SIKERES VÁLTOZÁS ÉS VÁLSÁGKEZELÉS

SIKERES VÁLTOZÁS ÉS VÁLSÁGKEZELÉS Lehetőségek és esélyek szervezeti kultúránk rejtekében Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

1

A változáskezelés legfőbb sikertényezője

Kompatibilitás a szervezeti kultúrával Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

2

VÁLTOZÁS - VÁLSÁG Szükségszerű Szándékos Tudatos, célja és Iránya van Változáskésztetések motiválják Szelektálni kell ezek között Észlelési érzékenységi különbségek

Nem szükségszerű Váratlan Fenyegeti a rendszert Nem kívánatos Kóros folyamat Visszafordítható- ez is az érzékenység függvénye A menedzsment kritikus helyzete! dezorganizáló Külső szakértő!

Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

3

VÁLTOZÁS  

 



A vállalatok élete állandó odafigyelést igényel – és alkalmazkodást A cég jövője azon múlik, hogy a management képes-e időben és helyesen értékelni és kezelni a veszéllyel fenyegető helyzeteket, meghozni a szükséges döntéseket, és a bizonytalan kérdésekre is biztos válaszokkal szolgálni… Vagyis: adekvát irányokat és célokat kijelölni, adekvát módszertant találni, és meg is valósítani…. A változáskésztetések szinte állandó nyomásként nehezednek a szereplőkre, s meghatározó a jövő szempontjából, hogy mikor, hogyan, milyen módon, s milyen szelekcióval reagálnak… A sikeres változáskezelés = prevenció, proaktivitás


4

VÁLSÁG        

Akkor következik be, ha a vezetés elhanyagolja a változtatásokat és fejlesztéseket Nem érzékeli a változáskésztetéseket és nem reagál megfelelően Váratlansága és fenyegetése miatt versenyfutás az idővel minden terv és tett Tartós fennállása az egész szervezet elemi stabilitási tényezőit, a létét is veszélyezteti A management önellentmondásban van – és neki kéne kezelni??? Így: külső „válságmenedzser” + válságstáb Kemény kezű vezetés – rövid gyeplő Ha az azonnali beavatkozás elmarad, a folyamat már irreverzibilis


5

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 

„jelentős, nagyszabású, a szervezetet mint rendszert érintő másodfokú (morfogenetikus) változások összessége



Célja: a jelenlegi állapot megváltoztatása, javítása, meghaladása, egy fejlettebb egyensúlyi helyzet elérése, pozitív lépés, alkalmazkodás a megváltozott körülményekhez


6

A változásokat indukálhatják Pozitív tényezők új piaci rés, piacbővítési lehetőség  Innováció, új fejlesztési irány, új termék, technológiaváltás, termékszerkezet-váltás,  Új szolgáltatás a meglévő termékhez  potenciális lehetőségek, új szervezési megoldások felfedezése,  Szervezetfejlesztés, emberi-erőforrás-fejlesztés, szrvezeti kultúra vagy értékrendváltás  Informatikai és információtechnológiai fejlesztés  Tőkebevonás, pénzpiaci lehetőségek bővülése melyek a szervezet sikerét és jövőjét biztosítják 


7

A változásokat indukálhatják Negatív külső tényezők         

Világválság- válság- gazdasági veszélyek Globalizációs hatások Piacvesztés Természeti-környezeti katasztrófák Bankok, szállítók kiszámíthatatlan reagálása Konkurensek előretörése Energiaár és,- hozzáférési nehézségek Nyersanyagok Egyéb erőforrások szűkössége Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

8

A változásokat indukálhatják Negatív belső tényezők  

 

A szervezet adott életciklusának jellegzetességeiből eredő rizikófaktorok Vezetési-vezetői hibák következményei – pl. szűk látókörű, rövid távú gondolkodás, a tőke kivétele – az innováció és fejlesztés elhanyagolása Kommunikációs problémák – szembenézés helyett szőnyeg alá söprés („hátsó lépcső”) A szervezeti kultúra problémái – negatív adottságú vezetés és munkatársak, fejlődésképtelenség, kontraszelekció,”egyéb szempontok” prioritása Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

9

Változások menedzselése Egyének befolyásolása: 1. Behódolás (fontos a hatalom nagysága,

gyors eredmény, rövidtávon nincsenek mellékhatásai, de az egyénnek nincs választási lehetősége) 2. Azonosulás (függ a befolyásolótól, aki „kellemes” személyiség => engedelmesség) 3. Internalizálás (az egyén a változást fogadja el, nem a befolyásoló személyt…)

Befolyásolási módok lehetnek észérvek, barátságosság, utasítás, szankcionálás… Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

10

Fékezőerők: 1. ellenérdekeltség (pl. megszűnő szervezeti egység vezetője) 2. félreértés (nincs elég információ) 3. eltérő értékelés (nyílt kiállás a változással szemben…) 4. változtatással szembeni alacsony tolerancia (kifogás keresések…) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

11

Fékezőerők leküzdése • • • • • •

képzés és kommunikáció (idő- és pénzigényes) részvétel, ill. bevonás („tettestársá” tétel) segítség, ill. támogatás (ellenállóknak adott „lehetőség”) tárgyalás és megegyezés (érdekegyeztetés) manipulálás (az érintett átverése) nyílt v. burkolt kényszerítés (megfelelő erő krízis helyzetben…) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

12

KULCSEMBEREK MEGNYERÉSE

Támogató közömbös ellenséges

vigyázat, hogy az maradjon! elmozdítás „egy szinttel feljebb” tárgyalás, megegyezés


13

Változtatások véghezvitele Lassú Gyors a változtatás még egyértelmű, világosan tervezett nem egyértelmű változtatás megfelelő erő és sok embert kívánunk elegendő erőforrás isbevonni rendelkezésre áll a kezdeményező és az információk az ellenálló között nagyérintetteknél vannak a hatalmi távköz… Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

14

VÁLSÁGMENEDZSMENT 







A válságot kezeli a szervezet fennmaradása érdekében a sikeres működés és a szervezet egészségének visszanyerése irányába történő változtatást célozza meg Fordulópontot kíván elérni, a negatív tendenciák visszafordítására törekszik A válságjelenségek pontos elemzése nyomán a kilábalás „technológiáját” tervezi és valósítja meg


15

A SZERVEZETI „EGÉSZSÉG” 







képes a sok kockázatot és bizonytalanságot jelentő külső és belső hatásokra határozottan, pozitívan, proaktívan reagálni Képes e hatások között szelektálni, priorizálni, a jelentékteleneket figyelemre sem méltatni Megfelelő ellenállóképessége van – a kisebb veszélyek e rezisztencia ádozatául esnek Egyensúlyát a változások folyamatában is megőrzi, képes a fejlődésre, magasabb szintek elérésére Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

16

A SZERVEZETI KULTÚRA 

a szervezet kötőanyaga, mely a szervezet stabilitását biztosítja a változó feltételek mellett is



megkülönböztető-jegyei hordozzák, és spontán módon újratermelik a szervezet identitását, így a múlt és hagyományok hű hordozója és őrzője



megjelenési színterei a szervezeti önkép elemei, az emberi viselkedések és emberi viszonyok szabályozása



ezek tárgyiasulásai, a dologi, szervezési és folyamatszabályozási ügyekben a napi gyakorlat során, a szervezet tagjainak viselkedésében megnyilvánuló, kifejeződő értékek formájában


17

A SZERVEZETI KULTÚRA • •

•

•

elvárások, meggyőződések és magatartások rendszere, a szervezet tagjai magukra és társaikra nézve magától értetődőnek fogadják el, belső értékeket, szokásokat, hagyományokat, szabályokat, magatartásmódokat foglal magába, szabályozza a szervezet tagjainak viselkedését… Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

18

A SZERVEZETI KULTÚRA EGYESÍTI ÖNMAGÁBAN:  a társadalom általános kultúráját  nemzeti sajátosságokat  a vállalkozás szakmai kultúráját,  a céggel kapcsolatban állók kultúráját,  a vállalkozás belső sajátosságait és a közös értékrendet,  a vállalkozásban dolgozók személyes jellemzőit. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

19

Szervezeti kultúra/feladat-fókuszok Hatalom kultúra (válságkezelés) • a központi személy az irányadó (tudás, szakértelem) • az ügyrend elhanyagolható • bővítés nehézkes • kockázatvállalásra hajlamos a szervezet Szerep kultúra (stabilizációs csomag végrehajtása) • szerepek a legfontosabbak, az emberek feladataikat bürokratikusan rendezik • funkcionális szerepek (pozícióból ered a hatalom) • nyugodt, kockázatmentes vállalkozás (ha termék, ill. a piac megengedi…)


20

Szervezeti kultúra/feladat-fókuszok Feladat kultúra (újdonságok, innováció) • mátrix szervezet, a többirányú megközelítés közül a feladatmegoldás (szakértelem) a domináns • nagyobb szervezet esetén nehéz az ellenőrzés Személy kultúra (tudományos kutatás) • az egyén van a központban • önálló egyedek vannak, akiknek a szervezet csak keret, nincs hierarchia Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

21

A sikeres változáskezelés kulturális esélyei Ahhoz, hogy a változásmenedzsment magyar kultúrában gyökerező esélyeit számba vehessük, Magyarországot, mint szervezeti kultúrával rendelkező szervezeti rendszert, mint a szervezeteket és a szervezeti rendszerek változásainak lehetőségeit is magában foglaló rendszert elemezhessük, áttekintjük a hazai szervezeti kultúra legjellemzőbb meghatározottságait. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

22

Magyarország a Világtérképen 

Geert Hofstede alakította ki a szervezeti kultúrák világtérképét. Hofstede 1982-ig 50 országban az IBM szervezeteinek munkatársai bevonásával – 130 ezer főt meghaladó „mintán”– végezte vizsgálatait: az egyes országok szervezeti kultúráit és e kulturális adottságok következményeit kutatva.



A kutatás érvényességének érdekében a felvételeket 4-6 éves távközökben megismétli. Ma is erősen kézben tartja a kutatást, folyamatosan dolgozik a kultúrák pontosabb megismerésén. A szervezeti kultúra dimenzióinak kialakításához kezdetben kb. 60 értékekre és attitűdökre vonatkozó kérdést használt fel.


23

A szervezeti kultúrák négy alapdimenziója 

hatalmi distancia/ egyenlőség



bizonytalanság kerülése/tűrése



kollektív / individuális beállítottság



teljesítményvezérelt / szociális értékorientáció


24

Hatalmi distancia / demokratizmus Azt fejezi ki, hogy az emberek mennyire érzékelik vagy utasítják el a távolságot főnökeik és önmaguk között, egyenlőnek érzik e magukat velük, vagy inkább hajlamosak elismerni feljebbvalóságukat.


25

Bizonytalanságkerülés/ tűrés 

Igény a szabályok, előírások rendszerére



a biztonság, védettség, hosszú távú előrelátás preferálása, pl. biztos munkahely, állandó lakóhely, stabil szabályrendszerek



és az érzékelhető distressz = „bolondokháza-hangulat” a kerülés - s a tűrés pólusán mindezek nyugalmas, lelazított ellentéte, a látszólag szabadjára engedett, valójában azonban az ésszerű törekvések együttesének önszabályozásában méltán bízó mentalitás nyugalma. (Hofstede-Varga) Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

26

Kollektivitás/ individualitás A kollektivizmusban értelemszerűen az együttműködés értékei kerekednek az egyéni értékek fölé.  Az individualizmusban az egyén ereje és ennek kifejezése nyilvánul meg, az egyéni teljesítményt próbára tevő és azt elismerő légkör, valamint jelentős szabadság abban, hogy az egyén saját elképzeléseit érvényesíthesse. 


27

Önállóság vagy lojalitás Míg az individualizmus lazább társadalmi kötöttségeket tételez fel, ahol „mindenki magáról gondoskodik”, addig a kollektív kultúrában az egyén alárendeli önmagát a szűkebb és tágabb közösségnek, lojalitást tanúsít irántuk, azonban el is várja, hogy a közösség gondoskodjék róla.


28

Teljesítményvezérelt / szociális értékorientáció A teljesítményvezérelt értékorientáció értékei: határozottság, kiállás saját jogainkért, az egyéni előbbrejutás a karrierben, a magas kereset utáni törekvés, A szociális értékorientáció: gondoskodás másokról, jó kapcsolat a munkatársakkal, főnökkel, szomszédsággal, kellemes egyéb juttatások a munkabér mellett, stb. Tehát míg a „férfias, hard” oldalon az ambíció és a teljesítmény dominál, addig a „nőies, soft” oldalon a szolgálat másokért és az élet minősége. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

29

Kis hatalmi távköz/ erős bizonytalanságkerülés


30

Erős bizonytalanságkerülés/ szociális beállítottság


31

Kis hatalmi távköz / enyhe kollektivitás


32

Információk Magyarországról Feltűnő, hogy nem szerepelünk egyetlen „blokkban” sem, szinte minden ábrán egyedül állunk. Míg a latin- germán- vagy ázsiai térség országainak kulturális összetartozása a térképeken is jelzésértékű, mi a sok annektálás ellenére (török, osztrák, orosz) megtartottuk kulturális függetlenségünket.


33

Hatalmi távköz és életminőség szélsőségesen alacsony hatalmi távközt látunk: kis híján „leszaladtunk a térképről”, vagyis nálunk

mindenki egyenlőbb az egyenlők között.

Ennek veszélyei:  az állampolgári egyenlőség szintereinek keveredése, így a tudásból, képességekből, tapasztalatból stb…eredő különbözőségek téves eltörlése – ennek értékromboló hatását a mai napig tapasztalhatjuk 

ez a „hamis egyenlőség” más életterekbe is átgyűrűzik – keveredik a megalapozott tudás az ad hoc „véleménnyel”


34

Ambiciózus tervek bátran – de szociális támogatással együtt A magas bizonytalanságkerülés a szintén szélsőségesen megjelenő szociális hangsúllyal párosulva azt mutatja, hogy a fokozott teljesítményelvárások nem függetleníthetők sem a szabályozás egyértelműségétől, sem a szociális gondoskodástól és a vezetés fokozott odafigyelésétől. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

35

Kulturális értékstruktúránk A magas bizonytalanságkerülésben a szabályozás magas foka elvárt, és egyfajta belső munkakényszerrel jár együtt. A belső feszültséget és folyamatos distresszállapotot fokozottan érző személyek és csoportok többre becsülik azt a biztonságot, melyet a folyamatos felkészülés, a szívós munka jelent. Tehát a magyar ember, kulturális adottságait figyelembe véve a folyamatos, kemény munkára hajlik.


36

Itt minden változtatás = fejlesztés Vagyis minden változtatásnak – ha sikert akarunk elérni vele – valódi fejlesztésnek kell lennie, nem lehet idegen átalakítást ránk erőszakolnia, hanem belőlünk kell kihoznia azt, ami bennünk szunnyadó, de lakozó erősség, kreativitás, innovativitás, jobbik önmagunk. Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

37

A sikeres változtatások determináltsága A szigor és a következetes szankció egyértelműsége hatásos. (= magas bizonytalanságkerülés) Hatásos eszköz lehet a proszociális magatartás korai kialakítása. (szociális beállítottság) Az együttműködés elvárása, konkrét formáinak „felélesztése”, megtanítása. Az együttműködés deklaratív megjelentetése a szervezeti szabályzatokban is. Az együttműködés megjelenésének jutalmazásaünneplése. A szabálykövetés kulturális és evolúciós mélységeire támaszkodás, azaz értékeinek kibontása, erősítése.


38

És … sikeres változásmenedzselések története……


39

KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET! Urbán-Frendl Ildikó 30 64 20 650 Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája

40

SIKERES VÁLTOZÁS ÉS VÁLSÁGKEZELÉS

Recommend Documents