SCRIPTIE. Elke maand een nieuwe collectie in de winkel! Probleemstelling:

SCRIPTIE

Elke maand een nieuwe collectie in de winkel!

Probleemstelling: Van het uitbrengen van twee collecties per jaar naar twaalf collecties per jaar, wat betekent dit voor het beleid van de productie, organisatie en logistiek?

Naam: Richting: School: Rapport: Bedrijf: Coach: 2e lezer: Datum:

Desirée Koolhaas Fashion & Management AMFI; Amsterdam Fashion Institute Afstudeer onderzoek Onafhankelijk onderzoek Henny Jordaan Joop Smit Amsterdam, mei 2008

Verklaring eigen werk: Dit afstudeer onderzoek bevat eigen werk. Aan anderen ontleend materiaal wordt verantwoord via de bronvermelding.

Voorwoord

De reden tot dit afstudeeronderzoek is de verschuiving van het aantal collecties per jaar. Dit worden er steeds meer, bij sommige bedrijven tot wel twaalf collecties per jaar. Dit onderwerp heeft mijn aandacht, daarom wil ik dit graag verder onderzoeken, vooral qua veranderingen op het gebied van productie en logistiek beleid. Ook het organisatorische beleid wordt onder de loep genomen. Verder heb ik interviews gehouden bij grote winkelketens om relevante praktijkinformatie te achterhalen. Graag wil ik verwijzen naar de bijlagen. Daarin staan verschillende onderwerpen uitgebreid uitgelegd, die niet direct te maken hebben met het hoofdthema van dit onderzoek. In de tekst wordt ook verwezen naar de bijlagen. In bijlage 12.1 wordt het onderwerp 3D ontwerpen beschreven. In bijlage 12.2 wordt een voorbeeld weergegeven van het bedrijf ‘The Makers’. Dit is een productiebedrijf die gespecialiseerd is in verschillende manieren van productie. In bijlage 12.3. wordt er vertelt over de ontwikkelingen die de douane de afgelopen jaren heeft ondergaan. In bijlage 12.4 worden de Incoterms nader uitgelegd. 12.5 vertelt over het automatisering systeem van de douane: het Sagitta systeem. Dan volgt bijlage 12.6 met document scanning, 12.7 geeft een rekenvoorbeeld van prestatie-indicatoren weer. In bijlage 12.8 worden de verschillende bankgaranties uitgelegd. 12.9 vertelt meer over leveranciers en de selectie hiervan. In bijlage 12.10 worden de transporttarieven per vliegtuig en boot verder toegelicht. Tenslotte staat in 12.11 de enquête die onder een twintigtal fashionbedrijven in Nederland is gehouden. Bijlage 12.12 geeft de uitwerkingen en resultaten van deze enquête weer. Dit is een individueel afstudeer onderzoek. Waarbij ik interviews heb afgenomen onder ruim twintig grote winkelketens zoals; We, C&A en Mexx enz. Ook is er gebruik gemaakt van mondelinge bronnen en vakgerelateerde boeken en artikelen. Deze informatie wordt ondersteund door verschillende bronnen, de bronnen zijn in de tekst genummerd en kunt u terug vinden in de bronnenlijst. Tijdens mijn onderzoek ben ik niet veel problemen tegen het lijf gelopen. Vrijwel alle mensen aan wie ik heb gevraagd mee te werken, hebben dit zonder moeite gedaan en al mijn vragen beantwoord. Ik had wel graag gezien dat er meer bedrijven waren geweest die de enquête hadden ingevuld. Verder is alles goed verlopen. Graag zou ik de volgende mensen willen bedanken, mijn coach, Henny Jordaan, die erg behulpzaam was en met wie ik elke twee weken mijn vorderingen besprak. Verder zou ik alle bedrijven die meegewerkt hebben aan de enquête en erg vrijgevig waren met informatie willen bedanken. Ook mijn familie, vriendje en vriendinnen die me hebben geholpen en bijgestaan zou ik willen bedanken. Desirée Koolhaas, Amsterdam, mei 2008.

Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

1

Samenvatting Onderwerp De consument wordt op de hoogte gehouden van de trends door middel van de magazines en verwachten dit ook te zien in de winkels. Nog geen tien jaar geleden brachten kledingmerken maar twee collecties per jaar uit. De consument wil tegenwoordig elke maand iets nieuws in de winkels zien, het liefst vaker. Merken zoals Bestseller, Mexx, Esprit en Dept kunnen niets anders doen dan deze vraag te beantwoorden en meerdere collecties per jaar uit te brengen. Private labels zoals H&M en Zara brengen tot wel twaalf collecties per jaar uit. Probleemstelling Van het uitbrengen van twee collecties per jaar naar twaalf collecties per jaar, wat betekent dit voor het productie, organisatorisch en logistiek beleid? Activiteiten tijdens het onderzoek Tijdens dit onderzoek zijn er interviews afgenomen onder ruim twintig grote winkelketens zoals; We, C&A en Mexx enz. Er is gebruik gemaakt van mondelinge bronnen zoals de productmanager van More! bv, stoffenagenten bij Blomertextiel, Logistiek directeur van Paul Klarenbeek, TNT Fashion en Panalpina en een filiaalmanager van The Sting. Vervolgens is er gebruik gemaakt van vakgerelateerde boeken en artikelen. De bronnen zijn in de tekst genummerd en zijn terug te vinden in de bronnenlijst. Belangrijkste conclusies De consumentenbestedingen zullen met 2,5% stijgen in 2008. De vraag naar kleding groeit ook. Hierdoor stijgt het aantal collectiewisselingen per jaar. Dit zal verder toenemen in de strijd om de consument. Grootwinkelbedrijven zoals H&M, We en Mexx zitten steeds korter op de markt, ze brengen namelijk steeds vaker een collectie uit. Door de hoge tijdsdruk treed er vervlakking van de collectie op en krijgen productiebedrijven te maken met meer faalkosten. Intensieve samenwerking tussen grootwinkelbedrijven betekend schaalen kennisvoordelen. Ketendigitalisering leidt tot een beter rendement en een beter vooruitzicht op de lange termijn. 3D ontwerpen wordt in de toekomst steeds belangrijker, het vergroot het aantal verkopen en zorgt voor het terugdringen van kosten en levertijden. Het zal in de toekomst onmisbaar worden in de strijd tegen concurrenten. Pijplijnen zijn de fysieke goederenstroom tussen een leverende en een ontvangende organisatie. Spreiding is het verschil tussen het minimaal aantal dagen en het maximaal aantal dagen van de doorlooptijd. De spreiding moet zo laag mogelijk zijn zodat de veiligheidsvoorraad ook minimaal kan zijn. De betrouwbaarheid van pijplijndoorlooptijden kunnen gemeten worden door middel van prestatieindicatoren.


2

Door de verhoging van het aantal collecties per jaar is de fashion logistiek grootschaliger en frequenter geworden. De pieken en dalen worden hierdoor verminderd en dit betekend een kostenreductie. Door de automatisering is er minder administratieve rompslomp, dit betekend minder administratieve werkzaamheden voor de werknemers zo kunnen zij hun tijd effectiever invullen. Tegenwoordig wordt er bijvoorbeeld in Afrika geproduceerd, landen zoals Tunesië en Marokko, tien jaar geleden werd er niet of weinig in dit werelddeel geproduceerd. Alle productie is uit Nederland weggetrokken naar goedkopere productielanden. Er heeft tevens een verschuiving plaats gevonden van West Europa naar goedkopere productielanden in Oost Europa. Ook op de werkvloer is er veel veranderd de afgelopen tien jaar. Er zijn veel taken van het winkelpersoneel overgenomen door het kantoorpersoneel. De taken die zijn overgebleven komen elke dag terug in plaats van één keer per week. Zoals: het uitzoeken van de vracht, labelen, inhangen en het magazijn invakken.


3

Inhoudsopgave Voorwoord

1

Samenvatting

2

1.

Inleiding

6

2. 2.1 2.2 2.3

Meerdere collecties per jaar Groeiende vraag naar kleding Steeds sneller wisselende collecties Deelconclusie

7 7 7 8

3. 3.1 3.2 3.2.1 3.3 3.4

Het organisatorische beleid tien jaar geleden en nu Collectioneren Korte termijn collecties Faalkosten Trends, kansen en bedreigingen Deelconclusie

9 9 10 11 12 13

4. 4.1 4.1.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.5 4.6 4.6.1 4.7 4.8

Snelheid van productie en levertijden Levertijden en tarieven Productie doorloop tijden Pijplijnen Spreiding Kostenbeheersing Financiering Verkorten van de doorlooptijden Directe en indirecte leveringen Track & Trace Wie produceert waar? Deelconclusie

14 14 18 20 20 20 25 28 28 30 31 32

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.5.1 5.6

Verandering logistieke stroming Logistiek tien jaar geleden, nu en in de toekomst De bedrijfskolom De groothandel Ketendigitalisering Douaneautomatisering Douane entrepots Deelconclusie

33 33 33 34 34 35 36 37

6. 6.1 6.2 6.3

Leveranciers Welke kennis moet aanwezig zijn voor leveranciersselectie? Eisen aan de leveranciers Deelconclusie

38 38 38 39


4

7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Cultuur en taal van de productielanden Verschuiving van de productielanden Productie stoffen terug naar Europa Veranderingen bij een stoffenagentschap Taal van het productieland Cultuur van het productieland Deelconclusie

40 40 40 40 42 42 43

8. 8.1 8.2 8.3

Veranderingen op de winkelvloer Geschiedenis De winkel Deelconclusie

44 44 44 45

9.

Conclusie

46

10.

Bronnenlijst

49

11.

Begrippenlijst

51

12. 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 12.10 12.11 12.12

Bijlagen 3D ontwerpen ‘The Makers’ Douane Incoterms Sagitta systeem Document scanning Prestatie-indicatoren Bankgaranties Leveranciers Leveringscondities per vliegtuig en boot Enquête Antwoorden enquête

52 52 54 55 56 57 57 58 59 60 67 71 74


5

1. Inleiding Aanleiding tot het onderzoek Dit afstudeeronderzoek is een onafhankelijk onderzoek. Het is een grotere uitdaging en daardoor ook hoogwaardiger. Doordat het onderzoek niet aan embargo’s vast zit kan dit onderzoek gebruikt worden als portfolio. Probleemomschrijving De consument wil steeds meer. Dat is het uitgangspunt van het onderwerp. Nog geen tien jaar geleden brachten kledingmerken twee tot vier collecties per jaar uit. Tegenwoordig brengen merken zoals Bestseller en Dept tot wel twaalf collecties per jaar uit. Dit geldt ook voor grote private labels zoals H&M en Zara, zij brengen zelfs meer dan twaalf collecties per jaar uit. Dit onderzoek laat zien wat dit voor invloed heeft op het productie, organisatorisch en logistiek beleid. Probleemstelling Van het uitbrengen van twee collecties per jaar naar twaalf collecties per jaar, wat betekent dit voor het beleid van de productie, logistiek en organisatie? Doelstelling Het doel van dit onderzoek is te achterhalen wat de verschillen en veranderingen zijn tussen het uitbrengen van twee collecties per jaar en twaalf collecties per jaar. Zo is de verwachting bijvoorbeeld; een verschuiving van de productie naar landen in Europa in plaats van het Verre Oosten omdat landen in Europa in staat zijn veel sneller te leveren. Verantwoording hoofdstukken Allereerst wordt er verteld over de steeds snellere collectiewisselingen per jaar. Er wordt aangetoond dat dit erg actueel is. Vervolgens wordt er gekeken naar het organisatorische beleid, hoe was dit tien jaar geleden en hoe verloopt dit nu? Daarop volgt de snelheid van de levertijden, de verandering van de logistieke stroming, de leveranciers en vervolgens de cultuur en taal van de productielanden. Ten slotte nog een hoofdstuk over de veranderingen die het met zich meebrengt op de werkvloer en uiteindelijk de conclusie plus toekomstvisie. Dan volgen als laatst de literatuurlijst, begrippenlijst en de bijlagen. Methode van onderzoek Het onderzoek is tot stand gekomen door middel van deskresearch en fieldresearch. Deskresearch bestaat uit bestaande gegevens die verzameld zijn aan de hand van boeken, artikelen van internet, kranten en presentaties. Fieldresearch bestaat uit nog niet bestaande gegevens die verzameld zijn door middel van enquêtes met grootwinkelbedrijven zoals We, Mexx en C&A en mondelinge interviews met bedrijven zoals TNT Fashion, Pinalpina, Blomertextiel en The Sting.


6

2. Meerdere collecties per jaar. Dit hoofdstuk vertelt dat de vraag naar kleding stijgt. Hierdoor is er steeds vaker een collectiewisseling. Dit brengt veel voordelen met zich mee voor de verschillende partijen die participeren in de bedrijfskolom. 2.1 Groeiende vraag naar kleding De vraag naar textielproducten groeit, dit kan geconcludeerd worden door de hogere verkopen van de detailhandel. Kledingwinkels boekten vorig jaar 6% meer omzet dan in 2006. De omzetgroei komt door het feit dat er meer kleding is verkocht, de prijs steeg slechts 0,3%. In Nederland wordt er per jaar voor circa 10 miljard euro aan textielproducten verkocht. De consumentenbestedingen aan kleding en textiel is afhankelijk van de conjunctuur. Nu het economisch goed gaat, geven consumenten meer uit aan deze producten. De economische vooruitzichten in de textielbranche zijn ook voor dit jaar positief. Zo verwacht de Rabobank dat de economie in ons land in 2008 met 2,75% groeit. De particuliere bestedingen kunnen met 2,5% omhoog. Bron: 8. 2.2 Steeds snellere collectiewisselingen De dynamiek in de keten wordt verhoogd door de steeds snellere collectiewisselingen en een grotere spreiding van het aanbod over de seizoenen. Twaalf collecties per jaar zijn geen uitzondering meer. Een ontwikkeling die is ingegeven door de fabrikanten en detaillisten met als doel het verhogen van de omzet. Meerdere collectiewisselingen zorgen namelijk voor meer winkelmomenten en dus voor meer omloopsnelheid. Ook kan de voorraad omlaag en gaat de bruto winstmarge omhoog. Bovendien is het mogelijk snel aan te haken bij modetrends, bijvoorbeeld door het uitbrengen van tussencollecties of flashcollecties. Dat vraagt om een optimalisatie van de gehele keten en verklaart de toenemende aandacht voor ketendigitalisering in de branche. Het aanbod en de inrichting van de keten moeten immers aangepast worden op kortere levertijden en snelle terugkoppeling van verkopen. Bron: 5. Voor de detaillist geeft snellere collectiewisselingen ook veel voordelen zoals; de winkel wordt vaker vernieuwd, waardoor het voor de consument leuker wordt om vaker naar de winkel te komen en iets te kopen. Ook kan het seizoen eerder op gestart worden in de winkel, aangezien de detaillist steeds weer over een nieuwe collectie beschikt. Het heren segment blijft wel achter liggen met het spreiden van leveringen bij het dames segment. Vrouwen houden zich toch meer bezig met de nieuwste trends; daardoor ligt de grens voor vernieuwing toch hoger. Bron: 3.


7

Op dit moment brengt 30% van de geënquêteerden 8 – 10 collecties per jaar uit. Tien jaar geleden was dit nog maar 9%. Dat zijn 3,3 keer zoveel bedrijven dat meer collecties zijn gaan uitbrengen. 65% van de ondervraagden bracht tien jaar geleden 2 tot 4 collecties per jaar uit, nu is dat nog maar 26%. Dit is allemaal af te lezen uit de grafiek hieronder. Zoals u ziet waren er tien jaar geleden weinig bedrijven die meer dan 2 tot 4 collecties per jaar uit brachten. Nu ziet u een curvende lijn die laat zien dat er steeds meer collecties worden uitgebracht. Bron: 14.

Aantal collecties 70 60

In %

50 40 30 20 10 0 2-4

5-7

8 - 10

collecties collecties

11 - 13

collecties collectie s

Aantal collecties per jaar op dit moment Aantal collecties per jaar tien jaar geleden

2.3 Deelconclusie De economie trekt aan. De consumentenbestedingen zullen hierdoor in het jaar 2008 met 2,5% stijgen. Tegenwoordig zijn er steeds meer fashionketens die twaalf collecties per jaar uitbrengen. Op deze manier wordt er geprobeerd om de omzet te verhogen. Dit betekend kortere levertijden en snelle terugkoppeling van de verkopen. Tien jaar geleden bracht 65% van de fashionketens 2 tot 4 collecties per jaar uit. Een enkeling bracht er meer uit. Tegenwoordig brengt bijna de helft, meer dan 5 collecties per jaar uit. De verwachting is dat dit percentage steeds verder zal toenemen. De fashionketens die nog steeds 2 – 4 collecties per jaar uit brengen kunnen niet achterblijven ten opzichte van de concurrenten.


8

3. Het organisatorische beleid tien jaar geleden en nu In dit hoofdstuk komen de organisatorische veranderingen van de afgelopen jaren naar voren. Het collectioneren wordt in een steeds korter tijdsbestek gedaan. Dit geldt ook voor de korte termijn collecties. Door de hogere tijdsdruk worden er meer faalkosten gemaakt. De faalkosten worden verder toegelicht in paragraaf 3.2.1. In de toekomst zal 3D ontwerpen steeds belangrijker worden, hierover kunt meer lezen in bijlage 12.1. 3.1 Collectioneren Uit onderzoek is gebleken dat 43% tien jaar geleden twee seizoenen (1 jaar) van te voren begon met collectioneren. Onder collectioneren wordt het volgende verstaan: het hele proces tot aan de eerst monsters. Te weten het bedenken van een collectie, het bedenken van de thema’s, het tekenen van de modellen en het sourcen van de stoffen en fournituren. Tegenwoordig is dit percentage verlaagt naar 30% dat twee seizoenen van te voren begint. 35% begint tegenwoordig één seizoen (0,5 jaar) van te voren aan het collectioneren en 9% begint zelfs pas drie maanden van te voren.

Collectioneren 50

In %

40 30 20 10 0

Twee seizoenen

Een seizoen

Drie maanden

Start van het collectioneren op dit moment Start van het collectioneren tien jaar geleden

Zoals u kunt zien in bovenstaande grafiek gebeurd het steeds vaker dat er op een kortere termijn een collectie wordt bedacht en uitgebracht. Bron: 14.


9

3.2 Korte termijn collecties Bij korte termijn collecties houdt 35% onder de geënquêteerden rekening met technische productie moeilijkheden aangezien deze veel tijd kosten. Ze zullen deze bewerkingen dan ook weglaten of veranderen waardoor de bewerkingen makkelijker worden. Daarentegen vindt 30% het wel belangrijk en plaatst het bij een specialist. 43% zegt: het product staat voorop, ook al houdt dit technische productie moeilijkheden in. De meeste; 52% zitten er tussenin, het product moet modieus zijn, maar past het patroon hier en daar toch aan om de verwerkingen te vergemakkelijken. Veel van de collecties lijken dan ook op elkaar. Er treed vervlakking van de collecties op. Vaak worden dezelfde stoffen nog een keer gebruikt, in een andere kleur. Merken hebben geen eigen ‘handwriting’ meer, er zijn weinig spannende en vernieuwende collecties met eyecatchers. Men aapt elkaar na. Consumenten lijken genoeg te hebben van eenvormige winkels en formules die in elke stad zijn terug te vinden. Men vindt dat alle winkels op elkaar lijken en wensen een veel gevarieerder aanbod. Consumenten en retailers zijn van mening dat het door de vervlakking van winkelaanbod niet uitmaakt waar je een product koopt, waardoor prijs als enige criterium voor de aankoop van een product overblijft. Bron: 14, 30.

In hoeverre wordt er rekening gehouden met moeilijke verwerkingen bij korte termijn collecties? 60

In %

45 30 15 0

Ja, moeilijke verwerkingen kosten te veel tijd

Ja, maar het Nee, we Nee, het moet wel plaatsen het bij product moet modieus zijn een specialist perfect zijn

Belangrijk

Neutraal

Onbelangrijk

Organisatorisch gaat er toch wel het een en ander anders wat betreft korte termijn collecties. Ook wel flash collecties genoemd. Volgens 61% ligt de tijdsdruk een stuk hoger. Ook de tijdsplanning is volgens 78% anders. Er wordt hetzelfde uitgevoerd in een korter tijdsbestek. Het inkopen van de stoffen is volgens 48% anders, bij korte termijn collecties wordt er meer rekening gehouden met de origine van de doeken, dus als er in Turkije wordt geproduceerd, dan worden de stoffen ook in Turkije gesourced. Ook wordt de productie volgens 61% dichterbij geplaatst en bij een fabrikant die snellere levertijden kan garanderen. Bron: 14.


10

Korte termijn collecties zijn organisatorisch anders ten op zichte van lange termijn collecties 80 70 60 In %

50 40 30 20 10 0 Tijdsplanning

Tijdsdruk

Belangrijk

Neutraal

Stoffen

Plaatsing productie

Onbelangrijk

3.2.1 Faalkosten Bij korte termijn collecties worden er door de tijdsplanning en de tijdsdruk meer fouten gemaakt. Dit brengt faalkosten met zich mee. Er worden ook veel concessies gedaan om faalkosten te voorkomen. Zo wordt er eerder akkoord gegaan met de kleuren van de stoffen of bijvoorbeeld de fournituren als de juiste niet op tijd leverbaar zijn. Bron: 21. Ondernemingen realiseren zich vaak niet, dat het percentage faalkosten in relatie tot hun omzet in belangrijke mate de winst kan drukken. Dit kan oplopen tot een percentage van 10% van de omzet. Door het reduceren van faalkosten worden “de producten die niet voldoen” verminderd, terwijl het “de producten die aan de klantenwens voldoen” verbetert. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid een snelle en grote winstverhoging te realiseren. Het sturen op faalkosten is een interne verbeterstrategie en biedt het management de mogelijkheid om via een gerichte aanpak de juiste bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Hiermee kan de organisatie op de juiste koers worden gehouden of kan een koerswijziging op het juiste moment worden ingezet. Dit alles met als doel om steeds (meer) winst te maken en zo de concurrentie blijvend het hoofd te bieden. Faalkosten zijn kosten, die niet gemaakt zouden zijn als alles in één keer goed gegaan zou zijn. Faalkosten bestaat uit onder andere materiaalverliezen, herstel- en herbewerkingkosten, extra controles, klachten en claims. Faalkosten zijn een vast onderdeel van een kwaliteitskostenanalyse en kunnen worden opgedeeld in: • Interne faalkosten: Hieronder worden de kosten gerangschikt van alle activiteiten rondom de interne afkeuringen, maar ook de kosten van productie, die vanwege onvoldoende kwaliteit worden vernietigd. • Externe faalkosten: Dit zijn kosten van geretourneerde producten, die vanwege onvoldoende kwaliteit vernietigd worden, alsmede compensaties aan klanten en ook alle vrachtkosten. De extra uren hieraan besteed maar ook de uren besteed aan klachtenafhandeling, aanvullende testen en de daarbij behorende klantenbezoeken, worden hieronder gerangschikt. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

11

Door het regelmatig uitvoeren van een kwaliteit/kosten analyse, kan het rendement van verbeter acties financieel zichtbaar worden gemaakt. Dit geeft het management antwoord op de vraag: “wat kost het en wat levert het op”. Bron: 36. 3.3 Trends, kansen en bedreigingen. Het grootwinkelbedrijf bedient vooral het lage en middensegment van de markt. De vele kleinere speciaalzaken opereren overwegend in het midden en hogere segment. De consument zal ook dit jaar weer blijven letten op de verhouding tussen prijs en kwaliteit, de markt zal zeer competitief blijven. (Nieuwe toetreders, nieuwe concepten, voorwaartse integratie van leveranciers, branche vervaging.) Hierdoor zal een duidelijke positionering gekozen moeten worden waarbij de consument centraal staat. Assortiment, service, locatie, prijsstelling, personeelsbeleid, presentatie en dergelijke moeten feilloos aansluiten bij de lifestyle van de gekozen doelgroep. Dat betekent onder andere snel volgen van de modetrends, een goede prijskwaliteitverhouding en snelle collectiewisseling. Samenwerking in de keten en tussen alle afdelingen en niveaus is niet alleen een kans, maar veel meer een voorwaarde. Alleen door intensieve samenwerking kan van schaalen kennisvoordelen geprofiteerd worden. Een gemeenschappelijke en heldere winkelformule met benutting van de toepassingsmogelijkheden van ICT kunnen leiden tot een beter rendement en een beter vooruitzicht op langere termijn. Trends: - De globalisering en liberalisering van de wereldtextielmarkt zet door. - De opkomst van China op de wereldtextielmarkt stijgt. Evenals diverse andere lagelonenlanden. - Samenwerking in de keten wordt steeds belangrijker ook voor de zelfstandige detaillisten. - Trend en modegevoeligheid groeit; verkorting modecyclus; vaker wisselende collecties; aandeel fast fashion groeit. - Meerdere collecties per jaar creëren meer winkelmomenten voor de consument en geven de detailhandel de mogelijkheid om makkelijker te sturen in collecties. - De verkopen via internet nemen sterk toe, zowel bij de rechtstreekse verkopen aan de consument als bij de transacties tussen leveranciers en detaillisten. - Voorwaartse en achterwaartse integratie van de bedrijfskolom. - Schaalvergrotingsproces heeft doorgezet, doordat het aantal winkels is toegenomen. Kansen en bedreigingen - De liberalisering van het internationale handelsverkeer leidt tot meer invoer van textiel uit lagelonenlanden (China, India, Pakistan en Bangladesh.) - Snellere collectiewisseling vraagt een kortere doorlooptijd van productie en een beter voorraadbeheer in de keten. Dit is te bereiken door de inzet van automatisering bij zowel ontwerp, logistiek en afzetinformatie. Ketendigitalisering is dan ook een belangrijk onderwerp. - Professionalisering en samenwerking in automatisering en logistiek. - De kostprijs van de belangrijkste grondstoffen is hoog. Bronnen: 6, 7, 8.


12

3D Ontwerpen 3D ontwerpen zal zich in de toekomst steeds meer ontwikkelen en zal zeer belangrijk worden. Het kan kledinglijnen vermeerderen, de kosten en levertijden terugdringen en de verkopen vergroten. Meer over dit onderwerp is te vinden in bijlage 12.1. Bron: 22. 3.4 Deelconclusie Tien jaar geleden begon 43% van de fashionketens twee seizoenen van te voren met collectioneren. Op dit moment begint de meerderheid één seizoen van te voren en een klein deel zelfs pas drie maanden van te voren. Er kan dus geconcludeerd worden dat fashionketens in een steeds korter tijdsbestek een collectie op de markt wordt gebracht. Grootwinkelbedrijven zitten steeds korter op de markt zo kunnen ze snel inspelen op trends. De meerderheid onder de geënquêteerden vindt dat het kledingstuk modieus moet zijn, maar past het model enigszins aan zodat de bewerkingen makkelijker worden. Hierdoor treed een vervlakking van de collecties op. Alles lijkt op elkaar volgens de consument waardoor prijs als enige criterium overblijft. Bij flash collecties ligt de tijdsdruk een stuk hoger. Hetzelfde werk wordt uitgevoerd in een korter tijdsbestek. De stoffen komen uit het land van productie. De productie wordt dichterbij geplaatst en bij een fabrikant die snelle levertijden garandeert. Dit is anders dan ten op zichten van een gewone collectie. Hierbij neemt men langer de tijd voor het proces er wordt rekening gehouden met langere levertijden en de stoffen mogen uit een ander land komen. Door de hogere tijdsdruk bij flash collecties, worden er meer fouten gemaakt. Dit zijn faalkosten. Er worden meer concessies gedaan om faalkosten te voorkomen. Het sturen op faalkosten is een interne verbeter strategie en kan een snelle en grote winstverhoging betekenen. De markt is zeer competitief hierdoor zal elke onderneming snel op de modetrends in moeten spelen, een goede prijskwaliteitverhouding bieden en meegaan met de snelle collectie wisselingen. Door intensieve samenwerking kan van schaalen kennis voordelen geprofiteerd worden. Keten digitalisering leidt tot een beter rendement en een beter vooruitzicht op de lange termijn. 3D ontwerpen zal in de toekomst steeds belangrijker worden, het kan kledinglijnen vermeerderen, de kosten en levertijden terugdringen en de verkopen vergroten.


13

4. Snelheid van productie en levertijden In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan de orde: de levertijden vanuit verschillende werelddelen en modaliteiten. De productie doorloop tijden, dit is van verschillende aspecten afhankelijk. Pijplijnen met de spreiding hiervan en prestatieindicatoren. De kosten beheersing van de pijplijnen en de financiering hiervan met de verschillende Incoterms, deze worden verder toegelicht in bijlage 12.4. Hoe men doorlooptijden kan verkorten. Waar een bepaald soort grootwinkelbedrijf haar productie plaatst. 4.1 Levertijden en tarieven In deze paragraaf zullen er twee situaties geschetst worden. De distributie van een zending van Europa naar Nederland. De doorlooptijd hangt samen met de routeplanning, het transport, het aantal overslag of groepagepunten in het transit traject. Het transport is per vrachtwagen. Er wordt uitgegaan van de gemiddelde doorlooptijd in dagen tussen zendende en ontvangende organisaties. Het heeft betrekking op de totale pijplijn; zowel het laad-, transit- als het ontvangst traject zijn in het schema opgenomen. De doorlooptijd kan worden verkort als het aantal schakels in de keten worden beperkt. Bron: 1. Gemiddelde doorlooptijden in dagen tussen zendende en ontvangende organisaties.

België Italië Oostenrijk Engeland


3 18 9 13

14

De distributie van gereed product in het Verre Oosten via een aldaar gelegen groepagepunt naar een Europese bestemming via een groepagepunt in Europa, met als eindstation een centraal distributie centrum. Het betreft vier deeltrajecten; luchtvracht zendingen van gereed product, vanuit Taiwan gaan via de luchthaven van Luxemburg en het degroepage centrum in Acht naar een centraal distributie centrum in Veldhoven. Gemiddelde doorlooptijden in dagen van Taiwan naar centraal distributiecentrum in Veldhoven. Vliegen Varen Verzenddatum

5

5

Vertrek Taipei Aankomst Luxemburg

1

28

Aankomst degroepagecentrum

3

3

Aankomst centraal dc

2

2

Systeem technisch beschikbaar

3

3

14

41

Totaal

14 dagen per vliegtuig is een gemiddelde. Als voor een bepaalde zending alles tegen zit kan het 22 dagen onderweg zijn. Verloopt alles goed dan kan de zending er al in zes dagen zijn. De zending per zeevracht duurt 27 dagen langer. Bron: 1. Transit: Dit is de tijd vanaf het laden tot aan het uitladen in het distributiecentrum, dus de tijd dat de zending onderweg is. DC=Distributiecentrum: Dit is de tijd die nodig is voor het ontladen, het verplaatsen, het sorteren, het controleren, het verpakken of ompakken en het laden van een zending. Fijndistributie: Dit is de distributie vanaf het distributie centrum tot aan de winkel in de stad, dus hier geldt ook: de tijd dat de zending onderweg is. Retail: Hieronder wordt verstaan de tijd die nodig is om de zending daadwerkelijk in de winkel te krijgen. Dus het uitzoeken van de maten, het labelen, het inhangen en de verwerking van de voorraden in het magazijn. Gemiddelde doorlooptijden in dagen per truck Transit DC (sorteren en controle en pick/pack* Fijndistributie** Retail*** Totaal


Turkije 5 3 2 1 11

Marokko 5 3 2 1 11

Bulgarije 4 3 2 1 10

15

* Dit is sterk afhankelijk van de methodiek en afspraken. Als goederen op voorraad genomen moeten worden en daarna pick & pack is de doorlooptijd minimaal 3 dagen. Tegenwoordig zijn de goederen soms al voorverdeeld in de productie. Hierdoor wordt de functie van het distributiecentrum slechts 0,5 tot 1 dag of kan de functie helemaal overgeslagen worden ** Voor NL geldt dat de goederen in 24-48 uur op de plaats van bestemming zijn. Dit ligt ook aan de dienstverlener. *** Bij retail distributie is de looptijd 24 uur, dit verschilt echter per retailer; vaak wordt er maar 1-2 keer per week goederen aan de winkels geleverd. De frequentie van leveren bepaald in feite de doorlooptijd. Bron: 16 en 19. Gemiddelde doorlooptijden in dagen per zeevracht Turkije Transit 15 DC (sorteren en controle en pick/pack 5 Fijndistributie 1 Retail 1 Totaal 22

Marokko 14 5 1 1 21

Gemiddelde doorlooptijden in dagen per luchtvracht Turkije Transit 5 DC (sorteren en controle en pick/pack 5 Fijndistributie 1 Retail 1 Totaal 12

Marokko 5 5 1 1 12

Deze doorlooptijden zijn gemiddelden, het is sterk afhankelijk van het vertrek van de boten of vliegtuigen. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat de zending al een paar dagen staat te wachten op een container die naar de plaats van bestemming gaat. Het verschil tussen de doorloop tijden van Turkije en Marokko is nihil. Over het algemeen genomen is Marokko een dag sneller, maar ook dit is weer afhankelijk vanaf welke haven de zending vertrekt en naar welke haven het toegaat. Zoals u kunt zien in bovenstaande schema´s is de transit per vliegtuig ten opzichte van zeevracht tien dagen sneller. De doorloop tijden in het distributiecentrum, de fijndistributie en retail komen overeen. Bron: 18.


16

De tarieven zijn ingedeeld per vliegtuig, boot en vrachtwagen, zie onderstaande schema’s.

Per vliegtuig China – Nederland Oorsprong

Serice via

Valuta

Shanghai

KLM

Usd

Minimum

45 100 250 300 500 1000 kg. kg. kg. kg. kg. kg. 90,00 3,25 3,25 3,25 3,15 2,95 2,75

Marokko – Nederland Oorsprong Casablanca

Serice via AT

Valuta Usd

Minimum

45 100 250 300 500 1000 kg. kg. kg. kg. kg. kg. 80,00 3,00 3,00 3,00 2,95 2,95 2,45

Turkije – Nederland Oorsprong

Serice via

Valuta

Istanbul

TK

Usd

Minimum

45 100 250 300 500 1000 kg. kg. kg. kg. kg. kg. 75,00 2,95 2,95 2,95 2,85 2,85 2,35

Bulgarije - Nederland Oorsprong

Serice via

Valuta

Minimum

45 100 250 300 500 1000 kg. kg. kg. kg. kg. kg. Sofia FB Usd 72,00 2,85 2,85 2,85 2,75 2,75 2,25 De leveringscondities per vliegtuig zijn opgenomen in bijlage 12.10.

Per boot China - Nederland Oorsprong Shanghai

Haven Rotterdam

Valuta Usd

Kwantiteit 1 volle container 40ft

$ 2.225

Valuta Usd

Kwantiteit 1 volle container 40ft

$ 1.643

Marokko – Nederland Oorsprong Haven Casablanca Rotterdam

Turkije – Nederland Oorsprong Haven Valuta Kwantiteit Istanbul Rotterdam Usd 1 volle container 40ft De leveringscondities per boot zijn opgenomen in bijlage 12.10.

Per vrachtwagen Marokko – Nederland USD 1 pallet 2 pallets 3 pallets 4 pallets 302,40 204,61 190,50 186,80 Turkije – Nederland USD 1 pallet 2 pallets 3 pallets 4 pallets 292,60 196,81 182,70 178,00 Bulgarije – Nederland USD 1 pallet 2 pallets 3 pallets 4 pallets 282,40 184,61 170,59 167,90

5 pallets 183,20 5 pallets 175,40

5 pallets 165,20 Vrachtwagen: Het gaat om pallets van 80*120*220 cm.


$ 1.743

Bron: 16.

17

4.1.1 Productie doorloop tijden De productie doorloop tijden zijn van veel verschillende factoren afhankelijk. De kledingindustrie reikt van kleine series, met de hand gemaakte (maatkleding) producties tot grote series industriële kleding van productie fabrikanten (massaproductie). Industriële productie kan verdeeld worden over de volgende groepen: • Doelgroepen: Dameskleding, herenkleding en kinderkleding. • Productgroepen: Ondergoed, shirts, basis kleding, werkkleding en sportkleding. • Materialen: geweven stoffen, platte breisels en rondbreisels. Maatkledingproductie • Deze kleding is gemaakt voor individuele klanten, volgens individuele maten en eisen. Specifieke karakteristieken van de klant, zoals de lichaamsvormen, kan rekening mee worden gehouden tijdens het snijden en naaien. • De klant selecteert de materialen en het ontwerp. Monsters uit de stoffencollecties, de snit en stijl zijn over eengekomen en besproken bij de detaillist, voordat het snijden begint. • Maatkleding bevat veel meer investeringen qua tijd voor elk kledingstuk en is veel duurder dan industriële productie. Daarentegen wordt de klant beloond met een meer individueel ontwerp en een hogere kwaliteit van materiaal en vakmanschap. Een voorbeeld hiervan is: 'The Makers', zij werken met productie bedrijven die door jarenlange ervaring zijn geëvolueerd tot een modern industrieel productieapparaat met respect voor de traditie. The Makers produceert ook volledig 'customized orders'. Meer over dit onderwerp is terug te vinden in bijlage 12.2 ‘The Makers’. Industriële productie • Productie is aangepast aan een anonieme, statistieke en/ of demografisch en cultureel bepaalde consumenten doelgroep. • Het snijden van de patronen en de maten zijn gebaseerd op standaard maat grafieken, die uit een groot aantal metingen worden afgeleid. • De kledingstukken worden geproduceerd in een beperkte matenboog. Gestandaardiseerde snijden maakprocedures betekend dat alle kledingstukken dezelfde vorm hebben, er kunnen geen aanpassingen voor ongewone lichaamsvormen worden gemaakt. • De consument heeft de keuze van een grote variatie aan verschillende kledingstijlen maar heeft geen directe invloed op het ontwerp en de snit. • Massa productie technieken laten toe dat er een breed assortiment aan kleding geproduceerd kan worden in een fractie van de tijd die nodig is voor maatkleding met individuele eisen. Er zijn verschillende productie systemen. Dit hangt af van het type, de kwantiteit en de diversiteit van het product dat gemaakt wordt. Het aantal kledingstukken dat geproduceerd moet worden en de levertijd van de items onderscheiden individuele productie, lijnproductie en massaproductie. Individuele productie: elk product wordt maar één keer gemaakt. Het systeem eist de beste vaardigheden, ervaren operators en een veelzijdig machinepark. Voorbeeld: op maatgemaakte kostuums.


18

Lijnproductie: wordt gebruikt voor grote, vastgestelde hoeveelheden van identieke artikelen of voor voorraad of voor een order. Voorbeeld: blouses of rokken. Massaproductie: betekend dat grote hoeveelheden van identieke producten aan de lopende band worden gemaakt. Het vele gebruik van machines en arbeid staat een hoog niveau van automatisering en specialisatie toe. Voorbeeld: T-shirts, werkbroeken. Het delen van een bewerking tussen verscheidene mensen wordt arbeidsverdeling genoemd. De kwantitatieve afdeling is waar het vereiste aantal gehele items wordt gedeeld (met elk persoon die hetzelfde werk doet). Op de kwalitatieve afdeling wordt het werk dat voor elk item vereist is in kleinere handelingen verdeeld. (elke persoon voert een andere handeling uit). Het gesynchroniseerde rechte lijn systeem is geschikt voor grote volume productie. (Massa productie of grote lijn productie.) Zoals de naam al suggereert; de werkflow in een rechte lijn door een serie van werk plekken, elke werk plek is verbonden met de volgende en de tijd die nodig is voor elke bewerking is bij elke operator precies hetzelfde. Dit vertegenwoordigt een extreme vorm van arbeid verdeling. Het systeem eist dat elke individuele stap in de montage van het product zorgvuldig moet worden geanalyseerd en de bewerkingen zullen op een evenwichtige manier over de beschikbare werk plekken moeten worden verdeeld. Elke operator voert dan steeds weer opnieuw exact dezelfde bewerking uit, op de identieke patroondelen van de op één volgende kledingstukken. Gedetailleerde werk plannen moeten uitgetekend worden om de balans in de lijn te vergemakkelijken. Voordelen van dit gesynchroniseerde lijn systeem zijn: korte afstanden tussen de werk plekken, kleine series bewerkingen in het proces, precieze planning van productietijden, hoogst zichtbare productie vooruitgang en voorspelbare productie hoeveelheden. De nadelen zijn: de noodzakelijke behoeften aan een intensief gedetailleerde vooraf vastgestelde planning, hoge kosten van model veranderingen, gevoeligheid in verstoring door productie moeilijkheden of absenteïsme en de afhankelijkheid van productiviteit bij het handhaven van een strikt ritme van het werk. Het progressieve bundel systeem is een manier voor het voorkomen van geen flexibelheid en een paar van de nadelen van een gesynchroniseerd lijn systeem. Machines en operators zijn georganiseerd in secties. Elke sectie is gespecialiseerd in de productie van een bewerking van een patroondeel of de montage van twee of meer patroondelen. In en tussen de secties is het werk gebalanceerd volgens de benodigde tijd voor elk patroondeel. De combinatie van kleine bundels en een lijn systeem verstrekt de beste oplossing voor de problemen van frequente model veranderingen, kleine partij grootte en korte levertijden. Materiaal transportsystemen verdelen het lopende werk onder de verschillende werkstations. Bron: 19.

Progressief bundelsysteem

Knopen aanzetten


19

4.2 Pijplijnen Een pijplijn is de fysieke goederenstroom tussen een leverende en een ontvangende organisatie. Pijplijn beheersing omvat het geheel van activiteiten dat het doel heeft de goederen stroom in de aanvoer logistiek van grondstoffen, halffabricaten en de distributielogistiek van eindproducten zo effectief en efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden. De onderdelen die deel uit maken van pijplijn beheersing zijn: • Kosten beheersing; • Data communicatie over zendingen (EDI: electronic data interchange); • Facturering systeem; • Geplande goederenstroom en voorraad; • Economic trade-off’s. 4.3 Spreiding De spreiding is het verschil tussen het minimale aantal dagen en het maximaal aantal dagen van de doorlooptijd. Vermindering van spreiding in de tijd dat de goederen zich in de pijplijn bevinden, heeft direct invloed op de hoogte van de veiligheidsvoorraad van de ontvangende organisatie. Want hoe groter de spreiding is, hoe lager de betrouwbaarheid is dat de goederen op tijd aankomen. Dit betekend dat de veiligheidsvoorraad extra hoog moet zijn om zo de gewenste servicegraad aan klanten te kunnen bieden. Door de spreiding in de pijplijntijden te verminderen, kan de extra veiligheidsvoorraad die nodig is voor het opvangen van de spreiding, worden verlaagd. Dit is kosten besparend. Daarnaast is het handig als de betrouwbaarheid van de doorlooptijd zo hoog mogelijk is want dan kan het tijdstip van de levering ook nauwkeuriger worden vastgesteld. Prestatie-indicatoren De betrouwbaarheid van pijplijn doorlooptijden kunnen gemeten worden door het gebruik van prestatie-indicatoren. Zoals: • Indicator voor de spreiding in de doorlooptijden; • Indicator voor de gemiddelde doorlooptijd. Een rekenvoorbeeld helpt deze indicatoren uitleggen. Dit staat in bijlage 12.7. 4.4 Kostenbeheersing Allereerst moet er een duidelijke en nauwkeurige gebiedsafbakening van de distributie logistiek worden vastgesteld, waarbij de activiteiten worden geïnventariseerd. Vervolgens worden de kostenplaatsen vastgesteld. Kostenplaatsen zijn de verschillende soorten kosten die voorkomen in het activiteiten niveau van het kostencentrum. Om de kosten te kunnen alloceren (alloceren = de toedeling van de productiefactoren over de productiemogelijkheden) over de kosten dragers, moet per kosten plaats worden vastgesteld welke karakteristieken de distributieactiviteiten het beste representeren. Oftewel parameters. Kosten dragers kunnen worden gevormd door de individuele producten of productgroepen. Het verwachte activiteiten niveau zal voor elke kosten plaats moeten worden vastgesteld. Voor elke kosten plaats is een geschikte parameter, zoals volume, pallets, gewicht, doos of order. Ten slotte moeten er tarieven worden vastgesteld


20

voor de parameters van de verschillende kostenplaatsen. Hierna kunnen de kosten behorend bij het geplande activiteiten niveau per kosten plaats, door middel van de tarieven worden gealloceerd over de kosten dragers. Het resultaat is een taakstellend flexibel budget voor de distributie logistiek. Taakstellend, omdat het laat zien wat er in de volgende periode naar verwachting moet gebeuren. Flexibel, omdat het laat zien hoe de kosten variëren met het activiteiten niveau van het kosten centrum. De verwachtingen zullen na afloop van de periode worden vergeleken met de werkelijkheid, zoals deze wordt weergegeven in de nacalculatie. De grote verschillen worden nader onderzocht en stellen het management in staat om het in zijn of haar verantwoordelijkheid gebied te beoordelen. Uit het kosten beheerssysteem kunnen ook prestatie-indicatoren worden afgeleid, die snel inzicht kunnen geven in door het management belangrijk geachte situaties.

Schematische weergave kostenbeheersingsysteem

Geplande activiteiten

Allocatie van geplande kosten (=toegestane kosten)

Gerealiseerde activiteiten Kostenplaatsen Parameters Kostendragers Tarieven

Voorgecalculeerde kosten (=budget)

Allocatie van werkelijke kosten

Nagecalculeerde kosten (=realisatie) Verschillenanalyse

Prestatie-indicatoren

Rapportageverantwoording

De belangrijkste activiteiten die vaak binnen de distributie logistiek worden onderscheiden, zijn: • Transport Value added services; oftewel toegevoegde waarde activiteiten: • Groepage • Degroepage • Overslag • Opslag en handling (warehousing.) Hiervoor kunnen verschillende partijen verantwoordelijk zijn: • Verlader • Vervoerder • Ontvanger Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

21

Transport is het extern transporteren van goederen van de plaats van verzending naar een bestemming. Met extern wordt bedoeld het transporteren buiten een operationele eenheid; zoals bijvoorbeeld een fabriek, een groepage- en/of degroepage punt, een overslagpunt, een magazijn of een transportbedrijf. Groepage is het combineren van goederen die zijn ontvangen op verschillende verzendpunten en/ of met verschillende bestemmingen tot doelmatige verzend eenheden. Degroepage is het uitsplitsen en eventueel hergroeperen van met één transportmiddel ontvangen zendingen met verschillende bestemmingen. Overslag is het ontvangen en weer verzenden van een complete lading, eventueel gepaard met los- en laadactiviteiten. Opslag/ handling is de opslag, handling en het deconditioneren van de verpakking en soms van het product, dus inclusief het transport binnen een operationele eenheid. Er zijn verschillende kosten plaatsen waar deze activiteiten toe behoren. • Transport • Handling-in • Handling-out • Opslag • Interest • Reconditioneren De interne transport kosten vallen binnen de kostenplaatsen handling-in en handling-out. Tot deze kostenplaats behoren de netto vrachtkosten, betaald aan de transportonderneming, evenals de verzekering kosten tijdens het transport. De kosten van het transport binnen de operationele eenheid worden hier niet toe gerekend. Deze behoren tot de kosten plaats: handling. De kosten van een spoorwegaansluiting, aan- en afvoerruimten behoren ook tot de kosten plaats handling. De kosten die aan huur of staangeld betaald moeten worden, horen ook niet thuis in de kosten plaats transport. De oorzaak van deze vertraging ligt bij handling, waar zich waarschijnlijk een capaciteitsprobleem voordoet. De kosten moeten dan naar deze veroorzakende kosten plaats worden herleid. Handling-in heeft betrekking op de kosten van het traject dat loopt vanaf het moment van aankomst van het vervoermiddel tot aan het moment waarop de goederen in de daarvoor bedoelde locatie zijn gezet. De locatie kan zowel de voorraad zijn als een locatie in de ontvangst- of verzendruimte. Handling-out is het vervolg op handlingin. Het heeft betrekking op de kosten van het traject dat loopt van het moment dat de goederen uit of van de locatie worden genomen tot aan het moment van het feitelijke vertrek van het vervoermiddel. Tot handling-out behoren dus alle kosten die in verband staan met het verplaatsen van goederen, met uitzondering van de externe transportkosten. Voor een juiste beoordeling en verdeling van de kosten van handling, is het van belang om handling-out verder op te splitsen in: • Fysieke handling • Administratieve werkzaamheden met betrekking tot handling.


22

Tot fysieke handling kan worden gerekend de loonkosten van het direct bij de fysieke handling betrokken personeel, de kosten van het gebruik van hulpmiddelen, de kosten van aan- en afvoer ruimten en gangen, de kosten van een eventueel aanwezige spoorwegaansluiting en de kosten van staan- of wachtgeld. Tot het administratieve deel van handling behoren de loonkosten van het administratieve personeel dat bij handling betrokken is, de kosten van de door hen of voor hen gebruikte hulpmiddelen en de kosten van de noodzakelijke kantoorruimte. Opslag is een kosten plaats dat de kosten van de ruimte bevat, de stellingen en de gebruikte pallets voor het opslaan van goederen. Hieronder vallen alleen de kosten die direct dienen om de goederen op te slaan en niet de kosten van de gangen. De gangen worden toegerekend aan de kostenplaats (goederenstroom) fysieke handling. Op deze manier moeten producten met een hoge omloopsnelheid en een groot volume een groter aandeel in de kosten van de gangen bijdragen dan producten met een lage omloopsnelheid en een klein volume. 24 uur werkzaamheden zorgt voor een reductie van de opslagkosten. Het haalt de pieken en dalen uit de werkzaamheden. Interest kosten zijn alleen de kosten van de voorraden waarvan de beheersing tot de directe verantwoordelijkheid van de distributie logistiek behoort. De hoogte van de voorraden die zich in de pijplijnen bevinden, kan door de distributie logistiek, dat betekend dat de manier van transportmiddelen de transportroutes, direct worden beïnvloed. Het is dan ook van belang dat het begin- en eindpunt van de pijplijn wordt vastgesteld. In een magazijn begint de uitgaande pijplijn zodra de aflevering instructies binnen zijn gekomen van de verkoop organisatie. Het eindpunt van de binnen komende pijplijn in een magazijn is op het moment dat de informatie over de ontvangst is geregistreerd bij de verkoop organisatie. Dit betekent dat het administratieve systeem in staat moet zijn om de omvang van de voorraden in de pijplijnen vast te stellen. P.O.D staat voor proof of delivery: de in het systeem ingevoerde bevestiging van de levering van de zending. Deze bevat de naam van de persoon die de goederen heeft aangenomen en de vrachtbrief heeft ondertekend. Ook wordt het tijdstip vermeld, waarop de chauffeur de zending heeft afgeleverd op het los adres. Op dit moment gaat de betaling termijn van de factuur in. Reconditioneren heeft vooral betrekking op het herstellen en/ of veranderen van de kleding. Het betreft alle kosten die met het herstellen en/of veranderen van de kleding te maken hebben. Hierbij wordt ook de verpakking zodanig aangepast dat het product in goede en nette staat afgeleverd kan worden bij de afnemer. Hier volgen enkele voorbeelden: • Stomen • Strijken • Op hangers hangen • Het verwijderen van labels en etiketten; • Het ompakken naar kleinere verpakking eenheden; • Het toevoegen van adressen; • Het aanbrengen van krimpfolie; • Het bijpakken van een gebruiksaanwijzing; • Per schap voor verpakken; zoals bij Makro en Douglas. Tot deze kosten plaats behoren dus fysieke- en administratieve loonkosten, hulpmiddelen, materialen en ruimte.


23

De samenhang tussen de activiteiten en kosten plaatsen, de direct verantwoordelijke voor de operationele activiteiten in zijn of haar verantwoordelijkheid gebied, heeft natuurlijk behoefte aan inzicht in de totale kosten, de kosten per operationele eenheid en de kosten per individuele kosten plaats. Matrix van activiteiten en kostenplaatsen Kostenplaats

Transport

Handlingin

Handlingout

Opslag

Interest Reconditioneren

Activiteit Transport Groepage Degroepage Overslag Opslag/ handling

X

X X X X X

X X X X X

X X X X

X X

X

X

Tarieven zijn nodig om de kosten van een kosten plaats te verdelen over de verschillende kosten dragers. Deze tarieven kunnen normatief zijn dit betekent dat een tijd studie de basis vormt voor het vastgestelde tarief van de verrichte werkzaamheden. Het kost bijvoorbeeld meer tijd om een paar producten uit een doos te leveren dan de gehele doos. Want de doos moet dan opengemaakt worden en de afzonderlijke producten moeten opnieuw verpakt worden. Dit zijn extra handelingen en dus brengt dat extra kosten met zich mee. Door middel van een tijdstudie met een stopwatch gemeten, zijn de normatieve handling-out-tijden voor een complete en een aangebroken doos vastgesteld. Bij het berekenen van tarieven speelt normatieve capaciteit een rol. Stel dat een magazijn een capaciteit heeft van 12.000m ³, volgens de planning voor de komende periode is er 10.000m³ nodig. Dit betekent dat er een verwachte overcapaciteit is. Het management zal dan beslissen of in het tarief voor opslag alleen de normatieve capaciteit (10.000m³) of de totale aanwezige opslagruimte (12.000m³) moet worden opgenomen. In het laatste geval worden de kosten van de overcapaciteit over de kosten dragers gealloceerd. In de eerste situatie gebeurd dat niet en is er een voor gecalculeerd verlies. Achteraf zal de over capaciteit als apart probleem zichtbaar worden gemaakt, zodat er maatregelen getroffen kunnen worden door bijvoorbeeld het verhuren van een deel van het magazijn of door het deel beschikbaar te maken voor andere doeleinden. Bron: 1. Vaste kosten of variabele kosten? Outsourcen of niet? Gespecialiseerde transport bedrijven in de fashion verwerken zo’n 4.000 picks per dag op het gebied van casual wear. Om uit emotionele redenen de verwerking van de zendingen zelf te doen kan erg veel geld kosten. Outsourcing biedt; optimale ondersteuning van alle onderdelen in de gehele keten of deze nu vraag- of aanbod gestuurd zijn. Support vanuit inkoop, verkoop, logistiek, voorraadbeheer, distributie, warehousing, service, ebusiness en Customer Relation Management. TNTF ”one stop” oplossing geïntegreerd in een organisatie geeft als voordeel:


24

• • • • • •

Single point of communication Een verhoogde en consistente omzetsnelheid Inzicht in kritieke processen Marktverbreding Kostenbesparend Snelle dienstverlening

Middels op maat gesneden warehouse oplossingen, verzekerd men zich van een optimale logistieke dienstverlening voor de opslag en order picking van producten: • • • • • • • • •

One stop shopping-integratie in netwerk van forwarding en distribution Warehouse Management Systemen Totale integratie middels EDI Complete douane afhandeling Tracking and Tracing vanaf magazijn of via internet Geïntegreerde afrekening met distribution Management rapportage op basis van KPI´s (Key Performance Indicators = Prestatie Indicatoren.) en Service Levels inzichtelijk via Intranet Open calculatie VAS: Value Added Services/ kwaliteitscontrole Kwaliteitscontrole

Bron: 32

4.4.1 Financiering In de internationale handel worden courant betaling termijnen toegestaan. Exporteurs moeten daarbij situaties voorkomen waarin ze niet langer hun eigen activiteiten kunnen financieren. Importeurs kunnen daarom te maken krijgen met leveranciers die direct betaling bij de levering eisen. Als dit zo is kan de bank een import accept disconteren, de bank betaald dan de leverancier op een bepaalde datum. Hierdoor kan de importeur de goederen in ontvangst nemen en ze doorverkopen voordat ze betaald moeten zijn. Als exporteur zijnde moeten er soms betalingstermijnen toegestaan worden aan buitenlandse klanten, waardoor kortlopende liquiditeit tekorten kunnen ontstaan. Behalve tijdelijke of permanente uitbetaling kredieten biedt de bank oplossingen in de vorm van bank accepten en het wissel disconto: het tarief dat De Nederlandse Bank in rekening brengt bij aankoop van. discontabel, verzilverbaar papier, voornamelijk schatkistpapier. Hiermee worden facturen sneller geïnd, terwijl klanten toch later mogen betalen. Documentair betaling verkeer De beste methode voor de beveiliging van internationale transacties. Documentair betaling verkeer biedt vele voordelen aan importeurs en exporteurs. Vooraf worden de voorwaarden voor de uitwisseling van de goederen en de betalingen bepaald. De betrokken bankiers controleren of aan die voorwaarden is voldaan. Documentaire incasso’s bieden de zekerheid dat de goederen alleen na overlegging van een betaling opdracht of tegen de acceptatie van een wissel afgeleverd worden. Op het eerste gezicht lijkt deze techniek een goed middel tegen beveiliging van transacties, maar ze sluit niet alle risico’s uit. De koper kan weigeren om de goederen in ontvangst te nemen of hij kan onvermogend blijken. In dit opzicht bieden documentaire kredieten meer veiligheid. De bank verplicht zich de leverancier te betalen als de voorgelegde documenten in overeenstemming zijn met de bepalingen van het krediet. Als importeur weet u met zekerheid dat de bestelde goederen enkel betaald worden als ze volledig voldoen aan de richtlijnen zoals die door u in de Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

25

krediet overeenkomst zijn opgenomen. De exporteur heeft dan de garantie dat ie betaald wordt door de bankier van de koper als de documenten conform de krediet voorwaarden zijn en binnen de overeengekomen termijn worden overlegd. Als de bank het krediet geconfirmeerd heeft, is de leverancier meteen beschermd tegen alle risico’s die aan de krediet openende bank verbonden zijn. Ook het politieke risico met betrekking tot het land van de importeur is dan gedekt. Wie aan internationale handel doet vraagt zich af of de andere partijen hun verbintenissen zullen nakomen. De bank staat exporteurs bij door de voorwaarden van de gekregen garanties te controleren en de garanties die hun klanten eisen, te verstrekken. Bankgaranties zijn een courant middel in de internationale handel om transacties te vergemakkelijken tussen partners die zich geografisch ver van elkaar bevinden. De bank verplicht zich tot betaling van een bepaald bedrag als haar klant zijn verbintenissen niet zou nakomen. Ze worden ook gebruikt om de goede afloop van een inschrijving op een aanbesteding te waarborgen. Dankzij bankgaranties hoeft de onderneming zelf geen middelen vrij te maken en geniet deze van commerciële voorwaarden die zelf niet afgedwongen kunnen worden. Bankgaranties zijn goedkoper dan kredieten, waarvoor banken zelf kapitaal moeten aantrekken. Afhankelijk van de betrokken verbintenis kunnen bankgaranties verschillende vormen aannemen: • Inschrijvingsgarantie (Bid guarantee) • Uitvoeringsgarantie (Performance guarantee) • Garantie van voorschot teruggave (Advance payment) Deze verschillende garanties worden nader toegelicht in bijlage 12.8. De problematiek rond een Letter of credit LC is een bankgarantie in de vorm van een documentair krediet. Een LC wordt gebruikt als garantie voor: • De begunstigde tegen elke wanbetaling van de koper/ importeur, • De koper tegen elke in gebreke blijvend in de uitvoering van de overeenkomst door de leverancier/ exporteur. Ondernemingen doen meestal een beroep op de LC als de afspraken tussen de partijen niet of niet volledig worden nagekomen. De LC is onderworpen aan de Uniforme Regelen en Usance voor Documentaire Kredieten. Dit betekend dat de controle van de eventueel over te leggen commerciële documenten moet verlopen volgens de regels. Bovendien kan een LC geconfirmeerd worden. Dat houdt in dat de garantie van de bank van de begunstigde dan een dubbele verbintenis eist: de kredietopenende bank moet een tegen garantie voor de garanderende bank verstrekken. Bron: 27. De kosten van een Letter of Credit bedragen: De opening van een documentair krediet is: Risicoprovisie van tenminste 0,1% p.m. met een minimum van: Behandelingskosten: Documenten controle: Vrijgave goederen: Totaal:


€ € € € € €

100,20, p.m. 75,60,50,305,-

26

Het document kan gewijzigd worden. De wijzigingsprovisie bedraagt € 50,- Bij verlenging van de geldigheid van het krediet zal tevens risico provisie worden berekend over de verlengde geldigheid. Bij een verhoging van het kredietbedrag zal tevens risico provisie worden berekend over deze verhoging voor de resterende looptijd van het krediet. Annulering kosten: een verzoek tot annulering gedurende de geldigheidsduur is een wijziging en wordt derhalve overeenkomstig berekend. De risicoprovisie geldt over de gehele looptijd van het krediet. Een deel van de maand wordt gerekend als een hele maand. Documentencontrole: Plus 0,15% over het opgenomen bedrag. Deze behandeling is BTW-plichtig volgens het hoge tarief. Uitgestelde betaling- acceptprovisie: een risicoprovisie van tenminste 0,15% per maand met een minimum van € 60,- per maand of gedeelte daarvan voor de looptijd van de verplichting en over het bedrag van de verplichting. Een deel van de maand wordt gerekend als een hele maand. Afwijkingen: € 50,- voor documenten met afwijkingen, indien de opdrachtgever toestemming moet verlenen tot honorering van de documenten. Dit wordt in rekening gebracht aan de aanbieder van de documenten. Bron: 28. Stel dat een modeketen 200 orders per week plaatst. Als zij voor elke order een Letter of Credit aan moeten vragen, lopen deze kosten hoog op. Dit zou ongeveer €61.000 per week kosten. Dat is € 3.172.000 per jaar. Dat is natuurlijk te gek. Grote modeketens hebben vaste en lange relaties met haar leveranciers. Zij zullen wellicht leveren op open account. Bij een levering op open account; levert de leverancier en betaalt de afnemer binnen de overeengekomen betalingstermijn, zonder dat hier zekerheidsstellingen en/of documenten aan te pas komen. Een open account wordt meestal gebruikt als de koper en verkoper elkaar volkomen vertrouwen en als er geen spanningen zijn in het land van de koper. De voordelen van een open account zijn het feit dat ze minder bewerkelijk zijn dan incasso's en letter of credits, daarnaast brengt het lagere bank kosten met zich mee. Een nadeel is dat het moment van betaling niet samenvalt met de tegenprestatie (levering van de goederen). De partij die het eerst tot prestatie overgaat, draagt het risico dat de andere partij de tegenprestatie niet levert. Bron: 37. Wie betaald wat en wie neemt het risico op zich? Op het terrein van leveringscondities kunnen veel geschillen ontstaan. Hiervoor zijn international rules interpretation of trade terms oftewel incoterms opgesteld. De incoterms worden uitgelegd in bijlage 12.4 .


27

4.5 Verkorten van de doorlooptijden Het verkorten van de spreiding in de pijplijn tijden is één manier, daarnaast kan het verkorten van de pijplijn doorlooptijd zelf, ook een voorraad besparing opleveren. De omzet van de totale voorraad zal bekend moeten zijn, om de omvang van deze besparing bron te kunnen berekenen. Hier volgt een voorbeeld: De omzet van een onderneming bedraagt: €50 miljoen. De totale voorraad heeft een waarde van €11,5 miljoen. Ervan uitgaande dat de voorraden; grondstoffen, onderdelen, half fabricaten, onderhanden werk en eind producten, inclusief de voorraden in de pijplijnen, 84 kalenderdagen omzet bedragen. Eén dag omzet bedraagt dan ongeveer €13,7 miljoen. De voorraad vertegenwoordigt dus 84 dagen omzet. Als het voorraad niveau met één dag wordt verlaagd, valt een investering vrij van 13,7 miljoen euro. Wordt deze voorraad vermindering berekend tegen 10% interestkosten, dan houdt dit een besparing in van €1,37 miljoen per bespaarde dag voorraad. Meestal is het met gerichte aandacht al mogelijk om een verbetering te realiseren wat betreft voorraden in de pijplijnen, zelfs zonder verandering van de route of transportkeuze. Bron: 1.

Voorraadvermindering Omzet 50 miljoen Voorraad 84 dagen

Voorraad 11,5 miljoen

1 dag voorraad besparing

13,7 miljoen Kostenbesparing (10% interest) 1,37 miljoen

Bron: 1.

4.6 Directe en indirecte leveringen Bij leveringen kan er onderscheid gemaakt worden tussen directe en indirecte leveringen. Bij een directe levering zijn er geen tussen stations in het traject vanaf de fabriek tot aan de verkoop organisatie. Directe levering: In dit voorbeeld wordt er uitgegaan van data communicatie EDI (Electronic data interchange) tussen de fabriek in België en de verkoop organisatie in Frankrijk. Zodra de zending vertrekt wordt de betreffende factuur- en transport informatie naar de ontvanger van de zending verstuurd. Er zijn een aantal deel trajecten te onderscheiden.


28

1. Laadtijd (A-B) 2. Transittijd (B-C) 3. Ontvangsttijd (C-D) De procedure voor het chasseren (chasseren = het versnellen van productie- en/of inkooporders die op korte termijn benodigd zijn of vertraagd zijn ten opzichte van de planning) van de zending is als volgt opgebouwd: Het factuur bericht en het transport bericht wordt door de fabriek naar de desbetreffende verkoop organisatie gestuurd. Om zo te laten weten dat de zending verstuurd is. De verkoop organisatie zorgt ervoor dat de berichten in het voorraad beheers systeem komen te staan. De normtijden voor het B-C traject en het C-D traject staan in dit systeem opgeslagen. Zodra de normtijd verstreken is en de goederen nog niet zijn aangekomen in meetpunt C, wordt dit door het systeem van de verkooporganisatie gesignaleerd aan het management dat verantwoordelijk is voor het chasseren van de zending. Er kan nu rechtstreeks contact worden opgenomen met de zendende organisatie om na te gaan wat er is gebeurd. Zijn de goederen wel binnen de normtijd langs meetpunt C gekomen, maar te laat aangemeld bij meetpunt D, zal de verkoop organisatie zelf moeten nagaan waarom de goederen zijn opgehouden in eigen magazijnorganisatie of op de weg. Indirecte levering: Bij indirecte leveringen zijn er meerdere partijen. In dit voorbeeld gaan de goederen van een fabriek in Singapore via een degroepagecentrum in Mönchengladbach naar het magazijn van een verkoop organisatie in Duitsland. De leveringsvoorwaarde is overeengekomen: CIF-Rotterdam. Er wordt een melding gemaakt als de goederen in Rotterdam zijn aangekomen: meetpunt C is bereikt. Ook wordt een melding gemaakt op het moment dat de goederen worden doorgezonden vanuit het degroepagecentrum naar het magazijn van de Duitse verkoop organisatie. De procedure voor het chasseren van een indirecte levering is als volgt opgebouwd: Het factuur bericht wordt door de fabriek verstuurd naar de verkoop organisatie, het transport bericht wordt verstuurd naar het degroepagecentrum. Zodra de normtijd wordt overschreden voor het B-C traject signaleert het voorraad beheers systeem van de verkoop organisatie dat actie moet worden ondernomen. Als de goederen meetpunt C – in dit geval de haven – nog niet hebben bereikt, zal er contact worden opgenomen met de fabriek. In dit geval is het bericht ‘aankomst meetpunt C’ nog niet in de verkoop organisatie binnengekomen. Direct na aankomst van de zending in de haven moet er een bericht afgegeven worden ‘aankomst meetpunt C’ zowel naar de verkooporganisatie als het degroepagecentrum. Dit is van essentieel belang. Het verzenden van dit bericht kan in onderling overleg met de scheepvaart onderneming worden geregeld. Als de normtijd voor het traject B-C is verstreken en het bericht ‘aankomst meetpunt C’ in de verkooporganisatie is ontvangen, dan moeten de chasseer activiteiten worden gericht naar het degroepagecentrum omdat de zendingen zich dan in het traject tussen de haven en dit centrum bevinden. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

29

Als er in de verkooporganisatie nog geen bericht is ontvangen dat de goederen het degroepagecentrum hebben verlaten en de normtijd C-D verstreken is, worden de goederen gechasseerd bij het degroepagecentrum. Als er in de verkooporganisatie wel bericht is ontvangen dat de goederen het degroepagecentrum hebben verlaten en de normtijd C-D is verstreken, moet in het magazijn van de verkoopor ganisatie worden nagegaan waarom de goederen nog niet zijn ingeboekt.

Een betrouwbare pijplijn is van essentieel belang. Het is daarom noodzakelijk dat de logistieke functie ervoor zorgt dat de gestelde informatie-eisen bekend zijn bij de transporteurs en dat de procedures voor het traceren en chasseren van zendingen in pijplijnen, worden nageleefd. Bron: 1. Het moment van facturatie kan op drie momenten: • Na P.O.D. • Met verzending • Consignatie P.O.D. staat voor proof of delivery: de in het systeem ingevoerde bevestiging van de levering van de zending. Deze bevat de naam van de persoon die de goederen heeft aangenomen en de vrachtbrief heeft ondertekend. Ook wordt het tijdstip vermeld, waarop de chauffeur de zending heeft afgeleverd op het losadres. Op dit moment gaat de betalingstermijn van de factuur in. Met verzending; op het moment dat de goederen verzonden zijn kan het zo zijn dat de facturen meegezonden worden. Het kan ook dat de factuur via internet verstuurd wordt. Consignatie; hierbij zenden exporterende ondernemingen goederen, die pas betaald worden nadat de koper de goederen heeft verkocht. Deze methode wordt gehanteerd tussen exporteurs en vertrouwde importeurs in West Europa. Deze conditie kan alleen toegepast worden in landen die dit niet beletten, het is een voorfinanciering van de koper met andere woorden een leverancierskrediet. Bron: 38. 4.6.1 Track & Trace Via Track & Trace kan heel gemakkelijk op internet de verzend status nagegaan worden van pakketten en aangetekende post. Van zendingen waarbij de ontvanger tekent voor ontvangst, kan zelfs de handtekening online opgevraagd worden. Het traceren van zendingen kan door naar de desbetreffende site van de vervoerder te gaan. Bijvoorbeeld: TNT, UPS of DHL. Op de site kan het vrachtnummer ingevoerd worden en op track geklikt worden. Een zoekopdracht wordt geleid naar de onderneming die met het vrachtnummer verbonden is. Voor de luchtvracht, post en containers wordt de gerichte zoekopdracht gebaseerd op het vrachtnummer. De site geeft vervolgens aan waar de zending zich bevindt. Het traceren van zendingen via internet is gratis. Bron: 33.


30

4.7 Wie produceert waar? Ketens zoals Zara en H&M zijn trendsettend. C&A en mailorder bedrijven zoals Wehkamp en Neckerman zijn trendvolgers. Daarna volgen de ketens en mailorder bedrijven met basis en nos (never out of stock) artikelen. Ten slotte volgen de stocklots die bijvoorbeeld opgekocht worden door markten.

Life cycle apparel BASICS NOS Mass

C&A Mailorder

SH FA

MARKET

N IO

STOCK-LOTS

Individual

H&M

E TR

ND

S

G TIN ET

ZARA

Haute Couture time

global production locations

haute couture trendsetting fashion basics / nos stock-lots

Zoals weergegeven in bovenstaande afbeelding kunt u zien dat trendsettende ketens zoals Zara en H&M dichterbij produceren in Europa. Deze ketens zitten kort op de markt. Zij brengen elke maand een nieuwe collectie uit. Dus ook de productie en levertijden moeten snel zijn om deze deadlines te halen. De basis, nos (never out of stock) en stock-lots worden in het Verre Oosten geproduceerd omdat dit proces continu doordraait. Het zijn vaak eenvoudige artikelen met een hoge kwantiteit. Bron: 13.


31

4.8 Deelconclusie De levertijden verschillen per werelddeel en per vervoersmiddel. Van het Verre Oosten naar Nederland wordt gevlogen of gevaren. Met het vliegtuig duurt de hele pijplijn 14 dagen. Per schip duurt het 41 dagen. Per schip is het 27 dagen langer. Er zal een afweging gemaakt moeten worden of de markt 4 weken kan wachten op de kleding; is het trendgevoelige kleding of is het basis/ NOS? De kosten zullen ook een grote rol spelen bij de afweging. De levertijden per vliegtuig vanaf Marokko en Turkije naar Nederland is hetzelfde namelijk: 12 dagen. Per schip scheelt het 1 dag tussen deze twee landen. Vanaf Marokko is de levertijd dan 1 dag korter. Per vrachtwagen is het vanaf Turkije en Marokko even lang namelijk: 11 dagen. Vanaf Bulgarije naar Nederland is het 10 dagen. De vrachttarieven verschillen per modaliteit. Om een juiste vergelijking te maken is terug gerekend naar de prijs per t-shirt. Dat geeft de volgende uitkomsten: Prijs per T-shirt van 150gram. Per vliegtuig China 0,33 Marokko 0,29 Turkije 0,27 Bulgarije 0,26

Per vrachtwagen 0,091 0,088 0,083

Per boot 0,039 0,029 0,031

U ziet dat per vliegtuig de transportprijzen verreweg het duurste zijn, waaruit Bulgarije het goedkoopste is. Dan volgt de vrachtwagen, waaruit ook Bulgarije het goedkoopste is. De tarieven per containers zijn het goedkoopste per t-shirt, hieruit blijkt Marokko het goedkoopste land om uit te importeren. De productiedoorlooptijden zijn van veel factoren afhankelijk. Zoals: gaat het om grote of kleine series en wat voor productie systeem wordt er gebruikt? Pijplijnen zijn de fysieke goederenstroom tussen een leverende en een ontvangende organisatie. Spreiding is het verschil tussen het minimaal aantal dagen en het maximaal aantal dagen van de doorlooptijd. Hoe groter de spreiding, hoe lager de betrouwbaarheid dat de goederen op tijd aankomen, dit heeft direct invloed op de veiligheid voorraad. De betrouwbaarheid van pijplijn doorloop tijden kunnen gemeten worden door middel van prestatie-indicatoren. Outsourcen van Pick&Pack kan in kosten veel schelen en levert veel voordelen op. Er zijn verschillende manieren van financiering. Letter of Credit is een bankgarantie die wordt ingezet als één van de partijen zijn uitspraak niet nakomt, hetzij betalen of leveren. Kosten van een LC bedragen €305,-. Trendsettende ketens zoals Zara en H&M produceren in Europa om de korte levertijden te realiseren. De basis en NOS artikelen worden in het Verre Oosten geproduceerd omdat dit massa productie is en dit proces continu doorgaat.


32

5. Verandering logistieke stroming Ook op het gebied van logistiek hebben er door de jaren heen belangrijke veranderingen plaats gevonden. Met name de veranderingen in de bedrijfskolom en de douane worden toegelicht in dit hoofdstuk. 5.1 Logistiek tien jaar geleden, nu en in de toekomst Uit de enquête is gebleken dat logistiek ten opzichte van tien jaar geleden grootschaliger is geworden en frequenter. Er komt dus ieder jaar steeds meer vracht binnen, hetzij per boot of per vrachtwagen. 48% van de geënquêteerden zou graag willen dat het logistieke proces verder geautomatiseerd wordt zodat het proces sneller en efficiënter verloopt. Bron: 14. De veranderingen van het logistieke proces is onder andere dat er minder pieken en dalen zijn. De logistiek is frequenter geworden. Dit werkt veel prettiger voor de transporteurs. Toch wensen de dienstverleners zoals TNTF en Klarenbeek, dat er nog meer collecties in de winkels komen te liggen. Zodat er een afvlakking van de fluctuaties binnen de logistieke activiteiten plaats vindt. Ook in het distributie centrum loopt alles meer door, dit creëert meer rust in de organisaties. Verder is er door de automatisering steeds vaker “paperles” werk, steeds minder administratie en dubbel werk. Hierdoor worden de doorlooptijden sneller, het geeft minder fouten, het werkt efficiënter en effectiever. Bron: 16. 5.2 De bedrijfskolom De verhoudingen in de bedrijfskolom veranderen al een aantal jaren door voor- en achterwaartse integratie. Zowel vanuit de zijde van de fabrikant als vanuit de detailhandel wordt gestreden naar macht in de keten. Naast de bekende voorbeelden zoals H&M, ZARA, Mexx, McGregor, verschijnen ook steeds meer kleinere aanbieders als detaillist op de markt, waaronder Fashion Brand (Elle), YaYa, etc. De groothandel komt buiten spel te staan en wordt producent. Een belangrijke ontwikkeling is dat de bedrijfskolom verandert door voorwaartse en achterwaartse integratie. Een voorbeeld van achterwaartse integratie is dat grootwinkelbedrijven zelf een collectie ontwerpen en samenstellen en deze zelf in opdracht laten produceren. Zij doen dit om eigen merken te creëren en op deze manier het imago van de winkelformule verder te versterken. Denk aan bedrijven zoals The Sting en America Today. Hierbij is er dus geen zelfstandige groothandel meer die optreedt als intermediair tussen fabrikant en detailhandel. De groothandel functie is dan geïntegreerd bij de detailhandel. Ook voorwaartse integratie komt voor. Zo zijn er (merk)fabrikanten (zoals Mexx) die eigen outlets en (internet)winkels exploiteren. Ook dan staat de groothandel buiten spel. Zowel vanuit de kant van de fabrikanten als vanuit de detailhandel wordt dus gestreden om de macht in de keten. Overigens werkt ook de groothandel zelf mee aan de keten integratie. Bijvoorbeeld door zelf producten te (laten) ontwerpen en produceren. Zij nemen hiermee dus een deel van de rol van de fabrikant op zich. Onderscheid tussen groothandel en fabrikant is in die gevallen nauwelijks meer te maken.


33

5.3 De groothandel Een groothandel ontkomt er niet aan om het heft in eigen handen te nemen en mee te gaan in de keten integratie. Welke keuzes een groothandel daarbij kan maken, is afhankelijk van de macht verhoudingen in de keten. Bij het bepalen van een strategie zijn er twee richtingen die een groothandel kan kiezen. De eerste is dat de groothandel zelf stappen onderneemt tot verdere keten integratie en rollen op zich neemt die voorheen waren voorbehouden aan fabrikant of detaillist. Op deze manier beheerst de groothandel de gehele keten. De groothandel brengt dan bijvoorbeeld een eigen merk of collectie op de markt. Dit kan door middel van eigen outlets of internet verkoop. Bij deze strategie staat de markt centraal. Een voorbeeld hiervan is Intres, zij bieden retail diensten en retail formules aan zoals onder andere de franchise organisatie: Livera. Intres regelt de productie van private labels, de logistiek en de marketing. Bij de tweede richting focust de groothandel meer op de beheersing van de processen. De groothandel stelt zich in dienst van fabrikant of detaillist en zorgt ervoor dat het proces van productie tot verkoop soepel verloopt. Zo is er geen sprake meer van een zelfstandige groothandel, de bedrijven participeren dan bijvoorbeeld in een geïntegreerd inkoopproces. De groothandel brengt daarbij de kennis in en speelt de rol van coördinator. Door een betere samenwerking en een minimale back office (administratie), kan de positie van de individuele bedrijven verbeteren. Een mengvorm van bovenstaande richtingen is ook mogelijk. De groothandel is dan onderdeel van een internationale keten. Het Europees distributie centrum staat daarbij in Nederland. De rol van de groothandel is dan vooral het verzorgen van de logistiek: spreiding van de producten over Europa. Eventueel gecombineerd met marketingactiviteiten. Het verspreiden van de leveringen levert logistieke voordelen op voor de detaillist, want de ondernemer legt minder beslag op de liquiditeit van het bedrijf met meer leveringen. Want als de leveringen gespreid worden, geldt hetzelfde voor de liquiditeit. Bron: 7 en 34. 5.4 Ketendigitalisering Ketendigitalisering houdt in dat men nooit meer orders hoeft in te voeren, facturen invoeren of telefonisch bestellingen door te geven. Hierdoor kunnen ondernemers en leveranciers onderling elektronisch gegevens uitwisselen. Niet alleen een enorme besparing van tijd en kosten, maar ook van belang in de strijd om de consument. Het digitaliseren van de hele bedrijfskolom zorgt voor kostenreductie en meer efficiency. Nu worden product informatie en order gegevens door zowel detaillisten als leveranciers telkens opnieuw ingevoerd. Dat is in een digitale keten niet meer nodig. De gegevens verwerking en – invoer verlopen geautomatiseerd, omdat een uniforme standaard wordt gebruikt. Ook kunnen de partijen elkaar beter en sneller informeren over verkoopcijfers. Daarmee wordt het mogelijk nog sneller in te spelen op de consumenten vraag. Zo ontstaat de mogelijkheid de omloop snelheid te vergroten. In 2009 moet 20% van de ondernemers één of meerdere berichten digitaal uitwisselen met leveranciers of klanten. Om dit te realiseren is op 7 juni 2007 het Platform Ketendigitalisering Mode, Schoenen en Sport opgericht. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

34

Het doel is dat alle partijen in de mode-, schoenen en sportbranche op een eenvoudige, efficiente en effectieve wijze elektronisch (product)informatie met elkaar gaan uitwisselen. Om tijd en kosten te besparen maar ook om steeds sneller in te spelen op de vraag van de klanten. Op dit moment hebben de ondernemers nog te weinig kennis van het onderwerp en zijn onbekend met de mogelijkheden. Op het gebied van organisatie en informatie voorziening zijn de ondernemers nog niet klaar voor elektronische communicatie. Het aantal leveranciers dat de product informatie elektronisch heeft en ook elektronisch kan versturen is beperkt. Veel van de leveranciers die het wel kunnen, gebruiken ieder hun eigen methode om te communiceren. Standaardisatie ontbreekt. • •

•

Om dit op te lossen heeft het platform de volgende activiteiten opgezet: Praktijk experimenten; pilot groepen starten en uitbouwen binnen de mode-, schoenen- en sportbranche. Website van het Platform Ketendigitalisering mode, schoenen en sport. Mssketendigitaal.nl Ondernemers kunnen hier per segment alle informatie over keten digitalisering vinden, o.a. welke leveranciers mee doen, wat heb je nodig om in te haken, wat zijn de standaarden, ervaringen met collega’s enz. Vastleggen van standaarden en het uitwerken van een brancheprofiel. Bron: 4.

De voordelen van automatisering in de praktijk: het geeft steeds vaker “paperles” werk, steeds minder administratie en dubbel werk. Dit kost minder tijd. Hierdoor worden de doorloop tijden sneller, het geeft minder fouten, het werkt efficiënter en effectiever. Bron: 16. Een belangrijk onderdeel van ketendigitalisering is document scanning. Dit is het digitaal en gestructureerd archiveren van bedrijfsdocumenten. U kunt hierover meer lezen in bijlage 12.6. 5.5 Douane automatisering

In de afgelopen tien jaren zijn er een aantal belangrijke ontwikkelingen bij de douane geweest. Deze zijn: het opheffen van de Europese binnengrenzen, de automatisering en verlegging van de douane controles. U kunt hier meer over lezen in bijlage 12.3. Het automatisering systeem van de douane heet ‘Sagitta systeem’, dit systeem wordt nader toegelicht in bijlage 12.5. De douane wil alle goederen die de EU binnen komen controleren. Om dat mogelijk te maken worden bij wet alle goederen die de EU worden binnengebracht douane goederen. Bij alle goederen moet aldus een aangifte ten invoer worden gebracht. Bij een aangifte ten invoer wordt door de douane de eventuele belastingen geheven en andere niet-fiscale controles doorgevoerd. Na de aangifte zijn de goederen vrije goederen en kunnen ze zonder bemoeienis van de douane weggevoerd en verhandeld worden. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

35

Als bedrijf zijnde kan ervoor gekozen worden om een applicatie voor douane automatisering te implementeren. Dit is een investering maar er zal geprofiteerd worden van vele voordelen. De douaneregels veranderen regelmatig. Door middel van één centraal douane systeem kunnen logistiek dienstverleners en verladers daarvan op de hoogte blijven. Dit geldt ook voor het in en uitklaren van goederen, zo zal het een stuk sneller gaan. Plus dat bedrijven met een goede douane oplossing vertrouwen kweken bij de douane, zodat er minder vaak controles zullen plaats vinden en er minder vertraging optreedt. Verder kan ook de aangiften en de facturering gekoppeld worden aan de applicatie en dus kan er veel geld bespaart worden. Bron: 2. 5.5.1 Douane entrepots Douane entrepots zijn opslag instituten, waarin goederen belastingvrij kunnen worden opgeslagen. Entrepots kunnen in drie soorten worden opgedeeld: • • •

Publieke entrepots Particuliere entrepots Fictieve entrepots

De eerste twee komen overeen met de huidige vrije entrepots, waarop de douane toezicht houdt op het in- en uitgaan van personen en goederen. Een publiek entrepot was bestemd voor de opslag van elk willekeurig bedrijf. Het particulier entrepot was bestemd voor de opslag door de beheerder van zijn – in principe eigen – goederen. Het fictieve entrepot was een entrepot dat in tegenstelling tot een particulier entrepot als zodanig – niet ambtelijk gesloten en bewaakt werd en dus in principe voor de beheerder vrij toegankelijk was. Vroeger was een douane-entrepot een fysieke plek, zoals een loods, die door de douane werd afgesloten. Dat is tegenwoordig niet meer zo. Douane-entrepots zijn allemaal administratief gecontroleerd. Een onderneming kan een douane-entrepot vergunning aanvragen waarbij de goederen op meerdere locaties kunnen liggen en waarbij zelfs vrije- en douane goederen door elkaar opgeslagen mogen worden. Voorwaarde is echter altijd dat de goederen volledig administratief gevolgd en geïdentificeerd kunnen worden. Voor een vergunning douane-entrepot moet een bedrijf dus over een uitstekende goederen administratie beschikken. Na 1970, hebben zich hieruit twee varianten ontwikkeld. Het fictieve entrepot met administratieve controle en het fictieve entrepot met beperkte administratieve controle. Dit is terug te vinden in de communautaire (de gemeenschap betreffende) wetgeving voor deze douane entrepots. Niet communautaire goederen kunnen onder het stelsel worden bewaard zonder invoerrechten te betalen. Een belangrijk kenmerk van een douane entrepot is dat deze open is, dat wil zeggen niet afgesloten en niet permanent onder fysiek, ambtelijk douane toezicht en aan de in- en uitgangen bewaakt. Dit in tegenstelling tot de vrije zones en de vrije entrepots. De exploitant heeft vrije toegang tot de ruimtes van het entrepot. Uiteraard is hij er wel verantwoordelijk voor dat de goederen niet uit het entrepot verdwijnen. Bron: 23.


36

5.6 Deelconclusie De logistiek is de afgelopen jaren grootschaliger en frequenter geworden. Dit wordt als prettig ervaren door de transport dienstverleners. De pieken en dalen worden verminderd. Door de automatisering is er minder administratieve rompslomp. Er vindt voorwaartse en achterwaartse integratie plaats in de bedrijfskolom. Zoals bijvoorbeeld: fabrikanten die eigen winkels exploiteren en grootwinkelbedrijven die zelf collecties ontwerpen en laten produceren. De groothandel komt hierbij buiten spel te staan. De groothandel wordt gedwongen om aan deze integratie mee te doen door zelf een collectie op de markt brengen of het beheersen van processen op zich te nemen in dienst van de fabrikant of detaillist. Keten digitalisering betekend nooit meer orders invoeren, facturen invoeren of telefonisch bestellingen doorgeven. Dit is een enorme besparing van tijd en kosten. Keten digitalisering is een proces dat nog een paar jaar zal gaan duren voordat de hele pijplijn geautomatiseerd is. Document scanning is onderdeel van keten digitalisering. Dit is het digitaal en gestructureerd archiveren van bedrijf documenten. De douane heeft ook veel veranderingen ondergaan. De grenzen zijn binnen Europa opgeheven, automatisering; elektronische aangifte is mogelijk en in de toekomst zal dit zelfs verplicht worden gesteld. Verlegging van de douane controles; bij aangifte hoeven de goederen nier meer op dat moment ook daar aanwezig te zijn. De goederen kunnen direct worden getransporteerd naar de plaats van bestemming. Door middel van douane entrepots kunnen invoerrechten pas veel later worden betaald, daardoor kan er meer rente worden ontvangen.


37

6. Leveranciers Dit hoofdstuk verteld de noodzakelijke stappen voor het selecteren van een leverancier. Wat vindt men het belangrijkste bij het selecteren van een leverancier en wat komt erbij kijken? 6.1 Welke kennis moet aanwezig zijn voor leverancier selectie? Leverancier selectie kan in vier trajecten opgedeeld worden; • Waar ligt de focus van het product? • Hoe verloopt de life cycle van het product? • Informatie over de leverancier. • Materiaal management. Deze punten worden allen nader toegelicht in bijlage 12.9. 6.2 Eisen aan de leveranciers Uit onderzoek is gebleken dat er op veel verschillende criteria wordt geselecteerd. De prijs kwaliteit en just in time delivery zijn met name het belangrijkst. Ook quick response en specialiteit zijn daaropvolgend belangrijk. Daarentegen vindt 22% van de ondervraagden het land van productie belangrijk. Slechts 13% vindt het belangrijk waar de stoffen vandaan moeten komen. 43% is neutraal. Dus als er in Turkije wordt geproduceerd, is het bij 22% niet van belang dat de stoffen ook uit Turkije komen. Bron 14.

Criteria leveranciersselectie 100

In %

75

50

25

Valutarisico

Origine v

doeken

Land

Neutraal

Transportv

Specialiteit

Quick

Belangrijk

Response

JIT

Prijs

Kwaliteit

0

Onbelangrijk


38

6.3 Deelconclusie Het is belangrijk om te weten wat er bij een leverancier selectie komt kijken om zo de best passende keuze bij een onderneming te maken. Dat zijn de volgende aspecten: • • • •

Wat voor product wordt er verkocht? De levenscyclus van het product Benodigde informatie over de leverancier Materiaal management; wie is verantwoordelijk voor wat?

Welke eisen worden er aan de leverancier gesteld? Prijs en Just in Time delivery komen als belangrijkste criteria naar voren.


39

7. Cultuur en taal van de productielanden De productie van kleding en stoffen is de afgelopen jaren verplaatst, naar lage lonen landen en ook weer terug. Er wordt weinig tot geen rekening gehouden met de taal en cultuur van de productielanden. 7.1 Verschuiving van de productielanden Door de jaren heen hebben er veel verschuivingen plaats gevonden. Er werd tien jaar geleden niet of bijna niet in Afrika geproduceerd. Tegenwoordig wordt daar gemiddeld 31% van de productie onder gebracht. Dus landen als Tunesië en Marokko. Ook werd er vroeger nog door sommige bedrijven in Nederland geproduceerd, tegenwoordig doet niemand dat meer. Op dit moment wordt het meest in Azië en Oost Europa geproduceerd. Tien jaar geleden werd het meeste in West Europa geproduceerd. Deze verschuiving is vooral ontstaan door de prijzen en de kwaliteit van de leveranciers. Het is tegenwoordig goedkoper om in Oost Europa (landen zoals Roemenië en Bulgarije.) te produceren dan in West Europa (landen zoals Portugal, Italië). Bron: 14. 7.2 Productie stoffen terug naar Europa Er is steeds meer plaats voor Europese veredelingsbedrijven die direct of indirect leveren aan de grote kledingmerken en de top van het grootwinkelbedrijf. Steeds meer bedrijven halen de productie van stoffen terug uit landen zoals China. De administratieve rompslomp, lange levertijden, de onzekerheid over de kwaliteit, wegen voor hen niet meer op tegen de wat hogere kostprijs van een producent in Europa. De markt trekt aan voor loonveredeling doordat een aantal concurrenten door faillissement verdween. De grote partijen komen nog wel uit China, maar als een kledinglijn echt gaat lopen, vormen de levertijden een probleem. Op dat moment komt een goede Europese producent in beeld. Als die snel de juiste kwaliteit en kleur kan leveren, is de prijs minder belangrijk. Bron: 9. 7.3 Veranderingen bij een stoffen agentschap Deze paragraaf is geschreven aan de hand van twee samengevoegde interviews. Eén met Gerdy Onnink, zij is tien jaar geleden stoffen agent bij Blomertextiel geweest en met Ilona Janssen en Barbara van Es. Ilona Janssen is op dit moment al drie jaar stoffen agent bij Blomertextiel en Barbara één jaar. De klanten van Blomertextiel zijn onder andere Mexx, Bandolera en Vanilia. Zij vertegenwoordigen de stoffen van de verschillende fabrikanten op de beurzen in Lille (Tissu Premier) en Parijs (Premier Vision). Blomertextiel is op dit moment agent voor stoffenfabrieken in Turkije, Frankrijk, Italië, Spanje en Portugal. Dit is als volgt verdeeld: • • • • •

Turkije: 40% Frankrijk: 30% Portugal: 15% Italië: 10% Spanje: 5%


40

Turkije heeft over het algemeen de kortste levertijd van alle landen die zij vertegenwoordigen. Frankrijk en Italië hebben daarentegen de langste levertijden. Turkije is verreweg het goedkoopste qua inkoopprijs en Italië het duurst. Over kwaliteit valt moeilijk iets te zeggen omdat overal weleens iets mis gaat, waardoor de kwaliteit niet het gewenste is. Situaties die vaak voorkomen die mis kunnen gaan met betrekking tot de kwaliteit en levertijd zijn bijvoorbeeld: De levertijd mag maximaal twee weken vertraagd zijn dan de afgesproken ex-fabriek data. Deze is bevestigd op de orderconfirmatie. Als dit voorkomt is het vaak zelfs al te laat voor de klant en moeten de goederen op een andere manier vervoerd worden om de tijd in te halen; bijvoorbeeld in laten vliegen, vaak zijn de extra transportkosten voor rekening van de leverancier. Als de stoffen langer dan twee weken vertraagd zijn mag deze volgens de wet worden geweigerd. Voordat de partij stoffen die besteld is word verstuurd, wordt een productiestaal gestuurd naar de klant ter goedkeuring. Na goedkeuring wordt de bulk pas verzonden. De partij kan afgekeurd worden omdat de stof niet aan de eisen voldoet. Zoals bijvoorbeeld de kleur, onregelmatigheden in de stof, vlekken of de productiestaal wijkt af van het eerdere sampling materiaal bijvoorbeeld qua kwaliteit, sterkte gewicht etc. De stof wordt altijd voorafgaand getest door de klant. Het kan zijn dat de stof tijdens het produceren van de kledingstukken toch niet goed is, dus zelfs na eerdere testen. Bijvoorbeeld de kleur; de meters worden onderverdeeld op verschillende rollen. De stof kan niet in haar geheel in één verfbad, de kleur van de stof kan dus per rol verschillen. Dit kan grote problemen opleveren als dit voor een bepaald programma is; bijvoorbeeld een blazer plus pantalon. De klant dient hierop volgend een claim in. In principe is na het snijden van de stof de garantie van de leverancier verlopen. Tenzij er de problemen zodanig zijn dat er een oplossing voor gevonden moet worden. Tien jaar geleden was de verdeling anders. Blomertextiel was toen stoffenagent voor de volgende landen: Turkije, China, Spanje, Frankrijk, Italië en China. Dit was toen als volgt verdeeld: • • • • •

Turkije: 40% China: 20% Frankrijk: 15% Italië: 15% Spanje: 10%

De levertijd verschilt natuurlijk per fabrikant. Er zijn bijvoorbeeld Turkse fabrikanten die 8-9 weken productietijd nodig hebben maar er zijn er ook die 2 -4 weken nodig hebben. Dit is afhankelijk van verschillende factoren zoals: is er ruwdoek op voorraad om in te verven? Is er stukverf of garenverf gewenst? Over het algemeen genomen had Turkije tien jaar geleden de snelste levertijd, daarna volgt Italië, vervolgens Frankrijk en Spanje en tenslotte volgt China. Italië leverde de beste kwaliteit tien jaar geleden en Turkije en China de slechtste. Tien jaar geleden waren China en Turkije het goedkoopst en Italië het duurst. De prijzen zijn in de loop der jaren verhoudingsgewijs hetzelfde gebleven.


41

Zoals u aan de hand van de opgesomde landen met de percentages erachter kunt zien heeft het agentschap wel enige verschuiving ondergaan. Het aantal fabrikanten is Turkije is hetzelfde gebleven. China daarentegen is komen te vervallen, daarvoor is Portugal in de plaats gekomen. De afname uit Frankrijk is verdubbeld. Italië en Spanje zijn met 5% in afname gedaald. Blomertextiel vertegenwoordigt tegenwoordig nog alleen fabrikanten in Europa. Dit heeft meerdere oorzaken: De verkoop van de stoffen is gebonden aan het productieland. Het hoeft niet perse in hetzelfde land verwerkt te worden maar wel in de buurt ervan. De klanten kopen hun stoffen niet in Afrika in om het vervolgens op te sturen naar Macedonië voor productie en daarna nog eens naar Nederland voor de verkoop. De productie programma’s worden vaak aangepast aan het land van de stofproductie. Veel klanten laten ook een deel van de stoffen produceren in het Verre Oosten en produceren daar een deel van hun collectie. Blomertextiel is hiermee gestopt omdat de communicatie onder de maat verliep, ook het tijdverschil werkte niet mee. Er zijn veel regels die te maken hebben met de douane en kosten verbonden aan het versturen van de goederen. Een partij stof mag bijvoorbeeld nooit vanuit Instanbul direct naar Engeland worden verstuurd. Elk land heeft haar eigen wetgeving. Bron: 20, 21 en 25.

7.4 Taal van het productieland Bij het sourcen van productielanden wordt er niet of nauwelijks rekening gehouden met de taal van het land. 43% van de geënquêteerden maakt gebruik van agenten. 32% zorgt ervoor dat er gecommuniceerd kan worden met de productiebegeleider.

Taal van de fabrikanten 75

In %

50

25

0

Ja, het liefst Nee, het engels sprekende productiehoofd landen spreekt engels

Nee, wij maken gebruik van agenten

7.5 Cultuur van het productieland 26% houdt echter wel rekening met de cultuur van het land. De mentaliteit is erg van belang. Daaronder wordt verstaan of de fabrikanten zich aan hun woord houden. Betalen ze op tijd? Zijn de leveringen op tijd? Wat bieden ze aan service? Werken ze de producten goed af? 48% vindt dat de cultuur niet van belang is en dat de producten het belangrijkste zijn. Bron: 14. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

42

7.6 Deelconclusie Door de jaren heen is er veel verschuiving op getreden. Tegenwoordig wordt er bijvoorbeeld in Afrika geproduceerd, landen zoals Tunesië en Marokko. Tien jaar geleden was dit niet het geval. Alle productie is uit Nederland weggetrokken naar goedkopere productielanden. Er heeft ook een verschuiving plaats gevonden van West Europa naar Oost Europa. Productie van stoffen wordt steeds vaker terug gehaald vanuit China naar Europa. Men betaald liever een iets hogere kostprijs dan dat er veel administratieve rompslomp aan te pas komt, dat er lange levertijden getolereerd moeten worden en de onzekerheid van kwaliteit aanwezig is. Taal speelt geen rol bij het sourcen van productie landen, een klein percentage houdt wel rekening met de cultuur van het productie land.


43

8. Veranderingen op de winkelvloer

Dit hoofdstuk is voortgekomen uit een interview met Yvonne de Ruig. Zij is al ruim vijftien jaar bij The Sting. Momenteel is ze filiaal manager in The Lady Sting te Amstelveen. 8.1 Geschiedenis The Sting is opgericht in 1982. Al een kwart eeuw speelt The Sting een grote rol op de modemarkt. De eerste winkel werd in 1982 in Tilburg geopend. Daarna volgde Breda. In 1989 waren er zes zaken en werd er in één keer uitgebreid met negen winkels. The Sting is ook vertegenwoordigt in Antwerpen. Op dit moment heeft The Sting ruim vijfenzeventig winkels. Volgend jaar gaat The Sting de Duitse markt op. De uitbreiding naar Europa zal ervoor zorgen dat de positie van The Sting nog verder verstevigt wordt. Bron: 17. 8.2 De winkel In de winkels komt er elke dag vracht binnen, behalve op maandag en zondag. Ook op feestdagen wordt er vracht geleverd en de zondagen en maandagen voor de feestdagen ook. Elke week wordt er nieuwe kleding aangeleverd. Dit is ongeveer 1/3e nieuw, de rest is aanvulling. Het neemt gemiddeld 1 tot 2 dagen in beslag om de nieuwe goederen in de winkel te hangen, dit is inclusief het uitpakken, het sorteren van de maten, het labelen van de kledingstukken, het verbouwen van de winkel, het op thema hangen van de kleding, de aanvulling invakken in het magazijn. Tien tot vijftien jaar geleden was dit anders. Eén keer per week ging één werknemer per winkel de vracht ophalen op het hoofdkantoor/ distributiecentrum. Er werd dan per winkel, door de werknemers van het desbetreffende filiaal bekeken wat er was verkocht en werd vervolgens op donderdag voor het weekend opgehaald. Dit werd dan ook gemiddeld binnen één dag in de winkel gehangen. Sinds tien tot vijftien jaar geleden is er nog meer veranderd op de werkvloer. Toen werden de prijskaartjes in de winkel gemaakt. Er waren geen barcodes, zoals tegenwoordig. Bij de kassa’s werden er handgeschreven bonnetjes gemaakt en het eindbedrag werd uit het hoofd berekend. Hierdoor was er minder controle en zicht op de artikelen. Er werd een keer per jaar geïnventariseerd door middel van prijzen. Tegenwoordig is dit allemaal geautomatiseerd en worden de kaartjes in de fabrieken al aan de kleding geschoten. De barcodes worden gescand door de computer en het eindbedrag wordt berekend, zelfs het wisselgeld wat teruggegeven moet worden staat aangegeven op de computerkassa. De inventarisatie wordt bijgehouden door de computer, die gelinkt is aan de computer op het hoofdkantoor. Ook als er goederen overgeboekt moeten worden, gaat dit via de computer. Zo wordt precies bijgehouden welke artikelen er in welke winkel zijn en hoeveel.


44

Tien tot vijftien jaar geleden kreeg elke werknemer, iedere week zijn of haar geld elke week contant uitbetaald uit de kassa. Tegenwoordig krijgt elke werknemer zijn of haar salaris elke maand via de bank gestort. Vijftien jaar geleden konden de filiaalmanagers en assistent filiaalmanager zelf kleding bestellen, wat ze dachten te gaan verkopen. Als dit binnenkwam in het filiaal, werden de facturen door het winkelpersoneel nagekeken. Tegenwoordig vallen deze werkzaamheden onder het hoofdkantoor. Het aantal personeelsleden is door de jaren heen eigenlijk hetzelfde gebleven. Vijftien jaar geleden hadden ze op de winkelvloer meerdere taken, tegenwoordig zijn er veel taken overgenomen door het hoofdkantoor en het distributiecentrum. Het werk dat overgebleven is, komt elke dag terug. Hetgeen dat wel veranderd is; het filiaal bepaald niet meer zelf hoeveel mensen er nodig zijn. Tegenwoordig zijn daar berekeningen voor die te maken hebben met het aantal vierkante meters van het filiaal en de omzetten die het filiaal draait. Dit wordt door het personeel op het hoofdkantoor bijgehouden en berekend. Tegenwoordig is er wel meer administratieve rompslomp voor het winkelpersoneel. Elke keer als bijvoorbeeld de kluis opengaat, moet dit worden bijgehouden, de reden en de tijd moeten vermeld worden en de manager/ assistent plus een verkoper moeten allebei tekenen. Vroeger kraaide er geen haan naar als er wisselgeld uit de kluis gepakt werd. Bron: 15. 8.3 Deelconclusie Er is veel veranderd op de werkvloer door de jaren heen. Het belangrijkste wat naar voren komt is dat er vijftien jaar geleden elke week bekeken werd wat er verkocht was en werd dit opnieuw gehaald op het hoofdkantoor/ distributiecentrum, door één van de medewerkers. Tegenwoordig wordt er elke dag vracht geleverd in de winkels behalve maandag en zaterdag. Vijftien jaar geleden werden de prijskaartjes in de winkel geschreven. Door middel van automatisering wordt dit tegenwoordig al in de fabrieken gemaakt en aangeschoten.


45

9. Conclusie Onderwerp De consument wil steeds meer, deze worden op de hoogte gehouden van de trends door middel van de magazines en verwachten dit ook te zien in de winkels. Nog geen tien jaar geleden brachten kledingmerken maar twee collecties per jaar uit. De consument wil tegenwoordig elke maand iets nieuws in de winkels zien. Merken zoals Bestseller, Mexx, Esprit, Dept, kunnen niets anders doen dan deze vraag te beantwoorden en meerdere collecties per jaar uit te brengen. Private labels zoals H&M en Zara brengen tot wel twaalf collecties per jaar uit. Dit onderzoek laat zien wat dit voor invloed heeft op het productie, organisatorisch en logistiek beleid. Onderzoeksvraag Van het uitbrengen van twee collecties per jaar naar twaalf collecties per jaar, wat betekent dit voor het beleid van de productie, organisatie en logistiek? Aanbevelingen De consumenten bestedingen zullen met 2,5% stijgen in 2008. De vraag naar kleding groeit ook. Tien jaar geleden bracht het overgrote deel van grootwinkelbedrijven twee collecties per jaar uit, op dit moment brengt het grootste deel zijn dat acht tot tien collecties per jaar. Dit zal verder toenemen in de strijd om de consument. Tien jaar geleden begonnen de meeste fashionbedrijven twee seizoenen (één jaar) van te voren met collectioneren. Tegenwoordig begint de meerderheid één seizoen (½ jaar) van te voren. Een klein percentage begint zelfs drie maanden van te voren. Men zit steeds korter op de markt. Door de hoge tijdsdruk treed er vervlakking van de collectie op en krijgt men te maken met meer faalkosten. Intensieve samenwerking tussen grootwinkelbedrijven betekend schaalen kennisvoordelen. Ketendigitalisering leidt tot een beter rendement en een beter vooruitzicht op de lange termijn. 3D ontwerpen wordt in de toekomst steeds belangrijker, het vergroot het aantal verkopen en zorgt voor het terugdringen van kosten en levertijden. Het zal in de toekomst onmisbaar worden in de strijd tegen concurrenten. De levertijden verschillen per werelddeel en per vervoersmiddel. Van het Verre Oosten naar Nederland wordt gevlogen of gevaren. De levertijden die genoemd worden zijn vanaf het laden tot in de winkel. Met het vliegtuig duurt de hele pijplijn 14 dagen. Per schip duurt het 41 dagen. Per schip is het 27 dagen langer. Er zal een afweging gemaakt moeten worden of de markt 4 weken kan wachten op de kleding; is het trendgevoelige kleding of is het basis/ NOS? De kosten zullen ook een grote rol spelen bij de afweging. De levertijden per vliegtuig vanaf Marokko en Turkije naar Nederland is hetzelfde namelijk: 12 dagen. Per schip scheelt het 1 dag tussen deze twee landen. Vanaf Marokko is de levertijd dan 1 dag korter. Per vrachtwagen is het vanaf Turkije en Marokko even lang namelijk: 11 dagen. Vanaf Bulgarije naar Nederland is het 10 dagen. De vrachttarieven verschillen per modaliteit. Om een juiste vergelijking te


46

maken is terug gerekend naar de prijs per t-shirt. De transportprijzen per vliegtuig zijn verreweg het duurste, uit het rijtje China, Marokko, Turkije en Bulgarije is Bulgarije het goedkoopste. Dan volgt de vrachtwagen, waaruit ook Bulgarije het goedkoopste is. De tarieven per zeecontainers zijn het goedkoopste per t-shirt, hieruit blijkt dat Marokko het goedkoopste land is om uit te importeren. Pijplijnen zijn de fysieke goederenstroom tussen een leverende en een ontvangende organisatie. Spreiding is het verschil tussen het minimaal aantal dagen en het maximaal aantal dagen van de doorlooptijd. De spreiding moet zo laag mogelijk zijn zodat de veiligheidsvoorraad ook minimaal kan zijn. De betrouwbaarheid van pijplijn doorloop tijden kunnen gemeten worden door middel van prestatieindicatoren. Door de verhoging van het aantal collecties per jaar is de fashion logistiek grootschaliger en frequenter geworden. De pieken en dalen worden hierdoor verminderd en dit betekend een kostenreductie. Door de automatisering is er minder administratieve rompslomp, dit betekend minder administratieve werkzaamheden voor de werknemers zo kunnen zij hun tijd effectiever invullen. Er vindt voorwaartse en achterwaartse integratie plaats in de bedrijfskolom. Hierdoor wordt de groothandel overbodig, deze wordt dus gedwongen om mee te doen aan de integratie in de bedrijfskolom. Ketendigitalisering is in de toekomst niet meer weg te denken in de modebranche. Het is een enorme besparing van tijd en kosten. Ketendigitalisering is een proces dat nog een paar jaar zal gaan duren voordat de hele pijplijn geautomatiseerd is. De douane heeft veel veranderingen ondergaan. De belangrijkste is dat door middel van douane entrepots invoerrechten pas veel later betaald kunnen worden, daardoor kan er meer rente worden ontvangen. Het is belangrijk om te weten wat er bij een leverancier selectie komt kijken om zo de best passende keuze bij de juiste onderneming te maken. Tegenwoordig wordt er bijvoorbeeld in Afrika geproduceerd, landen zoals Tunesië en Marokko. Tien jaar geleden niet. Alle productie is uit Nederland weggetrokken naar goedkopere productielanden. Er heeft ook een verschuiving plaats gevonden van West Europa naar Oost Europa. Productie van stoffen wordt steeds vaker terug gehaald vanuit China naar Europa. De hogere kostprijs weegt niet langer op tegen de administratieve rompslomp, de lange levertijden en de onzekerheid van kwaliteit. Taal speelt geen rol bij het sourcen van productielanden, een klein percentage houdt wel rekening met de cultuur van het productieland. Ook op de werkvloer is er veel veranderd de afgelopen tien jaar. Er zijn veel taken van het winkelpersoneel overgenomen door het kantoorpersoneel. De taken die zijn overgebleven komen elke dag terug in plaats van één keer per week. Zoals: het uitzoeken van de vracht, labelen, inhangen en in het magazijn invakken.


47

Toekomstvisie De introductie van nieuwe collecties zal een continuproces worden. Elke 2 tot 4 weken zal er een nieuwe kleine collectie in de winkels komen te liggen. Dit zal zonder veel reclame gebeuren. Het prijsniveau van kleine series is hoger dan van massaproductie, de prijzen zullen daarom iets stijgen. De naamsbekendheid zal belangrijker worden dan product aanbiedingen. Er zal bijvoorbeeld reclame voor H&M worden gemaakt, maar niet meer voor die ene top van €12,90. Dit komt omdat het niet meer haalbaar zal zijn. Tegen de tijd dat de reclame de consument heeft bereikt is de top al uitverkocht. Lage loonkosten zullen in belang afnemen. Er zal een ontwikkeling plaats vinden op het gebied van productie in de nabijheid van de Europese Unie, waar de bevolking een relatief hoge opleiding heeft genoten en de loonkosten nog laag zijn. Denk hierbij aan landen zoals; Oekraïne, Belarus, Georgië en Algerije. Door de scholing van alle medewerkers in de fabrieken zullen de faalkosten reduceren. Er zal een maximale toepassing van automatisering en mechanisering optreden met name op ICT gebied. De eventueel hogere loonkosten in genoemde productielanden zullen door een hogere efficiency vanuit logistiek en automatisering opgevangen kunnen worden. De vervlakking van de collecties zal afnemen. Uiteindelijk kan elk bedrijf de korte levertijden halen. Dit zal niet het belangrijkste punt meer zijn van concurrentie. De creativiteit zal weer op de eerste plaats komen. Men zal weer gaan concurreren tegen elkaar op het gebied van ontwerpen. Er zal een nog grotere productie concentratie ontstaan in landen die relatief dichtbij de Europese Unie liggen. Landen zoals Turkije en Marokko. Scholing van medewerkers op alle niveaus en productie medewerkers is essentieel om de korte levertijden te realiseren. Om de snelle levertijden te halen is er tussen de wisseling van artikelen geen tijd meer om cursussen te volgen. De productie medewerkers zullen in de toekomst aan een plaatje voldoende moeten hebben. Op korte termijn is de enige modaliteit die in de toekomst overblijft de vrachtauto. Vliegen is te duur en varen duurt te lang. Het is alleen haalbaar om met de vrachtauto te rijden binnen een straal van 5.000 kilometer. Het afleggen van langere afstanden kost simpelweg te veel tijd, voordat het product daadwerkelijk in de winkel ligt. Op lange termijn zal zich een ander scenario voordoen. De brandstofprijzen zijn afgelopen jaren verdrievoudigt. De komende jaren zullen die prijzen blijven stijgen. In dat geval wordt de scheepvaart aantrekkelijker aangezien transport via de vrachtwagen te duur wordt. Het versnellen van het gehele proces zal dan in het traject voor het vervoeren moeten liggen. Zoals bijvoorbeeld het proces van het collectioneren of het proces van het perfectioneren van de monster kledingstukken zal versneld moeten worden. De toekomst is aan natuurlijke materialen die op een maatschappelijke en milieu verantwoorde manier geproduceerd worden. Dit betekent dat katoen, linnen en wol en dergelijke in prijs zullen stijgen. De verwerking van de grondstoffen voor deze stoffen zullen ook aan grote veranderingen onderhevig zijn. Bijvoorbeeld de productie van katoen in Oezbekistan met behulp van kinderarbeid. Ook de productie van stoffen in India op basis van katoen uit Oezbekistan is uit efficiency overwegingen niet de beste optie. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

48

10.

Bronnenlijst

Boek bronnen: 19. Erberle H, Hermeling H, Hornberger M, Kilgus R, Menzer D, Ring W, (2003), ‘Clothing Technology…. From fibre to fashion’ 4e editie, Haan-Gruiten, Verlag Europa- Lehrmittel. (19 april 2008). 1. Goor A.R van, Ploos van Amstel M.J en Ploos van Amstel W. (voorjaar 2005), ‘Werken met distributielogistiek’, 2e druk, Houten, Wolters-Noordhoff Groningen. (28 februari 2008). 23. Punt E. N, Vliet D.G van, (2001), ‘Douane rechten, Inleiding tot het communautaire douane recht’, 2e druk, Kluwer Deventer . (21 april 2008.) Internetbronnen: 28. ABN AMRO ( februari 2008) ‘Tarieven documentair betalingsverkeer’ http://www.abnamro.nl/nl/zakelijk/financieringen_garanties/inschrijvingsg arantie/productinformatie.html (26 april 2008) 35. Attidoc (2008) ‘Documentmanagementsysteem’ http://www.atticdoc.nl/ (02 mei 2008) 22. Browzwear (2000) ‘Revelutionizing an evolving industry’ http://www.browzwear.com/history.htm (20 April 2008) 30. Capgemini (06-06-05) artikel ‘Prijs niet langer allesbepalend bij winkelkeuze’ http://www.nl.capgemini.com/resources/news/onderzoek_prijs_niet_langer_ allesbepalend_bij_winkelkeuze/ (01 mei 2008) 37. Export.nl, artikel Open account http://export.nl/onderwerpen/openaccount/open-account_3810.html (12 mei 2008) 27. Fortis (2007) ‘Uw Import/ export beveligen en financieren’ http://www.fortisbusiness.com/fbweb/nld_nl/content/skills/skills_importex port_standard_nlnl.html (26 april 2008) 30. Incoterms (2006) ´Incoterms´ http://www.nextlinx.net/incoterms/incotermsDutch.html (27 april 2008) 34. Intres (2008) ‘Retaildiensten’ http://www.intres.nl/Retaildiensten/Pages/Retaildiensten.aspx (02 mei 2008) 38. Item International trade website.(2003) artikel, Financiering en krediet. http://ourworld.compuserve.com/homepages/jkramer/financie.htm (12 mei 2008) 26. Maco (2007) artikel ‘De douane vroeger en nu’ http://www.maco.nl/Default.asp?page=Douane_vroeger_en_nu (23 april 2008) 2. MD (08-02-2008) artikel ‘Douaneautomatisering levert vele voordelen op’, http://extern.mdinfo.nu//MDExtranetUserControls/popup.aspx?aid=87921 5&path=/md (19-02-08) 3. MD (25-01-08) artikel ‘Meer leveringen biedt detaillist in mode meer voordelen’ http://extern.mdinfo.nu//MDextranetuserscontrols/Popup.aspx?aid=87841 6&path=/md (19-02-08) 4. Mitex (11-06-07) artikel ‘Ketendigitalisering’ http://www.mitex.nl/view.cfm?page_id=2503&referer=zoeken|1915|1 (0703-2008) 5. Nederlands textiel instituut (10-01-08) artikel ‘Dynamiek in keten dwingt groothandels in textielproducten tot schaalvergroting.’ http://www.nedtex.nl/prikbord/1199968805906 (03 maart 2008)


49

6. 7.

8. 36. 9. 31. 24. 32. 33.

Rabobank (31e jaargang, okt 2007) artikel ‘Textiel en tapijt industrie’ http://www.rabobank.nl/images/industrie_textielentapijt_okt07_1636064.p df (28-02-08) Rabobank (31e jaargang, okt 2007) artikel ‘Groothandel in textielproducten’ http://www.rabobank.nl/images/gh_textielproducten_okt07_1636077.pdf (28-02-08) Rabobank (31e jaargang, okt 2007) artikel ‘Detailhandel in bovenkleding’ http://www.rabobank.nl/images/bovenkleding_okt07_1636092.pdf (28-0208) Statop ‘Heeft u als bedrijf inzicht in de faalkosten, de kosten van nonkwaliteit?’ http://www.statop.nl/winst.htm (02 mei 2008) Texpress (22-11-07) artikel ‘Topmerken halen productie modestoffen terug naar Europa’ http://www.texpress.nl/alg_popup.asp?bericht=110 (19-02-08) The Makers (2006) ‘We make the suits the way it suits you.’http://www.heteilandpen.be/The%20Makers/TM.asp?taal=NL&breedte= 1024 (01 mei 2008) Tradepointsystems (2004) artikel ‘Het Sagitta systeem in hoofdlijnen’ http://www.tradepointsystems.com/sagitta/hoofdlijnen.htm (21 april 2008) TNT Fashion ‘Warehousing’ http://www.tntfashion.nl/ (01 mei 2008) TNT ‘Track & Trace’ http://www.tntpostpakketservice.nl/nl/zakelijk/pakketvolgen/ (02 mei 2008)

Mondelinge bronnen: 10. Borg M van der, Logistiek directeur van ‘C&A’ (22 februari 2008) 25. Es B van, Stoffenagent bij ‘Blomertextiel’, (23 april 2008). 11. Hut T, Logstiek directeur van ‘Mexx’, (22 februari 2008). 20. Janssen I, Stoffenagent bij ‘Blomertextiel’, (18 april 2008.) 18. Jungblut R, Area sales manager van ‘Pinalpina’ (17 april 2008). 19. Klarenbeek P, ‘Directeur internationaal confectievervoer’ (4 april 2008). 21. Onnink G, Productmanager bij ‘Corel’ Tien jaar geleden Stoffenagent bij ‘Blomertextiel’ (21 april 2008). 15. Ruig Y de, Filiaalmanager van ‘The Lady Sting Amstelveen’ (03 april 2008) 12. Noordijk A, Logstiek directeur van ‘We’ (22 februari 2008). 16. Zomer G, National distribution van ‘TNT Fashion’ (4 april 2008). Presentatie bronnen: 29. AMFI, ‘International trade’ door Henny Jordaan. (27 april 2008) 13. Centre for the promotions of imports of developing countries, ‘General sourcing methods’. By Henny Jordaan, Consulent voor het CBI. (02 april 2008) Enquête bronnen: 14. Koolhaas D.B, ‘Van twee naar twaalf collecties per jaar.’ (28 maart 2008) (zie bijlage 12.10 en 12.11.) Artikel bronnen: 17. Muiswinkel M van, september 2007, jaargang 3, nummer 1. ‘The Sting Network News’ 2007 jubileum jaar – 25 jaar The Sting. (14 april 2008)


50

11. Begrippenlijst Dit is een lijst met veel gebruikte woorden in dit onderzoek met de bijbehorende definities. Alloceren De toedeling van de produktiefactoren over de produktiemogelijkheden. Chasseren Het versnellen van produktie-en/of inkooporders die op korte termijn(sneller dan de normale looptijd)benodigd zijn of vertraagd zijn ten opzichte van de planning. Collectioneren Het hele proces voorafgaand aan het produceren van kleding. Conjunctuur De open neergaande beweging van de economie binnen een periode van vijf tot tien jaar. Douane expediteurs Een expediteur is een transportbemiddelaar Expediteurs zijn bedrijven met verschillende verantwoordelijkheden en rechten verbonden met het transporteren van goederen. Deze verantwoordelijkheden en rechten variëren van land tot land. Ditstributie Een van de marktinstrumenten Omvat: opslag van voorraden, transport, verdelen. Zorgt ervoor dat de afnemers hun leveringen ontvangen. EDI Electronic Data Interchange Effectief De mate waarin bepaalde activiteiten van een bedrijf het beoogde doel realiseren. Efficient De doelmatige inzet van productiemiddelen door een bedrijf. Fijndistributie Het vervoer vanaf het distributiecentrum de stad in naar de retailers toe. Pick & Pack Beturingssysteem voor het pakken van orders en het verpakken ervan. Prestatie-indicatoren Meetbare aspecten die een aanwijzing geven, veelal in relatie tot een vastgestelde norm, over onder meer de kwaliteit en doelmatigheid van bedrijfsprocessen. Sourcen Zoeken en selecteren van fabrikanten en/ of stoffen. Traceren Opsporen van zendingen Transit Dit is de tijd vanaf het laden tot aan het uitladen in het distributiecentrum.


51

12. Bijlagen De bijlagen geven een verduidelijking van de werkwijze of extra informatie met betrekking tot dit onderzoek. In de tekst is verwezen naar de bijlagen. 12.1 3D ontwerpen In de 18e eeuw had elk dorp een kleermaker. De kleermaker maakte alle kleding met de hand voor elke inwoner van het dorp, mannen, vrouwen en kinderen, één voor één, klant voor klant, seizoen na seizoen. In de 19e eeuw was het aantal inwoners erg gegroeid, en dus groeide de vraag naar kleding. De kleermaker moest uitbreiden, hij maakte meerdere maten per ontwerp in verschillende stoffen en kleuren. Toen begon hij papieren patronen te maken, die steeds weer opnieuw gebruikt konden worden. Maar het moest nog sneller en winstgevender. De productie werd verplaatst naar goedkopere productielanden zoals het Verre Oosten maar de vraag naar meer kleding bleef… Tot circa twintig jaar geleden werden de patronen met de hand gemaakt, toen werd de computer geïntroduceerd met het programma CAD CAM. 2D patronen worden op de computer gemaakt en bewaard. Dit werkt veel sneller en efficiënter dan met de hand. De vraag bleef groeien in plaats van twee seizoenen, willen de consumenten en detaillisten, acht, twaalf en sommige zelfs vierentwintig seizoenen, dit roept om een oplossing. State of the art software. Revolution van Browzwear, 3D solutions. Merken, retailers en producenten is het ook al opgevallen: het kan hun kledinglijnen vermeerderen, de kosten en levertijden terug dringen en de verkopen vergroten. 3D innovaties zijn de volgende belangrijkste logische stap. Het begint met modellen die gemaakt worden voor verschillende leeftijdsgroepen, huidskleuren, houdingen, een boog van gedetailleerde metingen en zelfs de verschillende stadia van zwangerschap. Het gaat door met stof drapering simulaties. Dit geeft de mogelijkheid aan de industrie de meest geavanceerde en realistische kledingstuk modelleringen te laten zien. Het beïnvloedt niet alleen het volledige ontwerp proces, wat het dramatisch sneller maakt, maar maakt ook het verkoopproces meer interactief en rendabeler en zelfs de winkel ervaring is niet hetzelfde. De nog te verwerken ontwerpen kunnen worden ingedeeld voor werkelijke levertijd terugkoppeling. De nieuwe collecties kunnen in aantrekkelijke catalogi worden verzonden terwijl de kledingstukken nog in de maak zijn. De volledige product levenscyclus wordt nu versneld en verbeterd, van de ontwerper naar distributeur tot aan de klant. De opties zijn eindeloos en inspirerend.


52

De VStitcher en VStyler 3D ontwerpen fit toepassingen vervullen de behoeften van detailhandel en fabrikanten, de specialisten van de productontwikkeling, patroonmakers en ontwerpers, evenals kopers en merchandisers. Zij stroomlijnen het ontwerp en productontwikkeling cycli door veel van het huidige voorproductie proces te digitaliseren. Hun oplossingen verzekeren de fit van een uitstekend kwaliteit, ontwerp en het verkopen via betere communicatie tussen alle partijen in kwestie. Het gevolg is dat ontwerpers en fabrikanten superieure producten sneller op de markt krijgen tegen lagere kosten. Bron: 22.


53

12.2 ‘The Makers’ 'The Makers', zij werken met productiebedrijven die door jarenlange ervaring zijn geëvolueerd tot een modern industrieel productieapparaat met respect voor de traditie. The Makers produceert ook volledig 'customized orders'. De productie is mogelijk op drie verschillende afwerkingsniveau’s: Fused, Semitraditional en Sartorial en op vijf verschillende productieniveau’s: - Cut and Make, snijden, stikken en afpersen - Cut Make and Trim, incl. aanlevering toebehoren - Full Business, incl. aankoop van de stoffen - Private label, incl. ontwerpen en stoffencollecties - Customisation, maatconfectie Een paar cijfers: - Totale capaciteit: 500.000 pakken per jaar - 2500 medewerkers - van 1 stuk tot duizenden per order - Commerciële activiteiten in meer dan 20 landen - Opgestelde omzet >40 miljoen euro De styling afdeling van The Makers is gevestigd in Breda. Een team van creatieve krachten houdt zich bezig met het ontwerpen. The Makers heeft de kennis en de bekwaamheid, gegroeid uit de jarenlange ervaring, in huis. Feeling voor het juiste ontwerp, de kennis en expertise (design capability) die we gedurende al die jaren hebben opgedaan stellen we nu ter beschikking van onze klanten. Verschillende mogelijkheden: 1 Technical design : het ontwerp van de klant wordt technisch volledig op punt gezet, klaar voor productie. 2 Full design :de klant komt met een idee en ‘The Makers’ doet de rest. Van de keuze van de stof, fournituren, ontwerpen van prototypes, monsteren van collectiestukken, tot het volledig productieklaar maken van alle ontwerpen. Bron: 31. 12.3 Douane In de afgelopen tien jaren zijn er een aantal belangrijke ontwikkelingen bij de douane geweest. Deze zijn: het opheffen van de Europese binnengrenzen, de automatisering en verlegging van de douane controles. 1992, Het opheffen van de Europese binnengrenzen. Tot 31 december 1992 moesten er ook bij transacties tussen de Europese lidstaten douane aangiftes gemaakt worden. Op die manier kon de BTW tussen de verschillende landen verrekend worden en statistische informatie verzameld worden. De invoerrechten tussen Europese lidstaten waren toen allang opgeheven. Bij alle binnengrenzen van de Europese Unie vond je douanekantoren, zij maakten aangiftes bij alle goederen die de grens passeerden. Deze schriftelijke aangiftes werden direct door de douane gecontroleerd. Zij beoordeelden of aan alle formaliteiten voldaan was en gaven toestemming om de grens te passeren. Het betrof in heel Europa miljoenen aangiftes per jaar. Deze bureaucratische procedures zijn op 31 december 1992 komen te vervallen. Geen formaliteiten meer aan de grens, maar in plaats daarvan moesten bedrijven nu nieuwe BTW-regels toepassen in hun administratie. De BTWgrenzen werden dus niet afgeschaft maar verlegd naar de boekhouding van in- en exporterende bedrijven. Het betekende per saldo wel een zeer grote verbetering voor Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

54

de handel in Europa. Er gingen alleen veel werkplekken verloren, ook veel douane kantoren verdwenen. Automatisering; Twintig tot dertig jaar geleden was er voor elke soort aangifte een ander formulier, elk land had haar eigen formulieren. In de jaren 80 kwam het ‘Enig Document’ Dit formulier bestond uit acht exemplaren waarmee in principe alle aangiftes in alle landen konden worden gedaan. Een paar jaar later kwamen er codes die voor elk land hetzelfde waren. Door de ontwikkeling van de automatisering vulden douane-expediteurs de documenten niet langer met de typemachine in maar met de computer, de aangifte was nog steeds schriftelijk. Begin jaren 90 werden er in verschillende landen automatisering systemen ontwikkeld waardoor de gegevens van de aangifte automatisch werden verwerkt en beoordeeld. In Nederland heet dit douanepakket: ‘Sagitta’, Elk land creëerde haar eigen software, de systemen konden onderling niet met elkaar interfacen. Dat is nog steeds de situatie. Wel is er ook een Europees communicatie systeem genaamd ‘New Computerised Transit System’ of kort NCTS of transit genaamd. Dit systeem werkt gelijk in alle lidstaten. Het wordt alleen gebruikt voor het transporteren van douanegoederen door de EU. Inmiddels is de automatisering zeer ver ontwikkeld. In het nieuwe Europese Douane wetboek zal elektronisch aangeven verplicht worden gesteld. Het Sagitta systeem wordt uitgelegd in bijlage 12.6. Verlegging van douane controles; Deze laatste ontwikkeling heeft zich onder andere in Nederland in 2002 voorgedaan. Voorheen gold dat als er bij een douanekantoor aangifte werd gedaan van de goederen dat deze ook op dat moment daadwerkelijk daar aanwezig moesten zijn. Als de douane de goederen fysiek wilde controleren hoefde ze maar naar buiten te lopen en daar stonden de goederen. Nadeel van dit systeem was wel dat alle transporten altijd langs een douanekantoor moesten rijden. Dit veroorzaakte veel oponthoud en onnodige kosten. Als de goederen om de een of andere reden niet aanwezig waren, kreeg de aangever een boete. Die situatie is nu omgekeerd. De goederen kunnen direct worden getransporteerd naar de plaats van bestemming. Bij de aangifte van invoer moet deze locatie aangegeven worden. Wel moeten de goederen op het tijdstip van de aangifte zich op de aangegeven locatie bevinden. Meestal geeft de douane de goederen ongezien vrij. Als ze de goederen toch fysiek willen inspecteren, komen ze met mobiele teams naar de aangegeven locatie om de goederen te controleren. Dit betekend dat er geen onderbreking van het logistieke proces plaatsvindt want de goederen staan daar toch stil om uit- of omgepakt te worden. Voor douane-expediteurs die de douane aangiftes verzorgen, betekenen deze ontwikkelingen dat ze niet langer langs een internationale route of in de nabijheid van een douane kantoor gevestigd hoeven te zijn. Bovendien kunnen ze geautomatiseerd, door middel van data communicatie, in heel Nederland voor alle bedrijven aangifte doen. Voor opdrachtgevers zoals im- en exporteurs betekend dit dat de logistieke kosten zijn gedaald en dat ze veel meer keuze hebben uit douane-expediteurs die hun aangifte verzorgen. Bedrijven kunnen er ook voor kiezen zelf hun aangiftes te verzorgen met eigen software. Bron:26. 12.4 Incoterms. Wie betaald wat en wie neemt het risico op zich? Op het terrein van leveringscondities kunnen veel geschillen ontstaan. De Internationale Kamer van Koophandel is in de jaren dertig van de 20e eeuw al begonnen om de meest voorkomende leveringscondities (trade terms) bijeen te brengen en vast te leggen. In 1936 werden de Incoterms gepubliceerd, International rules interpretation of trade terms. Om zo misverstanden tussen partijen bij een internationale handel transactie te voorkomen door een betrouwbare terminologie. De Incoterms zijn Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

55

regelmatig aangepast aan de ontwikkelingen in vervoerstechniek en documentatie procedures. De jongste versie komt uit 2000, hier staan dertien verschillende condities in, ze worden elk aangeduid met een code, die voor verwijzing naar deze standaard condities, e-mailverkeer, briefwisselingen, contracten en dergelijke vereenvoudigt. De Incoterms zijn in de volgende groepen te verdelen: Groep E Vertrek: • Ex Works

EXW

Groep • • •

F Belangrijkste vervoer onbetaald Free Carrier Free Alongside Ship Free On Board

FCA FAS FOB

Groep • • • •

C Belangrijkste vervoer betaald Cost and Freight Cost, Insurance and Freight Carriage Paid To Carriage and Insurance Paid To

CF CIF CPT CIP

Groep • • • • •

D Aankomst Delivered at Frontier Delivered Ex Ship Delivered Ex Quay Delivered Duty Unpaid Delivered Duty Paid

DAF DES DEQ DDU DDP

Bij elk van deze leveringscondities worden er twee aspecten geregeld: 1. De wijze waarop de kosten van de levering verdeeld moeten worden; 2. De wijze waarop het risico van de levering verdeeld moet worden bij het verloren gaan of bij beschadiging van de goederen. Daarnaast komen factoren aan de orde die door de partijen zelf nader kunnen worden ingevuld: • De vereiste documentatie; • De vereiste export- en import vergunningen; • De omvang en het soort verzekering; • De verpakkingseisen; • De berichtgeving aan de andere partij inzake getroffen arrangementen; • De eventuele aflaadcontrole. Levering-af-fabriek (EXW) bij deze conditie wordt het hele distributie traject aan de koper overgelaten. Aan-huis-levering (DDP) bij deze conditie wordt de koper bediend alsof hij door een lokale leverancier wordt beleverd. Tussen deze twee uitersten bestaan keuzemogelijkheden voor het verzorgen van een deeltraject: levering tot aan de vervoersmaatschappij (FCA) laadhaven tot schip (FAS) of tot aan boord (FOB), kosten en vracht tot aan de bestemming. Het risico nadat de goederen aan boord van het schip zijn geleverd is voor de koper wanneer de goederen de scheepsreling passeren in de verschepingshaven. (CFR) Vrachtvrij vervoer tot aan de bestemming, het risico is voor de koper. (CPT) Vrachtvrij inclusief verzekering. (CIP) loshaven vanaf het schip of kade. (CIF, DES, DEQ) of tot aan de douanedepot, (DAF) aanhuis-levering zonder dat de belasting is betaald(DUP). Bron: 1, 29 en 30.


56

12.5 Sagitta systeem Het automatiseringssysteem van de Douane heet Sagitta. Het Sagitta systeem is een informatiesysteem van de douane dat alle In- en uitvoeraangiften geautomatiseerd verwerkt. Dit systeem wordt beheerd door de Belastingdienst/ centrum voor informatie en communicatie technologie. (B/CICT.) De werking (globaal) kan in twee onderdelen verdeeld worden: • Sagitta-uitvoer • Sagitta-invoer Sagitta-invoer is een systeem voor het elektronisch aanleveren van invoeraangiften en reeds vanaf 1989 operationeel. Dit heeft zich inmiddels bewezen als zeer efficiënt, effectief en betrouwbaar. 90% van het totaal aantal invoer aangiften per jaar wordt elektronisch gedaan. Sagitta-uitvoer is een systeem, voor de elektronische behandeling van uitvoer aangiften. Bij deze vorm van het doen van aangiften ten uitvoer is het voor de aangever mogelijk om van achter de werkplek, via data transmissie, aangifte te doen bij de douane, de zogenaamde papierloze aangifte. Ruim 80% van het totaal aantal uitvoer aangiften wordt reeds elektronisch aangegeven. Sagitta-uitvoer kent twee aangifte procedures, namelijk voor de te laden situatie en de geladen situatie. De te laden situatie kent een standaard en een verkorte procedure wegvoering, terwijl er in de geladen situatie sprake is van een standaard en een vooraf procedure. Bron: 24. 12.6 Document scanning De voordelen van het digitaal en gestructureerd archiveren van bedrijf documenten met behulp van een document management systeem, zijn ontelbaar. Vele bedrijven zijn er in geslaagd om papier intensieve processen om te vormen naar geautomatiseerde processen. Dit betekend veelal dat medewerkers automatisch meer efficiënt en productiever worden! Tegelijkertijd is er een toename te zien van de kwaliteit wat betreft de klantenservice omdat men in staat is alle benodigde informatie snel en nauwkeurig te vinden. Dit geeft ook een kostenbesparing. •

• • • • • •

•

Elke standaard archiefkast (die van 4 lades), kan tussen de 10 en 12000 documenten bevatten, neemt ongeveer 1 m2 aan kantoorruimte in en kost bijna €1500,- per jaar. 12 stuks van zulke archiefkasten hebben 1 extra medewerker nodig per jaar voor onderhoud. Het kost gemiddeld 12 minuten per keer om een document te vinden. Elk verkeerd gearchiveerd document kost rond de €125,- om te vinden. Elk verloren document kost tussen de €350,- en €700,- om opnieuw aan te maken. Het gemiddelde document wordt ongeveer 19 keer opnieuw gekopieerd. Meer dan 70% van alle bedrijven zullen failliet gaan binnen de eerste 3 weken vanaf het moment dat een brand of overstroming al hun papier documenten vernietigd heeft. In het gemiddelde bedrijf groeien papier documenten met zo'n 22% per jaar en dat betekend een verdubbeling elke 3,3 jaren. Bron: 35.


57

12.7 Prestatie-indicatoren De betrouwbaarheid van pijplijndoorlooptijden kunnen gemeten worden door het gebruik van prestatie-indicatoren. Zoals: • Indicator voor de spreiding in de doorlooptijden; • Indicator voor de gemiddelde doorlooptijd. Aan de hand van een voorbeeld worden deze indicatoren uitgelegd. Een bepaald pijplijntraject duurt minimaal 4 dagen en maximaal 9 dagen. Het aantal order regels is 15. Order regels zijn het aantal verschillende artikelen die vervoerd worden. Het vervoeren van dezelfde artikelen bijvoorbeeld T-shirts gaat veel sneller dan allerlei verschillende artikelgroepen die bij elkaar gezocht moeten worden en anders verpakt moeten worden. De normtijd is 5 dagen. De prestatie-indicator voor de gemiddelde pijplijntijd kan als volgt worden berekend: Aantal order regels < normtijd x 100% = 5 x 100%= 33% Totaal aantal order regels 15 Dit zegt dat 33% van het totaal aantal order regels binnen de normtijd is afgehandeld. De indicator voor de spreiding in de doorlooptijd kan worden bepaald door het aantal dagen te vermenigvuldigen met het aantal order regels, dit is 93 en dit getal te delen door het aantal order regels: 93 = 6,2 kalenderdagen. 15 Door deze gemiddelde werkelijke pijplijntijd te relateren aan de normtijd ontstaat de prestatie-indicator voor de spreiding: Normtijd = 5 = 0,81 Gemiddelde werkelijke pijplijntijd 6,2 Dit betekend dat de spreiding nog te groot is ten opzichte van de gestelde norm.

Bron: 1.


58

12.8 Bankgaranties Bid bond Een onderneming die wil meedingen in een aanbesteding moet een bid bond (inschrijving waarborg) kunnen overleggen. In dit geval verbindt de garantie verstrekkende bank zich tot betaling aan de begunstigde, op zijn eerste verzoek, van het volledige bedrag van de garantie of een deel ervan indien; • De inschrijver zijn aanbod terugtrekt • Of als hij nadat de opdracht aan hem werd toegewezen, weigert of niet in staat blijkt om het contract te tekenen of de garanties waarin het bestek voorziet, af te geven. Performance bond Dankzij een performance bond (uitvoering garantie) kan de koper schadeloosstelling krijgen voor het nadeel dat hij zou lijden wegens een slechte of onvolledige uitvoering van de overeenkomst. In dergelijke gevallen kan de koper immers meestal niets anders doen dan de afwerking aan een andere firma toe vertrouwen, wat bijkomende kosten ten opzichte van de oorspronkelijke overeenkomst met zich meebrengt. Meestal dekt een performance bond dit risico tegen een vergoeding van 5% tot 10% van de totale waarde van de overeenkomst. Die garantie moet in principe gedeeltelijk worden vrijgegeven bij de voorlopige oplevering en volledig bij de definitieve oplevering van de opdracht. Advance payment guarantee De advance payment guarantee (garantie van voorschot teruggave) waarborgt de koper de terug betaling van het voorschot dat hij heeft gestort, als de goederen niet geleverd of de diensten niet uitgevoerd worden. Deze garantie wordt soms verminderd naarmate de leveringen plaats vinden of de dienstverlening vordert. Bron:

27.

Internationale factoring Factoring is de techniek waarbij een onderneming al haar schuldvorderingen (facturen) overdraagt aan een factormaatschappij, de factor genoemd. De factor zal de facturen invorderen, aandringen bij de schuldenaren, de bedragen innen en de geschil dossiers behartigen in geval van niet-betaling. Vereenvoudigt het beheer van debiteuren. Met een onbekende buitenlandse partner werken, kan op een ramp uitdraaien als die onderneming een slechte betaler blijkt te zijn. Door het debiteuren beheer aan de bank over te laten kunnen zulke problemen voorkomen worden. De bank gaat vooraf na in hoeverre een leverancier betrouwbaar is en bepalen kredietlimieten die overeenstemmen met de behoeften van de onderneming en de kwaliteit van de leverancier van de onderneming. Door preventief van deze dienst verlening gebruik te maken, sluit de onderneming potentiële leveranciers uit die uiteindelijk slechte betalers kunnen zijn. De bank controleert of de leveranciers van de onderneming de toegestane betalingstermijnen respecteren en houden daarbij rekening met eventuele bijzondere voorwaarden. Bron: 27. .


59

12.9 Leveranciers Focus Waar ligt de focus van het product? Er zal moeten worden vast gesteld wat het kwaliteit niveau van het product moet zijn. Hoeveel producten worden er van een bepaald artikel geproduceerd en in welke maten? Is het fashion, trendsetting, NOS, basis of zijn het stock-lots?

Focus Trendsetting

Fashion

Basics / NOS

Stock-lots

Voor de ketens met trendsettende kleding zoals ZARA is de drijfveer innovatie. Het is moeilijk om te voorspellen of het artikel veel gaat verkopen. Het product wordt door de markt heen ge‘pushed’. Het is een hoogwaardig fashion product. De productie kennis moet dan ook hoogwaardig fashionable zijn. Het artikel wordt in kleine series geproduceerd in een hoog tempo. Het risico is dan ook hoog.

Trendsetting

Driver

Production knowledge

high

small volume

Product

high speed

push low

highly fashionable

Predictability

innovation

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

importance


Logistics Risc

60

Voor de ketens met fashion zoals H&M is de drijfveer flexibiliteit. De voorspelbaarheid van het aantal verkopen is gemiddeld. Het product ligt tussen push en pull in. De productie kennis is waarde toevoegend. De series die geproduceerd worden zijn groot evenals het afname gebied. Dit product geeft een laag risico.

Fashion

Predictability Product Production knowledge

low

Large volume Large distribution area

value added

push / pull

mid

Driver

flexibility

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Logistics Risc

importance

De drijfveer van de basis artikelen en never out of stock artikelen is efficiency en betrouwbaarheid. Het zijn artikelen die het hele jaar door verkrijgbaar zijn. De voorspelbaarheid dat het verkocht gaat worden is dan ook heel erg hoog. Dit zijn duidelijk push artikelen. De productie kennis is basic voor de standaard productie. Er worden grote vracht containers vol met artikelen vanuit het magazijn getransporteerd. Er is bijna geen risico verbonden aan dit artikel.

Basics / NOS

Product Production knowledge Logistics

low

importance

Predictability

large shipments from stock

basic knowledge standard production

push commodity

very high

Driver

efficiency reliability

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

(never out of stock)


Risc

61

Stock-lots oftewel grote partijen uit het magazijn; bij deze artikelen ligt de drijfveer bij efficiency. De voorspelbaarheid is redelijk omdat het vaak partijen betreft dat uit de mode is of B-keuze is. De artikelen zijn unieke partijen want het betreft ‘leftovers’. Het zijn push artikelen omdat ze vaak laaggeprijsd zijn. Het zijn grote volumes met simpele verwerking processen. Het risico is eveneens als de voorspelbaarheid redelijk.

Stock lots

Driver

Product

reasonable

large volume simple process

commodity / push

unique lots

reasonable

Predictability

efficiency

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Production knowledge Logistics Risc

importance

Levenscyclus 1. Introductie: Een product is geïntroduceerd op de markt. Het product heeft nog geen erkenning. De omzet is laag en vertoont een langzame groei. 2. Groei: Door middel van reclame en algemene erkenning. Mond tot mondreclame. Snelle groei van de omzet. 3. Rijpheid: De snelle groei is vergaan, gedeeltelijk omdat de concurrentie potentiële winsten ziet. Zij zullen vergelijkende producten op de markt brengen. 4. Daling: In deze situatie zal de verkoop dalen en de directie zal het product van de markt terugtrekken.

Life cycle satisfaction

Value in €

maturity

decline

grow profit introduction

investments


time

loss

62

Toets • • • •

het assortiment van uw collectie. ABC analyses. De rentabiliteit van elk afzonderlijk product. De rentabiliteit van de hele collectie. De levenscyclus per artikel.

ABC methode Verdeel het assortiment in Fast, Average en Slow runners. – groep A = 20% artikelen genereert 80% van de omzet. (80/20 regel.) – groep B = 10% artikelen genereert 15% van de omzet – groep C = 70% artikelen genereert 5% van de omzet. De ABC methode kan de basis vormen voor het maken van beslissingen met betrekking tot het assortiment. Een nieuw artikel kan starten in groep B en doorgroeien tot groep A en na een tijdje in groep C terecht komen. Het is belangrijk om een goede balans te vinden tussen deze verschillende groepen. Niet te veel producten van het assortiment mogen in één groep zitten. Leveranciers informatie Zodra er is vastgesteld waar de focus van het artikel ligt en wat de levenscyclus is kan er een bijpassende leverancier worden gesourced. Leveranciers informatie kan worden opgedeeld in acht categorieën: 1. Strategische vragen 2. Core-business 3. Structuur van de verkoopafdeling 4. De financiële status van het bedrijf 5. Productontwikkeling 6. Productinformatie 7. Totale assortiment 8. Logistiek Algemene strategische vragen • Competitieve quato’s • Dubbele sourcing • De ethische aspecten - Milieu - Werkgelegenheid - Corruptie Geheimhoudingsclausule • Geografische aspecten • Politieke aspecten • Werving • Nieuwe aanbesteding • Quota/beperkingen • Strategische producten • Wie is verantwoordelijk • Alternatieve scenario’s


63

Core- business • Niveau van hoeveelheid productie • Bottle-neck situaties • Co-maker-ship • Flexibele productie • Kwaliteitsgarantie • Niveau van inkomen • Machine park • Sub-contractors • Prestatie garantie • Productie tijd • Productiviteiten • Vaardigheden van de werknemers • Technisch personeel • Toekomst investeringen • Tekortkomingen aan schuld Structuur verkoop afdeling leverancier • Communicatie • Process van aanvragen > snelheid van calculeren • After-sales service > toegankelijk/ betrouwbaar • Algemene condities > slecht / gematigd • Makkelijk om een order te plaatsen • Order proces > electronisch • Order process > langzaam / snel • Electronische mogelijkheden • Wettelijke aspecten > vergunninghouders • Levertijden > flexibele/ langzaam / snel • Organisatie • Prijs > vastgesteld / flexible • Slechte prestatie Financial aspecten • Bank garanties • Aftrek • Betalingscondities • Factoring • Factureren • Klachten • Open account • Bank betalingen • Valuta Product ontwikkeling • Innovatief • Inspirerend • Kosten • Organisatie • Vaardigheden van het personeel • Technologisch


64

Product informatie • Artikel code • Bar code • Economische levensduur • Product levenscyclus • Technische aspecten - Onbewerkte materialen - Productie opeenvolging - Finish - Verfstoffen - Labeling - Verpakking en samenstelling • Maten / gewicht / prestaties Totale assortiment • Match vankleuren - Ontwerp - Kwaliteit - Prestatie • Assortiment breed of diep • Private labeling • Prijs / Kwaliteit • Vergunninghouders Logistiek • Echtheidscertificaat • Verpakking • Import quota • Belastingen • Leveringscondities • Transport - Manier van - Kosten - Verzekering - Bedrijven - Handels belemmeringen • Track & Tracing • Distributiecentra • Logistieke dienstverleners


65

Materiaal management Het managen van de materialen kan als volgt in kaart gebracht worden: De ruwe materialen zoals de stoffen en de verfstoffen worden ingekocht door de stoffen fabrikant. Vervolgens wordt er een groothandel, een agent en een distributeur geworven door de stoffen fabrikant. De kleding fabrikant is verantwoordelijk voor de fournituren, de voeringstof, de labels en kaartjes voor aan de kledingstukken, de verpakking, elektriciteit, water, energie en de werknemers. Bron: 13.

dy es tu ff po ly es co te tto r n

Material management in fashion

Raw material and fabric producer

m en procure

t

Who le

sa le

Agent

Dis trib uto

r

o pl Em

gy

es ye

er En

er at W ty ci tri ec El g in ag ck pa ad re th g in w gs Se Ta

ng ni Li ns tto Bu s er pp Zi

apparel producer


66

12.10 Leveringscondities per vliegtuig en per boot Luchtvracht: Het gaat om tarieven FOB luchthaven van vertrek tot aankomst Enschede Airport. Brandstoftoeslag per kgs. betalend gewicht: Volgens uitgave Op dit moment Euro 1,10 p/kg Veiligheidstoeslag per kgs. betalend gewicht: Volgens uitgave Op dit moment Euro 0,15 p/kg Opmerkingen: - Deze tarieven zijn in €Euro per kilogram betalend gewicht. - Het betalend gewicht is het actuele gewicht of het volume gewicht, welke hoger is - Het volume gewicht is 1:6 (1cbm. = 167 kg.) - Deze tarieven zijn geldig voor normale goederen, niet voor gevaarlijke-, bederfelijke- of volumineuze goederen, tenzij anders aangegeven. - De keus van de luchtvaartmaatschappijen is voorbehouden aan de afzendende agent, tenzij anders aangegeven - Aangezien de luchtvaartmaatschappijen de tarieven in sommige gevallen, zonder kennisgeving vooraf, wijzigen zijn wij helaas niet in staat de genoemde prijzen tot een bepaalde datum te garanderen. - Graag maken wij u erop attent dat de aansprakelijkheid van de luchtvaartmaatschappij beperkt is. Wij adviseren u dan ook een aanvullende transportverzekering af te sluiten. Afhandelingskosten voor inkomende luchtvrachtzendingen te Enschede 1) Invoerrechten, BTW, etc. Kosten volgens uitgave Over de voorgeschoten bedragen aan Invoerrechten en BTW wordt geen voorschotprovisie in rekening gebracht. 2) Fysieke afhandelingskosten (loodsfaciliteiten) Euro 0,15 per kg Colli toeslag bij 25 colli en meer Euro 0,29 per extra colli. Minimum Euro 32,50 per zending/hawb. 3) Inklarings- en behandelingskosten (twee posten) Euro 50,00 per zending/hawb. Toeslag per extra post Euro 9,50 per extra post T1-document Euro 35,00 per zending/hawb. 4) Opslagkosten algemene lading Na de vrije periode bedragen de opslagkosten: Gedurende de eerste vijf dagen Euro 4,50 per 100 kg./dag Na vijf dagen Euro 7,64 per 100 kg./dag Minimum Euro 26,00 per zending Vrije opslag gedurende maximaal 24 uur na aankomst van de vlucht op Enschede Airport, inclusief weekenden en/of feestdagen. 5) Wegtransport van luchthaven Enschede tot uw loods Euro 23,00 Basis Euro 0,15 p/kg


67

Opmerkingen: - Het betalend gewicht is het actuele gewicht of het volume gewicht, welke hoger is. - Volume gewicht 1:3 (1cbm. = 333 kg.), 1 laadmeter = 1750 kg. - Goederen langer dan 3 meter = tweemaal het gewicht - Deze tarieven zijn niet van toepassing op speciale- of spoedritten - Graag maken wij u erop attent dat de aansprakelijkheid van de wegvervoerder beperkt is. . Wij adviseren u dan ook een aanvullende transportverzekering af te sluiten Voorwaarden en condities: Airfreight handling GELDIGHEIDSDUUR De in deze offerte genoemde kosten zijn geldig tot 31 december 2008 met uitzondering van de luchtvrachtkosten en de zeevracht(doen vervoeren). Aangezien de luchtvaartmaatschappijen en de rederijen de tarieven in sommige gevallen, zonder kennisgeving vooraf, wijzigen zijn wij helaas niet in staat de genoemde prijzen tot een bepaalde datum te garanderen. AANSPRAKELIJKHEID De aansprakelijkheid van de vervoerders die wij namens u inhuren is beperkt, wij adviseren u daarom om een transportverzekering af te sluiten. De verzekering is niet gedekt door TNT Fashion Group Enkele voorbeelden van aansprakelijkheid zijn: - Luchtvaartmaatschappij (AWB) ongeveer Euro 20,42 per kg. - Binnenlands wegtransport (AVC) Euro 3,40 per kg. - europees wegtransport (CMR) Euro 10,21 per kg. - Zeevracht (FB/L) ongeveer Euro 2,18 per kg. BETALINGSCONDITIE De betalingstermijn is 14 dagen na factuurdatum. Kredietlimiet nader over een te komen VOORWAARDEN Op al onze werkzaamheden en overeenkomsten zijn toepasselijk de Nederlandse Expeditievoorwaarden, gedeponeerd ter Griffie van de Arrondissementsrechtbanken te Amsterdam, Arnhem, Breda en Rotterdam, laatste versie. Een afschrift van deze voorwaarden zal de opdrachtgever op . diens eerste verzoek worden toegezonden.


68

Per boot Doen vervoeren (zeevrachttarieven) vanaf FOB aflaadhaven tot franko aankomst Rotterdam: Aanvullende toeslagen: Peak season surcharge*** USD 135,00 p/teu Over weight surcharge*** 14-20 ton USD 150,00 per 20FT FCL meer dan 20 ton USD 400,00 per 20FT FCL *** = Deze toeslagen kunnen voorkomen. - * 40FT is 2 Teu - De zeevrachttarieven zijn geldig per 02-06-2008 - **CAF is indicatief. - Deze tarieven zijn geldig voor normale goederen, niet voor gevaarlijke-, bederfelijke- of volumineuze goederen, tenzij anders aangegeven. - De keus van de rederij is voorbehouden aan de afzendende agent, tenzij anders aangegeven. - Graag maken wij u erop attent dat de aansprakelijkheid van de rederijen beperkt is. Wij adviseren u dan ook voor een aanvullende transportverzekering zorg te dragen. Afhandelingskosten voor inkomende FCL-zeevrachtzendingen, te Rotterdam: 1) Inklaring (maximum 1 hss code) Euro 70,00 per zending Per aanvullende code Euro 7,00 per extra code Douanedocument (per bijschrijving) Euro 45,00 2) Terminal Handling Charges Euro 137,50 3) Laat volgen Euro 20,00 per B/L 4) Afhandeling Euro 45,00 ISPS fee Euro 15,00 per container 5) Transport Rotterdam - Oldenzaal (tot 1 april 2008) Euro 450,00 per container per truck Delta toeslag Euro 35,00 per container Dieseltoeslag 12,00% Transport Rotterdam - Oldenzaal (tot 1 april 2008) Euro 395,00 per container met binnenvaart via CTT Hengelo Inclusief 2 uur lossen per container Euro 45,00 per extra uur 6) Voorschotprovisie Over de voorgeschoten bedragen aan Invoerrechten, BTW, zeevracht etc. wordt 2% voorschotprovisie in rekening gebracht. 7) Bij een "charges collect" zending brengen wij een collection fee in rekening van 5% Minimum per zending Euro Invoerrechten, Btw en Accijnzen volgens uitgave. Aanvullende kosten die mogelijk kunnen ontstaan bij inkomende zendingen, worden op uw eerste verzoek toegestuurd. GELDIGHEIDSDUUR De in deze offerte genoemde kosten zijn geldig tot 31 december 2008 met uitzondering van de luchtvrachtkosten en de zeevracht(doen vervoeren). Aangezien de luchtvaartmaatschappijen en de rederijen de tarieven in sommige gevallen, zonder kennisgeving vooraf, wijzigen zijn wij helaas niet in staat de genoemde prijzen tot een bepaalde datum te garanderen. Scriptie, Desirée Koolhaas, Amsterdam Fashion Institute.

69

AANSPRAKELIJKHEID De aansprakelijkheid van de vervoerders die wij namens u inhuren is beperkt, wij adviseren u daarom om een transportverzekering af te sluiten. De verzekering is niet gedekt door TNT Fashion Group Enkele voorbeelden van aansprakelijkheid zijn: - Luchtvaartmaatschappij (AWB) ongeveer Euro 20,42 per kg. - Binnenlands wegtransport (AVC) Euro 3,40 per kg. - europees wegtransport (CMR) Euro 10,21 per kg. - Zeevracht (FB/L) ongeveer Euro 2,18 per kg. BETALINGSCONDITIE De betalingstermijn is 14 dagen na factuurdatum. Kredietlimiet nader over een te komen VOORWAARDENanbieding Zeevracht FCL - Shanghai Rotterdam Op al onze werkzaamheden en overeenkomsten zijn toepasselijk de Nederlandse Expeditievoorwaarden, gedeponeerd ter Griffie van de Arrondissementsrechtbanken te Amsterdam, Arnhem, Breda en Rotterdam, laatste versie. Een afschrift van deze voorwaarden zal de opdrachtgever op diens eerste verzoek worden toegezonden.


70

12.11 Enquête Enquête

Onafhankelijke afstudeeropdracht

Desirée Koolhaas

Dit is een enquête voor een onafhankelijke scriptie. Het onderzoek gaat over de verschuiving van twee collecties per jaar naar zes tot twaalf collecties per jaar. Zou u zo vriendelijk willen zijn om deze enquête in te vullen. Het zal enkele minuten van uw tijd kosten. 1. Hoeveel collecties worden er op dit moment per jaar uitgebracht? a. 2 – 4 collecties b. 5 – 7 collecties c. 8 – 10 collecties d. 11 – 13 collecties e. Anders namelijk: 2. Hoeveel collecties werden er tien jaar geleden uitgebracht? a. 2 – 4 collecties b. 5 – 7 collecties c. 8 – 10 collecties d. 11 – 13 collecties e. anders namelijk: 3. Hoe lang a. b. c. d. e.

van te voren wordt er begonnen met het collectioneren? Twee seizoenen van te voren (een jaar) Eén seizoen van te voren (half jaar) Drie maanden Eén maand Anders namelijk:

4. Hoe lang van te voren werd er tien jaar geleden begonnen met het collectioneren? a. Drie seizoenen van te voren (anderhalf jaar) b. Twee seizoenen van te voren (een jaar) c. Eén seizoen van te voren (half jaar) d. Anders namelijk: 5. Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Meerdere antwoorden mogelijk, gaarne de mate van belang aangeven.) Onbelangrijk Neutraal Belangrijk a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Quick response Just in time delivery Kwaliteit Specialiteit Origine van doeken Prijzen Valuta risico Land Transportvormen Anders namelijk:


71

6. Wordt bij het sourcen van fabrikanten rekening gehouden met de taal? ( Zodat deze weinig of geen barricade vormt en zo de levertijden zo kort mogelijk te houden.) a. Ja, het liefst Engels sprekende landen (zoals landen in europa, India.) b. Nee, zolang de productiebegeleiders maar Engels spreken c. Nee, er wordt gebruik gemaakt van agenten d. Anders namelijk: 7. Wordt bij het sourcen van fabrikanten rekening gehouden met de cultuur? a. Ja, de mentaliteit is heel belangrijk b. Nee, alleen de producten zijn van belang c. Anders namelijk: d.

e. f. g. h.

Waar wordt het grootste gedeelte van de productie geplaatst? (Meerdere antwoorden mogelijk. Gaarne het land vermelden en percentages van de hoeveelheid totale productie dat in het land wordt geplaatst.)Azië, land(en): % Afrika, land(en): Oost Europa, land(en): West Europa, land(en): Anders namelijk:

% % % %

8. Is dit ten op zichten van tien jaar geleden veranderd? a. Ja (Ga door naar vraag 10.) b. Nee (Ga door naar vraag 12.) 9. Waar werd er tien jaar geleden het grootste gedeelte van de productie geplaatst? (Gaarne het land vermelden en percentages.) a. b. c. d.

e.

Azië, land(en): Afrika, land(en): Oost Europa, land(en): West Europa, land(en): Anders namelijk:

% % % %

%

10. Waarom is dit veranderd? (Meerdere antwoorden mogelijk, gaarne de mate van belang aangeven.) Onbelangrijk Neutraal Belangrijk a. b. c. d.

Dichterbij; snellere levertijden Geen taalbarricade dus minder miscommunicaties; snellere levertijden Betere leveranciers Anders namelijk:


72

11. Korte termijn collecties; wordt hierbij ook rekening gehouden met technische productie moeilijkheden? (Meerdere antwoorden mogelijk, gaarne de mate van belang aangeven.) a.

Ja, moeilijke verwerkingen kosten te veel tijd Ja, maar het product moet wel modieus zijn Nee, het product moet goed zijn, ook al houdt dat technische moeilijkheden in Nee, we plaatsen het bij een specialist Anders namelijk:

b. c. d. e.

Onbelangrijk Neutraal Belangrijk

12. Korte termijn collecties; wat is er organisatorisch anders ten opzichte van lange termijn collecties? (Meerdere antwoorden mogelijk, gaarne de mate van belang aangeven.) Onbelangrijk Neutraal Belangrijk a. b. c. d. e.

De tijdsplanning De plaatsing van de productie Het inkopen van de stoffen De tijdsdruk Anders namelijk:

13. Wat is er geleden? a. b. c. d. e. 14. Wat zou a. b. c. d. e.

qua logistieke stroming veranderd ten opzichte van tien jaar Grootschaliger Frequenter Er zijn schakels bijgekomen, welke: Er zijn schakels afgestoten, welke: Anders namelijk:

u willen veranderen aan het logistieke proces? Bundelen samenwerking met bedrijven Sneller Automatiseren Kortere wachttijden bij de douane Anders namelijk:

15. Welke organisatorische veranderingen zijn naar uw mening noodzakelijk? a. Meer eenduidigheid in technologie b. Betere interne communicatie c. Processen verbeteren d. Anders namelijk: Hartelijk dank voor uw tijd. Met vriendelijke groet, Desirée Koolhaas.


73

12.12 Antwoorden uit de enquête. De antwoorden die uit de enquête zijn voort gekomen; Van twee naar twaalf collecties per jaar. Hoeveel collecties worden er op dit moment per jaar uitgebracht? 2 - 4 collecties

#6

5 - 7 collecties

#3

8 - 10 collecties

#7

11 - 13 collecties Anders namelijk:

#1 4%

geen antwoord

#1 4%

geen antwoord

#4

26% 13% 30%

#1 4% 17%

Hoeveel collecties werden er tien jaar geleden uitgebracht? 2 - 4 collecties

#15

5 - 7 collecties

#2

9%

8 - 10 collecties 11 - 13 collecties Anders namelijk: geen antwoord geen antwoord

#2

9%

65%

#0, 0% #0, 0% #0, 0% #4

17%

Hoe lang van te voren wordt er begonnen met het collectioneren? Twee seizoenen van te voren (1 jaar)

#7

Een seizoen van te voren (1/2 jaar)

#8

Drie maanden Een maand Anders namelijk: geen antwoord

#2

#3

13%

geen antwoord

#3

13%

30% 35% 9%

#0, 0% #0, 0%

Hoe lang van te voren werd er tien jaar geleden begonnen met het collectioneren? Drie seizoenen van te voren (1,5 jaar) Twee seizoenen van te voren (1 jaar)

#0, 0%

Een seizoen van te voren (0,5 jaar)

#6

Anders namelijk:

#1 4%

geen antwoord

#2

geen antwoord

#4

#10

43% 26% 9% 17%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Quick Response Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#13

geen antwoord

#5

#5


22% 57% 22%

74

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Transportvormen Onbelangrijk Neutraal

#2

Belangrijk

#8

geen antwoord

#5

9%

#8

35% 35% 22%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Land Onbelangrijk

#3

Neutraal

#10

Belangrijk

#5

22%

geen antwoord

#5

22%

13% 43%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Valuta risico Onbelangrijk Neutraal

#4

Belangrijk

#3

geen antwoord

#5

17%

#11

48% 13% 22%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Prijzen Onbelangrijk Neutraal Belangrijk

#0, 0%

geen antwoord

#4

#3

13%

#16

70% 17%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Origine van doeken Onbelangrijk

#5

Neutraal

#10

Belangrijk

#3

geen antwoord

#5

22% 43% 13% 22%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Specialiteit Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#11

geen antwoord

#5

#7


30% 48% 22%

75

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Kwaliteit Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#18

geen antwoord

#4

#1 4% 78% 17%

Welke criteria worden er in acht genomen bij het selecteren van leveranciers? (Graag de mate van belang aangeven.) Just in time delivery Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#15

geen antwoord

#4

#4

17% 65% 17%

Wordt bij het sourcen van fabrikanten rekening gehouden met de taal? (Zodat deze weinig of geen barricade vormt en de levertijden te optimaliseren? Meerdere antwoorden mogelijk.) Ja, het liefst Engels sprekende landen

#1 4%

Nee, het productiehoofd spreekt Engels

#9

Nee, wij maken gebruik van agenten Anders namelijk:

#12

anders:

#1 4%

geen antwoord

#3

32% 43%

#1 4% 11%

Wordt bij het sourcen van fabrikanten rekening gehouden met de cultuur? Ja, de mentaliteit is heel belangrijk

#6

Nee, allen de producten zijn van belang Anders namelijk: geen antwoord

#11 #3

13%

geen antwoord

#3

13%

26% 48%

#0, 0%

Is dit (plaatsing van productie) ten opzichte van tien jaar geleden veranderd? Ja (Ga door naar vraag 11.) Nee (Ga door naar vraag 14.)

#13

geen antwoord

#4

57%

#6

26% 17%

Waarom is dit veranderd? (Graag de mate van bealng aangeven.) Betere leveranciers Onbelangrijk Neutraal Belangrijk

#0, 0%

geen antwoord

#10

#6

26%

#7

30% 43%

Waarom is dit veranderd? (Graag de mate van bealng aangeven.) Geen taalbarricade meer, minder miscommunicaties, snellere levertijden Onbelangrijk

#3

Neutraal

#5

22%

Belangrijk

#5

22%

geen antwoord

#10

13%


43%

76

Waarom is dit veranderd? (Graag de mate van bealng aangeven.) Dichterbij, snellere levertijden. Onbelangrijk

#2

Neutraal

#6

Belangrijk

#4

geen antwoord

#11

9% 26% 17% 48%

Korte termijn collecties; wordt hierbij ook rekening gehouden met technische productie moeilijkheden? (Graag de mate van belang aangeven) Ja, moeilijke verwerkingen kosten tijd Onbelangrijk

#1 4%

Neutraal

#9

Belangrijk

#8

geen antwoord

#5

39% 35% 22%

Korte termijn collecties; wordt hierbij ook rekening gehouden met technische productie moeilijkheden? (Graag de mate van belang aangeven) Nee, we plaatsen het bij een specialist Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#7

geen antwoord

#6

#10

43% 30% 26%

Korte termijn collecties; wordt hierbij ook rekening gehouden met technische productie moeilijkheden? (Graag de mate van belang aangeven) Nee, het product moet goed zijn ook al houdt dat technische moeilijkheden in Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#10

geen antwoord

#6

#7

30% 43% 26%

Korte termijn collecties; wordt hierbij ook rekening gehouden met technische productie moeilijkheden? (Graag de mate van belang aangeven) Ja, maar het product moet wel modieus zijn Onbelangrijk

#1 4%

Neutraal

#6

Belangrijk

#12

geen antwoord

#4

26% 52% 17%

Korte termijn collecties; wat is er organisatorisch anders ten opzichte van lange termijn collecties? (Graag de mate van belang aangeven.) De tijdsdruk Onbelangrijk

#1 4%

Neutraal

#4

Belangrijk

#14

geen antwoord

#4


17% 61% 17%

77

Korte termijn collecties; wat is er organisatorisch anders ten opzichte van lange termijn collecties? (Graag de mate van belang aangeven.) Het inkopen van de stoffen Onbelangrijk Neutraal

#2

Belangrijk

#11

geen antwoord

#4

9%

#6

26% 48% 17%

Korte termijn collecties; wat is er organisatorisch anders ten opzichte van lange termijn collecties? (Graag de mate van belang aangeven.) De plaatsing van de productie Onbelangrijk

#1 4%

Neutraal

#4

Belangrijk

#14

geen antwoord

#4

17% 61% 17%

Korte termijn collecties; wat is er organisatorisch anders ten opzichte van lange termijn collecties? (Graag de mate van belang aangeven.) De tijdsplanning Onbelangrijk Neutraal

#0, 0%

Belangrijk

#18

geen antwoord

#4

#1 4% 78% 17%

Wat is er qua logistieke stroming veranderd ten opzichte van tien jaar geleden? Grootschaliger

#13

35%

Frequenter

#13

35%

Er zijn schakels bijgekomen

#2 5%

Er zijn schakels afgestoten Anders namelijk: anders: geen antwoord

#4

11%

#0, 0% #0, 0% #3

8%

Wat zou u willen veranderen aan het logistieke proces? Bundelen (Samenwerking met bedrijven)

#4

Sneller

#9

Automatiseren

#9

Kortere wachttijden bij de douane Anders namelijk: anders:

#6 #3

8%

geen antwoord

#3

8%

11% 24% 24% 16%

#0, 0%

Welke organisatorische veranderingen zijn naar uw mening noodzakelijk? (Meerdere antwoorden mogelijk.) Meer eenduidigheid in technologie

#8

Betere interne communicatie

#7

Processen verbeteren Anders namelijk: anders: geen antwoord

#9

29% 25% 32%

#0, 0% #0, 0% #3

11%


78

SCRIPTIE. Elke maand een nieuwe collectie in de winkel! Probleemstelling:

Recommend Documents