Schatkamers van de toekomst

Schatkamers van de toekomst Scenario’s arbeidsverhoudingen 2025

men samen meer

same samen duurzaam duurzaa

ikk heb

ik ben

AWVN scenario’s

arbeidsverhoudingen 2025

AWVN - Scenario’s arbeidsverhoudingen 2025

Inhoudsopgave Schatkamers van de toekomst

5

Waarom, daarom!

7

Interview: Wijnand de Valk, Janssen & Janssen 8 Vier werelden

Doel AWVN-project Scenario’s arbeidsverhoudingen 2025: beschrijven van verschillende toekomstperspectieven voor de Nederlandse arbeidsverhoudingen om AWVN en haar leden te ondersteunen bij het maken van strategische beleidskeuzen.

• samen meer

10

• samen duurzaam

14

• ik heb

18

• ik ben

22

Interview: Hans van der Heijden, Rabobank

26

Beleidsrichtingen

28

Interview: Annemieke Broekema en Robert Boulogne, Achmea

30

Scenario’s van waarde voor werkgevers

33

3



Schatkamers van de toekomst Met het AWVN-actieplan ‘Daadkracht, lef en nieuwe ideeën’ heb ik onlangs een concrete handreiking gedaan aan politiek, vakbeweging en werkgevers om snel uit de politieke en economische impasse te komen waarin Nederland verkeert. Ik heb gepleit voor een investeringsagenda en gebruikte hierbij ook het beeld van de schatkamers van Nederland, vol met nog niet gebruikt kapitaal. In mijn pleidooi voor een investeringsagenda vraag ik om out of the box denken. Ik doe een beroep op vrijdenkers uit alle maatschappelijke geledingen om de schatkamers van Nederland binnen te treden en de bestaande ideeënschat verder te ontwikkelen en uit te werken. Na te denken over vernieuwende zienswijzen over groei en werk, veranderende arbeidsverhoudingen, over solidariteit en individualisering, over de spanning tussen generaties, over flexibilisering, over de netwerksamenleving en de opkomst van internet, over vakbonden en mede-

zeggenschap. Wat zijn kansen voor ondernemingen? Hoe kunnen werkgevers vorm geven aan verandering? Het project ‘Arbeidsverhoudingen 2025’ is bij uitstek een broedplaats om ideeën te ontwikkelen over verandering en vernieuwing in onze samenleving en ondernemingen. Werken aan de toekomst is opgave en uitdaging. Ik doe een beroep op uw denkkracht om de schatkamer van deze publicatie te benutten voor een betere toekomst. Harry van de Kraats algemeen directeur AWVN

5



De vier scenario’s in een oogopslag kenmerken a ideaal b economie c sociaal

d werkgevers e vakbonden f indicator

collectief a b c d e f

meer te besteden statelijk verantwoorde verdeling werk/inkomen binnen nationale kaders ter legitimering bruto nationaal product men samen

welvaart a b c d e f

meer

samen same duurzaam duurzaa

ikk heb

ik ben

geloof in eigen kracht privaat zelfredzaamheid, liefdadigheid competitief weinig animo/radicaal arbeidsverhoudingen materiele rijkdom

a b c d 2025e f

AWVN scenario’s

individueel

6

a b c d e f

duurzaam en groen publiek-private netwerken verantwoorde verdeling werk/inkomen verantwoord ondernemen op afstand bruto nationaal welzijn

welzijn regisseur eigen leven privaat-publiek zelfontplooiing employer branding weinig animo persoonlijke geluksindex

Waarom, daarom! Het scenarioproject is te midden van de economische crisis gestart met de vraag hoe werkgevers zich beter kunnen voorbereiden op de toekomst. Werkgevers moeten de schouders er onder zetten en over de crisis heen kijken. En dat doe je door te anticiperen op de toekomst. Natuurlijk beschikt niemand over een glazen bol, maar via de zogenoemde scenariomethode kun je grip op de toekomst krijgen. In de verschillende scenario’s vooral gekeken hoe arbeidsverhoudingen zich kunnen ontwikkelen. Het resultaat zijn vier voorstelbare en onderscheidende

toekomstscenario’s met kernvragen voor werkgevers. De vier scenario’s zijn gebaseerd op twee grote onzekerheden voor werkgevers, namelijk de ontwikkeling van de economie – welvaart versus welzijn – en een sociologische onzekerheid – individualisering versus collectivisering. Met de scenario’s in de hand volgt een vertaling naar de praktijk. Welke beslissingen of maatregelen kan een werkgever nemen om zich voor te bereiden op de toekomst? Welk beleid, welke bedrijfsvoering volgt hieruit? Dat zijn beleidsrichtingen voor werkgevers.

De kracht van scenariodenken Waarom zijn scenario’s relevant voor een werkgever? De scenariomethodiek helpt bedrijven om hun uitdagingen zichtbaar te krijgen en er strategie op te ontwikkelen. Scenario-ontwikkeling is de ‘voorwas’ voor strategische beslissingen. De kracht van de scenariomethode is dat de mensen binnen de organisatie loskomen van de waan van de dag. Door het ontwikkelen van toekomstbeelden wordt de verbeeldingskracht, fantasie en intuïtie aangesproken – niet alleen van medewerkers, maar ook van andere stakeholders.

Toekomstbeelden maken organisaties bewust van interne en externe uitdagingen. Met scenario-ontwikkeling wordt het voor ondernemingen mogelijk om ‘robuuste’, toekomstbestendige strategieën te ontwikkelen. Met de scenarioaanpak kun je als werkgever de verrassingsgrens aanzienlijk verleggen. Goed werkgeverschap bewijst zich door oog te hebben voor de lange-termijnaspecten. Wie meer wil weten over de scenario-aanpak of de uitgebreide versie wil lezen, is van harte uitgenodigd om de AWVN-site te bezoeken (zie QR-code op pagina 35). 7



Interview Slagader Ons bedrijf houdt zich onder meer bezig met het ontwikkelen en in de markt zetten van innovatieve medicijnen voor bijvoorbeeld de bestrijding van kanker of het tegengaan van auto-immuunziekten. ‘Medicijnen, die echt het verschil kunnen maken tussen leven en dood’, zegt hij. ‘Het is een zeer dynamische wereld met veel partijen met uiteenlopende belangen: toezichthouders, verzekeraars, overheid, artsen, patiënten, concurrerende bedrijven. Met op de achtergrond de betaalbaarheid en toegankelijkheid van de gezondheidszorg.’ ‘Kijk’, zegt hij, ‘de waardering voor een farmaceutisch bedrijf zit niet primair in de verkoopresultaten van medicijnen, maar veel meer in wat wij in de toekomst te bieden hebben. Wat er in de pijplijn zit, zoals wij dat noemen. Producten hebben een beperkte levenscyclus, het succes is kort, de concurrentie ontwikkelt mee. Onze pijplijn is de slagader naar onze toekomst.’

Wijnand de Valk, Janssen & Janssen:

Onze pijplijn is de slagader naar de toekomst Wijnand de Valk is Senior Director Human Resources Janssen Supply Chain bij farmaceutisch bedrijf Janssen & Janssen. Hij is wereldwijd verantwoordelijk voor de human resources van 8

de Large Molecule productiesites. Van huis uit psycholoog, heeft hij zijn sporen verdiend in het HR-vak bij Akzo Nobel en ABN AMRO.

Mogelijkheden scenario’s Het AWVN-scenarioproject is voor De Valk een interessante invalshoek om toekomstige ontwikkelingen in human resources te signaleren en daarop te reageren. ‘Wij anticiperen voortdurend op toekomstige situaties, maar doen dat meestal via extrapolatie van bestaande gegevens en sterkte-/zwakteanalyses.’ De scenariomethodiek bevalt hem, omdat hiermee een complexe omgeving met veel ontwikkelingen in kaart wordt gebracht. De Valk

illustreert de mogelijkheden van de aanpak voor human resources. Hoe krijg je in de toekomst vakbekwaam personeel? Bij hoog opgeleiden is de kwantitatieve en kwalitatieve flexibiliteit een knelpunt. Hij wijst op demografische ontwikkelingen, scholingsbehoefte en benodigde skills. Ook reputatie – zeker in de farmaceutische sector – is van groot belang. Het toezicht van tal van overheden is omvangrijk. Dat heeft betekenis voor het soort mensen dat je aantrekt. Inclusie De Valk benadrukt dat het personeelsbeleid verbinding moet hebben met de benadering van klant en patiënt. Als je naar klanten en patiënten maatwerk betracht, dan is maatwerk ook relevant voor medewerkers. Een project ‘duurzame inzetbaarheid’ gaat bij Janssen van start onder de titel ‘happy at work’. De Valk: ‘Dan gaat het om verantwoordelijkheid voor werkgever en werknemer samen. De medewerker moet het als zinvol ervaren dat hij hier werkt. Het gaat om engagement.’ Hij ziet dat terug in de AWVN-scenario’s waarin duurzaamheid wordt benadrukt. ‘Maar’, zo zegt hij, ‘de scenario’s waarin het individu meer centraal staat, spreken me ook aan.’ Liever spreekt hij over inclusie: verscheidenheid accepteren, verschillen respecteren. Zo heeft onlangs een generatieproject plaats gevonden om jong en oud binnen het bedrijf bij elkaar te brengen en elkaars sterktes te vergroten. De Valk: ‘Mijn uitgangspunt is inclusief personeelsbeleid. Via inclusie engagement realiseren. Dat leidt tot innovatie en productiviteit.’ 9


Vier werelden samen men meer

10

samen meer

Algemeen

De mentaliteit is ‘samen meer’ in een situatie van nulgroei. Het scenario ‘samen meer’ vindt plaats in een wereld met centrale sturing. De maatschappelijke en politieke koers is pragmatisch, technocratisch, kapitalistisch én egalitair. Werkgevers handelen binnen de kaders van nationale economische doelen en prioriteiten. Na een moeizaam economisch begin van het nieuwe millennium ontstond rond 2018 draagvlak voor een wezenlijk andere politiek. Pragmatische technocraten kregen de ruimte om te werken aan banen en welvaart. Bedrijfswinsten worden afgeroomd ten behoeve van het collectief. Werkloosheid wordt vermeden door bedrijven te verleiden tot omscholingsprogramma’s. Waar werkloosheid zich voordoet, zorgt de overheid voor verplicht werk en omscholing in ruil voor een basisinkomen. Er is actief arbeidsmarktbeleid.

Er wordt een groot beroep gedaan op ieders aanpassingsvermogen: de fysieke en mentale fitheid. De overheid treedt nadrukkelijk op in de persoonlijke levenssfeer. Het is een wereld van gelijke kansen, maar geen gelijke uitkomsten. Nationale overheden werken plannen uit die passen binnen een Europees economisch plan. Nederland kent een Ministerie voor Planvorming. Er is werk voor en participatie door iedereen. Wie uit het arbeidsproces valt, wordt verplicht naar ander werk toe geleid. Er is een collectieve zorgverzekering.

11


Arbeidsverhoudingen

r Ra ad va n Be stu ur va n Jo lan da , vo orz itte Ee n da g uit he t lev en bee tje 06: 00 ek. Om mij n gez in een en jog drie kee r per we ik dat doe – ool Ik sta alti jd vro eg op sch mid del bare en Sar a zitt en op de te ont las ten – Da vid . zijn om de we ek bij mij ’s mo rge ns vro eg. Ze bet rok ken 08: 00 pen del bus haa lt alle tion aal We rkp lan . Een ht me t eric ing Afs pra ak ove r het Na ard nda sta is io op. De pen del bus gen ond ern em ers uit de reg de vid eo in de bus krij ver gad er cub icle s. Via tal aan een en n al Pla n Bu rea u. ntra flex ple kke Ce het van ie r ove r de eco nom tie we de laa tste sta nd doo Na tion ale Zor g Fed era d van Bes tuu r van het Raa de van ter ege leid ing rtb spo de Als voo rzit van en ver om en voo r het inte nsi mo oi heb ik het init iati ef gen nse n op en het kan een fitte , pro duc tiev e me ert lev t Da d. in Ne der lan n. exp ort pro duc t wo rde van het 10: 00 k me t de bet rok ken en hoo fdk ant oor in ges pre rkg eve rs, per sowe Bij aan kom st op het t: wa al nog er ing spl an. Da t zijn de nat ion ale spo rtb ege leid eno rga nis atie s. He t is , vak bon den en bel ang ers dig oor enw nee lsve rteg . en kom je verder mo eite wa ard , wa nt sam

12

Arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd zonder baangarantie voor het leven zijn dominant. De inkomensverschillen zijn niet extreem. Hard werken en jezelf ontwikkelen wordt beloond. Wil je rijk worden, dan zal je zelf moeten ondernemen. Naast een redelijk loon liggen de belangrijkste arbeidsvoorwaarden op het gebied van duurzame inzetbaarheid, opleiding en omscholing. Deze zijn niet vrijblijvend en nadrukkelijk gerelateerd aan de bedrijfs- of sectordoelen. Het pensioen is een basisvoorziening en sober. De pensioenleeftijd is verhoogd naar 70 jaar.

Vakbonden ondersteunen de nationale politiek door te legitimeren en te coördineren. Arbeidsrelaties worden geregeld op basis van collectieve arrangementen. De nationale cao is een feit. Die stelt kaders voor met name beloning, arbeidstijden, omscholing en medezeggenschap. Loon wordt ingeruild voor werken omscholingsgaranties. De medezeggenschap is gericht op het realiseren van doelen op bedrijfsniveau. De gerichtheid op ‘samen meer’ brengt outputsturing met zich mee. Er is ruimte voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken op basis van vertrouwen. In de arbeidsrelatie ligt de nadruk op flexibiliteit in ruil voor werkgarantie en investeringen in duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. De focus ligt op talentmanagement.

collectief meer te besteden statelijk verantwoorde verdeling werk/inkomen binnen nationale kaders ter legitimering bruto nationaal product men samen

welvaart

meer


ikk heb

ik ben



welzijn

regisseur eigen leven privaat-publiek zelfontplooiing employer branding 2025weinig animo persoonlijke geluksindex

AWVN scenario’s

individueel

13



Vier werelden


14

samen duurzaam

Algemeen

Het parool in het scenario ‘samen duurzaam’ is zuinig zijn op de planeet die ons allen verbindt. Er is veel aandacht voor welzijn van mens en dier. Er heerst een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid die tot uitdrukking komt in een grote verscheidenheid aan netwerken. De overheid staat op afstand. Materiële welvaart heeft bescheiden zeggingskracht. Voor dit scenario is een lichte economische krimp verondersteld die deels wordt gecompenseerd door een levendige ruileconomie. De export van duurzame producten en diensten biedt kansen voor bescheiden groei in de toekomst. De beurs leidt een kwijnend bestaan. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) staat centraal.

De samenleving is geëmancipeerd. Er is veel aandacht voor ontwikkeling, welzijn, gezondheid, kunst en zorg voor het milieu. Voor het individu is ruimte, maar de sociale druk is hoog. Europa heeft zich ontwikkeld tot een politieke unie met veel ruimte voor nationale, regionale en lokale overheden, bedrijven en belangengroepen. Burgers worden op talenten ingezet. Iedereen draagt verplicht bij via betaald of onbetaald werk. Het onderscheid tussen werk en privé vervaagt. De werknorm: mannen en vrouwen werken in flexibele vormen vier dagen per week. De overige tijd gaat op aan bijdragen aan de samenleving: burenzorg, vrijwilligerswerk, mantelzorg.

15


er ed , on de rn em ve n va n A ch m le t he t ui g Ee n da

t da k va n de dt zic h op he ka nt oo r be vin t He 07 :3 0 r. oo nt ka he fie ts na ar Pe r el ek tri sc f. Bi je nk or ve nd e groe ne be go n m et le enz e st ic ht in g O r. 08 :3 0 isc he en re cr de ur og tu ol m ijn m ed eb es aa nl eg va n ec et is de m te g op og d rle ho ve eg O op to eg el af st an ds pa d en he ef t zic h st erda m ee rs te la ng e da kb ed ek ki ng go rd el en Am sd ak en . He t en ad ht st ac gr op de en ur er ov er et m lo at ie ve st ru ct va n 10 ki n ci rk el pa d ge op en d, ee Zu id . ng er sni eu w e vo et ga at en ov er de pr e ve rb in t W . oe rs m eu k 09 :0 0 ni ra va n he t Da m m et dr ie in ge nt tie ka en er er ov nf nb co ize lo k aa n Vi de o je nk or f m et de n va n he t hu da k va n de Bi va n Ei ge na re ng gi ni re Ve br ug di e he t et de nd ov er le g m de n. Aa ns lu ite m ra k. Da t he n va de ov er ka nt 12 :0 0 st ad sd ak en . lin g ov er de Lu nc hw an de

Arbeidsverhoudingen

Arbeidsverhoudingen zijn gebaseerd op solidariteit. Inzetbaarheid gedurende het hele leven (life long employability) is leidend. Kenmerkend voor de arbeidsmarkt is mobiliteit van werknemers tussen bedrijven: overstap met terugkeergarantie, detachering en uitleenconstructies. Vakbonden staan op afstand. Samen met werkgeversorganisaties zijn zij adviseurs op het gebied van duurzaam ondernemer- en werkgeverschap. Vaak vervullen zij de rol van ombudsman die misstanden aan de kaak stelt. Er is een mix van indirecte medezeggenschap (ondernemingsraad) en directe medezeggenschap. De solidariteit tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leiding is groot. De stijl van leidinggeven is daarop geënt.

Kader-cao’s op bedrijfstak- en brancheniveau zijn aangevuld met gedetailleerde uitwerkingen op bedrijfsniveau. De arbeidsvoorwaarden staan in het teken van duurzaamheid, inzetbaarheid van mensen en vergroening van de onderneming. Het welzijn van mensen – ruimte voor ontwikkeling, mantelzorg en duurzame inzetbaarheid – is goed geregeld. Bovendien is er ruimte voor maatwerk, zolang dat niet ten koste gaat van het collectieve belang. De immateriële component in het beloningsbeleid – het compliment, de leuke klus, ontwikkelingsmogelijkheden – is sterker geworden.


welvaart

meer


ikk heb

ik ben



welzijn


AWVN scenario’s

16

individueel

17


Vier werelden

ikk heb

18

ik heb

Algemeen

Money makes the world go round is het motto in het ‘ik heb’ scenario. Het individu staat op een voetstuk. Er is sterk geloof in eigen kracht. Vrij ondernemerschap en concurrentie staan centraal. De markt ordent. Er is een periode van hoogconjunctuur en economische dynamiek aangebroken met groeicijfers van 3%. Er zijn veel start ups. Failliet gaan is geen schande, je kan altijd opnieuw beginnen. Mensen zoeken verbinding in netwerken. Personal branding – het jezelf als merk presenteren – is een sterke eigenschap. De kleine, krachtige overheid staat op afstand en beperkt zich tot de kerntaken: veiligheid en bescherming van de vrije markt.

De arbeidsmarkt is flexibel, het ontslagrecht is versoepeld. Arbeidswetgeving is minimaal. Mensen die het niet redden, hebben dat aan zichzelf te wijten. Het neveneffect van de prestatiecultuur is uitval. Werknemersziektes nummers één en twee zijn de burn-out en bedrijfsongevallen. De collectieve zorgverzekering wordt steeds meer afgebroken. Private klinieken domineren het zorglandschap. Er zijn grote inkomensverschillen. Topbeloning, bonus en variabele beloning zijn populair.

19


r va n Na nc y, on de rne me Ee n da g uit he t lev en De 11: 30 een con tra ct op ma at. ele top tale nte n ove r enk t me s ing age del ass han elm On der en, de and er sto afs pra ak ove r bon uss één wil een stra kke gaa n. Pri ma . om me t stre ss om te r. Nie t 12: 30 dag : de zee wie rbu rge me t de spe cia l van de ten . zet te r doo ie Lun ch in de kan tine , cat difi che mo mo tiva tie om gen etis ra Ext . lijk ake sm erg fice erd e 13: 00 de gen etis ch gem odi Pat ent gek reg en op Ver vol gen s . hen cas On ver wa cht suc ces ! us bon hun aar s kun nen mo rge n kel wik nen van ont ken De ! toe aan ban de risi co’s bij het t onz e juri ste n ove r een lan ge ses sie me duc tie. lice ntie s voo r de pro bon d 20. 30 ove r mo rge n. De Vak laa t thu is. Na den ken t HR in Me b. clu Do or ing ela st ove rleg te itan Mil dkr ach ten kom t lan gs. Ad min istr atie ve Uit zen we rkn em ers bon d. ede n van een eig en ijkh gel mo r dis cus sie ove

Arbeidsverhoudingen

De verhouding tussen werkgever en werknemers is geïndividualiseerd. Toegevoegde waarde van medewerkers staat centraal. Werkgevers onderhandelen met elke werknemer afzonderlijk om tot individuele afspraken te komen. Een tweedeling onder werknemers tekent zich af: ‘de talenten’ en ‘de uitwisselbaren’. Het ledental van vakbonden is sterk afgenomen. Vakbonden staan onder druk en zijn beperkt actief op ondernemingsniveau. Medewerkers zijn nauwelijks bereid tot collectieve actie. Beroeps- en bedrijfsbonden boeken via organizing succes. De Wet op de Ondernemingsraden is een relict uit het verleden. Leidinggeven is gericht op resultaat. Persoonlijke doelen zijn gebaseerd op onderlinge competitie, niet op samenwer-

king. Dat geeft ruimte voor medewerkers die zich ondernemend opstellen. Wie niet presteert, heeft geen toekomst (hire & fire). De HR-afdeling heeft de taken gesplitst naar twee doelgroepen. Talentmanagement en individueel maatwerk voor ‘de talenten’, kosten laag houden en continuïteit waarborgen bij ‘de uitwisselbaren’. Werkgever en werknemer spreken in individuele contracten niets anders af dan strikt nodig is om de arbeidsprestatie en de beloning te omschrijven (prestatiecontract). Die soberheid is ook nodig voor juridisch sluitende afspraken. De onderhandeling vindt bilateraal plaats op basis van actuele schaarsteverhoudingen. Bij voorkeur regelt de medewerker zelf zijn pensioen en andere, meer kwalitatieve onderwerpen (all-in-one-contract).


welvaart

meer


ikk heb

ik ben



welzijn


AWVN scenario’s

20

individueel

21


Vier werelden

ik ben

22

ik ben

Algemeen

In het scenario ‘ik ben’ is het individu de regisseur van het eigen leven. Mensen streven naar een zo groot mogelijk welzijn. Werk en ontwikkelingsmogelijkheden zijn indicatoren voor welbevinden. Voldoende inkomen is een hygiënefactor waarin wordt voorzien, omdat mensen hun hart volgen. De overheid heeft de neerwaartse spiraal in de economie niet kunnen ombuigen. Er is nulgroei. Dynamiek en innovatief gedrag komt aarzelend op gang. De Leefsituatie Index toont dat het algemene welbevinden van de bevolking stabiel, maar onevenwichtig is. Er is geen somberheid. Via opleiding en zinvolle vrijetijdsbesteding wordt de toekomstige loopbaan gunstig beïnvloedt. Individueel welbevinden en persoonlijke groei vindt plaats in netwerken. Men regelt ‘zijn zaakjes’ zelf en zoekt alleen verbinding met anderen als dat het eigenbelang

dient. Dat leidt tot kleine collectieven bijvoorbeeld rond energie, woon- en mantelzorg. Ook de persoonlijke balans in werk en privé vergroot het welbevinden. Europa heeft verantwoordelijkheden overgeheveld naar de lidstaten. Kerntaken voor de Nederlandse overheid beperken zich tot veiligheid, welzijn en een vangnet voor zwakkeren in de samenleving. Het departement van Vitaliteit en Geluk richt zich ook op kansarmen, die worden geactiveerd het heft in eigen hand te nemen. Mensen zoeken werk dat aansluit bij hun persoonlijke missie. Ondernemingen werken bewust aan hun identiteit (employer branding). De gezondheidszorg staat op hoog niveau. De basisverzekering is sober. Voor kosten die samenhangen met het eigen leefgedrag draait men zelf op.

23


r, on de rn em er da va n A rt hu en ag de t ui Ee n da g kk er om . M ijn e no g ee ns le 07 :0 0 en . Ik dr aa i m ep pi r er ke n. w aa m te n at . La at de da g al aa De w ek ke r ga om vroe g op rd aa w s er m im w el zij n is he t lu k, da t ik bo ek ov er ge t in te re ss an te he 08 :0 0 in n ze le ns ee n uu rtj e Ee rs t m aa r ee nd kree g. n go ed e vr ie ee n va gi st eren al s va kb on d di e ig is va n ee n st m ko af el e 09 :0 0 he di it oa ch , aa r crea tiv ite ee n en er gy -c er kb ed rij fje w Af sp ra ak m et m oe va n he b ee n ne tw Ik rt. ro ke n – ni et ee sp er ge l op r aa ne rm rle no ve – st n en de di w eg eb t. se n w or er ke rs so m s Crea tie ve m en n m ijn m ed ew va e gi be la ng rij k is. er en t de ch m er k ik da m en ? hu n w er k. To je he t vo or ko n ka e ho en Ho e ka n da t nd in Ve ra . Ze on tje va n vr ie el ui t or ee n te le fo 10 :0 0 do n ke ro rd rb oo ig ni et de w ordt on de aa kt er te ge nw m ie ve rW He t ge sp re k on . en ze kreg rh ui ze n kree g it fo rw ard’ ge en ? Bi j he t ve st ha d ee n ‘p ay en di en nd er ke n va n vr ie er. va n di e ne tw ze ke re Ca sp ha nd va n ee n de en lp he w ac ht de

Arbeidsverhoudingen

In bedrijven is medewerkersbetrokkenheid actueel. De balans tussen werk en privé, veilig en gezond werken is een terugkerend thema in de gesprekken. Gelukstrainingen zijn in zwang geraakt. Gelukkige mensen zijn gezonder en productiever. Arbeidsvoorwaarden zijn maatwerk. De oriëntatie van medewerkers op welzijn en ontplooiing leidt tot een ruime keuze aan faciliteiten op het gebied van opleiding, gezondheid, betekenisvol werk en competenties.

De verhouding tussen werkgevers en werknemers is sterk geïndividualiseerd. Zowel werkgever als werknemers spelen op eigen verantwoordelijkheid. De werknemer vraagt aan zijn werkgever om maatwerk dat zijn of haar welbevinden vergroot. De werknemer neemt zelf initiatieven en maakt zelf keuzes die de eigen inzetbaarheid en vitaliteit – geluk – bevorderen. De werkgever volgt en faciliteert. Vakbonden spelen een beperkte rol en concurreren met one-issue-bewegingen. Ze richten zich op individuele belangenbehartiging en dienstverlening. Bij werkenden leeft sterk ‘ik maak mijn eigen deal’.


welvaart

meer


ikk heb

ik ben



welzijn


AWVN scenario’s

24

individueel

25



Interview Hans van der Heijden, Rabobank:

Scenario’s nuttig voor reflectie op HR-keuzes Hans van der Heijden is hoofd Arbeidsvoorwaarden & Regelingen bij Rabobank Nederland. Hij is gezaghebbend auteur op het brede gebied van de arbeidsverhoudingen. Van der Heijden schreef onder andere het toonaangevende trendboek ‘De WERKelijkheid van morgen. Zeven megatrends die HRM op z’n kop zetten’. De Rabobank in transitie Lang leek de Rabobank de witte raaf onder de banken. Het was de enige grote bank die zonder staatssteun door de financiële crisis kwam. Anno 2013 ontkomt ook de Rabobank niet aan een forse reorganisatie met verlies van zo’n 8.000 arbeidsplaatsen en versobert de bank haar arbeidsvoorwaarden.

26

De Rabobank en (HR-)toekomstonderzoek De Rabobank heeft een traditie op het terrein van toekomstonderzoek. Het boek van Van der Heijden over ‘De WERKelijkheid van morgen’ is daarvan een voorbeeld, maar ook de publicatie ‘In 2030’ van de economen van de bank. De bank publiceert bovendien periodiek rapporten over de ontwikkelingen in de verschillende sectoren. Van der Heijden geeft aan dat de HR-Rabobank niet alleen externe onderzoeken volgt, maar naar behoefte ook eigen trendonderzoek uitvoert. Zo is onlangs een interne studie gedaan naar trends in leren en ontwikkelen. De resultaten van dat trendonderzoek wegen mee bij de keuzes ten aanzien van bijvoorbeeld de wijze waarop opleidingen en ontwikkelmogelijkheden aan medewerkers worden aangeboden en de investeringen die dat vergt. Scenario’s versus trends Scenario’s zijn volgens Van der Heijden nuttig voor de reflectie op HR-keuzes voor de middellange tot lange termijn. Trendonderzoek gaat er van uit dat ontwikkelingen die nu al spelen zich in meer of mindere mate doorzetten. Dat geeft volgens Van der Heijden voor de kortere termijn meer houvast. De twee soorten toekomstonderzoeken vullen elkaar daarom aan.

AWVN-scenario’s en de richting van de Rabobank Wat vindt hij van de AWVN-scenario’s? Naarmate ook bij grote organisaties als de Rabobank de interne capaciteit voor toekomstonderzoek afneemt, is het volgens hem steeds belangrijker dat AWVN de werkgevers in Nederland ondersteunt bij de ontwikkeling van een toekomstvisie. De vier AWVN-scenario’s vindt hij herkenbaar en een goede basis voor HR-visieontwikkeling. Hij plaatst de kanttekening dat een goed scenario-onderzoek scenario’s oplevert die ‘allemaal’ mogelijk zijn. AWVN voert ook een onderzoek uit naar HR-trends en Van der Heijden ziet de waarde van de combinatie van die twee. Van der Heijden typeert de huidige Rabobank rechtsboven in de AWVN-scenario’s, in het kwadrant ‘collectief/welzijn: samen duurzaam’. Als gevolg van de reductie in personeel en kosten ziet hij zijn werkgever opschuiven naar linksboven, naar het kwadrant ‘collectief/welvaart: samen meer’. Of die ontwikkeling gewenst is? Van der Heijden: ‘De verzakelijking in de arbeidsrelaties binnen de Rabobank is een noodzaak en een gegeven. Hoe ‘warm’ het scenario ‘collectief/ welzijn’ ook voelt, de maatschappij en onze klanten vergen van ons dat we de beste diensten zo efficiënt mogelijk aanbieden. Daarom kan het niet anders dan dat de arbeidsrelaties verzakelijken, met minder ‘nestgevoel’ en meer sturen op toegevoegde waarde’. 27



Beleidsrichtingen Scenario-analyse is erop gericht beter te reageren en te anticiperen op een onzekere toekomst. Het beschrijven van verschillende toekomstperspectieven is behulpzaam bij het maken van strategische beleidskeuzen. De volgende beleidsrichtingen voor werkgevers tekenen zich af. Arbeidsvoorwaarden: spiegel van de samenleving Arbeidsvoorwaarden in onderneming en bedrijfstak waaronder de cao, zijn een spiegel van de samenleving. Over de scenario’s heen is een ontwikkeling zichtbaar waarbij verantwoordelijkheden van de werkgever naar de medewerker verschuiven. Deze beweging leidt tot andere arrangementen tussen medewerkers en hun werkgever. Afgeleiden hiervan vinden we terug in de arbeidsvoorwaarden. Werkgevers en werknemers maken in alle scenario’s steeds meer afspraken die er toe leiden dat werknemers – binnen door de onderneming bepaalde bandbreedtes – zelf het initiatief nemen, zelf keuzes maken als het gaat om werk en privé. Afhankelijk van het scenario zal arbeidsvoorwaarden- en cao-vorming op verschillende niveaus worden geënt: nationaal-, bedrijfstak-, ondernemings-

Blijf naar buiten kijken

Managers en medewerkers kijken naar buiten om zichzelf en de onderneming voor te bereiden op een onzekere toekomst. Daarmee maken zij het verschil. 28

en individueel niveau. Niet alleen de arbeidsvoorwaarden zelf, maar ook het proces van arbeidsvoorwaardenvorming, zal mee-ademen met ontwikkelingen in de samenleving. Investeer in onderhandelingsvaardigheden van stakeholders In alle scenario’s is sprake van sterke interactie tussen stakeholders, hetgeen veel overleg en onderhandelen vergt. Werkgevers kunnen zulke interactie ondersteunen vanuit een besef van onderlinge afhankelijkheid en toekomstbestendigheid. Werkgevers moeten hun stakeholders leren om constructief te onderhandelen. Blijf investeren in veranderende vakbonden Medewerkers blijven zich organiseren om belangen te realiseren of veilig te stellen. Zij verbinden zich om – in het verlengde daarvan – adviezen of diensten af te nemen. De vormen gaan veranderen. In drie van de vier scenario’s staat de collectieve belangenbehartiging via vakbonden sterk onder druk. Hun rol is daarmee niet uitgespeeld. In die scenario’s zullen ze andere vormen van toegevoegde waarde ontwikkelen. Deze kunnen variëren van radicale acties, tot adviesrol naar de medezeggenschap of persoonlijke belangenbehartiging en dienstverlening aan individuele leden. Door de vakbonden serieus te nemen en te investeren in de relatie, kunnen werkgevers vakbonden ‘nieuwe stijl’ ondersteunen bij hun onvermijdelijke transitieproces. Dit is de beste garantie voor productieve en constructieve arbeidsverhoudingen in de toekomst.

Stimuleer integrale werknemersbetrokkenheid In alle scenario’s krijgt medezeggenschap een ander accent, maar wellicht interessanter is dat een situatie zonder medezeggenschap zich in 2025 niet zal voordoen. Integendeel, er is veeleer een toename te zien van allerlei vormen van (directe en indirecte) inspraak. Daarnaast is er een vervlechting van de organisatie van (collectieve) arbeidsvoorwaardenvorming en medezeggenschap. Werkgevers moeten overgaan tot het stimuleren van integrale werknemersbetrokkenheid bij de ontwikkeling en uitvoering van ondernemings-, HR- en arbeidsvoorwaardenbeleid. Ontwikkel visie op diversiteit arbeidsrelaties De verschillende scenario’s laten uiteenlopende patronen in arbeidsrelaties en werk zien. Soms vanuit de behoefte van de werkgevers (flexibiliteit en kosten), soms vanuit de werknemers (specifieke wensen) en soms vanuit een gedeeld belang. Aan te grote diversiteit aan arbeidsrelaties kleven ook risico’s. Zo kan een te grote nadruk op flexibiliteit ten koste gaan van kwaliteit en kennisontwikkeling. Andere risico’s zijn onnodige kostenverhoging, onbestuurbaarheid van de factor arbeid en verwatering van de ondernemingsidentiteit en/of medewerkersbetrokkenheid. Een heldere visie op de diversiteit van arbeidsrelaties kan ondernemingen helpen om tot een optimale mix te komen. Werk mee aan inclusieve arbeidsmarkt Buiten kijf staat dat iedere werkgever op ieder moment – nu en in de toekomst – moet beschikken over een optimale personeelsbezet-

In het kort • Arbeidsvoorwaarden: spiegel van de samenleving. • Investeer in onderhandelingsvaardigheden van stakeholders. • Blijf investeren in veranderende vakbonden. • Stimuleer integrale werknemersbetrokkenheid. • Ontwikkel visie op diversiteit arbeidsrelaties. • Werk mee aan inclusieve arbeidsmarkt. • Scherp blijven op institutionele aanpassing.

ting. Op ondernemingsniveau zijn strategische personeelsplanning en employer branding hierin ondersteunend. Dat speelt in drie van de vier scenario’s. Maatschappelijke personeelsplanning – werken aan een inclusieve arbeidsmarkt, iedereen doet mee – speelt in drie van de vier scenario’s. Werken aan een inclusieve arbeidsmarkt wordt vanzelfsprekend. Scherp blijven op institutionele aanpassing De coördinatie van het sociaaleconomisch beleid blijft in ieder scenario bestaan. De daarbij behorende institutionele structuren kunnen zich – afhankelijk van de situatie – verder ontwikkelen, maar kunnen even goed eroderen. In ieder scenario zal de institutionele aanpassing anders zijn. De stakeholders binnen het systeem van arbeidsverhoudingen moet zelfkritisch en creatief zijn. De uitdaging is om mee te kunnen bewegen met veranderende omstandigheden. 29


Interview Achmea, Annemieke Broekema en Robert Boulogne:

Annemieke Broekema: P&O-manager IM&IT en trekker van speerpunt visie op werkgeverschap en arbeidsrelaties Robert Boulogne: manager P&O-beleid en lid van werkgroep werkgeverschap en arbeidsrelaties. Tweehonderd jaar lang is Achmea al actief in verzekeringen. De continue opbouw van het concern is enorm dynamisch. Toch is de essentie van haar bestaan onveranderd gebleven: het mede organiseren van solidariteit op basis van vertrouwen. Daar werken dagelijks 17.000 medewerkers aan. Elke dag zijn ze in de weer voor 7 miljoen klanten en samen zorgen ze ervoor dat die klanten na een tegenslag weer verder kunnen met hun leven. Voor Achmea staat verzekeren voor solidariteit en verbondenheid. Vorig jaar heeft Achmea de uitdagingen voor nu en de toekomst in kaart gebracht. Verschillende scenario’s zijn verkend. Daarmee is duidelijk geworden dat niet alle toekomstige risico’s weggenomen kunnen worden. Niet voor Achmea als bedrijf maar ook niet voor de klanten 30

en medewerkers. De rol van Achmea wordt in toenemende mate het ‘helpen om te gaan met risico’s en onzekerheid’. De geschetste scenario’s hebben ook duidelijk gemaakt dat Achmea op zoek moeten gaan naar nieuwe businessmodellen en dat de wendbaarheid van de organisatie moet toenemen. In het verlengde van deze strategische herijking is P&O Achmea gevraagd een visie te ontwikkelen op het werkgeverschap en arbeidsrelaties van de toekomst. De parallel van dit verzoek met het scenarioproject van AWVN is evident. Waarom vindt Achmea het ontwikkelen van een visie op toekomstig werkgeverschap belangrijk? Broekema: ‘In een sterk veranderende context zijn we als Achmea erg in beweging en hebben we de koers naar 2020 uitgezet. Hierin hebben wij bepaald welke positie wij in de markt en naar onze klanten willen innemen en waarmaken. Onze identiteit en ons werkgeverschap zijn hierin cruciaal.

Foto: Lucien Souisa

Visievorming werkgeverschap is een continu proces De dynamiek waarin we ons nu en in de komende jaren bevinden, vraagt om richting en keuzes. Onze visie op toekomstig werkgeverschap is hiervoor ons kompas.’ Boulogne: ‘We hebben er een apart beleidsspeerpunt van gemaakt. Op bijna alle HR-beleidsterreinen zien we dat huidig instrumentarium steeds minder goed past op de variëteit die ontstaat in arbeidsvormen, het diffuser worden van de organisatiegrenzen, het flexibeler worden van de arbeidsrelatie, voortdurende organisatieveranderingen, digitalisering, maatwerk in arbeidsvoorwaarden, nieuwe werkvormen zoals HNW (Het Nieuwe Werken)en zo kan ik nog wel even doorgaan.’ Hoe oriënteert Achmea zich strategisch op toekomstige HR-vraagstukken, werkgeverschap en arbeidsrelaties. Gaat dat anders dan vroeger? Broekema: ‘Dit is een grote vraag, de oriëntatie vindt zowel in- als extern via verschillende kanalen, media en doelgroepen plaats. Het verschil ten opzichte van ‘vroeger’ is dat we dit steeds meer doen via dialoogvormen. Zo hebben wij

ter voorbereiding op het cao-overleg medewerkers uitgenodigd om in dialoogsessies over verschillende cao-thema’s met de werkgever in gesprek te gaan. Een ander voorbeeld is het Achmea-initiatief Volgens Nederland, een platform waarop Nederlanders met elkaar in gesprek kunnen gaan over maatschappelijke thema’s (o.a. gezondheid, werk, pensioenen, mobiliteit en veiligheid). Hierover verschijnen dagelijks artikelen op volgensnederland.nl, Facebook en Twitter. Daarnaast zijn er regelmatig huiskamergesprekken door heel Nederland waar mensen live met elkaar discussiëren en waar we als Achmea inzichten ophalen die we meenemen in onze visievorming.’ Boulogne: ‘De laatste keer dat Achmea zich boog over haar visie op werkgeverschap was rond 2008. Toen sloten een aantal beleidsmakers zich op in een kamertje met een tekstschrijver. Het resultaat werd besproken met de P&O-managers en vervolgens geaccordeerd door de Raad van Bestuur. Het meest zichtbare resultaat was dat een samenvatting daarvan een plek kreeg in de preambule van de cao. Je mag je afvragen door 31


hoeveel mensen die gelezen is. Dat is een understatement. Visievorming ten aanzien van werkgeverschap is nu veel meer een continu proces, waarbij wij alle stakeholders willen betrekken.’ Wat heeft dat Achmea tot nu toe opgeleverd? Broekema: ‘We zijn op dit moment ons werkgeverskompas aan het vormgeven. Het kompas moet de duurzame kern van het werkgeverschap van Achmea beschrijven aan de hand van een set van leidende principes. Voorbeelden van leidende principes zijn de intentie dat de arbeidsmarktpositie van medewerkers die bij ons vertrekken beter moet zijn dan toen ze kwamen, dat belonen meer is dan betalen of dat goed P&O-beleid altijd is gebaseerd op co-creatie met de belangrijkste stakeholders. Die principes fungeren dan als hulpmiddel bij het nemen van besluiten over het personeelsbeleid of de totstandkoming daarvan. Ons werkgeverskompas wordt steeds helderder.’ Boulogne: ‘In zekere zin is onze nieuwe cao een concreet resultaat van de nieuwe aanpak. De eerder door Annemieke genoemde medewerkersdialogen over belangrijke thema’s zijn samen met de bonden georganiseerd. Vervolgens zijn we met de bonden alle locaties afgegaan om vragen te beantwoorden over het onderhandelingsresultaat. Dit heeft geleid tot een cao met evenwichtige afspraken die tot voor kort problematisch leken: een nieuwe pensioenregeling, duurzame inzetbaarheid en het bevriezen van de salarissen in ruil voor een eenmalige uitkering. Noodzakelijk om in deze tijd ons bedrijf gezond te houden.’ 32


Wat is je eerst reactie op wat je tot nu toe van de scenario’s hebt gezien. Broekema: ‘Ik heb alleen nog een glimp opgevangen van de eerste concepten van de scenario’s en de beleidsrichtingen. Wat mij opviel is dat in de meeste scenario’s de rol van de werkgeversorganisaties, vakbonden en medezeggenschap lijkt te veranderen. Alsof ze meer op afstand komen te staan, terwijl vormen van directe participatie in belang toenemen. Dit zou een conclusie zijn waar we als Achmea iets mee zouden kunnen. Ik ben dus erg benieuwd naar de eindrapportage van het scenarioproject.’ Boulogne: ‘Ik ben er enthousiast over. De assen en de namen van de verschillende scenario’s zijn goed gekozen. Ik heb aan een aantal workshops deelgenomen en heb gezien hoeveel informatie er in die sessies wordt verwerkt.’ Wat verwacht je met de uitkomsten te gaan en kunnen doen? Boulogne: ‘De uitkomsten van het scenarioproject zouden kunnen helpen om ons werkgeverskompas toekomstbestendiger te maken. Als in bijvoorbeeld drie van de vier scenario’s vergelijkbare ontwikkelingen of beleidsrichtingen zichtbaar worden, dan is het verstandig om daar voortaan rekening mee te houden. Daarmee zou ons werkgeverschapkompas trouwens niet af zijn. De essentie van ons kompas is namelijk het levende karakter ervan. We zullen het blijvend voeden door dialogen (fysiek en virtueel) met onze belangrijkste stakeholders.’

Scenario’s van waarde voor werkgevers AWVN heeft een duidelijke en consistente koers als het om sociaal beleid gaat. Met toenemend elan en draagvlak werken we met bedrijven aan innovatie van arbeidsverhoudingen, decentraal en centraal, vanuit de overtuiging dat een goed klimaat bepalend is voor de mate waarin werkgevers grote veranderingen met draagvlak kunnen implementeren. Het lijkt erop dat we op weg zijn van een ‘overlegeconomie’ naar een ‘draagvlakeconomie’.

Dit is de eerste keer dat op ons vakgebied scenario’s in kaart zijn gebracht. En veel mensen uit ons netwerk hebben daarbij geholpen; een mooi en krachtig voorbeeld van inspirerende co-creatie! Ik ben ervan overtuigd dat deze scenario’s en de denkwerelden die er achter zitten, ons enorm gaan helpen om trefzeker het sociaal beleid in branches en ondernemingen meer toekomstbestendig te maken.

Wanneer moeten we bijsturen op die koers en waarom? Kunnen we anticiperen op de wetenschap dát we moeten bijsturen? Daar heb je nu scenario’s voor nodig, scenario’s die je helpen bij het opvangen van signalen van ‘waar de wereld naar toe gaat’. Ontwikkelt de maatschappij zich in de richting van ‘samen delen’, gaan we meer de kant op van materiële zelfredzaamheid of meer die van immateriële zelfontplooiing? Het is mooi dat we met de koers die we begin 2011 met het Manifest ‘Naar Nieuwe arbeidsverhoudingen’ hebben ingezet, kunnen inspelen op kansen die zich in verschillende scenario’s voordoen. Dat wordt nog eens geïllustreerd met de beleidsrichtingen elders in deze brochure.

Hans van der Steen directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid AWVN

33



Een visiegroep van AWVN-leden heeft de resultaten getoetst.

europe se casema ceva logistics france & benelux cnv dien-

Sjoerd Gunnewijk (BP), Jan Mos (Apollo/Vredestein), Hans van

stenbond cnv vakmensen copgroep arbeidsverhoudingen &

der Heijden (Rabo), Joba van den Berg (BN), Frank Radstake

arbeidsrecht doorwerkgever ect enexis erasumus universiteit

(ANVR), Aart Slagt (KLM), Dedi Velthuis (Ziggo), Wijnand de

floraholland fnv bondgenoten fnv finance heijmans nv hevo

Valk (Janssen & Janssen), Marcel Brans (NAK Tuinbouw), Adri-

hiteq ing verzekeringen personeel bv Janssen & Janssen klm

aan Wirtz (Actiz).

air france kpn ministerie van economische zaken mkb-nl

Wie meer wil weten over de scenario’s zelf of de aanpak kan verder lezen op de AWVN-site. Gebruik de onderstaande QR-code.

Doel AWVN-project Scenario’s arbeidsverhoudingen 2025: beschrijven van verschillende toekomstperspectieven voor de Nederlandse arbeidsverhoudingen om AWVN en haar leden te ondersteunen bij het maken van strategische beleidskeuzen.

movares nak tuinbouw nederlandse organisatie voor wetenAWVN-leden, wetenschappers, vertegenwoordigers van vak-

schappelijk onderzoek nissan motor parts center ns pggm post

bonden en medezeggenschap hebben deze scenario’s in drie

nl rabobank snpi theGreenery universiteit utrecht van oord

workshops verrijkt:

dredging and marine contractors bv vereniging multi nationa-

abu achmea eurocross actiz anvr anwb apeldoorn flexible

le ondernemingsraden vng vsnu waterschap de dommel wenb

packaging b.v. apollo vredestein arriva bouwend nederland bp

williswijs wouters hrm xerox (nederland) b.v. ziggo

men samen meer


ikk heb

ik ben

AWVN scenario’s

V.l.n.r. Arjen Verhoeff, Willemien van Helden, Geert de Bruin (allen AWVN) en Enno van Hamel (Achmea)

arbeidsverhoudingen 2025

Colofon Uitgave

AWVN, Den Haag

Redactie

Arjen Verhoeff, Willemien van Helden, Geert de Bruin (allen AWVN) en Enno van Hamel (Achmea *)

Eindredactie Annemieke Janus, Jacqueline Kooi Logo

Petra Klerkx, Amsterdam

Vormgeving Design onderweg, Rotterdam Druk

AWVN, Den Haag

* Achmea hecht groot belang aan goed werkgeverschap en aan visievorming op dat gebied. Vanuit die invalshoek heeft Enno van Hamel meegewerkt aan het project.

© 2013 AWVN AWVN moedigt aan om het gedachtegoed uit deze publicatie te verspreiden. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiëren, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van AWVN. 34

35

awvn-hoofdkantoor Bezuidenhoutseweg 12 Postbus 93050 2509 ab Den Haag awvn-werkgeverslijn Telefoon 070 850 86 05 E-mail [email protected] Telefoon 070 850 86 00 Fax 070 850 86 01 Internet www.awvn.nl

Schatkamers van de toekomst

Recommend Documents