PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT PLN (PERSERO) AREA BEKASI
SHINDIE AULIA JOUSHAN
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Pengaruh Budaya Organisasi dan Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, April 2015 Shindie Aulia Joushan NIM H24110047
ABSTRAK SHINDIE AULIA JOUSHAN. Pengaruh Budaya Organisasi dan Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi. Dibimbing oleh MUHAMMAD SYAMSUN dan LINDAWATI KARTIKA. Listrik merupakan salah satu kebutuhan yang tidak dapat terpisahkan dari kehidupan manusia. PT PLN (Persero) selaku perusahaan penyedia jasa listrik di Indonesia dituntut untuk meningkatkan kinerja perusahaannya. Penelitian ini bertujuan (1) menganalisis persepsi karyawan mengenai budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan, (2) menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement, (3) menganalisis pengaruh budaya organisasi dan employee engagement terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah Analisis Deskriptif, Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan bantuan microsoft excel, SPSS 16.0 for windows, dan SmartPLS 3.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Penerapan budaya organisasi, tingkat employee engagement dan kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi dapat dikategorikan baik; (2) Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap employee engagementl; (3) Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Namun, employee engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Kata kunci: budaya organisasi, employee engagement, kinerja karyawan, SEM
ABSTRACT SHINDIE AULIA JOUSHAN. Influence of Organizational Culture and Employee Engagement To Employee Performance at PT PLN (Persero) Bekasi Area. Supervised by MUHAMMAD SYAMSUN and LINDAWATI KARTIKA. Electricity is a necessity that can not be separated from human life. PLN as the electric service providers in Indonesia are required to improve its performance. The purposes of this study are (1) to identify the perceptions of employees about organizational culture, employee engagement, and employee performance, (2) analyzing the influence of organizational culture to employee engagement, (3) analyzing the influence of organizational culture and employee engagement to employee performance at PT PLN (Persero) Bekasi area. Data processed and analyzed by Descriptive Analysis, Structural Equation Modeling Analysis supported by microsoft excel, SPSS 16.0 for windows, and SmartPLS 3.0. The results of this study are: (1) The application of the organizational culture, the level of employee engagement and the level of employe performance of PT PLN (Persero) Bekasi area can be categorized as good; (2) Organizational culture has a significant effect on employee engagement; (3) Organizational culture has a significant effect on employee performance. However, employee engagement has no significant effect on the employee performance. Keyword: organizational culture, employee engagement, employee performance, SEM
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT PLN (PERSERO) AREA BEKASI
SHINDIE AULIA JOUSHAN
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Topik yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari hingga Maret 2015 ini adalah budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi dengan judul Pengaruh Budaya Organisasi dan Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Muhammad Syamsun, MSc dan Ibu Lindawati Kartika, SE, Msi selaku dosen pembimbing yang telah mengarahkan dan membantu penulisan penelitian ini. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada PT PLN (Persero) Area Bekasi khususnya Bapak Moch. Andy Adchaminoerdin selaku Manajer PT PLN (Persero) Area Bekasi yang telah memberikan izin penelitian, Bapak Asep Triwahyudi dan Bapak Ahmad Junaedi yang membantu penulis dalam mengumpulkan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu seluruh keluarga, dan temanteman atas dukungan, doa, serta cinta dan kasih sayangnya. Penulis berharap semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, April 2015 Shindie Aulia Joushan
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Budaya Organisasi Employee Engagement Kinerja Penelitian Terdahulu METODE Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Penentuan Sampel Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Karakteristik Responden Analisis Deskriptif Budaya Organisasi PT PLN (Persero) Area Bekasi Analisis Deskriptif Employee Engagement PT PLN (Persero) Area Bekasi Analisis Deskriptif Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi Hasil Analisis Structural Equation Modeling Implikasi Manajerial SIMPULAN DAN SARAN DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
vii vii viii 1 2 3 3 3 4 4 4 5 5 7 7 7 8 8 10 11 12 13 17 18 25 26 27 29 41
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Trend Hasil Survey EES PLN DJBB Tahun 2011 s.d. 2013 Nilai Kinerja Organisasi PT PLN (Persero) DJBB Proporsi Pengambilan Sampel Karakteristik Reponden Hasil Analisis Deskriptif Budaya Organisasi Hasil Analisis Deskriptif Employee Engagement pada Karakteristik Pekerjaan dan Dukungan Hasil Analisis Deskriptif Employee Engagement pada Kesejahteraan Karyawan Hasil Analisis Deskriptif Employee Engagement pada Employee Outcome Hasil Analisis Deskriptif pada Kinerja Karyawan Nilai loading factor hasil proses outer model Nilai measurement outer model Nilai R square ( ) atau koefisien determinasi Nilai measurement inner model T-Statistic Rekomendasi upaya peningkatan budaya organisasi, employee engagement, kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi
2 2 8 11 12 14 15 16 17 19 19 22 22 26
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6
Kerangka Pemikiran Model Structural Equation Modeling Loading Factor Model Awal Hasil Proses Outer Model Hasil Proses Inner Model Model Akhir Penelitian
6 9 20 21 23 25
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7
Kuesioner Penelitian Uji Validitas instrumen Uji Reliabilitas Instrumen Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Area Bekasi Perhitungan persepsi karyawan budaya organisasi, employee engagement dan kinerja karyawan Variabel laten dan variabel manifest model penelitian Partial Least Square Cross Loading dan perbandingan akar kuadrat AVE
29 36 36 37 38 39 40
PENDAHULUAN Latar Belakang Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu kunci bagi perusahaan dalam mencapai tujuan dan kesuksesannya. Pencapaian tujuan perusahaan akan terlaksana apabila SDM menunjukkan performa kerja yang baik, untuk itu perusahaan perlu memperhatikan hal-hal yang berpengaruh terhadap kinerja karyawannya. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh berbagai macam faktor, baik itu faktor internal di masing-masing karyawan yang berupa sifat dan kemampuan seseorang, maupun dari faktor eksternal yaitu lingkungan kerja organisasinya. Budaya organisasi sangat berpengaruh terhadap perilaku para anggota organisasi karena sistem nilai dalam budaya organisasi dapat dijadikan acuan perilaku manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan atau hasil kinerja yang ditetapkan, sehingga jika budaya organisasi baik, maka tidak mengherankan jika anggota organisasi adalah orang-orang yang baik dan berkualitas pula. Dengan demikian, budaya organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap kinerja seorang karyawan (Handayani 2012). Perasaan positif dan rasa antusias yang tinggi terhadap pekerjaan dapat disebut dengan employee engagement. Karyawan yang memiliki engagement tinggi cenderung lebih memiliki kinerja yang baik karena memiliki perasaan yang positif dan tidak menjadikan pekerjaannya sebagai beban. Penelitian telah menemukan hubungan positif antara employee engagement dan kinerja organisasi. Perusahaan dengan karyawan yang engaged memiliki retensi karyawan yang tinggi hasil dari menurunnya turn over karyawan, mengurangi niat untuk keluar dari perusahaan, meningkatkan produktivitas, profitabilitas, pertumbuhan dan kepuasan pelanggan (Markos, Sridevi 2010). Listrik merupakan salah satu kebutuhan yang tidak dapat terpisahkan dari kehidupan manusia. PT PLN (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara yang menangani semua aspek kelistrikan yang ada di Indonesia. PT PLN (Persero) Area Bekasi merupakan salah satu unit area dari PT PLN (Persero) di bawah naungan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten (DJBB). Employee Engagement merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan, berikut hasil data Employee Engagement Survey (EES) PT PLN (Persero) DJBB tahun 2011 sampai dengan 2013 yang dapat dilihat pada Tabel 1.
2 Tabel 1 Trend Hasil Survey EES PLN DJBB Tahun 2011 s.d. 2013 Tahun No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Dimensi Burn Out Extra Role Performance General Job Satisfaction Job Control Job Demand Job Insecurity Job Performance Job Satisfaction Leadership Exchange Leadership Quality Organizational Commitment Presenteism Recruitment Social Support Work Engagement
2011
2012
2013
33 79 76 63 46 49 78 74 72 74 76 59 73 77 78
35 77 76 63 47 50 77 74 71 73 74 58 73 76 77
38 76 74 62 59 50 76 71 70 71 71 58 72 75 76
Sumber: Data EES tahun 2013 PT PLN (Persero) DJBB
Hasil EES pada Tabel 1 merupakan akumulasi skor employee engagement di seluruh kantor Area PLN di Jawa Barat. Pada Tabel 1 terlihat hasil employee engagement survey pada PLN DJBB cenderung stagnan dan menurun. Berikut adalah nilai kinerja organisasi PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, PLN Area Bekasi berada pada peringkat ke 12 yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 Nilai Kinerja Organisasi PT PLN (Persero) DJBB No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Area MAJALAYA APD SUKABUMI PURWAKARTA TASIKMALAYA SUMEDANG CIREBON BOGOR BANDUNG CIANJUR GARUT BEKASI CIMAHI BANTEN UTARA BANTEN SELATAN DEPOK KARAWANG GUNUNG PUTRI
NKO Final 98,83 98,59 97,82 96,73 95,77 95,18 95,18 95,13 94,87 94,22 94,11 93,66 93,64 93,24 93,22 93,02 91,96 91,04
Sumber: PT PLN (Persero) Area Bekasi, 2015
PT PLN (Persero) Area Bekasi merupakan kantor area di Jawa Barat yang memiliki cakupan wilayah terluas dan jumlah pelanggan terbesar. Berdasarkan nilai kinerja organisasi pada Tabel 2, kinerja organisasi PT PLN (Persero) Area Bekasi masih dapat ditingkatkan seiring dengan peningkatan kinerja karyawan.
Perumusan Masalah Keberhasilan perusahaan dalam memperoleh kinerja yang baik sangat bergantung pada kualitas SDM yang bersangkutan dalam bekerja dan juga penerapan budaya organisasinya. Perumusan masalah yang dapat diangkat pada penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi?
3 2. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement pada PT PLN (Persero) Area Bekasi? 3. Bagaimana pengaruh budaya organisasi dan employee engagement terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi?
Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis persepsi karyawan mengenai budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi. 2. Menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi. 3. Menganalisis pengaruh budaya organisasi dan employee engagement terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi.
Manfaat Penelitian Bagi penulis penelitian ini diharapkan dapat mengembangkan wawasan penulis dan menerapkan teori manajemen sumber daya manusia yang telah dipelajari. Bagi perusahaan, sebagai masukan dan pertimbangan dalam melakukan keputusan mengenai SDM. Bagi masyarakat, hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan acuan bagi penelitian selanjutnya.
Ruang Lingkup Penelitian Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang terdiri dari beberapa hal yaitu : 1. Penelitian dilakukan di PT PLN (Persero) Area Bekasi yang terletak di Jalan Cut Meutia No.44, Bekasi, sampel pada penelitian ini adalah karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi. 2. Penelitian ini fokus dalam menganalisis persepsi karyawan mengenai budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan serta menganalisis pengaruh budaya organisasi dan employee engagement terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi. 3. Dimensi employee engagement yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan konsep dari Demerouti et al. (2001). 4. Faktor-faktor budaya organisasi pada penelitian ini adalah menggunakan nilainilai budaya organisasi PLN yaitu Saling Percaya, Integritas, Peduli, Pembelajar. 5. Ukuran kinerja karyawan pada penelitian ini adalah Quality, Quantity, Timeliness, Cost Effectiveness, Need for Supervision, Interpersonal Impact mengacu pada teori Bernadin dan Rusel (1995).
4
TINJAUAN PUSTAKA Budaya Organisasi Budaya Organisasi adalah sistem nilai, keyakinan, norma yang meresap yang ada di organisasi. Budaya Organisasi dapat mendorong atau melemahkan keefektifan organisasi (Ivancevich MJ et al. 2006). Stepen P.Robbins menyatakan ada 10 karakteristik yang apabila dicampur dan dicocokkan akan menjadi budaya organisasi Tika P (2008). Sepuluh karakteristik tersebut yaitu inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan berisiko, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik, pola komunikasi.
Employee Engagement Employee engagement adalah komitmen emosional karyawan pada organisasi dan tujuannya. Komitmen emosional ini berarti karyawan benar-benar peduli tentang pekerjaan dan perusahaan mereka. Mereka tidak bekerja hanya untuk gaji, atau hanya untuk promosi, tetapi bekerja atas nama tujuan organisasi (Kruse 2012). Karyawan yang engaged memiliki keyakinan dan mendukung tujuan organisasi, memiliki rasa memiliki, merasa bangga terhadap organisasi dimana dia bekerja dan mempunyai keinginan untuk berkembang dan bertahan dalam organisasi (Bakker BA, Leiter PM 2010). Job Demand Resource Model (JD-R Model) merupakan model kerangka teori yang mencoba untuk mengintegrasikan dua tradisi penelitian: tradisi penelitian stres dan tradisi penelitian motivasi. Menurut model JD-R, tuntutan pekerjaan merupakan inisiator dari proses gangguan kesehatan dan sumber daya pekerjaan merupakan inisiator dari proses motivasi. Selain itu , model menentukan bagaimana tuntutan dan sumber daya berinteraksi, serta memprediksi hasil penting organisasi (Demerouti, Bakker 2011).
Kinerja Karyawan Kinerja karyawan merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (Rivai 2006). Menurut Bernadin dan Rusel ukuran kinerja terdiri dari enam ukuran kinerja (Sutrisno 2010) yaitu Quality, Quantity , Timeliness, Cost Efectiveness, Need for supervision, Interpersonal Impact.
5 Penelitian Terdahulu Jewondari RM (2014) meneliti Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement Pada PT Aspex Kumbong. Penelitian ini menggunakan nilai-nilai budaya organisasi yang diperoleh dari metode delphi yang terdiri dari disiplin kerja, loyalitas, fokus pada target, inovasi, teliti dan cermat, sedangkan dimensi employee engagement pada penelitian ini menggunakan dimensi vigor, dedication, dan absorption. Analisis dan pengolahan data pada penelitian ini menggunakan analisis deskriptif dan analisis Structural Equation Modeling (SEM) dan diperoleh hasil karyawan PT Aspex Kumbong telah menganut nilai-nilai alternatif budaya organisasi, tingkat employee engagement karyawan pada PT Aspex Kumbong berada dalam kategori sedang. Budaya organisasi berpengaruh terhadap employee engagement. Hal ini menunjukkan semakin baiknya budaya organisasi secara keseluruhan dianut semakin tinggi pula employee engagement pada PT Aspex Kumbong. Nilai budaya organisasi teliti dan cermat dan inovasi merupakan nilai budaya yang memberikan pengaruh secara langsung terhadap peningkatan komponen employee engagement. Ramadhan, Sembiring (2014) meneliti Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di Human Capital Center PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Hasil penelitian menujukkan berdasarkan statistika deskriptif tingkat employee engagement di HCC Telkom termasuk dalam kategori tinggi dengan persentase 81,81%. Tingkat kinerja karyawan di HCC telkom termasuk dalam kategori sangat tinggi yaitu 83, 70%. Berdasarkan hasil analisis jalur secara bersama-sama (simultan) menunjukkan variabel equity (X1), achievement (X2), camaraderie (X3), dan leadership (X4) memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 76,60%. Sehingga dapat dikatakan bahwa, employee engagement berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Novziransyah (2013) pada penelitian Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan menggunakan sepuluh variabel budaya organisasi yang terdiri dari inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan berisiko, pengarahan, integrasi, dukugan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik, pola komunikasi. Ternyata variabel sistem imbalan dan pola komunikasi secara signifikan berpengaruh dengan nilai koefisien ( ) sebesar 3.084 adalah pola komunikasi.
METODE Kerangka Pemikiran Penelitian PT PLN (Persero) Area Bekasi merupakan salah satu unit area dari PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten yang menangani semua aspek kelistrikan di wilayah Bekasi. Kinerja dari PT PLN (Persero) akan berpengaruh pada kepentingan banyak orang, maka PT PLN (Persero) dituntut untuk memiliki kinerja yang baik agar kebutuhan akan listrik tetap tersedia dengan baik.
6 Keberhasilan perusahaan sangat tergantung pada kualitas SDM yang bersangkutan dalam berkarya atau bekerja sehingga perusahaan perlu memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi (Rivai et al. 2011). Berikut adalah gambar kerangka pemikiran penelitian yang dapat dilihat pada Gambar 1. Kerangka Pemikiran PT PLN (Persero) Area Bekasi
Visi dan Misi PT PLN (Persero)
Pengelolaan SDM PT PLN (Persero) Area Bekasi
Budaya Organisasi (PT PLN) 1. Saling Percaya 2. Integritas 3. Peduli 4. Pembelajar Employee Engagement (Demerouti et al. 2001) 1. Karakteristik Pekerjaan dan Dukungan a. Job Demands b. Job Control c. Social Support d. Leadership Quality e. Leader Member Exchange 2. Kesejahteraan Karyawan a. Job Satisfaction b. Burn Out c. Work Passion d. Organizational Commitment 3. Employee Outcome a. Extra Role Job Performance b. In Role Job Performance
Menganalisis Budaya Organisasi
Kinerja Karyawan (Bernadin, Rusel 1995) 1. Quality 2. Quantity 3. Timeliness 4. Cost Effectiveness 5. Need for Supervision 6. Interpersonal Impact
Menganalisis Employee Engagement
Menganalisis Kinerja Karyawan
Pengaruh Budaya Organisasi dan Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan
Hasil sebagai masukan pihak manajemen
Gambar 1 Kerangka Pemikiran
7
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang kelistrikan yaitu PT PLN (Persero) Area Bekasi di Jalan Cut Meutia No. 44, Bekasi. Penelitian dilaksanakan mulai Februari sampai dengan Maret 2015.
Jenis dan Sumber Data Data yang dibutuhkan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung oleh pengumpul data dari objek risetnya, sedangkan data sekunder adalah semua data yang diperoleh secara tidak langsung dari objek yang diteliti (Sumarsono 2004). Data primer pada penelitian ini adalah data hasil observasi, wawancara dan survey dengan instrumen kuesioner, sedangkan data sekundernya adalah data hasil kajian pustaka baik dari buku, skripsi, tesis, jurnal, internet, serta data internal dan laporan perusahaan.
Metode Penentuan Sampel Pada penelitian ini dalam menentukan sampel penelitian menggunakan teknik Stratified Purposive Sampling. Teknik pengambilan sampel ini merupakan salah satu dasar strategi Mixed-Methods Sampling. Dalam teknik ini, peneliti pertama membagi kelompok kepentingan dalam strata dan kemudian memilih sejumlah kecil kasus dalam setiap strata berdasarkan teknik purposive sampling (Teddlie, Yu Fen 2007). Jumlah populasi sebesar 89 karyawan, sampel pada penelitian ini berjumlah 73 karyawan. Jumlah sampel didapat berdasarkan rumus slovin dengan error 5%, berikut rumus slovin yang digunakan untuk menentukan jumlah sampel : ......................................................................................................... (1) Keterangan : N = ukuran sampel E = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan
8 Berikut adalah proporsi pengambilan sampel penelitian pada PT PLN (Persero) Area Bekasi : Tabel 3 Proporsi Pengambilan Sampel Bidang Ahli Jaringan Konstruksi
Jumlah Karyawan 11 22 15
Proporsi 11/90 x 73 = 9,02 22/90 x 73 = 18,04 15/90 x 73 = 12, 30
Jumlah Sampel 9 18 12
PDA
19
19/90 x 73 = 15,58
16
Perencanaan TE
9 13
9/90 x 73 = 7,38 13/90 x 73 = 10,66
7 11
Total
89
72,98
73
Sumber: PT PLN (Persero) Area Bekasi diolah (2015)
Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, wawancara dan survey dengan menggunakan instrumen kuesioner yang terdapat pada Lampiran 1. Skala pengukuran yang digunakan pada penelitian ini adalah skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono 2010).
Metode Pengolahan dan Analisis Data Penelitian ini melakukan analisis deskriptif untuk menjadikan data mentah lebih informatif. Pengaruh budaya organisasi dan employee engagement terhadap kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan Partial Least Square (PLS). Pengolahan data dilakukan dengan bantuan Software Microsoft Excel, Software SPSS (Statistical Product and Service Solution) for Windows 16.0, dan Software SmartPLS 3.0. Uji Validitas dan Reliabilitas Seluruh responden dilibatkan dalam pengujian validitas dan reliabilitas instrumen dengan menggunakan Software SPSS (Statistical Product and Service Solution) 16.0 for Windows. Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur, sedangkan reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian, atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran (Umar 2005). Cara menentukan apakah suatu item valid atau tidak dapat dilakukan dengan membandingkan r hitung (nilai pearson corelation) dengan r tabel. Uji reliabilitas merupakan kelanjutan dari uji validitas di mana item yang masuk pengujian adalah item yang valid saja (Priyanto 2012). Hasil uji validitas dan reliabilitas terdapat pada Lampiran 2 dan Lampiran 3.
9 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif diperlakukan pada variabel-variabel penelitian, tetapi sifatnya tersendiri, tidak dikaitkan dengan variabel lain. Berdasarkan variabel tersebut, analisis dapat dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai banyak hal (Umar 2008). Hasil analisis deskriptif pada penelitian ini terdapat pada Lampiran 4. Structural Equation Modeling Structural Equation Modeling (SEM) merupakan salah satu jenis analisis multivariat dalam ilmu sosial. SEM-PLS merupakan sebuah pendekatan permodelan kausal yang bertujuan memaksimumkan variansi dari variabel laten kriterion yang dapat dijelaskan oleh variabel laten prediktor (Sholihin M, Ratmono D 2013). Model SEM yang dikembangkan dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Budaya Organisasi
Kinerja Karyawan
Employee Engagement
Gambar 2 Model Structural Equation Modeling Hipotesis Penelitian Hipotesis penelitian yang dikembangkan pada penelitian ini adalah sebagai berikut: H1: Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. H01: Budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. H2: Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap employee engagement. H02: Budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap employee engagement. H3: Employee engagement berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. H03: Employee engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. H4: Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui employee engagement. H04: Budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui employee engagement.
10
HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan PT PLN (Persero) merupakan salah satu badan usaha miliki negara yang menangani aspek kelistrikan di Indonesia. PT PLN (Persero) memiliki visi dan misi yang dijadikan sebuah pandangan jauh perusahaan, tujuan perusahaan, serta sebagai pedoman tentang hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai visi tersebut di masa yang akan datang. Adapun visi dan misi PT PLN (Persero) adalah sebagai berikut: Visi “Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang bertumbuh kembang, unggul, dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.” Misi 1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham. 2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. 3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. 4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan. PT PLN (Persero) Area Bekasi berlokasi di Jalan Cut Meutia Nomor 44, Bekasi Timur. PT PLN (Persero) Area Bekasi merupakan salah satu kantor area yang memiliki potensial karena wilayah yang luas membawahi sepuluh rayon dengan jumlah pelanggan terbesar di Jawa Barat. Sepuluh rayon yang ada dibawah naungan PT PLN (Persero) Area Bekasi adalah Rayon Mustika Jaya, Rayon Bantar Gebang, Rayon Tambun, Rayon Babelan, Rayon Medan Satria, Rayon Cibitung, Rayon Cikarang, Rayon Bekasi Kota, Rayon Prima, Rayon Lemah Abang. PT PLN (Persero) Area Bekasi dipimpin oleh seorang Manajer Area, selengkapnya struktur organisasi dapat dilihar pada Lampiran 5.
11 Karakteristik Responden Karakteristik responden dalam penelitian ini ditinjau berdasarkan unit kerja, jenis kelamin, usia, status, pendidikan, lama bekerja, serta gaji. Adapun karakteristik responden di PT PLN (Persero) Area Bekasi secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4 Karakteristik Responden No.
1.
Kriteria
Unit Kerja
Karakteristik Responden Ahli Perencanaan TE Kontruksi PDA Jaringan
Total 2.
Jenis Kelamin
Perempuan Laki-Laki
Total 3.
Usia
<25 tahun 25 – 35 tahun 36 – 45 tahun 46 – 55 tahun
Total 4.
Status
Menikah Belum Menikah
Total 5.
Pendidikan
SMA D3 S1
Total
6.
Masa Kerja
< 5 tahun 5 – 15 tahun 16 – 25 tahun 26 – 35 tahun > 35 tahun
Total 7
Gaji
Total Sumber: Data diolah (2015)
Rp 4.000.000 – Rp 5.999.999 Rp 6.000.000 – Rp 7.999.999 Rp 8.000.000 – Rp 9.999.999 Rp 10.000.0000
Persentase (%) 12,3 9,6 15,1 16,4 21,9 24,7 100 15,1 84,9 100 5,5 23,3 9,6 61,6 100 91,8 8,2 100 56,2 19,2 24,7 100 11,0 23,3 12,3 52,1 1,4 100 30,1 21,9 26,0 21,9 100
PT PLN (Persero) Area Bekasi terdiri dari enam unit kerja yang didominasi oleh unit kerja jaringan dengan memiliki karyawan sebesar 24,7%. Hal ini dikarenakan PT PLN (Persero) Area Bekasi merupakan perusahaan yang menangani aspek kelistrikan sehingga memerlukan lebih banyak karyawan di lapangan untuk menangani jaringan listrik. Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi didominasi oleh karyawan dengan jenis kelamin laki-laki sebesar 84,9% sedangkan perempuan sebesar 15,1%. Hal ini disebabkan pekerjaan pada perusahaan ini membutuhkan fisik yang kuat. Karyawan yang bekerja pada PT PLN (Persero) Area Bekasi didominasi oleh karyawan dengan rentang umur 46 hingga 55 tahun sebesar 61,6%. Hal tersebut menunjukkan karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi ini didominasi oleh karyawan-karyawan senior yang akan
12 mendekati masa pensiun. Mayoritas karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi sudah berkeluarga karena sebesar 91,8% karyawan telah menikah. Latar belakang pendidikan karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi mayoritas adalah lulusan Sekolah Menengah Atas (SMA) atau sederajat sebesar 56,2% dan yang paling kecil adalah karyawan dengan lulusan Sarjana Muda (D3) yaitu sebesar 19,2%. Hal ini disebabkan mayoritas karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi adalah karyawan senior yang pada saat penerimaan karyawan di masa nya, lulusan SMA dapat diterima sebagai karyawan tetap di PT PLN (Persero). Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi mayoritas telah mengabdikan dirinya pada perusahaan selama 26 hingga 35 tahun sebesar 52,1%. Sementara karyawan yang bekerja kurang dari 5 tahun memiliki persentase yang kecil sebesar 11%. Hal ini dikarenakan karyawan yang ditempatkan di PT PLN (Persero) Area Bekasi ini adalah mayoritas karyawan-karyawan senior sehingga karyawan-karyawan yang tergolong baru jumlahnya tidak sebesar karyawan yang telah mengabdikan dirinya selama 26 hingga 35 tahun. Besar gaji karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi yang ditunjukkan pada Tabel 3 didominasi oleh karyawan dengan rentang gaji Rp 4.000.000,00 sampai dengan Rp 9.999.999,00 sebesar 30,1%. Sedangkan, rentang gaji karyawan Rp 6.000.000,00 sampai dengan Rp 7.999.999,00 memiliki besar persentase sama dengan persentase gaji Rp 10.000.0000 sebesar 21,9%. Hal tersebut dikarenakan karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi mayoritas memiliki grade basic dan spesific.
Analisis Deskriptif Budaya Organisasi PT PLN (Persero) Area Bekasi PT PLN (Persero) memiliki empat nilai budaya organisasi yang biasa dikenal sebagai SIPP yaitu terdiri dari Saling Percaya, Integritas, Peduli dan Pembelajar. Budaya organisasi PT PLN (Persero) ini merupakan pedoman perilaku hubungan antar insan di perusahaan. Berdasarkan hasil analisis deskriptif yang terdapat pada Tabel 5. Tabel 5 Hasil analisis deskriptif budaya organisasi No. 1 2 3 4
Budaya Organisasi Integritas Pembelajar Peduli Saling Percaya Total Sumber: Data diolah (2015)
Mean Score 3,13 3,07 3,04 3,04 3,07
Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju
Hasil analisis deskriptif menunjukkan integritas adalah nilai budaya organisasi yang tertinggi skornya. Skor yang terbesar pada nilai integritas adalah pada pernyataan perilaku kerja yang disiplin, Hal ini menunjukkan karyawan telah mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku di perusahaan dengan baik. Skor terendah pada nilai integritas adalah pernyataan pimpinan telah berhasil memberikan keteladanan yang baik, sehingga hal ini perlu diperhatikan karena pimpinan merupakan aktor penting yang dapat memengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja. Pembelajar merupakan skor tertinggi kedua. Persepsi karyawan di PT PLN (Persero) Area Bekasi terhadap nilai pembelajar mayoritas setuju terbiasa berbagi pengetahuan kepada rekan kerja yang merupakan skor tertinggi pada nilai ini. Hal
13 tersebut dikarenakan PT PLN (Persero) memiliki knowledge management yang harus diterapkan di seluruh kantor PLN di Indonesia, sehingga karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi dituntut untuk terbiasa dengan aktivitas-aktivitas berbagi pengetahuan. Skor terendah pada nilai budaya pada pernyataan bertindak inovatif untuk memajukan perusahaan. Hal ini dapat dikarenakan dalam bertindak inovatif diperlukan kreativitas yang tinggi dan juga keberanian tanpa ada rasa takut melakukan kesalahan. Peduli dan saling percaya memiliki skor yang sama dan merupakan yang terendah untuk nilai budaya organisasi. Mayoritas karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi memiliki persepsi setuju telah bertanggung jawab menjaga dan memelihara sarana dan fasilitas perusahaan dan pernyataan ini merupakan skor terbesar pada nilai peduli. Hal tersebut dikarenakan sarana dan fasilitas perusahaan merupakan penunjang karyawan untuk dapat bekerja dengan baik. Skor terendah pada nilai peduli adalah manajemen memperlakukan secara adil dalam pengembangan karier. Karyawan cenderung akan menjadi lebih aktif, bersemangat, dan mau terus belajar apabila mereka diberikan kesempatan yang sama dalam mengembangkan kariernya. Pada nilai saling percaya, mayoritas karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi setuju terjalin kekompakkan kerja dengan anggota perusahaan dan skor untuk pernyataan tersebut adalah yang paling besar. Menjalin team work yang baik merupakan salah satu cara untuk dapat menciptakan kekompakkan kerja dan membangun rasa saling percaya antar anggota perusahaan. Skor terkecil untuk persepsi nilai saling percaya adalah komunikasi antara atasan dan bawahan tidak dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.
Analisis Deskriptif Employee Engagement PT PLN (Persero) Area Bekasi Employee engagement merupakan salah satu hal penting yang perlu diperhatikan oleh perusahaan karena employee engagement menggambarkan antusiasme dan kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya. Employee engagement pada penelitian ini diukur melalui karakteristik pekerjaan dan dukungan, kesejahteraan karyawan dan employee outcome. Karakteristik Pekerjaan dan Dukungan Karakteristik pekerjaan dan dukungan diukur oleh beberapa indikator yaitu job demand, job control, social support, leadership quality, leader member exchange. Hasil analisis deskriptif employee engagement PT PLN (Persero) Area Bekasi pada faktor karakteristik pekerjaan dan dukungan terdapat pada Tabel 6.
14 Tabel 6 Hasil analisis deskriptif employee engagement pada karakteristik pekerjaan dan dukungan Karakteristik Pekerjaan dan Dukungan 1 Job Control 2 Job Demand 3 Social Support 4 Leadership Quality 5 Leader-Member Exchange Total Sumber: Data diolah (2015) No.
Mean Score
Keterangan
3,12 3,06 3,03 2,99 2,93 3,03
Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju
Skor tertinggi untuk karakteristik pekerjaan dan dukungan adalah Job Control. Definisi job control (pengendalian kerja) yaitu seberapa besar karyawan dapat leluasa mengatur sendiri otonomi pelaksanaan pekerjaannya, mengambil keputusan berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan dan mencurahkan seluruh kemampuan atau keterampilannya untuk melaksanakan pekerjaan. Mayoritas karyawan setuju telah mencurahkan seluruh kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan dan pernyataan ini memiliki skor terbesar. Hal ini menunjukkan mereka telah mendedikasikan dirinya untuk bekerja dengan baik. Skor terendah pada job control adalah pada pernyataan merasa leluasa dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan. Hal tersebut menunjukkan beberapa karyawan belum merasakan keleluasaan dalam mengatur pelaksanaan pekerjaannya yang dapat dikarenakan adanya peraturan-peraturan perusahaan serta adanya supervisi dari atasan yang masih membatasi keleluasaan karyawan. Job demand memiliki skor tertinggi kedua. Definisi dari job demand (tuntutan atau beban kerja) yaitu seberapa berat tuntutan atau beban kerja yang dihadapi karyawan. Mayoritas karyawan setuju selalu tenang mengerjakan pekerjaan dan merupakan skor terbesar. Hal ini dikarenakan beban atau tuntutan kerja karyawan masih dalam batas yang wajar sehingga karyawan cenderung tidak mengeluh dan tenang dalam menyelesaikan pekerjaan. Mayoritas mereka juga setuju memiliki cukup waktu untuk mengerjakan tugas. Skor yang menempati urutan ketiga adalah social support. Deifini social support (dukungan sosial) yaitu seberapa besar dukungan dari atasan atau rekan kerja demi kelancaran dan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Mayoritas karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi setuju selalu mendapatkan umpan balik dari atasan. Dengan adanya umpan ballik dari atasan tersebut, karyawan dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya, sehingga dukungan ini perlu terus dilakukan. Pada urutan keempat terdapat leadership quality. Definisi dari leadership quality (kualitas kepemimpinan) yaitu seberapa besar perhatian dan bantuan atasan kepada karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Persepsi karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi terhadap leadership quality yang memiliki skor tertinggi yaitu pernyataan atasan memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam kepemimpinannya. Hal ini menandakan atasan telah menjalankan amanah nya sebagai pemimpin dengan bertanggung jawab. Mayoritas mereka setuju atasan memiliki inisiatif yang tinggi dalam kepemimpinannya, namun mean score pernyataan ini merupakan yang terendah. Padahal, seorang pemimpin adalah seseorang yang memiliki kebijaksanaan dan kearifan yang dapat memadukan keduanya dengan tepat (Matondang, 2008). Pemimpin perlu memiliki inisiatif
15 yang tinggi untuk dapat membuat kebijakan-kebijakan untuk perusahaan dan karyawan. Skor terendah adalah leader-member exchange (hubungan timbal balik atasan-bawahan) dengan definisinya adalah seberapa baik hubungan timbal balik antara atasan dan karyawannya. Berdasarkan hasil analisis deskriptif, skor terbesar pada indikator leader member exchange adalah pernyataan keahlian atasan menginspirasi dalam melakukan pekerjaan yang berarti karyawan telah mengakui keahlian yang dimiliki oleh atasannya sehingga mampu menginspirasi mereka dalam bekerja. Nilai mean score terendah yaitu terdapat pada pernyataan selalu mendukung keputusan atasan dengan penuh kepercayaan. Hal ini dapat disebabkan karyawan dengan atasan belum sepenuhnya memiliki hubungan yang harmonis karena terlihat kepercayaan bawahan terhadap atasan belum sepenuhnya terjalin.
Kesejahteraan Karyawan Kesejahteraan karyawan dapat diukur dengan beberapa indikator di antaranya adalah burn out, work passion, dan organizational commitment. Hasil analisis deskriptif employee engagement PT PLN (Persero) Area Bekasi pada faktor kesejahteraan karyawan terdapat pada Tabel 7. Tabel 7 Hasil analisis desktiptif employee engagement pada kesejahteraan karyawan No. Kesejahteraan Karyawan 1 Work Passion 2 Burn Out 3 Organizational Commitment Total Sumber: Data diolah (2015)
Mean Score 3,13 3,07 3,04 3,08
Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju
Work passion (keasyikan kerja) yaitu seberapa jauh seseorang merasa bersemangat, asyik bekerja dan menikmati pekerjaannya sehingga lupa waktu. Work passion memiliki skor tertinggi pada kesejahteraan karyawan. Skor terbesar untuk indikator work passion adalah pada pernyataan selalu serius dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga waktu terasa cepat. Sedangkan skor terendah adalah pada pernyataan memiliki hubungan yang kuat dengan pekerjaan sehingga menikmati pekerjaan. Hal ini menunjukkan karyawan memiliki work passion yang baik hanya saja belum tercipta sepenuhnya hubungan yang kuat dengan pekerjaan. Skor tertinggi kedua adalah burn out. Definisi burn out (stres atau kelelahan mental akibat pekerjaan) yaitu tingkat stres atau kelelahan mental akibat tuntutan pekerjaan yang tinggi. Mayoritas mereka setuju selalu bersemangat dalam menyelesaikan beratnya mandat pekerjaan. Mayoritas mereka juga setuju dalam pekerjaannya banyak menemukan hal-hal baru yang menyenangkan, begitu pun pada pernyataan pekerjaan selalu penuh tantangan yang memotivasi. Hal ini menunjukkan tingkat stres karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi akibat pekerjaan cenderung rendah karena karyawan menganggap tantangan dalam pekerjaannya adalah hal yang menyenangkan, memotivasi, dan membuat karyawan merasa bersemangat dalam menyelesaikan beratnya mandat pekerjaan. Organizational Commitment (komitmen ada perusahaan) yaitu seberapa besar karyawan membela kepentingan perusahaan, ingin tetap bekerja
16 diperusahaan dan merasa memiliki kewajiban untuk setia kepada perusahaan. Organizational Commitment memiliki skor terendah. Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi mayoritas setuju perusahaan layak mendapatkan kesetiaan dan pernyataa ini memiliki skor terbesar. Sedangkan skor terendah adalah pada pernyataan merasa bersalah bila keluar dari perusahaan. Hal tersebut menunjukkan beberapa karyawan merasa tidak bersalah bila keluar dari perusahaan dan memiliki komitmen organisasi yang belum optimal.
Employee Outcome Employee outcome dapat diukur dari dua indikator yaitu extra role job performance dan in role job performance. Hasil analisis deskriptif employee engagement PT PLN (Persero) Area Bekasi pada faktor employee outcome terdapat pada Tabel 8. Tabel 8 Hasil analisis deskriptif employee engagement pada employee outcome No. 1 2
Employee Outcome Extra Role Job Performance In Role Job Performance Total Sumber: Data diolah (2015)
Mean Score 2,99 2,92 2,96
Keterangan Setuju Setuju Setuju
Extra Role Job Performance (kinerja diluar kewajiban) yaitu seberapa besar karyawan secara sukarela melakukan pekerjaan di luar kewajiban, membantu karyawan lain, bekerja dengan rajin, dan tidak mencuri waktu kerja. Berdasarkan hasil analisis deskriptif, mayoritas mereka setuju selalu bersedia berbagi beban kerja dengan rekan kerja dan pernyataan ini memiliki skor terbesar. Hal ini menunjukkan karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi mau saling membantu satu sama lain dengan berbagi beban kerja sehingga pekerjaan menjadi lebih ringan. Mayoritas mereka setuju selalu suka rela melakukan pekerjaan melebihi kewajiban, namun mean score pada pernyataan ini merupakan yang terendah. Hal ini menunjukkan beberapa karyawan masih belum sukarela melakukan pekerjaan lebih dari kewajibannya. Meningkatkan kinerja diluar kewajiban ini membutuhkan inisiatif yang tinggi dari dalam diri karyawan. In role job performance (kinerja wajib) yaitu seberapa jauh karyawan telah memenuhi target kerja yang diwajibkan perusahaan dan melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin. Berdasarkan hasil analisis, mayoritas karyawan setuju selalu menghasilkan output pekerjaan diatas standar yang diberikan perusahaan. Hal ini menunjukkan, mayoritas karyawan sudah dapat menghasilkan output pekerjaan diatas standar yang diberikan, namun masih terdapat beberapa karyawan yang menghasilkan output hanya sesuai standar yang diberikan.
17 Analisis Deskriptif Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi Kinerja karyawan pada penelitian ini diukur dengan menggunakan indikator quality, quantity, timeliness, cost effectiveness, need for supervision, dan interpesonal impact. Hasil analisis deskriptif kinerja karyawan terdapat pada Tabel 9. Tabel 9 Hasil analisis deskriptif kinerja karyawan No. 1 2 3 4 5 6
Kinerja Karyawan Interpersonal Impact Cost effectiveness Quantity Need for Supervision Timeliness Quality Total Sumber: Data diolah (2015)
Mean Score 3,12 2,99 2,88 2,86 2,75 2,62 2,87
Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju
Interpersonal Impact merupakan tingkat sejauh mana karyawan dapat memelihara harga diri, nama baik, dan kerjasama diantara rekan kerja dan bawahan (Sutrisno 2010). Persepsi karyawan terhadap interpersonal impact, mayoritas setuju karyawan dapat membina hubungan yang harmonis dengan atasan secara informal atau diluar jam kerja. Hubungan yang harmonis diluar jam kerja antar anggota perusahaan baik atasan maupun bawahan perlu terus dibina sehingga saat berada pada jam kerja/formal, atasan dengan bawahan cenderung menjadi lebih akrab walaupun tetap menjaga profesionalitas dalam bekerja. Cost Efectiveness merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumberdaya organisasi berupa keuangan, manusia, teknologi, dan material secara maksimal untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya (Sutrisno 2010). Mayoritas persepsi karyawan terhadap cost effectiveness adalah setuju selalu dapat mengelola pengetahuan yang diperoleh dengan sangat baik untuk menyelesaikan pekerjaan. Hal ini menunjukkan karyawan memiliki kemampuan manajemen pengetahuan yang baik. Quantity merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan (Sutrisno 2010). Mayoritas karyawan setuju tidak pernah sama sekali melalaikan agenda pekerjaan. Mereka juga setuju selalu mampu mengerjakan pekerjaan dengan sangat baik walaupun jumlah pekerjaan nya besar. Need for supervision merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan (Sutrisno 2010). Mayoritas karyawan setuju dapat bekerja dengan baik walaupun tanpa pengarahan yang detail. Mereka juga setuju sama sekali tidak pernah mengecewakan atasan apabila diberikan tanggung jawab. Hal ini menunjukkan karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi telah mampu bekerja dengan baik tanpa adanya supervisi. Namun karyawan masih memerlukan supervisi ketika bekerja dalam batas yang wajar, dengan begitu karyawan menjadi merasa diperhatikan dan dikontrol oleh atasan sehingga hasil kerja pun akan menjadi lebih baik. Timeliness merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain (Sutrisno 2010). Persepsi karyawan
18 terhadap timeliness, mayoritas mereka setuju tidak pernah terlambat datang ke kantor. Mayoritas mereka juga setuju pada pernyataan pemanajemen waktu yang sangat baik. Nilai untuk timeliness ini terhitung rendah walaupun mayoritas masih dalam lingkup setuju karena beberapa karyawan diantaranya masih banyak juga yang terlambat datang ke kantor dan bukan pemanajemen waktu yang baik sehingga perusahaan perlu bersikap tegas mengenai kedisiplinan terhadap waktu. Quality merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan (Sutrisno 2010). Berdasarkan hasil analisis, mayoritas karyawan tidak setuju dengan pernyataan tidak pernah melakukan kesalahan dalam proses menyelesaikan pekerjaan, yang artinya mayoritas karyawan pernah melakukan kesalahan dalam proses menyelesaikan pekerjaan. Hal tersebut merupakan hal yang wajar dalam bekerja, namun kesalahan-kesalahan yang telah dilakukan hendaknya dapat dijadikan pelajaran yang berharga agar tidak terulang kembali. Mereka setuju selalu berhasil meningkatkan kualitas kerja. Kualitas kerja karyawan akan berdampak pada kualitas perusahaan, untuk itu karyawan dituntut untuk dapat meningkatkan kualitas kerjanya secara kontinu.
Hasil Analisis Structural Equation Modeling (SEM)
Analisis Outer Model Analisis outer model memiliki aturan-aturan yang perlu diperhatikan. Aturan yang biasa digunakan untuk menilai validitas convergent yaitu nilai loading factor harus lebih dari 0,7 untuk penelitian yang bersifat confirmatory serta nilai average variance extracted (AVE) harus lebih besar dari 0,5 (Ghozali 2015). Berdasarkan aturan tersebut, terdapat tiga puluh dua indikator yang harus direduksi dari model awal penelitian pada Gambar 3 dikarenakan nilai loading factor kurang dari 0,7. Setelah reduksi dilakukan, proses outer model menghasilkan loading factor seperti pada Gambar 4. Keterangan mengenai variabel manifes dan variabel laten pada penelitian ini terdapat pada Lampiran 6. Nilai loading factor yang dominan dapat dilihat pada Tabel 10. Nilai budaya organisasi dominan direfleksikan oleh variabel manifes meningkatkan kompetensi (BOSPEM4) sebesar 0,834. Variabel manifes bersemangat menyelesaikan pekerjaan (EE BUOT3) dominan merefleksikan variabel laten employee engagement sebesar 0,850. Variabel laten kinerja karyawan direfleksikan dominan oleh variabel manifes tidak mengecewakan atasan (KKNFS2) sebesar 0,804.
19 Tabel 10 Nilai loading factor hasil proses outer model No.
Variabel Laten
1.
Budaya Organisasi
2.
Employee Engagement
3.
Kinerja Karyawan
Indikator pada masing-masing variabel laten BOSIN 1:Kesatuan dalam perusahaan BOSPEM 3:Bertindak inovatif BOSPEM 4:Meningkatkan kompetensi BOSAPER 2:Minat menyampaikan pendapat,kritik,saran BOSAPER 3: Komunikasi tidak dibatasi hierarki EE BUOT 3: Bersemangat menyelesaikan pekerjaan. EE EJP 3:Kontribusi ide pengembangan unit kerja. EE WORPAS 1: Kerja keras menyelesaikan pekerjaan EE WORPAS 2: Hubungan kuat dengan pekerjaan EE WORPAS 3: Serius menyelesaikan pekerjaan. KKNFS 2: Tidak mengecewakan atasan KKQUAL 1:Tidak melakukan kesalahan kerja KKQUAN 1:Tidak melalaikan agenda KKQUAN 2:Mampu kerja baik saat beban kerja besar KKTIM 2:Pemanajemen waktu yang baik
Nilai loading factor 0,733 0,788 0,834 0,718 0,742 0,850 0,747 0,833 0,784 0,822 0,804 0,744 0,784 0,752 0,726
Sumber: Data diolah (2015)
Aturan yang biasa digunakan untuk menilai reliabilitas konstruk yaitu nilai composite reliability (CR) harus lebih besar dari 0,7. Nilai measurement outer model terdapat pada Tabel 11. Seluruh variabel laten pada penelitian ini memiliki nilai AVE lebih dari 0,5 dan seluruh nilai composite realbility diatas 0,7 artinya seluruh konstruk dalam penelitian ini telah valid dan reliabel. Tabel 11 Nilai measurement outer model Composite No. Variabel Laten AVE Reliability 1. Budaya Organisasi 0,584 0,823 2. Employee Engagement 0,653 0,867 3. Kinerja Karyawan 0,582 0,820 Sumber: Data diolah (2015)
Cara untuk menguji validitas discriminant indikator reflektif yaitu dengan melihat nilai cross loading untuk setiap variabel harus lebih besar dari 0,70. Cara lain yang digunakan untuk mengukur validitas discriminant yaitu dengan membandingkan akar kuadrat AVE untuk setiap konstruk dengan nilai korelasi antar konstruk dalam model. Validitas discriminant yang baik ditunjukkan dari akar kuadrat AVE untuk setiap konstruk lebih besar dari korelasi antar konstruk dalam model (Ghozali 2015). Hasil cross loading dan perbandingan akar kuadrat AVE terdapat pada Lampiran 7. Nilai cross loading untuk setiap variabel dalam penelitian ini telah lebih besar dari 0,7 dan akar kuadrat dari AVE untuk setiap konstruk lebih besar dari korelasi antar konstruk dalam model, sehingga dapat dikatakan konstruk pada model ini adalah valid.
20
Saling Percaya
Quality
Quantity
Integritas BOSIN 1
BOSAPER 2
BOSAPER 3
BOSAPER 1
KKQUAL1
KKQUAL2
KKQUAN 1
KKQUAN 2
BOSIN 2
Peduli
BOSIN 3
KKTIM1
BOSPED 1
KKTIM2
Timelines s
BOSPED 2 KKNFS1 BOSPED 3
Need for Supervision
KKNFS2 BOSPED 4
BOSPEM 1
BOSPEM 2
BOSPEM 3
Cost Effectiveness
Interpersonal Impact
Pembelajar
Employee Outcome
KKCOSE2
KKINIM1
BOSPEM 4
EE IJP1
EE LMEX 1
EE EJP1
EE LMEX 2
EE EJP2
EE LMEX 3
EE EJP3
EE LDQUAL 1
EE SOSUP 1
EE BUOT1
EE BUOT2
EE BUOT3
EEORCOM 1
EEORCOM 2
EEWORPAS 1
EEORCOM 3
Kesejahteraan Karyawan
EEWORPAS 2
EEWORPAS 3
EEJOBCON 1
EEJOBCON 2
EEJODEM 1
EEJODEM 2
Karakteristik Pekerjaan dan Dukungan
Gambar 3 Loading Factor Model Awal
EEJODEM 3
EE LDQUAL 2
21
BOSAPER 2
KKQUAL1
KKQUAN 1
BOSAPER 3
KKQUAN 2
BOSIN 1
KKTIM2
BOSPEM 3
KKNFS2 BOSPEM 4
EE EJP3
EE BUOT3
EEWORPAS 1
EEWORPAS 2
EEWORPAS 3
Gambar 4 Hasil proses outer model Keterangan: SAPER : Saling Percaya IN : Integritas
PEM : Pembelajar BUOT : Burn Out Refleksi Dominan
WORPAS : Work Passion EJP: Extra Role Job Performance
QUAN : Quantity QUAL : Quality
NFS :Need for Supervision TIM : Timeliness
22 Analisis Inner Model Analisis Inner Model menghasilkan model seperti pada Gambar 5. Nilai R square ( ) atau koefisien determinasi terdapat pada Tabel 12. Nilai R-square untuk employee engagement dan kinerja karyawan berturut-turut sebesar 0,673 dan 0,379. Hal ini menunjukkan sebesar 67,3% dari konstruk employee engagement dapat dijelaskan oleh kontruk budaya organisasi dan sebesar 32,7% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain diluar variabel laten dari model penelitian ini. Konstruk budaya organisasi dapat menjelaskan konstruk kinerja karyawan sebesar 37,9%, namun 62,1% nya dapat dipengaruhi oleh variabel lain diluar variabel laten pada penelitian ini. Tabel 12 Nilai R square ( ) atau koefisien determinasi No. Variabel Laten R-square 1. Employee engagement 0,673 2. Kinerja Karyawan 0,379 Sumber: Data diolah (2015)
Analisis inner model menghasilkan nilai yang menunjukkan pengaruh antar variabel laten endogen dan eksogen. Kriteria pengujian untuk variabel laten (eksogen) berpengaruh terhadap variabel laten (endogen) apabila dengan nilai sebesar 1,96. Nilai measurement inner > model terdapat pada Tabel 13. Tabel 13 Nilai measurement inner model T-Statistic Budaya Organisasi – Employee Engagement Budaya Organisasi – Kinerja Karyawan Employee Engagement – Kinerja Karyawan Sumber: Data diolah (2015)
Original Sample 0,823 0,520 0,128
T-Statisctic 14,474 2,268 0,521
23
BOSAPER 2
KKQUAL1
KKQUAN 1
BOSAPER 3
KKQUAN 2
BOSIN 1 KKTIM2
BOSPEM 3
KKNFS2 BOSPEM 4
EE EJP3
EE BUOT3
EEWORPAS 1
EEWORPAS 2
EEWORPAS 3
Gambar 5 hasil proses inner model Keterangan: SAPER : Saling Percaya IN : Integritas
PEM : Pembelajar BUOT : Burn Out
WORPAS : Work Passion EJP: Extra Role Job Performance
QUAN : Quantity QUAL : Quality
NFS :Need for Supervision TIM : Timeliness
24
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan di PT PLN (Persero) Area Bekasi Berdasarkan hasil pada Tabel 13, nilai T-statistic budaya organisasi terhadap kinerja karyawan adalah 2,268. Hal tersebut menunjukkan budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dengan kontribusi pengaruh sebesar 0,520 yang artinya semakin baik nilai budaya organisasi dianut oleh karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi maka tingkat kinerja karyawan pun semakin baik. Hal tersebut menunjukkan hipotesis (H1) diterima. Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modeling (SEM), nilai budaya pembelajar merupakan nilai budaya yang memiliki kontribusi pengaruh terbesar terhadap budaya organisasi. PT PLN (Persero) Area Bekasi memiliki budaya organisasi yang kuat karena karyawannya tidak hanya menjadikan budaya organisasi sebagai slogan, tetapi dimengerti, dihayati, dipatuhi dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Employee Engagement di PT PLN (Persero) Area Bekasi Pada Tabel 13 terlihat T-statistic budaya organisasi terhadap employee engagement yaitu 14,474 yang berarti budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap employee engagement dengan kontribusi pengaruh 0,823. Hal tersebut menunjukkan semakin baik nilai budaya organisasi dianut oleh karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi maka semakin baik pula tingkat employee engagement nya. Berdasarkan hasil tersebut hipotesis (H2) dapat diterima. Hal ini menandakan budaya organisasi PT PLN (Persero) Area Bekasi memiliki kekuatan yang besar karena tidak hanya mempengaruhi kinerja tetapi juga mempengaruhi tingkat employee engagement. Karyawan yang diberikan kesempatan untuk terus belajar dan meningkatkan kompetensi cenderung akan memiliki employee engagement yang baik ditunjukkan dengan semakin semangat dalam bekerja, serius serta kerja keras dalam menyelesaikan pekerjaan. Komunikasi yang baik juga akan membuat karyawan menjadi lebih nyaman sehingga mampu meningkatkan employee engagement karyawan. Hal ini menunjukkan PT PLN (Persero) Area Bekasi memiliki budaya organisasi yang kuat karena anggotaanggota perusahaan loyal kepada perusahaan.
Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di PT PLN (Persero) Area Bekasi Berdasarkan hasil pada Tabel 13, nilai T-statistic employee engagement terhadap kinerja karyawan adalah 0,521 yang berarti employee engagement tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dengan kontribusi pengaruh yang kecil yaitu sebesar 0,128. Hal tersebut menunjukkan hipotesis (H3) ditolak dan terima hipotesis (H03). Tidak ada nya pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan juga menunjukkan tidak adanya pengaruh signifikan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, sehingga hipotesis (H4) ditolak dan terima hipotesis (H04). Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modeling, variabel employee engagement banyak direfleksikan oleh work passion. Tingkat
25 employee engagement karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi kurang menentukan peningkatan kinerja karyawan, namun perusahaan tetap perlu memperhatikan employee engagement guna meningkatkan kinerja perusahaan walaupun hanya memberikan kontribusi pengaruh yang kecil karena dengan adanya engagement karyawan akan tercipta keterlibatan emosi yang akan berdampak pada aktivitas kerja yang kreatif dan semangat kerja yang tinggi. Begitu pula dengan pimpinan, adanya keterlibatan emosi akan berdampak pada partisipasi kerja yang tinggi dan akan aktif dalam memberikan informasi, serta bersikap empati dan simpati kepada bawahannya (Mangkunegara 2002). Berdasarkan hasil hubungan pengaruh yang telah dijelaskan, maka diperoleh Gambar 6 yang menunjukkan model akhir dalam penelitian ini.
0,520
Budaya Organisasi
Kinerja Karyawan
AD: Integritas SEM: Pembelajar
0,823
0,128
AD: Interpersonal Impact SEM: Need for Supervision
Employee Engagement
AD & SEM: Kesejahteraan Karyawan
Gambar 6 Model akhir penelitian
Implikasi Manajerial Penerapan budaya organisasi pada PT PLN (Persero) Area Bekasi dapat dikatakan baik, begitu juga dengan tingkat employee engagement dan kinerja karyawan pada perusahaan ini dapat dikategorikan baik. Namun, peningkatan penerapan budaya organisasi, tingkat employee engagament, dan tingkat kinerja karyawan masih perlu dilakukan agar kinerja perusahaan terus meningkat. Rekomendasi peningkatan budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan terdapat pada Tabel 14.
26 Tabel 14 Rekomendasi upaya peningkatan budaya organisasi, employee engagement, kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi No.
Peningkatan
1.
Budaya Organisasi
2.
Employee Engagement
3.
Kinerja Karyawan
Rekomendasi upaya peningkatan a. Memperkenalkan dan menekankan nilai-nilai budaya organisasi pada tahap seleksi calon karyawan. b. Sosialisasikan budaya organisasi pada karyawan secara rutin. c. Berikan penilaian perilaku kerja karyawan berdasarkan nilai-nilai budaya organisasi secara rutin pada suatu periode tertentu, misalkan sebulan sekali. a. Rutin melaksanakan kegiatan knowledge sharing dan pastikan setiap karyawan pernah menjadi narasumber maupun peserta. b. Teladan penerapan budaya organisasi oleh atasan dan pimpinan perusahaan. Hal tersebut akan memacu karyawan untuk meniru perilaku yang baik serta dapat meningkatkan keyakinan karyawan kepada atasan dan perusahaan. c. Sosialisasikan Portal Knowledge Management System (KMS) pada karyawan, sehingga karyawan tahu apa itu KMS, dan mau mulai menggunakannya sehingga karyawan akan lebih banyak tahu tentang PT PLN (Persero). a. Pemberian reward yang menarik untuk memengaruhi minat karyawan dalam berprestasi dan berinovasi. b. Regenerasi karyawan, pemberian kesempatan yang adil bagi karyawan muda untuk pengembangan karier. c. Menegaskan kedisiplinan pada karyawan guna mencegah terjadinya keterlambatan masuk kerja ataupun mencegah kesalahan kerja seperti tanpa diduga pimpinan mengontrol karyawan saat absen sehingga pimpinan tahu karyawan yang telambat dan dapat menegurnya.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan, kesimpulan yang diperoleh antara lain sebagai berikut: 1. Penerapan budaya organisasi oleh karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi dapat dikategorikan baik. Tingkat employee engagement di PT PLN (Persero) Area Bekasi dapat dikategorikan baik. Tingkat kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Area bekasi juga dapat dikategorikan baik. 2. Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap employee engagement. Hal ini berarti semakin baik nilai budaya organisasi dianut oleh karyawan maka semakin tinggi juga tingkat employee engagement di PT PLN (Persero) Area Bekasi. 3. Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut menunjukan semakin baiknya nilai budaya organisasi di PT PLN (Persero) Area bekasi dianut makan semakin tinggi juga tingkat kinerja
27 karyawannya. Sedangkan, employee engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yang berarti semakin tinggi tingkat employee engagement maka tidak terjadi peningkatan kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Area Bekasi. Hal tersebut menunjukkan tidak ada signifikan pengaruh budaya organisasi melalui variabel employee engagement.
Saran Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis pada penelitian ini antara lain: 1. Diterapkannya implikasi manajerial terkait peningkatan budaya organisasi peningkatan kinerja karyawan, peningkatan employee engagement di PT PLN (Persero) Area Bekasi. 2. Adanya keterbatasan dalam penelitian ini membuat diperlukan penelitian selanjutnya untuk mengidentifikasi faktor-faktor di luar model penelitian ini yang dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Area Bekasi. Penelitian selanjutnya juga dapat menggunakan variasi metode lainnya sebagai alat analisis penelitian seperti Data Envelopment Analysis (DEA).
DAFTAR PUSTAKA
Bakker BA, Leiter PM. 2010. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. New York: Psychology Press. Demerouti, Bakker BA. 2011. The Job Demands–Resources model: Challenges for future research. Journal of Industrial Psychology. [Internet]. [diunduh 2015 27 Jan]. Tersedia pada: http://www.sajip.co.za/index.php/sajip/article/viewFile/974/1037 Ghozali. 2015. Partial Least Squares Konsep, Teknik, dan Aplikasi Menggunakan Program Smart PLS 3.0 untuk Penelitian Empiris. Semarang: Universitas Diponegoro. Handayani. 2012. Peranan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. Prosiding Seminar Nasional [Internet]. [Diunduh 2015 23 Apr]. Tersedia pada: http://eprints.umk.ac.id/499/15/Full%2BProsiding%2BSemnas%2BPsi%2B UMK%2B2012.cracked.104-115.pdf Ivancevich MJ, Konopaske R, Matteson TM. 2006. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Dharma Y, penerjemah; Wibi H, editor. Jakarta (ID): Erlangga. Terjemahan dari: Organizational Behavior and Management. Ed ke-7. Jewondari RM. 2014. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Kruse. 2012. What is Employee Engagement. Forbes Leadership [Internet]. [Diunduh 2015 8 Apr]. Tersedia pada: http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employeeengagement-what-and-why/
28 Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Markos, Sridevi. 2010. Employee Engagement: The Key to Improving Performance. International Journal of Business and Management [Internet]. [Diunduh 2015 23 Apr]. Tersedia pada: http://www.myopinionatbesix.com/besixsurvey/media/besix-survey/pdf/4.employee-engagement-the-key-to-improving-performance.pdf Matondang. 2008. Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik. Yogyakarta: Graha Ilmu. Novziransyah. 2013. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan [Tesis]. Medan (ID): Universitas Sumatera Utara. [PLN] Perusahaan Listrik Negara . 2010. Pedoman Perilaku. Jakarta(ID): PT PLN (Persero). [PLNDJBB] Perusahaan Listrik Negara Distribusi Jawa Barat dan Banten. 2013. Hasil Employee Engagement Survey (EES) TW III PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. Bandung(ID): PT PLN (Persero). Priyanto D. 2012. Belajar Cepat Olah Data Statistik dengan SPSS. Yogyakarta: ANDI. Rivai V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta (ID): PT Raja Grafindo Persada. Rivai V et al. 2011. Performance Appraisal. Jakarta (ID): PT Raja Grafindo Persada. Sembiring, Ramadhan. 2014. Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di Human Capital Center PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Jurnal Manajemen Indonesia.[Internet]. [Diunduh 2015 24 Mar]. Tersedia pada: http://ijm.telkomuniversity.ac.id/wp-content/uploads/2015/02/Vol.14No1-April-2014-PENGARUH-EMPLOYEE-ENGAGEMENT-ThdKINERJA-KARYAWAN-DI-HC-CENTER-PT.TELEKOMUNIKASIINDONESIA-%E2%80%94-Nabilah-Ramadhan-Jafar-Sembiring.pdf Sholihin M, Ratmono D. 2013. Analisis SEM-PLS dengan Warp PLS 3.0. Yogyakarta (ID): ANDI. Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Bandung(ID): Alfabeta. Sumarsono S. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia.Yogyakarta (ID): Edisi Pertama. Graha Ilmu. Sutrisno E. 2010. Budaya Organisasi. Jakarta : Kencana Predana Media Group. Teddlie, Yu Fen. 2007. Mixed Methods Sampling: A Typology With Examples. Journal of Mixed Methods Research. [Internet]. [diunduh 2015 2 Apr]. Tersedia pada: http://www.sagepub.com/bjohnsonstudy/articles/Teddlie.pdf Tika PM. 2008. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Bumi Aksara. Umar H. 2003. Metode Riset Bisnis. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama. Umar H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
29 Lampiran 1 Kuesioner penelitian pengaruh budaya organisai dan employee engagement terhadap kinerja karyawan
Kuesioner Penelitian DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Kepada Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i Karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi Dengan hormat, Sehubungan dengan pelaksanaan penelitian untuk skripsi mengenai pengaruh budaya organisasi dan employee engagement terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Bekasi, Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/I untuk dapat berpartisipasi dengan mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar. Tujuan dari kuesioner ini adalah untuk mengumpulkan informasi dari Bapak/Ibu/Saudara/i sebagai responden demi tercapainya hasil penelitian yang diinginkan. Semua informasi yang diterima sebagai hasil dari pengisian kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Tidak ada jawaban yang salah dalam pengisian kuesioner ini, sehingga Bapak/Ibu/Saudara/I bebas menjawab sesuai dengan pendapat. Atas kerjasama dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara/I, Saya ucapkan terimakasih.
Hormat Saya,
Shindie Aulia Joushan H24110047 08561108597
[email protected]
30 Lanjutan Lampiran 1 PETUNJUK PENGISIAN Isilah titik-titik pertanyaan di bawah ini dan berilah tanda silang (X) pada jawaban yang sesuai. KARAKTERISTIK RESPONDEN Nama Responden : ............................................. Jabatan/ Peringkat : ............................................. Unit Kerja : ............................................
1
Jenis Kelamin
2
Usia
: …………….. tahun
3 4
a. Menikah a. SMP b. SMA
6
Status Pendidikan Terakhir Jenjang Jabatan Lama Bekerja
7
Besar gaji
Rp ……………………
5
a. Perempuan
c. D3
a. Fungsional
b. Laki-laki
b. Belum Menikah d. S1 e. S2
f. S3
b. Struktural
…………… tahun
PETUNJUK PENGISIAN Berilah tanda silang (X) pada kolom jawaban yang telah disediakan, berikut keterangan : 1. Apabila Anda Sangat Setuju dengan pernyataan dibawah silanglah kolom (SS) 2. Apabila Anda Setuju dengan pernyataan dibawah silanglah kolom (S) 3. Apabila Anda Tidak Setuju dengan pernyataan dibawah silanglah kolom (TS). 4. Apabila Anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan dibawah silanglah kolom (STS) A. EMPLOYEE ENGAGEMENT
KARAKTERISTIK PEKERJAAN DAN DUKUNGAN Job Demands No Pernyataan STS TS S 1 Saya tidak pernah mengeluh terkait pembagian beban kerja dari perusahaan saya. 2 Saya dapat dengan tenang mengerjakan pekerjaan saya. 3 Saya selalu merasa memiliki cukup waktu untuk mengerjakan tugas-tugas saya. Job Control 4 Saya merasa leluasa dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan saya.
SS
31
Lanjutan Lampiran 1
5
Saya merasa leluasa mengambil keputusan dalam pelaksanaan pekerjaan. 6 Saya mencurahkan seluruh kemampuan saya dalam melaksanakan pekerjaan. Social Support No Pernyataan 7 Saya selalu merasa mendapatkan perhatian dari
STS
TS
S
SS
TS
S
SS
TS
S
SS
TS
S
SS
TS
S
SS
rekan kerja saya dalam bekerja. 8
Saya merasa mendapatkan bimbingan dari atasan saya dalam bekerja.
9
Saya selalu merasa mendapatkan umpan balik dari atasan saya untuk mengetahui seberapa baik saya dalam bekerja . Leadership Quality No Pernyataan STS 10 Saya merasa atasan saya memiliki inisiatif yang tinggi dalam menjalankan kepemimpinannya. 11 Saya merasa atasan saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam menjalankan kepemimpinannya. 12 Saya merasa atasan saya tidak pernah salah dalam pengambilan keputusan. Leader-Member Exchange No Pernyataan STS 13 Saya menaruh hormat pada pengetahuan dan keahlian atasan saya. 14 Saya memiliki keyakinan terhadap atasan saya, sehingga saya akan membela keputusan atasan sekalipun Beliau tidak hadir. 15 Saya merasa atasan bersedia menolong saya dalam menyelesaikan masalah pekerjaan, terlepas dari tugas formalnya sebagai pemimpin KESEJAHTERAAN KARYAWAN Job Satisfaction No Pernyataan STS 16 Secara, keseluruhan saya puas dengan pekerjaan saya saat ini. 17 Saya puas terhadap variasi tugas yang diberikan kepada saya. 18 Saya puas terhadap gaji yang saya dapatkan. Burn Out No Pernyataan STS 19 Dalam pekerjaan saya, saya menemukan halhal baru yang menyenangkan.
32 Lanjutan Lampiran 1 20 21
Saya merasa pekerjaan saya penuh tantangan. Saya merasa bersemangat saat saya bekerja.
Work Passion No Pernyataan STS 22 Saya merasa bahagia saat saya bekerja keras. 23 Saya merasakan hubungan yang kuat dengan pekerjaan saya sehingga saya sangat menikmati pekerjaan saya. 24 Saya selalu serius dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga waktu terasa begitu cepat. Organizational Commitment No Pernyataan STS 25 Saya ingin menghabiskan sisa karir saya di perusahaan ini 26 Saya akan merasa bersalah bila saya keluar dari perusahaan ini sekarang. 27 Perusahaan ini layak mendapat kesetiaan saya. EMPLOYEE OUTCOME Extra Role Job Performance No Pernyataan STS 28 Saya dengan sukarela melakukan pekerjaan melebihi kewajiban saya. 29 Saya membantu karyawan lain yang beban kerjanya berat. 30 Saya memberi saran-saran pembaruan untuk memperbaiki kinerja di unit kerja saya. In Role Job Performance No Pernyataan STS 31 Saya konsentrasi dalam bekerja sehingga berhasil menyelesaikan pekerjaan saya sesuai batas waktu yang ditentukan. 32 Saya berkemampuan lebih baik dalam mencapai tujuan pekerjaan daripada rekan kerja saya. 33 Saya selalu memberikan hasil kerja yang sangat baik untuk perusahaan.
TS
S
SS
TS
S
SS
TS
S
SS
TS
S
SS
TS
S
SS
B. BUDAYA ORGANISASI
1 2
SALING PERCAYA Pernyataan Terjalin kekompakkan kerja antara saya dan anggota perusahaan. Saya berani menyampaikan kritik dan saran guna memajukan perusahaan.
STS
33
Lanjutan Lampiran 1 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
13
14 15 16
Saran yang saya sampaikan dihargai dan mendapat respon dari pimpinan perusahaan. Komunikasi antara saya dengan atasan tidak dibatasi oleh hierarki kewenagan yang formal. INTEGRITAS Pernyataan Saya adalah suatu kesatuan dalam perusahaan ini. Saya tidak akan membocorkan rahasia perusahaan. Rekan kerja saya menunjukkan perilaku kerja yang disiplin. Pimpinan telah berhasil memberikan keteladanan yang baik untuk saya. PEDULI Pernyataan Pimpinan selalu memberikan motivasi kepada saya dalam menjalankan tugas. Manajemen memperlakukan saya secara adil dalam proses promosi. Atasan saya selalu mengingatkan saya apabila saya melanggar aturan. Saya bertanggung jawab menjaga dan memelihara sarana dan fasilitas perusahaan. PEMBELAJAR Pernyataan Saya diberikan kesempatan berinisiatif dalam menyelesaikan sendiri pekerjaan sesuai dengan aturan yang berlaku. Saya terbiasa berbagi pengetahuan kepada rekan kerja saya. Saya bertindak inovatif untuk memajukan perusahaan. Perusahaan telah melakukan pembayaran gaji kepada saya sesuai dengan prestasi kerja dan tanggung jawab.
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
C. KINERJA KARYAWAN
Quality (Kualitas) 1 Pekerjaan yang saya lakukan dapat diselesaikan sesuai dengan standar kerja yang ditentukan perusahaan. 2 Saya selalu berhasil meningkatan kualitas kerja saya. 3 Kualitas kerja saya lebih baik dari rekan kerja saya.
34
Lanjutan Lampiran 1
Quantity (Kuantitas) 4 Saya bekerja secara maksimal dalam mencapai tujuan dan sasaran kegiatan. 5 Kuantitas pekerjaan yang saya lakukan telah sesuai dengan yang ditentukan perusahaan. Kuantitas pekerjaan yang dapat saya selesaikan pada saat jam kerja lebih banyak dari rekan kerja saya. Timeliness (Ketepatan Waktu) 7 Saya dapat melaksanakan pekerjaan saya sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
6
8
Saya tidak pernah terlambat datang ke kantor.
9 Saya adalah pemanajemen waktu yang baik. Cost Efectiveness (Pemanfaatan Sumberdaya Organisasi) 10 Saya mampu menggunakan dengan baik teknologi yang ada untuk menyelesaikan pekerjaan. 11 Saya dapat menggunakan dengan baik informasi yang ada untuk menyelesaikan pekerjaan. 12 Saya adalah pemanajemen pengetahuan yang baik. Need for Supervision 13 Saya dapat bekerja dengan baik walaupun tanpa supervisi dari atasan. 14 Saya dapat bekerja dengan baik tanpa pengarahan yang detail. 15 Saya tidak pernah mengecewakan atasan apabila diberikan tanggung jawab. Interpersonal Impact 16 Saya dapat membina kerjasama yang baik dengan rekan kerja saya. 17 Saya bersedia membantu anggota tim kerja dalam menyelesaikan pekerjaan. 18 Saya dapat membina hubungan yang harmonis dengan atasan.
35 Lanjutan Lampiran 1 PETUNJUK PENGISIAN Jawablah pertanyaan dibawah ini sesuai dengan pemahaman dan pendapat Bapak/Ibu. 1. Menurut Bapak/Ibu bagaimana cara untuk meningkatkan employee engagement atau komitmen karyawan? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 2. Menurut Bapak/Ibu saran apa yang dapat diberikan agar penerapan budaya organisasi di PT PLN (Persero) Area Bekasi dapat berjalan dengan baik? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................
3. Menurut Bapak/Ibu faktor apa saja yang dapat memengaruhi kinerja karyawan? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... - TERIMA KASIH -
36 Lampiran 2 Uji validitas instrumen budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan Pearson
Pearson Corre lation
JD 1 JD 2 JD 3 JC 4 JC 6 SS 9 LQ 10 LQ 11 LMX 13 LMX 14 LMX 15 BOT 19 BOT 20 BOT 21 WP 22 WP 23 WP 24 OC 25 OC 26 OC 27 EJP 28 EJP 29 EJP 30 IJP 31
.421 .550 .490 .557 .624 .525 .458 .544 .532 .459 .552 .547 .495 .730 .731 .661 .686 .572 .432 .521 .586 .530 .590 .608
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Corre lation SP 1 SP 2 SP 4 IN 5 IN 7 IN 8 PED 9 PED 10 PED 11 PED 12 PEM 13 PEM 14 PEM 15 PEM 16 QL1 QL2 QN5 QN 6 TM 8 TM 9 CE12 NS 14 NS 15 II 18
.430 .632 .608 .610 .666 .610 .540 .359 .629 .602 .570 .611 .705 .711 .531 .514 .558 .488 .503 .605 .454 .454 .601 .674
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Lampiran 3 Uji reliabilitas validitas instrumen budaya organisasi, employee engagement, dan kinerja karyawan Case Processing Summary Cases
Valid Excluded
a
Total
N
%
73
100.0
0
.0
73
100.0
Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .748
49
37 Lampiran 4 Perhitungan persepsi karyawan terhadap budaya organisasi, employee engagement dan kinerja karyawan Budaya Organisasi SP1 SP2 SP4 IN5 IN7 IN8 PED9 PED10 PED11 PED12 PEM13 PEM14 PEM15 PEM16
Kinerja Karyawan QL1 QL2 QN5 QN6 TM8 TM9 CE12 NS14 NS15 II18
Employee Engagement JD1 JD2 JD3 JC4 JC6 SS9 LQ10 LQ11 LMX13 LMX14 LMX15 BOT19 BOT20 BOT21 WP22 WP23 WP24 OC25 OC26 OC27 EJP28 EJP29 EJP30 IJP31
N
M minimum
Mea n 3.08 3.07 2.97 3.15 3.22 3.01 3.03 2.89 3.03 3.23 3.10 3.18 2.97 3.03
Std Deviation
2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2
M maximum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73
N
M minimum
M maximum
Mean
Std Deviation
73 73 73 73 73 73 73 73 73 73
1 2 2 2 1 2 2 2 2 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
2.36 2.89 2.88 2.88 2.75 2.75 2.99 2.88 2.84 3.12
.586 .458 .470 .439 .703 .572 .391 .439 .527 .470
N
M minimum
M maximum
Mean
Std Deviation
73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73
2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3.05 3.12 3.00 3.01 3.23 3.03 2.95 3.03 3.00 2.90 2.92 3.03 3.03 3.05 3.04 2.97 3.14 3.12 2.77 3.15 2.93 3.07 2.97 2.92
.497 .470 .441 .514 .426 .471 .550 .471 .441 .476 .493 .332 .407 .405 .351 .440 .384 .576 .590 .462 .509 .385 .440 .400
.323 .254 .372 .360 .449 .540 .332 .427 .407 .457 .379 .385 .332 .372
38
Lampiran 5 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Area Bekasi
39 Lampiran 6 Variabel laten dan variabel manifes model penelitian Partial Least Square
No. 1
Variabel Laten (Eksogen dan Endogen) Budaya Organisasi
Indikator BOSAPER1: Kekompakkan kerja BOSAPER2: Minat menyampaikan pendapat,kritik dan saran BOSAPER3: Komunikasi tidak dibatasi hierarki BOIN1: Kesatuan dalam perusahaan BOIN2: Perilaku kerja disiplin BOIN3: Pimpinan berhasil memberikan teladan BOPED1: Pimpinan memberikan motivasi BOPED2: Manajemen berlaku adil dalam pengembangan karier BOPED3: Peringatan atasan bila melanggar aturan BOPED4: Tanggung jawab menjaga sarana dan fasilitas BOPEM1: Kesempatan inisiatif menyelesaikan pekerjaan BOPEM2: Terbiasa berbagi pengetahuan BOPEM3: Bertindak inovatif BOPEM4 Meningkatkan kompetensi
2
Employee Engagement
EE JODEM1: Tidak pernah mengeluh terkait beban kerja EE JODEM2: Tenang dalam mengerjakan pekerjaan EE JODEM3: Memiliki cukup waktu untuk mengerjakan tugas EE JOCON1: Leluasa mengambil keputusan EE JOCON2: Mencurahkan seluruh kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan EE SOSUP1: Mendapatkan umpan balik dari atasan EE LDQUAL1: Atasan memiliki inisiatif yang tinggi dalam kepemimpinan EE LDQUAL2: Atasan memiliki tanggung jawab tinggi dalam kepemimpinan EE LMEX1: Keahlian atasan menginspirasi EE LMEX2: Mendukung keputusan atasan EE LMEX3: Atasan bersedia menolong menyelesaikan pekerjaan EE BUOT1: Menemukan hal baru yang menyenangkan dalam pekerjaan EE BUOT2: Pekerjaan penuh tantangan yang memotivasi semangat EE BUOT3: Bersemangat menyelesaikan pekerjaan. EE WORPAS1: Kerja keras menyelesaikan pekerjaan EE WORPAS2: Hubungan kuat dengan pekerjaan EE WORPAS3: Serius menyelesaikan pekerjaan. EE ORCOM1: menghabiskan sisa karir di perusahaan EE ORCOM2: merasa bersalah bila keluar dari perusahaan EE ORCOM3: perusahaan layak mendapatkan kesetiaan EE EJP1: Sukarela melakukan pekerjaan melebihi kewajiban EE EJP2: Bersedia berbagi beban kerja dengan rekan kerja
3
Kinerja Karyawan
EE EJP3:Kontribusi ide pengembangan unit kerja EE IJP 1: menghasilkan output pekerjaan diatas standar yang diberikan perusahaan KKQUAL1:Tidak melakukan kesalahan kerja KKQUAL2: Berhasil meningkatkan kualitas kerja KKQUAN1:Tidak melalaikan agenda KKQUAN2:Mampu kerja baik saat beban kerja besar KKTIME1: Tidak pernah terlambat datang ke kantor
40 Lanjutan Lampiran 6
No.
Variabel Laten (Eksogen dan Endogen) Kinerja Karyawan (lanj.)
Indikator KKTIME2:Pemanajemen waktu yang baik KKCOSEF1: Mengelola pengetahuan dengan baik KKNFS1: Bekerja baik tanpa pengarahan KKNFS2: Tidak mengecewakan atasan KKINIM1: Membingan hubungan harmonis dengan atasan secara informal
Lampiran 7 Cross loading dan perbandingan akar kuadrat AVE Budaya Organisasi BOSAPER 2 BOSAPER 3 BOSIN 1 BOSPEM 3 BOSPEM 4 EE BUOT 3 EE EJP 3 EE WORPAS 1 EE WORPAS 2 EE WORPAS 3 KKNFS 2 KKQUAL1 KKQUAN 1 KKQUAN 2 KKTIM 2
Sumber: Data diolah (2015)
0.718 0.742 0.733 0.788 0.834 0.673 0.629 0.723 0.693 0.586 0.496 0.471 0.500 0.448 0.466
Employee Engagement 0.447 0.624 0.551 0.729 0.736 0.850 0.747 0.833 0.784 0.822 0.424 0.403 0.452 0.382 0.455
Kinerja Karyawan 0.508 0.400 0.316 0.630 0.482 0.486 0.423 0.480 0.499 0.330 0.804 0.744 0.784 0.752 0.726
41
RIWAYAT HIDUP Penulis dengan nama lengkap Shindie Aulia Joushan lahir di Bekasi pada tanggal 8 Juni 1993 merupakan putri ketiga dari Joessair Lubis dan Anie Sriwulan. Sebelum terdaftar sebagai mahasiswa di Institut Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2011, Penulis menempuh pendidikan menengah atas di SMA Negeri 2 Bekasi. Penulis berhasil memasuki IPB dengan mayor Departemen Manajemen melalui Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) Undangan. Selama di IPB, Penulis telah mengikuti organisasi yaitu Himpunan Profesi Departemen Manajemen Centre of Management Periode 2012-2013 sebagai staff information and technology.
