Trefwoorden: kwaliteitsmanagement, prestatiemeting, procesbeheersing
SIX SIGMA Inleiding op een uitgebreid programma Six Sigma zoemt rond in Nederland. Een kwaliteitsmanagementprogramma dat verloopt volgens een zeer strikt stappenplan, een projectleider die mensen in zijn groep hiërarchisch aanstuurt, een kwaliteitsmanager die aangeeft dat het vooral om de centen gaat. Six Sigma, kortom, is niet te vergelijken met traditionele verbetermethoden.
Samenvatting Vanwege de grote successen in de Verenigde Staten komt het Six Sigma-programma ook in Nederland steeds meer onder de aandacht. Six Sigma is een kwaliteitsmanagementprogramma dat alle bedrijfsprocessen op een hoger niveau brengt. In dit artikel wordt inzicht gegeven in de opbouw van het programma. Na het lezen kunt u beoordelen of Six Sigma mogelijkheden biedt voor uw organisatie.
12
Een kennis mailde mij laatst. Hij was begonnen met de implementatie van het Six Sigma-programma. In zijn organisatie waren 19 Black Belts opgeleid en de eerste projecten hadden direct 2,5 miljoen dollar besparing opgeleverd. Alle doelstellingen die bij de implementatie waren geformuleerd, waren gehaald of overtroffen. Een sprookje? Kijk naar de besparingen in tabel 1 en u ziet dat de gemelde successen van Six Sigma enorm zijn. Grotere successen dan ooit gemeld met TQM-programma’s. Steeds meer bedrijven gaan dan ook over tot implementatie van Six Sigma. In deze bijdrage maak ik duidelijk wat het programma is en waarom het zo succesvol is. Het verhaal start bij Motorola in 1979. Daar wordt geconstateerd dat er drastisch iets aan de kwaliteit moet worden verbeterd en er wordt door de algemeen directeur Bob Galvin een jaar later een ambitieuze doelstelling geformuleerd. In een periode van vijf jaar moest de kwaliteit tien keer beter zijn en moest de doorlooptijd met 50
Management Tools nummer 1, 2001
Organisatie
Besparing
Motorola
16 miljard dollar sinds 1986
General Electric
600 miljoen dollar in 1998
Allied Signal
500 miljoen dollar in 1998 600 miljoen dollar in 1999
Seagate
172 miljoen dollar in 1999
Avery Bombardier Noranda
50 miljoen dollar in 1999 70 miljoen dollar in 1999 34 projecten, kosten introductie
Tabel 1. Een overzicht van besparingen
26 miljoen dollar; na 1/3 van de projecten 26 miljoen dollar opbrengst Bron: cursusdocumentatie 6sigma-congres, april 2000, Londen
procent zijn gereduceerd. Daarbij introduceerde hij de in het Six Sigma bekende stretched goals, doelstellingen die niet gehaald kunnen worden door een beetje harder te werken, maar alleen door anders (slimmer) te werken.
Six Sigma-metriek De eerste belangrijke stap op weg naar de huidige vorm van Six Sigma was de introductie van een uniforme meetschaal. Omdat op verschillende afdelingen bij Motorola verschillende producten werden gemaakt of diensten werden geleverd, ontstond de discussie dat de verbetering op de ene afdeling een grotere inspanning had gekost dan op een andere afdeling. Of het was moeilijk om te kwantificeren hoeveel een verbetering nu had opgebracht. Naar aanleiding van die discussies ontstond de Six Sigma-metriek. Daarvoor wordt eerst bepaald wat voor de klant belangrijke kenmerken zijn. Een fout (defect) is gedefinieerd als alles wat een klant ontevreden kan maken. Per product of dienst wordt vastgesteld wat voor de klant belangrijke kenmerken zijn. Het aantal kenmerken geeft dus ook direct het aantal mogelijkheden om fouten te maken
(opportunities for defect). De kenmerken kunnen betrekking hebben op kwaliteitsaspecten (critical to quality), op kostenaspecten (critical to cost) en op tijdsaspecten (critical to delivery). Daarna bepaal je aan de hand van een onderzoek hoeveel fouten er worden gemaakt. Daarbij is van belang vast te stellen dat een bepaald product of dienst meerdere fouten kan hebben, die allemaal apart worden geteld. Nu wordt het vastgesteld aantal fouten afgezet tegen het aantal fouten dat mogelijk gemaakt had kunnen worden (aantal producten maal aantal mogelijke fouten per product). Als standaard wordt dat dan teruggerekend naar het aantal fouten per miljoen mogelijkheden (defects per million opportunities: dpmo). Via een tabel wordt het aantal dpmo vertaald naar het zogenoemde sigma-niveau van het proces. Het optimale ‘six sigma-kwaliteitsniveau’ komt overeen met 3,4 dpmo. Een rekenvoorbeeld Stel: je maakt en verstuurt facturen en na inventarisatie stel je vast dat er 10 dingen fout kunnen gaan met een factuur (adres fout, 13
SIX SIGMA
De kwaliteit van een proces uitgedrukt in een sigma-niveau
OTG
nummer fout, te laat enzovoort). Om nu te bepalen hoe de kwaliteit van het facturatieproces is, tel je het aantal fouten in (bijvoorbeeld) 2.000 facturen. Daarin vind je 15 fouten. Dat zijn dus 15 fouten per 20.000 mogelijke fouten. Teruggerekend naar fouten per miljoen mogelijkheden levert dat een proceskwaliteit op van 750 dpmo. Dat komt overeen met een kwaliteitsniveau van 4,675 sigma. BTG
Een proces waarbij de variatie zo groot is als bij het eeste plaatje produceert naar verwachting 2600 dpmo afkeur
OTG
BTG
Diverse onderzoeken geven aan dat het gemiddeld niveau van een proces over lange termijn een verschuiving laat zien van 1,5 sigma. Dat betekent voor het bepalen van het lange termijn afkeurpercentage rekening moet worden gehouden met deze 'shift'. Dit resulteert in het '6sigma kwaliteitsniveau' van 3,4 dpmo.
14
De volgende belangrijke stap die Motorola nam was het vaststellen van de werkwijze die wordt gehanteerd bij het uitvoeren van verbeteracties. Deze werkwijze doorloopt niet alleen een vast stappenplan, maar gebruikt ook methodieken die geschikt zijn om processen te analyseren en te verbeteren. De cyclus die wordt gehanteerd, staat bekend onder de naam DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control; zie tabel 2).
BTG
Reduceren van de variatie leidt tot minder afkeur.
OTG
De standaardwerkwijze
Anders dan in veel verbeterprogramma’s of TQM-acties wordt binnen Six Sigma veel gebruikgemaakt van statistische methoden. De ontwerpers van het programma hadden goed begrepen dat als je op zoek wilt naar de echte oorzaak van problemen, je op gestructureerde wijze informatie uit het proces moet kunnen analyseren en begrijpen. Statistiek is het vakgebied dat die mogelijkheid geeft, omdat statistische methoden zijn ontworpen om op basis van data beslissingen te nemen tegen de achtergrond van variatie. Ook logistieke prestaties van de processen worden verbeterd. In het oorspronkelijke programma van Motorola werd al gesproken van een cyclustijdverbetering van 50 procent. Voor het verbeteren van de logistieke aspecten wordt veel gebruikgemaakt van de methodieken en zienswijzen uit de lean manufacturing-praktijk zoals ontwikkeld bij Toyota onder aanvoering van Ohno - wellicht beter bekend als het just in time-principe. De programma-aanduiding lean sigma is al gedeponeerd.
Management Tools nummer 1, 2001
Defects per Million Opportunities (DPMO) Beantwoorden vragen door belastingtelefoon
De kwaliteit van geheel verschillende processen vergelijkbaar gemaakt
Toekennen uitkering GAK
1.000.000 100.000 10.000 1.000
Omgooien dominostenen
100
Vliegtuig landingen
10 1 0.1
In/uitstappen trein(NL)
0.01 2∑ Volkskrant 17-03-2001
3∑
4∑
5∑
Dominoday 4-11-2000
6∑
7∑
Volkskrant 27-10-2000
Na enige ervaring te hebben opgedaan met de werkwijze bleek dat projecten niet konden worden doorgezet, omdat het draagvlak ontbrak. Voor echt ondernemingsbreed succes zou dus ook een tactiek moeten worden geïmplementeerd die de voortgang van de projecten moest waarborgen en de aandacht op het verbeteren van de processen moest houden. Aan de hand van die ervaring is een implementatie beschreven, waarbij diverse functionarissen in de organisatie verschillende functies vervullen binnen het Six Sigma-programma. Deze functionarissen worden zeer streng geselecteerd en krijgen een gedegen opleiding. Voor de projectleiders van de verbeteracties, de ‘Black Belts’, geldt dat ze worden gerekruteerd uit de beste en meestbelovende mensen van de organisatie.
Tabel 2. De DMAIC-cyclus
Doel van de fase
Define Definieer
Vaststellen welke projecten moeten worden opgestart door na te gaan waar de klanten het meest ontevreden over zijn. De projecten worden helder en volledig omschreven in een projecthandvest.
Quality Function Deployment Project planning (Gantt) Kostprijsberekening
Measure Meet
In deze fase wordt exact vastgesteld hoe het proces verloopt, wat de prestaties zijn, welke risico s het proces nog in zich heeft en hoe goed de meetmiddelen zijn (betrouwbaarheid data).
Statistische kengetallen Stroomschema Proces mapping Failure Mode and Effect Analysis Meetsysteem analyse Activity Based Costing
Analyse De analysefase geeft de verdieping in de Analyseer proceskennis. In deze fase wordt gezocht welke proceskarakteristieken het meest correleren met de resultaten van het proces. Er wordt een antwoord gezocht op de vraag w aarom het proces de gemeten resultaten oplevert. Daarbij wordt net zo lang gegraven totdat de echte oorzaak is achterhaald.
Statistische grafieken Regressieanalyse Correlatieanalyse Kruistabellen Variantieanalyse
Improve Verbeter
Als bekend is wat de belangrijkste proceskarakteristieken zijn die van invloed zijn op de resultaten van het proces, wordt een optimaal proces bepaald en ingesteld. Ook kan in deze fase worden besloten of geadviseerd om het proces helemaal anders te gaan doen.
Statistische proefopzetten Simulaties Omsteltijdenreductie Kanban-systemen
Control Beheers
De verbeterde situatie moet worden bewaakt om terugval te voorkomen. Daarom worden er technieken ge mplementeerd die de resultaten volgen en ingrijpen mogelijk maken als het proces weer terugvalt in prestatie.
Statistische procesbeheersing Balanced Scorecard Orde en netheid op de werkplek Visual management ISO-kwaliteitsmanagementsysteem
De rollen De werkwijze kan nog zo mooi in elkaar zitten; als het niet kan gedijen in een organisatie, heeft het nog niet veel waarde. Daarom is door Motorola een implementatietactiek opgezet die uitgaat van diverse rollen binnen de organisatie. Voor al deze rollen wordt een opleidingstraject ingevuld voor het totale Six Sigma-programma.
Voorbeeld gebruikte technieken
Fase
Op internet vindt u de volledige tabel (sxs001).
15
SIX SIGMA
De Black Belt De naam Black Belt is afgeleid van de oosterse vechtsport. Hij is het zwaarst opgeleid. Ieder bedrijf geeft hieraan zijn eigen interpretatie, maar de volgende onderwerpen zijn standaard. Programmakennis ■ Six Sigma-programma ■ Continue verbetering ■ Kwaliteitssystemen ■ Proceskarakterisering ■ Benchmarking ■ Quality Function Deployment-concepten ■ Basisstatistiek ■ Probleemoplossingsmethodieken ■ Leiderschap Technieken ■ Niet-parametrische statistiek ■ Hypothesetoetsing ■ Meetsysteemanalyse ■ Statistische proefopzetten ■ Statistische procesbeheersing en capabiliteitsstudies ■ Tolerantieanalyse en robuust ontwerpen ■ Failure Mode & Effect Analysis ■ Betrouwbaarheids- en beschikbaarheidsanalyse ■ Categorische data-analyse ■ Onderzoeksmethoden ■ Multivariatiemethoden ■ Regressieanalyse ■ Tijdreeksen en voorspellingen Persoonlijke effectiviteit ■ Verandermanagement ■ Professionele presentatie ■ Adviesvaardigheid ■ Werken in teams ■ Coaching ■ Projectmanagement ■ Didactische vaardigheden
16
■ De baas: de algemeen directeur van de organisatie is uiteindelijk verantwoordelijk en moet het programma met hart en ziel ondersteunen en uitdragen. Als het niet bovenaan de agenda van de directeur staat, gebeurt het niet. ■ Champions: de rol van champion wordt vervuld door een MT-lid. De champion is verantwoordelijk voor de selectie van de projecten, de begeleiding van de uitvoerenden en vooral de wegbereider, die het mogelijk maakt dat de projecten zonder strubbelingen kunnen verlopen. ■ Master Black Belt: de MBB is de coach van de Black Belts. Naast kennis van de methoden en technieken en het verloop van het programma heeft de MBB vooral zicht op de wat zachtere kant van het proces, in de vorm van motivatie en coaching. ■ Black Belt: de projecten worden geleid door de Black Belt. Deze is zwaar opgeleid in het programma en in de methoden en technieken. De Black Belt is verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten. ■ Green Belt: de Green Belts krijgen een kortere training en participeren in de projecten als ondersteuners van de Black Belts.
De projecten De opleiding van de Black Belt is de zwaarste . Deze opleiding heeft een doorlooptijd van 13 weken met een aantal weken uitloop ter afronding van het project. Iedere Black Belt doet tijdens de opleiding ook een project. De eerste week wordt de opleiding gericht op de Defineen Measure-fase van het programma, gevolgd door drie weken werken aan het project. Daarna volgt weer een week opleiding met als onderwerp de Analyse-fase, wederom gevolgd door drie weken werken aan het project. De derde week wordt ingevuld met methoden en technieken voor de Improve-fase, die dan in de volgende drie weken direct worden toegepast voor het project. De opleiding wordt afgesloten met een week training in de beheersmethodieken (Control-fase), waarna het project moet
Management Tools nummer 1, 2001
worden afgesloten. Juist deze ‘leer-pas toe-verifieer’-cyclus maakt de opleiding erg effectief en door het uitvoeren van de projecten betaalt de training zichzelf snel terug. De training is grotendeels gewijd aan methoden en technieken en het gebruik van (statistische) software. Daarnaast wordt aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling om de effectiviteit van de rol van Black Belt zo hoog mogelijk te maken. Naast de opleiding wordt ook geïnvesteerd in de middelen die door de projectteams worden gebruikt. Er wordt een standaard statistisch pakket gekozen dat door de hele organisatie wordt gehanteerd. Er wordt een projectmanagementwerkwijze afgesproken en gehanteerd en zo worden nog meer werkwijzen gestandaardiseerd. Door de standaardisatie worden communicatieverspillingen uitgebannen. De drijfveer van de projecten is het verminderen van variatie in de processen en dat geldt dus ook voor de kwaliteitsverbeteringsprocessen binnen de organisatie. De projecten worden gekozen op basis van hun bijdrage aan de strategische doelstellingen van de organisatie en de verwachte besparing die het zal geven. Projecten worden derhalve geselecteerd door de Champion, omdat die voldoende hoog in de organisatie zit om de relatie met de strategische doelstellingen te doorgronden. Voordat een project wordt gestart, wordt door de financiële afdeling een berekening gemaakt van de verwachte besparingen die met het project kunnen worden gehaald (sommige bedrijven hanteren daar een uitgebreide business analysis-methode voor, meestal ontwikkeld voor het gehele bedrijf). Daarnaast ontstaat er druk op de afdelingen die de organisatie van informatie voorzien. De Six Sigma-aanpak is kwantitatief van aard, beslissingen worden genomen op basis van data. Doordat veel ICT-afdelingen niet zijn ingericht om dit soort procesinformatie te genereren, moet vaak aanvullend gezorgd worden voor de juiste informatie.
Six Sigma in Nederland De ervaring in Nederland, geïnventariseerd door de werkgroep Six Sigma van de Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN), is ondertussen al aardig uitgebreid. In eerste instantie pasten vooral de bedrijven die Amerikaans van oorsprong zijn het toe. Maar gaandeweg neemt de belangstelling bij andere organisaties in Nederland ook sterk toe. Er zijn wel aanwijsbare verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse aanpak. Hier wordt er meer gesproken over kosten dan over investeringen, worden de doelstellingen van de projecten lager gesteld en is er ook meer stroperigheid in de besluitvorming. Maar de aandacht is duidelijk groeiende. Het succes in Amerika wordt vooral gerealiseerd door een combinatie van toewijding door de hele organisatie en zeker door de projectleiders, heldere doelstellingen die ook meetbaar zijn, volharding in het analyseren van de processen, waarbij gebruikt wordt gemaakt van de geschikte methoden. Formuleren van de resultaten van de verbeteracties in geld maakt dat de resultaten beter zichtbaar worden en ook beter onder de aandacht van het management kunnen worden gebracht. Door Wall Street geïnteresseerd te maken voor dit programma heeft Jack Welch (General Electric) het programma een stevige zet vooruit gegeven. Het gaat om geld en dat communiceert gemakkelijk en krijgt de aandacht.
Alleen voor grote organisaties? Gezien het omvangrijke karakter van een full option Six Sigma-programma lijkt het voor de hand te liggen dat het alleen is weggelegd voor grote organisaties. Maar kleinere organisatie kunnen ook de vruchten plukken van de aanpak. Er zijn enkele varianten denkbaar. ■ De werkwijze en de tools worden met behulp van externe expertise gehanteerd met dezelfde discipline, maar dan voor een enkel project in de organisatie zonder de 17
SIX SIGMA
installatie van Champions en dergelijke. Nadeel daarvan is dat als de externe verzorging ophoudt, ook de kennis van het programma en de methoden en technieken zijn verdwenen. ■ Er wordt een gering aantal mensen opgeleid tijdens het uitvoeren van projecten, die door de externe trainer direct worden begeleid. Voor vervolgtrajecten kunnen deze opgeleide mensen hun diensten bewijzen, maar er worden geen andere rollen ingevuld. ■ Diverse bedrijven bundelen hun kracht en zetten gezamenlijk een Six Sigma-project op, waarbij binnen iedere organisatie afzonderlijk de rollen worden ingevuld. De kosten van de begeleiding worden naar rato verdeeld, de besparingen komen uiteraard bij de organisaties zelf terecht. Voor alle varianten is het wel noodzakelijk dat de directie er duidelijk achterstaat. Het programma kenmerkt zich door toegewijde en volhardende aandacht en die moet door de directies mogelijk gemaakt en gegarandeerd worden. Tevens is er externe expertise nodig die het programma uitlegt, opvolgt en de mensen traint en begeleidt. Ook is aanschaf van - bijvoorbeeld statistische - software noodzakelijk. De externe expertise is vrijwel altijd noodzakelijk, voor zowel de opzet en implementatie van het Six Sigma-programma als voor het leren van de methodieken en de softwarepakketten. De rol van de externe expertise is het opstarten van het programma, het opleiden en daarna langzaam terugtrekken uit de organisatie. Het programma is zo opgesteld dat de organisatie het na verloop van tijd zelfstandig verder kan ontwikkelen. Dan leiden de Master Black Belts de Black Belts op, de Black Belts de Green Belts enzovoort.
Waaraan moet je voldoen om met Six Sigma te beginnen? Eigenlijk net als met kwaliteitsmanagement zijn er geen echte voorwaarden vooraf. Naarmate een organisatie beter bedreven is in 18
het denken in processen wordt de introductie eenvoudiger. Het is vooral het ‘willen’ dat belangrijk is. De rollen die ingevuld moeten worden, de investering die gedaan moet worden, de kennis die moet worden opgedaan, de strakheid en diepgang van de projecten die uitgevoerd moeten worden en de volharding en toewijding die het programma vraagt, moet je allemaal echt willen. Dat is de belangrijkste voorwaarde. De omvang van het programma kan dan worden aangepast aan de situatie in de organisatie zelf.
Het succes van Six Sigma De kans op succes van het Six Sigma-programma wordt verhoogd als de volgende vragen positief kunnen worden beantwoord. ■ Is er sprake van een duidelijke projectstructuur? ■ Is het programma resultaatgericht en ook nog op korte termijn? ■ Zijn er duidelijke rollen voor functionarissen vastgelegd? ■ Worden resultaten omgezet in financiële kengetallen? ■ Wordt er intensief geïnvesteerd in mensen door opleiding en projectondersteuning? ■ Is er sprake van groot eigenaarschap bij het uitvoeren van de projecten? Drie fundamentele zaken bevorderen de kans op succes. 1. Werkelijke topmanagementaandacht. Door de vertaling van de successen in de taal van het management (namelijk geld) en de grote besparingen die ermee worden behaald, trekt het de aandacht van het management. De besparingen worden gewoon via de standaardberekeningen gecalculeerd en zijn dus ook in de boekhouding terug te vinden. Dat is vaak anders bij kwaliteitsverbeterprogramma’s, waar de resultaten niet direct in deze termen zichtbaar worden (gemaakt). De bepaling en de invulling van de genoemde rollen zijn daarbij sterk ondersteunend.
Management Tools nummer 1, 2001
Vier aandachtsgebieden binnen het Six Sigma-programma
Focus op klanten
Focus binnen eigen organisatie
• critical to quality • critical to cost • critical to delivery
De Baas Champions“ Master Black Belts“ Black Belts“
Vermijden van fouten, reduceren van verspillingen
Verbeteren van het proces volgens • • • • •
Green Belts“
Opleiden van 'spelers' in de werkwijze volgens 'leer - pas toe - verifieer' werkwijze
Define Measure Analyse Improve Control DM
2. Kennis en vaardigheden. Door de investering in opleidingen zijn de projectleiders beter toegerust om de taaie processen te doorgronden en zo te komen tot de echte oorzaken en oplossingen. De methodieken die al jaren geleden zijn ontwikkeld en vaak als stand-alone zijn toegepast, worden nu in een integrale aanpak ingezet. 3. Resultaten. Door de betere analyse van de processen en de strakke projectvoering zijn de resultaten snel en duidelijk zichtbaar. De
A
I
C
resultaten zijn ook aansprekend, gezien de opbrengsten per project van een paar ton besparing op jaarbasis. Dat trekt de aandacht.
19
SIX SIGMA
Checklist implementatie Six Sigma ❑ Zijn we voldoende geïnformeerd over het programma? ❑ Staan we er volledig achter? ❑ Zijn we bereid de beste mensen vrij te maken voor de projectleiders? ❑ Hebben we de juiste mensen voor de rollen binnen het programma? ❑ Zijn er voldoende mensen beschikbaar voor deelname in de projecten? ❑ Hebben we de juiste projecten (strategisch van belang)? ❑ Zijn er voldoende gegevens beschikbaar over het proces om de projecten te laten slagen?
❑ Is het mogelijk financiële analyses te maken voor de projecten? ❑ Zijn de projecten uitdagend genoeg (stretched goals)? ❑ Weet de hoogste baas ervan?
20
Management Tools nummer 1, 2001
Do’s ■ Introduceren vanuit de top en met vol commitment van de top. ■ Communiceer het programma op excellente wijze naar iedereen in de organisatie. ■ Neem mensen in de projectgroep op die mogen beslissen. ■ Volg met grote discipline de DMAIC-fasen op. ■ Investeer in informatiesystemen die ten dienste staan van procesgegevens. ■ Neem de tijd om de juiste projecten te selecteren. ■ Maak kwaliteitsverbetering op de sigmaschaal onderdeel van de strategische doelstellingen. ■ Laat het eigenaarschap van de projecten bij de proceseigenaar; dat verhoogt de acceptatie van de verbetering en het succes van de beheersing. ■ Maak de projectleiders echt vrij voor het uitvoeren van de projecten.
do’s & don’ts
Don’ts ■ Voorkom dat Six Sigma gezien wordt als een nieuw speeltje van het (kwaliteits)management. ■ Neem geen genoegen met andere dan de beste mensen uit de organisatie. ■ Neem geen genoegen met halve oplossingen. ■ Formuleer geen doelstellingen die niet echt sterk uitdagend zijn. ■ Laat het niet aankomen op een keuze tussen ISO 9001 of Model Nederlandse Kwaliteit of Six Sigma; het zijn tenslotte andere modellen die elkaar aanvullen. ■ Beknibbel niet op de kosten van opleidingen; dat betaalt zich terug. ■ Bekijk Six Sigma niet als andere verbeteractiviteiten, dit gaat veel verder en dieper naar de wortels van het proces. ■ Denk niet dat statistiek een droog en dor vak is, het gaat swingen als je het toepast op de data van je eigen proces.
Arend Oosterhoorn Arend Oosterhoorn is voorzitter van de werkgroep 6sigma van de Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN). Hij heeft zijn eigen adviespraktijk Oosterhoorn Advies BV te Epe. E-mail:
[email protected].
21
