META-HRM 1. Doing HR for HR

1

META-HRM Doing HR for HR

1

Auteurs: Frank Droës MSM, Michiel van der Horst MSM en Godfried Koevoets MBA MSM; mei 2004

1

Doing HR for HR Too often HR professionals focus more on helping others than on helping themselves. The HR principles that help business, when applied to the HR function itself, will improve it. HR for HR requires that HR professionals manage the following three sets of activities. First, the professionals must do strategic HR, turning business strategies into organisational capabilities and organisational capabilities into actions. Strategic HR helps fulfill the promise of strategic decisions, and fulfilling promises helps organisations to develop successful relationships with their employees, customers and investors. Second, HR professionals must do HR strategy, crafting a point of view for the HR function. A point of view may be defined through an explicit vision, mission, mindset, or other descriptor. It sets the direction for the HR function and helps those both inside and outside the function to understand its purpose. Third, HR professionals must do HR organization, using HR strategy to strenghten the function. This process includes undertaking organisational diagnosis of the HR function itself, followed by any necessary improvements in hiring, training, compensating, organising and delivering HR work. As HR professionals model the principles they preach, they gain credibility in their companies and increase the probability that they will be succesful business partners. D. Ulrich, 1997

2

INHOUDSOPGAVE

Bladzijde

Voorwoord

4

1.

Inleiding

5

2.

Situatieschets

5

3.

Probleemstelling

6

4.

Vraagstelling

6

5.

Doelstelling

6

6.

Theoretisch kader 6.1. Meer met minder 6.2. Veranderingsmanagement en organisatiediagnose: De Leidse octaëden 6.3. Aspectsystemen

6 6 7 9

7.

Onderzoeksvragen

10

8.

Onderzoeksaanpak

10

9.

Dataverzameling en analyse 9.1. Organisatiedoel 9.2. Organisatiestructuur 9.3. Strategie: het dienstverleningsmodel 9.4. Technologie 9.5. Functietypen 9.6. Competenties 9.7. Cultuur

11 11 14 16 17 18 19 22

10.

Conclusies

23

11.

Aanbevelingen

24

12.

Tot slot

24

Naschrift

27

Bijlage 1: Proceshiërarchie

28

Bijlage 2: Functietypen

29

Literatuurlijst

30

3

Voorwoord Zeer recent is “het onderzochte bedrijf” geconfronteerd met een opgelegde personele reductie (ongeveer 700 fte) en een voorgeschreven organisatie van de P&O-functie. Daar waar de verschillende bedrijfsonderdelen tot op heden zeer autonoom hun personeelsbeleid en P&O-organisatie zelf vormgaven, wordt nu de beleidsfunctie gecentraliseerd op het concernniveau De schok is groot. De directie P&O van “het onderzochte bedrijf” voert momenteel het gevecht om zoveel mogelijk personeel te kunnen onderbrengen in de centraal te vormen (HR Shared Service) organisatie. Tegelijkertijd is zij zeer bezorgd om het personeel waarvan afscheid genomen moet worden of moet worden ondergebracht in andere delen van de eigen organisatie. De aandacht voor de invoering van het dienstverleningsconcept dat onlosmakelijk verbonden is met de voorgestelde organisatiestructuur, en de kansen die deze introductie met zich meebrengt, is minimaal. Tot op heden zijn geen voorstellen gedaan voor invulling van de nieuwe organisatie anders dan een kwantitatieve. Om echter de kansen van de introductie van het dienstverleningsconcept te benutten, of om überhaupt de dienstverlening van P&O in de nieuwe organisatiestructuur functionerend te krijgen, moet nadere invulling gegeven worden aan overige aspecten van het (organisatie)systeem naast structuur en aandacht worden besteed aan een organisatieveranderingstraject. Na een uitgebreide analyse van de bovenstaande situatie in haar specifieke context, hebben we ons tot doel gesteld de Directie P&O inzicht te verschaffen in de opzet en werking van de toekomstige organisatie en aandacht te verkrijgen voor een organisatie veranderingstraject. Gelet op de heersende (hiërarchische) cultuur van “het onderzochte bedrijf” én de eisen gesteld door de opdrachtgever voor dit paper, aan vorm, opzet en inhoud, hebben we besloten een tweetal interventies te plegen in de vorm van een uitvoering en presentatie van een tweetal onderzoeken. In eerste instantie zal de verantwoordelijke top van de onderneming inzicht moeten verkrijgen in de werking en de mogelijkheden van de toekomstige eigen P&O-organisatie en zich moeten uitspreken over de eigen ambitie met betrekking tot die organisatie. Onze eerste interventie betreft derhalve een onderzoek naar de overige aspecten (dan structuur) van het HR Shared Service Organisatiesysteem en de presentatie van de resultaten inclusief aanbevelingen. De top van de organisatie ontvangt tegelijkertijd het verzoek zich uit te spreken over haar ambitie met betrekking tot die toekomstige situatie.Indien de organisatie top de resultaten van het eerste onderzoek als ambitie heeft vast- of bijgesteld, volgt de tweede interventie; een onderzoek naar mogelijke (personele) activiteiten teneinde die ambitie te halen (verandermanagement). Tot op heden is dit document, om bij de auteurs bekende redenen, niet aangeboden aan de Directie P&O. Deel 2 is derhalve niet tot stand gekomen.

4

1. Inleiding “Het onderzochte bedrijf” staat aan de vooravond van een ingrijpende herinrichting van het personele functiegebied, als onderdeel van de bestuurlijke vernieuwing. Het doel hiervan is tweeledig: enerzijds de verbetering van de kwaliteit van het personeelsbeheer en anderzijds de verbetering van de doelmatigheid, om een bijdrage te leveren aan de taakstelling van het Strategisch Akkoord en het Hoofdlijnenakkoord. Deze vernieuwing betreft het geheel van de personele beleids- en beheersprocessen bij het kerndepartement en alle “het onderzochte bedrijf”onderdelen. Met een geautomatiseerd, op ERP gebaseerd personeelsinformatiesysteem voor de gehele “het onderzochte bedrijf”organisatie, P&O2000+, wordt een andere inrichting van de processen en de werkwijzen op personeelsgebied geïntroduceerd…. Daarnaast biedt het systeem faciliteiten waarmee medewerkers, leidinggevenden en ondersteunende personeelsfunctionarissen straks zelf een aantal taken op eenvoudige wijze geautomatiseerd kunnen afhandelen, zonder tussenkomst van personeelsbeheerders. Het nog in 2004 op te richten Human Resource Management (HRM) Service Centrum verzorgt de eerste- en tweedelijnszorg om vragen van gebruikers te behandelen. Hiertoe wordt een professioneel ‘call center’ ingericht en worden teams van deskundigen gevormd voor ingewikkelde zaken. In 2005 wordt binnen “het onderzochte bedrijf” de brede, geïntegreerde salarisadministratie voor alle medewerkers in het Service Centrum opgenomen. Een belangrijk deel van de ondersteunende activiteiten op personeelsgebied die nu worden uitgevoerd bij de stafafdelingen van de verschillende bedrijfsonderdelen, wordt gebundeld in een nieuw te vormen breed “dienstencentrum”. De uitvoering van het personeelsbeheer wordt meer dan ooit een lijnverantwoordelijkheid. Het lijnmanagement wordt hiertoe ondersteund door professionele personeelsdiensten. De aard van de werkzaamheden van deze diensten verschuift van overwegend administratieve en transactietaken naar prestatieverbetering en naar de advisering van het personeel en het lijnmanagement over belangrijke onderwerpen, zoals in-, door- en uitstroomvraagstukken en organisatieveranderingen. Dat stelt andere eisen aan personeelsfunctionarissen, maar ook aan het lijnmanagement en de individuele medewerker. In de professionaliseringstrajecten voor leidinggevenden en personeelsfunctionarissen zal dan ook aandacht worden besteed aan opleiding en training. Gezien de invoering van ‘self service’ faciliteiten worden ook activiteiten ontplooid om eigen initiatieven van het personeel te bevorderen.

2. Situatieschets Bovenstaand citaat uit de Personeelsbrief van zomer 2003 maakt gewag van de invoering van een nieuwe P&O-organisatie bij de betreffende organisatie”. Een shared services centre HRM en een dienstencentrum worden ingericht, en een nieuw –op internettechnologie gebaseerd- peroneelsinformatiesysteem met selfservicetoepassingen wordt ingevoerd. Taken in de uitvoering van het personeelsbeheer worden toebedeeld aan de lijn en aan medewerkers. Lijnmanagers worden in hun verantwoordelijkheid voor deze uitvoering ondersteund door professionele personeelsfunctionarissen, die zich richten op meer waardetoevoegende activiteiten als prestatieontwikkeling en verandermanagement.

5

Vanwege de reductiedoelstelling op de formatie van de personeelsfunctie wordt tot op heden de nadruk gelegd op de structuur (hard) van deze nieuwe P&O-organisatie. Met bovenstaande ontwikkelingen wordt echter een volledig nieuw dienstverleningsmodel (of delivery-mechanism) geïntroduceerd. De shared services organisatie.

3. Probleemstelling Tot op heden is niet of onvoldoende invulling gegeven aan elementen van een organisatie anders dan structuur (oorzaak), waardoor een effectief verandertraject niet kan worden gedefinieerd, met als mogelijke consequentie dat de slagingskans van een succesvolle introductie van het dienstverleningsconcept gering is en de kwaliteit (of de waarde) van de P&O-dienstverlening (langdurig) niet wordt bevorderd, noch gegarandeerd (gevolg).

4. Vraagstelling De zoals hierboven gedefinieerde probleemstelling leidt tot de volgende vraagstelling: Hoe kan de toekomstige P&O-organisatie van “de Koninklijke Landmacht” in volledigheid worden gediagnosticeerd en beschreven met de organisatiestructuur als gegeven?

5. Doelstelling Doelstelling van het navolgende onderzoek is om op basis van de theorie èn huidige praktijken de voorgestelde organisatie (inclusief het dienstverleningsconcept) nader in te vullen, zodat passende personele activiteiten (verandermanagement) kunnen worden gedefinieerd en uitgevoerd, teneinde de kans van slagen van de implementatie van het concept binnen “het onderzochte bedrijf” te optimaliseren en de kwaliteit (waarde) van de P&O-dienstverlening te bevorderen (of minimaal te waarborgen).

6. Theoretisch kader 6.1. Meer met minder: Toegevoegde waarde van HRM In een interne personeelsbrief wordt gesteld dat de aard van de werkzaamheden van deze (P&O-) diensten verschuift van overwegend administratieve en transactietaken naar prestatieverbetering en naar de advisering van het personeel en het lijnmanagement over belangrijke onderwerpen, zoals vullingvraagstukken en organisatieveranderingen. In de literatuur worden verschillende aandachts- of taakgebieden van het personeelsmanagement onderscheiden. Naast de indeling in een behoeftepiramide van P&O door De Korte en Singerling (1995), onderkent Buitendam (2001) een drietal hoofdgebieden: strategie, consultancy en monitoring. Een vergelijkbare, maar gelet op de personeelsbrief waarschijnlijk meer herkenbare, indeling is die van Ulrich. Ulrich onderscheidt een viertal activiteiten van HRM: administratie, transactie-uitvoering, prestatieontwikkeling en strategieimplementatie en verandermanagement.

6

Tegelijkertijd stelt Ulrich dat het HRM zich traditioneel heeft beziggehouden met administratie en transactie-uitvoering, terwijl de meer toegevoegde waarde van het HRM voortvloeit uit activiteiten als prestatieontwikkeling en verandermanagement/strategie-implementatie. Het HRM zal derhalve haar aandacht moeten verleggen en meer tijd moeten besteden aan die toegevoegde-waarde-activiteiten.

Teneinde die efficiency in de administratie en transactie-uitvoering (of day-to-day process operations) die hiertoe noodzakelijk is te bereiken, moet HR zich volgens Ulrich ontwikkelen tot administrative expert. De middelen die ter beschikking staan om die efficiency te realiseren zijn procesherontwerp, standaardisatie en concentratie van procesuitvoering (centre of scale2) en expertise (centre of excellence3), informatietechnologie (waaronder eHRM4) en uitbesteding. Door het “onderzochte bedrijf” wordt met gebruik van deze middelen momenteel vormgegeven aan de beoogde efficiency in de vorm van het ontwerp en de oprichting van het dienstencentrum (met inbegrip van het HRM-SC) op centraal (concern-) niveau en de implementatie van nieuwe informatietechnologie en gestandaardiseerde P&O-processen. Tevens wordt vormgegeven aan de structuur van de P&O-organisatie van de beleidsterreinen (product- of businessunits). Hiermee zijn echter nog niet de waardetoevoegende activiteiten van die organisatie gedefinieerd (doelen of deliverables), maar is alleen de ruimte gecreëerd.

6.2. Veranderingsmanagement en organisatiediagnose: De Leidse octaëder Vanuit een systeemtheoretische invalshoek wordt een systeem beschouwd als een samenhangende verzameling van elementen, die onderling zodanig zijn gerelateerd, dat er geen elementen geïsoleerd zijn van de overige (De Leeuw, 1988). Ook organisaties die te beschouwen zijn als sociale systemen, worden opgevat als elementen en relaties. Als we het organisatie-interne evenwicht van elementen en relaties nader willen beschouwen, staan we voor de keuze hoe de organisatie als geheel uiteen te leggen. We kunnen ervoor kiezen zogenaamde deelsystemen te beschouwen, zoals afdelingen en business units, of aspectsystemen zoals structuur en technologie. Gezien de doelstelling kiezen we voor de aspectsysteembenadering, waarbij de organisatie wordt beschouwd aan de hand van de Leidse octaëder (Boonstra,Steensma en Demenint, 2000).

2

Handles routine transaction based processes building on economies of scale and standardisation. Concentrates expertise to provide high-value services to internal customers to competitive cost. 4 eHRM is een wijze van aantrekken, inzetten, ontwikkelen en uitstromen van personeel waarbij een actieve rol is toebedeeld aan lijnmanagement en medewerkers in de uitvoering van deze activiteiten, middels bewuste en gerichte ondersteuning van en/of volledig met behulp van intra- en internettoepassingen. 3

7

Met behulp van de Leidse octaëder kan het organisatie-interne evenwicht worden geanalyseerd of getypeerd aan de hand van een zestal clusters van variabelen, die onderling samenhangen en elkaar sterk beïnvloeden (zie onderstaande afbeelding). Ook staan de clusters (organisatiedoelen, organisatiestrategie, organisatiestructuur, technologie, de mensen in de organisatie en organisatiecultuur), in een uitwisselingsrelatie met de omgeving van de organisatie.

Het model van de Leidse octaëder, en soortgelijke modellen5, wordt doorgaans gebruikt om de noodzaak van een integrale aanpak van veranderingsprocessen te benadrukken. De kern van de achterliggende visie is, dat een verandering in één van de onderscheiden variabelen effect heeft op de overige organisatievariabelen. En dat het vermogen tot aanpassing in elk van de clusters van de octaëder betekent dat de organisatie een flexibel systeem vormt dat veranderingen in de omgeving kan opvangen Voordeel van dit model is dat het element organisatiedoel specifiek wordt genoemd. In de igenoemde interne personeelsbrief wordt het doel van de nieuwe P&O-organisatie niet genoemd. Wel wordt gesteld dat P&O zich moet richten op meer waarde-toevoegende activiteiten. Het element organisatiedoel dwingt ons de doelstelling van de P&O-organisatie expliciet te maken. Nadeel van het model, in vergelijking met het 7S-model, is dat elementen als skills (vaardigheden of competenties) en style (leiderschapsstijl) niet expliciet worden genoemd. Deze elementen zullen onder het aspect ‘mensen’ (competenties) en ‘cultuur’ (leiderschap en coördinatiemechanismen) worden benoemd. Het is overigens niet zo geweldig belangrijk welk model wordt gekozen: vaak is het alleen een kwestie van rubriceren. Of je nu een aantal kenmerken van het in de organisatie werkzame personeel rangschikt onder ‘cultuur’, ‘mensen’ of ‘staff’ maakt weinig uit. Belangrijk is dat dit soort gegevens wordt meegenomen in de beschouwing. (Kouwenhoven en Van Hooft, 1990.) Ofwel: In some ways, it matters less what architecture is used and more that an architecture is articulated… Without an architecture that defines the multiple systems within an organization, for example, management might assume that organization equals structure; but this formulation would fail to account for the other essential elements of an organizational infrastructure. (Ulrich, 1997.)

5

Het model van de Leidse octaëder is oorspronkelijk gebaseerd op de Ruit van Leavitt. Een ander bekend model is het 7Smodel van Peters en Waterman (1982).

8

6.3. Aspectsystemen De octaëder kent, zoals we hierboven hebben gezien zes aspectsystemen die tezamen een achtvlak vormen. Voor de uitwerking hebben we gebruik gemaakt van de omschrijvingen zoals we die aantroffen bij Boonstra, Steensma en Demenint (2003)

Organisatiedoel Doelen vormen als het ware de reden van bestaan van de (deel)organisatie. Doelen geven een identiteit aan de organisatie en worden vertaald in een organisatiebeleid, een technologiebeleid en een sociaalbeleid. Het beleid geeft richting aan de uitvoerende werkzaamheden, de taken die mensen verrichten. Veranderingen in de omgeving zoals nieuwe eisen aan het (HR) product, verlangen aanpassing van de organisatiedoelen, welke op haar beurt weer leiden tot een ingrijpend organisatieveranderingsproces.

Strategie Mintzberg (1979) definieert strategische beslissingen als ‘beslissingen op het niveau van de organisatie, die van direct belang zijn voor de continuïteit van de onderneming’. Strategie is dan te omschrijven als: de beslissingen over de wijze waarop gestelde doelen kunnen worden bereikt door het inzetten van mensen en middelen, rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving. Als de interne bijdrage van HR, op strategisch niveau, is gedefinieerd en de personele activiteiten (zie model Jansen in theoretisch kader) zijn benoemd, resteert de vraag waar die activiteiten plaats vinden en hoe de producten (diensten) van HR worden gedistribueerd. Ofwel, hoe komt de klant aan deze producten?

Structuur In een complexe organisatie wordt de indeling in organisatie eenheden bepaald door een organisatieontwerp, waarbij het noodzakelijk is om de organisatiedelen onderling af te stemmen op het realiseren van de doelstellingen van de gehele organisatie. Deze organisatiedelen of afdelingen zijn gedifferentieerd naar hun primaire taken, vaak in samenhang met de kenmerken van hun omgeving

Technologie Onder technologie wordt verstaan het totaal aan technische voorzieningen, de lay-out van het machinepark, werkprocedures, werkmethoden. Maar ook procedures, zoals in- en verkoopprocedures, of procedures in het kader van de personeelsselectie en het overig personeelsbeleid. E.e.a. kan variëren van eenvoudig (standaardprocedures) tot complex. Op technologisch gebied doen zich voortdurend nieuwe ontwikkelingen voor met name op het terrein van automatisering en informatieverwerking. Flexibiliteit in dit opzicht wordt voor de organisatie steeds belangrijker terwijl een informatiserings- en informatiseringbeleid onontbeerlijk wordt, wil men zicht kunnen houden op de doelen van de organisatie en de te hanteren strategie om die doelen te bereiken

Cultuur Cultuur is een breed begrip en wordt daaraan gekoppeld op vele wijzen gedefinieerd. Samenvattend kan men zeggen dat organisatiecultuur voor te stellen is als een ui. De kern van deze ui bestaat uit de niet meer ter discussie staande vooronderstellingen of ‘taken for granted’ assumpties. Daarom heen zit een ‘schil’ van waarden en normen. De volgende laag bestaat uit mythen, helden (belangrijke personen uit de geschiedenis van de organisatie; zij functioneren als rolmodellen), symbolen verhalen. De buitenste schil wordt gevormd door de zeer zichtbare gedragscodes, riten rituelen en procedures. De ‘sterke’ organisatiecultuur zou de basis zijn voor het succes van de onderneming. Kenmerken van zo’n cultuur zijn: klantgerichte instelling; innovatief ondernemingsbeleid;

9

permanente educatie en ontwikkeling van de medewerkers; flexibiliteit; een sterke informele organisatie samenwerking en teamgeest. Een cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld. Maar een organisatie bestaat doorgaans uit verschillende groepen mensen (verschillende afdelingen, staf en lijn, leidinggevenden en ondergeschikten etc.) Het is aannemelijk dat daarin vaak sprake is van eigen groeps- of afdelingsculturen. Tot slot: de stijl van leidinggeven heeft grote invloed op de cultuur van groepen afdelingen en organisaties. Op organisatieniveau is daarbij vooral van belang: 1) de mate waarin de leiding voorbeeldgedrag vertoont; 2) de mate waarin de medewerkers de ruimte krijgen eigen initiatieven te ontplooien en 3) de wijze waarop besluitvorming tot stand komt. Deze factoren beïnvloeden in hoge mate de motivatie van medewerkers

Mensen De werknemers in de organisatie voeren de activiteiten uit die gericht zijn op het realiseren van de organisatiedoelen. Vanuit de klassieke sociotechniek wordt bij functievorming zowel gelet op technische afstemming tussen mens en taak als op de kwaliteit van arbeid en de (ontplooiings)behoeften van mensen. De werknemers voeren taken uit waarbij zij technologie hanteren en werken binnen een bepaalde organisatie structuur, volgens in de organisatie gehanteerde principes. Vanuit een (moderne) sociotechnische organisatieopvatting worden werknemers als medeverantwoordelijk voor de organisatie gezien. Dit moet nadrukkelijk tot uiting komen in competenties van werknemers en hun bereidheid deze uit te breiden en nieuwe uitdagingen te aanvaarden. De organisatie zal hierin een stimulerende en faciliterende rol moeten spelen. Ook vraagt dit een aangepaste stijl van leidinggeven, bijvoorbeeld een delegerende leiderschapsstijl

7. Onderzoeksvragen Met behulp van de Leidse Octaëder kan de toekomstige organisatie in zijn volledigheid worden beschreven. De benoeming en de beschrijving van de aspectsystemen uit het model leiden tot de volgende onderzoeksvragen. 1. Wat is het organisatiedoel? 2. Wat is de organisatiestructuur? 3. Wat is de organisatiestrategie; ofwel, wat is de werking van het dienstverleningsmodel? 4. Welke technologie wordt toegepast? 5. Welke functietypen worden in het dienstverleningsmodel onderkend? 6. Welke competenties kunnen per functietype worden gedefinieerd? 7. Welke cultuur is het meest voor de hand liggend, gelet op de aard van de werkzaamheden en vereiste competenties.

8. Onderzoeksaanpak Voor het onderzoek staat een aanzienlijke hoeveelheid documentatie ter beschikking, met name over organisatiestructuur en technologietoepassingen. Ter beantwoording van de overige onderzoeksvragen zal veelvuldig gegrepen moeten worden naar bestaande literatuur. Met name Ulrich heeft onderzoek gedaan naar HR-dienstverlening in onder andere organisaties die gebruik maken van shared services. Deze onderzoeken hebben echter overwegend plaatsgevonden in Angelsaksische organisaties. Om de toepasbaarheid van de theorieën van Ulrich te toetsen aan de Nederlandse praktijk, zullen we enkele Nederlandse

10

bedrijven of business units met een vergelijkbaar dienstverleningsmodel onze onderzoeksvragen voorleggen. De informatie uit een dergelijke benchmark is overigens niet bedoeld om te dienen als standaard, maar geldt alleen als basaal vergelijkingsmateriaal. The most succesfull companies benchmark to find out what others do, not so they can do it that way, but so they can do it better. (Ulrich, 1997.)

9. Dataverzameling en analyse 9.1. Organisatiedoel Desk research Een onderzoek in de ter beschikking staande informatie en navraag bij de Directie P&O van “het onderzochte bedrijf” leerde dat een missie of algemene doelstelling van de P&Oorganisatie, hoewel er intern de directie over is gesproken, niet is geëxpliciteerd. In 2002 is het zogenaamde Generiek procesmodel “het onderzochte bedrijf” ontworpen6, met als doel een gedeelde visie op het bedrijfsproces van “het onderzochte bedrijf” te ontwikkelen. Hoewel het ontwerp bedoeld is om de ambitie om meer gezamenlijkheid in de IV-ondersteuning te bewerkstelligen, te realiseren, biedt het procesmodel (met name in de vorm van de waardeketen) inzicht in het primaire proces van “het onderzochte bedrijf” en de relatie met de personele processen.

Het model moet als volgt gelezen worden: Op basis van de missie, taakstelling en veranderdoelstellingen wordt een proces bestuurd dat zorgt voor de vervulling van de behoefte aan capaciteit (materieel en personeel) zodat werkeenheden worden samengesteld waarmee een bepaald prestatieniveau moet worden bereikt. Uit het bijbehorende hiërarchisch procesmodel7 kunnen bijdragen van de personele functie aan de waardeketen van “het onderzochte bedrijf” worden gedistilleerd. Teneinde te voorzien in de personele behoefte (2.2.2.2) worden de volgende processen uitgevoerd: • Besturen vervullen personeelsbehoefte (2.2.2.2.1) 6

Bestemmingplan Bijlage C: Generiek Procesmodel “het onderzochte bedrijf”

7

Zie bijlage 1

11

• • • •

Werven en selecteren personeel (2.2.2.2.2) In dienst nemen personeel (2.2.2.2.3) Introduceren personeel (2.2.2.2.4) Beëindigen dienstverband (2.2.2.2.5)

Teneinde de kwaliteit van het personeel in stand te houden (2.3.2.1) worden de volgende processen uitgevoerd: • Besturen kwaliteit personeel (2.3.2.1.1) • Verzorgen personeel (2.3.2.1.2) • Opleiden personeel (2.3.2.1.3) • Beheren data personeel (2.3.2.1.4)

Theorie Jansen8 (2003) betoogt dat externe regulering door de markt (klant, maatschappij of regering) middels strategische planning overgaat in hiërarchische sturing op medewerkers. Anders gezegd; externe besturing via een zakelijk contract met een klant gaat over in een interne besturing via een intern ‘contract’. Zodoende ontstaat er een verschil tussen interne prestaties (bestuurd door de organisatie) en externe prestaties of resultaten (resultaten behaald door de organisatie in haar omgeving/markt). Personele activiteiten (ofwel personeelsmanagement of HRM) zijn in eerste instantie gericht op de besturing van interne prestaties van interne contracten. Dit heeft weer tot gevolg dat het object van personeelsmanagement niet zozeer de medewerker is, maar het interne contract, de interne arbeidsrelatie tussen medewerker en organisatie. Naast intern personeelsbeleid wordt ook nog extern, op de omgeving gericht ‘sociaal beleid’ onderscheiden, gericht op externe afstemming met werkgevers, werknemers en overheid en wordt dus mede bepaald door arbeidsverhoudingen. Jansen onderscheidt 2 hoofdtypen interne personele contracten (het economische of zakelijke, en het psychologische contract), gekoppeld aan twee typen interne prestaties (productiviteit en betrokkenheid) die mensen leveren aan hun organisatie, uitgaande van het gegeven dat interne prestaties middelen zijn om te komen tot externe resultaten.

Interne bijdragen van HRM kunnen volgens Ulrich, analoog met de taakgebieden van HR uit het theoretisch kader, worden ingedeeld naar focus (lange termijn/strategisch of korte termijn/operationeel) en activiteiten (management van processen of management van mensen).

8

Prof.dr. P.G.W. Jansen: Reader Personeelsmanagement en HRM

12

De strategische functie (lange termijn/procesgericht) van HRM verwijst naar de afstemming (of alignment) van HR-strategie en –uitvoering en de bedrijfsstrategie met een drietal oogmerken. Ten eerste helpt deze afstemming de organisatie zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden, omdat met een passende HR-strategie de doorlooptijd van interne veranderingen kan worden verkort. Ten tweede helpt HRM de organisatie beter aan te sluiten bij de eisen en wensen van de klant (of maatschappij), doordat deze eisen en wensen worden vertaald in HR-beleid en HR-processen. Ten derde helpt de strategische HR-functie de organisatie kosteneffectief (efficient) te opereren juist doordat organisatiestrategie effectiever kan worden uitgevoerd. De bijdrage van de korte termijn/procesgerichte focus van HR is administratieve efficiëntie Ten eerste wordt administratieve efficiency bereikt door (HR-)proces- en organisatieherontwerp en rationalisering en automatisering van (administratieve) arbeid (zie ook theoretisch kader). Ten tweede door personele activiteiten (bijvoorbeeld werving en selectie, opleiding en training en organisatie) gericht op de verbetering van efficiency in alle (administratieve) bedrijfsprocessen door management en medewerkers. De korte termijn/mensgerichte focus van HR betreft de (constante) verbetering van de bijdrage (of prestatie) van management en medewerkers door bevordering van competenties en betrokkenheid (commitment). De vierde bijdrage (lange termijn/mensgericht) van HR is het leveren van veranderingscapaciteit. HR-professionals helpen medewerkers bij het loslaten van een oude, en aanpassen aan een nieuwe cultuur (en structuur, werkwijzen, etc.).

Bench mark De ABNAMRO heeft het doel (de kerntaak) van haar HR-organisatie geformuleerd als het leveren van bijdragen aan de performanceverbetering van haar klanten door te voorzien in waarde-toevoegende human resources. In haar HR-strategie heeft de ABNAMRO geformuleerd hoe zij haar HR-doelstellingen realiseert.

Analyse Uit de theorie en uit de waardeketen blijkt dat personeelsmanagement (of HRM) een bijdrage levert aan het primaire proces van “het onderzochte bedrijf” door die (personele) activiteiten uit te voeren die middels de interne bijdragen (competenties en betrokkenheid) leiden tot de externe prestatie (leveren van militaire bijdrage). Een verbetering van de interne bijdrage kan daarmee de externe prestatie bevorderen (zie ook ABNAMRO). Uit de theorie blijkt overigens tevens dat het personeelsmanagement die activiteiten kosteneffectief kan uitvoeren door zich te richten op (administratieve) efficiency én door personele activiteiten ten behoeve van zichzelf uit te voeren. Ook blijkt uit de theorie dat het personeelsmanagement een bijdrage kan leveren aan het realiseren van strategische doelstellingen (missie, taakstelling en veranderingsdoelstellingen; zie ook waardeketen) door HR-strategie en –uitvoering af te stemmen met de organisatiestrategie en door het genereren van veranderingscapaciteit. De (algemene) doelstelling (of missie) van de P&O-functie van “het onderzochte bedrijf” zou vervolgens kunnen worden geformuleerd als: • het zodanig vorm en uitvoering geven aan personele activiteiten dat • wordt voorzien in de personele behoefte, en

13

• • • • •

in de instandhouding (of liever bevordering) van de personele kwaliteit (of liever prestatie), alsmede dat wordt voorzien in veranderingscapaciteit (of veranderingsvermogen), teneinde de organisatiestrategie te realiseren, op een kosteneffectieve wijze, en hiermee een actieve bijdrage te leveren aan de (externe) prestatie (inclusief bijvoorbeeld maatschappelijke acceptatie) van “het onderzochte bedrijf”.

9.2. Organisatiestructuur Desk research In 2003 is het discussiedocument ‘toekomstige P&O-organisatie “het onderzochte bedrijf”’ geschreven. In dit document wordt de voorgestelde organisatiestructuur beschreven. Op centraal (of concern-)niveau worden de beleidsfuncties uit de bedrijfsonderdelen samengevoegd tot een Hoofddirectie Personeelsbeleid. Eveneens op concernniveau wordt een HRM-SSC9 ingericht, waarin administratieve, registratieve en ondersteunende P&Otaken worden samengevoegd. Het SSC levert standaard P&O-diensten aan de product-units. Het HRM-SSC maakt onderdeel uit van een te vormen Dienstencentrum Personeel (DCP). Naast het SSC, worden in het Dienstencentrum Personeel diverse specialistische functies samengevoegd als Gedragswetenschappen, Juridische Zaken en Personeelsvoorziening. Per product-unit wordt een standaard P&O-organisatie ingericht. Het taakgebied van deze (decentrale) P&O-functie omvat de levering van ‘maatwerk en toegevoegde waarde’ P&Odiensten aan medewerkers en lijnmanagement. Deze organisatie wordt als volgt vormgegeven. Onder de directeur P&O “het onderzochte bedrijf” ressorteert een staf, waarin specialistische functies zijn samengevoegd, en een advieskolom, waarin regionaal ingedeelde personeels(management)adviseurs verantwoordelijk zijn voor advies aan en ondersteuning van het lijnmanagement (en, in mindere mate, medewerkers).

Theorie Ulrich onderkent een zestal organisatorische opties voor HR-dienstverlening. When power and authority are the criteria for HR work, two delivery mechanisms prevail: corporate (centralized) and field (decentralized). When value creation becomes the focus of HR work, four additional delivery mechanisms are possible: broker of services, service center, centers of expertise, and integrated solutions. 1. Broker of services of outsourcing: Een organisatie heeft de mogelijkheid om (delen van) de HR-dienstverlening uit te besteden. Met name sterk geïntegreerde functies met weinig toegevoegde en organisatiespecifieke of onderscheidende waarde kunnen in aanmerking

9

Een SSC is een onafhankelijk gepositioneerde organisatorische entiteit, waarbinnen de uitvoering van een of meerdere bedrijfsprocessen is samengebracht. De relatie tussen de proceseigenaren en het SSC is vormgegeven door middel van klantleverancierrelatie (vastgelegd in SLA’s), waarbij levering van diensten, de kwaliteit en de daarbij horende vergoeding centraal staan. In een SSC kunnen door concentratie van de uitvoering van de bedrijfsprocessen schaalvoordelen worden gecombineerd. (Uit: HRM-stelsel Rijk.)

14

komen voor uitbesteding. Een klassiek voorbeeld van een dergelijke functie is de salarisadministratie. 2. Service center: Service centers standaardiseren routinematige transacties binnen één afdeling (in plaats van meerdere gekopieerde afdelingen), met als doel een efficiënte dienstverlening tegen lage kosten (schaalvoordelen). 3. Centers of expertise: In expertcenters zijn (technische) specialisten met diepgaande (aspect)kennis (op concernniveau) samengebracht (die zich anders gedistribueerd in de organisatie bevinden). Veelal betreft het de volgende specialismen: staffing (personeelsplanning en allocatie), (management) development, beloning, organisatieontwikkeling en –ontwerp, communicatie, georganiseerd overleg en ARBO. 4. Integrated solutions: Integrated solutions zijn veelal tijdelijke multidisciplinaire (project)teams die integraal het management bijstaan in de benadering van bedrijfsproblemen. In deze teams vinden we dus niet alleen de HR-discipline, maar ook andere bedrijfsfuncties als bijvoorbeeld IT en financiën terug. Bij fusies en overnames worden veelal dergelijke teams samengesteld.

Bench mark Binnen de ABNAMRO is gekozen voor een model dat grotendeels overeenkomt met de indeling volgens Ulrich. De Arbodiensten en de salarisverwerking zijn uitbesteed, terwijl administratieve transacties zijn ondergebracht in Transaction Services (overigens geen onderdeel van HR).Loopbaanadvies, werving en academy zijn geconcentreerd in Centers of Expertise. De HR-generalisten (accountmanagers) treden op als aanspreekpunt voor de klant. Ook de KPN en ING transformeren momenteel naar een Shared-Services-concept, min of meer vergelijkbaar met de ABN en de voorgestelde “het onderzochte bedrijf”-HRorganisatie.

Analyse Op concernniveau wordt, naast een Hoofddirectie personeelsbeleid (corporate of centralized HR) een HRM-SC (service center) ingericht, als onderdeel van een Dienstencentrum Personeel. In dit dienstencentrum worden tevens specialistische functies als Gedragswetenschappen, Juridische Zaken en Personeelsvoorziening samengebracht (expert center). Op bedrijfsonderdeelniveau wordt een organisatie ingericht bestaande uit een P&O-staf, waarin specialismen als functietoewijzing en loopbaanmanagement, organisatieontwikkeling, management development en personeelsplanning worden (blijven) samengevoegd, en een personeelsadviesorganisatie. De P&O-adviesorganisatie kan benoemd worden als field HR. Hoewel gedecentraliseerd, is de P&O-staf, volgens de indeling van Ulrich, te beschouwen als expert center, echter wel als onderdeel van field HR.

9.3. Strategie: het dienstverleningsmodel Desk research In het discussiedocument ‘Toekomstige P&O-organisatie “het onderzochte bedrijf”’ wordt beknopt het dienstverleningsmodel beschreven. In een eenvoudig model wordt weergegeven dat zowel medewerkers als managers zich bedienen van P&O-dienstverlening via de decentrale P&O-dienst of via het HRM-SC (intranet helpdesk 2e lijn backoffice).

Æ

Æ

Æ

15

Theorie A shared services organization begins with customer requirements, with customer representing the person next in the value chain. Ultimately, the external customer who pays for a firm’s products must be considered in determining customer requirements, but the immediate customers for the HR shared service organisation as a whole are the line managers and employees who use the firms HR services. Ulrich onderkent een zestal distributiekanalen (of delivery channels): 1. HR professionals dedicated to the business (field) 2. HR professionals in shared services roles (corporate) 3. Line managers 4. Information technology 5. Outsourcing (vendors, consultants or other third parties) 6. Employees (have, for example, responsibility for their own development)

16

Geprojecteerd op de rollen (activiteiten) van HR zijn de distributiekanalen als volgt in te delen.

Bench mark Het bedieningsconcept dat ten grondslag ligt aan de HR-organisatiestructuur van de ABNAMRO is gebaseerd op multidistributie; de klant kan via verschillende kanalen in zijn HR-behoeften voorzien. De klant heeft eHRM-toepassingen ter beschikking (HR-Web), kan contact opnemen met HR-Contactcenter (service-desk), kan terecht bij de accountmanager en bij de eigen leidinggevende (de lijn is voor elke medewerker het eerste aanspreekpunt als het gaat om HR-zaken).

Analyse Uit de indeling van distributiekanalen volgens Ulrich en het vergelijk met een bestaande situatie (ABN) blijkt dat het dienstverleningsconcept complexer van aard is dan voorgesteld in het discussiedocument, hetgeen alleen al mag blijken uit de benoeming van het lijnmanagement en medewerkers zelf als P&O-dienstverlener. Voor basis (administratieve) transacties en –voorzieningen zal de medewerker gebruik maken van informatietechnologie (inter-/intranettoepassingen) of contact opnemen met het HRM-SC (corporate HR). Het management van de medewerkersbijdrage (prestatie en betrokkenheid) wordt uitgevoerd door het lijnmanagement, medewerkers zelf en (ondersteund door) field HR (P&O-advies). Verandermanagement, evenals de strategische functie wordt (beperkt) uitgevoerd door het lijnmanagement en field HR (binnen de “het onderzochte bedrijf”beleidskaders gesteld door HDP).

9.4. Technologie Desk Research Uit de desk research blijkt dat “het onderzochte bedrijf” ervoor heeft gekozen een nieuw -op internettechnologie gebaseerd- personeelsinformatiesysteem (PeopleSoft) te implementeren teneinde de breed te standaardiseren processen te ondersteunen. Tegelijkertijd zal zij de eerste zelfbedieningsoplossingen (employee en manager selfservice) introduceren. In de overgang naar de nieuwe organisatie zal zij meer eHRM10-toepassingen ontwikkelen en

10

eHRM is een wijze van aantrekken, inzetten, ontwikkelen en uitstromen van personeel, waarbij een actieve rol is toebedeeld aan lijnmanagement en medewerkers in de uitvoering van deze activiteiten, middels bewuste en gerichte ondersteuning van en/of volledig met behulp van intra- of internettoepassingen (Looise et al.).

17

implementeren om de administratieve activiteiten te reduceren (en hiermee het HRM-SC zo klein mogelijk te maken/houden). Naast de kernapplicatie van PeopleSoft wordt ook een datawarehousefunctionaliteit ingericht, van waaruit met behulp van een rapportagetool (management)informatie kan worden gegenereerd.

Theorie Uit diverse studies (Stichting Managementstudies, LogicaCMG, UmanID, etc.) blijkt dat IT van groot belang is voor de ontwikkeling van SSC’s als factor om coördinatiekosten te verlagen. Gesteld kan worden dat IT de enabling technologie is. Met name bij HR-SC’s is de (mate van) toepassing van eHRM-functionaliteit (digitale personeelsinformatie, administratie en transacties) van groot belang. Diverse onderzoeken geven aan dat tussen de 40 en 70% van de klantvragen moet kunnen worden beantwoord met behulp van portals (digitale bedrijfsinformatie) en zelfbedieningsoplossingen (ESS/MSS), en daarmee niet doordringt tot het SC.

Bench mark Zowel de ABNAMRO als KPN en ING (als vele andere grote organisaties) hebben een op internettechnologie gebaseerd personeelsinformatiesysteem geïmplementeerd. Met name uit kostenoverwegingen (FTE-reductie) introduceren zij in toenemende mate eHRMtoepassingen.

Analyse Uit het vorengaande blijkt dat (in toenemende mate) informatietechnologie wordt geïntroduceerd in het personele functiegebied. Kluytmans11 onderkent -naast horizontale, verticale en technische integratie- sociale integratie als succesfactor voor het gebruik van ICT bij HRM. De mate waarin het management, de medewerker en de P&O’er aansluiting weet te vinden bij de IT-toepassingen en deze accepteert, is doorslaggevend. Hieruit volgt dat zowel leveranciers al gebruikers van HR-dienstverlening over I(nterne)T-vaardigheden dienen te beschikken. Maar vaardigheden in het gebruik van IT kan niet alleen worden gezien als vereiste, maar ook al bron: New technologies may impose a demand (the necessity of learning how to do things differently) or provide a resource (the ability to do things differently). (Ulrich 1997.)

9.5. Functietypen Desk research In het document ‘Toekomstige P&O-organisatie’ worden een drietal functietypen in de toekomstige P&O-organisatie onderkend: 1. HR-generalisten: Leveren maatwerk P&O-diensten en adviseren lijnmanagement en medewerkers over het volledige spectrum aan P&O-processen. 2. HR-specialisten: P&O-medewerkers met diepgaande kennis en ervaring op P&O-gebied dan wel op het gebied van P&O-beleids- en uitvoeringsprocessen. Er bestaan drie subtypen; processpecialisten, specialisten beleid en ‘overige’ specialisten. 3. Ondersteuning: Verrichten administratief en registratief ondersteunende werkzaamheden binnen de P&O-processen.

11

Dr. F. Kluymans Leerboek Personeelsmanagement (Wolters-Noordhoff 2001)

18

Theorie Ulrich onderkent een tweetal standaard functietypen, vergelijkbaar met de eerste twee uit het bovengenoemde document (HR-generalisten en –specialisten). Tevens onderkent hij het lijnmanagement als (zeer) belangrijke actor in de P&O-dienstverlening. Hiermee beschrijft hij dus eigenlijk een derde functietype.

Benchmark De ABNAMRO onderkent een indeling in soorten functies analoog met het eigen bedieningsmodel: specialisten, servicemedewerkers en accountmanagers. De KPN onderscheidt in haar dienstverleningsmodel HR-adviseurs, -agents (servicemedewerkers) en –experts. De ING kent een vergelijkbare indeling.

Analyse Aan de drie functietypen onderkend in het inmiddels bekende document, kan volgens Ulrich een vierde functietype worden toegevoegd. Indien we echter het dienstverleningsmodel in beschouwing nemen, waarin gesteld wordt dat de medewerker zelf P&O-activiteiten onderneemt (zie ook de definitie van eHRM), onderkennen we het vijfde functietype. Samenvattend kunnen de volgende vijf functietypen worden onderscheiden: 1. HR-generalisten 2. HR-specialisten (met een onderscheid in specialisten proces, beleid en overig) 3. HR-ondersteuning 4. Lijnmanagement 5. Medewerkers

9.6. Competenties Desk research In het document ‘Toekomstige P&O-organisatie “het onderzochte bedrijf”’ worden (vergelijkbaar met de basisindeling volgens Ulrich, zie theorie) een viertal generieke competenties genoemd: 1. Persoonlijke geloofwaardigheid 2. Serviceverlening 3. Organisatiebekendheid 4. Bekendheid met HR-instrumentarium Verder worden er een aantal vaardigheden beschreven per functietype, analoog met de taakbeschrijving van de functietypen uit de paragraaf Functietypen.

Theorie In zijn boek Human Resource Champions onderkent Ulrich een viertal generieke competentiedomeinen: 1. Business mastery 2. Human resource mastery 3. Change and (change) process mastery 4. Personal credibility Business mastery (of organisatiebekendheid) is niet de vaardigheid om alle organisatiefuncties uit te kunnen voeren, maar de vaardigheid om deze functies te begrijpen.

19

Human resource mastery betreft de (specialistische) vaardigheid om nieuw, innovatief, maar passend en doeltreffend (congruence, competence/performance en commitment) HRinstrumentarium te implementeren. HR-instrumentarium is onder te brengen in zes categorieën12: staffing, development, appraisal, rewards, organizational design en communication. Change and process mastery betreft het competentiedomein waarin HR-professionals andere organisatieleden helpen veranderingen door te voeren, en (daarmee) verandercapaciteit genereren. Credibility of persoonlijke geloofwaardigheid betreft het domein waarin HR-professionals over die vaardigheden beschikken waardoor zij succesvol zijn in hun activiteiten. De gedragingen die persoonlijke geloofwaardigheid bevorderen zijn de volgende: 1. Accuraat zijn 2. Consistent of voorspelbaar zijn 3. Nakomen van afspraken 4. Chemie: kunnen acteren in en omgaan met alle niveau’s 5. Gepast confronteren 6. Integer/ethisch zijn 7. Abstract en vanuit verschillende perspectieven denken en redeneren 8. Vertrouwelijk zijn 9. Luisteren naar en richten op problemen van uitvoerenden In een meer recent artikel13 voegt Ulrich een vijfde competentiedomein toe; Ability to manage culture. Cultuurmanagement betreft hoe HR-professionals organisaties helpen nieuwe gedragspatronen en een gemeenschappelijke visie en identiteit tot stand te brengen. Dit domein blijft echter nauw verbonden met verandermanagement (of het domein Change Mastery). Hiernaast beschrijft hij een ontwikkeling waarin meetbaarheid van HR-bijdragen en kennis en toepassing van technologie een steeds belangrijker rol (gaan) spelen in de activiteiten van HR.

Bench mark Een onderzoek in de profielen van verschillende HR-functies bij de ABNAMRO leert ons dat een indeling in, en uitwerking van de verschillende door Ulrich genoemde competentiedomeinen, een bruikbare is. Zo worden onder andere de volgende kennis-, vaardigheids- en gedragscompetenties per functietype benoemd. Service medewerker Proceskennis

Specialist HR-theoriekennis

Accountmanager HR-theoriekennis

IT-vaardigheden (PC,typen)

Organisatiebekendheid

Organisatiebekendheid

Communicatie (luisteren)

Beleidskennis

IT-vaardigheden

Probleemanalyse

Talentontwikkeling

Probleemanalyse

Klantgerichtheid

Klantgerichtheid

Initiatief

Kwaliteitsgerichtheid

Impact/Overtuigingskracht

Overtuigingskracht

Resultaatgerichtheid

Probleemanalyse

Sensitiviteit

12 13

Ulrich en Lake: Organizational capabilities Ulrich: What’s next for HR (HBR, 2002)

20

De rol van HR-generalist (bij de ABNAMRO accountmanager genoemd) wordt bij de ING (Wholesale) nader ingevuld met onder andere verandereigenschappen: coachen, leiden, adviseren.

Analyse In het bekende document zijn een aantal competentiedomeinen genoemd, min of meer analoog met de (eerste) indeling volgens Ulrich. Teneinde (algemene) competentieprofielen per functietype te kunnen vaststellen, proberen we eerst competenties per rol van HR te benoemen met gebruik van de competenties van Ulrich, gegevens uit de benchmark en eigen interpretatie.

Op basis van een dergelijke indeling kan per functietype een competentieprofiel worden opgesteld. HR-generalisten zouden in een bepaalde mate aan alle competenties moeten voldoen, terwijl specialisten (proces, beleid of overig) zich in maximale mate in bepaalde competenties moeten ontwikkelen. Een vaststelling van dergelijke competentieprofielen en indeling dezerzijds zou arbitrair zijn, maar een dergelijke indeling kan wel basis zijn voor de uiteindelijke totstandkoming. Een voorbeeld van een (voorlopige) competentiematrix is opgenomen in bijlage 2. Speciale aandacht moet echter wel uitgaan naar de overige functietypen. Het functietype ondersteuning behoeft, gelet op de indeling, alleen de competentiedomeinen process mastery en personal credibility toegewezen te krijgen. Het lijnmanagement behoeft niet per definitie aan de profielen te voldoen, maar dient zich wel verantwoordelijk te voelen (eigenaar) en bereid te zijn geïnformeerde beslissingen te nemen. De medewerker moet (gelet op het dienstverleningsconcept en de eigen verantwoordelijkheid in het aandachtsgebied ‘vergroten van prestaties’) minimaal één competentie ontwikkelen: de vaardigheid zichzelf te ontwikkelen en (hiervoor) zichzelf te bedienen van HR-diensten (employability en capability). De toegepaste technologie in het dienstverleningsconcept tenslotte, vereist een competentie van alle functietypen; IT-vaardigheden. Daar zowel medewerker als manager een actieve rol krijgt toebedeeld in de uitvoering van het personeelsmanagement, en hiertoe wordt ondersteund met internettoepassingen (intranet-), zijn vaardigheden in het omgaan met een webbrowser (IEX) vereist (technology as a demand). De ondersteunende functionaris moet om kunnen gaan met de standaard toepassingen van het personeelsinformatiesysteem (demand), terwijl de HR-professionals (specialisten en generalisten) dienen te beschikken 21

over vaardigheden die hen in staat stellen (digitale) analyses te maken en diagnoses te stellen (technology as a resource).

9.7. Cultuur Desk research In de desk research is geen informatie aangetroffen over de gewenste of beoogde cultuur van de toekomstige P&O-organisatie.

Theorie Uit een onderzoek naar Shared Service Centres door Strikwerda14 blijkt dat organisaties die een SSC inrichten cultuur wel als issue noemen, maar er geen hard punt van maken, en dat cultuur vaak als containerbegrip wordt gebruikt. Strikwerda stelt dat juist in het geval van SSC’s het van belang is zorgvuldig onderscheid te maken tussen organisatiecultuur in eigenlijke zin, de waarden van de onderneming als onderdeel van zijn missie, het psychologische klimaat in de organisatie en de identificatie van het individu.

Bench mark Congruent met de bevindingen van Strikwerda, worden geen cultuurdefinities van HRafdelingen aangetroffen. Binnen de ABNAMRO wordt cultuur eveneens niet als een specifiek item voor HR benoemd.

Analyse Zowel uit de desk research, als uit de literatuurstudie, evenals ook uit de bench mark, blijkt dat er weinig informatie bestaat omtrent culturen binnen P&O-organisaties. Wel zijn boeken vol geschreven over het fenomeen cultuur. Derhalve grijpen we terug op de literatuur. Jansen15 betoogt dat organisatieklimaat of organisatiecultuur ten eerste beïnvloed kan worden door het samenwerken anders in te richten. In dat geval wordt de component ‘structuur’ uit de twee-componentenlijm van structuur en cultuur die het samenwerken als wankel evenwicht van coördinatie/differentiatie bepaalt, anders samengesteld. Een tweede manier van cultuur- of klimaatverandering vindt plaats door andere criteria voor externe effectiviteit te stellen, dat wil zeggen door duidelijk te maken dat ‘het oude gedrag niet meer werkt’. Hieruit volgt dat cultuur tot stand kan worden gebracht door aanpassingen te doen aan de criteria voor externe effectiviteit (normen), en aan de structuur van samenwerken; de specifieke vorm van werkbeheersing (of coördinatie) en werkverdeling. Gelet op de doelstelling van dit document is het derhalve zinvol om de (gewenste) organisatiecultuur te beschrijven in die termen; normen, coördinatiemechanismen en werkverdeling (differentiatie). In de toekomstige situatie onderkennen we twee soorten organisaties: het HRM-SC (corporate), en field HR. Voor beide organisaties moeten we derhalve de cultuur in die termen beschrijven. Maar eerst kunnen we de cultuurtypologieën beschouwen. De typologie van Handy (1979) is een veel gehanteerde methode om organisatiecultuur te typeren. Deze indeling is gebaseerd op twee dimensies; de mate waarin wordt samengewerkt, en de mate waarin macht is gespreid. Handy onderkent een viertal cultuurtypen:

14 15

Prof dr. J. Strikwerda: Shared Service Centers (Koninklijke Van Gorcum 2003) Prof. dr. P.G.W. Jansen: Organisatie en Mensen (Nelissen 2003)

22

• • • •

Rollencultuur: zwaartepunt op veiligheid, zekerheid en voorspelbaarheid (regels en procedures); Machts- of clubcultuur: nadruk op (interne) relatiebehoeften, loyaliteit en inzet; Personen- of existentiële cultuur: de organisatie is er voor de (ontplooiing van de) werknemer; Taakcultuur: nadruk op deskundigheid, creativiteit en het vermogen/verlangen in interdisciplinaire teams samen te werken.

Handy heeft vervolgens getracht een relatie te leggen tussen de kenmerken van de verschillende cultuurtypen en de technologiekenmerken van organisaties. Handy komt tot (onder andere) de volgende conclusies: • Bij een routinematige technologie en massaproductie past een rollencultuur; • Bij een technologie die grote flexibiliteit vereist, past een machts- of taakcultuur. Gelet op het aandachtsgebied en de activiteiten van het HRM-SC (routinematig, gestandaardiseerd) lijkt een rollencultuur passend. Een taakcultuur lijkt voor de hand te liggen bij field HR (flexibiliteit, deskundigheid, creativiteit). Verder uitgewerkt met de aanknopingspunten voor cultuuraanpassing, kan de volgende tabel worden samengesteld.

Cultuurtype:

Corporate (HRM-SC) Rollencultuur

Field Taakcultuur

Differentiatie:

Lager

Hoger

Normen:

Klanttevredenheid, efficiënt

Resultaatgericht, effectief

Coördinatiemechanisme:

Standaardisatie van werkzaamheden

Standaardisatie van kennis en vaardigheden

Leiderschapsstijl:

Meer participatief

Meer democratisch

10. Conclusies Binnen “het onderzochte bedrijf” is tot op heden het doel, of de missie van de P&Oorganisatie niet geëxpliciteerd. Een expliciete beschrijving van de interne bijdrage van de P&O-functie is eveneens niet aangetroffen. De P&O-functie wordt beschouwd als een 2e orde afgeleide (lange termijn beïnvloeding) van het primaire product van “het onderzochte bedrijf”. Dit terwijl er in de literatuur aanwijzingen zijn voor de directe relatie tussen de externe en interne bijdragen (ook op kortere termijn), en de relatie tussen personele activiteiten (personeelsmanagement of HRM) en deze interne bijdragen. Met behulp van de aandachtsgebieden van HR volgens Ulrich en de afgeleide processen van het primaire proces van “het onderzochte bedrijf”, kan echter wel een raamwerk van (een) P&Odoelstelling(en) worden geformuleerd; Het zodanig vorm en uitvoering geven aan personele activiteiten dat wordt voorzien in de personele behoefte, en in de instandhouding (of liever bevordering) van de personele kwaliteit (of liever prestatie), alsmede dat wordt voorzien in veranderingscapaciteit (of veranderingsvermogen), teneinde de organisatiestrategie te realiseren, op een kosteneffectieve wijze, en hiermee een actieve bijdrage te leveren aan de (externe) prestatie (inclusief bijvoorbeeld maatschappelijke acceptatie) van “het onderzochte bedrijf”. Het P&O-dienstverleningsconcept is complex van aard. Congruent met de definitie van eHRM worden lijnmanagement en medewerkers meer verantwoordelijk voor de uitvoering van P&O-activiteiten, terwijl het te gebruiken distributiekanaal afhankelijk is van de

23

klantvraag. Het nieuwe dienstverleningsconcept vraagt kennis en kunde op P&O-gebied van lijnmanagement en medewerkers. Ook IT-vaardigheden worden vereist van zowel HRfunctionarissen, managers als medewerkers. In het dienstverleningsconcept worden een vijftal verschillende functietypen onderkend: HRgeneralisten, -specialisten, -ondersteuning, lijnmanagement en medewerkers. De HRspecialisten kunnen weer worden onderverdeeld in specialisten beleid, proces en overig. Voor alle functietypen kunnen reeds nu generieke en meer specifieke competenties worden benoemd (zie bijlage 2). De toekomstige HR-organisatie is grofweg te delen in een centraal (corporate) en decentraal deel (field). Een voor het SSC (corporate) passende cultuur is de rollencultuur, terwijl een taakcultuur voor de hand ligt voor het decentrale deel (field).

11. Aanbevelingen De toekomstige organisatie is in het bovenstaande in haar algemeenheid beschreven. Om uiteindelijk een (effectief) verandertraject te kunnen vaststellen, dient de directie zich expliciet uit te spreken over de door haar gewenste toekomstige organisatie. Vandaar de volgende aanbevelingen. 1. Expliciteer de (beoogde) interne en externe bijdrage van de P&O-functie door het definiëren van het doel of missie van de nieuwe P&O-organisatie. (Niet alleen om intern de P&O-organisatie te communiceren, maar ook om intern de aandacht en betrokkenheid te verkrijgen voor de activiteiten en bijdragen van de P&O-organisatie als geheel.) 2. Beschouw, naast de P&O-medewerkers, het lijnmanagement en medewerkers nadrukkelijk als actor in het dienstverleningsconcept, zodat aandacht voor deze doelgroepen bestaat vóór, tijdens en na de transitie naar de nieuwe situatie, en personele activiteiten voor deze doelgroepen kunnen worden gedefinieerd. 3. Definieer de (of onderschrijf de gedefinieerde) vereiste en gewenste competenties van P&O-specialisten, ondersteuning en generalisten, medewerkers en lijnmanagement, zodat deze kunnen worden vastgesteld als uitkomst van een verandertraject. 4. Definieer de (of onderschrijf de gedefinieerde) gewenste eigen HR-organisatiecultuur (field). Cultuur blijkt immers ‘maakbaar’! 5. Selecteer (en investeer) reeds in een vroeg stadium (op basis van de vastgestelde competentieprofielen) (in) de toekomstige HR-generalist. De HR-generalist (de accountmanager van de nieuwe organisatie) bepaalt in belangrijke mate de acceptatie van het nieuwe dienstverleningsmodel door de klant; veranderingsmanagement behoort immers tot zijn domein. Een veranderplan kan in dat geval door of met deze geselecteerde functionarissen worden ontwikkeld en uitgevoerd.

12. Tot slot Personeelsbeheer, personeelsmanagement of HRM? Afsluitend willen we een lans breken voor de term HRM. In de personeelsbrief wordt onderscheid gemaakt tussen personeelsbeleid en personeelsbeheer, terwijl gesproken wordt van een HRM service centre. In een shared services center (centre of scale) echter vindt per definitie basale P&O dienstverlening plaats (administratie en informatie, personeelsbeheer), terwijl beleidsruimte wordt toegekend aan de lijn om sturing te geven aan personele stromen

24

en investeringen (personeelsmanagement). Ook in dit document zijn de termen personeelsbeheer, personeelsmanagement en HRM of HR door elkaar gebruikt. In de literatuur wordt volop discussie gevoerd over het verschijnsel Human Resource Management. De belangrijkste twistpunten spitsen zich daarbij toe op een tweetal kwesties. De eerste betreft de vraag in hoeverre HRM nu wezenlijk verschilt van het ‘gewone’ personeelsmanagement. De andere gaat over de vraag of de grondslagen van HRM wel voldoende wetenschappelijk zijn16. De Nijs betoogt dat in de discussie over het onderscheid tussen personeelsmanagement en HRM vaak een redeneerfout wordt gemaakt; een normatief model van HRM wordt vergeleken met een descriptief model van personeelsmanagement. Een zeer bekend voorbeeld van een dergelijke vergelijking is het onderscheid dat door Guest (1987) is gemaakt.

Legge (1995) wijst erop dat in deze presentatie van Guest appels met peren worden vergeleken. Een meer zindelijke vergelijking zou moeten zijn gebaseerd op de normatieve modellen van zowel HRM als van personeelsmanagement. Als men dat doet, zouden … de substantiële verschillen tussen HRM en personeelsmanagement wel eens minder groot kunnen zijn dan wordt verondersteld. … Dit brengt Legge uiteindelijk tot de conclusie dat de ideeën over HRM alleen accentueel verschillen van de meer traditionele opvattingen over wat personeelsmanagement zou moeten zijn. Het grootste verschil is niet de normatieve inhoud van personeelsmanagement en HRM, maar de positionering van dit beleidsgebied in de organisatie. Bij het traditionele personeelsmanagement werd de verantwoordelijkheid gedelegeerd naar specialisten in de staf, waarbij het lijnmanagement functioneerde als de passieve uitvoerders van centraal ontwikkelde procedures. Bij HRM is het (top)management zelf verantwoordelijk en worden lijnmanagers zelf aangesproken op het optimaliseren van de hen ter beschikking staande middelen (inclusief medewerkers). Volgens Legge is het enige verschil de ontdekking door het topmanagement zelf van de strategische betekenis van het management van de factor arbeid. Door De Nijs worden bij deze analyse enkele kanttekeningen geplaatst, met name op het niveau van praktijken (uitvoering). Op doelniveau onderschrijft hij echter de analyse van Legge: De normatieve doelen van personeelsmanagement (of HRM) zijn in principe altijd dezelfde geweest; het optimaliseren van de verhouding individu-arbeid-organisatie ten behoeve van een efficiënte realisatie van de doelen van een onderneming.

16

Doorewaard en De Nijs; Organisatieontwikkeling en Human Resource Management (2002)

25

Op doelniveau kunnen we dus terugkeren naar het (beperkte) onderscheid tussen personeelsmanagement en HRM volgens Legge. Indien het enige (zichtbare) onderscheid de positionering van het beleidsgebied is, lijkt het tijd om binnen de “HET ONDERZOCHTE BEDRIJF” afscheid te kunnen nemen van de (traditionele) termen personeelsbeheer, management of P&O. Personele activiteiten worden meer dan ooit een verantwoordelijkheid van de lijn, waarmee impliciet de strategische betekenis van het personeelsmanagement wordt onderstreept. Maar ook als we de wetenschap de wetenschap laten, is er alleen al vanuit het oogpunt van interne professionalisering (zie personeelsbrief) en externe aantrekkelijkheid veel te zeggen voor de adoptie van de term Human Resources Management door “het onderzochte bedrijf”. Alleen al door de term HRM te bezigen, wordt uiting gegeven aan de intentie ook werkelijk een kwaliteitsimpuls te geven aan de professie.

26

Naschrift Daar bedrijven uit andere branches in voorgaande papers reeds uitgebreid waren besproken, was de keuze voor “het onderzochte bedrijf” als object van studie snel gemaakt. ‘Gelukkig’ had “het onderzochte bedrijf”, meer specifiek de directie P&O, ook een reëel probleem. De uitdaging voor ons om dit aan deze directie duidelijk te maken. In eerste instantie hadden wij ons voorgenomen zowel deel 1 (Ambitiebepaling) als deel 2 (Personele activiteiten of verandermanagement) als interventie aan de Directie aan te bieden. Noodzakelijk voor deel 2 was wel dat zij een handtekening onder deel 1 zou zetten. Timing en commitment zijn echter essentieel bij een interventie. Zonder in te gaan op de huidige interne problematiek, bleek de afgelopen periode niet de juiste om de eerste interventie succesvol te doen. Deel 1 is tot op heden niet aangeboden, deel 2 niet tot stand gekomen. Het onderzoeksmodel in de vorm van het Leidse octaëder paste prima aangezien daar met name het organisatiedoel genoemd wordt waarbij wij bij “het onderzochte bedrijf” nogal wat vraagtekens hadden. Ook Ulrich met zijn indeling in activiteiten sluit bij het vraagstuk goed aan. De vergelijking met andere organisaties (bench mark) bleek een aardige instrument om de ontwikkelingen in de “het onderzochte bedrijf” en de theorie te spiegelen aan reeds bestaande situaties. Wij konden gemakkelijk beschikken over de situatie bij ABNAMRO, maar in een vergelijking met andere organisaties zijn we maar ten dele geslaagd. Ook in dat kader blijkt “het onderzochte bedrijf” niet bijzonder. De aandacht voor andere aspecten dan organisatiestructuur is maar beperkt. Hoewel de professionalisering van de personele functie in menige business case wordt genoemd, blijken de transities naar (HR) shared-services-organisaties vooral kostengedreven.

27

Functietypen

HRgeneralist

Domein Business Mastery

~~~{{ ~~{{{ ~~{{{ ~~{{{ ~~~~{ ~~~~{ ~~~~{ ~~~~{ ~~~~{ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~{{ ~~~{{ ~~~{{ ~~~~~ ~~~{{ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~

Competentie Organisatiebekendheid Doelformulering Strategiebepaling Beleidsontwikkeling Change Mastery Organisatiediagnostiek Leiden Faciliteren Coachen Communiceren HR Mastery HRM-theorie Organisatiediagnostiek Ontwikkelen van management Ontwikkelen van medewerkers Bevorderen van prestatie Bevorderen van betrokkenheid Proces Mastery Beleidskennis Proceskennis Procesverbetering IT-vaardigheden Klantgerichtheid Personal Credibility Accuraat zijn Consistent of voorspelbaar zijn Nakomen van afspraken Chemie: kunnen acteren in en omgaan met alle niveau’s Gepast confronteren Integer/ethisch zijn Abstract en vanuit verschillende perspectieven denken en redeneren Vertrouwelijk zijn Luisteren naar en richten op problemen van uitvoerenden

~~~~~ ~~~~~

HRspecialist Beleid

~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

HRspecialist Proces

{{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

HRspecialist Overig

{{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

HRLijnmanaondersteu- gement ning

{{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

{{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ ~~~{{ ~~~{{ ~~~{{ ~~{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ ~~{{{ ~~{{{ ~~{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

Medewerker

{{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ ~~{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

{{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{ {{{{{

28

NB: De niveau’s binnen een competentie dienen nog uitgewerkt te worden. Zo kan de competentie IT-vaardigheid worden ingedeeld in 1) vaardig in ESS, 2) vaardig in MSS, 3) vaardig met standaard HRIS, 4) vaardig met uitvoering van eenvoudige query’s, 5) vaardig met definiëring en uitvoering van complexe query’s.

29

Literatuur Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demenint, M.I. Ontwerpen en Ontwikkelen van Organisaties, Elsevier/De Tijdstroom 2000 Buitendam, A. Een Open Architectuur Voor Arbeid en Organisatie, Van Gorcum 2001 Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A. Organisatie en Management, Wolters-Noordhoff 2002 Doorewaard, H. en De Nijs, W. Organisatieontwikkeling en HRM, Lemma 2002 Jansen, P.G.W. Organisatie en Mensen, Nelissen 2003 Jong, G.R.A de Effectief Personeelsmanagement, Kluwer 1995 Kluytmans, F. Leerboek Personeelsmanagement, Wolters-Noordhoff 2001 Mintzberg H. The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs 1979 Reilly, P. en Williams, T. How To Get Best Value From HR, Gower 2003 Strikwerda, J. Shared Service Centers, Koninklijke Van Gorcum 2003 Ulrich, D. Human Resource Champions, Harvard Business Press 1997 Ulrich, D. What's Next For HR? Harvard Business Review 2002

30