SKRIPSI
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO
OLEH : VERLITA YOLANDARI NIM : C1B007087
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO 2011 i
SKRIPSI
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO
Disusun untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman
OLEH : VERLITA YOLANDARI NIM : C1B007087
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO 2011 ii
SKRIPSI
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO
Oleh: VERLITA YOLANDARI NIM : C1B007087
Diterima dan disahkan Pada tanggal: …………………..
Pembimbing I
Pembimbing II
Dra. Hj. Titi Nurfitri,MM.
Dra. Suci Indriati, M.Si.
NIP.19581107.198503.2.001
NIP.19570224.198601.2.001
Mengetahui, Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman
Dr. Suliyanto, SE, MM. NIP. 19740401.199802.1.001 iii
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
Saya yang bertandatangan di bawah ini Nama
: Verlita Yolandari
NIM
: C1B007087
Jurusan
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman
Menyatakan dengan sebenarnya, bahwa skripsi ini benar-benar merupakan hasil karya saya, bukan merupakan pengambilalihan tulisan atau pikiran orang lain yang saya akui sebagai tulisan atau pikiran saya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Apabila di kemudian hari terbukti atau dapat dibuktikan bahwa skripsi ini hasil plagiasi, maka saya bersedia menerima sanksi berupa pencabutan gelar akademik yang saya peroleh terkait dengan skripsi ini.
Purwokerto, ……………….. Yang membuat pernyataan
Verlita Yolandari NIM : C1B007087
iv
RINGKASAN Penelitian ini berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan. Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Jumlah responden yang diambil dalam penelitian ini adalah 67 orang. Pengumpulan data menggunakan metode penyebaran kuesioner dan wawancara. Berdasarkan hasil penelitian dan analisis jalur menggunakan SPSS Statistica 16.0 diperoleh Fhitung sebesar 17,600 dan Ftabel sebesar 2,751. Sedangkan hasil perhitungan uji t diperoleh thitung X1 sebesar 2,606 , thitung X2 sebesar 5,553 , thitung X3 sebesar 3,461, dan ttabel sebesar 1,998. Jadi, dengan demikian baik secara simultan maupun secara parsial variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy memprja kunnyai pengaruh siginifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Implikasi dari kesimpulan di atas yaitu dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan sebaiknya PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempertahankan atau memperbarui budaya organisasi yang ada sesuai dengan perubahan kondisi perusahaan, memperhatikan jalur karir setiap karyawannya dan meningkatkan self-efficacy setiap karyawan dengan memberikan tantangan dalam pekerjaannya. Kata kunci: Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Self-Efficacy, Kinerja karyawan
v
SUMMARY The research was entitled “Effect of Organizational Culture, Career Development, and Self-Efficacy toward Employee Performance on PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. The purpose of this research was to examine the influence of organizational culture, Career Development, and Self-Efficacy on the performance of employees. The population in this study were all employees of PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. The number of respondents is taken in this study was 67 people. The collection of data using questionnaires and interview methods. Based on the results of the study and path analysis using Statistica SPSS 16.0 Fcount obtained of 17.600 and 2.751 of Ftabel. Meanwhile the amount of calculations is obtained t count X1 t test of 2.606, 5.553 of t count X2, X3 t count of 3.461, and 1.998 of t table. So, thus either simultaneously or partially variables organizational culture, career development, and self-efficacy has a significant effect to employee performance on PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. The implications of on the conclusion that in an effort to improve employee performance PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto should be maintain or update the existing organizational culture in accordance with changes in business conditions, pay attention to every employee career paths and enhance self-efficacy of each employee to provide a challenge in his work. Key words: Organizational Culture, Career Development, Self-Efficacy, Performance of employees
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulisan skripsi yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.” dapat terselesaikan dengan baik. Penulisan skripsi ini penulis banyak mendapatkan bantuan dari berbagai pihak, maka pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr. Haryadi, M.Sc, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman yang telah memberikan ijin penelitian kepada penulis. 2. Dra. Hj. Titi Nurfitri, MM., selaku dosen pembimbing I dan Dra. Suci Indriati, M.Si., selaku dosen pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, saran, bantuan dan pengarahan hingga tersusunnya skripsi ini. 3. Siti Zulaikha SE., M.Si., selaku dosen penguji skripsi yang bersedia memberikan
saran,
bimbingan,
dan
arahan
yang
bermanfaat
demi
kesempurnaan skripsi ini. 4. Seluruh Staf Pengajar/dosen Fakultas Ekonomi UNSOED yang telah memberikan segenap ilmunya kepada penulis, khususnya Staf Pengajar Jurusan Manajemen. 5. Kedua orang tua tercinta Agus Subekti dan Ambar Kurniawati, untuk semua cinta yang mengagumkan, doa, integritas, dukungan, dan perhatiaannya yang
vii
tak terbatas. Terimakasih untuk segalanya, baru ini yang bisa saya persembahkan, semoga menjadi awal yang baik. 6. Kakak-kakakku Anies Wicaksono dan Rian Rizki Rinaldi, atas dukungan dan doanya, semoga kalian sukses karirnya dan saya akan segera menyusul. 7. Revino Candrabratha dan keluarga, atas cinta, doa, dan dukungan yang telah diberikan pada penulis. 8. Pihak PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang telah memberikan ijin dan karyawan yang telah membantu dalam pelaksanaan penelitian. 9. Teman-teman
manajemen
seperjuangan
angkatan
2007
yang
telah
memberikan semangat dan dukungan. 10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga sekeping mutiara yang terpateri dalam skripsi ini akan dapat memberikan manfaat yang sebesar-besarnya bagi penulis, masyarakat, dan pengembangan penelitian selanjutnya.
Purwokerto, November 2011
Penulis
viii
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ....................................................................................................
i
DAFTAR TABEL ...........................................................................................
iii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................
iv
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................
v
I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Penelitian........................................................
1
B. Perumusan Masalah Penelitian .............................................................
6
C. Batasan Masalah Penelitian ..................................................................
7
D. Tujuan Penelitian ..................................................................................
8
E. Manfaat Penelitian ................................................................................
8
II. TELAAH PUSTAKA DAN PERUMUSAN MODEL PENELITIAN A. Telaah Pustaka ...................................................................................... 10 1. Kinerja Karyawan ........................................................................... 10 2. Budaya Organisasi .......................................................................... 15 3. Pengembangan Karir ....................................................................... 20 4. Self-Efficacy .................................................................................... 27 B. Perumusan Model Penelitian dan Hipotesis........................................... 35 1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan ............ 35 2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan ........ 36 3. Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan ..................... 38 4. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 39
ix
III.
METODE PENELITIAN DAN ANALISIS A. Metode Penelitian ................................................................................. 43 1. Jenis Penelitian .................................................................................. 43 2. Subyek Penelitian .............................................................................. 43 3. Objek Penelitian ................................................................................ 43 4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 43 5. Sumber Data ...................................................................................... 43 6. Populasi dan Sampel.......................................................................... 44 7. Definisi Operasional Variabel ........................................................... 45 B. Teknik Analisis Data ............................................................................. 48 1. Pengukuran Variabel ......................................................................... 48 2. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ...................................................... 49 3. Analisis Jalur ..................................................................................... 51 4. Uji Hipotesis ...................................................................................... 53 IV. HASIL ANALISISN DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................... 57 1. Sejarah Berdirinya Perusahaan ......................................................... 57 2. Visi dan Misi Perusahaan ................................................................. 58 3. Struktur Organisasi Perusahaan ........................................................ 59 B. Karakteristik Responden ....................................................................... 66 1. Gambaran Umum Responden ........................................................... 66 2. Distribusi Jawaban Responden ......................................................... 68 C. Analisis Data dan Pembahasan .............................................................. 72
x
1. Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................. 72 2. Perhitungan Analisis Jalur ................................................................. 74 3. Pengujian Hipotesis ........................................................................... 80 4. Pembahasan ....................................................................................... 85 V.
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI A. Kesimpulan ........................................................................................... 88 B. Implikasi ............................................................................................... 89 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL Tabel : 1. Tabel Proporsi Sampel Penelitian ............................................................. 45 2. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan jenis kelamin ........................................................................ 66 3. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan usia ........................................................................................ 67 4. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan lama bekerja .......................................................................... 67 5. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan pendidikan terakhir .............................................................. 68 6. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi .. 69 7. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan Karir 70 8. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Self-Efficacy ........... 71 9. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja .................... 72 10. Hasil Uji Validitas .................................................................................... 73 11. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................ 74 12. Hasil Penghitungan Analisis Jalur ........................................................... 75 13. Ringkasan Pengaruh Langsung dan Tak Langsung Variabel X1, X2, X3 Terhadap Y ............................................................................................... 80
xii
DAFTAR GAMBAR
1. Kerangka Pemikiran ............................................................................
40
2. Hubungan Struktural antar variabel Xi dan Y ....................................
51
3. Diagram Jalur ......................................................................................
75
4. Kurva Uji F Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja ..............
81
5. Kurva Uji t Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja ...............
81
6. Kurva Uji F Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ..........
82
7. Kurva Uji t Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ...........
83
8. Kurva Uji F Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja .......................
84
9. Kurva Uji t Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja ........................
84
xiii
DAFTAR LAMPIRAN Lampiran : 1. Kuesioner 2. Tabulasi Jawaban Responden 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Persepsi Peran (X1) 4. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kesempatan Berkarier (X2) 5. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja (X3) 6. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja (Y) 7. Analisis Jalur 8. Tabel Uji R 9. Tabel Uji t 10. Tabel Uji F
xiv
1
I.
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Penelitian Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya adalah langkah-langkah perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi (Handoko, 2001). Oleh karena itu, keberhasilan pengelolaan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Sumber daya manusia sangat penting artinya dalam menentukan kelangsungan hidup suatu organisasi. Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkan pada sumber daya manusia (human resources) guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari para pelaku organisasi/perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan sangat dibutuhkan. Selain itu pula kedudukan sumber daya manusia pada posisi yang paling tinggi berguna untuk mendorong perusahaan menampilkan norma perilaku, nilai dan keyakinan sebagai sarana penting dalam peningkatan kinerjanya. Karyawan merupakan asset yang sangat vital bagi perusahaan. Karena kinerja yang mereka lakukan sangat mempengaruhi efektivitas kinerja perusahaan. Oleh karena itu peningkatan kinerja karyawan menjadi fokus utama unit manajemen sumber daya manusia. Mereka berusaha mengembangkan potensi-potensi yang dimiliki oleh individu agar mereka termotivasi untuk
2
memberikan kontribusi terbaik demi pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, kinerja karyawan merupakan hasil dari suatu proses atau aktivitas pada fungsi tertentu yang dilaksanakan oleh seseorang baik sebagai individu maupun sebagai anggota dari suatu kelompok atau organisasi pada periode tertentu berdasarkan standar yang telah ditetapkan, dan hasilnya dapat dinikmati sendiri maupun oleh kelompok dalam perusahaan (Arfah dan Anshory,2005). Kinerja seorang karyawan bersifat individual, karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam mengerjakan tugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan atas unjuk kerjanya berdasarkan kinerja dari masing - masing karyawan. Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan (Robbins, 2001). Pengertian lain dari Gomes (1995) menyatakan kinerja sebagai catatan terhadap hasil produksi dari sebuah pekerjaaan tertentu atau aktivitas tertentu dalam periode tertentu. Selain itu kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Setiap perusahaan akan berusaha untuk selalu meningkatkan kinerja karyawannya demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Untuk mencapai tujuan kinerja memerlukan karyawan yang mempunyai kinerja kerja yang baik. Berbagai cara bisa ditempuh perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawannya diantaranya budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy. Ketiga variabel ini sangat berperan dalam meningkatkan efektivitas dan
3
efesiensi dari organisasi di dalam menjalankan kegiatan dan pekerjaan yang telah direncanakan dan diprogramkan. Budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai, simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut merasa berbeda dengan organisasi lain (Warididn dan Masrukhin , 2006 dalam Kusumawati, 2008). Selanjutnya Robbins (1996) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik. Hal ini berarti bahwa setiap perbaikan budaya kerja ke arah yang lebih kondusif akan memberikan sumbangan yang sangat berarti bagi peningkatan kinerja karyawan. Pengembangan
karir
mempengaruhi
kinerja
karyawan,
dimana
pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan karir akan
4
meningkatkan efektivitas dan kreativitas sumber daya manusia yang dapat meningkatkan kinerjanya dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai tujuannya. Menurut Robbins (1996)), pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Selain budaya organisasi dan pengembangan karir penting untuk peningkatan kinerja, juga perlu diperhatikan juga self efficacy dari para karyawan. Self efficacy adalah sebuah keyakinan tentang probabilitas bahwa seseorang dapat melaksanakan dengan sukses beberapa tindakan atau masa depan dan mencapai beberapa hasil. Self-efficacy menurut Bandura (1997) didefinisikan sebagai keyakinan yang dimiliki individu tentang kemampuan atau ketidakmampuan yang dimiliki untuk menunjukkan suatu perilaku atau sekumpulan perilaku tertentu. Sehingga konsep self-efficacy berkaitan dengan sejauh mana individu mampu memiliki kemampuan, potensi, serta kecenderungan yang ada pada dirinya untuk dipadukan menjadi tindakan tertentu dalam mengatasi situasi yang mungkin akan dihadapi di masa yang akan datang. Sedangakan menurut pendapat Feist & Feist (2002), bahwa ketika seseorang mengalami ketakutan yang tinggi, kecemasan yang akut atau tingkat stress yang tinggi, maka biasanya mereka memiliki self-efficacy yang rendah. Sementara mereka yang memiliki self-efficacy yang tinggi merasa mampu
5
dan yakin terhadap kesuksesan dalam mengatasi tintangan dan menganggap ancaman sebagai suatu tantangan yang tidak perlu dihindari. Pemilihan variabel dalam penelitian ini diduga dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan mengacu pada model penelitian terdahulu. Menurut Sinaga (2008), Chasanah (2008), dan Sudarmadi (2007) budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan Wibowo
(2006)
dan
Watimena
(2007)
menyatakan
adanya
pengaruh
pengembangan karir secara signifikan terhadap kinerja karyawa. Adapun penelitian dari Handayani (2008) bahwa self-efficacy berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Sedangkan Chasanah (2008) juga menyatakan bahwa budaya organisasi dan self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas, maka dalam penelitian ini peneliti tertarik untuk meniliti tentang faktor-faktor dalam meningkatkan kinerja karyawan, seperti budaya organisasi, pengembangan karir dan self-efficacy di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
B. Perumusan Masalah Penelitian Perusahaan Listrik Negara (PLN) adalah suatu perusahaan negara yang pengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat. Sebagai perusahaan pemerintah, PLN dapat dikategorikan sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang mengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan pada masyarakat. PLN juga
6
merupakan
perusahaan
yang
memproduksi
listrik
melalui
unit-unit
pembangkitnya. Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PLN banyak mendapatkan sorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dan kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu, peningkatan kualitas dan efektivitas kerja menjadi sangat penting. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi akan dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi secara efektif. Untuk meningkatkan kinerja karyawan maka perlu juga adanya peningkatan budaya organisasi. Budaya organisasi di perusahaan merupakan faktor penting seperti upaya manajer menciptakan lingkungan yang nyaman demi meningkatkan kinerja karyawannya. Selain itu, pengembangan karir yang disertai dengan self-efficacy yang kuat dari karyawan diintensifkan agar kinerja dapat berjalan dengan baik. Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian, peniliti tertarik untuk meniliti faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah : Apakah budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy berpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto?
7
C. Batasan Masalah Penelitian Pembatasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh berbagai varibel, antara lain: gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, empowerment, motivasi kerja, budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy. Untuk penelitian ini dibatasi pada budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
D. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Secara rinci tujuan penelitian adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi secara simultan dan secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. 2. Untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir secara simultan dan secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. 3. Untuk mengetahui pengaruh self-efficacy secara simultan dan secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (APJ) Purwokerto.
8
E. Manfaat Penelitian 1) Manfaat Teoritis Dari penelitian ini diharapkan dapat memperkuat penelitian sebelumnya dan teori-teori mengenai budaya organisasi, pengembangan karir, self-efficacy, dan kinerja karyawan, serta dapat menjadi referensi tambahan dalam bidang SDM untuk penelitian selanjutnya. 2) Manfaat Praktis Bagi divisi SDM, hasil penelitian ini nantinya dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan yang dinilai dari aspek budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy.
9
II.
TELAAH PUSTAKA DAN PERUMUSAN MODEL PENELITIAN
A. Telaah Pustaka
1. Kinerja Karyawan a. Pengertian Kinerja Pada dasarnya kebutuhan hidup manusia tersebut tidak hanya berupa material, tetapi juga bersifat nonmaterial, seperti kebanggaan dan kepuasan kerja. Tiap individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidak diduga sebelumnya didalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehingga melalui bekerja dan pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh kemajuan dalam hidupnya. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu instansi pemerintah, akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatankegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain. Menurut Nitisemo (2001) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Dengan kata lain, kinerja
10
perorangan dan kinerja kelompok sangat mempengaruhi kinerja perusahaan atau organisasi secara keseluruhan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut. Hasibuan (2002) menyatakan bahwa secara sederhana kinerja adalah apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Kinerja ini adalah gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seoran pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas maka semakin besar kinerja karyawan yang bersangkutan. Sedangkan menurut Sedarmayati (2001), kegiatan yang paling lazim dinilai dalam organisasi adalah kinerja seseorang, yaitu bagaimana ia melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu jabatan, pekerjaan, atau peranan dalam organisasi. Kinerja berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja untuk penampilan kerja. Pengertian kinerja tersebut menunjuk pada hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan. Dengan demikian, pencapaian hasil kerja yang baik berarti menunjukkan kinerja karyawan sudah baik dan berlaku sebaliknya. Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Kinerja juga berarti hasil yang dicapai oleh seseorang, baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
11
b. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku dan prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaa selanjutnya. Penialaian perilaku yaitu menilai kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas dedikasi dan partisipasi karyawan. Menilai perilaku ini sulit karena tidak ada standar fisiknya, sedangkan untuk penilaian hasil kerja relative lebih mudah karena ada standar fisik yang dapat dipakai sebagai tolak ukurnya, seperti satuan meter, liter, kilogram, dan lain-lain. Menurut Paryaman (2001) dalam kehidupan suatu organisasi, ada beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai sumber daya manusia yang mendasari pentingnya penilaian kinerja karyawan dan asumsi tersebut antara lain : 1)
Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kinerjanya sampai tingkat maksimal.
2)
Setiap
orang
ingin
mendapatkan
penghargaan
apabila
ia
dinilai
melaksanakan tugasnya dengan baik. 3)
Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tentang karier yang akan diraihnya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
4)
Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan yang objektif dan penilaian atas dasar prestasi kerja.
5)
Setiap orang pada umunya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin.
12
Dipenuhi berbagai keinginan karyawan tersebut perlu dilakukan organisasi yang menginginkan karyawan dengan kinerja yang baik. Penilaian kinerja merupakan salah satu kunci guna mengembangkan organisasi secara efektif. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut: (Martoyo, 1996) 1)
mengidentifikasi karyawan yang membutyuhkan pendidikan dan latihan.
2)
Menetapakan kenaikan gaji ataupun upah karyawan.
3)
Menetapkan kemungkinan pemindahan karyawan ke penugasan baru.
4)
Menetapkan kebijaksanaa baru dalam rangka reorganisasi.
5)
Mengidentifikasi karyawan yang akan dipromosikan ke jabatan yang tinggi.
c. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Kinerja dipengaruhi oleh berbagai faktor baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri, maupun yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan, masyarakat dan pemerintah secara keseluruhan. Hal tersebut didasarkan atas pernyataan Nawawi (2005) yang membuktikan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melasanakan tugas-tugas yang
dibebankan
kepadanya,
berdasarkan
kecakapan
(pengetahuan,
ketrampilan/keahlian), pengalaman kerja, dan kepribadian (motivasi, minat, disiplin, kemampuan bekerja sama). Selain itu, Mangkunegara (2000) juga menjelaskan bahwa pencapaian kinerka dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan faktor motivasi. Menurut Gibson (1996) banyak faktor yang mempengaruhi kinerja seorang karyawan, diantaranya yaitu :
13
1)
Variabel Individu
Kemampuan dan ketrampilan merupakan variable individual yang dapat mempengaruhi kinerja seorang karyawan, karena kemampuan merupakan potensial seorang untuk menyelesaikan suatu pekrjaan sekaligus sebagai hasil dari pengetahuan dan ketrampilan seorang yang dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, latihan, dan pengembangan dalam hubungannya dengan tugas yang dimiliki. 2)
Variabel Organisasional
Variable organisasional terdiri dari sumber daya manusia, kepemimpinan, dan system upah atau pendapatan. Manusia dalah sumber daya yang berharga bagi perusahaan, karena melalui kegiatan-kegiatan manusia tujuan perusahaan dapat tercapai. Sehingga dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada unsur manusia yang ada didalamnya. 3)
Variabel Psikologis
Pemupukan motivasi dan minat kerja karyawan yang berorientasi pada peningkatan prestasi atau hasil kerja, membutuhkan waktu yang lama dan memerlukan teknik-teknik tertentu, antara lain dengan meciptakan iklim dan lingkungan kerja yang kondusif. Sikap merupakan salah satu penentu perilaku karyawan dalam bekerja, karena sikap berhubungan erat dengan persepsi, kepribadian, dan motivasi. Dengan sikapnya karyawan dapat menunjukkan
apakah
mereka
termotivasi
meningkatkan kinerjanya atau tidak. 2. Budaya Organisasi
oleh
perusahaan
untuk
14
a. Pengertian Budaya Organisasi Pemahaman para pakar mengenai budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai kehidupan yang mengikat semua orang dalam organisasi mendasari arti penting pemahaman budaya organisasi orang-orang yang tergabung di dalamnya. Menurut Robbins (2001) mengatakan budaya organisasi merupakan suatu system pengertian bersama yang dipegang oleh anggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi lainnya. Budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. Secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi dan pada umumnya anggota organisasi akan dipengaruhi oleh beraneka ragamnya sumber daya yang ada. Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukin (2006) budaya merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau corporate culture sering diartikan sebagai nilai-nilai, symbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi selalu merasa satu keluarga dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut berbeda dengan organisasi lain. Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu system makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dengan yang lain. Budaya organisasi adalah suatu
15
system nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik. Menurut Gibson et al (2003), budaya organisasi adalah “what the employes perceive and how this perception creates a pattern of beliefs, values, and expectation”. Mangkunegara (2005) menyimpulkan pengertian budaya organisasi sebagai seperangkat asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. b. Pembentukan Budaya Organisasi Menurut
Robbins
(2001),
dibutuhkan
waktu
yang
lama
untuk
pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung berurat berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Menurut Agung (2007), ada tiga macam proses terbentuknya budaya perusahaan, yaitu : 1)
Budaya diciptakan oleh pendirinya.
2)
Budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari lingkungan internal dan eksternal.
16
3)
Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara sistematis. Menurut Robbins (2001), menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya di
dalam suatu organisasi, yaitu : 1)
Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu organisasi dengan organisasi yang lain.
2)
Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
3)
Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih luas daripada kepentingan individu.
4)
Mendorong stabilitas system social, merupakan perekat social yang membantu mempersatukan organisasi.
5)
Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
c. Dimensi-dimensi Budaya Organisasi Dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, menurut Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu : 1)
Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko.
2)
Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.
3)
Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen focus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu.
17
4)
Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang –orang di dalam organisasi itu.
5)
Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukannya individu.
6)
Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai.
7)
Kemantapan.
Sejauh
mana
kegiatan
organisasi
menekanka
dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi. d. Nilai-nilai dalam Budaya Organisasi Menurut Sigit (2003) nilai adalah keyakinan yang bertahan lama mengenai suatu yang dianggap berharga, penting, mempunyai arti, diinginkan, dan diprioritaskan sehingga diperjuangkan untuk direalisasikan. Menurut Hofstede yang dikutip Wutun (2004), nilai-nilai yang terbentuk di dalam organisasi kerja, sumbernya dari masyarakat yang kemudian dibawa ke dalam organisasi ketika seseorang menjadi anggota organisasi tertentu. Nilai-nilai dari suatu masyarakat diyakini dominan mempengaruhi budaya perusahaan tempat organisasi berbeda. Nilai terbentuk mulai dari keluarga social, sekolah, dan universitas. Nilai-nilai budaya merupakan gejala kolektif dan lebih mencerminkan gejala komunitas. Hofstede juga menyimpulkan bahwa nilai-nilai para pendiri dan pemimpin kunci membentuk budaya perusahaan. Menurut Tjitra (2007), untuk mencapai keberhasilan yang permanen, organisasi perlu membangun core values yang membentuk budaya organisasi. Nilai-nilai ini akan memotivasi setiap orang dalam organisasi, berfungsi
18
memperjelas alas an organisasi untuk bertindak dan melakukan sesuatu. Nilai inti ini juga menjadi ukuran dalam menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan dan menjadi pedoman perilaku anggota organisasi. Menurut Majer (2006) adalah menjadi hal yang penting menemukan nilainilai yang merupakan nilai inti seluruh angota organisasi untuk dihayati. Tidak ada batsan jumlah nilai yang dianut suatu organisasi, namun mempunyai terlalu banyak nilai sama seperti mengabdi kepada terlalu banyak tuan. Nilai-nilai yang dipegang teguh oleh anggota organisasi akan membentuk keyakinan dan sikap anggota yang pada gilirannya akan menentukan bagaimana mereka berperilaku. 3. Pengembangan Karir a. Pengertian Pengembangan Karir Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian, suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka. Karir pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam administrasi personalia. Pengembangan karir adalah suatu kesatuan yang terdiri dari unsur-unsur kegiatan formal organisasi dalam mengembangkan pekerjanya dengan tujuan untuk mendapatkan keseimbangan antara karir individu dengan jenjang karir yang ditentukan organisasi atau perusahaan. Setelah melalu suatu analisa jabatan yang ada bagi suatu awal posisi pekerjaan, maka langkah selanjutnya adalah adanya jabatan-jabatan berikutnya yang lebih tinggi. Jadi, salah satu dorongan pekerja
19
bergabung atau bekerja pada suatu perusahaan adalah adanya kesempatan untuk maju dalam bentuk kemajuan atau keberhasilan pengembangan karir sesuai dengan kebutuhan karir. Menurut Robbins (1996)), pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Gomes (1995), mendefinisikan pengembangan karir berhubungan erat dengan : 1)
Perencanaan Karir (Career Planning) Berhubungan dengan bagaimana seseorang merencanakan dan mewujudkan tujuan-tujuan karirnya sendiri.
2)
Manajemen Karir (Career Management) Merupakan suatu mekanisme untuk mewujudkan kebutuhan akan sumber daya manusia baik untuk masa kini maupun masa yang akan datang. Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandanga sebagai suatu
pendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia saat dibutuhkan (Simamora, 2004). Sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Dapat disimpulkan suatu pemahaman pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu
20
melalui upaya-upaya pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi. b. Teori Tentang Pengembangan Karir Dalam model manajemen karir yang baru, perusahaan berperan melalui Manajemen
Karir
Organisasional
(Organizational
Career
Management)
dissingkat MKO (dalam Felicia, 2006). MKO dapa didefinisikan sebagai aktivitas dan kesempatan organisasi (perusahaan) untuk menjamin agar manajer dan karyawan dapat memenuhi atau lebih memenuhi kebutuhannya dimasa depan. Praktik MKO meliputi perencanaan karir, jalur karir (Career Path), aktivitas pelatihan dan pengembangan, program pengembangan sasaran (target), promosi dari dalam, kebijakan staffing formal, kriteria promosi standar, assessment center, job posting, job matching, career counseling, outplacement counseling, dan mentor-protégé relationship. Prakik-praktik dilakukan secara tepat dengan biaya yang efektif (cost effective) dan dengan mempertimbangkan faktor-faktor, seperti tersedianya tenaga kerja, kondisi keuangan, values manajemen puncak, lingkunagn social ekonomi dan industri, dan strategi bisnis perusahaan. c.
Tahap-tahap Pengembangan Karir Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap-tahap pengembangan karir
yang dilalui individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu: 1)
Tahap Penjelajahan Tahap ini terjadi pada periode usia 15-24 tahun. Individu secara serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokan
21
alternatif-alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu pekerjaannya. 2)
Tahap Penetapan a)
Subtahap Percobaan Tahap ini berlangsung pada usia 25-30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya.
b)
Subtahap Pemantapan Tahap ini berlangsung pada usia 30-40. Selama periode ini, tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih eksklusif dijalankan untuk menetapkan urutan bagi pemenuhan tujuan-tujuan tersebut.
c)
Subtahap krisis pertengahan karir Tahap ini berlangusng pada usia 40-an. Selama periode ini orang sering membuat penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka.
3)
Tahap Pemeliharaan Tahap ini terjadi pada periode usia 40-65 tahun. Pada periode ini, individu memelihara tujuannya dalam dunia kerja.
4)
Tahap Kemerosotan Tahap ini disebut juga usia pensiun, dimana individu menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.
d. Komponen-komponen Pengembangan Karir
22
Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek-aspek yang terdapat dalam pengembangan karir individu adalah : 1)
Prestasi Kerja (Job Performance) Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagaian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya terhadap pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan mengabaikan upaya-upaya kea rah pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang paling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.
2)
Pengenalan oleh pihak lain (Exposure) Tahap pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang tidak baik akan mendapatkan peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, prestasi kerja, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite, dan jamjam yang dihabiskan.
3)
Jaringan kerja (Net working) Jaringan kerja berarti problema exposure di luar perusahaan. Mencakup kontak pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan terutama dalam pengembangan karirnya.
4)
Pengunduran diri (Resignation)
23
Kesempatan berkarir yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging). 5)
Kesetiaan terhadap organisasi (Organization loyalty) Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok professional dimana loyalitas pertamanya dipertunjukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat keluarnya karyawan biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan dengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek SDM yang efektif seperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat karyawan bekerja di perusahaan pesaing, biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka waktu setahun.
6)
Pembimbing dan sponsor (Mentors and sponsors) Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasihat-nasihat atau saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internal perusahaan. Mentor adalah seseorang di
24
dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan karirnya. 7)
Bawahan yang mempunyai peran kunci (Key subordinate) Atasan yang berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan dapat memiliki pengetahuan dan ketrampilan khusus sehingga atasan dapat belajar darinya, serta membantu atasan melakukan tugastugasnya.
Bawahan
kunci
mengumpulkan,
menafsirkan
informasi,
melengkapi ketrampilan atasan mereka dan bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga menguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan mereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam upaya mengembangkan karir mereka. 8)
Peluang untuk tumbuh (Growth opportunities) Karyawan
hendaknya
kemampuannya,
diberikan
misalnya
melalui
kesempatan
untuk
pelatihan-pelatihan,
meningkatkan kursus,
dan
melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan memberikan kesempatan karyawan untuk tumbuh dan berkembangn sesuai dengan rencana karirnya. 9)
Pengalaman internasional (International experience)
Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang sangat penting. Khususnya bagi perusahaan-perusahaandomestik dimana penjualan tinggi berasal dari operasi internasional, juga bagi perusahaan-perusahaan global.
25
4. Self-Efficacy a. Pengertian Self-Efficacy Dalam kehidupan manusia memiliki self-efficacy itu merupakan hal yang sangat penting. Self-efficacy mendorong seseorang untuk memahami secara mendalam atas situasi yang dapat menerangkan tentang mengapa seseorang ada yang mengalami kegagalan dan atau yang berhasil. Dari pengalaman itu, ia akan mampu untuk mengungkapkan self-efficacy, yang menurut Kurniawan (2004) self-eficacy merupakan panduan untuk tindakan, yang telah dikonstruksikan dalam perjalanan pengalaman interaksi sepanjang hidup individu. Self-efficacy yang berasal dari pengalaman tersebut yang akan digunakan untuk memprediksi perilaku orang lain dan memandu perilakunya sendiri. Self-efficacy adalah keyakinan yang dipegang seseorang tentang kemampuannya dan juga hasil yang akan ia peroleh dari kerja kerasnya mempengaruhi cara mereka berperilaku (Bandura, 1977). Dalam teori sosial kognitif, Bandura (1986) menyatakan bahwa self-efficacy ini membantu seseorang dalam menentukan pilihan, usaha mereka untuk maju, kegigihan dan ketekunan yang mereka tunjukkan dalam mengahadapi kesulitan, dan derajat kecemasan atau ketenangan yang mereka alami saat mereka mempertahankan tugas-tugas yang mencakupi kehidupan mereka. Selanjutnya, Bandura (1997) menambahkan bahwa self-efficacy merupakan keyakinan individu bahwa ia dapat menguasai situasi dan memperoleh hasil yang posotif. Di samping itu, Schultz (1994) mendefinisikan self-efficacy sebagai perasaan kita terhadap kecukupan, efisiensi, dan kemampuan kita dalam mengatasi kehidupan.
26
Baron dan Byrne (2000) mengemukakan bahwa self-efficacy merupakan penilaian individu terhadap kemampuan atau kompetensinya untuk melakukan suatu tugas, mencapai suatu tujuan, dan menghasilkan sesuatu. Sedangkan, Feist & Feist (2002) menyatakan bahwa self-efficacy adalah keyakinan individu bahwa mereka memiliki kemampuan dalam mengadakan control terhadap pekerjaan mereka terhadap peristiwa lingkungan mereka sendiri. Berdasarkan definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa selfefficacy merupakan keyakinan atau kepercayaan individu terhadap kemampuan yang dimilikinya dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas yang ia hadapi, sehingga mampu mengatasi rintangan dan mencapai tujuan yang diharapkannya. b. Klasifikasi Self-Efficacy Secara garis besar, self-efficacy terbagi atas dua bentuk, yaitu selfefficacy yang tinggi dan self-efficacy yang rendah. Dalam mengerjakan suatu tugas, individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi akan cenderung memilih terlibat langsung, sementara individu yang memiliki self-efficacy rendah cenderung menghindari tugas tersebut. Individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi cenderung mengerjakan suatu tugas tertentu, sekalipun tugas-tugas tersebut merupakan tugas yang sulit. Mereka tidak memandang tugas sebagai suatu ancaman yang harus mereka hindari. Selain itu, mereka mengembangkan minat instrinsik dan ketertarikan yang mendalam terhadap suatu aktivitas, mengembangkan tujuan, dan berkomitmen dalam mencapai tujuan tersebut. Mereka juga meningkatkan usaha
27
mereka dalam mencegah kegagalan yang mungkin timbul. Mereka yang gagal da;am melaksanakan sesuatu, biasanya cepat mendapatkan kembali self-efficacy mereka setelah mengalami kegagalan tersebut (Bandura, 1997). Individu yang memiliki self-efficacy tinggi menganggap kegagalan sebagai akibat dari kurangnya usaha yang keras, pengetahuan, dan ketrampilan. Individu yang ragu akan kemampuan mereka (self-efficacy yang rendah) akan menjauhi tugas-tuga yang sulit karena tugas tersebut dipandang sebagai ancaman bagi mereka. Individu seperti ini memiliki aspires yang rendah serta komitmen yang rendah dalam mencapai tujuan yang mereka pilih atau mereka tetapkan. Ketika menghadapi tugas-tugas yang sulit, mereka sibuk memikirkan kekurangankekurangan mereka sendiri, gangguan-gangguan yang mereka hadapi, dan semua hasil yang dapat merugikan mereka. Individu yang memiliki self-efficacy yang rendah tidak berpikir tentang bagaiamana cara yang baik dalam menghadapai tugas-tugas yang sulit. Saat menghadapi tugas yang sulit, mereka mengurangi usaha-usaha mereka dan cepat menyerah. Mereka juga lamban dalam membenahi ataupun mendapatkan kembali self-efficacy mereka ketika mereka menghadapi kegagalan (Bandura, 1997). Dari hal-hal di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa individu yang memiliki self-efficacy tinggi memiliki cirri-ciri sebagai berikut : 1)
Dapat menangani secara efektif situasi yang mereka hadapi.
2)
Yakin dalam kesuksesan dalam mengatasi rintangan.
3)
Ancaman dipandang sebagai suatu tantangan yang tidak perlu dihindari.
4)
Gigih dalam berusaha.
28
5)
Percaya pada kemampuan diri yang dimiliki.
6)
Hanya sedikit menampakan keragu-raguan.
7)
Suka mencari situasi baru. Individu yang memiliki self-efficacy rebndah memiliki cirri-ciri sebagai
berikut : 1)
Lamban dalam membenahi atau mendapatkan kembali self-efficacy ketika menghadapi kegagalan.
2)
Tidak yakin dapat mengahdapi rintangan.
3)
Ancaman dipandang sebagai suatu yang harus dihindari.
4)
Mengurangi usaha dan cepat menyerah.
5)
Ragu pada kemampuan diri yang dimiliki.
6)
Tidak suka mencari situasi baru.
7)
Aspirasi dan komitmen pada tugas lemah.
c. Tahap Perkembangan Self-Efficacy Bandura (1997) menyatakan bahwa self-efficacy berkembang secara teratur. Bayi mulai mengembangkan self-efficacy sebagai usaha untuk melatih pengaruh lingkunagn fisik dan social. Mereka mulai mengerti dan belajar mengenai kemampuan dirinya, kecakapan fisik, kemampuan social, dan kecakapan berbahasa yang hamper secara konstan digunakan dan ditujukan pada lingkungan. Awal dari pertumbuhan self-efficacy dipusatkan pada orang tua kemudian dipengaruhi oleh saudara kandung, teman sebaya, dan orang dewasa lainnya.
29
Self efficacy pada masa dewasa meliputi penyesuaian pada masalag perkawinan dan peningkatan karir. Sedangkan self-efficacy pada masa lanjut usia, sulit terbentuk sebab pada masa ini terjadi penurunan mental dan fisik, pension kerja, dan penarikan diri dari lingkunan social. Berdasarkan hal di atas dapt diambil kesimpulan bahwa tahap perkembangan self-efficacy dimuali dari masa bayi, kemudian berkembang hingga masa dewasa sampai pada masa lanjut usia. d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Self-Efficacy Bandura
(1997)
menyatakan
bahwa
faktor-faktor
yang
dapat
mempengaruhi self-efficacy pada diri individu antara lain : 1)
Budaya Budaya mempengaruhi self-efficacy melalui nilai (values), kepercayaan (beliefs), dan proses pengaturan diri (self-regulatory process) yang tinggi berfungsi sebagai sumber penilaian self-efficacy dan juga sebagai konsekuensi dari keyakinan akan self-efficacy.
2)
Gender Perbedaan gender juga berpengaruh terhadap self-efficacy. Hal ini dapat dilihat dari penelitian Banduran (1997) yang menyatakan bahwa wanita lebih efikasinya yang tinggi dalam mengelola perannya. Wanita yang memiliki peran selain sebagai ibu rumah tangga, juga sebagai wanita karisi akan memiliki self-efficacy yang tinggi dibandingkan dengan pria yang bekerja.
3)
Sifat dari tuga yang dihadapi
30
Derajat kompleksitas dari kesulitan tugas yang dihadapi oleh individu akan mempengaruhi penilaian individu tersebut terhadap kemampuan dirinya sendiri. Semakin kompleks suatu tugas yang dihadapi oleh individu makan akan semakin rendah individu tersebut menilai kemampuannya. Sebaliknya, jiak individu dihadapkan pada tugas yang mudah dan sederhana maka semakin tinggi individu tersebut menilai kemampuannya. 4)
Insentif eksternal Faktor lain yang dapat mempengaruhi self-efficacy individu adalah insentif yang diperolehnya. Bandura menyatakan bahwa salah satu faktor yang dapat meningkatkan self-efficacy adalah competent contingens incentive, yaitu insentif ytang diberikan oleh orang lain yang merefleksikan keberhasilan seseorang.
5)
Status atau peran individu dalam lingkungan Individu yang memiliki status yang lebih tinggi akan memperoleh derajat control yang besar sehingga self-efficacy yang dimilikinya juga tinggi. Sedangkan individu yang memiliki status yang lebih rendah akan memiliki control yang lebih kecil sehingga self-efficacy yang dimilikinya juga rendah.
6)
Informasi tentang kemampuan diri Individu akan memiliki self-efficacy tinggi, jika ia memperoleh informasi positif menganai dirinya, sementara individu akan memiliki self-efficacy yang rendah, jika ia memperoleh informasi negative mengenai dirinya. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor
yang dapat mempengaruhi self-efficacy adalah budaya, gender, sifat dari tuga
31
yang dihadapi, insentif eksternal, status dan peran individu dalam lingkungan, serta informasi tentang kemampuan dirinya. e. Aspek-aspek Self-Efficacy Menurut Bandura (1997) terdapat tiga aspek dari self-efficacy pada diri manusia, yaitu : 1)
Tingakatan (Level) Adanya perbedaan self-efficacy yang dihayati oleh masing-masing individu mungkin dikarenakan perbedaan tuntutan yang dihadapi. Tuntutan tugas mempresentasikan bermacam-macam tingkat kesulitan atau kesukaran untuk mencapai performansi optimal. Jika halangan untuk mencapai tuntutan itu sedikit, maka aktivitas lebih mudah untuk dilakukan, sehingga kemudian individu memiliki self-efficacy yang tinggi.
2)
Keadaan Umum (Generality) Individu mungkin akan menilai diri merasa yakin melalui bermacammacam aktivitas atau hanya dalam daerah fungsi tertentu. Keadaan umum bervariasi dalam jumlah dari dimensi-dimensi yang berbeda-beda, diantaranya tingkat kesamaan aktivitas, perasaan dimana kemampuan ditunjukan (tingkah laku, kognitif, afektif), cirri kualitatif situasi, dan karakteristik individu menuju kepada siapa perilaku itu dutujukan. Pengukuran berhubungan dengan daerah aktivitas dan konteks situasi yang menampakkan pola dan tingkat generality yang paling mendasar berkisar tentang apa yang individu susun pada kehidupan mereka.
3)
Kekuatan (Strength)
32
Pengalaman memiliki pengaruh terhadap self-efficacy yang diyakini seseorang. Pengalaman yang kemah akan melemahkan keyakinannya pula. Individu yang memiliki keyakinan kuat terhadap kemampuan mereka akan teguh dalam berusaha untuk menyampingkan kesulitan yang diahadapi.
5.
Perumusan Model Penelitian dan Hipotesis
a.
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Budaya organisasi merupakan persepsi individu atau kelompok dalam
organisasi. Menurut Sinaga (2008) dalam penelitiannya yang berjudul “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan PT. SOELONG LAOET Medan”, menyatakan bahwa variabel budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya organisasi memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan kinerja organisasi pada umumnya, dan khususnya kinerja karyawan yang bekerja di dalam suatu organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Hasil penelitian Chasanah (2008) yang berjudul “Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy, dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”, menyatakan bahwa terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut dikarenakan karyawan telah memahami apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya organisasi yang telah diterapkan oleh perusahaan. Budaya organisasi yang ada telah dapat
33
menyentuh semua kalangan, budaya yang ada cenderung telah dikenal oleh para karyawan. Menurut Sudarmadi (2007) berdasarkan survey yang telah dilakukan dengan judul “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan”, membuktikan bahwa secara signifikan ada pengaruh positif budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan membangun kebiasaan-kebiasaan melalui urutan prioritas dimensi budaya organisasi yang terdiri dari sistem terbuka, orientasi pada proses, orientasi pada karyawan, kontrol yang longgar, bersifat parochial, dan bersifat normatif. Dari uraian diatas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut : H1 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. b. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan. Wibowo (2006) dalam penelitiannya yang berjudul “Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi
34
Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”, menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai kesempatan yang tinggi meningkatkan karirnya akan merangsang motivasinya untuk bekerja lebih baik. Perusahaan yang mempunyai model yang sistematis dalam pengembangan karir karyawanya akan mempunyai kinerja yang baik. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yang diraih karyawan maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap karyawan. Hasil penelitian dari Watimena (2007) yang berjudul “Pengaruh Motivasi, Perilaku Pemimpin, Kesempatan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Pendapatan Daerah Kab. Biak Papua”, juga menunjukkan bahwa pengembangan karier berpengaruh terhadap kinerja pegawai, berarti pengembangan karier akan mendorong pegawai untuk mengembangkan diri dan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Pengembangan karier pegawai perlu dilakukan karena seorang pegawai bekerja dalam suatu perusahaan tidak hanya ingin memperoleh apa yang dipunyai hari ini, tetapi juga mengharapkan ada perubahan, ada kemajuan, ada kesempatan yang diberikan kepadanya untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih baik. Dari uraian di atas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut : H2 : Pengambangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. c.
Pengaruh Self-Efficacy terhadap Kinerja Karyawan Kepercayaan terhadap kemampuan diri, keyakinan terhadap keberhasilan
yang selalu dicapai membuat seseorang bekerja lebih giat dan selalu
35
menghasilkan yang terbaik. Dengan demikian dapat dikaitkan bahwa self-efficacy dapat meningkatkan kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Chasanah (2008) yang berjudul “Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy, dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasana Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”, membuktikan bahwa self efficacy yang dimiliki oleh karyawan memberikan dukungan terhadap kinerja karyawan. Karena mereka menganggap bahwa pada dasarnya setiap orang pasti memiliki self efficacy, tetapi self efficacy tersebut terbentuk karena dukungan dari perusahaan sehingga karyawan dapat memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Uji kausalitas self-efficacy terhadap kinerja menghasilkan nilai positif dan signifikan dapat diterima. Hal ini sesuai dengan hipotesis sebelumnya bahwa self-efficacy berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Handayani, 2008) yang berjudul “Dampak Komitmen Organisasi, Self-Efficacy Terhadap Konflik Peran dan Kinerja PT. HM SAMPOERNA Tbk. Di Semarang”. Dari uraian di atas dapa ditarik hipotesis sebagai berikut : H3 : Self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. d. Kerangka Pemikiran Sumber daya manusia merupakan modal atau asset perusahaan yang penting, karena mereka sebagai motor penggerak maju mundurnya perusahaan. Pemberdayaan karyawan secara efektif dan efisien diperlukan demi pencapaian tujuan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat mendorong tercapaianya tujuan perusahaan diantaranya budaya organisasi di dalam perusahaan, pengembangan
36
karyawan, self-efficacy
karyawan serta kinerja karyawan. Keempat faktor
tersebut dapat saling mempengaruhi satu sama lain. Budaya organisasi adalah sarana untuk mencapai tujuan perusahaan, sehingga dengan budaya organisasi dapat memacu kinerja karyawan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Sehingga dengan tercapainya tujuan perusahaan maka karyawan juga akan merasakan keberhasilan mereka dalam bekerja dan tentunya perusahaan juga akan memberikan tambahan balas jasa kepada para karyawanya. Pengembangan
karir
juga
mempengaruhi
kinerja
karyawannya.
Pengembangan karir adalah bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi
merancang
dan
menerapkan
program-program
pengembangan
karir/manajemen karir agar kinerjanya meningkat. Self-efficacy juga dapat mempengaruhi kinerja karyawannya. Dalam hal ini pengaruhnya adalah berasal dari dalam diri seseorang. Bagaimana seseorang itu memiliki rasa kemampuan dan keyakinan diri terhadap setiap pekerjaan yang telah diberikan sehingga akan lebih meningkatkan kinerjanya. Salah
satu
ukuran
keberhasilan
departemen
personalia
adalah
performance atau kinerja karyawan. Sedangkan kinerja karyawan itu sendiri berhubungan dengan tingkah laku karyawan dalam menyelesaikan setiap masalah pekerjaannya. Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan atau hubungan masing-masing faktor menjadi variabel tertentu. Hubungan ketiga jenis variabel
37
ini dapat digambarkan dalam kerangka pemikiran/model penelitian sebagai berikut :
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto
Karyawan
Budaya Organisasi
Pengembangan Karir
Self-Efficacy
Kinerja Karyawan
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Keterangan : :variabel
yang
diteliti :variabel diteliti
tidak
Variabel Lain
38
III. METODE PENELITIAN DAN TEKNIK ANALISIS DATA
A. Metode Penelitian 1. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan adalah metode survey. Survey dilakukan terhadap seluruh karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan cara menyebar kuesioner. 2. Subjek Penelitian Subjek penelitian ini adalah karyawan
PT. PLN (Persero) APJ
Purwokerto secara keseluruhan. 3. Objek Penelitian Objek penelitian ini adalah budaya organisasi, pengembangan kariri, selfefficacy, dan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara keseluruhan. 4. Metode Pengumpulan Data Data penelitian ini diperoleh dengan cara kuesioner, yaitu dengan cara membagikan pertanyan kepada responden untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan variabel-variabel penelitian yaitu variabel budaya organisasi, pengembangan karir, self-efficacy, dan kinerja karyawan. 5. Sumber Data Data primer, yang berupa hasil jawaban yang diperoleh dari pertanyaanpertanyaan yang diajukan kepada kuesioner yang dibagikan kepada responden.
39
6. Populasi dan Sampel a. Populasi Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sebanyak 80 karyawan. b. Sampel Dalam penelitian ini menggunakan metode sensus, yaitu pengambilan jumlah responden diambil dari seluruh anggota populasi (Suparmoko, 1999), jumlah 80 karyawan pada PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Namum untuk mengantisipasi dalam pengembalian kuesioner, maka menggunakan batas minimum sampel dalam data yang dianalisis. Sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan menggunakan metode penentuan besarnya sampel dengan menggunakan metode Slovin dengan rumus sebagai berikut(Umar, 2003: 108):
Keterangan : n : Ukuran sampel N
: Ukuran populasi
E: Presentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditoleransi atau yang diinginkan. Dengan menggunakan presentase kelonggaran (5 persen) maka dari populasi sebanyak 80 orang diperoleh ukuran sampel sebesar :
40
66,66 dibulatkan menjadi 67 responden. Untuk menghitung jumlah sampel yang diambil dari masing-masing subpopulasi digunakan teknik stratified random sampling, yaitu ukurang sampel dikalikan dengan populasi masing-masing subpopulasi sebagai berikut :
Tabel 1. Proporsi sampel penelitian
No.
Jenis Karyawan (1)
Populasi (2)
Persentase (3)
1
Fungsional Ahli
12
15
2
12
15
8
10
4
Bag. Pemasaran dan Niaga Bagian Perencanaan Bagian Distribusi
27
33,75
5
Bagian Keuangan
12
15
6
Bagian SDM dan Administrasi Jumlah
9
11,25
80
100
3
Sampel (4) = (2) : 115 x jumlah sampel
67
Jadi sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 67 orang karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. 7. Definisi operasional Variabel a.
Variabel kinerja karyawan (Y)
1. Definisi konseptual
41
Kinerja merupakan tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Gibson, Invancevich, dan Donnelly, 1997). 2. Definisi operasional Kinerja adalah kemampuan seorang karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dalam menyelesaikan pekerjaan dan biasanya diukur dengan prestasi yang telah ditetapkan. Indikatornya adalah : 1) Kualitas hasil kerja. 2) Kuantitas hasil kerja. 3) Kesungguhan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. 4) Sikap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. 5) Daya inisiatif karyawan terhadap pekerjaannya. b.
Variabel budaya organisasi(X1)
1. Definisi konseptual Budaya organisasi adalah system makna bersama atau seperangkat karakteristik utama yang dianut oleh anggota-anggotanya, yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lain. (Robbins, 2006) 2. Definisi operasional Budaya organisasi merupakan seperangkat karakteristik utama PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang diatur bersama-sama oleh karyawan, yang secara otomatis menjadi pedoman karyawan dalam berperilaku dan membedakan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan perusahaan lain.
42
Indikatornya adalah : 1) Inovasi dan pengambilan resiko. 2) Perhatian ke rincian. 3) Orientasi hasil. 4) Orientasi tim. 5) Keagresifan. 6) Penuh procedural. c.
Variabel pengembangan karir (X2)
1. Definisi konseptual Pengembangan karir berhubungan erat dengan perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). (Gomes, 1995) 2. Definisi operasional Pengembangan karir adalah kelancaran pengembangan karir setiap karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sesuai dengan kinerjanya. Indikatornya adalah : 1) Career path setiap pekerja harus jelas. 2) Pengembangan karir sejalan dengan kinerja. 3) Terdapat pembeda dalam kecepatan pengembangan karir 4) Kemampuan kepemimpinan pada jabatan tertentu. d.
Variabel self-efficacy (X3)
1. Definisi konseptual Self-efficacy adalah salah satu karakteristik personality yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan antara perilaku dan kinerja (Bandura, 1997).
43
2. Definisi operasional Keyakinan kecenderungan sikap yang dimiliki oleh karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto akan kemampuannya dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Indikatornya adalah : 1) Kepercayaan diri karyawan. 2) Tingkat kemampuan karyawan. 3) Tingkat keahlian karyawan. 4) Profesionalisme kerja karyawan. B. Teknik Analisis Data 1. Pengukuran Variabel a. Pengumpulan data pokok dilakukan dengan pemberian kuesioner kepada responden. b. Kuesioner-kuesioner yang digunakan untuk mendukung penelitian ini adalah : 1) Variabel
budaya
organisasi,
menggunakan
kuesioner
yang
dikembangkan oleh Robbins (2006) melalui 7 item pertanyaan. Setiap item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala dimana 5 : Sangat Setuju (SS); 4 : Setuju (S); 3 : Netral (N); 2 : Tidak Setuju (TS); 1 : Sangat Tidak Setuju (STS). 2) Variabel pengembangan karir, menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Gomes (1995) melalui 5 item pertanyaan. Setiap
44
item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala. 3) Variabel self-efficacy, menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Bandura (1997) melalui 4 item pertanyaan. Setiap item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala. 4) Variabel kinerja, menggunakan kuesioner dengan 6 item pertanyaa, dan setiap item diukur dengan skala likert yang terdiri dari 5 skala. 2.
Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan dalam penelitian ini
dimaksudkan agar data yang diperoleh dengan cara penyetaraan kuesioner valid dan reliabel. Instrumen dikatakan valid
jika mampu mengukur apa yang
diingikan dan mempu mengungkapkan data yang diteliti secara tepat. Uji validitas dan reliabilitas, uji ini ditunjuk untuk mengetahui apakah kuesioner yang diajukan layak atau tidak. 1. Uji validitas Untuk menguji validitas kuesioner digunakan rumus korelasi product moment (Sugiyono,2009). Uji validitas ini dilakukan untuk menguji apakah tiap butir
pertanyaan
yang digunakan
dalam
penelitian,
benar-benar
dapat
mengungkapkan variabel yang diteliti yaitu dengan cara tiap item pertanyaan dikorelasikan dengan total skornya. ∑
r= √
∑
Keterangan :
– ∑
∑
∑ ∑
∑
45
r = koefisien korelasi product moment X dan Y X = Jumlah nilai item (skor pertanyaan tiap item) Y = Total nilai item (skor tetap) n = Banyaknya item Dengan level of significant 95%, maka : Jika rhitung
rtabel, berarti item tersebut dikatakan valid.
Jika rhitung
rtabel, berarti item tersebut dikatakan tidak valid.
2. Uji reliabilitas Untuk menguji reliabilitas kuesioner atau pertanyaan digunakan rumus Alpha Cronbach (Sugiyono,2009). (
)(
∑
)
Keterangan : = reliabilitas variabel k
= jumlah butir pertanyaan
∑
= jumlah varians butir = varians total
Dengan level of significant 95%, maka : Jika rn
rtabel, berarti pertanyaan dinyatakan reliabel atau memenuhi
syarat reliabilitas. Jika rn
rtabel, berarti pertanyaan dinyatakan tidak reliabel atau tidak
memenuhi syarat reliabilitas.
46
4. Analisis Jalur Tahap-tahap dalam perhitungan Analisis Jalur (Sitepu, 1994) : a.
Identifikasi Substruktur Untuk mengetahui hubungan antar variabel dapat ditunjukkan dengan
membuat diagram jalur terdiri dari tiga buah variabel eksogen atau sebab (X1, X2, dan X3) dan sebuah variabel endogen atau akibat (Y).
PY𝜀
Budaya Organisasi (X1)
PYX1
rX1X2
Pengembangan
rX1X3
Kinerja (Y)
PYX2
Karir (X2) rX2X3 PYX3
Self-Efficacy (X3)
Gambar 2. Hubungan Struktural antar variabel Xi dan Y b.
Untuk mengetahui koefisien korelasi antar variabel menggunakan rumus
sebagai berikut : rXiXj =
c.
∑ √⟦
∑
∑
∑ ⟧⟦
∑ ∑
(∑
) ⟧
Membuat matriks korelasi Setelah nilai-nilai koefisien korelasi tersebut sudah diketahui maka disusun
dalam bentuk matriks korelasi yang bentuknya sebagai berikut :
47
Y RY
d.
Xk rYXk rX1Xk ..... rXkXk
..... .....
Y X1 Xk
Untuk menghitung matriks invers korelasinya menggunakan rumus : Y CRYY
e.
X1 rYX1 rX1X1
X1 CRYX1 CRX1X1
..... .....
Xk CYXk CRX1Xk ..... CRXkXk
Y X1 Xk
Untuk menghitung koefisien jalur (PXYi) menggunakan rumus : PYXi =
; i = 1, 2, ...., k
Keterangan : PYXi, merupakan koefisien jalur dari variabel X terhadap Y CRyxi, merupakan unsur atau elemen pada baris ke-Y dan kolom ke-Xi dari matriks invers korelasi. f.
Menghitung Koefisien Determinasi yang merupakan koefisien yang menyatakan determinasi total dari semua variabel penyebab terhadap variabel akibat : r
R2YX1X2X3 = |
| X
YX1 YX2 r YX3 r
48
g.
Menghitung Koefisien Pengaruh Variabel Lain Untuk menghitung koefisien pengaruh variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam model, dapat digunakan rumus (Harun Al Rasyid, 1994): PYE2 = 1 – R2
5. Pengujian Hipotesis a. Pengujian secara keseluruhan Untuk menguji pengaruh persepsi peran, kesempatan berkarir, dan kepuasan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja menggunakan rumus pengujian secara keseluruhan, yaitu (Nirwana Sitepu, 1994) :
F=
(
)
Kriteria pengujian : Ho : PYXi = 0,
variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara bersama-sama tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Ho : PYX1
0,
variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Dengan derajat kebebasan (df) = (n-k-1) dan tingkat keyakinan 95% ( = 0.05), maka: Ho diterima jika : Ftabel > Fhitung Ho ditolak jika : Ftabel < Fhitung
49
Ho diterima
Ho ditolak
Ftabel
0
Fhitung
Gambar 3. Kurva Uji F Bila nilai uji-F berada di daerah yang diarsir, maka hipotesis nol akan ditolak, dan bila nilai uji-F berada di daerah yang tidak diarsirl ,maka hipotesis nol akan diterima. b. Pengujian secara parsial Untuk menguji pengaruh persepsi peran, kesempatan berkarir, dan kepuasan kerja secara parsial terhadap kinerja menggunakan rumus pengujian uji t, yaitu (Nirwana Sitepu, 1994) :
ti =
√
(
)
Kriteria pengujian : Ho : PYXi = 0,
variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara parsial tidak mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja karyawan.
Ho : PYX1
0,
variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan selfefficacy secara parsial mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja karyawan.
Dengan derajat kebebasan (df) = (n-k-1) dan tingkat keyakinan 95% ( = 0.05), maka:
50
Ho diterima jika : - ttabel
thitung
ttabel
Ho ditolak jika : - thitung < - ttabel atau thitung > ttabel
Daerah Penolakan
Daerah Penerimaan
Daerah Penolakan
H0
H0
H0
-t tabel
0
t tabel
Bila nilai uji-t berada di daerah yang diarsir, maka hipotesis nol akan ditolak, dan bila nilai uji-t berada diantara -ttabel dan ttabel ,maka hipotesis nol akan diterima. c. Pengaruh Proporsional Total Koefisien jalur adalah koefisien yang tidak mempunyai satuan (Sitepu, 1994).
Oleh karena itu untuk mengetahui variabel bebas yang mempunyai
pengaruh paling besar terhadap variabel terikat dilakukan perbandingan nilai proporsional total dari masing-masing variabel bebasnya. Dengan kriteria pengujian sebagai berikut : Ho :
Kepuasan kerja bukan merupakan variabel yang mempunyai
pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan persepsi peran dan kesempatan berkarir. Ha :
Kepuasan kerja merupakan variabel yang mempunyai pengaruh
paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan persepsi peran dan kesempatan berkarir.
51
Kriteria pengujian : Hipotesis kedua diterima jika nilai pengaruh proposional total variabel kepuasan kerja > nilai pengaruh proposional total variabel persepsi peran dan kesempatan berkarir. Hipotesis kedua ditolak jika nilai pengaruh proposional total variabel kepuasan kerja < nilai pengaruh proposional total variabel persepsi peran dan kesempatan berkarir.
52
53
IV. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Perusahaan 1. Sejarah Berdirinya Perusahaan Berawal diakhir abad ke-19, perkembangan ketenagalistrikan di Indonesia mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang bergerak di bidang pabrik gula dan pabrik teh mendirikan pembangkit listrik untuk keperluan sendiri. Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan perusahaan-perusahaan Belanda tersebut oleh Jepang, setelah Belanda menyerah kepada pasukan tentara Jepang di awal Perang Dunia II. Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II pada Agustus 1945, saat Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini dimanfaatkan oleh para pemuda dan buruh listrik melalui delegasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas yang bersama-sama dengan pimpinan KNI Pusat berinisiatif menghadap Presiden Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-perusahaan tersebut kepada Pemerintah Replubik Indonesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW. Pada tanggal; 1 Januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN (Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidanga listrik, gas, dan kokas yang dibubarkan pada
54
tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama dua perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas diresmikan. Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status Perusahaan Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum. Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sector swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994 status PLN beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang. 2. Visi dan Misi Perusahaan Visi Perusahaan Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh Kembang, Unggul, dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani. Misi Perusahaan a. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.
55
b. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. c. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. d. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan. Motto Perusahaan “Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik.” 3. Struktur Organisasi Perusahaan Suatu perusahaan umumnya agar dapat menjalankan kegiatan dengan lancer, tertib, maka diperlukan adanya alat atau sarana yaitu organisasi. Pada hakikatnya perusahaan terdir dari orang-orang yang kegiatannya harus dikoordinasikan yang tercermin dalam sebuah kerangka kerja yang tertib, logis, dan serasi yang saling berhubungan dan kerja sama atas dasar pembagian kerja. Adapun uraian tugas dan tanggungjawab masing-masing jabatan yang terdiri dalam struktur organisasi PT. PLN (Persero) Purwokerto sebagai berikut : a.
Manajer Area Pelayanan dan Jaringan Tugas pokok manajer diantaranya : 1) Bertanggung jawab atas pengelolaan usaha secara efisien dan efektif. 2) Menjamin penerimaan hasil penjualan tenaga listrik. 3) Bertanggung pelaksanaan
jawab
atas
pengelolaan
peningkatan Jaringan
kualitas
Tenaga
pelayanan,
Rendah
(JTR),
56
Sambungan Rumah (SR), serta Alat Pembatas dan Pengukur (APP). 4) Bertanggung jawab atas pengelolaan keuangan dan pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Administrasi. 5) Membina hubungan kerja, kemitraan, dan komunikasi yang efektif guna
menjaga
citra
perusahaan
serta
mewujudkan
Good
Coorporate Governance. Dalam pelaksanaan tugas pokok tersebut, maka Manajer Arer Pelayanan dan Jaringan mempunyai fungsi sebagai berikut : 1) Menyusun perkiraan kebutuhan tenaga listrik. 2) Menyusun dan menerapkan program penjualan tenaga listrik. 3) Menyusun program peningkatan kualitas pelayanan pelanggan. 4) Membantu perkembangan jumlah pelanggan dan jenis tariff. 5) Mengkoordinasi dan mengendalikan pengoperasian JTM, JTR, SR, serta APP. 6) Melaksanakan kegiatan Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK). 7) Menangani permasalahan hukum yang terjadi di lingkungan area. 8) Melaksanakan pengelolaan sumber daya manusia, keuangan, dan administarsi. 9) Membuat evaluasi secara berkala terhadap kegiatan pengelolaan pemasaran, niaga, distribusi, keuangan, sumber daya manusia, serta adiministrasi.
57
10) Melaporkan kegiatan yang berhubungan dengan tugas pokok sesuai dengan prosedur yang diterapkan. b.
Asisten Manajer Pemasaran Tugas pokok Asisten Manajer Pemasaran diantaranya: 1) Bertanggung jawab atas kajian penetapan harga listrik. 2) Bertanggung jawab atas perkiraan kebutuhan tenaga listrik. 3) Bertanggung jawab atas usulan pengembangan produk dan jasa baru. 4) Bertanggung jawab atas penyusunan potensi pasar, petunjuk pelaksanaan segementasi pasar dan promosi, peneraan, humas, dan penyuluhan. Di dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Pemasaran mempunyai fungsi diantaranya: 1) Memberi masukan unyuk pendapatan harga listrik. 2) Menyusun perkiraan kebutuhan energy. 3) Membuat
usulan
pengembangan
produk
dan
jasa,
dan
melaksanakan riset pasar. 4) Menyusun metode dan melaksanakan segmentasi pasar. 5) Menyusun metode dan petunjuk pelaksanaan promosi. 6) Mengelola peneraan dan pengujian peralatan distribusi. 7) Melaksanakan
kegiatan
kehumasan
dan
penyuluhan
ketenagalistrikan dan prosedur pelayanan kepada pelanggan atau masyarakat.
58
8) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan pemasaran dan rencana perbaikannya. c.
Asisten Manajer Niaga Tugas pokok Asisten Manajer Niaga: 1) Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pengembangan pelayanan pelanggan/ calon pelanggan. 2) Bertanggung jawab atas penyelesaian klaim. 3) Bertanggung jawab atas pengelolaan hasil penjualan listrik. 4) Bertanggung jawab atas pengelolaan piutang. 5) Bertanggung jawab atas pengelolaan manajemen pembacaan meteran. Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Niaga mempunyai fungsi diantaranya: 1) Mengkoordinasikan proses administrasi pasang baru dan pasang daya konsumen selektif. 2) Secara aktif membantu unit dalam menyelesaikan klaim. 3) Secara aktif membantu dalam manajemen pembacaan meteran. 4) Mengelola dan mengkoordinasikan hasil penjualan tenaga listrik. 5) Memonitor pengelolaan piutang. 6) Mengkoordionasikan pemutusan dan penyambungan pelanggan yang menunggak. 7) Mengoperasikan dan memelihara system informasi.
59
8) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan niaga dan rencana perbaikannya. d.
Asisten Manajer Distribusi Tugas pokok Asisten Manajer Distribusi diantaranya: 1) Membuat desain konstrruksi berdasarkan desain standar. 2) Menyusun usulan pengembangan distribusi. 3) Membuat analisis kinerja jaringan distribusi. 4) Menyusun rencana operasi dan pemeliharaan jaringan distribusi. 5) Membantu pelaksanaan pasang baru dan pasanga daya pada konsumen selektif. 6) Melaksanakan pembangunan jaringan distribusi dan sarana-sarana lain. 7) Melaksanakan administrasi pembangunan. 8) Melaksanakan tata laksana perbekalan. 9) Melakukan kemutakhiran peta jaringan distribusi. 10) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan operasi dan pemeliharaan dsitribusi serta rencana perbaikan.
e.
Asisten Manajer Keuangan Tugas pokok Asisten Manajer Keuangan diantaranya: 1) Bertanggung jawab atas penyusunan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Cash Flow. 2) Melaksanakan pengelolaan arus kas secara akurat serta kegiatan perbekalan.
60
Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Keuangan mempunyai fungsi-fungsi diantaranya: 1) Menyusun Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Cash Flow. 2) Menyusun dan memantau anggaran belanja dan pendapatan Area Pelayanan Jaringan (APJ), Unit Pelayanan (UP), Unit Jaringan (UJ), dan Unit Pelayanan Jaringan (UPJ). 3) Membuat laporan hasil penjualan tenaga listrik dan pendapatan lainnya. 4) Memonitor pengelolaan. 5) Melaksanakan dan mengkoordinasikan pembiayaan operasi dan investasi. 6) Membuat laporan keuangan secara berkala. 7) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan keuangan dan rencana perbaikannya. f.
Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi Tugas pokok Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi
diantaranya: 1) Bertanggung
jawab
atas
pelaksanaan
pengelolaan
dan
pengembangan sumber daya manusia, tata usaha sekretaria, rumah tangga, keamanan, keselamatan, dan kesehatan lingkungan kerja. 2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan bidang kehumasan serta penanganan masalah hukum.
61
Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi mempunyai fungsi-fungsi diantaranya: 1) Menyusun dan mengusulkan Format Tenaga Kerja (FTK). 2) Melaksanakan program pendidikan dan pelatihan pegawai. 3) Melaksanakan pengembangan karir pegawai. 4) Melaksanakan updating data pegawai. 5) Melaksanakan penilaian kerja pergawai. 6) Menyusun dan mengusulkan mutasi pegawai. 7) Memproses pelanggaran disiplin kerja. 8) Mengelola penyusunan anggaran pegawai dan pembayaran penghasilan pegawai. 9) Mengelola kesekretariatan dan rumah tangga kantor. 10) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan sumber daya manusia dan administrasinya serta rencana perbaikannya.
B. Karakteristik Responden 1. Gambaran Umum Responden Responden dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang berjumlah 67 orang dengan karakteristik sebagai berikut:
62
Tabel 2 . Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan jenis kelamin tahun 2011 No. Jenis kelamin Jumlah (orang) Persentse (%) 1
Laki-laki
49
73,10
2
Perempuan
18
26,90
67
100 ,00
Jumlah
Tabel 2 menunjukkan bahwa sebagian besar responden dalam penelitian berjenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 49 orang atau 73,10 persen. Hal ini disebabkan karena karakteristik pekerjaan pada PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto untuk pekerjaan lapangan, tenaga fisik laki-laki secara umum lebih baik dibanding perempuan. Tabel 3. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan usia tahun 2011 No. Usia ( Tahun) Jumlah ( orang ) Persentase (%) 1
≤ 25
19
28,36
2
26 - 35
32
47,76
3
>35
16
23,88
67
100,00
Jumlah
Tabel 3 dapat menunjukkan bahwa sebagian besar responden dalam penelitian yaitu usia 26 tahun sampai dengan 35 tahun, yaitu sebanyak 32 orang atau 47,76 persen. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan perusahaan untuk merekrut karyawan yang memiliki produktivitas kerja yang tinggi, dimana kelompok usia 26 tahun sampai dengan 35 tahun merupakan usia produktif untuk bekerja secara optimal. Tabel 4. Karaktersitik Karyawan PT. PLN (Persero) Purwokerto berdasarkan lama bekerja tahun 2011 No. Masa Kerja (Tahun) Jumlah (orang) Persentase (%)
APJ
63
1
≤2
8
11,94
2
3 − 15
44
65,67
3
>15
15
22,39
67
100
Jumlah
Tabel 4 menunjukkan bahwa masa kerja responden paling banyak adalah 3 sampai dengan 15 tahun. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan dari pihak manajemen PT. PLN (Persero) untuk melakukan rotasi karyawan secara berkala, dimana karyawan dengan masa kerja kurang dari atau sama dengan 15 tahun relative banyak ditempatkan di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Tabel 5. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan pendidikan terakhir tahun 2011 No. Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%) (orang) 1
Sarjana
12
17,90
2
Diploma
22
32,80
3
SMA/SMK
33
49,30
67
100,00
Jumlah
Tabel 5 menunjukkan bahwa sebagian besar tingkat pendidikan yang dimiliki oleh responden dalam penelitian yaitu SMA/SMK sebanyak 33 orang atau 49,30 persen. Hal ini disebabkan karena bidang tugas atau pekerjaan yang dibutuhkan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sebagian besar merupakan tenaga kerja untuk pemasangan jaringan di lapangan yang menggunakan tenaga kerja lulusan SMA atau SMK. 2. Tingkat Pengembalian Kuesioner
64
Data pokok yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang dikumpulkan melalui jawaban responden atas kuesioner yang telah dibagikan. Adapun penyebaram kuesioner dapat dijelaskan pada tabel 6. Tabel 6. Tingkat Pengembalian Kuesioner Kuesioner
Jumlah
Presentase
Jumlah kuesioner yang dibagi
80
100,00
Jumlah kuesioner yang tidak kembali
6
7,5
Jumlah kuesioner yang tidak lengkap
7
8,75
Jumlah
67
83,75
Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui bahwa tingkat pengembalian kuesioner sebesar 67 kuesioner atau 83,75 persen, sehingga memenuhi syarat minimal yaitu 67 kuesioner. Dengan demikian, data tersebut sudah memenuhi ukuran minimal sampel untuk tujuan analisis sesuai dengan perhitungan sampel minimal dengan menggunakan metode slovin (Suliyanto, 2009). 3. Distribusi
Jawaban
Responden
Penelitian a.
Variabel Budaya Organisasi (X1)
Terhadap
Variabel-Variabel
65
Distribusi jawaban responden terhadap variabel budaya organisasi (X1) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variabel. Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel budaya organisasi (X1) dapa dilihat pada tabel 7 dibawah ini. Tabel 7. Distribusi jawaban responden terhadap variabel budaya organisasi tahun 2011 No. Jawaban Skor Frekuensi Jumlah Presentase (%) 1
Sangat
5
93
465
19,83
Setuju 2
Setuju
4
268
1072
57,14
3
Netral
3
75
225
15,99
4
Tidak Setuju
2
33
66
7,04
5
Sangat Tidak
1
0
0
0
469
1828
100,00
Setuju Jumlah
Tabel 7 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variable budaya organisasi pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi dari jawaban responden pada kategori setuju dengan total skor 1072 atau 57,14 persen dan sangat setuju dengan total skor 465 atau 19,83. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto setuju dengan budaya organisasi yang terdapat di perusahaan.
66
b.
Variabel Pengembangan Karir (X2) Distribusi jawaban responden terhadap variabel pengembangan karir (X2) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variabel. Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel pengembangan karir (X2) dapa dilihat pada tabel 8 dibawah ini. Tabel 8. Distribusi jawaban responden terhadap variebel pengembangan karir tahun 2011 No.
Jawaban
Skor
Frekuensi
Jumlah
Presentase (%)
1
Sangat Setuju
5
67
335
20,00
2
Setuju
4
170
680
50,75
3
Netral
3
86
258
25,67
4
Tidak Setuju
2
12
24
3,58
5
Sangat Tidak 1
0
0
0
335
1297
100,00
Setuju Jumlah
Tabel 8 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variable pengembangan karir pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi dari jawaban responden pada kategori setuju dengan total skor 680 atau 50,75 persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto menyetujui dengan adanya pengembangan karir dalam perusahaannya. c.
Variabel Self – Efficacy (X3)
67
Distribusi jawaban responden terhadap variabel self-efficacy (X3) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaanpertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variable. Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel selfefficacy (X3) dapa dilihat pada tabel 9 dibawah ini.
Tabel 9. Distribusi jawaban responden terhadap variabel self-efficacy tahun 2011 No.
Jawaban
Skor
Frekuensi
Jumlah
Presentase (%)
1
Sangat Setuju
5
57
285
21,27
2
Setuju
4
171
684
63,81
3
Netral
3
32
96
11,94
4
Tidak Setuju
2
8
16
2,98
5
Sangat Tidak 1
0
0
0
268
1081
100,00
Setuju Jumlah
Tabel 9 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel self-efficacy pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi dari jawaba responden pada kategori setuju dengan total skor 684 atau 63,81 persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempunyai rasa selfefficacy terhadap tugas-tugas yang diberikan dari perusahaannya. d.
Variabel Kinerja Karyawan (Y)
68
Distribusi jawaban responden terhadap variabel kinerja karyawan (Y) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variable. Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel kinerja karyawan (Y) dapa dilihat pada tabel 10 dibawah ini.
Tabel 10. Distribusi jawaban responden terhadap variabel kinerja karyawan tahun 2011 No.
Jawaban
Skor
Frekuensi
Jumlah
Presentase (%)
1
Sangat Setuju
5
143
715
35,58
2
Setuju
4
235
940
58,46
3
Netral
3
20
60
4,97
4
Tidak Setuju
2
4
8
0,99
5
Sangat
Tidak 1
0
0
0
402
1723
100,00
Setuju Jumlah
Tabel 10 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel kinerja pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi pada kategori setuju dengan total skor 940 atau 58,46 persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempunyai kinerja yang baik dalam bekerja.
69
C. Analisis Data dan Pembahasan 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dilakukan untuk menguji kesahihan pertanyaan yang dijadikan kuesioner. Analisis validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product moment. Pengujian ini dilakukan pada variabel budaya organisasi (X1), pengembangan karir (X2), self-efficacy (X3), dan kinerja karyawan (Y). Pengujian validitas ini dilakukan pada pada 30 responden, dan pengujiannya dilakukan dengan bantuan software SPSS 16.0 for windows. Tabel 11. Hasil Uji Validitas Kuesioner Variabel Kinerja (Y), Budaya Organisasi (X1), Pengembangan Karir (X2), dan SelfEfficacy(X3) Variabel Kinerja
Pertanyaan
R hitung
R tabel
Keterangan
1
0,777
0,374
Valid
2
0,728
0,374
Valid
3
0,772
0,374
Valid
4
0,746
0,374
Valid
5
0,703
0,374
Valid
6
0,673
0,374
Valid
70
Budaya
1
0,784
0,374
Valid
Organisasi
2
0,735
0,374
Valid
3
0,804
0,374
Valid
4
0,665
0,374
Valid
5
0,592
0,374
Valid
6
0,649
0,374
Valid
7
0,601
0,374
Valid
Pengembangan
1
0,806
0,374
Valid
Karir
2
0,865
0,374
Valid
3
0,844
0,374
Valid
4
0,778
0,374
Valid
5
0,886
0,374
Valid
1
0,772
0,374
Valid
2
0,868
0,374
Valid
3
0,862
0,374
Valid
4
0,894
0,374
Valid
Self-Efficacy
Berdasarkan tabel 11 dapat diketahui bahwa nilai r hitung korelasi product moment semua item pertanyaan dari variabel Kinerja (Y), Budaya Organisasi (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self-Efficacy (X3) nilainya lebih besar dari r tabel sebesar 0,374 pada tingkat kepercayaan 95%. Dengan demikian maka seluruh pertanyaan yang tergabung dalam
71
variabel penelitian dinyatakan valid dan dapat digunakan sebagai alat pengumpulan data. Uji reliabilitas kuesioner menggunakan rumus cronbach alpha. Suatu item variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai cronbach alpha lebih dari r tabel. Pengujian reliabilitas dapat dilihat pada tabel 12. Tabel 12. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner No. Variabel Cronbach
R tabel
Keterangan
Alpha 1
Kinerja
0,819
0,374
Reliabel
2
Budaya Organiasi
0,795
0,374
Reliabel
3
Pengembangan
0,890
0,374
Reliabel
0,870
0,374
Reliabel
Karir 4
Self-Efficacy
Dari tabel 12 dapat diketahui hasil penghitungan reliabilitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan pada variabel Kinerja (Y), Budaya Organisai (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self-Efficacy (X3) nilainya lebih besar daripada r tabel sebesar 0,374. Dengan demikian dapat dikatakan pertanyaan yang tergabung dalam variabel penelitian adalah reliabel untuk dijadikan instrument penelitian. 2. Perhitungan Analisis Jalur Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan digunakan perhitungan analisis jalur (path analysis). Hasil perhitungan analisis jalur pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel 13.
terhadap
72
Tabel 13. Hasil Perhitungan Analisis Jalur No.
Variabel
Koefisien
t hitung
t tabel
Jalur 1
Budaya Organisasi
0,275
2,606
1,998
2
Pengembangan Karir
0,271
2,553
1,998
3
Self=Efficacy
0,347
3,461
1,998
Koefisien Determinasi = 0,456 F hitung
= 17,600
F tabel
= 2,751
Dari tabel 13 dapat diketahui nilai koefisien jalur dari setiap variabel independen terhadap variabel dependen. Dari nilai koefisien jalur tersebut kemudian dapat dibentuk diagram jalur sebagai berikut:
Budaya Organisasi (X1)
PY𝜀 = 0,737 PYX1= 0,275
rX1X2= 0,438 rX1X3= 0,311
Pengembangan Karir (X2)
PYX2= 0,271
Kinerja (Y)
rX2X3= 0,328 PYX3= 0,347 Gambar 4. Diagram Jalur Self-Efficacy Adapun nilai pengaruh langsung dan tak langsung dapat diketahui (X3) dari keterangan di bawah ini:
73
a. Pengaruh Budaya Organisasi (X1) terhadap Kinerja (Y) 1) Pengaruh langsung Y
X1
Y = PYX1.PYX1 = 0,275 x 0,275 = 0,076
Artinya : pengaruh variabel
budaya organisasi (X1) terhadap
kinerja (Y) secara langsung adalah sebesar 7,6 persen. 2) Pengaruh tidak langsung (melalui pengembangan karir (X2)) Y
X1X2
Y = PYX1.rX1X2.PYX2 = 0,275 x 0,438 x 0,271 = 0,033
Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi (X1) terhadap kinerja (Y) secara tidak langsung melalui pengembangan karir (X2) adalah sebesar 3,3 persen. 3) Pengaruh tidak langsung (melalui self-efficacy ( Y
X1X3
))
Y = PYX1.rX1X3.PYX3 = 0,275 x 0,311 x 0,347 = 0,037
74
Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi (
) terhadap kinerja
(Y) secara tidak langsung melalui self-efficacy (
) adalah sebesar
3,7 persen.
4) Pengaruh secara langsung dan tidak langsung Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya organisasi secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 7,6 persen, sedangkan pengaruh budaya organisasi
terhadap
kinerja
melalui
hubungannya
dengan
pengembangan karir sebesar 3,3 persen dan pengaruh budaya organisasi melalui hubungannya dengan self-efficacy sebesar 3,7 persen. Dengan demikian secara total variabel budaya organisasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 14,6 persen. b. Pengaruh Pengembangan Karir (
) terhadap Kinerja (Y)
1) Pengaruh langsung Y
X2
Y = PYX2.PYX2 = 0,0271 x 0,271 = 0,073
Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir (
) terhadap
kinerja (Y) secara langsung adalah sebesar 7,3 persen. 2) Pengaruh tidak langsung (melalui budaya organisasi ( Y
X2X1
))
Y = PYX2.rX2X1.PYX1 = 0,271 x 0,438 x 0,275
75
= 0,033 Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir (
) terhadap
kinerja (Y) secara tidak langsung melalui budaya organisasi (X1) adalah sebesar 3,3 persen. 3) Pengaruh tidak langsung (melalui self-efficacy ( X2X3
Y
))
Y = PYX2.rX2X3.PYX3 = 0,271 x 0,328 x 0,347 = 0,031
Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir ( kinerja (Y) secara tidak langsung melalui self-efficacy (
) terhadap ) adalah
sebesar 3,1 persen. 4) Pengaruh secara langsung dan tidak langsung Jadi
dapat
diartikan
bahwa
persepsi
karyawan
terhadap
pengembangan karir secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 7,3 persen, sedangkan pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja melalui hubungannya dengan budaya organisasi sebesar 3,3 persen dan pengaruh pengembangan karir melalui hubungannya dengan self-efficacy sebesar 3,1 persen. Dengan demikian secara total variabel pengembangan karir dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 13,7 persen. c. Pengaruh Self-Efficacy (
) terhadap Kinerja (Y)
1) Pengaruh langsung Y
X3
Y = PYX3.PYX3
76
= 0,347 x 0,347 = 0,120 Artinya : pengaruh variabel self-efficacy (
) secara langsung
terhadap kinerja (Y) adalah sebesar 12 persen. 2) Pengaruh tidak langsung (melalui budaya organisasi (X1)) Y
X3X1
Y = PYX3.rX3X1.PYX1 = 0,347 x 0,311 x 0,275 = 0,037
Artinya : pengaruh variabel self-efficacy (
) terhadap kinerja (Y )
secara tidak langsung melalui budaya organisasi (X1) adalah sebesar 3,7 persen. 3) Pengaruh tidak langsung (melalui pengembangan karir ( Y
X3X2
))
Y = PYX3.rX3X2.PYX2 = 0,347 x 0,328 x 0,271 = 0,031
Artinya : pengaruh variabel self-efficacy (
) terhadap kinerja (Y)
secara tidak langsung melalui pengembangan karir (
) adalah
sebesar 3,1 persen. 4) Pengaruh langsung dan tidak langsung Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap selfefficacy secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 12 persen, sedangkan pengaruh self-efficacy terhadap kinerja melalui hubungannya dengan budaya organisasi
77
sebesar
3,7
persen
dan
pengaruh
self-efficacy
melalui
hubungannya dengan pengembangan karir sebesar 3,1 persen. Dengan demikian secara total variabel self-efficacy dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 18,8 persen. Tabel 14. Ringkasan Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Variabel X1, X2, X3 Terhadap Y Variabel Pengaruh Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Bebas
Langsung
X1
X2
X3
Total
0,033
0,037
0,146
0,031
0,137
Terhadap Y X1
0,076
X2
0,073
0,033
X3
0,120
0,037
0,031
Jumlah
0,188 0,471
Berdasarkan tabel 14 dapat diketahui bahwa pengaruh langsung tertinggi adalah variabel self-efficacy sebesar 12 persen, sedangkan pengaruh langsung terendah adalah variabel pengembangan karir sebesar 7,3 persen. Tabel 14 juga menunjukkan bahwa pengaruh total tertinggi adalah variabel self-efficacy sebesar 18,8 persen, sedangkan pengaruh total terendah adalah variabel pengembangan karir sebesar 13,7 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa self-efficacy merupakan variabel yang memberikan pengaruh paling besar terhadap naik turunnya kinerja, dan sebaliknya pengembangan karir merupakan variabel yang memberikan pengaruh paling rendah terhadap naik turunnya kinerja karyawan. 3. Pengujian Hipotesis a. Uji F
78
Untuk
menguji
pengaruh
variabel
budaya
organisasi,
pengembangan karir, dan self-efficacy secara simultan terhadap kinerja karyawan digunakan uji F. Dengan menggunakan tingkat keyakinan sebesar 95% (α = 0,05) dan degree of freedom (k) dan (n-k-1) diperoleh F tabel sebesar 2,751. Sedangkan hasil perhitungan uji F diperoleh nilai F hitung sebesar 17,600. Jadi F hitung > F tabel, sehingga
dapat
diartikan
bahwa
variabel
budaya
organisasi,
pengembangan karir, dan self-efficacy secara simultan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Adapun kurva penerimaan dan penolakan Ho dari uji F dapat dilihat pada gambar sebagai berikut:
Ho diterima
0
Ho ditolak
Ftabel=2,751
Gambar 5.
Kurva Uji
F Pengaruh
Fhitung=17,600
Budaya
Organisasi,
Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja b. Uji T Untuk mengetahui
pengaruh variabel
budaya
organisasi,
pngembangan karir, dan self-efficacy secara parsial terhadap kinerja digunakan uji t. Dengan menggunakan tingkat keyakinan sebesar 95% (α=0,05) dan degree of freedom (df) = (n-k-1) diperoleh nilai t tabel sebesar 1,998. Sedangkan hasil perhitungan uji t diperoleh nilai t
79
hitung variabel
sebesar 2,606, nilai t hitung
sebesar 2,553, dan
nilai t hitung
sebesar 3,461. Adapun kurva penerimaan dan
penolakan dari uji t dapat dilihat pada kurva sebagai berikut:
t t t 4 Daerah
Daerah
Daerah
Penolakan H0
Penerimaan H0
Penolakan H0
-t tabel = 1,998
0
t tabel = 1,998
Gambar 6. Kurva Uji t Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dijelaskan pengaruh variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja sebagai berikut: 1) Budaya Organisasi Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 2,606. Dengan menggunakan α = 0,05 diperoleh t tabel sebesar 1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihta bahwa nilai t hitung > t tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel budaya organisasi secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja. Sehingga hipotesis pertama yang menyatakan bahwa
80
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima.
2) Pengembangan Karir Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 2.553. Dengan menggunakan α = 0,05 diperoleh nilai t tabel sebesar 1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa nilai t hitung > t tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel pengembangan karir secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja. Sehingga hipotesis kedua yang menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. 3) Self-Efficacy Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 3,461. Dengan menggunakan α = 0,05 diperoleh nilai t tabel sebesar 1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa nilai t hitung > t tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel self-efficacy secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja. Sehingga hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa selfefficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima.
81
4. Pembahasan Hasil penelitian yang dilakukan di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh positif
dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan,
sedangkan
pengembangan karyawan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, dan self-efficacy juga tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Budaya organisasi merupakan pengendali
dan arah dalam
membentuk sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi. Budaya organisasi PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat inovasi dan pengambilan resiko, adanya perhatian ke rincian, besarnya orientasi hasil, orientasi tim, keagresifan, dan penuh procedural. Hasil penelitian membuktikan bahwa budaya organisasi yang ada di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semaki tinggi budaya organisasinya semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Pengembangan karir di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat career path setiap karyawan, pengembangan karir sejalan dengan kinerja, terdapat pembeda dalam kecepatan pengembangan karir, dan
82
kemampuan kepemimpinan pada jabatan tertentu. Hasil penelitian membuktikan bahwa pengembangan karir di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semakin tinggi pengembangan karir karyawannya semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Self-efficacy merupakan keyakinan atau kepercayaan individu terhadap kemampuan yang dimilikinya dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapi, sehingga mampu mengatasi rintangan dan mencapai tujuan yang diharapkannya. Self-efficacy di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat besarnya kepercayaan diri karyawan, tingkat kemampuan karyawan, tingkat keahlian karyawan, dan profesionalisme kerja karyawan. Hasil penelitian membuktikan bahwa self-efficacy karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto memiliki pengaruh yang positif dan signifikan. Hal ini berarti semakin tinggi self-efficacy yang dimiliki karyawan semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sinaga (2008), Chasanah (2008), serta Sudarmadi (2007) yang menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja
karyawan.
Hasil
penelitian
yang menunjukkan
diterimanya hipotesis kedua sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wibowo (2006) dan Watimena (2007) yang menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
83
karyawan. Diterimanya hipotesis ketiga juga sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Chasanah (2008) dan Handayani (2008) yang menyatakan bahwa self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
84
VI.
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
A. Kesimpulan 1.
Variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
2.
Variabel pengembangan karir memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
3.
Variabel self-efficacy memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.
B. Implikasi 1.
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel budaya organisasi karena karyawan yang memiliki budaya organisasi yang tinggi memiliki kinerja yang tinggi pula. Untuk meningkatkan kinerja pada karyawan dengan budaya organisasi yang tinggi perusahaan harus tetap mempertahankan atau memperbaharui di masa yang akan datang yang disesuaikan dengan perubahan kondisi yang ada dalam perusahaan. Sebaiknya pembentukkan budaya organisasi melalui pendekatan interaktif, yaitu seluruh individu yang ada dalam perusahaan secara bersama-sama untuk merumuskan suatu model budaya organisasi yang ideal dan cocok dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Pendekatan ini sangat cocok untuk digunakan karena memilki resiko kegagalan yang minimal karena mengakomodasikan
semua
pikiran,
nila-nilai,
norma-norma,
dan
85
kepentingan dari masing-masing pihak dalam organisasi yang memilki kepentingan berbeda-beda. 2.
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel pengembangan karir karena pengembangan karir terbukti mempunyai pengatuh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pengembangan karir dapat ditingkatkan dengan memperhatikan jalur karir setiap karyawan dengan baik sehingga memberikan kesempatan karir kepada karyawan yang lebih memilih untuk menekuni kapabilitasnya melalui sebuah pembinaan. Memberikan dukungan kepada karyawan yang potensial untuk selalu meningkatkan kapabilitasnya dengan menciptakan situasi kerja yang kondusif juga perlu dilakukan, agar karyawan meraih kinerja yang optimal.
3.
PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel selfefficacy karena karyawan yang memiliki self-efficacy yang tinggi memiliki kinerja yang tinggi pula. Untuk meningkatkan self-efficacy yaitu dengan memperhatikan tingkat keahlian setiap karyawan yang dimiliki dengan memberikan tantangan pada setiap pekerjaan yang dihadapi. Memberikan arahan, berbagi pengelaman, fasilitas, dan panutan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien juga dapat meningkatkan self-efficacy karyawan.
86
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad Arfah, Mislich Anshory. 2002. Pengaruh Kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan (Study Pada Perusahaan Air Minum di Batam). Majalah Ekonomi, tahun XV, No. 3A. Agung, A.M., Lilik., 2007. Dari Budaya Perusahaan ke Budaya Kerja, dalam buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor Moeljono, D., Jakarta: PT Elex Media Komputindo. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Bandura, A. 1977. Self-efficacy : Toward A Unifying Theory of Behavioral Change. Psychology Review, 84, 191-215. ---------------. 1986. Social Foundation of Thought and Action : A Social Cognitive Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Baron, R.A, & Byrne, P. 1994. Social Psychology: Understandinvg Human Interaction. Boston: Allyn and Bacon Inc. Chasanah, Nur. 2008. Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawa (Studi Empiris pada Karyawan PT. Mayora Tbk Regional Jateng dan DIY). Tesis Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan). Dessler, G., 2000, Human Resource Management (eighth edition), Prentice Hall, New Jersey Feist, J. & Feist, G.J. 2002. Theories of Personality (5th ed). Boston: McGraw Hill. Gibson, J.,L, Konopaske,R., 2003. Organizations: Behavior, Structure, Process, 11th ed, International Edition, New York: McGraw Hill/Irwin. Ghozali,
Imam. 2005. Analisis Multivariate SPSS.Cetakankeempat.Undip, Semarang.
dengan
Program
Handayani, Wiwik. 2008. Dampak Komitmen Organisasi, Self-Efficacy Terhadap Konflik Peran dan Kinerja Karyawan PT. HM SAMPOERNA, Tbk Di Surabaya. Jurnal Riset Ekonomi dan Bisnis, Vol. 8, No. 2, September 2008. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi kedua, BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, H. Malayu, S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
87
Kusumawati, R. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada RS. Roemani Semarang). Tesis Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan). Majer, K., 2006. Values Based Leadership, Kepemimpinan Berbasis Nilai, Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. ----------------. 1997. Self-efficacy: The Exercise of Control. New York : Freeman and Company. Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009, Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. (Edisi II), PT Raja Grafindo Perkasa, Jakarta. Robbins, S.P., and Coulter, M. 1996. Management (5th ed.), New Jersey, Prentice Hall, Inc. ----------------. 2001. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontrovesi, Aplikasi. Prenhalindo. Jakarta. -----------------. 2006, “Perilaku Organisasi”, Prentice Hall, edisi kesepuluh. Schultz, D. & Schultz, E.S. 1994. Theories of Personality (5th ed). California: Brooks/Cole Publishing Company. Sedarmayati. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju. Bandung. Sigit, S., 2003. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: BPFT Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa. Sinaga, Mangarissan. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Soelong Laoet Medan. Sekolah Pasca Sarjana USU. (tidak dipublikasikan). Simamora, H., 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi III). Sitepu, Nirwana. 1994. Analisis Jalur. Unit Pelayanan Statistika, FMIPA Universitas Padjajaran, Bandung. Sudarmadi. 2007. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Empiris: Karyawan Administratif Universitas Semarang). Program Pasca Sarjana UNDIP. (tidak dipublikasikan). Sugiyono. 2009. Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta. Bandung. Suliyanto. 2009. Modul Ekonometrika. Unsoed. Tjitra, H., 2007. Mencapai Sukses Permanen Melalui Budaya Organisasi, di dalam buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor: Moeljono, D., Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
88
Watimena, Abubakar. 2007. Pengaruh Motivasi, Perilaku Pemimpin, dan Kesempatan Pengembangan Karier Terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Biak Papua. Jurnal Eksekutif, Vol 4, No 3, Desember 2007. Wibowo, F. Dewi. 2006. Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Bank Maspion Indonesia Cabang Semarang). Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan). Wutun, R.,F., 2004. Sistem Nilai dan Praktik-Praktik Organisasi Perusahaan .X., di dalam buku Peran Budaya Organisasi dalam Meningkatkan Unjuk Kerja Perusahaan, Jakarta: Bagian Psikologi Industri & Organisasi, Universitas Indonesia.
89
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN FAKULTAS EKONOMI PURWOKERTO Kepada Yth. Bapak/Ibu Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto Di tempat Asslamu‟allaikum Wr. Wb . Sehubungan dengan penelitian yang saya lakukan, dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto”, mohon dengan hormat untuk kesediaan Bapak/Ibu untuk meluangkan waktu guna mengisi daftar pertanyaan kuesioner ini. Bapak/Ibu dimohon mengisi kuesioner dengan memilih jawaban yang paling sesuai menurut penilaian Bapak/Ibu dengan cara member tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang tersedia. Seluruh pertanyaan harap diisi semua, karena kuesioner yang tidak lengkap tidak dapat dipakai dalam penelitian/dianggap rusak. Daftar pertanyaan ini diajukan dalam rangka penyelesaian tugas akhir sebagai salah satu syarat memperoleh gelar sarjana ekonomi di Unsoed. Penelitian ini bertujuan semata-mata untuk kepentingan ilmiah dan hasilnya merupakan sumbangan pemikiran kepada lembaga pendidikan. Identitas Bapak/Ibu dalam memberikan keterangan dijamin kerahasiaannya. Untuk itu diharapkan Bapak/Ibu mengisi dengan keterangan sebenarnya. Atas segala perhatian, kesediaan, dan kerjasama dari Bapak/Ibu saya mengucapkan terimakasih. Wassalamu „alaikum Wr. Wb.
Peneliti
Verlita Yolandari
90
A. Data Responden Nama : …………………………………………….. Divisi/Bagian : ……………………………. JenisKelamin : L / P Usia
: a. ≤ 25 tahunb. 26 - 35 tahun
PendidikanTerakhir d. SMP Status Pernikahan
: a. Sarjana
c. > 35 tahun
b. Diploma
c. SMA
e. SD : a. Menikah b. BelumMenikah
Lama Bekerja : a. < 1 tahun b. 1-2 tahun
c. > 2 tahun
B. KINERJA Sangat Setuju
Setuju
Netral
Tidak Setuju
5
4
3
2
No. Pertanyaan. 5 1. Saya selalu datang ke kantor tepat waktu. 2. Saya memulai pekerjaan yang diberikan dengan tepat waktu. 3. Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tugas dan fungsi yang ada. 4. Saya selalu menyelesaikan pekerjaan dengan ketelitian yang tinggi. 5. Saya terampil dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai tugas dan fungsi. 6. Saya melakukan pekerjaan sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
Sangat Tidak Setuju 1
4
3
2
1
91
C. BUDAYA ORGANISASI Sangat Setuju
Setuju
Netral
Tidak Setuju
5
4
3
2
No. Pertanyaan. 5 1. Organisasi saya memberikan inspirasi kepada saya untuk berinovasi dalam menjalankan tugas. 2. Organisasi saya mengajarkan saya untuk berani mengambil resiko dalam setiap penyelesaian tugas. 3. Organisasi saya memusatkan perhatian terhadap detail pekerjaan yang telah dikerjakan. 4. Organisasi saya memusatkab perhatian terhadap hasil kerja yang telah selesai dikerjakan. 5. Organisasi saya berjalan penuh procedural (birokrasi). 6. Kegiatan kerja di organisasi saya berdasarkan kerja tim bukan berdasar individu. 7. Organisasi saya mengarahkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara kompetitif dan agresif bukannya santai-santai.
Sangat Tidak Setuju 1 4
3
2
1
2
1
D. PENGEMBANGAN KARIR Sangat Setuju
Setuju
Netral
Tidak Setuju
5
4
3
2
No. Pertanyaan. 5 1. Carrier path setiap pekerja selalu dipantau dengan baik. 2. Pengembangan karir pekerja sejalan/disesuaikan dengan kinerjanya. 3. Pengembangan karir pekerja sudah tidak berdasarkan promodialisme (suku, agama, almamater, dll). 4. Kecepatan pengembangan karir seseorang sudah mengacu pada parameter baku yang disepakati
Sangat Tidak Setuju 1
4
3
92
5.
bersama. Kemampuan kepemimpinan selalu menjadi pedoman utama untuk menduduki jabatan Ka. Bag/Ka. Bid/Manajer.
E. SELF-EFFICACY Sangat Setuju
Setuju
Netral
Tidak Setuju
5
4
3
2
No. Pertanyaan. 5 1. Saya merasa bahwa saya sangat mampu melakukan pekerjaan yang sedang saya kerjakan. 2. Saya merasa yakin bahwa keterampilan dan kemampuan saya sama atau melebihi temanteman sekerja saya. 3. Saya dapat menangani pekerjaan yang mebih menantang daripada pekerjaan yang sedang saya kerjakan. 4. Dari sudut profesionalisme, pekerjaan saya memuaskan harapan diri saya.
Sangat Tidak Setuju 1
4
3
2
1
93
LAMPIRAN II No.
Y
X1
X2
X3
1
2
3
4
5
6
Jml
1
2
3
4
5
6
7
Jml
1
2
3
4
5
Jml
1
2
3
4
Jml
1
4
4
5
4
4
5
26
4
4
3
4
2
5
4
26
4
4
5
5
4
22
4
4
4
4
16
2
5
5
5
5
5
5
30
5
5
5
5
5
5
5
35
5
5
5
5
5
25
5
5
5
5
20
3
5
5
5
5
5
5
30
5
5
5
5
5
5
5
35
5
5
5
5
5
25
5
5
5
5
20
4
5
5
5
4
4
3
26
4
4
4
4
5
5
5
31
3
4
5
5
5
22
5
2
3
3
13
5
5
5
5
5
3
4
27
4
5
4
2
3
5
5
28
4
5
5
3
5
22
5
5
5
5
20
6
5
4
5
5
5
5
29
3
3
3
3
4
4
3
23
5
5
5
4
5
24
5
5
2
4
16
7
5
5
5
4
4
5
28
5
5
4
3
4
5
5
31
3
3
3
3
3
15
3
3
3
3
12
8
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
3
3
4
4
4
18
4
4
3
3
14
9
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
10
5
4
4
4
4
4
25
4
4
4
4
4
4
4
28
5
5
4
4
4
22
4
4
4
4
16
11
4
4
4
3
3
4
22
4
3
4
3
4
3
3
24
4
4
3
3
3
17
3
2
2
3
10
12
4
4
4
4
4
4
24
4
3
4
4
4
4
4
27
3
3
4
4
4
18
4
4
4
4
16
13
5
5
5
5
5
5
30
5
5
5
5
4
5
5
34
5
5
5
4
5
24
5
5
5
5
20
14
5
5
5
4
5
5
29
4
3
4
3
5
3
4
26
3
5
5
4
4
21
5
4
4
4
17
15
3
4
4
4
4
4
23
3
3
4
4
4
4
4
26
3
3
4
4
4
18
4
4
4
4
16
16
2
4
4
4
4
4
22
3
3
4
4
4
5
4
27
2
2
2
2
2
10
4
4
3
3
14
17
4
5
4
4
4
4
25
4
4
4
5
5
4
5
31
3
4
4
4
4
19
5
4
4
5
18
18
2
4
4
3
4
4
21
4
3
3
4
4
4
2
24
4
3
3
3
3
16
4
4
4
4
16
19
5
5
3
4
4
3
24
4
4
4
4
5
3
4
28
4
4
5
4
5
22
5
4
5
4
18
20
4
4
4
3
3
4
22
4
4
4
4
4
2
4
26
3
2
4
4
4
17
3
3
3
3
12
21
4
4
4
5
4
4
25
4
5
4
4
4
4
2
27
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
22
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
20
3
3
3
4
13
23
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
24
4
4
4
3
4
4
23
3
3
3
3
2
2
4
20
2
2
4
2
3
13
4
4
4
4
16
25
5
5
5
5
4
5
29
5
5
5
5
4
5
4
33
4
4
4
4
5
21
4
4
4
4
16
26
5
4
4
4
5
4
26
4
4
4
5
4
5
3
29
4
4
4
3
5
20
4
4
4
4
16
27
4
4
4
4
4
4
24
5
4
4
4
5
4
5
31
4
4
4
5
5
22
4
3
4
4
15
28
4
4
4
4
4
4
24
4
3
3
4
3
5
4
26
4
3
4
4
4
19
4
4
4
4
16
29
3
3
4
4
2
4
20
4
4
4
2
3
2
4
23
3
4
4
3
4
18
4
3
3
2
12
30
5
5
4
4
4
4
26
4
4
4
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
20
5
4
4
5
18
31
5
4
4
4
4
4
25
4
3
3
4
4
3
4
25
4
4
4
4
4
20
5
3
4
5
17
32
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
33
4
4
4
4
4
4
24
4
4
2
2
2
4
4
22
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
34
2
4
4
4
4
4
22
2
2
2
3
4
4
2
19
2
4
4
2
4
16
4
4
2
2
12
35
4
4
5
4
4
4
25
5
5
4
4
4
4
5
31
4
4
5
5
5
23
4
4
4
2
14
94
36
5
5
5
5
5
5
30
4
4
4
4
3
5
4
28
5
5
5
5
5
25
4
4
4
4
16
37
4
4
4
5
5
5
27
4
4
4
4
3
4
5
28
4
5
5
5
4
23
4
3
4
4
15
38
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
3
4
4
4
3
18
4
3
3
4
14
39
5
5
5
5
5
5
30
5
5
5
5
5
5
5
35
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
40
5
5
5
5
5
5
30
5
5
5
5
4
4
4
32
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
41
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
3
3
3
3
3
15
4
5
5
4
18
42
5
4
4
4
3
3
23
3
3
3
3
3
3
3
21
4
4
5
4
5
22
4
4
4
4
16
43
4
4
4
4
4
5
25
4
4
3
4
4
4
5
28
4
4
5
4
5
22
5
5
5
5
20
44
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
2
4
4
26
3
4
3
3
4
17
4
4
4
4
16
45
5
5
5
5
5
5
30
5
3
5
5
2
5
5
30
3
4
4
3
4
18
4
5
5
4
18
46
4
4
4
4
4
4
24
3
3
3
4
2
4
4
23
3
3
3
3
4
16
4
4
4
4
16
47
4
4
4
4
4
4
24
4
3
3
4
2
4
4
24
3
4
4
3
4
18
4
4
4
4
16
48
5
5
5
5
5
5
30
5
3
3
4
2
4
4
25
3
4
4
4
4
19
4
4
4
4
16
49
5
5
5
5
5
5
30
5
4
4
4
2
4
4
27
3
4
4
4
4
19
4
4
4
4
16
50
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
2
4
4
4
26
3
3
3
3
5
17
4
3
3
5
15
51
4
4
5
4
3
5
25
5
3
3
4
3
5
5
28
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
52
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
2
4
4
26
3
4
4
3
5
19
4
4
4
4
16
53
4
4
4
4
4
4
24
4
3
4
4
3
4
4
26
3
3
3
3
5
17
4
4
4
4
16
54
5
5
5
5
5
5
30
4
4
4
4
2
3
4
25
3
4
4
4
4
19
5
5
5
5
20
55
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
3
4
4
27
3
3
3
3
4
16
4
4
4
4
16
56
4
4
4
4
4
4
24
4
4
3
4
3
4
4
26
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
57
5
5
5
5
5
5
30
5
4
4
4
2
4
4
27
5
5
5
5
5
25
3
3
4
4
14
58
5
5
5
4
4
4
27
4
3
3
4
2
3
4
23
3
4
4
4
4
19
4
4
4
4
16
59
3
3
4
4
4
4
22
5
5
4
5
2
4
4
29
2
5
3
3
4
17
4
3
3
5
15
60
5
5
5
5
5
5
30
5
4
4
5
2
5
5
30
5
5
5
3
5
23
5
5
5
5
20
61
5
4
5
4
5
5
28
5
4
4
4
3
4
4
28
3
3
4
4
4
18
4
4
4
5
17
62
5
5
5
5
5
5
30
4
4
4
4
2
4
4
26
3
4
4
3
4
18
4
5
5
5
19
63
5
5
5
3
5
5
28
5
3
4
4
2
2
5
25
3
3
3
3
3
15
5
4
4
5
18
64
4
4
4
4
4
4
24
4
4
3
4
3
4
4
26
3
3
3
3
3
15
4
4
4
4
16
65
4
4
4
4
4
4
24
4
4
4
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
16
66
5
5
5
5
5
5
30
5
5
5
5
2
5
5
32
3
5
5
3
5
21
5
5
5
5
20
67
4
4
5
4
4
3
24
3
3
3
4
3
3
4
23
3
3
4
3
4
17
5
4
4
4
17
95
LAMPIRAN III. Analisis Jalur 1. Perhitungan Koefisien Korelasi Variabel Dependen Dan Variabel Independen X1
X2
X3
Y
X1
1
0,438
0,311
0,502
X2
0,438
1
0,328
0,505
X3
0,311
0,328
1
0,522
Y
0,502
0,505
0,522
1
2.
Menghitung Matriks Korelasi Antar Variabel 4
4
[
[ 3.
]
Menghitung Matriks Korelasi Antar Variabel Bebas
[ 4
4.
4
]
[
]
Menghitung Koefisien Jalur [
5.
]
4 4
4
4 ]
[
]
[
4
]
Menghitung Koefisien Determinasi 4
[
]
96
6.
Menghitung Variabel Lain =√ =√
PYε
4
= 0.737 Pengujian Koefisien Jalur 1. Uji F F hitung
= 0,456
=√ =√ = 17,600
2. Uji t tYX1
= √(
=
)
√
= 2,606 tYX2
= √(
=
)
√
= 2,553 tYX3
= √(
=
√
= 3,46
)
