Six Sigma in een dienstverlenende organisatie ? Een casestudy naar een effectieve implementatie van Six Sigma bij Schiphol Group
C. Driessen 0264946
Vertrouwelijk
Datum:
30 augustus 2006
Vak:
Management Accounting
Eerste beoordelaar:
dr. ir. S.P. van Triest
Tweede beoordelaar:
drs. V.S. Maas
Voorwoord
Deze scriptie vormt de afsluiting van de opleiding Business Economics aan de Amsterdam Business School, onderdeel van de Universiteit van Amsterdam. Tijdens het afstudeerseminar Management Accounting krijgen alle studenten de kans zich voor te bereiden op het schrijven van een scriptie. Het onderwerp moet een relatie hebben met het vakgebied, daarnaast vind ik het belangrijk dat het interessant is voor zowel mijzelf als mijn werkgever Schiphol. Het actuele onderwerp ‘prestatiebeloning’ voldoet hieraan, voor mij de reden hiermee aan de slag te gaan. Het is 16 januari 2006 wanneer ik het seminar afsluit met de centrale vraag over prestatiebeloning: ‘Is het wenselijk dat Schiphol Group prestatiebeloning invoert?’. Ik zou onderzoeken of de inzet van managers tot een hoger resultaat van Schiphol Group leidt. Deze informatie zou ik graag gestaafd zien met interviews en harde data over de bonussen die aan de managers uitgekeerd worden. Beide onderwerpen liggen echter gevoelig en een goed onderzoek zou een lastige opgaaf zijn. Ik besloot af te zien van het onderzoek naar prestatiebeloning op Schiphol en ging op zoek naar een ander onderwerp. Op 11 mei van dit jaar werd tijdens een bijeenkomst van alle ondernemingsraden het onderwerp Six Sigma gepresenteerd. Het onderwerp spreekt mij aan, heeft een relatie met de Management Accounting en is interessant voor Schiphol. Het tijdig afronden van de scriptie werd door deze wijziging een pittige maar haalbare klus. Dit heb ik mede te danken aan de snelle feedback van mijn scriptiebegeleider Sander van Triest. Ik wil hem bedanken voor zijn inhoudelijke opmerkingen en ‘gehamer’ op het meetbaar maken van Six Sigma. Tevens ben ik mijn collega’s dankbaar voor hun luisterend oor en het meeleven. Mijn leidinggevende Eelco Bruinsma heeft me ondersteund bij mijn scriptie, maar vooral in het traject daarvoor. Het verloop van mijn studie was niet altijd als een geoliede machine: hij heeft me gestimuleerd door te zetten en het vertrouwen gegeven deze studie succesvol af te ronden. Ten slotte wil ik mijn vrouw, Marlijn danken voor het gestelde vertrouwen, de goede verzorging en haar engelengeduld. Het is vandaag vier jaar geleden dat ze mij een kaart met een klavertje vier gaf en een nieuwe ordner, die inmiddels ”mooi” versleten is.
Cornil Driessen
Inhoud 1
Inleiding .............................................................................................................................................................2 1.1 1.2 1.3
2
Literatuur ...........................................................................................................................................................4 2.1
2.2 2.3
2.4 2.5 3
3.4
Inleiding ...........................................................................................................................................25 Onderzoeksmethode...................................................................................................................25 Toets op meetbaarheid: resultaten van de 27 Six Sigma projecten...........................27 3.3.1 Consumers ....................................................................................... 27 3.3.2 Security ............................................................................................ 29 3.3.3 Passenger Services ........................................................................... 31 3.3.4 Airfield Maintenance Systems (AMS).................................................. 35 3.3.5 Terminal Real Estate ......................................................................... 36 3.3.6 Schiphol Real Estate (SRE) ............................................................... 38 3.3.7 Inkoop .............................................................................................. 40 Samenvatting resultaten............................................................................................................41
Analyse en resultaten .................................................................................................................................42 4.1 4.2 4.3
5
Meten is weten !..............................................................................................................................4 2.1.1 Prestatiemanagement ..........................................................................4 2.1.2 De betrouwbaarheid van data...............................................................6 2.1.3 Statistische procesbeheersing ..............................................................9 Total Quality Management ........................................................................................................10 2.2.1 De vijf belangrijkste scholen ............................................................... 10 Six Sigma........................................................................................................................................14 2.3.1 Wat is Six Sigma ? ............................................................................ 14 2.3.2 DMAIC cyclus ................................................................................... 16 2.3.3 Wat onderscheidt Six Sigma van Total Quality Management – is six sigma just old wine in new bottles (Dahlgaard en Dahlgaard-Park, 2006) .......... 17 2.3.4 Six Sigma in dienstverlenende organisaties ......................................... 19 Kritische succesfactoren Six Sigma.......................................................................................20 Samenvatting literatuur ..............................................................................................................24
Casestudy .......................................................................................................................................................25 3.1 3.2 3.3
4
Vraagstelling ....................................................................................................................................2 Onderzoeksmethode.....................................................................................................................2 Opbouw van de scriptie................................................................................................................2
Kenmerken ‘geschikte’ en ‘niet-geschikte’ projecten .......................................................42 Resultaten meetcriteria ..............................................................................................................44 Bijdrage Six Sigma ‘niet-geschikte’ projecten ....................................................................45
Conclusie en aanbevelingen....................................................................................................................48 5.1 5.2
Six Sigma in dienstverlenende organisaties .......................................................................48 Beperkingen onderzoek en suggesties voor verder onderzoek ...................................49
Bibliografie ..................................................................................................................................................................51 Bijlage 1
resultaten 27 projecten...........................................................................................................53
Bijlage 2
weekrapportage Planning H pier ........................................................................................56
1
Inleiding
De hoeveelheid melk die in de ene verpakking zit, mag weinig variëren van de andere. Te weinig melk houdt in dat de consument gedupeerd is, te veel melk betekent verlies voor de organisatie. Variatie in omvang, gewicht of volume leidt tot het falen van een product of het niet zuiver functioneren ervan. Het doel van organisaties is het verlagen van deze tolerantie, zodanig dat de afwijkingen minstens zes keer de standaarddeviatie van het gemiddelde zijn. Een proces heeft het niveau van zes sigma (sigma geeft de mate van spreiding weer) bereikt, als er slechts 3,4 defecten op één miljoen gebeurtenissen geconstateerd worden. Dit streven wordt Six Sigma genoemd (Keller en Warrack, 2003, p. 368). Schiphol Group heeft in mei van dit jaar het startsein voor het project Six Sigma gegeven. “We willen ons van de andere luchthavens onderscheiden door het bieden van een excellente dienstverlening aan onze klanten. Om hieraan een nieuwe impuls te geven staan wij een continue verbetering van de bedrijfsprocessen voor”, aldus de heer G. Cerfontaine, president-directeur van Schiphol Group. De beoogde doelstellingen van het project Six Sigma voor Schiphol Group (Schiphol Group, 2006): §
Het verder ontwikkelen van een klantgerichte bedrijfscultuur die Schiphol in staat stelt de klanteneisen volledig en voortdurend te bevredigen.
§
Het reduceren en beheersen van de visit costs (totaal aan kosten dat een luchtvaartmaatschappij kwijt is voor een bezoek aan de luchthaven) om Schiphol’s toekomstige concurrerende positie veilig te stellen.
§
Het op de meest doelgerichte en doelmatige wijze stimuleren van de groei in de nonaviation business (hiermee worden alle activiteiten bedoeld die niet tot het primaire proces van Schiphol Group behoren).
1.1
Vraagstelling
Persico (1992) formuleerde het belangrijkste voordeel van Six Sigma als volgt: The main benefit of a six sigma program is the elimination of subjectivity in decision making by creating a system where everyone in the organization collects, analyzes, and displays data is a consistent way. (Persico, 1992) De spreiding in een proces moet berekend, voordat het geëlimineerd kan worden. Hiervoor dient voldoende informatie beschikbaar te zijn, tevens mogen de data geen subjectiviteit bevatten, zoals Persico (1992) verwoordt in zijn omschrijving van Six Sigma.
2
Wat is er nu nodig om een gemiddelde prestatie en de spreiding van een bepaald proces te berekenen; hoe kan een organisatie er zeker van zijn dat de data betrouwbaar en valide zijn?
Dit onderzoek toetst of de data die voor Six Sigma zo belangrijk zijn, betrouwbaar en valide te meten zijn. Merchant en Van der Stede (2003) hebben vier criteria voor het effectief meten van prestatiemaatstaven geformuleerd: een maatstaf moet precies, objectief, tijdig en begrijpbaar zijn. Dit wordt in hoofdstuk twee behandeld. In hoofdstuk drie wordt vervolgens een casestudy gepresenteerd, die in paragraaf 3.1 wordt besproken. De literatuur en de casestudy dienen een bijdrage te leveren aan de beantwoording van de centrale vraag. De centrale vraag luidt als volgt: ‘Is een effectieve implementatie van Six Sigma bij Schiphol Group mogelijk?’
1.2
Onderzoeksmethode
Het onderzoek bestaat ondermeer uit een casestudy bij Schiphol Group. Kort na het startsein is het projectteam, bestaande uit externe consultants en Schiphol medewerkers, gestart met het formuleren van 27 projecten. Voor deze studie worden de projecten getoetst aan de gestelde meetcriteria.
1.3
Opbouw van de scriptie
De doelstelling van deze scriptie is het verkrijgen van een antwoord op de centrale vraag: ‘Is een effectieve implementatie van Six Sigma bij Schiphol Group mogelijk?’ Hoofdstuk twee bestaat uit vijf paragrafen; hierin komt de literatuur aan bod. De eerste paragraaf bespreekt het principe ‘meten is weten!’ waarin het effectief meten van prestaties (Merchant en Van der Stede, 2003) wordt behandeld, de betrouwbaarheid van data en het begrip statistische procesbeheersing. In paragraaf twee wordt het concept Total Quality Management (TQM) uitgewerkt aan de hand van de vijf belangrijkste scholen. In de derde paragraaf wordt het begrip Six Sigma uitgelegd, de DMAIC cyclus (dit is een systematisch stappenplan dat veel binnen Six Sigma gebruikt wordt) en de wijze waarop Six Sigma zich onderscheidt van TQM. In de laatste subparagraaf van paragraaf drie wordt de toepasbaarheid van Six Sigma in dienstverlenende organisaties toegelicht. In paragraaf 2.4 worden de kritische succesfactoren van Six Sigma besproken, waarna het literatuurhoofdstuk met een samenvatting wordt afgesloten.
3
De casestudy in hoofdstuk drie bestaat uit het toetsen van 27 projecten, die door Schiphol Group met de Six Sigma-methode tot een verbetering van processen moet leiden. Na een inleiding, zal in paragraaf 3.2 de onderzoeksmethode kort toegelicht worden. In de derde paragraaf worden de projecten per afdeling besproken en de scores van de meetcriteria uitgelegd. De resultaten worden in paragraaf 3.4 samengevat. Hoofdstuk vier bestaat uit 3 paragrafen. In aansluiting op hoofdstuk drie, worden in de eerste paragraaf de kenmerken van de ‘geschikte’ en de ‘niet-geschikte’ projecten genoemd. Paragraaf 4.2 bespreekt de prestaties van de meetcriteria: welke meetcriteria scoren hoog en welke niet en is er een relatie tussen de criteria. In de laatste paragraaf van hoofdstuk vier, wordt de bijdrage van Six Sigma voor de ‘niet-geschikte’ projecten toegelicht. Hoofdstuk vijf staat in het teken van het beantwoorden van de centrale vraag, de beperkingen van dit onderzoek, suggesties voor verder onderzoek en een algemeen oordeel over Six Sigma.
4
2
Literatuur
In dit hoofdstuk wordt de literatuur in vijf paragrafen beschreven. De eerste paragraaf betreft literatuur over het begrip meten, waarin de onderwerpen prestatiemanagement, de betrouwbaarheid van data en statistische procesbeheersing besproken worden. In paragraaf twee wordt TQM besproken. TQM is een bedrijfsfilosofie, waarbinnen het er op neer komt dat alles wat een organisatie doet, er op gericht moet zijn om alle belanghebbenden op een zo efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen (Adburdias, 2006). De vi jf belangrijkste scholen komen aan de orde. In paragraaf drie wordt Six Sigma als onderdeel van TQM besproken. De definitie van Six Sigma en de DMAIC cyclus worden omschreven. In paragraaf 2.3.3 wordt beoordeeld of Six Sigma onderscheidend is van TQM en in de laatste subparagraaf worden de kritische succesfactoren binnen Six Sigma genoemd. Paragraaf 2.5 geeft een samenvatting van de literatuur.
2.1
Meten is weten !
In de inleiding is aangekondigd dat de betrouwbaarheid en validiteit van data belangrijk is. Dit geldt niet alleen voor een methodiek als Six Sigma, maar ook voor organisaties die op basis van de verkregen data beslissingen nemen om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. Deze paragraaf zal ingaan op prestatiemanagement, de betrouwbaarheid van data en het begrip statistische procesbeheersing.
2.1.1 Prestatiemanagement
Six Sigma is een methodiek om de kwaliteit van processen te verbeteren. Door het continu en gedisciplineerd meten van de prestaties van een proces is het management of een eigenaar van een machine in staat de prestatie te vergelijken met een norm. De afwijkingen leveren informatie op, die de organisatie gebruikt om corrigerende maatregelen te treffen, die er vervolgens voor zorgen dat het proces weer richting de norm of zelfs beter dan de norm scoort. Deze inleiding heeft veel gelijkenis met de definitie van een management control system. Merchant en Van der Stede (2003) omschrijven dit begrip als volgt.
Management control includes all the devices or systems managers use to ensure that the behaviours and decisions of their employees are consistent with the organization’s objectives and strategies. (Merchant en Van der Stede, 2003, p. 4)
5
Merchant en Van der Stede (2003) schrijven in hun boek ‘management control systems’ dat organisaties beheersingsproblemen (control problems) ondervinden. Dit wordt veroorzaakt doordat een medewerker niet weet wat het bedrijf van hem of haar verwacht (lack of direction), de medewerker kan gedemotiveerd (motivational problems) zijn of er is sprake van persoonlijke beperkingen (personal limitations).
De auteurs noemen vier manieren om beheersingsproblemen in organisaties te voorkomen, één ervan is results control. Results control worden veel gebruikt om het gedrag van medewerkers te beheersen. Een voorbeeld van results control is prestatiebeloning.
Results control werken het best als aan de volgende condities is voldaan (Merchant en Van der Stede, 2003, p. 29): §
de manager weet welke resultaten hij beoogt te realiseren;
§
de medewerker heeft invloed op het resultaat waarvoor hij verantwoordelijk wordt gesteld;
§
de resultaten zijn effectief te meten.
Merchant en Van der Stede (2003, pp. 31-32) hebben vier criteria gesteld aan het effectief meten van prestaties. Deze zijn achtereenvolgens: §
Precisie. De precisie geeft aan dat de spreiding rondom een bepaald resultaat niet te groot mag zijn, omdat anders de waarde van de informatie aangetast wordt. Er moet voldoende zekerheid over een bepaalde uitkomst zijn, waardoor het risico van foutieve conclusies geminimaliseerd wordt. Hoe minder precies het resultaat te meten is, hoe minder informatiewaarde de maatstaf verschaft.
§
Objectiviteit. De mate van objectiviteit hangt vaak af van de onafhankelijkheid van degene die de maatstaf oplegt. De objectiviteit wordt vergroot door de maatstaven op te laten stellen door onafhankelijke personen of te laten controleren.
§
Tijdigheid. Deze voorwaarde refereert aan het tijdsbestek tussen het presteren van de werknemer en de uiteindelijke meting van het resultaat. Een kort tijdsbestek is in eerste instantie van belang voor de motivatie van de werknemers. Als er veel tijd tussen het gedrag en de beloning zit, neemt de motivatie af. Daarnaast biedt dit criterium organisaties de mogelijkheid tijdig te interveniëren als zich afwijkingen voordoen.
6
§
Begrijpelijkheid. In de eerste plaats moeten medewerkers weten waarvoor ze verantwoordelijk worden gehouden. In de tweede plaats moeten de medewerkers weten wat ze moeten doen om de prestatie te verbeteren.
In de casestudy worden de criteria voor de meetbaarheid van de Six Sigma-projecten afgeleid van de criteria die hierboven genoemd zijn. De criteria zijn niet identiek omdat de doelstellingen verschillend zijn. De hierboven beschreven criteria dienen tot een bepaald gewenst gedrag van de medewerker te leiden. Binnen Six Sigma echter, dienen de te meten resultaten precies te zijn (1), moet er sprake zijn van repeterende handelingen (2) en moet het resultaat objectief (3) en begrijpelijk (4) zijn.
2.1.2 De betrouwbaarheid van data
Zoals hierboven beschreven worden op basis van metingen beslissingen genomen die een behoorlijke impact op de organisatie kunnen hebben. Binnen Six Sigma worden alleen op basis van feiten beslissingen genomen, managers en medewerkers moeten verbetervoorstellen dus kunnen onderbouwen, met feiten! Deze feiten moeten dan wel gebaseerd zijn op betrouwbare en valide data. Feiten bevatten informatie die betrouwbaar en geldig moeten zijn. Badri e.a. (1995) noemen het belang van kritische succesfactoren in kwaliteitsmanagement. Ze verwijzen naar het werk van Juran, Deming, Crosby, Mondon en Feigenbaum, die veel studies naar succesfactoren als betrokkenheid van management en training van medewerkers hebben verricht. Wat hierin opviel was dat de betrouwbaarheid (reliability) en de validiteit (validity) minimaal was. Badri e.a. (1995) definieert betrouwbaarheid (reliability) als de mate waarin de te meten maatstaven consistent en homogeen zijn. Met validiteit (validity) wordt de vraag gesteld of datgene wat men beoogt te meten, ook daadwerkelijk gemeten wordt.
7
Het voornaamste voordeel van Six Sigma is het elimineren van subjectiviteit in het beslissingstraject, waar iedereen op een consistente wijze informatie verzamelt, analyseert en presenteert (Maleyeff en Kaminsky, 2002). In hun artikel ‘Six Sigma and introductory statistics eduction’ (2002) leggen ze onder andere uit dat in de traditionele statistiek het analyseren van data op statische populaties is gebaseerd en dat de populatie niet verandert in de tijd. In een dynamisch proces verandert deze ‘populatie’ natuurlijk wel. In het artikel wordt een voorbeeld van een factureringsproces gegeven: de factoren die de ‘populatie’ beïnvloeden zijn bijvoorbeeld de training van een medewerker of het systeem dat voor de facturatie zorgt. Een proces is stabiel als deze variabelen constant zijn, dit is in de werkelijkheid zelden het geval.
Een ander verschijnsel is het begrip ‘uitbijter’ (outlier): ongebruikelijke grote en kleine waarnemingen (Keller en Warrack, 2003, p. 112). In de traditionele statistiek worden deze uit de data verwijderd voordat de resultaten geanalyseerd worden. Voor het denken in processen (process thinking) zijn deze waarden juist uitermate belangrijk, ze geven informatie over het gedrag van het proces (Maleyeff en Kaminsky, 2002). De essentie van het denken in processen is dan ook om op basis van geanalyseerde data uit het verleden, een voorspelling te doen over het gedrag van de variabelen in de toekomst. Dit heeft tot gevolg dat de spreiding uit het proces geëlimineerd wordt, hierdoor worden defecten voorkomen en dat leidt tot een verbeterde kwaliteit en verhoogde prestaties.
Denk (2005) geeft ook kritiek op de dynamiek van een proces versus de statische wereld van de statistiek. De auteur bekritiseert ondermeer het werk van Harry en Schroeder (2000), die Six Sigma beschrijven als een manier om een universele kwaliteitsmaatstaf te ontwikkelen die op alle producten toepasbaar is, onafhankelijk van de complexiteit of de verschillen tussen de producten. Statistische methoden zijn gebaseerd op een normale verdeling en een dagelijks proces is niet met een normale verdeling te benaderen, aldus Denk (2005). Verder veroordeelt Denk (2005) een veel gebruikte benadering in Six Sigma: het aantal defecten per miljoen handelingen (defects per million opportunities of DMPO). Hij maakt een onderscheid tussen enerzijds het aantal en het type handelingen, anderzijds het sigma niveau. Ten aanzien van de eerste het volgende: een groter aantal waargenomen handelingen leidt bij een gelijk of dalend aantal defecten tot lagere DMPO en een hoger sigma niveau. In de werkelijkheid hoeft hiervoor niets aan de kwaliteit van het proces te veranderen. Een hogere sigmawaarde is dan weliswaar een verbetering, maar niet per definitie het gevolg van een Six Sigma-methode.
8
Met betrekking tot het sigmaniveau concludeert Denk (2005) dat er ‘appels met peren’ worden vergeleken; de formule die in Six Sigma voor DMPO wordt gebruikt is een omvorming van een wiskundige formule. In de wiskunde wordt er echter gerekend met twee gelijke waarden, terwijl in Six Sigma sprake is van een willekeurige X-variabele, die continu varieert. Het vervolgens vergelijken van DMPO op het ene moment is dan niet gelijkwaardig aan het vergelijken van DMPO op een ander moment.
Makrymichalos e.a. (2005) stellen dat alle activiteiten in een organisatie onderworpen zijn aan spreiding en dus onzekerheid. Het is belangrijk dat managers de oorsprong van deze spreiding en het type van de spreiding begrijpen.
Het begrip statistical thinking legt uit hoe managers moeten omgaan met spreiding en de wijze waarop data verzameld en gebruikt kan worden, met als doel de juiste beslissingen te nemen (Makrymichalos e.a., 2005). De auteurs hebben vier principes ten aanzien van statistical thinking: §
Alle werkzaamheden in een bedrijf bestaan uit onderling verbonden processen: de definitie die Hoerl en Snee (2002) aan proces geven is: één of meer onderling verbonden activiteiten, die inputs (bijvoorbeeld: grondstoffen) omvormen in outputs (bijvoorbeeld: een koekje) voor een specifiek doel. De bron van de meeste problemen is gelegen in het proces: 85 % van de problemen zijn proces gerelateerd, slechts 15 % worden door mensen veroorzaakt, volgens Juran (Hoerl en Snee, 2002).
§
Alle processen hebben een spreiding: spreiding in processen biedt kansen voor procesverbetering en dus een verbetering van de kwaliteit.
§
Het begrijpen, analyseren, kwantificeren en het reduceren van spreiding vormt de sleutel tot succes.
Er zijn echter organisaties die niet bekend zijn met statistical thinking of waar het onvoldoende is geïntegreerd. De volgende oorzaken liggen daaraan ten grondslag, volgens Makrymichalos e.a. (2005): §
het stellen van prioriteiten;
§
de hele organisatie moet in staat zijn om te leren en geen weerstand tegen de verandering bieden;
§
onvoldoende opleiding in statistiek en daardoor angst voor statistiek.
9
Op basis van hetgeen bovengenoemde auteurs stellen, kan elke organisatie Six Sigma tot een goed einde brengen als aan de volgende criteria wordt voldaan: §
De data dienen betrouwbaar en geldig te zijn (Badri e.a., 1995).
§
Organisaties moeten denken in processen (process thinking) om defecten te reduceren en de kwaliteit te verbeteren (Maleyeff en Kaminsky, 2002).
§
Statistisch denken (statistical thinking) is de sleutel tot het succes, oorzaken die dit in de weg staan, moeten uitgeschakeld worden Makrymichalos e.a. (2005).
Met betrekking tot het artikel van Makrymichalos e.a. (2005) concluderen de auteurs dat iedere organisatie in staat is statistisch te denken en dat de oorzaken die dat beperken (het stellen van prioriteiten, weerstand tegen verandering en de bereidheid te leren) geëlimineerd moeten worden. Dit lijkt toch wat eenvoudig. Het stimuleren van leren is een prima uitgangspunt, maar Merchant en Van der Stede (2003) noemen persoonlijke beperkingen als oorzaak voor beheersingsproblemen van de organisatie. In het artikel wordt verder besproken dat managers teveel bezig zijn met het blussen van brandjes en geen energie steken in het werkelijk reduceren van variatie. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat het proces het toelaat niet het brandje meteen te blussen. De boodschap van Makrymichalos e.a. (2005) is een vereenvoudigde versie van hetgeen in de dagelijkse praktijk speelt. Het artikel van Maleyeff en Kaminsky (2002) probeert het ‘gat’ te vullen tussen de traditionele statistiek en het denken in processen; het is een tekortkoming als studenten niet thuis zijn in het toepassen van statistische technieken die voor Six Sigma noodzakelijk zijn. De argumentatie die de auteurs hiervoor gebruiken (dynamische versus statische data, uitbijters die juist goed zijn) is vreemd en is de traditionele statistiek een prima leerstoel die als basis kan dienen om later Six Sigma-technieken toe te passen.
2.1.3 Statistische procesbeheersing
Statistical process control (SPC) betekent letterlijk: statistische procesbeheersing. SPC wordt veel toegepast in Six Sigma. De oorsprong van het begrip ligt in de jaren twintig van de vorige eeuw, maar kreeg pas in 1980 bekendheid in het Westen (IBISUVA, 2006).
10
De auteurs omschrijven SPC als volgt:
SPC is in essentie een beheersingssysteem voor processen, dat de reactie van operators (procesbedieners) op onregelmatigheden systematiseert. In de eerste plaats systematiseert SPC wanneer de operator moet ingrijpen en wanneer niet. Hiertoe biedt SPC een statistische techniek — de regelkaart — die aangeeft aan de operator wanneer waargenomen variatie in een kwaliteitskarakteristiek duidt op een verstoring, en wanneer deze variatie als willekeurige ruis opgevat moet worden. (IBISUVA, 2006) Het past binnen het thema ‘meten is weten!’ omdat SPC aangeeft wanneer een medewerker actie moet ondernemen, namelijk als een bepaalde waarde afwijkt van de gestelde norm (bijvoorbeeld het Sigma niveau). Deze norm moet dan wel gebaseerd zijn op basis van consistente, betrouwbare en geldige data.
2.2
Total Quality Management
‘Oude wijn in nieuwe zakken’, dat suggereert bovenstaande cartoon van Dilbert; is Six Sigma de nieuwe naam voor Total Quality Management (TQM)? Deze paragraaf beschrijft de theorie over TQM. In paragraaf 2.2.1 worden de belangrijkste bijdragen van de grondleggers van dit fenomeen gepresenteerd. In de daaropvolgende paragraaf wordt kort ingegaan op de invloed van de individuele medewerker.
2.2.1 De vijf belangrijkste scholen
In deze subparagraaf worden de vijf scholen besproken zoals door Krüger (2001) verwoordt. Krüger (2001) stelt in zijn artikel ‘Main Schools of TQM: the big five’ dat de bijdrage van de heren Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby en Ishikawa aan TQM slechts van technische aard zijn. Of, zoals de auteur het noemt: ‘…TQM is not merely a set of statistical tools and methods for improving the company’s product and service quality level and a quality management system…’.
11
William Edwards Deming De stelling van Deming is: ‘door het verbeteren van kwaliteit is het mogelijk de productiviteit te verhogen’. De kwaliteitsverbetering leidt tot een gunstige concurrentiepositie en voorkomt verspilling van middelen en mankracht. In Quality, Productivity and Competitive Position (Deming, 1982) presenteert de auteur het veertien punten programma. Deming’s bijdrage in TQM is als volgt weer te geven: §
Een onderneming moet innovatief zijn en tevens de benodigde bronnen voor de lange termijn ter beschikking stellen.
§
Kwaliteit is de nieuwe filosofie: er is geen ruimte voor fouten en defecten.
§
Kwaliteit krijg je niet door inspectie, maar door verbetering van processen.
§
Gebruik de beste grondstoffen en betrek ze van leveranciers waarmee je een langdurige relatie onderhoudt.
§
Verbeter je productiesysteem of servicesysteem altijd en continu.
§
Training van medewerkers is een vereiste om verbetering van kwaliteit te borgen.
§
Het management dient ervoor te zorgen dat alle mogelijke problemen, die het goed functioneren van een medewerker in de weg staan, geëlimineerd worden.
§
Een positieve kwaliteitscultuur zorgt ervoor dat medewerkers niet bang zijn vragen te stellen en suggesties voor verbeteringen doen. Het management dient hierop in te spelen.
§
Een nauwe samenwerking en communicatie tussen stafafdelingen is van essentieel belang. Deming ondersteunt het werken in teams.
§
Het is waardeloos een doel te definiëren zonder de vereiste methode om dit te realiseren, af te spreken.
§
Alle activiteiten die voor de kwaliteit van belang zijn, dienen een lange termijn oriëntatie te hebben. Deming hekelt een beloning die alleen op hoeveelheden gebaseerd is.
§
Medewerkers zijn vaak bereid de beste kwaliteit te leveren: managers dienen hiervoor echter wel de voorwaarden te scheppen, door de juiste kwaliteit grondstoffen en het beste materieel ter beschikking te stellen.
§
Training is een vereiste omdat de behoeftes van de consument continue veranderen.
§
De directie dient de genoemde dertien punten op een gestructureerde wijze in de organisatie te waarborgen.
Krüger (2001) stelt dat de rol van humanresources en de bijdrage van het individu in het werk van Deming onderbelicht wordt. Dit in tegenstelling tot sommige van bovenstaande punten.
12
Het continu trainen van medewerkers, een zodanig werkklimaat creëren dat medewerkers ook daadwerkelijk de kwaliteit kunnen realiseren en een positieve kwaliteitscultuur zijn toch aspecten die tot de humanresources behoren. Toch blijft Deming’s bijdrage beperkt tot statistische analyse. Maleyeff en Kamnsky (2002) stellen dat Deming heeft bijgedragen aan de verandering van de wijze waarop je kwaliteit kunt verbeteren. In de traditionele benadering was inspectie de aangewezen methode om kwaliteit te bereiken. Later kwam er aandacht voor het begrip spreiding (random behavior) dat in een proces voorkomt.
Joseph Moses Juran De betrokkenheid van het management (zichtbaar leiderschap en persoonlijke betrokkenheid) in het verbeteren van kwaliteit is een belangrijke bijdrage van Juran. In zijn boek ‘Quality Control Handbook ’ (Juran, 1988) kan aan deze betrokkenheid op verschillende wijzen vorm worden gegeven: §
Het management moet een team benoemen, dat de diverse activiteiten coördineert (quality council).
§
Er moeten richtlijnen voor kwaliteit zijn (quality policy).
§
Er moeten kwaliteitsdoelstellingen zijn, die kwantitatief uitgedrukt zijn en tevens van een planning voorzien zijn.
§
Het management moet middelen ter beschikking stellen om de doelstellingen te realiseren.
De betrokkenheid van het management is wel de belangrijkste bijdrage in het ve rbeteren van het kwaliteitsproces.
Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum (1982) heeft twee belangrijke bijdragen aan TQM geleverd. De eerste betreft de verantwoordelijkheid van iedereen in de organisatie: elke medewerker moet geïnteresseerd zijn in de kwaliteit van het product, kwaliteit wordt niet alleen geproduceerd door de productieafdeling, maar ook door marketing, financiën, inkoop en andere afdelingen. De tweede bijdrage gaat over: §
de costs of control: om te voorkomen dat er defecte producten worden geproduceerd, investeert een organisatie in preventie (prevention costs). Het controleren van het geproduceerde noemt Feigenbaum appraisal costs.
13
§
de costs of failure: de kosten voordat het product de consument heeft bereikt, noemt Feigenbaum internal failure costs, de kosten die gemaakt worden als het product al bij de consument is, zijn volgens Feigenbaum external failure costs.
Philip Bayard Crosby Volgens Crosby (1979) is kwaliteit conformance to requirements, de klant moet zijn verwachtingen weergeven, in specifieke termen.
Zijn vier speerpunten zijn achtereenvolgens: §
DIRFT – ‘Do It Right the First Time’ : specificaties dienen helder gedefinieerd te zijn en begrepen te worden door klant en leverancier.
§
‘The system of quality is prevention’: inspectie van producten aan het einde van het proces is verspilling; zorg ervoor dat je preventief te werk gaat.
§
‘The performance standard is zero-defects’: fouten zijn inherent aan hoeveel belang een medewerker aan specifieke aspecten hecht. Het gebrek aan kennis en aandacht vergroot de kans op fouten.
§
The measurement of quality is the prices of non-conformance: hiermee doelt de auteur op de kosten van kwaliteit. Deze zijn op te splitsen in the price of conformance en de price of non-conformance. Deze zijn gelijk aan de costs of control en costs of failure van Feigenbaum.
Kaoru Ishikawa Ishikawa is bekend geworden op vier aspecten van TQM: kwaliteitscirkels, continu training, de Ishikawa of fishbone diagram (een grafiek om oorzaak en gevolg te presenteren) en de kwaliteitsketting (quality chain). Verder is zijn standpunt dat de behoefte van de klant ingewilligd moet worden; TQM betreft alle afdelingen en alle medewerkers in een organisatie, het management toont actief kwaliteit te bedrijven en de medewerkers dienen nieuwe ideeën voor verbetering voor te stellen.
Van elke schrijver is er minstens één bijdrage die ook voor Six Sigma geldt. Deming oordeelde dat er geen ruimte voor defecten is, dat training een vereiste is om kwaliteit te waarborgen en dat kwaliteit verbonden is aan een lange termijnstrategie. Het zichtbare leiderschap van het management en de teambenadering zijn door Juran voorgesteld.
14
Het verbeteren van het bedrijfsresultaat, één van de doelstellingen van Six Sigma, werd door Feigenbaum omschreven met de costs of control en costs of failure, waarbij de laatste een belangrijke klantfocus kent. Crosby heeft gesteld dat de klant zijn verwachtingen in specifieke termen moet aangeven, Six Sigma’s voice of the customer sluit hier naadloos op aan. Als laatste, grondlegger Ishikawa: zijn fishbone diagram wordt in Six Sigma gebruikt om oorzaken en gevolgen van processen inzichtelijk te maken. Nadat in paragraaf 2.1 het belang van meetbare data is besproken, zijn hier de eigenschappen van TQM aan de orde geweest. In de volgende paragraaf Six Sigma besproken.
2.3
Six Sigma
Vol verwachting mag de lezer nu een kijkje in de Six Sigma-keuken gaan nemen: wat is Six Sigma, is het onderscheidend van TQM en zijn de succesfactoren van een productieomgeving vergelijkbaar met die van dienstverlenende organisaties?
2.3.1 Wat is Six Sigma ?
Op de vraag ‘Wat is Six Sigma’ geeft Google 14.284 hits. Het is belangrijk dat de lezer een indruk krijgt welke definities er zoal zijn en of er een rode draad is. Antony en Banuelas (2002) geven de volgende omschrijving. Six Sigma is een formele en gedisciplineerde methodologie voor het definiëren, meten, analyseren, verbeteren en beheersen van processen. Het idee erachter is het voortdurend verminderen van variatie in processen en het elimineren va n defecten in zowel productie-, dienstverlenende en transactionele processen. In het artikel ‘key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program’ stellen Antony en Banuelas (2002) dat de statistische benadering inhoudt dat een proces 3,4 defecten of fouten mag hebben per miljoen gebeurtenissen of handelingen. De Engelstalige term hiervoor is: defects per million opportunities (DPMO). Daarnaast noemen ze een bedrijfsmatige (business) benadering. Deze gaat in op de kwaliteitsverbetering; het voorkomen van verspilling, het reduceren van kwaliteitskosten en het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van alle processen. Het doel hiervan is de behoefte en de verwachtingen van de consument te realiseren of te overstijgen.
15
Hieronder volgt een aantal definities van voornamelijk consultants. Zij stellen de definitie van Six Sigma mogelijk wat scherper.
IBISUVA is het kennisinstituut op het gebied van Six Sigma, zij definiëren Six Sigma als:
Een organisatie die Six Sigma invoert, kiest ervoor om systematisch mogelijkheden te onderzoeken voor kwaliteitsverbetering, kostenbesparing en doorlooptijdreductie. Dit vergt een grote investering in middelen en tijd, maar deze kosten zijn klein vergeleken met de enorme kosten van stagnatie en uitval, die agressief met dit programma worden aangepakt. Om dit efficiënt na te streven biedt Six Sigma doortimmerde statistische onderzoeks- en experimenteermethodieken. (IBISUVA, 2006) Trivisionadvies is een adviesbureau dat zich toelegt op het doelmatig en doeltreffend inrichten van bedrijfsprocessen, bedrijfsvoering en organisatie. Zij formuleren Six Sigma als volgt: Six Sigma is dé methode waarbij klanttevredenheid en kostenreductie in een adem worden genoemd. De resultaten die met Six Sigma worden behaald, spreken tot de verbeelding. De verbeteringen die met de methodiek worden gerealiseerd zijn ongekend, en het is dan ook niet zo vreemd dat de methodiek bejubeld wordt. Door menigeen wordt Six Sigma beschreven als de meest veelbelovende verbeterstrategie ooit. Een belofte die wij graag voor u waarmaken.(Trivisionadvies, 2006) Het platform voor Six Sigma en kwaliteit definieert Six Sigma als volgt:
Six Sigma kan beschouwd worden als een programma dat de kwaliteit en efficiency van processen verbetert (volgens bepaalde auteurs een management filosofie). Tevens biedt het een framework om processen te managen. Six Sigma wordt door velen gezien als een vervolg op TQM, waarbij in hoge mate is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende methodiek. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden: 'meten is weten'. (sixsigma, 2006) 2reflect ondersteunt organisaties bij het verbeteren van hun resultaten, processen en werkwijzen. De definitie volgens hen: Six Sigma is een systematische aanpak voor het tevreden stellen van klanten, het terugdringen van fouten en verspilling (opheffen van de 'verborgen fabriek' van foutencorrectie) en het verbeteren van het financiële bedrijfsresultaat. Dit vraagt een grote investering in middelen en tijd, maar deze kosten zijn klein vergeleken met de enorme kosten van stagnatie en uitval, die agressief met dit programma worden aangepakt. (2reflect, 2006)
16
In bovenstaande definities valt op dat het woord ‘statistiek’ in de definities van de consultants Trivisionadvies en 2reflect niet voorkomt, mogelijk omdat dat angst inboezemt bij de lezers en potentiële klanten. Tevens is hun omschrijving populair: ‘dé methode waarbij klanttevredenheid en kostenreductie in een adem worden genoemd’ en ‘kosten zijn klein vergeleken met de enorme kosten van stagnatie en uitval’. Klanten raken mogelijk teleurgesteld als ze worden geconfronteerd met de technische en statistische technieken van Six Sigma. Een implementatie van Six Sigma betekent dat een organisatie in staat moet zijn geschikte medewerkers op te leiden en er moet draagvlak zijn bij de medewerkers om een dergelijke verandering succesvol te laten verlopen. Daarnaast is het succes een kwestie van de lange adem: organisaties moeten innovatief zijn en de benodigde bronnen voor een lange termijn beschikbaar stellen (Deming, 1982). De aantrekkelijke definities zijn misleidend en zeker beperkt. Een ander aspect waarmee de consultants reclame maken, zijn de geweldige resultaten die bedrijven dankzij Six Sigma gerealiseerd hebben en nog steeds realiseren. De meetbaarheid van deze resultaten is echter ondoorzichtig. Een maatstaf zou de toename in sigma-niveau kunnen zijn: minder defecten leidt ten slotte tot een beter bedrijfsresultaat. Maar de investeringen die gemoeid zijn met het verlaagde sigma-niveau zijn moeilijk te bepalen en de spreiding die in alle processen aanwezig is (Hoerl en Snee, 2002) maken het meten van het Six Sigma-resultaat niet eenvoudiger. De omschrijvingen van IBISUVA en het platform voor Six Sigma zijn wat gereserveerder en hameren op statistische onderzoeksmethodieken en procesbeheersing. Overigens delen meerdere consultants de mening van IBISUVA over de definitie van Six Sigma, zie bijvoorbeeld de definitie van 2reflect (2006).
2.3.2 DMAIC cyclus
De formele en gedisciplineerde methode van Six Sigma wordt vormgegeven in de DMAIC cyclus. De letters staan voor Define, Meausere, Analyze, Improve en Control. Deze stap-voorstap-aanpak is kenmerkend voor Six Sigma (Antony en Banuelas, 2002). De fasen worden achtereenvolgens uitgelegd: §
Define: in deze fase worden de problemen en mogelijkheden voor verbetering geïdentificeerd, vervolgens worden ze omgezet in een Six Sigma-project en worden de maatstaven, doelstellingen en planning vastgelegd.
§
Measure: in deze fase wordt een helder inzicht verkregen van de huidige status van de kwaliteit van het proces. Alle mogelijke oorzaken van het probleem worden genoemd.
17
§
Analyze: na de define en measure fasen worden de zogenaamde input variabelen geanalyseerd. Dit zijn alle mogelijke factoren die van invloed zijn op de zogenaamde output variabelen.
§
Improve: in deze fase worden de defecten gereduceerd, door gebruik te maken van statistische technieken;
§
Control: het beheersen en waarborgen van de oplossingen vindt plaats in de laatste fase, waarin de resultaten over de afgelopen periode gemeten worden. Deze fase is van belang omdat het risico bestaat dat processen terugvallen naar de oude situatie.
In onderstaande figuur zijn de fasen uitgebreid weergegeven.
Figuur 1: de DMAIC cyclus als structuur voor continue verbeterprojecten
(SIXSIGMA, 2006)
2.3.3 Wat onderscheidt Six Sigma van Total Quality Management – is six sigma just old wine in new bottles (Dahlgaard en Dahlgaard-Park, 2006)
De cartoon van Dilbert, aan het begin van paragraaf 2.2, stelt de vraag: ‘Is Six Sigma nieuw of is het oude wijn in nieuwe zakken?’. Het is een feit dat Six Sigma onderdeel is van TQM en dat er veel gelijkenissen zijn. Hoerl en Snee ( 2003) noemen ondermeer de klantfocus, het continu verbeteren van processen, procesmanagement en de besluitvorming die op basis van feiten geschiedt. Tevens is het gebruik van statistische methoden en technieken voor het oplossen van problemen een kenmerk dat zowel in TQM als Six Sigma voorkomt.
18
Er zijn echter ook verschillen. Antony (2006) citeert: §
heldere focus op het realiseren van meetbare en kwantificeerbare doelstellingen;
§
Six Sigma hecht grote waarde aan sterk en gepassioneerd leiderschap;
§
de methodologie integreert de menselijke- en de proceselementen voor verbetering;
§
het gebruik van hulpmiddelen en technieken gaat op een gedisciplineerde wijze;
§
Six Sigma creëert een ‘infrastructuur’ van green en black belts die de aanpak leiden, ontplooien en implementeren.
§
Six Sigma legt de nadruk op data en het feit dat de besluitvorming gebaseerd moet zijn op feiten in plaats van aannames;
§
Six Sigma maakt gebruikt van statitical thinking en past statistische methoden en technieken toe.
Om de vraag ‘Is Six Sigma nieuw of is het oude wijn in nieuwe zakken?’ te beantwoorden, dienen de geciteerde verschillen met TQM gewogen te worden. De geboekte financiële resultaten liegen er niet om, maar waardoor worden die resultaten gerealiseerd? Zijn het de genoemde ‘infrastructuur’ of misschien wel de in TQM bekende klantfocus?
De Koning en De Mast (2005) stellen in hun artikel ‘Grounding of Six Sigma’s breakthrough cookbook: how to research a methodology?’ de validiteit en de toepasbaarheid van een methodologie als Six Sigma ter discussie. Ze concluderen dat Six Sigma de laatste vijftien jaar ontwikkeld is als een algemeen geaccepteerde standaard voor het verbeteren van kwaliteit in de industriële sector, maar dat het nog niet goed onderzocht is. In de uitgebreide literatuur over Six Sigma ontbreekt het aan nauwkeurigheid en een kritische houding van wetenschappelijk onderzoek. Verder concluderen de auteurs dat de visies over Six Sigma gebaseerd zijn op persoonlijke ervaring en verschillen tussen auteurs, systematisch empirisch onderzoek ontbreekt.
Dahlgaard en Dahlgaard (2006) vergelijken de principes van Six Sigma met die van TQM: ‘is Six Sigma quality jus old wine in new bottles, or has it one or more important learning points, which should be remembered and pratices?’. Zij concluderen drie aspecten: §
De in paragraaf 2.3.2 besproken DMAIC cyclus is afgeleid van in 1960 in Japan ontwikkelde quality story.
19
§
De in Six Sigma gebruikte gereedschappen (roadmaps) zijn voorbeelden van in TQM gebruikte versies. Voor het juist toepassen ervan is een juiste cultuur nodig, het zomaar adopteren is funest.
§
Er is focus op training en te weinig op de menselijke factor.
Is Six Sigma onderscheidend van TQM?
De literatuur toont aan dat Six Sigma andere definities hanteert dat TQM. De methode onderscheidt zich van TQM doordat beslissingen gebaseerd moeten zijn op feiten. Statistische procesbeheersing, een formele en gedisciplineerde manier van werken en de infrastructuur van green en black belts ondersteunen de ‘vernieuwing’. De waarde die aan deze vernieuwingen gehecht mag worden is echter discutabel. In de eerste paragraaf van dit literatuurhoofdstuk was er kritiek op het normaal benaderen van mogelijke factoren in een dynamische praktijkomgeving. Daarnaast zijn de criteria voor het effectief meten niet altijd van toepassing op voorgestelde verbeterprojecten. Zo worden de onderscheidende factoren van Six Sigma ondermijnd en kan de stelling ‘oude wijn in nieuwe zakken’ in ieder geval niet verworpen worden.
2.3.4 Six Sigma in dienstverlenende organisaties Hoerl en Snee (2002) vertellen waarom Six Sigma niet alleen in productiebedrijven toepasbaar is. De drie principes van statistical thinking verklaren waarom Six Sigma ook voor dienstverlenende organisaties geldt: §
alle werkzaamheden in een bedrijf bestaan uit onderling verbonden processen;
§
alle processen hebben een spreiding: spreiding in processen biedt kansen voor procesverbetering en dus een verbetering van de kwaliteit;
§
het begrijpen, analyseren, kwantificeren en het reduceren van spreiding vormt de sleutel tot het succes.
Overigens worden in de behandelde literatuur productiebedrijven en dienstverlenende organisaties meestal in één adem genoemd.
20
2.4
Kritische succesfactoren Six Sigma
In de vorige subparagrafen zijn begrippen als TQM en Six Sigma uitgelegd: wie hebben er een bijdrage aan geleverd en waarom is kwaliteit voor organisaties zo belangrijk? Voordat in hoofdstuk drie de casestudy besproken wordt, worden in deze laatste paragraaf de succesfactoren van Six Sigma gepresenteerd. Six Sigma is een complex proces: welke kritische succesfactoren zijn noodzakelijk voor een effectieve implementatie (Coronado, Antony, 2002). De auteurs van het artikel ‘critical succes factors for the succesfull implementation of Six Sigma projects in organisations’ noemen twaalf factoren die voor een implementatie de revue moeten passeren.
Management involvement and commitment Henderson en Evans (2000) oordelen dat de ondersteuning van het hogere management de belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle implementatie is. In de praktijk kan dat ook vastgesteld worden. De Chief Executive Officiers (C.E.O) van General Electric, Honeywell en Motorala hebben Six Sigma tot een groot succes gebracht. Naast het geven van een onvoorwaardelijke ondersteuning dient het management ook middelen en training ter beschikking te stellen Halliday (2001). De betrokkenheid van het management krijgt vorm doordat managers zelf deelnemen in de Six Sigma-projecten (Eckes, 2000).
Cultural change ‘Verandering van spijs doet eten’, geldt maar zelden voor medewerkers die met een implementatie van een project als Six Sigma geconfronteerd worden. Een verandering leidt tot angst voor het onbekende en medewerkers begrijpen niet de noodzaak tot de verandering (Coronado en Antony, 2002). Six Sigma ziet het maken van fouten echter als een kans om verbeteringen te realiseren (Erwin, 2000). Vier factoren van weerstand worden door Eckes (2000) benoemd: §
Technische factoren: mensen hebben problemen met statistiek, om deze problemen te voorkomen is opleiding en betrokkenheid nodig.
§
Politieke factoren: medewerkers zien de oplossing van de verandering als een verlies. De organisatie moet dit oplossen door de noodzaak tot verandering duidelijk te maken en de wijze waarop dit gunstig kan zijn, overdragen op de medewerkers.
§
Individuele factoren: medewerkers die stress ondervinden als gevolg van persoonlijke problemen (dus niet werkgerelateerd) dienen minder werk toebedeeld te krijgen.
21
§
Organisatorische factoren: weerstand ontstaat als een hele organisatie zich onderwerpt aan de beliefs van de organisatie.
Coronado en Antony (2002) stellen dat communicatie, motivatie en onderwijs essentieel zijn voor het onder controle hebben van verandering.
Communication Kan communicatie een middel zijn om weerstand te verlagen? Organisaties kunnen dit realiseren door de medewerkers te betrekken bij Six Sigma, door hen te laten zien hoe het werkt, welke relatie er is met hun werk en de voordelen ervan in te zien (Henderson en Evans, 2000). In een later verschenen artikel van Antony en Banuelas (2002), is communicatie niet als aparte succesfactor genoemd en beperken ze zich tot elf kritische factoren.
Organisation infrastructure Een geschikte infrastructuur is een voorwaarde om een succesvolle implementatie van Six Sigma te waarborgen. In de literatuur worden de volgende vereisten genoemd: §
Lange termijn visie: de opbrengsten van Six Sigma zijn een kwestie van de ‘lange adem’ (Dale, 2000). Als organisaties de keuze maken om met behulp van de Six Sigma-methode processen te verbeteren, dienen zij eerst quick wins te initiëren, voordat zij beginnen aan complexe projecten die een langere doorlooptijd kennen en waarvoor meer middelen nodig zijn.
§
Het werken in teams: de waarde van het werken in teams is essentieel bij Six Sigma. In Deming’s (1982) veertien-punten-programma wordt de teambenadering genoemd om de klant tevreden te stellen. Teams bestaan uit alle disciplines van het bedrijf en kunnen belangrijke verbeteringen realiseren in het ontwerpen van producten of diensten en de kwaliteit ervan. Tevens is de reductie van kosten reëel. Juran (1988) oordeelde dat de betrokkenheid van het management vorm krijgt in een quality improvement team.
22
Training Het trainen van mensen is cruciaal in Six Sigma. In ‘implementing Six Sigma at GE’ is training één van de succesfactoren: Don't forget the human element communicate both the why and the how of Six Sigma as early as possible, and provide the opportunity for people to improve their comfort level through preliminary training classes. (Hendricks and Kelbaugh, 1998) Linking Six Sigma to business strategy Six Sigma moet een relatie met de strategie van de onderneming hebben. Merchant en Van der Stede (2003) spreken over het gebrek aan richting. Hiermee doelen zij op één van de oorzaken van management control problemen: als je het beste uit je mensen wil halen, dienen zij te weten wat de organisatie van hen verwacht. Dale (2000) zegt dat helder moet zijn dat Six Sigma verbonden is met de klant, de vitale processen en de concurrentie.
Linking Six Sigma to customer Six Sigma begint en eindigt met de klant. Harry en Schroeder (2000) stellen dat Six Sigma begint met het inventariseren van de eisen van de klant. Het identificeren van de behoeften en vereisten van de klant worden door Pande et al. (2000) vertaald naar de zogenaamde CTQ’s, de critical to quality karakteristieken. De CTQ geeft informatie over wat de klant wil. CTQ’s (Critical to Quality) are the key measurable characteristics of a product or process whose performance standards or specification limits must be met in order to satisfy the customer. They align improvement or design efforts with customer requirements. (ISIXSIGMA, 2006)
Linking Six Sigma to human resources Het realiseren van bonussen en promotie voor de projectmedewerkers vereist volgens Henderson en Evans (2000) dat de medewerkers de doelstellingen van Six Sigma goed voor ogen hebben, teneinde een verandering van het gedrag op lange termijn te waarborgen. In hun artikel ‘succesfull implementation of Six Sigma: benchmarking General Electric Company’ dienen alle medewerkers de green-belt-training voltooid te hebben om in aanmerking te komen voor promotie. Verder worden specifieke Six Sigma doelstellingen aan de bonus gelieerd en dient zelfs het hogere management te voldoen aan Six Sigma doelstellingen alvorens in aanmerking te komen voor een bonus.
23
Linking Six Sigma to suppliers Leveranciers die een directe relatie met het bedrijf hebben, zijn van essentieel belang voor een succesvolle implementatie van Six Sigma. In de traditionele benaderingen trachten organisaties kosten te beperken door met verschillende leveranciers zaken te doen. Voor het reduceren van spreiding in je proces is het juist van belang slechts één of enkele leverancier(s) te selecteren en hen te beoordelen op hun prestaties (Pande et al., 2000).
Understanding tools and techniques De geselecteerde medewerkers dienen de belt-training te volgen. Deze stelt hen in staat de methodologie in de praktijk toe te passen. Ondanks het feit dat er geen standaardmethode is en organisaties in staat moeten zijn de juiste te kiezen (Pande et al., 2000) zijn er twee verschillende methoden te onderscheiden: §
De Define, Measure, Analyse, Improve en Control (DMAIC) methode: deze is gericht op het oplossen van problemen (reeds toegelicht in paragraaf 2.3.2).
§
De Identify, Design, Optimise en Validate (IDOV) methode: deze is gericht op het voorkomen van problemen.
Projectmanagement skills Deze eis heeft een relatie met het reeds besproken werken in teams. Projectteamleden moeten zich bewust zijn van de belangrijkste elementen van project management, namelijk: kwaliteit, tijd en kosten (Coronado en Antony, 2002).
Project prioritisation and selection Projecten dienen dusdanig benoemd te worden, dat ze nauw verbonden zijn met de strategie van de organisatie (Ingle en Roe, 2001).
Volgens de auteurs Coronado en Antony zijn de hierboven beschreven criteria noodzakelijk voor een effectieve implementatie van Six Sigma. Een aantal factoren is voor de invoering van ieder managementsysteem nodig, of dit nu een kwaliteitssysteem of een boekhoudsysteem betreft. Zonder de betrokkenheid van het management zal een invoering van welke systeem dan ook moeizaam verlopen. De angst voor verandering is een natuurlijk verschijnsel dat meer in de sociale en psychologische wetenschap behoort dan in een Angelsaksische, op prestatie gerichte methode als Six Sigma. Ten aanzien van het begrip training hebben de auteurs een goed punt. De Six Sigma- methode eist dat een (fors) aantal medewerkers vrij wordt gemaakt
24
om deel te nemen in het project. Deze medewerkers krijgen een opleidingstraject aangeboden en brengen de opgedane kennis meteen in de praktijk. Dit is een investering voor de organisatie die weliswaar niet meteen rendeert maar toch aantrekkelijk is. Voor de medewerkers is het een kans zich te ontplooien op een wijze die wat afwijkt van een standaard opleidingstraject en die kansen biedt. Het verbinden van Six Sigma met de klant is niet afwijkend van de TQM benadering. Er is wel een nuance. In de omschrijving van de DMAIC cyclus, wordt de behoefte van de klant vastgesteld en dienen de meetbare eigenschappen van een product of proces afgestemd te zijn met de klant. Van de twaalf gestelde criteria gelden het trainingsaspect en de klant specifiek voor Six Sigma. De tien overigen zijn zeker belangrijk maar niet onderscheidend van andere methoden of systemen. Een succesfactor die ontbreekt aan de lijst is het criterium ‘meetbaarheid’. In een later verschenen artikel van Antony (2006) zou hij ‘de heldere focus op het realiseren van meetbare en kwantificeerbare doelstellingen’ noemen.
2.5
Samenvatting literatuur
Met het credo ‘meten is weten!’ is het literatuurhoofdstuk begonnen. Aan de hand van de vier criteria voor het effectief meten van prestaties zijn de criteria voor het meet baar maken van de Six Sigma projecten ‘precies’, ‘repeterend karakter’, ‘objectief’ en ‘begrijpelijk’ afgeleid. In de daarop volgende paragraaf werd de betrouwbaarheid van data besproken. Feiten moeten betrouwbaar en geldig zijn, het verzamelen van data moet op een consistente wijze gebeuren en het kunnen elimineren van spreiding is belangrijk binnen Six Sigma. Dit zijn voorwaarden voor het succesvol implementeren van Six Sigma. Het ‘zomaar’ gebruiken van formules als DMPO en sigmawaarden wordt bekritiseerd. De data die in de dynamische Six Sigma-wereld gerapporteerd worden, is niet van dezelfde orde als de statische data in de wiskunde en de statistiek. De bijdragen van de grondleggers van TQM zijn voornamelijk gericht op statistische hulpmiddelen en gericht op productiebedrijven. De kracht van Six Sigma ‘moet’ toch echt zitten in het realiseren van kwantificeerbare doelstellingen en de statistische technieken. Andere van TQM onderscheidende factoren hebben betrekking op gedragen besluitvorming, een infrastructuur van green en black belts en de integratie van menselijke- en proceselementen.
25
3
Casestudy
3.1
Inleiding
Luchthaven Schiphol kan in de komende tien jaar doorgroeien tot ruim 65 miljoen passagiers per jaar. Deze groei geeft de luchthaven mogelijkheden de concurrentie met belangrijke luchthavens in Europa aan te gaan. Schiphol onderscheidt zich van haar concurrenten door het bieden van een excellente dienstverlening aan de klant. Door hieraan een nieuwe impuls te geven, wordt een continue verbetering van bedrijfsprocessen voorgesteld. Schiphol heeft ervoor gekozen de processen met Six Sigma te verbeteren. Er zijn drie doelstellingen geformuleerd: §
Het verder ontwikkelen van een klantgerichte bedrijfscultuur die Schiphol in staat stelt de klanteneisen volledig en voortdurend te bevredigen;
§
Het reduceren en beheersen van visit costs om Schiphol’s toekomstige concurrerende positie veilig te stellen;
§
Het op de meest doelgerichte en doelmatige wijze stimuleren van de groei in de nonaviation business, hiermee worden alle activiteiten bedoeld die niet tot het primaire proces van Schiphol Group behoren.
In de volgende paragraaf wordt de onderzoeksmethode toegelicht, daarna komen in paragraaf drie de 27 geselecteerde Six Sigma projecten aan bod en worden de data getoetst aan de gestelde meetcriteria. De samenvatting van de resultaten wordt in paragraaf vier gepresenteerd.
3.2
Onderzoeksmethode
In hoofdstuk twee is veel aandacht besteed aan het meten van data. Voor dit meten dienen de data wel aan een aantal eisen te voldoen. Six Sigma stelt namelijk dat een proces ‘Six Sigma’ is als het 3,4 defecten per miljoen handelingen of mogelijkheden telt. Hoe stelt een bedrijf nu vast of hun proces Six Sigma is of misschien maar twee sigma, hetgeen betekent dat er 309.000 defecten per miljoen zijn. Het objectief kunnen meten van data en het berekenen van een gemiddelde score en een daaraan gerelateerde spreiding (uitgedrukt in sigma) is dus een vereiste om met de Six Sigma aan de slag te gaan.
26
Welke criteria geven nu het beste weer of een project door de Six Sigma-methodiek tot een succes zal leiden of op zijn minst, dat het berekenen van een gemiddelde en een spreiding mogelijk zijn. Het doel van dit onderzoek is om met behulp van de criteria die Merchant en Van der Stede (2003) stellen aan het effectief meten van prestaties criteria af te leiden om de projecten te toetsen. De criteria voor het effectief meten van resultaten zijn: precies, objectief, tijdig en begrijpelijk. Voor de toepasbaarheid op de projecten zijn deze enigszins aangepast. In onderstaande tabel zijn de criteria die Merchant voor effectief meten toepast en de daarvan afgeleide criteria voor Six Sigma.
Tabel 1: meetcriteria Merchant en Van der Stede - Six Sigma Merchant en Van der Stede (2003) Precies
Six Sigma
de prestatie geeft de meeste informatie
De gedefinieerde output is precies als er
als de spreiding klein is.
een gelijkluidende definitie van de maatstaf is.
Repeterend
Niet van toepassing.
karakter Objectief
Tijdig
Voor het bepalen van de spreiding zijn repeterende handelingen een vereiste.
De uitkomst is onafhankelijk van degene
De uitkomst is onafhankelijk van degene
die meet.
die meet.
De tijd tussen het meten van de prestatie
Niet van toepassing.
en de feitelijke beloning of bestraffing moet zo kort mogelijk zijn. Begrijpelijk
Een medewerker moet begrijpen
De output moet begrepen worden door de
waarvoor hij verantwoordelijk wordt
mensen die dicht bij het proces staan en
gehouden, tevens moet hij begrijpen wat
(na implementatie) invloed hebben op de
hij moet doen om het resultaat te kunnen
betrokken prestatiemaatstaf.
beïnvloeden.
In mei van dit jaar is het startsein voor het project Six Sigma bij Schiphol Group gegeven. Een team, bestaande uit externe consultants en Schiphol medewerkers, heeft in de analysefase een zevental aandachtsgebieden benoemd. De aandachtsgebieden zijn: Consumers, Security, Passenger Services, Maintenance, Real Estate, Inkoop en Management Systemen. De aandachtsgebieden zijn allemaal afdelingen (business areas) van Schiphol Group. Eind juni heeft het team 27 projecten voorgesteld, ieder met een gedetailleerd plan.
27
Het plan vormt een gekwantificeerde business case waarin de klanteneis, de activiteiten en de kritische succesfactoren genoemd zijn. Voor het aandachtsgebied ‘management systemen’ waren eind juni geen projecten benoemd, dit behoort dus niet tot de scope van deze scriptie.
De meetcriteria worden per project gescoord. Het scoren van de criteria heeft tot doel een kwantitatief verschil tussen de geselecteerde projecten te meten en niet een weging tussen de meetcriteria zelf aan te brengen. Elk criterium kan een score krijgen die nul of één bedraagt. De maximale score is vier, als een project de score ‘vier’ krijgt voldoet het dus aan de gestelde meetcriteria en is Six Sigma een juiste methode om het aantal defecten te beperken, tevens is er een reële kans dat het project tot succes leidt. De centrale vraag ‘Is een effectieve implementatie van Six Sigma bij Schiphol Group mogelijk?’ wordt voor die projecten bevestigend beantwoord. Van de projecten die een lagere score realiseren, wordt de centrale vraag ontkennend beantwoord. In hoofdstuk vier worden de beperkingen van dit onderzoek genoemd. Eén daarvan is dat dit onderzoek zich beperkt tot het ‘probleem’ van meten en dat de in paragraaf 2.4 genoemde Six Sigma-criteria ook bijdragen aan het realiseren van de in paragraaf 3.1 gestelde doelstellingen.
3.3
Toets op meetbaarheid: resultaten van de 27 Six Sigma projecten
Na de inleiding in paragraaf 3.1 en de uitleg over de onderzoeksmethode in paragraaf 3.2 volgen nu de resultaten van de 27 projecten. Per subparagraaf wordt uitgelegd wat de doelstellingen van de aandachtsgebieden of afdelingen zijn, een korte omschrijving van de projecten en de score van de meetcriteria. Er is voor elk project een outputfactor of Y-waarde benoemd: dit zijn de meetbare eigenschappen van een product of proces die de wensen van de klant vertegenwoordigen en door veel X-waarden of inputfactoren beïnvloed worden. Vaak wordt dit ook als een wiskundige vergelijking opgesteld: Y = (f) X
In bijlage 1 zijn alle projecten in tabelvorm gepresenteerd, inclusief hun score.
3.3.1 Consumers
De doelstelling van de afdeling Consumers is het genereren van non-aviation inkomsten. Consumers wil dat bezoekers van Schiphol zorgeloos op reis gaan en hen daarbij een unieke beleving bezorgen, ´wie zich ergens prettig voelt, zal bereid zijn geld te besteden’.
28
Dit wordt bereikt door een aantrekkelijk pakket producten en diensten aan te bieden, onder meer via moderne winkelvoorzieningen en internet. De belangrijkste activiteiten zijn: winkels (retail), parkeren, reclame, e-business en overige concessies.
Voor de afdeling Consumers is een viertal projecten geselecteerd: §
Idea generating process: het introduceren van new business projecten heeft een te lange doorlooptijd, het verbeteren van het ideeënproces verkort de doorlooptijd waardoor er eerder opbrengsten gegenereerd kunnen worden en meer tijd beschikbaar is voor nieuwe projecten. De gedefinieerde output is het aantal projecten dat succesvol geïmplementeerd is (project hit rate). Deze Y-waarde is ‘precies’, ‘objectief’ en ‘begrijpelijk’, maar heeft geen repeterend karakter.
§
Project management process: het kost teveel tijd voordat een project op de markt komt. Het verbeteren van dit proces verkort de doorlooptijd. De output is de doorlooptijd van het project en voldoet aan de meetcriteria ‘precies’, ‘objectief’ en ‘begrijpelijk’. Het criterium ‘repeterend’ voldoet niet: elke project is uniek en heeft daarmee geen repeterend karakter.
§
Parking cost avoidance: het gebruik van parkeerruimte is niet optimaal. Ondanks de verwachte groei van het aantal passagiers, is het maar de vraag of er uitgebreid moet worden. De geformuleerde Y-waarde is de omzet per parkerende passagier per parkeerplaats. De maatstaf voldoet aan alle meetcriteria. De parkeerautomaat rekent af per passagier. Aan het einde van de dag is een analyse van de opbrengsten per passagier en parkeerplaats mogelijk.
§
Parking pricing process: Het gebruik van parkeerruimte is niet optimaal. Het implementeren van een flexibel prijsmechanisme leidt tot een betere benutting van de bestaande capaciteit en een groei van opbrengsten. De geformuleerde Y-waarde is de huidige omzet per parkeerplaats en voldoet aan alle vier criteria.
Voor Consumers volstaan twee van de vier projecten.
29
3.3.2 Security
Security is onderdeel van de afdeling Passengers. De afdeling heeft als doel het faciliteren van een doelmatige security operatie die veiligheid biedt, in lijn met wet en regelgeving en tegen acceptabele kosten. Security heeft zes projecten geselecteerd: §
Overcapacity Security: er zijn drie afdelingen waar de beveilingskosten per passagier verlaagd moeten worden. De projecten verschillen van elkaar, doordat ze een andere locatie in het stationsgebouw van Schiphol (terminal) betreffen. De locaties zijn Centraal, De-centraal en de nieuwe H-pier. Een rigide planning zorgt ervoor dat er minder Security personeel ingezet hoeft te worden. Dit wordt uitgedrukt in de outputvariabele Y, zijnde de planstabiliteit. De variabelen die nodig zijn om deze waarde te berekenen zijn: (1) het aantal geplande, benodigde en geleverde lanes ; (2) het maximaal aantal gevraagde en benodigde beveiliging personeel, (3) het aantal geplande en werkelijke vluchten en (4) het aantal geplande en werkelijke passagiers. In de weekrapportage die in bijlage 2 is weergegeven, staan de gemeten KPI’s en de kosten per passagier. De Y-waarde scoort vier punten.
§
Improving screening Security: het doorlichten van passagiers wordt screening genoemd. Het verbeteren van het screening proces leidt tot een hogere productiviteit: de productie (throughput) moet stijgen van drie naar vier passagiers per minuut. De eerste resultaten op dit gebied zijn al geboekt. Tevens blijkt dat de beambten gemotiveerd worden doordat zij niet louter procedures en richtlijnen hoeven op te volgen, maar gestimuleerd worden suggesties voor te stellen om het proces te verbeteren. De geformuleerde Y-waarde is het gemiddeld aantal passagiers per filter, deze moet stijgen van drie naar vier passagiers per minuut per filter. De output voldoet aan alle criteria.
§
Improving quality screening Security: deze is vergelijkbaar met het vorige project. Doelstelling van dit project is echter de kwaliteit van het screeningsproces te verbeteren. Het bepalen van de kwaliteit gebeurt momenteel door het uitvoeren van testen, dit reflecteert niet de kwaliteit van het proces. De definities van de juiste uitvoer van de screeningregels dienen nog opgesteld te worden, het beoordelen van de criteria behoeft enige toelichting.
30
Voor het meten van de betrouwbaarheid van een proces dienen enerzijds heldere definities en normen van het Security proces vastgesteld te zijn, anderzijds is het vaststellen van criteria voor het proces een voorwaarde. Het uitvoeren van de testen heeft in ieder geval een repeterend karakter, ze zijn tenslotte oneindig vaak uit te voeren. Op het moment dat de definities en normen vastgesteld zijn en deze ook gedragen worden, voldoet het criterium ‘begrijpelijk’ ook. Voor het voldoen aan de criteria ‘precies’ en ‘objectief’, dient de organisatie eerst ervaring op te doen met het uitvoeren van de testen. Het project voldoet niet aan de gestelde meetcriteria. §
Filter Departure hall 1: de filter in vertrekhal 1 voldoet niet aan de standaard doorlooptijden (wacht- & procestijd) van minder dan 360 seconden. Dit heeft negatieve gevolgen voor de passagierstevredenheid en gaat ten koste van de fun time, zodat passagiers minder winkelen, eten, drinken, internetten en dus geld besteden. Tevens leidt het tot hoge wachtrij (queue) kosten voor Schiphol. De Y-waarde is de absolute doorlooptijd (cycle time) van de passagier. Deze voldoet aan alle meetcriteria. Het meten van cycle time gebeurt al bij de afdeling Passenger Services. Passagiers wordt gevraagd mee te werken aan een onderzoek, ze krijgen een kaartje waarop de tijd gedrukt staat, aan het einde van het proces wordt het kaartje ingeleverd en wordt de eindtijd ingevoerd. Het proces is hieronder schematisch weergegeven. Figuur 2: processchema filter vertrekhal 1
Schiphol (2006)
31
3.3.3 Passenger Services
Deze afdeling is onderdeel van de afdeling Aviation en heeft als missie het realiseren van een optimale passagiersbeleving. De hiervan afgeleide doelstellingen zijn: §
Het verzorgen van de passagiersstromen door het voeren van de regie op zowel centraal en als decentraal niveau
§
informatievoorziening: zorgdragen voor actuele, betrouwbare en eenduidige informatie, ongeacht via welk informatiemiddel de informatie word verkregen en het aanbieden van een breed scala aan informatiemiddelen die elkaar aanvullen en versterken;
§
permanente innovatie van het integrale passagiersproces: door nieuwe trends op het gebied van logistiek, techniek, politiek, marketing en beleving (experienc e) te combineren met een nauwe samenwerking tussen alle spelers in het operationele veld. Dit moet leiden tot kwaliteitsverbetering en lagere kosten.
Passenger Services wenst dat Schiphol in de ogen van de passagier de beste transferluchthaven ter wereld blijft.
Passenger Services heeft vijf projecten geselecteerd. §
Check-in proces De doorstroming (flow) van de passagiers voldoet niet aan de standaard van 600 seconden. Dit reduceert de fun time van de passagier, het verlaagt de tevredenheid van de klant en verlaagt de bestedingen in de lounge. Reductie van doorlooptijden (wacht& procestijd) leidt tot meer tevreden passagiers, hogere bestedingen en een beter imago van Schiphol.
32
Het check-in proces schematisch weer gegeven:
Figuur 3: processchema check-in proces
(Schiphol, 2006)
De gestelde Y-waarde is de cycle time in uren per luchtvaartmaatschappij, die de bovengrens van 600 seconden per passagier overschrijdt. Het scoren van de criteria leek in eerste instantie niet zo moeilijk. De cycle time voldoet aan het criterium ‘precies’, er is tenslotte geen discussie over de definitie van tijd.
Het criterium ‘repeterend’ scoort ook: dagelijks checken duizenden passagiers in, alsmede het criterium ‘begrijpelijk’. Of cycle time ook objectief te meten is, is de vraag. De partijen die invloed kunnen uitoefenen op het check-in proces zijn Schiphol Group, de luchtvaartmaatschappijen en personeel van afhandelaren. Is de doorlooptijd zoals Schiphol die meet hetzelfde als wanneer KLM of Swiss Air de meting doet?
Als alle partijen dezelfde belangen hebben, namelijk het reduceren van de wacht - en procestijd, zou het criterium ‘objectiviteit’ de score krijgen. Maar wat als Schiphol voorstelt aan de luchtvaartmaatschappijen dat ze hun balies met meer mensen moeten bezetten? Of dat de afhandelaren betere apparatuur moeten plaatsten, die minder defecten veroorzaken? Het is in het belang van Schiphol dat de doorlooptijd verkort wordt om de hierboven genoemde argumenten. De cycle time voldoet aan drie van de vier gestelde meetcriteria.
33
§
Filter Schengen
Figuur 4: processchema filter Schengen
(Schiphol, 2006)
De stroom van de passagiers voldoet niet aan de standaard van 540 seconden. Dit reduceert de fun time van de passagier, het verlaagt de tevredenheid van de klant en verlaagt de bestedingen in de lounge. Reductie van doorlooptijden (wacht - & procestijd) leidt tot meer tevreden passagiers, hogere bestedingen en een beter imago van Schiphol. De gestelde Y-waarde is de cycle time in uren, die boven de boven de bovengrens van 540 seconden per passagier uitkomt. De situatie is vergelijkbaar met het check-in proces dat hierboven is beschreven. Het grote verschil met de Schengen passagiers, is dat er geen luchtvaartmaatschappijen en geen afhandelaren bij betrokken zijn. De externe partijen worden door Schiphol ingehuurd en hebben belang bij een korte cycle time. Naast de criteria in het check-in proces, krijgt dit project ook een score op ‘objectiviteit’ en is daarmee Six Sigma geschikt. §
Crowdedness De passagier heeft de perceptie dat het ‘vol’ is in de Terminal. Er zijn vele factoren die niet gekwantificeerd en gekwalificeerd zijn. De definitie en maatstaven over de perceptie van ‘vol’ moeten helder zijn. De methodiek die gebruikt wordt om deze perceptie van de klant te meten is de Likert schaal.
34
Op een schaal van één tot vijf wordt de perceptie getoond, er wordt een gewenste norm als bovenste grens gesteld en daarmee voldoet de KPI aan de criteria: ‘precies’ (het begrip is gelijkluidend), ‘repeterend’ (iedere passagier heeft een perceptie en er zijn er veel), ‘objectief’ (door het repeterende karakter, kun je bij een bepaalde betrouwbaarheid spreken van objectiviteit) en het is ‘begrijpelijk’ (dit geldt voor de passagier, die de enquête moet invullen, voor degene die enquêteert en de verkregen data tot de juiste stuurinformatie moet verwerken en degene die op basis van de informatie beslissingen nemen om een bepaalde verbeteractie voor te stellen). Het project crowdness voldoet hiermee aan de meetcriteria. §
Waiting comfort De passagier is ontevreden over het wachtcomfort in de gate. De definitie en maatstaven voor bestede tijd in de gate en perceptie van de passagier moeten helder zijn. In het project zijn mogelijke inputfactoren genoemd. Enkele voorbeelden: wat is het profiel van de passagier (nationaliteit en vliegervaring), welke voorzieningen zijn er in de terminal (toiletten, entertainment, klimaatbeheersing, hygiëne, zitgelegenheid), hoe is de communicatie (kwaliteit omroep, communicatie over faciliteiten naar de passagier). Waiting comfort wordt ook met de Likert schaal gemeten. De geformuleerde Y is waiting comfort at the gate. De KPI is qua meetbaarheid bijna identiek, maar minstens zo goed vergelijkbaar met de KPI crowdness en voldoet aan de criteria.
§
Perceived walking distant De passagier is het minst tevreden over de loopafstand in de terminal. De perceptie van de passagier moet verbeterd worden. De definitie en maatstaven voor loopafstanden en perceptie moeten helder zijn. De perceptie ten aanzien van de loopafstand wordt ook met de Likert schaal gemeten, waarbij de waarde één, een zeer lange afstand (heel slecht) betekent en de waarde vijf een zeer korte afstand (heel goed). Er is sprake van een defect als de bovengrens de waarde 2 is. De Y voldoet ook hier aan de gestelde criteria van meetbaarheid.
35
3.3.4 Airfield Maintenance Systems (AMS)
De afdeling AMS is verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van de bedrijfsmiddelen aan de luchtzijdige (airside) en landzijdige infrastructuur. Hieronder vallen onder andere de start- en landingsbanen, het rijbanenstelsel, de vliegtuigopstelplaatsen, de verlichtingsinstallaties, wegenstelsel en voer- en werktuigen van Schiphol Group. Het werkterrein omvat een gebied van rond de 1.500 hectare en bestaat uit asfaltering, beton, groen, water, verlichting en riolering. Gebouwen en parkeergarages vallen buiten de verantwoordelijkheid. De eigen mensen (71 FTE) zijn eindverantwoordelijk voor de kwaliteit, veiligheid en het milieu. De daadwerkelijke uitvoering wordt momenteel door 65 leveranciers verzorgd. De filosofie ten aanzien van de afdeling is zoveel mogelijk onderhoud preventief uit te voeren waardoor de start- en landingsbanen beperkt buiten gebruik worden gesteld. Bij AMS is één project geselecteerd: §
Reduce airfield required availability. De werkelijke behoefte van de klant (dit is de gebruiker) is nog niet voldoende transparant. De opgave van de beschikbaarheid van bedrijfsmiddelen is gebaseerd op de kennis en ervaring van AMS (best practice) en wat daadwerkelijk geleverd kan worden door AMS op basis van de huidige middelen. Beschikbaarheid wordt gedefinieerd als het percentage van de tijd ten opzichte van de maximale benuttingstijd dat het betreffende bedrijfsmiddel kan worden ingezet voor het primaire proces. De dialoog met de gebruiker over beschikbaarheid is in ontwikkeling door het opstellen van Service Level Agreement (SLA). Tevens wordt de beschikbaarheid gemeten in 2006. Wellicht is veel meer differentiatie mogelijk. AMS tracht zoveel mogelijk onderhoud uit te voeren op een tijdstip (bijvoorbeeld tijdens een uur) waarop een start- en landingsbaan niet gebruikt wordt. Dit is gebaseerd op een nieuwe strategie, waarbij uitgerekend is dat hierdoor het aantal vliegtuigbewegingen toeneemt. Het verlagen van de beschikbaarheidsnorm stelt AMS in staat meer onderhoud overdag uit te voeren en de kosten te verlagen. Verder is de inkoopstrategie aangepast om het aantal leveranciers terug te brengen van 65 tot slechts enkele om door samenwerking met de leveranciers een hoge beschikbaarheid te kunnen leveren aan de gebruiker. De gedefinieerde Y is het vereiste beschikbaarheidspercentage van de bedrijfsmiddelen. Dit is de tijd dat het bedrijfsmiddel in gebruik kan zijn, gerelateerd aan de totale tijd, uitgedrukt in een percentage.
36
Dit percentage voldoet aan het criterium ‘precies’, het heeft een repeterend karakter en het percentage is begrijpelijk. Ten aanzien van het criterium ‘objectief’, het volgende. De genoemde SLA dient nog vastgesteld te worden, waarbij de visie van de gebruiker natuurlijk van belang is. Tot die tijd voldoet de KPI niet aan dit criterium.
3.3.5 Terminal Real Estate
De afdeling Terminal Real Estate (TRE) vervult binnen Schiphol Group de functie van gebouwbeheerder van de terminal. De terminal is het stationsgebouw van de luchthaven 2
Schiphol. Het gebouw omvat 535.000 M . Het gebruik van het gebouw wordt overheerst door de vloedgolf aan passagiers met bagage die van Schiphol vertrekken of op Schiphol aankomen of Schiphol gebruiken als transferluchthaven. TRE ondersteunt daarmee één van de belangrijkste productiemiddelen op de luchthaven. Via het gebouwbeheer van de Terminal draagt TRE bij aan een beter bedrijfsrendement, door de terminal strategisch goed te positioneren en door de functionaliteit te faciliteren.
Voor de afdeling TRE zijn vier projecten gedefinieerd. §
Improve Contractor Management Process. Monitoring, control en sturing van leveranciers kan verbeterd worden. De klant, bijvoorbeeld Terminal Real Estate, eist dat leveranciers sturen om onderhoudskosten te reduceren en de kwaliteit van het onderhoud te verbeteren. Dit moet leiden tot een reductie van 10 tot 15 %. De gedefinieerde output is een verzameling van indicatoren, die teveel variëren om goed aan de meetcriteria getoetst te worden. Het zou onterecht zijn om op basis van deze beperkte informatie het project de score ’nul’ te geven. Het project wordt daarom niet meegenomen.
§
Improve maintenance planning. Preventieve onderhoudsprogramma’s zijn niet op een structurele wijze gebaseerd op frequentie, duur, kwaliteit en productlevenscyclus. De output is het percentage preventieve onderhoudsobjecten dat conform de standaard is uitgevoerd en jonger is dan één jaar. In dit project is met name het criterium ‘precies’ precair. Er is namelijk een grote diversiteit aan onderhoudsprogramma’s, waarmee ook het repeterende karakter discutabel is.
37
§
Gatekeeping notifications. In de controlekamer worden de meldingen onvoldoende uitgevoerd. Het verbeteren ervan leidt tot meer focus op prioriteit en inhoud van de melding, met als resultaat lagere kosten van de leverancier. De Y-waarde is het aantal correct verwerkte orders. De criteria ‘precies’ en ‘repeterend’ voldoen hier, dit geldt niet voor de criteria ‘objectiviteit’ en ‘begrijpelijkheid’. Hiervoor is meer duidelijkheid nodig, wie bepaalt welke order juist en welke orders niet juist verwerkt zijn.
§
Screen volume cleaning. De kwaliteit en de KPI’s van schoonmaken zijn helder. Het prijzen (pricing) van de contracten, alsmede de behoefte van de consument (= management) echter niet. Het volume kan gereduceerd worden, door het contract te screenen en te segmenteren, bij gelijkblijvend kwaliteitsniveau. De Y-waarde is het volume van het schoonmaakcontract. In eerste instantie een waarde die prima aan de 2
meetcriteria te toetsen is. Het is ‘precies’: er zijn tenslotte afspraken over wat een m is, en het is ‘begrijpelijk’: iets moet schoon gemaakt worden of niet. De criteria ‘repeterend’ en ‘objectief’ zijn discutabel. Ten aanzien van de eerste het volgende. Het aantal 2
schoon te maken meters wordt in het contract vergeleken met het werkelijke aantal m . Dit gebeurt bijvoorbeeld één keer per jaar. Er zijn voldoende ruimtes die je kunt meten (bijvoorbeeld toiletten, balies en vloeren in verschillende ruimten in de terminal), waardoor het aantal handelingen groot genoeg is. Het tijdsvak is echter wel een punt van aandacht: in hoeverre kun je de handelingen van bijvoorbeeld 1 juli 2006 2
vergelijken met de van 1 juli 2007? Een uitbreiding (meer m vloeroppervlakten) of een 2
wijziging (meer toiletten per m ) van de schoon te maken ruimten, maakt de spreiding groter en dus ook de kans op het aantal defecten. Met de informatie die tot op heden beschikbaar is, voldoet het criterium ‘repeterend’. Dan het criterium ‘objectief’. Bij het opstellen van een contract zijn minstens twee partijen betrokken, in dit geval het schoonmaakbedrijf en Schiphol, als klant. Deze partijen hebben een strijdig belang. Schiphol wenst tegen de laagste kosten haar gebouw schoon te houden, de schoonmaakpartij wenst zoveel mogelijk opbrengsten te realiseren. 2
Als Schiphol een bepaald aantal m schoongemaakt wilt hebben, dan zal de leverancier dit toetsen en dat zal tot discussie leiden. De KPI voldoet niet aan het criterium ‘objectief’.
38
3.3.6 Schiphol Real Estate (SRE)
SRE ontwikkelt, beheert en investeert in commercieel vastgoed op en rond nationale en internationale luchthavens en vervoersknooppunten. SRE is een van de belangrijkste marktleiders in deze nichemarkt en onderscheidt zich door unieke kennis en expertise op het gebied van commercieel vastgoed gekoppeld aan de complexiteit van luchthavens en luchthavenprocessen en onze visie op landschapsinrichting, infrastructuur, luchthavenvastgoed en stedelijke inrichting. Als vastgoeddochter van Schiphol Group ontwikkelt de afdeling vastgoed naar voorbeeld van de AirportCity formule van Schiphol Group. Met deze visie zet het geruime tijd de internationale toon op het gebied van vastgoedontwikkeling op en rond luchthavens.
Binnen SRE zijn drie projecten gedefinieerd: §
Internal occupation: het optimaliseren van de interne huisvesting kan tot synergie leiden door mensen samen te zetten. Tevens biedt het mogelijkheden extra huuropbrengsten te genereren. Door enerzijds heldere criteria voor de huisvesting van interne medewerkers op te stellen en anderzijds medewerkers dusdanig te plaatsen dat er synergie tussen de medewerkers, afdelingen en processen gecreëerd wordt. Voor het monitoren van het naleven van de criteria en het creëren van synergie zijn de volgende Y-waarden gedefinieerd: het percentage dat niet overeenkomstig de interne richtlijnen gehuisvest is, waarbij een bovengrens van tien % wordt voorgesteld (1), het percentage interne medewerkers per gebouw (2) 2
en het aantal m per medewerker(3). De Y-waarden voldoen aan alle criteria, behalve aan het criterium ‘repeterend’. Er wordt een nulmeting gedaan, waarin de 2
bezettingspercentages en aantal m per medewerker worden vastgesteld, alsmede in hoeverre de richtlijnen worden nageleefd. Vervolgens worden er richtlijnen opgesteld en verbetervoorstellen gedaan om tot een efficiënter gebruik van de gebouwen door de interne medewerkers te realiseren. Aan het einde van deze verbeteringsslag wordt er opnieuw gemeten en vastgesteld of de targets gehaald worden. §
RE investment portfolio effectiveness: de doorlooptijden van nieuwe vastgoed ontwikkelingen zijn te lang.
39
Daarnaast nemen beslissingstrajecten teveel tijd in beslag, dit wordt veroorzaakt door de vele stakeholders die hierbij betrokken zijn, zoals overheid, provincie, gemeenten, toekomstige huurders en omwonenden. Daarnaast zijn bijvoorbeeld het verkrijgen van een artikel 19 (bestemmingsplan) en het accorderen van beslisdocumenten door de directie van Schiphol Group aspecten die vertragend werken. Deze lange doorlooptijden en de vertraagde beslissingstrajecten leiden ertoe dat gebudgetteerde investeringen niet gerealiseerd worden (werkelijk versus budget) en de rentabiliteit op de investeringen te laag is. Om dit te verbeteren is een markt-/ klantsegmentatie noodzakelijk, die de doorlooptijden verkort. De outputfactoren zijn het verkorten van de doorlooptijd van nieuwe projecten met een voorgestelde bovengrens van 36 maanden (1), een bezetting van gebouwen met een ondergrens van 97 % binnen 2 jaar (2) en het verbeteren van het rendement op nieuwe projecten (3). Ondanks het feit dat er nog beperkte informatie beschikbaar is, voldoen de Y-waarden niet aan alle meetcriteria. Elk project is uniek, met als gevolg dat de spreiding van de doorlooptijd fors zal zijn. Het realiseren van een kantorencomplex bijvoorbeeld, is niet te vergelijken met de realisatie van een parkeerplaats. De doorlooptijd van de projecten hebben dus geen repeterend karakter. Voor een score van het criterium ‘precies’ zullen eerst de meetpunten of milestones in de doorlooptijd vastgesteld dienen te worden. Het succesvol afronden van een vergunningentraject kan bijvoorbeeld een precieze maatstaf zijn. Voor de criteria ‘objectief’ en ‘begrijpelijk’ geldt hetzelfde: een goede definitie zorgt voor een score op deze twee criteria. §
net primary rental income improvement: er is geen volledige bezetting van gebouwen, hoge servicekosten en suboptimale contracten. Informatie van de klant (= huurder) over tevredenheid en vertrekkende en blijvende huurders moet tot een verbetering van de primaire huuropbrengsten leiden. Hiervoor zijn drie KPI’s of Ywaarden benoemd: §
bezettingspercentage;
§
huuropbrengst per m
§
waarde op de balans.
2;
Alle Y-waarden voldoen aan de gestelde criteria, waarbij het repeterende karakter in de tijdseenheden is verwerkt.
40
In theorie kun je bijvoorbeeld dagelijks het bezettingspercentage of de huuropbrengst van een gebouw berekenen. Je kunt zo een gemiddelde en een spreiding berekenen. Met behulp van de informatie die je van de klant krijgt bijvoorbeeld, kun je dan deze spreiding verminderen.
3.3.7 Inkoop Alle inkoopactiviteiten voor Schiphol verlopen via de centraal gepositioneerde inkoopafdeling. Deze afdeling is ingedeeld in segmentteams die voor alle bedrijfsonderdelen werken en verantwoordelijk zijn voor alle inkoopactiviteiten op een bepaald marktsegment. Het beleid en de strategie worden centraal vastgesteld en vertaald naar strategieën per segment. Voor Inkoop zijn vier projecten geselecteerd: §
Purchase project: de toegenomen financiële druk op Schiphol vereist een optimaal gebruik van bronnen en daardoor een effectief en efficiënt gebruik van de afdeling Inkoop. Deze case is nog niet uitgewerkt, er zijn ook geen Y-waarde gedefinieerd. Het project wordt daarom niet meegenomen.
§
Contract(or) management alignment: Inkoop en onderhoud moeten samen een bijdrage leveren aan de nieuwe (onderhouds) contracten. Taken en verantwoordelijkheden tussen Inkoop en Onderhoud moeten helder zijn. De y-waarde is het behalen van een overeenkomst tussen Inkoop en AMS ten aanzien van de rollen en verantwoordelijkheden. Ondanks het feit dat er nog weinig over dit project bekend is, voldoet het niet aan de gestelde meetcriteria.
§
OPEX effectiveness 'gate keeping': de komende vijf jaar wordt een grotere druk verwacht op het inkoopproces, er is geen ruimte voor ineffectieve en onnodige uitgaven. Er zullen duidelijke targets gesteld moeten worden. Het betreft een besparing op de operationele kosten van 2006. Het project wordt daarom niet meegenomen.
§
OPEX effectiveness & effciency: Het inkoopproces ‘van de specificaties van de klant tot de uiteindelijke inkooporder’ moet verbeterd worden. De output moet een verbeterd inkoopproces zijn, Y is een verbeterd inkoopproces. Het huidige budget voor 2007 wordt als bovengrens gesteld en de doelstelling is dit minstens te verlagen.
41
Momenteel is er onvoldoende bekend over de mogelijke inputvariabelen en de wijze waarop het inkoopproces verbeterd kan worden. Het project wordt daarom niet meegenomen.
3.4
Samenvatting resultaten
In deze paragraaf worden de resultaten, zoals in de vorige paragraaf uitgelegd, kort samengevat. Van de 27 projecten zijn er twaalf projecten die de volledige score van vier hebben gekregen, elf met een score die varieert van nul tot en met drie en vier projecten die zijn afgevallen. Van de afgevallen projecten is te weinig informatie bekend om een betrouwbare beoordeling van de criteria op te stellen.
Figuur 5: score Six Sigma projecten
Score Six Sigma Projecten
Aantal projecten
12 10 8 6 4 2 0 Ja
Nee Criteria Meetbaarheid
In hoofdstuk vier worden de resultaten nader toegelicht en een relatie met de literatuur en de centrale vraag gelegd.
42
4
Analyse en resultaten
In dit hoofdstuk worden in de eerste paragraaf de resultaten uit de casestudy geanalyseerd en de kenmerken van de ‘geschikte’ en de ‘niet-geschikte’ projecten besproken. In paragraaf 4.2 worden de scores van de meetcriteria gepresenteerd. Ten aanzien van de niet-geschikte projecten wordt in paragraaf 4.3 toegelicht welke bijdrage Six Sigma toch kan hebben ondanks het feit dat deze projecten niet aan alle meetcriteria voldoen. Dit gebeurt op basis van de in paragraaf 2.4 beschreven kritische succesfactoren.
4.1
Kenmerken ‘geschikte’ en ‘niet-geschikte’ projecten
In deze paragraaf worden de resultaten uit hoofdstuk drie besproken en welke kenmerken de ‘geschikte’ en ‘niet-geschikte’ projecten hebben. Uit figuur vijf van de casestudy blijkt dat twaalf projecten de volledige score van ‘vier’ krijgen, elf een score variërend van nul tot en met drie en dat er vier afgevallen projecten zijn. In deze paragraaf worden de projecten die niet tot de categorie ‘afgevallen’ behoren, beoordeeld: waarom lenen bepaalde projecten zich goed voor de Six Sigma-methode en waarom is de methode voor andere projecten minder of niet geschikt.
Ten aanzien van de projecten die de volledige score hebben gerealiseerd, hebben negen projecten een directe relatie met de passagier. Op de afdeling Security gaat het enerzijds om een beter inzicht krijgen in het verwachte aantal passagiers, waardoor de inzet van security personeel gereduceerd wordt. Anderzijds dient het gemiddelde aantal passagiers dat momenteel door een securityfilter wordt geloodst toe te nemen en dient de doorlooptijd van de passagier verminderd te worden. Ook bij de afdeling Passenger Services is de doorlooptijd van de passagier een meetbaar project, daarnaast worden hier de percepties van de passagier gemeten. Het gaat dan om de beschreven loopafstanden, drukte en het wachtcomfort. Voor de keuze van Six Sigma-projecten is het dus van belang dat de passagier in de output- of Y-waarde voorkomt. De passagier kan Schiphol Group van meetbare informatie voorzien, op basis waarvan Schiphol processen kan verbeteren en het aantal defecten reduceren. Enigszins overtrokken uitgesproken is de passagier de sleutel tot het succes van Six Sigma voor Schiphol Group. Voor de resterende drie projecten gaat het om het bezettingspercentage van gebouwen, omzet van parkerende passagiers en omzet van parkeerruimte.
43
Deze voldoen aan de gestelde meetcriteria en bij de laatste twee is weer de passagier (of bezoeker) van de luchthaven een belangrijke bron van informatie. Deze projecten zijn echter minder complex dan de hierboven omschreven projecten en het is discutabel of deze projecten met Six Sigma-methode verbeterd moeten worden.
Ten aanzien van de elf projecten die een score variërend van ‘nul’ tot en met ‘drie’ hebben, is het volgende kenmerkend. Er is een zestal projecten dat ‘drie’ scoort. Zij voldoen dus bijna aan alle meetcriteria. Het criterium ‘objectief’ ontbreekt in drie projecten. Van deze projecten is de invloed van een externe partij, de reden voor het ontbreken van de score. Bij het check-in proces bijvoorbeeld hebben de luchtvaartmaatschappijen invloed op de doorlooptijd, bij het onderhoud van de productiemiddelen op Airside dient er een Service Level Agreement tussen de gebruikers opgesteld te worden en bij het schoonmaakcontract is ook een derde betrokken. Het buitensluiten van deze derden is niet mogelijk, toch zou het uitsluiten van invloed op de processen Schiphol beter in staat stellen het proces met de Six Sigma methode te verbeteren. Het criterium ‘repeterend’ ontbreekt in de andere drie projecten. Het betreft het introduceren van new business-projecten en de doorlooptijd van nieuwe projecten voordat ze op de markt komen bij de afdeling Consumers. Het derde project betreft het huisvestingsbeleid bij SRE. Ten aanzien van de laatste: dit is geen project om met de Six Sigma-methode te verbeteren. Zoals in de casestudy omschreven is het een eenmalige actie je interne medewerkers op de ‘juiste’ plek te krijgen, in overeenstemming met het huisvestingsbeleid. Voor de doorlooptijd van de nieuwe projecten bij Consumers, zijn wel de deelprocessen met de Six Sigma-methode te verbeteren. In paragraaf 4.3 wordt de bijdrage van Six Sigma voor dergelijke projecten beoordeeld. In de categorie score ’twee’ zijn twee projecten gedefinieerd. Bij één ervan ontbreekt het aan de criteria ‘precies’ en ‘repeterend’, het betreft het project bij Terminal Real Estate om het percentage onderhoudsplannen dat overeenkomstig de richtlijnen uitgevoerd is te verlagen. Bij het tweede project gaat om het aantal correct verwerkte orders in de meldkamer. Deze scoren niet op de criteria ‘objectief’ en ‘begrijpelijk’ omdat er te weinig informatie beschikbaar is. De resterende drie projecten hebben een score van ‘nul’ of ‘één’ gehaald, deze worden verder niet toegelicht. In paragraaf 4.3 wordt naar de bijdrage van Six Sigma voor dergelijke projecten gekeken.
44
4.2
Resultaten meetcriteria
In de casestudy is het project de basis voor het scoren van de meetcriteria geweest. In deze paragraaf worden de scores van de meetcriteria besproken, beoordeeld of er een relatie tussen de projecten is en wat er aan de projecten schort die een lage score op de meetcriteria hebben. In onderstaande figuur zijn de scores per meetcriterium weergegeven.
Figuur 6: score meetcriteria
Score meetcriteria
Score meetcriteria 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Precies
Repeterend
Objectief
Begrijpelijk
Meetcriteria Schiphol (2006)
De hoogste score is negentien en wordt door de criteria ‘precies’ en ‘begrijpelijk’ gerealiseerd. Op een totale score van 23 (27 minus vier afgevallen projecten) is dit bijna 83 %. Dit betekent dat het grootste gedeelte van de projecten precies en begrijpelijk zijn, althans de gedefinieerde Y-waarden. Van de projecten die niet scoren op het criterium ‘precies’ kan gesteld worden dat de totale score van de meetcriteria ook laag is. Twee van vier projecten scoren helemaal geen punten, één project één punt en één project twee punten. Negentien projecten scoren op het criterium ‘begrijpelijk’. Er is een verband met het criterium ‘precies’. Drie van de vier projecten scoort namelijk ook niet op het criterium ‘precies’. Bij de keuze van een Six Sigma project is het criterium ‘precies’ en ‘begrijpelijk’ dus nauw met elkaar verbonden en wellicht samen te voegen. Toch is er een wezenlijk verschil in de definitie.
45
Bij ‘precies’ gaat het om een gelijkluidende definitie van het begrip; er mogen geen interpretatieverschillen zijn. Bij het criterium ’begrijpelijk’ gaat het om de acceptatie van het begrip door de medewerkers die op de Y-waarden invloed moeten uitoefenen. De score op het criterium ‘repeterend’ is zeventien en daarmee lager dan de hierboven besproken criteria. Het is typerend dat de scores niet voorkomen bij de afdelingen Security en Passenger Services, die toch elf projecten voor hun rekening nemen. In paragraaf 4.1, waarin de kenmerken van de geschikte projecten zijn besproken, blijkt dat de passagier hier de belangrijkste bijdrage aanlevert. Het criterium scoort niet bij processen die een projectmatig karakter hebben, bijvoorbeeld de doorlooptijd van een project bij Consumers en SRE. Daarnaast gaat het om projecten die een eenmalig karakter hebben. Zo dient het huisvestingsbeleid aangepast te worden, met als doel het percentage interne medewerkers die niet in overeenstemming met de richtlijnen gehuisvest zijn, te verminderen. Een ander voorbeeld is een juiste verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen twee afdelingen vast te leggen.
De laagste score betreft het criterium ‘objectief’, namelijk zestien. Op het moment dat er meerdere partijen betrokken en verantwoordelijk zijn voor een proces en de belangen strijdig kunnen zijn, scoort het criterium ‘objectief’ niet. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op het uitsluiten van de betrokkenheid van derden.
4.3
Bijdrage Six Sigma ‘niet-geschikte’ projecten
Van de 27 projecten doorstaan slechts twaalf projecten de toets van meetbaarheid. Vijftien projecten zullen dus op basis van de meetcriteria niet tot een verbeterd proces leiden. Dat is meer dan de helft van het aantal projecten en strijdig met de resultaten die Six Sigma heeft geboekt. Deze scriptie staat in het teken van het meetbaar toetsen van resultaten, een eigenschap van Six Sigma die onderscheidend is van andere kwaliteitsbenaderingen. Uit de casestudy is gebleken dat slechts een beperkt gedeelte deze toets doorstaat. In deze paragraaf wordt ingegaan op de eigenschappen of succesfactoren die een implementatie van Six Sigma succesvol maken. Ondanks de kracht van de meetbaarheid, zijn er ook ‘zachte’ eigenschappen, die tot een positief effect van Six Sigma leiden.
In paragraaf 2.4 zijn de ‘zachte’ succesfactoren van Six Sigma genoemd. Ondanks het feit dat de factoren niet onderscheidend zijn van andere kwaliteitsmethoden, kunnen ze wel bijdragen aan het succes van een project als Six Sigma.
46
Over het algemeen is Schiphol Group een organisatie waar het management betrokken is bij Six Sigma, het project legt dat ook op. Per project is een ‘champion’ aangewezen die verantwoordelijk is voor het projectresultaat, dit is altijd iemand van het management. Het communiceren van de voortgang van Six Sigma heeft op verschillende manieren plaats gevonden: er is een aantal brieven verstuurd, op het Intranet is informatie beschikbaar en er zijn drie personeelsbijeenkomsten geweest. Ondanks deze communicatie is er ook weerstand. De medewerkers denken dat Six Sigma tot een reorganisatie leidt en ze vragen zich af waarom alleen de jonge, hoogopgeleide medewerkers een opleidingstraject aangeboden krijgen. Deze weerstand wordt in de literatuur nauwelijks genoemd, terwijl het wel degelijk een aspect is waarmee organisaties geconfronteerd worden. Overigens worden de trainingen wel ondersteund en is een eerste groep medewerkers gestart met de training voor black -belt. Over het algemeen creëert Schiphol Group de juiste voorwaarden om Six Sigma succesvol te kunnen laten zijn.
Wat kan Six Sigma verder betekenen voor de projecten die niet de volledige score van meetbaarheid hebben gerealiseerd? De beperking van dit onderzoek is dat het slechts 27 Ywaarden beoordeeld en niet de ontelbare X-waarden. De X-waarden zijn de afhankelijke factoren, de ‘knoppen’ waaraan gedraaid wordt om tot een verbeterde Y-waarde te komen. Het verkorten van de doorlooptijden van ‘new business’ projecten bijvoorbeeld, voldoet niet aan het repeterende karakter. In zo’n project is een aantal procedurele werkzaamheden noodzakelijk, bijvoorbeeld het verkrijgen van een artikel 19 (bestemmingsplan). Dit is een factor die invloed heeft op het uiteindelijke resultaat: de doorlooptijd.
De artikel 19-procedure heeft wel een repeterend karakter omdat die voor alle projecten hetzelfde is en er is sprake van een spreiding in de verwerkingstijd. Er zijn zeker meerdere factoren die meetbare invloed hebben op de doorlooptijd van projecten. Deze zullen dan met behulp van de Six Sigma methode tot een verbetering leiden. Een ander voorbeeld is het check-in proces. Schiphol heeft er belang bij dat deze de gestelde norm van 600 seconden per passagier niet overschrijdt. Degenen die echter invloed hebben op het proces zijn luchtvaartmaatschappijen, afhandelaren en Schiphol zelf. Eén van de meetbare inputfactoren zijn de planningen van de afhandelaren. Nu is zo dat deze niet altijd goed zijn afgestemd op de passagiersstroom. Tevens kun je de passagier beter voorbereiden op het check-in proces, zodat hij minder verrast wordt aan de balie. Dit is dan weer te meten door enerzijds de perceptie te meten, anderzijds de kennis die hij van het proces heeft.
47
Bij de afdeling inkoop kan het administratieve proces ook verbeterd worden. De doorlooptijd van het inkoopproces, van inkoopbehoefte tot aan het versturen van de inkooporder, moet korter. Six Sigma kan hier een bijdrage leveren door op de deelprocessen KPI ’s te plaatsen, die dan de gemiddelde tijd weergeven en de spreiding.
48
5
Conclusie en aanbevelingen
Het laatste hoofdstuk bestaat uit twee paragrafen. De eerste geeft een oordeel over het toepassen van Six Sigma in dienstverlenende organisaties, waarin de literatuur en de centrale vraag aan bod komen. Paragraaf twee behandelt de beperkingen van het onderzoek en stelt suggesties voor verder onderzoek voor.
5.1
Six Sigma in dienstverlenende organisaties
In principe maakt het niet uit of Six Sigma in een productiebedrijf of een dienstverlenende organisatie ingevoerd wordt. Het is van belang dat een organisatie beschikt over één of meerdere processen waarin repeterende handelingen plaatsvinden. Tevens moet het proces te meten zijn, op basis van betrouwbare en valide data. De eigenschappen van Six Sigma zijn voornamelijk afgeleid van TQM. In paragraaf 2.2.1 zijn de grondleggers van TQM besproken, veel kenmerken van Six Sigma komen overeen of zijn afgeleid van TQM: §
Geen ruimte voor defecten, training is een vereiste is om kwaliteit te waarborgen en kwaliteit is verbonden aan een lange termijn strategie (Deming).
§
Zichtbaar leiderschap van het management en een teambenadering (Juran).
§
De costs of control en costs of failure leiden tot een beter bedrijfsresultaat waarbij de laatste een belangrijke klantfocus kent (Feigenbaum).
§
De klant moet zijn verwachtingen in specifieke termen opgeven, Six Sigma’s voice of the customer sluit hier naadloos op aan (Crosby).
§
De Fishbone diagram wordt in Six Sigma gebruikt om oorzaken en gevolgen van processen inzichtelijk te maken (Ishikawa).
In paragraaf 2.3.3 zijn door Antony (2006) zeven verschillen tussen TQM en Six Sigma genoemd. Welke hiervan zijn nu echt onderscheidend? De heldere focus op het realiseren van meetbare doelstellingen wordt ook door Crosby’s conformance to requirements verwoord. Het gepassioneerde leiderschap, het tweede verschil, wordt door Juran genoemd. De integratie van de menselijke- en proceselementen, waarin voorbeelden als cultuur, klantfocus en statistische analyses genoemd worden, zijn al door Cros by en Ishikawa gesteld.
49
Het vierde voordeel, het creëren van een ‘infrastructuur’ door green en black belts, is wel een verschil met TQM (ondanks het door Deming genoemde aspect training). Nummer vijf gaat over de besluitvorming, die op basis van feiten plaatsvindt, deze is onderscheidend van TQM. Het toepassen van statistische technieken is zeker geen onderscheidende factor, hetgeen door Krüger (2001) is vastgesteld.
Samenvattend resteren er dus twee onderscheidende verschillen. De eerste is het feit dat Six Sigma de nadruk legt op data en een op feiten gebaseerde besluitvorming, de tweede betreft de zogenaamde infrastructuur van green en black belts. Daarnaast is de gedisciplineerde en gestructureerde aanpak met behulp van de DMAIC cyclus een onderscheidende factor die niet door Antony wordt genoemd maar wel een toegevoegde waarde heeft.
De beantwoording van de centrale vraag ‘Is een effectieve implementatie van Six Sigma bij Schiphol Group mogelijk?’ is niet eenduidig te beantwoorden. Op basis van de resultaten van de casestudy, waarbij twaalf van de 27 projecten de score van ´vier´ behaalden, wordt de vraag ontkend. De nadere uitwerking in hoofdstuk vier, waarbij ondermeer de ´zachte´ eigenschappen van Six Sigma een toegevoegde waarde kunnen hebben, maken een implementatie toch mogelijk.
De conclusie is dat Six Sigma een prima methode is om de gestelde doelstellingen van Schiphol te realiseren. De methode is echter beperkt onderscheidend van TQM en ten aanzien van het juist gebruiken van wiskundige en statistische modellen zijn de wetenschappers het nog niet eens.
5.2
Beperkingen onderzoek en suggesties voor verder onderzoek
Six Sigma is in mei van dit jaar door Schiphol geïntroduceerd. De 27 projecten die als basis voor dit onderzoek hebben gediend, waren nog in conceptvorm. Het was een eerste inventarisatie van mogelijke projecten die met de Six Sigma methode tot een verbetering kunnen leiden. Overigens worden alle projecten gefaseerd geïmplementeerd. Daarnaast is er een tweede beperking. De scores zijn door één onderzoeker vastgesteld, in een ideale situatie waren er meerdere codeerders geweest en is er sprake van inter-rater reliability.
50
Voor verder onderzoek zou de methodologische kant van Six Sigma verder onderzocht kunnen worden. De artikelen van De Koning en De Mast (2005) en Denk (2005) kunnen hierbij als uitgangspunt dienen. Verder zou nader onderzoek naar de humanistische oriëntatie van TQM op zijn plaats zijn. Mogelijk zijn hier ook benaderingen naar de sociologie en psychologie mogelijk.
51
Bibliografie Adburdias, (2006) http://www.adburdias.nl/Total Quality Management.htm, 15 augustus. Antony, J.A. (2006), Six sigma for service processes, Business Process Management, vol. 12, nr. 2, pp. 234-248. Antony, J.A en Banuelas, R. (2002), Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program, Measuring Business Excellence, vol. 6, nr. 4, pp. 20-27. Badri, M.A., Davis, D en Davis, D. (1995), a study of measuring the critical factors of quality management, International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 12, nr. 2, pp.36-53. Coronado, R.B., Antony, J (2002), Critical success factors for the successful implementation of six sigma in organisations, the Total Quality Magazine, vol. 14, nr. 2, pp. 92-99. Crosby, P.B. (1979), Quality Is Free, McGraw-Hill, New York, NY. Dahlgaard, J.J. en Dahlgaard-Park, S.M. (2006), lean production, six sigma quality, TQM and company culture, the Total Quality Magazine, vol. 18, nr. 3, pp. 263-281. Dale, B. (2000), “Marginalisation of quality: is there a case to answer”, the Total Quality Magazine, vol. 12, nr. 4, pp. 266-274. Deming, W.E. (1982), Quality, productivity, and competitive position, MIT Press, p. 17. Denk, W. (2005), Six Sigma the “breakthrough Management Strategy”? Economic Quality Control, vol. 20, nr. 2 pp. 171-176. Eckes, G. (2000), The Six Sigma revolution, John Wiley and Sons, New York, NY. Erwin, J. (2000), “It’s not difficult to change company culture”, Supervision, vol. 61, nr. 11, pp. 611. rd Feigenbaum, A.V. (1983), Total Quality Control, 3 rev. McGraw Hill, New York, NY, p.112. Halliday, S. (2001), “So what is exactly…six sigma?”, Works Management, vol. 54, nr. 1, p.15. Henderson, K. en Evans, J. (2000), “successful implementation of six sigma: benchmarking General Electric Company”, Benchmarking and international journal, vol. 7, nr. 4, pp. 260-281. Harry, M.J., Schroeder, R. (2000), Six Sigma – The breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. Doubleday, New York. Henderson, K, en Evans, J. (2000), “Successful implementation of six sigma: benchmarking General Electric Company”, Benchmarking and International Journal, vol. 7, nr. 4, pp 260-281. Hendricks, C. en Kelbaugh, R. (1998), Implementing Six Sigma at GE”, the journal Of Quality and participation, vol. 21, nr. 4, pp. 273-280. Hoerl, R.W. en Snee, R.D. (2002), Statistical Thinking: Improving Business Performance, Duxbury Press, Belmont, CA. Hoerl, R.W. en Snee, R.D. (2003), Leading Six Sigma, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Duxbury, Thomas Learning, Belmont, CA. IBISUVA (2006), http://www.ibisuva.nl/nl/sixsigma.htm, 18 augustus. IBISUVA (2006). http://www.ibisuva.nl/nl/kwaliteitsbeheersing.htm 17 augustus. Ingle, S. en Roe, W. (2001), “Six sigma”, black -belt implementation, vol. 13, nr. 4, pp. 273-280. Isixsigma (2006) http://www.isixsigma.com/dictionary/Critical_To_Quality_-_CTQ216.htm,14 augustus. th Juran, J.M. (1988), Quality control handbook , 4 ed., Mc.Graw-Hill, New York, NY. Keller, G. & Warrack, B. (2003). Statistics for management and economics, 6th edition, Thomson Learning. Koning de, H. en Mast de, J, (2005), Grounding of Six Sigma’s Breakthrough Cookbook: how to research a methodology ?, International journal Six Sigma and Competitive Advantage, vol. 1, nr. 3, pp 263-275. Krüger, V. (2001), Main five schools of TQM: “the big five”, the TQM magazine, 2001, vol. 13, nr. 3, pp. 146-155. Krüger, V. (2003), Total quality management and its humanistic orientation towards
52
organisational analysis, The TQM Magazine, vol. 10, nr. 4, pp. 293-301. Makrymichalos, M., Antony, J., Antony, F. en Kumar, M. (2005), Statistical thinking and its role for industrial engineers and managers in the 21 st century, Managerial Auditing Journal, vol.20, nr. 4, pp. 354-363. Maleyeff, J, en Kaminsky, F.C. (2002), Six sigma and introductory statistics education, Education + Traning, vol. 44, nr. 2, pp. 82-89. Merchant, K.A. en Van der Stede, W.A. (2003), Management Control Systems: performance measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, Essex: Pearson education. Pande, P.S., Neuman, R. en Cavanagh, R.R. (2000), The Six Sigma way: How GE, Motorala and other Top companies are Honing their performance, McGraw-Hill, New York, NY. Schiphol Group (2006), jaarverslag 2005, presentatie Six Sigma d.d. 29 mei 2006. Six Sigma (2006), http://www.sixsigma.nl/, 18 augustus. Snee, R.D. (2000), “impact of Six Sigma on quality engineering”, Quality engineering, vol. 12, nr. 3, pp. 9-14. Trivisionadvies (2006), http://www.trivisionadvies.nl/sixsigma.htm, 18 augustus. 2reflect (2006), http://www.2reflect.nl/sixsigma.htm, 18 augustus.
53
Begrijpelijk
Totaal
A.01 Idea generating process: het introduceren van new business-projecten duurt te lang. Y = project hit rate. A.02 Projectmanagement process: het duurt te lang voordat nieuwe projecten op de markt komen en inkomsten genereren. Y = cycle time-projecten
Y
1
0
1
1
3
Y
1
0
1
1
3
A.03 Parking cost avoidance: zijn er mogelijkheden het huidige P3 terrein uit te breiden en de huidige investeringsplannen te annuleren. Y = omzet per parkerende passagier. A.04 Parking pricing process: meer opbrengsten genereren met dezelfde parkeerruimte, door een flexibel prijsmechanisme in te voeren. Y = omzet huidige parkeerruimte. B.01 Overcapacity Security (central): o.b.v. het planningsproces blijkt er een overcapaciteit van security personeel te zijn. Door een optimale planning kunnen de securitykosten per passagier verlaagd worden. Y = plan stabiliteit (=aantal wijzigingen) B.02 Overcapacity Security (de-central): o.b.v. het planningsproces blijkt er een overcapaciteit van securitypersoneel te zijn. Door een optimale planning kunnen de securitykosten per passagier verlaagd worden. Y = plan stabiliteit (=aantal wijzigingen) B.03 Charges H-pier & HRF: (1) Securitykosten voor de H-pier zijn te hoog. De kosten kunnen verlaagd worden door een rigide planning en de productiviteit van het screening proces te verbeteren. Y = planstabiliteit (= aantal wijzigingen) B.04 Improving screening security: het verbeteren van het screening proces leidt tot een hogere productiviteit: de productie (throughput) moet stijgen van 3 naar 4 passagiers per minuut. Y = het gemiddelde aantal passagiers per filter bedraagt 4. B.05 Improving quality screening security: Y = betrouwbaarheid van de kwaliteit van screening.
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
0
1
0
0
1
B.06 filter departure hall 1: de cycle time in vertrekhal 1 voldoet aan de eis van 360 seconden per passagier. Y = cycle time per passagier
Y
1
1
1
1
4
Factor
Precies Repeterend karakter Objectief
resultaten 27 projecten
Y variabele
Projectcharter
Bijlage 1
Precies Repeterend karakter Objectief
Begrijpelijk
Totaal
Y
1
1
0
1
3
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
Y
1
1
1
1
4
D.04 Reduce airfield required availability: er is onvoldoende inzicht in de behoefte Y van de klant, i.c. het management van onderhoud. De vereiste beschikbaarheid van middelen kan verlaagd worden, door minder (dure) inzet in nacht en weekenden en het voorkomen van slots. Y = vereist beschikbaarheids % airfield middelen.
1
1
0
1
3
Factor
Y variabele
Projectcharter
54
C.01 Check-inn process: De flow van de passagiers voldoet niet aan de standaard van 600 seconden. Dit reduceert de fun time van de passagier, het verlaagt de tevredenheid van de klant en verlaagt bestedingen in de lounge. Reductie van doorlooptijden (wacht- & procestijd) leidt tot meer tevreden passagiers, hogere bestedingen en een beter imago van Schiphol. Y = cycle time in uren per airline, dat boven de 600 seconden per passagier is. C.02 filter Schengen. Als C.01 met dien verstande dat Y = cycle time in uren per airline, dat boven de 540 seconden per passagier is. C.03 Crowdedness: De passagier heeft de perceptie dat het ‘vol’ is in de terminal. Er zijn vele factoren die niet gekwantificeerd en gekwalificeerd zijn. de definitie en maatstaven over de perceptie van ‘vol’ moeten helder zijn. Y = crowdness C.04 Waiting comfort: de output wordt door vele inputvariabele beïnvloed. Er zijn drie hoofdcategoriën: de terminal, het profiel van de passagier en het proces. T.a.v. de terminal (1) zijn de voorzieningen, de communicatie, de inrichting en 'het zitten' factoren die door Schiphol beïnvloed kunnen worden en waarvan de meetbaarheid groot is. C.05 Perceived walking distant: de passagier is het meest ontevreden over de loopafstand in de terminal. De perceptie van de passagier moet verbeterd worden. De definitie en maatstaven voor loopafstanden en perceptie moeten helder zijn. Y = walking distance perception
D.01 Improve Contractor Management Process: Monitoring, control en sturing van leveranciers kan verbeterd worden. De klant (= bijv. Terminal Real Estate) eist dat leveranciers erop sturen onderhoudskosten te reduceren en de kwaliteit van het onderhoud te verbeteren. Dit moet leiden tot een reductie van 10 tot 15 %. Y = Daily control rate, mean time te restore, weekly filter rate. D.02 Improve maintenance planning: preventieve onderhoudprogramma’s zijn niet op een structurele wijze gebaseerd op frequentie, duur, kwaliteit en productlevenscyclus. Y = % preventieve onderhoudsplannen per object conform PM-standaard en < 1 jaar. D.03 Gatekeeping notifications: in de controlkamer worden de meldingen onvoldoende uitgevoerd. Het verbeteren ervan leidt tot meer focus op prioriteit en inhoud van de melding, met als resultaat lagere kosten van de leverancier. Y = aantal correct verwerkte orders D.05 Pricing contract for cleaning: de kwaliteit en de KPI’s van schoonmaken zijn helder. De pricing van de contracten, alsmede de behoefte van de consument (= management) echter niet. Het volume kan gereduceerd worden, door het contract te screenen en te segmenteren, bij gelijkblijvend kwaliteitsniveau. Y = volume schoonmaakcontract
Y
nvt nvt nvt nvt
nvt
Y
0
0
1
1
2
Y
1
1
0
0
2
Y
1
1
0
1
3
Precies Repeterend karakter Objectief
Begrijpelijk
Totaal
E.01 Internal occupation: Het optimaliseren van de interne huisvesting kan tot synergie leiden. Dit kan door mensen samen te zetten. Tevens bied het mogelijkheden additionele huuropbrengsten te genereren. Y1 = % medewerkers dat niet conform criteria gehuisvest is; Y2 = % interne
Y variabele
Factor
Projectcharter
55
Y
1
0
1
1
3
Y
0
0
0
0
0
Y
1
1
1
1
4
2
medewerkers per gebouw; Y3 = m kantoorruimte per medewerkers E.02 RE investment portfolio effectiveness: de doorlooptijden van nieuwe vastgoed ontwikkelingen zijn te lang. Een markt-/klant segmentatie is noodzakelijk voor verbetering van doorlooptijden. Y = realisatie van nieuwe projecten binnen een bepaalde tijd; Y2 = bezetting van de gebouwen; Y3 = total return E.03 net primary rental income improvement: er is geen volledige bezetting van gebouwen, hoge servicekosten en suboptimale contracten. Informatie van de klant (=huurder) over tevredenheid en vertrekkende en blijvende huurders. Y1 = bezettings %; Y2 = huur /m2; Y3 = waarde op balans F.01 Purchase project: de toegenomen financiële druk op Schiphol, vereist een optimaal gebruik van resources en daardoor een effectief en efficiënt gebruik van Inkoop. Y = defects to defined CTQ's F.02 Contract(or) management alignment: inkoop en onderhoud moeten samen input leveren aan de nieuwe (onderhouds) contracten. Taken en verantwoordelijkheden tussen Inkoop en Onderhoud moeten helder zijn. Y = overeenkomst tussen Inkoop en Airlines Maintenance Service t.a.v. rollen en verantwoordelijkheden F.03 OPEX effectiveness 'gate keeping': De komende vijf jaar wordt een grotere druk verwacht op het inkoopproces, er is geen ruimte voor ineffectieve en onnodige uitgaven. Er zullen duidelijke targets gesteld moeten worden.
Y
Y
nvt nvt nvt nvt
nvt
F.04 OPEX effectiveness = F.01
Y
nvt nvt nvt nvt
nvt
Y
nvt nvt nvt nvt
0
0
0
0
nvt
0
56
Bijlage 2
weekrapportage Planning H pier
Weekrapportage Planning H-pier KPI's
WEEK
Week nr.
100% 100% 100%
Verschil M0 vs M1 Verschil M2 vs M0 Verschil M2 vs M1
KPI's
Aantal Pax Kosten per pax
ma
di
wo
do
vr
za
zo
24-jul
25-jul
26-jul
27-jul
28-jul
29-jul
30-jul
benodigde # lanes / geplande # lanes
101%
119%
106%
106%
geleverde # lanes / benodigde # lanes
97%
91%
100%
96%
max # gevraagd / max # benodigd VROEG
57%
64%
64%
62%
max # gevraagd / max # benodigd LAAT
56%
53%
59%
59%
105%
108%
102%
98%
100%
100%
geplande # pax / werkelijke # pax geplande # vluchten / werkelijk # vluchten
3.367 26.199 € 4,29
Uren aantal Hpier
WEEK
110%
120%
100%
110%
30
94%
98%
92%
88%
100%
98%
99%
97%
59%
56%
32%
53%
35%
58%
98% 116%
119%
107%
92%
100%
96%
62% 71%
X
84% X
benodigde # lanes / geplande # lanes
90% 80%
100%
70%
90%
geleverde # lanes / benodigde # lanes
60% 80%
50% 40%
max # gevraagd / max # benodigd VROEG
70%
30% benodigde # lanes / geplande # lanes
geleverde # lanes / benodigde # lanes
max # gevraagd / max # benodigd VROEG
max # gevraagd / max # benodigd LAAT
geplande # pax / werkelijke # pax
geplande # vluchten / werkelijk # vluchten
60% 50% 24-jul
25-jul
26-jul
27-jul
28-jul
29-jul
30-jul
max # gevraagd / max # benodigd LAAT
