SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

Készítette: Rózsa Márton Gergely

Budapest, 2005

Tartalomjegyzék A BALANCED SCORECARD ............................................................................................................................ 5 A BALANCED SCORECARD MEGJELENÉSE ............................................................................................. 5 AZ IMMATERIÁLIS JAVAK BEMUTATÁSA ............................................................................................... 6 AZ INFORMÁCIÓ KORA .................................................................................................................................. 8 MŰKÖDÉS AZ ÚJ KÖRNYEZETBEN ............................................................................................................. 9 A BALANCED SCORECARD MINT MENEDZSMENT RENDSZER ....................................................... 10 A VÍZIÓ ÉS A STRATÉGIA TISZTÁZÁSA ÉS LEFORDÍTÁSA .................................................................................... 11 A STRATÉGIAI CÉLOK ÉS MÉRTÉKEK KOMMUNIKÁLÁSA .................................................................................... 12 TERVEZÉS, CÉLÉRTÉKEK MEGHATÁROZÁSA, STRATÉGIAI KEZDEMÉNYEZÉSEK RENDSZEREZÉSE ...................... 12 STRATÉGIAI VISSZAJELZÉSEK ÉS TANULÁS FEJLESZTÉSE................................................................................... 13 A BALANCED SCORECARD NÉZŐPONTJAI ............................................................................................ 13 PÉNZÜGYI NÉZŐPONT ........................................................................................................................................ 13 ÜGYFÉL............................................................................................................................................................. 13 BELSŐ FOLYAMATOK ........................................................................................................................................ 14 TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS ...................................................................................................................................... 15 A STRATÉGIA ................................................................................................................................................... 15 A STRATÉGIAI TÉRKÉPEK........................................................................................................................... 17 A STRATÉGIA ÉS AZ IMMATERIÁLIS JAVAK ÖSSZEHANGOLÁSA................................................. 20 AZ IMMATERIÁLIS JAVAK MÉRÉSE – A STRATÉGIAI KÉSZENLÉT............................................... 22 Az emberi tőke készenléte ............................................................................................................................ 23 Az informatikai tőke készenléte.................................................................................................................... 24 A szervezeti tőke készenléte ......................................................................................................................... 24 A STRATÉGIAI TÉRKÉP STRATÉGIÁHOZ IGAZÍTÁSA........................................................................ 27 Költségdiktáló stratégia............................................................................................................................... 28 Termékvezető stratégia ................................................................................................................................ 30 Teljes körű vevői megoldások stratégiája.................................................................................................... 31 Rendszerbe zárási stratégia......................................................................................................................... 32 MÉRTÉKEK, CÉLOK ÉS KEZDEMÉNYEZÉSEK ...................................................................................... 35 A KÖRNYEZET KAPCSOLATA A BALANCED SCORECARDAL.......................................................... 35 A BALANCED SCORECARD KIALAKÍTÁSÁVAL KAPCSOLATOS BUKTATÓK.............................. 37 TERVEZÉSI PROBLÉMÁK .................................................................................................................................... 37 FOLYAMATBELI PROBLÉMÁK ............................................................................................................................ 38 A felső vezetői elkötelezettség hiánya .......................................................................................................... 38 Balanced Scorecard csak a felső szinteken.................................................................................................. 39 Nem megfelelő résztvevői létszám ............................................................................................................... 39 Túl hosszú kialakítási folyamat; a Balanced Scorecard mint egyszeri teljesítménymérési projekt ............. 39 A Balanced Scorecard információrendszer-projektként történő kezelése ................................................... 40 A BALANCED SCORECARD ÉS A TQM KAPCSOLATA ......................................................................... 40 A BALANCED SCORECARD ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI........................................................................ 43 A RAPID SCORECARD.................................................................................................................................... 44 A RAPID SCORECARD KIALAKULÁSA ..................................................................................................... 44 A RAPID SCORECARD KIALAKÍTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES SZEMÉLYEK ........................................... 45 PROJEKTFELELŐS: ............................................................................................................................................. 45 Követelmények............................................................................................................................................. 45

3

Felelősségi körök......................................................................................................................................... 45 FELSŐ VEZETŐI TEAM........................................................................................................................................ 46 Követelmények............................................................................................................................................. 46 Felelősségi körök......................................................................................................................................... 46 RAPID SCORECARD TEAM ................................................................................................................................. 47 Követelmények............................................................................................................................................. 47 Felelősségi körök......................................................................................................................................... 47 RAPID SCORECARD TEAM VEZETŐ .................................................................................................................... 47 Követelmények............................................................................................................................................. 48 Felelősségi körök......................................................................................................................................... 48 RAPID SCORECARD ÖT LÉPÉSBEN ........................................................................................................... 48 ELSŐ LÉPÉS: STRATÉGIAI KAPCSOLATOK KIALAKÍTÁSA .................................................................................... 49 MÁSODIK LÉPÉS: MUTATÓK MEGHATÁROZÁSA ................................................................................................. 50 HARMADIK LÉPÉS: FOLYAMATOK, PROJEKTEK AZONOSÍTÁSA ........................................................................... 51 NEGYEDIK LÉPÉS: SCORECARD FOLYAMATOK KIÉPÍTÉSE .................................................................................. 52 ÖTÖDIK LÉPÉS: INDÍTÁS .................................................................................................................................... 52 KONKLÚZIÓ ..................................................................................................................................................... 54 MELLÉKLET ..................................................................................................................................................... 56 ÁBRAJEGYZÉK ................................................................................................................................................ 67 IRODALOMJEGYZÉK..................................................................................................................................... 68

4

A Balanced Scorecard A Balanced Scorecard megjelenése

A vállalatok az üzleti siker elérése, vagy versenyelőny megszerzése érdekében igyekeznek bevezetni új programokat, projekteket, vagy folyamatokat. Ezeket a kezdeményezéseket azonban olyan környezetbe próbálják beépíteni, melynek irányítása hagyományos pénzügyi beszámolókon alapszik. Ezek a beszámolók, jelentések pedig vagy egyáltalán nem, vagy csak minimális mértékben tartalmaznak adatokat az immateriális javakra vonatkozóan. Az olyan adatoknak, mint például folyamat kapacitás, alkalmazotti tudás, motiváció, rugalmasság vagy fogyasztói hűség, meglehetősen nehézkes pontos pénzügyi értéket tulajdonítani. Annak ellenére, hogy az immateriális javak kritikus fontossággal bírnak napjaink vállalatai számára, a mérésükből adódó nehézségek miatt mégsem jelennek meg a hagyományos beszámolókban. A hagyományos pénzügyi beszámolókon alapuló irányítási elvek és a jövőkép pontos meghatározása, illetve a hosszú távú üzleti siker elérésére irányuló törekvések közötti átmenetnek köszönhetően kialakult egy új elmélet: a Balanced Scorecard, azaz a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer. A Balanced Scorecard megtartja a hagyományos pénzügyi mutatókat. Azonban egy szervezet jövőbeli működését pusztán múltbeli történésekre, eseményekre és teljesítményekre alapozva irányítani komoly hibaforrás lehet. Ez a jelenség jól szemléltethető az autóvezetés példáján keresztül. Egy előre haladó autó vezetése sem lehetséges hátrafordulva vagy kizárólag a visszapillantót nézve. A múltról ugyan pontos képet kapunk, és azt is el tudjuk dönteni, hogy a megfelelő irányba haladtunk-e vagy sem, de azt nem fogjuk tudni megmondani, hogy a kormányt merre kellene fordítanunk, vagy hogy mit kellene változtatnunk ahhoz, hogy megtaláljuk a helyes utat illetve, hogy ne térjünk le róla. Nincs ez másképpen a szervezetek esetében sem, hiszen ott sem lehet csak a múltat elemezve kiváló eredményeket elérni a jövőben. A vállalatoknak jövőre vonatkozó értékeket kell teremteniük a fogyasztókba, beszállítókba, alkalmazottakba, folyamatokba, technológiákba és innovációkba történő befektetéseken keresztül. Éppen ezért, a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer a múltat leíró pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli működésre vonatkozó mutatókkal. A Scorecard céljai és mértékegységei

5

a szervezet víziójából és stratégiájából erednek. Ezek a célok és mértékegységek négy különböző nézőponton keresztül mutatják a szervezet működését. A négy nézőpont: •

Pénzügyi

•

Ügyfél

•

Belső folyamatok

•

Tanulás és fejlődés.

A mutatószámrendszer segítségével a vezetők meggyőződhetnek arról, hogy a szervezet miként teremt értéket jelenlegi és a potenciális jövőbeli ügyfelei számára. Pontos képet kapnak arról, hogy miként kell fejleszteniük belső képességeiket, valamint arról, hogy hogyan kell rendszerezniük az emberekbe, rendszerekbe, tevékenységekbe történő befektetéseiket ahhoz, hogy javítsák jövőbeli működésüket. A Balanced Scorecard egyértelműen feltárja a kritikus értékteremtő folyamatokat, amelyek a hosszú távú sikerhez és versenyelőnyhöz juttatják a vállalatot. Ahhoz, hogy a vezetők a kiváló eredményekhez vezető útra tudják terelni, vagy azon tudják tartani a vállalatokat, olyan eszközre illetve eszközökre van szükségük, amelyek mind a környezetről, amelyben működnek, mind pedig a vállalat teljesítményéről megbízható képet adnak. A Balanced Scorecard, azaz a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer a szükséges információk azonosításához és elemzéséhez nyújt átfogó rendszert. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 1996)

Az immateriális javak bemutatása Évtizedek óta megfigyelhető az eszközökre épülő termékvezérelt gazdaságtól az immateriális javakon alapuló tudás- és szolgáltatásközpontú gazdaság irányába mutató trend. Az immateriális javak –amelyeket a társaságok pénzügyi mutatói nem mérnek- a vállalatok értékének 75 százalékát teszik ki (1.ábra). Egy átlagos vállalat materiális javai –az eszközök nettó könyv szerinti értéke, csökkentve a kötelezettségekkel- a piaci érték körülbelül 25 százalékát képezik. Sok vállalat számára az alkalmazottak tudása, az informatikai rendszerek és a szervezeti kultúra sokkal értékesebb, mint tárgyi eszközeik. A fenntartható versenyelőny hatékony forrásai az immateriális javak, mert ezeket –szemben a pénzügyi és materiális befektetésekkel- a versenytársak nehezen tudják másolni. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2004; 2005)

6

Az immateriális szó jelentése –megfoghatatlan, meghatározhatatlan- jelzi, hogy a szervezetek nehézségekkel néznek szembe e javak kezelése során „Az immateriális javak úgy definiálhatók, mint az a tudás, amely azért létezik egy szervezetben, hogy megkülönböztető előnyt hozzon létre.” Robert S. Kaplan és David P. Norton nyomán az immateriális javak a következő összetevőkre bonthatók: 1. Emberi tőke: az alkalmazottak készségei, tehetsége és tudása 2. Információs tőke: adatbázisok, információs rendszerek, hálózatok és technológiai infrastruktúra 3. Szervezeti tőke: kultúra, vezetés, alkalmazotti összhang, csapatmunka és az ismeretek megosztása (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2005) Ezek a javak olyan sajátosságokkal bírnak, amelyek a pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltérnek. Az immateriális vagyon jelentős mértékben a munkatársak tőkéje, sosem birtokolhatja kizárólagosan a vállalat. Az immateriális javaknak jellemzően nincs piaca: jelentős hányada nem megvásárolható, saját tevékenység révén kell létrehozni, nem lehet vele kereskedni, éppen ezért piaci értéke pontosan nem állapítható meg. Egy szervezet igazi stratégiai tőkéjét az emberei képességei, az általuk kialakított partnerkapcsolatok, az ügyfelekben a vállalatról kialakult kép, a belső információs és kommunikációs

rendszerek

jelentik.

Ezek

segítségével

juthatnak

a

szervezetek

versenyelőnyhöz az azonos technológiai szintű vállalkozásokkal szemben. Azonban a fenntartható versenyelőny alapjául szolgáló erőforrásoknak és képességeknek bizonyos kritériumoknak meg kell felelniük: •

Legyenek értékesek: alkalmasnak kell lenniük valamely környezeti lehetőség kiaknázására

•

Legyenek ritkák: nagyon kevés, vagy egyetlen versenytárs se rendelkezzen velük

•

Legyenek tökéletlenül másolhatók: a versenytársak ne tudjanak rájuk szert tenni sem belső fejlesztés, sem pedig piaci tranzakció révén

•

Ne legyenek helyettesíthetők: nélkülük ne lehessen ugyanazt a feladatot elvégezni

Az e feltételeknek megfelelő javak csak akkor válhatnak versenyelőnnyé, ha a menedzsment képes azokat felismerni, és hatékonyan alkalmazni, illetve fejleszteni. (Gyökér Irén, 2004)

7

Az információ kora

Az elmúlt két, két és fél évtizedben a versenykörnyezet teljesen átalakulóban van. Az 1980-as évek előtti „ipari korban” egy vállalat sikeressége annak volt a függvénye, hogy a fejlődő technológiát miként tudta beágyazni a működését biztosító fizikai környezetbe, és hogy miként tudta azt a szabványtermékek tömegtermelésére irányítani. Azonban a huszadik század utolsó két évtizedében kiemelkedő „információs kor” az ipari kort alapjaiban rengette meg. Ez a kor mind a gyártó, mind a szolgáltató vállalatok számára forradalmi változásokat hozott és hoz napjainkban is. Szemtanúi lehetünk amint az információ-technológia rohamos fejlődése végigsöpör a világon, és a kor deregulációs illetve privatizációs törekvései elavulttá teszik (illetve már tették) az ipari kor alapvető feltevéseit. Ebben az új, információs korban versenyző vállalatoknak új megközelítésre van szükségük ahhoz, hogy versenyképesek maradjanak, vagy hogy esetleges versenyelőnyre tegyenek szert. Már nem elegendő csupán a fizikai eszközökbe való befektetésekre fókuszálni, hanem hangsúlyossá válik az immateriális javak kihasználása. Az e javak adta lehetőségek kiaknázása lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy: •

Olyan vevőkapcsolatokat alakítson ki, amelyek segítségével a már meglévő ügyfelek hűsége fenntartható marad, és ezzel egyidejűleg új piaci illetve vevői szegmensek is meghódíthatóvá válnak

•

A célközönség számára új, innovatív termékeket és szolgáltatásokat vezessen be

•

Rendelésre készült, kiemelkedő minőségű terméket és szolgáltatást állítson elő alacsony költséggel, és rövid átfutási idővel

•

Kihasználja az alkalmazottak képességeit a folyamatos javulás érdekében

•

Információ-technológiákat, adatbázisokat és rendszereket alkalmazzon hatékonyan

8

Működés az új környezetben

Ebben a megváltozott környezetben tehát a vállalatoknak új működési elvekre kell épülniük. Kereszt-funkcionalitás Az ipari korban működő vállalatok azáltal tettek versenyelőnyre szert, hogy bizonyos funkcionális területekre koncentráltak, mint például a gyártás, marketing vagy a technológia. Az egyes területekre való specializálódás jelentős hasznot hozhat ugyan, de hosszútávon eredménytelenséghez, és lassú reakció-időkhöz vezet. Az információs kor vállalatai azonban integrált üzleti folyamatokon keresztül működnek, mely folyamatok átnyúlnak a hagyományos értelemben vett funkcionális területek határain. Össze kell hangolniuk a specializálódás adta előnyöket a gyorsasággal, hatékonysággal, eredményességgel és az integrált üzleti folyamatok minőségével. Vevői és beszállítói kapcsolatok Az információ-technológiának köszönhetően napjaink vállalatai képesek arra, hogy működési folyamataikat, illetve értékteremtési láncukat a vevői igényeknek megfelelően alakítsák ki, és hogy ne előre megszabott, kötött termelési tervekhez igazodva állítsák elő termékeiket vagy szolgáltatásaikat. A vevői elvárások megjelennek a beszállítóknál is, és ily módon az értékteremtési láncban résztvevő összes szervezet látványos javulást érhet el a költségek, a minőség és a reakció-idők terén. Szegmentáció Az ipari korban a vállalatok alacsony költségű szabványtermékeket állítottak elő. Manapság azonban ez már nem elégséges, hiszen a fogyasztók az egyéni igényeiket jobban kielégítő termékeket és szolgáltatásokat szeretnének kapni. Az információs kor vállalatainak tehát szembe kell nézniük azzal a feladattal, hogy változatos vevői szegmenseknek megfelelő termékeket vagy szolgáltatásokat kínáljanak anélkül, hogy ráfizessenek a változatosság és a kis volumenű termelés okozta többletköltségek miatt.

9

Globalizáció Az országhatárok ma már nem jelentenek akadályt a piacra lépésben, így a vállalatoknak a világ legjobb vállalataival kell versenyezniük. Hatalmas befektetések szükségesek egy-egy új termék vagy szolgáltatás kialakításához és bevezetéséhez, ezért a piacot is bővíteni kell a megfelelő bevételek elérése érdekében. Természetesen, a piac országhatáron túli bővítésekor az egyes vállalatoknak nagy figyelmet kell fordítaniuk a különböző kultúrák és szokások tanulmányozására, hogy a megfelelő terméket vagy szolgáltatást vigyék a megfelelő piacra. Innováció A termék életciklus görbék egyre rövidebbek. Egy adott termék-generációban elért versenyelőny nem garantálja a vezető szerepet a következő technológiai újítást követően. Ezért a vállalatoknak kitűnően kell látniuk a fogyasztók jövőbeli igényeit, teljesen új termékeket vagy szolgáltatásokat kell kitalálniuk, és nagyon gyorsan kell az új technológiákat hatékonyan beépíteniük a rendszerükbe. A hosszú távú siker eléréséhez a folyamatos fejlesztések és újítások elengedhetetlennek bizonyulnak. Alkalmazotti képességek A huszadik század végén az automatizáció előrehaladása csökkentette azon dolgozók arányát egy szervezeten belül, akik a hagyományos értelemben vett „munkás funkciókat” látják el, és ezzel egyidejűleg növelte azon dolgozók arányát, akik analizáló feladatokat végeznek, például: mérnökök, marketing szakemberek, adminisztrátorok. A vállalatoknak még azoknak az alkalmazottaknak a javaslatait is értékelniük kell, akik közvetlenül és ténylegesen a termelésben vesznek részt, hiszen ezek a javaslatok esetleges minőségbeli javuláshoz vagy költségcsökkenéshez vezethetnek. Minden alkalmazott tudása és képessége a vállalati érték részét képezi, és ennek kihasználása, illetve az ezen értékekbe való befektetés kritikus fontosságúvá vált az információs korban versenyző vállalatok számára.

A Balanced Scorecard mint menedzsment rendszer A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer hangsúlyozza, hogy minden alkalmazott, függetlenül attól, hogy a szervezet mely szintjén dolgozik, részese kell, hogy legyen a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók információs rendszerének. Minden egyes dolgozónak 10

pontosan meg kell értenie, hogy az ő munkája miként járul hozzá a vállalat értékteremtéséhez, és hogy tevékenysége, döntése milyen pénzügyi következményekkel jár. A vezetőknek pedig érteniük kell, hogy a kulcsfontosságú folyamatok miként vezetik a vállalatot a hosszú távú üzleti sikerhez. A Balanced Scorecard nem csupán ad-hoc jellegű összegyűjtése a pénzügyi és nem pénzügyi mutatóknak, hanem a szervezet víziójából és stratégiájából levezetett fontos, kézzelfogható célok és mértékegységek nyomon követése és rendszeres elemzése. A mutatószámrendszer egyensúlyt teremt a külső, a részvényesek és fogyasztók számára fontos mutatók, és a belső, a kritikus üzleti folyamatokat, innovációkat, fejlődést leíró mértékek között. Szintén egyensúlyt teremt az eredmény mutatók (múltbéli teljesítmények), és a jövőbeli működés segítését szolgáló mutatók között. Végül, de nem utolsó sorban egyensúlyt teremt a könnyen és pontosan számszerűsíthető mutatók, és a kissé szubjektív, valamelyest egyéni értékrenden alapuló mutatók között. A Balanced Scorecard alkalmas a szervezet megfelelő irányítására a hosszú távú stratégia tükrében. A vezetők fontos menedzsment folyamatok teljesítését érhetik el a rendszer segítségével: 1. A vízió és a stratégia tisztázása és lefordítása 2. A stratégiai célok és mértékek kommunikálása 3. Tervezés, stratégiai kezdeményezések rendszerezése 4. Stratégiai visszajelzések és tanulás fejlesztése

A vízió és a stratégia tisztázása és lefordítása A folyamat azzal kezdődik, hogy a felső vezetői team meghatározza a szervezet pénzügyi stratégiáját, majd azt konkrét stratégiai célokra fordítja le. A teamnek továbbá egyértelműen meg kell határoznia azt a piaci szegmenset, amelyben a későbbiekben versenyezni kíván. Eztán a belső üzleti folyamatokat kell azonosítani, és ki kell alakítani a hozzájuk tartozó célokat és mértékeket. A megfelelő azonosítás az egyik alapvető újítása a Balanced Scorecardnak, hiszen ez a mutatószámrendszer kiemeli azokat a folyamatokat, amelyek kritikus fontosságúak a kiváló működés elérése érdekében. Sok esetben teljesen új folyamatokra derül fény, amelyekben a szervezeteknek kitűnően kell teljesíteniük a siker elérése érdekében.

11

Végül döntést kell hozniuk arról, hogy miként szeretnének előrelépéseket elérni a tanulás és fejlődés szempontjából.

A stratégiai célok és mértékek kommunikálása Nem elegendő meghatározni a stratégiát és a stratégiai célokat, hanem kommunikálni is kell azt az alkalmazottak felé. A kommunikáció biztosítja azt, hogy a stratégiai célok eljussanak a dolgozókhoz. Ha minden alkalmazott megérti a felső szintű célokat és mutatókat, akkor olyan lokális célokat alakíthatnak ki, és olyan döntéseket hozhatnak, amelyek teljes mértékben illeszkednek a felső szintű stratégiába, illetve támogatják azt. A Balanced Scorecard segíti a stratégiai üzleti egységek, a vállalati vezetők és az igazgató tanács tagjai közti információ áramlást a rövid távú pénzügyi célok elérése, valamint a stratégia megvalósítása érdekében, amelyek fenntartható üzleti sikerhez vezetnek. A szervezet minden tagja számára világosak kell, hogy legyenek a hosszú távú célok, és az a stratégia, amely ezek elérését lehetővé teszi. Így az egyének a stratégiát minden tekintetben támogató tevékenységeket végezhetnek.

Tervezés, célértékek meghatározása, stratégiai kezdeményezések rendszerezése A felső vezetőknek célértékeket kell megállapítaniuk, és hozzárendelniük a scorecard mérőszámokhoz. Természetesen nem elegendő csak a pénzügyi célok mutatóihoz célértéket rendelni. Ahhoz, hogy bizonyos kitűzött pénzügyi célértéket, célértékeket elérjen egy szervezet szükséges mind a másik három - az ügyfél, a belső folyamatok, a tanulás és fejlődés - nézőpont céljaihoz és mérőszámaihoz célértéket rendelni. A célértékek meghatározása nem könnyű feladat. Segítséget nyújthatnak hozzá például az ügyfelek elvárásairól szóló felmérések, vagy benchmarking adatok. A Balanced Scorecard lehetővé teszi a vezetők számára, hogy azokra a kritikus fontosságú folyamatokra koncentráljanak, melyek leginkább közreműködnek a siker elérésében, és így az egyes folyamatok javítására irányuló projektek között helyes prioritási sorrendet állítsanak fel. Továbbá a stratégia kialakítása során meghatározott ok-okozati viszonyok segítségével nyomon követhetik az immateriális javakba történő befektetések megtérülését, összekötve azokat a pénzügyi célokkal és mutatókkal.

12

A menedzsment e tervezési tevékenységének köszönhetően a szervezet képes lesz számszerűsíteni az elérni kívánt eredményeket, és biztosítani az ehhez szükséges erőforrásokat.

Stratégiai visszajelzések és tanulás fejlesztése A visszajelzések elemzése nagyon fontos feladat a szervezetek számára. Ennek segítségével ellenőrizhető, hogy az adott vállalat a meghatározott stratégiának megfelelő irányba halad-e, és ha nem, akkor miért nem. A visszajelzések, és a környezet folyamatos tanulmányozása elengedhetetlen, hiszen előfordulhat, hogy a stratégiát, a mutatókat, vagy esetleg a célértékeket módosítani, finomítani kell az idő előrehaladtával.

A Balanced Scorecard nézőpontjai

A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer a vezetőknek olyan átfogó keretrendszert nyújt, amely a vállalat vízióját és stratégiáját négy nézőponton keresztül koherens teljesítmény mutatókra fordítja le.

Pénzügyi nézőpont A Balanced Scorecard megtartja a pénzügyi nézőpontot, mert a pénzügyi mutatók rendkívül értékesek a már meghozott döntéseket követő, könnyen mérhető gazdasági következmények összegzésében. Mivel a pénzügyi teljesítmény mutatói számszerűsíthetők, ezért egyértelműen jelzik azt, hogy a vállalatnak sikerült-e kiváló teljesítményt elérnie, amely megnövekedett bevétel formájában is megjelenik. Jellemző pénzügyi mutató például a ROE (Return on Equity), azaz a tőkearányos nyereség.

Ügyfél A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer ügyfél nézőpontjában a vezetők azokat az ügyfél illetve piac szegmensegeket határozzák meg, amelyekben a vállalat a későbbiek során

13

versenyezni kíván. Itt kialakítják ki azokat a mutatókat, melyek képesek mérni a vállalat teljesítményét a kiválasztott szegmensekben. Ez a perspektíva tipikusan olyan alapvető és általános eredmény mutatókat tartalmaz, mint a vevői elégedettség, vevő-megtartás, vevőmegszerzés, vagy piaci részesedés a megcélzott szegmensekben. Azonban ennek a nézőpontnak specifikus mérőszámokat is tartalmaznia kell arra vonatkozóan, hogy milyen egyedi értékeket teremt a vállalat az ügyfelei számára. Ezek a specifikus - azaz az adott szegmensre érvényes - mérőszámok, azokra a tényezőkre világítanak rá, amelyek kulcsfontosságúak az ügyfelek lojalitását, vagy átcsábítását illetően. Például egy beszállító vállalat partnere számára fontos értéket képezhet az, hogy a beszállító képes-e nyomon követni folyamatosan megújuló igényeit, és olyan új megoldásokat kínálni, amelyek kielégítik ezeket az új szükségleteket. Az ügyfél nézőpont lehetővé teszi a szervezetek vezetői számára, hogy ügyfél- és piacközpontú stratégiájukat világosan megfogalmazzák, amely a jövőben kimagasló bevételekhez vezet.

Belső folyamatok Ebben a nézőpontban a vezetők azonosítják a kritikus belső folyamatokat. Ezek azok a folyamatok, amelyekben az adott szervezetnek kiemelkedően kell teljesítenie ahhoz, hogy olyan értékeket tudjon kínálni a megcélzott piaci szegmensnek, amelyek nemcsak hogy megtartják a már meglévő ügyfeleket, hanem újakat is csábítanak a vállalathoz. Mindezt természetesen úgy, hogy eleget tesznek a részvényesek pénzügyi elvárásainak. A belső folyamatok mutatói tehát azon folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatással vannak a vevői elégedettségre, illetve a szervezet pénzügyi céljainak elérésére. Ebben a perspektívában a Balanced Scorecard tartalmaz egy lényeges különbséget más teljesítmény-mérő megközelítésekkel szemben. A legtöbb teljesítmény-mérő rendszer a már meglévő folyamatok vizsgálatával foglalkozik, és ezek javításával kíván bevétel növekedést és versenyelőnyt elérni. Ezzel szemben a Balanced Scorecard módszer sok esetben teljesen új és fontos folyamatokra derít fényt e nézőpontjának céljai meghatározása során. Ezek az új, eddig még nem létező folyamatok nem egyszer kritikus fontossággal bírnak a jövőbeli siker elérésében.

14

Tanulás és fejlődés A szervezeti tanulásnak és fejlődésnek három fő forrása van: az emberek, a rendszerek és a szervezeti műveletek. Az előző három nézőpont (pénzügyi, ügyfél, belső folyamatok) céljai általában nagy eltéréséket tárnak fel a meglévő és a siker eléréséhez szükséges emberi képességek, rendszerek és műveletek között. Ahhoz, hogy a vállalat ezeket az eltéréseket csökkentse, vagy teljesen megszüntesse, komoly befektetéseket kell megvalósítania e nézőpont mind a három forrásával kapcsolatban. Ennek a perspektívának csakúgy, mint az ügyfél nézőpontnak, egyaránt tartalmaznia kell általános eredmény mutatókat -alkalmazotti elégedettség, alkalmazottak továbbképzése-, és specifikus mutatókat, melyek a kiváló eredmény megvalósításához elengedhetetlen, speciális képességekről tájékoztatnak. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 1996)

A stratégia Egy szervezet stratégiája azt határozza meg, hogy miként akar értéket teremteni részvényesei, vevői számára. A Balanced Scorecard kialakítása során, a szervezeteknek azokat a kritikus paramétereket kell mérniük, melyek a hosszú távú értékteremtést meghatározó stratégiájukat képviseli. A vállalatok különböző módon tekintenek a stratégiára. Egyesek a profit növelését szolgáló pénzügyi tervekkel, mások a termékeikkel és szolgáltatásaikkal, megint mások pedig például a minőség szempontjából írják le. Azonban e nézőpontok mindegyike egydimenziós. További problémát jelenthet, hogy az egyes vezetők (pénzügyi, marketing, HR, stb.) kizárólagosan saját területeik működésére koncentrálnak, mintha teljesen különállóak lennének. Éppen ezért intézkedéseik csak az adott terület teljesítményének javulását célozzák, és nem veszik figyelembe más területek érdekeit. Így az egyes részlegeken hozott döntések esetleg teljesen eltérő irányba próbálják terelni a szervezetet, ami ellentmondásokhoz, konfliktusokhoz, és természetesen csökkenő teljesítményhez vezethet. Hasonlóképp konfliktusforrást jelenthet a rövid és hosszú távú célok eléréshez szükséges intézkedések közötti egyensúly megteremtése. Kevesen rendelkeznek a szervezet egészének áttekintésére is alkalmas rendszerrel. A stratégia átfogó leírása nélkül a felső vezetők sem maguk közt, sem pedig az alkalmazottaik körében nem tudják könnyen kommunikálni azt. A stratégia megértése nélkül a vezetők nem képesek összhangot teremteni. Ha pedig hiányzik az összhang, akkor a vezetők nem képesek alkalmazni a világméretű versenyből, a deregulációból, a technológiából, vagy éppen az 15

immateriális javakból származó versenyelőnyök folytán megváltozott környezetre vonatkozó új stratégiájukat. A Balanced Scorecard egyik lényeges alapelve: „Ha tudod mérni, kezelni is tudod!” (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2005: p.24) Ahhoz, hogy egy stratégiát leképező rendszert lehessen építeni, szükség van egy általános stratégiai modellre. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer megfelelő keretet kínál az értékteremtő stratégiák leírására. A Balanced Scorecard koncepció számos lényeges alkotóelemet tartalmaz: •

Egy szervezet sikerességét a pénzügyi teljesítmény határozza meg utólagos mutatóként. A stratégia azt írja le, hogy hogyan akarja a szervezet a részvényesi érték fenntartható növekedését megteremteni.

•

A pénzügyi teljesítményt leginkább a megcélzott fogyasztóknál elért sikerek határozzák meg. A vevői elégedettség, a megtartás, az új vevők megnyerése a vevőknél elért sikerek utólagos mutatói. Ezek mellé az ügyfél nézőpont értékelőirányzatokat alakít ki a megcélzott vevői szegmensek számára. A stratégia egyik központi eleme tehát a vevői-értékelőirányzat kiválasztása.

•

Az előirányzott értéket a belső folyamatok teremtik meg és juttatják el az ügyfelekhez. A belső folyamatok teljesítménye hatással van a vevői és pénzügyi területeken elért eredményekre.

•

A fenntartható értékteremtés végső forrásai az immateriális javak. A tanulás és fejlődés nézőpont azt állapítja meg, hogy miképpen kombinálhatók az emberek, a technológia és a szervezeti kultúra a stratégia támogatása érdekében. Az e nézőpont mutatóiban elért javulás irányadó mércéi a belső folyamatok, a vevői és pénzügyi nézőpontok teljesítményének.

•

A négy különböző nézőpont céljai egy ok-okozati kapcsolatokból felépülő láncot alkotnak: az immateriális javak összehangolása és értékének növelése javítja a folyamatok eredményeit, így a megcélzott vevők igényei kielégíthetővé válnak, ez pedig növekvő bevétel formájában realizálódik és hoz sikert a részvényesek számára.

A fentiekben leírt keret a magánszférára vonatkozik. A köz- és nonprofit szféra szervezeteinek értékteremtését leíró keret azonban meglehetősen hasonló az előbbihez. Mégis, néhány fontos különbség is felfedezhető (2. ábra). A köz- és nonprofit szféra szervezetei számára a sikert a küldetésük elérésére irányuló teljesítményben rejlik. A magánszféra majdnem minden szervezete használhat egységes célt: a részvényesi érték növelése. Azonban

16

a köz- és nonprofit szervezetek küldetések szerteágazó és egymástól eltérő elemeit foglalják magukban, s ebből következően társadalmi hatásukat, magasabb rendű céljaikat másképp kell meghatározniuk. (Pl.:Egy rendőrség küldetése lehet: „A közbiztonság növelése”.) E szervezetek küldetése, a magánszektorra érvényes modellhez hasonlóan, a megcélzott ügyfelek (pl.: választópolgárok) szükségleteinek kielégítésén keresztül valósulhat meg. A sikert a belső folyamatok teljesítménye révén érhetik el, amit a rendelkezésükre álló immateriális javak tesznek lehetővé. A bizalmi nézőpont a pénzügyi alapokat biztosító adófizetők és adományozók céljait tükrözi. Mind a pénzügyi, mind a vevői érintettek igényeinek küldetéssel megegyező kielégítése, megteremti az eredményesség és a hatékonyság eléréséhez szükséges stratégiai felépítést.

A stratégiai térképek

A szervezetek értékteremtő stratégiájának leírását segítő négytényezős modell egy olyan eszközt biztosít a felső vezetői teamek számára, amely a vállalataik követendő irányának és prioritásainak meghatározására alkalmas. A stratégiához kapcsolódó mérőszámok nem egymástól független nézőpontok teljesítményeinek mutatói, hanem a négy perspektívában meghatározott célok ok-okozati láncolata. A felső vezetői team munkáját e kapcsolatok általános felvázolásával segítő ábra a stratégiai térkép. Ez a vezetők számára ugyanolyan fontos, mint maga a mutatószámrendszer. A stratégiai térkép a Balanced Scorecard négy nézőpontos modelljéből alakult ki. Megmutatja a stratégia időbeli dinamikáját, és lehetőséget ad annak további finomítására, ami javítja az érthetőséget és fokozza az összpontosítást. Egy stratégiai térkép biztosítja a stratégia leírásának egységes és következetes módszerét, és lehetővé teszi különböző célok és mércék meghatározását, illetve kezelését. A stratégiai térkép segít a megalkotott stratégia megvalósításában. A stratégiai térkép sablonja (3. ábra) egy normatív listát is kínál a stratégiák lényeges összetevőiről és a köztük fennálló kapcsolatokról. Ha a sablonon szereplő valamely elem hiányzik a stratégiából, akkor az a stratégia valószínűleg hibás. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2005)

17

A szervezeteknek a stratégiai térképüket felülről lefelé haladva kell összeállítaniuk. A térkép megalkotását a hosszú távú pénzügyi célok meghatározásával kezdik, aztán megállapítják az érték-előirányzatot, amelyet a célokban megfogalmazott bevételnövekedés teljesít majd. Eztán következhet a tervezett értékek létrehozása szempontjából kritikus folyamatok azonosítása, s végül a folyamatokhoz szükséges emberi, információs és szervezeti tőke meghatározása. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2004) A stratégiai térkép alapelvei: •

A stratégia egyensúlyt teremt. A hosszú távú siker érdekében az immateriális javakba eszközölt befektetések általában szembe kerülnek a rövid távú pénzügyi teljesítményt megcélzó költségcsökkentő intézkedésekkel. A rövid távú eredmények mindig a hosszú távú befektetések rovására érhetők el. A stratégia leírásának az az alapvető célja, hogy megfogalmazza a költségcsökkentést szolgáló rövid távú pénzügyi célokat és a jövedelmezőség növekedésére vonatkozó hosszú távú célokat, és hogy egyensúlyt teremtsen közöttük.

•

A vevői érték-előirányzatra épül a stratégia. A fenntartható értékteremtés forrása a vevők elégedetté tétele. A stratégiában mindig szükség van az érték-előirányzat világos, érthető és egyértelmű megfogalmazására, mert ez a stratégia legfontosabb dimenziója. A négy legfontosabb vevői stratégia és érték-előirányzat: alacsony összköltség vagy költségdiktáló, termékvezetés, teljes körű vevői megoldások, rendszerbe zárás. (Ezek mindegyike a későbbiekben kerül részletesebb vizsgálat alá.) Ezek az érték-előirányzatok világosan leírják a vevői elégedettség eléréséhez szükséges tulajdonságokat.

•

A belső üzleti folyamatok teremtik meg az értéket. A stratégiát a belső működés, valamint a tanulás és fejlődés nézőpont folyamatai vezérlik, illetve leírják, hogy hogyan fogja a szervezet a stratégiáját alkalmazni. (A pénzügyi és vevői nézőpont az eredményeket írja le, azaz azt, amit a szervezet elérni kíván.) A jól összehangolt és hatásos belső folyamatok határozzák meg az értékteremtést és értékfenntartást. A vállalatoknak azokra a kritikus folyamatokra kell koncentrálniuk, amelyek biztosítják a megkülönböztető érték-előirányzatot. A belső folyamatokat Robert S. Kaplan és David P. Norton négy kategóriába sorolja: ¾ Alapfolyamatok: a termékek és szolgáltatások előállítása, eljuttatása a vevőkhöz ¾ Ügyfélmenedzsment: a vevői kapcsolatok kiépítése és ápolása 18

¾ Innováció: termékek, szolgáltatások, folyamatok, kapcsolatok folyamatos fejlesztése ¾ Szabályozási és társadalmi folyamatok: a szabályoknak és társadalmi elvárásoknak való megfelelés E csoportoknak rengeteg alfolyamata állapítható meg. A megkülönböztető vevői érték-előirányzat megteremtésében és közvetítésében legfontosabb szerepet betöltő kritikus folyamatokat stratégiai témaköröknek is nevezik. •

A stratégia egymással párhuzamos és egymást kiegészítő témakörökből áll. Az egyes folyamatok csoportjai eltérő időpontban és időtávon hoznak hasznot. Az alapfolyamatok javítása a költségcsökkentés és a minőség fokozása révén általában rövid távon jelent sikert. Az ügyfélmenedzsment javulásából származó hasznok a javítást célzó intézkedések után fél- egy évvel jelentkeznek. Az innovációs, illetve a szabályozási és társadalmi folyamatok esetében a haszon realizálódása még hosszabb időt vesz igénybe. A stratégiának mind a négy csoportból legalább egy stratégiai témakört tartalmaznia kell, így a szervezet az idő múlásával mindig realizálhat hasznot, és fenntartható növekedést érhet el a részvényesi értékben.

•

Az immateriális javak értékét a stratégia határozza meg. A Balanced Scorecard negyedik, a stratégiai térkép legalsó nézőpontja a tanulás és fejlődés perspektíva a szervezet immateriális javait, és azok stratégiában betöltött szerepét írja le. Ezen javak értéke nem mérhető elkülönítetten. Értéküket az határozza meg, hogy milyen mértékben képesek hozzájárulni a szervezet stratégiájának végrehajtásához.

Az immateriális javakból eredő értékteremtés számos módon eltér a materiális, fizikai és pénzügyi eszközökből eredő értékteremtéstől: 1) Az értékteremtés indirekt. Az immateriális javak nincsenek olyan közvetlen hatással a pénzügyi eredményekre, mint például a költségcsökkenés vagy a magasabb bevétel. Az immateriális javakba eszközölt befektetések ok-okozati kapcsolatokon keresztül hatnak a pénzügyi eredményekre. Például az alkalmazottak megfelelő képzése javíthatja a folyamatok minőségét, ami várhatóan növelheti az ügyfelek elégedettségét, hűségét, és legvégül ez bevétel és profit növekedéshez vezethet. 2) Az érték környezetfüggő. 19

Az immateriális eszközök értéke a stratégiával való összhangjuktól függ. 3) Az érték potenciális. Az immateriális javakba történő befektetések költsége csak gyenge közelítése az adott javak értékének , azaz e javak értéke potenciális, nem pedig piaci. Az immateriális jószágok potenciális értékének kézzelfogható értékké alakítása a belső folyamatok feladata. Amennyiben egy vállalat folyamatai nem terelik az immateriális eszközöket a pénzügyi megtérülés irányába, úgy nem lesznek képesek realizálni e javak lehetséges értékét. 4) Az eszközök egymással szoros kapcsolatban állnak. Az immateriális javak szinte sohasem teremtenek értéket önállóan, szervezeti összefüggésüktől és stratégiától elválasztható értékük nincsen. E javak értéke csak akkor jelentkezik, ha azokat megfelelően kombinálják más eszközökkel. A legkiemelkedőbb eredmény úgy érhető el, ha a szervezet immateriális javait összehangolja egymással, materiális eszközeivel és a stratégiával. A mutatószámrendszerre épülő stratégiai térkép annak illusztrálásához nyújt keretet, hogy a stratégia miként köti az immateriális javakat az értékteremtő folyamatokhoz (4. ábra). A négy nézőpontot összekötő ok-okozati kapcsolatok jelentik a stratégiai térkép vázát. A stratégia térkép nem csak a stratégia és az ok-okozati kapcsolatok vizuális megjelenítésére szolgál, hanem felrajzolása arra kényszeríti a szervezetet, hogy tisztázza értékteremtésének logikáját.

A stratégia és az immateriális javak összehangolása Az immateriális javak céljait össze kell hangolni a belső üzleti folyamatok célkitűzéseivel, és ezeket integrálni kell egymással. Az immateriális javak csak a stratégia kontextusában jelentenek értéket. Például egy szervezet képezni kívánja alkalmazottait. Ennek a képzésnek a különböző stratégiát folytató vállalatoknál különböző irányultságúnak kell lennie. Egy az alacsony összköltség stratégiáját folytató vállalat számára, (melynek folyamatosan javítania kell belső folyamatai hatékonyságát) az alkalmazottak minőségirányításon alapuló képzése szükséges. Azonban a dolgozók képzése, egy a teljes körű vevői megoldások stratégiáját folytató vállaltnál inkább ügyfélkapcsolat menedzsmentre kell, hogy irányuljon. Így jól látható, hogy az a befektetés 20

(jelen esetben ez a befektetés maga a továbbképzés) hozza a nagyobb hasznot, amely összhangban áll a stratégiával. Az immateriális javak értékteremtésénél tehát az egyik legfontosabb elv a stratégiai összehangolás. Amikor egy szervezet funkciók alapján csoportosítja tevékenységeit, akkor általában egymástól elkülönült, specializált egységek alakulnak ki. E specializáció előnyös lehet abból a szempontból, hogy minden részlegen alapos és valószínűleg kiváló munkavégzés folyik. Nagy hátránya azonban, hogy az egyes egységek egymástól függetlenül és különállóan törekszenek a kiválóságra. Mivel minden részleg a szervezet korlátozott erőforrásaiért verseng, ezért az egyes egységek természetesen nem veszik figyelembe a többi igényét és szükségletét, hanem kizárólag a saját kiválóságához fontos tényezőket tartja szem előtt. Külön-külön keresik a megoldásokat, és ez általában az összeredmény romlását eredményezi. A vállalatoknak az immateriális javakba történő befektetéseiket integrálniuk kell annak érdekében, hogy a potenciális előnyöket a lehető legnagyobb mértékben kihasználhassák. Az összhang és az integráció biztosítja az immateriális javak számára meghatározott célok elméleti alapjait a tanulás és fejlődés perspektívában. A stratégiai térkép a vállalati stratégiának közös referencia alapot biztosít, és ezzel megteremti az összhangot és az integrációt. Három olyan összehangolási technika ismert, melyek hidat képeznek a stratégiai térkép és az immateriális javak között, azaz összehangolják az immateriális javakat a stratégiával(5. ábra): 1. Stratégiai munkakörcsaládok Minden egyes stratégiai folyamatban néhány (egy vagy kettő) munkakörcsaládnak van a legnagyobb hatása a stratégiára. Ezeknek a munkakörcsaládoknak az azonosításával, illetve képességeik fejlesztésével felgyorsíthatóvá válnak a stratégiai eredmények. 2. Stratégiai információs technológiai portfolió (IT portfolió) A stratégiai folyamatok megvalósítását speciális információs technológiai rendszerek és infrastruktúrák támogatják. Az ilyen rendszerek a technológiai befektetések portfolióját képviselik, ezért finanszírozásuknak elsőbbséget kell élveznie, valamint egyéb forrásokkal is támogatni kell. 3. A szervezet változásvezetési ütemterve A stratégiához változás szükséges mind a belső (pl.: teammunka), mind a külső fókuszú (pl.: ügyfelek) kulturális értékekben. A stratégiából eredő kultúra változtatásának megvitatása elősegíti az új kultúra és légkör alakítását.

21

Azok a szervezetek realizálhatják a lehető legnagyobb hasznot az immateriális javakból, amelyek az emberi, információs és szervezeti tőkéjüket a kritikus stratégiai folyamatok alapján fejlesztik, hangolják össze és integrálják. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2005)

Az immateriális javak mérése – a stratégiai készenlét

Amint egy szervezet összekapcsolta az immateriális javait a stratégiájával, a stratégiai térképen egyszerűvé válik a megtett lépések nyomon követése annak pontos megállapítására, hogy milyen összefüggésben állnak az immateriális javak a vállalat teljesítményével. Ez lehetővé teszi annak mérését, hogy e javak milyen mértékben járulnak hozzá a stratégiához. Annak a mértéke, hogy mennyire járulnak hozzá az aktuális immateriális eszközök a kritikus belső folyamatok teljesítményéhez, meghatározza ezen eszközöknek a stratégiai készenlétét, s ebből kifolyólag a szervezet számára képviselt értékét. A stratégiai készenlét fogalma hasonlít annak a számviteli likviditásnak a fogalmához, melyet a számviteli szakemberek a pénzügyi és tárgyi eszközök kategorizálására alkalmaznak a vállalatok likviditási mérlegében. A számviteli szakemberek egy szervezet eszközeit kategóriákra osztják fel (pl.: pénzeszközök, követelések, ingatlanok, stb.), és ezeket annak megfelelően állítják hierarchikus sorrendbe, hogy mennyire könnyen és gyorsan konvertálhatóak készpénzzé, azaz likviditásuk mértéke szerint. Ugyanezt jelenti az immateriális javak esetében a stratégiai készenlét: minél magasabb a készenléti, készültségi szintjük e javaknak, annál gyorsabban működnek közre a pénzeszköz előteremtésében (6. ábra). A stratégiai rendelkezésre állás kizárólag akkor válik materiális értékké, ha a belső üzleti folyamatok magasabb bevételt és nagyobb profitot teremtenek. Nem rendelhető konkrét számszerűsíthető pénzügyi érték az egyes immateriális tényezőkhöz (mint például a motivált munkaerő), mert a materiális érték csak a stratégia kontextusban vezethető le. Azonban a stratégiai térképek pénzügyi nézőpontja alapján megállapítható, hogy egy sikeres stratégia megvalósítása mekkora összeget jelent a bevétel és a részvényesi érték növekedésében. Így mérhető válnak az immateriális javak értékei.

22

Az emberi tőke készenléte Az emberi tőke esetében a stratégiai készenlét azzal mérhető, hogy az alkalmazottak a kritikus belső

folyamatok

véghezviteléhez

megfelelő

szakismeretekkel,

képességekkel

és

készségekkel rendelkeznek-e. Az emberi tőke stratégiai készenlétének megállapításához az első lépés a stratégiai munkakörök csoportjainak, azaz azoknak a beosztásoknak az azonosítása, amelyek a legnagyobb hatással vannak a vállalat kritikus belső folyamatainak kivitelezésében. Egy szervezet számára minden egyes munkakör fontos, hiszen a munkavállalók közreműködése javíthatja a teljesítményt. Néhány munkakörnek azonban jóval nagyobb hatása van a stratégiára, mint más beosztásoknak, ezért kell megtalálni azokat, illetve fókuszálni azokra, amelyek leginkább segíthetik a teljesítmény fokozását. A következő lépés az azon speciális kompetenciák pontos meghatározása, melyek az adott stratégiai

munkakörök

ellátásához

szükségesek.

El

kell

végezni

a

munkakörök

követelményeinek részletes leírását. Ezt munkakör vagy kompetencia profilírozásnak nevezik. Egy adott kompetenciaprofil az abba a munkaköri családba tartozó állásokhoz szükséges tudást, szakismereteket és képességeket határozza meg. E feladat elvégzéséhez olyan személyek szükségeltetnek, akik a legjobban ismerik az egyes munkakörök követelményeit. Így olyan kompetenciaprofilok alakíthatóak ki, amelyeket a későbbiekben toborzásra, felvételre és képzésre egyaránt felhasználhatnak. A következő lépés az alkalmazottak tényleges képességeinek és kompetenciáinak felmérése minden stratégiai munkaköri családban. Ennek elvégzésére számos módszer létezik. Egyik lehetőség például, hogy a foglalkoztatottak saját maguk becsülik meg, hogy jelenlegi képességeik mennyire felelnek meg az adott munkakör elvárásainak, és ezt megvitatják egy mentorral. Másik megoldás lehet, hogy szakértő elemzi az alkalmazottak teljesítményeit úgy, hogy véleményezést kér a feletteseiktől, egyenrangú kollegáiktól és az esetleges beosztottjaiktól. A lényeg az, hogy a munkavállalók számára egyértelművé váljon, hogy mi a feladatuk, visszajelzést kapjanak aktuális képességeikről, és hogy lássák milyen jövőbeni személyi fejlődésre van szükségük. A szervezet emberi tőkéjének stratégiai készenlétét pedig a kritikus munkakörök ellátásához szükséges követelmények és a tényleges adottságok közötti különbség adja.

23

Az informatikai tőke készenléte Az informatikai tőke stratégiai készenlétét az határozza meg, hogy egy szervezet stratégiai informatikai infrastruktúrájának és alkalmazásainak portfoliója milyen mértékben támogatja a kritikus belső folyamatokat. Az infrastruktúra magában foglalja a hardvereket (pl.: szerverek), és az olyan szakismereteket (pl.: szabványok), amelyek az alkalmazások eredményes felhasználásához szükségesek. Az infrastruktúrára az alkalmazások két kategóriája épül: •

tranzakció-feldolgozási alkalmazások: automatizálják a szervezet alapvető, ismétlődő tranzakcióit

•

analitikus alkalmazások: segítik az elemzést, értelmezést, és az információk átadását

Mindkét típus alkalmazásai bekerülhetnek a transzformációs alkalmazások közé. Ezek azok az alkalmazások, melyek a legnagyobb hatást gyakorolják a stratégiai feladatok megvalósítására, s amelyek a legnagyobb mértékű szervezeti változást igénylik annak érdekében, hogy előnyeik érvényesülhessenek. A vezetőknek tudniuk kell megtervezni a stratégiát támogató informatikai tőke portfolióját, tudniuk kell prioritásokat megállapítani ezen a területen, és tudniuk kell gazdálkodni vele. Egy vállalat informatikai feladatainak meghatározásához kiindulópontként szolgál a stratégiai térkép. Az informatikai tőke portfoliójának felmérésére alkalmazható technikák: •

megkérdezés: a felhasználók kikérdezése, hogy felmérjék a rendszerekkel kapcsolatos elégedettségüket

•

pénzügyi elemzések: az egyes alkalmazások üzemeltetési és karbantartási költségeinek meghatározása

•

technikai auditok: a használat egyszerűségének, a dokumentálás minőségének és a meghibásodás gyakoriságának megállapítása az alkalmazásoknál

Az informatikai tőke esetében is a készenlét mértékét az elvárt és az aktuális portfolió közötti különbség adja.

A szervezeti tőke készenléte A szervezeti tőke készenlétének mérése igen összetett feladat. Magában foglalja az új stratégiához szükséges szervezeti tőkebeli változtatások meghatározását, és a vállalati kultúrával, vezetéssel, összhanggal és csapatmunkával kapcsolatos feladatok külön-külön meghatározását, és teljesítésük mérését. 24

Egy szervezet belső üzleti folyamatainak sikeres megvalósítása mindig igényel változást. A szervezeti tőke készenlétének megállapításához azt kell felmérni, hogy a vállalat a stratégiájával együtt járó szervezeti változási programot mennyire képes kivitelezni és életben tartani. A vállalatoknak a szervezeti tőke mind a négy dimenziójának esetében méréseket kell végezniük. •

Kultúra A négy dimenzió közül talán a kultúra a legösszetettebb. Készenlétének megállapítása a munkavállalók megkérdezésén alapszik. Azonban nagyon fontos a vállalatok számára, hogy az interjúk, megkérdezések előtt egyértelműen különbséget tegyenek a szervezeti alapkultúra és a légkör között. Az alapkultúra a munkavállalók által közösen képviselt értékek, a tényleges szervezeti infrastruktúrától független közös magatartásformák és hiedelmek összessége. Az alapkultúra leírásához azonosítani kell a szervezet közös szándékainak és értékeinek rendszerét. A légkör pedig nem más, mint az érvényben lévő formális és informális szervezeti irányelvekről, gyakorlatokról és eljárásokról alkotott közös felfogás. Az aktuális irányelvekről és gyakorlatokról kialakult kép felmérése viszonylag egyszerű feladat, míg a kultúra leírása meglehetősen bonyolult. Erre a feladatra hatékony mérési eszközök azok, amelyekben a munkavállalók előre meghatározott értékmegjelöléseket rangsorolnak az általuk észlelt fontosságuknak és helytállóságuknak megfelelően. A rangsor felállítása után elfogadható megbízhatósággal írható le egy szervezet kultúrája. A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a különböző alaptevékenységeket végző szervezeti egységek körében bizonyos kultúrán belüli eltérések szükségszerűek.

•

Vezetés A stratégia megvalósításához a vállalatoknak változniuk kell, így természetesen a munkavállalóknak is követniük kell a változásokat. A vezetők feladata az, hogy az alkalmazottakkal megértessék a szükséges változtatásokat, és hogy motiválják, irányítsák őket az új munkamódszerek felé. A kívánatos vezetők kiválasztásához egy szervezetnek minden egyes vezetői posztra meg kell határoznia a vezetői kompetencia modelljét. Ezek a modellek azon vezetők kompetenciáit írja le, akik várhatóan eredményesek lesznek a stratégia kivitelezésében. A szükséges vezetői jellemvonások a munkavállalók megkérdezésével azonosíthatóak. Be kell gyűjteni az információkat a beosztottaktól, az egyenrangú kollegáktól és a feljebbvalóktól azzal kapcsolatban, hogy az adott vezető mennyire felel meg a 25

szakismeretekre és képességekre vonatkozó elvárásoknak. Az ilyenfajta visszajelzések alkalmasak a vezetők mentorálására és továbbfejlesztésére, és arra hogy átfogó állapotjelentés készüljön a vezetési kompetenciák készenlétéről. •

Összehangoltság Egy szervezet akkor tekinthető összehangoltnak, ha a munkavállalók rendelkeznek közös céllal, illetve vízióval, valamint tisztában vannak azzal, hogy saját munkájuk miként járul hozzá a stratégia megvalósulásához. Egy összehangolt szervezet támogatja és ösztönzi az egyéni kezdeményezéseket, hiszen az alkalmazottak döntései és tettei a közös célok elérésére irányulnak. A vállalati összehangoltság elérése kétlépcsős folyamat. Az első feladat, hogy a vezetők a rendelkezésre álló kommunikációs csatornákon keresztül ismertetik, és minden munkavállaló számára érthetővé teszik a felsőbb szintű stratégiai célokat. A cél az, hogy az alkalmazottakban kialakuljon egyfajta belső motiváció, melynek köszönhetően azonosulnak a szervezet céljaival, értékeivel, és a siker elősegítésére törekednek. A második lépés külső motivációt alkalmaz. A vállalat a munkavállalóknak a stratégiával összhangban lévő személyre szóló és csoportos feladatokat állapít meg. Ezzel egyidőben olyan ösztönzőrendszert alakít ki, melyben a jutalmazás az előbb említett feladatok teljesülésének függvénye. Az összehangoltság készenlétének mérése nem bonyolult feladat, megfelelő módszernek bizonyul például a kérdőíves megkérdezés.

•

Csapatmunka, és az ismeretek megosztása A legtöbb szervezetnek kulturális változásra van szüksége ahhoz, hogy alkalmazottait az ismeretek felhalmozásáról átnevelje azok megosztására. Egy szervezet számára a legnagyobb potenciált a munkavállalók összessége által birtokolt kollektív tudás jelenti. A csapatmunka és az ismeretek megosztásának stratégiai készenléte is az elvárt és az aktuális állapot különbségeként határozható meg.

A szervezeti tőke készenlétének különböző mérési eredményeit egy átfogó készenléti beszámolóban kell összegezni. Ez az összegzés lehetővé teszi, hogy a szervezeti tőke minden

26

alkotórésze esetében láthatóvá váljék, hogy hol szükségesek, és milyen változások szükségesek a kívánt állapot elérése érdekében. A humán tőke akkor a legértékesebb, ha a szervezet a kritikus belső folyamatait megvalósító munkakörcsaládokra koncentrál. Az informatikai tőke akkor hozza a legnagyobb hasznot, ha a humán tőkét legjobban kiegészítő infrastruktúrát és alkalmazásokat biztosítja. Az új stratégia megvalósításán munkálkodó szervezeteknek ki kell alakítaniuk a megfelelő értékeket hordozó új kultúrát, és szükséges kiválasztani egy megfelelő képességekkel bíró vezetői teamet, amely segíti és felügyeli a változtatások programjait. Végül, de nem utolsó sorban a stratégia sikeres megvalósításához létre kell hozni egy, a stratégiára hangolt, együttműködő és az ismereteket egymással megosztó munkaerő-állományt. Az immateriális javak a szervezetek stratégiáinak alapját képezik, ezért a hozzájuk kapcsolódó mérések eredményei nagyon fontos irányadó jelzőszámok. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2004)

A stratégiai térkép stratégiához igazítása

Egyetlen szervezet sem képes arra, hogy a tanulás és fejlődés, valamint a belső folyamatok minden egyes területén kitűnjön. A stratégia által kijelölt prioritások meghatározzák azt is, hogy a vállalatnak a belső folyamatok mely csoportjában kell kiválóan teljesítenie. Attól függetlenül, hogy egy szervezet a belső folyamatainak egy bizonyos csoportját egy meghatározott stratégia kivitelezése érdekében előtérbe helyezi, az összes belső üzleti folyamatnak összehangoltnak kell lennie, és a megkülönböztető érték irányába kell mutatnia. A tanulás és fejlődés, és a belső folyamatok perspektívák céljai nem optimalizálhatóak külön-külön, hanem összehangoltnak és integráltnak kell lenniük azért, hogy közvetítsék a stratégiát megalapozó értéket. Bármilyen stratégiát is választ egy szervezet, olyan stratégiai térképet kell készítenie, mely illeszkedik a kiválasztott stratégiához, és ezáltal megtestesíti a vállalat által képviselt értéket. A teljes megteremtett értéket a vevők által még kifizetett legmagasabb ár, és a termékek vagy szolgáltatások előállítási költsége közötti különbség adja (7. ábra). Ez a teljes érték pedig három részre bontható:

27

•

A beszállító által realizált érték: a vállalat által a beszállítónak kifizetett ár, és a beszállító alternatívköltsége (az a költség, amibe a beszállítónak a termékek és a szolgáltatások nyújtása kerül) közötti különbség.

•

A vállalat által realizált érték: a vevők által a vállalatnak kifizetett nettó ár, és a vállalat költsége (a beszállítóknak és a munkavállalóknak kifizetett összeg a termék vagy szolgáltatás előállításáért) közötti különbség.

•

A vevők által realizált érték: A legmagasabb ár, amit még hajlandóak lettek volna megfizetni, és az aktuális, ténylegesen kifizetett ár különbözete.

Négy fő stratégiatípus különböztethető meg: költségdiktáló, termékvezető, teljes körű vevői megoldások, rendszerbe zárás. Mind a négy stratégia potenciális megoldás a vállalatoknak az értékláncban elfoglalt helyüknek meghatározására, és a profit növelésére. A jól megválasztott és sikeresen kivitelezett üzletági stratégia olyan helyzetbe hozza a vállalatot a versenykörnyezetben, hogy a teljes teremtett érték meghatározó részét realizálni tudja.

Költségdiktáló stratégia A költségdiktáló stratégiát folytató vállalatok versenyképes áron kínálnak minőségi termékeket, és emellett egyszerű és gyors vásárlást, valamint kiváló, de nem teljes körű termékválasztékot nyújtanak. E stratégia jellegzetessége a versenyképes ár. Ma már azonban az alacsony ár önmagában nem elegendő, mert bizonyos minőségi szint alatt nem hajlandóak megvásárolni a vevők a terméket vagy szolgáltatást, legyen az bármilyen olcsó is. A vásárló teljes költsége egy adott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban magában foglalja a megszerzés és a használat költségeit, valamint az eseteleges hibák, hiányosságok megállapításának és orvoslásának költségeit. A költségdiktáló stratégiát követő vállalatoknak tehát megfelelő minőséget kell nyújtaniuk, hogy minimalizálhassák a vevőiknek a hibákkal és hiányosságokkal kapcsolatos költségeit. A vevői költségeknek szintén részét képezi az az idő, ami a vásárláshoz és a használatbavételhez vagy igénybevételhez szükséges. A vállalatoknak csökkenteniük kell a megrendeléshez és megszerzéshez szükséges időt, valamint a megrendelés és átvétel között eltelt időt is. Egy költségdiktáló vállalat azzal tudja mérsékelni kiadásait és alacsonyan tartani költségeit, hogy valamilyen szempontból korlátozott termékválasztékot kínál. Mindezt úgy teszi, hogy a korlátozott kínálat a legtöbb megcélzott vevő igényeit mégis kielégítse. A vállalatok a kínálati 28

skála csökkentésével saját költségeiket csökkentik, ez pedig lehetővé teszi számukra, hogy alacsony összköltség mellett nyújtsanak értéket vásárlóiknak. A 8. ábra a költségdiktáló stratégiát folytató vállalatok stratégiai térkép sablonja. E stratégia esetében a meghatározó belső folyamatok az alapfolyamatok között találhatóak. A költségdiktáló stratégiát folytató vállalatoknak hosszú távú kapcsolatokra van szüksége kiváló beszállítókkal. Ezen felül a szervezeteknek a beszállítói inputokat kitűnő belső folyamatok révén kell a vevők számára értékes outputtá alakítaniuk. Ezeknek az átalakító folyamatoknak következetesnek, jó minőségűnek, rugalmasnak és rövid ciklusidejűnek kell lenniük úgy, hogy mindemellett alacsony költségűek maradjanak. A vállalat disztribúciós folyamatainak szintén olcsón és hiba nélkül kell működniük. Ennél a stratégiánál az ügyfélmenedzsment folyamatai a kényelmet valamint az egyszerű hozzáférést és rendelési eljárást jelentik az ügyfelek számára. Egy költségdiktáló vállalatnak olyan áru- és szolgáltatásválasztékot kell kialakítania, melyet a legnagyobb vevői szegmensek preferálnak, és kitűnően kell teljesíteniük az olyan vásárlást követő szolgáltatásokban, mint számlázás, szállítás, és az esetleges reklamációkkal kapcsolatos teendők. A megfelelő választék kialakításának érdekében e vállalatoknak az élen kell járniuk a piackutatás terén. A költségdiktáló szervezetek a termékek és szolgáltatások esetében követő és nem vezető stratégiát alkalmaznak, így nem fordítanak nagy figyelmet az innovációra és a fejlesztésre, hanem a termékvezetők innovációinak másolását alkalmazzák az elavulás elkerülése végett. Az ilyen vállalatoknál a hangsúly nem a termék vagy szolgáltatás innovációján van, hanem a folyamatok fejlesztésén, hogy csökkenthessék költségeiket, javíthassák a rendelések feldolgozását, a termelést, az elosztást és az ügyfélmenedzsment minőségét. Az üzlet növekedésével a kapacitásokat is gyorsan és hatékonyan kell tudniuk növelni. A szabályozási és társadalmi folyamatok a munkavállalók és közösségek kockázatának csökkentésére, valamint a balesetek és környezeti katasztrófák elkerülésére irányulnak. A tanulás és fejlődés nézőpont a folyamatok teljesítményének javításához szükséges munkavállalói kompetenciákat hangsúlyozza. Ide tartozik többek közt a TQM, a hat szigma, a just-in-time elv ismerete. Az információs technológia céljai az ügyfeleknek a rendeléssel, és a termék vagy szolgáltatás megszerzésével kapcsolatos költségeinek csökkentésére irányulnak. Napjainkban meghatározó szerepet tölt be az elektronikus kapcsolattartás, mely kényelmessé és pontossá teheti a rendelési és disztribúciós folyamatokat. Továbbá az elektronikus adatcsere támogatja a könnyű és gyors információ megosztást, és így segítheti az alkalmazottak munkáját.

29

A költségdiktáló vállalatok szervezeti tőkéjének a folyamatok megtanulására és a legjobb gyakorlat elterjesztésére kell fókuszálnia. A cél az, hogy a folyamatfejlesztéseket bevezessék és elfogadtassák minden egység esetében. Ilyen vállalatok például a McDonald’s és a Toyota.

Termékvezető stratégia

A termékvezető stratégiát alkalmazó vállalatok értékkínálata olyan egyéni sajátosságokat és funkcionalitásokat hangsúlyoz, melyekért az ügyfelek hajlandóak többet fizetni. Az ilyen szervezetek termékeik innovatív vagy javított tulajdonságaival és funkcionalitásaival elsőként akarnak a piacra lépni, azért hogy a lehető legmagasabb árat kérjék az első felhasználóktól, és így maximalizálhassák a vállalat realizált értékét. A 9. ábra a termékvezető vállalatok stratégiai térkép sablonját ábrázolja. A kritikus és kulcsfontosságú belső folyamatok az innováció területén találhatóak. A szervezeteknek kiválóan kell teljesíteniük az ügyfelek szükségleteinek és igényeinek (ezek lehetnek látens igények is) felismerésében, az új termékek és szolgáltatások felfedezésében, valamint olyan termékfejlesztési folyamatra van szükségük, amely lehetővé teszi az új termékek gyors forgalomba hozatalát. Nagyon fontos e vállalatok számára, hogy új, innovatív termékeiket a megfelelő védelemben tudják részesíteni szabadalmaztatással, vagy szabályozási és márkabevezetési folyamatokkal. A termékvezető cégeknél olyan alapfolyamatok kialakítása a cél, amelyek ugyan nem a legalacsonyabb költségűek az iparágban, de gyorsan bővíthetőek, így kapacitásbeli korlátok nem szabhatnak gátat a piaci részesedés növelésének. Emellett ezen folyamatoknak különlegesen rugalmasnak is kell lenniük, hogy a gyártásban bekövetkező legapróbb változásokat is gyorsan implementálni lehessen, továbbá hogy lehetőséget biztosítsanak a gyártás közbeni kísérletezésre a gyártási költségek csökkentése érdekében. A termékek vagy szolgáltatások innovatív sajátosságaiból eredő nagyobb árrés pedig hasznot biztosít a magasabb előállítási költségek ellenére. Az ügyfélmenedzsment folyamatainál a termékvezető szervezetek arra törekednek, hogy azonosítani tudják a meghatározó ügyfelek körét, és hogy képesek legyenek tanulni tőlük. A legigényesebb fogyasztóknak sok esetben konkrét elképzeléseik vannak azokról a tulajdonságokról, adottságokról, amelyeket a leginkább értékelnének, így ötleteket generálhatnak új termékek vagy szolgáltatások előállításához. Az innovatív termékadottságok

30

azonban nem egyszer annyira újak, hogy még legprogesszívabb ügyfelek sem értékelik azokat, ezért a vállalatoknak meg kell tudni mutatniuk számukra az új jellemzőkből fakadó előnyöket. Ehhez képzett üzletkötőkre és frontvonal személyzetre van szükség. Mivel az ilyen szervezetek folyamatosan radikálisan új termékeket vezetnek be, ezért különös figyelmet kell fordítaniuk az új termékekkel kapcsolatos szabályozási és társadalmi folyamatokra. Törekedniük kell arra, hogy a rövid tapasztalatszerzési idő ellenére, a termék bevezetésénél elkerüljék az esetleges káros mellékhatásokat, és arra, hogy javítsák a termék biztonságosságát a munkavállalók és fogyasztók egészségének megvédése érdekében. Komoly erőfeszítéseket kell tenniük az esetleges környezeti mellékhatások ellen is. Jó kormányzati kapcsolatokkal pedig azért kell rendelkezniük, hogy az új termékek bevezetéséhez szükséges jóváhagyásokhoz a lehető legrövidebb idő alatt hozzájuthassanak. A munkavállalókkal szembeni legfontosabb követelmény az alapos szaktudás, és a kreativitás. Ezek a tulajdonságok elengedhetetlenek ahhoz, hogy az alkalmazottak segíteni tudják a stratégia megvalósulását. A legfontosabb szervezeti értékek az innováció és a kreativitás kell, hogy legyenek. A vállalat információs technológia igénye kivételesen magas, hiszen szükség van számítógéppel támogatott tervezésre és gyártásra egyaránt. A virtuális termék prototípusok és szimulációk, valamint az új termékek tesztelése megkívánja a legmodernebb technológiát. Ilyen vállalatok például a Mercedes és a Sony.

Teljes körű vevői megoldások stratégiája

Ez az érték-előirányzat az ügyfelekkel való hosszú távú kapcsolatok kialakítására összpontosít azáltal, hogy testreszabott, egyéni igényeknek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat kínál az ügyfeleinek. Az e stratégiát folytató vállalatok által kínált értékek olyan célokhoz kapcsolódnak, mint a megoldás teljessége; azaz összetett, összekapcsolódó termékek és szolgáltatások kínálata, rendkívüli kiszolgálás, valamint a kapcsolat minősége. A szervezeteknek nem elég megszerezniük a fogyasztókat, hanem meg is kell tartaniuk azokat, és szorosra kell fűzniük velük a kapcsolatokat. Mivel az új vevők megszerzése igen nagy költségekkel jár (a megtartással kapcsolatos kiadások már alacsonyabbak), ezért könnyen előfordulhat, hogy egy adott ügyfélhez kapcsolódó profit az első időszakban negatív, azaz veszteséges. A cél azonban a vevő megtartása, és így a profit biztosítása hosszú távon.

31

A 10. ábra egy stratégiai térkép sablont ábrázol a teljes körű vevői megoldásokat nyújtó vállalatok számára. A kritikus belső folyamatok az ügyfélmenedzsment területén találhatóak. A szervezeteknek meg kell érteniük, hogy az ügyfeleik számára mi az érték, bizalmi kapcsolatot kell kiépíteniük velük, és az egyéni speciális igényeknek megfelelő, egyénhez igazodó termékeket és szolgáltatásokat kell nyújtaniuk. Az alapfolyamatok különféle termékés szolgáltatáscsaládok kínálatával támogatja a kulcsfontosságú ügyfélmenedzsment folyamatokat. Az ilyen stratégiát alkalmazó cégeknél is lehetnek olyan működési folyamatok, melyek nem a legalacsonyabb költségűek az iparágban, mert szükség lehet nagyobb kiadásokra a termékek vagy szolgáltatások egyénre-szabott értékesítése érdekében. A szabályozási és társadalmi folyamatok középpontjában a szükséges hatósági engedélyek megszerzése áll. Erre azokban az esetekben van szükség, amikor egy vállalat szeretné szélesíteni a kínálatát nem szabályozott termékekkel és szolgáltatásokkal, melyek esetében korlátozás van érvényben. (Ez leggyakrabban olyan szolgáltató iparágakban fordul elő, mint elektromosáram- és gázszolgáltatás, vagy telekommunikáció.) A munkavállalói kompetenciák hangsúlyozzák azokat a képességeket és tudást, amelyek a megcélzott fogyasztóknak kínált termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatosak. Az alkalmazottaknak széleskörű tudással kell rendelkezniük a megcélzott vevői szegmensekre és preferenciáikra vonatkozóan. Az információs technológia az ügyfelekhez kapcsolódó adatokra és analitikus képességekre fókuszál, azért, hogy a vállalat bővíthesse ismereteit a fogyasztóinak vásárlási szokásairól, illetve preferenciáiról. Saját vevői adatbázisok létrehozása a versenyelőny fenntartható forrása lehet. A szervezeti tőkére vonatkozó célok fő jellemzői a vevőközpontú légkör, és a kultúra elősegítése az alkalmazottak körében. A munkavállalóknak meg kell érteniük azt az értéket, amelyet a vállalat a hosszú távú és szoros, bizalmi kapcsolatok kiépítésével és fenntartásával nyer. Ilyen vállalat például az IBM.

Rendszerbe zárási stratégia

Az 1990-es években terjedt el a rendszerbe zárási stratégia az információalapú iparágak rohamosan növekvő fontosságának következtében. A rendszerbe zárási stratégiát alkalmazó vállalatok magas átváltási költségek kialakításával teremtenek hosszú távú fenntartható

32

értéket ügyfeleik számára, azaz magas korlátokat állítanak a fogyasztók számára, ha át akarnak térni versenytársaik termékeire. Ennek a stratégiának az alkalmazására csak bizonyos időben és az iparág bizonyos szegmensében van lehetőség. Az ilyen stratégia akkor értékes, ha szabadalmak, licencszerződések, vagy a speciális tudás meggátolja, hogy a versenytársak eladás utáni termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak, vagyis a gyártó a kizárólagos szolgáltatója az efféle termékeknek és szolgáltatásoknak. A rendszerbe zárási stratégia egyik formája a rendszercsapda, ami akkor jön létre, ha az ügyfelek jelentős beruházásokat hajtanak végre olyan erőforrásokba, melyek speciálisan a vállalat termékéhez kapcsolódnak. A rendszercsapda kialakításához elengedhetetlen feltétel, hogy a versenytársak ne tudják másolni az alapterméket. A rendszercsapda olyan értéket állít elő, mely lineárisan nő a vevők növekvő részvételével. (pl.: Microsoft) Az ilyen típusú stratégiában fontos szerepet játszanak az úgynevezett komplementorok. Ezek se nem beszállítók, se nem a vállalat vásárlói, de nagy értéket állítanak elő azzal, hogy kompatibilis kiegészítő termékeket adnak el a szervezet fogyasztóinak. A komplementorok maguk is rendszercsapdát hoznak létre, és maximalizálják profitjukat. A verseny kialakulása úgy lehetséges, ha a versenytársak olyan megoldásokat fejlesztenek ki, amelyek csökkentik a vásárlók átváltási költségeit. A rendszercsapda egy másik típusa, amikor egy szervezet domináns közvetítővé válik a vevők és eladók tranzakciói között. (pl.: Visa és Mastercard, vagy az eBay). Ebben az esetben a kulcs sikertényező a korai belépés előnyeinek kiaknázása, a vevők és eladók kritikus tömegének gyors megnyerése. A 11. ábra a rendszerbe zárási stratégiát alkalmazó szervezetek számára kialakított stratégiai térkép sablon. Ez a stratégia a pénzügyi perspektíva tekintetében nem a termelékenységet, hanem inkább a bevétel növekedését hangsúlyozza. Az egyik sikertényező a piaci részesedés gyors növelése, ezért a vállalatok alacsony árakat kínálnak. A magas piaci részesedés és árrés pedig felülmúlja a költségcsökkentésből származó előnyöket. A vállalatok két fő célja az ügyfelekkel kapcsolatban a vevők gyors megszerzése, és a rendszerbe zárás fokozása. A vevők gyors megszerzésével rövid időn belül magas piaci részesedés építhető ki. Megtartani a vevőket, azaz fokozni a rendszerbe zárás mértékét pedig az

átváltási

költségek

növelésével

lehet.

Nagyon

fontos,

hogy

a

vállalatoknak

komplementoraikat is vevőként kell kezelniük. A rendszerbe zárási stratégiák esetében az innovációs folyamatok fontos szerepet töltenek be. Legelőször a szervezetnek ki kell fejlesztenie az alapterméket vagy szolgáltatást, melyre a 33

rendszerbe zárás épülni fog. Eztán a fejlesztési folyamatot folytatni kell az átváltási költségek növelése érdekében úgy, hogy a kompatibilitást mindig biztosítani kell a korábbi termékgenerációkkal. Az újításoknak arra kell törekedniük, hogy csökkentsék a versenytársak ügyfeleinek átváltási költségét. Végül, az innovációs folyamatoknak olyan eljárásokat is ki kell dolgozniuk, amelyek meggátolják a termék illetéktelen felhasználását. A rendszercsapda stratégiák fenntarthatóságának fontos elemei a komplementorok, ezért a kezelésükre nagy figyelmet kell fordítaniuk a rendszerbe zárási stratégiát alkalmazó vállalatoknak. Az alapfolyamatoknak nem kell a leghatékonyabbnak lenniük az iparágban. Az e folyamatokkal szembeni elvárás az, hogy rendelkezzenek megfelelő kapacitással a védett termék vagy szolgáltatás előállítására anélkül, hogy az alapvető technológiát kiadnák alvállalkozóknak. A szabályozási és társadalmi folyamatok tekintetében a rendszerbe zárási stratégiát folytató szervezeteknek két kulcsfontosságú célja van. Az első a terméke vagy szolgáltatása védelme az illetéktelen használattól, kódolással és jogi szabályozásokkal. A másik cél a trösztellenes perek

elkerülése,

rendszercsapdából

mivel

azok

származó

rendkívül

előnyeinek

költségesek, kiaknázását.

és A

megzavarják magas

piaci

a

vállalat

részesedés

elkerülhetetlenül felkelti a trösztellenes hatóságok figyelmét, ezért az alaptermék árazása különös figyelmet igényel, meg kell találni az arany középutat e tekintetben. Az ilyen vállalatoknak olyan kutatókra és mérnökökre van szüksége, akik kiválóak az adott technológia ismeretében. A munkavállalóknak vevőorientáltnak kell lenniük, hogy növelhessék az ügyfelek és a komplementorok lojalitását. Az információs tőke a rendszerbe zárási stratégia lelke, ezért a szervezetnek törekednie kell a legjobb megoldások kifejlesztésére ezen a téren. A rendszerbe zárási stratégiát követő vállalatok kultúrájának vevő- és komplementorközpontúnak kell lennie. A szervezet egészének koncentrálnia kell az elpártolás költségének növelésére, valamint a potenciális vásárlók és komplementorok átváltási költségének csökkentésére. A stratégia akkor válik a legsikeresebbé, ha az összehangolt és integrált tevékenységek lehetővé teszik egy vállalat számára, hogy jobb értéket ajánljon, mint a versenytársak. A jó stratégiai térkép pedig rámutat a szervezet belső üzleti folyamatai és immateriális javai közötti összefüggésekre, és arra, hogy a szervezet hogyan teremthet fenntartható versenyelőnyt. 34

Mértékek, célok és kezdeményezések A stratégiai térkép ábrázolja a stratégia felépülését és logikáját, leírja az értékteremtő kritikus belső folyamatok céljait, és a fenntartásukhoz szükséges immateriális javakat. A stratégiai térképen megjelenő célokat pedig a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer fordítja le mutatókká és célértékekké. A célokat és célértékeket azonban nem elegendő pusztán azonosítani. Egy szervezetnek cselekvési terveket, programokat kell bevezetnie a célok és célértékek elérése érdekében, és ezek véghezviteléhez szűkös erőforrásokat kell rendelniük. Az ilyen cselekvési terveket vagy programokat, stratégiai kezdeményezéseknek nevezik. A vezetőknek azonosítaniuk kell a kiegyensúlyozott mutatószámrendszerben szereplő minden egyes mértékhez tartozó célértékeket, és az ezek eléréséhez szükséges stratégiai kezdeményezéseket. A kezdeményezések eredményeket teremtenek, és a stratégia megvalósításához e kezdeményezések végrehajtása vezet. A stratégiai kezdeményezéseket össze kell hangolni a stratégiai témakörökkel (ezek a kritikus belső folyamatok), és a befektetések integrált halmazaként kell kezelni, nem pedig különálló projektek csoportjaként. A négy nézőpontban meghatározott célok körülbelül húsz–harminc, a mutatószámrendszerben szereplő mutatóhoz vezetnek. A meghatározott mutatók ok-okozati kapcsolatok láncán keresztül kapcsolatban állnak a pénzügy eredményekkel, így nyomon követhetővé válik, hogy a bennük bekövetkező változások miként hatnak a konkrét pénzügyi eredményekre. Ez a két– három tucatnyi mutató olyan integrált rendszert alkot, mely azonosítja a kritikus változók közötti ok-okozati kapcsolatokat, s amely segítségével a vállalatok alakíthatják és kommunikálhatják stratégiájukat. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2005)

A környezet kapcsolata a Balanced Scorecardal A Balanced Scorecardal kapcsolatban felmerülhet az a kétely, hogy a vezetők figyelmét nem irányítja-e túlságosan a szervezeten belüli eseményekre, elvonva így a figyelmet az olyan fontos környezeti változásokról, amelyek hatást gyakorolhatnak a szervezet jövőbeli működésére. Azonban a környezetre és a versenytársakra vonatkozó információk kétféleképp is beépülnek a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszerbe. Legelőször

35

rögtön a stratégia megalkotása során. A stratégia kialakításakor a menedzsment általában felhasználja a hagyományos stratégia tervezési mechanizmus elemeit, azaz áttekintik a környezetet az erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések feltárása érdekében, valamint elemzik a versenytársakat, és alaposan megismerik az ügyfeleket. Így, külső elemzéseken és vizsgálatokon alapszik az az értékítélet, amelyre a vállalati stratégia épül. Később ez a stratégia kerül lebontásra a Balanced Scorecardra, ezért a külső környezeti tényezők és azok hatásai már a legelején beépülnek a Balanced Scorecard alapú projektekbe. Másodszor, a környezet és hatásai a mutatókban is megjelenhetnek. Egyes mutatókat a versenytársak figyelembevételével alakítanak ki, pontosabban, e mutatók mérése a versenytársakhoz való viszonyításból indul ki (benchmarking alapú). Ebből következik, hogy a környezet hatásai a versenytársak teljesítményeihez viszonyított célkitűzéseken, célértékeken keresztül is beépülhet a Balanced Scorecardba. Mindezek ellenére célszerű legalább negyedévente megvitatni a környezetben esetlegesen bekövetkező változások szervezetre gyakorolt hatásait, mert lehetnek olyan változások a stratégia megalkotása után, melyeknek következtében a stratégiát, a stratégiai térképet és a mutatószámrendszert módosítani kell. Ilyen változások lehetnek például egy egész iparágra hatást gyakorló innováció, kormányok regulációs, deregulációs politikáinak eredményei, esetleg a versenytársak nem várt lépései. A szervezetek úgy vehetik észre leginkább a felmerülő új veszélyeket vagy lehetőségeket, ha képesek minden munkavállalójukhoz eljuttatni a stratégiát, megértetni velük saját munkájuk hozzájárulását ehhez a stratégiához, és mindennapos feladatukká tenni a stratégia nyomon követését, alakítását. Továbbá lehetőséget kell biztosítani a munkavállalók számára, hogy észrevételeiket megoszthassák munkatársaikkal, illetve a vezetőséggel. Így az értekezleteken a menedzsment nem csupán saját észrevételeit vitathatja meg, hanem azokat is melyeket a szervezet más munkatársai bocsátanak rendelkezésükre. Természetesen nem létezik olyan módszer, amely képes a szervezeti stratégiát befolyásoló összes környezeti információt begyűjteni. A Balanced Scorecard azonban olyan közös értelmezési alapot biztosít, mely segítségével a munkavállalók képessé válnak arra, hogy a napi információk tömegéből kiszűrjék azokat, melyek érintik a szervezet stratégiáját. A szervezetek felépítésének pedig lehetővé kell tenniük, hogy a stratégiára vonatkozó információk a szervezet bármely pontjáról eljuthassanak a vezetőkhöz, és így megtárgyalásra kerülhessenek a vezetői értekezleteken. Ily módon a stratégiaalkotás ténylegesen folyamatos tevékenységgé válik a szervezetnél. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2002)

36

A Balanced Scorecard kialakításával kapcsolatos buktatók A Balanced Scorecard megjelenése óta számos szervezet tett kísérletet e rendszer bevezetésére. Közülük legtöbben sikerrel jártak, de természetesen kudarcok is előfordultak a rendszer kialakításával kapcsolatosan. A sikertelen esetek vizsgálatainak, elemzéseinek köszönhetően fény derült néhány típus hibára. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer bevezetését megnehezítő problématípusok két kategóriába sorolhatóak: tervezési problémák, és folyamatbeli problémák.

Tervezési problémák A kudarcok egy része abból ered, hogy a szervezetek rossz Balanced Scorecardokat alakítanak ki. Az egyik jellemző probléma, hogy a vállalatok túl kevés mutatószámot próbálnak alkalmazni (perspektívákként csak egyet-kettőt), és így nem képesek megteremteni a meghatározott célok és a hozzájuk kapcsolódó teljesítményokozók közti egyensúlyt. Ennek az ellenkezője, a túl sok mutató is problémát jelent, mert ilyenkor nem kerül azonosításra az a néhány, amely valóban kulcsfontosságú a stratégia és a célok szempontjából. Kudarchoz vezethet, ha a teljesítmény javítását célzó programokat, azaz a stratégiai kezdeményezéseket, nem kapcsolják össze a belső folyamatok nézőpont mutatóival. Problémával találkozunk azon scorecardok esetében is, amelyek az érintettek érdekei alapján kerülnek kialakításra. Az olyan teljesítménymérési rendszerekből, amelyek egyszerre koncentrálnak a fogyasztók, a munkavállalók, a szállítók és a helyi közösségek igényeinek kielégítésére, és elhanyagolják a kritikus belső folyamatokat, valamint a fogyasztók és részvényesek számára értéket teremtő összefüggéseket, általában hiányzik a tartós versenyelőnyt biztosító stratégia. Szintén probléma jelentkezik akkor, ha az egyes üzleti egységek nem igazodnak az összvállalati stratégiához, és mindegyik csak a saját érdekeit veszi figyelembe a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer bevezetésekor. Így semmiképp nem jöhet létre, illetve alakítható ki közös, egész szervezetre vonatkozó stratégia. Ilyenkor a felső vezetők nem rendelkeznek a különböző üzleti egységek eltérő scorecardjainak kezelésére alkalmas összefüggő értelmezési kerettel.

37

Azokban az esetekben, amikor a scorecard projektek a hibás tervezésből fakadóan buknak meg, akkor a szervezetek általában nem a stratégiájukat akarják leképezni a kialakítási folyamat során.

Folyamatbeli problémák A fentiekben felsorolt hibák ellenére a legtöbb bevezetési kudarc a folyamatbeli problémákból adódik. Öt jellemző és fontos folyamatbeli problémára derült fény az eddigiek során: 1. A felsővezetői elkötelezettség hiánya 2. Balanced Scorecard csak a felső szinteken 3. Nem megfelelő résztvevői létszám 4. Túl

hosszú

kialakítási

folyamat;

a

Balanced

Scorecard

mint

egyszeri

teljesítménymérési projekt 5. A Balanced Scorecard információrendszer-projektként történő kezelése

A felső vezetői elkötelezettség hiánya A Balanced Scorecard kialakítását a középvezetői szintre bízni komoly hiba. Egy szervezet folyamatainak és rendszereinek összehangolása a stratégiával olyan változást jelent, amelyet csak a felsővezetők irányításával lehet kivitelezni. A középvezetők általában nem látják át, és nem is értik a szervezet egészére vonatkozó stratégiát, ezért a középvezetői team nem képes leképezni a szervezet stratégiáját. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer kialakításához szükséges tudás és döntéshozatali jogkör mindig a felsővezetők kezében van. A felsővezetői döntésekre akkor is szükség van, amikor nehéz a stratégiára vonatkozó konszenzust kialakítani. Fontos, hogy a felsővezetők elkötelezettek legyenek a módszer felé. A kialakítási folyamat sok idő és energia befektetést igényel részükről. Az idő egy része az elkészített elemzések, interjúk vizsgálatához szükséges, a másik része pedig azokhoz az értekezletekhez, megbeszélésekhez, amelyeken a felsővezetők egymás közt megvitatják a szervezet céljait és mutatóit, valamint a stratégiai térkép ok-okozati kapcsolatait, megteremtve ezzel a stratégiai feltételezéseket. Továbbá a stratégia kommunikálása felső vezetői feladat. A felsővezetői elkötelezettség tehát szükséges feltétele a siker elérésének.

38

Balanced Scorecard csak a felső szinteken A felsővezetők mellőzésének ellentéte is hiba, azaz nem elegendő kizárólag a felsővezetői teamet bevonni. Ahhoz, hogy a Balanced Scorecard hatékony eszközzé válhasson, a stratégiát kommunikálni kell és mindenkivel meg kell osztani a szervezetben. Az a cél, hogy a stratégiát az összes munkavállaló megértse, és részesének érezze magát. Az egész szervezetre kiterjedő kommunikáció alapul szolgál a helyi szintű kezdeményezések elindításához, és segíti a kritikus belső folyamatokhoz kapcsolódó tudás megszerzését, valamint a legjobb gyakorlatok megosztását. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Balanced Scorecard kiterjesztése, megosztása elmarad, a munkavállalói innovativitás, kreativitás adta lehetőségek kihasználatlanul maradnak, és a stratégia nem válik mindenki mindennapi munkájává.

Nem megfelelő résztvevői létszám A Balanced Scorecard bevezetésénél hibaforrás, ha a résztvevők létszámát nem megfelelően állapítják meg. Az egyik hiba lehetőség, ha egy felsővezető magányosan, a csoportmunka mellőzésével tesz kísérletet a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer kiépítésére. Nem szabad a vezető társakat kihagyni a bevezetési folyamatból arra hivatkozva, hogy e nélkül is rengeteg teendőjük van. A Balanced Scorecard iránti elkötelezettség azt feltételezi, hogy minden felsővezető részt vesz a stratégia, a célok és a mutatók meghatározásában. Természetesen ennek ellentéte, azaz a túl sok résztvevő bevonása a kialakítási folyamatba is hiba. A csoportmunka azt feltételezi, hogy minden csoporttag aktívan részt vesz a munkában, és hogy reális esély van a konszenzusra. Ez azonban túl magas létszám esetében nem lehetséges.

Túl hosszú kialakítási folyamat; a Balanced Scorecard mint egyszeri teljesítménymérési projekt Előfordulhat, hogy a Balanced Scorecard kialakításáért felelős team úgy érzi, hogy csak egy lehetősége van, ezért már rögtön a legelején tökéletes rendszert szeretne alkotni. Ennek megfelelően az adatok megbízhatósága és megalapozottsága érdekében nagyon sok időt (hónapokat, esetleg egy évet) szánnak az adatgyűjtési folyamat javítására, a mutatószámok finomítására. Ez idő alatt természetesen Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszert nem került bevezetésre. Ez a gondolkodásmód azért hibás, mert a mutatószámrendszernek nem kell egyből tökéletesnek lennie a bevezetéskor, hanem a használat során szerzett tapasztalatok

39

folyamatosan tökéletesítik azt. A Balanced Scorecard nem egyszeri mérési feladat, hanem folyamatos vezetési tevékenység, melynek során a mutatók az idő és a tanulási folyamat előrehaladtával módosulnak.

A Balanced Scorecard információrendszer-projektként történő kezelése Biztosan nem vezet sikerhez, ha egy szervezet a Balanced Scorecard bevezetését információs rendszer projektként fogja fel. Ebben az esetben a meglévő adatgyűjtési rendszereket automatizálják, adatbányászati lehetőséggel látják el, hogy a vezetők számítógépén információs rendszer futhasson, ami lehetővé teszi számukra az adatokhoz való hozzáférést, és számos lekérdezés futtatását a kiterjedt adatbázison. Ez azonban nem nyújt semmiféle segítséget a kritikus (esetleg hiányzó) adatok azonosításához. A legfontosabb stratégiai változókat leíró húsz-harminc mutatószám közti ok-okozati kapcsolatok láncát ábrázoló stratégiai térképet még több ezer különálló adat sem helyettesítheti.

A Balanced Scorecard és a TQM kapcsolata A TQM megjelenése utáni kezdeti időszakban az volt az alapgondolat, hogy a minőség ingyenes. A japán és amerikai vállalatok által elért gyors sikerek még azokat is meggyőzték, akik eleinte kétkedtek abban, hogy a költségek emelkedése nélkül jobb minőség érhető el. Kezdetben erre azért volt lehetőség, mert az olyan minimális költségekkel járó TQM programok, mint az alkalmazottak figyelmének a folyamatfejlesztésre irányítása, vagy a folyamatos probléma-megoldási és megelőzési tevékenységek, gyorsan és bőségesen megtérültek az értékelésből, javításból és selejtezésből eredő költségcsökkentések révén. Amint azonban a könnyen elérhető eredményeket és sikereket realizálták, a további javulások elérése már nem ilyen egyértelmű és olcsó. A vállalatoknál az volt a cél, hogy az előállított termékek vagy szolgáltatások megfeleljenek az előre meghatározott pontos leírásoknak, mivel ez a TQM programok minőségdefiníciója. A működési folyamatok stabilizálódásának köszönhetően a szervezetek a specifikációkkal összhangban lévő termékeket tudnak előállítani. Ekkor a minőségi elvárások szintje magasabbra ugrik, ezért a specifikációk tartalmát kell magasabbra emelni, és ez már nagyobb költségekkel jár. Henry Ford egyik régi axiómája: „Ha szükséged lenne minőségi folyamatfejlesztésekre, és nem teszed meg azokat,

40

fizetni fogsz értük anélkül, hogy megkapnád őket” (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2005; p.113) jól mutatja, hogy a költségek ellenére a minőség folyamatos fejlesztése elengedhetetlen. A Balanced Scorecard segítséget nyújthat a minőség javulásának eléréséhez, mert teljes egészében konzisztens a TQM alapelveivel. A TQM megközelítés olyan eszközei, mint amilyen Európában az EFQM minőségmodell, és Amerikában a Malcolm Baldridge Award, sok mutatószámot generálhatnak a belső folyamatok és a haladás ellenőrzésére. Az ilyen vállalatok a Balanced Scorecard bevezetésekor egy létező és működő alapra építhetik fel a mutatószámrendszert, és sok már meglévő mutatót sorolhatnak be a négy nézőpont kategóriáiba. Azok a vállalatok, amelyek már bevezették a TQM folyamatos javításához és méréséhez kapcsolódó alapelveket, számos lehetőséget találhatnak a programok továbbfejlesztésére a Balanced Scorecard által nyújtott stratégiai kereteken belül. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer több szempontból is növelheti a TQM-programok hatékonyságát. A stratégiai térképek stratégiai kontextusba helyezik, és ezáltal összpontosítják a minőségügyi programokat, valamint a stratégiai célokhoz igazítva hatásosabbá teszik azokat. Minden alapfolyamat minőségének a mérése fontos feladat a vállalatok számára, ezért sok alapfolyamati cél esetében alkalmaznak minőségi mércéket. (Ilyen mutató lehet például az ellenőrzések száma.) Így a szervezetek stratégiai térképein a belső folyamatok és az ügyfél nézőpontokhoz a TQM-programok lényeges adatokat nyújtanak. Egyes vállalatok nem kötik a minőségügyi programjaikat konkrét vevői és pénzügyi célokhoz. Az üzleti siker elmaradását okozhatja, ha a minőségügyi rendszerben a vevői mértékek kizárólag a minőségre vonatkoznak, és nem kapcsolódnak a megkülönböztető érték előirányzathoz. Míg a minőségügyi modellek lehetnek kapcsolódásmentesek, addig a stratégiai térképek mindig megállapítják a stratégiai célokat, a célok között ok-okozati kapcsolatokat állítanak fel, és csak ezt követően azonosítják a célokat támogató javítási kezdeményezéseket és folyamatokat. Sok minőségügyi program csak benchmark tapasztalatokon alapuló legjobb gyakorlatokhoz viszonyítva méri a belső folyamatok teljesítményét. Ezzel szemben a Balanced Scorecard segítségével történő célmeghatározás radikális áttöréseket kíván elérni mind a vevői, mind pedig

a

pénzügyi

teljesítményekben.

Más

szavakkal,

a

Kiegyensúlyozott

Mutatószámrendszert alkalmazó vállalatok azt szeretnék elérni, hogy belőlük váljon benchmark mások számára. A rövid távú teljesítményekhez kapcsolódó célokat nem a best practice határozza meg, hanem az, amit a szervezetnek rövid távon el kell érni ahhoz, hogy hosszú távon az áttörést hozó úton maradjon. 41

A minőségügyi modellek már meglévő folyamatok javítását célozzák meg. A Balanced Scorecard alkalmazása azonban sok esetben teljesen új folyamatokra derít fényt, amelyekben a szervezeteknek kiválóan kellene teljesíteniük az átütő üzleti siker elérése érdekében. Amint az új, a stratégia megvalósítása szempontjából kulcsfontosságú folyamatokat sikerült azonosítania egy szervezetnek, úgy a minőségügyi programok megfelelő eszközöket biztosítanak e folyamatok teljesítményének javítására. Természetesen nem minden esetben van szükség teljesen új folyamatok bevezetésére, de a vállalatoknak mindenképp fel kell állítaniuk a teendők fontossági sorrendjét. A benchmarking eredményeire alapozva a vállalatok szűkös erőforrásaikat azokhoz a folyamatokhoz rendelik hozzá, melyek elmaradnak a legjobb gyakorlatoktól. Problémát jelenthet azonban, hogy ezt stratégiai prioritásoktól függetlenül teszik. A Balanced Scorecard viszont azonosítja azokat a folyamatokat, melyekben az adott szervezetnek a legjobb gyakorlatnak megfelelően, vagy annál jobban kell teljesítenie. Ily módon lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy hatékonyabban hasznosítsák erőforrásaikat, a stratégiailag nem kulcsfontosságú folyamatok fejlesztésétől eltávolodva a kritikus folyamatokra irányítva azokat. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer, csakúgy mint a TQM-programok, támogatja az esetleges újraszervezési törekvéseket. Újraszervezési programra akkor lehet szüksége egy szervezetnek, ha a folyamatos javítás, fejlesztés nem vezet a kívánt eredményhez. A Balanced Scorecard a célokkal összekapcsolt stratégiai kontextusba helyezi az ilyen programokat, és prioritásokat határoz meg számukra. Egy jól kialakított stratégiai térkép meghatározza a stratégia fókuszát a TQM-programok számára, és ezzel mintegy keretbe ágyazza az ilyen programokat. A Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer és a TQM hatékonyan segítik, és kiegészítik egymást. A TQMprogramok csökkentik a szervezetek folyamatköltségeit, és egyúttal emelik e folyamatok teljesítményét. A hibák elkerülésével, a vállalatok megfelelő módon vihetik véghez az értékteremtésüket. A Balanced Scorecard pedig a stratégia megvalósítása szempontjából kulcsfontosságú folyamatokra koncentrálja a fejlesztési programokat. A fejlesztési programok ötvözése a stratégiai térképekkel elérhetővé teszi a szervezetek számára az üzleti sikert. (Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2002; 2005)

42

A Balanced Scorecard előnyei és hátrányai A Balanced Scorecard nagy előnye, hogy az immateriális javakkal közvetlen kapcsolatban állnak, így a mutatószámok nyomon követésével gyorsan és pontosan megállapíthatóak a bekövetkezett változások. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszert hatékonyan alkalmazhatják a nem profitorientált tevékenységeket folytató szervezetek is. Szintén bevezethető a közszolgálat, az állam és az önkormányzat szervezetei esetében az immateriális javak értékelésére. Hátrányt jelenthet a Balanced Scorecard esetében az, hogy a mutatókat a szervezeteknek saját maguknak kell meghatározniuk a céljaiknak megfelelően, ami egyrészt igen komoly munka, másrészt pedig az így kialakult profilok olyannyira egyediek lehetnek, hogy nehézkessé válhat a más szervezetekkel történő összehasonlítás, azaz a benchmarking. Így a vállalatok csak önmagukhoz hasonlíthatóvá válhatnak. Hátrányként említhető esetleg az, hogy ezt a nem pénzügyi mutatókra épülő rendszert sokkal nehezebb elfogadtatni a szervezetek munkavállalóival (mind a menedzsment tagjaival, mind a beosztottakkal), mint a közismert pénzügyi mutatókon alapulókat. (Gyökér Irén, 2004)

43

A Rapid Scorecard

A Rapid Scorecard kialakulása

A Balanced Scorecard módszertanával foglalkozó szakemberek az idő múlásával, egyre több tapasztalatra tehettek szert a rendszerre vonatkozóan, és az új információk ismeretében természetesen folyamatosan próbálták, és próbálják tökéletesíteni azt. Ennek eredményeképp alakult ki a Rapid Scorecard. A Rapid Scorecard nem a Balanced Scorecard egyszerűsített változatát jelenti, hanem a kialakítási folyamat lerövidülésére utal. Ahogy az már a Balanced Scorecardnál leírtakból kiderült, nem lehetséges elsőre tökéletes mutatószámrendszert kialakítani, hanem hagyni kell, hogy a bevezetés után az folyamatosan fejlődjön. A Rapid Scorecard abból a feltevésből indul ki, hogy akárhogyan is válogatják össze a rendszer bevezetésével megbízott csapatot, annak tudása mindenféleképp korlátozott lesz az egész szervezet tudásához képest, hiszen néhány ember nem helyettesítheti az összes munkavállaló képességeit és ismereteit. A Rapid Scorecard tehát a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer bevezetésére irányuló új metodika. Ennek segítségével öt lépésben kiépíthető a már ismert Balanced Scorecard rendszer. Az öt lépés véghezviteléhez öt nap szükséges (általában hétfőtől péntekig), de ez a gyakorlatban azonban néhány esetben öt hétre módosul. Az öt lépés alatt nem a tökéletes mutatószámrendszer megalkotása a feladat. A cél az, hogy a kiválasztott csapat minél hamarabb megalkossa a keretet a Balanced Scorecard számára, ami aztán gyorsan bevezetésre kerül azért, hogy a szervezet egésze töltse fel a keretet a részletekkel. Erre akkor van lehetőség, ha a stratégiaépítés az összes dolgozó számára mindennapos feladattá válik, és ily módon a szervezet képes kihasználni az emberei tudásában rejlő értékeket.

44

A Rapid Scorecard kialakításához szükséges személyek Az öt lépés megkezdése előtt ki kell választani a keret kialakításához szükséges embereket: 1. Projektfelelős 2. Felsővezetői team 3. Rapid Scorecard team 4. Rapid Scorecard team vezető

Projektfelelős: A kialakítási folyamathoz elengedhetetlen egy megfelelő projektfelelős. Erre a feladatra a felső vezetők közül kell kiválasztani valakit, lehetőleg az operatív vezetés tagjai közül. Követelmények Az ideális projektfelelőst az alábbiak jellemzik: •

A Balanced Scorecard projekt keretén belül övé a legmagasabb pozíció

•

Világosan látja a szervezet folyamatainak kereszt-funkcionalitását

•

Vezetői rálátással bír, tisztában van a mérőszámok hagyományos pénzügyi beszámolókon túlmutató szerepével

•

A szervezet minden funkcionális egysége biztosítja a kellő támogatást a részére

Felelősségi körök A projektfelelős személyének biztosítania kell, hogy a team a megfelelő irányba haladjon, és hogy minden szükséges erőforrást megkapjon, amire szüksége van a projekt sikeres véghezviteléhez. A projektfelelős tehát: •

Mindig meggyőződik arról, hogy az egyes mérföldköveket megfelelően teljesítették-e, és csak azután engedélyezi a projekt következő fázisának megkezdését

•

Irányítást, támogatást és visszajelzést nyújt a team és team vezető számára

•

Gondoskodik a team sikeres munkavégzéséhez szükséges tényezőkről

45

Felső vezetői team A sikeres Balanced Scorecard projekthez a vezetői team részvétele létfontosságú. A Rapid Scorecard folyamat úgy lett tervezve, hogy minimális időt vegyen igénybe a részükről, ami nyolc órát jelent az egész hetes folyamat során. Hat órát az első napon, és egy órát a harmadik és ötödik napon. Természetesen több időt is tölthetnek a csapattal, ha igénylik. A legjobb, ha az egész operatív vezetés rész tud venni, ami általában 7-15 főt foglal magában.

Követelmények Az ideális felső vezetői team jellemzői: •

A legmagasabb beosztásban lévők csoportja

•

A szervezet és annak folyamatainak kereszt-funkcionalitását teljes egészében átlátják

•

Vezetői rálátással bír, tisztában van a mérőszámok hagyományos pénzügyi beszámolókon túlmutató szerepével

•

A szervezet minden funkcionális egysége biztosítja a kellő támogatást a részére

Felelősségi körök A felső vezetői team legfontosabb feladatai, hogy segítsen felállítani a stratégiai térképet, jóváhagyja a kialakított elemeket, és hogy biztosítsa a kellő támogatást és kommunikációt a Balanced Scorecardnak. A felső vezetői team tehát: •

Az első napon hat órát részt vesz a csapatmunkán, és ezalatt segít a stratégiai térképet kialakítani és a prioritásokat meghatározni

•

A harmadik napon jelen van az egy órás beszámolón, hogy áttekintse és jóváhagyja a javasolt mutatókat, valamint a folyamatok és a projektek osztályozását, rangsorolását

•

Az ötödik napon részt vesz a bevezetés előtti beszámolón, hogy áttekintse és jóváhagyja a kész pilot Balanced Scorecardot

•

Biztosítja, hogy a szervezet érdekei a megfelelő módon legyenek képviselve az egyhetes folyamat során

•

Irányítást, támogatást és visszajelzést nyújt a team és team vezető számára

•

A Vezetői Tanácson belül szükség van egy személyre, aki a legvégén engedélyezi a bevezetést

•

Gondoskodik a team sikeres munkavégzéséhez szükséges tényezőkről

46

Rapid Scorecard team E csapat tagjai végzik el a munka nagy részét. Éppen ezért elkötelezetteknek kell lenniük a Rapid Scorecard projekt irányába, érteniük kell az ok-okozati kapcsolatok meghatározásából, az intézkedések rangsorolásából, valamint a teljesítmény figyeléséből és méréséből származó előnyöket, és látniuk kell a változás kultúrát érintő aspektusait. Át kell látniuk a Rapid Scorecardnak megfelelően a szervezetre vonatkozó kereszt-funkcionalitásokat, és a kritikus folyamatokat és projekteket. Az ötödik lépés végére bizonyos mértékig a sajátjuknak kell érezniük a rendszer bevezetését. A Rapid Scorecard team 10-15 főből áll.

Követelmények A team tagjainak szükséges képességei: •

Részletes tudás az általuk képviselt funkcionális egység folyamataira vonatkozóan

•

Az általuk képviselt funkcionális egység vezetői gárdájának támogatása

•

Alaposság

•

Kreativitás a problémamegoldások területén

•

A Rapid Scorecard projekt egyhetes folyamata során minden idejüket a projektre tudják áldozni

•

Az általuk képviselt részleg minden adatához való hozzáférés

Felelősségi körök Az egyes tagok felelőssége az alábbiakra terjed ki: •

Aktív részvétel a Rapid Scorecard folyamatának mind az öt napján, a projektet megelőző munkálatokban, és azt követő tevékenységekben

•

Az érdekek és elgondolások képviselete az ő általuk képviselt funkcionális egységekre vonatkozóan

•

A meghatározott feladatok kivitelezése

Rapid Scorecard team vezető A team vezető biztosítja a Rapid Scorecard csapat számára a szükséges erőforrásokat, logisztikát, és információkat mind az előkészületi munkák során, mind pedig a végrehajtás és

47

az azt követő tevékenységek ideje alatt. Ha probléma merül fel a projekttel kapcsolatban, akkor neki kell kísérletet tennie a probléma megoldására. A team vezető vállalja a Scorecard team napról-napra történő igazgatását és koordinálását.

Követelmények Az ideális team vezető a következő képességekkel rendelkezik: •

Széleskörű tapasztalatokkal bír a szervezet kereszt-funkcionalitását illetően

•

Jó problémamegoldó készség

•

A szervezet minden funkcionális területének vezetői tisztelik és támogatják

•

Érti a mérőszámok fontosságát a teljesítmény menedzsmentben

•

A Rapid Scorecard projekt egyhetes folyamata során minden idejüket a projektre tudják áldozni, valamint az idejük egy részét (kb.25%) az előkészületekre és az utómunkálatokra tudják fordítani

Felelősségi körök A team vezető felelőssége hogy: •

Meggyőződjön arról, hogy a Scorecard team megfelelően van-e összeállítva, és hogy biztosítva van-e minden a projekt elvégzéséhez számukra

•

Beszerezze a szükséges költségvetési és személyzeti jóváhagyásokat

•

Mindig előre tájékoztassa a team tagjait a teendőkről

•

Meggyőződjön arról, hogy a projektfelelős igényeinek megfelelően alakuljon a projekt

•

A bevezetési folyamat minden szakaszában útmutatást nyújtson a teamnek

•

Menedzselje a szervezeti kommunikációt

•

Azonnal tájékoztassa a projektfelelőst a bevezetést érintő esetleges problémákról

Rapid Scorecard öt lépésben Ha egy szervezet sikeresen (a fent leírtaknak megfelelően) kiválasztotta a bevezetéshez szükséges munkavállalókat, akkor megkezdődhet az ötlépéses folyamatvéghez vitele.

48

A Rapid Scorecard kialakítása

Rapid-Scorecard © PerformanceMeasurement.ca

Folyamatok, Scorecard Mutatók Stratégiai projektek folyamatok Indítás megkapcsolatok határozása azonosítása kiépítése kialakítása

±

±

±

± ±

Vevők/érintettek azonosítása Stratégiai célok meghatározása Prioritások felállítása

Stratégiai térkép Aktuális stratégiai prioritások

±

±

±

± ±

Stratégiai célok leírása Hosszú lista a mutatókról Mutatók kiválasztása

Világos stratégia Azonosított kulcsfontosságú mutatók

±

± ±

±

±

±

±

±

Vezetői Team – 6 óra, 12-18 Scorecard Team – 6 óra

±

Scorecard Team 7 óra

±

±

Folyamatok és projektek azonosítása Rangsorolás Stratégiai kockázatok felmérése Stratégia bekapcsolása a tevékenységbe Folyamat és projekt elemzés Elfogadtatás a vezetői teammel Vezetői Team – 1 óra, 15órakor Scorecard Team – 7 óra

±

±

±

±

±

±

Adatgyűjtés kiépítése, folyamatok magyarázata és érvényesítése További integráció megtervezése Működő pilot Scorecard Dokumentált folyamatok További tervek

Scorecard Team – 7 óra

±

±

±

±

±

±

±

További lépések kidolgozása Végső beszámoló elkészítése Beszámoló megtartása Pilot scorecard indítása Menedzsment jóváhagyása a további lépésekre vonatkozóan Vezetői Team – 1 óra,12-13 Scorecard Team – 5 óra

Provice Kft. segédlete

Első lépés: stratégiai kapcsolatok kialakítása Az első nap feladata, hogy a felsővezetői team vázolja a szervezet már meglévő stratégiáját, és stratégiai céljait, majd ábrázolja azt a stratégiai térképen. A stratégia a vállalati vízióból és misszióból ered, a stratégiai térkép pedig meghatározza a vállalat értékteremtését, és okokozati kapcsolatokat épít fel a négy nézőpont céljai között. Egy, a Fortune magazinban megjelent felmérés szerint a stratégiák 90%-a nem azért sikertelen, mert rossz stratégiák, hanem mert nem valósítják meg azokat. A Rapid Scorecard ezért nem egy jobb stratégiát szeretne felállítani az első nap, hanem a már meglévőt kívánja keretbe foglalni. Ennek megfelelően el kell kerülni azt, hogy az első nap tevékenysége elmozduljon egy új stratégia tervezés irányába. Egyszerűen el kell fogadni azt, ami már létezik, majd a Scorecard körülbelül hat hónapos használata után már elegendő információ lesz a vezetők kezében egy

49

esetleges új stratégia tervezéséhez. Továbbá törekedni kell arra, hogy a stratégiai térkép minél egyszerűbb legyen. Ha a stratégiai célok meghatározása megtörtént, akkor kerül sor a stratégiai célok prioritásainak meghatározása. A súlyozás alapja a célok elkövetkezendő 6-12 hónapra vonatkozó fontossága. A sorrend felállítása a felső vezetői team tudására, szakértelmére és tapasztalataira épül, ezért a súlyok becsült értékek. Mivel a stratégiai térkép felállítása a felső vezetők feladata, ezért a Scorecard teamnek nem feltétlenül kell jelen lennie ennél a folyamatnál.

Második lépés: mutatók meghatározása A Rapid Scorecard kialakítási folyamatának e szakaszában minden egyes cél esetében meg kell határozni egy mutatót. A vállalatoknak a legtöbb esetben rengeteg adatuk van a különböző tevékenységekre és funkciókra vonatkozóan. Ezek közül kell kiválasztani a legjobbat. A mutatók keresésének folyamata: 1. Az outputok azonosítása 2. Az átalakító folyamatok megnevezése 3. Az inputok felsorolása 4. Minden folyamat esetében meg kell válaszolni a következő kérdéseket: •

Mérhető?

•

Rendelkezésre áll az adat?

•

Rendelkezésre áll az adat havi rendszerességgel?

•

Változik-e az adat havonta?

5. Azon mutatók felsorolása, melyek esetében mind a négy kérdésre igen a válasz 6. A legmegfelelőbb kiválasztása A fent leírtak segítségével minden stratégiai cél esetében azonosítható a legmegfelelőbb mutató. A jó mutató mindig a célra vonatkozik, jól tükrözi a teljesítmény változásait, a hónap végét követően gyorsan rendelkezésre áll, és kereszt-funkcionális. A mutatók megállapítása és használata jól szemléltethető az autók műszerfalának példáján keresztül. A vezető számára csak a legfontosabb paraméterekre vonatkozó adatok láthatóak. További adatok feleslegesen bonyolítanák a vezetést, mivel elvonnák a figyelmet a fontos tényezőkről. A szervezetek esetében ugyanígy, csak a legszükségesebb mutatókat kell vizsgálni, mert azok kiválóan tükrözik a teljesítményt. 50

Harmadik lépés: folyamatok, projektek azonosítása A Rapid Scorecard egyhetes folyamata során a harmadik lépés kulcsfontosságú, mert ebben a fázisban kerül összekapcsolásra a stratégia a folyamatokkal (amit a szervezet csinál) és a projektekkel (amin a szervezet nap mint nap dolgozik). A harmadik lépésen belül először a Scorecard teamnek azonosítania kell a szervezet kulcsfontosságú folyamatait, és ezt a stratégiai térképen szereplő célokhoz kell rendelni.

Folyamatok összekapcsolása a célokkal 13. ábra

5 Kiváló folyamat

4 Kissé javítandó folyamat

1 A folyamat rossz, nem működik

3 A folyamat javításra szorul

2 A folyamat jelentős javításra szorul

Provice Kft. segédlete A fenti ábrán látható, hogy az azonosított folyamatok hogyan rendelhetők az egyes célokhoz. Balról jobbra haladva a stratégiai térkép céljai, fentről lefele pedig az azonosított folyamatok találhatóak Egy adott cél alatti területből (függőlegesen lefelé) kiderül, hogy mely folyamatok és milyen mértékben járulnak hozzá a cél megvalósulásához.

51

Egy adott folyamat melletti területből (vízszintesen) pedig az olvasható le, hogy az a folyamat mely célokhoz, és milyen mértékben járul hozzá. Az adott folyamatokhoz ebben a szakaszban még mértékegységeket is társítanak. A folyamatok és a stratégiai célok összekapcsolása után, a szervezet projektjeinek az elemzése következik, az előzőekhez hasonlóan. Ugyanolyan ábra készíthető, azzal a különbséggel, hogy a célok alatt ezúttal a projektek vannak felsorolva, méghozzá a hatásuk nagysága szerinti sorrendben (felülről lefelé csökken a hatásuk nagysága). Az így készült ábra értelemszerűen ugyanolyan módon elemezhető. A folyamatok és projektek összekapcsolása a stratégiai térképekkel lehetővé teszi a vezetők számára, hogy a megfelelő helyre összpontosítsanak, ha valamelyik cél megvalósítása nem a megfelelő irányba halad. A harmadik lépés végén a Scorecard csoport beszámolót tart a felső vezetők számára, hogy azok átnézzék és jóváhagyják az addig elvégzett munkát.

Negyedik lépés: Scorecard folyamatok kiépítése A negyedik lépés teszi tulajdonképpen működővé a Rapid Scorecardot. Ebben a szakaszban a Scorecard csoportnak azonosítania kell a havi áttekintések irányításához szükséges teendőket. Ennek keretében meg kell határozni, hogy honnan és mikor gyűjtsék az adatokat, ki értékelje azokat, valamint hogy milyen formában jelenjenek meg. Világosan ki kell osztani a felelősségi köröket, és egyértelműen meg kell fogalmazni azokat, hogy az adatok a megszabott módon és időben mindig együtt legyenek, lehetővé téve ezzel a havi rendszerességgel történő áttekintést.

Ötödik lépés: indítás Az utolsó lépés célja a Rapid Scorecard minél hamarabbi elindítása. Az ötödik napon a Scorecard team összeállítja a végső beszámolót, majd prezentálja azt a felső vezetői teamnek. Az ő jóváhagyásukkal elindulhat a Pilot Scorecard. Az indításnál nagyon fontos rendszer egész szervezetre kiterjedő kommunikációja, mert csak így vonható be a stratégiaépítésbe az összes munkavállaló, és tökéletesíthető a Pilot Scorecard. A Rapid Scorecard tehát egy módszer a Balanced Scorecard gyors kiépítésére. A gyors bevezetésre azért nyílik lehetőség, mert az új módszertan szerint a Balanced Scorecard a

52

használat során fejlődik ki és válik egyre jobbá. Ehhez azonban szükség van a Pilot Scorecard minél hamarabbi indítására, hogy 6-12 hónap múlva, már egy tökéletesített és jól működő irányítási rendszer legyen a vezetők kezében.

53

Konklúzió A kutatás célja az volt, hogy rávilágítson a gazdasági modellváltás szervezetekre gyakorolt hatásaira, és hogy bemutassa azt a módszert, amely segítséget nyújt a vezetők számára a szervezetek irányításához az új környezetben. Ez a menedzsment rendszer a Balanced Scorecard, azaz a Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer. A leírtakból kiderülnek a módszertan újításai, és hogy milyen előnyei származnak egy szervezetnek abból, ha sikeresen bevezeti a rendszert. A Balanced Scorecard radikális változásokat, és üzleti sikert ígér a vállalatok vezetőinek. A kialakulása óta eltelt rövid idő ellenére, a rendszer máris fejlődött, módszertanát tekintve megújult, és létrejött a Rapid Scorecard, ami a dolgozat végén kerül bemutatásra. Akármilyen forradalmian új, vagy hatékony is egy rendszer, mégis igen hamar háttérbe szorulhat. Minden kornak meg van, és meg volt a maga divatos és felkapott rendszere. Azonban napjainkban az információ-technológia rendkívül gyors fejlődésének, és a globalizációnak köszönhetően a verseny nagyon kiéleződötté vált. A szervezetek nagyon komolyan figyelik versenytársaik tevékenységeit, és egy esetleges sikeres lépést hamar utánozni tudnak. Fokozza ezt a hatást a szolgáltató ipar fellendülése. Ma már tanácsadó cégek tömegei állnak a szervezetek szolgálatára különböző rendszerek bevezetését ajánlva. Ha egy vállalat bevezet egy rendszert, ami sikereket hoz, a versenytársak nagy valószínűséggel rövid időn belül hasonlóan fognak cselekedni. Így a megjelenő új módszertanok gyors bevezetésével komoly sikerek érhetők el. Az idő múlásával azonban, ahogy a vállalatok a siker láttán csatlakoznak a többiekhez és alkalmazzák az adott rendszert vagy eszközt, a kezdeti megkülönböztető előny egyre fogyni kezd, és a versenytársak hamarosan behozzák a lemaradást. Az egykoron új, versenyelőnyt teremtő metodika pedig fokozatosan háttérbe szorul. A Balanced Scorecard, illetve a Rapid Scorecard jelenleg valóban igen hatékony, és nagy jelentőséggel bíró vezetési rendszer, és a módszertant adaptáló vállalatok üzleti sikereket, valamint versenyelőnyt érhetnek el a segítségével. A Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer próbál lépést tartani a fejlődéssel, amit a Rapid Scorecard kialakulása is bizonyít. Mégis, e rendszer sem „csodaszer”, így nagy valószínűséggel, az idő előrehaladtával előbb-utóbb a Balanced Scorecard is veszíteni fog sikerességéből, és háttérbe fog szorulni az újonnan megjelenő módszertanoknak köszönhetően.

54

Éppen ezért, ha egy szervezet évtizedeken át szeretne sikeres maradni, akkor nyomon kell követnie a sikeres irányításra, és a hatékonyság növelésére vonatkozó mindig megújuló elméleteket. Így az eredményes szervezetirányítás titka, a megfelelő eszközök kiválasztásában rejlik. Ezek felismeréséhez pedig kiváló megérzések és vezetői készségek szükségesek.

55

Melléklet

Az immateriális javak növekvő fontossága 1.ábra

Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, p.22

56

57

Stratégiai térképek: az értékteremtés egyszerű modellje

2. ábra

58

A stratégiai térkép ábrázolja, hogyan teremt értéket a szervezet 3. ábra

59

A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer 4. ábra

60

Az immateriális javakat össze kell hangolni a stratégiával az értékteremtés érdekében 5.ábra

61

Az immateriális javak mérésének rendszere 6. ábra

Értékteremtés az ellátási láncon keresztül 7. ábra

62

63

Stratégiai térképsablon: költségdiktáló stratégia 8. ábra

64

Stratégiai térkép sablon: termékvezető 9. ábra

65

Stratégiai térkép sablon: teljes vevői megoldások 10. ábra

66

11. ábra

Ábrajegyzék

1. ábra 2. ábra 3. ábra 4. ábra 5. ábra 6. ábra 7. ábra 8. ábra 9. ábra 10. ábra 11. ábra 12. ábra 13. ábra

56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 49 51

67

Irodalomjegyzék

1) Gyökér Irén, A vállalat szellemi tőkéje-számolatlan vagyon, Harvard Businessmanager, 2004 december, p.: 48-58 2) Robert S. Kaplan; David P. Norton, The Balanced Scorecard (A Balanced Scorecard), Harvard Business School Press, 1996, Boston, Massachusetts, 367o. 3) Robert S. Kaplan; David P. Norton, A stratégiaközpontú szervezet, Panem Könyvkiadó Kft, 2002, Budapest, 351o 4) Robert S. Kaplan; David P. Norton, Stratégiai térképek, Panem Könyvkiadó Kft, 2005, Budapest, 382o 5) Robert S. Kaplan; David P. Norton, Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése, Harvard Businessmanager, 2004 augusztus, p.: 71-82 6) Provice Kft segédletei

68