Serie risicomanagement Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid

TIJDSCHRIFT VOOR KWALITEITSMANAGEMENT

Nu met

ex

M ANAtra: GEME

NT

HRM

24E JAARGANG - NUMMER 7 - SEPTEMBER 2008

Serie risicomanagement Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid Chan’s BV ‘Een klant is bij ons koning mits hij zich ook koninklijk gedraagt’ Sodexo bedrijfsrestaurant Leiderschap met lef zorgt voor succesvol bedrijfsrestaurant Van Houtum Papier ‘Met een goed proces en een slecht product kom je niet ver’

De 'Goeroe-methode'

MANAGEMENTDENKERS WIJZEN DE WEG NAAR SUCCESVOL LEIDERSCHAP www.kwaliteit-in-bedrijf.nl def-Cover 72008.indd 1

03-09-2008 12:27:59

Blikverruimer

7AARHAALTUINDEZEKRAPPEARBEIDSMARKTEENGOEDEOPERATIONMANAGER PROJECTENGINEEROFQUALITYMANAGER VANDAAN&IRM#ONNECTIONHELPTUGRAAGUWBLIKTEVERRUIMEN/MTEBEGINNENMETONSUITGEBREIDENETWERK METDOOR DE WOL GEVERFDEPROFESSIONALS WAARUOVERIGENSZELFINKUNTZOEKENOPWWW½RMCONNECTIONNL -AAROOKMETHETONDERSCHEIDENDVERMOGENOMPRECIESDEJUISTEKANDIDATENTESELECTEREN%NOMDATUWOR GANISATIEOOKVERDERMOET KUNNENWEGEDURENDEHETSELECTIETRAJECTPERDIRECTmmNVANONZEINTERIMSPECIALISTEN DETACHEREN-EERWETEN+IJKOPWWW½RMCONNECTIONNLOFBELMET

3MAAKMAKERSINWERVINGENSELECTIE

WWW½RMCONNECTIONNL

def-Cover 72008.indd 2

03-09-2008 12:28:03

SEPTEMBER 2008

3

KWALITEIT IN BEDRIJF

Ruimte voor verbetering Tijdschrift voor Kwaliteitsmanagement Verschijnt 9 x per jaar 24e jaargang Nr. 7, september 2008

Uitgave: Koggeschip Vakbladen B.V. Hettenheuvelweg 41-43 Postbus 1198 1000 BD Amsterdam Telefoon: (020) 691 66 66 Telefax: (020) 696 03 96 http://www.koggeschip-vakbladen.nl Directie: Eric A. van Trigt Redactie: Pierre D.F. van Daalen (hoofdredacteur) Redactieadres: Postbus 1164 2400 BD Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) 41 93 70 Telefax: (0172) 43 66 20 [email protected] Medewerkers: Dennis van Beek, Bob Boerdam, Myriam Borghuis, Peter H. de Dreu, Myreille Huinink, Hugo van der Horst, Tjip de Jong, Simon van der Veer, Esther Westerhof, Robin Wieringa e.a. Fotografie: Bert Heemskerk e.a. Advertenties: Christiaan Comman (verkoop) Sandra de Vries (orderafdeling) Telefoon: (020) 691 66 66 Telefax: (020) 696 03 96 [email protected] Abonnementen: Nederland: € 115,00 per jaar (incl. 6% BTW) Telefonische informatie: (020) 311 39 90 België: € 122,00 per jaar Telefonische informatie: 00 31 20 3113990 [email protected] Abonnementen kunnen op elk gewenst moment worden aangevraagd en lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum wordt opgezegd. Zowel aanvragen als opzeggen dient schriftelijk — per brief of fax — te geschieden.

Het is nog maar enkele weken geleden dat ik iemand op een seminar tijdens een presentatie hoorde pochen dat de organisatie waarvoor hij werkzaam was zo tussen de 95 en 96% van hun ‘producten’ in één keer goed leverde. Dan denk je: Daar is ruimte voor beter! Maar nee, de man verklaarde dat men zich erbij had neergelegd dat beter niet mogelijk was... En dat is iets waar de paar haren aan de linker- en rechterzijde van mijn hoofd van overeind gaan staan. Kijk, niemand is volmaakt. Maar we moeten wel naar perfectie blijven streven. Als je er al vanuit gaat dat je van elke twintig handelingen er één fout doet (want dat is wat deze man eigenlijk zei...), is het niet best. Stelt u zich eens voor dat de mensen die de Boeing 747-400 maken er zo over denken. In dat toestel zitten ruim 6 miljoen onderdelen. Volgens onze redenering zouden er dan 300.000 fouten in mogen zitten... Ziet u het voor u..? ‘Here is your captain speaking. You are now aboard of a 747 with 300.000 minor problems. We hope you’ll forgive us, but this is an acceptable number of failures…’ Volgens mij ontstaat er na zo’n mededeling een run op de nooduitgangen. Ik geef toe dat het bedrijf waar de man op het seminar voor sprak minder mogelijk ernstige gevolgen kent bij elk foutje, maar toch. Ik zou die man wel eens willen horen als zijn vrouw hem vertelt dat zijn loon nog steeds niet op de rekening staat. ‘Schat, wat eten we vandaag?’ ‘Niks.’ Niks?!’ ‘Ja, er is geen geld. We hebben jouw salaris nog steeds niet ontvangen.’ En de man doet navraag bij de administratie. En die zeggen hem toe dat ze het uitzoeken. Na twee weken krijgt hij te horen dat er ken-

nelijk iets is misgegaan en dat men het gaat uitzoeken. Wedden dat er op dat moment bij die man stoom uit zijn oren komt? En als er dan iemand zou zijn die hem komt uitleggen dat hij, zijn vrouw en zijn bloedjes van kinderen aan het verhongeren zijn omdat hij stomtoevallig bij de pakweg 5% zit waarmee er iets misgaat, ben ik benieuwd of de man zijn wurgneigingen nog weet te onderdrukken... Denkt u nu echt dat hij er enig begrip voor kan opbrengen als zijn directeur tegen hem zegt dat ze deze situatie hebben geaccepteerd en geen pogingen meer doen dat te verbeteren; dat hij het maar moet accepteren? Laat ik het zo stellen, als ik bij een bedrijf met zo’n foutenpercentage zou werken, zou ik niet op een seminar durven staan pochen. En als ik daar, om welke reden dan ook, niet onderuit zou kunnen, zou ik in elk geval willen kunnen melden dat we druk doende zijn met verbeteringen. Dat we streven naar beter, dat we naar de 100% willen. Want dat is de kern van de zaak. Willen we goed zijn (en blijven), dan zullen we continu moeten streven naar de absolute top. En als we die ooit bereiken, moeten we ons blijven inspannen om er te mogen blijven. Maar laat ik me niet opwinden, ik zal het erbij laten door tegen de beste man die deze houding heeft geaccepteerd te zeggen: ‘er is voldoende ruimte voor verbetering in uw gedrag’.

Pierre D.F. van Daalen

Hoofd productie: Vincent Bruinenberg

INHOUD

Vormgeving en lay-out: Beaumont Tekst & Ontwerp, Alphen aan den Rijn

Goeroes wijzen de weg naar succesvol leiderschap

Druk: Thieme Mediacenter, Rotterdam

Leiderschap met lef zorgt voor succesvol bedrijfsrestaurant

Pag. 6

Rick Nieman bracht wijsheden van dertien ‘managementgoeroes’ in een boekuitgave bijeen 12

Verantwoordelijkheid en bevoegdheden, vertrouwen, creativiteit, betrokkenheid, klantgerichtheid, visie... allemaal ingrediënten voor succes

‘Met een goed proces en een slecht product kom je niet ver’

16

Van Houtum Papier beschikt over alle kenmerken van een excellente organisatie

© 2008 Koggeschip Vakbladen B.V., Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor alle kwesties inzake het kopiëren van teksten: Stichting Reprorecht, Prof. E.M. Meijerslaan 3, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen, Telefoon (020) 347 03 10

def-Inhoud.indd 3

ManagementDossier: Human Resources Management

21

Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid

30

Laatste aflevering van een serie over risicomanagement: risicomanagement en regels

Literatuur

35

‘Een klant is bij ons koning mits hij zich ook koninklijk gedraagt’

36

Chan’s BV wil enkel en alleen zakendoen als er respect en vertrouwen is aan beide zijden

03-09-2008 13:26:48

SEPTEMBER 2008

4


KZOB viert 40-jarig jubileum De in 1968 opgerichte Kwaliteitskring Zuid Oost Brabant (KZOB) organiseert donderdag 30 oktober een dagcongres met de titel ‘De toegevoegde waarde van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)’. Het programma dat de kring voor deze gelegenheid heeft samengesteld staat garant voor een interessante dag. Zo wordt het congres geopend door drs. A.A.M. Jacobs, burgemeester van Helmond. Als eerste spreker komt dan ing. A.J.C. de Lange, directeur RILANI Management BV te Eindhoven aan de beurt. Deze gaf tijdens het 25-jarig jubileum van de kring (toen nog Kwaliteitskring Helmond) een verwachting af van de ontwikkelingen

in de kwaliteitszorg. Dat toen geschetste toekomstbeeld zal nu verwerkt worden in zijn bijdrage ‘Verleden-Heden en Toekomst’. Na een pauze is het dan de beurt van prof.dr.ir. C.T.B. (Kees) Ahaus, directeur TNO Management Consultants, hoogleraar Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen en voorzitter van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK). Hij zal het hebben over ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen met passie’. Mr.ing. T.N.M.Pas, Director Product & Services planning DAF Trucks N.V., sluit daarop aan met een presentatie over de manier waarop binnen die organisatie het streven naar winst in

balans wordt gebracht met de aandacht voor mens en milieu. Na de lunch komt dan Anneke L. Walraven aan bod. Zij omschrijft zichzelf als ‘ondernemer en prettig praktische bemoeial’, maar is directeur van De Wandelende Coach - business coaching en management coaches. Haar bijdrage is getiteld ‘De Onzin van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Voor de theepauze verzorgt dan de Stadsdichter van Helmond, Bert Kuijpers (die ook de sprekers introduceert gedurende de dag), een intermezzo. Daarna onthaalt prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde/Innovatie Management aan de Technische Universiteit Eindhoven

Snelle keuze op basis van ‘buikgevoel’ vaak verkeerd Het is de conclusie waartoe een groep Australische onderzoekers is gekomen na een onderzoek naar de manier waarop mensen keuzes maken. Bij dat onderzoek legden de onderzoekers van de universiteit van New South Wales proefpersonen een groot aantal complexe opgaven voor. Zo kreeg men lange lijsten voorgelegd met auto’s en appartementen waarbij hen werd gevraagd de beste koop aan te geven. De tijd die daarvoor beschikbaar was, verschilde per persoon aanmerkelijk. Soms moest een beslissing binnen een fractie van een seconde worden genomen, andere keren kreeg men ruim de tijd erover na te denken. De proefpersonen werden bij tijd en wijle ook afgeleid om te kunnen beoordelen welke impact dit had op hun vermogen een goede keuze te maken. De uitkomst van het onderzoek maakt duidelijk dat proefpersonen die op hun ‘buikgevoel’ afgingen relatief slecht scoorden.

def-Algemeen nieuws.indd 4

Ze maakten meer verkeerde keuzes, als ze werden gedwongen om een snelle beslissing te nemen. De uitslag van het onderzoek staat haaks op de populaire theorie dat snelle, intuïtieve beslissingen vaak tot betere keuzes leiden. Vooral in Nederland is daar veel onderzoek naar gedaan. Zo kwam Ap Dijksterhuis van de Universiteit van Amsterdam (UvA) bij verschillende experimenten tot de conclusie dat mensen de beste keuzes maken als ze zich laten leiden door het onbewuste. En de Amerikaanse journalist Gladwell schreef een paar jaar geleden een boek over die theorie met de titel ‘Blink’, dat een wereldwijde bestseller werd. Maar de Australische onderzoekers houden voet bij stuk over de juistheid van hun bevindingen. ‘Wij hebben geen bewijs kunnen vinden voor de superioriteit van beslissingen op basis van onbewuste gedachten’, zei Ben Newell, de leider van het on-

derzoek. ‘Ons onderzoek maakt zelfs duidelijk dat gevoelsmatige beslissingen zorgen dat er te veel irrelevante factoren worden meegewogen. Als je afgaat op je gevoel, is de neiging de informatie die het meest recent is ontvangen, belangrijker te vinden aanzienlijk. En dat is natuurlijk niet zo.’

(TUE), Chef Innovatie bij de Baak Managementcentrum VNO-NCW, strategic associate van Squarewise en in het bezit van een eigen praktijk als bestuursadviseur, de aanwezigen op zijn bijdrage met de titel ‘Terug naar de Rijnlandse werkcultuur’. Voor de voorzitter van het KZOB de middag dan officieel afsluit speelt de theatergroep ‘Theater Dønnetjes’dan hun ‘Een Merkwaardige Verticale Onsamenhangendheid’. Om ca. 16.45 uur wordt het congres vervolgens afgesloten met een hapje en een drankje. Al met al een congres dat u niet mag missen! Niet alleen vanwege de boeiende sprekers, maar ook vanwege de grote mogelijkheid tot het leggen van interessante contacten. In verband met het beperkte aantal plaatsen wordt aanbevolen op korte termijn in te schrijven. Meld u aan via de website www.kzob.nl. De aanmeldingen worden in volgorde van binnenkomst behandeld. En nog even voor uw agenda: het congres wordt — van 09.15 tot 17.30 uur — gehouden op 30 oktober a.s. in het theater ’t Speelhuis, Speelhuisplein 2 in Helmond.

RvA publiceert toelichting op eisen certificatieschema’s De Raad voor Accreditatie (RvA) heeft een toelichting gepubliceerd op de wijze waarop certificatieschema’s worden beoordeeld. Het gaat hierbij om het geheel van documenten waarin is vastgelegd hoe en waarop een certificatie-instelling toetst en beslist. Deze toelichting (RvA-T33) is niet alleen bruikbaar voor RvA-erkende instellingen, maar ook voor beheerders van andere certificatie- en erkenningsregelingen die hun werkwijze willen doorlichten of verbeteren. De toelichting bevat twee praktische bijlagen voor de eigen beoordeling van een certificatieschema, respectievelijk het ontwikkelen van certificatieschema’s. U vindt de toelichting op www. rva.nl, ga daar naar ‘Het proces’, kies vervolgens ‘Documenten’ en uiteindelijk ‘Toelichtende documenten’.

03-09-2008 12:22:55

SEPTEMBER 2008

5

Start Europese competitie MVO De E-I Consulting Group lanceert een eerste Europese competitie voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Elke organisatie — groot of klein, particulier of (semi)overheid — kan meedoen. Voor Nederland sluit de inschrijving op 30 september. De internationale jury onder leiding van EU-commissaris Vladimir Spidla maakt vervolgens op 30 januari 2009 in Praag de winnaar bekend. De E-I Consulting Group is een samenwerkingsverband van vooraanstaande Europese adviesbureaus, die binnen hun nationale markt leidend zijn. Voorzitter is Theo Camps, die in Nederland adviesbureau Berenschot leidt. De bij de E-I Consulting Group aangesloten bureaus stellen vast dat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen binnen Europa van steeds groter belang wordt. Het boeken van zakelijk succes gaat voor een groeiend aantal bedrijven en organisaties hand in hand met allerlei vormen van MVO. De E-I Consulting Group acht deze ontwikkeling van wezenlijk belang en ziet de komst van een Europese award als een grote stimulans. De award is mede bedoeld om het uitwisselen tussen bedrijven en organisaties van best practices en innovaties op het gebied van MVO te stimuleren. Nederlandse deelnemers kunnen, om te beginnen, een vragenlijst invullen op www.ei-consultinggroup.com. Op basis van de inschrijving en mogelijk een aanvullend interview maakt adviesbureau Berenschot van de Nederlandse kandidaten een (jury)rapport op. Daarna worden vanuit elk deelnemend land de gegadigden voor de eindstrijd opgeroepen. De internationale jury wijst vervolgens de winnaar aan.

Eredoctoraat voor Morris Tabaksblat De Nyenrode Business Universiteit heeft onlangs — 1 september jl. — tijdens de opening van het Academisch Jaar een eredoctoraat uitgereikt aan mr. Morris Tabaksblat. Nyenrode verleent het eredoctoraat vanwege de grote verdienste die Tabaksblat heeft gehad op het gebied van corporate

Het volgende nummer van Kwaliteit in Bedrijf verschijnt op 23 oktober a.s.

def-Algemeen nieuws.indd 5

governance en het bestuur van internationale ondernemingen. Met de code Tabaksblat die onder zijn leiding tot stand kwam, is een belangrijk resultaat bereikt in de discussie over behoorlijk bestuur in Nederland.

ADVERTENTIE-INDEX 2 11 15 29 34 41 47 48

FirmXperts SGS Walvis Veritas TriVision Beaumont Quality Publications ISO-point Lloyd’s Register


the supplier puts in t ha w t no is y lit Qua it stomer gets out of it, but what the cu Peter Drucker

AH let op de kleintjes... Deze uitlating is afkomstig van managementauteur en -goeroe Peter F. Drucker. Maar in wezen is het de uitgeklede versie van een veel langere opmerking van Drucker. Deze luidt in zijn totaal: ‘Quality in a product or service is not what the supplier puts in. It is what the customer gets out and is willing to pay for. A product is not quality because it is hard to make and costs a lot of money, as manufacturers typically believe. This is incompetence. Customers pay only for what is of use to them and gives them value. Nothing else constitutes quality.’ Het betekent dat het er niet om gaat wat de bedenker van een product of dienst ervan vindt, maar dat het gaat om wat het product of de dienst voor de klant betekent. Een voorbeeld is de koelkast die iemand aan Eskimo’s probeert te verkopen. Wie verkoopt er nou een koelkast aan mensen die in een omgeving wonen waar het continu vriest? Toch worden daar koelkasten verkocht. De Eskimo’s gebruiken ze namelijk om... producten warm te houden..! Het is een grappig iets en ik weet niet eens of het waar is, maar het geeft wel de essentie van Drucker’s opmerking aan. Na de Tweede Wereldoorlog was er overal behoefte aan. In die periode van schaarste werd alles gekocht. Men bedacht iets, produceerde het en het verkocht. Geleidelijk aan veranderde die situatie. Klanten hebben nu keuze te over en kijken naar een product (of de dienst) waar zij het meest aan hebben. Nu kan de producent wel van alles en nog wat bedenken, maar de klant koopt het niet als het niet doet wat hij wil dat het doet. Dat betekent dat producenten van producten of diensten niet zomaar iets moeten gaan doen in de hoop (of nog te vaak de eigen overtuiging...) dat er klanten voor zijn. Ze moeten de markt verkennen, onderzoeken waaraan behoefte is en dan iets produceren wat aan die behoefte van de klant voldoet. Tevreden c.q. loyale klanten krijg je als je hun verwachtingen overtreft. Maar veel producten of diensten zijn niet ontstaan omdat er behoefte aan was, maar simpelweg omdat iemand ze opeens bedacht. En van iets dat nog niet bestaat, kunnen mensen onmogelijk verwachtingen hebben. Het gaat dus om de volgorde. Inventariseer de behoeften van mensen, ga daar creatief mee om en kom dan met een product of dienst dat nieuw is omdat het net weer iets verder gaat dan de behoefte. Door te communiceren dat het product of de dienst meer doet dan wat men kent, schep je verwachtingen. En als die dan door de dienst of het product worden overtroffen, krijg je loyale klanten. Het gaat er dus niet om dat een product (of dienst) moeilijk te maken is of duur is, nee, het gaat erom wat de waarde van een product is voor iemand. Is men bereid zijn geld neer te tellen voor wat de betekenis is van het product. Want een ding staat als een paal boven water: het is de klant die bepaalt of hij of zij uw product of dienst wil afnemen. Niemand anders.

03-09-2008 12:22:56

SEPTEMBER 2008

6


Rick Nieman bracht wijsheden van dertien ‘managementgoeroes’ in een boekuitgave bijeen

Goeroes wijzen de we g succesvol leiderschap Wat is een goeroe? Wie is een goeroe? De mensen die zo worden genoemd, zien zichzelf nooit als goeroe. Neem Philip B. Crosby, de goeroe van het kwaliteitsmanagement. Toen hij op weg naar een afspraak zich door de gangen van een internationale luchthaven haastte, werd hij staande gehouden door een manager die hem vroeg: ‘Meneer Crosby, zegt u eens iets in het goeroes...’ Hoewel Phil Crosby en ook Juran en Deming in het boek ‘De Goeroe-Methode’ ontbreken, bevat het boek de ideeën en wijsheden van maar liefst dertien managementgoeroes. Vanzelfsprekend kunnen we een discussie opzetten over het gebruik van de ‘titel’ goeroe voor elk van deze toppers. Maar het zijn en blijven toonaangevende managementdenkers. En het is dat wat het boek ‘De Goeroe-Methode’ van RTL’s Rick Nieman zo interessant maakt. O ja, vergeet ook niet deel te nemen aan onze kleine wedstrijd waarmee u een van de tien exemplaren van deze uitgave kunt winnen!

Goeroe staat, volgens de Dikke Van Dale, voor ‘leermeester’. Toch hoort u zelden de leraar die op de basisschool voor groep 5 staat aangesproken worden met ‘goeroe’. In het voorwoord dat Ben Tiggelaar schreef voor het nieuwe boek ‘De Goeroe-Methode’ van RTL’s Rick Nieman vraagt hij zich af wat iemand tot goeroe maakt. Daarbij valt het hem op dat geen van de dertien managementdenkers die Nieman in zijn publicatie ten tonele voert zichzelf als goeroe betitelt.

‘Wie met passie werkt is altijd succesvol. Zelfs als je er niet rijk van wordt, word je er wel gelukkig van’ Tom Peters

‘Maar’, zo stelt hij, ‘ondertussen zijn ze het wel. Goeroe word je dus niet dankzij of ondanks je eigen mening over jezelf. Goeroe kun je alleen maar zijn omdat anderen zeggen dat je dat bent.’ Kijkend naar mensen als Tom Peters zou je nog kunnen denken dat charisma, uitstraling, persoonlijkheid ermee van doen heeft. Maar hoe zit het dan met de goeroestatus van mensen als Philip Kotler en Robert Kaplan? Je kunt van hun presentaties niet echt beweren dat ze sprankelen. Tiggelaar

def-Goeroes.indd 6

komt daardoor tot de conclusie dat het in de kern gaat om de ideeën die je neerlegt. ‘Die ideeën moeten een brede groep mensen aanspreken’, stelt hij. ‘Hoewel, aanspreken is niet genoeg, pas wanneer mensen jouw ideeën ook gaan toepassen, ligt de status van goeroe binnen je bereik.’ Tiggelaar stelt ook dat in de regel de ideeën van succesvolle managementdenkers die echt in de praktijk worden toegepast, met elkaar gemeen hebben dat ze eenvoudig, herkenbaar en tijdloos zijn. ‘Alle managementdenkers die in De Goeroe-Methode aan bod komen blinken uit in het eenvoudig maken van complexe zaken. Heldere schema’s, simpele rijtjes. Ze maken het niet ingewikkelder dan wat een hardwerkende manager in die tien minuten voor het slapengaan nog net kan opnemen. Een absolute randvoorwaarde voor wie de ambitie heeft goeroe te worden.’ In het boek ‘De Goeroe-Methode’ laat Nieman achtereenvolgens Tom Peters, John Kotter, Prahalad, Stelios, Michael Porter, Philip Kotler, Manfred Kets de Vries, John Cleese, Deepak Chopra, Jim Rogers, Robert Kaplan, Mark Mobius en Stephen Covey de revu passeren. Dertien dus in totaal. Daarbij gaat hij in op de belangrijkste ideeën van elk van deze goeroes. Kwaliteit in Bedrijf kreeg toestemming een korte bloemlezing van het boek te publiceren. In die bloemlezing, moeten we veel van die facetten weglaten die het boek van Rick Nieman juist aantrekkelijk

maken. De ruimte, of liever het gebrek eraan, staat het ons toe om van slechts vijf van de vermelde goeroes een overzicht van hun gedachtenwerk te publiceren. Achtereenvolgend komen aan bod: Tom Peters, John Kotter, C.K. (Coimbatore Krishnarao) Prahalad, Michael Porter en, als laatste, Robert Kaplan.

03-09-2008 12:23:31

SEPTEMBER 2008

e g naar

Tom Peters Tom Peters’ obsessie voor getalenteerde, gepassioneerde en gelukkige werknemers komt voort uit zijn in 1982 verschenen boek ‘In Search of Excellence’, het eerste serieuze managementboek dat een bestseller werd. Iets wat wordt bevestigd doordat er in de eerste

def-Goeroes.indd 7

7

vier jaar na verschijnen ruim vier miljoen exemplaren van werden verkocht. Peters werkte in die tijd bij McKinsey & Company waar hij met collega (en coauteur) Robert Waterman nauwelijks serieus werd genomen omdat het duo zich voornamelijk bezighield met ‘softe’ zaken. Dat veranderde nadat Peters en Waterman eind jaren ’70, begin jaren ’80 maar liefst 43 ‘excellente’ ondernemingen bestudeerden omdat het hen was opgevallen dat die bedrijven in een — vooral door Japan — onder druk gezette economie uitstekend bleven presteren. Na jaren studie, kwam het tweetal met acht eigenschappen die succesvolle bedrijven gemeen hadden. Zij baseerden op die acht eigenschappen evenveel regels voor succesvol zakendoen. Deze regels zijn: 1. Een voorkeur voor actie. Niet eindeloos vergaderen, maar doen. Of, zoals Nieman in zijn boek zet: Het doet mij denken aan Johan Cruijff’s: ‘Je moet schieten, anders ken je niet scoren’. 2. Dicht bij de klant. Luister naar de klant en doe iets met zijn of haar opmerkingen. 3. Ruimte voor autonomie en ondernemerschap. Koester het eigen initiatief dat werknemers ontplooien. 4. Productiviteit door middel van mensen. Werknemers zijn je grootste ‘bezit’. Laat ze weten hoe belangrijk ze zijn voor de onderneming. 5. Gedreven door praktische waarden. Managers moeten hun bedrijf kennen en zich laten zien op de werkvloer. Passie is daarbij het toverwoord. 6. Schoenmaker, blijf bij je leest. Oftewel: doe dat waar je goed in bent. 7. Simpele vorm, kleine staf. Houd de organisatie eenvoudig, met een minimum aan middenmanagers en overbodig kantoorpersoneel. 8. Tegelijkertijd los-vast werken. Leid het bedrijf met vaste hand, maar laat het ook los. Het zijn regels die zo gemeengoed zijn geworden, dat ze inmiddels open deuren lijken. Maar in 1982 waren ze revolutionair. De acht excellence-regels werden overal geloofd en opgevolgd. Ze ontketenden een revolutie, maar al gauw ging het mis. Een groot deel van de bedrijven die Peters en Waterman als excellent hadden geëtiketteerd, raakten in moeilijkheden. Zelfs IBM balanceerde in de jaren ’90 op de rand van de afgrond. Peters: ‘Dat een aantal bedrijven die wij onderzochten vervolgens slecht presteerden, doet niets af aan de lessen die we hebben getrokken uit hun handelen in de periode dat het hen wel goed ging.’


De desillusie van Peters is inmiddels voorbij. Hij is weer enthousiast en vol plannen. Dat blijkt uit de gesprekken die Nieman met hem had. Gesprekken over de toekomst (‘De nieuwe generatie zal een prachtig leven krijgen en ín de 21ste eeuw komen mannen en vrouwen eindelijk op gelijke voet te staan’), over het heden, maar waarin ook de lessen uit het verleden niet zijn vergeten. Dat leidt Rick Nieman tot de volgende conclusies over het werk van Tom Peters: • Zoek uit wat je leuk vindt en doe dat. Wie met passie werkt is altijd succesvol. Zelfs als je er niet rijk van wordt, word je er wel gelukkig van. • Wees flexibel. Daarbij wijst Peters vaak op de volgende uitspraak van Charles Darwin: ‘Het is niet de sterkste van een soort die overleeft, ook niet de meest intelligente, maar wel degene die het beste inspeelt op verandering’.

‘Wat je niet kunt meten, kun je niet managen. En wat je niet kunt managen, kun je niet verbeteren’ Robert Kaplan

• Als je iets doet, doe het dan goed. Doe niets waar je hart niet in zit en doe dingen ook niet half. • Mensen zijn het belangrijkste wat een bedrijf in huis heeft. • Groot is geen doel op zich. De kans dat jouw talent wordt ontdekt is vaak omgekeerd evenredig aan de grootte van het bedrijf. • De 21ste eeuw is de eeuw van de vrouw. Het tijdperk van de machomanager is voorbij.

John Kotter De ijsberg smelt. Een bedreiging voor een pinguïnkolonie op Antarctica. Dankzij de inspanningen van hun toegewijde leider (en een paar loyale pinguïns) kan de kolonie worden overgehaald de vertrouwde (maar smeltende) ijsberg te verlaten en een nieuw huis te zoeken. In feite hebben we het hier over het ultieme veranderingsproces. Wie ooit heeft getracht een groep mensen een radicaal andere werk- of denkwijze aan te leren, weet hoe moeilijk het is. De conservatieve pinguïns in John Kotters-boek

03-09-2008 12:23:35

SEPTEMBER 2008

‘Onze ijsberg smelt’ vormen daarop geen uitzondering. Kotters carrière staat in het teken van leidinggeven aan veranderingsprocessen. Naast ‘Onze ijsberg smelt’ is ‘Leading Change’ wel zijn bekendste en belangrijkste werk. Beide boeken maken duidelijk hoe belangrijk goed leiderschap is. Kotter: ‘Hoe sneller de omgeving verandert en hoe ingrijpender die veranderingen zijn, hoe groter de behoefte aan effectief leiderschap. Maar juist daaraan is nu een schrijnend tekort...’ Kotter bestudeerde honderden succesvolle en minder succesvolle leiders. Op basis van die studie antwoordde hij Rick Nieman op zijn vraag over welke eigenschappen een goede leider dient te beschikken: ‘Dat is relatief simpel. Het gaat daarbij om universele waarden. Leiders helpen mensen een visie te bedenken over de richting die ze uit willen gaan. Vervolgens helpen ze een strategie uit te stippelen om dat doel te bereiken. Zijn visie en strategie duidelijk, dan moet die helder gecommuniceerd worden. Als iedereen weet wat de bedoeling is, creëert de leider een omgeving die stimulerend is. Een omgeving waarin mensen gemotiveerd worden om dingen voor elkaar te krijgen, ook al zijn er obstakels en problemen.’

8


‘Het zijn de daden die de kwaliteit van leiderschap bepalen’ John Kotter

En Kotter voegt eraan toe dat de stijl waarin dit alles gebeurt niet van belang is. ‘Het zijn de daden die de kwaliteit van leiderschap bepalen’. Deze opvattingen en de gesprekken erover doen Nieman in zijn boek ‘De Goeroe-Methode’ tot de volgende conclusies komen: • Er is een groot tekort aan leiderschap door de steeds sneller gaande veranderingen in de wereld om ons heen. • Managers zijn geen leiders. Managers zijn goed in het beheren van lopende zaken, niet in het leidinggeven aan veranderen. Tevens haalt hij John Kotters’ acht stappen aan die nodig zijn om een succesvolle verandering tot stand te brengen. Deze regels zijn: 1. urgentie creëren; 2. een leidende coalitie vormen;

3. 4. 5. 6. 7. 8.

visie en strategie ontwikkelen; communiceren; obstakels tot verandering wegnemen; kortetermijnsuccessen vieren; het tempo hoog houden; en de veranderingen permanent maken.

C.K. Prahalad C.K. (Coimbatore Krishnarao) Prahalad is een managementdenker van IndiaasAmerikaanse komaf die de grootste leiders van de wereld adviseerde. Maar toen hij eind jaren ’90 zelf een bedrijfje opstartte op internetgebied, slaagde de man die onder andere Philips CEO Jan Timmer succesvol adviseerde hoe hij destijds Philips weer op de rails moest krijgen er niet in daar een succes van te maken. Toen Rick Nieman hem daarmee confronteerde, glimlachte Prahalad en antwoordde hij: ‘I decided to put myself in a zone of discomfort. That’s the only way to learn’. Prahalad zag die stap niet als iets waar je succes of een mislukking mee kunt halen, maar als een avontuur waarbij je van elke stap kunt leren. Prahalad schreef veel. Heel veel, maar zijn status als goeroe dankt hij aan het boek ‘Competing for the Future’ dat hij samen met Gary Hamel schreef in 1994. De daarin geponeerde stelling over kerncompetenties — ondernemingen moeten zich richten op waar ze goed in zijn — vond veel weerklank in een tijd die werd gekenmerkt door diversificatie en — als gevolg daarvan — het verlies van overzicht.

Een indrukwekkende rij namen, de in dit artikel besproken managementgoeroes op een rij (v.l.n.r.): Michael Porter, Tom Peters, John Kotter, C.K. Prahalad en Robert Kaplan.

def-Goeroes.indd 8

03-09-2008 12:23:36

SEPTEMBER 2008

De status van gezaghebbend managementdenker en goeroe werd nog eens bevestigd toen tien jaar later zijn ‘The Future of Competition’ verscheen. Daarin stelt hij dat in de toekomst producent en consument een steeds inniger relatie zullen krijgen en de grens tussen produceren en consumeren steeds verder zal vervagen. Kijkend naar de ‘pareltjes van wijsheid’ die Rick Nieman aan Prahalad weet te ontfutselen kan het volgende overzicht van zijn ideeën worden opgesteld: • Lever de klant een platform waarop deze zijn ervaring, wensen en behoeften kan aangeven. En co-creeër, dat wil zeggen: incorporeer die kennis in je product en verkoop dat aan anderen (en aan dezelfde klant). Bega niet de fout die veel producenten van mobieltjes maken. Zij inventariseren alle wensen en behoeften en brengen die allemaal samen in één product: een mobiel met een overdosis aan functies waar niemand blij mee is. • Gebruik de kracht van anderen. Haal alles daar waar het het goedkoopst is. Zorg wel dat het innovatieve idee dat de extra waarde creëert van jou afkomstig is. • Houd je ogen open voor de ‘next practice’.

Michael Porter ‘Strategie is niets anders dan het kiezen van die race waarvan je van tevoren weet dat je die gaat winnen’. Het is, volgens Nieman, een van de vaste opmerkingen van Mister Strategy oftewel managementgoeroe Michael Porter. Porter, zoon van een le-

def-Goeroes.indd 9

9

‘Plaats jezelf in een ongemakkelijke positie. Dat is de enige manier waarop je kunt leren’ C.K. Prahalad

gerofficier, is de vierde university professor in de honderdjarige historie van Harvard Business School (HBS) en een van de vijftien university professors die heel Harvard telt. Het Institute for Strategy and Competitiveness — waarvan Porter directeur is — is de meest gerenommeerde afdeling van de HBS. Hij schreef 17 boeken en tientallen artikelen over strategie. Wat strategie dan is in de ogen van Porter? Simpelweg het uitkienen op welke manier je op de lange termijn het meest winstgevende bedrijf kunt hebben. Wat je eerst moet doen is bepalen hoe de bedrijfstak waarbinnen je opereert eruit ziet. Maak een gedegen analyse van het speelveld en de spelers (klanten, toeleveranciers, concurrenten). Daartoe hanteert Porter zijn vijf-krachtenmodel dat uitgaat van de volgende vijf vragen: 1. Hoe groot is de kans dat de markt wordt overspoeld met nieuwe toetreders? 2. Hoe gemakkelijk is het voor klanten om eenzelfde product of dienst elders te verkrijgen? 3. Hoe afhankelijk is een bedrijf in die branche van zijn leveranciers? Of met andere woorden: Hoe sterk is jouw onderhandelingspositie?


4. Hoe reëel en groot is de kans dat jouw product of dienst wordt vervangen door een ander product dat in essentie hetzelfde biedt? 5. Hoe groot is de concurrentie binnen de bedrijfstak? Is het speelveld eenmaal goed in kaart gebracht, dan kun je — volgens Michael Porter — kiezen uit drie basale, mogelijke strategieën: a. Je bent zo goedkoop mogelijk. b. Je biedt klanten iets unieks dat ze nergens anders kunnen verkrijgen; of c. Je bedient een geheel eigen groep klanten. Rick Nieman illustreert deze gang van zaken in zijn boek met een voorbeeld van Gordon Ramsay — de scheldende kok — die in feite Porters’ aanpak hanteert om iemand terzijde te staan bij het openen van een restaurant. Heel interessant om te lezen. Ook gaat Nieman nog verder in op Porters’ streven om de gezondheidszorg naar een hoger niveau te tillen. Daarnaast adviseert Porter via het boek ‘De Goeroe-Methode’ Nederland om een kenniseconomie te worden met hoogwaardig technisch personeel, veel samenwerking tussen universiteiten en bedrijfsleven en veel aandacht voor clusters: waarin kunnen we uitblinken? Door die sectoren de ruimte te geven, zullen ze automatisch sterker worden en veel nieuwe, economische activiteit genereren.

03-09-2008 12:23:42

SEPTEMBER 2008

Robert Kaplan Wie de naam Kaplan hoort en enigszins bekend is met de managementwereld, denkt meteen aan de Balanced Scorecard. Het was dit managementmeetinstrument dat Kaplan in de jaren ’90 (samen met zijn vriend en collega David Norton) bedacht. Het werd al snel het meest gebruikte managementinstrument ter wereld. ‘Wij wilden weten hoe je de niet-financiële onderdelen van de bedrijfsvoering kunt meten, zoals de medewerkertevredenheid of de klantenloyaliteit’, legde Kaplan desgevraagd aan Nieman uit. In hun boek ‘The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action’ gebruiken ze een metafoor door de Balanced Scorecard te vergelijken met een cockpit. De manager is dan de piloot. Het is deze metafoor die duidelijk maakt dat managers zich teveel en te vaak concentreren op een aspect van de organisatie, terwijl ze alle onderdelen tegelijk moeten monitoren. Net als de piloot. Gebeurt dat niet of gebrekkig, bestaat het risico dat de organisatie stukloopt c.q. dat het toestel crasht. De Balanced Scorecard, zo hebt u al dikwijls in Kwaliteit in Bedrijf kunnen lezen, onderscheidt vier perspectieven van waaruit men naar de eigen organisatie dient te kijken. Deze zijn: 1. Het financiële perspectief. Er wordt gekeken met de ogen van de aandeelhouder. 2. Het afnemersperspectief. De organisatie bezien vanuit het gezichtspunt van de klant. 3. Het interne processenperspectief. De onderneming wordt bekeken vanuit de optiek van de werknemer c.q. medewerker. 4. Het ‘leren en groeien’-perspectief. Dit is kijkend naar de organisatie vanuit een toekomstgerichte blik. Vernieuwen we ons voldoende als bedrijf om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn? ‘Het is een systeem dat geen absolute garantie voor succes inhoudt, maar je vergroot er op een indrukwekkende manier je kansen mee’, vertelde Kaplan tegen Rick Nieman tijdens een interview. ‘Onderzoek wijst uit dat van de bedrijven die de Balanced Scorecard niet gebruiken, zo’n 70 à 75% zijn strategie in de praktijk niet goed uitvoert. Zij presteren verre van optimaal.’ Hetzelfde onderzoek wees overigens uit dat van de organisaties die de Balanced Scorecard wel gebruiken 70% het beter doet dan de concurrenten. Toch is er kritiek op de Balanced Scorecard. En Kaplan is op de hoogte van die kritiek.

10


‘Strategie is niets anders dan het kiezen van die race waarvan je van tevoren weet dat je die gaat winnen’ Michael Porter

De critici menen dat je zaken als winst en verlies in harde cijfers kunt neerzetten, maar ‘zachte’ onderdelen als de medewerkertevredenheid of zelfs het innovatievermogen van een onderneming? Nee... Kaplan’s verweer is simpel: ‘Wat je niet kunt meten, kun je niet managen. En wat je niet kunt managen, kun je niet verbeteren.’ Kaplan en Norton noemen in hun boeken een aantal basisvoorwaarden waaraan een bedrijf moet voldoen om succes te boeken bij het gebruik van de Balanced Scorecard. De belangrijkste daarvan is dat de leider het initiatief niet alleen steunt, maar tevens een van de drijvende krachten achter het initiatief is. Wie met de Balanced Scorecard aan de slag wil, krijgt te maken met de volgende stappen: 1. Formuleer een visie en stippel van daaruit een strategie uit. Kaplan stelt dat in de praktijk is gebleken dat hiermee een periode van drie tot zes maanden is gemoeid. 2. Formuleer strategische doelen die cruciaal zijn voor de onderneming om succes te kunnen hebben. Kaplan adviseert hierbij de werknemers te betrekken om achterdocht weg te nemen en de mensen voor het hanteren van de Balanced Scorecard te motiveren. Deze periode duurt gemiddeld een half jaar. 3. Doe dat voor elk van de vier onderdelen die de Balanced Scorecard noemt: financiën, klanten, interne processen, en als laatste leren en groeien. 4. Bepaal samen met de medewerkers hoe die doelen gemeten moeten en kunnen worden.

5. Kijk goed naar de resultaten en pas je meetcriteria, of zelfs wat je meet, continu aan. Misschien moet je je strategie wel bijstellen door wat je in de praktijk ervaart. Aan het eind van het interview met Kaplan vraagt Rick Nieman hem of de Balanced Scorecard nu helemaal is afgerond. Kaplan antwoordt daar lachend op: ‘Voor een bedrijf dat de Balanced Scorecard gebruikt is hij nooit af. Luister naar de markt, leer van je mensen en stel op basis daarvan de doelen die je voor jezelf hebt gesteld steeds bij. En daardoor moet je dan uiteraard ook de Scorecard aanpassen.’ Kaplan erkent dan ook dat er een facet is waarmee men bij de Balanced Scorecard nooit rekening heeft gehouden: risicomanagement. ‘Maar daar gaan we zeker verandering in brengen. We gaan bekijken welke organisaties een goede vorm van risicomanagement hebben en vertalen die dan in handzame leidraden voor gebruik in de Balanced Scorecard.’

Ten slotte Het boek ‘De Goeroe-Methode’ van Rick Nieman – Nieuw Amsterdam Uitgevers, ISBN 978 90 468 0421 6 – biedt inzicht in het gedachtegoed van in totaal dertien managementgoeroes. Wij hebben er hier – met toestemming van de uitgever — slechts in een uiterst beknopt format vijf de revu laten passeren. U zult begrijpen dat het boek, dat in totaal 240 pagina’s telt, veel meer aspecten van de ideeën van deze dertien goeroes aan u voorschotelt. Daarmee is het voor elke manager de moeite waard. U kunt natuurlijk direct het boek bestellen, maar kijkt u even naar het onderstaande kader. Want wij mogen maar liefst tien exemplaren van dit interessante boek weggeven aan onze lezers. Wat u daarvoor moet doen, is uiterst eenvoudig. U leest het elders. Q

Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘De Goeroe-Methode’ van Rick Nieman en kwam tot stand met medewerking van Nieuw Amsterdam Uitgevers.

Win een exemplaar van 'De Goeroe-Methode' Wilt u ook kans maken op een exemplaar van 'De Goeroe-Methode' van Rick Nieman? Kwaliteit in Bedrijf geeft maar liefst tien exemplaren van dit boek weg aan haar lezers. Wat u hiervoor moet doen? Stuur — uiterlijk vóór 1 oktober — een e-mail met als onderwerp: 'Goeroe Methode' naar: [email protected] De tien beschikbaar gestelde exemplaren worden onder de inzenders verloot.* * Over de uitslag van deze actie kan niet worden gecorrespondeerd.

def-Goeroes.indd 10

03-09-2008 12:23:46

MET HET OOG

OP KWALITEIT SGS is the world`s leading inspection, verification, testing and certification company. Founded in 1878, SGS is recognized as the global benchmark in quality and integrity. With over 53'000 employees, SGS operates a network of over 1'000 offices and laboratories around the world. SGS helps to improve quality, safety, performance and efficiency for the following industries: Agricultural - Automotive - Consumer Testing - Environmental - Industrial - Life Science - Minerals - Oil, Gas & Chemicals - Systems & Services Certification - Governments & Institutions. Systems & Services Certification, onderdeel van SGS Nederland B.V., is actief in de meest uiteenlopende gebieden voor wat betreft certificeren, auditen en trainen. Schema`s waarvoor wij deze diensten kunnen aanbieden zijn o.a.: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, HACCP, GMP, BRC, SQAS, IFS, VCA, VCU OHSAS 18001, SC 530, BRL SVMS 007 en KZD.

SGS NEDERLAND B.V. Systems & Services Certification t 0181 - 69 37 67 f 0181 - 69 30 30 e [email protected]

WWW.SGS.COM

def-Goeroes.indd 11

03-09-2008 12:23:47

SEPTEMBER 2008

12


Verantwoordelijkheid en bevoegdheden, vertrouwen, creativiteit, betrokkenheid, klantgerichtheid, visie... allem

Leiderschap met lef zor g succesvol bedrijfsresta u De medewerkers van het Sodexo bedrijfsrestaurant bij ProRail houden van twee dingen: met verse producten lekker eten maken en nieuwe ideeën doorontwikkelen om hun gast steeds opnieuw te verrassen en zo beter te bedienen. Wij werden geboeid door deze werkomgeving die professionaliteit en vakmanschap uitstraalt. Wat zorgt er voor dat dit bedrijfsrestaurant het zo goed doet? En wat kunnen we hier van leren? Allemaal vragen die in het volgende artikel worden beantwoord. Een publicatie overigens die de kenmerken heeft van een klassiek diner, compleet met amuse, voorgerecht, hoofdgerecht en zelfs een nagerecht. Door Simon van der Veer en Tjip de Jong Teamwork, verantwoordelijkheid en bevoegdheden, vertrouwen, creativiteit, betrokkenheid, benchmarking, klantgerichtheid, visie... Het zijn ingrediënten voor succes. Bestanddelen die allemaal terug te vinden zijn bij het bedrijfsrestaurant van ProRail in Utrecht dat in handen is van Sodexo. Maar nog belangrijker is dat al deze ingrediënten enkel en alleen konden worden verkregen dankzij dat ene punt, wat men in het INK-managementmodel ‘Leiderschap met lef’ noemt. Maar we zullen u niet langer laten wachten. Het is tijd de eerste gang van dit artikel op te dienen.

Amuse

Nieuwsgierigheid stimuleren Het is twee uur ‘s middags. We staan in het ProRail-bedrijfsrestaurant en kijken om ons

De gast 'mag' zelf zijn soep inschenken.

def-Prorail.indd 12

heen. We realiseren ons dat het restaurant nog geen half uur geleden stampvol was met eters, elke tafel was bezet. Nu is het vrijwel uitgestorven, de rommel is opgeruimd en het restaurant ziet er weer fris uit. Hans Maas, de cateringmanager, brengt ons een kop koffie en we raken aan de praat. ‘Ik werk ook gewoon mee in de middag, dat maakt namelijk voor mijn collega’s echt een verschil. Je weet dan waar je het over hebt, omdat je het werk kent.’ Hans vertelt ons over de wijze waarop bij zijn restaurant nieuwe producten tot stand komen. ‘Dat doen we allemaal op een verschillende manier, maar wat ik goed vind werken zijn onze regelmatige werkoverleggen. Dit is voor ons een moment om samen nieuwe ideeën te bespreken en door te ontwikkelen. Als we als groep denken dat het wel eens kan slagen, werkt diegene die het

Het team Sodexo bedrijfsrestaurant ProRail.

heeft ingebracht het verder uit.’ Waar komen die ideeën dan vandaan? ‘Uit een soort nieuwsgierigheid, denk ik. Als groep hebben we een bepaalde vorm van interesse, van nieuwsgierigheid ontwikkeld. Die maakt dat we goed luisteren naar de klant en kritisch kijken naar de producten die we maken. Ik probeer dat ook te stimuleren door regelmatig bij concurrenten op bezoek te gaan of medewerkers in een uitwisselingsprogramma mee te laten doen. Daar hebben ze het steeds over, dat blijft hangen bij de mensen. Ook merk ik dat ze trots op ons restaurant zijn: we doen het goed, hè Hans!’ Twee jaar geleden kwam een nieuwe cateringmanager aan het roer bij het Sodexobedrijfsrestaurant bij ProRail. De vorige cateringmanager zagen de medewerkers niet vaak. Hij was veel in overleg of buiten de deur. Als ze hem ontmoetten was de drempel van zijn kantoor vaak net te hoog om binnen te stappen. De nieuwe cateringmanager, Hans Maas, heeft het bedrijfsrestaurant samen met de medewerkers naar

03-09-2008 12:27:27

SEPTEMBER 2008

allemaal ingrediënten voor succes

r gt voor a urant

13

rant vakmanschap en professionaliteit uit. Na het ‘spitsuur’ vertelt Hans gepassioneerd over zijn vak. Deze passie is ook terug te vinden bij zijn medewerkers. Ondernemingen organiseren in het algemeen het werk strak, zodat risico’s beheersbaar zijn en medewerkers goed weten waar ze aan toe zijn. In dit restaurant loopt de bedrijfsvoering op rolletjes, toch stuurt de manager dit niet strak aan. Het lijkt wel of hij radicaal anders te werk gaat. Hij betrekt zijn medewerkers om samen, vanuit hun gedeelde passie voor het vak, op zoek te gaan naar ‘nieuwe manieren’ om de klant beter van dienst te zijn. Hij stuurt wel, maar niet op activiteiten, daarin krijgen de medewerkers regelvrijheid en autonomie. Wel managet hij op het gezamenlijke doel: een tevreden gast. Uiteindelijk is daar geen strakke sturing meer voor nodig en heeft het een bijkomend effect dat de medewerkers zich met steeds meer dingen gaan bemoeien in het restaurant, omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor een goed product en eindresultaat.

Hoofdgerecht

Eigenaarschap en verantwoordelijkheid

een kwalitatief hoog niveau getild. Voor een restaurant dat het moet hebben van strakke planning en samenwerken, houdt hij er een bijzondere manier van werken op na. Hans geeft namelijk veel verantwoordelijkheid en vertrouwen aan zijn medewerkers om zelfstandig het werk in te richten, zoals het samen indelen van de werkroosters. Ook worden nieuwe ideeën in een wekelijks overleg besproken en doorontwikkeld. Als de groep het vervolgens ziet zitten is er ruimte voor een experiment, bijvoorbeeld biologische sappen aan de toonbank.

Voorgerecht

Passie voor het vak De schappen liggen er gevuld bij, er is geen rommel te zien, de medewerkers stralen in hun werkkleding en de cateringmanager loopt rustig rond en kijkt ontspannen naar de binnenkomst van de eerste gasten. In al zijn facetten ademt dit bedrijfsrestau-

def-Prorail.indd 13


Onder de vleugels van de cateringmanager krijgen medewerkers de ruimte hun vak uit te oefenen. Ruimte om een vorm van eigenaarschap te ontwikkelen en op zoek te gaan naar vernieuwing is daarin cruciaal. ‘Afgelopen weekend hebben we als team een bezoek gebracht aan restaurant “La Place”. Het viel ons op dat wij het, vergeleken met dat restaurant, lang niet slecht doen’, aldus Truus.

Ester aan de bar: Eind van de dag, gezellig wat drinken.

Dit is illustrerend voor de manier van werken die men bij dit bedrijfsrestaurant hanteert: buiten de grenzen van het werkveld op zoek gaan naar ideeën voor nieuwe producten. Hans staat in dit proces als manager ‘tussen de mensen’ en niet ‘boven de mensen’, hij stimuleert de medewerkers actief nieuwe producten te ontwikkelen en uit te proberen. Op deze manier voelen de werknemers zich ‘eigenaar’ en wordt bereikt dat zij de verantwoordelijkheid op zich nemen om een product neer te zetten waarmee de gast tevreden is.

Hans, de bedrijfsmanager ‘Ik ben altijd op zoek naar manieren om het werk slimmer te organiseren. Dit stimuleer ik ook graag bij mijn mensen. Daarom rouleren we vaak tijdelijk met andere vestigingen, zodat mensen ook elders in de keuken kunnen kijken. Uitgangspunt is dat ik nieuwe ideeën opzoek bij de medewerkers, want zij staan uiteindelijk met hun voeten in de klei. Als het hun idee is gaat het pas werken! Daarnaast was één van de belangrijkste zaken voor mij dat we geen "bedrijfskantine" runnen maar een “bedrijfsrestaurant”. Dat gevoel probeer ik over te brengen op de medewerkers. Anno 2008 kun je niet meer van bovenaf managen. Ik probeer mijn mensen in alles te betrekken. We doen het werk samen en het is belangrijk hierin vertrouwen te kweken. Alle afspraken die ik met mijn medewerkers maak, zet ik op papier. Het aanspreken op afspraken werkt twee kanten op: ik spreek hen aan op gemaakte afspraken, maar andersom gebeurt dat ook. De ervaring die de mensen voorheen hadden met de vorige manager was dat hij moeilijk bereikbaar was. Ik vind het juist belangrijk om zoveel mogelijk bereikbaar te zijn, maar vooral ook om mijn mensen te laten zien wat hun inbreng betekent voor het eindresultaat. Pas dan gaat het ook leven en nemen mensen verantwoordelijkheid om het werk naar een hoger niveau te tillen.’

03-09-2008 12:27:28

SEPTEMBER 2008

Eigenaarschap en verantwoordelijkheid vragen er ook om dat je als manager weet los te laten. Met dat ‘loslaten’ wordt bedoeld dat je als manager vertrouwen geeft aan je medewerkers ‘in het veld’ en ze niet opdrachten meegeeft om letterlijk uit te voeren volgens jouw plan. Door dat te doen creëert men geen vertrouwen, maar bereikt men dat mensen zich als professional niet gewaardeerd voelen. En dat gevoel van waardering is uiterst belangrijk voor de betrokkenheid van mensen. Vertrouwen is namelijk voor de professional een belangrijk component om ‘los te kunnen gaan’ in het vak dat je graag uitoefent. Bij dit bedrijfsrestaurant krijgen de medewerkers de vrijheid zelfstandig een nieuw product te ontwikkelen en in het bedrijfsrestaurant te positioneren. Hans speelt echter wel een belangrijke rol in de totstandkoming van dit soort nieuwe initiatieven, vooral omdat hij inhoudelijk vakbekwaam is. Hij heeft jarenlange ervaring in de horeca en de zo opgedane kennis en kunde komt hier nu goed van pas. De medewerkers en Hans zijn ‘sparring’partners als het gaat om het doorontwikkelen van nieuwe producten. Hans schrijft zijn medewerkers hierbij niet voor hoe het moet, maar biedt hen de kaders die noodzakelijk zijn voor een professioneel bedrijfsrestaurant, zoals een omschrijving van een plan van aanpak of bepaalde kwaliteitsnormen. Wat ook opvalt, is dat Hans deze normen en kaders ook uitdraagt door zijn houding. In heel zijn doen en laten maakt hij duidelijk wat voor hem kwaliteit betekent.

14

Maar heeft de manager, naast de kaders waarbinnen iedereen werkt, ook een overkoepelend plan in zijn hoofd om de doelen te realiseren?

Ester en Linda, servicemedewerker Recentelijk is er een ‘Indische Week’ georganiseerd. Dat bleek een enorm succes. Niet alleen is er een goede omzet gedraaid, maar de mensen kwamen ook echt voor de specialiteiten naar het bedrijfsrestaurant. De ideeën voor de gerechten had men opgezocht op internet of in kookboeken, en ook leverde de hoofdleverancier wat suggesties aan. Zo’n idee ontstaat dus gezamenlijk. Ester: ‘Eén keer per maand hebben we overleg. In aanloop naar dit overleg hebben we een “ideeën A4tje” waarop je nieuwe ideeën kwijt kunt of andere zaken kunt vermelden die je bezighouden. Hans, de manager, denkt mee als wij ideeën inbrengen. Hij is kritisch, maar ondersteunt ons. Hij staat echt “naast ons” en niet “boven ons”. Hij is ook jarenlang kok geweest en weet daardoor enorm veel van voedsel.' Linda: ‘Vakmanschap is dan de kern van zijn werk en de manier waarop hij ons allemaal betrekt. Hij heeft gevoel voor sfeer en stimuleert ons actief met nieuwe ideeën te komen en deze ook uit te proberen. Die houding maakt dat ik me gewaardeerd voel in mijn werk en vak.’

def-Prorail.indd 14


Dessert

Voeten in de klei Managers die verantwoordelijk zijn voor een team hebben bijna altijd een visie van waaruit wordt gewerkt. Een visie is een idee waar je in de toekomst als team wilt staan, het geeft richting aan alle inspanningen en zorgt ervoor dat alle neuzen één kant op wijzen. Wat opvalt bij het bestuderen van dit bedrijfsrestaurant is de gedragen visie waarin managementjargon totaal ontbreekt. De tweetaligheid van managers en medewerkers ontbreekt. Het gaat niet over het borgen van de verandering, mijlpalen slaan, draagvlak creëren of weerstand managen. De manager staat midden tussen zijn personeel en met zijn voeten in de klei. Het is vanuit die positie dat hij zijn visie creëert. Hans heeft er een duidelijk beeld van waar hij naartoe wil. Datzelfde geldt voor de (kwaliteits)normen die hij belangrijk vindt en de omgangsregels die hij nastreeft. Hij is hierin een trendsetter, initiator, aanjager, motivator en corrigeert waar nodig. Kenmerkend is de manier waarop hij de medewerkers betrekt in alle facetten van het werk. Hij betrekt ze in de winst- en omzetpercentages, de ontwikkeling van nieuwe

03-09-2008 12:27:30

SEPTEMBER 2008

producten, de kwaliteit van het eten en de dienstverlening naar gasten. Kortom hij heeft wel degelijk een plan in zijn hoofd, toewerkend naar een bepaald doel. Maar de weg daar naartoe — de inhoudelijke invulling — wordt samen vormgegeven. Deze weg wijkt ook wel eens af van de geplande koers. Maar een belangrijke succesfactor in het bereiken van het gestelde doel, is dat die weg samen, met de mensen die het werk doen, wordt vormgegeven.

Napraten aan de bar

Vertrouwen als basis voor nieuwe ideeën Wat maakt nu dat dit bedrijfsrestaurant het zo goed doet? En wat kunnen we hiervan leren? Het blijkt dat het managen van een restaurant om kaders en kwaliteitsnormen vraagt van waaruit je professionaliteit en service biedt. Opvallend in deze case is de nieuwsgierigheid van de medewerkers naar het ontdekken van kwalitatieve, nieuwe producten. Die nieuwsgierigheid voor het vak kun je niet veinzen, ze komt voort uit een oprechte passie voor het vak. De bedrijfsmanager speelt hier een belangrijke rol in. Hij zegt ook: ‘Pas als het hun idee is, gaat het leven’. Hij heeft echter wel degelijk een visie en een doel voor ogen, creëert kaders waarbinnen het werk plaatsvindt, maar bepaalt niet de inhoudelijke invulling van het werk. Hij stelt de

15


Truus, servicemedewerker ‘Het leukste in mijn werk vind ik het contact met gasten. Het goed luisteren naar hun wensen en behoeften is voor mij belangrijk. Laatst gingen we bij “La Place” op onderzoek om te kijken hoe zij het werk inrichten. Het viel ons op dat wij het vergeleken met hen helemaal niet zo slecht doen, zelfs eigenlijk beter. We waren hier op zoek naar dingen die ons konden helpen onze gasten beter te bedienen. Ja, dat soort dingen doen we wel vaker. We gaan ook wel eens op onderzoek uit bij de bakker om de hoek of bij de C1000. Hans stimuleert dit en wil graag dat wij nieuwe ideeën uitproberen. Zijn rol is hierin heel belangrijk, want anders blijven we namelijk binnen de bestaande grenzen het werk doen. Dan zou er geen sprake van vernieuwing zijn. En dus ook niet van verbetering. Het effect van dit soort uitstapjes is dat we ons meer verantwoordelijk voelen voor ons werk en de resultaten hiervan.’

om een gedeelde nieuwsgierigheid en passie voor het vak. Maar betrek bovenal als de manager de medewerkers in alle facetten van het werk. Dit schept vertrouwen. Uiteindelijk is vertrouwen de basis voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën om gasten steeds beter en beter te bedienen. Q

Simon van der Veer is als adviseur verbonden aan Human Capital Advisory Services binnen Deloitte Consulting. Tjip de Jong is als promovendus verbonden aan de Universiteit Twente. Hij combineert zijn onderzoek met zijn werk als adviseur en onderzoeker bij Kessels & Smit, The Learning Company.

(advertentie)

&FOLXBMJUFJUTTZTUFFN EBUXFSLU 8BMWJT#FUSPLLFO FGGFDUJFGFOFGGJDJqOU NFUVBBOEFTMBHWPPSCFUFSFLXBMJUFJU

Martha en Sandra doen de voorbereidingen voor de lunch.

kaders waarbinnen de medewerkers vrijheid hebben om nieuwe ideeën te bedenken. Deze vrijheid vloeit voort uit het geven van vertrouwen, autonomie en beslissingsbevoegdheden aan medewerkers. Dat kun je niet van bovenaf managen, dat gaat niet vanuit ‘de ivoren toren’. Het vereist managers die met hun voeten in de klei staan. De manager kan geen passie voor zijn vak overbrengen vanuit zijn kantoor. Je kunt moeilijk een professionele en innovatieve werkomgeving creëren als je niet inhoudelijk (vak)bekwaam of betrokken bent. Een krachtige werkomgeving vraagt om samenwerking. Samenwerking vraagt

def-Prorail.indd 15

XXXXBMWJTDHOM Kwaliteits- en organisatieontwikkeling

,FSLMBBOB &+%F#JMU 5FM &NBJMJOGP!XBMWJTDHOM XXXXBMWJTDHOM

03-09-2008 12:27:31

SEPTEMBER 2008

16


Van Houtum Papier, producent van papieren handdoekjes, toiletpapier en poetspapier, beschikt over alle ke nm

‘Met een goed proces e n slecht product kom je n Bijna 75 jaar geleden begonnen ze in een schuurtje dat toen eigendom was van de firma Thomas Regout uit Maastricht. De broers Van Houtum werden om hun ideeën uitgelachen, maar zetten door. Het resultaat is een schitterend bedrijf dat aan tweehonderd mensen werk biedt en zonder enige discussie tot de excellente organisaties van deze wereld mag worden gerekend. Dat is niet alleen te danken aan de inzet van Henk en Jan van Houtum, maar ook aan hun opvolger Henk van Houtum. Hij was het die de organisatie — soms onder protest van werknemers... — het pad van gestructureerde kwaliteit deed inslaan. Die de onderneming het besef van het belang van Arbo en milieu bijbracht en die nu druk doende is het bedrijf volgens het ‘cradle-to-cradle’principe te laten werken. Wat dat allemaal inhoudt, leest u in dit eerste deel van een tweetal artikelen over Van Houtum Papier.

Twee broers, Jan en Henk van Houtum, huren in 1935 een schuurtje dat aan het riviertje de Swalm in Swalmen staat. Ze kopen een klein, oud machientje uit het faillissement van een papierfabriek en begonnen, heel kleinschalig, met Van Houtum Papier. Tot halverwege de jaren ’50 produceerde Van Houtum toiletpapier, het bekende grauwe crêpepapier. Daarna werd er een nieuwe machine aangeschaft waarmee men grijs papier (grondstof voor golfkarton) kon fabriceren. Halverwege de jaren ’70 kwam het bedrijf daarmee in de verdrukking. Er waren inmiddels veel grotere machines die veel efficiënter een grotere output produceerden. De toekomst zag er donker uit... Op dat moment werd er in Duitsland een nieuwe wet ingevoerd waarbij vanuit hygiëne-oogpunt eenmalige handdroogsystemen in openbare ruimten verplicht werden. Opties waren een blaasdroger, een handdoekautomaat met een rol linnen of een papieren handdoekje. Het laatste vergde de minste investering van bedrijven en dus groeide de vraag naar papieren handdoekjes explosief. Van Hou-

def-Van Houtum.indd 16

Ing. Henk P. van Houtum MBA heeft Van Houtum Papier gebracht tot wat het nu is: een excellente organisatie.

tum sprong daar adequaat op in en vanaf die tijd maakte men daar in Swalmen afwisselend grondstof voor golfkarton en papieren handdoekjes. Het aandeel van die laatste categorie groeide geleidelijk en vandaag de dag vormen de papieren handdoekjes met het toiletpapier de belangrijkste productgroepen bij Van Houtum Papier.

Goede medewerkers zijn de schakel tot succes Inmiddels heeft Van Houtum Papier twee fabrieken in Swalmen. De ene, de papierfabriek (20.000 m², volcontinu werkend),

staat nog steeds op de plek waar men een kleine 75 jaar geleden begon. Aan de rivier de Swalm. Het is deze vestiging waar het papier wordt geproduceerd. De grote rollen (machine- of moederrollen genaamd) gaan dan naar de andere fabriek waar ze worden verwerkt tot eindproduct. In totaal werken er in het bedrijf nu zo’n tweehonderd man. Eén van die mensen is ing. Henk P. van Houtum MBA, de zoon van een van de oprichters. Deze Van Houtum kwam pas aan het roer na een indrukwekkende reeks opleidingen in binnen- en buitenland en een periode van zeven jaar in allerlei functies bij Van Houtum ‘om de onderneming

03-09-2008 12:25:02

SEPTEMBER 2008

ke nmerken van een excellente organisatie

e n een niet ver’

17

is. En een baal oud papier is morgen weer anders dan vandaag. Maar onze klanten willen wel dat wij een product met een constante kwaliteit leveren. Dat betekent dat we het proces dat tot een goed product leidt, moeten borgen. Daarom is het voor ons heel belangrijk de kwaliteitsspecificaties vast te leggen. Tegelijk is er het besef dat de ontwikkeling niet stilstaat. Wat vandaag goed is, kan morgen beter moeten. Dus moet je aandacht hebben voor continu verbeteren van product en proces.’

De processen zaten in de hoofden van de mensen

door en door te leren kennen’. Na bijna vijftien jaar mag geconcludeerd worden dat deze Van Houtum het uitstekend doet. De omzet groeit, het bedrijf groeit, maar het aantal medewerkers nauwelijks. Dat kan eigenlijk maar één ding betekenen: de organisatie is steeds efficiënter geworden, weet haar processen continu te optimaliseren. Oftewel: Van Houtum Papier is een excellente organisatie. ‘In de eerste plaats zijn je medewerkers de meest essentiële succesfactor voor elke organisatie. En zeker bij ons. Daarna komt dan dat je een goed product maakt', zegt Henk van Houtum. ‘Daar begint het toch mee. Met een goed proces en een slecht product kom je niet ver. Maar andersom geldt dat ook. Ons proces is een lastig proces omdat onze grondstof oud papier


Kwaliteit was tot in de jaren ’60 weinig meer dan het werken aan een goed product. Je kon de concurrentie het best van het lijf houden door gewoon een goed product te leveren. Maar zelfs toen al had men bij Van Houtum oog voor de wens van de klant. Dat leidde er in die tijd toe dat het grove, grauwe, grijze toiletpapier een innovatie onderging. Van Houtum kwam met fijncrêpe: fijnere structuur, minder ruw, dus zachter. Eind jaren ’80 kwam bij de aandacht voor productkwaliteit het besef dat een goed product produceren van belang was, maar dat er ook voor gezorgd moest worden dat elk product dat werd voortgebracht aan die hoge kwaliteit voldeed. Kortom: er was behoefte aan een systeem waarmee de kwaliteit constant kon worden gehouden, waarmee de kwaliteit kon worden geborgd. ‘Men werkte wel via regels, maar die stonden nergens beschreven’, vertelt Van Houtum. ‘De processen zaten in de hoofden van de mensen. En als er een nieuwe man kwam, werd hem verteld hoe hij iets moest doen. Daarbij had iedereen zo zijn handigheidjes. Eind jaren ’80, begin jaren ’90 werd besloten dat we een gedocumenteerd systeem zouden gaan hanteren. De ISO-norm, toen nog zeer sterk een borgingsinstrument, leek daarvoor heel geschikt. Of we dan uiteindelijk ook nog voor een certificaat zouden gaan, was iets wat we naderhand wel zouden bezien.’ De eerste ISO-normen waren sterk procedureel gericht en daarmee niet zo effectief als de normen voor milieu- en Arbo-zorgsystemen. Die vertrekken vanuit de optiek van risicoreductie en eisen vervolgens dat je via bewustwording en communicatie een basis legt voor het invoeren van verdere maatregelen. Met de meest recente ISO-norm kon ook op kwaliteitsgebied die slag beter gemaakt worden (minder nadruk op procedures en verbetering kwaliteit c.q. efficiëntie).


Of linksom of rechtsom, maar het gaat gebeuren Zoals gebruikelijk zorgden die plannen — zeker in die tijd waarin ISO nog zo sterk procedureel was — voor de nodige weerstand binnen de organisatie. De bekende opmerkingen waren niet van de lucht: het ging toch goed.., moest dat nou zo nodig.., hebben we het dan altijd verkeerd gedaan..? Het wordt één grote bureaucratische bende... Enzovoort. Zelfs de opmerking ‘Straks heeft iedereen het en dan onderscheiden we ons daar toch niet meer mee...’, kwam voorbij. Iets waarmee Van Houtum het absoluut niet mee eens is. ‘Als iedereen het heeft en jij niet, onderscheid je je uiteindelijk ook, maar dan wel in negatieve zin’, meent hij. ‘Maar het gaat natuurlijk niet om onderscheid alleen. Het gaat er ook om dat je via zo’n managementsysteem zorgt dat je aantoonbaar een constante kwaliteit kunt leveren. Dat we zo’n systeem moesten hebben, was voor mij duidelijk. Daar was geen discussie over mogelijk. Dus hebben we gewoon gezegd: jongens, het moet gewoon. Of linksom of rechtsom, maar het gaat gebeuren.’ De ervaring die men in 1989 opdeed met een potentiële Engelse klant onderstreepte dat. ‘De Engelsen waren daar een stuk verder mee. Zij hadden daar al jaren de norm BS5750, waar in 1987 ISO op gebaseerd is, en waren volop bezig met audits en certificatie. Die kwamen hier een audit houden omdat wij geen gecertificeerd proces hadden.’ Van Houtum herinnert zich nog dat een van die auditoren de vraag stelde hoe men kon garanderen dat er nooit twee verschillende kleuren handdoekjes in een doos terechtkwamen. Men lachte en riep dat dat bij Van Houtum Papier onmogelijk was. Maar binnen een uur hadden die Engelse auditoren een doos te pakken met twee verschillende kleuren handdoekjes erin..! ‘Daardoor werd het mij duidelijk dat we de zaken onvoldoende voor elkaar hadden. En was dat nou zo erg? Het was geen ernstige fout, betrof een laagwaardig product en we kregen er nauwelijks of nooit klachten over. Toen kwam het besef dat we ook niets hadden geregeld voor klachten. Dat was het moment waarop ik me realiseerde: we denken dat we het allemaal goed voor elkaar hebben, maar dat is niet zo. Het kan en moet beter.’

Het was net of we weer in de schoolbanken zaten Het was het moment waarop bij Van Houtum werd begonnen met de opzet van een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van ISO 9001. De eerste stappen daarin werden

03-09-2008 12:25:03

SEPTEMBER 2008

gezet met behulp van een externe adviseur. Er werd een projectteam ingericht en werkgroepen werden opgezet. Er werd hard aan getrokken om Van Houtum Papier naar dat nieuwe niveau te tillen, maar het verzet van de mensen nam slechts stukje bij beetje af. ‘Eigenlijk was de eerste — overigens nog informele — proefaudit die wij lieten uitvoeren, het keerpunt daarin. We waren doodnerveus. Het was net of we weer in de schoolbanken zaten en examen moesten doen. Maar het resultaat was goed en dat gaf niet alleen een gevoel van opluchting, maar ook van voldoening. Tegelijk werd het iedereen duidelijk dat dit geen tijdelijk iets was, maar een blijvend fenomeen met tal van positieve effecten. Daarna maakte verzet dan ook vrij snel plaats voor betrokkenheid en enthousiasme.’ Kwaliteitsmanagement in een familiebedrijf is altijd een lastig iets. Heel zwart-wit gesteld: De man aan het roer bepaalt en de rest volgt. Er wordt dan óf aan kwaliteit gewerkt (omdat de leider het wil) óf er wordt weinig of niets aan gedaan (de baas vindt het onzin). Het gevaar dat daarin schuilt is dat als de leider plaats maakt voor een nieuwe man of vrouw, het kwaliteitssysteem op een kruispunt komt: het wordt óf doorgezet óf verdwijnt van tafel. ‘Twee decennia geleden werd het werken aan kwaliteit bij ons vooral bemoeilijkt doordat we hier een cultuur hadden waarin dingen onderling werden besproken en geregeld. Er was geen traditie van vergaderen en het vastleggen van afspraken; het werd geregeld of op de vloer of in de gang. Ineens werd alles formeler. Dat was vooral wennen. Angst dat het zou instorten bij een wisseling van de leiding? Nee, het kwaliteitsmanagementsysteem is hier geen speeltje van de leiding. Iedereen ziet er nu het belang van in, iedereen is er deel van, het wordt organisatiebreed gedragen. Kwaliteit is hier niet meer uit te bannen.’

Arbo-systeem bleek meeste impact te hebben Inmiddels zijn er wel andere zaken — met name milieu en Arbo — ook een rol gaan spelen. ‘Begin jaren ’90 werd duidelijk dat we ook moesten zorgen dat er een milieumanagementsysteem zou komen. De papierindustrie gebruikt veel grondstoffen (bomen), veel energie, veel water en de nodige uitstoot naar de lucht. Hoewel er geen sprake is van chemische verontreiniging en zware vervuiling, is het toch een punt waaraan we onze aandacht aan moeten schenken. Kort daarna kwam ook de behoefte aan een Arbo-zorgsysteem. Voor alle systemen zijn teams ingericht.’


18


Alle operators worden periodiek ingeroosterd om eens in de zoveel tijd, als een soort auditor, een milieuronde te lopen door het bedrijf. Daarbij wordt een lijst met te controleren aspecten gehanteerd. ‘Opvallend daarbij is dat uiteindelijk het Arbo-zorgsysteem de meeste impact heeft gehad. Daarna komt het milieuzorgsysteem, terwijl het kwaliteitssysteem van de drie het minst leeft. De reden? Nee, het heeft er niets mee van doen dat die eerste twee een wettelijke achtergrond hebben. Het heeft ermee te maken dat die eerste twee tastbaarder zijn. Dat ze directer van invloed zijn op de medewerkers. Kwaliteit is moeilijker. Dat heeft te maken met wat de klant wil. De afstand naar de vloer is dan groter, de betrokkenheid is dan moeilijker te creëren.’

Gecertificeerd zijn is gewoon een vereiste Van Houtum Papier heeft inmiddels certificaten voor alledrie de systemen: ISO 9001 (kwaliteit) werd in 1995 behaald, ISO 14001 (milieu) volgde in 1998 en OHSAS 18001 (Arbo) leverde in 2005 een certificaat op. Niet alleen een goede zaak omdat het bedrijf er beter van is geworden in termen van efficiënter en effectiever, maar ook omdat — men het nu zonder — op zijn zachtst gezegd moeilijk zou hebben om te overleven. ‘Klanten vragen er nog steeds naar. We sturen ook bij offertes een kopie van het certificaat mee. Gecertificeerd zijn is gewoon een vereiste. Ik denk ook dat er in onze branche geen bedrijven zijn die niet gecertificeerd zijn. Dat is ondenkbaar. Je zou je dan inderdaad in negatieve zin van de rest onderscheiden.’ Er is dan ook nooit enig moment geweest dat men bij Van Houtum Papier er over heeft gedacht een eind aan het certificeren van een van de systemen te maken. ‘Die systemen hebben duidelijk een functie. Dat geldt ook voor het certificeren. Het houdt je bij de les, zorgt dat je adequaat met het systeem omgaat. Neem bijvoorbeeld de situatie van een jaar of zes, zeven geleden. Alle directies van de Nederlandse papierfabrieken waren toen in Eerbeek bijeen. Daar werd het verhaal verteld van een ernstig ongeval bij een van de bedrijven. Op dat moment is daar het plan ontstaan om er als branche aan te gaan werken. Bij een evaluatie bleek toen dat deze sector — na de bouw — een van de meest onveilige industrieën was. Terwijl men in de chemie toen op 5 ongevallen per 1.000 medewerkers zat, zat onze tak op 45 per 1.000! Dat was schrikken. We hebben toen als industrie gezegd: we moeten nu zo snel mogelijk naar 10 per 1.000.'

Van Houtum Papier heeft een opzet bedacht waarbij het oud papier van de eindafnemers wordt ingezameld en gegarandeerd in Nederland weer tot een nieuw product wordt verwerkt. Van Houtum verwacht nog dit jaar met haar eerste 'cradle-to-cradle'tissueproduct op de markt te komen.

Verbazingwekkend was dat niemand er wakker van lag Bij Van Houtum zelf zat men toen zelfs boven het landelijk gemiddelde, op zo’n 60 per 1.000. Onacceptabel, vond Van Houtum. Wat hem daaraan overigens het meest verbaasde was dat niemand daar van wakker lag. Niemand zei: dat kan niet, daar moeten we wat aan doen. Het was alsof het erbij hoorde. ‘Inmiddels zitten we op 5 per 1.000’, vertelt de algemeen directeur van Van Houtum Papier. ‘Om dat te realiseren hebben we destijds eerst een KAM-coördinator aangetrokken, waarbij het belangrijkste selectiecriterium zijn ervaring met veiligheid was. Vervolgens hebben wij het veiligheidssysteem van Akzo Nobel gekocht en hier geïmplementeerd. Daarna is elke medewerker in het bedrijf getraind. De kern daarbij gaat om het elkaar durven aanspreken op onveilig gedrag. Onveiligheid ontstaat namelijk voor 80% uit onveilig handelen (waarvan 30% organisatorische zaken en 50% individueel menselijk handelen) en voor 20% uit machine-onveilige situaties. Om die onveiligheid te minimaliseren is er ook hard gebouwd aan een stukje cultuuromslag. Men is bewustgemaakt van het belang van veiligheid, men is getraind

03-09-2008 12:25:04

SEPTEMBER 2008

19

effect gehad. De afgelopen jaren zijn we teruggegaan naar 5 op 1.000. En vorig jaar hebben we de Arbo-trofee gekregen omdat we qua ongevallen en verzuim het beste bedrijf in de papierindustrie zijn gebleken.’

Twee keer genomineerd voor de World Class Award

om onveilige situaties en onveilig handelen te herkennen.’

Inmiddels zijn er 2.500 ‘React kaarten’ ingevuld Zo heeft men bij het bedrijf in Swalmen ‘Re-act kaarten’ ingevoerd (zie afgedrukte voorbeelden). Zodra iemand iets tegenkomt waarvan hij of zij vindt dat er iets aan moet worden gedaan, vult hij die kaart in. Daarop moeten drie dingen worden aangegeven: de kans dat letsel ontstaat, de blootstellingsfrequentie (hoe vaak die situatie voorkomt) ervan en het te verwachten effect (het gevaar en de impact). Vervolgens worden de scores daarop via een bepaalde formule vermenigvuldigd, wat een eindscore oplevert. Hoe hoger die score, hoe sneller de situatie moet worden getackeld. Men hanteert die Re-act kaarten (er is er een voor veiligheid — een gele — en er is er inmiddels ook een voor milieu-aangelegenheden — een groene — aan toegevoegd) nu een paar jaar en voor veiligheid werden er inmiddels grofweg 2.500 ingevuld en verwerkt. ‘In eerste instantie werd het elkaar aanspreken op onveilig gedrag een beetje als verraad gezien. Toen ik zo iemand vroeg of hij het dan wel goed vond dat iemand in het ziekenhuis belandde, antwoordde hij: "Nee, natuurlijk niet." Mijn reactie: "Waarom help je hem dan niet door hem ervoor te waarschuwen?" zette die medewerker aan het denken. De training, rollenspellen, het er steeds op blijven hameren... het heeft uiteindelijk


Van Houtum Papier heeft meer onderscheidingen gehad in de loop der jaren. Zo werd men ook twee keer genomineerd voor de landelijke World Class Award, waarbij men zelfs één keer die award wist te veroveren. ‘Die erkenning is leuk, maar het gaat om dat stukje bevestiging. Wij moeten namelijk op dat niveau acteren, willen we overleven. Wij willen onze productie niet naar China of Oost-Europa moeten verplaatsen. We willen hier gewoon in Nederland blijven produceren. Dat kan alleen als je op World Class-niveau bezig bent. Daartoe hanteren we een OEE-meting. OEE staat voor Overall Equipment Effectiveness. Dat staat voor de totale effectiviteit van je machinepark. Het heeft te maken met de benuttingsgraad van de machines. Machines die productie draaien zonder storingen en stilstanden, op de maximale snelheid en zonder kwaliteitsverliezen. In welke mate machines aan die eis voldoen is met de OEE-methodiek goed te bepalen. Deze benadering gaat uit van geplande en ongeplande verliezen in drie categorieën, namelijk de beschikbaarheid, de prestatie en de kwaliteit. Wij stellen op dat vlak per machine een norm vast. Die OEE willen we dit jaar met die machine halen. Is dat niet zo, dan zien we onmiddellijk waar het hem in zit: in de stilstand, in de snelheid of in de kwaliteit.’ utum geeft een voorbeeld: stel dat Van Houtum men te maken heeft met een groot aantal tsverliezen op een bepaalde produckwaliteitsverliezen tielijn. Daar wordt dan een verbeterteam, de uit mensen van de werkbestaande pgezet. Zo’n team vloer, opgezet. eholpen, gewordt geholpen, coacht door een rld zgn. World Class Coach,


iemand opgeleid in World Class-verbetertechnieken. Dan gaat men eerst analyseren wat het probleem is en worden technieken zoals het Ishikawa-diagram (het visgraatdiagram) toegepast. Als dan duidelijk is waar het probleem zit, wordt bekeken hoe men het het beste kan aanpakken. ‘Dat werkt goed. We hebben nu zo’n vier, vijf verbeterteams actief. Er is namelijk altijd wel iets wat beter kan. Een project waarop ze worden gezet heeft een doorlooptijd van maximaal zes maanden. Ze sluiten het af met een presentatie van hun oplossing aan het management: dat was het probleem, zo zijn we ermee omgegaan, dat was de situatie toen en dit is de stand van zaken nu. Maar wel concreet, dus er was een OEE van zoveel en nu is die zoveel. Een heel bevredigende aanpak, want op deze manier krijgt men aandacht en erkenning voor de inzet.

Wij willen op MVO-vlak gewoon het beste product maken Het is die totale betrokkenheid van hoog tot laag in de organisatie die maakt dat Van Houtum Papier een goede organisatie is die zich temidden van veel — meest aanzienlijk grotere — concurrenten op een bewonderenswaardige manier staande heeft gehouden. Maar wat als de optimalisering uiteindelijk een top heeft bereikt? Hoe onderscheidt men zich dan van de anderen? ‘In de eerste plaats denk ik dat het altijd beter kan. Er zijn steeds nieuwe ontwikkelingen en elke ontwikkeling kan voortdurend geoptimaliseerd worden’, meent Henk van Houtum. ‘Maar op dit moment kunnen wij ons echt van de rest onderscheiden door onze positionering op het vlak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Wij willen op MVO-vlak gewoon het beste product maken. Realiseer u dat het beste product niet per se het mooiste is. Onze concurrenten maken producten die superwit zijn en superzacht. Dat vergt veel grondstof

emand Zodra iemand enkomt iets tegenkomt n hij of zij waarvan vindt datt er iets aan orden gedaan, moet worden vult hij of zij de Re-act kaart in.. Inmiddels zijn er 2.500 e kaarten ingevuld. van deze

03-09-2008 12:25:05

SEPTEMBER 2008

20


(bomen), veel bleekmiddel en veel energie. Wij zeggen dan: is dat wit en superzacht essentieel? Belangrijk is dat je je handen goed kunt drogen. Maar moet dat in die mate ten koste gaan van het milieu? Kan dat niet anders? Kan dat niet op een manier die niet belastend is voor de wereld om ons heen? En ons antwoord is dan: Dat kan. Door niet enkel op het product te focussen, maar op het totaal. En door daarin alle facetten mee te nemen die op het product van invloed zijn en waarop het product van invloed is.’ Daarmee speelt Van Houtum Papier in op de tendens in de markt waar grote afnemers het van doorslaggevend belang vinden dat hun toeleverancier maatschappelijk verantwoord onderneemt. Een goed voorbeeld is KLM Air France. Daar vindt men MVO belangrijk en wil men zelfs inzicht in de manier waarop het papier wordt gemaakt. Ook banken en verzekeraars vinden MVO van grote importantie. De groothandel daarentegen — de directe klant van Van Houtum Papier — hecht daar momenteel nog iets minder waarde aan. In die sector wordt vooral naar de productkwaliteit gekeken, evenals naar de beschikbaarheid en de prijs. MVO speelt daar ook wel een rol — bij de een meer dan bij de ander — maar is daar niet zo van doorslaggevend belang als bij sommige grote organisaties.

Een prachtig voorbeeld van cradle-to-cradle (C2C) ‘Wij hebben nu een concept uitgedacht waarbij de stroom oud papier die bedrijven als KLM, overheid, banken en verzekeraars hebben, wordt gebruikt om de belasting van het milieu te beperken’, zegt Van Houtum. ‘Normaal wordt oud papier via opkopers verhandeld. Een deel van het oud papier gaat dan naar Azië in het algemeen en China in het bijzonder. Wist u dat een derde van alle lege containers in Nederland gevuld met oud papier naar China vertrekt? Wij moeten daarentegen papier soms uit het buitenland betrekken. Ik ken een concurrent die al het oude papier dat hij nodig heeft uit de VS laat komen. Dat is niet echt handig. Wij

hebben nu een opzet bedacht waarbij het oud papier van onze eindafnemers wordt ingezameld en gegarandeerd in Nederland weer tot een nieuw product wordt verwerkt. Voorwaarde is dan natuurlijk wel dat ze hun papieren handdoekjes en dergelijke van ons afnemen.’ Van Houtum Papier is inmiddels met enkele grote ondernemingen en de Provincie Limburg over dit concept in gesprek. Het is een prachtig voorbeeld van cradle-tocradle (C2C, het staat voor het idee om producten zo te ontwerpen dat de materialen oneindig vaak opnieuw gebruikt kunnen worden of volledig biologisch kunnen worden afgebroken). Of, zo men wil, van eco-effectiviteit. Inmiddels heeft men in Swalmen het hele productieproces voor alle producten geanalyseerd en alle ingrediënten die daarbij worden gebruikt zijn in kaart gebracht. Daarbij wordt aan zo’n ingrediënt een bepaalde status toegekend: groen, geel of rood. Die kleuren geven de mogelijkheid tot afbreekbaarheid of hergebruik aan. Alle producten met de status rood worden nu aangepakt en zullen worden vervangen door alternatieve, afbreekbare producten. Die ingreep heeft invloed op alle facetten van het proces, van inkoop tot verpakkingsmaterialen. ‘Dat is niet zo eenvoudig als het klinkt. Het verlangt dat je

contact opneemt met leveranciers om te kijken wat mogelijk is. Men is gelukkig vrijwel altijd bereid eraan mee te werken. Maar je kunt een bestanddeel niet altijd zomaar even vervangen door een biologisch afbreekbaar product. Soms zijn er hele zoektochten voor nodig. En als je het dan vindt, moet je het uitvoerig testen in het productieproces. Heeft het dezelfde eigenschappen, is het van invloed op andere ingrediënten, moet het productieproces aangepast worden enzovoort. Vaak is het een langdurig proces. We zitten er nu middenin en verwachten nog dit jaar met ons eerste “cradle-to-cradle”-tissueproduct op de markt te komen.’ Inmiddels is de MVO-inzet van Van Houtum Papier ook niet aan de overheid voorbijgegaan. Enkele weken geleden — op woensdag 20 augustus — kreeg het bedrijf van Herman Vrehen, Gedeputeerde van Economische Zaken, en Jérôme Verhagen, directeur van NV Industriebank LIOF, een innovatiecheque van € 197.000,- uitgereikt. Deze is bedoeld voor de ontwikkeling van de productie van volledig 'groen' hygiënisch papier. Gedeputeerde Herman Vrehen van de Provincie Limburg: ‘Dit project komt uit het bedrijfsleven zelf en bewijst dat cradle-tocradle een economisch concept is met een duurzaam karakter.’ En amper een week geleden bezocht minister-president Balkenende het Swalmense bedrijf waar hij zich twee uur lang liet informeren over de ‘cradle-to-cradle’-initiatieven. Q In het volgende nummer van Kwaliteit in Bedrijf keren we nog een keer terug naar Van Houtum Papier in Swalmen. Dan zijn de onderwerpen van gesprek de klanten, de klachten, tevredenheidgaranties en innovatie.


03-09-2008 12:25:09

SEPTEMBER 2008

21

MANAGEMENT

MANAGEMENTDOSSIER

21 Vroeger alleen maar handjes, nu ook hoofdjes 23 Zorgen voor de juiste man of vrouw op de juiste plaats 25 Motivatie is moeilijk, demotivatie een stuk gemakkelijker

26 Competentiemanagement en POP’s 27 Beoordelen gebeurt nog te vaak vanuit negatieve invalshoek 27 Inkomen bestaat uit plezier in je werk en geld 28 Twijfelt of u wellicht veel meer kunt?

Human Resources Management

september 2008

Medewerkers: hoofdbestanddeel van de mix waaruit uw product of dienst is samengesteld

Vroeger alleen maar handjes, nu ook hoofdjes Lijfeigenen. Een term uit de Middeleeuwen. Maar ondanks dat, nooit uit de woordenboeken verdwenen. Wellicht niet omdat de arbeiders van ruim honderd jaar geleden weinig meer dan dat waren. Er was sprake van een duidelijke tweedeling: werkgevers en arbeiders. De werkgevers deden het denkwerk, de arbeiders deden wat werd gezegd. Men was er blij mee. Het ging om overleven. Maar nu ook andere zaken van belang zijn geworden in de vorige eeuw, gaat het om meer dan geld. Men wil ook voldoening. Voeg daarbij dat het in de wereld van vandaag niet meer gaat om een product of dienst te leveren, maar om een topprestatie te leveren. Kan men dat niet, dan blijft men niet lang in business in de huidige, competitieve wereld. Dat betekent dat de menselijke factor in een organisatie niet langer een ‘productiemiddel’ is, maar eigenlijk een hoofdbestanddeel is geworden van elk product en elke dienst die wordt voortgebracht. Een heel belangrijk aspect zelfs. En omdat de mens zo belangrijk is voor elke organisatie moet dat menselijk potentieel vooral goed worden gemanaged. Voila, de bestaansreden van Human Resources Management. Human Resources Management oftewel HRM is uitermate belangrijk voor de kwaliteit die een organisatie wil leveren. Niet alleen qua product- of dienstkwaliteit, maar ook voor de processen. Want beide facetten zijn afhankelijk van de mens. Kijkt u maar naar de definitie die Ad Tempelaars, de auteur van een unieke set boeken die binnenkort verschijnt, zegt over het begrip organisatie: ‘Onder een organisatie verstaan we een geordende groep mensen die met behulp van bepaalde middelen en methoden samenwerken om vastgestelde doelen te bereiken.’ Het is dus duidelijk dat in een organisatie — klein, groot, industrieel of dienstverlener, profit of non-profit — de mens centraal staat. Een en ander wordt bijvoorbeeld ook door

def-ManagementDossier 72008.indd 21

managementdenker Tom Peters benadrukt. Hij stelt bijvoorbeeld onomwonden in het boek ‘De Goeroe-Methode’ van Rick Nieman (dat elders in deze uitgave van Kwaliteit in Bedrijf wordt besproken): ‘Mensen zijn het belangrijkste wat een organisatie in huis heeft’. Daar voegt hij aan toe: ‘Helaas zijn er veel directies die zich dat nog onvoldoende realiseren en hun werknemers behandelen als inwisselbare arbeidskrachten in plaats van individuen met unieke talenten.’

Overdosis aan definities voorhanden Wie echter op zoek is naar een eenduidige definitie van het begrip HRM, wordt het niet makkelijk gemaakt. Niet dat er geen definitie is. Nee, er is

juist een overdosis aan definities voor Human Resources Management. Maar een die goed bruikbaar is, is die die Thijssen er ooit voor gaf: ‘HRM omvat een visie op personeel volgens welke de ontwikkeling van het “menselijk potentieel” van strategische waarde is voor de overlevingskansen van een bedrijfskundige eenheid’ (Thijssen, 1997). Hoewel geen echte definitie, is de omschrijving die Frits Kluytmans poneert in de vijfde druk van zijn ‘Leerboek Personeelsmanagement’, ook niet te versmaden: ‘HRM verwijst meer dan Personeelsmanagement naar het nuttig vermogen dat in mensen besloten ligt. Mensen zijn “resources”, bronnen die men kan aanboren en kan benutten. Het woord “personeel” suggereert dat er

sprake is van een collectief. In “human resources” wordt toch meer het unieke vermogen benadrukt.’

Ondernemingsstrategie, HRM en Performance Hebt u ook het gevoel dat we daarmee steeds dichter bij de essentie komen? Prof.dr. J. Paauwe doet ook een duit in het zakje met ‘Het vakgebied Human Resources Management kenmerkt zich door een enorme aandacht (zowel in theorie als praktijk) voor de relatie tussen ondernemingsstrategie, HRM en Performance. Dat laatste begrip kan slaan op individueel presteren en op het presteren van de organisatie in haar geheel. High Performance en High Invol-

03-09-2008 13:23:09

SEPTEMBER 2008

vement work systems kunnen het verschil maken tussen een excellent en een middelmatig functionerende organisatie. Betrokkenheid van het lijnmanagement is daarbij cruciaal, evenals de vormgeving van een organisatiecultuur die aansluit op missie en waarden met daarbij rekrutering, training/ opleiding en motivatie van medewerkers, die niet alleen beschikken over de juiste competenties, maar zich ook de cultuur van de organisatie eigen weten te maken en dat uitstralen naar de klant toe. De opstelling en al dan niet stimulerende houding van de leidinggevende zelf (manager, directeur, eigenaar) maakt daarbij een groot verschil.’ Botweg — en simpel gehouden — gesteld gaat het bij HRM dus om het managen en aansturen van het menselijk potentieel binnen een organisatie.

22

MANAGEMENTDOSSIER

zag werknemers als ‘handjes’. Frappant is de tekening die een Japanse medewerker maakte van het ‘menselijk potentieel’ binnen westerse organisaties (zie figuur 1).

Figuur 1: De manier waarop de Japanners het Westerse bedrijfsleven zagen in het begin van de jaren ’80.

Menselijk kapitaal ondergewaardeerd Lange tijd werd dat menselijk potentieel nauwelijks onderkend.

Zelfs in de jaren ’80 werd een Nederlandse delegatie er in Japan fijntjes op gewezen dat men het ‘menselijk kapitaal’ zwaar onderwaardeerde. Men

De Piramide van Abraham H. Maslow Volgens Maslow (1908-1970) doorlopen mensen volgens een vast patroon een aantal stappen in het vervullen van hun behoeften. De eerste laag van de behoeftepiramide is dat men zijn fysiologische behoeften bevredigt (eten, drinken, slapen). Als daaraan is voldaan, komt de tweede laag: zekerheid en veiligheid (te vertalen naar bescherming, regelmaat en stabiliteit). De derde laag betreft acceptatie (vriendschap, ergens bij willen horen). Erkenning is de benaming van de vierde en op een na hoogste laag. Het gaat daarbij om prestige, succes. Is ook aan die behoefte voldaan, dan komt de top aan bod. We hebben het daarin over het voldoen aan de behoefte van zelfontplooiing (verantwoordelijkheid, creativiteit, ontplooiingskansen). Maslow zegt dat de behoeften op volgorde dienen te worden ingevuld. Dus van onder naar boven. Wordt aan een behoefte voldaan, dan gaat men naar het volgende niveau. Het is niet mogelijk bepaalde niveaus over te slaan. Sterker nog, als naderhand de invulling van een eerdere behoefte vervalt, zal men teruggaan naar dat niveau om eerst opnieuw aan die behoefte te voldoen. Wat Voorbeeld: Iemand die door de mens een museum loopt (zoeken naar overstijgt schoonheid) en honger (fysioloTranscendentie gische behoefte) krijgt, zal proberen iets te eten alvorens meer Zelfverwerkelijking schoonheid te zoeken. Na het eten Schoonheid: kunst schuift de persoon terug naar het Kennis zesde niveau omdat aan alle tusAchting en waardering senliggende niveaus nog steeds (Vrienden & kennissen, collega’s) voldaan is. Hij doorloopt dus alle Affectie: liefde en genegenheid tussenliggende niveaus en slaat ze (Ouders, familieleden, partner, ....) niet over. Het is als een lampje dat Veiligheid, bescherming, zekerheid, orde, ... de hoogte van tonen aangeeft op (Woning, werk, ...) een versterker: de onderste lichtjes Fysiologische behoeften: honger, dorst, slaap, voortplanting moeten altijd branden voor de bovenste dat kan.


Maar om de ontwikkeling van HRM duidelijk neer te zetten, is het goed dat we teruggaan in de historie. Voor de Napoleontische tijd (dus vóór 1815) werd er voornamelijk gewerkt in de agrarische sector. In de ambachten die men kende bestond een ‘meester-gezel’-situatie. De industriële ontwikkeling voltrok zich daarna in ijltempo. Manchester bijvoorbeeld veranderde tussen 1800 en 1850 in een zwaar vervuilde industriestad. In de fabrieken die toen ontstonden, waren mensen nodig. Daar lag het begin van personeelsmanagement. Geen aparte functie, maar iets dat de eigenaar of een van de hogere employees erbij deed. Het personeel was ondergeschikt. Na de Eerste Wereldoorlog (1914-1918) verandert dat. De autonomie van de werkgevers wordt ingeperkt, vakbewegingen ontstaan. En dan komt Frederick Taylor met zijn ‘Scientific Management’. Hoofdpunten uit zijn aanpak: • Analyseer het werk en standaardiseer het productieproces. • Verdeel de taken en train de mensen voor hun eigen taak. Een eerste vorm van specialisme ontstaat zo. • De leiders zijn verantwoordelijk voor methoden en omstandigheden. • Selectie om de juiste man op de juiste plaats in te kunnen zetten. • Een prestatiebeloningssysteem.

Abraham H. Maslow’s behoeftepiramide Na de Tweede Wereldoorlog kwam er steeds meer kritiek op die aanpak. Het ging niet alleen meer om een inkomen, het ging ook om voldoening. Mayo deed wat onderzoek en concludeerde dat geld minder bepalend was voor de output, dan groepsnormen, gevoel en zekerheid. Het

03-09-2008 13:23:09

SEPTEMBER 2008

vormde de basis voor de Human Relations-beweging waarbij men er van uitging dat tevreden mensen optimaal presteren. De eerste echte afdelingen PZ ontstonden. Schaarste op de arbeidsmarkt ontstond er halverwege de jaren ’60. Men werd kieskeuriger en keek niet alleen naar het geld, maar steeds meer naar werkinhoud en werkomstandigheden. Het was een tijd van medezeggenschap, inspraak, de eerste gastarbeiders en vrouwen op de vloer. Maslow komt met zijn behoeftepiramide aandragen (zie kader) In de jaren daarna ‘krimpt’ de wereld. Technologie — onder meer ICT — maakt het steeds minder van belang waar geproduceerd wordt. Maakt communicatie ook steeds beter. De telex maakt plaats voor de fax, de fax ruimt het veld voor het e-mailtje... Geleidelijk aan begint een wereld te ontstaan waarin continue verandering de constante lijkt te worden. Hoewel Miller in

23

1965 de term ‘Human Resources Management’ al gebruikt, doet HRM pas in 1975 zijn intrede in de Nederlandse bedrijfswereld. De opvatting is dat medewerkers geen kostenpost zijn, maar ‘kapitaal’ waarin moet worden geïnvesteerd. Competentiemanagement steekt zijn kop op, tezamen met Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s). En nog staat de ontwikkeling niet stil. Flexibiliteit is niet langer wenselijk, maar noodzaak. En mensen vormen de cruciale factor in de activiteit van elk bedrijf. Kwaliteitsmanagement (waarin ook ruim aandacht is voor de factor Mens) is in de jaren ’80 nog bijzonder, maar is aan het begin van de 21ste eeuw gewoon geworden. Een functie net als Marketing; heel belangrijk, maar vanzelfsprekend.

Het vier rollen model van David Ulrich Van belang bij een goede HRMaanpak is dat de HRM-afdeling

MANAGEMENTDOSSIER

zijn rollen op de juiste wijze vertolkt. Daarbij wordt vaak uitgegaan van het model dat David Ulrich in 1997 lanceerde in zijn werk ‘Human Resources Champions’. Ulrich onderscheidt in zijn model vier rollen voor HRM die ieder van wezenlijk belang zijn en in de juiste samenhang en met de juiste intensiteit uitgevoerd dienen te worden. Deze rollen zijn: 1. The Strategic Partner In deze rol zorgt HRM voor een succesvolle uitvoering van de strategie door als strategisch partner van het management de organisatiedoelen te vertalen naar een concrete HRM-strategie en prioriteiten voor HRM. 2. The Change Agent HRM functioneert als veranderkundige en zorgt voor capaciteit tot verandering en een vernieuwde organisatie. 3. The Administrative Expert HRM is een beheersspecialist en zorgt voor de juiste infrastructuur. 4. The Employee Champion

HRM zorgt voor toegewijde en competente medewerkers. HRM moet de behoeften van de medewerkers begrijpen en onderkennen en zorgen dat daarop wordt ingespeeld door de organisatie. Als we naar allerlei aspecten kijken die zelfs in deze korte samenvatting aan de orde zijn gekomen, kunnen we een aantal aspecten definiëren die voor elke ‘Human Resources Management’-afdeling van belang zijn. Aspecten die te maken hebben met het proces dat een goede HRM-afdeling doorloopt. Grof gesteld omvatten deze aspecten de volgende fasen: • Werving & Selectie; • Begeleiding & Motivatie; • Training & Ontwikkeling; • Beoordeling & Evaluatie; • Beloning & Erkenning; en • Loopbaanplanning & Carrièremanagement. In het resterende deel van dit ManagementDossier zal op deze verschillende aspecten (kort) worden ingegaan.

Werving & Selectie van nieuwe mensen is van groot belang voor de toekomst

Zorgen voor de juiste man of vrouw op de juiste plaats Het is allemaal zo gemakkelijk gezegd: zorgen dat je de juiste man of vrouw op de juiste plek krijgt. Dat roept toch een heleboel vragen bij je op. Waarom is dat zo belangrijk? Maar vooral ook: Hoe doe je dat? Heel belangrijk daarin is werving en selectie. Te vaak wordt daar te onzorgvuldig mee omgegaan. Maar kijk er eens anders naar: als u heel veel moeite doet om voor uw organisatie de beste machine te selecteren en te kopen, waarom steekt u dan niet ook al die effort in de selectie van een goede medewerker? En hoe dat dan moet? U leest het — zij het in beknopte vorm — in dit hoofdstuk van deze uitgave van ManagementDossier.

Hoe goed doet u uw best? Deze vraag werd in de jaren ’80 aan een groot aantal werknemers in de Verenigde Staten voorgelegd. Een kwart van de ondervraagden vond dat hij of zij goed zijn best deed. Driekwart was van mening dat ze een heel stuk effectiever zouden kunnen zijn in hun werk... Betrokkenheid, of liever het gebrek daaraan, bleek de boosdoener. Het geeft aan dat goede mensen binnenhalen van belang is, maar dat het zeker zo belangrijk is die goede mensen goed te houden. (Bron: The Public Agenda Forum, 1983)

Mensen zijn voor elke organisatie van groot belang. Het is de olie tussen de tandwielen. Doordat goede medewerkers schaars zijn, stijgen de lonen. Dat is — in een notendop — de reden waarom veel ondernemingen steeds verdergaan met automatiseren of uitwijken naar goedkope landen. Maar zonder


goede werknemers, zal men nooit kunnen. Dat blijkt ook wel uit de tekst in de kadertjes op deze en de volgende pagina. Wellicht wordt het belang van goede medewerkers nog extra duidelijk als we kijken naar de uitslag van een onderzoek van US News and World Report naar de redenen waarom klan-

ten weglopen. Daaruit bleek dat u de volgende percentages klanten kwijtraakt door de erachter vermelde redenen: • 1% sterft; • 3% verhuist naar een ander gebied; • 5% verandert van gedragspatroon;

• 9% kan goedkoper elders terecht; • 14% is teleurgesteld in de kwaliteit van product c.q. dienst; en • 68% vertrekt vanwege onvrede over de behandeling door medewerkers. Duidelijker kan niet worden

03-09-2008 13:23:09

SEPTEMBER 2008

24

gemaakt hoe belangrijk goede medewerkers zijn. De vraag die dit ontlokt is duidelijk: Hoe kom ik aan de juiste mensen op de juiste plekken? Maar wat zijn ‘juiste mensen’? Dat kan natuurlijk variëren per organisatie. Wat voor de een de juiste man/vrouw is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Een goede slager hoeft geen goed chirurg te zijn, nietwaar?

Wat willen werkgevers eigenlijk van mensen? Uit onderzoek komt naar voren wat de meeste werkgevers in zijn algemeen wel van mensen willen, namelijk: • het vermogen om in de praktijk te leren; • goed kunnen luisteren, goed mondeling kunnen communiceren; • een goed aanpassings- en reactievermogen ten aanzien van onvoorziene tegenslagen of situaties (flexibiliteit); • zelfvertrouwen, gemotiveerd zijn, leergierig en trots kunnen zijn op de eigen prestatie; • kunnen samenwerken, kunnen functioneren in teams

en in staat zijn goed met meningsverschillen te kunnen omgaan; • een effectieve instelling, iets willen bijdragen aan het totaal, leiderschappotentie; en • competent zijn in lezen, schrijven en rekenen. Dit alles betekent dat het werven en selecteren van die juiste man of vrouw, heel belangrijk is voor het presteren van de organisatie. Gebeurt dit niet zorgvuldig, dan kan de organisatie daar later in de tijd de nodige problemen door krijgen.

Wie doet de werving en selectie? Dan nog een belangrijk punt: wie doet die werving en selectie? Natuurlijk kan men daartoe een extern bureau in de arm nemen. Maar vaak gebeurt het gewoon binnen de eigen organisatie. Daarbij is het ooit vastgestelde HRM-beleid richtinggevend. Dat bepaalt bijvoorbeeld of er eerst binnen de eigen organisatie naar een geschikte kandidaat moet worden gekeken. Dit kan voorkomen

Klagende medewerkers Werknemers die ontevreden zijn over een situatie op het werk, klagen daar zelden over bij het management. Ze spuien die ontevredenheid echter wel op tal van andere plaatsen: bij collega’s, klanten, toeleveranciers, familie enzovoort. De enkele employee die tegenover het management wel zijn mond open doet meldt zijn ontevredenheid vrijwel altijd slechts één keer. Een enkeling — maar dat is echt een uitzondering – probeert zijn frustraties nog een tweede keer onder de aandacht te brengen, maar drie keer komt niet voor. De gevolgen van het niet reageren van de manager op de klacht van een medewerker heeft onherstelbare gevolgen. Deze zijn: • de energie waarmee de medewerker zijn taak vervult gaat fors achteruit (‘Waarom zou ik?’); • apathisch gedrag (‘Het zal mij een zorg zijn’); • er wordt nauwelijks of geen eigen initiatief meer ontwikkeld (‘Het heeft toch geen zin...’); • frustratie (‘Hij ziet me niet eens staan!’); • wegebben van creativiteit (‘Tja, daar heb ik nooit over nagedacht...’); • emotionele onwerkzaamheid (‘Ze zoeken het maar uit!’). en • vertrek (‘Zo gauw ik een mogelijkheid zie, ben ik weg...’). (Bron: American centennial Medical Center, onderzoek over de periode 1989-1990)


MANAGEMENTDOSSIER

Geen aandacht voor de medewerker In de laatste week van augustus verscheen in de kranten de uitslag van een onderzoek. Het bleek dat aandacht van de baas voor de medewerker voor die medewerkers een belangrijk aspect was. En het werd gebracht onder de noemer dat de baas eens vaker een kop koffie voor de mensen op zijn afdeling moest gaan halen... Oud nieuws! Een onderzoek van het U.S. Department of Labour, uitgevoerd in 1995, gaf aan dat 46% van de werknemers die zijn baan opzegt stelt dat zij zich niet gewaardeerd voelt...

dat mensen zich gepasseerd voelen. Vaak is het echter HRM dat de werving en selectie doet, de directie die de voorgestelde kandidaat al of niet accepteert, waarna HRM de uiteindelijke aanstelling uitvoert. Nadat is vastgesteld dat uitbreiding nodig is en het gebrek aan mankracht niet kan worden opgelost door een effectievere indeling van de beschikbare mensen, wordt — mede op basis daarvan — een functieomschrijving opgesteld (doel, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden).

Wat eisen we van de nieuwe medewerker? Daarna wordt een profiel opgesteld. Wat eisen we van die nieuwe man/vrouw? Daarbij moeten we denken aan ‘harde’ eisen (diploma’s, ervaring enzovoort) en ‘zachte’ aspecten (instelling, gedrag en dergelijke). Vervolgens wordt bekeken op welke manier we gaan werven (CWI? Advertentie in kranten? Werving via de eigen site? Via banensites? Enzovoort. Of wellicht mengvormen hiervan?) Hierna wordt (of bij meerdere methoden worden) de wervende teksten opgesteld. Wees reëel. U wilt niet dat een nieuwe medewerker direct na binnenkomst tot de conclusie komt dat de situatie heel anders is dan voorgesteld... Houd er ook rekening mee wanneer de plaatsingen van de vacature gaan plaatsvinden. En bepaal wat de termijn is waarop men kan reageren.

Als de reacties binnenkomen, maak een eerste selectie. Stuur (na het aflopen van de termijn waarop men kan reageren) uitnodigingen voor een gesprek en zorg ook dat de mensen die daar niet voor zijn geselecteerd, een brief/mail ontvangen waarin hen dat wordt meegedeeld. Een kleine moeite, maar voor de sollicitant uiterst belangrijk. En... goed voor het imago van de organisatie. U bewijst hoe correct men bij u met mensen omgaat. Dan volgen de eerste gespreksronde, de terugkoppeling daarvan naar de sollicitanten, eventueel een tweede gespreksronde, en dan eventueel een assessment waarbij de twee meest geschikte kandidaten op karakter, intelligentie en competenties getest worden. Dan volgt de selectie, waarna met de beoogde nieuwe man/ vrouw de arbeidsvoorwaarden worden besproken. De officiele aanstelling vindt plaats en de allerlaatste ‘losse eindjes’ (bijvoorbeeld de afwijzing van de op een na beste kandidaat) worden afgerond. De nieuwe kracht is binnen. En daarmee is het tijd hem de cultuur van uw organisatie te laten ontdekken en zelfs te zorgen dat hij die cultuur (het ‘zo doen we dat hier’) zich eigenmaakt. Een volgende fase is dan dat de man begeleid moet worden en dat aan de motivatie gewerkt moet worden. Zaken die in het volgende deel van dit ManagementDossier aan de orde komen.

03-09-2008 13:23:10

SEPTEMBER 2008

25

MANAGEMENTDOSSIER

Begeleiding & Motivatie

Motivatie is moeilijk, demotivatie een stuk gemakkelijker Begeleiden en motiveren. Waarom? Iemand moet toch gewoon doen waar hij of zij voor betaald wordt? Maar zo eenvoudig is het niet. U wilt toch dat iemand net iets meer doet dan moet? Dat hij zijn werk met enthousiasme doet? Dan is begeleiding van nieuwe mensen een goede start. En daarna komt dan motivatie. Maar in deze bijdrage aan dit ManagementDossier leest u er meer over. De nieuwe medewerker komt binnen. En dan? Laat u hem of haar aan zijn lot over? Nee. Natuurlijk niet. U zorgt voor een stuk begeleiding en motivatie. Een aardige anekdote daarbij is die van de adviseur die een stortvloed aan klachten van een HRM-manager kreeg te horen over een medewerker die hij een half jaar tevoren had aangenomen. Er deugde niets van. Daarop vroeg de adviseur: ‘Al die zaken waarover u klaagt, hebt u daar dan niet op gelet toen u die man aannam? Was hij toen bijvoorbeeld niet gemotiveerd voor die job?’ De HRM-manager antwoordde dat de man destijds juist was gekozen omdat hij uiterst gemotiveerd was. Daarop reageerde de adviseur met: ‘Wat hebt u dan gedaan dat hij dat nu, binnen zes maanden, dan niet meer is?’ En dat is een heel sterk punt. We nemen goede mensen aan,

maar wat gebeurt er dan? Ze kunnen eigenlijk maar twee kanten op: ze groeien in hun doen en laten of ze verschrompelen... Het verschil zit hem in die twee woorden: begeleiding en motivatie.

Begeleidingsprogramma maar wat handig Eigenlijk wordt het belang daarvan op de website www. HRnetwerk.nl zo goed verwoord, dat wij het eigenlijk niet kunnen verbeteren. Deze site stelt: ‘Een goede introductie van nieuwe medewerkers is van belang omdat een goed geinformeerde en geïnstrueerde werknemer sneller efficiënt aan de slag kan. Een stuk begeleiding voorkomt zo dat iemand zich aan het lot overgelaten voelt, en wellicht al weer snel naar een andere job begint uit te kijken. Men noemt dit

wel de kennismakingscrisis. Natuurlijk kunnen er ongelukken gebeuren door gebrek aan kennis, instructie en vaardigheden.’ En dat is volledig juist. Organisaties die nieuwe mensen niet inwerken doen dat vaak om de volgende twee redenen: 1. ‘Begeleiding van nieuwe medewerkers kost tijd en die hebben we niet’; en/of 2. ‘Allemaal verspilde moeite; ze gaan meestal toch weer snel weg...’. Dat laatste wordt op die manier een ‘self fulfilling prophecy’. Het eerste is onjuist. Het niet begeleiden maakt dat of de medewerker snel vertrekt of langzamer op gang komt of de eerste tijd tal van (al of niet kostbare) fouten maakt. En het is niet enkel ‘of’, ook ‘en’ is niet ondenkbaar... Een inwerkprogramma is dus handig. En ook een goede zaak is het benoemen van een mentor, iemand die meekijkt, ondersteunt en evalueert.

In België is begeleiding wettelijk verplicht In België wordt het zelfs zo belangrijk gevonden dat de

Begeleiding van nieuwe medewerkers ondermaats Uit recent Amerikaans onderzoek van het Institute for Corporate Productivity wordt duidelijk dat de begeleiding van nieuwe medewerkers een zaak is die te vaak veronachtzaamd wordt. Nieuwe collega’s worden een halve dag ‘op sleeptouw’ genomen en krijgen een koffiekop met hun naam. Verder zoeken ze het maar uit... Om de nieuwe collega’s zich thuis te laten voelen en zich van de goede kant te laten zien, vertrouwt ruim de helft van de bedrijven op pennen, muismatten en koffiekoppen met het bedrijfslogo of de naam van de werknemer. Gezien de huidige krapte op de arbeidsmarkt en de moeite die veel bedrijven hebben met het aantrekken en behouden van talent zou de begeleiding van nieuwe werknemers veel beter kunnen. De eerste indruk is volgens de onderzoekers bepalend voor de loyaliteit en motivatie van medewerkers. Bovendien kan in de eerste dagen goed gecoacht worden op sterke en zwakke punten van de nieuweling. Bron: P&O Actueel


overheid op 10 mei 2007 bij Koninklijk Besluit stelt dat ‘de werkgever of een lid uit de hierarchische lijn dat door hem werd aangeduid, de verplichting heeft gepaste maatregelen te nemen voor de organisatie van het onthaal van elke werknemer’. Die ‘gepaste maatregelen’ houden in dat men • het onthaal van nieuwe medewerkers organiseert; • dat men zich ervan vergewist dat de nieuwkomer(s) de instructies heeft begrepen en in de praktijk kan brengen; • de naleving van de instructies wordt gecontroleerd; • er een handtekening dient te worden gezet waarmee men verklaart dat het onthaal werd georganiseerd en de nodige inlichtingen werden verstrekt; en • dat er een ervaren werknemer is aangewezen die is belast met de begeleiding van de nieuwe werknemer. Besef dat begeleiding niet begint op het moment dat de nieuwkomer binnenstapt. Zorg dat de zaken die hij of zij nodig heeft voor zijn werk klaar liggen (kleding, instrumenten en dergelijke) en dat zijn werkplek is ingericht. Zorg dat zijn nieuwe collega’s van zijn komst afweten. Zorg dat administratieve zaken klaar liggen om direct afgehandeld te worden. En u weet zelf nog wel wat meer van tevoren kan worden geregeld.

Er zijn tal van theorieen over motivatie Motivatie is zorgen dat mensen worden aangemoedigd en dat daartoe de juiste voorwaarden worden gecreëerd. Nee, dat is geen officiële definitie, maar dat is toch wel waar het in grote lijnen op neerkomt. Het gaat erom wat mensen stimuleert. Daarmee drijven we richting erkenning en beloning, maar dat komt verderop aan de orde als een geheel eigen iets.

03-09-2008 13:23:10

SEPTEMBER 2008

Kunnen motiveren vereist inlevingsvermogen. U moet beseffen wat er in iemands hoofd omgaat, of, zoals de Britten stellen ‘What makes someone tick’. Motivatie is moeilijk, demotivatie een stuk gemakkelijker. Er zijn boeken volgeschreven over motivatie. Ook in Kwaliteit in Bedrijf is (en wordt in Een handige lijst is — te midden van nog veel meer handige zaken — te vinden op de in dit artikel al genoemde website www. HRnetwerk.nl. Ga naar de homepage en klik op de tab ‘Tools’. Kies onder het hoofdstukje 4 vervolgens de tweede attentiestip, nl. ‘Introductieprogramma nieuwe medewerker’. En ook het daaronder staande ‘Programma inwerkperiode’ kan handig zijn.

26

MANAGEMENTDOSSIER

de toekomst ongetwijfeld nog) het nodige geschreven over motivatie en inspiratie. Daarom houden we het hier even simpel op de navolgende stappen die nodig zijn om te motiveren: 1. Tracht inzicht te verkrijgen in de zaken die iemand bezighouden. Wat boeit hem of haar? Waar is hij of zij goed in? Waardoor leeft hij/zij op? Wat maakt hem/haar enthousiast? Enzovoort. 2. Schep op basis van uw bevindingen voorwaarden waardoor uw nieuwe medewerker gemotiveerd wordt c.q. blijft. 3. Een mooie tuin blijft niet mooi. Onderhoud is nodig. De seizoenen vergen steeds weer dat u aandacht aan de tuin besteedt en deze onderhoudt. Met medewerkers is het niet anders.

met complimentjes. In Kwaliteit in Bedrijf werd ooit gesteld dat men een bepaald aantal muntjes in de rechterzak doet en daar steeds een van overhevelt als er een complimentje wordt uitgedeeld. Aan het eind van de werktijd dienen alle muntjes van rechts naar links te zijn verhuisd... Verder is het zaak belangstelling te tonen voor het werk en het privéleven van de medewerker. Laat weten dat hij of zij altijd met vragen bij u terecht kan. Zorg voor ter zake doende feedback. Neem de tijd voor zo af en toe een individueel — informeel — gesprek. Toon compassie en durf uzelf ook kwetsbaar op te stellen. Bovenal: blijf eerlijk en realistisch. En ook heel belangrijk: durf uw ongelijk te erkennen als u weet dat u ongelijk hebt.

Motivatie eist van een leidinggevende dat deze niet te karig is

Er zijn overigens tal van theorieen over motivatie: Maslow’s be-

hoeftepiramide (eerder genoemd in dit ManagementDossier) is er een van. Maar ook het model van Hertzberg waarin wordt uitgegaan van ‘satisfiers’ en ‘dissatisfiers’ is interessant, evenals McGregor’s theorie over X en Y, waarbij wordt uitgegaan van twee tegenovergestelde visies op medewerkers. Helaas, ruimte ontbreekt ons om daar verder op in te gaan. Maar op internet en in de literatuur is er wel het nodige over te vinden.

‘Het succes van een bedrijf hangt met name af van het aantrekken en binnenhouden van talent.’ Max Messmer (schrijver van Motivatie voor Dummies).

Tijd voor ons over te gaan naar de volgende stap: Training & Ontwikkeling.

Training & Ontwikkeling medewerker van essentieel belang voor succes organisatie

Competentiemanagement en POP’s U hebt de juiste man/vrouw op de juiste plek neergezet. Mooi. Maar... heeft hij of zij wel alle vaardigheden die voor die functie nodig zijn? Als dat niet het geval is, kunnen de gevolgen aanzienlijk zijn. Daarmee komen we dan aan Competentiemanagement en ook aan POP’s. De gast meldde zich om 13.00 uur bij de receptie van het Hotel Landgoed Avegoor in

Ellecom. Hij en zijn vrouw hadden er alle begrip voor dat ze nog niet konden inchecken.

Uiterlijk 14.00 uur stond er immers op de papieren vermeld. Maar na 14.00 uur was de kamer nog steeds niet klaar. En elke keer dat de gast zich weer meldde werd hem opnieuw naar zijn naam gevraagd en werd er opnieuw in de computer gekeken... Pas toen

Wat is een POP? POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelings Plan. In zo’n plan worden afspraken vastgelegd over de loopbaanontwikkeling en de vereiste kennis en vaardigheden van de werknemer, alsmede een in dat kader door hem te volgen opleiding en de te ondernemen activiteiten. Kort samengevat bevat een POP in ieder geval: • loopbaan- en leerdoelen; Waarbij het volgende een rol kan spelen: welke leeractiviteiten, bijvoorbeeld trainingen, cursussen, leren op de werkplek; • welke (eind)resultaten, op welke termijn; • in wiens tijd er wordt gestudeerd en wie betaalt; • planning en kosten; • op welke wijze de werknemer nieuw verworven kennis kan toepassen op het werk;


• de omstandigheden onder welke een te volgen studie kan worden onderbroken of gestopt; • overige afspraken, bijvoorbeeld over het inpassen van zorgtaken, gezondheid en wensen ten aanzien van langer of korter werken, en andere onderwerpen die van belang zijn voor een goede uitvoering van de gemaakte afspraken; Er kunnen ook voorwaarden worden overeengekomen met betrekking tot tempo en intensiteit van de studieactiviteiten, terugbetalingsverplichting in geval van voortijdig vertrek, het voortijdig afbreken van de studie of de mogelijkheid van tussentijdse bijstelling van de afspraken. (Bron: ABVAKABO/FNV)

de man om 15.00 uur uit zijn vel sprong toen hem opnieuw om zijn naam werd gevraagd en hij weer te horen kreeg dat de kamer nog niet klaar was, haalde de receptioniste er een meerdere bij. We zullen de rest van het verhaal laten voor wat het is. De schade voor Avegoor is aanzienlijk. Een ontevreden klant, een flesje wijn en een fruitschaal die werden aangeboden als ‘pleister op de wonde’, maar vooral een forse deuk in de reputatie omdat dit voorval her en der als voorbeeld wordt gebruikt van hoe het niet moet. Een en ander had voorkomen kunnen worden door te zorgen dat de receptioniste beter getraind was in de omgang met klanten. En natuurlijk door de processen beter te beheersen. Maar die training. Die is zo belangrijk. Je kunt wel goede mensen aannemen, maar beschikken die over de juiste competenties. Dus breng die competenties in kaart en kijk

03-09-2008 13:23:10

SEPTEMBER 2008

waar hiaten zitten voor de functie. Zorg dan voor opleidingen, cursussen, trainingen of wat dan ook om de hiaten weg te werken. Dat hoeft niet altijd kapitalen te kosten. Laat iemand opleiden en zet hem als trainer in in de eigen organisatie. Dit is het ‘train de trainer’-principe.

27

Maar doe meer dan dat. Zorg ook dat er een systematiek voorhanden is dat de competentiebehoefte van de medewerker, die van de organisatie en de aanwezige competenties steeds weer op elkaar worden afgestemd. In de betere bedrijven voert de HRM-afdeling vaak onderzoek uit om de

MANAGEMENTDOSSIER

behoefte aan opleidingen te inventariseren en te analyseren. Ook is het een goede zaak wanneer HRM de gegeven opleiding toetst op effectiviteit. Het kan veel geld besparen... In dat kader wijzen wij op het onderwerp Competentiemanagement. Naast dat alles is ook blijvende

ontwikkeling van belang. Stimuleer medewerkers om aan zelfontplooiing te blijven werken. Daarmee komen we dan aan de POP, het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (zie vorige pagina). Zo’n plan is in het belang van zowel werknemer alsook werkgever.

Beoordeling & Evaluatie

Beoordelen gebeurt nog te vaak vanuit negatieve invalshoek Na training en verdere ontwikkeling, is het zaak dat we deze zaken monitoren. We moeten kijken of de medewerker de gestelde doelen realiseert en kan realiseren. Past hij/zij wel in de functie? Of moeten er competentiehiaten worden opgevuld. Daarmee komen we aan het beoordelen en evalueren van een medewerker. Om de prestaties van medewerkers op een hoog peil te brengen en te houden, is het van belang deze prestaties met een zekere regelmaat te beoordelen. Het klinkt simpel, maar het gegeven dat de meeste organisaties zo’n beoordeling eens per jaar doen en anderen helemaal niet, geeft al aan dat dat niet zo is. Om echter een adequate beoordeling te kunnen uitvoeren, is

het in de eerste plaats nodig dat voor een medewerker (bij voorkeur bij binnenkomst) de inhoud van zijn taken wordt vastgelegd in een functiebeschrijving. Het maakt hem/haar duidelijk wat er verwacht wordt. Zo’n functieomschrijving dient wel met regelmaat te worden geëvalueerd en zonodig bijgesteld. Een eerste stap in het beoordelingstraject vormt dan het functioneringsgesprek. Er wordt gepraat over het functioneren van de medewerker. Hoe is dit nu, hoe zou dit moeten zijn en wat moet er gedaan worden — in belang van medewerker én organisatie, om het te optimaliseren. De uitkomst daarvan dient dan te worden vastgelegd in concrete afspraken. Coaching is vaak een gevolg hiervan. Ook kan hier de POP (zie vorige artikel in dit ManagementDos-

sier) weer een rol spelen. Dan breekt het moment van de evaluatie aan. De leidinggevende kijkt in hoeverre de gemaakte afspraken zijn ingevuld. Een vaak gemaakte fout is dat men dat vanuit een negatieve invalshoek doet. Zo van: wat is er niet goed gegaan. Verstandiger is het vanuit de positieve invalshoek te redeneren: wat ging goed. Evaluatie is geen aanpak om mensen in het strafbankje te zetten. Evaluatie door de leidinggevende sluit zelfevaluatie door de medewerker niet uit. Bij in gebreke blijven dient te worden gezien welke opties er zijn om de ontbrekende competenties in te vullen. Wellicht moet zelfs worden overgegaan tot overplaatsing naar een functie waarvoor de beoordeelde wel de competenties in huis heeft. Heel enkel — en vaak als er sprake

is van pure onwil — kan bij blijvend disfunctioneren worden besloten een contract niet te verlengen of een ontslagprocedure in gang te zetten. Belangrijk is dat aangetoond kan worden dat er een functiebeschrijving bestaat, functioneringsgesprekken zijn gehouden, gecoacht is en de medewerker formeel en schriftelijk beoordeeld is. Nog even dit: er is een heleboel te vertellen over beoordelen en functioneren. Hier ontbreekt de ruimte voor. Wel van belang is dat u zich realiseert dat een beoordeling ook ruimte moet bieden aan de medewerker om zijn of haar zegje te kunnen doen. Hoe meer de gestelde doelen voor de toekomst van hem/ haar afkomstig zijn, hoe meer de medewerker daar zelf verantwoordelijkheid voor voelt.

Beloning & Erkenning

Inkomen bestaat uit plezier in je werk en geld In onze maatschappij wordt bij het woord belonen meteen gedacht aan geld. Maar de realiteit ligt anders. Geld is belangrijk. Maar in feite enkel om in de meest essentiële levensbehoeften te voorzien. Daarna wordt iets anders van groot belang: erkenning... Mensen worden voor hun inzet in een baan met twee zaken beloond: geld en plezier in dat werk. Is de betaling buiten proporties, dan is men genegen het plezier wat minder belangrijk te vinden. Is het plezier groot, dan is men ook bereid


met minder geld genoegen te nemen. Niettemin blijft belonen — in geld of andere zaken (plezier) — altijd aan de orde. In feite kunnen we hierin meegaan met de piramide van Maslow. Als een medewerker van

zijn inkomen geen brood kan kopen, mag hij/zij nog zo veel plezier in zijn/haar werk hebben, maar men gaat toch weg. De noodzakelijke levensbehoeften dienen te worden ingevuld. Maar zodra men tot een bepaalde laag in de behoeftepiramide is gestegen, verandert dat en gaat het plezier meestal een belangrijker rol spelen. Nu blijkt in de praktijk dat er bij het inhuren van medewer-

kers sprake is van ruilhandel. U hun inzet, zij uw geld. Is dat echter het enige, dan vertrekt men al weer ras. De realiteit is dat de voldoening uiteindelijk toch belangrijker is dan het geld. Belangrijk voor die voldoening is erkenning. Nu kunt u ook aan erkenning invulling geven door geld. Een hoger salaris, een extra bonus enzovoort. Maar de werking daarvan is maar van korte duur. Daarom

03-09-2008 13:23:10

SEPTEMBER 2008

is erkenning steeds belangrijker aan het worden. Die erkenning kan zitten in een functie, in een schouderklopje, een etentje, een certificaat enzovoort. Maar het belangrijkste is dat hij er gewoon

28

is. Mensen vinden aandacht belangrijk. En status ook, zij het in mindere mate. Een mooi voorbeeld van het belang van erkenning is het bedrijf waar men een employee

MANAGEMENTDOSSIER

van de maand benoemt als een vorm van erkenning. Aan die titel was een parkeerplaats bij de voordeur van het bedrijf verbonden. Status dus. De man die dat een bepaalde

maand werd, had echter geen auto. Dus parkeerde hij trots elke dag zijn fiets pontificaal midden in het voor hem gereserveerde parkeervak bij de voordeur...

Loopbaanplanning & Carrièremanagement

Twijfelt u of u wellicht veel meer kunt? Sommige mensen zijn dik tevreden met wat ze doen. Ze willen niets anders. Maar heel veel werknemers twijfelen vaak of ze niet meer zouden kunnen. Hebben ze er wel uit wat erin zit? Kunnen ze hogerop op de carrièreladder? Of moeten ze hun ambities juist op ijs zetten? Het is goed als men dan daar eens enige zelfreflectie op los laat. Dat kan rust geven. Of een nieuwe spirit om nog meer uit uw competenties te halen dan er in zit. Bijvoorbeeld door loopbaanplanning.

Waar sta ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat doe ik graag? Moet ik niet iets anders beginnen? Misschien moet ik wel zelfstandig ondernemer worden? Kortom bij iedere medewerker komen wel eens die vragen op die te maken hebben met het (gebrek?) aan vertrouwen in de eigen capaciteiten, mogelijkheden en wensen. Het is een soort ‘Is that all there is?’-effect (met dank aan Peggy Lee...). Nu kun je natuurlijk over dat moment in je leven heenstappen, maar is dat wel wijs. Het is namelijk een reëel iets. Zit er meer in je? En als dat zo is, waarom zou je dat dan niet benutten? Daarmee ontstaat een behoefte aan een realistisch beeld van de eigen mogelijkheden (en beperkingen) met betrekking tot je loopbaan. Dat realistische beeld stelt je namelijk in staat een verantwoorde keuze te kunnen maken. En al zou dat dan nog zijn: tevreden zijn met wat je hebt, dan weet je toch meer. Dan is dat gevoel van onrust, van mogelijk gemiste kansen, in elk geval weggenomen. Dit is heel belangrijk aangezien het merendeel van de mensen ‘in een baan is gerold’. Een topfunctionaris bij de AVRO

kwam daar ooit binnen voor een bijverdienste als student. Hij is er nooit meer weggegaan. Maar zelfs dat soort mensen hebben twijfels. Hadden ze meer kunnen bereiken, zouden ze gelukkiger zijn geweest in een andere job (want het geld speelt op een bepaald punt een rol van ondergeschikt belang). Dat zijn ook de mensen die op een bepaald moment een topbaan opzeggen om schaapherder te worden (echt gebeurd!). M.T. van Zweeden, adviseur van De Boventoon, stelt het in een internetforum zo: ‘Bij loopbaanplanning staat de individuele mens centraal die zijn loopbaan vormgeeft en die uiteindelijk zijn loopbaankeuzen maakt. Loopbaanplanning als middel tot het realiseren van persoonlijke loopbaandoelen vraagt dan ook om een planmatige aanpak. Dit gebeurt in drie stappen, te weten: zelfonderzoek, doelbepaling en actieplanning.’ Zelfonderzoek houdt in dat men zijn eigen functioneren, zijn eigen wensen en behoeften, zijn eigen (on)mogelijkheden in kaart brengt. Het geeft, zo stelt Van Zweeden, ‘inzicht in de wijze waarop u uzelf ziet in relatie tot het domein van werk

en loopbaan, zowel qua afgelegd als toekomstig traject en krijgt u een scherper zicht op de eigen loopbaansituatie, de positie die u daarin inneemt en op de eigen en situationele mogelijkheden en beperkingen tot de verdere loopbaan. Hierdoor is het mogelijk een duidelijker beeld te krijgen van de te vervolgen loopbaanroute.’ En daarmee komen we aan de doelbepaling. Wat willen we, uitgaande van de competenties die we menen bij onszelf te bespeuren. Wat zijn onze mogelijkheden. En als we die scherp voor ogen hebben, raken we daardoor geinspireerd, krijgen we energie. Worden we enthousiast. En dat is heel belangrijk voor de volgende fase: we gaan de acties bedenken en plannen die nodig zijn om dat doel dat we voor

ogen hebben met onze carrière, te kunnen realiseren. Natuurlijk is het het beste als zoiets wordt opgesteld in samenwerking met HRM. Maar een medewerker kan het ook individueel doen. Sterker nog: HRM kan initiëren dat medewerkers zo’n loopbaan- c.q. carrièreplanning zelf opstellen, maar dient dan wel alle vormen van ondersteuning daarbij aan te bieden. In dit ManagementDossier is veel aan bod gekomen. Ook heel veel niet. HRM is eigenlijk een geheel eigen werkveld. Maar wij vonden dat het toch in een ManagementDossier een keer diende te worden aangestipt. De invloed van mensen op de kwaliteit van een organisatie is immers ongekend groot. Kwaliteit is immers niets anders dan... ja, mensenwerk.

Geraadpleegde bronnen Voor deze aflevering van ManagementDossier werden onder meer de volgende bronnen geraadpleegd: • Groot, Bob de — Veel succes in HRM, Signatuur van de hedendaagse HR-highflyer — WEKA — 2008 — ISBN-13: 9789058833099; • Nieman, Rick — De Goeroe-Methode – Nieuw Amsterdam Uitgevers — 2008 — ISBN-13: 9789046804216; • Tempelaars, Ad — Onderweg naar een Topprestatie (deel 1), de organisatiegebieden van het INK-managementmodel in kaart gebracht — Beaumont Quality Publications — 2008 — ISBN-13: nog niet bekend; • Kluytmans, Frits — Leerboek Personeelsmanagement (5e druk) — Noordhoff Uitgevers — 2005 — ISBN-13: 9789001400040; • Baudoin, M. — Het ontstaan van Human Resources Management (artikel); • Møller, Claus — Heart Work — Time Manager International — 2000 — ISBN-10: 87-7894-002-8; • Hemelrijk, Willy — People Management — Thema — 2007 — ISBN13: 978-90-5871-237-0; • www.HRnetwerk.nl: Tools — Introductieprogramma nieuwe werknemer — 2008; • Witte, Franky de, — Het onthaal van nieuwe werknemers wint aan belang — 2007 — Amelior, België.

In het volgende nummer:

Teambuilding


03-09-2008 13:23:10

Bureau Veritas Trainingen 2008 Vanaf september starten wij met onze nieuwe training ‘Legionellaveiligheid in Leidingwater’. Ook bieden wij voorlichtingssessies over de nieuwe VCA norm aan. Auditvaardigheden

Training Auditvaardigheden (¼ 945,-) 3 5 3 24-25 september 22-23 oktober 26-27 november 1 5 2 12-13 november 26-27 november 8-9 oktober Terugkomdag voor auditoren (¼ 425,-) 5 2 8 oktober 30 september

12 november

10-11 december

1

16 december

5

5

Opzetten en verbeteren van managementsysteem volgens ISO 9001:2000 (¼ 425,-) 1 9 december

Kwaliteit

Norminterpretatie voor auditoren (¼ 425,-) 1 5 3 1 oktober 2 oktober 6 november

6 november

2

16 december

1

Lead Auditor ISO 9001:2000 (IRCA-erkend A17024) (¼ 2.080,-) 2 1 27-31 oktober 8-12 december Lead Auditor ISO 9001:2000 – losse blokken (IRCA-erkend A17024) (¼ 2180,-) 1 11-12, 18-19, 25-26 november

Milieu

Opzetten en verbeteren van managementsysteem volgens ISO 14001:2004 (¼ 425,-) 4 1 1 oktober 20 november Lead Auditor ISO 14001:2004-losse blokken (IRCA-erkend A14478) (¼ 2.280,-) 4 26-27 november, 2-3, 10-11 december

Arbo

Opzetten en verbeteren van managementsysteem volgens OHSAS 18001:2007(¼ 425,-) 5 4 november Lead auditor OHSAS 18001:2007 (IRCA-erkend A16025) (¼ 1.280,-) 1 18-20 november

Food Automotive

Opzetten en verbeteren van managementsysteem volgens ISO 22000:2005 (¼ 425,- ) 1 3 december Interne auditor ISO/TS 16949:2002 (¼ 1.480,-) 4 21-23 oktober Het Ketelbedrijf (1 blok van 3 dagen - ¼ 980,-; 2 blokken van 2 dagen - ¼1.090) 5 2 1 7-9 oktober 4-5, 11-12 november 1-3 december

Technisch

Examen Het Ketelbedrijf (¼ 125,-) 6 6 24 september 19 november Legionella veiligheid in Leidingwater (¼ 425,-) 1 1 30 september 18 november

VCA

Locaties

In-house trainingen

Voorlichting nieuwe VCA norm (¼ 225,-) 1 1 16 september (ochtend) 16 september (middag) 5 5 29 oktober (ochtend) 29 oktober (middag) 6 6 12 november (ochtend) 12 november (middag)

1 Hotel Zonheuvel te Doorn 2 Amrâth Hotel te Born 3 Hotel Hiddingerberg te Steenwijk

4 Hotel Boschoord te Oisterwijk 5 Regardz Hotel Rotterdam Airport 6 Bureau Veritas te Amersfoort

Al deze trainingen kunnen ook op maat en bij u in het bedrijf verzorgd worden. Voor informatie hoe u deze trainingen kunt organiseren en wat de kosten er van zijn, kunt u contact opnemen met onze collega’s op kantoor (+31) 033-4501651.

www.bureauveritas.nl


03-09-2008 13:23:10

SEPTEMBER 2008

30


Zevende en laatste aflevering van de serie over risicomanagement: Certificatie van risicomanagementsy st

Te weini weinig g regels leiden tot a te veel to t ongehoorzaamh e Mensen willen zoveel mogelijk risico’s vermijden. Bij organisaties ontwikkelen ze daarom vaak managementsystemen die moeten voorkomen dat een risico zich manifesteert. Vandaar de benaming: risicomanagementsystemen. Maar veel organisaties willen zelfs ook nog de kans vermijden dat het risicomanagementsysteem niet of gebrekkig functioneert. Soms willen ze dat uit eigen beweging, andere keren omdat een opdrachtgever dat van hen verlangt. Daarmee zijn we bij het onderwerp waar deze zevende en laatste aflevering van deze reeks over gaat: de certificatie van risicomanagementsystemen.

Door Peter H. de Dreu In de vorige aflevering van deze reeks werd de relatie duidelijk gemaakt tussen managementsystemen en de aspecten van risicomanagement. De praktijk leert, dat veel organisaties ervoor kiezen om middels certificatie aan te tonen, dat hun managementsysteem voldoet aan de eisen van normen. Daar waar de systemen vragen om risico-inventarisatie en risico-evaluatie, worden deze risicoaspecten mee beoordeeld in het certificatieproces. In ISO/IEC Guide 2 is aangegeven dat een certificaat een document is, wat aangeeft dat

Serie

Risicomanagement

een product of dienst voldoet aan gespecificeerde normen of eisen. Certificatie omvat, volgens deze internationale richtlijn, die activiteiten die door een onpartijdige derde instantie worden verricht en nodig zijn om vast te stellen of iemand of iets bij voortduring voldoet aan vooraf vastgestelde eisen. Deze eisen worden de certificatiegrondslag genoemd. In grote lijnen kan worden gesteld dat er een drietal vormen van certificatie is te onderkennen, te weten: • productcertificatie; • systeemcertificatie; en • certificatie van vakbekwaamheid.

Productcertificatie

Deel 7 def-Risicomanagement.indd 30

Bij productcertificatie gaat het om de beoordeling van producten in relatie tot eisen die zijn vastgelegd in productnormen. Het gaat dan niet alleen om de technische en functionele eisen waaraan producten dienen te voldoen, maar steeds meer wordt ook de totstandkoming van het betreffende product mee beoordeeld.

Soms gaat het zover dat eerst het totstandkomingsproces wordt beoordeeld vóórdat het product beoordeeld kan worden. Een voorbeeld daarvan is het zgn. Kitemark dat wordt afgegeven door de Engelse certificatie-instelling BSI. Veelal zijn in de totstandkoming van de productnormen risico-aspecten meegewogen, mede dankzij de CE-markering waar veiligheids- en gezondheidsaspecten deel van uitmaken.

Certificatie van vakbekwaamheid Certificatie van vakbekwaamheid betreft de beoordeling op basis van eisen die ten grondslag liggen aan een beroepsprofiel. Daar waar het gaat om risico's met betrekking tot veiligheids- en gezondheidsaspecten maken deze deel uit van het opleidingstraject. In het kader van risicomanagement richten wij ons in dit artikel echter op systeemcertificatie omdat dit de basis vormde voor deel vijf van deze artikelenreeks.

03-09-2008 12:25:49

SEPTEMBER 2008

sy stemen

ot anarchie, mh h eid

Systeemcertificatie In het kader van systeemcertificatie worden geen producten beoordeeld, maar meetbare bedrijfskundige parameters. Systeemnormen geven aan wat er geregeld moet worden. Zo wordt in ISO 9001 aangegeven dat de organisatie moet kunnen beschikken over betrouwbare leveranciers omdat deze de kwaliteit van de leverantie aan de klant in positieve, maar ook in negatieve zin kunnen beïnvloeden. Er is dus sprake van een risicofactor. De norm ISO 9001 geeft echter niet aan hoe de organisatie dit moet regelen, want deze verantwoordelijkheid ligt bij de organisatie zelf. In het kader van het auditeren dient de organisatie tijdens het certificatieproces wel aan te tonen dat de invulling van de betreffende eisen inderdaad geregeld is. De kracht van systeemnormen is dat aangegeven wordt wat moet worden geregeld. Het hoe wordt bepaald door de betreffende organisatie. Omdat de systeemnormen generiek zijn, betekent dit dat deze normen moeten worden 'vertaald' naar de specifieke bedrijfssituatie. Wat in de ene organisatie

def-Risicomanagement.indd 31

31


een kritieke eis is, is voor een organisatie in een andere sector nauwelijks interessant. Zo is bijvoorbeeld 'naspeurbaarheid' van de gebruikte grondstoffen cruciaal in de farmaceutische nijverheid en de voedingsindustrie, maar van veel minder belang in pakweg een uitgeverij. Het voorafgaande geeft al aan dat de relevantie van de eisen uit een norm afhankelijk is van de hiermee gelieerde risico's. Bij het invulling geven aan de eisen uit de betreffende norm dient een organisatie zich dus steeds voor ogen te houden, welk risico de betreffende eis probeert af te dekken. Want het is in functie van dit risico dat de gepaste beheersmaatregelen kunnen worden bepaald. Deze kracht is tevens de zwakte van systeemnormen omdat veel organisaties moeite hebben de vertaalslag te maken vanuit de eisen van de betreffende norm naar wat dit concreet betekent voor de eigen organisatie. Het uiteindelijke doel moet zijn dat goederen en diensten voldoen aan de eisen van de klant.

bepaalde norm, bijvoorbeeld ISO 9001, dient zij hiervoor beroep te doen op een certificatie-instelling die zelf voldoet aan de eisen die gesteld worden in ISO/IEC 17021. Een certificatie-instelling is een onpartijdige derde die toeziet op het handelsverkeer tussen partijen, zoals is weergegeven in figuur 1. Figuur 1 heeft specifiek betrekking op organisaties die optreden als leverancier van goederen en diensten. Bijbehorende systeemnormen zijn ISO 9001 en ISO 22000/ HACCP. Met betrekking tot systeemnormen zoals ISO 14001, OHSAS 18001 en VCA vinden geen leveranties plaats. Het gaat daarbij om de beheersing van milieu- en veiligheidsaspecten. Deze vorm van systeemcertificatie is weergegeven in figuur 2.

Norm ISO/IEC 17021 In eis 5.3.1 van de norm ISO/IEC 17021 wordt gesteld dat certificatie-instellingen ook zelf in staat moeten zijn de risico’s van hun certificatie-activiteiten te inventariseren, te beoordelen en te beheersen. Het gaat dan om: • de kans op ongevallen tijdens het verrichten van implementatie beoordelingen; • de kans op onjuiste beoordelingen die kunnen leiden tot beroepszaken; • de kans op ongewenste situaties tijdens het uitvoeren van beoordelingen in instabiele regio's; en • de kans op financiële missers bij het verkeerd inschatten van de marktsituaties.

Het gaat bij systeemnormen namelijk voor een belangrijk deel om het beheersen van processen. Gelukkig heeft de norm ISO 9001:2000 er in belangrijke mate toe bijgedragen dat handboeken van bedrijven zijn omgezet van teksten naar stroomschema's, waar dit voordien slechts mondjesmaat plaats vond. Het zijn juist deze stroomschema's die bijgedragen hebben aan het inzicht in het beheersen van processen. In stroomschema's wordt namelijk zichtbaar gemaakt ‘wie wat wanneer’ doet. Tevens kan zichtbaar gemaakt worden hoe activiteiten worden aangestuurd. Door procedures op deze wijze in te richten worden ook de risico-aspecten zichtbaar gemaakt, alsmede de regelkring die de beheersing van de betreffende risico's borgt.

Certificatiedocumenten Het toezicht is vastgelegd in een certificatieovereenkomst met onderliggende reglementen.

Indien een organisatie haar managementsysteem wil laten certificeren volgens een

Certificatieinstelling 3 Certificatieovereenkomst

Informatie verplichting Gespecificeerde goederen en diensten

Leverancier

Professionele klanten

1

2

Figuur 1: Basis voor systeemcertificatie.

03-09-2008 12:25:52

SEPTEMBER 2008

32


je met producten met afwijkingen, hoe ga je om met slecht betalende klanten enzovoort. In ieder geval moet elke eis van ISO 9001 vanuit een ‘risicoperspectief’ bekeken worden om vast te kunnen stellen of er sprake is van een effectief managementsysteem.

Certificatieinstelling 3 Certificatieovereenkomst

Informatieverplichting

Bedrijfsreputatieregelkring Een certificatie-instelling dient zich te realiseren dat ook zij een bedrijf is dat functioneert in een open markt. Daarom zal een certificatie-instelling net zoals elke andere organisatie toegevoegde waarde moeten leveren, wil deze op termijn haar bestaansrecht rechtvaardigen. Voor een certificatieinstelling kan daarom ook een reputatiekring worden opgesteld. Deze bedrijfsreputatieregelkring is weergegeven in figuur 4.

Gespecificeerde aspecten

Organisatie

Maatschappij

1

2

Figuur 2: Basis voor systeemcertificatie van aspecten.

Rechten en plichten van zowel de certificatie-instelling als de certificaathouder worden vastgelegd in een certificatie-overeenkomst die deel uitmaakt van de documentatie van de certificatie-instelling. Behoudens de certificatiehandboeken en de statuten van de certificatie-instelling, zijn de overige documenten toegankelijk voor derden. Het betreft dan met name het certificatiereglement en de daarvan afgeleide schemareglementen, alsook het reglement van beroep en het reglement van het College van Deskundigen. Het model certificatie-overeenkomst is als regel een bijlage van het certificatiereglement. Het systeemcertificaat is een communicatiemiddel dat gebruikt kan worden tussen de marktpartijen, mits dit certificaat voldoende duidelijkheid schept. De documenten die deel uitmaken van een certificatiesysteem dat in de markt wordt gezet door een certificatie-instelling, zijn weergegeven in figuur 3. Een belangrijk aspect daarbij is dat de certificatie-overeenkomst geldig is voor onbepaalde tijd. Certificaten hebben echter een beperkte geldigheid die als regel drie of vier jaar bestrijkt. Binnen die periode worden als regel een- of tweemaal per jaar tussentijdse beoordelingen gehouden waarbij een deel van het managementsysteem wordt beoordeeld. Voor het verstrijken van de geldigheidsdatum van het certificaat vindt een algehele herbeoordeling van het managementsysteem van de organisatie plaats door de certificatie-instelling.

Risicomanagement als deel van certificatie-activiteiten De ISO-organisatie blijkt in de praktijk star te zijn als het gaat om toevoegingen aan een op de markt gebrachte systeemnorm. Ten aanzien van ISO 9001 is er daardoor een probleem ontstaan, omdat deze norm niet expliciet gewag maakt van risicobeheersingsaspecten. Het zijn in feite de accenten die


organisaties, hun adviseurs en de certificatieinstellingen aanbrengen hoe daar mee om te gaan. Wanneer het echter gaat om de beheersing van milieu-, veiligheids- en gezondheidsaspecten, maakt risicobeheersing deel uit van het managementsysteem omdat er hiervoor expliciet eisen zijn vastgelegd. Anders is het in het kader van kwaliteitsmanagement op basis van ISO 9001. Want het leveren van (non)kwaliteit is een risicofactor van formaat. Vandaar dat veel bedrijven zo verstandig zijn om bij het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem wel degelijk risicofactoren te onderkennen en deze in te brengen als beheersaspecten in hun systeem. Het gaat daarom niet alleen om de beheersing van klantentevredenheid, maar ook om aspecten als klachtenbehandeling, wat doe

Bedrijven hebben de keuze met welke certificatie-instelling ze in zee gaan. Een beperking kan echter zijn dat de certificatieinstelling die men kiest niet voor dat specifieke werkterrein is geaccrediteerd door de nationale accreditatie-instelling op basis van de Verordening (EEG) 3037/90 waarin 39 werkgebieden zijn geformuleerd. Of de keuze wordt gedaan op basis van een offerte waaruit de toegevoegde waarde in relatie tot de kosten duidelijk moet zijn. De reputatie van de certificatie-instelling speelt daarbij een bepalende rol. Aanvankelijk was uitsluitend de prijs bepalend, maar daar hebben de nationale accreditatie-instellingen een stokje voor gestoken door het minimaal benodigde aantal mens-

Markt

Certificaat

Openbare documenten

Certificatieovereenkomst Reglement van Beroep

Intern besturingsdocument

Certificatiereglement

Reglement C.V.D.

Certificatieinstelling

Schemareglementen

Certificatiehandboek Statuten

Figuur 3: Documentenstructuur certificatie.

03-09-2008 12:25:52

SEPTEMBER 2008

33

dagen te reglementeren volgens EA 7/01, annex 2. Verder is het voor de keuze van een certificatie-instelling van belang dat zij in staat is geïntegreerde audits uit te voeren. Na de verstrekking van de opdracht moeten zowel de documentatiebeoordeling als de implementatie-audit ervaren worden als toegevoegde waarde en dat vraagt heel wat van een auditor of auditteam. Het gaat dan zowel om de voorbereiding, de uitvoering als de rapportage. Als het audittraject als toegevoegde waarde wordt onderkend, heeft het beoordeelde bedrijf er geen moeite mee als de uitkomst vooralsnog niet leidt tot het verkrijgen van het systeemcertificaat. De toegevoegde waarde zit onder andere daarin dat de leiding van het beoordeelde bedrijf inzicht krijgt in de ruimte voor daadwerkelijke verbeteringen, zonder dat daar advisering aan te pas komt. Dat geldt uiteraard niet alleen voor de initiële audit maar ook voor de vervolgacties. Daarom is het van belang dat auditoren tijdens de voorbereiding inzicht verkrijgen in de risicofactoren van het te auditeren bedrijf en de mate waarin deze risico's worden beheerst. Met name tijdens de implementatieaudit zal deze voorbereiding zeker vruchten afwerpen. Het is de internationaal actieve certificatie-instelling DNV-Certification die zich heeft verdiept in het fenomeen risicomanagement en op basis daarvan de ‘Risk Based Certification’-aanpak heeft ontwikkeld.

Risk Based Certification Vanuit de invalshoek dat een managementsysteem dienstbaar moet zijn aan de ondernemingsdoelstellingen en geen 'bureaucratisch aanhangsel' mag zijn maar in tegendeel de 'manier van werken' binnen de organisatie uitmaakt, heeft DNV-Certification de ‘Risk Based Certification’-aanpak ontwikkeld. Met andere woorden, een gestructureerde aanpak op basis van een risicobenadering om managementsysteemaudits op die aspecten te richten die van het grootste belang zijn voor hun klanten. Risk Based Certification is op twee peilers gestoeld, te weten: 1. Een managementsysteem is geen doel op zich, maar een middel om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Het niet realiseren van de doelstellingen — oftewel het hebben van een ineffectief managementsysteem — vormt dus het belangrijkste risico hier. Vanuit dit oogpunt wordt ook gekeken naar hoe de organisatie invulling geeft aan de eisen van de betreffende norm. Een managementsysteem gebaseerd op ISO 9001 is er op gericht om zeker te stellen dat de organisatie haar afspraken met de klant kan waarmaken en dat ook



De maatschappij

Certificatieinstelling

Wens tot certificatie

Certificaat

Certificaathouders

Potentiële aanvragers

REPUTATIE

Figuur 4: Bedrijfsreputatieregelkring voor certificatie-instellingen.

daadwerkelijk doet. Afhankelijk van de activiteiten van de organisatie hebben we dus met specifieke risico's te maken, wat inhoudt dat ook de normeisen in dat licht bekeken moeten worden. 2. Binnen bovenstaand kader biedt DNVCertfication de klant ook de mogelijkheid specifiek aan te geven wat ten tijde van de implementatie-audit voor hem belangrijk is, voor zover dit samenvalt met de scope van certificatie. DNV-Certification zal aspecten die door de klant zijn aangegeven als aandachtsgebieden, meenemen tijdens de implementatie-audit. Inmiddels heeft DNV-Certification ruim drie jaar ervaring met ‘Risk Based Certification’ en de resultaten zijn bevredigend. In het februarinummer van 2005 van Specifiek werd voor het eerst een kritisch artikel geschreven over dit onderwerp, te meer daar de kans reëel was dat de voor een bedrijf minder interessante normeisen niet of slechts heel oppervlakkig aan bod zouden komen. De praktijk heeft de afgelopen drie jaar uitgewezen, dat deze zorg niet terecht is.

Risicomanagement als deel van voedselveiligheidssysteem ISA-Cert is een certificatie-instelling die zich hoofdzakelijk richt op nationale en internationale voedselveiligheidssystemen. ISA staat

voor International Supplier Auditing. Het gaat daarbij niet alleen om de voedselveiligheidssystemen ISO 22000 en HACCP maar in steeds belangrijker mate om BRC-Food (BRC staat voor British Retail Consortium) en het samenwerkingsverband tussen International Food Standard (IFS) en Safe Quality Food (SQF). Internationaal gezien worden er zesmaal meer certificaten afgegeven op basis van BRC-Food, dan op basis van de HACCP-criteria. Hetzelfde geldt voor IFS/ SQF. Certificatie op basis van ISO 22000 wordt nauwelijks verstrekt. Dat is een zorgelijke ontwikkeling omdat ISO 22000 eigenlijk de enige voedselveiligheidsnorm is waarbij daadwerkelijk sprake is van een managementsysteem. BRC en IFS/SQF zijn niet alleen opgericht door landelijke retail-organisaties, zij zijn ook eigendom van de overkoepelende retail-organisaties in de betreffende landen. Zij bepalen dus als klant waaraan toeleveranciers moeten voldoen. Het gevolg daarvan is dat deze normen steeds meer trekken gaan vertonen van rigiditeit. Er is inmiddels geen sprake meer van een risicomanagementsysteem, maar — met name bij BRC-Food — een systeem met een juridisch karakter waarachter retailers zich kunnen verschuilen. In het voorwoord van de betreffende normen wordt aangegeven dat het niet alleen gaat om de beheersing

03-09-2008 12:25:53

SEPTEMBER 2008

van voedselveiligheidseisen, maar ook om de beheersing van wettelijke eisen, continuïteitseisen en klanteneisen. Inhoudelijk zijn de eisen van BRC, IFS en SQF gelijkwaardig. Alleen het te volgen protocol verschilt in karakter. Een BRC- en ook een IFS- of SQF-certificaat heeft een geldigheidsduur van één jaar en de herbeoordelingen dienen binnen die termijn te worden uitgevoerd, want anders heeft dit consequenties voor volgende leveranties. De directie van de te certificeren toeleverancier moet aantonen dat bij voortduring aan de certificatiegrondslag wordt voldaan en wordt aansprakelijk gesteld bij het niet voldoen aan de eisen. De auditrapportage is inmiddels belangrijker geworden dan het certificaat omdat het auditrapport de transparantie weergeeft van het voedselveiligheidssysteem. De nationale overheden zijn in toenemende mate een belanghebbende partij geworden, met als consequentie dat de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (VWA) gecharmeerd is geraakt van het door de bakkerijbranche gevoerde beheersingssysteem dat gebaseerd is op het door BRC-Food gehanteerde systeem, aangevuld met een additionele module. Deze additionele module houdt in:

34

1. een database met betrekking tot risico's waarop een 100% beoordeling plaatsvindt; en 2. een uitgebreide rapportage van alle risico's. Met name het juridische karakter spreekt de VWA erg aan omdat de ondernemingen moeten laten zien dat ze daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor de voedselveiligheid door middel van het hanteren van een transparant systeem.

ISO 9001 en andere normen ISO 9001 leent zich bij uitstek voor de ‘Risk Based’-aanpak dat door DNV-Certification wordt gehanteerd omdat deze norm de meest generieke is van de managementsysteemnormen. De aanpak wordt echter bij alle managementsysteemaudits, zonder uitzondering, gehanteerd. Dat er beperkte speelruimte is voor het bepalen van specifieke aandachtsgebieden in het kader van een VCA-beoordeling, zal duidelijk zijn. Echter ook daar wordt de aanpak gehanteerd omdat DNV-Certification ervan overtuigd is dat een combinatie van een op risicodenken gestoelde aanpak en het bieden van de mogelijkheid aan de beoordeelde organisatie om 'accenten' of


een rode draad te kiezen voor de uit te voeren audit, de beste garantie is blijvend toegevoegde waarde te leveren.

Conclusie ‘Risk Based Certification’ is een door DNV-Certification bedachte, praktische vorm van certificatie om accenten te leggen op risico-aspecten bij managementsystemen die gebaseerd zijn op internationale normen. Aan de scope van die normen wordt tijdens een audit niet getornd. Het is derhalve geen verkapte ISO 31000-audit omdat dit niet tot de scope van de opdracht behoort. Dat laat echter onverlet dat veel van het risicodenken dat in ISO 31000 wordt toegelicht natuurlijk nu reeds op de achtergrond meespeelt bij het beoordelen van de effectiviteit van het managementsysteem tijdens een audit. Dit in tegenstelling tot de beheersing van voedselveiligheid dat wordt opgelegd door internationale retailers in de voedingsbranche. De normcommissies dienen zich te realiseren dat te weinig regels leidt tot anarchie, maar een teveel aan regels tot burgerlijke ongehoorzaamheid, oftewel voorkom het introduceren van risico's die kunnen leiden tot ongewenste situaties. Q

in slechts 6 tot 12 dagen op Black Belt niveau door optionele modules voor Lean en Verandermanagement training aan de hand van een krachtig stappenplan praktische en resultaatgerichte opzet

“uitstekende cursus die een schatkamer aan verbetertools blootlegt“

programma’s voor zowel dienstverlening als industrie

Lean & Six Sigma Black Belt training data najaar 2008

Six Sigma voor de dienstverlening

€ 3095,=

(6 dagen)

€ 3650,=

(8 dagen)

€ 1095,=

(2 dagen)

€ 1095,=

(2 dagen)

25+26 sept - 9+10 okt - 6+7 nov

Six Sigma voor de industrie 25+26 sept - 9+10 okt - 6+7 nov - 13+14 nov

Lean Enterprise 11 + 12 dec

Verandermanagement 27 + 28 nov

inschrijven of meer informatie? kijk op onze website of bel met een van onze collega’s


03-09-2008 12:25:53

SEPTEMBER 2008

Literatuur Deze rubriek geeft inzicht in de uitgaven die op het vlak van kwaliteitsmanagement zijn verschenen. De prijzen kunnen echter aan wijzigingen onderhevig zijn. De in deze rubriek vermelde publicaties zijn niet via Kwaliteit in Bedrijf verkrijgbaar.

Veranderen om te behouden Auteur: Joop Vorst Uitgeverij: Lenthe Publishers ISBN: 978.90.75458.42.8 Prijs: € 29,50 In het boek ‘Veranderen om te behouden’ wordt de inzet van interim-management beschreven vanuit het perspectief van de opdrachtgever en niet, zoals gebruikelijk, vanuit het oogpunt van de interim manager zelf. Er komen zes opdrachtgevers aan het woord. De lezer verkrijgt zo een beeld van het fenomeen interim-management, de aard van de door interim-management bereikte resultaten en de borging van deze resultaten. Een en ander is verwerkt in de zes hoofdstukken, die als onderwerp hebben: De ins & outs van interim-management, verandermanagement algemeen, organisatorische context, wat wordt verstaan onder borging?, en het omzetten van de theorie naar praktijk. Het laatste hoofdstuk geeft een aantal casussen met afsluitend een paragraaf over wat deze casussen de lezer leren. Het boek leert dat interim-managers geen magiërs zijn die crisissen bezweren, maar meer in te huren managers op management-plus niveau, die veranderingen kunnen inzetten, die door het bedrijf wel moeten worden opgezet in duurzame veranderingen. Tien beïnvloedingsvaardigheden Auteur: Jan Bijker Uitgeverij: Thema ISBN: 978.90.5871.179.3 Prijs: € 18,95 Afdwingen of je wil ‘opleggen’ blijkt vaak niet of slechts kort te werken als je dingen voor elkaar wilt krijgen. Hoe moet je er dan voor zorgen dat mensen achter je staan.

def-Literatuur.indd 35

35

Daarvoor heb je bepaalde vaardigheden nodig. ‘Tien beïnvloedingsvaardigheden’ beschrijft tien verschillende manieren waardoor je op een respectvolle manier invloed op anderen kunt uitoefenen. Beïnvloeden is namelijk geen kwestie van een trucje aanleren. Je moet je gedragsvaardigheden zodanig inzetten dat het aansluit bij je eigen persoonlijkheid en bij het doel dat je wilt bereiken. Dit boek, geschreven door auteur Jan Bijker, daagt je uit om je beïnvloedingsgedrag aan te scherpen, te perfectioneren en nieuwe beïnvloedingsvaardigheden toe te passen. Ook krijg je inzicht in de manier waarop je zelf wordt beïnvloed. Er is een zelfanalyse opgenomen waaruit duidelijk wordt welke vaardigheden je meestal inzet en welke minder. Om zo concreet mogelijk te kunnen experimenteren, staan in het boek suggesties om te oefenen met de verschillende beïnvloedingsvaardigheden. ‘Tien beïnvloedingsvaardigheden’ is toegespitst op de werksituatie, maar natuurlijk kun je deze vaardigheden ook in je persoonlijke leven toepassen. Samenwerken Auteurs: James Tamm, Ronald Luyet Uitgeverij: Spectrum ISBN: 978.90.2747.831.3 Prijs: € 24,95 Het boek ‘Samenwerken’ met als ondertitel ‘5 essentiële vaardigheden voor het bouwen aan succesvolle relaties’ leert de lezer praktische methoden om vaardigheden in het opbouwen van relaties, waarin je kunt samenwerken, in belangrijke mate te verbeteren. Belangrijk, want niemand ontkomt er aan: conflictsituaties. Of het nu gaat om een klus thuis of om tegenvallende verkoopresultaten. 'Samenwerken' laat heel praktisch zien hoe u vanuit uw eigen gedrag conflicten kunt voorkomen en oplossen met als resultaat: sterkere relaties. Als u handelt vanuit een verdedigende, vijandige houding (de Rode Zone), leert u hoe u dit kunt omzetten naar een meer effectieve, open houding (de Groene Zone). Het boek is verdeeld in twee hoofdstukken. Het eerste deel richt zich op het innerlijk en het tweede op methoden die noodzakelijk zijn voor het ontwikkelen en behouden van succesvolle verhoudingen tussen mensen. De hoofdstukken 1 t/m 9 richten zich op de intermenselijke vaardigheden, die essentieel zijn voor samenwerkingsrelaties. Hoofdstukken 10 t/m 17 zijn gericht op samenwerkende probleemoplossende strategieën en methoden die noodzakelijk zijn om te slagen in de wereld. Het boek eindigt met vijftien dingen die je kunt doen om je vermogen een relatie te hebben te vergroten. Q


Vaar je eigen koers Auteur: Bill George Uitgeverij: Spectrum ISBN: 978.90.2746.686.0 Prijs: € 29,95

Voor het boek ‘Vaar je eigen koers’ zijn 125 topmanagers geïnterviewd, op zoek naar het profiel van een ideale leider. Uit het onderzoek bleek echter dat het niet een kwestie was van een lijst van eigenschappen en vaardigheden, die je tot een echte leider maakt. Leiders zijn gecompliceerde mannen en vrouwen die bijzondere kwaliteiten hebben. Leiders worden bepaald door hun unieke levensverhalen en de manier waarop ze door hun verhalen hun passies en het doel van hun leiderschap hebben ontdekt. Dat gaat gepaard met pieken en dalen, met beloningen en met tegenslagen. En mede door die tegenslagen leerden zij succesvol te worden. Dit boek zet je aan tot nadenken over hoe je een leider kunt worden, die respect verdient. Door de oefeningen in dit boek wordt duidelijk wat je eigen waarden zijn. Als geslaagd leider moet je je bewust ontwikkelen en trouw blijven aan je levensverhaal. Zo kun je jezelf ontwikkelen tot een authentieke leider die een doel met hartstocht najaagt, duidelijke waarden aanhangt, met zijn hart leidt, duurzame relaties onderhoudt en — niet onbelangrijk — zelfdiscipline toont. Het 320 pagina’s tellende boek is opgebouwd uit drie delen. In deel 1 en 2, resp. ‘Leiderschap is een reis’ en ‘Ontdek je authentieke leiderschap’ wordt er gekeken naar de manier waarop leiders hun eigen koers kunnen ontdekken. In deel 3, met als titel ‘Mensen empoweren om te leiden’ wordt aangegeven hoe authentieke leiders door hun eigen manier van leiden, mensen kunnen inspireren tot superieure prestaties.

03-09-2008 12:24:16

SEPTEMBER 2008

36


Chan’s BV wil enkel en alleen zakendoen als er respect en vertrouwen is aan beide zijden

‘Een klant is bij ons k o hij zich ook koninklijk g Het is een heel apart bedrijf, dat Chan’s in Alphen aan den Rijn. Het onafhankelijke im- en exportbedrijf dat wereldwijd handelt in exotische voedingsmiddelen (ruim duizend verschillende producten!), heeft namelijk een bijzondere kijk op het zakendoen. Niet alleen vindt directeur Winooht Raghoober van Chan’s dat productkwaliteit belangrijker is dan proceskwaliteit, maar ook vindt men bij Chan’s wederzijds respect en vertrouwen cruciaal voor het zakendoen. Hoewel het bedrijf zelden een klant kwijtraakt, is die klant bij Chan’s niet onvoorwaardelijk koning. ‘Een klant is koning als hij zich ook koninklijk gedraagt’, is de stelregel van Raghoober. Maar u leest meer over dit bijzondere bedrijf in dit artikel.

Eigenlijk doet het succesverhaal van Chan’s een beetje denken aan dat van Johma (Johan en Marie Schreur die samen in de schuur begonnen met het maken van salades...). Alleen speelde de start van Chan’s zich niet af in Twente, maar in Suriname. Het is nu zo’n kleine 40 jaar geleden dat de moeder van Winooht Raghoober, de huidige directeur van Chan’s, daar de grondslag legt voor een bedrijf dat inmiddels in Nederland is gevestigd. Ontevreden over de kwaliteit van de kerriepoeder die in haar woonomgeving te verkrijgen was, besloot ze haar eigen kerriepoeder te maken. Dat blijkt een succes. Familie, buren en vrienden lopen te hoop om ook wat van de speciaal gemaakte kerriepoeder te bemachtigen. Dat brengt vader Chan Raghoober, op dat moment vertegenwoordiger voor Nestlé, op het idee die eigengemaakte kerrie te gaan vermarkten. De zakelijke contacten van Chan kwamen daarbij goed van pas. En de kwaliteit van de kerriepoeder deed de rest. Het bedrijf groeide en groeide en het aantal producten dat Chan’s kon leveren ook. Winooht Raghoober: ‘Eerst was het enkel die kerriepoeder. Maar als je kerrie maakt, heb je ook komijn- en korianderzaad nodig en... Enfin, zo ging het balletje rollen. Er werd een schuur bij het huis aangebouwd, maalmachines gekocht enzovoort.’ In 1975 besloot de familie Raghoober — man, vrouw en vier kinderen — naar Nederland te vertrekken. Het bedrijf in Suriname werd verkocht en Chan Raghoober werd in Nederland weer ‘gewoon’ vertegenwoordiger.

Het geheim achter het succes van Chan’s Maar ‘l’histoire ce répète’... De kerriepoeder

def-Chan.indd 36

in Nederland was ook niet naar de zin van de familie en moeder Raghoober toog weer aan de slag. Terecht, want het merendeel van de kerrie in Nederland te verkrijgen bestaat uit drie kruiden. Chan’s kerriepoeder wordt vervaardigd door zeven kruiden te mengen. En wordt dan ook nog eens op een heel andere manier bereid. Chan Raghoober besloot zes jaar na aankomst in Nederland het toch nog weer eens te proberen met een eigen bedrijf. Het werd een succes. Maar na vijf jaar de zaak te hebben geleid, werd hem naar aanleiding van gezondheidsklachten geadviseerd het bedrijf aan zijn twee zoons — Winooht en Kishen — over te doen. Winooht Raghoober, die de administratie vanaf het prille begin vanuit de huiskamer deed en via een oude telex contact met de rest van de wereld onderhield, bouwde het bedrijf uit tot een onderneming die nu ruimte heeft in het schap van elke, zichzelf respecterende supermarkt. Een bedrijf echter dat ook altijd de toko’s en restauranthouders (de klanten van het eerste uur) is trouw gebleven. Chan’s, vandaag de dag gevestigd in Alphen aan den Rijn, verkoopt nu zo’n kleine duizend uiteenlopende artikelen. Dat maakte ook dat men destijds uit Ter Aar — vlakbij Alphen — moest vertrekken. Zelfs de brand die in 2003 Chan’s met de grond gelijk maakte, was niet in staat het succes van de onderneming te stuiten. Het geheim van het succes van Chan’s? Productkwaliteit, kwaliteit van handelen en doorzettingsvermogen. Ten aanzien van dat laatste, zegt Winooht Raghoober: ‘Het lukte ons destijds bijvoorbeeld niet om in de supermarkt terecht te komen. Niet rechtstreeks in elk geval. Men

zag ons gewoon niet staan. Met inzet van een “kruiwagen” slaagden we er uiteindelijk in onze producten in het schap te krijgen bij Komart De Wit in Amsterdam. En dan, stukje bij beetje, weet je die sector verder binnen te dringen. Dan opeens word je benaderd door Albert Heijn. Ze willen eens praten. Daarmee was de strijd om de supermarkt beslist.’

Wat we als Chan’s verkopen eten we zelf ook Maar dat ’kwaliteit van handelen’, bedoelt hij daar niet mee beheerste processen?

03-09-2008 12:28:55

SEPTEMBER 2008

37

k oning mits k gedraagt’


veel goedkoper was dan het oorspronkelijke product. Maar dat is niet de manier waarop wij hier, bij Chan’s, ons geld willen verdienen.’ Kwaliteit is voor Raghoober ook het vervaardigen en leveren van een eerlijk product, zonder verontreiniging, zonder resten van pesticide, zonder chemicaliën en wat dan ook. ‘Daarom kopen wij ook geen gemalen grondstoffen. We eisen hele kruiden. We controleren de kwaliteit daarvan zelf, laten laboratoriumanalyses doen in een Sterlab-gecertificeerd laboratorium in Rotterdam en gaan het na goed bevinden pas malen. Na het malen laten we opnieuw een analyse erop los. Pas daarna wordt het ingepakt. En is er iets mis mee, in welk stadium dan ook, dan komt het nooit op de markt.’

Pas als het product top is, kijk je naar efficiëntie

‘Nee,’ zegt Raghoober, ‘het is méér dan dat. Het zijn processen die je onder controle moet hebben en zo efficiënt mogelijk moet inrichten, maar het is meer. Het is ook het respect dat je voor anderen en voor je eigen producten moet kunnen opbrengen. We gebruiken geen inferieure ingrediënten om een product goedkoper te kunnen laten zijn. Chan’s is synoniem voor uitstekend! We hebben ook vanaf dag één gezegd dat we enkel die zaken verkopen waar we ook zelf van willen eten. Dat is de belangrijkste regel hier. Is er ook maar iets niet goed, dan gaat het hier onder geen voorwaarde de deur uit. Ik verkoop

def-Chan.indd 37

liever “nee”, dan rotzooi. Rekening houden met de concurrentie? Ik houd liever rekening met mijn klanten. We acteren in een markt vol concurrenten. En vaak kunnen die ook goedkoper zijn dan wij. Geen probleem. Ik wil niet concurreren op prijs. Ik wil concurreren op kwaliteit. Als een concurrent onze kwaliteit kan leveren tegen dezelfde prijs, neem ik mijn pet voor hem af. Want dan is hij superefficiënt op alle facetten van deze handel. Maar ik heb het nog niet meegemaakt. Wat ik wel heb meegemaakt is dat een concurrent een enorme hoeveelheid zout aan zijn producten toevoegde omdat dat

Hoewel productkwaliteit boven alles gaat bij Chan’s, is het besef dat efficiënte en effectieve processen in de wereld van vandaag ook het verschil tussen succes en middelmatigheid kunnen beteken, wel degelijk bij Winooht Raghoober aanwezig. ‘Het is een samenspel. Productkwaliteit staat simpelweg altijd bovenaan. Als je product niet goed is, kun je nog zulke efficiënte processen hebben, maar overleven doe je het dan toch niet. Pas als het product top is, ga je naar efficiëntie kijken. Dan ga je kijken hoe je dat goede product zo efficiënt mogelijk kunt maken. En ja, natuurlijk nemen we dan de processen onder de loep. Dan wordt er gekeken naar inkoop, naar opslag, naar aanvoer, vermalen, mengen, mengtijden enzovoort. Pas als je dan alle processen goed in de hand hebt, maar ook stromen buiten de organisatie beheerst, kun je zeggen dat je een goed product maakt tegen een goede prijs. Geen kunstgrepen om iets aan te passen vanuit de optiek “dat merkt de klant toch niet”. Ook al merkt de klant het niet, ik wil hem geven wat het beste is. En daarvoor betaalt de klant ons dan een reële prijs.’ Kennelijk werkt dat want Chan’s is nog steeds groeiende. Een ISO 9001-certificaat heeft Chan’s niet. De reden is eenvoudig: Raghoober vindt dat niet echt interessant. Het is, in zijn optiek, weinig anders dan opschrijven wat je al doet. En dat, zo is zijn mening, voegt weinig waarde toe. ‘Wat wel waarde toevoegt is ISO 22000,’ zegt hij. ‘Dat is de nog vrij nieuwe voedselveiligheidsnorm, maar eigenlijk is het

03-09-2008 12:28:55

SEPTEMBER 2008

meer dan dat. Er zitten ook alle aspecten in van ISO 9001 die ik waardevol vind. En voldoe je aan ISO 22000, dan heb je ook voldaan aan HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), BRC (British Retail Consortium) en meer van dat soort zaken. We hadden natuurlijk de simpelste weg kunnen kiezen: gewoon gaan voor een HACCP-certificaat. Nederland is het enige land waar je je op HACCP kunt laten certificeren. Maar als je internationaal bezig bent, zoals wij, heb je daar weinig aan. Men kent het niet. Toen we hoorden dat de internationale ISO-norm 22000 eraan kwam, hebben we gezegd: Dan moeten we daar maar voor gaan.’ Inmiddels werkt de organisatie conform ISO 22000 en is alles geheel gereed voor de certificatie-audit in oktober aanstaande. Wel wordt er nog overlegd met een externe adviseur en worden er interne audits gehouden om te zien wat er toch nog beter kan. Klanttevredenheidsonderzoeken, leverancierstevredenheidsonderzoeken, leveranciersaudits... het is allemaal rond. ‘Mooi op tijd’, meent Winooht Raghoober, ‘want je ontkomt in deze sector gewoon niet meer aan een certificaat. Klanten eisen het in de een of andere vorm. BRC of SQF of... Met ISO 22000 voldoen we dan in een slag aan al die eisen. Daarbij komt dat steeds meer grote klanten ge-

38

woon simpelweg ISO 22000 beginnen te eisen.’

De weg naar ISO 22000 is ingeslagen De weg naar het ISO 22000-certificaat werd ingeslagen toen Raghoober eens met een van zijn collega’s wat ging drinken. Het gesprek ging over het bedrijf en kwam uiteindelijk terecht op HACCP en certificatie. De conclusie was toen dat dat toch wel echt ging spelen en dat het verstandig was om daar voor Chan’s ook eens werk van te maken. Her en der om zich heen vragend en de oortjes goed te luisteren leggend, kwam men uiteindelijk terecht bij een vrouwelijke adviseur in Friesland die een forse bijdrage had geleverd aan het opzetten van de HACCP-regels voor de diervoederindustrie. ‘Zij won meteen ons vertrouwen', zegt Raghoober. ‘Er zijn heel wat organisaties die beweren alles van HACCP en voedselveiligheid af te weten, maar als ik dan zie hoe dat bij sommige collega-bedrijven is uitgepakt... Ik ken iemand die is al drie jaar bezig met HACCP en het komt maar niet van de grond! Er gebeurt daar gewoon niets.’ Chan’s besloot met deze dame in zee te gaan en heeft daar tot op de dag van vandaag nog geen moment spijt van gehad. ‘Ze weet de meest complexe materie heel simpel te maken. Toen ze hier binnenkwam


vroeg ze: Hoe doen jullie het nou precies? En hoe controleer je nou het spul wat je binnenkrijgt? Dat legde ik uit en toen zei zij dat we het dan al goed deden, maar dat we het alleen nog moesten vastleggen. We zijn toen gaan schrijven en bij elke handeling en elk proces gaan overdenken of het niet beter kon, handiger, makkelijker. Ja, ik geef toe dat het veel van ISO 9001 weg heeft, maar toch is het meer dan dat. Uiteindelijk zijn het aardig wat ordners geworden, maar die hebben we kunnen indikken tot één handboek voor ISO 22000.’

Weer een stapje hoger op de kwaliteitsladder Chan’s ontkwam overigens niet aan de bekende weerstand die bij dit soort aanpakken de kop opsteekt. Ook de medewerkers van het bedrijf reageerden op de bekende manier: ‘Waar slaat dat nou op? We doen het toch al jaren zo? Het wordt zo één grote bureaucratie...’ Raghoober’s reactie muntte uit door eenvoud en duidelijkheid: ‘Natuurlijk doen we het goed, maar hoe goed we het doen, gaan we nu opschrijven. Dan kunnen we tegenover iedereen die dat maar wil horen aantonen dat we echt zo goed zijn als we zeggen dat we zijn.’ En dat kon iedereen begrijpen. Niet dat het verzet daarmee helemaal van tafel was. Op de momenten dat men op vrijdagmiddag na het schoonmaken van het bedrijf allemaal even bij elkaar zat, werd er wel degelijk verder over gesproken. Dan liet Raghoober weten dat het iets was wat men deed om de eigen baan zeker te stellen, dat het niet kwam, omdat hij het zo leuk vond, maar dat het inhield dat Chan’s weer een stapje hoger op de kwaliteitsladder kwam. ‘Jullie willen je werk houden? Dan moeten we dit doen. Op dit moment onderscheiden we ons met ISO 22000 nog van de meeste andere bedrijven in onze sector. En als we het nu niet doen, moeten we er toch later mee aan de slag omdat het simpelweg noodzakelijk is. Geleidelijk aan is men zo gaan inzien dat het echt van belang voor ons is. Er is ook steeds duidelijk aangetoond wat het voordeel was. Als er eens iets niet goed ging, werd er op gewezen. Kortom: we hebben het belang van het werken conform ISO 22000 aangetoond en iedereen hier heeft dat uiteindelijk ook ingezien.’

Toeleveranciers kennen eigen productspecificaties niet Wat Winooht Raghoober ook is opgevallen in dat traject naar ISO 22000 is dat veel toeleveranciers eigenlijk niet weten wat de productspecificaties zijn van hun eigen producten! ‘Een toeleverancier die al anderhalve eeuw

def-Chan.indd 38

03-09-2008 12:28:56

SEPTEMBER 2008

bestaat vraag ik om de specificaties van zijn product en hij zegt tegen mij: Wat is dat? Ongelooflijk toch? Op een gegeven moment zegt er een tegen me: Zeg maar wat je erop wilt hebben staan. Ik was stomverbaasd. Dus ik antwoordde: precies wat erin zit. Dat bedrijf bestaat al 150 jaar en dan moet ik, een relatieve nieuwkomer hen gaan vertellen wat een productspecificatie is...’ De mensen die in eerste instantie zeiden: ‘Die heb ik niet’, beseften al gauw dat het ook in hun eigen belang was om die specificaties snel voor elkaar te krijgen. Toch heeft Chan’s van enkele toeleveranciers die er gewoon niet aan konden voldoen, afscheid moeten nemen. ‘We zijn zelfs ertoe overgegaan om bepaalde zaken die we dan niet meer binnen de landsgrenzen konden krijgen, zelf te importeren. En wij hebben onze productspecificaties dan wel voor elkaar’, aldus Raghoober. Zo’n productspecificatie is overigens meer dan wat er op de verpakking van een product staat. Het is een formulier dat een partij van een bepaald goed vergezelt en waarin tal van zaken zijn vastgelegd: voedingswaarde, energiewaarde, de productiemethode die is gebruikt, de warmte waaraan het daarbij is blootgesteld, hoe het is geconserveerd, waarop men het heeft laten testen, wie die testen heeft uitgevoerd enzovoort. Het is in feite een vergaande productanalyse. ‘Voor het bewaken van de voedselveiligheid toch wel belangrijk’, zegt Raghoober. ‘Vroeger kochten we het en dan vroegen we ook nog om een analyse. Nu is het omgekeerd. We willen eerst de productanalyse in handen hebben, vervolgens vragen we een monster en dat analyseren we hier zelf nog een keer ter controle. Klopt het dan, dan pas kopen we de partij aan en mogen ze die uitleveren.’

We analyseren ons hele handelen voortdurend Het continu verbeteren heeft binnen Chan’s ook de nodige aandacht. De deur van Winooht Raghoober staat in de eerste plaats altijd open voor zijn mensen. ‘Het is maar een kleine organisatie en daardoor kun je iets al heel snel bespreekbaar maken’, zegt hij. ‘Iemand vindt dat iets anders moet, dat iets beter kan en hij of zij zegt dat vervolgens. Dan gaan we kijken of dat inderdaad zo is. Is dat zo, dan doen we het. Daarop wordt het handboek aangepast en werken we bij Chan’s weer een stukje efficiënter. Maar we analyseren ons hele handelen ook voortdurend. Ook daaruit komen verbeterpunten naar voren.’ Naast deze aanpakken, hanteert men bij Chan’s ook klanttevredenheidsonderzoeken. Elke opmerking van een klant die daarin naar voren komt, krijgt aandacht. Er wordt over gediscussieerd, gewikt en gewogen en er

def-Chan.indd 39

39

wordt nagegaan of andere klanten ook diezelfde soort opmerking maken. Uiteindelijk leidt dat dan tot een stukje verbetering. ‘Meestal zijn het zaken waarvan wij dan dachten dat we het al helemaal goed deden, maar waarvan de klant meent dat het nog beter kan. Vaak is dat ook zo.’ Ook het klachtenmanagementsysteem dat men hanteert bij Chan’s, draagt bij aan het verbeterpotentieel van de organisatie. ‘Een klacht is een signaal. Klachten hebben een reden. Of die reden gegrond is of niet, is niet van belang. Iemand heeft een aanleiding gehad om te klagen. Dan moet je zorgen dat een klacht nooit gaat zweven of zwerven. Hoe langer het duurt voor een klacht wordt opgepakt, hoe meer hij inbrandt bij de klant. Dus klachten moet je zo snel mogelijk aanpakken en afhandelen. En zelfs als dan blijkt dat de klant ongelijk heeft, is hij wel tevreden met de manier waarop je met zijn klacht bent omgegaan. Je hebt hem serieus genomen. Dat is al heel belangrijk. En als een klant gelijk heeft, heb je een gratis advies gekregen om jouw organisatie weer een stukje beter te maken.’ Toch is het niet zo dat een klant bij Chan’s zonder enige terughoudendheid koning is. ‘Een klant is bij ons koning mits hij zich ook koninklijk gedraagt,’ zegt Winooht Raghoober. ‘Koning zijn heeft ook zijn verplichtingen. Je mag als koning geen misbruik maken van je positie. De geschiedenis heeft geleerd dat het koningschap van een koning die zich respectloos gedraagt, geen lange levensduur is beschoren. Het heeft allemaal te maken met respect. Als u mij niet respecteert, respecteer ik u ook niet. Met een klant is dat precies zo.’


Klein verdient evenveel respect als groot Maar klanten blijken dik tevreden met Chan’s prestaties. De klanten waarmee men 27 jaar geleden in Nederland van start ging, zijn nog altijd klant. Ze worden door Chan’s met evenveel respect behandeld als de grote supermarktketens. ‘Daar liggen onze “roots”; laten we dat niet vergeten’, zegt Raghoober. ‘Tegelijk hebben ze voor Chan’s een extra betekenis. De mensen die een toko leiden weten meer van de producten die wij leveren dan het merendeel van de mensen in de supermarkt. Als we een nieuw product hebben, proberen we het daarom altijd als eerste uit in die toko’s. Als we dan commentaar krijgen, weten we ook meteen de reden daarvan.’ Maar elke klant is bij Chan’s van belang. Groot en klein. En zelfs de klant van de klant. ‘We hebben bedrijven tot klant die kant-enklaar maaltijden maken voor supermarkten. Soms staan we daar in de keuken om te kijken hoe ze onze producten toepassen en hen daarbij te adviseren. Niet alleen het product is immers belangrijk, maar ook de wijze waarop het wordt toegepast.’ Daarom wordt er op de vrijdag ook vaak een uurtje ingeruimd waarin e-mailtjes van gebruikers van producten van Chan’s worden beantwoord. Vragen om een extra recept voor een product, informatie over verkooppunten, probleempjes die iemand heeft met koken... Het wordt allemaal door de mensen van Chan’s van een reactie voorzien. Vaak

03-09-2008 12:29:00

SEPTEMBER 2008

reageert degene die het antwoord ontvangt met een bedankje. ‘Dat is voor ons goud waard. Zo’n tevreden klant vraagt in de supermarkt de volgende keer immers weer om Chan’s.’ Een unieke marktbenadering die tegelijkertijd heel klantgericht is, is dat Chan’s bij bestellingen vaak ook wat van de nieuwe artikelen toevoegt. Zo maar, voor niets. Maar meestal leidt die toevoeging tot de bestelling van het nieuwe product.

We maken elk aspect beheersbaar door te meten Belangrijk is ook dat men bij Chan’s niet ‘even’ een product in de markt zet, maar het eerst uitvoerig uitprobeert. Conform het eerder vermelde ‘We verkopen alleen zaken waar we ook zelf van willen eten’ wordt er eerst uitvoerig gekookt en geproefd met elk product dat Chan’s op de markt brengt. ‘Een product kun je niet puur proeven of enkel in een lab testen’, zegt Winooht Raghoober. ‘Ik was laatst bij een bedrijf dat een oestersaus

40

maakte. Ze vroegen mij er wat van te proeven. Trots vroeg de directeur daar: “En, wat vindt u ervan?” Waarop ik antwoordde dat ik geen oesters proefde. Hij zei toen dat ze die smaak eraf hadden gehaald omdat de eigen mensen die het hadden geprobeerd het allemaal te vissig van smaak vonden. Maar waar ze aan voorbij waren gegaan is dat je oestersaus niet puur eet, maar een of twee eetlepels aan een gerecht toevoegt. En dan heb je juist die smaak nodig... Dus moet je een product altijd uitproberen door het te gebruiken, door ermee te koken.’ Chan’s hanteert tal van prestatie-indicatoren. Variërend van omzet, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, klachten, verzuim tot en met uitval. ‘We proberen eigenlijk elk aspect beheersbaar te maken door te meten’, aldus de directeur van Chan’s. Hij wijst op de activiteiten die het bedrijf ontwikkelt in het belang van de maatschappij en ook op de aandacht voor duurzaam ondernemen. Respect is iets waar — zoals u al eerder hoorde


— veel belang aan wordt gehecht. Respect is geen eenrichtingsverkeer en daarom krijgen werknemers bij de functioneringsgesprekken altijd alle ruimte om ook hun mening over de leiding te geven. Ook staat Winooht Raghoober ’s ochtends vroeg bij de ingang van het bedrijf en geeft hij elke binnenkomende medewerker een hand. ‘Maar de mensen geven elkaar ook een hand als ze binnenkomen. Hetzelfde gebeurt als ze weer naar huis gaan. Het is een regel waar ik veel waarde aan hecht. In het begin kijken nieuwkomers er wel even van op. Ze vinden het raar, een beetje onzinnig. Maar binnen een week of twee zijn ze van mening veranderd. Dan vinden ze het leuk en een goed initiatief. Het is een simpel iets, maar het maakt dat mensen elke dag elkaar hun respect betuigen. Was dat maar in de hele wereld zo. Bij Chan’s is het allemaal een beetje familie van elkaar. We zijn hier met veertien man. Dan kan dat. Zou het veel groter worden, dan moet je zoiets per afdeling regelen.’ Iemand zei ooit eens; respect is iets wat je altijd weer terugkrijgt als je het geeft. En dat blijkt ook in het geval van Raghoober zo te zijn. Toen Chan’s in 2003 tot de grond toe afbrandde, stonden medewerkers, toeleveranciers en klanten direct klaar om het bedrijf weer in het zadel te helpen. Binnen veertien dagen was Chan’s weer volledig operationeel en werden producten weer uitgeleverd. Kwaliteit zal in de wereld van morgen een rol van groeiend belang vervullen, meent Winooht Raghoober. En dan hebben we het over zowel product- als proceskwaliteit. In het laatste geval omdat de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen daartoe dwingen, in het eerste omdat een foutje in een product of dienst steeds grotere gevolgen heeft. ‘Je ziet het al in de steeds complexere regelgeving waaraan het bedrijfsleven wordt blootgesteld. HACCP vind ik prima. Dat moet. Mensen mogen niet de kans lopen dat ze ziek worden van het eten dat ze krijgen voorgezet. Maar op tal van andere gebieden schiet het wel eens door. Dat heb ik ook wel eens tegen mensen van de Voedsel en Waren Autoriteit gezegd. Die mensen doen goed werk. Echt. Maar soms is er wel eens iemand van die instelling die enkel naar de letter kijkt. Zo hebben we eens een boete gehad omdat een zegel van het ijken van een weegschaal tijdens de verhuizing naar dit pand was stukgegaan. Oké, dat is fout. Dat mag niet. Maar als je dan kijkt naar de historie, ziet dat er nooit iets mis is in dit bedrijf, onze verklaring ervoor aanhoort en dan toch die boete oplegt, ben je je doel voorbijgeschoten. Dan gaat het in mijn opinie niet meer om voedselveiligheid, maar om het naleven van regels.’ Q

def-Chan.indd 40

03-09-2008 12:29:03

Het wordt tijd dat de zorg scoort... Betere zorg tegen lagere kosten. Onmogelijk? Nee. Hoewel het spanningsveld groot lijkt, blijkt in de praktijk dat vergroting van de effectiviteit heel goed samen kan gaan met een verbeterde efﬁciëntie. Methoden die door grote en kleine bedrijven werden gehanteerd, blijken ook in de zorgsector succesvol toe te passen. Het Rode Kruis Ziekenhuis, het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, het Universitair Medisch Centrum Groningen... Zij allen blijken onweerlegbare en ongekende successen te hebben geboekt met de toepassing van Lean Six Sigma. Lean Six Sigma is minder complex dan u vreest. En het wordt al helemaal begrijpelijk als u er het onlangs verschenen boek ‘Lean Six Sigma, stap voor stap’ bijhaalt, waarin op een duidelijke en begrijpelijke wijze de in’s en out’s van deze bijzondere aanpak uit de doeken wordt gedaan. Dus... waar wacht u nog op?! Op onze website vindt u nog meer publicaties die u kunnen helpen uw organisatie verder te professionaliseren.

www.beaumont.nu

Six Sigma Het Managementinstrument ISO 9000 De Klantgerichte Organisatie Statistische Procesbeheersing De Interne Audit Klachtenmanagement

O Additioneel bestel ik op abonnementbasis** ook de verzamelband Kwaliteit in Bedrijf ad t 15,10 (inclusief 19% BTW en verzendkosten), waarin ik mijn complete jaargang met jaaroverzicht kan opbergen.

Plaats: ___________________________________________________________

O O O O O O

Postcode: ________________________________________________________

Na betaling van mijn factuur ontvang ik graag het volgende boek:

Adres: ___________________________________________________________

Hierdoor betaal ik geen t115,00 of voor België t122,00 (inclusief 6% BTW en verzendkosten), maar t92,00 of voor België t97,60. Bovendien krijg ik naar keuze een boek uit de ‘Stap-voor-Stap’-reeks t.w.v. t25,00 (inclusief 6% BTW en verzendkosten).*

Functie: __________________________________________________________

O Ik neem een jaarabonnement en ontvang 9x Kwaliteit in Bedrijf. Het eerste jaar krijg ik een introductiekorting van ruim 20%.

Naam: __________________________________________________________

Ja, ik wil Kwaliteit in Bedrijf graag blijvend ontvangen.

Bedrijfsnaam/Organisatie: _________________________________________

hét tijdschrift voor kwaliteitsmanagement

*

Ik betaal na ontvangst van de factuur en ontvang per omgaande het boek van mijn keuze. (Vermelde prijzen zijn geldig voor 2008 en inclusief 6% BTW en verzendkosten). Bon opsturen naar Koggeschip Vakbladen b.v., Postbus 1198, 1000 BD Amsterdam Z.O. Faxen kan ook: +31(0)20 696 03 96 of ga naar de website: www.kwaliteit-in-bedrijf.nl. ** Wordt gelijktijdig met het abonnement Kwaliteit in Bedrijf gefactureerd. Na ontvangst van de betaling wordt de verzamelband toegestuurd.

def-Chan.indd 41

03-09-2008 12:29:05

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORG Erkende certificatieinstellingen

Aboma+Keboma Certificering B.V. Postbus 141 6710 BC Ede Tel. 0318-691949 Fax 0318-691921 E-mail: [email protected] Internet: www.akci.nl Certificering voor ISO 9001, VCA*/**, OHSAS 18001, CKB en EGB in de bouw, machinebouw en metaalindustrie

BSI Management Systems B.V. Thomas R. Malthusstraat 3C 1066 JR Amsterdam Postbus 74103 1070 BC Amsterdam Tel. +31(0)20-3460780 Fax +31(0)20-3460781 E-mail: [email protected] Internet: www.bsigroup.nl

Bureau Veritas Certification Terminalweg 45 3821 AJ Amersfoort Tel. 033-4501600 Fax 033-4501610 Email: [email protected] Internet: www.certification.bureauveritas.nl Bureau Veritas: Move forward with confidence.

DNV Postbus 9599 3007 AN ROTTERDAM Tel: 010 – 29 22 700 Fax: 010 – 47 96 768 E-mail: [email protected] Internet: www.dnv.nl DNV gaat met de Risk Based Certification® nét even verder, DNV toetst en certificeert managementsystemen volgens: ISO 9001, HKZ, ISO 14001, EMAS, BRL, OHSAS 18001, VCA, VCU, VCO, ISO 22000, HACCP, BRC, IFS, GMP, IiP, Blik op Werk Keurmerk.

ISACert Nederland Munsterstraat 2F 7418 EV Deventer Tel. 0570-524688 Fax 0570-524453 E-mail: [email protected] Internet: www.isacert.nl ISACert certificeert bedrijven met een risicobeheerssysteem die willen voldoen aan afnemerseisen binnen de keten van leveranciers aan de retail op basis van: BRC Food, BRC-IoPackaging, BRC Storage & Distribution, BRC Consumer Goods, IFS Food, IFS Logistic, GMP Board, Dutch HACCP, GMP+, Q&S, ISO 9001; ISO 14001; ISO 22000

KEMA Quality B.V. Utrechtseweg 310 Postbus 5185 6802 ED Arnhem Tel. 026-3562015 Fax 026-3525800

E-mail: [email protected] Internet: www.kema.com KEMA certificeert producten, processen en personen volgens (inter)nationale normen en richtlijnen. Vanuit specifieke branchekennis én met hoog gekwalificeerde mensen, middelen en technieken. KEMA staat voor betrouwbaarheid, integriteit en onafhankelijkheid.

op het gebied van kwaliteit-, milieu, arbo, en hygiene zorgsystemen. Onze dienstverlening bevat onder andere ISO9001, HKZ, OHSAS, ISO14001, emissie verificatie, VCA, PAS55, NEN4400, ISO27001, ISO28000, CE markering, ISO22000, Supply Chain en Social Accountablility.

Kiwa Certification Sir Winston Churchill-laan 273 Postbus 70 2280 AB Rijswijk Tel. 070-41 44 400 Fax 070-41 44 425 E-mail: [email protected] Internet: www.1kiwa.com Kiwa certificeert Producten, Processen, Personen, Managementsystemen: ARBO, OHSAS 18001, ISO 9001:2000, ISO 14001, Voedselveiligheid (o.a. HACCP), HKZ, Investors in People,(Brand)veiligheid: VCA. Kiwa is genotificeerd voor o.a. bouwproducten en Keuringsinstelling Warenwetbesluit drukapparatuur, Gas Appliance Directive, Boiler Efficiency Directive, Low Voltage Directive en de EMC Directive. Kiwa test en certificeert producten voor het Kiwakeur, GASTEC QA, Gaskeur, Zonnekeur, Ventilatiekeur, Warmtepompkeur en KOMO®.

SGS Nederland B.V. Malledijk 18 Postbus 200 3200 AE SPIJKENISSE Tel. 0181-693756 Fax. 0181-693030 E-mail: [email protected] Internet: www.nl.sgs.com/certification SGS is ’s werelds grootste onafhankelijke certificatie-instelling. Zij certificeert o.a.: ISO 9001, ISO 14001, EMAS, VCA, VCU, HACCP, BRC, GMP, OHSAS 18001, Medical Devices, QS 9000, SQAS, ISO TS 16949, ISA 22000.

LRQA Lloyd’s Register Nederland B.V. Postbus 701 3000 AS Rotterdam Weena-Zuid 170 3012 NC Rotterdam Tel. 010-2018401 Fax 010-4126806 E-mail: [email protected] Internet: www.lrqa.nl www.businessassurance.com LRQA ondersteunt organisaties in alle sectoren nationaal en internationaal via certificering en training

TNO Management Consultants Steenbokstraat 21 Postbus 4155 7320 AD Apeldoorn Tel. 055 368 98 00 Fax 055 368 98 10 E-mail: [email protected] Internet: www.tno-managementconsultants.nl TNO Management Consultants werkt als managementadviesbureau voortdurend aan de innovatie van haar advies- en trainingsproducten. Op inspirerende en waarderende wijze adviseren wij organisaties over kwaliteitsmanagement, resultaatgericht management, management development en veranderingsprocessen. TNO MC helpt organisatorische puzzels op te lossen.

Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666

def-Adreswijzer KIB72008.indd 42

03-09-2008 12:30:36

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORG

TÜV Nederland QA B.V. Postbus 120 5680 AC BEST Tel. 0499-339500 Fax 0499-339509 E-mail: [email protected] Internet: www.tuv.nl TÜV Nederland is actief op het gebied van systeem-, proces-, producten persoonscertificatie, inspecties van hijs- en hefwerktuigen, (personen)liften en speel- en attractietoestellen, stralingsveiligheidsinspecties en verzorgt trainingen op het gebied van auditing en normkennis. Voor een volledig beeld verwijzen wij u naar onze website www.tuv.nl.

VPGI-Certificaat Startbaan 5 D Postbus 9051 1180 MB AMSTELVEEN Tel. 020-6400748 Fax 020-6401186 Email: [email protected] VPGI-Certificaat is de gespecialiseerde certificeerder voor de grafische en communicatie branche. Zij certificeert managementsystemen voor kwaliteit, milieu en security printing.

Hardware- en softwareleveranciers

Inception Hertogstraat 1A 5611 PA Eindhoven Tel. 040-2364920 Fax 040-2364917 Email: [email protected] Internet: www.inception.nl Inception levert webbased software voor managementsystemen: - Document- en informatiebeheer (ManageMent Systeem) - Interne audits

- Klachten, afwijkingen, incidenten etc. (Klachten en meldingen) - Managementdashboard De systemen zijn gebruikersvriendelijk, interactief en bieden vele opties tot beheer, communicatie, bewaking, rapportage en analyse.

KAM Care Systems Postbus 155 4000 AD Tiel Prins Bernhardlaan 16 4002 AP Tiel Internet: www.kamcaresystems.info Kam Care Systems is adviseur op het gebied van Kwaliteit, Veiligheid en Milieu Management. En heeft al 15 jaar ervaring met het inrichten en onderhouden van Managementsystemen. Tevens leverancier van DSolutions en MY CENTURIO.

KMO Postbus 548 7300 AM Apeldoorn Tel. 055-5383420 Fax 055-5383429 E-mail: [email protected] Internet: www.kmo.nl Cross Approach®: hét alles-in-een softwarepakket voor het opzetten, onderhouden en raadplegen (ook in HTML) van kwaliteits-, arbo- en milieumanagementsystemen! KMO heeft ook slimme producten voor informatievoorziening over gevaarlijke stoffen (TOXIC.NL) en de RI&E (RieService).

Modulor Technology B.V. Scheepmakershaven 34d 3011 VB ROTTERDAM Tel. 010-2010810 Fax 010-2010819 E-mail: [email protected] Internet: www.modulor.nl Modulor software help u bij het implementeren en onderhouden van uw managementsysteem. U gaat daarbij uit van de externe en interne klant-leverancier relaties in uw werkprocessen. Een gefundeerde aanpak, geschikt voor de uitdagingen van de 21ste eeuw, vereenvoudigt uw werk aanzienlijk. Bel ons!

ManualMaster De Wederik 7 Postbus 1201 3350 CE PAPENDRECHT Tel. 078-6446888 Fax 078-6446880 E-mail: [email protected] Internet: www.manualmaster.com De innovatieve en pragmatische oplossing voor documenten procesbeheer, werkstroomoptimalisering en het inzichtelijk maken van prestatie indicatoren. Meer informatie vindt u op www.manualmaster.com

Mavim Oude Zeeweg 10 2201 TB Noordwijk Tel.: 071-3642000 Fax: 071-3647396 Internet: www.mavim.com Mavim Rules biedt oplossingen voor een transparant organisatieproces. Dé software voor het beheersbaar en inzichtelijk maken van uw werkprocessen. Wie doet wat, wanneer, hoe en waarom? Rules staat voor helderheid. Rules staat voor kwaliteit.

Metaware B.V. Rijkstraatweg 239 Postbus 83 9750 AB Haren Tel. 050-5370080 Internet: www.metaware.nl Maak Business Proces Management innovatief en simpel met isoware®, biware®, toolware®, infoware® en Do-It-YourSelf portal. Applicaties gericht op kwaliteitsbeheer, klachtenopvolging, verbetering en kennisontwikkeling. Alles passend in uw internet / intranet, portal- of IBM Lotus-omgeving. Vraag om onze demonstratie CD of bekijk onze prijswinnende (!) portal-oplossing op portal.metaware.nl.

Ockham Mevr. Courtmansstraat 20 B-2600 Antwerpen België Tel. +32-3-280 00 00 Fax +32-3-280 00 01 E-mail: [email protected] Internet: www.webiso.be WEBISO is de INTRANET oplossing voor Kwaliteit, Veiligheid, Milieu en Gezondheidszorg. Dit document workflow management systeem automatiseert o.a. de aanmaak- en goedkeuringscycli (voor documenten, processen en procedures). WEBISO is uw antwoord tegen de papieren tijger van gecertificeerde systemen.



03-09-2008 12:30:37


PreSoft Information Systems Wijngaardstraat 51 Postbus 470 4460 AW GOES Tel. 0113-222800 Fax 0113-211800 E-mail: [email protected] Internet: www.presoft.nl Het 4SCORE Management Dashboard is de gebruiksvriendelijke tool voor: • Balanced scorecard • INK/EFQM • ISO: continue verbeteren • Six Sigma • Benchmarking • Prestatiesturing PreSoft biedt zowel standaard als organisatie specifieke informatie oplossingen. Wilt u meer weten? Kijk dan op onze site www.presoft. nl of neem contact op voor een passend advies.

Quality Online Postbus 1414 7500 BK ENSCHEDE Tel. 053-4809090 Fax 053-4342040 E-mail: [email protected] Internet: www.kwaliteit.nl QOL biedt oplossingen op het gebied van kwaliteit, veiligheid en compliance. De modules op het gebied van document control, auditmanagement, verbetermanagement, klachtenmanagement en incident handling kunnen centraal worden geïnstalleerd en uitgerold over meerdere vestigingen (multi-site). De centraal beheerde modules kunnen per locatie worden geconfigureerd, waarbij internationale kwaliteitsstandaards en taal- en tijdconventies worden ondersteund. De focus ligt op Enterprise Process Management, waarbij uniformiteit, integratie en transparantie centraal staan.

Smile software b.v. Rompertsebaan 50 5231 GT ’s-Hertogenbosch Postbus 3042 5203 DA ‘s Hertogenbosch Tel. 073-5280040 Fax 073-5280041 E-mail: [email protected] Internet: www.smile.nl Is het verbeteren van productiviteit, kwaliteit en/of veiligheid uw doelstelling? Smile’s toepassingen koppelen registratie en verwerking automatisch aan analyse en verbetering. Voorbeeldtoepassingen zijn incidentenmanagement, ongevallenregistratie, klachtenmanagement en leveranciersbewaking. De toepassingen zijn gebaseerd op een platformonafhankelijk framework met een bijbehorende inrichtingstool. Dit garandeert optimale aanpasbaarheid. Zo kan Smile eenvoudig en snel een toepassing voor u maken, die niet alleen geheel in dienst staat van uw huidige doelstellingen, maar ook in staat is om mee te groeien met veranderende behoeftes in de toekomst. Kijk voor meer informatie en voorbeeldtoepassingen op www.smile.nl.

TAG software & consultancy bv Het Leprooshuys, Vest 161 Postbus 799 3300 AT DORDRECHT Tel: +31(0)78 - 614 95 33 Fax: +31(0)78 - 614 94 71 E-mail: [email protected] Internet: www.tag.nl TAG levert software en consultancy op het gebied van proces-, kwaliteits-, risk-, en klachtenmanagement. Kijk op onze website www. tag.nl voor brochures, technische informatie, white papers en een online demonstraties.

QIS-software van WWQS Postbus 30315 1303 AH ALMERE Tel. 036-5295398 Fax 036-5295399 Internet: www.wwqs.nl WWQS is al jaren marktleider voor INK/TQM software, in gebruik bij honderden bedrijven en organisaties. “QIS, de meest complete qualityware, top in internationale vergelijking”: (zie KiB april 1999). Modules: INK, Waarderingsmeting, Handboek, Beoordeling, Audit, Klacht, Registratie, PDCA/Monitoring. IPM/ TQM-modules INK-fase-1: Processen, Teams/BPR/Verbeteren, Efficiency, Projectplanning. INK-2: Borging, Workflow, Project-mgt. INK-3: MIS, BSC, Volgsystemen, Programmasturing, (INK-4:) Keten, EDI. * Intranet, web-ASP en client-server. * Full service + maatwerk + meerjarenprojecten TQM+Sturing.

Kwaliteitsinstituten

INK Postbus 2083 5300 CB ZALTBOMMEL Tel. 0418-576161 Fax 0418-576166 E-mail: [email protected] Internet: www.ink.nl Organisaties laten uitblinken is zo langzamerhand topsport geworden. Dat vraagt om een goede conditie van organisateis, managers en medewerkers. Het INK levert daar graag haar bijdrage aan. We voelden ons uitgedaagd om ons managementmodel aan te passen aan deze ontwikkelingen, zodat het voor u een leidraad blijft voor verbetering en vernieuwing in een veranderde omgeving.

Kwaliteitskring Zuid-Holland Website: www.kkzh.nl Hét platform voor kwaliteitsverantwoordelijken (ook managers!) in Zuid-Holland Secretariaat KKZH Driehoek 17 3328 KG Dordrecht “De KKZH (Ver)bindt kennis.” Voor leden bieden wij de mogelijkheid tot kennis- en informatieoverdracht, vooral over kwaliteitsonderwerpen. Dit doen wij door middel van interactieve lezingen, werkgroepen en bedrijfsbezoek.

Management consultants

Business Excellence Partner Postbus 358 2160 AJ LISSE Tel. +31 252 423109 Fax +31 252 423176 Inschr. KvK Rijnland 28073088 E-mail: [email protected] Internet: www.busexcel.demon.nl Advisering, training, evaluatie en projectbegeleiding m.b.t. managementsystemen (ISO 9000, INK, EFQM en Baldrige). Pragmatische aanpak, brede ervaring en resultaat gericht.

Conclusion Implementation Herculesplein 80 3584 AA Utrecht Tel. 030-2193840 Internet: www.conclusionimplementation.nl Praktisch projectmanagementbureau. Ontwikkelen en implementeren van uw kwaliteitssysteem. Actief op het gebied van: • ISO • HKZ • Interne audits • Opleiding Projectmanagement • Mavim implementatie



03-09-2008 12:30:39

ADRESWIJZER VOOR KWALITEITSZORG TNO Management Consultants Steenbokstraat 21 Postbus 4155 7320 AD Apeldoorn Tel. 055 368 98 00 Fax 055 368 98 10 E-mail: [email protected] Internet: www.tno-managementconsultants.nl TNO Management Consultants werkt als managementadviesbureau voortdurend aan de innovatie van haar advies- en trainingsproducten. Op inspirerende en waarderende wijze adviseren wij organisaties over kwaliteitsmanagement, resultaatgericht management, management development en veranderingsprocessen. TNO MC helpt organisatorische puzzels op te lossen.

VPGI kwaliteitscentrum voor de communicatie-industrie b.v. Startbaan 5 D Postbus 9051 1180 MB AMSTELVEEN Tel. 020-4560829 Fax 020-4560785 E-mail: [email protected] Internet: www.vpgi.nl Advisering, projectbegeleiding en training op het gebied van kwaliteitszorg , milieu en security printing. Managementtraining/ advisering en ondersteuning bij veranderings/verbeterprocessen.

Organisatie- en adviesbureaus

FirmXperts B.V. Burg. Van Roijensingel 13 Postbus 1226 8011 BE Zwolle Tel. 038-4213897 Fax 038-4213686 E-mail: [email protected] Internet: www.firmxperts.nl FirmXperts is gespecialiseerd in het verbeteren van de proces- en productkwaliteit, in het omlaag brengen van de kosten, in het

beheersen van uw risico’s en het efficiënter maken van de productie. Denk aan: Lean Manufacturing, 5 S, ISO 9000, ISO-TS16949, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000. FirmXperts.......voor een concreet resultaat.

Patagonia Company B.V. Rendementsverbetering Boshoek 7 3332 KA Zwijndrecht The Netherlands Tel: +31 (0)88 3366666 E-mail: [email protected] Internet: www.patagonia-bv.com Wilt u met een leuk bureau samenwerken? Toegankelijke mensen, specialisten in kwaliteit en management. Wij kunnen u helpen theorieën en methoden om te zetten naar goed werkende systemen.

TriVision advies TriVision Advies Postbus 299 3000 AG ROTTERDAM Schiekade 830 3032 AL ROTTERDAM Tel. 010-2222860 Fax 010-2222550 E-mail: [email protected] Info: www.trivisionadvies.nl Six Sigma training, advies en auditing. Yellow, Green en Black Belt training en certificering. Ondersteuning bij projecten en implementatie. Six Sigma awareness en projectselectie. Praktisch en resultaatgericht. Zie onze website voor details en referenties. Wolffensperger Management Advies Tel. 0626-066.802 E-mail: [email protected] Internet: www.wolffensperger.nl *Grote INK-gelieerde verandertrajecten *INK-Kennispartner van het eerste uur *Medeauteur van INK-Handleidingen. WMA heeft

circa 30 organisaties (waaronder RIJ Den Engh) ondersteund bij het ontwikkelen en implementeren van meerjaren-strategie conform INKmanagementmodel. WMA introduceerde eerder het INKmodel sectorbreed bij GGD en VOG: *PR, info-meetings, INK-Positiebepaling, auditing *training projectleiders en auditors *begeleiding van directeuren etc.

Personeel

ISO-point Frederik Hendriklaan 48 2582 BD Den haag Tel. 070-3500377 Fax 070-3514308 E-mail: [email protected] Internet: www.iso-point.nl ISO-Point is een landelijk werkend personeelsbemiddelingsbureau op de vakgebieden kwaliteit, veiligheid, arbo en milieu voor zowel tijdelijke als vaste functies.

Tevredenheid

Effectory: klanten medewerkersonderzoek Singel 126-130 1015 AE Amsterdam Postbus 20620, 1001 NP Amsterdam Tel. +31 (0)20-3050100 Fax +31 (0)20-3050101 E-mail: [email protected] Info: www.effectory.nl Effectory levert management informatie voor toonaangevende organisaties, is marktleider in tevredenheidsonderzoek en initiatiefnemer van de Nationale Tevredenheidsindex (www.tevredenheidsindex.nl). Bovendien is Effectory kennispartner van het INK

Trainings- en opleidingsinstituten

BSI Management Systems B.V. Thomas R. Malthusstraat 3C 1066 JR Amsterdam Postbus 74103 1070 BC Amsterdam Tel. +31(0)20-3460780 Fax +31(0)20-3460781 E-mail: [email protected] Internet: www.bsigroup.nl

Bureau Veritas Training Terminalweg 45 3821 AJ Amersfoort Tel. 033-4501651 Fax 010-2411013 E-mail: [email protected] Internet: www.bureauveritas.nl Theoretisch of toegepast, standaard of maatwerk, intern of open inschrijving: training is altijd een bron voor het creeren van meerwaarde.

DNV Academy Postbus 9599 3007 AN ROTTERDAM Tel: 010 – 29 22 706 Fax: 010 – 29 22 860 E-mail: [email protected] Internet: www.dnv.nl DNV Academy richt zich op de bekwaamheid van mensen. Wij bieden open en incompany trainingen o.b.v.: IRCA erkende Lead Auditor ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, Auditing, Opzetten van kwaliteitsystemen en branchespecifieke trainingen voor de food- en zorgsector.



03-09-2008 12:30:40


FirmXperts Trainingen Burg. Van Roijensingel 13 Postbus 1226 8011 BE Zwolle Tel. 038-4213897 Fax 038-4213686 E-mail: [email protected] Internet: www.firmxperts.nl Praktisch toepasbaar, duidelijk en enthousiast. Dat staat voor FirmXperts Trainingen! Met meer dan 16 jaar ervaring staat FirmXperts garant voor trainingen op het gebied van kwaliteit-, arbo- en milieumanagement. FirmXperts levert altijd maatwerk, met een toegevoegde waarde. Wij verdiepen ons graag in uw organisatie en uw specifieke vragen om samen een passende oplossing te vinden. FirmXperts Trainingen..........voor een concreet resultaat.

KDI Postbus 266 5300 AG ZALTBOMMEL Tel.: 0418-683740 Fax: 0418-680099 E-mail: [email protected] Internet : www.kdi.nl Leergangen kwaliteitsmanagement. Coaching en begeleiding van implementatievraagstukken.

Open en in-company opleidingen op het gebied van: • Verbeteren (o.a. Six Sigma) • Managementsystemen • Auditing, normen • MVO • Persoonlijke effectiviteit

Kiwa Training B.V. Sir Winston Churchill-laan 273 Postbus 70 2280 AB Rijswijk Tel. 070-414 44 38 / 6 54 Fax 070-414 44 20 E-mail: [email protected] Internet: www.kiwatraining.nl Open en incompany trainingen Kwaliteit o.a.: ISO 9001:2000, Interne Auditing en Lead Auditor Course. Milieu: ISO 14001 en Zorg: HKZ.

MIKROCENTRUM Kruisstraat 74 EINDHOVEN Tel. 040-2969933 Fax 040-2969930 E-mail: [email protected] Internet: www.mikrocentrum.nl Open en bedrijfsinterne cursussen, trainingen en workshops o.a. op het gebied van: * KAM-management * Auditing

* Statistiek en risico-analyse (SPC, DOE, MSA en FMEA) * Six-Sigma * Projectmanagement (meerdere niveaus) * Communicatie * Lean Manufacturing * Kwaliteitsbeheersing voor medische hulpmiddelen ISO 9001 en CEDEO gecertificeerd en Vlaams erkend.

SGS Training Services Malledijk 18 Postbus 200 3200 AE SPIJKENISSE Tel. 0181-693759 Fax 0181-693030 E-mail: [email protected] Internet: www.sgs.com/training_nl SGS Training Services Benelux verzorgt Open inschrijvingen Incompany-Trainingen op het gebied van Kwaliteit, Veiligheid, Transport, Voedselveiligheid en Milieu. Hieronder vallen o.a.: Introductie-trainingen, Implementatie-trainingen, Interne Auditortrainingen en Lead Auditor Courses.

Werving, selectie en detacheringen

FirmConnection B.V. Burg. Van Roijensingel 13 Postbus 1226 8011 BE Zwolle Tel. 038-4226167 Fax 038-4213686 E-mail: [email protected] Internet: www.firmconnection.nl Klantgericht, slagvaardig en goed. FirmConnection zorgt voor de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment. Gespecialiseerd in functies op het gebied van operations-, kwaliteit-, arbo-, milieu- en veiligheidsmanagement. FirmConnection Recruitment......voor flexibele én permanente inzet van professionals.

Uw ideale sollicitant is hoogopgeleid, ervaren, vakbekwaam, ambitieus... Grote kans dat hij/zij Kwaliteit in Bedrijf leest. Met het plaatsen van een vacature (blad en/of website) legt u het eerste contact! Meer weten? Kijk op www.kwaliteit-in-bedrijf.nl of neem contact op met Erik ten Haaf [email protected]

Sluitingsdatum van de eerstvolgende uitgave: 8 oktober Bent u ook geïnteresseerd om met uw bedrijfsnaam in deze rubriek genoemd te worden? Neem dan voor verdere informatie contact op met de afdeling Verkoop, tel. 020-6916666


03-09-2008 12:30:41

A

Personeel voor

kwaliteit, veiligheid,

Partner voor

personeels-

bemiddeling

Altijd to the point

ISO-point zoekt kwaliteits- deskundigen

Den Haag

070-350 03 77

arbo en milieu

iso-point.nl Een greep uit de vacatures die momenteel beschikbaar zijn.

Auditor ISO/HKZ regio duur niveau ref

Nederland lang/vast hbo 1181

Medewerker Kwaliteitsmanagement regio duur niveau ref

Zuid lang/vast hbo/wo 40008

Manager Kwaliteit regio duur niveau ref

West lang/vast hbo 1180

Quality Consultant regio duur niveau ref

Nederland lang/vast hbo 1176

Coordinator KAM

Eindhoven

040-294 09 74

Groningen

050-360 39 73


regio duur niveau ref

Noord lang/vast hbo 1177

Manager Kwaliteit regio duur niveau ref

midden lang/vast hbo 1173

Senior adviseur Kwaliteit regio duur niveau ref

West lang/vast hbo 1163

Voor meer informatie zie www.iso-point.nl, onder Vacatures.

03-09-2008 12:30:43

– CURSUSSEN 2008 Introductiecursus ISO 9001 Aan het eind van de cursus heeft u een goed inzicht in wat de norm inhoudt en hoe u deze kunt vertalen naar uw organisatie. Prijs

€ 485

Data Rotterdam

30 september, 21 oktober, 18 november, 2 december

Antwerpen

18 november

Interne kwaliteitsaudits ISO 9001 Aan het eind van de cursus beschikt u over de basiskennis van ISO 9001 en de auditvaardigheden om het eigen kwaliteitsmanagementsysteem te toetsen en hierover te rapporteren. Prijs

€ 815

Data Regio West

24 en 25 september, 8 en 9 oktober, 22 en 23 oktober 12 en 13 november, 26 en 27 november, 17 en 18 december

Regio Midden

1 en 2 oktober, 5 en 6 november, 3 en 4 december

Regio Zuid

10 en 11 december

Antwerpen

9 en 10 oktober, 19 en 20 november

Lead Auditor van Kwaliteitsmanagementsystemen Aan het eind van de cursus kunt u op een effectieve en efficiënte wijze een interne cq. externe audit uitvoeren. Prijs

€ 2.275

Data Regio West

15 t/m 19 september, 6 t/m 10 oktober, 17 t/m 21 november 8 t/m 12 december

Regio Midden

27 t/m 31 oktober

Het cursusmateriaal is Nederlandstalig. Voor inschrijvingen en nadere informatie kunt u contact opnemen met mevr. P. Benning, tel. (010) 201 84 45. Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.

LRQA Measure the Difference


Lloyd’s Register Quality Assurance • Training Services Weena-Zuid 170 • 3012 NC Rotterdam Postbus 701 • 3000 AS Rotterdam Tel. 010-201 84 45 • Fax 010-404 55 88 E-mail: [email protected] • www.lrqa.nl

03-09-2008 12:30:43

Serie risicomanagement Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid

Recommend Documents