Sectorplan. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Jeugdzorg Kinderopvang

Sectorplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Jeugdzorg Kinderopvang

MOgroep Jeugdzorg Nederland Brancheorganisatie Kinderopvang CNV Publieke Zaak

Utrecht, 7 november 2013

werkgevers en werknemers samen werken aan ontwikkeling


INHOUD 1. Sectoranalyse

3

1.1

Ontwikkelingen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

6

1.2

Ontwikkelingen Jeugdzorg

1.3

Ontwikkelingen Kinderopvang

11

1.4

Samenvatting Sectoranalyse

13

2.

Plan van aanpak

8

14

3. Uitvoering

17

3.1 Organisatie

17

3.2 Tijdpad

17

3.3 Administratie

18

3.4 Rapportage

18

4. Financiering

19

19

4.1

Begroting per maatregel

4.2 Financieringsplan

19

4.3

Structurele financiering arbeidsmartkvraagstukken

19

4.4

Begroting Sectorplan

20

5.

Deelplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

21

5.1

Arbeidsmarktbeleid tot op heden

21

5.2

Arbeidsmarktbeleid de komende jaren

21

5.3

Thema’s en knelpunten

22

5.4 Maatregelen

23

6.

Deelplan Jeugdzorg

28

6.1

Arbeidsmarktbeleid tot op heden

28

6.2

Arbeidsmarktbeleid de komende jaren

28

6.3 Maatregelen

30

7.

Deelplan Kinderopvang

32

7.1

Arbeidsmarktbeleid Kinderopvang tot op heden

32

7.2

Beleid, thema’s en maatregelen komende jaren

32

7.3 Maatregelen

34

8. Bronnen

37

9.1 Bijlage Factsheet Welzijn

38

9.2 Bijlage Factsheet Jeugdzorg 2012

41

9.3 Bijlage Factsheet Kinderopvang 2012

44

7 november 2013

2

2

Sectorplan - Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening - Jeugdzorg - Kinderopvang

Sectorplan WJK 1. Sectoranalyse De sector Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK) wordt met ontwikkelingen geconfronteerd die van grote invloed zijn op de toekomst van de organisaties en de mensen die er werken: 1. de werkgelegenheid neemt er fors af, 2. de werkloosheid stijgt sterk, 3. de inhoud van het werk verandert wezenlijk, waardoor andere vaardigheden en competenties gevraagd worden, 4. er komt méér marktwerking, waardoor voor de organisaties en de medewerkers de onzekerheid over hun positie en hun toekomst toeneemt, 5. de relatie en manier van samenwerken met partners verandert wezenlijk, 6. de werken mentale druk op de mensen in de organisaties neemt steeds verder toe. In dit sectorplan geven de samenwerkende partijen MOgroep, Jeugdzorg Nederland, Brancheorganisatie Kinderopvang en CNV Publieke Zaak en als hoofdaanvrager het bestuur van FCB aan: a) hoe zij willen helpen de negatieve gevolgen van het verlies aan werkgelegenheid zo goed mogelijk te beperken of op te vangen en b) hoe ze de kansen die de nieuwe ontwikkelingen bieden (nieuwe manier van werken) te benutten en mede vorm te geven. Dit sectorplan steunt organisaties en medewerkers voor de korte termijn en biedt meer kansen voor de langere termijn. Gevolgen De gevolgen van de genoemde ontwikkelingen voor de werknemers en werkgevers zijn groot. De belangrijkste: • Het aantal gedwongen ontslagen neemt toe en tijdelijke contracten worden niet verlengd. Veel medewerkers raken hun baan kwijt. • Veel medewerkers zijn met reden bang dat ook hen dit zal overkomen. • Werkzoekenden hebben de grootste moeite om werk te vinden, zowel mensen die hun baan zijn kwijt geraakt als pas afgestudeerden. • Veel medewerkers moeten anders gaan werken dan ze soms al héél veel jaren doen. • De medewerkers moeten zich gaan instellen op een veel grotere onzekerheid dan voorheen over het voortbestaan van hun baan en de manier van werken. • Dreigende toename van stress en ziekte, terwijl in de jeugdzorg en delen van de branche welzijn & maatschappelijke dienstverlening ook agressie toeneemt. • Het management (hoog, middel en lager) van de organisaties moet leren om te gaan met de nieuwe verhoudingen, andere manier van werken en sterk toegenomen onzekerheden. Werkloosheid Het aantal WJK-medewerkers met een WW-uitkering is sinds 2011 met maar liefst 257% gegroeid. In dat cijfer zitten niet de schoolverlaters die geen werk kunnen vinden en ook niet de baanzoekenden die de WW inmiddels al hebben moeten verlaten en veelal in de bijstand terecht zijn gekomen.

7 november 2013

3


Tabel 1: Ontwikkeling WW-volume in relevante WJK beroepen Ontwikkeling WW-volume in WJK beroepen

Groei

ultimo mei 2013 ‘11-‘13 2011 2012 2013 Leidster/medewerker kinderopvang

689

1.898

3.848

458%

Activiteitenbegeleider 329 411

600 82%

Pedagogisch medewerker jeugdzorginstelling

213

254

410

92%

Algemeen maatschappelijk werker

143

224

287

101%

Peuter(speelzaal)leider 70

138

289 313%

Coördinator sociaal-cultureel werk

95

157

215

126%

Ambulant jeugdhulpverlener

49

99

160

227%

Maatschappelijk werker sociaal pedagogisch

48

86

139

190%

Maatschappelijk werker kinderen en jeugd

32

78

105

228%

Pedagogisch werker gezinsbegeleiding

54

83

97

80%

1.722

3.428

6.150

257%

400.000

500.000

680.000

70%

Totaal (Bron: UWV)

Nederland (bron: CBS)

Ondanks het voorzichtige optimisme van VWS over de arbeidsmarkteffecten van de transities en decentralisaties is de instroom vanuit WJK en de zorgsector in de WW momenteel het grootste van heel Nederland. Naast het verlies van 36.000 arbeidsplaatsen in WJK, voor een flink deel via ontslagen, is er ook een veelvoud aan gedwongen baanwisselingen en grote wijzigingen in het werk. Hierbij gaan medewerkers niet alleen nieuwe uitdagingen aan, maar ook onzekerheden voor hun toekomst. Dit geldt ook voor de organisaties waar zij in werken of zouden willen werken. Het meest zeggend is het volgende overzicht. In 2017 zijn er op de arbeidsmarkt WJK bijna 55.000 meer mensen die er willen werken dan banen. Van de mensen die in de sector willen werken, is dan 37% werkloos. De branche W&MD doet het met 16% werkloosheid relatief ‘goed’ en de Kinderopvang met 49% werklozen het slechtst. Tabel 2: Overschot aan personeel eind 2017 Overschot Werknemers

Totaal totaal totaal werkloos: % overschot in werkenden werkenden werkzoekenden in primair proces alle functies begin ‘13 eind ‘17 eind ‘17 tov per sector WJK eind ‘17 eind ‘17 het aantal werknemers eind ‘17 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

6.000 8.000 61.500 49.000 16%

Jeugdzorg

7.100 9.000 30.000 22.500 40%

Kinderopvang

31.200 36.500 89.000 75.000 49%

Totaal WJK

44.300

53.500

180.000

146.000

37%

Verschillen in leeftijd De gevolgen van de werkloosheid verschillen per leeftijdscategorie. De leeftijd van de baanlozen verschilt per branche. In W&MD is de gemiddelde leeftijd van de werknemers relatief hoog (44 jaar), in Jeugdzorg gemiddeld (41) en in Kinderopvang laag (35).

7 november 2013

4


Tabel 3: Leeftijdsverdeling verdeling werknemers sector WJK in 2012 19 en 20 t/m 25 t/m 30 t/m 35 t/m 40 t/m 45 t/m 50 t/m 55 t/m 60 t/m Leeftijd jonger 24 29 34 39 44 49 54 59 64 Branche W&MD

0,8% 5,1% 9,6% 10,2% 10,1% 12,3% 14,2% 15,6% 14,2% 8,1%

Jeugdzorg

0,1% 4,6% 15,5% 17,3% 13,9% 12,4% 11,0% 11,0% 9,5% 4,8%

Kinderopvang

1,2% 18,7% 21,5% 15,6% 11,3% 9,2% 8,2% 7,3% 5,0% 2,1%

Regionale verschillen Gemeenten krijgen nieuwe taken door de decentralisatie/transitie jeugdzorg, de transitie Awbz naar Wmo en de Participatiewet. Het is nu nog onduidelijk hoe gemeenten deze nieuwe taken gaan uitvoeren. De transities leiden tot een grotere beleidsvrijheid van gemeenten, waardoor lokale verschillen groot zijn en regionale prognoses voor de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en Jeugdzorg nog niet mogelijk zijn. Verschillen per branche Er bestaan grote verschillen in de mate en manier waarop in de drie branches binnen de sector de grote ontwikkelingen zich doorzetten, maar elk van hen wordt in meer of mindere mate met deze ontwikkelingen geconfronteerd.

7 november 2013

5


1.1 Ontwikkelingen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening De branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is al enkele jaren bezig zich te herpositioneren. Daarvoor is ook alle reden. We rekenen als samenleving steeds meer op de zelfredzaamheid van burgers en de bereidheid van mensen om elkaar te helpen. De hulp/ondersteuning moet daarom soberder en vooral doelmatiger en dichter bij de burgers worden georganiseerd, bij voorkeur in wijkteams. Langs elkaar heen werken van organisaties accepteren we als samenleving niet meer. Deze ontwikkeling naar Welzijn Nieuwe Stijl zet zich komende jaren krachtig door naar een participatiesamenleving. Afnemende werkgelegenheid In de branche is de werkgelegenheid in alle werkvelden waarin de branche actief is, al jaren terug aan het lopen. Momenteel werken er in het onderdeel maatschappelijk opvang ongeveer 13.000 medewerkers, in het peuterspeelzaalwerk nog rond de 7.000 medewerkers, in het brede welzijnswerk ongeveer 31.500 en in de overige velden zo’n 10.000 mensen. De werkgelegenheid in de branche is van 2008 tot 2013 al gedaald van 70.000 werknemers tot 61.500. Naar verwachting daalt dit aantal nog eens met 12.500 werknemers (vier procent per jaar) tot 54.000 in 2015, om zich enkele jaren later te stabiliseren op 49.000 werknemers. Grafiek 1: Feitelijke ontwikkeling werkgelegenheid in W&MD tot eind 2012 en prognose tot eind 2017 75.000 70.000

70.000

68.500 65.000

65.000

61.500

60.000

59.000

55.000

56.500

54.000 51.500

50.000

49.000

45.000 40.000 35.000 30.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

In combinatie met instroom vanuit het onderwijs en uitstroom uit de branche gaat dit leiden tot een verwacht overschot van 8.000 medewerkers. Uit het onderwijs komen ongeveer 2.500 mbo-, 5.000 hbo- en 500 woopgeleide werkzoekenden. Prognoses 2018 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Baanverlies (2012-2017)

12.500

Plus: instroom pas-afgestudeerden op arbeidsmarkt

+ 7.500

Min: vervanging van personeel dat uitstroomt naar pensioen:

- 3.000

Min: naar werk in andere branche en langer doorstuderen e.d.

- 9.000

Overschot aan werkzoekenden in w&md

8.000

Deze cijfers zijn vanuit macro-brancheperspectief. Op organisatieniveau is de onzekerheid nog groter en kunnen er nog meer mensen hun baan verliezen. Werk dat nu door een welzijnsorganisatie wordt uitgevoerd, kan straks door andere organisaties worden gedaan.

7 november 2013

6


Welzijnsorganisaties krijgen meer concurrentie van zorgaanbieders als gevolg van de transitie Awbz naar Wmo en de transitie jeugdzorg. En banen kunnen verschuiven naar wijkteams en andere aanbieders zonder dat daarbij garanties zijn voor het overnemen van personeel. 2012

Welzijn 61.500

2017

Huidige organisatie 40.000

Wijkteams 9.000 Baanverlies 12.500

Het is nu nog onduidelijk hoe gemeenten deze nieuwe taken gaan uitvoeren, waardoor lokale verschillen ook groot zijn. Gemeenten kunnen namelijk ook minder of juist méér op welzijn bezuinigen dan de kortingen door de rijksoverheid. In ongeveer veertig regionale verbanden geven gemeenten nu invulling aan de toekomst van het sociaal domein en de aankomende transities. De consequenties voor die verschillende regio’s en voor de diverse subbranches binnen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening kunnen daarom flink uiteen lopen. Zo kunnen door de transities nieuwe samenwerkingsimpulsen ontstaan voor maatschappelijke opvang met geestelijke gezondheidszorg en breed welzijn. Het Jeugd- en jongerenwerk kan door de decentralisatie jeugdzorg een rol vervullen in de brede jeugdhulp. Met de transitie jeugdzorg stopt deels de financiering van de opvang van zwerfjongeren, wat weer effecten heeft in de maatschappelijke opvang. Andere eisen Het zal duidelijk zijn dat de veranderende verwachtingen van de samenleving, de overheid en andere organisaties ook andere eisen stelt aan de organisaties en medewerkers in deze branche. Zo bestaat in toenemende mate behoefte aan intelligente generalisten die snel kunnen schakelen, in nieuwe situaties gemakkelijk hun rol kunnen vinden en steeds weer hun meerwaarde duidelijk kunnen maken, bijvoorbeeld in de vorming van interdisciplinaire wijkteams. Mits de medewerkers goed zijn toegerust, bieden de veranderingen in het sociaal domein hun dus ook nieuwe kansen. Behoefte van medewerkers Medewerkers zijn gevraagd naar hun behoefte aan ondersteuning bij het zoeken naar ander werk. Uit meer dan tien antwoordcategorieën kwam steeds hetzelfde beeld naar boven. Ze willen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in hun arbeidsmarktkansen en daar hebben ze hulp bij nodig. Daarnaast hebben ze behoefte aan extra scholing om voor ander werk in aanmerking te komen.

Ondersteuningsbehoefte van werknemers in W&MD bij het zoeken naar ander werk 42%

Inzicht krijgen in kansen op de arbeidsmarkt

7 november 2013

44%

S choling, omscholing en bijscholing

7


1.2 Ontwikkelingen Jeugdzorg De belangrijkste verandering in de jeugdzorg is dat 1 januari 2015 de gemeenten voor de jeugdzorg verantwoordelijk worden, als onderdeel van de hele jeugdhulp. Ze moeten zelf gaan kiezen hoe ze de jeugdhulp organiseren en bij wie ze welke diensten inkopen. Hiertoe werken ze in iets meer dan veertig regionale verbanden samen. Uitgangspunt wordt dat een gezin dat hulp nodig heeft, één aanspreekpunt en één hulpplan krijgt. Langs elkaar heen werken van organisaties moet tot het verleden gaan behoren. De betrokken organisaties gaan in de meeste gevallen in wijkteams samen werken. En de hulp wordt bij voorkeur preventief en niet zwaarder dan nodig is. In de jeugdzorg werken 30.000 medewerkers, van wie 20.000 bij de organisaties voor jeugd- en opvoedhulp en 10.000 bij de bureaus jeugdzorg. Grafiek 2: Feitelijke ontwikkeling werkgelegenheid in de jeugdzorg tot eind 2012 en prognose tot eind 2017

35.000 33.000 31.000

31.000

32.000

29.000

30.500

30.000

29.500 27.000

27.000

24.500

25.000

23.500

23.000

22.500

21.000 19.000 17.000 15.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Toenemende werkloosheid De gemeenten krijgen om hun verantwoordelijkheid waar te maken in de nabije toekomst niet de huidige budgetten, maar tot vijftien procent minder in 2017. Dit leidt tot een afname van de werkgelegenheid met 25 tot 30 procent. Omdat het soort werk gaat veranderen en bestaande hulporganisaties aanbestedingen kunnen verliezen, is het werk van nog meer werknemers bedreigd. Tabel 4: Ontwikkeling werkgelegenheid in de jeugdzorg Jeugdzorg Krimp Gemiddelde prognose

- 22,35 %

Budgetkorting op de doeluitkering jeugdzorg. (additionele korting: na publicatie AER pas bekend geworden)

- 2,65%

Totaal Exclusief frictiekosten en extra uitvoeringskosten bij gemeenten -25%

7 november 2013

8


Naar verwachting verliezen, op basis van de AER Jeugdzorg, tussen 2012 tot 2017 van de 30.000 werknemers dus 7.500 werknemers hun baan. Tegelijkertijd verlaten in die jaren 3.500 afgestudeerden het onderwijs met de wens om in de jeugdzorg te gaan werken. Dit leidt in totaal tot 11.000 werkzoekenden in de branche. Het gaat om ongeveer 2.000 mbo-, 8.000 hbo- en 1.000 wo-opgeleide werkzoekenden. Hiertegenover staan naar schatting 2.000 mensen die de arbeidsmarkt jeugdzorg verlaten: ze vinden in een andere branche een baan, studeren toch maar door of gaan met pensioen. Het verloop door pensionering is echter niet groot. Mede doordat de branche de afgelopen tien jaar een sterke groei heeft doorgemaakt, is de gemiddelde leeftijd niet hoog: 41 jaar. 75 procent is jonger dan 50 jaar. Prognoses 2018 Jeugdzorg Baanverlies (2012-2017) Plus: instroom pas-afgestudeerden op arbeidsmarkt

7.500 +3.500


-1.000


-1.000

Overschot aan werkzoekenden in jeugdzorg

9.000

Andere eisen Tegelijkertijd stelt de nieuwe manier van werken nieuwe of strengere eisen aan de organisaties en de medewerkers. De medewerkers en leidinggevenden moeten onder meer: • anders werken: sommige organisaties kiezen voor een breder dienstenaanbod, anderen specialiseren zich in een bepaalde problematiek, • met meer partners gaan samenwerken, bijvoorbeeld in een wijkteam of met andere collega’s door fusies met andere organisaties, • klantgerichter worden, • zichzelf en hun organisatie nadrukkelijker met hun toegevoegde waarde leren profileren en • ondernemender worden. Nogal wat medewerkers hebben hiervoor een hoger opleidings- en denkniveau nodig. Medewerkers zullen ook aan moeten tonen zich in te spannen op het gevraagde niveau te blijven. Onzekerheid voor nog meer medewerkers Bovengenoemde cijfers zijn vanuit macro-brancheperspectief. Wanneer we op organisatieniveau kijken, is de onzekerheid nog groter en kunnen er nog meer mensen hun baan verliezen. Bovendien zal door de transitie en transformatie voor alle medewerkers het werk veranderen: • het kan verschuiven naar andere aanbieders zonder absolute garanties voor het overnemen van personeel (wel overlegplicht); • het kan geheel wegvallen, zoals de toegangsfunctie van Bureau Jeugdzorg of vermindering van de zware zorg; • het kan door krimp van de organisaties niet meer nodig zijn, zoals het werk van leidinggevenden en staf- en ondersteunende medewerkers; • het kan niet meer nodig zijn omdat de gemeenten per regio keuzes maken voor andere diensten; • het kan veranderen doordat wijkgerichte teams van medewerkers van diverse branches, bijvoorbeeld om meer generalistische professionals vragen.

7 november 2013

9


2012

Jeugdzorg 30.000

2017

Specialisatie, fusie en samenwerking 15.000 Wijkteams preventief 7.500 Baanverlies 7.500

Organisaties krijgen pas medio 2014 duidelijkheid over hoeveel van welk soort werk ze vanaf 2015 moeten leveren. Om in 2015 niet in grote problemen terecht te komen, zijn ze gedwongen daarop te anticiperen door al eerder hun personeelsformatie te verkleinen. Behoefte van medewerkers Medewerkers zijn gevraagd naar hun behoefte aan ondersteuning bij het zoeken naar ander werk. Uit ruim tien antwoordcategorieën kwam steeds hetzelfde beeld naar boven. Ze willen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in hun arbeidsmarktkansen. En ze hebben behoefte aan extra scholing om voor ander werk in aanmerking te komen.

Ondersteuningsbehoefte van werknemers in de Jeugdzorg bij het zoeken naar ander werk 54%

37%


7 november 2013


10


1.3 Ontwikkelingen Kinderopvang Nadat de kinderopvang jarenlang fors is gegroeid, neemt de werkgelegenheid nu sterk af. Het aantal sluitingen, faillissementen en gedwongen ontslagen is inmiddels relatief groter dan waar ook in onze economie. Eind 2011 werkten er nog 97.000 werknemers. In 2012 daalde dit aantal met 8.000. Zowel in de dagopvang als in de BSO neemt de werkgelegenheid sterk af als gevolg van vraaguitval. Oorzaak van de vraaguitval zijn de bezuinigingen door de overheid en de economische crisis, waardoor ouders hun baan kwijt raken en reële inkomens omlaag gaan. De kinderopvang is hierdoor voor veel ouders te duur geworden. Dat komt door wegvallende toeslagen en subsidies, maar ook door kostenverhogingen door verhoging van de kwaliteit, afgedwongen door de overheid of op initiatief van organisaties zelf, om in te spelen op (verwachte) behoeften bij de ouders. Verdere afname werkgelegenheid In 2013 verliezen naar verwachting nog eens 11.000 medewerkers hun baan en in 2014 en 2015 in totaal 3.000 medewerkers. De verwachting voor de jaren daarna is dat het aantal banen zich stabiliseert, maar dit is niet met zekerheid te duiden. Het kabinetsbeleid is daarop van grote invloed. Grafiek 3: Feitelijke ontwikkeling werkgelegenheid in Kinderopvang tot eind 2012 en prognose tot eind 2017

100.000

97.000 94.000

95.000 90.000

86.000

89.000

85.000 80.000 75.000 70.000

78.000

76.000 75.000

75.000

75.500

65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

De instroom in de opleiding pedagogisch medewerker kinderopvang niveau 3 is in 2012 met ongeveer 40% afgenomen. Ondanks dat stromen er gemiddeld in de komende jaren per jaar nog steeds 5.500 afgestudeerde mbo’ers en 800 hbo’ers het onderwijs uit, opgeleid voor de kinderopvangbranche. Hun kansen op een baan zijn gering, ook in andere branches. Alleen al in de periode 2014-2015 gaat het om 12.600 afgestudeerden. Dit bovenop een vergelijkbaar aantal werknemers dat door ontslag zijn baan kwijtraakt. Wanneer we ook rekening houden met de werknemers die de kinderopvangarbeidsmarkt verlaten, ontstaat per begin 2018 het volgende beeld.

7 november 2013

11


Prognoses 2018 Kinderopvang Baanverlies (2012-2017)

13.500

Plus: instroom pas-afgestudeerden op arbeidsmarkt

+31.500


-1.000


-7.500

Overschot aan werkzoekenden in kinderopvang

36.500

Eind 2017 zijn er 36.500 personen die in de kinderopvang willen werken, maar geen baan in de branche kunnen vinden. Het gaat om 32.000 mbo- en 4.500 hbo- opgeleide werkzoekenden. De problematiek verschilt per regio, maar is in alle regio’s zeer groot. De situatie is moeilijk anders dan dramatisch te noemen. Om een beeld te geven van wie het vooral treft: • 85% van de werknemers is pedagogisch medewerker • 65% is mbo-opgeleid • gemiddelde leeftijd 35 jaar • 96% is vrouw • gemiddelde aanstelling voor 0,57 fte • in bijna 3000 organisaties • in grootte variërend van enkele medewerkers tot tweeduizend. Andere eisen Er ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen, met onder anderen het onderwijs, peuterspeelzaalwerk, sport en welzijnsorganisaties. Deze ontwikkelingen vragen andere competenties van medewerkers. Bovendien groeit de vraag naar hoger en/of breder opgeleid personeel. Tegelijkertijd is er vanwege ontwikkelingen in de kinderopvangmarkt en de kinderopvangtoeslag de noodzaak om te bezuinigen, waardoor ook staffuncties verdwenen die de kwaliteit moesten ontwikkelen en bewaken. Deze taken worden nu onderdeel van het werk van pedagogisch medewerkers, want kwaliteit blijft belangrijk. Behoefte van medewerkers Medewerkers zijn gevraagd naar hun behoefte aan ondersteuning bij het zoeken naar ander werk. Uit ruim tien antwoordcategorieën kwam steeds hetzelfde beeld naar boven. Ze willen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in hun arbeidsmarktkansen en ze hebben behoefte aan extra scholing om voor ander werk in aanmerking te komen. Net als in de andere branches van de sector.

Ondersteuningsbehoefte van werknemers in de Kinderopvang bij het zoeken naar ander werk 47%


7 november 2013

47%


12


1.4 Samenvatting sectoranalyse De analyse van de arbeidsmarktsituatie laat het volgende zien: A. In alle drie de branches treedt een sterke krimp op, waardoor veel werknemers een onzekere toekomst tegemoet gaan en op zoek moeten naar ander werk. Tegelijkertijd komt er op de branches nieuw werk af als gevolg van de ontwikkelingen naar een groot sociaal domein. Het is voor de organisaties een uitdaging dit werk goed te verrichten. B. H et is momenteel bijna onmogelijk binnen de sector zelf ander werk te vinden. Daarom moet ook in andere sectoren naar werk worden gezocht. C. W erknemers die wel in de branche blijven, gaan veelal werken in een andere omgeving en in andere functies, waarvoor om- en bijscholing nodig is. De medewerkers moeten begeleid worden om goed op de snelle ontwikkelingen in te kunnen spelen, met name op het gebied van samenwerken, kwaliteitsverhoging en klantgerichtheid. D. D e belangstelling van jongeren voor de sector is en blijft groot. De meesten van hen moeten minstens tijdelijk in een andere sector aan het werk. Tegelijkertijd zijn jongeren nodig om de noodzakelijke vernieuwing in de sector te realiseren. E. D e verwachte krimp gaat in de toekomst nog door, terwijl het werk er wel is, en vernieuwingen vergt, waardoor investeren in kwaliteit dringend nodig is en blijft. Alle drie de branches hebben zowel een korte- als en langere termijnfocus nodig. Op de korte termijn willen de sociale partners zoveel mogelijk mensen van werk naar werk begeleiden en arbeidsmarktfit maken. Voor de verdere toekomst willen ze kwaliteit behouden en voldoende jongeren en andere werkzoekenden aan de sector blijven binden. Daarvoor zijn investeringen nodig. Primaire inzet is om de organisaties in de sector te ondersteunen bij hun aanpak van de problemen en de kansen die zij zien. De uitvoering en aanpak daarvan dient regionaal te gebeuren omdat de arbeidsmarkt vooral regionaal is. De aanpak moet deels ook intersectoraal zijn, omdat de arbeidsmarkt deels branche- en sectoroverschrijdend is. In de volgende paragrafen beschrijven we welke activiteiten werkgevers en werknemers ondernemen en welke uitdaging en haalbare focus er ligt voor dit sectorplan.

7 november 2013

13


2. Plan van aanpak De werkgevers- en werknemersorganisaties zien het als hun taak om te proberen de negatieve gevolgen van de toenemende werkloosheid zoveel mogelijk te beperken en tegelijkertijd de organisaties te helpen om de kansen, die de ontwikkelingen óók bieden, maximaal te benutten en mede vorm te geven. Ook is het belangrijk de organisaties te helpen flexibel, hedendaags en mentaal voldoende ‘jong’ te blijven. Daarom blijft aanwas van jonge medewerkers belangrijk. Wat de sector moet doen, is: 1. Werknemers helpen zich blijvend in te stellen op een onzekerder positie op de arbeidsmarkt, zodat ze blijven nadenken over hun ambities en mogelijkheden. 2. De mobiliteit naar andere sectoren bevorderen. 3. De helderheid over vraag en aanbod op de arbeidsmarkt vergroten. 4. Werknemers en management helpen de vaardigheden en competenties verder te ontwikkelen die ze in hun (toekomstige) werk nodig hebben. 5. Toestroom vanuit het onderwijs proberen te beperken, met name met goede voorlichting. 6. Bevorderen dat voor de vitaliteit van de organisaties vers bloed in de sector binnen blijft komen. Effectiviteit landelijk en regionaal Er zijn veel activiteiten nodig. Het is belangrijk dat deze in het sectorplan maximaal aansluiten bij de behoeften van de organisaties in de sector. Daarom moeten twee tegengesteld lijkende wensen/initiatieven verenigd worden. Enerzijds wil de rijksoverheid vijftig procent bijdragen aan een landelijk sectorplan dat strikt en uitsluitend is bedoeld voor een bepaalde sector. De branche moet zelf 50% bijdragen en dat verantwoorden. Anderzijds hebben organisaties binnen de sector op het gebied van de arbeidsmarkt juist sterk regionaal behoefte aan intersectorale samenwerking. In het sociaal domein wordt er lokaal/regionaal over organisatieen branchegrenzen heen samengewerkt. Het is belangrijk deze samenwerkingsverbanden te stimuleren en te volgen. De arbeidsmarkt is regionaal, wanneer medewerkers gedwongen of vrijwillig ander werk zoeken, doen ze dat vooral in hun eigen regio. Wanneer we hen daarbij willen ondersteunen, moeten we zorgen dat dit regionaal kan gebeuren. We kunnen niet genoeg benadrukken dat het sectorplan de activiteiten van werkgevers en werknemers zèlf om te investeren voorop stelt. Zij zèlf kunnen beter dan wie ook inschatten wat de potenties van de medewerkers zijn, waaraan ze behoeften hebben en welke kansen de regionale arbeidsmarkt biedt. Het sectorplan probeert een zo goed mogelijke basis te leggen om de plannen van aparte of samenwerkende organisaties mogelijk te maken. Dit uiteraard binnen de door de rijksoverheid gestelde regeling. Hierbij lopen we wel tegen het probleem aan dat de sectorplannen langs de sectorlijn moeten worden aangevraagd, maar dat de problematiek en zeker de oplossingen voor een substantieel deel intersectoraal zijn. Dit probleem kan alleen op uitvoerend niveau, in de regio’s worden opgelost. Daarom willen we met dit sectorplan ook intersectorale regionale samenwerkingsverbanden ondersteunen in activiteiten, binnen de kaders van het sectorplan, voor deelnemers uit onze 3 branches. Financiële beperkingen en risico’s De financierbaarheid van de gewenste (en noodzakelijke) activiteiten is voor de sector een steeds groter probleem. De omzet en inkomsten van de organisaties in de sector nemen immers af, waardoor ze (ook) voor arbeidsmarktinspanningen minder geld kunnen uittrekken. Sommige organisaties zijn zelfs failliet. Ook de organisaties die voor de branches werken, hebben te maken met krimpende middelen. Zo verliezen brancheorganisaties en vakbonden door de ontwikkeling van de arbeidsmarkt leden en daardoor inkomsten. Doordat het aantal werknemers en daardoor de loonsom afneemt, lopen ook de inkomsten van FCB terug. Het is ook geen opleidingsfonds en heeft geen middelen beschikbaar voor directe scholingskosten. Vanwege het grote belang van arbeidsmarktinitiatieven heeft het bestuur van FCB in 2013 toch eenmalig extra financiële middelen ingezet, uit opgebouwde reserves voor impulsen aan de ontwikkeling en mobiliteit van werknemers in organisaties. Het is dus van groot belang een duidelijke keuze te maken voor de meest effectieve èn doelmatige arbeidsmarktinstrumenten en deze zo gericht en haalbaar mogelijk in te zetten. Mobiliteit is hierbij voor alle drie de branches op de korte termijn de belangrijkste focus.

7 november 2013

14


We worden bij het streven naar effectiviteit en doelmatigheid geconfronteerd met twee lastige dilemma’s: 1. Voor sommige groepen medewerkers is de kans op het vinden van een baan zó klein, dat we er rekening mee moeten houden, dat ze langdurig werkloos blijven. Investeren in hun professionalisering heeft dan niet zoveel zin, sterker nog, de kans is groot dat het uiteindelijk vooral tot moedeloosheid leidt. Probleem is echter dat we niet op voorhand weten wie wel en niet kansloos is. Dit vraagt om een goed doordachte aanpak. 2. Om de toekomst goed aan te kunnen, moeten de organisaties zich blijven vernieuwen. Zonder voldoende instroom van nieuw bloed is dat héél moeilijk. Die instroom leidt in de huidige omstandigheden echter direct tot verdringing van zittend personeel. De sector kiest er voor te blijven investeren in de toekomst, naast bij te dragen aan oplossingen voor de korte termijn. Sociale partners vragen de rijksoverheid financieel hieraan bij te dragen. Een dergelijke bijdrage vergt ook een vergelijkbare inspanning van de organisaties in de sector en FCB (samen 50%). Door de afnemende financiële mogelijkheden van de organisaties is deze bijdrage uit de sector moeilijk, ook al is het draagvlak voor een korte en langere termijnaanpak in de branches groot. Lukt het onvoldoende om onze voornemens te realiseren, dan moet FCB de totale bijdrage van de rijksoverheid terug betalen. Hierdoor is het risico van een subsidieaanvraag voor dit sectorplan groot. We zijn hierdoor gedwongen om de financiële haalbaarheid (cofinanciering) van denkbare arbeidsmarktinitiatieven en het werkelijke nut ervan zeer kritisch te beoordelen en de omvang derhalve niet te hoog in te zetten. We moeten ook duidelijke prioriteiten stellen. De initiatieven moeten gebaseerd zijn op onze sectoranalyse en moeten voldoende aansluiten bij de huidige, goed doordachte arbeidsmarktinspanningen van werkgevers en werknemers. Speerpunten In de drie branches werken werkgevers en werknemers samen aan de uitvoering van de volgende speerpunten: • Het verhogen van de kwaliteit. • Versterken van de samenwerking. • Bevorderen van de arbeidsmarktfitheid. Sociale partners sluiten via FCB op deze speerpunten aan: A. Kwaliteitsimpuls. Professionalisering en vakmanschap. Nadruk ligt op het vergroten van het lerend vermogen van de organisaties en de professionals. De mogelijkheden binnen de sector om medewerkers op te leiden zijn sterk afgenomen. Omdat het belang van scholing groot en evident is, willen de sociale partners hier zwaar op in zetten. Werkgevers en werknemers in alle 3 de branches willen investeren in het vergroten van het lerend vermogen en doen dat al via initiatieven per branche, zoals de implementatie professionalisering Jeugdzorg, het actieplan professionalisering W&MD, activiteiten van Bureau Kwaliteit Kinderopvang. Ze willen daarbij zoveel mogelijk gebruik (laten) maken van al vergaarde kennis en hulpmiddelen. Dat is zowel effectief als doelmatig. Dit neemt ook in dit sectorplan een belangrijke plaats in. FCB stimuleert organisaties al gebruik te maken van het lerend vermogen van collega’s. Het bevordert lokale en regionale proeftuinen, stelt financiële middelen ter beschikking voor deelname aan EVC, aan trainingen en aan nieuwe vormen van leren en delen van de resultaten en ervaringen, informeert over opleiden en opleidingsmogelijkheden en stelt hulpmiddelen ter beschikking. FCB gaat hiermee door. B. Samenwerking. Anders leren omgaan met de nieuwe verhoudingen met partners en opdrachtgevers. Door ontwikkelingen binnen de sector en de veranderende verwachtingen van de samenleving zijn andere manieren van werken en andere arbeidsvoorwaarden nodig om de kansen voor de medewerkers en de organisaties te vergroten. Veel partijen zetten zich hiervoor in. De sociale partners maken er in hun cao-akkoorden afspraken over. Brancheorganisaties en vakbonden participeren in landelijke samenwerkingsverbanden. En regionaal ontstaan nieuwe verbanden van organisaties, vaak gericht op ketens van samenwerking. In de jeugdzorg en w&md spelen ook samenwerkende gemeenten een belangrijke rol.

7 november 2013

15


FCB lanceert en ondersteunt proeftuinen waardoor organisaties waardevolle ervaringen kunnen opdoen en die kunnen delen met collega’s elders in het land. Leren, delen en doorpakken. De sociale partners willen in dit sectorplan de nieuwe samenwerkingsverbanden en experimenten met extra impulsen extra ondersteunen en versnellen. Door de snelle ontwikkelingen in de sector is dit van groot belang. C. Bevordering employability en mobiliteit. Uitstroom van werk naar werk. En voldoende frisse instroom. Werkgevers en werknemers proberen in hun eigen organisatie de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en zoeken hiervoor lokaal en sectoraal samenwerking. In regionale samenwerkingsverbanden investeren ze in het versterken van de intersectorale arbeidsmarkt, samen met organisaties uit de zorg, het (beroeps)onderwijs, het UWV en gemeenten. Daarnaast ontstaan er steeds meer activiteiten gericht op strategische personeelsplanning, het verder ontwikkelen van pop-gesprekken en instrumentarium in cao’s gericht op tools voor duurzame inzetbaarheid.

De sociale partners investeren per branche in mobiliteit en duurzame inzetbaarheid.

In 2013 is in de sector en breed palet aan diensten beschikbaar gekomen om loopbaanontwikkeling en employability te bevorderen. Hiervoor hebben de sociale partners het digitale Loopbaanplein en de Loopbaanwinkel opgericht, beide uitgevoerd door FCB. Het Loopbaanplein biedt de 180.000 medewerkers effectieve tools om hun ontwikkeling en mobiliteit te vergroten. Het laat medewerkers binnen en buiten hun branche hun loopbaankansen zien en het geeft werkgevers de mogelijkheid gericht te zoeken naar personeel en hun personeel te helpen hun kansen te vergroten. De regionale Loopbaanwinkel begeleidt werknemers individueel of in groepen van werk naar werk. De winkel werkt face-to-face met loopbaancoaches die de regionale arbeidsmarkt kennen, intersectorale ervaring hebben en met hun aanpak goede resultaten halen. Naast de zichtbare vacatures in de regio leggen zij verbinding met regionale mobiliteitsinitiatieven binnen zorg en welzijn & vooral ook daarbuiten. Dit om de kansen op niet zichtbare vacatures te vergroten. De coaches maken ook gebruik van de mogelijkheden van het Loopbaanplein. Hierdoor ontstaat er een samenhangend geheel van zelfwerkzaamheid en persoonlijke support tegen betaling. FCB vergoedt sinds medio 2013 eenmalig een deel van de door individuele werkgevers en werknemers gemaakte kosten voor gebruik van tools en trajecten uit de loopbaanwinkel. De sociale partners blijven vanuit hun reguliere middelen het Loopbaanplein en de Loopbaanwinkel aanbieden en verder ontwikkelen. Ze gaan hiermee ook na de periode van het sectorplan door. In het sectorplan staan activiteiten die nu extra nodig zijn. Het gaat om trajecten zelf en nieuwe trajectvormen. Ook schept het plan ruimte voor nieuwe initiatieven van regionaal samenwerkende organisaties. De sociale partners zullen de voorwaarden hiervoor nog specificeren. Dit gehele pakket leidt tot vergroting van het rendement van de instrumenten om de loopbaanontwikkeling te versterken en om binnen of buiten de branche ander werk te vinden. Deelplannen per branche Voor de concrete voornemens zie het deelplan per branche.

7 november 2013

16


3. Uitvoering 3.1 Organisatie Hoofdaanvrager van het sectorplan is FCB, de arbeidsmarktorganisatie van en voor alle werkgevers en werknemers in de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang. FCB is een O&O-fonds met een algemeen verbindend verklaarde fonds-cao. De sociale partners sluiten voor dit sectorplan een samenwerkingsovereenkomst en vragen FCB om hoofdaanvrager te zijn. Het bestuur van FCB heeft dit verzoek gehonoreerd, dient het sectorplan in en draagt zorg voor de uitvoering ervan. De sociale partners bestaan uit werkgeversorganisaties MOgroep, Jeugdzorg Nederland en Brancheorganisatie Kinderopvang en vakbond CNV Publieke Zaak. In de uitvoering sluiten ze zo nauw mogelijk aan bij de directe behoefte van werkgevers en werknemers in de branches en bij de activiteiten waar werkgevers en werknemers al in investeren. Lokaal, in organisaties en regionaal moet het immers uiteindelijke gebeuren. Een landelijk kader is vanwege de regeling voor het sectorplan een vereiste. Binnen dit kader stellen de sociale partners nadere voorwaarden voor de uitvoering. De overall-uitvoering en coördinatie van het sectorplan loopt via de arbeidsmarktorganisatie FCB. FCB voert ook alle overige werkzaamheden uit die sociale partners vanuit de drie cao-tafels en het bestuur van FCB wensen, zoals het werkplan van FCB en ondersteuning en projecten van de cao-tafels. Hierdoor wordt kennis en kunde zo veel mogelijk gecombineerd. De sociale partners volgen de inzet van de middelen en de realisatie van de doelen per branche en per thema. Zij moeten ook akkoord gaan met de nadere invulling van de door hen gestelde voorwaarden. De uitvoering van het sectorplan speelt zo veel mogelijk in op de initiatieven uit het land. De organisatie van FCB bestaat uit 29 professionals: branchedeskundigen, inhoudelijke vakspecialisten, arbeidsmarktonderzoekers, cao-deskundigen, subsidie- en financieel deskundigen en medewerkers marketing/ communicatie. Daaromheen zit een schil van externen die helpen activiteiten onder regie en verantwoording van FCB uit te voeren. De activiteiten in het sectorplan zijn in de uitvoering en de administratie te onderscheiden van de activiteiten die sociale partners via de cao-tafels en via FCB al uitvoeren en in de toekomst gaan uitvoeren. Monitoring, rapportage en effecten zijn hierdoor separaat mogelijk. Ook in de interne aansturing zorgen we voor transparantie: er komt een aparte projectleider voor de uitvoering van het sectorplan die het geheel aan maatregelen beheert, monitort en verantwoordt.

3.2 Tijdpad Het sectorplan heeft een looptijd van twee jaar, van 1 januari 2014 t/m 31 december 2015. De ontwikkeling van het plan is in de zomer 2013 van start gegaan. In het najaar van 2013 is de voorbereiding van de uitvoering begonnen, zodat per januari 2014, na goedkeuring van de aanvraag, de uitvoering kan beginnen. Alle voorbereidende activiteiten worden geheel door FCB gefinancierd. We begroten alle maatregelen separaat op grond van de voorwaarden in de regelgeving. Per maatregel hebben we de te onderscheiden activiteiten, aantallen, type kosten en wijze van financiering uitgewerkt. Hierdoor kunnen we ook tijdens de uitvoering de effectiviteit van het gebruik van de subsidie naar deelnemersbereik en realisatie op inhoud goed monitoren en verantwoorden. Tegelijkertijd blijft helder op welke wijze de sector en FCB zelf investeren in deze activiteiten en daarbuiten.

7 november 2013

17


3.3 Administratie FCB heeft veel ervaring met grootschalige ESF en andere door derden gefinancierde projecten waarbij centrale middelen via een eenduidige regeling na uitvoering van activiteiten door een organisatie of medewerkers gedeeltelijk aan hen worden vergoed. Het ging meestal om meerjarige projecten, met regelmatige controles en verplichte administratie op deelnemers- en activiteitenniveau en centrale aansturing van de kwaliteitsnormen van de activiteiten. Het meest recent afgeronde ESF-project, uit 2012 (N567), betrof ruim tweeduizend deelnemers aan BBL-opleidingen of EVC-procedures waarvoor in totaal ruim twee miljoen euro aan cofinanciering is verstrekt. Ook heeft FCB veel ervaring met de ondersteuning van experimenten en proeftuinen waarin organisaties samenwerken om concrete, gestelde doelen en resultaten te bereiken of kennis en ervaringen te delen. Dergelijke -vooral regionale- projecten maken een belangrijk deel uit van de deelplannen per branche en kunnen hierdoor goed geadministreerd, begeleid en gemonitord worden. Uitvoering van de activiteiten in het sectorplan vindt feitelijk op lokaal niveau plaats tussen werkgevers en werknemers. FCB coördineert, faciliteert, ontsluit informatie, helpt stroomlijnen en versnellen en zorgt voor een adequate verantwoording. De administratieve organisatie en financiële administratie zijn goed op dergelijke grootschalige en complexe projecten afgestemd. De uitwerking van administratieve en financiële administratie zal plaatsvinden conform de richtlijnen en voorwaarden uit de regelgeving. Hierbij valt te denken aan: digitale urenregistratie, accordering op uren per maatregel, controle op weekstaten door leidinggevende, voorwaarden voor uitbesteding en inhuur, dubbele fiattering op factureren en een heldere, van de andere FCB-activiteiten te onderscheiden boekhouding (Exact). In het vierde kwartaal van 2013 vindt de voorbereiding van de administratieve en financiële organisatie voor de uitvoering van het sectorplan plaats, waarvoor FCB de kosten voor eigen rekening neemt. We zetten ze strak in, zoals gebruikelijk bij activiteiten waarvoor extra zware vereisten gelden. Ook zullen wij zorg dragen voor de gevraagde accountantscontroles en rapportages en werken we graag mee aan overall inhoudelijke monitoring. Voor de start van de uitvoering van de activiteiten in het sectorplan op 1 januari 2014 stellen de sociale partners nadere voorwaarden voor de organisaties en de individuele deelnemers. Tevens worden de voorwaarden voor bijdrage uit de middelen van het sectorplan verwoord, zoals verantwoording van gemaakte kosten en BSN-nummers van deelnemers. Dit is voor FCB een gebruikelijke werkwijze vanuit ESF-projecten, eigen stimuleringsregelingen en ondersteuning van experimenten.

3.4 Rapportage FCB heeft haar inhoudelijke, administratieve en financiële organisatie zo ingericht dat de projectleider de voortgang direct kan volgen. Uit deze voortgang op maatregelniveau kunnen we het totaal van de activiteiten per branche goed monitoren en bijsturen. Ook op het niveau van de geclusterde maatregelen per thema is dit mogelijk. Ook zijn alle soorten van rapportages samen te stellen over resultaten, kosten, aantallen en prestaties. Daarbij volgen we de richtlijnen zoals deze voor aanvang van het project worden gepubliceerd, nauwgezet. Sociale partners willen ook graag de resultaten van hun arbeidsmarktinspanningen in brede zin monitoren en nemen daarin de resultaten van de activiteiten in het sectorplan mee, per branche en per thema. Inhoudelijke rapportages, monitoring op resultaten en effecten voert FCB uit als regulier onderdeel van haar werkzaamheden, in elk deelplan per branche en over het geheel. Verder dragen we zorg voor de halfjaarlijkse informatie.

7 november 2013

18


4. Financiering 4.1 Begroting per maatregel We hebben per maatregel binnen de deelplannen een aparte begroting gemaakt. Daarbij zijn we uitgegaan van de beoogde activiteiten en verwachte aantallen deelnemers of aantal activiteiten. We hebben onderscheid gemaakt tussen interne uren, externe uren, interne kosten en externe kosten met de bijbehorende tarieven. We zijn uitgegaan van de bepalingen voor de te berekenen kosten voor de interne uren en voor de inzet van uren uit de sector naar loonkosten of verlet via de ‘bruto loon met opslag’-bepaling. Voor de externe uren en overige externe directe kosten zijn we uitgegaan van bekende marktconforme tarieven inclusief BTW. Per maatregel is bepaald wat de verhouding kan zijn tussen de bijdrage voor deelname per organisatie of organisaties of per deelnemer en de bijdrage van FCB, naast de aan SZW gevraagde subsidie. De kosten voor overhead hebben wij in deze begrotingen niet meegenomen aangezien deze conform de daarvoor geldende staffel van de regeling worden berekend.

4.2 Financieringsplan De financiering van de activiteiten verschilt per maatregel. Een belangrijk deel van de kosten die direct zijn gericht op medewerkers in de branche, wordt door de deelnemende organisaties zelf betaald. Dit kan via directe betaling van een deel van de kosten, inzet van medewerkers of indirect vanuit middelen die via FCB beschikbaar komen. De prijzen voor deelname zijn zodanig dat ze deelname niet ontmoedigen. FCB neemt de voorbereidingskosten op zich en draagt bij in de kosten van activiteiten met een groter of zwaarder wegend belang dan dat van alleen de werknemer of diens werkgever. Bij scholingsactiviteiten gaat het om 25% van de kosten per deelnemer en is de bijdrage uit de sector ook 25%. Bij andere direct op deelnemers gerichte activiteiten is de bijdrage uit de sector 50%. Activiteiten die een meer initiërend of experimenteel karakter hebben en niet rechtstreeks toe te rekenen zijn aan de afzonderlijke deelnemers of organisaties, hebben geen mede-bekostiging door organisaties. Ook dan neemt FCB 50% van de kosten op zich. In totaliteit draagt de sector gezamenlijk, in de vorm van individuele werkgevers en sociale partners via FCB, minimaal 50% bij. In elk van de drie branches zijn er ook activiteiten die zeker onderdeel van het sectorplan vormen maar waarvoor geen bijdrage vanuit SZW wordt gevraagd. FCB neemt deze mee in haar werkplan. Ook deze zijn in de deelplannen vermeld.

4.3 Structurele financiering arbeidsmarktvraagstukken De sociale partners in de branches W&MD, JZ en KO werken vanuit de cao-tafels en via hun arbeidsmarktorganisatie FCB al sinds 2005 aan het zo goed mogelijk functioneren van de arbeidsmarkt. Ze gaan daar krachtig mee door. Voor de gezamenlijke branches investeert FCB jaarlijks € 4 miljoen in arbeidsmarktactiviteiten aangevuld met enkele miljoenen vanuit de reserves. De situatie op de arbeidsmarkt is nu echter zodanig, dat werkgevers en werknemers extra inspanningen moeten en willen ondernemen. Dit heeft geleid tot de in dit sectorplan vervatte extra maatregelen. De benodigde extra inspanningen zijn echter niet meer direct of indirect te bekostigen vanuit de werkgevers en werknemers zelf, noch vanuit hun vertegenwoordigende organisaties, zoals FCB. Dit is de reden waarom de rijksoverheid gevraagd wordt om medefinanciering van het sectorplan.

7 november 2013

19


4.4 Begroting Sectorplan De totale begroting voor het sectorplan heeft de volgende totalen

Kengetallen

Totaal % W&MD % JZ % KO %

Aantal soorten activiteiten

7

3

6

Aantal beoogde deelnemers

14.640

2.910

Kosten m.b.t. deelnemers

€ 9.524.900

€ 3.366.000

€ 1.666.900

€ 3.847.080

€ 2.619.598

2.850

Totaal

€ 17.471.388

100% € 11.004.710

Aandeel FCB

€ 3.370.269

19% € 1.989.155

18%

18%

€ 707.599

27%

Aandeel organisaties

€ 5.365.425

31% € 3.513.200

32% € 1.250.025 32%

€ 602.200

23%

Aandeel SZW

€ 8.735.694

50% € 5.502.355

50% € 1.923.540 50% € 1.309.799 50%

7 november 2013

€ 673.515

20


5. Deelplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 5.1 Arbeidsmarktbeleid tot op heden De organisaties en medewerkers geven invulling aan het arbeidsmarktbeleid, gesteund door diverse instrumenten en projecten, zoals employability-instrumenten, de databank loopbaanbegeleiding, pilot roosteren & onregelmatige werktijden, experimenten voor regie op de eigen toekomst en zo voort. De activiteiten vinden plaats vanuit regionale initiatieven en vanuit landelijke proeftuinen en pilots. Ook zijn er landelijk ingezette regelingen en projecten. De sociale partners ondersteunen deze activiteiten en zetten dit in het sectorplan voort. De sociale partners richtten zich in hun arbeidsmarktbeleid voor de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening afgelopen jaren vooral op de ontwikkeling van vakmanschap en competenties, samenwerken, innovatie en vergroting van de beroepstrots en zichtbaarheid. In de voorgaande maar ook de huidige cao W&MD staan hiervoor diverse stimulerende bepalingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid, mobiliteit, opleiding en ontwikkeling, instroom jongeren en doorwerken van ouderen. De cao-partijen in W&MD voeren een omvangrijk vernieuwingstraject uit op weg naar een andere cao, dat uitgaat van volwassen arbeidsverhoudingen, duurzame inzetbaarheid en een kanteling in het werk van de sector. In de toekomst zal dit uitmonden in een individueel keuzebudget en inzetbaarheidsbudget, waardoor elke werknemer samen met de werkgever zijn arbeidsmarktfitheid kan vergroten.

5.2 Arbeidsmarktbeleid de komende jaren Ontwikkeling kwaliteit Sociale partners willen de komende jaren vooral de ontwikkeling van competenties een verdere impuls geven, zowel van professionals als van de staf en het management. Dit bij voorkeur in nauwe (regionale) samenwerking met andere organisaties, binnen en buiten de branche, en met het beroepsonderwijs en de gemeenten. Succesvolle instrumenten blijven gehandhaafd, zoals: • de stimuleringsregeling ‘leren en ontwikkelen’ • de stimuleringsregeling voor training van leidinggevenden • de trainingen om welzijnsprofessionals verder te ontwikkelen • de verkiezing van de sociaal werker van het jaar. De hieronder in dit deelplan beschreven initiatieven komen hier als extra impuls bij. Bevorderen mobiliteit Daarnaast blijft verhoging van de mobiliteit erg belangrijk. Daarom willen de sociale partners het hulpmiddel strategische personeelsplanning nader onderzoeken, met een koppeling aan de gesprekscyclus in de organisatie. Hierdoor kan het personeelsbeleid ook worden gericht op ontwikkeling en mobiliteit. De sociale partners willen het arbeidsmarktonderzoek uitbreiden met onderzoek naar flexibilisering en naar de feitelijke effecten van de transities. In 2014 ontwikkelen de sociale partners activiteiten om opgeleide schoolverlaters ondanks de krimp te binden aan de sector, zodat instroom van jonge professionals mogelijk blijft. Ook investeren ze in werkgelegenheid voor medewerkers uit bijzondere doelgroepen. Gezond en veilig werken Hoog op de agenda blijft gezond en veilig werken staan, met de doorontwikkeling van de arbocatalogus, het gebruik van de RI&E en het instrumentarium om verzuim te monitoren.

7 november 2013

21


Langere termijn Voor de jaren 2014 en 2015 nemen werkgevers en werknemers hun verantwoordelijkheid met extra impulsen. De sociale partners ondersteunen dit via zowel hun eigen als gezamenlijke activiteiten in cao-tafel-verband, FCB en dit sectorplan. Na afloop van dit plan voor de branche W&MD (vanaf 2016) vervolgen de sociale partners hun reguliere arbeidsmarktbeleid. Hoe dat er in 2016 precies uitziet, is nu nog niet aan te geven, maar het zal bijna zeker gericht blijven op het bevorderen van kwaliteitsontwikkeling, samenwerking en mobiliteit.

5.3 Thema’s en knelpunten

De knelpunten in de branche laten zich samenvatten in vier punten: • Er is te weinig ontwikkelingscapaciteit (geld en mensen) voor de grote slagen die gemaakt moeten worden. • De organisaties moeten zelf veranderen om de omwenteling in de maatschappij mogelijk te maken. • Door uitstroom, krimp, vergrijzing, onmogelijkheid voor jongeren om de sector in te stromen is er geen mogelijkheid op vernieuwing. • Jongeren komen nergens aan het werk en ouderen met ervaring moeten weg. De sociale partners hebben voor de komende jaren (2014 – 2015) daarom samen dit plan opgesteld, bovenop de reguliere activiteiten die zij in het kader van de CAO en FCB ondernemen. Dit plan richt zich op de volgende thema’s: 1. Versterken duurzame inzetbaarheid van werknemers en vergroten bewustwording en mobiliteit (thema: Mobiliteit en duurzame inzetbaarheid). 2. Inzetten op kwaliteit, ontwikkeling en innovatiekracht (thema: Scholing). 3. Behoud van waardevolle werknemers voor de branche en de sector (thema: Behoud (oudere) vakkrachten). 4. Waar het niet mogelijk is werknemers te behouden voor de branche of waar extra mobiliteit gewenst is, versterkt inzetten op begeleiding naar ander werk (thema: Van werk naar werk). 5. Jonge en nieuwe werknemers ook uit bijzondere doelgroepen (blijven) interesseren en in laten stromen voor het werk in de branche (thema: Arbeidsinstroom en begeleiding van jongeren en Arbeidsinstroom van personen met afstand tot de arbeidsmarkt). De sociale partners zetten zich met dit sectorplan W&MD extra in voor: • Voorlichting en bewustwording van werknemers op het gebied van duurzame inzetbaarheid en mobiliteit, met tweehonderd bijeenkomsten voor groepen van dertig tot vijftig werknemers en een kwartaal-nieuwsbrief. • Voor vijfduizend medewerkers trainingen op het gebied van competentieverbreding. • Mobiliteitstrajecten voor 1.300 werknemers, deels via groeps- en deels via individuele trajecten. • Omscholingstrajecten naar werk in andere branches voor driehonderd medewerkers. • Experiment gericht op het behoud van oudere vakkrachten, vooralsnog voor twintig mensen. • Experiment gericht op instroom van jongeren, vooralsnog gericht op twintig nieuwe werknemers. • In ieder geval vijf regionale experimenten en ondersteuning van regionale samenwerking. • Onderzoek naar regionale arbeidsmarktontwikkelingen.

Kengetallen sectorplan W&MD Kengetallen W&MD Aantal soorten activiteiten Aantal beoogde deelnemers

W&MD

%

7 14.640


€ 9.524.900

Totaal

€ 11.004.710

Aandeel FCB

€ 1.989.155

18%


€ 3.513.200

32%

Aandeel SZW

€ 5.502.355

50%

7 november 2013

22


Daarnaast zetten de sociale partners zich extra in voor: • Het toegankelijk maken voor alle werknemers van het beschikbare loopbaanplein en overig mobiliteitsinstrumentarium. • Ontwikkeling van tools voor duurzame inzetbaarheid en een individueel keuzebudget gekoppeld aan de nieuwe cao. • Inzet van impulsen aan interessante regionale initiatieven. • Projecten voor werkgelegenheid van bijzondere en kwetsbare doelgroepen, die deels cliënten zijn in de sector, zoals vluchtelingen en groepen die op weg zijn naar re-integratie. • Introductie van strategische personeelsplanning en onderzoek naar flexibilisering en monitoring van de effecten van transities. Deze activiteiten maken wel deel uit van het sectorplan maar worden niet mee ingediend voor medefinanciering vanuit de rijksoverheid. Dit geldt ook voor de overige activiteiten die de gezamenlijke sociale partners in verband van de cao-tafel, in FCB-verband en in het kader van Zorg voor jeugd de komende jaren ondernemen.

5.4 Maatregelen Hieronder volgen de maatregelen die we in 2014 en 2015 als branche extra willen uitvoeren. Daarbij gaat het vooral om lokale of regionale activiteiten van werknemers en werkgevers. Ze worden ondersteund door middelen die de sociale partners uit dit sectorplan willen inzetten. Regionale verbanden in de keten zijn hierdoor ook in de mogelijkheid om toegesneden op de lokale situatie de activiteiten zo effectief mogelijk in te zetten. De partners kiezen nadrukkelijk voor lokale uitvoering: dichtbij huis, dicht bij de werknemer en dichtbij de werkgever. Thema: duurzame inzetbaarheid Werknemers toerusten om permanent aan hun toekomst te kunnen blijven werken, in of buiten de branche.

Maatregel Voorlichting en Bewustwording.

Over (het belang van) duurzame inzetbaarheid, mobiliteit en veranderende arbeidsverhoudingen. Duurzame inzetbaarheid wordt ondersteund door de cao die momenteel wordt ontwikkeld. Er komen interactieve voorlichtings- en trainingsbijeenkomsten door het hele land, òf in een organisatie òf regionaal, waar steeds dertig tot vijftig medewerkers worden getraind om hun inzetbaarheid en arbeidsmarktfitheid te vergroten. Voor alle medewerkers in de branche komt een frequent verschijnende, digitale nieuwsbrief, die informatie geeft en ontsluit, maar ook een hulpmiddel is in de praktische uitwisseling van ideeën en ervaringen. Tevens komen er trainingen in het praktisch gebruik van de tools op het gebied van duurzame inzetbaarheid en landelijke en regionale loopbaanplein(en).

Maatregel Voorlichting en Bewustwording. Resultaat: • Achtduizend werknemers zijn zich bewust geworden van het belang en de mogelijkheden van duurzame inzetbaarheid, zijn ondersteund met hulpmiddelen en informatie om zich daar (nog) verantwoordelijk(er) voor te voelen, voelen hun eigen kracht en werken actief en bewust aan hun loopbaan. • Elk kwartaal een digitale nieuwsbrief voor alle medewerkers in de branche. • Ontwikkeling van training en tools op het gebied van duurzame inzetbaarheid en het gebruik van loopbaanplein(en).

Kosten: € 396.184,- Verdeling: SZW 50% / FCB 50%

7 november 2013

23


Maatregel Behoud ervaren professionals.

Er komen digitale talentenpools waarin professionals en staf- en kwaliteitsfunctionarissen uit bestaande organisaties gedurende maximaal een jaar voor ongeveer de helft van hun werktijd kunnen participeren. De opzet ervan komt tot stand via een speciaal regionaal ingerichte module op het loopbaanplein. Het mes snijdt maar liefst aan drie kanten. Organisaties die geen mogelijkheden hebben dergelijke deskundigen in hun formatie op te nemen, kunnen deskundigen uit de pool inzetten en krijgen zo een kwaliteitsimpuls. Deskundigheid die anders dreigt te verdwijnen, kan toch voor de branche behouden blijven. En de deskundigen doen nu ook elders ervaring op, wat een bijdrage levert aan hun arbeidsmarktfitheid en mobiliteit. Er zijn voldoende financiële middelen om hen tijdens hun afwezigheid door nieuwe medewerkers te vervangen. De uitvoering van deze maatregel vergt nog verder onderzoek. Daarom zal ze regionaal en gefaseerd opgebouwd worden, aansluitend bij bestaande structuren, zoals regionale verbanden van organisaties binnen de samenwerkende gemeenten in het sociaal- en jeugddomein. We gaan vooralsnog uit van twintig deelnemers, verdeeld over twee of drie regio’s. Afhankelijk van de ervaringen kan verdere uitbreiding plaats vinden.

Maatregel Behoud vakkrachten: Behoud ervaren professionals.

Resultaat: • Alle organisaties kunnen gebruik maken van de expertise in het veld gebundeld in diverse regionale pools. • Gestart wordt met twintig medewerkers in twee tot drie regio’s. • Ervaringen worden gedeeld en verspreid waardoor het model ook elders toepasbaar kan worden.

Kosten: € 450.528,- Verdeling: werkgevers 46% (loonkosten vervanging en inzet ervaren professionals) / FCB 4% (projectkosten) / SZW 50%.

Maatregel Instroom jonge en nieuwe professionals.

De vorming van regionaal werkende talentenpools, in stand gehouden door gezamenlijke organisaties uit de branche. De pools bieden twintig trainees werkervaring, scholing en uiteindelijk ook werk (tijdelijk of structureel). De trainees hebben een opleiding tot professional afgerond en zijn na een half jaar werkloosheid gedurende een half jaar trainee. In dit half jaar ontvangen zij naast hun uitkering een startersbeurs of een vergelijkbare vergoeding vanuit de gemeentelijke middelen voor jeugdwerkloosheid en zo mogelijk daarna een arbeidsovereenkomst. De trainees werken binnen een organisatie en maken gedurende het eerste half jaar uitgebreid kennis met de branche, ook in andere organisaties. Ook als een arbeidsovereenkomst erna niet direct mogelijk is, worden hun kansen op werk sterk vergroot. Ze worden begeleid door ervaren professionals, die voor hun begeleidingstijd vervangen worden. Het eerste half jaar wordt uitgegaan van vier uur per week begeleiding en in het tweede half jaar twee uur. Begeleiding na deze periode maakt geen onderdeel meer uit van deze maatregel. Deze maatregel kan goed aansluiten bij bestaande regio-structuren en ook bij regionale samenwerkingsverbanden met het beroepsonderwijs. Ook hiervoor kan loopbaanplein het praktische vehikel zijn, maar ook regionale vormen zijn geschikt. In de vormgeving van deze jongerentalentenpools komt speciale aandacht voor cliënten uit de branche die in de branche zouden willen werken en voor de expertise van de bijbehorende organisaties. Daarom is het de bedoeling ook een aantal regionale experimenten met bijzondere doelgroepen uit te voeren, ingezet in de branche, begeleid door experts uit de branche.

7 november 2013

24


Ook kunnen hierdoor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt een vervolg geven aan een participatietraject op weg naar werk. Dit gebeurt aan de hand van regionale experimenten, waardoor de branche ook zelf ruimte maakt voor deze groep.

Maatregel Bevorderen instroom: Instroom jonge en nieuwe professionals.

Resultaat: • Instroom van twintig pas afgestudeerde professionals. • Begeleiding door ervaren professionals. • Regionale ervaringen op de vorming van talentenpools die ook in de rest van de branche kunnen worden benut. • Ervaringen met de inzet van cliënten uit de branche en instroom van bijzondere en kwetsbare doelgroepen en de expertise die de branche heeft in de begeleiding hiervan.

Kosten: € 112.528,- Verdeling: werkgevers 35% (loonkosten begeleidingstijd) / FCB 15% (projectkosten) / SZW 50%.

Thema: Mobiliteit: Van werk naar werk Werknemers zijn in beweging, gericht op hun eigen werkgelegenheid. Werkgevers faciliteren hen hierin. De sociale partners dragen via dit sectorplan extra middelen en faciliteiten aan.

Maatregel Mobiliteitstrajecten.

Een breed assortiment aan individuele en groepsbegeleidingstrajecten via de Loopbaanwinkel, uitgevoerd door regionaal werkende loopbaancoaches met een breed intersectoraal netwerk. Doel: de kans op de arbeidsmarkt vergroten van medewerkers van wie de werkgelegenheid op de tocht staat. Zij worden begeleid van werk naar werk. Ook regionale initiatieven kunnen hiervoor in aanmerking komen, wanneer er sprake is van een regionaal intersectoraal verband met relaties met eigen aanbieders van mobiliteitsbevorderende trajecten. De doelgroep is beperkt tot de werknemers die ontslagen (dreigen te) worden en daardoor de komende twee jaar op zoek moeten naar nieuw werk. De verwachting is dat van deze groep maximaal een derde deel voor een traject in aanmerking komt. Daarvan de helft krijgt een groeps- en de andere helft een individueel traject. De kosten worden voor 50% uit de middelen van SZW vergoed en zijn verder voor rekening van de werkgever.

Maatregel Bevorderen arbeidsmarktmobiliteit: Mobiliteitstrajecten.

Resultaat: 1.300 werknemers uit de branche W&MD worden via een begeleidingstraject begeleid naar ander werk.

Kosten: € 3.543.020,- Verdeling: werkgevers 50% (trajectkosten) / FCB (projectkosten) / SZW: 50%.

7 november 2013

25


Maatregel Loopbaanontwikkeling en omscholing.

Een groep van driehonderd werknemers die naar een andere branche of zelfs sector wil overstappen, krijgt hiervoor de mogelijkheid door omscholing voor een andere baan in een andere branche of sector. Dit kan met behulp van EVC, delen of modulen van beroepsopleidingen en/of andere vormen van competentieontwikkeling. De werkgever betaalt 25% van de scholingskosten. Met informatie over loopbaankansen in andere sectoren en omscholingsmogelijkheden en ervaringen daarmee.

Maatregel Arbeidsmarktmobiliteit: Loopbaanontwikkeling en omscholing.

Resultaat: driehonderd omscholingstrajecten, gericht op vrijwillige uitstroom.

Kosten: € 453.870,- Verdeling: werkgevers 20% (25 % omscholingskosten) / FCB 30% (projectkosten en 25% scholingskosten) / SZW 50%.

Thema: Scholing Investeren in kwaliteit, ontwikkeling en innovaties is belangrijk. De samenleving stelt steeds weer andere en/of hogere eisen, organisaties ontwikkelen zich en er ontstaan nieuwe functies. Organisaties moeten hun kwaliteit op peil houden en zoeken intersectorale samenwerkingsvormen.

Maatregel Competentieverbreding.

We zorgen voor de ontsluiting van een pakket aan trainingen en opleidingen gericht op ontwikkeling van professionals in hun huidige en in nieuwe functies en van medewerkers die een ontwikkelende rol in de organisaties vervullen, zoals leidinggevenden, management, medezeggenschap, staf en kwaliteitsfuncties. Hierbij kan ook worden gedacht aan werknemers die gaan participeren in samenwerkingen of die een expliciet begeleidende rol voor nieuwe en jonge werknemers vervullen. Er komen ook hulpmiddelen beschikbaar die werkgevers en werknemers helpen de juiste trainingen te kiezen, zoals een databank voor bijen nascholing. Ook kunnen ze gebruik maken van divers EVC-instrumentarium, zoals branchestandaarden, goedgekeurde EVC-procedures voor kwalificaties en het aantonen van vakvolwassenheid. Het project stimuleert organisaties en samenwerkingsverbanden ook om scholingsplannen op te stellen gericht op een totaal pakket van trainingen. 25% van de daadwerkelijke scholingskosten zijn voor rekening van de werkgever van de betreffende deelnemer en FCB draagt 25% bij, naast de beoogde middelen uit het sectorplan.

Maatregel Behoud vakkrachten: Competentieverbreding.

Resultaat: • Vijfduizend getrainde medewerkers gericht op voldoende kwaliteit, organisatieontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en innovatieve kracht in de welzijnsorganisaties. • Beschikbare hulpmiddelen en achtergrondinformatie om tot scholingsplannen, inkoop en uitvoering van scholing te kunnen komen Kosten: € 5.870.120,- Verdeling: werkgevers 24% (25% van de scholingskosten) / FCB 26% (projectkosten en 25% scholingskosten) / SZW: 50%.

7 november 2013

26


Maatregel Regionale investering in kwaliteit

Ruimte voor regio’s en organisaties om in proeftuinen experimenten uit te voeren. In ieder geval vijf projecten zouden in de branche voorbeeld kunnen worden op het gebied van (onderling nauw samenhangend:) arbeidsmarktinformatie, ketensamenwerking, instroom en duurzame inzetbaarheid. Tevens willen we investeren in de verdere ondersteuning van regionale verbanden met het beroepsonderwijs, gemeenten en organisaties in aansluitende domeinen. Doel hierbij is uitwisseling van kwalitatieve en kwantitatieve informatie en gezamenlijk verder vorm geven aan activiteiten. Voorstellen vanuit regionale verbanden en landelijke initiatieven worden meegenomen. Om adequaat op de actuele ontwikkelingen in de regionale arbeidsmarkten in te kunnen spelen, vindt in alle regio’s met samenwerkende gemeenten onderzoek plaats naar de ontwikkeling van functies en organisaties in het sociaal domein en de kansen die daarin liggen.

Maatregel Experimenten: Regionale investering in kwaliteit.

Resultaat: • Genereren van vormen en modellen toepasbaar in meer organisaties of onderdelen van de branche die bijdragen aan de kwaliteit en/of de mobiliteit van werknemers. • Ondersteunen van vijf experimenten. • Genereren en uitwisselen van arbeidsmarktinformatie op regionaal niveau.


7 november 2013

27


6. Deelplan Jeugdzorg 6.1 Arbeidsmarktbeleid tot op heden Werkgevers en werknemers in de branche Jeugdzorg werken in diverse verbanden samen aan arbeidsmarktbeleid, lokaal en regionaal, ook met anderen, zoals het beroepsonderwijs, beroepsorganisaties, arbeidsmarktpartijen uit andere branches, gemeenten, het UWV en alle partners in de jeugd- en zorgketen. De sociale partners werken landelijk samen in het actieplan ‘Professionalisering’, met sociale partners in het programma ‘Zorg voor Jeugd’ en in FCB-verband bijvoorbeeld in het recent afgeronde project ‘Jeugdzorg: goed werk’. In FCB-verband hebben de sociale partners hun activiteiten de afgelopen periode vooral gericht op het versterken van het lerend vermogen van de branche door het stimuleren van leercultuur, de ontwikkeling van vakmanschap en waardering daarvan door middel van EVC. Dit met de volgende activiteiten en resultaten: • Ontwikkelde branchestandaarden en digitale zelftest voor competenties. FCB zorgt dat deze bekend worden, gebruikt kunnen worden en geborgd blijven. • Uitvoering van een ondersteuningsregeling in het kader van het actieplan ‘Professionalisering’ die het alle niet-hbo-geschoolde professionals mogelijk maakt zich te kwalificeren voor beroepsregistratie via EVC. FCB ondersteunt dit logistieke proces via het EVC-loket Jeugdzorg. • Faciliteren, met inzet van menskracht en andere middelen, van de proeftuin ‘Intersectorale arbeidsmarkt Twente’, samen met de Twentse werkgeversvereniging Zorg en Welzijn. De proeftuin bestaat uit een ontwikkelwerkplaats en virtuele marktplaats. Doel is het ondersteunen van de ontwikkeling naar het nieuwe jeugddomein en versterking van de inzetbaarheid van professionals. • Faciliteren van een proeftuin gericht op het ontwikkelen van een digitaal landelijk aanbod voor de bijen nascholing van professionals jeugdbescherming en jeugdreclassering. • Ondersteuning van de versterking van het lerend vermogen in organisaties met een stimuleringsproject op het gebied van leercultuur in een aantal jeugdzorgorganisaties en de verbreding van de resultaten en ervaringen naar de gehele branche. Daarnaast zijn er diverse activiteiten vanuit de Implementatie actieplan professionalisering jeugdzorg. Mobiliteit Op het gebied van mobiliteit is via het digitale loopbaanplein een breed palet aan diensten beschikbaar gekomen voor het ondersteunen van loopbaanontwikkeling en employability. De loopbaanwinkel begeleidt met diverse trajecten werknemers van werk naar werk. FCB faciliteert in 2013 de loopbaanwinkel via een eenmalige stimuleringsregeling. De campagne (en website) ‘doe mee in de nieuwe jeugdzorg’ stimuleert mensen om in actie te komen en gebruik te maken van het loopbaanplein en de -winkel. Voor werknemers is er een kansenkrant en handvatten voor HR en management. FCB faciliteert ook twee regionale proeftuinen die nu nog in de opstartfase verkeren, waarbij de focus ligt op een regionale en intersectorale aanpak van mobiliteit. Veilig en gezond werken Naast de basisdienstverlening op het gebied van veilig en gezond werken met een brede arbocatalogus en verzuim- en risicobeheersing zijn werkdruk en agressie de speerpunten. Op het gebied van agressie participeert jeugdzorg in ‘veilig werken in de zorg’ o.a. door een campagne, het ontwikkelen van aanvullende instrumenten en een stimuleringsregeling voor de aanpak van agressie in organisaties.

6.2 Arbeidsmarktbeleid de komende jaren De sociale partners blijven via FCB in 2014 op grond van de arbeidsmarktsituatie stevig inzetten op het ondersteunen van competentieontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Ze ondersteunen werknemers in hun ontwikkeling zodat zij klaar zijn voor ander werk en/of een andere werkplek. Daarbij wordt nog meer de regionale samenwerking aangegaan en verstevigd. Dit gebeurt in activiteiten naast het sectorplan en activiteiten die voor de periode na het sectorplan weer een verdere basis leggen.

7 november 2013

28


In Zorg voor Jeugd (het programma dat de branche heeft opgezet met cofinanciering van VWS) zetten we tot 2016 in op het versterken van medewerkers in hun mobiliteit en bij hun arbeidsmarktfitheid. Het gaat daarbij niet om het organiseren van middelen, maar om medewerkers te activeren het beschikbare informatieen trainingsmateriaal te gebruiken. Het betreft hier onder andere de campagne ‘ Doe mee in de jeugdzorg’. In het sectorplan kiezen sociale partners voor de noodzakelijke extra impulsen. Na afloop van dit deelplan na 2015 vervolgen sociale partners hun reguliere arbeidsmarktbeleid in de hoop dat de gevolgen van de krimp van de branche mede ondervangen zijn door de extra maatregelen in dit plan. Hoe het arbeidsmarktbeleid er in 2016 uit ziet, is nog niet bekend, maar het zal gericht zijn op kwaliteit: professionalisering & vakmanschap, kwaliteit & beroepstrots, (keten)samenwerking en mobiliteit: instroom, doorstroom, uitstroom. Voor de sector Jeugdzorg met dertig duizend medewerkers zijn de veranderingen door de transitie en transformatie groot en ingrijpend. Ook ligt het tempo hoog. Daarom zijn extra impulsen nodig bovenop wat de branche zelf al heeft ingezet om te grote achterstanden in kwaliteit en werkgelegenheid te voorkómen. De maatregelen die de sociale partners voorstellen, zijn gericht op het versterken en vergroten van de kracht en professionaliteit van de branche (thema Ontwikkeling) om daarmee de benodigde mobiliteit en flexibiliteit te bewerkstelligen zodat werkgelegenheid en professionele kwaliteit voor de jeugdhulp worden behouden (thema’s Mobiliteit en duurzame inzetbaarheid en Van werk naar werk). De prioriteiten zijn gericht op het versterken van de medewerkers in hun professionaliteit, waardoor zij in de veranderende arbeidsmarkt breder en duurzamer inzetbaar worden: • Ondersteunen van professionele ontwikkeling gericht op de door de transitie en transformatie veranderende competenties en op omscholing voor buiten de sector. • Ondersteunen van van-werk-naar-werk-trajecten, bij voorkeur in het gemeentelijke jeugddomein, om zoveel als mogelijk ervaring en professioneel kapitaal voor jeugdhulp te behouden. Veel werkzoekenden zullen echter buiten dit gemeentelijk jeugd domein werk moeten vinden, in een moeilijke arbeidsmarkt en met nog weinig sollicitatievaardigheid. • Ondersteunen van regionale arbeidsmarktaanpakken die arbeidsmarktkansen voor medewerkers in de regio vergroten. De sociale partners richten zich met dit sectorplan Jeugdzorg extra in voor: • Scholing voor 2.250 medewerkers gericht op competentieontwikkeling. • Mobiliteitstrajecten voor zeshonderd werknemers, deels via groeps- en deels individuele trajecten. • Omscholing voor zestig medewerkers. • Drie regionale experimenten en omvorming en inzet van beschikbare tools naar de regionale situatie. • Onderzoek naar regionale arbeidsmarktontwikkelingen. Kengetallen sectorplan Jeugdzorg met aanvraag voor cofinanciering Kengetallen Jeugdzorg

JZ

Aantal soorten activiteiten

3

Aantal beoogde deelnemers

2.910


€ 3.366.000

Totaal

€ 3.847.080

Aandeel FCB

%

€ 673.515

18%


€ 1.250.025

32%

Aandeel SZW

€ 1.923.540

50%

7 november 2013

29


Daarnaast zetten de sociale partners zich extra in voor: • Het toegankelijk maken voor alle werknemers van het beschikbare loopbaanplein en overig mobiliteitsinstrumentarium. • De campagne: doe mee met de jeugdzorg, die medewerkers bewust moet maken van het belang van arbeidsmarktfitheid en de ontwikkelingen in de branche. • Inzet van impulsen aan interessante regionale initiatieven. • Experimenten voor de instroom van jongeren en trainees. Deze activiteiten maken wel deel uit van het sectorplan maar worden niet mee ingediend voor medefinanciering vanuit de rijksoverheid. Dit geldt ook voor de overige activiteiten die de gezamenlijke sociale partners in verband van de cao-tafel, in FCB-verband en in het kader van Zorg voor jeugd de komende jaren ondernemen.

6.3 Maatregelen De volgende maatregelen worden in 2014 en 2015 extra uitgevoerd: Thema duurzame inzetbaarheid: Medewerkers versterken in eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden voor duurzame inzetbaarheid.

Maatregel Scholing Professionele ontwikkeling.

Ontsluiten en ondersteunen van trainingen, opleidingen, competentieontwikkeling en bijen nascholing gericht op ontwikkeling. Gericht op alle medewerkers in nieuwe rollen en op medewerkers die een ontwikkelende rol in de organisaties vervullen, zoals leidinggevenden, management, medezeggenschap, staf en kwaliteitsfuncties. De impuls is nodig vanwege de transitie en transformatie. Scholing en ontwikkeling blijven daarna doorlopend items van organisaties. Zoals nu ook al de bestaande opleidingsbudgetten worden benut. De verwachting is dat een beperkt deel van de medewerkers in mobiliteitstrajecten baat heeft bij omscholing. Ook zij worden daarin financieel ondersteund, doordat in de kosten voor alle scholingsactiviteiten voor 25% worden bijgedragen door FCB en voor 50%vanuit het sectorplan.

Maatregel Scholing Professionele ontwikkeling.

Resultaat: • Versterken van duurzame inzetbaarheid van 2.310 medewerkers door vormen van competentieontwikkeling en scholing; • Omscholing van zestig medewerkers. Kosten: € 1.890.820,- Verdeling: werkgevers 23% (25% scholingskosten) / FCB 27% (projectkosten en 25% scholingskosten) / SZW 50%

Maatregel Bevordering arbeidsmarktmobiliteit.

Een breed assortiment van individuele en groepsbegeleidingstrajecten vanuit de Loopbaanwinkel voor werknemers wier baanzekerheid op het spel staat. Regionaal werkende loopbaancoaches begeleiden werknemers van werk naar werk. De trajecten kunnen ook opgenomen worden in (nog af te sluiten) sociale plannen. Werkgevers betalen de helft van de reguliere trajectkosten. Ook regionale initiatieven kunnen hiervoor in aanmerking komen, wanneer er sprake is van een regionaal intersectoraal verband met relaties met eigen aanbieders van mobiliteitsbevorderende trajecten. De doelgroep is beperkt tot de werknemers die de komende periode van twee jaar ontslagen (dreigen te) worden en op zoek moeten naar nieuw werk. De verwachting is dat van deze groep een deel voor een traject in aanmerking wil komen, voor een groot deel individuele trajecten.

Maatregel Bevordering arbeidsmobiliteit: Aanbod trajecten vanuit de loopbaanwinkel.

Resultaat: Zeshonderd werknemers via loopbaantrajecten begeleiden naar een andere baan binnen of buiten de branche.

Kosten: € 1.656.840,- Verdeling: werkgevers 49% (trajectkosten) / FCB 1% (projectkosten) / SZW 50%

7 november 2013

30


Maatregel Regionale arbeidsmarktondersteuning. Investeren in nieuwe vormen en trajecten die de regionale arbeidsmarkt ondersteunen, onder meer door regionale experimenten en (keten)samenwerkingen te begeleiden. Samenwerking binnen het domein jeugd met de gemeenten en met het UWV. Tevens omvorming van de landelijk aangeboden mobiliteitstools tot intersectoraal en op regioniveau in te zetten instrumenten. Zo kunnen regionale mobiliteitsinitiatieven maximaal ondersteund worden en wordt de combinatie van landelijk/branchespecifiek en regionaal/intersectoraal goed benut. Te beginnen met drie nieuwe regionale initiatieven die resultaten opleveren en ook landelijk benut kunnen worden. Organisaties en medewerkers geven deze experimenten vorm en worden hierin begeleid.

Maatregel Regionale arbeidsmarktondersteuning.

Resultaat: • Het ondersteunen van mobiliteit en intersectorale samenwerking in drie regio’s die ruimte laat aan regionale en gemeentelijke verschillen. Andere regio’s kunnen ervaringen en resultaten gebruiken. • Omvorming van landelijk aangeboden tools naar intersectoraal en regionaal in te zetten instrumenten. • Volgen en oplossen van arbeidsmarktknelpunten die arbeidsmobiliteit belemmeren. Kosten: € 299.420,- Verdeling: SZW 50% / FCB 50% (projectkosten en loonkosten inzet medewerkers)

7 november 2013

31


7. Deelplan Kinderopvang 7.1 Arbeidsmarktbeleid Kinderopvang tot op heden Voor werkgevers en werknemers is de grote krimp in de branche een enorme uitdaging. Dat heeft de afgelopen jaren alle activiteiten bepaald, lokaal, regionaal en landelijk. In het laatste jaar lagen de speerpunten voor de sociale partners op kwaliteitsverbetering, verdere professionalisering van de branche en bevordering van de mobiliteit van werknemers. Ze hebben hiervoor de volgende acties ondernomen: Kwaliteit en professionalisering • Investeren in de ontwikkeling van leercultuur in organisaties, aanvullend op de investeringen in de pedagogische kwaliteit van pedagogisch medewerkers. • Stimuleren van de ontwikkeling van basisvaardigheden van nieuwe leidinggevenden. • Stimuleren van de vaardigheid om leiding te geven aan verandering. • Onderzoek naar de ontwikkelingen in de voorschoolse educatie en de kansen die deze kunnen bieden voor de kinderopvang. • Ondersteunen van EVC-trajecten voor pedagogisch medewerkers. Tevens bestond in 2012 nog de mogelijkheid voor organisaties om via BKK-financiering scholing op het gebied van kwaliteit in organisaties mogelijk te maken. Mobiliteit • Informeren en adviseren van organisaties, P&O’ers, vakbondsbestuurders en OR’en over bewustwording van werknemers van de veranderde arbeidsmarkt. • Organiseren van workshops in organisaties over bewustwording van medewerkers van de arbeidsmarktsituatie in de kinderopvang en het belang ervan je eigen loopbaan in eigen hand te nemen en houden. • Realisatie van het loopbaanplein voor de medewerkers in de kinderopvang. • Opzetten en subsidiëren van trajecten in de loopbaanwinkel voor arbeidsmarktoriëntatie en werk naar werktrajecten. • Ontwikkelen groepsgewijze trainingen en deze samen met individuele begeleidingstrajecten onderbrengen in de loopbaanwinkel. • Regionale samenwerkingsprojecten met zorgbranches (gezamenlijk project met Regioplus) met toeleiding en omscholingstrajecten van Kinderopvang naar de sector Verpleging Verzorging Thuiszorg (VVT). • Overleg met het UWV over de mogelijkheden om van-werk-naar-werk te stimuleren. • Starten van een regionale proeftuin gericht op behoud van talenten. • Het project ‘Werken aan een gezonde loopbaan’ met onder meer een werkdruk-spel en support aan OR’en. • Ondersteunen van werkgevers in de kinderopvang om gezond en veilig werken te stimuleren en verzuim op een effectieve manier te voorkómen en aan te pakken. Middelen: advisering, voorlichting en aanreiken integrale instrumenten op het terrein van de RI&E, arbocatalogus en verzuimregistratie en -analyse. • Arbeidsmarktonderzoek naar krimp en naar loopbaanontwikkelingen. In 2013 heeft de cao-tafel gewerkt aan activiteiten gericht op de instroom van medewerkers die nog niet voldoende voor de kinderopvang gekwalificeerd zijn en afspraken gemaakt over de instroom van wajongers. De sociale partners hebben ook een landelijk sociaal plan afgesproken om de harmonisatie van de peuterspeelzalen naar kinderopvang in goede banen te leiden. Ook zijn er in verband van BKK regionale platforms van kinderopvangorganisaties en het beroepsonderwijs in nagenoeg het hele land tot stand gekomen.

7.2 Beleid, thema’s en maatregelen komende jaren De sociale partners werken aan de cao-tafel en in FCB-verband samen aan een arbeidsmarktbeleid. Landelijk en regionaal bestaan hiervoor ook samenwerkingsverbanden tussen kinderopvangorganisaties, kinderopvangorganisaties met ketenpartners en kinderopvangorganisaties met het beroepsonderwijs. Ook met UWV zijn er landelijk en regionaal contacten. Vanwege de arbeidsmarktproblematiek zetten de partijen in dit plan en in hun andere activiteiten de komende twee jaar extra in op de volgende thema’s: • Mobiliteit en duurzame inzetbaarheid • Van werk naar werk • Scholing • Arbeidsinstroom personen met afstand tot de arbeidsmarkt.

7 november 2013

32


De sociale partners willen: 1. versterking van de duurzame inzetbaarheid van werknemers en vergroting van hun bewustwording van het belang van mobiliteit; 2. werknemers weerbaar maken voor vervolgstappen in hun loopbaan en bij ontslag: begeleiding naar ander werk; 3. blijvend versterken van de kwaliteit en innovatiekracht van de kinderopvang; 4. mogelijkheden om werknemers te behouden voor de branche en de sector. Op korte termijn zetten de sociale partners in op de meest acute problematiek in de branche: werknemers toerusten om in beweging te komen en te blijven. Tegelijkertijd blijven ze werken aan kwaliteitsontwikkeling, zodat ook na de periode van krimp de branche kan blijven vernieuwen. De sociale partners zetten zich met dit sectorplan extra in voor: • Voorlichting en bewustwording bij werknemers op het gebied van duurzame inzetbaarheid en mobiliteit: vijftig bijeenkomsten voor 1.000 werknemers, een loopbaancheck voor 750 werknemers, en een tweemaandelijkse nieuwsbrief. • Mobiliteitstrajecten voor 300 werknemers, deels via groeps- en deels via individuele trajecten. • Scholing op het gebied van vakinhoudelijke competenties en innovatieve kracht voor 500 medewerkers. • Omscholingstrajecten naar werk in andere branches voor 150 medewerkers. • Uitwisseling naar Duitsland voor 150 medewerkers. • Vijf regionale experimenten gericht op ketenvorming en samenwerking met het beroepsonderwijs. • Voortzetting van de ondersteuning van de 24 regio’s waarin kinderopvang organisaties en het beroepsonderwijs samenwerken om stages en instroom beter te matchen. • Onderzoek naar regionale arbeidsmarktontwikkelingen.

Kengetallen sectorplan Kinderopvang met aanvraag voor cofinanciering Kengetallen Kinderopvang Aantal soorten activiteiten Aantal beoogde deelnemers

KO

%

6 2.850


€ 1.666.900

Totaal

€ 2.619.598

Aandeel FCB

€ 707.599

27%


€ 602.200

23%

€ 1.309.799

50%

Aandeel SZW

Daarnaast zetten de sociale partners zich extra in voor: • Het toegankelijk maken voor alle werknemers van het beschikbare loopbaanplein en overig mobiliteitsinstrumentarium. • Inzet van impulsen aan interessante regionale initiatieven. • Onderzoek en pilots om wajongers verder te introduceren in de branche. Deze activiteiten maken wel deel uit van het sectorplan maar worden niet mee ingediend voor medefinanciering vanuit de rijksoverheid. Dit geldt ook voor de overige activiteiten die de gezamenlijke sociale partners in verband van de cao-tafel en in FCB-verband in de komende jaren ondernemen.

7 november 2013

33


7.3 Maatregelen Thema: duurzame inzetbaarheid

aatregel Voorlichting en Bewustwording van het belang van duurzame inzetbaarheid M en mobiliteit.

Regionale en lokale activiteiten in de vorm van bijeenkomsten en loopbaangesprekken.

Maatregel Voorlichting: Voorlichting en bewustwording.

Resultaat: • Bewustwording van werknemers van het belang van arbeidsmarktmobiliteit. Hiervoor komen vijftig bijeenkomsten (1.000 deelnemers) en daarnaast de mogelijkheid voor 750 mensen om een loopbaangesprek te voeren. • Daarnaast tweemaandelijkse nieuwsbrieven voor alle werknemers.


Maatregel Mobiliteitstrajecten. Voor werknemers die hun baan in de sector kwijt raken, is er een aanbod aan trajecten vanuit de Loopbaanwinkel. Het gaat om een breed assortiment van individuele- en groepsbegeleidingstrajecten waarmee werknemers van werk naar werk kunnen worden begeleid, en die hun kans op de arbeidsmarkt helpen vergroten. Ook regionale initiatieven kunnen hiervoor in aanmerking komen, wanneer er sprake is van een regionaal intersectoraal verband met relaties met eigen aanbieders van mobiliteitsbevorderende trajecten. De doelgroep is beperkt tot werknemers die ontslagen (dreigen te) worden en op zoek moeten naar nieuw werk. De verwachting is dat van deze groep een beperkt deel voor een traject in aanmerking komt en daarvan grotendeels voor een individueel traject. De betreffende werkgever betaalt 50% van de kosten per deelnemer. Voor de groep van wie het dienstverband al is beëindigd neemt FCB dit deel over.

Maatregel Bevorderen arbeidsmarktmobiliteit: Mobiliteitstrajecten.

Resultaat: • driehonderd werknemers uit de branche Kinderopvang worden in individuele en groepstrajecten begeleid naar ander werk. Kosten: € 820.020,- Verdeling: werkgevers 50% (trajectkosten) / FCB (projectkosten) / SZW 50%.

7 november 2013

34


Maatregel Uitwisseling met het buitenland.

In Duitsland bestaat een tekort aan gekwalificeerde werknemers in de kinderopvang. In samenspraak met betrokken partijen gaan de sociale partners werken in Duitsland stimuleren, ondersteunen en faciliteren, vooral met opleiding en advies. In België is slechts een zodanig beperkte groei van de werkgelegenheid dat een vergelijkbaar project om te geringe aantallen zou gaan, met een te grote inspanning en te geringe kans op succes. In principe komen alle werknemers en schoolverlaters in de grensstreken hiervoor in aanmerking, ook werknemers die niet of nog niet op de nominatie staan voor ontslag. In 2014 en 2015 wordt ingezet op 150 medewerkers. In principe betreft dit medewerkers uit de Kinderopvang, echter peuterspeelzaalmedewerkers worden hier niet van uitgesloten.

Maatregel Bevorderen arbeidsmarktmobiliteit: Uitwisseling met het buitenland.

Resultaat: • Randvoorwaarden optimaliseren om 150 pedagogisch medewerkers door te leiden naar werk in Duitsland. • Opleiding en advies voor de betrokken werknemers en hun werkgevers.


Maatregel Scholing voor de toekomst. Scholing van pedagogisch medewerkers en leidinggevenden om de innovatiekracht van de branche te vergroten. Te denken valt aan versterking van vaardigheden op het gebied van samenwerking in de kinderopvang, onderwijs, en competenties als interactievaardigheden en didactiek. De scholing omvat een pakket aan trainingen en opleidingen gericht op de ontwikkeling van medewerker en organisatie. De bijdrage vanuit de werkgever bedraagt 25% van de kosten, FCB neemt 25% voor haar rekening, naast de middelen uit het sectorplan.

Maatregel Innovatieve scholing.

Resultaat: • 500 getrainde medewerkers op vakinhoudelijke competenties en innovatieve kracht in de kinderopvangorganisaties. Kosten: € 794.000,- Verdeling: werkgevers 20% (25% opleidingskosten en 50% loonkosten deelnemers)/ FCB 29% (projectkosten 25% opleidingskosten) / SZW 50%.

Maatregel Loopbaanontwikkeling en omscholing.

Een groep werknemers die naar een andere branche of zelfs sector wil overstappen, wordt een traject aangeboden gericht op omscholing voor een ander baan in een andere branche of sector. Dit kan met behulp van EVC, delen of modulen van beroepsopleidingen en/of andere vormen van competentieontwikkeling. De bijdrage vanuit de werkgever bedraagt 25% van de kosten, FCB neemt 25% voor haar rekening, naast de middelen uit het sectorplan.

Maatregel Arbeidsmarktmobiliteit: Loopbaanontwikkeling en omscholing.

Resultaat: • 150 omscholingstrajecten gericht op vrijwillige uitstroom.

7 november 2013

Kosten: € 174.740,- Verdeling: werkgevers 21% (25% scholingskosten) / FCB 29% (projectkosten en 25% scholingskosten) / SZW 50%.

35


Maatregel Regionale investering in kwaliteit. Er komen duizenden meer afgestudeerden van school dan de arbeidsmarkt in de kinderopvang aan kan. Daarom is met de onderwijsinstellingen niet alleen overleg over de kwaliteit van de opleiding van belang. Meer dan ooit hoort in het regionale overleg de afstemming over aantallen studenten te gaan. Om kwantiteit en kwaliteit van het onderwijs op elkaar af te stemmen, is verdere ondersteuning van regionale verbanden van kinderopvangorganisaties met het beroepsonderwijs gewenst. Zij kunnen faciliteiten krijgen voor versterking van de onderwijspraktijk door inzet van nieuwe vormen van samenwerking met het beroepsonderwijs. Hiervoor komt experimenteerruimte. Regionale investering in kwaliteit komt ook tot stand door organisaties die gezamenlijk of in de keten van kinderen en ontwikkeling samenwerken. Dit biedt inzicht in nieuwe kansen voor de sector en verdere verbreding en inbedding in de nu ingezette ontwikkeling. Ondersteuning kan plaatsvinden in de vorm van experiment-subsidie en begeleiding. De regionale BKK-structuur (Bureau Kwaliteit Kinderopvang) is daarbij een handzame structuur, die verder uitgebouwd kan worden.

Maatregel Experimenten: Regionale investering in kwaliteit.

Resultaat: • Inzicht in aanpassingsmechanismen op basis van vijf experimenten en regionaal onderzoek naar stageplaatsen/leerplekken, • instroom onderwijs pedagogisch werk, • verbeteren kwaliteit van studenten en stages als basis voor kansen op de arbeidsmarkt van deze studenten.

7 november 2013


36


8. Bronnen Azw Onderzoeksprogramma arbeid in zorg en welzijn. FCB, namens sociale partners in W&MD, Jeugdzorg en Kinderopvang, is samen met sociale partners in de zorg, Calibris en het ministerie VWS verantwoordelijk voor dit onderzoeksprogramma. Gebruikte publicaties zijn: • Spijkerman (2013) Arbeidsmarktprognoses van VOV-personeel in zorg en welzijn 2013-2017. AZW: Zoetermeer. • Grijpstra, et al. (2013) werknemers enquête 2013 Zorg en WJK. AZW: Zoetermeer • Grijpstra, et al. (2013) werkgevers enquête 2013 Zorg en WJK. AZW: Zoetermeer VWS Op verzoek van sociale partners in de zorg en welzijn (onder andere Jeugdzorg Nederland, MOgroep, Abvakabo FNV en CNV Publieke Zaak) heeft VWS opdrachtgegeven voor twee onderzoeken om de arbeidsmarkteffecten van de stelselwijzigingen Jeugdzorg en langdurige zorg en WMO te onderzoeken. • Hollander, et al (2013) Arbeidsmarkteffectrapportage transitie jeugdzorg. Panteia, Seor, Etil: Zoetermeer. • Vroonhof, et al. (2013) Arbeidsmarkteffectrapportage van stelselwijzigingen in de Awbz, Wmo en Jeugdzorg. Pantiea, Seor, Etil: Zoetermeer. (oktober 2013). UWV FCB is meermalen geraadpleegd door UWV bij het ontwikkelen van de sectorbeschrijving. Van der Aalst en Van Uitert (2013) UWV sectorbeschrijving welzijn, jeugdzorg en kinderopvang. UWV: Amsterdam. Algemene Rekenkamer Stuiveling (2013) Budget decentralisatie jeugdzorg, toets op de berekening. Algemene Rekenkamer: Den Haag. CBS CBS Statline – diverse kengetallen. PFZW Statistische informatie van het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. 37

7 november 2013

37

9.1

Factsheet Welzijn 2012 Factsheet Welzijn 2012

Ontwikkeling Werkgelegenheid Welzijn 70000

65000

Gemiddeld maandsalaris fulltime Welzijn* € 2.900,00

61500

60000 50000

€ 2.850,00 45200

€ 2.800,00

42600

€ 2.750,00

40000

Aantal medewerkers

30000

€ 2.700,00

Aantal FTE

€ 2.650,00

20000

€ 2.600,00 2011

10000

* De cao Welzijn kent een eindejaarsuitkering van 8,3%.

0 2011

2012

2012

Prognose werknemers Welzijn 65000

61500

60000 Medewerkers Welzijn 2012

55000

-

50000

61.500 werknemers Is gemiddeld 44,6 jaar oud 74% vrouw Werkt gemiddeld 24,8 uur

59000

56500

54000

52000

50000

45000 40000 35000 30000 2012

2013

2014

2015

2016

2017

Leeftijdsverdeling Welzijn 2012 Mobiliteit Welzijn 14000 12000 10000

25,6% 37,9%

8000

35 t/m 49 jaar

21,5%**

6000 4000

18 t/m 34 jaar

16,3%**

19,2%**

50 jaar en ouder

14,2%**

2000

36,6%

0 Instroom

Netto*

Uitstroom

Netto*

In- en uitstroom 2012

Bronnen: ** Percentages zijn t.o.v. totale werkgelegenheid * Netto in- en uitstroom is zonder in- en uitstroom van en naar Welzijn en Arbeidsongeschiktheid

7 november 2013

- Branchekengetallen Welzijn (PGGM, 2013) - In- en uitstroom Welzijn (PGGM, 2013) - FCB.nl

38

Factsheet Mobiliteit Factsheet Mobiliteit Welzijn Welzijn Top 6 redenen zoeken naar andere werkkring: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Werknemers op zoek naar een andere baan Welzijn 25% 20%

20,0%

15%

14,4%

(Er dreigt) een reorganisatie bij mijn werkgever Mijn tijdelijke contract loopt af (Er dreigt) ontslag bij mijn werkgever Er wordt geen mogelijkheid geboden om meer uren te werken Ik vind dat er geen prettige sfeer heerst Ik wil werk dat beter betaalt

16,0%

Mobiliteit, loopbaan en eigen ontwikkeling

10% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

5% 0%

2009

2011

2013

Mobiliteit Welzijn - Aantal medewerkers daalt in 2013 naar verwachting met ongeveer 2.500; - Het percentage medewerkers dat op zoek is naar een andere baan neemt toe sinds 2009; - Men zoekt vooral naar ander werk vanwege (dreigende) reorganisatie of aflopen contract, maar ook vanwege dreigend ontslag; - Medewerkers willen zich zowel ontwikkelen in hun eigen functie, als in een gebied wat geen relatie heeft met hun functie; - Een klein deel van medewerkers verwacht binnen 3 maanden een andere baan te vinden; - Medewerkers hebben vooral behoefte aan ondersteuning door (om)scholing en bijscholing, een persoonlijke contactpersoon/coach en inzicht in kansen op arbeidsmarkt; - 52% van de werkgevers heeft nog geen loopbaan- c.g. carrièrebeleid (geschreven), 25% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd; - 53% van de werkgevers heeft nog geen beleid t.b.v. strategische personeelsplanning (geschreven), 28% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd; - 62% van de werkgevers heeft nog geen leeftijdsbewust personeelsbeleid (geschreven), 25% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd.

68%

66% 50% 30% 18%

Ik wil me Ik wil mezelf Ik denk ieder jaar Ik word door mijn Als ik nu naar ontwikkelen ook al ontwikkelen in mijn bewust na over werkgever ander werk zou heeft dat geen huidige functie mijn loopbaan aangespoord om te zoeken dan denk ik relatie met mijn denken over mijn binnen 3 maanden functie waarin ik loopbaan een andere baan te nu werk vinden

Ondersteuningsbehoefte bij zoeken naar andere baan 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

44%

44%

42% 27%

Scholing, omscholing Persoonlijke en bijscholing contactpersoon/coach


- In- en uitstroom Welzijn (PGGM, 2013) - Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009, 2011 en 2013 (Panteia) - Werkgeversonderzoek (Panteia, 2013) - FCB.nl

7 november 2013

Ondersteuning door een gespecialiseerd bureau

In hoeverre is er een loopbaan- c.q. carrièrebeleid in uw organisatie ontwikkeld? 35%

32%

30% 25%

20%

20%

21%

15%

Bronnen:

Solliciteren onder werktijd

21%

11%

14%

10% 5% 0%

geen beleid; geen onderwerp van discussie

plannen; nog geen beleid geschreven

beleid geschreven; nog geen implementatie

beleid (bijna) in implementatiefase

beleid geïmplementeerd

39

Factsheet Leren enen Factsheet Leren Ontwikkelen Welzijn Ontwikkelen Welzijn Hoogst behaalde diploma medewerkers 2%

Werknemers met diploma van:

2% 49%

Agogische opleiding

6%

34%

Buiten kwalificatiestructuur

16% 49%

HBO

Gedragswetenschappelijke opleiding

MBO

Verzorgende/helpende

5%

Verpleegkundige opleiding

WO VMBO of vergelijkbaar

Medisch-assisterende of ondersteunende opleiding Paramedische opleiding

HAVO of vergelijkbaar 25%

10% 7%

Verpleegkundige vervolgopleiding

VWO of vergelijkbaar

2% 2% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Percentage medewerkers

In hoeverre is er sprake van een apart opleidingsbeleid in uw organisatie?

Leren en ontwikkelen - 49% van medewerkers heeft een HBO diploma, 25% een MBO diploma en 16% is WO geschoold; - De grootste groep (49%) heeft een agogische opleiding en 34% heeft een opleiding buiten de kwalificatiestructuur; - De meest gevolgde cursussen zijn communicatiecursussen (39%), trainingen gericht op omgaan met agressie (38%) en andere op het werk gerichte trainingen (35%); - 74% werkt in hetzelfde vakgebied als waarvoor men een opleiding gevolgd heeft; - 6% heeft gebruikt gemaakt van EVC; - 60% werkt op het scholingsniveau, 3% is lager geschoold dan nodig en 35% geeft aan overgekwalificeerd te zijn; - Van werkgevers heeft 21% geen apart opleidingsbeleid (geschreven), 69% heeft dit (bijna) geïmplementeerd; - 29% van werkgevers verwacht geen verschillen in het kwalificatieniveau voor personeel in de komende tijd, 29% verwacht een verschuiving van niveau 4 MBO naar MBO-plus of HBO en 26% verwacht een verschuiving van niveau 3 MBO naar niveau 4 MBO.

60% 50%

50% 40% 30% 20%

19% 14%

0%

11%

7%

10% geen beleid; geen onderwerp van discussie




Percentage werkgevers

Welke trends verwacht u de komende tijd in het kwalificatieniveau van uw personeel? Geen verschillen

29%

Verschuiving van niveau 4 MBO naar MBOplus of HBO

29%

Verschuiving van niveau 3 MBO naar niveau 4 MBO

Bronnen: - Werkgeversonderzoek 2013 (Panteia) - Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2013 (Panteia) - FCB.nl


26%

Verschuiving van niveau 1 en 2 MBO naar niveau 3 MBO

14% 13%

Meer lager gekwalificeerd personeel nodig

0%

10%

20%

30%

40%


7 november 2013

40

9.2

Factsheet Jeugdzorg Factsheet Jeugdzorg 2012 2012

Ontwikkeling Werkgelegenheid Jeugdzorg

Gemiddeld maandsalaris fulltime Jeugdzorg*

35000 30300 30000

€ 3.100,00

30000

€ 3.050,00 24100

25000

24000

€ 3.000,00 € 2.950,00

20000

Aantal medewerkers

15000

€ 2.900,00

Aantal FTE

€ 2.850,00

10000

€ 2.800,00 2011

5000

2012

* De cao Jeugdzorg kent een eindejaarsuitkering van 8,3%.

0 2011

2012

Prognose werknemers Jeugdzorg 32500 30000 Medewerkers Jeugdzorg 2012

27500

-

25000

30.000 werknemers Is gemiddeld 41 jaar oud 74% vrouw Werkt gemiddeld 28,8 uur

30000

29500 27000 23500

22500

22500

21500

20000 17500 15000 2012

25,3% 13,4%** 12,9%**

2014

2015

2016

2017

Leeftijdsverdeling Jeugdzorg 2012

Mobiliteit Jeugdzorg 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

2013

37,5%

18 t/m 34 jaar 35 t/m 49 jaar

11,7%**

50 jaar en ouder

11,0%** 37,3% Instroom

Netto*

Uitstroom

Netto*

In- en uitstroom 2012 ** Percentages zijn t.o.v. totale werkgelegenheid * Netto in- en uitstroom is zonder in- en uitstroom van en naar de Jeugdzorg en Arbeidsongeschiktheid

7 november 2013

Bronnen: - Branchekengetallen Jeugdzorg (PGGM, 2013) - In- en uitstroom Jeugdzorg (PGGM, 2013) - FCB.nl

41

Factsheet Mobiliteit Factsheet Mobiliteit Jeugdzorg Jeugdzorg Top 6 redenen zoeken naar andere werkkring: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Werknemers op zoek naar een andere baan Jeugdzorg 25% 20%

18,0%

15,9%

15%

13,3%


10% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

5% 0% 2009

2011

2013

Mobiliteit Jeugdzorg - Aantal medewerkers daalt in 2013 naar verwachting met ongeveer 500; - Het percentage medewerkers dat op zoek is naar een andere baan neemt toe sinds 2009; - Men zoekt vooral naar ander werk vanwege (dreigende) reorganisatie of ontslag en aflopen contract; - Medewerkers willen zich zowel ontwikkelen in hun eigen functie, als in een gebied wat geen relatie heeft met hun functie; - Een klein deel van medewerkers verwacht binnen 3 maanden een andere baan te vinden; - Medewerkers hebben vooral behoefte aan ondersteuning door inzicht in kansen op de arbeidsmarkt en (om) scholing en bijscholing, maar ook door ondersteuning door een gespecialiseerd bureau; - 48% van de werkgevers heeft nog geen loopbaan- c.g. carrièrebeleid (geschreven), 29% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd; - 49% van de werkgevers heeft nog geen beleid t.b.v. strategische personeelsplanning (geschreven), 31% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd; - 52% van de werkgevers heeft nog geen leeftijdsbewust personeelsbeleid (geschreven), 24% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd.

Bronnen: - In- en uitstroom Jeugdzorg (PGGM, 2013) - Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009, 2011 en 2013 (Panteia) - Werkgeversonderzoek (Panteia, 2013) - FCB.nl

7 november 2013

(Er dreigt) een reorganisatie bij mijn werkgever (Er dreigt) ontslag bij mijn werkgever Mijn tijdelijke contract loopt af Ik vind dat er geen prettige sfeer heerst Ik vind het werk geestelijk te zwaar Ik ben niet tevreden over het contact met mijn leidinggevende

73%

72% 54% 38% 20%

Ik wil mezelf Ik wil me Ik denk ieder jaar Ik word door mijn Als ik nu naar ontwikkelen in mijn ontwikkelen ook al bewust na over werkgever ander werk zou huidige functie heeft dat geen mijn loopbaan aangespoord om te zoeken dan denk ik relatie met mijn denken over mijn binnen 3 maanden functie waarin ik loopbaan een andere baan te nu werk vinden

Ondersteuningsbehoefte bij zoeken naar andere baan 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

54% 37%


35%

Scholing, omscholing Ondersteuning door en bijscholing gespecialiseerd bureau

33%

31%


Persoonlijke contactpersoon/coach

In hoeverre is er een loopbaan- c.q. carrièrebeleid in uw organisatie ontwikkeld? 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

30% 23% 18%

17% 12%






42

Factsheet Leren enen Factsheet Leren Ontwikkelen Jeugdzorg Ontwikkelen Jeugdzorg Hoogst behaalde diploma medewerkers


2% 24% 19%

Buiten kwalificatiestructuur Gedragswetenschappelijke opleiding

12%

HBO

Verzorgende/helpende Verpleegkundige vervolgopleiding

MBO 57%

4% 3% 2% 2% 2% 1%


WO

25%

56%

Agogische opleiding

4%

Medisch assisterende of ondersteunende opleiding

VMBO of vergelijkbaar

Paramedische opleiding

HAVO of vergelijkbaar

Medische opleiding

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Percentage medewerkers


Leren en ontwikkelen - 57% van medewerkers heeft een HBO diploma, 25% is WO geschoold en 12% heeft een MBO diploma; - De grootste groep (56%) heeft een agogische opleiding en 24% heeft een opleiding buiten de kwalificatiestructuur; - De meest gevolgde cursussen zijn trainingen gericht op omgaan met agressie (47%), cursus voor specialisatie specifiek vakgebied of doelgroep (40%) en communicatiecursussen (38%); - 76% werkt in hetzelfde vakgebied als waarvoor men een opleiding gevolgd heeft; - 4% heeft gebruikt gemaakt van EVC; - 65% werkt op het scholingsniveau, 4% is lager geschoold dan nodig en 30% geeft aan overgekwalificeerd te zijn. - Van werkgevers heeft 12% geen apart opleidingsbeleid (geschreven), 78% heeft dit (bijna) geïmplementeerd; - 37% van werkgevers verwacht geen verschillen in het kwalificatieniveau voor personeel in de komende tijd, 35% verwacht een verschuiving van niveau 4 MBO naar MBO-plus of HBO en 13% verwacht een verschuiving van niveau 3 MBO naar niveau 4 MBO.

70%

64%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8%


4% plannen; nog geen beleid geschreven


- Werkgeversonderzoek 2013 (Panteia) - Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2013 (Panteia) - FCB.nl




Welke trends verwacht u de komende tijd in het kwalificatieniveau van uw personeel? 37%

Geen verschillen Verschuiving van niveau 4 MBO naar MBO-plus of HBO

35%

Verschuiving van niveau 3 MBO naar niveau 4 MBO

Bronnen:

14%

10%

13%


9%


9%

0%

10%

20%

30%

40%


7 november 2013

43

9.3

Factsheet Kinderopvang Factsheet Kinderopvang 2012 2012

Ontwikkeling Werkgelegenheid Kinderopvang

Gemiddeld maandsalaris fulltime Kinderopvang

120000 100000

€ 2.300,00 97000

€ 2.250,00

89000

€ 2.200,00

80000

€ 2.150,00

62300

Aantal medewerkers

54900

60000

€ 2.100,00

Aantal FTE

€ 2.050,00

40000

€ 2.000,00 2011

20000

2012

0 2011

2012

Prognose werknemers Kinderopvang 95000 90000

89000

85000

78000

80000 Medewerkers Kinderopvang 2012 -

76000

75000

75000

75500

2014

2015

2016

2017

75000 70000

89.000 werknemers Is gemiddeld 35,5 jaar oud 96% vrouw Werkt gemiddeld 22,3 uur

65000 60000 55000 50000 45000 2012

2013

Leeftijdsverdeling Kinderopvang 2012 Mobiliteit Kinderopvang 25000 14,4%

20000 15000 10000

18 t/m 34 jaar 25,7%** 17,9%**

5000

20,5%**

28,7%

12,0%**

35 t/m 49 jaar 57,0%

50 jaar en ouder

0 Instroom

Netto*

Uitstroom

Netto*

In- en uitstroom 2012 ** Percentages zijn t.o.v. totale werkgelegenheid * Netto in- en uitstroom is zonder in- en uitstroom van en naar de Kinderopvang en Arbeidsongeschiktheid

7 november 2013

Bronnen: - Branchekengetallen Kinderopvang (PGGM, 2013) - In- en uitstroom Kinderopvang (PGGM, 2013) - FCB.nl

44

Factsheet Mobiliteit Factsheet Mobiliteit Kinderopvang Kinderopvang Top 6 redenen zoeken naar andere werkkring: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Werknemers op zoek naar een andere baan Kinderopvang 25%

23,0%

20% 15%

(Er dreigt) een reorganisatie bij mijn werkgever (Er dreigt) ontslag bij mijn werkgever Mijn tijdelijke contract loopt af Er wordt geen mogelijkheid geboden om meer uren te werken Ik vind dat er geen prettige sfeer heerst Ik wil werk dat beter betaalt

13,2%


10,8%

10%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

5% 0% 2009

2011

2013

Mobiliteit Kinderopvang - Aantal medewerkers daalt in 2013 naar verwachting met ongeveer 11.000; - Het percentage medewerkers dat op zoek is naar een andere baan neemt toe sinds 2009; - Men zoekt vooral naar ander werk vanwege (dreigende) reorganisatie of ontslag, aflopen contract en te weinig (extra) uren; - Medewerkers willen zich zowel ontwikkelen in hun eigen functie, als in een gebied wat geen relatie heeft met hun functie; - Een zeer klein deel van medewerkers verwacht binnen 3 maanden een andere baan te vinden; - Medewerkers hebben vooral behoefte aan ondersteuning door (om)scholing en bijscholing en inzicht in kansen op arbeidsmarkt; - 58% van de werkgevers heeft nog geen loopbaan- c.g. carrièrebeleid (geschreven), 26% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd; - 48% van de werkgevers heeft nog geen beleid t.b.v. strategische personeelsplanning (geschreven), 39% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd; - 65% van de werkgevers heeft nog geen leeftijdsbewust personeelsbeleid (geschreven), 22% heeft dit beleid (bijna) geïmplementeerd.

Bronnen: - In- en uitstroom Kinderopvang (PGGM, 2013) - Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009, 2011 en 2013 (Panteia) - Werkgeversonderzoek (Panteia, 2013) - FCB.nl

7 november 2013

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

62%

60% 41% 22% 12%

Ik wil me Ik wil mezelf Ik denk ieder jaar Ik word door mijn Als ik nu naar ontwikkelen ook al ontwikkelen in mijn bewust na over werkgever ander werk zou heeft dat geen huidige functie mijn loopbaan aangespoord om tezoeken dan denk ik relatie met mijn denken over mijn binnen 3 maanden functie waarin ik loopbaan een andere baan te nu werk vinden

Ondersteuningsbehoefte bij zoeken naar andere baan

47%

Scholing, omscholing en bijscholing

47%


26%

23%

22%

Hulp bij solliciteren


Persoonlijke contactpersoon/coach

In hoeverre is er een loopbaan- c.q. carrièrebeleid in uw organisatie ontwikkeld? 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

37% 21%

19%

17% 7%






45

Factsheet Leren enen Factsheet Leren Ontwikkelen Kinderopvang Ontwikkelen Kinderopvang Hoogst behaalde diploma


2% 33%

Buiten kwalificatiestructuur

9%

Gedragswetenschappelijke opleiding

HBO


VMBO of vergelijkbaar

3%

Verpleegkundige vervolgopleiding

1%

Medisch assisterende of ondersteunende opleiding

1%

Paramedische opleiding

1%

WO

59%

12%

Verzorgende/helpende

MBO

10%

21%

51%

Agogische opleiding

7%

HAVO of vergelijkbaar

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Percentage medewerkers


Leren en ontwikkelen - 59% van medewerkers heeft een MBO diploma, 21% een HBO diploma en 10% is WO geschoold; - De grootste groep (51%) heeft een agogische opleiding en 33% heeft een opleiding buiten de kwalificatiestructuur; - De meest gevolgde cursussen zijn andere op het werk gerichte trainingen (54%); communicatiecursussen (40%) en een op zorgtaken gerichte training of cursus (23%); - 74% werkt in hetzelfde vakgebied als waar men een opleiding voor heeft gevolgd; - 9% heeft gebruikt gemaakt van EVC; - 54% werkt op het scholingsniveau, 3% is lager geschoold dan nodig en 35% geeft aan overgekwalificeerd te zijn. - Van werkgevers heeft 20% geen apart opleidingsbeleid (geschreven), 70% heeft dit (bijna) geïmplementeerd; - 46% van werkgevers verwacht een verschuiving van niveau 3 MBO naar niveau 4 MBO, 36% van werkgevers verwacht geen verschillen in het kwalificatieniveau voor personeel in de komende tijd, 17% verwacht een verschuiving van niveau 4 MBO naar MBO-plus of HBO.

56%

60% 50% 40% 30% 20%

13%

10% 0%




- Werkgeversonderzoek 2013 (Panteia) - Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2013 (Panteia) - FCB.nl

7 november 2013




Welke trends verwacht u de komende tijd in het kwalificatieniveau van uw personeel? Verschuiving van niveau 3 MBO naar niveau 4 MBO

46% 36%

Geen verschillen Verschuiving van niveau 4 MBO naar MBO-plus of HBO

Bronnen:

14%

9%

7%

17%


3%


3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


46

Sectorplan. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Jeugdzorg Kinderopvang

Recommend Documents