt er aanzienlijk door vergroot. Hierdoor zal er (na enig aanloop) minder extern ingehuurd te worden wat natuurlijk voordeliger is. Met P&O is afgesproken om dit idee op te nemen in de uitvoering van de organisatievisie “Weet wat werkt!”. 10

Bij de minder complexe projecten kan in de fase van analyse de business-analist tegelijkertijd de rol van projectleider vervullen.


21/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Programmasturing “SLIM Werken” is een complex en ingrijpend programma waarbij kosten en baten lang niet altijd op dezelfde plekken (ketensamenwerking) en meestal niet tegelijk zullen vallen. Daarnaast vragen procesverbeteringen om aanpassingen in de ICT en informatiehuishouding en hebben zij gevolgen voor de mensen die het werk uitvoeren (competenties/vaardigheden, taakverschuiving). Het gezag dat nodig is om “SLIM Werken” uit te voeren kan daarom alleen komen vanuit de allerhoogste managementlaag. In het programma “SLIM Werken” wordt gewerkt met business-cases. Daarin worden voor een procesverbetering de doelstellingen scherp gesteld en de kosten en de baten tegen elkaar afgezet. Een business-case is een co-productie van de proceseigenaar (sectorhoofd) , ondersteunende sectoren (ic I&B/P&O) en “SLIM Werken”. Gezamenlijk brengen zij een business-case in voor goedkeuring door de Directieraad. Vooraf vindt hierop reguliere toetsing en advisering plaats door Control. Na goedkeuring van een business-case in de Directieraad worden in de Stuurgroep Ombuigingen afspraken gemaakt over de routing richting College voor definitieve vaststelling en besluitvorming over bijbehorende begrotingswijzigingen. In de Stuurgroep (cfr “de bezuinigingsregels”).

b b b

bestuurlijk opdrachtgever = Staf Depla (wethouder Financiën, Dienstverlening en Organisatie) ambtelijk opdrachtgever = Ad Verbakel (directielid Bedrijfsvoering) programmamanager = Paul Vos (sectorhoofd met tijdelijke taakopdracht)

Bestuurlijk opdrachtgever b Namens het College van B&W is hij aanspreekpunt voor en portefeuillehouder van “SLIM Werken” b Bij zaken uit “SLIM Werken” met een grote relationele/bestuurlijke complexiteit speelt de politieke opdrachtgever een actieve rol. In de andere gevallen is hij weliswaar bestuurlijk verantwoordelijk, maar is geen intensieve lijn nodig. Ambtelijk opdrachtgever b Namens de Directieraad is hij aanspreekpunt voor en portefeuillehouder van “SLIM Werken” b Is eindverantwoordelijke naar het College b Stelt geld beschikbaar voor de uitvoering van “SLIM Werken” b Fiatteert projectdocumenten (programmaverzoek, projectplan ed)


22/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Programmamanager b Is binnen de vastgestelde kaders integraal verantwoordelijk voor het programma en stuurt op een goede en tijdige uitvoering b Is budgethouder van het programma b Is verantwoordelijk voor een transparante opzet van het programma en periodieke rapportage over de voortgang aan de opdrachtgever (-s) b Is verantwoordelijk voor de voorbereiding van ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming (dossiers) die vooraf zijn afgestemd met de politieke en ambtelijke opdrachtgevers.

Programmacontrol “SLIM Werken” sluit in haar opzet aan op de principes zoals we die binnen de gemeente kennen voor projecten programmamanagement (Prince 2) en die door de sector Projectmanagement worden doorontwikkeld. Dat zijn dezelfde principes op grond waarvan de sector I&B haar projecten uitvoert. In “SLIM Werken” wordt op twee niveaus gerapporteerd over de voortgang: de realisatie van de projectactiviteiten (1x per 2 maanden) en de realisatie van de programmadoelstellingen (1x per kwartaal). Verantwoording over de voortgang in projecten (1x per 2 maanden) Door de programmamanager wordt er 1x per 2 maanden verantwoording afgelegd over de voortgang van “SLIM Werken” projectactiviteiten aan de Directieraad. Hiervoor wordt hetzelfde format gebruikt als in het programma Dienstverlening (stand van zaken, planning, geld, risico’s en knelpunten, beslispunten). De voortgangsrapportage wordt vooraf door de programmamanager doorgesproken met de ambtelijke opdrachtgever. Over knelpunten die snel kunnen worden opgelost worden werkafspraken gemaakt over de bijsturingsacties. Het is een bewuste keuze om de voortgangsrapportage aan de Directieraad voor te leggen omdat op die manier de directieleden over de informatie beschikken om de betrokken sectorhoofden in hun portefeuille zo nodig op hun verantwoordelijkheden aan te kunnen spreken. De voortgangsrapportage is een vast agendapunt in de Stuurgroep Ombuigingen, waarin ook de bestuurlijke opdrachtgever zit en afspraken worden gemaakt over de routing van dossiers richting het College. De programmamanager onderhoudt met de bestuurlijke opdrachtgever een directe lijn. Verantwoording over de realisatie van programmadoelstellingen (1x per kwartaal) Per kwartaal zal de programmamanager een voortgangsrapportage uitbrengen aan de Directieraad over de realisatie van de programmadoelstellingen. Daarbij wordt uitgegaan van drie elementen van sturing: b

b

b

Tempo, de snelheid waarmee: o De afgesproken doelen geëffectueerd worden o De afgesproken inspanningen verricht worden o De afgesproken middelen (mensen, geld, faciliteiten) beschikbaar zijn Haalbaarheid, de waarschijnlijkheid waarmee: o De afgesproken doelen geëffectueerd worden (draagvlak) o De afgesproken inspanningen verricht worden o De afgesproken middelen (mensen, geld, faciliteiten) beschikbaar zijn Doelgerichtheid de mate waarin: o De mate waarin de doelstellingen nagestreefd worden o De afgesproken inspanningen bijdragen aan de doelen o De afgesproken middelen (mensen, geld, faciliteiten) bijdragen aan de inspanningen


23/48


Communicatie Samen met de programmamanagers Het Nieuwe Werken (Caroline Hovenkamp), Huisvesting (Joyce Vercoelen), Mobiliteit (Wil Gijsbers) en het sectorhoofd Communicatie (Jos Tielen) wordt gekeken naar de inzet van één communicatie-adviseur voor de vier programma’s (zie “Visie” voor de inhoudelijke samenhang). Het slagen van verandertrajecten hangt niet alleen af van de kernmerken van de verandering zelf, maar vooral van de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers in het veranderingsproces. Communicatie is bij dit traject van wezenlijk belang. Een goede overdracht van juiste informatie en een betrokken en positieve houding van alle belanghebbenden is essentieel voor het slagen van “SLIM Werken”. Kernboodschap Communicatie in en over “SLIM Werken” is gebaat bij eenduidigheid, een gewenste uitstraling en een daaraan gekoppelde “tone of voice”. Een kernboodschap die de essentie van de ambitie en de doelstelling van “SLIM Werken” kort en krachtig verwoordt, is leidend in de formulering van communicatieboodschappen. De kernboodschap “SLIM Werken” is de missie zoals die is geformuleerd op pagina 12. Uitgangspunten Herkenbaar Communicatie over “SLIM Werken” is herkenbaar. Het gebruik van een logo (Wicky is voorlopige logo) op en in papieren en digitale communicatiemiddelen draagt daar aan bij. Via bestaande en nieuwe instrumenten De communicatie-instrumenten waarover we beschikken (Pino, Eindhoven Eigen) zijn goed geschikt om de communicatie over “SLIM Werken” effectief te laten verlopen. Maar er is oog voor de inzet van nieuwe instrumenten zoals samen met de andere programma’s wordt gedacht over de ontwikkeling van een interactief digitaal nieuws- en uitwisselingsplatform (“wikipedia”). Nadrukkelijk maken we in de persoonlijke communicatie gebruik van bijeenkomsten met medewerkers zoals MT’s, afdelingsoverleggen ed. Maar ook nieuwe media zoals Yammer. Open en eerlijk De manier waarop we communiceren, onze houding is er een met een luisterend oor en uitnodiging voor inbreng. In onze informatie zijn we zo volledig en open mogelijk. Positieve en constructieve toonzetting De toonzetting van de communicatie over “SLIM werken” is positief en constructief. De houding waarmee die wordt uitgevoerd heeft een ambitieuze uitstraling en geeft blijk van de meerwaarde die “SLIM Werken” heeft. Respect voor de gevoelens onder leidinggevenden en medewerkers Inhoud van communicatie en wijze waarop die wordt uitgevoerd geeft doelgroepen het gevoel dat ze gehoord en begrepen zijn. Doelgroepen Elke doelgroep vraagt om een andere aanpak. Elke fase heeft een ander zwaartepunt van de boodschap. “SLIM Werken” heeft communicatie op maat nodig. Zo zal het voor de medewerkers vooral gaan over hun werkzaamheden binnen het vernieuwde proces. Voor leidinggevenden over de veranderende verantwoordelijkheden binnen hun afdeling. Voor sectorhoofden hoe de inverdieneffecten worden gerealiseerd. Programmavoorstel “Slim Werken” Versie 1.0. besluitvorming DR 11 juli

24/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Voor analisten is het belangrijk te weten of en hoe proceseigenaren medewerkers vrijstellen om mee te werken aan workshops en interviews. Communicatie over “SLIM Werken” is vooral interne communicatie. Voor burgers, bedrijven en instellingen uit Eindhoven is vooral het resultaat van “SLIM Werken” interessant, niet de weg ernaar toe. Voor andere gemeenten zijn we wellicht een voorbeeld. Uitwisseling met andere gemeenten en van elkaar leren is iets dat we nastreven. b

Interne doelgroepen o Raadscommissie FB o College o Directieraad o Sectorhoofden o Medewerkers o Afdelingshoofden o Ondernemingsraad

b

Externe doelgroepen o Burgers, bedrijven en instellingen o Andere gemeenten o Externe lokale en regionale media (?)

Communicatiemiddelen Communicatiemiddelen die we voor “SLIM Werken” inzetten zijn afgestemd op de verschillende doelgroepen en het moment van communiceren. Onderstaande instrumenten wordt aan gedacht om in te gaan zetten: Intern o o o o o o o

Pino (actueel nieuws en achtergrondinformatie) Eindhoven Eigen Digitale nieuwsbrief Kick-off’s bij de start van een nieuw project Presentatie en discussie in sectoroverleggen en afdelingsoverleggen Logo “SLIM Werken” Yammer

o o o

Persbericht: actief benaderen van lokale/regionale pers bij resultaten Vakbladen: artikelen over programmaplan en resultaten Netwerken (vb. Vereniging van Gemeentesecretarissen, Vereniging Directeuren Publiekszaken, KING)

Extern


25/48

Financiën 2011 Begroting van programmakosten 2011 b

Pilot Belastingen (The Boston Consulting Group)

€ 180.240,-- (excl BTW)

b

Pilot ZI ( Atos Consulting)

€ 58.800,-- (excl BTW)11

b

Personeelskosten

€ 158.000,--

(taakopdrachten programmamanager en programmasecretaris) b

Compensatie programmateamleden aan Publiekszaken/KCC

€ 100.000,--

b

Programmamanagement (inhuur t.b.v. complexe projecten,

€ 75.000,--

opleidingskosten, communicatie, representatie) b

TOTAAL

€ 572.040,--

Dekkingsvoorstel 2011 b Op 8 februari 2011 jl is door het College besloten om de kosten (€ 231.000,--)12 voor de uitvoering van de pilots met The Boston Consulting Group en Atos Consulting te dekken uit Endinet Reserves. b Conform de gemaakte afspraken over de relatie tussen het programma Dienstverlening en “SLIM Werken” worden de voor 2011 beschikbare gelden in “Processen & ICT” (€ 275.000,--), Kanaalsturing (€ 25.000,--) en Programmamanagement (€ 25.000,--) herbestemd voor “SLIM Werken”. Zie bijlage 1. b Endinet Reserves voor de pilots (€ 231.000,--), middelen uit programma Dienstverlening 2011 (€ 325.000,-) zijn samen € 556.000,--. Voorstel is om het restant van € 16.040,-- te dekken uit Endinet Reserves. 2012 /2013/2014 Begroting van programmakosten 2012/2013/2014 (jaarlijks) b

Personeelskosten

€ 158.000,--

(taakopdrachten programmamanager en programmasecretaris) b

Compensatie programmateamleden aan Publiekszaken/KCC

€ 100.000,--

b

Programmamanagement (inhuur t.b.v. complexe projecten,

€ 242.000,--

opleidingskosten, communicatie, representatie) b

TOTAAL

€ 500.000,--

Dekkingsvoorstel 2012/13/14 b Voorstel is om de programmakosten voor “SLIM Werken” (jaarlijks € 500.000,--) in 2012, 2013 en 2014 te dekken uit Endinet Reserves. b In afstemming met de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers is de vraag naar Endinet Reserves voor dekking van de programmakosten “SLIM Werken” opgenomen in de Begroting.

11

Inclusief een knipkaart die tijdens de uitvoering van de verbetermaatregelen naar eigen behoefte door de gemeente kan worden gebruikt.

Het is op dit moment niet bekend of de knipkaart helemaal zal worden opgeknipt. 12

Door gewijzigde offertes van The Boston Consulting Group (prijskorting van € 10.000,--) en Atos Consulting (knipkaart voor tijdens de

uitvoering zijn in afstemming met de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers de bedragen voor de pilots gecorrigeerd.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) OPMERKING: Budgethouder ICT speerpunten is het sectorhoofd I&B die verantwoordelijk is voor de uitvoering. Als opdrachtgever voor de ICT speerpunten worden uitgaven afgestemd met de programmamanager “SLIM Werken” die ook de voortgang volgt. Kosten voor het aansluiten van ICT basisvoorzieningen op werkprocessen dienen te worden opgenomen in een business-case, evenals het verandermanagement (bv communicatie, training, omscholing ed).

Fonds voor voorfinanciering van uitvoeringskosten Om aan de moderne klantwensen van onze burgers en bedrijven tegemoet te kunnen komen en tegelijkertijd ook te bezuinigen is een écht andere manier van werken noodzakelijk. Procesverbetering (m.b.v. “lean-management”) is dan een oplossing. Sectoren hebben echter doorgaans geen (onvoldoende) eigen middelen om de uitvoering van procesverbeteringen te financieren. Het is belangrijk om die impasse te doorbreken. Níet innoveren betekent immers ook níet bezuinigen, tenminste niet voldoende om 56 miljoen euro te kunnen bezuinigen. “De cost gaet voor de baet uyt””. Voor procesverbetering zal er eerst geïnvesteerd moeten worden in het doorvoeren van de verbetermaatregelen om dan daarna hiervan de opbrengsten binnen te kunnen halen. Aangezien sectoren zelf geen/onvoldoende middelen hebben om de uitvoeringskosten voor de verbetermaatregelen te dekken is de gedachte om hiervoor een fonds in te stellen. Uit dit fonds worden de uitvoeringskosten van een goedgekeurde business-case voorgefinancierd. Dat gaat bijvoorbeeld om kosten voor het aanpassen van ICT systemen, aansluiting van basisregistraties op werkprocessen of het maken van elektronische aanvraagformulieren. Níet bedoeld wordt de noodzakelijke capaciteitsinzet van sectoren voor het maken van de business-case en het uitvoeren hiervan. Vanuit “SLIM Werken” wordt de voortgang van de uitvoering bewaakt en hierover maandelijks gerapporteerd aan de Directieraad. De bestuurlijk opdrachtgever (wethouder Depla) wordt hierover door de programmamanager periodiek bijgepraat, alsook worden de voortgangsrapportages “SLIM Werken” ingebracht in de Stuurgroep Ombuigingen. Uitgaand van circa 8 – 10 projecten per jaarschijf is € 1.000.000,-- nodig om de uitvoeringskosten van businesscases “SLIM Werken” voor te kunnen financieren. Voorfinanciering van uitvoeringskosten geschiedt na besluitvorming door Directieraad en vaststelling van College over een business-case “SLIM Werken” waarin de kosten en baten van verbetermaatregelen tegen elkaar zijn afgezet. Uit de business-case moet volgen dat de voorgefinancierde kosten minimaal terugverdiend zullen worden. De opbrengsten van de business-cases worden ingezet ten gunste van de gemeentebrede bezuinigingstaakstelling (voor verdere uitwerking zie de paragraaf over de “bezuinigingsregels”). Dekkingsvoorstel 2012/13/14 b De voorgefinancierde uitvoeringskosten (jaarlijks € 1.000.000,--) wordt voorgesteld om te dekken uit de Endinet Reserves. Hiertoe wordt jaarlijks €1.000.000,-- door de Raad beschikbaar gesteld voor businesscases voor het Programma “SLIM Werken”. Het geld van deze stelpost wordt na besluitvorming College (begrotingswijzing vier maal per jaar) omgezet naar concrete kostenbudgetten voor het Programma “SLIM Werken” (conform Commissienotitie: Startnotie voor inzet Endinet Reserves voor ombuigingen d.d. 21 februari 2011). b In afstemming met de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers is de vraag naar Endinet Reserves voor dekking van de voorfinanciering van uitvoeringskosten “SLIM Werken” opgenomen in de Begroting.


27/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Bezuinigingsregels: hoe om te gaan met besparingen In totaal moet de gemeente in de periode 2012-2015 een bedrag van 56 miljoen euro bezuinigingen. Over hoe de bezuinigingstaakstellingen gerealiseerd dienen te worden is onder de sectorhoofden een gemeentebrede inventarisatie verricht, waarbij is ingegaan op alle mogelijke activiteiten die ondernomen kunnen worden om kosten te besparen, danwel inkomsten te verhogen. Inmiddels is door de Directieraad een projectleider Bezuinigingen aangesteld, die in samenspraak met de sectorhoofden de lijst met ombuigingen aan het opschonen en scherp stellen is. Tevens heeft hij zgn. “bezuinigingsregels” opgesteld. Het zijn de “spelregels” van hoe en wanneer de besparingen in het kader van de Ombuigingen begrotingstechnisch worden verwerkt en ingeboekt. Vragen die in dit kader worden beantwoord zijn onder meer: b b b b b b b

Hoe zit het met de betaling van mogelijke kosten voor het opstellen van een business-case? Wat staat er allemaal in een business-case? Wie zijn er betrokken bij het opstellen van een business-case? Wie neemt er besluiten over een business-case? Wanneer levert een sector budget in als er een business-case wordt uitgevoerd? Wanneer en hoe ontvangt een (ondersteunende) sector een vergoeding voor de kosten die zij moeten maken om een business-case feitelijk uit te voeren? Wat spreken we af over de verwerking van overheadkosten in business-cases?

In het programma “SLIM Werken” (herontwerp van processen) wordt er al met business-cases gewerkt. Vandaar dat veel in de uitwerking van dit kader is gericht op dit programma. Niettemin hebben business-cases een toepassingsgebied over de volle breedte van de Ombuigingenlijst. De regels toegepast op “SLIM Werken” Voor het hele document over de bezuinigingsregels wordt verwezen naar “Bezuinigingsregels 2011 – 2014” (auteur: Joost van Stiphout) dat op 20 juni door de Directieraad is vastgesteld. Het zijn de spelregels waar volgens de procesverbeteringen binnen “SLIM Werken” worden georganiseerd en waarlangs de opbrengsten worden verrekend. Concreet geeft dit het volgende proces. Voorbereiding b Een sectorhoofd initieert een voorstel om slim te gaan werken. Om te bepalen of dit rendeert moet een business-case worden opgesteld. Hiervoor moeten soms (onderzoeks-) kosten worden gemaakt. b De programmamanager “SLIM Werken” maakt in overleg met de betreffende sectorhoofden een raming van de kosten voor het opstellen van de business-case. Goed onderbouwde aanvragen moeten er voor zorgen dat de capaciteit van het programma “SLIM Werken”, goed wordt ingezet. b De DR beoordeelt de raming van de kosten voor het opstellen van een business-case en geeft bij (onderzoeks-) kosten toestemming om deze te gaan maken. Dekking hiervoor wordt gevonden in programmabudget (jaarlijks € 500.000,-- gedekt uit Endinet Reserves). Het programma “SLIM Werken” is geplaatst onder Collegeproduct 7.3.2. Organisatie en Bedrijfsvoering. Opstellen van een business-case b De programmamanager “SLIM Werken” is verantwoordelijk voor de totstandkoming van een business-case. b Interne kosten voor de inzet van medewerkers bij het maken van een business-case worden door de primaire en secundaire sectoren niet in rekening gebracht.


28/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) b

b

Het opstellen van een business-case gebeurt volgens een vast stramien, waarin oa. zijn opgenomen: • De verwachte opbrengsten (incidenteel en structureel) • De verwachte kosten (incidenteel en structureel) • De planning van de baten het terug-/in-verdienen • De kostenplaats en -soort waar deze tot uitdrukking komen • De planning van de kosten • De kostenplaats en –soort waar en waarvoor deze worden gemaakt • De terugverdientijd wanneer de kosten eerder moeten worden gemaakt dan de baten. • Evaluatiemoment om te kunnen beoordelen of de verwachte opbrengsten worden gehaald. Ook wordt in de business-case aangegeven of en welke overheadkosten bespaard zullen worden. Dit wordt financieel niet meegenomen in business-case, maar is een hulpmiddel om de in de tijd later ingeboekt bezuinigingen op overhead te concretiseren.

Besluitvorming b Als een business-case is opgesteld en geaccordeerd door het betrokken sectorhoofd(-en) (proceseigenaar), ondersteunende sectoren (bv. I&B) en programmamanager SLIM Werken, wordt zij voor goedkeuring aangeboden aan de Directieraad. b Vooraf vindt hierop reguliere toetsing en advisering plaats door de sector Control (CTR-adviseur programma “SLIM Werken” en de CTR adviseur van de procesverantwoordelijke sector). b De business-case wordt door de Directieraad behandeld en bij goedkeuring met bijbehorende concept begrotingswijzigingen doorgeleid naar het College. b Het College stelt een business-case inclusief begrotingswijzigingen definitief vast en mandateert de Directieraad voor de uitvoering. b Als de business case tot uitvoering komt zijn de baten en kosten taakstellend voor de betreffende sectoren. Conform de baten- planning wordt 70% taakstellend ingeboekt en de overige 20% bij de afronding van de verandering. Verder wordt 10% gereserveerd als prikkel/incentive (eenmalig) voor door de sector zelf . De incentive is bedoeld voor de aanwending bij nieuwe doelmatigheidsverbeteringen. b De ondersteunende sectoren worden gemachtigd om uitvoering te geven aan de verbetermaatregelen en de ontvangen middelen te besteden zoals is verwoord in de business-case en begrotingswijziging. Uitvoering en evaluatie o.b.v. goedgekeurde business-case b Het sectorhoofd (proceseigenaar) is verantwoordelijk voor de uitvoering van een business-case. b Als een business-case is uitgevoerd (de nieuwe werkwijze is in productie genomen) stellen het sectorhoofd (proceseigenaar), ondersteunende sectoren (ic I&B) en programmamanager “SLIM Werken” een Oplever Document op. De Directieraad stelt het Oplever Document vast. Op basis van het Oplever Document kan een mogelijke correctie plaatsvinden van de structurele en incidentele kosten en opbrengsten. b Als uit de evaluatie blijkt dat het verloop van een nieuw ingericht proces anders is dan in de business-case verondersteld wordt, vindt er correctie plaats op de opbrengst. Die kan meer of minder zijn. Als de opbrengst minder is, dan is de tweede afrekening minder dan 30%. Als de opbrengst hoger is, dan beslist de Directieraad over de bestemming van de extra opbrengsten. b Afwijkingen in het verloop van een nieuw proces worden gemeld in de maandelijkse voortgangsrapportages “SLIM Werken” zodat een correctie op de opbrengst niet een verrassing is en met reden verklaard kan worden.


29/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Personele gevolgen na feitelijke uitvoering van de business-case b De uitvoering van een business-case kan leiden tot taakverschuivingen en het mogelijk boventallig worden van personeelsleden. Na het vaststellen van de business-case worden door het sectorhoofd (proceseigenaar) de desbetreffende personeelsleden aangemeld bij het programma Mobiliteit. De personeelsleden in kwestie blijven op de personele begroting van de sector staan tot het moment dat (her-)plaatsing van deze medewerkers heeft plaatsgevonden. Het programma Mobiliteit is ondersteunend naar het verantwoordelijk sectorhoofd voor (her-)plaatsing van deze medewerkers. OPMERKING: Op weg naar 2015 zullen er binnen de organisatie forse bezuinigingsmaatregelen worden genomen, die ook tot een besparing op de overheadkosten van de interne dienstverlening moeten gaan leiden. Vanaf 2014 wordt dit in het bezuinigingspalet ook zichtbaar. De gedachte hierbij is dat er een volgtijdelijke relatie ligt tussen de maatregelen binnen de sectoren en de bezuinigingen die dit tot gevolg heeft binnen de interne dienstverlening (overhead). En dat er in de eerste jaren tot en met 2013 op basis van het mechanisme “trapje op/trapje af”, geen substantiële voordelen te behalen zijn. Dit gaat echter niet in alle gevallen op. Om handen en voeten te geven aan het “trapje op/trapje af”, zal er in 2011 per ondersteunende dienst een ‘rekenregel’ worden opgesteld op basis waarvan in de overheadkosten fluctueren met bezuinigingen elders in de organisatie. Concreet betekent dit nu voor het werken met business-cases dat de overheadkosten wel wordt geprobeerd om in beeld te brengen, maar dat de overheadkosten níet in de opbrengsten worden meegenomen. Aanvullende regels over de overheadkosten (opdracht aan projectleider Bezuinigingen) worden later dit jaar als supplement aan dit kader toegevoegd.


30/48

UITVOERING

Pilots Het programma “SLIM Werken” is gestart met de uitvoering van twee pilots, waarbij er door de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers voor is gekozen om ons hierbij door verschillende externe bureaus te laten ondersteunen. Dat zijn The Boston Consulting Group en Atos Consulting. De doelstelling van de pilots is tweeledig: b

b

Leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie (proces) en waarmee het vervolg van alle procesverbeteringen binnen afdelingen op een herkenbare en uniforme manier kunnen worden aangepakt (proces). Het maken van een zichtbaar begin met het daadwerkelijk uitvoeren van procesverbeteringen binnen afdelingen waarbij werkprocessen met medewerkers worden geanalyseerd en er wordt een concreet verbeterplan opgesteld (inhoud).

Opdracht aan beide bureaus is het opleveren van een business-case. Een business-case geeft inzicht in de netto opbrengsten die mogelijk lijken na het doorvoeren van verbetermaatregelen in sectoren. Atos Consulting is gevraagd ook te ondersteunen bij de uitvoering indien van toepassing/noodzakelijk. The Boston Consulting Group heeft zich gericht op een 6 processen uit de belastingketen bij de sector Publiekszaken. Atos Consulting richt zich op 2 processen uit de inkomensregelingen bij de sector Zorg & Inkomen. Beide pilots zijn met de hulp van de afdeling Bestuursinformatie en Onderzoek door “SLIM Werken” geëvalueerd. Hiervan is een rapport (“Slimme Pilots”) opgesteld waarin naast de resultaten ook veel oog is voor hoe de pilots zijn verlopen en wat we als “SLIM Werken” hiervan hebben geleerd. Ook wordt ingegaan op hoe we qua methoden en technieken de volgende projecten gaan aanpakken. Hieronder wordt kort beschreven wat de uitkomsten zijn van de pilots. In de volgende paragraaf “Aanpak op hoofdlijnen” wordt globaal ingegaan op wat is geleerd van hoe beide bureaus de pilots hebben georganiseerd. Voor achtergronden en meer uitleg wordt verwezen naar het rapport “Slimme Pilots” dat op 11 juli tegelijk met dit programmaplan aan de Directieraad ter besluitvorming wordt aangeboden. Na de zomer volgt dan via de Stuurgroep Ombuigingen de definitieve vaststelling in het College. In september informeert de wethouder de Raadscommissie Financiën en Bestuur over “SLIM Werken”.

Pilot Belastingketen (The Boston Consulting Group) Aanleiding The Boston Consulting Group heeft de pilot uitgevoerd binnen het belastingwerkveld van de sector Publiekszaken. Bij de leiding van de verschillende afdelingen werd enthousiast gereageerd op het voorstel om vanuit “SLIM Werken” juist daar een pilot uit te voeren. Eveneens is bij de keuze waar te starten gelet op het verwachte rendement en kansen voor zichtbare en merkbare veranderingen voor onze burgers en medewerkers. Scope De pilot heeft een 6-tal werkprocessen onder de loep genomen. Voor deze processen is gekozen omdat het om hoge volumes (aantallen) gaat (bv WOZ/OZB) en/of omdat men van mening is dat het nu ‘niet lekker loopt’ (bv parkeernaheffingen).

De 6 processen zijn: b Parkeernaheffingen b Duurzame precario b Leges omgevingsvergunningen b WOZ/OZB b Kwijtscheldingen b Invorderen Doel van de pilot In relatief korte tijd zichtbare resultaten boeken in termen van efficiëntie en effectiviteit. Dit uit zich bijvoorbeeld in een verkorting van doorlooptijden, vermindering van het aantal bezwaren en de vermindering van het aantal oninbare belastingen Resultaat Na analyse van de 6 processen zijn 53 verschillende verbetermaatregelen benoemd. Enkele voorbeelden van de 53 verbetermaatregelen zijn: b Het optimaliseren van de overdracht- en inleesmomenten van gegevens tussen de systemen Gouw (belastingen) en Sphynxx (parkeernaheffingen). b Het afschaffen van precario op kleine objecten en de definitie van kleine objecten laten samenhangen met de criteria voor vergunningen. b Het optimaliseren van de uitwisseling van gegevens en overdracht van het invorderingsproces tussen de Financiële Administratie en Belastingen. b Het proactief benaderen van burgers met een verhoogd bezwaarrisico op de WOZ-waarde. b Het beschikbaar stellen van een rekentool op de website waarmee burgers zelf kunnen uitrekenen of zij in aanmerking komen voor kwijtschelding belastingen. b Het genereren van hogere kapitaalopbrengsten door het eerder innen en een gespreide werkdruk door een extra kohier voor particulieren. Financieel rendement De 53 verbetermaatregelen leveren op: b € 258.000,-- (vastgestelde maatregelen). b Publiekszaken € 205.000,-- en VTH € 119.000,-- (nog aan te scherpen maatregelen voor vaststelling) Kosten: b € 180.300,-- (externe inhuur The Boston Consulting Group) b Structurele invoeringskosten € 5.000,-b € 123.000,-- incidenteel Baten: € 582.000,-- (o.b.v. aannames uit business-case waarvan sommige verbeterpunten worden aangescherpt) Financieel rendement: € 577.000,-- (ovb vermindering van mogelijke structurele kosten) Kwalitatieve verbeteringen Daarnaast leveren de verbetermaatregelen ook kwalitatieve verbeteringen op (maatschappelijk effect): Parkeernaheffingen: b Ontvangen duplicaatparkeernaheffing door burger/bedrijf van gemiddeld 20 dagen naar 9 dagen. b Mogelijkheid om online een parkeernaheffing te betalen. b In 90% van de gevallen uitspraak op bezwaar binnen één maand.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Duurzame precario: b Verminderde administratieve lastendruk door afschaffen precariobelasting op kleine objecten. b Hogere rechtsgelijkheid door invoeren sancties bij niet naleven (precario)vergunningsaanvraag. Leges omgevingsvergunningen: b Duidelijker factuur met juridisch juiste tenaamstelling. b In 90% van de gevallen uitspraak op bezwaar binnen twee maanden. b Minder onduidelijke communicatie door gebruik van één financiële administratie. WOZ/OZB: b WOZ/OZB bezwaar en beroep sneller en binnen de norm afgehandeld. b (Selectieve) pro-actieve communicatie in geval WOZ-waarde tot bezwaar kan leiden. Kwijtscheldingen: b Meer inzicht in recht op kwijtschelding door online rekentool. b Beter inzicht in welke informatie exact moet worden geleverd (met name t.a.v. bankafschriften). b Verkorting doorlooptijd reactie Gemeente op aanvraag met minimaal 10 dagen. Invorderen: b Een duidelijk en eenduidig proces. De pilot heeft een actieplan opgeleverd waarin alle verbetermaatregelen zijn geprioriteerd en gekwantificeerd. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van deze verbetermaatregelen is conform het programmaplan “SLIM Werken” belegd bij het sectorhoofd. Het programma “SLIM Werken” biedt bij de invoering hulp en ondersteuning aan waar noodzakelijk zonder daarbij de regierol op haar te nemen. Daarnaast bewaakt “Slim Werken” de kwaliteitsborging van de in de business-case opgenomen resultaten en draagt zij zorg voor de voorfinanciering van de uitvoeringskosten. Pilot Inkomensregelingen (Atos Consulting) Aanleiding Atos heeft de pilot uitgevoerd binnen het werkveld van de inkomensregelingen van de sector Zorg & Inkomen. Bij de keuze voor de pilot is gelet op het verwachte rendement en kansen voor zichtbare en merkbare veranderingen voor onze burgers en medewerkers. Ook is zeer gehecht aan het enthousiasme dat er bij de leiding van de afdelingen is om te beginnen met procesverbetering. Scope De pilot heeft 2 werkprocessen als scope gehad: de langdurigheidstoeslag (LDT) en de bijzondere bijstand (BB). Voor deze processen is gekozen omdat het om hoge volumes (aantallen) gaat en omdat er thans per proces nog veel maatwerk noodzakelijk is. Doel van de pilot Inzicht geven in de mogelijkheden om de interne bedrijfsvoering te optimaliseren door het herontwerpen van de processen. Hoe kan de kwaliteit van de werkprocessen verbeteren (snelheid, transparantie, klantgerichtheid) en kunnen kosten bespaart worden. De kosten zullen daarbij tegen de baten worden afgewogen. Aan de hand van een business case zal besloten worden om wel of niet te starten met een project om het herontworpen proces te implementeren.


34/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Resultaat 2 compleet opnieuw ontworpen processen (met e-formulieren en minder controlemomenten) voor BB en LDT. Financieel rendement De 2 herontworpen processen leveren na implementatie jaarlijks structureel € 366.967,-- op. Na validatie van de nieuwe werkwijze (behandeling van eerste 100 aanvragen als proef) wordt de hoogte van de verwachte opbrengst vastgesteld. Kosten: De nieuwe herontworpen situatie vereist een eenmalige investering van € 92.118,-- en zorgt voor een jaarlijkse structurele kostentoename van € 265.985,--. Baten: Tegenover de kosten staan de jaarlijkse structurele opbrengsten van € 632.982,--. Financieel rendement: jaarlijks voordeel van € 366.967,--. Kwalitatieve verbeteringen Daarnaast leveren de verbetermaatregelen ook kwalitatieve verbeteringen op voor zowel de burgers (maatschappelijk effect), medewerkers, politiek en management: 1. Klanten worden sneller, beter en efficiënter geholpen; 2. Medewerkers kunnen meer toegevoegde waarde leveren, dit maakt het werk aantrekkelijker; 3. De nieuwe werkwijze leidt vaker tot „in 1 keer goed‟ en minder frustratie; 4. Er kan bezuinigd worden zonder verhoging van de werkdruk; 5. Het management heeft meer mogelijkheden tot sturen en benutting van de capaciteit; 6. Het imago van de dienst verbetert („leading in technology‟); 7. Betere uitnutting van regelingen. Gelijktijdig aan het opstellen van de business case zijn voorbereidingen getroffen voor de uitvoering. Een werkbezoek aan de gemeente Zaanstad waar men volgens de nieuwe werkwijze werkt heeft gezorgd voor een groter draagvlak. Samen met de sector I&B is een begin gemaakt met het nieuw te maken E-formulier en de afdeling Beleid van de sector M&M gaat nieuw beleid maken voor de rechtmatigheid van het nieuw ontworpen proces Bijzondere Bijstand. Na goedkeuring van en communicatie over het nieuwe beleid kunnen per 1 januari 2012 de nieuwe processen BB en LDT ingaan. Eerst wordt een proef gedaan met 100 aanvragen voor beide nieuwe processen om de aannames uit de business-case te kunnen valideren. Op grond van de uitkomsten kunnen mogelijke bijstellingen van de business-case plaatsvinden en worden definitieve afspraken gemaakt over de verwachte opbrengsten die conform de bezuinigingsregels zullen worden verwerkt in de begroting. De verantwoordelijkheid voor invoeren van de herontworpen processen is conform het programmaplan “SLIM Werken” belegd bij het sectorhoofd. Het programma “SLIM Werken” biedt bij deze invoering hulp en ondersteuning aan waar noodzakelijk. Daarnaast bewaakt “SLIM Werken” de kwaliteitsborging van de invoering van de nieuwe processen en draagt zij zorg voor de voorfinanciering van de uitvoeringskosten.


35/48

Hoe verder met “SLIM Werken”: aanpak op hoofdlijnen Er zijn diverse zaken van belang geweest voor de kwaliteit van het resultaat van de pilots. In nabesprekingen, programma-overleggen en ‘gewoon op de werkvloer’ hebben de programmaleden van SLIM Werken deze zaken besproken, gereflecteerd en ervan geleerd. Eveneens is er onder de medewerkers en de consultants een enquête gehouden naar hun ervaringen. Sommige zaken moeten we vooral blijven doen, andere zaken zeker niet meer en soms is het afhankelijk van de context. In deze paragraaf wordt de aanpak op hoofdlijnen beschreven zoals we die bij de nieuwe projecten zullen hanteren. Daarbij dient opgemerkt te worden dat de aanpak niet “klaar” is en steeds op grond van opgedane ervaringen zal worden aangepast. Het programma SLIM Werken geeft sturing aan het veranderingsproces om werkprocessen effectiever en efficiënter in te richten en heeft inbreng in de daadwerkelijke uitvoering hiervan. Het gaat om verschillende verantwoordelijkheidsstructuren bij twee taken: analyse en uitvoering (zie: pagina 13). Principes van herontwerp De analyse zal door het programma “SLIM Werken” via een herkenbare veranderaanpak worden uitgevoerd. Bij deze veranderaanpak wordt rekening gehouden met de volgende randvoorwaarden: b Uitgangspunten van het programma ‘Het Nieuwe Werken’ b Uitgangspunten van het programma ‘Mobiliteit’ b HRM-visie ‘Weet wat werkt!’ b Dienstverleningsconcept ‘Gemeente heeft Antwoord©’ b I-visie13 en ICT-speerpunten: ‘FoMo’, ‘Basisregistraties’ en ‘Digitalisering’ Als eerste zal “SLIM Werken” samen met de procesverantwoordelijke managers (en mogelijk adviseurs) een aantal uitgangspunten en ontwerpprincipes vaststellen. Dit zijn randvoorwaarden die per traject kunnen verschillen en waar rekening mee wordt gehouden bij het uitwerken van de nieuwe werkprocessen. Hoofdstappen op maat invullen en evenwicht tussen verstand en gevoel Na het vaststellen van de ontwerpprincipes bestaat de veranderaanpak uit een drietal hoofdstappen. 1.

Beschrijven van de huidige situatie (de IST) Aan de hand van workshops en interviews wordt de huidige situatie van werkprocessen bij een afdeling in kaart gebracht. Binnen elk proces worden hiervoor key-personen (vakinhoudelijke medewerkers) betrokken. Resultaat is dat de “ist” is beschreven: de huidige situatie van de werkprocessen van een afdeling is in kaart gebracht. Communicatie richt zich in deze fase vooral op: b Perspectief helder (waarheen, willen, verlangen, pull factoren) b Eerste stappen van verandering duidelijk b Veiligheid door niet alles te veranderen en door invloed te geven op de verandering

13

Uitgangspunt is dat we ons zoveel als mogelijk conformeren aan landelijke standaarden op het gebied van procesinrichting,

informatie en ICT bouwstenen.

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) 2.

Beschrijven van de toekomstige situatie (de SOLL) Tijdens de ontwerp fase worden de huidige processen geanalyseerd op tekortkomingen in procesefficiency, inrichting van de beheersmaatregelen (controls) en beschikbaarheid van stuurinformatie. Waar mogelijk conformeren we ons aan landelijke uitgangspunten. Voor de geïdentificeerde knelpunten wordt samen met de proceseigenaar een oplossing voor verbetering van de procesgang gezocht. Resultaat is de beschreven “soll”-situatie. Communicatie richt zich in deze fase vooral op: b Emoties die de verandering oproept b Betrokkenheid b Veiligheid: gemeente Eindhoven zorgt voor haar mensen (aanhaking programma Mobiliteit)

3.

Beschrijven van het verschil tussen de IST en SOLL in een business case De voorgestelde verbeterpunten worden doorgevoerd in procesbeschrijvingen en flowcharts. Hiermee is de toekomstige situatie in detail uitgewerkt. Ook wordt gekeken naar de middelen die nodig zijn om de verbeteringen écht door te kunnen voeren. Aan het einde van deze stap is de toekomstige fase (SOLL) vastgelegd in een business-case en is deze klaar om over te besluiten door de Directieraad en College. Daarin is tevens opgenomen welke bouwstenen en /of structurele activiteiten van ondersteunende sectoren (ic I&B) verwacht worden. Communicatie richt zich in deze fase vooral op: b Kennis en ervaring met eerdere veranderingsprocessen b Aansturing veranderingsproces b Complexiteit van de verandering b Programmeren van in te zetten middelen, menskracht en tijd

Om de drie hoofdstappen succesvol te doorlopen zijn twee zaken belangrijk ‘de toolbox’ en ‘groepsdynamica’. Toolbox (“verstand”) ‘De toolbox’ bestaat uit verschillende methoden en technieken. Voorbeelden zijn een kick-off startbijeenkomst, cost driver tree mapping, value stream mapping, medewerkers enquête, data-analyses, interviews, gebruik van filmpjes en het zaakgericht werken spel. In het rapport “Slimme Pilots” wordt verslag gedaan van wat de betekenis van deze “tools” is. Belangrijke conclusie is dat het niet verstandig is om te werken volgens één blauwdruk voor het veranderen van processen “dé veranderaanpak”; daarvoor zijn de context en de situatie waarin de veranderingen plaatsvinden te verschillend. Ook is de samenstelling van de groep en de timing van de verandering (is er al veel werk verzet in de richting van een bepaalde procesverbetering waarop aangesloten kan worden of begin je op “nul”) van belang om te kiezen in de te gebruiken methoden en technieken. ‘De toolbox’ is dynamisch, ook voor SLIM werken geldt immers dat verandering de enige constante is. Wanneer wij (voor ons) nieuwe instrumenten tegenkomen / leren kennen en deze van toepasbaar vinden binnen “SLIM werken” zullen ze worden toegevoegd aan ‘de toolbox’. Wanneer instrumenten niet (voldoende) geschikt meer zijn zullen ze worden verwijderd. Groepsdynamica (“gevoel”) Het hebben van een goed gevulde ‘toolbox’ voor “SLIM Werken” is belangrijk. Dat zijn de middelen waarlangs en waarmee we processen gaan veranderen. Echter met een goed gevulde ‘toolbox’ alléén , zullen we weinig succes hebben. Het proces wordt immers uitgevoerd door mensen die in een groep werken. Oog en aandacht voor het groepsproces, ‘groepsdynamica’, is minstens zo belangrijk als de ‘toolbox’. Er moet gerekend en geanalyseerd worden, maar er is ook aandacht nodig voor gevoelens als verwarring en machteloosheid aan de ene kant en trots en voldoening aan de andere kant. Programmavoorstel “Slim Werken” Versie 1.0. besluitvorming DR 11 juli

37/48

Programmaplan “Slim Werken” (2011 – 2014) Alleen met een verbinding tussen verstand en gevoel leg je een basis voor échte verandering. Binnen “SLIM Werken” gaan we dus ruim aandacht besteden aan groepsdynamica (wellicht is dit de missing link geweest in eerdere pogingen om gemeentebreed procesmanagement op te zetten?). In welke vorm en welke hoedanigheid wordt nog uitgewerkt. We willen daarover graag met onze collega’s van de sector P&O in gesprek. De analyse zal zoveel mogelijk worden uitgevoerd door bekwame interne medewerkers van het programma (business analisten). Slechts in enkele gevallen zal het programma ondersteuning zoeken bij externe partijen. Daarmee kan het programma, wanneer wenselijk, complete neutraliteit borgen. Uitvoering Bij de uitvoering zorgt “SLIM Werken” voor kwaliteitsborging (kwaliteitsmanager SLIM Werken), ‘Eerste Hulp Bij Invoering’ en de voorfinanciering van incidentele uitvoeringskosten (zie ook: pagina’s 13, 14 en 28). De verantwoordelijkheid voor het invoeren van de herontworpen processen is conform de opzet van “SLIM Werken” belegd bij het sectorhoofd. Als kwaliteitsbewaker borgt SLIM Werken dat de in de business-case opgenomen resultaten tegen de afgesproken kosten en het afgesproken tijdstip worden gerealiseerd. Continu verbeteren Daarnaast is “SLIM Werken” een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame procesverbetering. Met duurzame procesverbetering bedoelen we het realiseren van continue verbetering. Het continu verbeteren van je werk en de werkprocessen is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. We dienen elkaar daar bij te helpen wanneer het niet lukt en elkaar op aan te spreken wanneer we het niet doen. Betrokkenheid, passie en plezier zijn daarbij de kernwoorden. “SLIM Werken” zal in dit traject de samenwerking zoeken met de sector P&O om aan te sluiten op de HRM visie ‘Weet wat werkt!’. Met I&B en CTR wordt in dit verband samengewerkt om het eerder gedane werk rondom ‘procesmanagement’ verder af te maken en in de organisatie te borgen.


38/48

Planning Voorstel prioriteiten 2e helft 2011 / 1e helft 2012 Met behulp van de criteria voor het stellen van prioriteiten (zie pagina 16 en 17) zijn de door sectorhoofden aangedragen ideeën voor procesverbetering getoetst. Daarnaast is gekeken naar bestuurlijke wensen (ic ICT) en de feedback die door directieleden is gegeven tijdens de eerste bespreking van het programmaplan op 25 mei. Toen heeft de Directieraad ingestemd om voorrang te geven aan het uitvoeren van beide pilots (belastingketen en inkomensregelingen) en de al bestaande business-cases (Wabo met slim toezicht en handhaving, Meldingen Openbare Ruimte, Digitalisering van bezwaar en beroep bij Juridische zaken, e-diensten Publiekszaken en Kanaalsturing). Ten aanzien van nieuwe business-cases is gekozen voor I&B, Inkoop/gemeentebreed bestelproces, digitalisering van het postbezorgingsproces en de dossierrouting en agendavorming van het College. Planning “SLIM Werken”: 2e helft 2011 / 1e helft 2012 Uitvoeren van de twee pilots b Belastingketens b Bijzondere bijstand en langdurigheidstoeslag Uitvoeren van nog liggende cq half afgemaakte business-cases b Wabo (verbreed met “slim” toezicht en handhaving) b Meldingen Openbare Ruimte b Digitalisering bezwaar & beroep Juridische Zaken b E-diensten Publiekszaken b Kanaalsturing Opstellen van nieuwe business-cases en uitvoeren b Inkoop/gemeentelijk bestelproces b Ontwikkeling en beheer informatievoorziening/ICT b Digitalisering van het postbezorgingsproces b Dossierrouting en agendavorming College Verdere toekomst? We kunnen niet in een glazen bol kijken. De wereld om ons heen verandert snel. Ook zijn de programmamanagers Huisvesting, Het Nieuwe Werken en Mobiliteit nog druk bezig om hun programma’s in te richten. Het maken van een grote ‘masterplanning’ is nog niet mogelijk als dit al een reële opgave is. Wij denken dan ook dat het verstandig is om de planning voor “SLIM Werken” steeds voor een jaar te maken en daarna een besluit te nemen over wat verstandig is om op dat moment aan nieuwe procesverbeteringen op te gaan pakken. Met de Directieraad is afgesproken dat voor de volgende planning (2e helft 2012/1e helft 2013) met voorrang bekeken wordt of en hoe de processen van de “ruimtelijke kolom” verbeterd kunnen gaan worden. Dat zijn processen die over grenzen van sectoren heen gaan en waar veel geld en menskracht mee zijn gemoeid. Tevens is de “Ruimtelijke Kolom” een voornaam punt in het bezuinigingsprogramma. Eerst is een visie nodig dat het kader aangeeft waarbinnen de processen in de “ruimtelijke kolom” kunnen worden herontworpen. Ook is het aanpakken van de processen in de “ruimtelijke kolom” van belang voor de sectoren die nu in het KBC zijn gehuisvest en waarvoor voor eind 2014 wordt uitgekeken naar een nieuwe locatie. Het is effectief en efficiënt als die verhuizing tijdig zou kunnen plaatsvinden (geen verlenging van duur huurcontract KBC of tussenoplossing) en als processen dan gedigitaliseerd zouden zijn (besparing van vierkante meters omdat veel minder papier verhuisd wordt). Doelstellingen van “Het Nieuwe Werken/Huisvesting” en “SLIM Werken” vallen hier samen.

ICT als enabler voor procesverbetering ICT en procesverbetering zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Vandaag de dag zijn er immers maar weinig processen binnen onze gemeentelijke organisatie die in de uitvoering niet ondersteund worden door ICT. Werken aan het optimaliseren van onze processen betekent dus ook automatisch werken aan de manier waarop processen worden ondersteund met ICT. Sterker: zonder ICT zijn in een informatieverwerkende organisatie als de gemeente geen efficiencyverbeteringen te realiseren. Deze les kunnen we leren uit de bank en verzekeringswereld. Veel van de veranderingen in onze werkprocessen gaan over het ombouwen van een klassieke analoge organisatie naar een moderne digitale organisatie. Kenmerkend daarbij is dat fundamenteel –sectoroverstijgendzal moeten worden ingegrepen in de organisatie van de werkprocessen en de daarbij benodigde inzet van ICT. Om op deze vraag in te kunnen spelen heeft de sector I&B enkele zgn “ICT speerpunten” gedefinieerd om de innovaties te kunnen ondersteunen: b Front-office/Mid-office (FoMo): ontwikkeling van een multikanaal dienstverleningsconcept (inclusief oa. identificatievoorziening, klantinformatie, opdrachtsturing/routering, zaakgericht werken) b Basisregistraties: (Her-)gebruik en kwaliteitsborging van basisgegevens (personen, bedrijven, adressen, gebouwen, etc) b Digitalisering scanning en digitalisering van documenten, beheer en gebruik van metadata, ontwikkeling en integratie van kantoorautomatisering en (digitale) huisstijl b Telefonie Integratie van vaste en mobiele spraakcommunicatie b Infrastructuur serverpark, netwerk, (flex-)werkplekconcept b Governance instrumenten voor informatie-architectuur, informatiebeveiliging, methoden en technieken voor procesmanagement In de uitvoering zijn er qua ICT enkele uitgangspunten die niet onderhandelbaar zijn en waarlangs de basisvoorzieningen worden ontwikkeld., zoals de Eindhovense referentie-architectuur en digitaal en zaakgericht werken. Deze kaders gelden als ontwerpprincipes in de fase van Analyse. Voor de speerpunten “FoMo”, Basisregistraties en Digitalisering geldt dat zij basisvoorzieningen zijn om onze werkprocessen uit te kunnen lijnen op het digitaal zaakgerichte werkconcept dat wordt nagestreefd. Vanuit die gedachte wordt voorgesteld om het opdrachtgeverschap voor de ICT speerpunten te beleggen bij de Programmamanager “Slim Werken”. Het sectorhoofd I&B is/blijft als opdrachtnemer verantwoordelijk voor de realisatie van de ICT basisvoorzieningen (bv. zaaksysteem, basisregistraties) die nodig zijn voor “Slim Werken”, alsmede de aansluiting hiervan op de werkprocessen in de sectoren. Nu is dat opdrachtgeverschap diffuus, onduidelijk en soms helemaal niet belegd (of binnen I&B zelf) waardoor de uitvoering in snelheid wordt geremd en er lastig sturing op is te voeren. Dat is niet alleen hinderlijk voor de “business” die hun werkprocessen ondersteund willen zien door moderne ICT, maar ook voor I&B zelf die in de uitvoering baat kunnen hebben bij professioneel ingevuld opdrachtgeverschap waarbij duidelijk is wat de behoeften zijn en er gestuurd wordt op wederzijdse afspraken. In bijlage 2 zijn de afspraken over de samenwerking tussen I&B en “SLIM Werken” uitgewerkt.

BIJLAGEN

Programma Dienstverlening in een nieuw perspectief

vastgesteld 14 februari 2011

Bijlage 1: Programma dienstverlening in een nieuw perspectief Het Programma Dienstverlening (2010 – 2014) is door het College op inhoud goed gekeurd. Het streven is dat wij als gemeente Eindhoven door onze burgers en ondernemers worden gezien als een betrouwbare en professionele dienstverlener, waar je gemakkelijk ingang vindt en die één gezicht heeft. Of het nu gaat om bereikbaarheid, afhandeltijd, juistheid of persoonlijke bejegening, burgers en ondernemers moeten kunnen rekenen op een goede kwaliteit van de dienstverlening. Er is € 460.000,-- ter beschikking gesteld voor de uitvoering van projectactiviteiten in 2011. Er zijn een aantal ontwikkelingen die ervoor zorgen dat het Programma Dienstverlening binnenkort in een nieuw perspectief komt te staan. Wij (Ankie Hendriks, Caroline Hovenkamp en Paul Vos) hebben geprobeerd om deze ontwikkelingen te benoemen en te duiden wat de betekenis hiervan is. In dit memo wordt hiervan verslag gedaan. Tevens worden er voorstellen gedaan voor hoe praktisch met de nieuwe situatie omgegaan kan worden waarbij het uitgangspunt is dat het Programma Dienstverlening in 2011 in haar huidige vorm blijft bestaan en met de samenvoeging Publiekszaken/KCC wordt overgedragen aan het sectorhoofd. 1.

Veranderende context en schuivende behoeften

Accentverschuiving op efficiënt en effectief Bij de politiek en het topmanagement heerst het besef dat tegen de nieuwe financiële realiteit (bezuinigingstaakstelling: 56 miljoen euro) niet is op te “kaasschaven”. Er is een andere manier van denken én doen nodig. We zullen moeten breken met oude gewoonten en samen zoeken naar een wezenlijk andere (“slimmere”) inrichting van het werk dat wij voor onze stad doen. Gelijktijdig hebben we als gemeente te maken met een niet aflatende stroom van eisen en wensen van onze burgers en bedrijven. Ook hier schuilen oplossingen niet in meer, maar in anders. Eens te meer komt het accent bij dienstverlening te liggen op het herontwerpen van onze processen zodat we diensten en producten sneller, beter en goedkoper kunnen leveren. Dat betekent onder meer de zelfredzaamheid van onze burgers bevorderen en het gebruik van Eindhoven.nl stimuleren. Programma “Slim Werken” Om op de genoemde accentverschuiving (efficiënt en effectief) in te spelen is er door de Directieraad een nieuw programma geïnitieerd: “Slim Werken” (2010 – 2014). “Slim Werken”stuurt en faciliteert veranderingen die nodig zijn om ons werk beter, sneller en goedkoper te kunnen organiseren. Beoogd resultaat is dat burgers/bedrijven goed bediend (blijven) worden én er door besparingen een flinke bijdrage ( 7 miljoen euro) wordt geleverd wordt aan de bezuinigingstaakstelling. In het Programma Dienstverlening heeft de programmalijn “Processen & ICT” een prominente rol als katalysator voor de verbetering van de dienstverlening en is feitelijk de voorloper op het programma “Slim Werken”. Personele wijzigingen Caroline Hovenkamp, de huidige programmamanager Dienstverlening, is door de Directieraad gevraagd voor het programma “Het Nieuwe Werken”. Paul Vos (sectorhoofd KCC, voorheen programmamanager Dienstverlening) heeft per 1 januari 2011 van de Directieraad een speciale taakopdracht gekregen als programmamanager “Slim Werken”. Activiteiten die rijp zijn voor borging in de lijnorganisatie In het Programma Dienstverlening zijn er activiteiten die een repeterend karakter krijgen en waarvan kan worden afgevraagd of die klaar zijn voor borging in de lijnorganisatie. Het kwaliteitshandvest wordt al voor de vierde keer uitgegeven. De halfjaarlijkse dienstverleningsmonitor is zelfs al aan zijn zevende editie toe. Ook de overname van eerstelijns telefonische contacten en migratiewerkzaamheden voor het web zijn inmiddels zo vertrouwd dat afgevraagd moet worden of dit lijnactiviteiten kunnen worden.


42/48



2. Heroverweging: uitzuiveren van activiteiten in Programma Dienstverlening Kijkend naar de geschetste ontwikkelingen is er een heroverweging van de programma-activiteiten nodig. Daarbij is er een onderscheid aan te brengen in: b Activiteiten die voortgezet kunnen worden in de lijnorganisatie (mn sector Puza/KCC, COM, JZ) b Activiteiten die voortgezet kunnen worden in “Slim Werken” b Activiteiten die om andere oplossingen vragen Lijnorganisatie en Slim Werken Hieronder is schematisch samengevat hoe wordt voorgesteld om de activiteiten uit het projectenportfolio 2011 te verdelen. In bijlage 1. is een en ander uitgewerkt en toegelicht (argumentatie van keuzes). Programmalijn/activiteiten Ontwikkeling kanalen b Webontwikkeling b Kanaalsturing (10 verbeteracties) b Telefonie-ontwikkeling b Balie (Inwonersplein) b Post/e-mail Processen & ICT b Business-cases (efficiency processen) b Opdrachtgeverschap ICT speerpunten Klant & Kwaliteit b Kwaliteitshandvest b Dienstverleningmonitor b Klantonderzoeken Personeel & Organisatie b Heldere taal b Mediation Programmamanagement

Lijnorganisatie (Puza/KCC

“Slim Werken”

X X X X X X

X

X (Com) X (JZ) X

Opmerkingen: b Met de samenvoeging van Publiekszaken en KCC wordt het programma Dienstverlening 2010 – 2014 overgedragen aan Ankie Hendriks, sectorhoofd Publiekszaken/KCC. b Haast in alle procesverbeteringen is kanaalsturing aan de orde: we willen onze burgers/bedrijven verleiden om het meest kostenefficiënte en effectieve kanaal te gebruiken. Uitvoering van dit project kan, net als nu, praktisch en functioneel gezien het beste onder de regie blijven van de programmamanager “Slim Werken” (= voorzitter Actieteam Kanaalsturing). b Kijkend naar het belang voor onze dienstverlening om één sector te hebben waar de contactkanalen samen komen, hebben procesverbeteringen bij Publiekszaken/KCC (“preferred supplier”) prioriteit binnen het programma “Slim Werken”. b Er blijft op dezelfde manier gerapporteerd worden over de voortgang van de programmaactiviteiten. Dat is een halfjaarlijks schriftelijke rapportage aan het College met een Raadsinformatiebrief. De voortgangsrapportages per project voor de wethouder en DR-lid worden terug gebracht naar 1x per 2 maanden. Meest praktische oplossing is om Ingrid Daemen te blijven belasten met de rapportage-activiteiten. Dat lijkt goed te combineren met programmasecretaris “Slim Werken”. Na 3 maanden vindt evaluatie hiervan plaats.


43/48



Heldere taal en Mediation worden overgedragen aan de sector Communicatie respectievelijk Juridische Zaken. Beide sectoren voeren deze projecten uit. Financiën en capaciteit Als activiteiten worden overgedragen is het logisch dat hiervoor ook de begrote middelen worden overgedragen. De voorgestelde herverdeling van activiteiten kent de volgende financiële vertaling: b

Programmalijn Dienstverlening

2011

Ontwikkeling kanalen Processen & ICT Personeel & Organisatie Klant & Kwaliteit Programmamanagement TOTAAL

€ 125.000,-€ 275.000,-€ 10.000,-€ 25.000,-€ 25.000,-€ 460.000,--

De lijn (Puza/KCC) € 100.000,-€ 0,-€ 0,-€ 25.000,-€ 0,-€ 125.000,--

“Slim Werken” € 25.000,-€ 275.000,-€ 0,-€ 0,-€ 25.000,-€ 325.000,--

Overig

€ 10.000,--*

* Voor ondersteuning van de activiteiten uit de programmalijn Personeel & Organisatie is in het Uitvoeringsplan Dienstverlening 2011 € 10.000,-- begroot. De uitvoering van het project “Heldere Taal” (doorloop uit 2010) ligt bij de sector Communicatie: hiervoor wordt € 5.000,-- overgedragen. De uitvoering van Mediation ligt bij de sector Juridische Zaken, hiervoor wordt eveneens € 5.000,-- overgedragen. Om te borgen dat (beleidsmatige) activiteiten op dienstverleningsgebied doorlopen is het voorstel om zoveel als mogelijk medewerkers met taken te blijven belasten zoals zij die nu ook al langere tijd naar volle tevredenheid uitvoeren. De voorstellen zijn: b

b

b b b

b b

Ellen Peters (0,67 fte, voorheen KCC Antwoord) 2 dagen per week te belasten met activiteiten uit de programmalijn “Klant en Kwaliteit” en de beleidsmatige werkzaamheden die hiermee samenhangen (bv behandeling van klachten en beantwoording van raadsvragen, maken van dossiers) . Ellen werkt 1 dag per week aan het programma “Slim Werken”. Maurice Jacobs (1,0 fte, voorheen KCC Antwoord) 1 dag per week te belasten met activiteiten uit de programmalijn “Klant en Kwaliteit”. Maurice werkt 4 dagen per week aan het programma “Slim Werken”. PDCA (Plan Do Check Act) is een voornaam ontwerpprincipe bij procesverbeteringen. De kwaliteitsadviseur heeft hierop zijn gevraagde en ongevraagde inbreng in zowel de Analyse fase als de Uitvoeringsfase van alle projecten die binnen “Slim Werken” zullen gaan lopen. Ingrid Daemen (0,72 fte) blijft het secretariaat voor het Programma Dienstverlening voeren. Zij doet dit ook voor het programma “Slim Werken”. Stef van Dielen (1,0 fte) en Lisette Hofman (0,83 fte) worden volledig ingezet voor “Slim Werken”. Uit het programma “Slim Werken” wordt jaarlijks € 100.000,-- ter beschikking gesteld aan Publiekszaken /KCC voor compensatie van het beschikbaar stellen van capaciteit aan het programma “Slim Werken”. Er is toestemming van DR om dit bedrag in te zetten voor externe inhuur voor de uitvoering van dienstverleningsactiviteiten. De medewerkers die werken aan het programma “Slim Werken” vallen onder de sector Publiekszaken/ KCC en behouden daar hun “stoel” zodat zij na beëindiging van “Slim Werken” niet boventallig raken. In juli 2011 kan op grond van opgedane ervaring (dan is ook hun capaciteitsinzet voor “Slim Werken” duidelijk) worden bekeken of de inzet aanpassing behoeft en hoe dit wenselijk kan worden ingevuld. De inzet van Ellen, Maurice en Ingrid voor “Slim Werken”wordt schriftelijk vastgelegd. Ook vindt verwerking plaats in het SPP Publiekszaken/kCC (strategisch personeel plan).


44/48



Activiteiten die om andere oplossingen vragen Burgerparticipatie Hoewel het Programma Dienstverlening gaat over de rol van burgers, bedrijven als klant en niet als onderdaan, kiezer, (beleids-)partner, wijkbewoner en belastingbetaler zijn er raakvlakken. Dat geldt zeker voor het Programma Burgerparticipatie en het gebruik maken van de kwaliteit, kennis, kracht en kunde van onze burgers en bedrijven. Tot dusverre zijn er echter tussen het Programma Dienstverlening en het Programma Burgerparticipatie geen afspraken gemaakt over samenwerking. Belangrijk is dat de verantwoordelijke wethouders (Mary Fiers en Staf Depla) hierover een lijn met elkaar gaan afspreken. De uitwerking hiervan kunnen wij ambtelijk dan oppakken en gaan invullen. 3. Samenvatting en afspraken Het uitgangspunt is dat het Programma Dienstverlening in 2011 in haar huidige vorm blijft bestaan en met de samenvoeging Publiekszaken/KCC wordt overgedragen aan het sectorhoofd (Ankie Hendriks) . Er is € 460.000,-- ter beschikking gesteld voor de uitvoering van projectactiviteiten in 2011, waarvan sectorhoofd Puza/KCC de budgethouder wordt. Eens te meer komt het accent bij dienstverlening te liggen op het herontwerpen van onze processen zodat we diensten en producten sneller, beter en goedkoper kunnen leveren. Daarom worden de activiteiten en middelen van de programmalijnen “Processen & ICT” (€ 275.000,-) belegd bij het programma “Slim Werken”. Om functionele en praktische gronden wordt voorgesteld hetzelfde te doen met Kanaalsturing (€ 25.000,--). Activiteiten rondom “Ontwikkeling van Kanalen” (€100.000,--, uitgezonderd kanaalsturing) worden gedaan vanuit de sector Publiekszaken/KCC waarvan is beoogd dat deze sector uitgroeit tot de plek waar alle contactkanalen samen komen. Activiteiten van de programmalijn Klant en Kwaliteit ( € 25.000,--) worden belegd bij Publiekszaken/KCC, vanuit waar de beleiden kaderstelling van dienstverlening wordt gevoerd. Heldere taal (€ 5.000,--) blijft belegd bij Communicatie en Mediation (€ 5.000,--) bij Juridische Zaken. Het secretariaat van Programma Dienstverlening (€ 25.000,--) en “Slim Werken “wordt ingevuld door Ingrid Daemen. Over de voortgang van het Programma Dienstverlening wordt op projectniveau wordt 1x per 8 weken (eerst: 1x 4 weken) schriftelijk gerapporteerd aan de wethouder en DR-portefeuillehouder. Net als anders wordt halfjaarlijks (o.g.v. cijfers over juni/december) over de dienstverleningsprestaties gerapporteerd aan het College en Raad (RIB). Verantwoordelijkheden/aanspreekpunten Wethouder (Staf Depla) en DR-portefeuillehouder (Ingrid Widdershoven) hebben behoefte aan duidelijkheid over de persoon tot wie zij zich kunnen richten wat dienstverlening betreft en erop kunnen vertrouwen dat er vlotte en deskundige afhandeling volgt. Met de voorgestelde herverdeling van programma-activiteiten ontstaat de volgende verdeling van verantwoordelijkheden: Ankie Hendriks

b b b

Dagelijkse operationele uitvoering van de dienstverlening Beleid- en kaderstelling van de dienstverlening Programma Dienstverlening

Paul Vos

b

Innovatie/doorontwikkeling van de dienstverlening (gericht op procesherontwerp in het kader van “Slim Werken”


45/48

Toelichting: b De dagelijkse operationele uitvoering van de dienstverlening (Ankie Hendriks) Concreter: bejegening, wachttijden Inwonersplein, gastvrouwen, meldingen openbare ruimten via de telefoon, klantvriendelijkheid aan de telefoon, verouderde content op digitaal loket, ed. b De beleid en kaderstelling van de dienstverlening (Ankie Hendriks) Concreter: Antwoordconcept, visie op dienstverlening, visie op Inwonersplein, postvisie, webvisie, e-mailvisie, kwaliteitshandvest, dienstverleningsmonitor (prestatiemetingen) en klantonderzoeken. b Innovatie en/doorontwikkeling van de dienstverlening (Paul Vos) Concreter: kanaalsturing, business-cases over efficiency/effectiviteiten processen , inverdieneffecten, zaakgericht werken, digitalisering. Communicatie Een ‘programma’ is iets abstracts en het bestaan hiervan doet zeker voor onze externe klantgroepen niet ter zake. De vorm waarin het Programma Dienstverlening wordt voortgezet hoeft dan ook geen rol te spelen in de communicatie over dienstverlening. Alleen bij interne communicatie is dat het geval en dat kan zo blijven. Veel van de in het Programma Dienstverlening te bereiken resultaten gaan komen uit de inspanningen die in “Slim Werken” worden geleverd. Voor onze klantgroepen is het meest logisch om de resultaten die leiden tot merkbare verbeteringen te communiceren onder de noemer van “dienstverlening”. Als de communicatie over dienstverlening en “Slim Werken” gericht is/blijft op prestaties die leiden tot een snellere en betere dienstverlening (voordelen voor onze burgers en bedrijven) kunnen de wethouder en DRportefeuillehouder zich onverminderd op “dienstverlening” blijven profileren. In de uitvoering is het handig als de communicatieadviseur van de wethouder (Elly Reijnen) hierover directe lijnen onderhoud met de communicatieadviseur van “Slim Werken” (nog niet bekend). Overleg Voor afstemming over de dienstverlening kunnen de wethouder (Staf Depla) en DR-portefeuillehouder (Ingrid Widdershoven) het bestaande “Gecombineerd beleids- en programma overleg Dienstverlening” blijven gebruiken. Overwogen kan worden om dit overleg uit te bereiden met sectorhoofd ZI en sectorhoofd WRK. Op maandbasis wordt de wethouder door de programmamanager apart bijgepraat over de ontwikkelingen in “Slim Werken”. Uitvoeringsplan Dienstverlening 2012/2013 Sectorhoofd Publiekszaken/KCC ( de nieuwe eigenaar van het programma dienstverlening) bereidt voor de zomer 2011 een concept Uitvoeringsplan Dienstverlening 2012/13 voor dat wordt ingebracht in het “Gecombineerd beleids- en programma overleg Dienstverlening”, zodoende hierover ruim voor de jaarwisseling een formeel besluit genomen kan worden. Het borgen van dienstverleningsactiviteiten in de lijnorganisatie alsook de relatie met het programma “Slim Werken” zijn voorname aandachtspunten. Daarnaast dient gekeken te worden naar de financiering van de uitvoering van een “Uitvoeringsplan Dienstverlening 2012/13”: hiervoor zijn nog geen middelen gevraagd en/of gereserveerd.

Ankie Hendriks, sectorhoofd Publiekszaken/Klantcontactcentrum Caroline Hovenkamp, programmanager Dienstverlening Paul Vos, programmamanager “Slim Werken”

Bijlage 2: Samenwerkingsafspraken I&B en “SLIM Werken”

Het sectorhoofd I&B en de programmamanager SLIM Werken hebben hun samenwerkingsafspraken op schrift gezet. De relatie tussen het programma en de sector I&B kent twee hoofdaandachtsgebieden: 1.

Opstellen en uitvoering van de business-cases

b

Het programma slim werken ontwikkelt businesscases voor het herontwerpen van processen binnen sectoren. De programmamanager Slim Werken is verantwoordelijk voor de analysefase, de verbetervoorstellen (inclusief bepalen baten) en in samenwerking met de procesverantwoordelijke sector en de ondersteunende sectoren het opstellen van de businesscases.

b

De inbreng van de ondersteunende sectoren bij de businesscase (BC) is in deze fase met name gericht op het in beeld brengen van de kosten. Wanneer er meer ondersteunende sectoren (COPAFIJTH) betrokken zijn bij de realisatie van de BC wordt de coördinatie van de bijdrage uitgevoerd door het Servicecentrum, als toekomstig onderdeel van de sector I&B. De individuele adviseurs van de sectoren zorgen dan voor de inhoudelijke bijdrage vanuit hun discipline.

b

Deze businesscases worden geaccordeerd door de DR. Bij het accorderen van de BC verbindt het sectorhoofd van de ondersteunende sector zich aan het realiseren van de resultaten binnen de bandbreedte van de geschatte kosten (in deze fase vaak nog met een marge van plus of minus 25%).

b

De verantwoordelijkheid voor uitvoering van deze businesscase wordt belegd bij het verantwoordelijk sectorhoofd als proceseigenaar. Het sectorhoofd is daarmee opdrachtgever voor realisatie/uitvoering van de BC. De BC vormt de vraag (WAT en WANNEER) waarmee de betrokken ondersteunende sectoren in afstemming met elkaar aan de slag moeten om het aanbod in te vullen (HOE en WAARMEE). Ook hier coördineert bij multidisciplinaire aanvragen het servicecentrum. De individuele ondersteunende sectoren vertalen de businesscase in uitvoeringsprojecten. Bij het vaststellen van de projectplannen (PID) zijn de kosten met een bandbreedte van plus of minus 5% nauwkeurig gespecificeerd.

b

De programmastaf Slim Werken heeft geen directe uitvoeringsverantwoordelijkheid. Leden van de programmastaf worden in de diverse projectorganisatie opgenomen voor het invullen van de Q&A rol. Doelstelling van deze rol is om te bewaken dat de uitgangspunten van de BC in stand blijven en dat bij afwijkingen hierover gerapporteerd wordt aan de programmamanager Slim Werken.

2.

Opdrachtgeverschap voor de ICT basisvoorzieningen

b

De programmamanager Slim Werken zal het opdrachtgeverschap voor de relevante ICT basisvoorzieningen vanuit de business op zich nemen. Tot nu toe waren zowel de opdrachtgevende als opdrachtnemende rol belegd bij het sectorhoofd I&B.

b

Afbakening op voor slim werken relevante speerpunten (BR, FOMO,DIG). Het heeft geen zin om opdrachtgever te zijn voor speerpunten die maar van zeer beperkte invloed zijn op de performance van de processen binnen de business.



b

De programmamanager slim werken bepaalt in zijn rol als opdrachtgever de ontwikkeling en afstemming op elkaar van de verschillende basisvoorzieningen in de speerpunten (WAT) en de prioriteit (WANNEER). Basis hiervoor zijn met name de businesscases die worden ontwikkeld in het programma. Die geven inzicht in wat sectoren willen en kunnen met de basisvoorzieningen (de VRAAG). De programmamanager laat zich hierbij adviseren door een expertisegroep bestaande uit specialisten uit de programmastaf en de speerpunttrekkers van I&B). Dit kan leiden tot aanpassing van de programmaplannen van betrokken speerpunten uiteraard in afstemming met het sectorhoofd I&B. Indien bij de bepaling van het “wat en wanneer” schuiven met de beschikbare financiën noodzakelijk is brengt de programmamanager hierover adviezen uit aan het sectorhoofd I&B (verantwoordelijk budgethouder).

b

Sectorhoofd I&B is verantwoordelijk voor de realisatie van de gewenste basisvoorzieningen (HOE en WAARMEE) conform de gemaakte en afgesproken programmaplannen van de speerpunten. Ook de inrichting van de programma-/projectorganisaties van de schillende speerpunten vallen hieronder. De programmamanager zelf zal geen onderdeel uitmaken van deze programma-/projectorganisaties. Dit is niet zuiver gezien de afgesproken rollen. De speerpunttrekkers vullen gezamenlijk met de kwaliteitsmedewerker uit de programmastaf de Q&A rol in en rapporteren periodiek aan de programmamanager Slim Werken.

b

Bij eventuele geschillen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt overleg gevoerd met Ad Verbakel als opdrachtgever van het programma SLIM Werken en verantwoordelijk portefeuillehouder voor bedrijfsvoering in de Directieraad.


48/48

SLIM Werken ( )

Recommend Documents