HR Scorecard

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2002-2003

Bedrijfspraktijken met betrekking tot HRM in de “Balanced Scorecard/HR Scorecard”

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Sarah Gyselinck onder leiding van Prof. Dirk Buyens

“Ondergetekende (Sarah Gyselinck) bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.”

Universiteit Gent

2002-2003

Ia

Woord vooraf Bij het schrijven van een voorwoord is de kogel meestal reeds door de kerk. Toch wil ik vooreerst een aantal mensen uitdrukkelijk gemeend danken.

In de eerste plaats wil ik mijn promotor Prof. Dirk Buyens bedanken voor het aanvaarden en begeleiden van mijn onderwerp. Een tweede persoon die zeker niet mag ontbreken is mijn begeleider Bart Malfliet die deze thesis meer dan eens heeft gelezen en verbeterd.

In het bijzonder dank ik ook volgende personen: de heer Joris Deconinck, de heer Guido Maes, mevrouw Ingrid Jenssen, mevrouw Karin Goovaerts en de heer Willy Thijs voor hun boeiende gesprekken die ze met mij hebben gevoerd. Zij hebben mij het HR Scorecard proces binnen hun organisaties uitgelegd. Hun meningen hieromtrent waren zeer waardevol. Het was voor mij een leerrijke ervaring om mijn theoretische kennis te kunnen koppelen aan het HR-gebeuren omtrent de HR Scorecard in de realiteit.

Verder dank ik Wim voor het bij mij zijn gedurende het ganse jaar. Ik dank hem ook voor de hulp die hij mij heeft geboden bij het uittypen van de interviews en het verzorgen van de layout. Verder dank ik ook mijn ouders en vrienden die steeds klaar stonden wanneer ik tussen het typen door behoefte had aan wat ontspanning.

Universiteit Gent

2002-2003

IIa

Inhoudsopgave Woord vooraf ................................................................................................................ IIa Inhoudsopgave .............................................................................................................IIIa Gebruikte afkortingen.................................................................................................VIa Lijst van de figuren en tabellen................................................................................ VIIa Algemene inleiding .......................................................................................................... 1 Deel I: Literatuur onderzoek ......................................................................................... 4 Hoofdstuk 1: Human resources als strategische partner............................................. 4 1.1. Inleiding.................................................................................................................... 4 1.2. Het nieuwe paradigma.............................................................................................. 5 1.3. Uitdagingen en trends in HRM................................................................................. 7 1.3.1. Technologische evolutie............................................................................... 7 1.3.2. Globalisatie ................................................................................................... 7 1.3.3. Naar een nieuw psychologisch contract....................................................... 8 1.3.4. Competentiemanagement ............................................................................. 8 1.3.5. Kennis als voornaamste resource ................................................................. 8 1.3.6. Voortdurende verandering............................................................................ 9 1.4. Principes voor het creëren van waarde in Human Resource Management .............. 9 1.5. Strategisch Human Resource Management ............................................................ 11 1.5.1. De betekenis van Strategisch Human Resource Management ................... 11 1.5.2. Modellen voor strategische human resource processen............................. 12 1.5.3. De bijdrage van HRM tot de bedrijfsprestaties .......................................... 16 1.5.4. Hoe strategisch HRM realiseren? ............................................................... 19 1.6. Het veranderend beeld van de HR-manager........................................................... 20 1.6.1. Van deskundige tot strategische partner..................................................... 20 1.6.2. Van partner tot speler ................................................................................. 22 1.7. Besluit: Human Resources als strategische partner................................................ 24

Universiteit Gent

2002-2003

IIIa

Hoofdstuk 2: Het meten van Human Resources ........................................................ 26 2.1. Inleiding.................................................................................................................. 26 2.2. Relatie tussen HR en bedrijfsresultaten.................................................................. 27 2.2.1. Onderzoek in de jaren tachtig..................................................................... 27 2.2.2. Onderzoek in de jaren negentig.................................................................. 28 2.3. Het meten van HRM............................................................................................... 32 2.4. HR-metingen: Wat zijn de nieuwe HR-metingen die de bedrijfsperformantie drijven? ................................................................................. 34 2.4.1. Traditionele HR-metingen zijn niet voldoende .......................................... 34 2.4.2. Nieuwe HR-metingen................................................................................. 35 2.5. Human resources meting als deel van de Balanced Scorecard............................... 38 2.5.1. Achtergrond van de Balanced Scorecard ................................................... 38 2.5.2. HRM en de Balanced Scorecard................................................................. 39 2.5.3. Praktijkvoorbeelden met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard . 43 2.6. Besluit: Het meten van HRM................................................................................. 46 Hoofdstuk 3: De Human Resources Scorecard........................................................... 48 3.1. Inleiding.................................................................................................................. 48 3.2. De Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem.......................... 49 3.2.1. Van een prestatiemeetsysteem naar een strategisch managementsysteem. 49 3.2.2. Strategiekaarten.......................................................................................... 49 3.2.3. Het proces van afstemming op de strategie................................................ 51 3.3. Een Balanced Scorecard voor de HR-organisatie .................................................. 53 3.3.1. De ontwikkeling van een HR Scorecard .................................................... 53 3.3.2. Strategische koppeling tussen HR en de organisatie.................................. 56 3.3.3. HR Scorecard als onderdeel van een Human Capital Measurement System........................................................................................................ 63 3.4. Human Resources Scorecard voor het HR-departement zelf................................. 64 3.5. Implementatie en opvolging van een HR Scorecard .............................................. 72 3.6. Voordelen van de HR Scorecard ............................................................................ 74 3.7. Besluit: De Human Resources Scorecard............................................................... 75

Universiteit Gent

2002-2003

IVa

Deel II: Praktijkonderzoek........................................................................................... 77 Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie ...................................................................... 77 4.1. Inleiding.................................................................................................................. 77 4.2. Doelstelling............................................................................................................. 77 4.3. Gevolgde werkwijze ............................................................................................... 77 4.3.1. Fase 1: Literatuuronderzoek ....................................................................... 77 4.3.2. Fase 2: Kwalitatief onderzoek in België .................................................... 78 4.3.2.1. Exploratief onderzoek ................................................................. 78 4.3.2.2. Kwalitatief onderzoek ................................................................. 78 4.4. Onderzoeksopzet .................................................................................................... 79 Hoofdstuk 5: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België .................. 82 5.1. Inleiding ................................................................................................................. 82 5.2. Aanleiding tot de HR Scorecard............................................................................. 83 5.3. Ontwikkeling van de HR Scorecard ....................................................................... 85 5.4. Strategische link met het ondernemingsniveau...................................................... 91 5.5. Implementatie van de HR Scorecard...................................................................... 93 5.6. Opvolging van de HR Scorecard............................................................................ 95 5.7. Specifieke problemen tijdens het HR Scorecard proces......................................... 97 5.8. Concrete resultaten of voordelen van de HR Scorecard....................................... 100 5.9. Communicatie....................................................................................................... 102 5.10. Variabele verloning gekoppeld aan de scorecard................................................. 103 5.11. Besluit: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België ...................... 104 Algemeen besluit.......................................................................................................... 107 Bibliografie......................................................................................................................Ib Bijlage

Universiteit Gent

2002-2003

Va

Gebruikte afkortingen BSC: Balanced Scorecard BU: Business Unit HCI: Human Capital Index HCMS: Human Capital Measurement Systems HPWS: High-performance Work Practices System HR: Human Resources HRM: Human Resource Management mio: miljoen OPM: Office of Personnel Management R&D: Research and Development SHRM: Society for Human Resource Management SHRM: Strategisch Human Resource Management

Universiteit Gent

2002-2003

VIa

Lijst van de figuren en tabellen Figuren 1-1: Een conceptuele map van het SHRM-proces........................................................... 13 1-2: Verticale en Horizontale Integratie .......................................................................... 14 1-3: Het People process model........................................................................................ 16 1-4: De vicieuze cirkel van HRM.................................................................................... 17 1-5: De virtuoze cirkel van HRM.................................................................................... 19 1-6: De rollen van de HR-speler...................................................................................... 22

2-1: HR als bron van waardeschepping........................................................................... 29 2-2: Verband tussen de drie niveaus van HR-metingen.................................................. 36 2-3: Grotere strategiegerichtheid van het personeel door toenemende verfijning van het meetsysteem.............................................................................. 37 2-4: Relatie tussen de drie stakeholders .......................................................................... 41 2-5: Klanten en werknemers koppelen: een data gedreven benadering .......................... 42 2-6: Geïntegreerd model van het strategisch raamwerk met het raamwerk van de Balanced Scorecard..................................................................................... 45

3-1: De strategische HR-structuur ................................................................................... 53 3-2: HR-structuur gekoppeld aan de strategiekaart van de onderneming........................ 54 3-3: Van de HR-structuur een strategisch vermogen maken........................................... 55 3-4: Algemene voorstelling van een HR Scorecard ........................................................ 56 3-5: Het koppelen van de HR-strategie aan de ondernemingsstrategie........................... 58 3-6: HR Scorecard gekoppeld aan de Business Scorecard.............................................. 61 3-7: HR Scorecard – afstemmingsproces........................................................................ 65 3-8: HR Scorecard met perspectieven en mogelijke items.............................................. 66 3-9: Afstemmingsproces ondernemingsstrategie met HR-strategie................................ 68

Universiteit Gent

2002-2003

VIIa

Tabellen 2-1: Balanced Scorecard.................................................................................................. 40 2-2: Metingen van Sears bij het operationaliseren van de Balanced Scorecard.............. 44

3-1: Een strategisch programma om menselijk kapitaal te ontwikkelen......................... 59 3-2: Strategische koppeling tussen HR-praktijken en waardepropositie......................... 62 3-3: Factoren die de behoefte aan een HCMS beïnvloeden............................................ 64 3-4: Factoren die de doeltreffendheid van een HCMS beïnvloeden............................... 64 3-5: Metingen voor de HR Scorecard van GTE.............................................................. 70 3-6: Voorbeeld van gebalanceerde HR-metingen voor de HR-functie van een overheidsbedrijf......................................................................................... 72

Universiteit Gent

2002-2003

VIIIa

Algemene inleiding

Algemene inleiding Voor vele bedrijven is het traditionele pad dat naar duurzaam competitief voordeel leidt sterk veranderd. Pfeffer (1994, 10-18) beschrijft hoe veranderende marktomstandigheden ervoor zorgen

dat

vele

traditionele

bronnen

van

concurrentievoordeel,

zoals

patenten,

schaalvoordelen, kapitaal en marktregulering, minder belangrijk worden in de huidige economische omgeving. Mensen daarentegen, die bereid zijn te investeren in de ontwikkeling van hun eigen talent, kunnen een bron van concurrentievoordeel vormen dat niet snel geïmiteerd kan worden (Bartlett en Ghoshal, 2002, blz. 5).

In veel bedrijven wil het

management echter graag geloven dat ‘mensen hun belangrijkste bezit’ zijn, maar ze kunnen zich moeilijk voorstellen hoe de HR-functie die visie tot werkelijkheid kan maken. Deze situatie valt te verklaren door het feit dat de invloed van HR op de bedrijfsresultaten moeilijk te meten is.

Eén van de uitdagingen voor het HR-departement is dus het meten van haar prestaties om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de strategische doelen. Terwijl het management continu beslissingen maakt over hoe te investeren in menselijk kapitaal, zijn er maar weinig organisaties die een effectief proces hebben om de waarde te meten gecreëerd door dit waardevol actief (Walker en MacDonald, 2001, blz. 365).

Ondertussen zijn in de VS verscheidene professoren van verschillende universiteiten afzonderlijk en samen aan de slag gegaan met het meten van de impact van HR op de bedrijfsresultaten en van de bijdrage van de HR-functie aan de strategie.

Het is mijn

bedoeling om deze visies tegen elkaar af te wegen.

Het ontwikkelen van metingen is slechts een eerste stap; ze moeten bovendien afgestemd zijn op de manier waarop organisaties worden gemanaged en ze moeten deze manier van managen ook kunnen veranderen. Dit is echter geen kleine uitdaging als je bekijkt dat (Norton, 2001, blz. 1): •

60% van de organisaties geen koppeling hebben tussen hun strategie en het budget;

•

70% van de organisaties geen koppeling hebben tussen de prestatiedrijfkrachten van het middenmanagement en hun strategie;

Universiteit Gent

2002-2003

1

Algemene inleiding

•

85% van de directiecomités minder dan een half uur per maand spenderen aan het bespreken van de strategie;

•

95% van het personeel de strategie van de organisatie niet begrijpt;

•

90% van de organisaties er niet in slagen hun strategie uit te voeren.

De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, werd al vaker gebruikt om de performantie van het HR-departement na te gaan. De Balanced Scorecard voorziet bij uitstek als middel om resultaten van HRM te meten, aangezien men deze niet alleen vanuit financieel perspectief moet bezien. Overigens begint het tijd te worden dat na jaren van discussie over de veranderende rol van HRM, van administrateur naar strategische partner, men daar met behulp van een dergelijk instrument uiting aan kan geven.

De concrete doelstelling van deze scriptie is tweeledig: 1. Gebaseerd op een grondig literatuuronderzoek te komen tot een inzicht inzake de bijdrage van HRM in de Balanced Scorecard en een overzicht van de verschillende interpretaties van de HR Scorecard. 2. Een kwalitatief empirisch onderzoek uitvoeren door bij een aantal organisaties de beweegredenen na te gaan m.b.t. de HR Scorecard en zo een inzicht te verkrijgen in hoe een HR Scorecard wordt toegepast bij die organisaties.

Deze scriptie is opgebouwd uit twee grote delen, namelijk een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. De eerste drie hoofdstukken maken deel uit van de literatuurstudie. Het eerste hoofdstuk concentreert zich rond het begrip ‘HR als strategische partner’. Hierin wordt weergegeven hoe HRM kan evolueren naar een strategische partner. Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het nieuwe economische paradigma en enkele grote uitdagingen en trends in HRM.

Voor vele bedrijven is immers het traditionele pad dat naar duurzaam

competitief voordeel leidt sterk veranderd.

Het nieuwe strategische potentieel van HRM

berust op de steeds centralere rol van immateriële activa en intellectueel kapitaal in de huidige economie.

Aangezien al de trends en ontwikkelingen een nieuwe benadering van HRM

vragen, worden enkele principes uiteengezet die HR-leiders kunnen toepassen zodat HR werkelijk waarde kan creëren.

Daarna wordt er dieper ingegaan op het concept van

Strategisch Human Resource Management. Er wordt nagegaan wat de betekenis is van dit concept, er worden enkele modellen van SHRM-processen toegelicht, er wordt aangetoond

Universiteit Gent

2002-2003

2

Algemene inleiding

hoe dit concept bijdraagt tot de bedrijfsprestaties en hoe men SHRM kan realiseren. Tenslotte wordt ook het veranderend beeld van de HR-manager nader toegelicht.

In het tweede hoofdstuk wordt aangetoond hoe en waarom HR toegevoegde waarde levert. Vanuit de literatuur wordt de impact van HR-praktijken op de bedrijfsresultaten aangetoond. Er wordt een uiteenzetting gegeven van wat in de literatuur verschenen is rond het meten van human resources.

Daarbij aansluitend wordt besproken welke de meest geschikte HR-

metingen zijn voor het beïnvloeden van de bedrijfsresultaten. Traditionele metingen van HR volstaan niet meer, er is nood aan ontwikkeling van nieuwe HR-metingen. Op basis van het Balanced Scorecard raamwerk wordt nagegaan via welke paden HR-praktijken een invloed kunnen uitoefenen op bedrijfsperformantie. Om dit vervolgens te illustreren wordt stilgestaan bij twee bedrijven, Sears en Eastman Kodak, die toepassingen met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard hebben uitgevoerd.

In het derde hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem. Daarbij wordt wat dieper ingegaan op het belang van strategiekaarten in het opbouwproces van een HR Scorecard.

Via de vijf basisprincipes van een

strategiegerichte organisatie wordt dan een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie. Vervolgens worden twee visies van de HR Scorecard beproken: een scorecard voor de HR-organisatie, dus op ondernemingsniveau en een scorecard alleen voor de HR-functie. Na deze uiteenzetting van twee mogelijke interpretaties van een HR Scorecard wordt overlopen hoe men zo’n scorecard het beste implementeert.

Tenslotte worden kort de

voordelen van de HR Scorecard besproken.

De laatste twee hoofdstukken maken deel uit van het praktijkonderzoek. Op basis van het literatuuronderzoek worden een reeks onderzoeksvragen vooropgesteld die als leidraad dienen voor het kwalitatief onderzoek. In het vierde hoofdstuk wordt de onderzoeksmethodologie uitgewerkt. De doelstelling, de gevolgde werkwijze en de onderzoeksopzet worden nader toegelicht.

Het vijfde hoofdstuk behandelt dan het eigen kwalitatief onderzoek waarbij

getracht wordt een antwoord te verzamelen op de verscheidene onderzoeksvragen. Er wordt nagegaan in welke mate de theoretische kennis die rond de HR Scorecard wordt opgebouwd terug te vinden is in de praktijk.

Universiteit Gent

2002-2003

3

Hoofdstuk 1: Human Resources als strategische partner

Deel I: Literatuuronderzoek Hoofdstuk 1: Human Resources als strategische partner 1.1. Inleiding De laatste tien jaar staan organisaties steeds meer en meer onder competitieve druk. Deze nieuwe competitieve realiteit waarmee organisaties geconfronteerd worden, vraagt voor andere bekwaamheden. De Human Resource Management (HRM)-functie wordt beschouwd als één van de belangrijkste functies in de ontwikkeling en implementatie van strategische oplossingen om aan deze druk tegemoet te komen (Buyens et al., 2003, blz. 267).

In veel bedrijven wil het management echter graag geloven dat ‘mensen hun belangrijkste bezit’ zijn, maar ze kunnen zich moeilijk voorstellen hoe de HR-functie die visie tot werkelijkheid kan maken. Deze situatie valt te verklaren door het feit dat de invloed van HR op de bedrijfsresultaten moeilijk te meten is. Zelfs indien HR wordt gemeten, ontbreekt vaak het verband tussen wat gemeten wordt en wat belangrijk is (Becker et al., 2001a, blz. 14).

Dit zijn fundamentele kwesties omdat nieuwe economische realiteiten HR onder druk zetten om haar aandachtsgebied te verbreden van de administratieve rol die ze in het verleden had, tot een meeromvattende, strategische rol (Becker et al., 2001a, blz. 14). Nu de voornaamste productiefactor in onze economie niet langer fysiek kapitaal is maar intellectueel kapitaal, wordt van de HR-directie steeds nadrukkelijker geëist dat ze aantoont hoe ze waarde schept voor de organisatie.

Bovendien wordt hen steeds vaker gevraagd dat ze de rol van

strategische partner vervullen in de leiding van het bedrijf.

Academici, consultants en mensen uit de praktijk stellen allen dat indien HRM werkelijk toegevoegde waarde voor de organisatie wil creëren, het nodig is dat HRM een strategische partner wordt bij het realiseren van de strategische doelstellingen. Om deze omschakeling naar strategische partner te kunnen maken, moet HRM een aantal nieuwe uitdagingen aangaan, zowel intern als extern (Buyens et al., 2003, blz. 267).

Universiteit Gent

2002-2003

4


In dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe HRM kan evolueren naar een strategische partner. Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het nieuwe economische paradigma (1.2.). Voor vele bedrijven is immers het traditionele pad dat naar duurzaam competitief voordeel leidt sterk veranderd.

Het nieuwe strategische potentieel van HRM berust op de steeds

centralere rol van immateriële activa en intellectueel kapitaal in de huidige economie. Vervolgens wordt wat dieper ingegaan op enkele grote uitdagingen en trends in HRM (1.3.). Aangezien al deze trends en ontwikkelingen een nieuwe benadering van HRM vragen, worden enkele principes uiteengezet die HR-leiders kunnen toepassen zodat HR werkelijk waarde kan creëren (1.4.). Daarna wordt er dieper ingegaan op het concept van Strategisch Human Resource Management (1.5.). Er wordt nagegaan wat de betekenis is van dit concept, er worden enkele modellen van SHRM-processen toegelicht, er wordt aangetoond hoe dit concept bijdraagt tot de bedrijfsprestaties en hoe men SHRM kan realiseren. Tenslotte wordt ook het veranderend beeld van de HR-manager nader toegelicht (1.6.).

1.2. Het nieuwe paradigma Voor vele bedrijven is het traditionele pad dat naar duurzaam competitief voordeel leidt sterk veranderd.

Pfeffer (1994, blz. 10-18) beschrijft hoe veranderende marktomstandigheden

ervoor zorgen dat vele traditionele bronnen van concurrentievoordeel, zoals patenten, schaalvoordelen, kapitaal en marktregulering, minder belangrijk worden in de huidige economische omgeving. Het is niet dat deze activa niet waardevol meer zijn, maar in een wereldeconomie, waar snelheid, innovatie, flexibiliteit en lage kosten belangrijk zijn, slagen deze activa er steeds minder in om zich te differentiëren. Mensen daarentegen, die bereid zijn te investeren in de ontwikkeling van hun eigen talent, kunnen een bron van concurrentievoordeel vormen dat niet snel geïmiteerd kan worden (Bartlett en Ghoshal, 2002, blz. 5). Het gebruik van de term ‘resource’ is het gevolg van pogingen van managers en academici om de basis van concurrentievoordelen te begrijpen.

Vanuit het ‘resource’

perspectief gezien, kan men drie basistypes van bronnen van concurrentievoordeel onderscheiden (Holbeche, 1999, blz. 10; Bartlett en Ghoshal, 2002, blz. 6):

Universiteit Gent

2002-2003

5


•

Fysiek kapitaal zoals bijvoorbeeld de uitrusting, gebouwen, financiën, enz. van de onderneming;

•

Organisatorisch kapitaal zoals bijvoorbeeld de structuur van de onderneming en de controlesystemen;

•

Menselijk kapitaal zoals bijvoorbeeld de vaardigheden, competenties, ervaring en intelligentie van de werknemers.

In de literatuur spreekt men van het nieuwe economische paradigma (Becker en Huselid, 1999, blz. 288). Het bewijs is onmiskenbaar: het nieuwe strategische potentieel van HRM berust op de steeds centralere rol van immateriële activa en intellectueel kapitaal in de huidige economie. Om doorlopend superieur te kunnen presteren moet een bedrijf continu werken aan de instandhouding van zijn concurrentievoorsprong. In het verleden werd vaak gepoogd die voorsprong te behouden door toetredingsbarrières op te werpen voor de hele bedrijfstak, door bescherming van octrooien en door overheidsregulering.

Maar technologische

veranderingen, snelle innovatie en deregulering hebben de doeltreffendheid van die beschermende maatregelen grotendeels tenietgedaan. Omdat blijvend superieure prestaties tegenwoordig

flexibiliteit,

innovatie

en

een

korte

ontwikkeltijd

vergen,

is

concurrentievoordeel nu voornamelijk afhankelijk van de eigen capaciteiten van een organisatie, waaronder haar vermogen kundig en betrokken personeel te werven, te trainen en vast te houden. Aangezien HR de hoofdrol speelt bij de vorming en benutting van menselijk kapitaal, is de afdeling uitstekend geplaatst om ook van andere immateriële activa, zoals goodwill, onderzoek en ontwikkeling, en reclame het hoogste rendement te helpen halen (Becker et al., 2001a, blz. 19). Bij het scheppen van mensen als concurrentievoordeel zien Bartlett en Ghoshal (2002, blz. 12) een drietal taken voor HRM weggelegd: het opbouwen van een talentpool en een HR-infrastructuur, het aanbrengen van koppelingen tussen de expertises van de medewerkers en het verankeren van resultaten en binden van talenten aan de organisatie.

Veel bedrijven hebben hun focus verlegd van strategie-inhoud naar strategie-implementatie. Snelheid, innovatie en aanpasbaarheid weerspiegelen de noodzakelijke competenties en vaardigheden voor strategie-implementatie die gebaseerd zijn op het menselijk kapitaal van de organisatie (Becker en Huselid, 1999, blz. 288). Dit heeft onmiddellijke gevolgen voor het HR-systeem en de HR-functie van het bedrijf. De HR-functie met traditionele focus op Universiteit Gent

2002-2003

6


transacties en praktijken wordt vaak beschouwd als een kostencentrum. Daartegenover staat dat het HR-systeem, dat de strategische infrastructuur van het bedrijf ontwikkelt en behoudt, zou moeten worden beschouwd als een investering (Holbeche, 1999, blz. 11). Het is een essentieel element van de infrastructuur die dit waardecreërende proces ondersteunt en het is een potentiële strategische hefboom voor de organisatie (Becker en Huselid, 1999, blz. 288).

1.3. Uitdagingen en trends in HRM 1.3.1. Technologische evolutie Technologie beïnvloedt drastisch de manier waarop en de plaats waar gewerkt wordt. Managers en HR-professionelen die verantwoordelijk zijn voor het herdefiniëren van werk in hun organisatie moeten uitdenken hoe een technologie leefbaar en productief kan zijn (Buyens et al., 1997, blz. 5; Brockbank, 1997, blz. 65; Ulrich, 1998, blz. 126). In het informatietijdperk kan technologie werknemers helpen in het maken van een onderscheid tussen essentiële en bijkomende zaken en dus in het verhogen van de individuele prestatie. Flexibiliteit in de organisatie van het werk wordt daarbij een gebruikelijke praktijk. Parttime werken, thuis werken, tijdskredieten, enz. ondersteunen de flexibiliteit van werkgevers en werknemers. Technologie kan organisaties helpen om zichzelf te organiseren in volatiele markten, terwijl de werknemers de kans krijgen om hun tijd tussen werk en gezin te bepalen (Buyens et al., 2003, blz. 269).

1.3.2. Globalisatie De grenzen tussen landen en continenten vervagen. Organisaties opereren meer en meer wereldwijd.

Er ontstaat een nieuwe globale wereld waarin organisaties globaal moeten

denken, maar lokaal moeten handelen (Buyens et al., 1997, blz. 3; Burke, 1997, blz. 73; Ulrich, 1998, blz. 126). Brockbank (1997, blz. 65-66) beschrijft wat deze trend voor HR betekent. Ten eerste eisen bedrijven van hun werknemers meer tijd, meer betrokkenheid en grotere intensiteit. Ten tweede moeten de HR-praktijken en -politieken afgestemd worden op de lokale omstandigheden, maar tegelijkertijd moeten de kennis en vaardigheden van lokale werknemers op wereldniveau worden gebracht. Een derde belangrijk punt is de identificatie en ontwikkeling van leiders die een globaal perspectief hebben en die in staat zijn om

Universiteit Gent

2002-2003

7


wereldwijd te functioneren. Ten vierde zal HRM systemen en modellen moeten ontwerpen om de globale effectiviteit en competitiviteit binnen de organisatie te ondersteunen.

1.3.3. Naar een nieuw psychologisch contract Eén van de grote nieuwe trends in HRM is de ontwikkeling van een nieuw psychologisch contract. Het oude psychologisch contract van levenslange tewerkstelling is vervangen door een nieuw contract waarin mensen hun eigen zekerheden moeten waarmaken (Buyens et al., 1997, blz. 3; Holbeche, 1999, blz. 214). In de toekomst zal zekerheid minder afkomstig zijn van de organisatie, en meer van het talent en de inspanningen van individuen (Buyens et al., 2003, blz. 268). Het gevolg daarvan is dat werkgever en werknemer andere verwachtingen hebben ten opzichte van elkaar. Deze nieuwe situatie brengt voor HR een aantal dilemma’s met zich mee. Wat bijvoorbeeld gedaan met training en opleiding? Moet een organisatie investeren in training en opleiding van werknemers, ook al verhoogt dit de kans dat ze vroeg of laat de organisatie verlaten (vanwege hun verbeterde vaardigheden)? Of wat moet er gedaan worden met selectie?

Een organisatie werft momenteel mensen aan voor een

specifieke job eerder dan voor een levenslange carrière. Aan de andere kant worden jobs en functies minder specifiek en worden algemene competenties belangrijker (Buyens et al., 2003, blz. 268).

1.3.4. Competentiemanagement Een andere belangrijke ontwikkeling in HRM is de focus op competentiemanagement. De kerncompetenties van een organisatie dienen te worden geherdefinieerd in termen van behoud en integratie van individuele competenties.

HR-professionelen moeten hun activiteiten

samenstellen rekening houdende met de noodzakelijke competenties voor de organisatie. Het is niet langer voldoende om werknemers gewoon aan te werven, te trainen en te belonen (Buyens et al., 1997, blz. 5).

1.3.5. Kennis als voornaamste resource In de huidige veranderende omgeving is de zoektocht naar en het behoud van talent één van de grootste uitdagingen (Ulrich, 1998, blz. 127; Holbeche, 1999, blz. 166). Succesvolle bedrijven zullen deze zijn die het best uitgerust zijn in het aantrekken, opleiden en behouden van die mensen die de nodige competenties, perspectieven en ervaring hebben. De creatie van organisaties waarin intellectueel kapitaal voortdurend wordt ‘ge-updated’, zal van groot

Universiteit Gent

2002-2003

8


belang zijn voor HR-praktijken in de toekomst. Traditionele metingen van succes moeten verbonden worden met metingen van intellectueel kapitaal (Buyens et al., 1997, blz. 7; Buyens et al., 2003, blz. 269). Indien ondernemingen de strijd om talent willen winnen, zullen ze moeten vechten op het gebied van behoud van talent en niet enkel op het gebied van werving (Svoboda en Schröder, 2001, blz. 263).

1.3.6. Voortdurende verandering Organisaties moeten zich kunnen aanpassen aan de voortdurende verandering (Ulrich, 1998, blz. 127). Tijdscycli worden korter en het tempo van veranderingen versnelt. Managers, medewerkers en organisaties moeten leren om sneller te veranderen.

HR-professionelen

moeten hun organisatie helpen om dit veranderingsproces te realiseren.

Ze moeten

ondersteuning bieden bij cultuurveranderingen en de aanpassing van capaciteiten dient in een korter tijdsbestek te gebeuren (Buyens et al., 1997, blz. 5; Svoboda en Schröder, 2001, blz. 263).

1.4. Principes voor het creëren van waarde in Human Resource Management Al deze trends en ontwikkelingen vragen voor een nieuwe benadering van HRM.

Dit

betekent een nieuw perspectief van de betekenis van HR in de organisatie en een nieuw begrip van hoe HR waarde creëert in de organisatie.

De uitdaging voor HR-professionelen bestaat volgens Brockbank (1997) uit een drietal zaken: het onderzoeken en begrijpen van de context die de bedrijfsrealiteit bepaalt, het ontwerpen van kritische waardetoevoegende HR-agenda’s en het verzekeren dat de HR-praktijken perfect afgestemd zijn op deze agenda’s.

Hierdoor zal HR een meer strategische en

waardetoevoegende rol kunnen spelen naarmate ondernemingen concurreren onder steeds veranderende en complexere omstandigheden (Brockbank, 1997, blz. 69).

Gebaseerd op zijn eigen ervaringen en toekomstvisie van het HR-beroep beschrijft Ehrlich (1997, blz. 87-89) een zestal principes voor HR-leiders. Door deze principes toe te passen, kunnen ze zich sneller aanpassen aan veranderingen, kunnen ze sneller op uitdagingen inspelen en wordt het makkelijker om waarde te creëren.

Universiteit Gent

2002-2003

9


•

Principe 1: De HR-strategie moet worden afgestemd op de ondernemingsstrategie. De HR-organisatie dient een goed begrip te hebben van de strategie en economische realiteit van de onderneming die ze ondersteunt. De bijdrage van HR aan de missie van de organisatie moet als belangrijk worden beschouwd. HR-mensen moeten de taal van het bedrijf spreken en hun activiteiten moeten de prioriteiten van het bedrijf weerspiegelen.

•

Principe 2: HRM staat niet voor programma’s, het staat voor relaties. De primaire rol voor HR is het creëren van een omgeving waar werknemers verbonden zijn met het succes van de organisatie.

Dit betekent het opbouwen van relaties met mensen

waardoor ze willen blijven en bijdragen aan het succes. •

Principe 3: Het HR-departement moet worden gezien als een organisatie die inspeelt op veranderingen en die begrijpt wat nodig is voor het implementeren van verandering. De HR-functie dient het veranderingsproces goed te begrijpen en ze moet nauw samenwerken met managers die de verandering leiden.

•

Principe 4: HR staat in voor het management van de mens in de organisatie, maar moet rekening houden met het feit dat voor beslissingen bepaalde factoren tegenover elkaar moeten worden afgewogen die soms conflicterend kunnen zijn.

HR moet

zorgen voor een objectieve en realistische beoordeling van HR-aspecten bij het nemen van beslissingen om zo te verzekeren dat het beste resultaat wordt bereikt. Aangezien bij beslissingen veelal conflicterende factoren tegenover elkaar worden afgewogen is het niet de bedoeling van HR om argumenten te winnen, maar wel om ervoor te zorgen dat HR-resultaten de aandacht krijgen die ze verdienen. •

Principe 5: De effectiviteit van HR hangt af van de mate waarop het gefocust blijft op resultaten en niet op persoonlijkheden. Om wrok en kwade gevoelens te vermijden is het beter om resultaten in plaats van individuen als onderwerp van discussie te hebben.

•

Principe 6: HR-leidinggevenden moeten inzien dat verbetering van vaardigheden en continu leren essentieel zijn om werkelijk waarde te kunnen scheppen. De vereiste capaciteiten voor HR-leidinggevenden zijn behalve functionele expertise (verloning,

Universiteit Gent

2002-2003

10


managementontwikkeling, enz.) ook kennis van het bedrijf, financiële kennis, consulting en interpersoonlijke vaardigheden. HR-mensen dienen continu hun kennis uit te breiden en verouderde vaardigheden en technieken achter zich te laten.

1.5. Strategisch Human Resource Management 1.5.1. De betekenis van Strategisch Human Resource Management Strategisch Human Resource Management (SHRM) wordt gedefinieerd als “het linken van HRM met de strategische doelstellingen en objectieven van de organisatie om zo de bedrijfsprestatie te verbeteren en om bedrijfsculturen te ontwikkelen die innovatie en flexibiliteit bevorderen” (Truss en Gratton, 1994, blz. 663).

Het onderzoek rond SHRM is sterk uitgebreid de laatste vijftien jaar. Schuler en Jackson beschrijven de evolutie van personeelsmanagement naar SHRM als een transformatie in twee fasen (Buyens et al., 2003, blz. 269): eerst was er de transformatie van personeelsmanagement naar HRM, vervolgens de transformatie van HRM naar SHRM. Terwijl de meer klassieke term ‘personeelsmanagement’ verwijst naar “het optimaal gebruik van human resources in het belang van de bedrijfsdoelstellingen” (Legge, 1995, blz. 3), verwijst de term ‘strategisch human resource management’ naar “de creatie van een koppeling of integratie tussen de algemene strategische doelen van het bedrijf en de HR-strategie en -implementatie” (Gratton et al., 1999a, blz. 7).

Schuler en Walker (1990, blz. 7) geven als definitie “human resource strategie is een set van processen en activiteiten die gezamenlijk gedeeld worden door HR-managers en lijnmanagers om mensen-gerelateerde zaken op te lossen”. In die zin wordt het moeilijk om te zien hoe SHRM verschilt van HRM.

Sommige auteurs hebben de originele betekenis van HRM

genomen en dit dan toegepast op SHRM. Zo stellen Wright en McMahan (1992, blz. 298) bijvoorbeeld dat “strategisch human resource management is het patroon van geplande ontplooiingen en activiteiten dat een organisatie moet helpen bij het bereiken van de doelstellingen”. Volgens hen heeft SHRM zowel een verticale als een horizontale dimensie, zodat niet alleen HR-praktijken gekoppeld zijn aan de bedrijfsstrategie onder SHRM, maar ook de praktijken onderling moeten strategisch gekoppeld zijn om te verzekeren dat ze dezelfde doelstellingen promoten. Het onderscheidende kenmerk is dus dat SHRM meer een ‘macro’ perspectief heeft en zich focust op HRM op het niveau van de onderneming. HRM

Universiteit Gent

2002-2003

11


daarentegen definiëren ze als “de kennis die zich bevindt in elk van de HR-functies” (Wright en McMahan, 1992, blz. 297-298).

De grondgedachte van strategisch human resource management is dat door het integreren van HRM met de bedrijfsstrategie, eerder dan HR-strategieën als een aparte set van prioriteiten te beschouwen, werknemers beter gemanaged zullen worden, de bedrijfsprestaties zullen verbeteren en uiteindelijk ook het succes zal volgen (Holbeche, 1999, blz. 13).

Legge (1995, blz. 23-28) beschrijft hoe de personeelsfunctie vroeger vooral werd gezien als een louter operationele verantwoordelijkheid, die niet verbonden was met strategisch management en die niet in staat was haar toegevoegde waarde te bewijzen. Volgens haar heeft dit geleid tot een vicieuze cirkel van personeelsmanagement (zie figuur 1-4), die problemen

veroorzaakt

op

het

gebied

van

geloofwaardigheid,

winstgevendheid,

dubbelzinnigheid en lage status in de organisatie. Als reactie op deze kritieken kwam een meer winstgeoriënteerd model op in de jaren ’80, waarbij personeelsspecialisten hun activiteiten beter integreerden met het topmanagement en met de langtermijnstrategie van de organisatie (Tyson, 1987, blz. 529-530). De nieuwheid van HRM lag in de stelling dat een volledig gebruik van HR de organisatie een concurrentievoordeel zou opleveren (Guest, 1990, blz. 378). HRM wordt dus te belangrijk beschouwd om enkel aan de personeelsmanagers over te laten en het eist als belangrijk strategisch punt de aandacht van alle managers (Buyens et al., 2003, blz. 270).

1.5.2. Modellen voor strategische human resource processen De scholen op het gebied van SHRM hebben verscheidene perspectieven ontworpen over hoe het concept nu moet worden geïnterpreteerd en onderzocht. Volgens Truss en Gratton (1994, blz. 666) moeten er in elk model van SHRM volgende vijf aspecten aanwezig zijn: •

externe omgeving: die zorgt immers voor opportuniteiten en beperkingen voor de werking van HRM binnen de organisatie;

•

bedrijfsstrategie: de globale strategische doelen van de organisatie die zelf het SHRMproces beïnvloeden maar ook beïnvloed worden door dit proces;

•

interne omgeving: de ondernemingscontext waarbinnen SHRM opereert, inclusief cultuur en structuur;

Universiteit Gent

2002-2003

12


•

strategisch human resource management: zowel HR-strategie als individuele praktijken;

•

resultaten: men moet enig idee hebben van de resultaten van het SHRM-proces.

Met dit in het achterhoofd en op basis van de zwakheden van bestaande modellen van SHRM hebben deze auteurs een eigen model (zie figuur 1-1) ontwikkeld dat als basis diende voor hun empirisch onderzoek.

Hun model is conceptueel en niet empirisch aangezien het

gebaseerd is op de literatuur en eerder beschrijvend dan normatief aangezien men niet een ideaal type tracht te beschrijven, maar wel een SHRM-proces zoals dat logisch gezien verwacht wordt te werken. Hun model erkent ten eerste het onderscheid tussen bedoelde HRstrategie en gerealiseerde HR-interventies. Ten tweede wijst het op het bestaan van een aantal duidelijk gespecificeerde interne en externe contextuele variabelen en ten derde wijst het op het belang om metingen te vinden voor de resultaten van het SHRM-proces.

Bedoelde bedrijfsstrategie

Externe omgeving

Ondernemings -specifieke omgeving

Strategische context

Strategische HRMcontext

Bedoelde HR-strategie

Omgeving

Gerealiseerde HRinterventies

Resultaten

Organisatie

Figuur 1-1: Een conceptuele map van het SHRM-proces (bron: Truss en Gratton, 1994)

Zoals in figuur 1-2 wordt getoond, beschouwt Purcell twee grote perspectieven, namelijk de ‘best fit’ en de ‘best practices’ benaderingen van HRM (Purcell, 1999, blz. 31-36). De ‘best fit’ benadering concentreert zich op de manier waarop de HR-functie de bedrijfsstrategie realiseert en op de bestaande relaties tussen HRM (in het algemeen of de afzonderlijke praktijken en politieken) en de bedrijfsstrategie. De nadruk ligt op de verticale integratie Universiteit Gent

2002-2003

13


(Truss en Gratton, 1994, blz. 666; Christensen, 1997, blz 82; Gratton et al., 1999b, blz. 21; Becker et al., 2001a, blz. 141-142) van de HR-functie met de organisatie.

HRM moet

overeenstemmen met de strategie.

Eén van de onderliggende veronderstellingen in deze ‘best fit’ modellen, is dat de ondernemingsstrategie voorafgaat aan de HR-strategie (Truss en Gratton, blz. 671). Elementen van de ondernemingsstrategie zullen de HR-strategie bepalen, maar externe factoren (markt, sector, levenscyclus, type organisatie) worden verondersteld de overneming van specifieke strategische HR-praktijken te beïnvloeden (Buyens et al., 2003, blz. 270).

Gratton en haar collega’s (1999a) hebben toch enige kritiek op deze topdown benadering. Zij argumenteren dat het concept van een topdown planningsproces te simplistisch is, waarbij geen rekening wordt gehouden met de politieke processen, met het feit dat organisaties niet sequentieel van de ene naar de andere stap overgaan, en met het feit dat vele organisaties meerdere strategieën nastreven in plaats van één enkele strategie.

Ze vinden dat deze

klassieke topdown benadering van strategieontwikkeling houdt geen rekening met de werkelijkheid van beslissingsprocessen in organisaties (Gratton et al., 1999a, blz. 7).

Missie Visie/Strategie

Verticale Integratie Strategisch HRM

Personeelsplanning

Werving & Selectie

Beoordeling & Evaluatie

Training & ontwikkeling

Beloning & Planning

Horizontale Integratie Figuur 1-2: Verticale en Horizontale Integratie (gebaseerd op Purcell, 1999)

Universiteit Gent

2002-2003

14


Het tweede perspectief, de ‘best practices’ benadering, is meer recent en focust zich op de componenten van HRM of de ‘HR bundel’ (Huselid, 1995, blz. 643; Guest, 1997, blz. 271). De relatie tussen de verscheidene HR-praktijken zoals selectie, training, beloning en ontwikkeling (ook wel horizontale integratie van HRM genoemd), is onderzocht en beschreven geweest door verscheidene auteurs (Truss en Gratton, 1994, blz. 666; Christensen, 1997, blz. 82; Gratton et al., 1999b, blz. 21; Becker et al., 2001a, blz. 141-142).

Er is weinig overeenstemming tussen onderzoekers over welke HR-praktijken nu leiden tot betere prestaties.

Volgens Legge (1995, blz. 124) is de toegevoegde waarde van HRM

bepaald door zowel de mate waarin HR-praktijken geïntegreerd zijn met de bedrijfsstrategie (‘best fit’ model) als door de mate waarin ze gekenmerkt zijn door interne consistentie, betrokkenheid, flexibiliteit en kwaliteit (‘best practices’). Het is belangrijk dat HR, net zoals alle andere disciplines in een bedrijf, een eenvoudige maar krachtige theoretische basis ontwikkelt die betekenis geeft aan de menselijke zaken in een bedrijf en die hen integreert met de visie van het bedrijf (Christensen, 1997, blz. 83).

Gratton et al. (1999b, blz. 22) ontwikkelden op basis van vroegere modellen van strategische HR-processen een ‘people process’ model (zie figuur 1-3) waarbij de focus ligt op de link tussen strategie en individuele prestatie. Met dit model probeerde men te begrijpen en weer te geven hoe bedrijfsstrategieën worden vertaald in HR-strategieën en hoe mensen-processen worden vertaald in prestaties van individuen en de organisatie. De auteurs kwamen hierbij tot een aantal conclusies: •

De link tussen bedrijfsstrategie en individuele prestatie is voor een deel afhankelijk van de mate waarin de organisatie in staat is mensen-processen te creëren en vast te leggen in een aantal dimensies: verticale afstemming tussen strategie, individueel gedrag en de prestaties van teams en van het bedrijf (om de bedrijfsbehoeften op korte termijn op één lijn te brengen), horizontale afstemming (om samenhang te creëren tussen de mensen-processen), en uiteindelijk ook tijdelijke afstemming (om te veranderen en zo aan toekomstige behoeften tegemoet komen). De auteurs toonden met deze tijdelijke link aan dat om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken er noodzaak is aan een visie voor de toekomst en een meer op lange termijn georiënteerde, bredere focus dan voor de korte termijn. Dit lange termijn perspectief

Universiteit Gent

2002-2003

15


is een cruciaal perspectief in mensen-strategieën omdat de tijdscycli van menselijke resources veel langer zijn dan die van financiële of technologische resources. •

Verandering en transformatie is vervat in de dynamiek en herhaling van het model. Men observeerde vier mensen-processen die essentieel zijn voor het bereiken van doelstellingen op korte termijn (zie kortetermijncyclus), daarnaast zag men in bedrijven eveneens processen die vooral transformeerbaar zijn en die werken met cycli van meerdere jaren (zie langetermijncyclus).

•

De sterkte van de koppeling tussen mensen-processen en bedrijfsstrategieën verschilt naargelang de processen en de ondernemingen.

- Leiderschapsontwikkeling - Personeelsontwikkeling - Organisatieontwikkeling

De toekomstige vaardigheden inventariseren

Bedrijfsstrategie

De huidige vaardigheden inventariseren

Langetermijncyclus

Analyse van de kloof

Kortetermijncyclus

Langetermijnstrategie

Prestatie

Kortetermijnstrategie

- Objectieven stellen - Prestatiemeting - Beloning en waardering - Kortetermijntraining

Figuur 1-3: Het People process model (bron: Gratton et al., 1999b)

Universiteit Gent

2002-2003

16


1.5.3. De bijdrage van HRM tot de bedrijfsprestaties Ondanks het feit dat er verscheidene theorieën bestaan rond het concept van SHRM, wordt het HR-departement zelden gezien als een strategische partner. Men praat wel over het belang van menselijk kapitaal als belangrijkste bron van duurzaam concurrentievoordeel, maar in veel organisaties wordt de HR-functie gezien als een duur administratief departement dat bedreigd wordt door uitbesteding (Becker et al., 2001a, blz. 16). Gebaseerd op het werk van Legge (1995) ontwikkelden Buyens et al. (Buyens et al., 2003, blz. 272) een vicieuze cirkel van HRM (figuur 1-4).

Als de HR-functie gezien wordt als een vaste kostenpost, zal het de druk voelen om de efficiëntie van de HR-praktijken te bewijzen teneinde kostenbesparing en uitbesteding te vermijden. Indien het HR-departement echter niet over metingen voor de immateriële activa beschikt, zal het serieuze problemen krijgen bij het meten en bewijzen van de toegevoegde waarde. Als men de toegevoegde waarde niet kan bewijzen, zal het enorm moeilijk worden om het lijnmanagement te overtuigen de ontwikkelde HR-politieken en -instrumenten te gebruiken en er voordeel uit te halen. Aangezien het lijnmanagement dan niet overtuigd zal zijn, wordt het moeilijk om HRM te laten erkennen als belangrijk strategisch departement en om strategische investeringen te bekomen voor HR-praktijken (Buyens et al., 2003, blz. 272).

Geen focus op toegevoegde waarde

Geen investering in strategische HRpraktijken

HR-departement wordt gezien als vaste kostenpost De lage positie van het HRdepartement

Moeilijke samenwerking met lijnmanagement Moeilijk om de bijdrage van HRpraktijken te meten

Dreiging van uitbesteding

Noodzaak om efficiëntie van HRpraktijken aan te tonen

Geen metingen voor immateriële activa

Figuur1-4: De vicieuze cirkel van HRM (bron: Buyens et al., 2003)

Universiteit Gent

2002-2003

17


De vraag is nu hoe HR-professionelen uit deze vicieuze cirkel kunnen geraken (Buyens et al., 2003, blz. 273). Tegenwoordig concentreren veel ondernemingen zich op het meten van de toegevoegde waarde van HR-praktijken om zo de waarde van HR duidelijk te maken voor het lijnmanagement en het directiecomité en om deze waarde zichtbaar te maken in de organisatie. Nochtans is het meten van de prestatie van HR een ware uitdaging. In vele gevallen ontbreekt het verband tussen wat gemeten wordt en wat belangrijk is (Becker et al., 2001a, blz. 14).

Becker, Huselid en Ulrich (2001a) hebben dit probleem echter omgezet in een opportuniteit. Ze stellen dat een strategisch vermogen een bedrijf helpt in het bewaren van voorspong op de concurrenten voor langere tijd vermits het moeilijk te kopiëren is (Becker et al., 2001a, blz. 14). Maar wat houdt dat eigenlijk in, een ‘strategisch vermogen’? In de literatuur wordt het gedefinieerd als “een verzameling moeilijk te verhandelen en na te bootsen, schaarse, inzetbare en gespecialiseerde middelen en capaciteiten waaraan een bedrijf een concurrentievoordeel ontleent” (Amit en Shoemaker, 1993, blz. 36). Zo komt het dat het probleem van HRM – dat zijn impact op de bedrijfsstrategie moeilijk te zien is – tegelijkertijd ook precies het kenmerk is dat de functie tot een voorname bron van potentieel duurzaam concurrentievoordeel maakt (Becker et al., 2001a, blz. 14).

Buyens et al. (Buyens et al., 2003, blz. 273) zijn het hier echter niet mee eens. Ze zijn eveneens van mening dat HR moeilijk kopieerbaar moet zijn door concurrenten om een kerncompetentie te kunnen zijn voor de organisatie, maar ze stellen dat het eveneens noodzakelijk is dat HR herkenbaar, analyseerbaar en managebaar is door de organisatie zelf. Opdat de HR-functie werkelijk een strategische partner zou worden is het nodig om de perceptie te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch departement dat investeert in menselijk kapitaal. Dit proces dient te worden ondersteund door adequate metingen van HR-prestaties. Ze stellen dat wanneer een organisatie erin zou slagen dit proces te realiseren, de vicieuze cirkel zou kunnen vervangen worden door een virtuoze (zie figuur 1-5). Aangezien HRM dan zal beschouwd worden als een strategisch departement, zal het een goed imago hebben in de organisatie en dan zal de kost niet langer de primaire focus zijn.

Een meetsysteem moet worden ontwikkeld om de vooruitgang van de HR-

prestaties op te volgen en zo krijgt men een duidelijk beeld van de verschillende componenten van HR-performantie. HR moet worden opgenomen in de strategiekaart van de onderneming, waardoor investeringen in strategisch HRM kunnen worden afgeleid en gerechtvaardigd. De

Universiteit Gent

2002-2003

18


investeringen concentreren zich op de toegevoegde waarde van het HR-departement, wat de positie van strategische partner nog versterkt.

Focus op toegevoegde waarde

Investering in strategisch HRM

Strategisch departement

Strategische herpositionering

Corporate strategiekaart

Bijdrage van HRpraktijken

Goed imago

Kost is niet de primaire focus

Metingen van HRresultaten

Figuur 1-5: De virtuoze cirkel van HRM (bron: Buyens et al., 2003)

Tot nu werd aangetoond dat SHRM zowel verticale (‘best fit’) als horizontale (‘best practices’) perspectieven moet bevatten.

SHRM dient de positie van de HR-functie te

versterken door HR te verheffen tot strategische partner, waarbij de virtuoze HRM-dynamiek wordt gerealiseerd. Verscheidene auteurs hebben pogingen ondernomen om deze elementen te synthetiseren (Yeung et al., 1995; Ulrich, 1997a; Ulrich, 1997b).

1.5.4. Hoe strategisch HRM realiseren? Zoals hierboven reeds vermeld werd, vragen de trends en ontwikkelingen in HRM voor een nieuwe benadering van HRM. Dit betekent de creatie van een volledig nieuwe rol en agenda, waarbij men zich niet langer concentreert op de traditionele HR-activiteiten, maar wel op resultaten (Ulrich, 1998, blz. 124). Ulrich stelt dat het debat over de waarde van de HRfunctie zich moet concentreren op hoe de functie bijdraagt tot de organisatie in plaats van op wat het doet (Ulrich, 1998, blz. 124). In dit kader heeft Ulrich (1998, blz. 127-130) een raamwerk ontwikkeld dat de toegevoegde waarde van de HR-functie beschrijft. Hij beschrijft vier rollen die HR-professionelen dienen te vervullen:

Universiteit Gent

2002-2003

19


•

Ten eerste moet HR een strategische partner worden die het succes van de bedrijfsstrategie mee helpt te verwezenlijken en waarbij geholpen wordt met de overgang van het conceptualiseren naar het uitvoeren van de strategie.

•

Ten tweede moet HR een expert worden in het organiseren en uitvoeren van het werk, waarbij de klemtoon ligt op administratieve efficiëntie door de kwaliteit hoog te houden, maar de kosten te verminderen.

•

De derde rol omvat een specifieke focus op de dagdagelijkse problemen, verwachtingen en noden van de werknemers.

HR-professionelen worden echte

‘employee champions’ door het linken van de bijdragen van werknemers aan het succes van de organisatie. •

Uiteindelijk kan HR waarde toevoegen door het managen van transformatie en verandering, waarbij processen en een cultuur worden gevormd die de capaciteit voor verandering verhogen.

Ulrich (1998, blz. 125-126) benadrukt evenwel dat HR-professionelen deze vier rollen niet helemaal alleen dienen te vervullen. De verantwoordelijkheid hebben over het managen van deze vier domeinen is één ding, het ontwikkelen van de processen en acties om de doelstellingen in deze vier domeinen te realiseren is een ander ding. Afhankelijk van het proces om het doel te bereiken kunnen lijnmanagers, consultants, werknemers en technologie het werk delen. Volgens Ulrich is het management van strategisch HR slechts één van de vier domeinen waarin de HR-functie waarde kan scheppen voor de onderneming.

Dit is

duidelijker een breder beeld van HRM dan hetgeen terug te vinden is in de meeste theorieën over SHRM die zich vooral concentreren op de HR-functie als strategische partner (Buyens et al., 2003, blz. 276).

1.6. Het veranderend beeld van de HR-manager 1.6.1. Van deskundige tot strategische partner De afgelopen jaren hebben we ingrijpende veranderingen gezien in de rol van HR. Van oudsher was deze functie in de ogen van de andere managers vooral een administratieve en gespecialiseerde.

De afdeling hield zich vooral bezig met het uitbetalen van lonen en

salarissen en de uitvoering van secundaire arbeidsvoorwaarden en kende zichzelf geen rol toe in de vorming van de bedrijfsstrategie (Becker et al., 2001a, blz. 15). Universiteit Gent

2002-2003

20


In de jaren negentig kwam er een nieuwe nadruk op strategie en op het belang van HRMsystemen (Becker et al., 2001a, blz. 15). HR-managers moeten nu ook hun bestaan kunnen rechtvaardigen en leren functioneren als een strategische partner. Eén van de belangrijkste taken daarbij is ervoor zorgen dat hun afdeling inderdaad haar strategische bijdrage levert en de ontwikkeling van een meetsysteem dat de impact van HR-beleid op de bedrijfsresultaten overtuigend aantoont (Becker et al., 2001a, blz. 16).

Op basis van een kleinschalig onderzoek beschrijft Holbeche (1999, blz. 15) wat het topmanagement nu eigenlijk verwacht van HR in deze nieuwe rol. HR-professionelen dienen het bedrijf en haar uitdagingen goed te begrijpen en moeten tevens in staat zijn om de ondernemingsstrategie te vertalen in hun eigen HR-toepassingen. De manier waarop ze met leidinggevenden communiceren dient hun kennis hieromtrent duidelijk te maken.

Het

lijnmanagement moet bovendien betrokken worden bij de ontwikkeling van initiatieven die de manier waarop mensen gemanaged, ontwikkeld en beloond worden verandert.

De transitie van HR naar een meer strategische rol kan moeilijk zijn, maar het is zeker niet onmogelijk (Holbeche, 1999, blz. 12).

Becker en Huselid (1999, blz. 290-296) beschrijven drie elementen die volgens hen noodzakelijke, doch niet voldoende voorwaarden zijn opdat HR de rol van strategische partner zou vervullen:

1. De basis van een waardetoevoegende HR-functie is een ondernemingsstrategie die steunt op mensen als bron van concurrentievoordeel en een hiervoor ondersteunende managementcultuur. belangrijk.

Hierbij is de steun van het top- en lijnmanagement heel

Concurreren op basis van de ‘kwaliteit van mensen’ betekent het

ontwikkelen van een set van kerncompetenties die de basis vormen voor doelgerichte selectieprocessen, prestatiemanagement, ontwikkeling en beloningspolitieken.

De

integratie van competentiemodellen in het HR-systeem is een belangrijk element in de transitie van HR naar een strategische partner.

Universiteit Gent

2002-2003

21


2. Een waardetoevoegende HR-functie wordt gekenmerkt door operationele excellentie, een focus op klantenservice voor individuele werknemers en managers en een bijdrage van deze diensten aan de laagst mogelijke kost.

3. Een waardetoevoegende HR-functie eist HR-managers die de implicaties van bedrijfsproblemen op het menselijk kapitaal begrijpen en die in staat zijn om het HRsysteem te wijzigen om zulke problemen op te lossen.

1.6.2. Van partner tot speler Het concept van HR als ‘partner’ is de laatste tien jaar veel beschreven geweest. Beatty en Schneier (1997, blz. 29) begonnen echter met het beschrijven van een shift in de rol van HRprofessionelen van ‘HR-partners’ naar ‘HR-spelers’.

Deze shift komt er tengevolge van

veranderende omstandigheden, aangezien HR-professionelen zich voortdurend moeten aanpassen en veranderen. Ze stellen dat de HR-functie een strategische speler moet worden. Een speler voegt net als sommige partners waarde toe, maar wat belangrijker is, is dat een speler ‘scoort’. De focus van HR moet daarom eerder op het scoren liggen – op dingen doen voor klanten – dan op het louter deel uitmaken van het team. HR is als speler “in the game, on the field, and positioned to score” (Beatty en Schneier, 1997, blz. 29).

Ulrich en Beatty (2001, blz. 294-305) stellen zes manieren voor waarop HR-spelers bijdragen tot de organisatie (zie figuur 1-6). HR-spelers die deze zes rollen vervullen, creëren echt waarde voor de organisatie en zorgen ervoor dat de organisatie kan concurreren in een uitgebreider domein.

Leader Coach

Conscience HR-speler HR-speler Facilitator

Architect Builder

Figuur 1-6: De rollen van de HR-speler (bron: Ulrich en Beatty, 2001)

Universiteit Gent

2002-2003

22


De HR Coach: coachen om te winnen Belangrijke taken van de HR-speler als coach zijn professionele groei mogelijk maken en leidinggevenden helpen bij het sturen van het bedrijfssucces op basis van de verschillende scorecards. Coaches kennen het spel en weten hoe ze kunnen winnen. Ze weten niet alleen hoe de score wordt bijgehouden, maar begrijpen ook welke bekwaamheden, zowel voor teams als individuen, nodig zijn om te scoren. Het volledig begrijpen van de stakeholder scorecard is cruciaal. Dit betekent dat men niet alleen vertrouwd dient te zijn met de componenten, maar ook met de details – de activiteiten en strategische bekwaamheden – van de business scorecard.

De HR Architect: ontwerpen om te winnen Architecten zorgen voor de blauwdruk. Ze helpen de organisatie bij de manier waarop men wil winnen in gekozen marktsegmenten en dus eigenlijk bij het ontwikkelen van significante stappen in de concurrentiestrijd.

Dit betekent het bepalen wat de vereiste cultuur en

bekwaamheden zijn om concurrentievoordeel te creëren.

Ze helpen bij het vertalen van

algemene ideeën naar concrete plannen voor actie.

De HR Builder: een winnaar bouwen De blauwdrukken gecreëerd door de architecten moeten worden geïmplementeerd om enige impact te hebben.

Een goede kennis van het noodzakelijke werk om competitieve

organisaties te bouwen is hierbij belangrijk. Eens de strategieën en bekwaamheden bepaald zijn, moeten de juiste werkprocessen worden geïdentificeerd. HR builders moeten uitzoeken hoe ze moeten werken om de gestelde targets te halen. Ze koppelen, integreren en innoveren HR-praktijken.

De HR Facilitator: de organisatie veranderen om te winnen HR-spelers krijgen niet altijd een nieuwe start bij het opbouwen van een organisatie en de rol van coach en architect houdt heel wat omvorming in. Dit is de rol van de HR-speler als facilitator, namelijk verandering vergemakkelijken.

Ze begrijpen het belang van zaken

gedaan krijgen en van verandering. Die verandering moet door de facilitator ondersteund worden op drie niveaus. Ten eerste helpen ze teams efficiënt en effectief te werken. Ten tweede verzekeren ze dat verandering in de organisatie kan gebeuren. Tenslotte zorgen ze ervoor dat allianties slagen.

Universiteit Gent

2002-2003

23


De HR Leader: volgers creëren om te winnen HR-leiders die bovenstaande rollen allemaal uitvoeren, maar die geen geloofwaardigheid hebben, zijn niet in staat hun eigen HR-functie efficiënt en effectief te managen. Het is uitermate belangrijk dat HR-leiders ook doen wat ze zeggen.

De HR-functie dient het

voorbeeld te zijn van hoe een departement effectief moet worden gemanaged. HR dient gerund te worden als een business met een eigen context, visie, strategie en prioriteiten en dus heeft HR een eigen HR-plan nodig. Dit HR business plan moet worden gecommuniceerd binnen, maar ook buiten de HR-functie.

HR Conscience: volgens de regels spelen om te winnen Een rol die vaak over het hoofd wordt gezien is degene waarbij men verzekert dat de organisatie volgens de regels van het spel speelt. Daarvoor heeft men interne scheidsrechters nodig die eisen dat de regels worden gevolgd en die de leidinggevenden, de werknemers en de HR-functie een spiegel voorhouden. Deze rol vergt kennis van zowel de morele als ethische regels van het spel. Deze rol zorgt ervoor dat de organisatie wint op een correcte manier.

1.7. Besluit: Human Resources als strategische partner Nieuwe competitieve realiteiten zetten HR onder druk om haar aandachtsgebied te verbreden van de administratieve rol die ze in het verleden had, tot een meeromvattende, strategische rol. Om doorlopend superieur te kunnen presteren moet een bedrijf continu werken aan de instandhouding van haar concurrentievoorsprong.

Een concurrentievoordeel is nu

voornamelijk afhankelijk van de eigen capaciteiten van de organisatie, namelijk van het menselijk kapitaal.

Daarbij is het van belang dat men HR niet langer ziet als een

kostencentrum, maar wel als een investering die in staat is waarde te creëren voor de organisatie.

De uitdaging voor HR-professionelen bestaat uit een drietal zaken: het onderzoeken en begrijpen van de context die de bedrijfsrealiteit bepaalt, het ontwerpen van kritische waardetoevoegende HR-agenda’s en het verzekeren dat de HR-praktijken perfect afgestemd zijn op deze agenda’s. Hierdoor zal HR een meer strategische en waardetoevoegende rol kunnen spelen en zal HR beschouwd worden als een volwaardige bedrijfspartner. Hierbij

Universiteit Gent

2002-2003

24


kunnen HR-professionelen, zoals is beschreven in dit hoofdstuk, een aantal principes toepassen die hen zullen helpen bij het aanpassen aan veranderingen, het sneller inspelen op uitdagingen en het scheppen van waarde.

De shift van deskundige naar strategische partner houdt in dat men HR-zaken benadert als bedrijfszaken.

Om deze shift te realiseren moeten HR-managers een nieuw model van

strategisch HRM volgen waarbij HRM gelinkt wordt met de strategische doelstellingen en objectieven van de organisatie om zo de prestaties te verbeteren.

De in dit hoofdstuk

beschreven modellen van SHRM geven een idee van hoe SHRM in de praktijk werkt. De grondgedachte van strategisch human resource management is dat door het integreren van HRM met de bedrijfsstrategie, eerder dan HR-strategieën als een aparte set van prioriteiten te beschouwen, werknemers beter zullen worden gemanaged, de bedrijfsprestaties zullen verbeteren en dus ook het succes zal volgen.

Ulrich’s model stelt dat het debat over de waarde van de HR-functie zich moet concentreren op hoe de functie bijdraagt tot de organisatie in plaats van op wat het doet. De vier domeinen die de toegevoegde waarde van de HR-functie beschrijven, dragen indirect bij tot de discussie over de afstemming tussen HR-strategie en HR-activiteiten (Buyens et al., 2003, blz. 283). De vicieuze cirkel van HRM toont aan dat de geplande HR-strategie niet altijd overeenstemt met de gerealiseerde HR-strategie.

De virtuoze cirkel bewijst dan weer de toegevoegde

waarde van HRM.

HR-professionelen zullen blijvend rekening moeten houden met concepten rond talent en intellectueel kapitaal.

Ze moeten zorgen voor zowel competente als gemotiveerde

werknemers voor de toekomst en niet voor het verleden. Bovendien moeten ze organisaties helpen bij het veranderen, innoveren, ontwikkelen van leiders, leren en afleren, verzekeren van verantwoordelijkheid, opdoen van globale kennis, creëren van strategische duidelijkheid, creëren van klantentrouw, enz.. Deze nieuwe bijdragen van HR worden de vaardigheden van de toekomst voor het bedrijf. Om aan deze verhoogde verwachtingen te voldoen, moeten HRprofessionelen meer zijn dan partners: ze moeten HR-spelers worden.

Universiteit Gent

2002-2003

25

Hoofdstuk 2: Het meten van Human Resources

Hoofdstuk 2: Het meten van Human Resources 2.1. Inleiding Naarmate de concurrentie tussen ondernemingen intenser wordt en de ondernemingsbronnen beginnen

te

verminderen,

worden

alle

staffuncties

(zowel

financiën,

managementinformatiesystemen, human resources als R&D), zoals reeds vermeld in het voorgaande hoofdstuk, onder druk gezet om hun toegevoegde waarde aan te tonen en om hun bronnen zodanig te benutten zodat ze tot betere resultaten leiden. Mogelijkheden om de bronnen anders aan te wenden zijn uitbesteding, automatisering, eliminatie of afslanking. De HR-functie vormt hierop geen uitzondering. Wat wel bijzonder is aan de HR-functie is dat zij vergeleken met de andere functies het moeilijker heeft haar impact op de bedrijfsresultaten te kwantificeren (Yeung en Berman, 1997, blz. 321). Het komt er dus op aan de impact van HR op bedrijfsresultaten te gaan meten.

Pfeffer (1997, blz. 358-359) beschrijft een aantal trends die ervoor zorgen dat de druk om de kosten en resultaten van te HR-functie te meten toeneemt.

Eerst en vooral worden

ondernemingen geconfronteerd met een toenemende concurrentiedruk, tengevolge van de snel veranderende marktomstandigheden en de snelheid van technologische vernieuwingen. Naast deze concurrentiedruk en de financiële druk van de markt, bestaat er ook een trend naar ‘benchmarking’ die de HR-functie beïnvloedt. Daarbij maken ondernemingen vergelijkingen tussen hun eigen kosten en de kosten van concurrenten. Om zulke vergelijkingen te kunnen maken zijn indicatoren nodig en moet er dus worden gemeten. Een andere druk op human resources komt van het zogenaamde ‘new employment contract’, waarbij het doel van HR in vraag wordt gesteld nu men niet meer spreekt over een ‘job voor het leven’. Pfeffer wijst er ook op dat niet alle druk om te meten van buiten de onderneming komt (Pfeffer, 1997, blz. 359). Indien human resources een plaats wil aan de tafel samen met marketing, accountancy en R&D, zal men met metingen over de brug moeten komen. Zoals Ulrich (1997a, blz. 303) het zegt: “Opdat HR de rol van bedrijfspartner zou vervullen, moeten concepten vervangen worden door bewijzen”.

Hoewel er veel gepraat wordt over het meten van human resources (HR), blijft het een moeilijke zaak die voor veel verwarring kan zorgen. Wat meten? Hoe meten? Wanneer

Universiteit Gent

2002-2003

26


meten? Waar meten? Al deze vragen maken het meten van HR moeilijk (Ulrich, 1997a, blz. 303).

In dit hoofdstuk wordt aangetoond hoe en waarom HR toegevoegde waarde levert. Vanuit de literatuur wordt de impact van HR-praktijken op de bedrijfsresultaten aangetoond (2.2.). Vervolgens wordt een uiteenzetting gegeven van wat in de literatuur verschenen is rond het meten van human resources (2.3.). Hoewel deze twee delen elkaar enigszins overlappen wil ik ze toch afzonderlijk behandelen om zo de studies die een belangrijke bijdrage hebben geleverd in het denken rond HR en bedrijfsperformantie extra in de verf te zetten. Daarbij aansluitend wordt besproken welke de meest geschikte HR-metingen zijn voor het beïnvloeden van de bedrijfsresultaten (2.4.). Traditionele metingen van HR volstaan niet meer, er is nood aan ontwikkeling van nieuwe HR-metingen. Op basis van het Balanced Scorecard raamwerk (Kaplan en Norton, 1992, 1996, 2001a) wordt nagegaan via welke paden HR-praktijken een invloed kunnen uitoefenen op bedrijfsperformantie (2.5.).

Om dit

vervolgens te illustreren wordt stilgestaan bij twee bedrijven, Sears en Eastman Kodak, die toepassingen met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard hebben uitgevoerd.

2.2. Relatie tussen HR en bedrijfsresultaten De vraag is of HR daadwerkelijk een invloed heeft op bedrijfsresultaten.

Zonder de

overtuiging dat HR werkelijk een verschil uitmaakt, zijn HR-professionelen niet gemotiveerd om HR-metingen te ontwikkelen die een invloed hebben op de bedrijfsperformantie. Vele auteurs hebben de relatie tussen HR en bedrijfsresultaten onderzocht.

2.2.1. Onderzoek in de jaren tachtig De relatie tussen HR-praktijken en bedrijfsresultaten steunt op het volgende principe: efficiënter gebruik van HR-praktijken zou moeten correleren met betere bedrijfsresultaten. In de jaren tachtig werden twee grootschalige onderzoeken, waarbij vele organisaties betrokken waren, uitgevoerd om een dergelijke relatie te onderzoeken.

In het eerste

onderzoek werd de relatie tussen strategie en HR onderzocht. Randall Schuler, Susan Jackson en Carlos Rivero verzamelden data van een grote steekproef van bedrijven en toonden aan dat HR-praktijken kunnen variëren naargelang de strategische omstandigheden (Jackson et al., 1989, blz. 772-778). Dit werk leverde empirisch bewijs op van de relatie tussen strategie en human resources, maar het legde geen verband met bedrijfsresultaten.

Universiteit Gent

2002-2003

27


In het tweede onderzoek onderzochten Arthur Yeung, Wayne Brockbank, Dale Lake en Dave Ulrich de relatie tussen HR en financiële performantie. Hierbij kwamen ze tot de conclusie dat HR-praktijken niet enkel varieerden naargelang de strategie, maar dat de koppeling tussen HR en strategie eveneens een invloed had op bedrijfsperformantie (Ulrich, 1997a, blz. 304). Ze ontdekten dat onder omgevingsomstandigheden die weinig verandering met zich meebrachten, meer aandacht voor HR-praktijken weinig invloed had op bedrijfsresultaten, terwijl onder omgevingsomstandigheden die veel verandering met zich meebrachten, aandacht van de directie voor HR-praktijken een grote impact had op bedrijfsresultaten.

2.2.2. Onderzoek in de jaren negentig In de jaren negentig werden er meer uitgebreide studies uitgevoerd die een belangrijke bijdrage hebben geleverd in het denken over HR en bedrijfsresultaten. In 1995 werd door het Society for Human Resource Management (SHRM) en CCH Incorporated een studie uitgevoerd om de financiële impact van HR-praktijken te evalueren (Ulrich, 1997a, blz. 305). Dit onderzoek leidde tot een aantal resultaten voor HR in het algemeen en voor de relatie tussen HR en financiële performantie. Men kwam tot het besluit dat (1) HR-professionelen de HR-praktijken belangrijk achten voor de bedrijfsperformantie; (2) lijnmanagers meer verantwoordelijk voor en meer bij de HR-praktijken zouden moeten betrokken zijn; en (3) dat het gebruik van HR-praktijken enorm verschilt. Voor elke onderneming ontwikkelde men tevens een index die de kwaliteit van HR weergaf.

Deze index hield verband met vier

financiële metingen: markt/boekwaarde (marktwaarde van de onderneming gedeeld door de activa van de onderneming, die de toegevoegde waarde van het management vertegenwoordigt), productiviteit (verkoopwaarde in dollar gedeeld door het aantal werknemers), marktwaarde (aandelenprijs maal uitgegeven aandelen) en de verkoop. Deze vier financiële metingen stegen enorm naarmate de kwaliteit van de HR-praktijken verbeterde. Dit betekent dat wanneer HR-professionelen een hogere kwaliteit van de HRpraktijken vaststellen, de onderneming betere bedrijfsresultaten haalt.

Een andere belangrijke studie, waarbij de relatie tussen HR-praktijken en bedrijfsperformantie werd onderzocht, werd uitgevoerd door Mark Huselid (Huselid, 1995, blz. 642-643). In zijn onderzoek poogde hij ‘high-performance work practices’ te identificeren bij een groot aantal ondernemingen (met meer dan honderd werknemers). Hij onderzocht de impact van ‘high-

Universiteit Gent

2002-2003

28


performance work practices’ op drie metingen van bedrijfsperformantie: personeelsverloop, productiviteit en financiële resultaten. Voor personeelsverloop vond hij dat een stijging van één standaardafwijking (ongeveer 25%) in werkprestatie, het personeelsverloop met 7,05% vermindert per werknemer. Voor productiviteit kwam hij tot de conclusie dat iedere stijging van de standaardafwijking in werkprestatie, leidde tot een stijging van de productiviteit met 16% (gemeten via de verkoop per werknemer). Ruw geschat, betekent dit 27.044 dollar verkoop per werknemer, gezien de gemiddelde verkoop per werknemer in deze test 171.099 dollar bedroeg. Voor financiële performantie leidde een stijging van één standaardafwijking in werkprestaties tot 27.044 dollar verkoop, 18.641 dollar marktwaarde en een stijging van de winst met 3.814 dollar (Huselid, 1995, blz. 656-659). Hoewel zijn onderzoek niet specificeert welke managementacties het meeste invloed uitoefenen op de financiële resultaten, is zijn onderzoek zeker van belang. Het bewijst dat de HR-praktijken die door een bedrijf worden aangewend, duidelijk verband houden met resultaten van het bedrijf in personeelsverloop, productiviteit en financiële performantie.

Verder onderzoek van Becker en Huselid heeft herhaaldelijk de economische en statistische significante impact van HR-systemen op metingen van bedrijfsperformantie aangetoond. Uit vier landelijke enquêtes onder meer dan 2800 bedrijven blijkt overduidelijk dat een ‘highperformance work practices system’ (HPWS) een merkbare, positieve invloed heeft op de financiële prestaties van een bedrijf (Becker et al., 2001a, blz. 51).

De resultaten zijn

afgebeeld in figuur 2-1.

Toename beurswaarde per werknemer

390000 380000 370000 360000 350000 340000 330000 320000 310000 300000 290000 0

20

40

60

80

100

Score op HPWS-index

Figuur 2-1: HR als bron van waardeschepping (bron: Becker et al., 2001a)

Universiteit Gent

2002-2003

29


Langs de x-as van deze figuur is de mate afgezet waarin de HR-structuur van een bedrijf voldoet aan de principes van een HPWS, van o voor de laagst scorende bedrijven uit hun onderzoek tot 100 voor de hoogst scorende. Langs de y-as is de bijbehorende beurswaarde per werknemer afgezet. Het patroon van deze resultaten toont aan dat de invloed van HR op de bedrijfsresultaten niet lineair is. In de eerste fase, wanneer bedrijven hun score verbeteren van 0 tot 20 procent, zien we een significante verbetering van hun prestaties. De HR-functie verandert in dit geval van een belemmering voor strategie-implementatie in een neutrale (negatieve noch positieve) invloed daarop. In de tweede fase, met een score van 20 tot 60 procent, zien we dat een verbetering van de kwaliteit van het HR-systeem weinig toevoegt aan de bedrijfsprestaties. Gedurende deze tijd voltrekt zich de transformatie van HR van een afdeling uitsluitend voor de behartiging van de belangen van het personeel tot een professionele afdeling voor ‘personeel en organisatie’. Een noodzakelijke en nuttige ontwikkeling, maar de afdeling is daarmee nog steeds geen echte strategische partner. In de laatste fase, met een score hoger dan 60 procent, heeft men niet alleen in alle delen van het bedrijf de juiste HR-praktijken ingevoerd en effectief geïmplementeerd, maar is men ook begonnen met het integreren van het HR-systeem in het strategische weefsel van het bedrijf. De kern van hun bevindingen is nu dat bedrijven die de kwaliteit van hun HR-systemen drastisch verbeteren, mogen rekenen op een aanzienlijk financieel rendement van deze investering.

De relatie tussen menselijk kapitaal en financiële performantie is eveneens onderzocht geweest door Watson Wyatt. In 1999 heeft men een eerste Human Capital Index (HCI) studie uitgevoerd

die

duidelijk

het

<www.watsonwyatt.com/research>.

verband

tussen

beide

weergeeft

Bij deze studie werden meer dan vierhonderd

Amerikaanse en Canadese beursgenoteerde bedrijven onderzocht. Men ontwikkelde een set van metingen om te kunnen aantonen welke HR-praktijken de grootste correlatie vertoonden met aandeelhouderswaarde. Op basis van deze metingen berekende men dan een HCI score voor elk bedrijf in het onderzoek. De

conclusie

was

dat

bedrijven

aandeelhouderswaarde hadden.

met

superieure

HR-praktijken

een

hogere

Bij een tweede HCI studie werd een bepaalde set van

bedrijven op verschillende tijdstippen met elkaar vergeleken om de correlatie te analyseren. Hieruit kon men besluiten dat superieure human capital praktijken niet enkel correleren met financiële

resultaten,

Universiteit Gent

maar

tevens

een

leading

2002-2003

indicator

vormen

van

gestegen

30


aandeelhouderswaarde. De studie toont duidelijk welke HR-praktijken een impact hebben op de bottom-line. Men kan exact zeggen met hoeveel een verbetering in elke praktijk verwacht wordt de marktwaarde te doen toenemen.

Onderzoek naar het verband tussen strategisch human resource management (SHRM) en bedrijfsresultaten werd ondermeer uitgevoerd door Mark Huselid, Susan Jackson en Randall Schuler. Deze auteurs maakten een onderscheid tussen twee types van effectiviteit (Huselid et al., 1997, blz. 172-173). Technische HRM-effectiviteit slaat op traditionele HR-praktijken zoals selectie en rekrutering, training en administratie. Strategische effectiviteit is het gevolg van het ontwikkelen en implementeren van een set van praktijken om te verzekeren dat het ‘human capital’ bijdraagt tot het behalen van de bedrijfsobjectieven. Ze definiëren strategische HR-effectiviteit als praktijken die een ‘unieke pool van human capital’ creëren (Huselid et al., 1997, blz. 173).

Voorbeelden van strategische HR-activiteiten zijn:

ontwikkelen van jobs in teamverband, flexibele werkkrachten, kwaliteitsverbeterende praktijken en delegeren van beslissingsbevoegdheid naar werknemers. Zij kwamen tot het besluit dat zowel technische als strategische HRM-effectiviteit positief gecorreleerd waren met bedrijfsperformantie.

De significante relatie tussen strategische

HRM-effectiviteit en werknemersproductiviteit, cash flow en marktwaarde die ze gevonden hebben, is consistent met de institutionele theorie en de resource-based view van een bedrijf (Huselid et al., 1997, blz. 185). Ze merken ook op dat toekomstig onderzoek verder moet gaan dan het louter bestaan van HR-praktijken en hun relatie tot financiële resultaten om de effectiviteit van de praktijken tot de gewenste resultaten te onderzoeken. Ze stellen immers dat het effectief gebruik van HR-praktijken een grotere impact zou moeten hebben op bedrijfsperformantie dan het louter bestaan van deze praktijken.

Op deze stelling wordt verder ingegaan door een studie die het verband tussen het effectief gebruik van human capital en bedrijfsperformantie tracht na te gaan (Richard en Johnson, 2001, blz. 299-301). Zij baseren hun onderzoek op basis van de resource-based view die stelt dat menselijke bronnen en ondernemingsbronnen, meer dan fysieke, technische of financiële bronnen, een onderneming een concurrentievoordeel op lange termijn kan verschaffen, omdat ze moeilijk te imiteren zijn (Wright en McMahan, 1992, blz. 301). Daarom concentreren ze zich op de effectiviteit van SHRM, omdat dit nu eenmaal moeilijker te kopiëren is voor concurrenten.

De resultaten ondersteunen het argument dat ondernemingen die hogere

niveaus van strategische HRM-effectiviteit behalen, betere resultaten halen. Afhankelijk van

Universiteit Gent

2002-2003

31


de performantiemeetvariabele, beïnvloedden sommige effecten direct de resultaten, terwijl andere werden afgezwakt door de strategievariabele (Richard en Johnson, 2001, blz. 306). Dit wil zeggen dat SHRM-effectiviteit leidt tot een vermindering van het personeelsverloop en een stijging van de performantie, maar het beïnvloedt de productiviteit en het rendement op het geïnvesteerd vermogen enkel wanneer de kapitaalintensiteit meespeelt (Richard en Johnson, 2001, blz. 305).

2.3. Het meten van HRM Overtuigende redenen om de effectiviteit van HRM te meten, zijn de volgende (Belcourt, 2001, blz. 65): 1. arbeidskosten vormen bijna altijd de grootste beheersbare kostenpost van een bedrijf; 2. managers zien in dat het succes van projecten en organisaties afhankelijk is van de medewerkers; 3. verantwoordelijkheid voor de naleving van wetten op het gebied van werkgeverwerknemersbetrekkingen; 4. het is nodig om te beoordelen welke HR-activiteiten effectief zijn, omdat managers en HR-functionarissen op dit moment geen onderscheid kunnen maken tussen een modegril en een effectief veranderingsprogramma; 5. het meten en benchmarken van HR-activiteiten zal leiden tot voortdurende verbetering; 6. audits zullen HR dichter bij de lijnfuncties van organisaties brengen.

Een aantal auteurs hebben verschillende benaderingen gegeven over het meten van HRM. Fitz-enz (1995) bijvoorbeeld, is tot een aantal metingen van werkprocessen gekomen, die in verscheidene

HR-praktijken,

zoals

rekrutering,

selectie,

behoud

van

personeel,

kostenbesparende alternatieven, enz. kunnen worden toegepast. Bijgevolg kan men de kost per aanwerving, de tijd nodig om een vacature in te vullen, de kost van opleiding en nog een hele reeks andere activiteiten gaan meten.

Dit biedt dan weer de mogelijkheid voor

benchmarking en verbetering.

Becker, Huselid, Pickus en Spratt (1997, blz. 41-44) selecteerden een bundel van ‘leading edge’ HR-praktijken en correleerden die bundel met marktkapitalisatie, waarbij een regressieanalyse de financiële significantie van goede HR-praktijken aantoonde.

Universiteit Gent

2002-2003

32


Delaney en Huselid (1996, blz. 959-964) illustreerden een positieve associatie tussen HRpraktijken (zoals training en selectie) en performantiemetingen.

Ulrich (1992, blz. 47-51) wees op de relatie tussen een ‘preferred customer’ en een ‘employer of choice’. Hij concludeerde dat bedrijven die de strategische beslissing namen om aan beide aandacht te besteden betere bedrijfsresultaten haalden. Hij wees toen ook op het belang van de creatie van een ‘shared mindset’ bij alle werknemers, die bijvoorbeeld betrekking had op klantenservice, kwaliteit en team.

In 1997 ontwikkelde Ulrich een innovatieve matrix van human resource dimensies die volgens hem nodig waren om het succes van de onderneming te verbeteren. Hij beschrijft hierbij vier rollen (Ulrich, 1998, blz. 127-130): strategic partner, administrative expert, employee champion en change agent. Hij moedigde HR-professionelen aan om hun werk te balanceren tussen deze vier rollen en benadrukte dat HRM specifieke ‘deliverables’ moest beloven die de bedrijfsperformantie zullen verbeteren.

Schneider en Bowen (1993, blz. 41-43) illustreren het verband tussen een sterke serviceoriëntatie bij werknemers en positievere klantenervaringen. Bijgevolg pleiten zij voor verbeterde HR-praktijken die de werkelijke perceptie van klanten kan verbeteren.

Hun

onderzoek dat werd uitgevoerd bij de werknemers van een bank, toonde een directe link aan tussen de kennis van werknemers over klantenpreferenties en hun appreciatie van de HRervaringen van de bank en de rating van de klanten van de servicekwaliteit.

Rucci, Kirn en Quinn die hun ervaringen bij Sears beschreven, verklaarden hoe ze bepaald hebben dat de moraal bij de werknemers extreem laag was (1998, blz. 86-88). Ze stelden dat het ontwikkelen van HR-interventies als antwoord op bepaalde behoeften, die geschat werden door werknemersonderzoek, een positieve impact zouden kunnen hebben op de moraal. Het bedrijf leerde dat veranderingen in de moraal van werknemers een directe relatie hadden met de klantenperceptie van hun onderneming. Sears probeerde bepaalde HRM-praktijken uit die werden gemeten via werknemersonderzoek.

Degenen die de moraal van de werknemers

verbeterden, toonden een corresponderende verbetering op de klantenpercepties (Rucci et al., 1998, blz. 90). Bovendien schatte Sears dat bepaalde verbeteringen in klantenonderzoek zouden kunnen omgezet worden in meetbare stijgingen van verkopen en winst.

Universiteit Gent

2002-2003

Men

33


concludeerde dat investeren in het verbeteren van de moraal van werknemers voorspelbare, financiële gevolgen had (Rucci et al., 1998, blz. 91).

Hoewel al deze benaderingen nuttig kunnen zijn, zijn ze niet echt van significant belang bij het steunen van een verzoek van de HR-directie tot financiële ondersteuning van een bepaalde HR-interventie. Fitz-enz mat activiteiten in plaats van de impact op klanten en Becker en Huselid toonden correlatie, maar geen veroorzaking (Murphy en Zandvakili, 2000, blz. 97). Aan de andere kant heeft Ulrich zeer goed de vier dimensies van HR-praktijken geïdentificeerd en was hij de eerste die benadrukte dat HRM ‘deliverables’ moet beloven binnen een matrix die zowel tactische als strategische objectieven bevat.

Murphy en

Zandvakili (2000, blz. 97) zijn echter van mening dat het in bepaalde organisaties niet langer voldoende is om ‘deliverables’ te beloven, indien door meting niet kan worden aangetoond dat de ‘deliverable’ causaal verbonden is met het financiële resultaat. Ulrich (1998, blz. 133) stelt dat HRM het lijnmanagement moet overtuigen dat ‘soft stuff’ van belang is. Zonder meting echter, kan men dat niet met zekerheid aantonen, en blijft HR aan de ‘soft playing field’ in de strijd om de verdeling van het kapitaal.

Het bedrijf Sears komt het dichtst bij het gebruik van metingen om werknemers met klanten te verbinden en om HRM te linken aan de bottom-line resultaten. Men weet evenwel niet welke HRM-praktijk nu werkelijk de moraal van de werknemers verbetert, noch weet Sears dat een bepaalde investering in die praktijk tot een verhoging in verkoop en winst zal leiden. Tevens wordt bij Sears niet primair gebruik gemaakt van de klanten voor de ontwikkeling van de bedrijfspraktijken. Verbeteringen in de moraal van de werknemers zijn gewoon gelinkt met klantentevredenheid.

2.4.

HR-metingen:

Wat

zijn

de

nieuwe

HR-metingen

die

de

bedrijfsperformantie drijven? 2.4.1. Traditionele HR-metingen zijn niet voldoende Hoewel traditionele HR-metingen gemakkelijk te ontwikkelen zijn en de data gemakkelijk verzameld kunnen worden, zijn ze nochtans niet echt nuttig omwille van twee redenen (Yeung, 1997, blz. 299). Ten eerste omdat ze HR-professionelen motiveren in het uitvoeren van activiteiten (aantal trainingsprogramma’s, aantal nieuwe aanwervingen) en niet in het beïnvloeden van bedrijfsresultaten. Ten tweede omdat ze historische data, informatie over het Universiteit Gent

2002-2003

34


verleden (personeelsverloop, absenteïsme, moraal van werknemers) verschaffen en geen informatie die nuttig is voor toekomstige acties van het lijnmanagement. Gegeven de veranderende rol van HR in vele organisaties (zie hoofdstuk 1), worden de traditionele productiviteitsmetingen van HR irrelevant en ongeschikt. Naarmate organisaties hun HR missie wijzigen of uitbreiden, moeten ze ook hun metingen wijzigen. Organisaties moeten duidelijk bepalen wat de missie is van HR en vervolgens tastbare objectieven definiëren die vertaald kunnen worden in metingen van hun succes (Wintermantel en Mattimore, 1997, blz. 341).

Bijgevolg is er een algemene consensus dat traditionele HR-metingen moeten

gewijzigd worden.

Dramatische veranderingen in HR-metingen zijn nodig om de prioriteiten en bronnen van de HR-functie te herfocussen. De volgende generatie van HR-metingen moet bijdragen tot het bedrijfssucces in plaats van enkel tot HR. In plaats van georiënteerd te zijn op activiteiten (wat en hoeveel we doen), moeten nieuwe HR-metingen georiënteerd zijn op de impact (met hoeveel we de bedrijfsresultaten verbeteren).

In plaats van naar het verleden te kijken,

moeten innovatieve HR-metingen vooruit kijken, wat managers de mogelijkheid moet geven om de processen en mensen in te schatten die het toekomstig succes van de onderneming kunnen voorspellen (Kaplan en Norton, 1992, blz. 79).

Tenslotte stelt men dat nieuwe HR-metingen zich niet moeten concentreren op individuele HR-praktijken, maar op het hele HR-systeem waarbij men rekening houdt met de synergie die bestaat tussen de HR-praktijken (Yeung en Berman, 1997, blz. 330).

2.4.2. Nieuwe HR-metingen Aangezien HR-praktijken een invloed hebben op het bedrijfssucces via het opbouwen van organisatorische bekwaamheden, het verbeteren van werknemerstevredenheid en het opbouwen van klantentevredenheid, moeten nieuwe HR-metingen ontwikkeld worden die de bedrijfsperformantie drijven (Yeung en Berman, 1997, blz. 329). Hiermee verband houdend kan verwezen worden naar de welbekende uitdrukking: ‘What you measure is what you get’ (Kaplan en Norton, 1992, blz. 71). Indien HR-metingen niet aangepast en afgestemd worden op het drijven van de activiteiten en gedragingen van HR-professionelen en lijnmanagers, kan men niet verwachten dat HR-praktijken enige invloed hebben op het bedrijfsresultaat.

Universiteit Gent

2002-2003

35


Gebaseerd op het geïntegreerde model van Kodak (zie figuur 2-6) is men tot drie clusters van metingen gekomen voor HR (Yeung en Berman, 1997, blz. 330): interne operationele metingen, interne strategische metingen en externe strategische metingen.

De interne

operationele metingen zijn de traditionele HR-metingen die de kost, activiteit en het kwaliteitsniveau van de HR-diensten nagaan. Wanneer ondernemingen de HR-functie zien als een kostencentrum, hebben deze metingen zin.

Naarmate de HR-functie zich meer

oriënteert op het bedrijf, zijn deze traditionele HR-metingen niet langer accuraat genoeg om de performantie van nieuwe HR-rollen en -activiteiten na te gaan (Wintermantel en Mattimore, 1997, blz. 338). Interne strategische metingen bepalen de effectiviteit van HRpraktijken

in

het

opbouwen

van

organisatorische

en

het

verbeteren

van

werknemerstevredenheid en externe strategische metingen bepalen de effectiviteit van HRpraktijken in het verhogen van de klanten- en aandeelhouderstevredenheid (Yeung en Berman, 1997, blz. 330).

Vertrekkende van de historische ontwikkeling van metingen in financiën en marketing, beschrijven Boudreau en Ramstad (1997, blz. 345-351) drie manieren om tot de gepaste HRmetingen te komen: (1) de metingen moeten de verbindingen tussen de HR activiteiten, het intellectueel kapitaal en de bottom-line weerspiegelen (zie figuur 2-2); (2) men moet zich concentreren op beperkingen, aangezien beperkingen cruciaal zijn in het meten van effectiviteit; (3) ook ontastbare bronnen moeten en kunnen gemeten worden. Wat HR doet Activiteiten Activiteitskosten Ken –en stuurgetallen Audits

Wat HR mogelijk maakt Balanced Scorecard Attitudes Gedragingen Bekwaamheden

Bedrijfssucces Klanten toegevoegde waarde Economische toegevoegde waarde Financiële performantie Aandeelhouderswaarde

Figuur 2-2: Verband tussen de drie niveaus van HR-metingen (bron: Boudreau en Ramstad, 1997)

Universiteit Gent

2002-2003

36


Bij het verzamelen van data om de toegevoegde waarde van HR te meten, vinden vele organisaties het nuttig om de data op te delen in harde en zachte gegevens (Fitz-enz en Phillips, 1998, blz. 37).

Harde data zijn het gevolg van de traditionele meting van

bedrijfsperformantie en ze zijn gemakkelijk te meten, objectief en gemakkelijk om te zetten in monetaire waarden. Deze data hebben een hoge geloofwaardigheid bij het management en zijn beschikbaar in elk type van organisatie. Harde data vertegenwoordigen de output, kwaliteit, kost en tijd van werkprocessen. Aan de andere kant zijn zachte data nodig, omdat vele HR-programma’s ontworpen worden om zachte vaardigheden te ontwikkelen. Zachte data zijn over het algemeen subjectief, moeilijk te meten en moeilijk om te zetten in monetaire waarden. In vergelijking met harde data zijn zachte data minder geloofwaardig als performantiemeting. Zachte data kunnen volgens Fitz-enz en Phillips ingedeeld worden in zes

categorieën:

werkgewoontes,

nieuwe

vaardigheden,

werkklimaat,

ontwikkeling/vooruitgang, attitudes en initiatief (Fitz-enz en Phillips, 1998, blz. 40).

Ook Becker, Huselid en Ulrich (2001a, blz. 62) wijzen erop dat de traditionele HR-metingen dienen uitgebreid te worden. In figuur 2-3 worden de keuzes afgebeeld die HR-managers moeten maken met betrekking tot de metingen die ze moeten ontwikkelen.

Verband tussen winst en HR-bijdragen gemeten

4

Strategisch (Keten van oorzaak en gevolg duidelijk vastgesteld)

NF è NF è $$ è $$ 0,46 0,62 0,82

3

Management op grond van metingen NF è NF è $$ è $$

2

Immateriële activa gemeten maar niet gemanaged NF è NF è $$ è $$

Traditioneel

1

Operationeel gerichte HR-metingen $$ = financiële metingen NF = niet-financiële metingen

Figuur 2-3: Grotere strategiegerichtheid van het personeel door toenemende verfijning van het meetsysteem (bron: Becker et al., 2001a)

Universiteit Gent

2002-2003

37


De meeste HR-meetsystemen behoren tot de categorie ‘traditioneel’, oftewel stadium 1. De afstand tussen de stadiums 1 en 2 symboliseert het grote verschil tussen een HR-meetsysteem dat strategisch gericht is en een systeem dat slechts operationeel gericht is. In het tweede stadium lijken de HR-metingen wel strategisch belang te hebben, maar ze dragen er toch niet echt toe bij de strategische belofte van HR waar te maken. Van allerlei ‘mensen-metingen’, zoals werknemerstevredenheid, wordt beweerd dat ze strategische waarde hebben en misschien spelen ze zelfs op de een of andere manier een rol in het beloningsstelsel, maar hoewel er op het oog dus een evenwicht is tussen financiële en nietfinanciële metingen, is het management het nog helemaal niet eens over de manier waarop de laatste invloed hebben op de strategie-implementatie.

Het strategisch verband tussen de

diverse metingen is nog niet aangetoond. Stadium 3 betekent een belangrijke overgang. Het bedrijf neemt niet-financiële metingen (waaronder HR-metingen) op in zijn strategisch prestatiemeetsysteem. Voor het eerste wordt hiermee bevestigd dat de bijdrage tot de bedrijfsprestaties wezenlijk en meetbaar is. In stadium 4 berekent het bedrijf met behulp van HR-meetsystemen de impact van het HRbeleid op de bedrijfsprestaties. Als de waardeketen kort is, kan het bedrijf de volledige impact van HR op de eindresultaten meten. Bij organisaties met een complexere waardeketen kan een schatting gemaakt worden van de invloed van HR op een segment van de keten.

2.5. Human resources meting als deel van de Balanced Scorecard 2.5.1. Achtergrond van de Balanced Scorecard In veel managementliteratuur worden toepassingen van de Balanced Scorecard uitgewerkt voor bedrijfsstrategische doelen om die doelen dan concreet te maken in termen van resultaten en meetbare grootheden.

De ‘Balanced Scorecard’ is een raamwerk voor geïntegreerde prestatiemeting dat ontwikkeld is door Kaplan en Norton (1992, 1996, 2001a). Het raamwerk kan worden gebruikt om de beleidsvisie op het niveau van de strategische bedrijfseenheid op een gestructureerde wijze te vertalen in kritische succesfactoren en meetvariabelen, die dan met een bepaalde frequentie kunnen worden opgevolgd in de praktijk (Kaplan en Norton, 1996, blz. 75-77).

De

indicatoren en objectieven die deel uitmaken van de Balanced Scorecard zijn dus geen ad-hoc verzameling van kritische succesfactoren en prestatiemaatstaven, maar zijn op een systematische

Universiteit Gent

wijze

via

een

top-down

proces

2002-2003

afgeleid

van

de

missie

en

de

38


langetermijndoelstellingen van de onderneming. De auteurs verruimden de traditionele focus op het meten van het bedrijfssucces via louter financiële indicatoren door er nog drie perspectieven aan toe te voegen: de klanten, interne processen en het leren en innoveren (Kaplan en Norton, 1992, blz. 72). In het begin van de jaren ’90 erkenden deze auteurs dat in kennisintensieve ondernemingen, de mogelijkheid om immateriële activa te mobiliseren cruciaal was voor het succes. Financiële metingen zijn niet in staat om de waardecreërende activiteiten van de immateriële activa van een onderneming weer te geven: de vaardigheden, competenties en motivatie van het personeel; databases en informatietechnologie; efficiënte en effectieve processen; innovatie van producten en diensten; klantentrouw en –relaties (Kaplan en Norton, 2001a, blz. VII).

De Balanced Scorecard benadering geeft het management de mogelijkheid om na te gaan of verbeteringen in een bepaald gebied ten koste zijn van verbeteringen in een ander gebied (Kaplan en Norton, 1992, blz. 73).

Bovendien heeft de BSC als voordeel dat het

leidinggevenden toelaat zich te focussen op een beperkte set van meetvariabelen die het meest relevant zijn (Schay et al., 2002, blz. 362). Het succes van de benadering hangt af van de mate van koppeling tussen de meetvariabelen en de strategie van de onderneming (Schay et al., 2002, blz. 357).

2.5.2. HRM en de Balanced Scorecard Twee belangrijke zaken schuilen achter het concept van de Balanced Scorecard. Eerst en vooral is het belangrijk dat indien een bedrijf succesvol wil zijn, het rekening moet houden met drie soorten stakeholders: investeerders, klanten en werknemers (Ulrich, 1997a, blz. 306).

Investeerders eisen financiële performantie, uitgedrukt in winst, cashflow en

marktwaarde. Voor klanten is de kwaliteit van producten en service belangrijk, wat kan gemeten worden via o.a. marktaandeel, klantentrouw. De werknemers van een onderneming wensen een gezonde werkplaats, wat kan gemeten worden via personeels- en bedrijfsacties. Van de drie soorten stakeholders zijn de werknemers het moeilijkste te meten. Wanneer een bedrijf de verwachtingen van één van de drie stakeholders verwaarloost, zal het op korte termijn nog succesvol zijn, maar op lange termijn is dit schadelijk.

Universiteit Gent

2002-2003

39


Ulrich geeft een beschrijving van de manier waarop hij metingen van werknemers integreert in de Balanced Scorecard (Ulrich, 1997a, blz. 306-309).

Hij deelde metingen van

werknemers op in drie categorieën: productiviteit, mensen en processen (zie tabel 2-1).

Investeerder

Klant

Werknemer Mensen Voelen, doen, weten Tevredenheid Betrokkenheid Competentie Personeelsverloop / personeelsbehoud Absenteïsme

Productiviteit Ratio: output / input Opbrengst per werknemer Kost per werknemer Aantal geproduceerde eenheden per werknemer Winst per werknemer

Processen De gang van zaken Leiderschap Innovatie Snelheid / cyclustijd Leren Vermogen

Tabel 2-1: Balanced Scorecard (bron: Ulrich, 1997a)

Productiviteitsmetingen als deel van de Balanced Scorecard steunen op een aantal indicatoren van output per werknemer. Werknemers kunnen gemeten worden via kosten, opbrengsten, arbeidsuren (Ulrich, 1997a, blz. 307). Huselid gebruikte de opbrengst per werknemer als een algemene productiviteitsmeting (Huselid, 1995, blz. 651). Aangezien sommige industrieën meer arbeidsintensief zijn dan andere, zal deze meting variëren naargelang de industrie. Naast

algemene

productiviteitsmetingen

kunnen

ook

specifieke

industriegebonden

productiviteitsmetingen deel uit maken van de Balanced Scorecard (Ulrich, 1997a, blz. 307). Zo kan de productiviteit van financiële diensten gemeten worden via de transacties per werknemer, de productiviteit van de automobielsector of de nijverheid via het aantal auto’s of via de output per werknemer en de productiviteit van de kleinhandel via de opbrengsten per werknemer. Aldus kunnen ook vergelijkingen tussen winkels of bedrijven worden gemaakt. Volgens Ulrich zijn de voordelen van productiviteitsindices, als metingen van werknemers in de Balanced Scorecard, dat de metingen relatief eenvoudig en vergelijkbaar zijn tussen ondernemingen binnen dezelfde industrie.

Het nadeel is echter dat deze metingen geen

zuivere indicatoren zijn van werknemerscompetentie.

Productiviteit kan immers ook

betrekking hebben op andere factoren dan enkel werknemers (Ulrich, 1997a, blz. 307).

Het meten van mensen als deel van de Balanced Scorecard kan gebeuren door in te schatten wat mensen doen, hoe ze zich voelen en wat ze weten. Deze metingen relateren de reactie

Universiteit Gent

2002-2003

40


van werknemers met de politieken en praktijken die worden toegepast binnen de onderneming (Ulrich, 1997a, blz. 307).

Het meten van processen als deel van de Balanced Scorecard legt minder de nadruk op mensen

en

meer

op

de

systemen

binnen

een

onderneming.

Aangezien

de

werknemersdimensie van de Balanced Scorecard de nadruk legt op de organisatorische en menselijke componenten van een onderneming, is het mogelijk om de processen die verband houden met mensen en organisatie te gaan meten (Ulrich, 1997a, blz. 308).

Een tweede belangrijk aspect is dat alle drie de stakeholders met elkaar verbonden zijn (Yeung en Berman, 1997, blz. 324). Werknemersgedrag en -attitude hebben een invloed op de klantentevredenheid en -trouw. Klantengedrag en -attitude hebben dan op hun beurt een invloed

op

de

aandeelhouderstevredenheid.

Uiteindelijk

beïnvloedt

de

aandeelhouderstevredenheid de werknemerstevredenheid via bonussen, aandelenopties of investeringen in de groei of ontwikkeling van werknemers. Indien één van de componenten niet aanwezig is, kan het hele systeem niet werken (zie figuur 2-4).

aandeelhouders

klanten

werknemers

Figuur 2-4: Relatie tussen de drie stakeholders (bron: Yeung en Berman, 1997)

De ‘service-profit-chain’ (Heskett et al., 1994, blz. 164) steunt op een gelijkaardig principe, gezien

men

hier

de

relatie

legt

tussen

werknemersattitude,

interne

processen,

klantentevredenheid en bedrijfsperformantie. In dit model, dat gebaseerd is op de Balanced Scorecard, leidt werknemerstevredenheid tot verbeterde interne processen, wat op hun beurt leidt tot klantentevredenheid. Klantentevredenheid resulteert dan uiteindelijk in verbeterde financiële performantie (met name winst en groei).

HRM moet constant de link tussen zijn praktijken en de globale bedrijfsstrategie evalueren en het moet zijn bijdrage tot de verbetering in verkoop en winst meten (Murphy en Zandvakili, 2000, blz. 94-95). Deze auteurs demonstreren een door data en metingen gedreven model van

Universiteit Gent

2002-2003

41


HRM, waarbij ze via vijf stappen (zie figuur 2-5) de mogelijkheid geven om HR-praktijken te ontwikkelen en uit te voeren die de bottom-line kunnen beïnvloeden (Murphy en Zandvakili, 2000, blz. 102-103).

Ze gebruiken daarvoor een gebalanceerde benadering, eveneens

gebaseerd op de Balanced Scorecard, waarbij klanten, werknemers, financiële resultaten en bedrijfsontwikkeling gebundeld worden in een meetbare HR-strategie. Beide auteurs zijn ervan overtuigd dat het gebruik van dergelijke input kan leiden tot een verbetering in verkoop, service, productiviteit en de algemene financiële performantie van een onderneming. Klantendata bepaalt de 1. 1. Klantendata bepaalt verwachtingen omtrent service en kwaliteit

5. HRM implementeert goedgekeurde praktijken en meet klantenrespons

2. Werknemersdata bepaalt de capaciteit van de onderneming inzake dienstverlening

4. HRM voert testen uit om te zien wat werkt en wat niet en bekijkt financiële resultaten

3. O.b.v. onderzoek ontwikkelt HRM praktijken om aan de klantenverwachtingen te voldoen

Figuur 2-5: Klanten en werknemers koppelen: een data gedreven benadering (bron:Murphy en Zandvakili, 2000)

Het meten van prestaties van de HR-functie is een zaak die niet enkel in de Verenigde Staten aandacht krijgt, maar ook in Canada, zo bewijst Monica Belcourt (2001). Zij ontwikkelde een model, eveneens gebaseerd op het scorecard principe, om de bijdrage van HRM te meten. Haar model, dat het vijfpuntenmodel van HR-effectiviteit wordt genoemd, bestaat uit vijf gebieden: de naleving van regelgeving, (interne) klantentevredenheid, cultuurmanagement, kostenbeheersing en strategische toegevoegde waarde. Door naleving van regelgeving kan bespaard worden op juridische kosten, boetes en schadelijke publiciteit. Klantentevredenheid kan behalve aan de satisfactiekant ook beïnvloed worden door het management van verwachtingen en vooral door het in een vroeg stadium peilen naar deze verwachtingen. Cultuur heeft een veel grotere impact op het werknemersgedrag dan welk HR-instrument ook. Kostenbeheersing kan plaatsvinden door vermindering van tijdsbesteding, reductie van het takenvolume of het realiseren van inkoopvoordelen. Toegevoegde waarde ontstaat door het aantrekken van betere medewerkers, het beter ontwikkelen van competenties, het beter motiveren

van

medewerkers

en

het

realiseren

van

betere

prestaties

dan

in

benchmarkorganisaties (Belcourt, 2001, blz. 66-70).

Universiteit Gent

2002-2003

42


2.5.3. Praktijkvoorbeelden met betrekking tot HRM in de Balanced Scorecard De sterkte van het Balanced Scorecard raamwerk is dat het een eenvoudig middel is om te verzekeren dat bedrijven de juiste processen en mensen gebruiken in het streven naar betere resultaten (Yeung en Berman, 1997, blz. 324). In de literatuur werden enkele interessante voorbeelden uitgewerkt van bedrijven, zoals Sears en Eastman Kodak, die dit concept hebben toegepast. Beide bedrijven maakten gebruik van het Balanced Scorecard principe, maar met verschillende termen. Ondanks de verschillen in thema’s en meetindices, is de logica die achter het Balanced Scorecard raamwerk schuilt vrij gelijkaardig in beide bedrijven.

Sears. Het ‘service-profit-chain’ model (zie 2.5.2.) werd op een succesvolle manier toegepast bij deze grote retailer (Rucci et al., 1998, blz. 84-97). Data werd verzameld van zo’n 800 locaties

en

deze

toonden

een

sterke

relatie

tussen

werknemerstevredenheid,

klantentevredenheid en winstgevendheid. Een aantal jaren terug voerde dit bedrijf een geheel nieuw proces voor de implementatie van zijn strategie in. Men stelde toen ook een nieuwe visie voorop: wilde Sears een fascinerende plek om in te investeren worden, dan zou het eerst een fascinerende plek om te winkelen moeten worden. Om dan een fascinerende plek om te winkelen worden, moet het eerst een fascinerende plek om te werken worden. Deze visie werd aangetoond met harde cijfers. Vervolgens bedacht men een manier om deze strategie te managen met behulp van een meetsysteem waarin alle aspecten van de visie aan bod kwamen.

Met behulp van de Balanced Scorecard heeft men voor alle drie de fascinerende thema’s van Sears objectieve metingen ontwikkeld. De bedoeling was om tot een geheel te komen dat zowel financiële als niet-financiële metingen bevatte en zowel indicatoren over het verleden als drijvers van toekomstige performantie. Om het geheel te doen werken, ging men ook over tot de ontwikkeling van een reeks van competenties die werknemers verplicht dienden te bezitten en tot het vaststellen van eisen die aan het gedrag van de werknemers, met betrekking tot de drie fascinerende thema’s, op diverse niveaus in de onderneming gesteld zouden worden.

De bonussen die werknemers kregen, werden gebonden aan de resultaten met

betrekking tot de drie fascinerende thema’s, zodat men niet enkel aangemoedigd werd om zich te concentreren op financiële resultaten, maar ook op de processen die bijdragen tot dergelijke resultaten. Tabel 2-2 geeft een overzicht van de metingen die de performantie van de managers bij Sears nagaan.

Universiteit Gent

2002-2003

43


Wat belangrijk is bij dit voorbeeld, is dat het niet enkel zachte bedrijfsresultaten (mensen) vertaalt in harde (financiële resultaten), maar ook dat het mensen als drijver van de bedrijfsgroei en het succes beschouwt.

I. Fascinerende plek om te werken Attitudes ten opzichte van de job 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ik hou van het werk dat ik doe. Mijn werk geeft mij genoegen. Ik ben trots te zeggen dat ik bij Sears werk. Hoe beïnvloedt de hoeveelheid werk die men van jou verwacht jouw algemene attitude ten opzichte van de job? Hoe beïnvloeden jouw fysieke werkomstandigheden jouw algemene attitude ten opzichte van de job? Hoe beïnvloedt de manier waarop je wordt behandeld door je oversten jouw algemene attitude ten opzichte van de job?

Attitudes ten opzichte van het bedrijf 7. 8. 9. 10.

1. 2. 3. 1. 2. 3. 4.

Ik heb een goed gevoel over de toekomst van het bedrijf. Sears maakt de noodzakelijke veranderingen om op een effectieve manier te kunnen concurreren. Ik begrijp onze bedrijfsstrategie. Zie je een verband tussen jouw werk en de strategische objectieven van het bedrijf? II. Fascinerende plek om te winkelen Klantenservice. Aanbevolen producten door de klanten. Klantentrouw. III. Fascinerende plek om in te investeren Opbrengst aangroei. Winstmarge. Verkoop per vierkante meter. Omzet voorraad.

Tabel 2-2: Metingen van Sears bij het operationaliseren van de Balanced Scorecard (bron: Rucci et al., 1998)

Eastman Kodak. Dit bedrijf onderging een gelijkaardige transformatie, waarbij Eastman Kodak eveneens een nieuw paradigma vooropstelde: werknemerstevredenheid drijft klantentevredenheid en dan aandeelhouderstevredenheid (Yeung en Berman, 1997, blz. 326329). Eastman Kodak geeft een voorbeeld van hoe het principe van de Balanced Scorecard wordt gebruikt in bedrijven die mensen beschouwen als de drijvers van performantie. Nadat het bedrijf de drie kritische succesfactoren had vastgelegd in een Balanced Scorecard, ging men zich afvragen hoe de HR-functie nu werkelijk toegevoegde waarde kon leveren. Om de impact van HR-praktijken op de bedrijfsresultaten na te gaan, heeft Kodak zijn strategisch raamwerk verbonden met het raamwerk van de Balanced Scorecard.

Universiteit Gent

2002-2003

44


Bedrijfsstrategie

Organisatorische bekwaamheden

Human Resources praktijken

Aandeelhouderstevredenheid

Klantentevredenheid

Werknemerstevredenheid

Figuur 2-6: Geïntegreerd model van het strategisch raamwerk met het raamwerk van de Balanced Scorecard (bron: Yeung en Berman, 1997)

Het strategisch raamwerk bestaat uit drie factoren, namelijk de bedrijfsstrategie, de organisatorische bekwaamheden en de HR-praktijken.

Door het strategisch raamwerk te

integreren met het Balanced Scorecard raamwerk, kan men de relaties tussen de zes componenten opdelen in twee ketens.

In de eerste keten kan men de HR-praktijken

beschouwen als drijvers voor het opbouwen van organisatorische bekwaamheden, voor het verbeteren van werknemerstevredenheid en voor het opbouwen van klantentevredenheid. Organisatorische bekwaamheden en werknemerstevredenheid hebben op hun beurt dan weer een impact op klantentevredenheid. bekwaamheden

drijvers

die

de

In de tweede keten worden organisatorische bedrijfsstrategie

implementeren,

drijvers

van

klantentevredenheid en uiteindelijk dragen ze ook bij tot de aandeelhouderstevredenheid. Daarbij komt nog dat zowel bedrijfsstrategie als klantentevredenheid zouden moeten bijdragen tot de aandeelhouderstevredenheid indien beide goed gemanaged worden.

Het geïntegreerde model is interessant op twee manieren.

Ten eerste wordt het HR-

planningsproces verbonden met het planningsproces van het bedrijf. Terwijl het Balanced Scorecard raamwerk duidelijk maakt waarop Eastman Kodak zich moet concentreren om succesvol te zijn, zorgt het strategisch raamwerk voor de nodige hulpmiddelen om te kunnen bepalen hoe Eastman Kodak zijn HR-praktijken en organisatorische bekwaamheden moet uitvoeren om succesvol te zijn. Ten tweede helpt het model de HR- en lijnmanagers in het herdenken van de strategische rollen die kunnen gespeeld worden bij HR-praktijken. Naarmate HR duidelijk een belangrijke bron van competitief voordeel op lange termijn vormt

Universiteit Gent

2002-2003

45


(Pfeffer, 1994; Huselid, 1995), geeft dit model een duidelijke kijk op de toegevoegde waarde die HR levert binnen ondernemingen.

2.6. Besluit: Het meten van HRM Eén van de grote zwaktes van HR-professionelen is de moeilijkheid voor het afleveren van kwantitatieve, meetbare resultaten. Dit kan het gevolg zijn van een tekort aan kennis of ervaring van empirisch onderzoek naar de effectiviteit van HR. Het is duidelijk tijd om dit probleem te vervangen door oplossingen. Het meten van HR is moeilijk, complex en soms verwarrend, maar het kan en moet worden gemeten. Wanneer HR-professionelen starten met een duidelijk beeld van de bedrijfsdoelstellingen (veelal gemeten in financiële termen), kunnen ze deze bedrijfsdoelstellingen vertalen in meetbare HR-praktijken.

Zulke

inspanningen vestigen de aandacht op wat HR-praktijken, HR-professionelen en HRdepartementen moeten doen om waarde te leveren.

Het conceptualiseren, definiëren en

operationaliseren van deze ‘deliverables’ vormen belangrijke stappen in het meten van HR (Ulrich, 1997a, blz. 317).

In het eerste en tweede deel werd nagegaan of HR nu daadwerkelijk tot toegevoegde waarde kan leiden. Door een overzicht te geven van de onderzoeken, die de impact van HR op bedrijfsresultaten aantonen, kan worden besloten dat HR wel degelijk van belang is. Deze onderzoeken leveren duidelijk bewijs dat investeringen in human resources praktijken een impact hebben op bedrijfsresultaten, zowel op financiële resultaten als op de marktwaarde van ondernemingen. Het werk van de Society for Human Resource Management en Huselid gaat verder dan veronderstellingen en resultaten gebaseerd op onderzoek via steekproeven van ondernemingen. Het HR-beroep krijgt nu ook een empirische basis.

Vervolgens werd aangetoond dat nieuwe clusters van HR-metingen dienen ontwikkeld te worden, als toevoeging aan de traditionele metingen, om de impact van HR op de bedrijfsresultaten na te gaan.

Om de bijdrage van HR tot bedrijfsresultaten aan te tonen, kan worden gebruik gemaakt van het Balanced Scorecard principe. Als belangrijkste zaken kan daaruit besloten worden dat indien een bedrijf succesvol wil zijn, het rekening moet houden met drie soorten stakeholders: investeerders, klanten en werknemers.

Universiteit Gent

Een tweede belangrijk aspect is dat de drie

2002-2003

46


stakeholders met elkaar verbonden zijn. In beide praktijkvoorbeelden die vervolgens werden uitgewerkt, kwamen deze aspecten terug. Bij Sears bestond het concept uit: een fascinerende plek om te investeren (investeerders), een fascinerende plek om te winkelen (klanten) en een fascinerende plek om te werken (werknemers). Bij Eastman Kodak zijn het andere thema’s, maar ze steunen op hetzelfde principe: aandeelhouderstevredenheid (investeerders), klantentevredenheid (klanten) en werknemerstevredenheid (werknemers).

Balanced Scorecards zijn zeker niet nieuw.

Managers hebben altijd al verantwoording

moeten afleggen tegenover investeerders, klanten en werknemers.

Naarmate echter het

gebruik van deze scorecards toeneemt, is het belangrijk dat de werknemersdimensie accuraat wordt gemeten. Het belang van werknemers in de Balanced Scorecard kan worden bepaald via metingen van productiviteit, mensen en processen. Deze metingen vormen de basis om de impact van HR op bedrijfsresultaten na te gaan en geven aan wat de resultaten zijn van HRpraktijken (Ulrich, 1997a, blz. 310).

Universiteit Gent

2002-2003

47

Hoofdstuk 3: De Human Resources Scorecard

Hoofdstuk 3: De Human Resources Scorecard 3.1. Inleiding Zoals vermeld in het eerste hoofdstuk is één van de uitdagingen voor het HR-departement het meten van haar prestaties om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de strategische doelen.

Terwijl het management continu beslissingen maakt over hoe te

investeren in menselijk kapitaal, zijn er maar weinig organisaties die een effectief proces hebben om de waarde te meten gecreëerd door dit waardevol actief (Walker en MacDonald, 2001, blz. 365).

Het ontwikkelen van metingen (zie hoofdstuk 2) is slechts een eerste stap; ze moeten bovendien afgestemd zijn op de manier waarop organisaties worden gemanaged en ze moeten deze manier van managen ook kunnen veranderen (Norton, 2001, blz. 1).

De Balanced Scorecard, geïntroduceerd in het vorige hoofdstuk, werd al vaker gebruikt om de performantie van het HR-departement na te gaan. De Balanced Scorecard is een raamwerk voor het beschrijven, communiceren en managen van de strategie op een consistente manier. Bovendien

kan

het

geïmplementeerd

worden

op

verschillende

niveaus:

op

ondernemingsniveau, functioneel niveau of voor de ondersteunende diensten (Buyens et al., 2003, blz. 277). Op ondernemingsniveau worden de visie, strategie en doelstellingen voor de hele organisatie bepaald en vervolgens worden dan de strategiekaart en de Balanced Scorecard opgemaakt voor de ganse organisatie. Elke business unit moet dan definiëren hoe het die doelstellingen zal realiseren met zijn eigen business unit scorecard en strategiekaart (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 96). Wanneer dit gebeurt voor het HR-departement bekomt men de Human Resources Scorecard.

De Balanced Scorecard voorziet bij uitstek als middel om resultaten van HRM te meten, aangezien men deze niet alleen vanuit financieel perspectief moet bezien. Overigens begint het tijd te worden dat na jaren van discussie over de veranderende rol van HRM, van administrateur naar strategische partner (zie hoofdstuk 1), men daar met behulp van een dergelijk instrument uiting aan kan geven.

Universiteit Gent

2002-2003

48


In dit hoofdstuk wordt eerst en vooral aandacht besteed aan de Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem (3.2.). Daarbij wordt wat dieper ingegaan op het belang van strategiekaarten in het opbouwproces van een HR Scorecard. Via de vijf basisprincipes van een strategiegerichte organisatie wordt dan een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie. Vervolgens worden twee visies van de HR Scorecard beproken: een scorecard voor de HR-organisatie (3.3.), dus op ondernemingsniveau en een scorecard alleen voor de HR-functie (3.4.). Na deze uiteenzetting van twee mogelijke interpretaties van een HR Scorecard wordt overlopen hoe men zo’n scorecard het beste implementeert (3.5.). Tenslotte worden kort de voordelen van de HR Scorecard besproken (3.6.).

3.2. De Balanced Scorecard als een strategisch managementsysteem 3.2.1. Van een prestatiemeetsysteem naar een strategisch managementsysteem Origineel had de Balanced Scorecard betrekking op prestatiemeting (Kaplan en Norton, 1992). Na verloop van tijd kwamen de auteurs tot inzicht dat meting gevolgen heeft die verder gaan dan rapporteren over het verleden. Het meten creëert een focus op de toekomst. De meetvariabelen gekozen door het management communiceren belangrijke boodschappen naar alle eenheden en werknemers van de organisatie.

Om gebruik te maken van deze

mogelijkheid, begonnen bedrijven hun metingen te integreren in een managementsysteem. Dus het concept van de Balanced Scorecard evolueerde van een systeem voor prestatiemeting naar een strategisch managementsysteem (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 102).

Bedrijven die dit strategisch managementsysteem gebruikten, zagen een enorme vooruitgang in resultaten binnen de twee à drie jaar na de implementatie (Kaplan en Norton, 2001a, blz. 46, 17-22).

Deze resultaten illustreren de kracht van het Balanced Scorecard

managementsysteem om de gehele organisatie te focussen op strategie .

3.2.2. Strategiekaarten Het is altijd al een uitdaging geweest om de waarde van HR overtuigend aan te tonen gezien de link tussen HR en financiële performantie eerder indirect is. Als men nu HR in de praktijk wil managen als een strategisch actief, zal men een manier moeten vinden om HR direct te

Universiteit Gent

2002-2003

49


linken met het strategie-implementatieproces (Becker et al., 2001b, blz. 6). De oplossing voor die ontbrekende link tussen HR en bedrijfsprestaties is het concept van de strategiekaart. Vertrekkende van het initieel raamwerk met de vier perspectieven ontwikkelden Kaplan en Norton een algemeen raamwerk voor het beschrijven en implementeren van strategie. Volgens hen kan dit raamwerk even nuttig zijn als de traditionele resultatenrekening, de balans, enz.. Dit nieuwe raamwerk, genaamd ‘strategiekaart’, is een logische en begrijpbare architectuur voor het beschrijven van de strategie. Een strategiekaart specificeert de kritische elementen en hun verbanden voor de ondernemingsstrategie. Door de strategie te vertalen in een strategiekaart en een Balanced Scorecard, creëren organisaties een algemeen en begrijpbaar referentiepunt voor alle eenheden en werknemers van de organisatie (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 90).

Organisaties bouwen strategiekaarten via een topdown-proces, beginnende met de bestemming en vervolgens met de routes die daartoe leiden. Leidinggevenden herzien hun ‘mission statement’, waarom hun onderneming bestaat, wat de kernwaarden zijn, waar hun onderneming in gelooft. Vertrekkende van deze informatie ontwikkelen ze hun strategische visie, waar hun onderneming naar toe wil. De visie geeft een duidelijk beeld van de algemene doelstellingen van het bedrijf. De strategie beschrijft de manier waarop deze doelstellingen worden bereikt (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 90).

Het proces begint bij financiële perspectief, vervolgens het klantenperspectief en wanneer men een duidelijk beeld heeft van deze twee perspectieven, gaat men over naar het opvullen van het interne processen perspectief. De laatste stap in een strategiekaart is het leer- en groeiperspectief, welke de basis is van elke strategie. In dit perspectief definiëren managers de nodige bekwaamheden en vaardigheden van werknemers, technologie en de bedrijfscultuur om de strategie te ondersteunen.

Deze objectieven maken het mogelijk om de human

resources en informatietechnologie van een bedrijf te koppelen met de strategische benodigdheden van haar interne processen, waardepropositie en klantenrelaties.

Na het

voltooien van dit laatste perspectief bezitten ondernemingen over een volledige strategiekaart met verbanden tussen de vier perspectieven (Kaplan en Norton, 2001b, blz. 94).

Universiteit Gent

2002-2003

50


3.2.3. Het proces van afstemming op de strategie Na het nut van de Balanced Scorecard en de strategiekaart te hebben besproken is het zinvol wat dieper in te gaan op de manier waarop organisaties hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie. Hoewel elke organisatie het proces van afstemming op de strategie op een andere manier aanpakt, kan men toch spreken van een algemene set van vijf principes, waar Kaplan en Norton naar verwijzen als de principes van een strategiegerichte organisatie (2001a, blz. 7-17).

De vijf basisprincipes van een strategiegerichte organisatie zijn: 1. De bedrijfsstrategie moet vertaald worden in operationele termen.

Organisaties

vertalen hun strategie in de logische architectuur van een strategiekaart en een Balanced Scorecard om tot in het detail te specificeren welke de kritische factoren zijn voor hun groeistrategieën. Deze creëren een algemeen begrijpbaar referentiepunt voor alle eenheden en werknemers van de organisatie.

2. De organisatie moet maximaal afgestemd worden op de strategie.

Eens de

ondernemingsstrategie duidelijk geformuleerd is onder de vorm van een strategiekaart en een Balanced Scorecard moet ervoor gezorgd worden dat alle afdelingen maximaal bijdragen tot de realisatie ervan. Sommige bedrijven zijn georganiseerd in business units, sommige hebben een functionele organisatiestructuur en nog andere werken in een matrixorganisatie. Een strategiegerichte organisatie vereist dat de strategieën, de strategiekaarten en de Balanced Scorecards van de individuele afdelingen zo goed mogelijk afgestemd zijn op de algemene ondernemingsstrategie. Deze afstemming kan bereikt worden door de Balanced Scorecard in cascade op verschillende niveaus in de

organisatie

te

introduceren.

Eerst

worden

de

overkoepelende

ondernemingsstrategie en strategiekaart bepaald en vertaald in een Corporate Balanced Scorecard.

De ondernemingsstrategie wordt gecommuniceerd aan de

business unit managers en aan de functionele managers. Deze formuleren dan de respectieve business unit en functionele strategieën, ook voorgesteld onder de vorm van strategiekaarten.

De vertaling van deze strategiekaarten in de Balanced

Scorecards geeft respectievelijk de Business unit Scorecards en de Functionele Scorecards .

Zoals gezegd moet ernaar gestreefd worden de functionele en de

business unit strategieën zo goed mogelijk af stemmen op de algemene

Universiteit Gent

2002-2003

51


ondernemingsstrategie.

Zulke afstemming moet gebeuren voor alle functionele

domeinen zoals productie, aankoop, human resources management, financiën, enz.. Zo kan men bijvoorbeeld voor het human resources management komen tot een Human resources Scorecard.

3. Iedereen in de organisatie moet bijdragen tot de realisatie van de strategie. Om een strategiegerichte organisatie te verkrijgen moet er meer gebeuren dan strategiebepaling en het ontwikkelen van strategiekaarten en Balanced Scorecards op de verschillende niveaus van de organisatie. Alle managers en medewerkers in de organisatie moeten van de strategie doordrongen worden, moeten hun werkzaamheden erop afstemmen en moeten de strategie kunnen uitvoeren. Dit vereist een intensief proces van topdown communicatie. Individuen en departementen op de lagere niveaus worden uitgedaagd hun eigen objectieven te ontwikkelen in het kader van de algemene prioriteiten. In sommige gevallen worden zelfs persoonlijke scorecards ontworpen om persoonlijke objectieven te stellen. gemaakt

worden

van

Om de verandering te stimuleren kan bovendien gebruikt beloning

via

incentives

gekoppeld

aan

gerichte

4. Strategievorming moet georganiseerd worden als een continu proces.

In een

scorecardmaatstaven.

strategiegerichte organisatie wordt de Balanced Scorecard gebruikt als het centrale prestatierapporteringsinstrument.

De scorecard wordt gebruikt om potentiële

investeringen en initiatieven te evalueren. Managementteams organiseren een vast schema van prestatierapporteringsvergaderingen (maandelijks of per kwartaal) waarin de evolutie van de verschillende prestatie-indicatoren doorgenomen wordt. Via de Balanced Scorecard wordt in feite gerapporteerd in welke mate de strategie werkelijkheid wordt en kunnen de actieplannen bijgestuurd worden. Strategievorming en rapportering worden geïntegreerd in één continu proces.

5. Management van verandering via effectief leiderschap.

Ontwikkeling van een

strategiegerichte organisatie vergt in veel bedrijven ingrijpende veranderingen. Sommige strategieën zullen veranderingen vragen in de organisatiestructuur, op het vlak van de verantwoordelijkheden van managers of op het vlak van de competentievereisten voor de diverse functies in de organisatie.

Universiteit Gent

2002-2003

Niet enkel de

52


implementatie van de nieuwe strategieën, maar ook de transitie naar het nieuw soort besturingsproces vereist inspirerend leiderschap en volharding bij het topmanagement.

3.3. Een Balanced Scorecard voor de HR-organisatie 3.3.1. De ontwikkeling van een HR Scorecard Men kan zich afvragen hoe HRM nu bijdraagt tot het bepalen en realiseren van de targets van de Balanced Scorecard.

Wanneer je de vier traditionele perspectieven van de Balanced

Scorecard bekijkt, lijkt het vanzelfsprekend dat de toegevoegde waarde van HRM zich zal situeren in het leer- en groeiperspectief. Aangezien het leer- en groeivermogen afhankelijk is van de drie belangrijkste bronnen, namelijk mensen, systemen en procedures, zal HRM zich voornamelijk concentreren op het menselijk kapitaal (Buyens et al., 2003, blz. 278).

Becker, Huselid en Ulrich (2001a, blz. 24) kiezen in hun benadering van het meten van HRM voor een zo ruim mogelijke definitie van HRM; ze spreken in hun benadering over de HRstructuur.

Als de ondernemingsstrategie gericht is op het scheppen van duurzaam

concurrentievoordeel, dan is het duidelijk waarop de HR-strategie gericht is: op maximalisatie van de bijdrage van human resources aan datzelfde doel en zo waarde te scheppen voor de aandeelhouders. Een strategische rol voor HR berust volgens hen op de drie elementen van de ‘waardeketen’ waaruit de HR-structuur bestaat: de functie, het systeem en het werknemersgedrag (Becker et al., 2001a, blz. 24).

Om de invloed van HR op de bedrijfsprestaties te kunnen onderzoeken, moet men de HRstructuur op verschillende niveaus kunnen analyseren. Becker et al. (2001a, blz. 24-25) gebruiken de term ‘HR-structuur’ om daarmee het aaneensluitend geheel aan te duiden van de HR-functionarissen binnen de HR-functie, het systeem van HR-beleid en de HR-praktijken, en de competenties, motivatie en het gedrag van werknemers. (zie figuur 3-1)

De HR-functie

Het HR-systeem

Werknemersgedrag

HR-medewerkers met strategische competenties

Beleid en praktijken gericht op topprestaties in overeenstemming met de strategie

Strategisch relevante competenties, motivatie en gedrag

Figuur 3-1: De strategische HR-structuur (bron: Becker et al., 2001a)

Universiteit Gent

2002-2003

53


Dat er een nieuwe benadering van HRM nodig is werd reeds in hoofdstuk 1 vermeld. Dit betekent een nieuwe visie van zowel het lijnmanagement als HR-professionelen op wat HR moet doen om strategische waarde te scheppen.

Beide partijen hebben hierdoor een

gemeenschappelijk probleem (Becker et al., 2001b, blz. 6). Lijnmanagers, die het belang van strategie-implementatie voor het bedrijfssucces inzien, moeten een manier vinden om de strategische rol van ‘mensen’ in hun organisatie te managen en te meten. HR-professionelen, die verantwoordelijk zijn om van ‘mensen’ een strategisch actief te maken, hebben nood aan een raamwerk dat hen toelaat de indirecte relatie tussen HR en bedrijfsperformantie te overbruggen. Een oplossing voor dit probleem bestaat erin de HR-structuur te koppelen aan de strategiekaart (zie figuur 3-2).

De strategische relatie in deze figuur definieert een

gemeenschappelijk belang van waardecreatie via de rol van HR in strategie-implementatie. De HR-structuur en de lijnmanagers zijn gefocust op en verantwoordelijk voor hun bijdrage aan dezelfde strategiedrijvers.

De HR-bijdragen vormen dus de basis van de

ondernemingsstrategiekaart (Becker et al., 2001b, blz. 7).

HR-structuur

HRfunctie

HRsysteem

Strategiekaart

HRbijdragen

intern

klant

financieel

Figuur 3-2: HR-structuur gekoppeld aan de strategiekaart van de onderneming (bron: Becker et al., 2001b)

De auteurs beschrijven een proces waarmee in zeven stappen (zie figuur 3-3) het fundament gelegd wordt voor de strategische invloed van HRM (Becker et al., 2001a, blz. 50). Daarbij leggen ze speciale nadruk op het belang van een strategisch gerichte HR-structuur als basisvereiste voor een meetsysteem dat het verband tussen HRM en de bedrijfsprestaties kan weergeven.

Universiteit Gent

2002-2003

54


De ondernemingsstrategie duidelijk omschrijven

Aantonen dat personeelsbeleid een strategische rol in het bedrijf kan vervullen

Een strategiekaart tekenen - Prestatie- en voortgangsindicatoren - Materiële en immateriële activa

Op de strategiekaart aangeven welke bijdragen human resources kan leveren

Metingen regelmatig aan de strategiekaart toetsen

De HR-structuur afstemmen op de bijdragen die HR kan leveren HR-functie à HR-systeem à strategisch werknemersgedrag

Het strategische HR-meetsysteem ontwerpen - Een HR-scorecard ontwikkelen (resultaat-, voortgangs-, kostenbeheersings- en waardescheppingsmetingen) - Human resources meten à immateriële activa à verbanden en bedrijfsprestaties

Het scorecard-managementsysteem implementeren

Figuur 3-3: Van de HR-structuur een strategisch vermogen maken (bron: Becker et al., 2001a)

Gebaseerd op dit model zijn Becker, Huselid en Ulrich tot een algemene voorstelling van een HR Scorecard gekomen dat past binnen hun theoretisch kader (zie figuur 3-4).

Buyens et al. (2003, blz. 280-281) hebben toch enige twijfel over het nut van een dergelijk model voor elke organisatie. Een HR Scorecard moet tenslotte steeds worden aangepast aan

Universiteit Gent

2002-2003

55


de unieke doelstellingen, strategie en cultuur van een organisatie. Het belangrijkste is echter dat de HR Scorecard, de HR-manager de mogelijkheid biedt om te meten wat de toegevoegde waarde is van het HR-departement voor de bedrijfsprestaties, wat dan ook de vorm of de inhoud van deze scorecard mag zijn. De scorecard is een instrument dat ervoor zorgt dat de doelstellingen

van

de

HR-functie

duidelijk

worden

en

in

lijn

liggen

met

de

ondernemingsdoelstellingen.

Financieel perspectief

Klantenperspectief

Interne processen perspectief

Leer- en groeiperspectief

HR-bijdragen -

Vaardigheden Motivatie Werkomgeving

Efficiëntie HR -

Relatieve kosten Tijdigheid

Afstemming HR-systeem -

Interne afstemming tussen HR-managementpraktijken Externe afstemming met de strategische doelen

High Performance Work System Selectie en promotie afgestemd op het competentiemodel * ontwikkeling en promotie afgestemd op de behoeften van het bedrijf * systemen van belonings- en prestatiemanagement leiden tot het aantrekken, vasthouden en motiveren van werknemers

Competenties voor HR-managers Persoonlijke geloofwaardigheid * veranderingsmanagement * cultuurmanagement * uitvoering van HR * kennis van het bedrijf

Figuur 3-4: Algemene voorstelling van een HR Scorecard (bron: Becker et al., 2001b)

3.3.2. Strategische koppeling tussen HR en de organisatie De Balanced Scorecard Collaborative, geleid door Kaplan en Norton, heeft samengewerkt met een aantal bedrijven uit de privé- en de overheidssector, om die component van de Balanced Scorecard te ontwikkelen die het meest relevant is voor HR, namelijk het leer- en

Universiteit Gent

2002-2003

56


groeiperspectief. Daarvoor werden vijf thema’s bepaald die kunnen gekoppeld worden aan strategie-implementatie en aan de meting in dit gebied: strategische vaardigheden, leiderschap, cultuur, afstemming en leren. Kaplan en Norton stellen dat vooraleer men start met het ontwikkelen van een HR Scorecard, het belangrijk is in te zien dat een scorecard een dubbele rol speelt.

HR staat immers niet alleen, het is een onderdeel van een bredere

organisatie. Het creëert waarde door anderen te helpen in het creëren van waarde. Dit leidt veelal tot frustratie van HR-teams die onder druk staan om de waarde van HR-investeringen te rechtvaardigen (Norton, 2001, blz. 1).

Kaplan en Norton beschrijven op een concrete manier hoe men tot een HR Scorecard kan komen. Ze stellen het ‘Human Capital Readiness Report’ voor dat zorgt voor de link tussen de ondernemingsstrategie en de HR-strategie. Dit rapport beschrijft de objectieven, metingen en prestatiedoelstellingen die moeten worden behaald om de globale ondernemingsstrategie te ondersteunen. Elke functionele groep binnen HR (zoals bijvoorbeeld werving) moet deze objectieven herbekijken om te bepalen welke individuele programma’s zullen gebruikt worden om het plan te ondersteunen. HR moet werken als een geïntegreerd team voor het ontwikkelen van het plan en voor het afwegen van welke programma’s het meest kostenefficiënt zijn in het ondersteunen van de strategie. Het resultaat hiervan zal dan een ‘Human Capital Development Program’ zijn. Dit programma verzekert de koppeling tussen investeringen in HR en de ondernemingsstrategie. Het doet dienst als het contract voor diensten en verwachte resultaten tussen HR en de eindgebruiker. Bovendien definieert het een

tweede

reeks

van

metingen,

geassocieerd

met

HR-programma’s,

die

echte

voortgangsindicatoren van de strategie zijn (Norton, 2001, blz. 2).

Figuur 3-5 en tabel 3-1 tonen hoe het Human Capital Readiness Report de basis vormt voor het bouwen van een Human Capital Development Program, wat op zijn beurt de basis vormt voor de HR-strategie en de HR Scorecard.

Deze beide instrumenten zorgen voor de

strategische koppeling tussen HR en de onderneming.

Universiteit Gent

2002-2003

57

Ondernemingsstrategiekaart

HR-organisatie strategiekaart Financieel

Financieel

Aandeelhouderswaarde

Aandeelhouderswaarde

Groei

Productiviteit HReffectiviteit

HRefficiëntie

Klanten (extern) Klantenwaardepropositie

Strategische Vaardigheden

Klanten-

Operationele

management

excellentie

Leiderschap

Cultuur

Afstemming

Buurschap

Leren

Human Capital Development Program

Leren en Groeien

Innovatie

Human Capital Readiness Report

Interne Processen

Strategische Vaardigheden

Leiderschap

Compe-

Leider-

Cultuur

Afstemming

Klanten (intern)

Leren

Doelen

Teams

tentie-

schaps-

en

en

ontwikke-

ontwikke-

drijfveren

integratie

ling

ling

HR-vaardigheden en leiderschap

Strategische planning menselijk kapitaal

Cultuur

HRsystemen

HRklimaat

Strategisch HR-management

Figuur 3-5: Het koppelen van de HR-strategie aan de ondernemingsstrategie (bron: Norton, 2001)

HRProcessen

Leren en Groeien in HR

H UMAN CAPITAL R EADINESS REPORT Menselijk Kapitaal Categorie/Objectief 1. Strategische competenties Kennis van de nodige competenties, de beschikbare competenties en het plan om de kloof te dichten.

2. Leiderschap Opbouw van een team van leiders die het menselijk kapitaal kunnen managen voor het bekomen van een concurrentievoordeel.

3. Strategisch(e) bewustzijn/cultuur

Meeting van strategische paraatheid Strategische talentkloof Behoud werknemers Leiderschapskloof Werknemersonderzoek van leiderschapseffectiviteit

Creatie van een organisatie waar persoonlijke doelen en drijfveren afgestemd worden op de strategie en die de persoonlijke bijdrage aanmoedigt.

5. Strategische integratie Creatie van teamwork en cultuur om het delen van kennis en ervaring nodig voor de strategie aan te moedigen.

HR Programma’s/Functies

High Performance Practices (voorbeelden)

Metingen (voorbeelden)

• Werving en selectie • Training en ontwikkeling • Ontwerp van job/werk

• Jobs intern ingevuld • Aantal geschikt voor meer dan 1 job • Aantal uren training

§ Uren training (strategische focus) § Invullinggraad

• • • •

• Leiders zijn visionair • Missie is duidelijk • Verantwoordelijk voor strategie

§ % interne versus externe werving § % participatie in leiderschapscursussen

Leiderschapsontwikkeling Succesplanning Besturingsproces Management van strategie

Index van culturele afstemming

• Communicatie • Veranderingsmanagement • Leiderschapsontwikkeling

• Formeel programma voor het delen van informatie • Mentor programma

§ Aantal nodige goedkeuringen § Culturele beoordeling

Afstemming doelstellingen (%)

• Prestatiemanagement • Compensatie en beloning • Positieve werkomgeving

• Afstemming van HR op het bedrijf • Balanced Scorecard • Huidige stock • Geschikt als drijfveer

§ Persoonlijke doelen gelinkt met BSC (%) § % aanmoedigingscompensatie § Winstdelend loon

• Kennismanagement • Organisatorische effectiviteit • Rotatie van de leiding

• Behoud van leiding • Crossfunctionele teams • Gedeelde beloningen

§ % gebruik van kennisdelende kanalen

Creatie van een organisatie die de visie, strategie en culturele waarden integreert.

4. Strategische afstemming/motivatie

Prestatiedoelstelling

H UMAN CAPITAL D EVELOPMENT PROGRAM

Afstemming drijfveren (%)

Delen over de grenzen heen van: • Best practices • Mensen • Teams • Beloningen

Tabel 3-1: Een strategisch programma om menselijk kapitaal te ontwikkelen (bron: Norton, 2001)


Beatty et al. (2003, blz. 5-6) vertrekken in hun benadering eveneens van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. De eerste drie componenten van de BSC zijn dezelfde gebleven, maar de laatste component, namelijk het leer- en groeiperspectief, hebben zij ‘personeelssucces’ genoemd. Ze spreken over deze scorecard als de ‘Business Scorecard’(zie figuur 3-6). Het objectief daarbij is om klanten en personeel succesvol te maken zodat het bedrijf ook succesvol wordt. Ze hebben termen zoals ‘missie’ en ‘visie’ in het centrum van de scorecard vervangen door ‘strategische keuze’. Ze geloven dat de strategische keuze (of waardepropositie) van een niet-gediversifieerd bedrijf of van een business unit binnen een gediversifieerd bedrijf moet gearticuleerd worden, zodanig dat het personeel kan begrijpen hoe de business unit succesvol wil zijn binnen de gekozen markt.

Voor deze

waardeproposities maken ze een onderscheid tussen drie categorieën: kostenleiderschap (operational excellence), innovator (product leadership) en customization/unieke oplossingen (customer intimacy). De strategische keuze heeft een significante impact op de definitie van klantensucces en bedrijfsprocessucces en het speelt tevens een belangrijke rol bij het bepalen van wat het personeel moet doen om succesvol te zijn.

Om het personeel succesvol te kunnen maken binnen de context van het scorecard-systeem, moeten de belangrijkste prestatiedoelstellingen of HR-bijdragen van het HR-systeem bepaald worden: mindset van personeel, competenties en gedrag.

Om dit te kunnen produceren

moeten de componenten van het HR-systeem bepaald worden op basis van de vereiste competenties van het personeel, de HR-praktijken die HR-bijdragen produceren (communicatie, werkontwerp, selectie, ontwikkeling, meting, beloning, enz.) en de integratie en koppeling van het HR-systeem met de ondernemingsstrategie.

Deze benadering leidt dan tot een HR Scorecard (zie figuur 3-6) die de ontwikkeling van een HR-dashboard, waarop de toegevoegde waarde van HR te zien is, mogelijk maakt. Figuur 3-6 toont hoe de HR Scorecard wordt gelinkt aan de Business Scorecard. De auteurs zijn immers van mening dat de enige betekenisvolle HR Scorecard, diegene is die HR toelaat te scoren op de Business Scorecard. Tabel 3-2 toont de strategische koppeling van HR-praktijken met de waardepropositie van de onderneming.

Universiteit Gent

2002-2003

60

HR Scorecard

HR personeelscompetenties

Business Scorecard

Feedback

Beloningen

Financieel succes

Administratieve expertise Werknemersverdediging Strategie-uitvoering Veranderingsagent

Opbrengst Kost Winst

HR-praktijken

Klantensucces Personeelssucces

Communicatie Werkontwerp Selectie Ontwikkeling Prestatie Meting Beloning

Mindset Technische kennis Gedrag

HR-systemen Afstemming Integratie Differentiatie

Figuur 3-6: HR Scorecard gekoppeld aan de Business Scorecard (bron: Beatty et al., 2003)

Strategische focus Operational excellence Product leadership Customer intimacy

Bedrijfsprocessucces Snelheid Productiviteit Transacties

Kwaliteit Kost Service Garantie Tijd

Customer intimacy

Beloningen

Communicatie

- Juiste werk - Sleutelprocessen - Ontwerp van jobs - Organisatieontwerp

- Cultuur - Verwachtingen - Feedback - Niveaus

- Werving - Verloop - Exit

- Oriëntatie - Huidige job - Carrière niveau

- Gedrag - Gevolgen - Beloningsniveaus

- Strategie - Mindset - Status

- Gecentraliseerd/ gecontroleerd - Strikte politieken/ procedures

- Totale productiviteitskost - Fouten - Verspilling - Niet opgenomen telefoons - Verlies klanten/rekeningen - Netto-verkoop → head account - Tijd/deadlines gehaald

- Goede basisopvoeding: -kwantitatief -verbaal - Procescompetenties - Passieve leerlingen

- Sterke oriëntatie op verwachtingen, regels - Voorspelbare carrièreladder - Gestructureerd leren

- Awards voor teamproductiviteit - Winstdeling gekoppeld aan prestatiecriteria - Loon gebaseerd op vaardigheden

- Strategische keuze - Teamwerk - Verbetering van aanmoedigingsproces - Feedback van productiviteitsverbetering

- Meer autonomie - Teams (crossfunctioneel)

- % verkoop nieuwe producten (laatste 3 jaar) - Marge - Nieuwe verkoopsgroei/ klantengroei - Industrie-erkenning - Copyrights - Patenten

- Technische/onderzoekscompetenties - Outside-the-box denkers - Actieve leerlingen

- Werknemers verantwoordelijk voor het leren - Verplichte competentiegroei - Feedback van professionele competentiegroei

- Awards voor teaminnovatie - Loon gebaseerd op competenties

- Strategische keuze - Antibureaucratisch - Oprechtheid - Nederigheid - Aanmoediging voor ideeën/probleemoplossing - Werknemers laten weten hoe een winnaar ‘looks like’ - Feedback van nieuwe productverkopen

- Gecoördineerd - Kennis van klantenbehoeften

- Klantengaranties - Graad klantenbehoud - Aantal verwijzingen van huidige klanten

- Actieve leerlingen - Netwerkcompetenties - Vindingrijk

- Oriëntatie op langetermijnrelatie met klanten - Niet veel niveaus - Handelen als een consultant t.o.v. klant/partner

- Individuele awards - Systeemawards - Niet-financiële awards - ‘Fee-for-Service’ awards

- Strategische keuze - Behartigen van klantenbelangen - Kennis van klantenbehoeften

Product leadership

Operational excellence

Werkontwerp

Afstemming personeel Strategische keuzes en traditionele HR-afstemming Prestatiemetingen Selectie van Competentiecompetenties ontwikkeling

Toepassingen: wat moet er gebeuren (ten eerste?, ten tweede?, …) om HR te koppelen met de ondernemingsstrategie? Tabel 3-2: Strategische koppeling tussen HR-praktijken en waardepropositie (bron: Beatty et al., 2003)


3.3.3. HR Scorecard als onderdeel van een Human Capital Measurement System Het HR Scorecard raamwerk, zoals hierboven beschreven, kan beschouwd worden als een voorbeeld van een groter proces dat wordt omschreven als ‘Human Capital Measurement Systems’ (HCMS) (Huselid en Bames, 2002, blz. 4). Wanneer zulke systemen effectief ontworpen en ontwikkeld worden, vormen het geïntegreerde meetsystemen die zich focussen op de voorspelling en feedback van mensen-gerelateerde activa. HCMS hebben vooral tot doel het ontwikkelen van een meetsysteem dat beschrijft hoe menselijk kapitaal waarde creëert in de organisatie. Huselid en Bames geloven echter dat dit proces verder gaat en dat het ook het gebruik van dit meetsysteem beschrijft en vergemakkelijkt waardoor men effectievere beslissingen kan nemen met betrekking tot het management van mensen.

Deze auteurs maken een onderscheid tussen HR Scorecards en HCMS omdat ze van mening zijn dat ook andere benaderingen tot hetzelfde resultaat kunnen leiden en dus maken ze een onderscheid tussen de studie van een specifiek resultaat (het beter managen van menselijk kapitaal via meting) en een specifiek proces (in dit geval een HR Scorecard) (Huselid en Bames, 2002, blz. 4).

Hoewel bedrijven voordeel kunnen halen uit een HCMS, blijkt het toch dat veel bedrijven er niet goed in slagen hun eigen intern human capital measurement system te ontwikkelen, vermits de ontwikkeling van zulke systemen duur en tijdrovend kan zijn. Huselid en Bames stellen dat organisaties relevante informatie zullen zoeken tot op het punt waar marginale kosten en baten aan elkaar gelijk zijn. Daarom verwachten ze dat zowel de behoefte aan als de interne opbrengstvoet van investeringen in HCMS kunnen verschillen op een aantal belangrijke dimensies (Huselid en Bames, 2002, blz. 7). De auteurs beschrijven een aantal factoren die de adoptie van een HCMS beïnvloeden (zie tabel 3-3) en een aantal factoren die geassocieerd worden met het succes van zulke systemen (zie tabel 3-4).

Universiteit Gent

2002-2003

63


De behoefte aan een HR Scorecard zal zijn: Factor

Laag

Hoog

1. Omgeving

Stabiel

Onzeker/snelle verandering

2. Industrie

Kapitaalintensief

Kennisintensief

3. Strategie

Kostenbasis

Differentiatiebasis

4. Productlijn

Eenvoudig

Complex

5. Structuur

Gecentraliseerd

Gedecentraliseerd

6. Cyclustijd nieuw product

Kort

Lang

7. Menselijk kapitaal

Overvloedig

Zeldzaam

Tabel 3-3: Factoren die de behoefte aan een HCMS beïnvloeden (bron: Huselid en Bames, 2002)

Een HR Scorecard zal zijn: Minder effectief

Meer effectief

8. Model niet gelinkt met strategie

Scorecard beter gelinkt aan strategie-implementatieproces

9. Ongeldige/ niet geteste metingen

Ontwikkelen van geldige metingen

10. Vage doelstellingen en actieplannen

Doelstellingen en actieplannen gedefinieerd

11. Werknemers niet op de hoogte van de scorecard

Scorecard gecommuniceerd naar werknemers toe

12. Veel metingen

Metingen beperkt tot de meest kritische

13. Metingen worden jaarlijks ge-updated

Update meting gelinkt aan onderliggende cyclustijd

14. Geen opvolging of wijzigingen

Aanpassing van systeem via feedback en leren

Tabel 3-4: Factoren die de doeltreffendheid van een HCMS beïnvloeden (bron: Huselid en Bames, 2002)

3.4. Een Human Resources Scorecard voor het HR-departement zelf In dit deel wordt nog een stap verder gegaan en de ontwikkeling van een HR Scorecard onderzocht, vertrekkende van het HR-departement en het model van Ulrich (zie hoofdstuk 1) omtrent de vier rollen van HRM bij het uitbouwen van een competitieve organisatie (Ulrich, 1998).

Men moet bij de ontwikkeling van een HR Scorecard steeds zorgen voor een koppeling met het business unit- of het ondernemingsniveau (Becker et al., 2001a, blz. 50; Kaplan en Norton, 2001a, blz. 11; Walker en MacDonald, 2001, blz. 370; Beatty et al., 2003, blz. 5-6;

Universiteit Gent

2002-2003

64


Buyens et al., 2003, blz. 278). De HR-manager moet dus steeds in staat zijn om de volgende vragen te kunnen beantwoorden (Buyens et al., 2003, blz. 278) : •

Weet het HR-departement wat de ondernemingsdoelstellingen of de doelstellingen van de business units zijn?

•

Weet het HR-departement waar de ondernemingsstrategie of de strategie van de business unit voor staat? Wat is de plaats van HRM op de strategiekaart?

•

Weet het HR-departement wat de inhoud is van de Balanced Scorecard van de gehele organisatie of van de business units en weet het hoe HRM bijdraagt tot het realiseren van de prestatiedoelstellingen?

•

Wat is de missie en wat zijn de doelstellingen van het HR-departement in het kader van het model van Ulrich?

•

Hoe zijn de prestatiedoelstellingen vertaald in een HRM-strategie en hoe worden die operationeel gemaakt?

Via de antwoorden op deze vragen zal de HR-manager de nodige informatie krijgen voor het opstellen van een HR Scorecard, die afgestemd is op de ondernemingsdoelstellingen. Figuur

HRM

BU/organisatie

3-7 geeft het afstemmingsproces weer zoals Buyens et al. (2003, blz. 279) het beschrijven.

1. Doelstellingen

2. Strategie

4. Doelstellingen in verband met model van Ulrich

5. Strategie (strategiekaart)

3. Balanced Scorecard

6. Balanced Scorecard (perspectieven)

Figuur 3-7: HR Scorecard – afstemmingsproces (bron: Buyens et al., 2003)

Universiteit Gent

2002-2003

65


Een belangrijke stap voor elke HR-manager is het bepalen van de relevante perspectieven van de HR Scorecard. Deze keuze houdt verband met de stakeholders van het HR-departement en de activiteiten waardoor de afdeling haar doelstellingen wil bereiken. Binnen deze visie zijn de stakeholders (Buyens et al., 2003, blz. 280): •

het topmanagement

•

het lijnmanagement

•

de medewerkers

•

de HR-professionelen

Resultaten Financiële resultaten: - kostenvermindering - totale werknemerskost Niet-financiële resultaten: - behoud van werknemers - competentiemanagement

Klanten

HR-processen Manage psychologisch contract: - individuele prestatiebeoordeling - motiveren van ontwikkelingsbeleid Verbeter waarde van HR-acties: - integreren van competentiemodel - overdragen van training

Model van Ulrich

Lijnmanagers: - kwaliteit service - tijdigheid van oplossingen Alle werknemers: - correcte HR-administratie - toegang tot ondernemingsinformatie

Leren en innoveren HR-manager: - kennis van onderneming - managementontwikkeling HR-professionelen: - interviewvaardigheden - kennis van veranderingsprocessen

Figuur 3-8: HR Scorecard met perspectieven en mogelijke items (bron: Buyens et al., 2003)

Bovenstaande figuur is een voorbeeld van zo’n HR Scorecard. Naargelang van de organisatie kan men andere perspectieven toevoegen, zoals bijvoorbeeld een cultureel perspectief.

Universiteit Gent

2002-2003

66


Naargelang van de prestatiedoelstellingen kunnen eveneens andere elementen opgenomen worden per perspectief (Buyens et al., 2003, blz. 280).

Hoewel Becker, Huselid en Ulrich (2001a) overtuigd zijn van de voordelen van een ruimer opgezette scorecard (zie 3.3.1.), verwijzen ze eveneens naar het nut van een scorecard enkel voor het HR-departement (Walker en MacDonald, 2001; Schay et al., 2002). Ze stellen dat het soms wat veel kan lijken om van weinig of geen prestatiemeting bij HRM in één keer over te gaan tot het meten van de prestaties van de HR-structuur.

Daarom kiezen sommige

bedrijven ervoor om bij wijze van tussenstap eerst een scorecard voor de HR-functie te ontwikkelen (Becker et al., 2001a, blz. 85).

De stappen één, twee en drie van het eerder beschreven model van Becker, Huselid en Ulrich (zie figuur 3-3) zijn veel eenvoudiger uit te voeren als het bedrijf al een algemenere Balanced Scorecard heeft geïmplementeerd, of bezig is te implementeren. In sommige gevallen zullen HR-managers echter met deze eerste stappen moeten beginnen zonder het profijt van de meer systematische analyse die al in het kader van een algemene Balanced Scorecard gemaakt zou zijn (Becker et al., 2001a, blz. 57).

De gang van zaken bij GTE (Walker en MacDonald, 2001, blz. 367-371) is een goed voorbeeld van de manier waarop HRM een begin kan maken met de koppeling van zijn meetsysteem aan de ondernemingsstrategie in het geval dat de rest van de organisatie zich nog niet heeft bezig gehouden met het opstellen van een strategiekaart.

Universiteit Gent

2002-2003

67


Ondernemingsstrategie

Kennis van het bedrijf

‘ Wat zijn de strategische doelstellingen?’

Output: Duidelijk gedefinieerde bedrijfsdoelstellingen

Mensen-vereisten

Bepaling van HR-bijdragen

‘Wat moet HR doen zodat het bedrijf de doelstellingen haalt?’

Output: Competitieve capaciteitsvereisten Vertaling HR-bijdragen in HR-strategie

Strategische focus HR ‘Welke strategieën en acties moet HR uitvoeren om bij te kunnen dragen?’

Output: Strategiekaart Afstemmingsmodel

Gedetailleerde metingen ‘Hoe kan HR meten of het waarde toevoegt?’

Bepaling gedetailleerde metingen Output: Meetmodel Meetkaart

Figuur 3-9: Afstemmingsproces ondernemingsstrategie met HR-strategie (Walker en MacDonald, 2001)

Figuur 3-9 toont het afstemmingsproces zoals dat bij GTE is verlopen. Dit proces is zeer gelijkaardig met het hierboven beschreven afstemmingsproces van Buyens et al..

Walker en MacDonald (2001, blz. 367-371) beschrijven uitgebreid hoe de HR Scorecard bij GTE tot stand is gekomen. De HR-afdeling van GTE begon met een lijst van ‘mensenvereisten’ op te stellen. Deze vereisten waren het nieuwe gedrag en de nieuwe capaciteiten die nodig zouden zijn om de komende vijf tot tien jaar de gewenste bedrijfsresultaten te kunnen behalen. Op hun beurt vormden de vereisten de basis voor een nieuwe HR-strategie die was gevormd rond vijf thema’s: talent, leiderschap, klantenservice en klantondersteuning, een geïntegreerde organisatie en HR-capaciteit. Het totale project werd opgedeeld in vier grote componenten:

Universiteit Gent

2002-2003

68


•

Planning en afstemming. Hier werd de basis voor het project gelegd. Het projectplan en

de

objectieven

werden

vastgelegd.

Er

werd

aandacht

besteed

aan

prestatiemanagement, de methodologie van de Balanced Scorecard en de toepassing ervan op het meten van HR. •

Beoordeling.

Hier probeerde men te begrijpen wat men toen gebruikte als

meetvariabelen om de prestatie van HR te evalueren en om de relatieve waarde van het bedrijf te bepalen. •

Ontwikkeling. meetmodel.

Hier startte men met de eigenlijke ontwikkeling van het HRMen definieerde de meetcriteria, de scorecard metingen, de

prestatiedoelstellingen, het proces voor het verzamelen en opsporen van resultaten en men bepaalde de communicatiestrategie. •

Implementatie.

Hierbij

werd

de

HR

Scorecard

operationeel

gemaakt.

Dataverzameling, prestatierapportering, evaluatie en analyse komen allemaal samen van zodra de scorecard wordt geïmplementeerd. Communicatie en training maakten eveneens deel uit van deze stap.

In tabel 3-5 wordt het verband gelegd tussen de HR Scorecard op het niveau van de business units en de HR Scorecard op ondernemingsniveau. De HR-functie wordt hier gezien als een business

unit

die

geanalyseerd

kan

worden

in

termen

van

de

resultaat-

en

voortgangsindicatoren die we kennen van de Balanced Scorecard. ‘Interne processen’ en ‘klanten’ zijn daarbij niet de bedrijfsprocessen of de klanten van GTE, maar de processen en klanten van zijn HR-functie (Walker en MacDonald, 2001, blz. 372).

Universiteit Gent

2002-2003

69


Objectieven Financieel

F1-Maximalisatie aandeelhouderswaarde F2-Maximalisatie opbrengst menselijk kapitaal

Interne processen

Klanten

F3-Minimalisatie HR-kosten K1-Zakelijke partner (strategische ondersteuning) K2-Normen van wereldklasse

K3-Kwaliteitsdienstverlening op maat

- Toegevoegde waarde menselijk kapitaal

- Groei/audit HR-activiteiten (t.o.v. benchmark)

- Resultaten vergelijkende analyse: technologie, RBOC’s, andere ITafdelingen - Hewitt: gemiddelde tijd nodig voor oplossing - Betrouwbaarheidspercentage opgelost bij eerste verzoek Kosten van dienstverlening t.o.v. benchmark - Tijd doorgebracht met managers

K4-Goedkope leverancier I1-Afstemming HR-planning op bedrijfsprioriteiten

- % geïmplementeerde strategische HRplannen

I2-Kwaliteitsadviezen leveren I3-Zorgen voor op strategie gefocuste werknemers

- % geïmplementeerde HR-maatadviezen - % vastgestelde doelen voor productiviteitsverhoging - % beloningsstelsels afgestemd op strategie - Plaats op ranglijst t.o.v. benchmark - % programma’s uitgevoerd

I4-Ontwikkeling en verbetering van programma’s van wereldklasse I5-Optimalisatie HR-diensten via andere kanalen

S3-Prestatiecultuur/klimaat S4-Integratie van de organisatie (informatie t.b.v. besluitvorming) S5-Leiderschap

Metingen strategic business units (voortgangsmetingen)

- Totaal rendement aandeelhouders - Inkomsten per werknemer - Rendement van investeringen in HR (index) - Totale HR-kosten per werknemer - Afwijking van begroting - Naleving dienstverleningscontract

- Resultaten onderzoek werknemerstevredenheid - Tevredenheidspercentage salarisadministratie - HR-kostenfactoren (index)

S1-Capaciteit (opbouw strategische competenties) S2-Talent (selecteren, inwerken, trainen) Strategisch

Metingen onderneming (resultaatmetingen)

- Kosten per kanaal: eigen uitvoering, automatisering, uitbesteding - Duur wervingsprocedure - Kosten per transactie - Deelname kadervorming - Vrijwillig vertrek/vertrekkosten - Resultaten opinieonderzoek - Gezondheidsindex organisatie - Rapportage % juist na eerste verzoek - Reactietijd na onverwacht verzoek - Aantal medewerkers voorbereid voor leidinggevende posities - Minderhedenbeleid - Coaching management

- Inkomsten per werknemer - Concurrentievermogen

- Werknemersbetrokkenheid (index)

- % dienstverlening per cliënt - % deelname aan proces van doelen stellen i.v.m. strategie - Tijdsduur programma-ontwikkeling - Voortgang belangrijkste initiatieven t.o.v. mijlpalen - ROI en terugverdientijd van HRtechnologie - % training geleverd: CBT - Verworven essentiële vaardigheden - % nieuwe werknemers dat blijft na 6 maanden/1jaar - Verloop onder doelgroeppersoneel - Snelheid interne bevorderingen - Beschikbaarheid gegevens - Behoud veelbelovende medewerkers - Aantal aanbiedingen dat aangenomen wordt - Behoud managers

Tabel 3-5: Metingen voor de HR Scorecard van GTE (bron: Walker en MacDonald, 2001)

Volgens Becker et al. (2001a, blz. 85), maakt de keuze van een dergelijke scorecard het wel moeilijker om het verband van HRM met strategie-implementatie expliciet te maken, maar aangezien de organisatie in haar geheel destijds geen strategiekaart had ontwikkeld als onderdeel van een ondernemingsbreed ‘gebalanceerd’ prestatiemanagementsysteem, vinden ze het toch geen onredelijke beslissing.

Ulrich (1998) (zie hoofdstuk 1) wijst er bovendien op dat men niet enkel de nadruk mag leggen op het meten van de ‘strategische impact’ van HRM. Men mag niet vergeten dat HRmanagers meerdere rollen vervullen: strategic partner, administrative expert, change agent en

Universiteit Gent

2002-2003

70


employee champion. Als HR-managers een scorecard willen waarin al deze rollen ruim aan bod komen, dan is een interne HR Scorecard zoals die van GTE een goed begin (Becker et al., 2001a, blz. 88).

Schay et al. (2002, blz. 364) stellen eveneens dat een Balanced Scorecard benadering soms gemakkelijker kan worden toegepast om de effectiviteit te meten van een specifieke functie, zoals human resources, in plaats van de gehele organisatie.

Ze beschrijven een Balanced Scorecard voor de HR-functie van een Amerikaans overheidsbedrijf (zie tabel 3-6). De metingen werden ontwikkeld door het OPM’s (U.S. Office of Personnel Management) Personnel Resources and Development Center als onderdeel van een algemene beoordeling van de effectiviteit van een HR-programma van dit overheidsbedrijf. De metingen werden gekoppeld aan het strategisch plan voor HR. Het plan specificeerde volgende doelstellingen: (1) nagaan in welke mate de human resources activiteiten bijdragen tot de missie; (2) verzekeren van eerlijke behandeling van werknemers; (3) vereenvoudigen van HR-processen en verminderen van personeelsverantwoordelijkheden van managers, terwijl de flexibiliteit en autoriteit van het management moet toenemen; en (4) opbouwen van competent en betrouwbaar personeel, inclusief de creatie van efficiënte en effectieve HR-medewerkers.

Volgens de auteurs kunnen deze metingen door elke HR-organisatie gebruikt worden om te beginnen met een gebalanceerde beoordeling van de HR-effectiviteit. Deze metingen op een regelmatige basis met het management bespreken en ze gebruiken om acties te plannen en verbeteringen door te voeren, zal de rol van HR in de onderneming verbeteren en zal tot toegevoegde waarde leiden.

Universiteit Gent

2002-2003

71


Perspectief

HR koppeling met strategische doelen

Kritische succesfactoren en databronnen

Financieel

HR zorgt voor kostenefficiënte services. -Opbrengst per werknemer van vergoede activiteiten (contracten)

Klanten

Klanten (managers en werknemers) zijn tevreden met HR-services.

-Algemene tevredenheid over HR-services (HR-onderzoek) -Scores op 9 klantenservice dimensies (HRonderzoek) -Aantal klachten

Interne processen

Interne processen zijn gekoppeld om HR-services tijdig te kunnen leveren.

-Cyclustijd: aantal dagen nodig om positie op te vullen (personeelsdata)

Leren en innoveren

HR draagt bij tot missie en concentreert zich op groei op lange termijn en verbetering.

-Werknemerstevredenheid (Organizational Assessment Survey) -Percentage van loonlijst gespendeerd aan training en ontwikkeling (budget data) -Percentage van werknemers die kerncompetenties ontwikkelen of verbeteren (personeelsdata) -Personeelsverloop (personeelsdata) -Aantal nieuwe producten/diensten

Tabel 3-6:Voorbeeld van gebalanceerde HR-metingen voor de HR-functie van een overheidsbedrijf (bron: Schay et al., 2002)

3.5. Implementatie en opvolging van een HR Scorecard Een HR Scorecard ontwikkelen is één ding, hem daarna ook daadwerkelijk implementeren is een ander. Bij elke veranderingspoging (want dat is de implementatie van een scorecard) spelen twee algemene factoren.

Zoals Steve Kerr (Becker et al., 2001a, blz. 190) het

formuleert: Effectieve verandering = kwaliteit ∗ acceptatie

Kwaliteit verwijst hier naar de mate waarin de technische aspecten van de verandering duidelijk gedefinieerd zijn. Een hoge kwaliteit alleen is voor een HR Scorecard echter nog geen garantie voor succes. Zonder acceptatie zal deze veranderingspoging, ook al wordt er met nog zoveel enthousiasme aan begonnen, na korte tijd doodbloeden (Becker et al., 2001a, blz. 190).

Universiteit Gent

2002-2003

72


Becker et al. (2001, blz. 196-211) beschrijven zeven sleutelfactoren bij het tot stand brengen van verandering:

1. De verandering leiden. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer leidinggevenden, als initiatiefnemers en promotors, het project steunen. Een HR Scorecard heeft vaak twee initiatiefnemers. De eerste is over het algemeen het hoofd van HR. Deze persoon bepaalt dat er een HR Scorecard moet komen, stelt daarvoor een speciaal team samen, zorgt ervoor dat de scorecard afgestemd wordt op de ondernemingsstrategie en dat het team over de nodige middelen beschikt. De tweede initiatiefnemer is meestal het hoofd van het bedrijf of van een divisie. Voor deze persoon telt in de allereerste plaats dat het bedrijf zijn strategie kan realiseren. De voornaamste verantwoordelijkheid van de promotor van de scorecard is de daadwerkelijke implementatie ervan. Hij zal in de meeste gevallen een speciaal team samenstellen dat belast wordt met de ontwikkeling van de scorecard.

2. Iedereen overtuigen van de noodzaak van verandering. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer de reden ervoor duidelijk is. Bovendien moet de reden voor verandering zwaarder wegen dan de weerstand ertegen. De reden voor verandering kan te maken hebben met gevaar (‘als we niet veranderen, komen we in de problemen’) of juist met kansen (‘als we wel veranderen, zal het ons voor de wind gaan’). Ook brengt elke verandering korte- en langetermijngevolgen met zich mee. Het is belangrijk dat iedereen die door de verandering geraakt wordt, de redenen ervoor kent.

3. Vormgeven aan een visie. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer iedereen duidelijk weet wat de resultaten van die verandering kunnen zijn. Dat werkt op twee manieren: als mensen weten waarnaar ze streven, dan putten ze daar energie en enthousiasme uit; en als mensen weten welk gedrag ze in de toekomst kunnen gaan vertonen, dan begrijpen ze wat ze daarvoor moeten doen.

4. Medewerking verzekeren. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer degenen die door de verandering geraakt worden, er zich ook voor willen inzetten. Betrokkenheid ontstaat wanneer mensen informatie krijgen over het veranderingsproces, deelnemen aan de vorming van het proces en zich gedragen alsof

Universiteit Gent

2002-2003

73


ze erbij betrokken zijn. HR Scorecards vereisen betrokkenheid van zowel lijn- als HR-managers.

5. De systemen aanpassen. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer een bedrijf de financiële, technologische en HR-investeringen doet die nodig zijn om de verandering door te kunnen voeren. Aanpassing van de systemen houdt ook in dat de resultaten van de scorecard door het hele bedrijf moeten kunnen bekendgemaakt worden.

6. Voortgang controleren en aantonen. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer een bedrijf controleert of en hoeveel voortgang er met het project gemaakt wordt. Door in elk stadium van de ontwikkeling en het gebruik van de HR Scorecard de voortgang te controleren, zorgt men dat het project volgens plan loop.

7. Zorgen voor blijvende verandering. De kans dat verandering ook daadwerkelijk tot stand komt, is groter wanneer het project al in een vroeg stadium succes oplevert, wanneer iedereen voortdurend leert van de opgedane ervaringen, wanneer tijdige aanpassingen

aan

veranderende

omstandigheden

worden

gemaakt,

wanneer

vooruitgang gevierd wordt en wanneer het hele project geïntegreerd kan worden in ander werk. Om dit allemaal te doen, is het blijven investeren in de HR Scorecard noodzakelijk.

3.6. Voordelen van de HR Scorecard Becker et al. (2001a, blz. 88-90) zijn ervan overtuigd dat de HR Scorecard het volgende te bieden heeft:

1. Hij versterkt het onderscheid tussen traditionele HR-activiteiten en strategische HRbijdragen. 2. Hij maakt het mogelijk om kosten te beheersen én waarde te scheppen. 3. Hij meet voortgangsindicatoren. 4. Hij meet de bijdrage van HR aan strategie-implementatie en in laatste instantie aan de financiële eindresultaten.

Universiteit Gent

2002-2003

74


5. Hij stelt HR-functionarissen in staat hun strategische taak doeltreffend uit te voeren. 6. Hij zet aan tot flexibiliteit en verandering.

3.7. Besluit: De Human Resources Scorecard Het ontwikkelen van menselijk kapitaal is een strategische prioriteit in de nieuwe economie en het moet meer een wetenschap worden en minder een kunst. HR-organisaties zijn de natuurlijke bewakers en leiders van zo’n proces, maar dit zal een verandering vragen in de traditionele rollen en gedragingen. Terwijl deze veranderingen noodzakelijk zijn in een aantal dimensies, zou de introductie van een gestructureerd proces om menselijk kapitaal te ontwikkelen kunnen dienen als de drijvende functie die deze veranderingen inleidt. Indien zo’n programma goed gestructureerd is, geeft het de HR-organisatie de mogelijkheid het initiatief te nemen in plaats van reactief te reageren op de vraag van de organisatie.

Een uitgebreide aanpak, die voor de strategische koppeling zorgt tussen HR en de organisatie op alle niveaus (strategie, bronnenverdeling, budgettering, rapportering), is absoluut noodzakelijk.

De nieuwe rol van HR moet vervat worden in zijn eigen HR Balanced

Scorecard. De ontwikkeling van dit nieuwe managementproces vormt de basis om van HR een waardige strategische partner te maken en om de organisatie de mogelijkheid te geven de volledige waarde van haar menselijk kapitaal te realiseren (Norton, 2001, blz. 4).

In dit hoofdstuk werd een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie via de vijf principes van een strategiegerichte organisatie. Tevens werd het belang van strategiekaarten aangetoond voor de ontwikkeling van een HR Scorecard, aangezien deze de mogelijkheid geven om HR direct te linken met het strategie-implementatieproces.

Men kan een HR Scorecard ontwikkelen op twee niveaus: op ondernemingsniveau of enkel voor de HR-functie.

Voor de ontwikkeling van een scorecard binnen de ruimere HR-

structuur, waar de HR-functie een onderdeel van is, kan men het zevenstappenplan volgen van Becker et al.. Toch dient men hier met enige voorzichtigheid mee om te springen, aangezien een HR Scorecard steeds moet worden aangepast aan de unieke doelstellingen, strategie en cultuur van een organisatie. Hoewel een ruimer opgezette scorecard interessanter kan zijn, kan een scorecard enkel voor het HR-departement eveneens nuttig zijn. Het kan immers wat

Universiteit Gent

2002-2003

75


veel lijken om van weinig of geen prestatiemeting bij HRM in één keer over te gaan tot het meten van de prestaties van de HR-structuur. Daarom kiezen sommige bedrijven ervoor om bij wijze van tussenstap eerst een scorecard voor de HR-functie te ontwikkelen. Eens de scorecard dan ontwikkeld is, moet hij nog geïmplementeerd worden. Het is daarbij belangrijk dat deze veranderingspoging ook daadwerkelijk geaccepteerd wordt. Bij deze stap kan het nuttig zijn om de in dit hoofdstuk beschreven sleutelfactoren voor het tot stand brengen van verandering toe te passen.

Universiteit Gent

2002-2003

76

Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie

Deel II: Praktijkonderzoek Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie 4.1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt kort stilgestaan bij de doelstelling van deze scriptie (4.2.). Vervolgens wordt wat dieper ingegaan op de gevolgde werkwijze (4.3.). Deze scriptie volstrekte zich namelijk in twee concrete fases: eerst een literatuuronderzoek en op basis van deze eerste fase werd vervolgens overgegaan tot het eigen kwalitatief onderzoek.

Daarna volgt een

verantwoording voor de keuze van een exploratief en kwalitatief onderzoek. Tenslotte wordt de onderzoeksopzet (4.4.) overlopen volgens de methodologie van Eisenhardt (1989).

4.2. Doelstelling De concrete doelstelling van deze scriptie is tweeledig:

1. Gebaseerd op een grondig literatuuronderzoek te komen tot een inzicht inzake de bijdrage van HRM in de Balanced Scorecard en een overzicht van de verschillende interpretaties van de HR Scorecard.

2. Een exploratief kwalitatief onderzoek uitvoeren door bij een aantal organisaties de beweegredenen na te gaan m.b.t. de HR Scorecard en zo een inzicht te krijgen in hoe de ontwikkeling, implementatie en opvolging van de HR Scorecard concreet verloopt bij die organisaties.

4.3. Gevolge werkwijze Om het hoger beschreven objectief te realiseren werd het onderzoeksproject gestructureerd aan de hand van een aantal concrete fases.

4.3.1. Fase 1: Literatuuronderzoek Dit literatuuronderzoek concentreerde zich rond de begrippen “HR als strategische partner”, “het meten van HRM” en de “HR Scorecard”. Op basis van dit literatuuronderzoek werden Universiteit Gent

2002-2003

77


een reeks onderzoeksvragen vooropgesteld die als leidraad dienden voor het eigen kwalitatief onderzoek.

4.3.2. Fase 2: Kwalitatief onderzoek in België In het kader van voorliggende scriptie werd geopteerd om een exploratief kwalitatief onderzoek uit te voeren. In de hierna volgende paragrafen zal gepoogd worden om deze keuze te verantwoorden.

4.3.2.1. Exploratief onderzoek In de eerste plaats is er geopteerd om een exploratief onderzoek uit te voeren. In België is er nog maar weinig onderzoek uitgevoerd naar de toepassing van de HR Scorecard binnen organisaties. Het is zodoende evident dat het terrein vooreerst wordt afgetast. Aangezien een exploratief onderzoek voornamelijk een kleinschalig onderzoek betreft dat zich vooral focust op het ‘getting into the research object’, is dit soort onderzoek daarvoor de aangewezen onderzoeksopzet.

4.3.2.2. Kwalitatief onderzoek In het kader van een exploratief onderzoek dienen een aantal stapsgewijze procedures te worden gevolgd. Een eerste belangrijke fase bij het opzetten van een exploratief onderzoek is de studie van secundair bronnenmateriaal (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 46). In de voorafgaande literatuurstudie werden in eerste instantie uitvoerig de meest relevante vaktijdschriften en boeken uitgepluisd om een degelijk inzicht te verkrijgen in het domein van de HR Scorecard.

Na het secundair onderzoek werd overgaan tot het formuleren van een primaire exploratieve onderzoeksopzet. Om na te gaan in welke mate de in de vorige hoofdstukken opgebouwde theorie terug te vinden is in de praktijk van het bedrijfsleven, werd hierbij geopteerd voor een kwalitatief onderzoek op basis van het ondervragen van bevoorrechte getuigen (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 46).

Een kwalitatief onderzoek helpt namelijk bij het extensief verzamelen van zo breed mogelijke relevante achtergrondinformatie.

Aangezien het nog niet mogelijk was om een aantal

concrete hypothesen te formuleren, werd eerst nagegaan welke cruciale aspecten met

Universiteit Gent

2002-2003

78


betrekking tot het onderzochte concept voor nader onderzoek in aanmerking komen. Deze scriptie heeft dus als doel tot inzichten te leiden die het formuleren van meer precieze hypothesen mogelijk maken.

Het kwalitatief onderzoek is hierbij een explorerende onderzoeksvorm met betrekking tot een klein aantal ondervraagden die niet op toevallige wijze geselecteerd zijn (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 133). De respondenten betreffen namelijk bevoorrechte getuigen die allen tot dezelfde categorie van HR-management behoren.

Gezien het hier een kwalitatief en exploratief onderzoek betreft, dient de vraag te worden gesteld naar de generaliseerbaarheid van de bevindingen. Het exploratief karakter van het onderzoek impliceert immers een belangrijke beperking. Het uitvoeren van een exploratieve analyse verschaft namelijk geen conclusief bewijsmateriaal, wat tot gevolg heeft dat verder onderzoek betreffende de HR Scorecard noodzakelijk wordt geacht.

4.4. Onderzoeksopzet Er wordt gewerkt volgens de methodologie van Eisenhardt (1989, blz. 533):

1. Getting started Algemene onderzoeksvraag: Hoe verloopt het proces van de HR Scorecard binnen de onderneming?

Specifieke onderzoeksvragen: (1) Wat zijn de redenen waarom organisaties met een HR Scorecard werken? (2) Hoe gaan organisaties te werk bij de ontwikkeling van een HR Scorecard? Gebruikt men daarvoor specifieke methodes? (3) Hoe zorgen organisaties ervoor dat de corporate strategie gelinkt is met de HRstrategie? (4) Hoe verloopt de implementatie van een HR Scorecard? (5) Eens de scorecard is opgesteld en geïmplementeerd, hoe volgen organisaties dit nu verder op?

Universiteit Gent

2002-2003

79


(6) Worden organisaties geconfronteerd met specifieke problemen tijdens het HR Scorecard proces? (7) Wat zijn volgens de organisaties de concrete voordelen of resultaten van een HR Scorecard? (8) Hoe is de communicatie verlopen tijdens het HR Scorecard proces? (9) Is er variabele verloning gekoppeld aan de HR Scorecard?

2. Selecting cases Met betrekking tot de populatie is er geopteerd voor alle bedrijven in België, die meer dan 100 werknemers in dienst stellen en die bovendien beschikken over een eigen HRdepartement. Om voor het onderzoek relevante conclusies te kunnen trekken, werd eveneens de vereiste gesteld dat de bedrijven vertrouwd moeten zijn met het concept van de HR Scorecard.

Om een zo volledig mogelijk steekproefkader van alle leden van de te onderzoeken populatie te bekomen, werd gebruikt gemaakt van de Trends Top 30.000. Op basis van een niet-probabilistische doelgerichte beoordelingssteekproef (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 108) werden vervolgens de verschillende steekproefelementen geselecteerd. De bedrijven werden immers geselecteerd op basis van vooraf gestipuleerde voorwaarden.

Om een zo groot mogelijke diversiteit na te streven werd gekozen voor

bedrijven uit verschillende sectoren.

Uit het steekproefkader werden een 20-tal bedrijven telefonisch of via e-mail gecontacteerd. Vervolgens werd de vraag gesteld aan iemand van het HR-management van het betreffende bedrijf of men reeds met de HR Scorecard werkte.

Wanneer deze vraag positief werd

beantwoord, werd de vraag gesteld of de persoon in kwestie aan het onderzoek wou meewerken. De eindselectie betreft zodoende vijf bedrijven die bereid waren een gesprek te voeren. Het betreft hier vijf profit-driven organisaties die elk uit een verschillende sector komen:

Universiteit Gent

2002-2003

80


•

1 bedrijf uit de voedingssector

•

1 bedrijf uit de sector van de productie en verkoop van elektriciteit en gas

•

1 bedrijf uit de sector van de non-ferro metalen

•

1 bedrijf uit de sector van de informaticadiensten en software

•

1 bedrijf uit de banksector

3. Crafting instruments Er is één meetmoment geweest. Er is geopteerd voor diepte-interviews, waarbij een nietgestructureerde vragenlijst (zie bijlage 1) als leidraad werd genomen. Deze vragenlijst is namelijk eerder een topicgids, zijnde een opsomming van aandachtspunten die behandeld moeten worden, maar waarvan de interviewer tijdens het interview enigszins kan afwijken (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 141). Op de aandachtspunten kan de interviewer echter ook verder doorvragen om nog meer relevante informatie te bekomen.

Aanvullend op de data vanuit de interviews, werd gebruikt gemaakt van documenten die door de organisaties ter beschikking werden gesteld.

4. Entering the field De interviews werden opgenomen met een dictafoon en er werden nota’s verzameld tijdens de interviews.

De interviews werden afgenomen met mensen van het HR-management en

duurden ongeveer een zestigtal minuten. In die tijdspanne werd er getracht zoveel mogelijk te “proben” naar de toepassing van de HR Scorecard binnen het betreffende bedrijf.

5. Analysing data De verzamelde data werden in functie van het onderbouwen van de conclusies vooral crosscase geanalyseerd.

Per onderzoeksvraag werden de cases besproken en er werd vooral

aandacht besteed aan overeenkomsten of verschillen tussen de bedrijven.

6. Enfolding literature De resultaten van de analyses werden geconfronteerd met resultaten die uit voorgaand onderzoek in de literatuur zijn gebleken. Er werd nagegaan in welke mate de theorie ook daadwerkelijk in de praktijk wordt toegepast.

Universiteit Gent

2002-2003

81

Hoofdstuk 5: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België

Hoofdstuk 5: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België 5.1. Inleiding Tijdens de interviews werd er getracht een antwoord te verzamelen op de verscheidene onderzoeksvragen. Er werd nagegaan in welke mate de theoretische kennis die rond de HR Scorecard werd opgebouwd terug te vinden is in de praktijk. Hiervoor werden interviews afgenomen bij vijf grote bedrijven uit vijf totaal verschillende sectoren.

Bedrijf A is een Belgische voedingsgroep. De onderneming realiseerde in 2001 een bruto omzet van 173,3 mio Euro, een nettowinst van 1,3 mio Euro en een netto cashflow van 11, 3 mio Euro. Ruim 800 medewerkers stellen hun professionele competentie en inzet ten dienste van dit bedrijf. Bedrijf B is een bedrijf uit de sector van de productie en verkoop van elektriciteit en gas. In 2001 realiseerde de onderneming een omzet van 12.580 mio Euro. Het bedrijf stelt zo’n 14.933 personen te werk.

Bedrijf C maakt deel uit van een wereldgroep uit de sector van de non-ferro metalen. De omzet voor 2002 bedraagt 3.172,1 mio Euro en de tewerkstelling bedraagt 8.338 personen.

Bedrijf D is een bedrijf uit de sector van de informaticadiensten en software en maakt eveneens deel uit van een wereldgroep. Het bedrijf realiseerde in 2002 een omzet van 488,7 mio Euro en kende een tewerkstelling van 1.675 werknemers.

Bedrijf E maakt deel uit van een wereldgroep uit de banksector. In 2002 had het 13.308 werknemers in dienst en realiseerde het een brutobedrijfsresultaat van 1.192,6 mio Euro.

In dit hoofdstuk wordt eerst nagegaan wat de redenen zijn waarom organisaties werken met een HR Scorecard (5.2.). Vervolgens worden de ontwikkeling (5.3.), strategische koppeling (5.4.), implementatie (5.5.) en opvolging (5.6.) van de scorecard besproken. Daarna wordt nagegaan of organisaties geconfronteerd werden met specifieke problemen tijdens het HR Scorecard-proces (5.7.) en wat nu de concrete voordelen van zo’n scorecard zijn (5.8.). Er

Universiteit Gent

2002-2003

82


wordt afgesloten met de communicatie (5.9.) en de variabele verloning gekoppeld aan de scorecard (5.10.).

5.2. Aanleiding tot de HR Scorecard Bij de vijf verschillende bedrijven blijken de beweegredenen om een HR Scorecard te implementeren in grote mate overeen te komen, hoewel er hier en daar toch verschillen op te merken zijn. Bedrijf A heeft de scorecard om 2 redenen ingevoerd. Ten eerste om te zorgen dat en te meten of HR in lijn bezig is met hetgeen het bedrijf wil. Ten tweede omdat de Balanced Scorecard was ingevoerd voor de hele organisatie sinds 1997. Deze scorecard werd heel intensief gebruikt en aangezien het HR-departement de grote promotor was van deze scorecard, was het vanzelfsprekend om voor dit departement eveneens een scorecard te ontwikkelen. Dit bedrijf heeft voor de implementatie van de HR Scorecard wel nog andere prestatiemeetsystemen gekend. Men meet al lang indicatoren zoals bijvoorbeeld absenteïsme, tol per persoon, enz., maar het verschil met de HR Scorecard is dat deze prestatiemeetsystemen nooit zo gebalanceerd waren.

Ook bedrijf B heeft al heel wat meetsystemen gekend die in één of ander departement werden toegepast.

Er zijn meetsystemen die uit de softwaretoepassingen komen en die worden

toegepast in de personeelsadministratie, er zijn er die uit kwaliteitssystemen komen en sommige meetsystemen werden opgemaakt op vraag van de financiële rapportering. Geen van deze prestatiemeetsystemen zijn echter strategisch gekoppeld. Men meet wel een aantal dingen en in het beste geval stuurt men daar ook iets mee, maar het is heel moeilijk om daar strategisch mee te sturen. Daarom heeft men de HR Scorecard geïmplementeerd. “Indien HR een strategische functie wil bekleden in de organisatie moet het in staat zijn om aan strategisch HR te doen en om een HR-strategie te ontwikkelen”. Volgens dit bedrijf geeft de Balanced Scorecard daar een zeer goede methodiek voor. “Eén van de grote problemen als we het over strategie hebben is immers altijd de formulering, de implementatie en de opvolging van de strategie”.

De Balanced Scorecard voorziet in de drie: strategische

formulering, vertaling van strategie naar actie en definiëring van een aantal kritische succesfactoren om effectief te gaan volgen of de strategie wel goed wordt uitgevoerd.

Universiteit Gent

2002-2003

83


Bij beide bedrijven zie je toch dat ze met de scorecard werken om dezelfde reden, namelijk om te zorgen dat HR bezig is met de juiste dingen en om te meten of HR bezig is met de juiste dingen. Ook in bedrijf C zijn ze overtuigd dat de HR Scorecard de enige manier is om bepaalde parameters in het bedrijf te meten, objectieven te stellen en om te zien of die objectieven ook in zekere mate worden gerealiseerd. Indien men immers geen cijfers heeft over HR, kan men ook niet zien of de HR-politiek wel degelijk wordt geïmplementeerd of hoe die moet worden aangepast. Bovendien is bedrijf C van plan om een sociaal jaarrapport op te maken en om dat jaarrapport te ondersteunen hebben ze die scorecard nodig.

In bedrijf D is de HR Scorecard het gevolg van een algemene implementatie van de Balanced Scorecard met de bedoeling het hele bedrijf te verbeteren. Toen men het belang van een duidelijk neergeschreven strategie begon in te zien, had men behoefte aan een instrument dat de implementatie van hun strategie zou ondersteunen en dat aanduidde in welke mate de strategische doelen werden gerealiseerd.

Daarvoor werd enkel aandacht geschonken aan

budgetten. Toen het bedrijf inzag dat alle vier de aspecten belangrijk zijn en niet enkel het financiële, heeft men het theoretisch model van Kaplan en Norton (zie hoofdstukken 2 en 3) bekeken en geëvalueerd. Uiteindelijk heeft men een model op maat van het bedrijf ontworpen en dat heeft men dan unit per unit geïmplementeerd en dus ook voor HR.

In bedrijf E werd vroeger eveneens enkel op kosten gemeten. Men wou niet alleen de kosten van hun eigen HR-departement meten, maar men wou eveneens de kosten meenemen van de HR-functies in hun andere zetels in de provincie. Dat was hun eerste probleem. Het tweede probleem was dat men geen instrument had om te meten wat met die kosten werd gedaan, men had behoefte aan een instrument dat registreerde wat men deed. Aan de hand van een analyse van de belangrijkste uitdagingen voor HR, zowel op HR-niveau als op marktniveau, is men tot de conclusie gekomen dat men HR strategisch gerichter wou maken. Dus had men net zoals bedrijf D behoefte aan een instrument dat de implementatie van hun nieuwe HRstrategie zou ondersteunen. “De HR Scorecard kan daarbij als een soort van dashboard functioneren, dat aanduidt of men goed bezig is of niet”.

In de literatuurstudie werd gesteld dat nieuwe economische realiteiten HR onder druk zetten om een meer strategische rol te gaan spelen en dat indien HR werkelijk een strategische partner wil worden, het nodig is om de focus te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch departement. Dit is blijkbaar terug te vinden in de praktijk.

Universiteit Gent

2002-2003

84


Bij bedrijf D en E werd vroeger inderdaad enkel op kosten gemeten, maar men wou daar verandering in brengen. De grote reden waarom de vijf organisaties met een HR Scorecard begonnen te werken is, net zoals in de literatuur werd vermeld, om de prestaties van hun HRdepartement te kunnen meten en om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de strategische doelen.

5.3. Ontwikkeling van de HR Scorecard Zoals reeds in het vorige hoofdstuk werd aangehaald, is de ontwikkeling van een HR Scorecard gemakkelijker wanneer het bedrijf reeds een algemene Balanced Scorecard heeft geïmplementeerd. Bedrijf A had dan ook het voordeel dat de groep reeds met de Balanced Scorecard werkte. Deze scorecard vormde het startpunt voor de ontwikkeling van de HR Scorecard, waarbij men zich per item van de BSC van de groep, zowel financieel, klanten, interne processen als innoveren en leren heeft afgevraagd hoe HR daaraan kan bijdragen.

Men heeft zich

bijvoorbeeld afgevraagd wat HR kan doen om de ‘earnings before intrest and taxes’ te verbeteren, om de vaste kosten te drukken, om het innovatieproces te versterken, om te zorgen dat men competente mensen heeft, enz.. Al deze zaken heeft men stuk voor stuk gedefinieerd en daaruit heeft men dan de doelstellingen en meetpunten voor HR gehaald. Om tot dit te komen heeft men een workshop georganiseerd en via opvolgingsvergaderingen heeft men het dan verder in detail uitgewerkt. Dus vertrokken vanuit de strategie en doelstellingen van de onderneming heeft men het geheel dan intern gemaakt voor de HR-afdeling. Het resultaat werd vervolgens gecheckt met de groepscontroller, aangezien hij de BSC stuurt voor de gehele organisatie, en men is ook extern gaan toetsen of men toch wel met de juiste dingen bezig was. Na deze stap werd de HR Scorecard uiteindelijk voorgelegd aan de groepsdirectie. Het resultaat is een HR Scorecard die dezelfde perspectieven bevat als de Balanced Scorecard. De metingen die op de scorecard terug te vinden zijn gelden voor de ganse organisatie. Men meet bijvoorbeeld de rekrutering voor de hele organisatie. Er is niets dat enkel op de personeelsdienst terugslaat.

Dit is wel zo voor de Balanced Scorecard voor het

individu. Binnen dit bedrijf heeft men immers ook een persoonlijke scorecard opgesteld, waarbij men er vanuit gaat dat het individu eveneens financiële doelstellingen heeft, als klant bepaalde vragen heeft, interne processen zoekt en in het bedrijf werkt om iets te leren. Dit heeft men dan in een BSC gezet. Daar moet men echter intern nog over discussiëren en deze scorecard is momenteel nog niet ingevoerd. De targets op de scorecard komen in dit bedrijf

Universiteit Gent

2002-2003

85


als volgt tot stand: vanuit de corporate BSC wordt gezegd binnen welke grenzen het HRdepartement dient te werken en binnen deze grenzen doet het departement dan voorstellen die moeten goedgekeurd worden door de groepsdirectie. Dus in dit geval gebeurt het proces eerst topdown en dan nadien vanuit de HR-afdeling terug bottom-up, vermits de HR-afdeling dan zelf targets voorstelt aan de groepsdirectie. De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de HR Scorecard ligt bij het HRdepartement. Voor het invullen van de scorecard zorgt echter de control-afdeling.

Het geluk van reeds een Balanced Scorecard op ondernemingsniveau te hebben, had bedrijf B niet. Het wordt dan wel een stuk moeilijker, maar het is zeker niet onmogelijk. Bij bedrijf B had men voor de ontwikkeling een tweevoudige doelstelling.

Men wou een Balanced

Scorecard hebben voor HR op corporate niveau, wat binnen dit bedrijf het departement Organisatieontwikkeling wordt genoemd, maar men wou eveneens de mogelijkheid hebben om een ‘best practices’ te ontwikkelen voor de rest van de organisatie. Om dit te kunnen realiseren heeft het departement Organisatieontwikkeling van dit bedrijf de hulp ingeroepen van Kaplan en Norton zelf. Via persoonlijk contact hebben beide heren niet alleen bij de implementatie geholpen, maar ook met de knowhow, de systematiek, de filosofie en systemen die met het concept van de BSC verband houden. Aangezien voor dit bedrijf het proces als zodanig minstens even belangrijk was als het eindresultaat, was het belangrijk om door het leerproces te gaan en zo te zien wat de meest orthodoxe manier is om zo’n BSC op te stellen en te implementeren. Kaplan en Norton hebben in hun Balanced Scorecard Collaborative (zie hoofdstuk 3) het hele project nauwkeurig uitgewerkt. Ze beschrijven de hele systematiek om tot een HR Scorecard te komen.

Bedrijf B heeft onder andere de vijf principes om tot een strategiegerichte

organisatie te komen toegepast (zie hoofdstuk 3):

1. De bedrijfsstrategie vertalen in operationele termen. 2. De organisatie afstemmen op de strategie. 3. Zorgen dat iedereen in de organisatie bijdraagt tot het realiseren van de strategie. 4. Strategievorming organiseren als een continu proces. 5. Managen van verandering via effectief leiderschap.

Door deze principes toe te passen kon bedrijf B de organisatie integreren met en afstemmen op de strategie. Men is dus begonnen met de ondernemingsstrategie heel goed te bestuderen

Universiteit Gent

2002-2003

86


en dit dan uit te tekenen in een strategiekaart.

Om deze ondernemingsstrategiekaart

vervolgens te koppelen aan de strategiekaart van de HR-organisatie, gebruikte men de systematiek van het ‘Human Capital Readiness Report’ (zie figuur 3-5). Dit rapport beschrijft dan de objectieven, metingen en prestatiedoelstellingen die moeten worden behaald om de globale ondernemingsstrategie te ondersteunen. Het resultaat hiervan was dan een ‘Human Capital Development Program’(zie tabel 3-1) welke de koppeling tussen investeringen in HR en de ondernemingsstrategie verzekert. Dit vormde dan op zijn beurt de basis voor de HRstrategiekaart en de HR Scorecard. Om tot de vier perspectieven van de HR Scorecard te komen heeft men het leer- en groeiperspectief van de ondernemingsstrategiekaart vertaald naar een customer proposition dat men doet naar de klanten van HR. Dit wordt dan het interne klantenperspectief van de scorecard. Binnen dit departement heeft men drie HRklanten gedefinieerd: de lijnmanagers (de directie), alle medewerkers in het algemeen en dan nog de HR-partners, vermits in elke business unit HR-managers zitten waar het departement Organisatieontwikkeling services aan levert.

Men doet dus eerst een customer proposition

(wat gaat men aanbieden?) en dan gaat men zich afvragen hoe men dit gaat doen (dit zijn de HR-processen), wat men daarvoor nodig heeft (leer- en groeiperspectief) en welk resultaat deze drie geven op financieel niveau (financieel perspectief). Tot echte metingen is men nog niet gekomen, men heeft wel zo’n veertien voorlopige indicatoren opgesteld. Vermits het bedrijf nog volop met de implementatie van de scorecard bezig is, komen de targets op dit ogenblik meer topdown dan bottom-up tot stand. Men wil echter wel naarmate het leerproces vordert steeds meer en meer empowerment geven aan de lagere niveaus van het bedrijf. De manager van het departement Organisatieontwikkeling wijst erop dat strategiebepaling en het omzetten van strategie naar actie één van de moeilijkste zaken is in een bedrijf. “Het is trouwens niet omdat men een methode heeft, het zomaar zal lukken door gewoon die methode te volgen. Het is belangrijk dat men elke stap in het proces begrijpt, dat men weet hoe men daartoe komt, dat men daarmee experimenteert en dat men kijkt hoe men daarop reageert”.

Ook bedrijf C heeft geen Balanced Scorecard op ondernemingsniveau en dus heeft men echt een scorecard vanuit HR ontwikkeld. Hierbij is men uitgegaan van het mission statement van HR. Naast het mission statement van het ganse bedrijf heeft men immers ook een HR mission statement waarin een zestal zaken zijn vervat: right people and policies, sustainable decentralisation for HR, constructive dialogue, administrative experts, people leadership en rewarding careers. Vervolgens heeft men zich afgevraagd wat er nodig is om deze zaken te meten, om op die zaken objectieven te zetten en om deze objectieven te kunnen opvolgen. De

Universiteit Gent

2002-2003

87


prestatiemaatstaven werden slechts gedeeltelijk afgeleid volgens het principe van strategymapping.

Men heeft gekeken naar wat de zes punten van het HR-statement waren en

vervolgens heeft men logisch nagedacht wat men daar eigenlijk voor nodig heeft. Bijvoorbeeld voor het puntje constructive dialogue: hoe kan men dat zien of men dat heeft of niet? Daar heeft men over nagedacht en dan is men tot bepaalde zaken gekomen. Zijn er bijvoorbeeld stakingen geweest? Indien ja, dan is dat een negatief teken, want dit betekent dat men geen constructieve dialoog heeft.

Hoeveel dagen zijn er verloren door stakingen?

Hoeveel mensen waren erbij betrokken? Hoeveel opmerkingen van de vakbonden komen meer dan twee keer terug op de maandelijkse vergadering tussen de HR-directie en de vakbonden? Dit vormt ook een indicatie of de dialoog al dan niet goed is. Voor bijvoorbeeld people satisfaction heeft men vooral gekeken naar de turnover, het absenteïsme.

Het is

immers zo dat als de sfeer in het bedrijf slecht is, het absenteïsme stijgt. Blijven de mensen de mensen of blijven ze niet? Hoe belangrijk is het evenwicht tussen het professionele en het privé-leven voor de mensen, hoe kan men dit meten? tijdskrediet?

Hoeveel mensen stappen in

Hoeveel overuren worden er aan de mensen gevraagd?

Zo heeft men

geprobeerd om het proces stilaan op te bouwen om wat in het HR-statement stond te meten en daar dan nieuwe objectieven op te zetten. In tegenstelling tot de andere bedrijven heeft men hier de vier traditionele perspectieven van de BSC niet behouden. Men is wel met deze vier gestart, maar men was er niet echt gelukkig mee en dus heeft men er verder over gediscussieerd. Uiteindelijk is men dan gekomen tot de zes punten van het HR mission statement.

De set van ongeveer dertig indicatoren die men bepaald heeft worden

driemaandelijks of jaarlijks opgevolgd en dit voor zowel België, Frankrijk als Bulgarije over alle sites (bijvoorbeeld voor België: Brussel, Hoboken, Overpelt, enz.).

De indicatoren

hebben ook hier betrekking op de ganse organisatie. Men is op het niveau van de sites gebleven, omdat de sociale rapportering van dit bedrijf eveneens op dit niveau gegeven wordt. Tot echte targets is men in dit bedrijf nog niet gekomen. Hun eerste target is de scorecard zo volledig mogelijk ingevuld te krijgen. Daarna zal men op basis van die gegevens in overleg gaan om samen de targets voor de toekomst te bepalen. De targets zullen waarschijnlijk gezet worden in samenspraak tussen HR en de verschillende business units, vermits het bedrijf zeer gedecentraliseerd is. In dit stadium is men echter nog niet.

Daar waar in de vorige bedrijven de ontwikkeling vooral gebeurde door het HR-departement, is de ontwikkeling van de HR Scorecard in bedrijf D gebeurt door een interne consultant. Dit is een afdeling van een vier- tot vijftal personen die het ‘policy and strategy’ proces

Universiteit Gent

2002-2003

88


ontwikkelden om tot een scorecard te kunnen komen. Op basis van de theorie van Kaplan en Norton heeft men dit proces ontwikkeld in acht stappen. Stap één is het analyseren van interne en externe inputs. Men gaat daarbij inputs verzamelen zowel extern via marktstudies, klantentevredenheidsenquêtes,

enz.,

als

intern

via

bijvoorbeeld

werknemertevredenheidsenquêtes, self assessments, … . Stap twee is dan het definiëren van de missie en visie. Men gaat hierbij rekening houden met de langetermijnvisie en men gaat kijken of de missie en visie die men reeds had nog klopt met het plaatje dat men krijgt op basis van de informatie. Op basis van dit gaat men dan de strategische objectieven bepalen die weergeven hoe HR kan bijdragen tot de realisatie van de strategie. Dit is stap drie. Stap vier en vijf is het ontwikkelen van de strategie en het opbouwen van een strategiekaart. Hierbij worden de oorzaak- en gevolgrelaties tussen de strategische objectieven weergegeven over de vier perspectieven van de BSC heen. Stap zes is dan het bepalen van de indicatoren en de targets. Eerst worden voor elk van de objectieven in de vier domeinen van de strategie indicatoren gespecificeerd. Vervolgens stelt men targets voor de financiële indicatoren en nadien ook voor de andere indicatoren in relatie met hun bijdrage tot de financiële targets. Stap zeven is dan het bepalen van de prioriteiten en timing. Hierbij worden de deadlines bepaald, de persoon die eigenaar is van de scorecard en de persoon die verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen. De laatste stap is dan het ontwikkelen van een actieplan, waarbij de doelstellingen worden geconcretiseerd in activiteiten en maatregelen. Het resultaat van dit proces is dan een scorecard voor HR met als vier perspectieven: financieel; klanten, dit zijn de HR-klanten: business units/support units, alle werknemers van het bedrijf, werknemers van HR-departement en kaderpersoneel op corporate niveau; intern, maar geen processen; leren en groeien, men heeft hier bewust innovatie niet vermeld, ondanks dat het één van de waarden is van het bedrijf, omdat men het geheel wou opentrekken. Uiteindelijk is men tot een set van ongeveer 20 indicatoren gekomen die nauwkeurig zijn uitgewerkt op fiches. Elk van de fiches bevat een beschrijving van het objectief, de naam van de indicator, de target, deadline, owner, in charge en de acties die men kan ondernemen om de scores te verbeteren. Vermits het hier echt om een deployment proces gaat, waar de corporate BSC vertaald wordt naar scorecards voor de business en support units worden ook hier de targets op een hoger niveau beslist. Zoals reeds vermeld werd is de ontwikkeling gebeurd door een interne consultancy cel, maar om het ‘policy and strategy’ proces op te volgen staat een heel team klaar.

De

verantwoordelijke voor de inhoud van de HR Scorecard is de HR-manager van het bedrijf. Daarnaast zijn er ook nog Business Excellence Managers van de verschillende vestigingen die

Universiteit Gent

2002-2003

89


verantwoordelijk zijn om het ‘policy and strategy’ proces op gang te brengen. Deze mensen geven het sein wanneer men moet beginnen, sturen bij het analyseren van de input, leggen vergaderingen vast, enz.. Tenslotte zijn er ook nog interne communicatoren die instaan voor het ontwerp en de implementatie van het communicatieplan.

Bij bedrijf E is een zeer gelijkaardig proces terug te vinden. Ook hier heeft men op basis van een analyse van zowel interne als externe inputs de visie voor HR gedefinieerd. Vervolgens heeft men deze visie vertaald naar strategische objectieven voor elk van de vier perspectieven. Men heeft hiervoor twee workshops georganiseerd. Tijdens de eerste workshop werd de nodige input verzameld om tot een visie voor HR te kunnen komen. Daarbij werd eerst en vooral gekeken naar de visie van het bedrijf en vervolgens heeft men voor elk puntje van die visie gekeken wat de gevolgen daarvan voor HR zijn. In een tweede fase heeft men dan de huidige HR-realiteit bestudeerd. In elk van de deeldomeinen binnen HR zoals bijvoorbeeld administratie, training, enz., werd nagegaan wat de belangrijkste uitdagingen voor HR zijn. Op basis van deze informatie kon men dan de strategische keuzes binnen HR bepalen. In een derde fase werden dan de trends en de uitdagingen voor HR op markten industrieniveau nagegaan. Men is daarbij tot dezelfde trends en uitdagingen gekomen als diegene die in hoofdstuk 1 zijn opgesomd: globalisatie, flexibiliteit door technologie, kennis als voornaamste resource, … . Om hieraan te beantwoorden wou men van HR een strategische partner maken en daarom heeft men, geïnspireerd op het model van Ulrich (zie hoofdstuk 1), vier rollen gedefinieerd voor HR: organization expert, champion for employees, agent of change en culture promotor. Om meer de strategische richting op te gaan met HR heeft men HR ook een nieuwe strategische positionering gegeven: in plaats van 60 procent van de tijd te besteden aan administratie, 30 procent aan consultatie en 10 procent aan strategie, zou er meer tijd moeten vrijkomen voor strategie en consultatie door de administratieve taken efficiënter te gaan uitvoeren. Uiteindelijk vormen de vier HR-rollen de peilers van de nieuwe HR-visie. Hieruit werden dan net zoals bij bedrijf D de strategische objectieven uit afgeleid voor de vier perspectieven. Tijdens de tweede workshop werd al meer aangeduid in welke richting men ging meten. Voor elk van de vier perspectieven werden indicatoren en acties bepaald. De HR-controller van dit bedrijf wijst erop dat indicatoren op papier zetten slechts één ding is, maar dat het omvormen naar gemakkelijk meetbare, relatief goedkope indicatoren nog een andere zaak is. Het bepalen van de targets wordt eigenlijk overgelaten aan de manager die functioneel gezien het dichtst bij de indicator staat. Hij doet zijn voorstel over een bepaald streefcijfer aan de

Universiteit Gent

2002-2003

90


HR-directieleden en dan wordt daarover gediscussieerd en gedebatteerd. Het resultaat is uiteindelijk een set van een dertigtal indicatoren die op fiches worden besproken. Elk van de fiches bevat de naam van de indicator, het perspectief, wat die indicator moet meten, de verantwoordelijke daarvoor, de definitie, de formule, hoe men gaat meten, frequentie van de meting (kwartaal of jaarlijks), enz.. Eens dat het systeem dan goed en wel op zijn poten stond heeft men voor de opvolging bestanden gemaakt in Excel en die worden nu regelmatig bijgewerkt. Net zoals in bedrijf D is ook hier de ontwikkeling aangestuurd door een soort van intern management consultancy, maar de verdere uitwerking is dan wel door het HR-departement gebeurd.

Voor het invullen van de scorecard is de HR-controller verantwoordelijk, hij

verzamelt de data. Voor sommige cijfers moet hij wel gaan aankloppen bij de mensen van opleiding, rekrutering, enz.. Momenteel kost het dit bedrijf zo’n twee à drie werkdagen per kwartaal om met twee personen de scorecard ingevuld te krijgen.

Het blijkt dat het ontwikkelingsproces in alle organisaties rond hetzelfde principe zijn opgebouwd, hoewel het bij de ene organisatie in wat meer stappen verloopt dan bij de andere. Bovendien hangt het ervan af of de organisatie reeds een BSC had op corporate niveau. In grote lijnen zou je het ontwikkelingsproces als volgt kunnen weergeven (zie ook figuur 3-7): 1. corporate doelstellingen; 2. corporate strategie; 3. (al dan niet) corporate BSC, 4. HRdoelstellingen; 5. HR-strategie (strategiekaart); 6. HR Scorecard met perspectieven en meetpunten. De techniek van strategy-mapping is bij alle organisaties terug te vinden behalve bij bedrijf C. Bedrijf B heeft heel nauwkeurig de methodiek van Kaplan en Norton, zoals beschreven is in de literatuurstudie, toegepast.

5.4. Strategische link met het ondernemingsniveau Bij de ontwikkeling van een HR Scorecard is de koppeling met het ondernemingsniveau heel belangrijk. Het is daarom van belang dat een bedrijf aandacht besteed aan de link tussen de HR-strategie en de ondernemingsstrategie. In bedrijf A hebben ze dit gedaan door ten eerste te vertrekken van het concept van de Balanced Scorecard. Ten tweede vermits de HR-manager zelf in de groepsdirectie zit, is het mogelijk om met de collega’s de zaken te bespreken.

Ook in bedrijf C zitten de

verantwoordelijken voor de ontwikkeling van de HR Scorecard zelf op ondernemingsniveau.

Universiteit Gent

2002-2003

91


In bedrijf B is men eerst gaan kijken hoe de strategie geformuleerd was, wat men daar concreet mee bedoelde en of alle aspecten van de strategie wel gekend waren.

Er zijn

namelijk bepaalde zaken die meer onderhuids zitten en het is belangrijk dat men daar een zicht op heeft. “Zeker voor HR is het belangrijk om niet zomaar op de letterlijke beschrijving van de ondernemingsstrategie af te gaan, maar te gaan kijken wat alle strategische consequenties zijn”.

Ook daar heeft de Balanced Scorecard Collaborative een bepaalde

methodiek voor ontwikkeld om de link te leggen tussen de ondernemingsstrategie en de HRstrategie.

Bedrijf B heeft de methodiek van het ‘Human Capital Readiness Report’ en

‘Human Capital Development Program’ toegepast (zie hoofdstuk 3), vermits beide instrumenten de koppeling tussen HR en de onderneming verzekeren.

In bedrijf D heeft men dit jaar de link met het ondernemingsniveau een beetje gemist. Men is daar de oefening begonnen zonder een corporate Balanced Scorecard. Op een strategische meeting had men wel een tiental items gekregen zoals bijvoorbeeld key account management, competence management, enz., waar het bedrijf belang aan moest hechten, maar men had dus niet echt een basis waarop men kon refereren. Men is toen in elke support unit gestart met de tien thema’s als basis. Deze oefening was voor HR afgerond in februari dit jaar en men had dus een scorecard met HR-objectieven. Het probleem was echter dat drie weken later de corporate Balanced Scorecard uitkwam en daaruit bleek dat HR eigenlijk andere objectieven moest hebben. Men heeft toen een coherentiecheck gedaan om te gaan kijken in welke mate dat de corporate objectieven in de HR-objectieven zaten. Het bleek toen dat niet alles met elkaar gelinkt was. Om nu de volgende jaren niet met hetzelfde probleem te zitten heeft men afgesproken dat de corporate Balanced Scorecard en strategiekaart in mei moeten klaar zijn en dat men dan pas met de oefening zal beginnen voor de verschillende support units en dus ook voor HR. Op die manier weet men naar welke objectieven men moet werken. Op het einde van de rit zal er dan nog een coherentiecheck gebeuren.

In bedrijf E zit de strategische link tussen HR en het corporate niveau als volgt in elkaar. Men heeft daar namelijk twee versies van een Balanced Scorecard: een corporate Balanced Scorecard en een HR Balanced Scorecard. De corporate versie heeft de vier traditionele perspectieven en het leer- en groeiperspectief wordt voor 4/5e ingevuld door HR.

Deze

integratie gebeurt door het financieel departement. Zij verzamelen de informatie voor het leer- en groeiperspectief bij HR en sturen deze informatie door naar het directiecomité die dit dan bespreken in het kader van de corporate BSC.

Universiteit Gent

2002-2003

92


Wanneer de organisaties reeds beschikken over een corporate BSC, blijkt de strategische koppeling geen probleem te zijn. De scorecard is immers een instrument dat ervoor zorgt dat de doelstellingen van HR in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen.

In de

literatuurstudie werden twee methodes besproken om tot een strategische koppeling te komen. De eerste methode is die van de BSC Collaborative waarbij door toepassing van het ‘Human Capital Readiness Report’ en het ‘Human Capital Development Program’ de koppeling tot stand komt. Dit was enkel terug te vinden bij bedrijf B. Bij de tweede methode wordt een onderscheid gemaakt tussen een Business Scorecard en een HR Scorecard en via een gemeenschappelijk perspectief, personeelssucces genaamd, wordt dan de koppeling tot stand gebracht. Dit is enigszins terug te vinden bij bedrijf E, vermits het leer- en groeiperspectief van de corporate BSC voor 4/5e wordt ingevuld door de HR Scorecard.

5.5. Implementatie van de HR Scorecard Een eerste grote fase was de ontwikkeling van een HR Scorecard. Een tweede grote stap is het implementeren en een derde stap zal de opvolging en controle zijn. In bedrijf A is de scorecard voor de directie gebracht in december 2002. Het gaat hier om een scorecard voor de HR-functie, maar die van toepassing is voor de hele groep.

De HR

Scorecard is echt operationeel gemaakt door ze maandelijks in de HR-vergadering te brengen en ze effectief te gaan invullen.

De HR-manager van dit bedrijf stelt dat men ze nog

operationeler kan maken door de scorecard te gebruiken in de jaarlijkse budgetronde. Voor bijvoorbeeld de budgetpresentatie van 2004 zal de HR-manager beginnen met de HR Scorecard en daaruit wordt dan het budget afgeleid. Dus op die manier wordt de scorecard ook operationeel, omdat ze dan in heel de rapportering zal terechtkomen.

In bedrijf B zit men echter nog niet zo ver. Er zijn reeds een aantal pogingen gebeurd om de scorecard te implementeren in verschillende afdelingen van het bedrijf, maar voorlopig zonder succes. Momenteel beschouwt men het als een soort van pilootproject op corporate niveau. Daarna is het de bedoeling dat men daar expertise in opdoet, zodanig dat men het ook in andere business units kan invoeren en dus niet enkel voor HR. Op corporate niveau heeft men trouwens beslist dat men eerst naar de structuur van het bedrijf gaat kijken en zorgen dat de organisatie is aangepast.

Het bedrijf zit momenteel namelijk in een zeer turbulente

omgeving, dus moet men zorgen dat de interne organisatie de externe turbulenties kan volgen

Universiteit Gent

2002-2003

93


en daar heeft men voorlopig prioriteit aan gegeven. “Het is moeilijk om een scorecardsysteem te implementeren als de bedrijfsstructuur daarvoor niet geschikt is”. Het bedrijf hoopt echter de scorecard tegen eind 2004 operationeel te kunnen maken.

Voor bedrijf C is dit het eerste jaar dat men de scorecard daadwerkelijk gaat invullen. Vorig jaar heeft men een nieuw systeem SAP ingevoerd en dit systeem diende eerst goed ingeburgerd te zijn en goed te werken vooraleer er gegevens konden uitkomen. De scorecard is hier uitgewerkt voor het corporate niveau. Men verzamelt daarvoor metingen voor zowel België, Frankrijk als Bulgarije, omdat dit hun drie belangrijkste landen zijn met de grootste tewerkstelling. De metingen zijn wel opgebouwd per site en per land. Echt operationeel is de scorecard nog niet in dit bedrijf. Op dit moment is er wel regelmatig contact tussen de personen die de scorecard opstellen en het HR-management. In een tweede stadium zal er ook feedback gegeven worden over de metingen.

Later zal de scorecard dan worden

opgenomen in de directievergadering en het sociaal jaarrapport.

In bedrijf D is de HR Scorecard geïmplementeerd geweest rond 1999. Deze scorecard heeft men tot nu toe drie keer ingevuld. Het is een scorecard op het niveau van de ondersteunende diensten en is geïmplementeerd geweest via een deployment proces.

Men is daarbij

vertrokken van een Balanced Scorecard op corporate niveau en daarna is men beginnen afzakken naar de lagere niveaus. De scorecard voor HR wordt echt operationeel gemaakt door jaarlijks het ‘policy and strategy’ te starten.

De implementatie in bedrijf E is op een heel pragmatische manier verlopen. Het is eigenlijk stilletjes aan gegroeid. Het is niet zo dat eens de scorecard compleet af was, men de dag erop het geheel is beginnen uitrollen in afwachting dat het dan maar moest draaien. Men heeft de indicatoren genomen zoals men dacht dat ze moesten zijn en men is ermee naar de mensen gegaan die de data moesten aanleveren. Als die mensen dan zeiden dat men de informatie voor een bepaalde indicator niet had, dan heeft men die indicator aangepast. Men gaat er trouwens vanuit dat indicatoren nu eenmaal een levende zaak zijn. Sommige zaken raken immers verouderd of achterhaald, de perceptie van mensen over bepaalde zaken kan veranderen of technische systemen kunnen veranderen waardoor bepaalde gegevens onder een andere vorm beschikbaar komen.

Al deze zaken kunnen impact hebben op de

indicatoren. In dit bedrijf is ongeveer 25 procent van de indicatoren sinds het begin wel al

Universiteit Gent

2002-2003

94


eens veranderd.

Wat men wel doet is dan de historische informatie herberekenen in de

nieuwe indicator zodanig dat men opnieuw een evolutie krijgt van die indicator.

Wat ten eerste opvalt is dat bepaalde bedrijven nog niet aan de implementatie toe zijn. Bovendien geldt voor de bedrijven die dit wel zijn, dat de implementatie gebeurt door gewoonweg de scorecard te gaan invullen. In de literatuurstudie werden zeven sleutelfactoren beschreven die men kan toepassen bij het implementeren:

1. De verandering leiden. 2. Iedereen overtuigen van de noodzaak van verandering. 3. Vormgeven aan een visie. 4. Medewerking verzekeren. 5. De systemen aanpassen. 6. Voortgang controleren en aantonen. 7. Zorgen voor blijvende verandering.

Het eerste puntje, namelijk de verandering leiden, is wel bij de meeste organisaties terug te vinden. De initiatiefnemer is bijna altijd het hoofd van HR en voor de ontwikkeling en implementatie van de HR Scorecard stelt hij een speciaal team samen of hij werkt er zelf aan mee. De puntjes 2, 3 en 4 hebben betrekking op communicatie en variabele verloning en worden verder behandeld. Een voorbeeld van puntje 5 is terug te vinden bij bedrijf C. Daar heeft men namelijk het nieuwe systeem SAP ingevoerd om de verandering te kunnen doorvoeren. De puntjes 6 en 7 hebben betrekking op opvolging en worden in het volgende deeltje behandeld.

5.6. Opvolging van de HR Scorecard Eens de scorecard is opgesteld en geïmplementeerd is het absoluut noodzakelijk dat men dit verder opvolgt. In bedrijf A doet men dit door de scorecard maandelijks te bespreken. Bovendien moeten de cijfers nageleefd worden door de control-afdeling van het bedrijf, er zijn ook nog de control reviews, de budgetbesprekingen en zo krijgt men een ketting om dit proces verder te gaan opvolgen.

Universiteit Gent

2002-2003

95


Aangezien de scorecard in bedrijf B nog niet operationeel is kan men ze ook niet opvolgen. De bedoeling is echter dat men vanuit het departement Organisatieontwikkeling de waakhond zal zijn van het systeem en dat men het systeem regelmatig aan supervisie zal onderwerpen. Hoe men dat concreet zal aanpakken weet men nog niet. Men wil het proces vooral opvolgen door een systeem van procesbewaking. Men zal ‘proces owners’ aanduiden die een aantal specifieke opdrachten moeten uitvoeren om het proces te bewaken en te onderhouden. De HR-manager van dit bedrijf wijst erop dat men eigenlijk nog een set van indicatoren zal nodig hebben om het BSC-proces te bewaken. Volgens hem is dat één van de grote problemen van bedrijven die erin slagen om een BSC te implementeren, maar die er niet in slagen die ook te onderhouden. Het niet onderhouden van de scorecard is trouwens niet zonder enig gevaar. Een aantal business units binnen dit bedrijf hebben zeer veel energie en kapitaal geïnvesteerd in de automatisering van hun indicatoren en durven nadien niet meer de nodige consequenties nemen wanneer men ziet dat bepaalde indicatoren niet langer relevant zijn. Men blijft zich vasthouden aan dezelfde indicatoren terwijl hun strategie de andere kant opgaat. Op die manier kan de BSC het omgekeerde effect hebben, want de indicatoren zijn niet langer relevant en geven een vals signaal. Het is dus belangrijk een systeem op te bouwen dat flexibel genoeg is om snel te reageren. Het is daarom dat de HR-manager van dit bedrijf ervoor opteert om zo’n dertig à veertig indicatoren, in plaats van slechts tien of twaalf, te definiëren wanneer men bezig is met het automatiseren en het opzetten van het systeem. Hoewel men er maar tien of twaalf van zal gebruiken, zitten de overige indicatoren toch reeds in het systeem verwerkt en dan hoeft men ze maar naar voor te halen wanneer men ze nodig heeft.

Voor de derde grote fase, namelijk de opvolging, is het voor bedrijf C eveneens nog te vroeg. De scorecard is immers nog niet echt operationeel, men is ze dit jaar voor de eerste keer aan het opvullen. Het is voor dit bedrijf dus nog te vroeg om te zeggen hoe men de opvolging zal aanpakken.

Voor het opvolgingsproces bestaat er in bedrijf D niet echt een algemene procedure. Het is daar een beetje afhankelijk van support unit tot support unit. Het is wel zo dat de Business Excellence Manager die verantwoordelijk is voor de support units op kwartaalbasis terugkomt om samen met HR gedurende een halve dag de objectieven te overlopen. Op die manier kan men zien hoever men staat en of er wijzigingen moeten aangebracht worden. Het kan dan

Universiteit Gent

2002-2003

96


gebeuren dat men bijvoorbeeld nieuwe objectieven formuleert, nieuwe actieplannen opstelt of deadlines verandert.

Hetzelfde proces is een beetje terug te vinden bij bedrijf E. Daar levert men per trimester de scorecard af aan het financieel departement en het HR-departement. Elke week is er een vergadering tussen de directieleden van dit laatste departement om de resultaten van de HR Scorecard te bekijken. Men bespreekt daar niet alleen de cijfers, de commentaar erbij is even belangrijk. Vooraleer men naar het strategisch comité stapt gaat men namelijk eerst bij de verantwoordelijken van de verscheidene indicatoren gaan rondvragen wat hun commentaar is bij hun indicator.

Het blijkt dat de bedrijven die de scorecard reeds geïmplementeerd hebben daadwerkelijk aandacht besteden aan de opvolging. Het is niet zo dat men daarvoor een algemene procedure volgt, maar men doet dit door de scorecard maandelijks of op kwartaalbasis te bespreken. Op die manier zien ze ook hoever ze staan en of er wijzigingen moeten aangebracht worden. De puntjes 6 en 7 van de sleutelfactoren, namelijk de voortgang controleren en aantonen en zorgen voor blijvende verandering, worden dus goed nageleefd door de organisaties.

5.7. Specifieke problemen tijdens het HR Scorecard proces In bedrijf A is men toch met een drietal problemen geconfronteerd geweest. Het eerste probleem was dat er een hele systematiek diende vertaald te worden naar de mensen toe vooraleer men kon beginnen. Het was nodig dat er grondig werd nagedacht over de HRarchitectuur, de waardeketen, de strategie van het bedrijf, de manier waarop men de strategie kon uitvoeren. Een tweede probleem was het evenwicht vinden tussen een ideale Balanced Scorecard en een werkbare Balanced Scorecard. Een derde stap was dan met dit concept naar de groepsdirectie gaan. “Het is namelijk vernieuwend om op deze manier over HR te gaan praten”. In het jaarverslag van dit bedrijf vind je dat HR belangrijk is, dus moet men bepalen wat men concreet met HR gaat doen en hoe men de bijdrage van HR gaat aantonen. Dit vraagt volgens de HR-manager van dit bedrijf toch wel enkele mentale clicks.

Vermits in bedrijf B het implementatieproces nog volop aan de gang is, is het moeilijk nu reeds specifieke problemen aan te tonen. Bovendien doet men beroep op de hulp van Kaplan en Norton en deze zijn beiden niet aan hun proefstuk toe. Ze zijn wel al eens met elk

Universiteit Gent

2002-2003

97


mogelijk obstakel geconfronteerd geweest, dus het proces verloopt relatief snel. Het enige wat het tempo enigszins vertraagt is het assimilatievermogen van de organisatie zelf. Eens dat mensen beginnen te beseffen dat dit instrument hun acties koppelt aan de strategie en dat ze daar ook op kunnen afgerekend worden, hebben topdirecties toch liever niet dat men zomaar open en bloot hun prestaties kan beginnen meten.

Aangezien bedrijf C over verschillende landen werkt brengt dit natuurlijk heel wat moeilijkheden met zich mee. Men moet namelijk zien dat wat men weergeeft hetzelfde is voor de drie verschillende landen. Men heeft bijvoorbeeld ook een scorecard opgebouwd over de diploma’s. Dit vergde lange discussies om uiteindelijk tot verschillende levels te komen, waar men de diploma’s van zowel België, Frankrijk als Bulgarije in kon klasseren. De onderwijssystemen zijn immers volledig anders en het is dus niet eenvoudig om de drie landen op hetzelfde niveau te brengen. Een ander probleem was de inschaling van arbeiders, bedienden en kaderpersoneel in verschillende klassen. Voor kaderpersoneel was dit relatief eenvoudig vermits het systeem overal hetzelfde was. Voor bedienden is echter het systeem in Frankrijk anders dan in België. Momenteel is men nog aan het werken aan een algemeen systeem waarop men echt alle mensen kan inschalen. Dus de problemen zijn er vooral omdat men werkt over meerdere landen. Voor België alleen ondervindt men minder problemen doordat men door de invoering van SAP één centraal systeem heeft waar alle gegevens uitkomen.

In bedrijf D heeft men heel wat problemen gekend. Zoals reeds bij punt 5.4. vermeld werd, heeft men dit jaar de strategische koppeling met het corporate niveau een beetje gemist. Dat kwam omdat men problemen had met de timing tussen de corporate BSC en de HR Scorecard. Maar men leerde uit deze fout en nu weet men dat men moet zorgen dat de strategiekaart en scorecard op corporate niveau eerst moeten klaar zijn en dat men dan pas kan beginnen voor HR. Dit bedrijf werkt bovendien met boekjaren van oktober tot september. Dus hoewel men gestart is in oktober waren de objectieven dit jaar pas in februari klaar, wat eigenlijk veel te laat is. Op een vergadering met alle Business Excellence Managers van de entiteiten en support units heeft men nu beslist dat men eigenlijk rond maart of april zou moeten starten om begin oktober klaar te zijn met de objectieven. Het blijkt dus dat dit bedrijf vooral problemen heeft met de timing, maar men zet toch elk jaar een serieuze stap naar verbetering toe. Men heeft ook problemen gekend met het zoeken van indicatoren, omdat de HR-afdeling het niet gewoon is om procesgericht te denken. “Men moet immers

Universiteit Gent

2002-2003

98


goed weten hoe een proces loopt, zoniet gaat men eigenlijk indicatoren in het wilde weg gaan zoeken”. Als men bijvoorbeeld zegt dat men de personeelsadministratie wil verbeteren, maar men weet niet hoe dit proces verloopt weet men ook niet wat men moet verbeteren en hoe men dat gaat meten. Bovendien heeft de HR-afdeling van dit bedrijf eigenlijk een heel sterk ongeloof in een tool zoals de HR Scorecard. Door de oefening die men tot nu toe heeft gedaan zijn de mensen nog steeds niet overtuigd. “Zolang de mensen niet geloven in het doel en er ook niet naar leven, kan men er moeilijk resultaten mee boeken”.

Zoals reeds vermeld werd onder punt 5.5. heeft bedrijf E al verscheidene keren de indicatoren moeten aanpassen. In de praktijk is het nooit echt een probleem geweest. “Het is vooral een kwestie is van de koppen bij elkaar steken en het gezond verstand laten primeren”. De HRcontroller heeft wel een probleem met de cijfers die hij aangeleverd krijgt van de mensen van opleiding enzovoort, omdat men die moeilijk kan auditeren. De cijfers bijvoorbeeld van hoeveel mensen er gesolliciteerd hebben komen van een andere afdeling. Wanneer nu de persoon die deze cijfers aanlevert vervangen wordt en zijn opvolger berekent dit cijfer op een totaal andere manier, kan daar ineens een groot verschil opzitten. Door gebrek aan een duidelijk afgelijnde definitie van bepaalde begrippen kan het voorkomen dat bepaalde indicatoren nogal grote schommelingen vertonen. Men zou dus van in het begin goed moeten afspreken hoe je iets meet via het neerschrijven van een bepaalde werkwijze. Het bedrijf zit eigenlijk ook met een corporate probleem. Men heeft namelijk de ambitie om de scorecard te gaan toepassen over de hele groep in een vijftal landen in Europa. Dan zit men natuurlijk met een probleem op het gebied van dataverzameling. De HR Scorecard is typisch gemaakt voor de systemen van dit bedrijf.

De andere bedrijven in de groep beschikken over andere

systemen en dan wordt het moeilijk om sommige indicatoren te gaan berekenen.

Het is moeilijk om hier tot een besluit te komen vermits de problemen zo specifiek zijn per bedrijf. Voor de bedrijven C en E, die de toepassen of willen toepassen over meerdere landen, brengt dit problemen met zich mee omdat de systemen zo verschillend zijn. Een echte oplossing hiervoor heeft men tot nu toe nog niet. Wat wel duidelijk is, is dat het hier om een leerproces gaat en dat de bedrijven leren uit hun fouten en zo elk jaar een stap naar verbetering toe zetten.

Een aantal problemen blijken toch te maken te hebben met de

communicatie. De implementatie van een scorecard brengt immers een verandering met zich mee en dit kan weerstand opwekken. Het is daarom uitermate belangrijk dat men iedereen

Universiteit Gent

2002-2003

99


uitlegt waarom HR-metingen zo belangrijk zijn en op welke manier ze de strategieimplementatie van het bedrijf ondersteunen.

5.8. Concrete resultaten of voordelen van de HR Scorecard Volgens de HR-manager van bedrijf A zijn er drie concrete voordelen voor het bedrijf. Ten eerste toont HR aan dat men duidelijke keuzes gemaakt heeft, men is duidelijk over de indicatoren van HR, hoe HR bijdraagt en wat men in HR eigenlijk doet. Ten tweede geeft de scorecard de HR-manager een stuk persoonlijke geloofwaardigheid. Hij is immers de grote promotor van de BSC binnen het bedrijf, hij stelt er het variabel loon en verscheidene systemen op af en de scorecard vormt bovendien de rode lijn doorheen de communicatie. Het is dan als HR-manager zeer vervelend om zelf geen scorecard te hebben. Ten derde kan men op die manier de performantie van HR gaan meten en over toegevoegde waarde gaan spreken.

Ook bedrijf B wijst op de enorme voordelen van zo’n scorecard. Net zoals bedrijf A wijst men erop dat deze tool het mogelijk maakt om de strategie duidelijk af te lijnen, men kan eveneens goed bepalen welke richting de organisatie uitmoet, het helpt om mensen te motiveren doordat men duidelijke doelstellingen kan stellen, het helpt om de organisatie te sturen in de richting dat men wenst en het helpt om pro-actief te zijn wat toch steeds belangrijker wordt in de concurrentiestrijd. Kortom een bedrijf kan er fantastisch competitief voordeel mee opbouwen.

De concrete voordelen voor bedrijf C zijn vooral dat men het HR mission statement van dichterbij kan opvolgen, want men stelt dat tussen de algemene regels en echt basisgegevens nog een groot verschil is. Door objectieven te stellen en nadien te gaan kijken hoe men nu ten opzichte van die objectieven zit, kan men de problemen zien en weet men ook waar men op moet werken. Als men bijvoorbeeld ziet dat het absenteïsme van een bepaalde site veel groter is dan elders, dan zal de aandacht op dat moment vooral op die site worden toegespitst.

Om al echt van resultaten te spreken is het voor bedrijf D nog te vroeg. Men verwacht dat het zich pas zal beginnen lonen op het moment dat de mensen van HR voelen dat het een levend proces is. Momenteel zien de mensen het nog als een formaliteit, men bepaalt het budget en dan laat men de objectieven een jaar in de kast liggen. Men wil dit nu veranderen. In de andere support units van het bedrijf staat men daar al verder in en daar weten de mensen op de

Universiteit Gent

2002-2003

100


vloer waar het management mee bezig is en wat hun prioriteiten zijn. Voor de HR-afdeling is het dus nog een beetje afwachten.

Wat voor bedrijf E nu de voordelen van de HR Scorecard zijn kon de HR-controller moeilijk beantwoorden.

De scorecard heeft vooral een signaalfunctie.

Men heeft namelijk een

systeem opgesteld om de indicatoren op te volgen en zo kan men heel duidelijk zien wat de evolutie is van een bepaalde indicator ten opzichte van de vorige periode en ten opzichte van het target. Men gebruikt daarvoor drie kleuren: groen betekent een gunstige evolutie en dat men het target gehaald heeft, oranje betekent dat men moet oppassen en rood betekent een negatieve evolutie ten opzichte van de vorige periode en dat men het target niet heeft gehaald. Als men dan merkt dat bepaalde indicatoren in het rood staan, gaat men wel eerst kijken naar de omstandigheden. Het jaar 2002 is immers een heel turbulent jaar geweest. Men heeft bijvoorbeeld serieus moeten knippen in de budgetten voor trainingen en cursussen. Als men dan bijna niets meer mag uitgeven aan trainingen kan men ook niet verwachten dat de HRfunctie nog ambitieuze doelstellingen zal halen op dat gebied.

Een ander voorbeeld is

mobiliteit. Het is een tijd van beperking van aanwerving en mobiliteit is daar automatisch het slachtoffer van. Als in een bedrijf iemand wordt aangeworven dan brengt dit verschuivingen over verscheidene functies met zich mee.

Als men echter niet meer aanwerft is het

vanzelfsprekend dat de mobiliteit zienderogen achteruit gaat en dat deze cijfers in het rood staan.

In de literatuurstudie werd een korte opsomming gegeven van de voordelen van de HR Scorecard:

1. Hij versterkt het onderscheid tussen traditionele HR-activiteiten en strategische HRbijdragen. 2. Hij maakt het mogelijk om kosten te beheersen én waarde te scheppen. 3. Hij meet voortgangsindicatoren. 4. Hij meet de bijdrage van HR aan strategie-implementatie en in laatste instantie aan de financiële eindresultaten. 5. Hij stelt HR-functionarissen in staat hun strategische taak doeltreffend uit te voeren. 6. Hij zet aan tot flexibiliteit en verandering.

Universiteit Gent

2002-2003

101


Deze zes werden niet allemaal vernoemd door de bedrijven, maar het is bijna logisch dat de scorecard voor elk van de bedrijven tot die voordelen zal leiden. Bovendien is het voor een aantal bedrijven nog te vroeg om al een zicht te hebben op de concrete voordelen of resultaten.

De voordelen die wel vernoemd werden verschillen soms van deze uit de

literatuurstudie, wat er alleen maar op wijst hoe waardevol zo’n HR scorecard kan zijn.

5.9. Communicatie Hoewel de communicatie niet uitvoerig behandeld is in het literatuuronderzoek, wordt het hier toch besproken vermits een implementatie niet tot een goed einde gebracht kan worden zonder de ondersteuning van een goede communicatie. In bedrijf A heeft men dit trachten te realiseren door de scorecard samen op te stellen met alle HR-managers en enkele administratoren van het bedrijf. Elke maand houdt deze groep een HR-vergadering waarbij men de scorecard gaat bijhouden en verder invullen.

De manager van het departement Organisatieontwikkeling van bedrijf B stelt dat het niet zozeer een kwestie is van communicatie, maar wel of de organisatie zich wel klaar voelt om ermee te beginnen. “Het concept van de Balanced Scorecard vergt toch een zekere maturiteit van de organisatie. Daarom moet de organisatie bereid zijn om het geheel te accepteren. Men moet in staat zijn om op een consequente manier de strategie te mappen, te vertalen in acties, te meten, dat terug te koppelen, daarover te gaan sturen, enz.. Het moment dat de organisatie daar klaar voor is, is het een kwestie van implementatie het een proces, van trainen, van communiceren, … “.

In bedrijf C is men nog niet aan het communiceren toegekomen. Men veronderstelt dat dit deel zal uitmaken van vergaderingen op directieniveau, het sociaal jaarrapport en eventueel via de jaarinformatie naar de ondernemingsraden toe om iedereen te sensibiliseren over bepaalde punten.

De toekomst moet echter uitwijzen hoe de communicatie concreet zal

verlopen.

In bedrijf D hecht men veel belang aan de communicatie. Daar heeft men zelfs speciale interne communicatoren voor aangesteld die zich bezig houden met het ontwerpen en implementeren van een communicatieplan. Dat zijn mensen die zich daar niet fulltime mee bezighouden, maar die naast hun dagdagelijkse job in het bedrijf dit er nog eens extra bij

Universiteit Gent

2002-2003

102


doen. Zij communiceren tijdens de functioneringsgesprekken met bedienden en kaderleden de objectieven en de eventuele incentive agreements. Momenteel is echter enkel de directie en het HR-management op de hoogte van de scorecard.

Mensen van bijvoorbeeld de

personeelsadministratie, werving, … zijn nog niet op de hoogte.

Ook in bedrijf E is er wel communicatie van het HR-departement naar de top, maar verdere communicatie naar beneden is er niet. De mensen weten dat de HR Scorecard bestaat, maar zijn er niet rechtsreeks bij betrokken. Er zijn hier immers ook geen individuele doelstellingen betreffende de indicatoren.

Twee van de zeven sleutelfactoren voor het tot stand brengen verandering hebben betrekking op communicatie. Deze twee stellen dat men iedereen moet overtuigen van de noodzaak van de verandering (dus de implementatie van de scorecard) en dat men moet zorgen dat iedereen duidelijk weet wat de resultaten van die verandering zijn. Dit betekent dus dat iedereen die door de verandering geraakt wordt, de redenen ervoor moet kennen. Dit is bij de meeste bedrijven zo, behalve bij bedrijf B en C vermits men daar nog niet aan het communiceren is toegekomen. Bij de andere bedrijven communiceert men vooral via HR-vergaderingen en via vergaderingen met het topmanagement.

5.10. Variabele verloning gekoppeld aan de scorecard Variabele verloning is een krachtig middel om de aandacht van de mensen te vestigen op de objectieven van het bedrijf en van de business units. De koppeling van de scorecard aan het loon heeft twee grote voordelen: het vestigt de aandacht van de werknemers op de kritische succesfactoren voor de strategie en het geeft een enorme motivatie door werknemers te belonen wanneer men bepaalde targets haalt (Kaplan en Norton, 2001a, blz. 255).

In bedrijf A is de variabele verloning van bedienden via de BSC gelinkt met de uitvoering van de strategie. Daarvoor gebruikt men echter de corporate BSC en niet de HR Scorecard, vermits men er nog maar een eerste jaar mee werkt. Het is wel zo dat in de toekomst de variabele verloning van alle HR-managers daarop zal gebaseerd zijn. Ook in bedrijf B is er wel een link aanwezig tussen de scorecard en de verloning, maar daar zitten wel nog een aantal stappen tussen. Men verwacht hier wel dat deze link sterker en sterker zal worden naarmate men door het leerproces vordert. In bedrijf D is de verloning wel gekoppeld aan de

Universiteit Gent

2002-2003

103


HR Scorecard, maar enkel voor de hogere kaderleden. Daarbij worden de objectieven die van toerpassing zijn op een specifieke support unit, zoals bijvoorbeeld het HR-departement, vertaald naar persoonlijke objectieven. Deze hogere kaderleden moeten op hun beurt dan die persoonlijke objectieven gaan vertalen naar de mensen die onder hen zitten. Dus hier kan je wel spreken van persoonlijke scorecards, maar dan wel voor de mensen die op een voldoende hoog niveau staan binnen hun support unit. De overige kaderleden en bedienden krijgen de objectieven op basis van de Balanced Scorecard tijdens hun functioneringsgesprek, maar daar is geen verloning aan gekoppeld.

Puntje vier van de zeven sleutelfactoren stelt dat men de medewerking moet verzekeren van zowel lijn- als HR-managers. Dit kan men doen door deze managers verantwoordelijk te stellen voor de gemeten prestaties. Dit kan op zijn beurt aangemoedigd worden door een deel van het salaris en/of bonus van de manager te koppelen aan de HR Scorecard. Bij de meeste van de ondervraagde bedrijven blijkt echter dat de variabele verloning momenteel nog niet gekoppeld is aan de HR Scorecard. Vaak is dit te wijten aan het feit dat de scorecard nog niet of nog maar sinds kort operationeel is.

5.11. Besluit: De HR Scorecard vanuit kwalitatief onderzoek in België In de literatuurstudie werd gesteld dat nieuwe economische realiteiten HR onder druk zetten om een meer strategische rol te gaan spelen en dat indien HR werkelijk een strategische partner wil worden, het nodig is om de focus te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch departement.

De ondervraagde organisaties zijn zich

hiervan bewust en daarom is men zich beginnen te interesseren in een concept zoals de HR Scorecard. Dit instrument geeft hen namelijk de mogelijkheid om de prestaties van hun HRdepartement te meten en om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de strategische doelen.

Hoe zo’n HR Scorecard wordt ontwikkeld blijkt nogal verschillend te zijn naargelang het bedrijf, maar in grote lijnen zijn toch een zestal fases te onderscheiden: 1. corporate doelstellingen; 2. corporate strategie; 3. (al dan niet) corporate BSC, 4. HR-doelstellingen; 5. HR-strategie (strategiekaart); 6. HR Scorecard met perspectieven en meetpunten. Deze fases zijn in zekere mate terug te vinden bij alle ondervraagde organisaties, maar bij de ene organisatie vergt het al wat meer stappen om tot de volgend fase te komen dan bij de andere.

Universiteit Gent

2002-2003

104


Wanneer de organisaties reeds beschikken over een corporate BSC, blijkt de strategische koppeling geen probleem te zijn. De scorecard is immers een instrument dat ervoor zorgt dat de doelstellingen van HR in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen. De methodes om tot een strategische koppeling te komen, die in de literatuurstudie werden besproken, zijn enigszins terug te vinden in de praktijk. De eerste methode is die van de BSC Collaborative waarbij door toepassing van het ‘Human Capital Readiness Report’ en het ‘Human Capital Development Program’ de koppeling tot stand komt. Dit was enkel terug te vinden bij bedrijf B. Bij de tweede methode wordt een onderscheid gemaakt tussen een Business Scorecard en een HR Scorecard en via een gemeenschappelijk perspectief, personeelssucces genaamd, wordt dan de koppeling tot stand gebracht. Bedrijf E is hier een goed voorbeeld van.

Na de ontwikkeling volgt normaal gezien de implementatie, maar wat opvalt is dat bepaalde bedrijven nog niet aan de implementatie toe zijn. Bovendien geldt voor de bedrijven die dit wel zijn, dat de implementatie gebeurt door gewoonweg de scorecard te gaan invullen. Een bepaalde procedure om de scorecard te implementeren werd niet teruggevonden.

Het blijkt dat de bedrijven die de scorecard reeds geïmplementeerd hebben daadwerkelijk ook aandacht besteden aan de opvolging. Het is niet zo dat men daarvoor een algemene procedure volgt, maar men doet dit door de scorecard maandelijks of op kwartaalbasis te bespreken via vergaderingen. Op die manier zien ze ook hoever ze staan en of er wijzigingen moeten aangebracht worden.

Ook de communicatie verloopt vooral via HR-vergaderingen en

vergaderingen met de topdirectie.

De HR Scorecard is nog een relatief nieuw concept en dus is het vanzelfsprekend dat de bedrijven hier en daar met problemen worden geconfronteerd. De aard van de problemen verschilt naargelang de organisatie, bij de ene draait het rond communicatie bij de andere omdat men werkt over meerdere landen, enz.. De oplossing voor sommige problemen is ook nog niet echt duidelijk, men is er nog volop aan het werken. Wat wel duidelijk is, is dat het hier om een leerproces gaat en dat de bedrijven leren uit hun fouten en zo elk jaar een stap naar verbetering toe zetten. Ondanks de soms vervelende problemen wijzen de bedrijven toch op de vele voordelen die zo’n scorecard te bieden heeft. Om echter al van concrete resultaten te kunnen spreken, bleek het voor de meeste bedrijven nog te vroeg en dus blijft het een beetje afwachten.

Universiteit Gent

2002-2003

105


Om de kans van een succesvolle implementatie te verhogen, moet men de medewerking verzekeren van zowel lijn- als HR-managers.

Dit kan men doen door deze managers

verantwoordelijk te stellen voor de gemeten prestaties. Dit kan op zijn beurt aangemoedigd worden door een deel van het salaris en/of bonus van de manager te koppelen aan de HR Scorecard.

Bij de meeste van de ondervraagde bedrijven blijkt echter dat de variabele

verloning momenteel nog niet gekoppeld is aan de HR Scorecard. Vaak is dit te wijten aan het feit dat de scorecard nog niet of nog maar sinds kort operationeel is.

Wat betreft het praktijkonderzoek dient het volgende te worden opgemerkt. Het was niet altijd mogelijk om een sluitende conclusie te trekken voor elke fase, vermits een aantal bedrijven nog volop in het opbouwproces zitten. Voor de bedrijven waar de scorecard wel reeds operationeel is, beperkt hun ervaring zich tot maximaal drie jaar. De HR Scorecard is dus duidelijk nog een vrij nieuw concept voor de meeste organisaties, wat tot gevolg heeft dat verder onderzoek betreffende de HR Scorecard noodzakelijk wordt geacht.

Universiteit Gent

2002-2003

106

Algemeen besluit

Algemeen besluit Voor vele bedrijven is het traditionele pad dat naar duurzaam competitief voordeel leidt sterk veranderd. Veranderende marktomstandigheden zorgen ervoor dat vele traditionele bronnen van concurrentievoordeel, zoals patenten, schaalvoordelen, kapitaal en marktregulering, minder belangrijk worden in de huidige economische omgeving. Het is niet dat deze activa niet waardevol meer zijn, maar in een wereldeconomie, waar snelheid, innovatie, flexibiliteit en lage kosten belangrijk zijn, slagen deze activa er steeds minder in om zich te differentiëren. Mensen daarentegen, die bereid zijn te investeren in de ontwikkeling van hun eigen talent, kunnen een bron van concurrentievoordeel vormen dat niet snel geïmiteerd kan worden. Aangezien HR de hoofdrol speelt bij de vorming en benutting van menselijk kapitaal, is de afdeling uitstekend geplaatst om immateriële activa het hoogste rendement te helpen halen.

In veel bedrijven wil het management echter graag geloven dat ‘mensen hun belangrijkste bezit’ zijn, maar ze kunnen zich moeilijk voorstellen hoe de HR-functie die visie tot werkelijkheid kan maken. Deze situatie valt te verklaren door het feit dat de invloed van HR op de bedrijfsresultaten moeilijk te meten is. Zelfs indien HR wordt gemeten, ontbreekt vaak het verband tussen wat gemeten wordt en wat belangrijk is.

Dit zijn fundamentele kwesties omdat nieuwe economische realiteiten, zo als

technologische

evolutie, globalisatie, een nieuw psychologisch contract, competentiemanagement, de zoektocht naar en het behoud van talent en de voortdurende verandering, HR onder druk zetten om haar aandachtsgebied te verbreden van de administratieve rol die ze in het verleden had, tot een meeromvattende, strategische rol. Nu de voornaamste productiefactor in onze economie niet langer fysiek kapitaal is maar intellectueel kapitaal, wordt van de HR-directie steeds nadrukkelijker geëist dat ze aantoont hoe ze waarde schept voor de organisatie. Bovendien wordt hen steeds vaker gevraagd dat ze de rol van strategische partner vervullen in de leiding van het bedrijf.

De uitdaging voor HR-professionelen bestaat uit een drietal zaken: het onderzoeken en begrijpen van de context die de bedrijfsrealiteit bepaalt, het ontwerpen van kritische waardetoevoegende HR-agenda’s en het verzekeren dat de HR-praktijken perfect afgestemd zijn op deze agenda’s. Hierdoor zal HR een meer strategische en waardetoevoegende rol

Universiteit Gent

2002-2003

107

Algemeen besluit

kunnen spelen naarmate ondernemingen concurreren onder steeds veranderende en complexere omstandigheden.

De shift van deskundige naar strategische partner houdt in dat men HR-zaken benadert als bedrijfszaken.

Om deze shift te realiseren moeten HR-managers een nieuw model van

strategisch HRM volgen waarbij HRM gelinkt wordt met de strategische doelstellingen en objectieven van de organisatie om zo de prestaties te verbeteren. Door HR te verbinden met strategisch management wordt het mogelijk de toegevoegde waarde van HR te bewijzen. Deze toegevoegde waarde wordt bepaald door zowel de mate waarin HR-praktijken geïntegreerd zijn met de bedrijfsstrategie (verticale integratie) als door de mate waarin ze gekenmerkt zijn door interne consistentie (horizontale integratie). De grondgedachte van strategisch human resource management is dat door het integreren van HRM met de bedrijfsstrategie, eerder dan HR-strategieën als een aparte set van prioriteiten te beschouwen, werknemers beter zullen worden gemanaged, de bedrijfsprestaties zullen verbeteren en dus ook het succes zal volgen.

Vroeger werd de personeelsfunctie echter vooral gezien als een louter operationele verantwoordelijkheid, die niet verbonden was met strategisch management en die niet in staat was haar toegevoegde waarde te bewijzen. Dit heeft geleid tot een vicieuze cirkel van HRM. Opdat de HR-functie werkelijk een strategische partner zou worden is het nodig om de perceptie te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch departement dat investeert in menselijk kapitaal. Dit proces dient dan te worden ondersteund door adequate metingen van HR-prestaties. Wanneer organisaties erin slagen dit proces te realiseren, zou de vicieuze cirkel kunnen vervangen worden door een virtuoze die de toegevoegde waarde van HR bewijst.

Ulrich’s model stelt dat het debat over de waarde van de HR-functie zich moet concentreren op hoe de functie bijdraagt tot de organisatie in plaats van op wat het doet. De vier domeinen die de toegevoegde waarde van de HR-functie beschrijven, dragen indirect bij tot de discussie over de afstemming tussen HR-strategie en HR-activiteiten.

Volgens Ulrich is het

management van strategisch HR slechts één van de vier domeinen waarin de HR-functie waarde kan scheppen voor de onderneming. Dit is duidelijker een breder beeld van HRM dan hetgeen terug te vinden is in de meeste theorieën over SHRM die zich vooral concentreren op de HR-functie als strategische partner.

Universiteit Gent

2002-2003

108

Algemeen besluit

HR-professionelen zullen blijvend rekening moeten houden met concepten rond talent en intellectueel kapitaal.

Ze moeten zorgen voor zowel competente als gemotiveerde

werknemers voor de toekomst en niet voor het verleden. Bovendien moeten ze organisaties helpen bij het veranderen, innoveren, ontwikkelen van leiders, leren en afleren, verzekeren van verantwoordelijkheid, opdoen van globale kennis, creëren van strategische duidelijkheid, creëren van klantentrouw, enz.. Deze nieuwe bijdragen van HR worden de vaardigheden van de toekomst voor het bedrijf. Om aan deze verhoogde verwachtingen te voldoen, moeten HRprofessionelen meer zijn dan partners: ze moeten HR-spelers worden. Een speler voegt net als sommige partners waarde toe, maar wat belangrijker is, is dat een speler ‘scoort’. HR is als speler “in the game, on the field, and positioned to score”.

Net dat scoren vormt een probleem vermits HR-professionelen het moeilijk hebben met het afleveren van kwantitatieve, meetbare resultaten. Dit kan het gevolg zijn van een tekort aan kennis of ervaring van empirisch onderzoek naar de effectiviteit van HR. Het is duidelijk tijd om dit probleem te vervangen door oplossingen. Het meten van HR is moeilijk, complex en soms verwarrend, maar het kan en moet worden gemeten.

Wanneer HR-professionelen

starten met een duidelijk beeld van de bedrijfsdoelstellingen (veelal gemeten in financiële termen), kunnen ze deze bedrijfsdoelstellingen vertalen in meetbare HR-praktijken. Zulke inspanningen vestigen de aandacht op wat HR-praktijken, HR-professionelen en HRdepartementen moeten doen om waarde te leveren.

Het conceptualiseren, definiëren en

operationaliseren van deze ‘deliverables’ vormen belangrijke stappen in het meten van HR.

In het tweede hoofdstuk werd nagegaan of HR nu daadwerkelijk tot toegevoegde waarde kan leiden.

Door een overzicht te geven van de onderzoeken, die de impact van HR op

bedrijfsresultaten aantonen, kan worden besloten dat HR wel degelijk van belang is. Deze onderzoeken leveren duidelijk bewijs dat investeringen in human resources praktijken een impact hebben op bedrijfsresultaten, zowel op financiële resultaten als op de marktwaarde van ondernemingen. Het werk van de Society for Human Resource Management en Huselid gaat verder dan veronderstellingen en resultaten gebaseerd op onderzoek via steekproeven van ondernemingen. Het HR-beroep krijgt nu ook een empirische basis.

Er werd aangetoond dat nieuwe clusters van HR-metingen dienen ontwikkeld te worden, als toevoeging aan de traditionele metingen, om de impact van HR op de bedrijfsresultaten na te gaan. Gegeven de veranderende rol van HR in vele organisaties, worden de traditionele

Universiteit Gent

2002-2003

109

Algemeen besluit

productiviteitsmetingen van HR irrelevant en ongeschikt. Naarmate organisaties hun HRmissie wijzigen of uitbreiden, moeten ze ook hun metingen wijzigen.

Om de bijdrage van HR tot bedrijfsresultaten aan te tonen, kan worden gebruik gemaakt van het Balanced Scorecard principe. Als belangrijkste zaken kan daaruit besloten worden dat indien een bedrijf succesvol wil zijn, het rekening moet houden met drie soorten stakeholders: investeerders, klanten en werknemers.

Een tweede belangrijk aspect is dat de drie

stakeholders met elkaar verbonden zijn. In beide praktijkvoorbeelden die vervolgens werden uitgewerkt, kwamen deze aspecten terug. Bij Sears bestond het concept uit: een fascinerende plek om te investeren (investeerders), een fascinerende plek om te winkelen (klanten) en een fascinerende plek om te werken (werknemers). Bij Eastman Kodak zijn het andere thema’s, maar ze steunen op hetzelfde principe: aandeelhouderstevredenheid (investeerders), klantentevredenheid (klanten) en werknemerstevredenheid (werknemers).

Balanced Scorecards zijn zeker niet nieuw.

Managers hebben altijd al verantwoording

moeten afleggen tegenover investeerders, klanten en werknemers.

Naarmate echter het

gebruik van deze scorecards toeneemt, is het belangrijk dat de werknemersdimensie accuraat wordt gemeten. Het belang van werknemers in de Balanced Scorecard kan bepaald worden via metingen van productiviteit, mensen en processen. Deze metingen vormen de basis om de impact van HR op bedrijfsresultaten na te gaan en geven aan wat de resultaten zijn van HRpraktijken.

Het ontwikkelen van metingen is slechts een eerste stap. Ze moeten bovendien afgestemd zijn op de manier waarop organisaties worden gemanaged en ze moeten deze manier van managen ook kunnen veranderen.

Een uitgebreide aanpak, die voor de strategische koppeling zorgt tussen HR en de organisatie op alle niveaus (strategie, bronnenverdeling, budgettering, rapportering), is absoluut noodzakelijk.

De nieuwe rol van HR moet vervat worden in zijn eigen HR Balanced

Scorecard. De BSC kan namelijk geïmplementeerd worden op verschillende niveaus: op ondernemingsniveau, functioneel niveau of voor de ondersteunende diensten.

Op

ondernemingsniveau worden de visie, strategie en doelstellingen voor de hele organisatie bepaald en vervolgens worden dan de strategiekaart en de Balanced Scorecard opgemaakt voor de ganse organisatie. Elke business unit moet dan definiëren hoe het die doelstellingen

Universiteit Gent

2002-2003

110

Algemeen besluit

zal realiseren met zijn eigen business unit scorecard en strategiekaart. Wanneer dit gebeurt voor het HR-departement bekomt men de Human Resources Scorecard. De ontwikkeling van dit nieuwe managementproces vormt de basis om van HR een waardige strategische partner te maken en om de organisatie de mogelijkheid te geven de volledige waarde van haar menselijk kapitaal te realiseren.

In het derde hoofdstuk werd een inzicht gegeven in de manier waarop organisaties hun scorecards gebruiken om de managementprocessen en -systemen af te stemmen op de strategie via de vijf principes van een strategiegerichte organisatie. Tevens werd het belang van strategiekaarten aangetoond voor de ontwikkeling van een HR Scorecard, aangezien deze de mogelijkheid geven om HR direct te linken met het strategie-implementatieproces.

Men kan een HR Scorecard ontwikkelen op twee niveaus: op ondernemingsniveau of enkel voor de HR-functie.

Voor de ontwikkeling van een scorecard binnen de ruimere HR-

structuur, waar de HR-functie een onderdeel van is, kan men het zevenstappenplan volgen van Becker et al.. Toch dient men hier met enige voorzichtigheid mee om te springen, aangezien een HR Scorecard steeds moet worden aangepast aan de unieke doelstellingen, strategie en cultuur van een organisatie. Hoewel een ruimer opgezette scorecard interessanter kan zijn, kan een scorecard enkel voor het HR-departement eveneens nuttig zijn. Het kan immers wat veel lijken om van weinig of geen prestatiemeting bij HRM in één keer over te gaan tot het meten van de prestaties van de HR-structuur. Daarom kiezen sommige bedrijven ervoor om bij wijze van tussenstap eerst een scorecard voor de HR-functie te ontwikkelen.

Bij de ontwikkeling van een HR Scorecard is het belangrijk aandacht te besteden aan de strategische koppeling tussen HR en de organisatie. Hiervoor heeft men de keuze uit twee methodes. De eerste methode wordt aangeboden door de Balanced Scorecard Collaborative van Kaplan en Norton. Deze auteurs stellen het ‘Human Capital Readiness Report’ voor dat zorgt voor de link tussen de ondernemingsstrategie en de HR-strategie. Dit rapport beschrijft de objectieven, metingen en prestatiedoelstellingen die moeten worden behaald om de globale ondernemingsstrategie te ondersteunen.

Elke functionele groep binnen HR (zoals

bijvoorbeeld werving) moet deze objectieven herbekijken om te bepalen welke individuele programma’s zullen gebruikt worden om het plan te ondersteunen. HR moet werken als een geïntegreerd team voor het ontwikkelen van het plan en voor het afwegen van welke programma’s het meest kostenefficiënt zijn in het ondersteunen van de strategie. Het resultaat

Universiteit Gent

2002-2003

111

Algemeen besluit

hiervan zal dan een ‘Human Capital Development Program’ zijn. Dit programma verzekert de koppeling tussen investeringen in HR en de ondernemingsstrategie. Het doet dienst als het contract voor diensten en verwachte resultaten tussen HR en de eindgebruiker. Bovendien definieert het een tweede reeks van metingen, geassocieerd met HR-programma’s, die echte voortgangsindicatoren van de strategie zijn. Dus deze beide instrumenten zorgen voor de strategische koppeling tussen HR en de organisatie. De tweede methode wordt beschreven door Beatty et al.. Ze vertrekken in hun benadering eveneens van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. De eerste drie componenten van de BSC zijn dezelfde gebleven, maar de laatste component, namelijk het leer- en groeiperspectief, hebben zij ‘personeelssucces’ genoemd. Dat laatste perspectief maakt deel uit van zowel de Business Scorecard als van de HR Scorecard. De koppeling wordt dan tot stand gebracht doordat de HR Scorecard via dit perspectief kan scoren op de Business Scorecard.

Eens de scorecard dan ontwikkeld is, moet hij nog geïmplementeerd worden. Het is daarbij belangrijk dat deze veranderingspoging ook daadwerkelijk geaccepteerd wordt. Bij deze stap kan het nuttig zijn om de zeven sleutelfactoren voor het tot stand brengen van verandering toe te passen.

Het HR Scorecard raamwerk kan eveneens beschouwd worden als een voorbeeld van een groter proces dat wordt omschreven als ‘Human Capital Measurement Systems’ (HCMS). Wanneer zulke systemen effectief ontworpen en ontwikkeld worden, vormen het geïntegreerde meetsystemen die zich focussen op de voorspelling en feedback van mensengerelateerde activa. HCMS hebben vooral tot doel het ontwikkelen van een meetsysteem dat beschrijft hoe menselijk kapitaal waarde creëert in de organisatie. Het kan dus zinvol zijn een onderscheid te maken tussen HR Scorecards en HCMS omdat ook andere benaderingen tot hetzelfde resultaat kunnen leiden.

Na het literatuuronderzoek werd vervolgens overgegaan tot het praktijkonderzoek. Tijdens de interviews

werd

er

getracht

een

antwoord

te

verzamelen

op

de

verscheidene

onderzoeksvragen. Er werd nagegaan in welke mate de theoretische kennis die rond de HR Scorecard werd opgebouwd terug te vinden is in de praktijk. Hiervoor werden interviews afgenomen bij vijf grote bedrijven uit vijf totaal verschillende sectoren.

Universiteit Gent

2002-2003

112

Algemeen besluit

In de literatuurstudie werd gesteld dat nieuwe economische realiteiten HR onder druk zetten om een meer strategische rol te gaan spelen en dat indien HR werkelijk een strategische partner wil worden, het nodig is om de focus te veranderen van een op kosten georiënteerd departement naar een strategisch departement.

De ondervraagde organisaties zijn zich

hiervan bewust en daarom is men zich beginnen te interesseren in een concept zoals de HR Scorecard. Dit instrument geeft hen namelijk de mogelijkheid om de prestaties van hun HRdepartement te meten en om te zien of men al dan niet slaagt in het realiseren van de strategische doelen.

Hoe zo’n HR Scorecard wordt ontwikkeld blijkt nogal verschillend te zijn naargelang het bedrijf, maar in grote lijnen zijn toch een zestal fases te onderscheiden: 1. corporate doelstellingen; 2. corporate strategie; 3. (al dan niet) corporate BSC, 4. HR-doelstellingen; 5. HR-strategie (strategiekaart); 6. HR Scorecard met perspectieven en meetpunten. Deze fases zijn in zekere mate terug te vinden bij alle ondervraagde organisaties, maar bij de ene organisatie vergt het al wat meer stappen om tot de volgend fase te komen dan bij de andere.

Wanneer de organisaties reeds beschikken over een corporate BSC, blijkt de strategische koppeling geen probleem te zijn. De scorecard is immers een instrument dat ervoor zorgt dat de doelstellingen van HR in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen. De methodes om tot een strategische koppeling te komen, die in de literatuurstudie werden besproken, zijn enigszins terug te vinden in de praktijk. De eerste methode is die van de BSC Collaborative waarbij door toepassing van het ‘Human Capital Readiness Report’ en het ‘Human Capital Development Program’ de koppeling tot stand komt. Dit was enkel terug te vinden bij bedrijf B. Bij de tweede methode wordt een onderscheid gemaakt tussen een Business Scorecard en een HR Scorecard en via een gemeenschappelijk perspectief, personeelssucces genaamd, wordt dan de koppeling tot stand gebracht. Bedrijf E is hier een goed voorbeeld van.

Na de ontwikkeling volgt normaal gezien de implementatie, maar wat opvalt is dat bepaalde bedrijven nog niet aan de implementatie toe zijn. Bovendien geldt voor de bedrijven die dit wel zijn, dat de implementatie gebeurt door gewoonweg de scorecard te gaan invullen. Een bepaalde procedure om de scorecard te implementeren werd niet teruggevonden.

Het blijkt dat de bedrijven die de scorecard reeds geïmplementeerd hebben daadwerkelijk ook aandacht besteden aan de opvolging. Het is niet zo dat men daarvoor een algemene procedure

Universiteit Gent

2002-2003

113

Algemeen besluit

volgt, maar men doet dit door de scorecard maandelijks of op kwartaalbasis te bespreken via vergaderingen. Op die manier zien ze ook hoever ze staan en of er wijzigingen moeten aangebracht worden.

Ook de communicatie verloopt vooral via HR-vergaderingen en

vergaderingen met de topdirectie.

De HR Scorecard is nog een relatief nieuw concept en dus is het vanzelfsprekend dat de bedrijven hier en daar met problemen worden geconfronteerd. De aard van de problemen verschilt naargelang de organisatie, bij de ene draait het rond communicatie bij de andere omdat men werkt over meerdere landen, enz.. De oplossing voor sommige problemen is ook nog niet echt duidelijk, men is er nog volop aan het werken. Wat wel duidelijk is, is dat het hier om een leerproces gaat en dat de bedrijven leren uit hun fouten en zo elk jaar een stap naar verbetering toe zetten. Ondanks de soms vervelende problemen wijzen de bedrijven toch op de vele voordelen die zo’n scorecard te bieden heeft. Om echter al van concrete resultaten te kunnen spreken, bleek het voor de meeste bedrijven nog te vroeg en dus blijft het een beetje afwachten.

Om de kans van een succesvolle implementatie te verhogen, moet men de medewerking verzekeren van zowel lijn- als HR-managers.

Dit kan men doen door deze managers

verantwoordelijk te stellen voor de gemeten prestaties. Dit kan op zijn beurt aangemoedigd worden door een deel van het salaris en/of bonus van de manager te koppelen aan de HR Scorecard.

Bij de meeste van de ondervraagde bedrijven blijkt echter dat de variabele

verloning momenteel nog niet gekoppeld is aan de HR Scorecard. Vaak is dit te wijten aan het feit dat de scorecard nog niet of nog maar sinds kort operationeel is.

Wat betreft het praktijkonderzoek dient het volgende te worden opgemerkt. Het was niet altijd mogelijk om een sluitende conclusie te trekken voor elke fase, vermits een aantal bedrijven nog volop in het opbouwproces zitten. Voor de bedrijven waar de scorecard wel reeds operationeel is, beperkt hun ervaring zich tot maximaal drie jaar. De HR Scorecard is dus duidelijk nog een vrij nieuw concept voor de meeste organisaties, wat tot gevolg heeft dat verder onderzoek betreffende de HR Scorecard noodzakelijk wordt geacht.

Universiteit Gent

2002-2003

114

Bibliografie 1. Artikels AMIT, R., SHOEMAKER, P., 1993, ‘Strategic assets and organizational rents’, Strategic Management Journal, Nr. 14, blz. 33-46.

BARTLETT, C., GHOSHAL, S., 2002, ‘Mensen zien als concurrentievoordeel’, HRM-select, Nr. 3, blz. 5-19.

BEATTY, R., HUSELID, M., SCHNEIER, C., 2003, ‘The new HR metrics: scoring on te business

scorecard’,

Organizational

Dynamics,

(10/04/03).

BEATTY, R., SCHNEIER, C., 1997, ‘New HR roles to impact organizational performance: from “partners” to “players”’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 29-37.

BECKER, B., HUSELID, M., 1999, ‘Overview: strategic human resource management in five leading firms’, Human Resource Management, Vol. 38, Nr. 4, blz. 287-301.

BECKER, B., HUSELID, M., PICKUS, P., SPRATT, M., 1997, ‘HR as a source of shareholder value: research and recommendations’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 39-47.

BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D., 2001b, ‘Making HR as a strategic asset’, Financial Times, (10/04/03).

BELCOURT, M., 2001, ‘Het meten en managen van de HR-functie’, HRM-select, Vol. 3, blz. 62-73.

BOUDREAU, J., RAMSTAD, P., 1997, ‘Measuring intellectual capital : learning from financial history’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 343-356.

Universiteit Gent

2002-2003

Ib

BROCKBANK, W., 1997, ‘HR’s future on the way to a presence’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 65-69.

BURKE, W., 1997, ‘What human resource practitioners need to know for the twenty-first century’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 71-79.

CHRISTENSEN, R., 1997, ‘Where is HR?’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 81-84.

DELANEY, J., HUSELID, M., 1996, ‘The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance’, Academy of Management Journal, Vol. 39, Nr. 4, blz. 949-969.

EHRLICH, C., 1997, ‘Human Resource Management: a changing script for a changing world’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 85-89.

EISENHARDT, K., 1989, ‘Building theories from case study research’, Academy of Management Review, Vol. 14, Nr. 4, blz. 532-550.

GRATTON, L., HOPE HAILEY V., STILES, P., TRUSS, C., 1999b, ‘Linking individual performance to business strategy: the people process model’, Human Resource Management, Vol. 38, Nr. 1, blz. 17-31.

GUEST, D., 1990, ‘Human resource management and the American dream’, Journal of Management Studies, Vol. 27, Nr. 4, blz. 377-397.

GUEST, D., 1997, ‘Human resource management and performance: a review and research agenda’, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 8, Nr. 3, blz. 263275.

HESKETT, J., JONES, T., LOVEMAN, G., SASSER, E., SCHLESINGER, L., 1994, ‘Putting the service-profit chain to work’, Harvard Business Review, maart-april, blz.164174.

Universiteit Gent

2002-2003

IIb

HUSELID, M., 1995, ‘The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’, Academy of Management Journal, Vol. 38, Nr. 3, blz. 635-672.

HUSELID, M., JACKSON, S., SCHULER, R., 1997, ‘Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance’, Academy of Management Journal, Vol. 40, Nr. 1, blz. 171-188.

JACKSON, S., SCHULER, R., RIVERO, 1989, ‘Organizational characteristics as predictors of personnel practices’, Personnel Psychology, Vol. 42, blz. 727-786.

KAPLAN, R., NORTON, D., 1992, ‘The Balanced Scorecard – Measures that drive performance’, Harvard Business Review, januari-februari, blz. 71-79.

KAPLAN, R., NORTON, D., 1996, ‘Using the Balanced Scorecard as a strategic management system’, Harvard Business Review, januari-februari, blz. 75-85.

KAPLAN, R., NORTON, D., 2001b, ‘Transforming the Balanced Scorecard from performance measurement to strategic management: part 1’, Accounting Horizons, Vol. 15, Nr. 1, blz. 87-104.

KAPLAN, R., NORTON, D., 2001c, ‘Transforming the Balanced Scorecard from performance measurement to strategic management: part 2’, Accounting Horizons, Vol. 15, Nr. 2, blz. 148-160.

MURPHY, T., ZANDVAKILI, S., 2000, ‘Data- and metrics-driven approach to human resource practices: using customers, employees, and financial metrics’, Human Resource Management, Vol. 39, Nr. 1, blz. 93-105.

PFEFFER, J., 1994, ‘Competitive advantage through people’, California Management Review, Vol. 36, Nr. 2, blz. 9-28.

Universiteit Gent

2002-2003

IIIb

PFEFFER, J., 1997, ‘Pitfalls on the road to measurement: the dangerous liaison of human resources with the ideas of accounting and finance’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 357-365.

PURCELL, J., 1999, ‘Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac?’, Human Resource Management Journal, Vol. 9, blz. 26-41.

RICHARD, O., JOHNSON, N., 2001, ‘Strategic human resource management effectiveness and firm performance’, International Journal of Human Resource Management, Vol. 12, Nr. 2, blz. 299-310.

RUCCI, A., KIRN, S., QUINN, R., 1998, ‘The employee-customer-profit chain at Sears’, Harvard Business Review, januari-februari, blz. 83-97.

SCHAY, B., BEACH, M.E., CALDWELL, J., LAPOLICE, C., 2002, ‘Using standardized outcome measures in the federal government’, Human Resource Management, Vol. 41, Nr. 3, blz. 355-368.

SCHNEIDER, B., BOWEN, D., 1993, ‘The service organization: HRM is crucial’, Organizational Dynamics, Vol. 21, Nr. 4, blz. 40-52.

SCHULER, R., WALKER, J., 1990, ‘Human resource strategy: focusing on issues and actions’, Organizational Dynamics, zomer, blz. 5-19.

SVOBODA, M., SCHRÖDER, S., 2001, ‘Transforming human resources in the new economy: developing the next generation of global HR-managers at Deutsche Bank AG’, Human resource Management, Vol. 40, Nr. 3, blz. 261-273.

TRUSS, C., GRATTON, L., 1994, ‘Strategic human resource management: a conceptual approach’, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, Nr. 3, blz. 663-686.

TYSON, S., 1987, ‘The management of the personnel function’, Journal of Management Studies, Vol. 24, Nr. 5, blz. 523-532.

Universiteit Gent

2002-2003

IVb

ULRICH, D., 1992, ‘Strategic HR planning: linking customers and employees’, Human Resource Planning, Vol. 15, Nr. 2, blz. 47-49.

ULRICH, D., 1997a, ‘Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 303-320.

ULRICH, D., 1998, ‘A new mandate for Human resources’, Harvard Business Review, januari-februari, blz. 124-134.

ULRICH, D., BEATTY, D., 2001, ‘From partners to players: extending the HR playing field’, Human Resource Management, Vol. 40, Nr. 4, blz. 293-307.

WALKER, G., MACDONALD, R., 2001, ‘Designing and implementing an HR Scorecard’, Human Resource Management, Vol. 40, Nr. 4, blz. 365-377.

WINTERMANTEL, R., MATTIMORE, K., 1997, ‘In the changing world of human resources: matching measures to mission’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 337-342.

WRIGHT, P., MCMAHAN, G., 1992, ‘Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management’, Journal of Management, Vol. 18, Nr. 2, blz. 295-320.

YEUNG, A., 1997, ‘Introduction: measuring human resource effectiveness and impact’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 299-301.

YEUNG, A., BERMAN, B., 1997, ‘Adding value through human resources: reorienting human resource measurement to drive business performance’, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 3, blz. 321-335.

YEUNG, A., BROCKBANK, W., ULRICH, D., 1995, ‘Lower cost, higher value: human resource function in transformation’, Human Resource Planning, Vol. 17, Nr. 3, blz. 1-16.

Universiteit Gent

2002-2003

Vb

2. Boeken en verzamelwerken BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D., 2001a, De HR Scorecard: het meten van strategie, mensen en prestaties, Business Contact, Antwerpen, 235 blz.

BUYENS, D., DE VOS, A., MALFLIET, B., 2003, ‘Human resource management and integrated performance management: a mutual relationship’, in: VERWEIRE, K. (Ed.), On the Right Track: How Integrated Performance Management Contributes to an Effective Strategy Formulation and Implementation, Sage Publications, London, blz. 267-286.

BUYENS, D., VAN SCHELSTRAETE, S., DE VOS, A., VANDENBOSSCHE, T., 1997, HRM in transitie: via het ‘toegevoegde-waarde-denken’ naar een Human Investment Strategie, HRM-Center, Vlerick Leuven Gent Management School, 104 blz.

DE PELSMACKER, P., VAN KENHOVE, P., 1999, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Garant, Leuven, 737 blz.

FITZ-ENZ, J., 1995, How to measure human resources management, McGraw Hill, New York, 237 blz.

FITZ-ENZ, J., PHILLIPS, J., 1998, A new vision for human resources – Defining the human resources function by its results, Crisp Publications, San Francisco, 119 blz.

GRATTON, L., 2001, Zingeving in strategie: de mens als kloppend hart van de organisatie, Pearson Education, Amsterdam, 247 blz.

GRATTON, L., HOPE HAILEY V., STILES, P., TRUSS, C., 1999a, Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, Oxford, 248 blz.

HOLBECHE, L., 1999, Aligning Human Resources and Business Strategy, Butterworth Heinemann, Oxford, 461 blz.

Universiteit Gent

2002-2003

VIb

KAPLAN, R., NORTON, D., 2001a, The strategy-focused organization: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, 400 blz.

LEGGE, K., 1995, Human Resource Management: rhetorics and realities, Macmillan Business, Basingstoke, 385 blz.

ULRICH, D., 1997b, Human resource champions: the next agenda for adding value to HR practices, Harvard Business School Press, Boston, 281blz.

Universiteit Gent

2002-2003

VIIb

3. Internetreferenties HUSELID, M., BAMES, J., 2002, ‘Human capital measurement systems as a source of competitive advantage’, (10/04/03).

NORTON,

D.,

2001,

‘Managing

the

development

of

Human

Capital’,

URL:

(15/03/2003).

WATSON WYATT, 2002, ‘Human Capital Index: Human Capital as a lead indicator of shareholder value’, URL: (16/03/2003).

Universiteit Gent

2002-2003

VIIIb

Bijlage: Interviewschema: Human Resources Scorecard Aanleiding 1. Waarom heeft uw bedrijf de HR Scorecard geïmplementeerd? 2. Welke prestatiemeetsystemen heeft uw bedrijf gekend voor de implementatie van de HR Scorecard? 3. In welk opzicht verschilt de HR Scorecard van die andere prestatiemeetsystemen in uw bedrijf?

Ontwikkelingsproces 4. Hoe is men te werk gegaan bij de ontwikkeling van de HR Scorecard? 5. Heeft het HR-departement zich voor de ontwikkeling van de HR Scorecard afgevraagd: - wat de doelstellingen zijn van de business unit of de gehele organisatie? - wat de strategie is van de business unit of de gehele organisatie? - welke plaats HRM heeft in de strategy map? - hoe de Balanced Scorecard eruit ziet op corporate of business unit niveau? - welke rol HRM speelt in het bepalen en realiseren van targets? - wat de missie en doelstellingen zijn van het HR-departement? - hoe de HR-doelstellingen moeten worden vertaald in een HR-strategie en hoe die doelstellingen operationeel moeten worden gemaakt? 6. Bij de ontwikkeling van een HR Scorecard is de koppeling met het corporate niveau heel belangrijk. Hoe heeft uw bedrijf ervoor gezorgd dat de corporate strategie gelinkt is met de HR-strategie? 7. Wie was of is verantwoordelijk voor de ontwikkeling?

HR Scorecard-measures Kaplan en Norton, de grondleggers van de Balanced Scorecard, onderscheiden 4 kwadranten of perspectieven in de BSC, namelijk - een perspectief met financiële maatstaven - een perspectief met prestatiemaatstaven voor het meten van klantentevredenheid - een perspectief met prestatiemaatstaven die de efficiëntie van interne bedrijfsprocessen meten - en een perspectief met maatstaven die de innovatie- en leercapaciteiten meten 8.1. Volstaan deze vier perspectieven voor de vertaling van uw bedrijfsstrategie in prestatiemaatstaven? 8.2. Hoe worden de perspectieven in de HR Scorecard van uw bedrijf genoemd? 9. Kan u enkele voorbeelden geven van measures (prestatiemaatstaven) voor elk kwadrant in de HR Scorecard? 10. Met welk soort measures in de HR Scorecard wordt u vooral geconfronteerd? a. individuele measures (measures die enkel op u van toepassing zijn) b. business unit measures (measures die op de groep van toepassing zijn) c. corporate measures (measures die gelden voor de hele organisatie) 11. Door de HR Scorecard als prestatiemeetsysteem te gebruiken, wordt er van de werknemer verwacht dat hij inspanning levert op meerdere measures tegelijkertijd. 11.1. Hoe verdeelt u uw aandacht (inspanningen) over de verschillende measures? 11.2. Worden er door het bedrijf gewichten toegekend aan de verschillende measures zodat de prioriteiten van het bedrijf duidelijk worden voor de werknemers? 12. Hoe is men te werk gegaan bij de ontwikkeling van de measures? 13. Bevat de scorecard een evenwicht tussen lagging (indicatoren van hoe het bedrijf het in het verleden heeft gedaan) en leading (indicatoren van toekomstige performantie) measures? 14. In welke mate zijn de prestatiemaatstaven op de HR Scorecard afgeleid volgens het principe van strategy-mapping?

Targets (prestatiedoelstellingen) 15. Moet u bepaalde targets (prestatiedoelstellingen) halen in de HR Scorecard? 16. Is er variabele verloning gekoppeld aan het halen van bepaalde targets? 17. Welke eigenschappen moeten targets bezitten om u te motiveren om extra inspanningen te leveren? (uitdagende targets, realistische targets,… ) 18. Hoe komen de targets tot stand in uw bedrijf? (participatie in target setting proces, topdown/bottom-up target setting) 19. Via welke acties probeert u de scores op de scorecard te verbeteren?

Implementatieproces 20. Wanneer is de HR Scorecard in uw bedrijf geïmplementeerd? 21. Hoe is de implementatie van de HR Scorecard verlopen? 22. Hoe is de HR Scorecard operationeel gemaakt in uw bedrijf? 23. Op welk niveau van de organisatie is de scorecard geïmplementeerd (corporate, afdeling,…). Waarom? 24. Bent u geconfronteerd geweest met specifieke problemen bij de implementatie? 25. Wie was of is verantwoordelijk voor de implementatie?

Opvolgingsproces 26. Eens de scorecard is opgesteld en geïmplementeerd, hoe volgt u dit nu verder op? 27. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging? 28. Zijn er zaken die u achteraf bekeken anders zou hebben aangepakt? 29. Wat zijn voor uw bedrijf nu de concrete voordelen of resultaten van de HR Scorecard?

Communicatie van de HR Scorecard 30. Hoe is de communicatie verlopen? 31. Wie is verantwoordelijk voor de communicatie?

HR Scorecard

Recommend Documents