SAMOSTATNĚ NEPRODEJNÉ. Cesta z bludiště cost cuttingu? Inovace. PŘIPRAVENO VE SPOLUPRÁCI SE SPOLEČNOSTÍ NESS

SAMOSTATNĚ NEPRODEJNÉ

REDAKČNÍ PŘÍLOHA ČASOPISU BANKOVNICTVÍ

Cesta z bludiště cost cuttingu?

Inovace.

PŘIPRAVENO VE SPOLUPRÁCI SE SPOLEČNOSTÍ NESS

2

CESTA Z BLUDIŠTĚ COST CUTTINGU? INOVACE.

Bankovnictví 2009

Příloha časopisu Bankovnictví připravená ve spolupráci se společností NESS Czech

FOTO: SUNDAYPHOTO

Obsah přílohy 3 DAVID ŽENČÁK, KAREL SOUKENÍK: NÁVRAT KE KOŘENŮM BYZNYSU

V období konjunktury se dodávají služby s velmi rozdílnou přidanou hodnotou a zákazníci kupují vše. V období recese je průměrná kvalita dodávek stejná, ale zákazníci kupují jen to, co skutečně potřebují. Je to paradoxně racionální chování zákazníků, které umožňuje dodavatelům překonat těžká období. Ale pouze v případě, že se naučí svým zákazníkům skutečně naslouchat.

4 ROSTISLAV HAUFER: ZKUŠENOSTI S NASAZENÍM BANKOVNÍCH SYSTÉMŮ Viníkem neúspěšných implementací IT systémů bývají mnohdy nepřiměřeně vysoká očekávání

Rostislav Haufer hovoří o svých zkušenostech z oblasti bankovních systémů. Mnohdy jsou poměrně překvapivé, ale je to možná způsobeno tím, že pocházejí přímo z praxe. Ta se totiž žádnou teorií nahradit nedá.

5 IT JAKO STŘEDNĚ ZÁVAŽNÉ RIZIKO

Bankovní respondenti vnímají celkem zřetelně vysokou závislost finančních ústavů na IT systémech. Jaká jsou však rizika?

6 JIŘÍ MĚDÍLEK: VYŠŠÍ ÚROVEŇ INTERNETOVÉHO BANKOVNICTVÍ Implementovat klientský systém nové generace nespočívá jen v technologiích

Drtivá většina bankovních institucí dnes poměrně ostře odděluje informační web od internetového bankovnictví. V praxi to znamená, že veřejné webové stránky banky obsahující popisy produktů, ceníky a další informace, jsou postaveny vedle systémů zajišťujících obsluhu produktů klientem. Nešlo by to udělat lépe?

8 JAN BIRAS: PO TŘECH LETECH MANŽELSTVÍ – OUTSOURCING IT V GE MONEY A V GE BUDAPEST BANK

Autor píše o projektu outsourcingu primárního front-endu GE Money Bank. Podklady pocházejí z jeho vlastní praxe a ze závěrů Service Review Committee, kde se společně se zákazníkem pravidelně vyhodnocují všechny aspekty spolupráce.

8 OUTSOURCING V BANKÁCH V ČR

Banky působící v České republice outsourcing využívají převážně v oblasti IT.

9 PROČ VYUŽÍT OUTSOURCING?

Jaké vlastně měla GE Money Bank důvody pro outsourcing svého klíčového informačního systému?

10 PATRIK BLAHA: DIGITALIZOVANÁ POJIŠŤOVNA

O bezpapírové firmě se hovoří snad od vzniku počítačového zpracování dat. Jenže změna zaběhnutých zvyků velkých organizací je během na dlouhou trať. Proč něco měnit, když se to tak už dělá léta? Možná právě dnešní těžká doba je tím impulsem, abychom konečně zjistili, že právě díky technologiím můžeme být mnohem efektivnější než dřív.

10 JAK PROBÍHALA DIGITALIZACE KLIENTSKÉ KORESPONDENCE V GENERALI POJIŠŤOVNĚ 11 JAK VIDÍ DIGITALIZACI GENERÁLNÍ ŘEDITEL GENERALI POJIŠŤOVNY 11 SLOVNÍČEK DIGITALIZACE DOKUMENTŮ

FOTO NA OBÁLCE ISTOCKPHOTO (upraveno) Vychází 22. května 2009 jako příloha měsíčníku BANKOVNICTVÍ č. 5/2009 Přílohu připravila redakce časopisu BANKOVNICTVÍ, Dobrovského 25, 170 55 Praha 7, tel.: 233 071 461, fax: 233 072 015, [email protected], www.bankovnictvi.ihned.cz Ředitelka divize odborného tisku: Ing. Sylvie Šmeráková, e-mail: [email protected] Šéfredaktorka: Jana Chuchvalcová, e-mail: [email protected] Fotograf: Radovan Míča Sekretariát: Renata Němcová, tel.: 233 071 471, e-mail: [email protected] Grafická úprava: Jaroslava Bělovská

Manažeři inzerce: Pavel Horský, tel.: 233 071 418, fax: 233 072 012, mobil: 605 232 389, e-mail: [email protected], Aleš Zavoral, tel.: 233 071 781, mobil: 603 239 737, e-mail: [email protected], Zbyněk Budka, tel.: 233 071 414, mobil: 731 454 546, e-mail: [email protected] Manažer marketingu: Jan Markvart, tel.: 233 071 908, mobil: 605 234 306, e-mail: [email protected]

Případné objednávky předplatného volejte na telefonní číslo 233 071 179 nebo zasílejte na faxové číslo 233 072 009 nebo na e-mailovou adresu [email protected]. © ECONOMIA a. s., Praha, 2009

www.bankovnictvi.ihned.cz

Bankovnictví 2009


Ke kořenům byznysu V období konjunktury se dodávají služby s velmi rozdílnou přidanou hodnotou a zákazníci kupují vše. V období recese je průměrná kvalita dodávek stejná, ale zákazníci kupují jen to, co skutečně potřebují. Je to paradoxně racionální chování zákazníků, které umožňuje dodavatelům překonat těžká období. Ale pouze v případě, že se naučí svým zákazníkům skutečně naslouchat.

S

polečnosti v období konjunktury podléhají sebestřednému klamu věčného blahobytu a dostatečně nepřemýšlejí nad změnou zákaznických potřeb, vnitřní efektivitou a budoucím rozvojem. Slabá místa

v rozvoji jsou překonána obchodními čísly, nedostatečné manažerské dovednosti a špatná práce s lidmi je řešena vysokými bonusy a utrácením za vzdělávací a jiné akce. Být nejlepší je těžké v období konjunktury i v době recese. Během konjunktury se daří všem a firma je úspěšná jen tehdy, pokud se jí daří ze všech nejvíce. V období recese se daří jen málo komu a firma je úspěšná pouze tehdy, pokud se jí daří opět lépe než ostatním. Není potřeba být dokonalý, stačí být nejlepší. Být nejlepší v období recese znamená vrátit se zpět k samotné podstatě byznysu a správně rozpoznat, co zákazníci opravdu potřebují – za co jsou ochotni utrácet a co je jen plýtvání časem, investicemi a energií.

V čem spočívá návrat ke kořenům byznysu u IT dodavatele? IT dodavatelé se dříve zabývali výhradně problematikou IT. Dnes již tento přístup k úspěchu nestačí. Stejně tak dnes neplatí pravidlo dělby práce, kdy obchodníci pouze obchodují a realizační týmy dodávají řešení. Tomuto faktu jsme přizpůsobili organizační strukturu, takže i po spojení společností Logos a NESS zachováváme a dále podporujeme zákaznické týmy, které se soustředí výhradně na zákazníka či skupinu zákazníků. Klademe důraz na schopnost připravit „business case“ z pohledu zákazníka. Této dovednosti učíme obchodníky, ale i projektové manažery, analytiky a vývojáře, neboť každý člen týmu musí rozumět, k jaké přidané hodnotě z pohledu zákazníka přispívá. V oblasti realizace se soustředíme více na dodávku služeb, které umožní našim klientům získat nové zákazníky, udržet si ty dosavadní a efektivně nabízet nové služby či produkty – jde především o oblast CRM a front-end. Na druhé straně rozvíjíme řešení, která pomohou našim klientům omezit rizika jejich vlastního byznysu. V této oblasti dominuje risk management, fraud management a BI nástroje, které vybaví manažery lepšími informacemi pro každodenní i strategická rozhodnutí. Zákazníkům, které dnes trápí rychlost nasazení změn core bankingových systémů s často velmi zastaralou architekturou, nabízíme vlastní i partnerský moderní core bankingový systém, který se dokáže přizpůsobit aktuálním byznys požadavkům v rekordním čase. Na internetové bankovnictví již dávno nenahlížíme jako na high-end software pro mladé nadšence, ale jako na stabilní komunikační a prodejní kanál jakékoli moderní finanční instituce. ■ Jak vypadá návrat ke kořenům u „banky inspirované klienty“? Celosvětová nákaza finančního systému se ve druhém pololetí loňského roku razantně projevila i v českém bankovním sektoru. Neměla tak fatální důsledky jako ve zbytku světa – k většímu propadu ziskovosti došlo u tuzemských bank jen výjimečně; zisk Raiffeisenbank dokonce meziročně vzrostl o 39 %. I v ČR se však razantně projevila krize likvidity. Mezibankovní trh fakticky přestal existovat. Přes proklamované snižování úrokových sazeb ze strany ČNB se faktická cena peněz zvýšila. Banky si vzájemně nepůjčují na období delší než šest měsíců. Za dlouhodobé peníze – pokud jsou vůbec k dispozici – je třeba připlatit vysokou likviditní přirážku. Výhled na rok 2009 zůstává nejistý; makroekonomické predikce se mění i několikrát měsíčně. Jak na tuto situaci reaguje Raiffeisenbank – banka inspirovaná klienty? Přirozenou reakcí na ekonomickou situaci je samozřejmě snaha snížit náklady. Nejsnazším cílem by byly náklady na marketing, školení zaměstnanců a investice do IT. Nejjednodušší cesta však nebývá nejefektivnější. Studie poradenské společnosti McKinsey Managing IT in a Downturn z roku 2008 ukazuje, že dobře cílené investice do IT mohou zajistit troj- až desetinásobně vyšší příspěvek k provoznímu zisku než tradiční omezování IT výdajů, a to i v krátkodobém horizontu 6 až 18 měsíců. Raiffeisenbank se proto vydala „proti proudu“. Nadále intenzivně investujeme do marketingu, do rozvoje zaměstnanců i do IT. Pokračujeme tak v úspěšné „front-to-back“ strategii integrace Raiffeisenbank a eBanky. S pozitivním ohlasem klientů jsme dokončili „front-end“ integraci, jejímž cílem bylo co nejrychleji poskytnout všem zákazníkům na všech pobočkách to lepší ze služeb a produktů obou bank. Nyní jsme, navzdory krizi, zahájili „back-end“ integraci, jejímž cílem je zefektivnit procesy, poskytnout podstatně lepší podporu bankéřům na pobočkách a v call centru, a dále tak zvýšit kvalitu našich služeb. ■


DAVID ŽENČÁK, ředitel divize Finance společnosti NESS Czech

KAREL SOUKENÍK, finanční ředitel Raiffeisenbank

3

4


Bankovnictví 2009

Zkušenosti s nasazením bankovních systémů Viníkem neúspěšných implementací IT systémů bývají mnohdy nepřiměřeně vysoká očekávání Zeptali jsme se Rostislava Haufera, obchodního ředitele divize Finance společnosti NESS Czech, na jeho zkušenosti v oblasti bankovních systémů. Mnohdy jsou překvapivé, ale je to možná způsobeno tím, že pocházejí přímo z praxe. Ta se totiž žádnou teorií nahradit nedá. Jaké má společnost NESS zkušenosti s implementací bankovních systémů? Odpovím velmi jednoduše – stojí za námi více než dvě desítky úspěšných implemetací core bankingových systémů, mezi které patří Flexcube, Profile, Symbols, Midas, Equation a mnohé další. Kromě toho také téměř deset projektů v oblasti bankovních front-end systémů, vlastní moderní řešení internet bankingu a dlouhá řada projektů v oblasti BI (Business Inteligence), jako jsou datové sklady, CRM (Customer Relationship Management) či řízení profitability. Mezi naše zákazníky patří v podstatě všechny velké banky v regionu střední a východní Evropy. Jen v České republice jsme v minulém roce úspěšně dodali finančním institucím řešení za více než 800 milionů korun. Jak si lze koupit informační systém pro banku? Jedním ze základních omylů je představa, že v oblasti bankovních systémů je možné nalézt hotové, komplexní „krabicové“ řešení, které bude přesně odpovídat mým potřebám. Že si ho koupím a jednoduše nainstaluji jako například Windows – a hotovo. Vzhledem k rozdílným podnikatelským potřebám a prioritám vyžaduje velká část projektů implementací bankovních systémů rozdílný přístup a také má rozdílný rozsah. Většina řešení je unikátní a nelze je jednoduše aplikovat a nasazovat v různých prostředích. Rovněž představa, že lze minimalizovat náklady spojené s implementací tím způsobem, že se změní procesy banky podle implementovaného systému, se většinou ukáže jako nerealizovatelná.

Rostislav Haufer je obchodním ředitelem divize Finance společnosti NESS Czech. Tím ale v žádném případě nechci tvrdit, že nejlepší cestou je vývoj na zelené louce. Klíčovým předpokladem úspěchu takového projektu je nalezení optimální rovnováhy mezi rozsahem vývoje, mírou přizpůsobení a standardní funkcionalitou zvoleného řešení.

Dalším pravděpodobným dopadem takové situace je skutečnost, že se nepodaří dobře odhadnout rozsah projektu a ten je buď příliš velký a tudíž nerealizovatelný, nebo naopak nedostatečný a generuje v průběhu projektu velké množství změnových požadavků.

Proč jsou banky někdy nespokojené s výsledky projektů implementací nových systémů? Kdo bývá v takovém případě nejčastějším viníkem? Poměrně často se stává, že projekt implementace nového informačního systému je iniciován potřebou řešit nějaké riziko či konkrétní problém, jako je například havarijní stav systému současného. Projekt je pak spuštěn bez jasné vize a definice cílového stavu. O plánu práce nemluvě. Výsledkem mohou být nepřiměřeně vysoká očekávání, která jsou většinou mlhavě definována.

Co rozumíte pod pojmem přiměřené očekávání? Především v úvodní, analytické fázi projektu často dochází k tomu, že se budoucí uživatelé takříkajíc „utrhnou ze řetězu“ a začnou generovat množství dodatečných požadavků na funkcionalitu implementovaného řešení. A to bez toho, aby se smysluplně ověřovalo, zda mají tyto požadavky pozitivní dopad na byznys. V důsledku toho se pak zadání stane natolik komplexní a sofistikované, že je v podstatě nerealizovatelné. Druhotným dopadem může být poté stav, že pokud tuto etapu


Bankovnictví 2009


dodavatel nezvládne, může se dostat do situace, kdy náklady na realizaci projektu zásadně překročí jím nabídnutou cenu. Proč je vlastně tak obtížné uřídit celkové náklady na implementaci bankovního systému? Mimo jiné i proto, že projekty tohoto typu často fungují jako spouštěče dalších projektů. Bez kvalitní dopadové analýzy jen těžko odhadnete, jaké úpravy budete muset realizovat v okolních systémech. Kromě překročení plánovaných nákladů je potom dalším negativním dopadem nemožnost dodržení plánovaného harmonogramu. Jinou příčinou nárůstu nákladů projektu často bývá fakt, že do rozsahu projektu není zařazena analýza procesů, které má řešení podporovat. To v průběhu realizace projektu generuje mnoho nedorozumění a víceprací. Kdo by měl být hlavním partnerem dodavatele na straně banky? V praxi je to někdy oddělení IT, jindy to jsou byznys útvary. V každém případě je pro úspěšnou implementaci bankovního systému kritická úzká spolupráce všech dotčených útvarů. Ať už to jsou pobočky, back-office, anebo právě IT. Domnívám se ale, že není optimální, pokud je hlavním sponzorem a tahounem projektu IT. A to především proto, že útvar IT není koncovým zákazníkem implementovaného řešení. Když jste se zmínil o sponzorovi projektu. Jaká je jeho role?

Jednoznačně klíčová. Zvláště rozsáhlejší projekty se většinou nevyhnou krizovým momentům a tehdy je velmi obtížné posunout projekt dále bez podpory silného sponzora. Jednoznačně doporučuji, aby u těchto projektů byl odpovědným sponzorem člen představenstva či top managementu.

změnit své procesy a přizpůsobit se implementovanému řešení. Mezi klíčová rizika rozhodně patří také absence kompetentního sponzora projektu. V neposlední řadě je rizikem příliš velký rozsah projektu, ve kterém se ztratí zákazník i dodavatel bez ohledu na aplikovanou metodiku.

Role sponzora projektu je jednoznačně klíčová. Zvláště rozsáhlejší projekty se většinou nevyhnou krizovým momentům a tehdy je velmi obtížné posunout projekt dále bez podpory silného sponzora, který má osobní ambici dotáhnout projekt do úspěšného konce.

Lze se těmto rizikům vyhnout? Je možné alespoň část z nich ošetřit smluvně? Na co by si měla banka dát pozor? Dobře, pokusím se zapomenout na to, že jsem zástupce dodavatele IT. Banka by si měla ve smlouvě pohlídat především oblast garancí, ať už jde o garance smluvní nebo například o garanci kvality nabídnutých expertů pro realizaci projektu. Zároveň je velmi důležité důsledně definovat pravidla a parametry akceptace díla. Klíčovým problémem bývá, jak dostatečně definovat a popsat rozsah dodávaného řešení a minimalizovat tak možná budoucí nedorozumění.

Můžete tedy shrnout klíčová rizika projektu implementace bankovního systému? Na to je možné nahlížet z několika úhlů. Mezi zásadní rizika osobně řadím flexibilitu zákazníka, která je možná z pohledu banky konkurenční výhodou. Pro dodavatele však může během implementace generovat příliš mnoho změn v oblasti byznys požadavků nebo jejich priorit. Dalším častým problémem bývá přeceňování schopnosti implementovaného řešení vyřešit všechny potřeby a problémy banky. Běžně také dochází k přílišnému optimismu ohledně schopnosti byznysu

IT jako středně závažné riziko Oblast informačních technologií nezaujímá první příčky v průzkumech vnímání rizik ani v bankovnictví, ani v pojišťovnictví. U bank se objevuje na patnáctém místě a u pojišťoven až na místě dvacátém prvním. Centrum pro výzkum finanční inovace (CSFI) ve spolupráci se společností PriceWaterhouseCoopers se pravidelně věnuje ve studiích známých pod příznačným názvem „Banana Skins“ pomyslným banánovým slupkám slabých míst a rizik, na nichž může banka či pojišťovna „uklouznout“. Respondenty jsou přední představitelé finančního sektoru v desítkách zemí včetně České republiky. Na předních místech rizik a obav se objevují aktuální problémy, související s finanční krizí a globální recesí (nedostatek likvidity, úvěrová krize, obavy z recese a podobně), dále podvodná jednání či nedostatečné řízení rizik. IT riziko je pro banky uprostřed Informační technologie (IT) se pochopitelně v současné době neobjevují v průzkumu bankovních rizik (Banking Banana Skins) na předních místech, avšak v rámci

5

30 uváděných rizik se pro banky nacházejí zhruba uprostřed, tedy na 15. místě (pokles ze 6. místa v předchozím průzkumu). Bankovní respondenti vnímají celkem zřetelně vysokou závislost finančních ústavů na IT systémech. Jaká jsou však rizika? Odpovědi se různily a sahaly od selhání IT „vedoucího k neschopnosti zpracovávat, sledovat, hlásit či ovládat toky informací“ přes problémy se snahou používat technologie jako substitut pro zkušenosti a lidský kapitál až po riziko z koncentrace transakcí do technologických center. Někteří respondenti se domnívají, že spoléhání se na technologie v porovnání s lidským kapitálem naopak v loňském roce pokleslo. Jeden respondent z Velké Británie poznamenává: „Strategické implikace technologií nejsou na úrovni nejvyššího vedení dobře chápány. Jestliže například šéf společnosti Tesco dobře rozumí technologickým implikacím obchodů společnosti, nejsem si jistý, o kolika generálních ředitelích společností finančních služeb se dá říci totéž.“ Podle jiného respondenta se trh v současné době dělí na dvě důležité skupiny – na ty, kteří investovali do technologií, a na ty, kteří to


Co byste zdůraznil jako základní předpoklad pro úspěšnou realizaci takového projektu? Podle mého názoru je to především konstruktivní přístup ze strany banky i dodavatele. Jinak řečeno, přistupovat k řešení problémů formou spíše „jak to udělat“ než zdůvodňováním typu „proč to nejde“. Ještě bych na závěr chtěl znovu zdůraznit klíčovou roli silného sponzora projektu, který bude mít osobní ambici dotáhnout projekt do úspěšného konce. ■ neudělali a budou negativně ovlivněni v době, kdy se objevují nepříznivé události na trzích. Podle mnohých však není jiná cesta než ta, která vede k vyššímu zapojení technologií. Cesta zpět k papíru není možná, soudí respondenti. IT riziko u pojišťoven více v pozadí Pojišťovny v podobném průzkumu (Insurance Banana Skins) vnímají jako nejvyšší rizika ta, která jsou spojena se schopností dosahovat dostatečného zisku z investic v době finanční krize. Podle respondentů bez stabilních výnosů z investic, na nichž jsou pojišťovny závislé, čeká toto odvětví nejistá budoucnost v čase zřejmě největší krize v moderní historii. I průzkumu v pojišťovnictví se zúčastnily stovky vedoucích pracovníků z necelých čtyř desítek zemí. Informační technologie se umístily v rámci vnímaných rizik až na 21. místě ze 35, kam poklesly z 12. místa v průzkumu předchozím. Respondenti se obávají, že recese povede ke snížení investic do IT a k jejich podceňování, přestože jsou technologie i pro pojišťovny životně důležité. Rovněž vnímají, že IT nejsou v pojišťovacím sektoru v porovnání s bankovním na takové úrovni.

6


Bankovnictví 2009

Vyšší úroveň internetového bankovnictví Implementovat klientský systém nové generace není jen o technologiích JIŘÍ MĚDÍLEK, NESS CZECH

Drtivá většina bankovních institucí dnes poměrně ostře odděluje informační web od internetového bankovnictví. V praxi to znamená, že veřejné webové stránky banky obsahující popisy produktů, ceníky a další informace, jsou postaveny vedle systémů zajišťujících obsluhu produktů klientem. Nešlo by to udělat lépe?

Z

míněná koncepce se zdá být logická. Veřejný web může navštívit každý, zatímco internetové bankovnictví pouze klient. Technologicky jsou obě části koncipovány také odlišně. Na druhou stranu taková koncepce v praxi přináší některá omezení, která ve výsledku snižují celkový efekt.

D VA R O Z D Í L N É P O H L E D Y Internetové bankovnictví většinou nedisponuje příliš velkou podporou prodeje produktů a je spíše zaměřeno na servisní část. To znamená, že klient sice dokáže více či méně komfortně ovládat svůj běžný účet, ale o nových produktech se v lepším případě dozví z reklamních bannerů. A nejčastěji až prostřednictvím jiného kanálu, nezávislého na internetovém bankovnictví. Vlastní nákup produktu pak musí provést při návštěvě pobočky, aby jej následně mohl obsluhovat vzdáleně přes internet. V případě prodeje produktů na pobočce existují dva zásadně odlišné pohledy, přičemž je obtížné určit jednoznačnou odpověď na to, jaký přístup je ten správný. ■ První pohled říká, že pouze osobní kontakt umožní bankéři efektivně prodávat a reagovat na klientovy reakce během rozhovoru. Bankéři jsou školeni, jak prodejní hovory vést a jak dostat klienta tam, kam potřebují. Pokud se však nesetkají potřeby klienta s tím, co mu bankéř chce prodat, může klient odcházet z pobočky sice vybaven produktem, z něhož

Jiří Mědílek je manažerem zákaznického centra divize Finance společnosti NESS Czech. má bankéř nejvyšší provizi, avšak zklamán, protože nabude dojmu, že zase sedl na lep a koupil něco, co vlastně vůbec nepotřebuje. ■ Oproti tomu druhý pohled tvrdí, že klient je schopen sám se rozhodnout, zda nabízený produkt potřebuje či nikoli, a poté v klidu z domova uzavřít smlouvu na dálku. Tento koncept však nedává bance příliš velkou možnost ovlivnit klientovu volbu – ať už jde o produkt, nebo jeho parametry. Kromě toho, že je nutné připravit sofistikované způsoby cross-sellingu, může se stát, že nemožnost kooperace s bankéřem připraví klienta o některé výhody plynoucí z nákupu vyšší verze produktu. V konečném důsledku může vést tento postup například i k zamítnutí klientovy úvěrové žádosti, kterou by ve spolupráci s bankéřem postavil v některých parametrech vhodněji.

O TÁ Z K Y B E Z O D P O V Ě D Í Obsluha klienta je v současné době plně soustředěna do internetového bankovnic-


tví. Klient s jeho pomocí může plně obsluhovat své účty, v lepším případě i další produkty, jako jsou kreditní i debetní karty, úvěry nebo investiční produkty. Pokud ale zákazník potřebuje produktové informace – ať o svých současných, tak o nových produktech, je obvykle odkázán na veřejný informační web. Odpověď na jednoduchou otázku „Kolik mne bude stát operace, kterou právě provádím?“, je obvykle z formulářů internetového bankovnictví nedostupná. Leckdy z pochopitelných důvodů. I když není pro banku výhodnější, když klient věří, že před ním nemá co skrývat, a to především svůj ceník? Prodejní funkce internetového bankovnictví je obvykle nedostatečná. Někdy lze pomocí webového přístupu získat vyšší verzi produktu, případně dokoupit různé doplňkové služby. Funkce cross-selling však většinou chybí úplně. Pouze některé bankovní domy využívají k přímému oslovení jednotlivých klientů cílené nabídky, například předschválené úvěry.

Bankovnictví 2009


7

NOVÝ PRODEJNÍ KANÁL? Jak tedy zvýšit efektivitu internetu jako prodejního kanálu? Jednou z možných odpovědí na tuto otázku je maximální cílení nabídky podle potřeb klienta. To s sebou však nese další otázku, jak něčeho takového docílit. ■ Prvním předpokladem je podívat se na internet jako na společný prostředek pro komunikaci s klientem současným i potenciálním. To znamená sloučit obchodní a servisní funkce do jedné aplikace poskytnuté zákazníkovi. Tento koncept umožní prolnutí informačního obsahu s formuláři pro obsluhu produktů a využití jejich společné vlastnosti a síly. ■ Druhým předpokladem je reakce na dotaz klienta nebo jeho zájem o koupi nového produktu v co nejkratší době. Kromě obvyklé snahy zefektivnit a zrychlit back-office procesy, jako jsou schvalování úvěru nebo zakládání účtu, je vhodné poskytnout zákazníkovi nové komunikační možnosti, které jeho samotného i bankéře posunou blíže pobočkovému vnímání. Jedná se minimálně o možnost položit dotaz, který se zařadí do fronty v call centru a je zodpovězen co nejdříve. V další generaci by ale měla být samozřejmostí možnost on-line chatu s bankéřem či dokonce videochat.

POZNÁNÍ A I D E N T I F I K A C E K L I E N TA

K tomu, aby bylo možné klientovi nabídnout ten správný produkt, je nutné, aby ho banka znala. Pro vlastní prodej pak musí být identifikován. Poznání a identifikace dnes často splývá, byť rozdíl mezi nimi je pro prodej produktů podstatný. Identifikace s sebou nese pro klienta nepohodlí – je nucen minimálně zadat své přihlašovací údaje, případně použít autentizační prostředek, anebo jako nový klient o sobě vyplnit řadu informací. Obecně platí, že čím důslednější identifikace (a tím i vyšší míra bezpečnosti), tím nižší komfort pro zákazníka, zejména z pohledu míry složitosti obsluhy. Oproti tomu poznání zákazníka je výrazně jednodušší. Je možné, aby banka znala nebo alespoň byla schopna odhadnout potřeby svého klienta, aniž by znala jeho jméno a bydliště. Již dnes banky využívají svých znalostí o historii a chování klientů k tomu, aby jim nabídly konkrétní produkty. Tím pádem jejich parametry projdou významnou částí schvalovacího procesu předem. V případě návštěvníků informačních stránek podobná historie neexistuje. Anebo snad ano?

AUTENTIZACE JAKO NUTNOST Z předchozí otázky lze asi vytušit, že možnost poznat a pamatovat si chování uživatele bez jeho autentizace existuje. A těchto způsobů se nabízí dokonce celá řada. Nejjednodušším způsobem je přimět uživatele k tomu, aby sám o sobě řekl, kdo

Jak tedy zvýšit efektivitu internetu jako prodejního kanálu? Jednou z možných odpovědí na tuto otázku je maximální cílení nabídky podle potřeb klienta. To s sebou však nese další otázku, jak něčeho takového docílit. je a co potřebuje. K tomu lze využít nejrůznější soutěže, věrnostní programy a podobné aktivity. V jejich rámci je možné uživatele vyzpovídat buď nějakou nenásilnou formou, případně tím nejpřímějším způsobem – dotazníkem.

Jak lze zvýšit efektivitu internetu jako prodejního kanálu? Jednou z možných odpovědí na tuto otázku je maximální cílení nabídky podle potřeb klienta. To s sebou však nese další otázku, jak něčeho takového docílit. Další možností je využít fenoménu dnešních dnů – sociálních sítí. V současnosti je již řada společností, které k poznání klientů a přilákání k opakovaným návštěvám využívají nejznámější z těchto sítí – Facebook. To byly příklady alternativ s částečným odkrytím anonymity uživatele. Ale i v případech, kdy klient nereaguje na takovéto otevření svého soukromí, je možná jistá míra poznání uživatele. Důležitým předpokladem je rozpoznat jeho opakované návštěvy. Je sice možné vytvořit cílenou nabídku na základě jedné seance na informačním webu (například podle produktové oblasti, ve které se pohybuje, podle dotazů ve vyhledávači nebo používáním produktových kalkulaček), daleko přesnější je


ale zjišťování vzorců chování z delšího časového období a z více návštěv. Jedinou podmínkou je přimět klienta k opakovaným návštěvám zajímavým obsahem, akčními nabídkami či jiným způsobem. K tomu se nabízí i další dosud nedostatečně využívaný fenomén současné doby – Web 2.0. Informace o pohybu uživatele na stránkách jsou uložené v logu, ale ten je jedním z nejobtížněji využitelných zdrojů. Existují však nástroje, které jsou integrovány s ostatními informačními systémy a jsou schopny rozpoznat a připravit profil uživatele s predikcí pravděpodobnosti pozitivní reakce na nabídku konkrétního produktu nebo produktové skupiny.

NEJSOU TO JEN TECHNOLOGIE Implementovat klientský systém nové generace nespočívá jen v technologiích. Znamená to především myšlení v klientském duchu – jak připravit pro současné i potenciální klienty webovou aplikaci, která jim umožní získat veškeré informace o bankovních produktech a spravovat všechny své finance na jednom místě. Například včetně nástrojů pro domácí účetnictví. Současně přitom vytvořit tak zajímavý obsah, který klienty přiměje vracet se opakovaně, aby byli součástí tohoto obsahu a spolu s bankou jej tvořili. A tím dali bance možnost vytvářet zajímavé a správně zacílené nabídky. První vlaštovky v implementaci podobných systémů již v zahraničí najdeme. Kdo bude první v České republice? ■

8


Bankovnictví 2009

Po třech letech manželství:

Outsourcing IT v GE Money a v GE Budapest Bank JAN BIRAS, NESS CZECH

Když jsem před třemi lety psal případovou studii o projektu outsourcingu primárního front-endu GE Money Bank, netušil jsem, že dostanu příležitost, abych mohl po letech bilancovat. Podklady pro článek čerpám z vlastní praxe a hlavně ze závěrů Service Review Committee, kde společně se zákazníkem pravidelně vyhodnocujeme všechny aspekty naší spolupráce.

U

FO neboli Universal Front Office je ojedinělý projekt front-endového prostředí, který integruje práci s vnitřními systémy do jediného rozhraní – front-endu. UFO je využíván v rámci GE Money Bank Česká republika, v GE Money Multiservis a také v GE Money Auto v České republice i na Slovensku. Od konce roku 2006 je prostředí UFO nasazeno rovněž v GE Budapest Bank.

V ČEM JE UFO NEOBVYKLÉ? Prostředí UFO je jedinečné tím, do jaké míry se podařilo oddělit vývoj informačního systému od vývoje obchodních produktů. Využití UFO snižuje přímou závislost byznysu na schopnosti IT realizovat změny aplikací, potřebné pro zavedení či modifikaci produktu nebo prodejních procesů. Takovým spojením informačních technologií a obchodní části se nemůže pochlubit žádná jiná banka na českém trhu než GE Money. UFO je něco jako metaframework. Prostřednictvím vizuálního procesního návrháře navrhuje byznys tým nové procesy – aplikace, a to včetně návrhu tiskových sestav a obrazovek. UFO aplikace používá téměř 9000 uživatelů na obchodních místech banky a u partnerů společnosti Multiservis v České republice. V maďarské GE Budapest Bank je plánováno využití v celé pobočkové

Jan Biras je ředitelem Delivery divize Finance společnosti NESS Czech.

Outsourcing v bankách v ČR Banky působící v České republice outsourcing využívají převážně v oblasti IT. Tomáš Kofroň, tiskový mluvčí Raiffeisenbank, uvedl, že banka outsourcing využívá především v oblasti IT a Operations. Spolupracuje s externími firmami hlavně na vývoji a správě IT systémů. „Snahou skupiny UniCredit je, aby se banky ve skupině plně věnovaly prodeji bankovních služeb a produktů. Outsourcing využíváme ve facility managementu, dále outsourcujeme operace jako platební styk, kartové služby a IT do firem vlastněných naší bankovní skupinou,“ řekl nám k využití outsourcingu v bance Tomáš Pavlík, tiskový mluvčí UniCredit Bank. A podle sdělení Kristýny Havligerové z tiskového centra České spořitelny možnosti outsourcingu spořitelna rovněž využívá – hlavními oblastmi, které outsourcuje, jsou nákup a IT služby. Konkrétně jde o outsourcing provozu hardware. Česká národní banka podle vyjádření Marka Petruše, ředitele komunikace


a mluvčího ČNB, zatím klasický outsourcing v IT nevyužívá. „Smlouvy s externími subjekty nám v současnosti umožňují čerpat alternativní formu podpory IT v oblastech, ve kterých nemáme expertní zázemí, případně tam, kde se in-house řešení nevyplácí,“ dodává M. Petruš. A jaký je důvod pro využití oursourcingu? Tomáš Kofroň k tomu dodal: „Outsourcing využíváme ne proto, že by díky tomu byla služba levnější, ale proto, že to má pro nás jiné výhody – například snadná dostupnost většího počtu expertů na přechodnou dobu nebo možnost využít experty v dané oblasti jen na část úvazku. Důvodem využití outsourcingu je tedy častěji než finanční úspora především usnadnění práce či získání dodatečné kapacity. V oblasti IT využíváme outsourcing především v oblasti vývoje informačních technologií nebo u tiskových služeb. Některé další, dříve využívané aktivity (například IT helpdesk) již nyní řešíme interně.“

Bankovnictví 2009


síti. Služby firmy NESS v rámci outsourcingu zahrnují vývoj a podporu systému UFO.

9

Počet překročení SLA

V Y S O K Á O Č E K ÁVÁ N Í Zajímavý je zpětný pohled na to, jak byla tehdejší očekávání naplněna. NESS jako dodavatel viděl v outsourcingovém projektu pro důležitou banku velkou příležitost. Když se ohlédnu tři roky zpět, musím říci, že to byly těžce vydělané peníze. Ale nejde jen o peníze, získali jsme mnoho zajímavých zkušeností a spolupráce s GE podle mého názoru posunula celý tým hodně dopředu i ve vnímání potřeb našeho zákazníka. Všichni lidé, kteří před třemi lety přešli z GE Money v rámci outsourcingového projektu do naší firmy, stále pracují ve společnosti NESS. Zhruba 40 procent z nich je v současné době alokováno na jiných projektech NESS. GE Money Bank je velmi dynamická banka – a tomu odpovídají i vysoké nároky, které má na své dodavatele. Velkou výzvou počátečního období pro nás bylo dosažení co nejlepších výsledků podle velmi tvrdě definovaného SLA (Service Level Agreement), což se nám podařilo (viz graf). Hned na počátku projektu jsme společně s lidmi z GE Money dramaticky změnili průběh standardních procesů pro vývoj a verzování systému. Úprava procesů zlepšila vytížení našeho týmu a GE Money umožnila realizovat požadavky na rozvoj systému de facto kontinuálně. Vyhnuli jsme se tak situaci typické pro běžný vodopádový model vývoje softwaru. Příjem nových požadavků, analýza, prioritizace a zařazení do plánu vývoje tak můžeme v současné době realizovat na týdenní bázi v rámci rozhodnutí Change Control Board (CCB). Zasadili jsme tím těžkou ránu přežitému modelu kapacitního pláno-

ZDROJ: SERVICE REVIEW COMMITTEE 2008

vání, za který se ještě dnes schovává leckteré IT oddělení. V průběhu doby jsme úspěšně prošli několika audity GE Corporation včetně dobrého hodnocení GE Application Security Center of Excellence (COE).

F O K U S N A H L AV N Í B Y Z N Y S Podle citátu z Harvard Business Review: „Vždy, když společnost vyrábí interně něco, co ostatní mohou koupit nebo vyrobit lépe a efektivněji, obětuje konkurenční výhodu. Soustřeďte se na to, co dává vaší společnosti její konkurenční výhodu.” To v případě outsourcingu systému UFO platí dvojnásob. Společnost GE Money zachovala veškeré podnikatelské know-how v rámci interních týmů a naopak outsourcovala kom-

pletní IT vývoj systému i jeho technickou podporu. To je v tomto případě umožněno unikátní koncepcí systému UFO. Naproti tomu v mnoha jiných firmách se IT stále snaží interními prostředky konkurovat renomovaným technologickým firmám, a tak nevědomky vlastní byznys handicapují. Věřím, že díky probíhající komoditizaci IT služeb se situace i v České republice bude měnit ve prospěch outsourcingu IT služeb. V mnoha případech se nebude jednat o outsourcing do exotických krajin v jiném časovém pásmu. A na to by měli být naši IT dodavatelé připraveni. Svěří-li zákazník svoje IT externí firmě – určitě bude hledat stabilního a renomovaného dodavatele s dobrými referencemi. ■

Proč využít outsourcing? Jaké vlastně měla GE Money Bank důvody pro outsourcing svého klíčového informačního systému? ■ Snížení nákladů na vývoj a provoz systému – Preciznější řízení rozsahu prostřednictvím sledování nákladů a transparentní struktura nákladů. Snadnější vyhodnocení analýzy nákladů a výnosů na každý požadavek z byznysu nebo IT. – GE Money dostává jasně definovanou kvalitu za danou cenu, určenou SLA na vývoj a podporu. – Proběhla změna struktury nákladů CAPEX vs. OPEX. ■ Sdílení nákladů na vývoj systému s dalšími společnostmi skupiny GE Money i mimo Českou republiku – V dnešní době je systém využíván v rámci GE Česká republika a GE Maďarsko. To v praxi pro IT znamená snížení nákladů na vývoj systému až o 50 procent.

■ Zajištění podpory při implementaci UFO v rámci skupiny GE Money i mimo ČR – Úspěšně proběhla první implementace v GE Budapest Bank. V současnosti je na tomto místě UFO klíčovou součástí projektu New Banking Program. ■ Předání vývoje a podpory klíčového systému IT specialistům, přínos nových znalostí – Tým NESS UFO za tři roky práce prokázal svoje kvality při řešení obtížných technických provozních situací. Za zmínku stojí spolupráce na optimalizaci výkonu systému v rámci citrixové farmy nebo optimalizace architektury na snížení licenčních nákladů a na snížení nároků na administraci systému. ■ Zvýšení kapacity vývojového týmu, zlepšení flexibility v alokaci zdrojů na vývoj – Společnost NESS je díky svým téměř 900 specialistům jednou z největších českých IT firem. Proto je NESS schopen vyhovět


veškerým kapacitním požadavkům svého zákazníka ve všech technických oblastech, které vývoj systému UFO provází. ■ Zlepšování kvality – Součástí outsourcingu jsou pravidelné Research & Development Sessions, kde společně s lidmi z IT GE Money a obchodních týmů řešíme nové trendy a požadavky na rozvoj UFO. – Pro vyhodnocení kvality služeb probíhá pravidelné Service Review Committee, kde společně se zákazníkem vyhodnocujeme plnění SLA a navrhujeme nová zlepšení v oblasti technické i organizačně procesní. ■ Smluvní zajištění služeb – Vyšší odpovědnost dodavatele, zajištěná smlouvou včetně sankcí a pojištění, dává byznysu zákazníka vyšší garance, než je schopen zajistit „interní“ dodavatel. To definuje parametr kvality služby, který interní IT často nedosáhne ani za vynaložení několikanásobně vyšších prostředků.

10


Bankovnictví 2009

Digitalizovaná pojišťovna PATRIK BLAHA, NESS CZECH

O bezpapírové firmě se hovoří snad od vzniku počítačového zpracování dat. Jenže změna zaběhnutých zvyků velkých organizací je během na dlouhou trať. Proč něco měnit, když se to tak už dělá léta? Možná právě dnešní těžká doba je tím impulsem, abychom konečně zjistili, že právě díky technologiím můžeme být mnohem efektivnější než dřív.

J

ednou z cest k efektivitě je digitalizace dokumentů v organizaci. Ideální bude, když se podíváme přesně na digitalizaci konkrétního typu organizace – a tím bude pojišťovna.

D O K U M E N TA C E D I G I TÁ L N Ě I N A PA P Í Ř E

Část klientské dokumentace je pořizována přímo v elektronické formě. Jedná se například o e-maily, faxy či jiné textové dokumenty, které zasílají klienti do pojišťovny, nebo je generována přímo pracovníky při řešení žádosti klienta. Nicméně další nezanedbatelná část dokumentace existuje v pa-

pírové formě, která je archivována centrálně nebo na regionálních pracovištích. V obou případech pracovníci pojišťovny řeší, jak zajistit dostupný kompletní spis klienta pro širokou řadu uživatelů – obchodníky počínaje, přes pracovníky správy a klientský servis, pracovníky likvidace, audit, až třeba po právní oddělení. To vše samozřejmě v reálném čase a při zajištění bezpečnosti (řízení přístupů, logování přístupů). Samozřejmostí je možnost rychlého a snadného vyhledávání dokumentů na základě široké řady indexů. Při spolupráci regionálně vzdálených útvarů, jakými jsou například likvidátoři, autoservisy, mobilní technici či revizní odborníci na škodní spisy, je problém díky digitalizovaným dokumentům řešen rychle a bezpečně. A to především díky přístupné části klientské dokumentace autorizovaným osobám odkudkoli. Přesná a aktuální data o pořízené klientské dokumentaci a postupu jejího zpracování umožňují jak sledování výkonu práce při vzniku a správy pojistných smluv, tak provádění účinného auditu likvidace.

CO OVLIVŇUJE ŘEŠENÍ Podle objemu, respektive přírůstku klientské dokumentace se zavádí jeden ze dvou základních způsobů skenování. Buď skenování po zpracování, což je vhodné pro malé objemy dokumentace, nebo skenování dokumentace ještě před zpracováním. Další práce probíhá již s digitálním obrazem.

Patrik Blaha je manažerem obchodního rozvoje divize Finance společnosti NESS Czech.

Jak probíhala digitalizace klientské korespondence v Generali Pojišťovně Projekt digitalizace Generali Pojišťovny a skartace dokumentů začal v červenci minulého roku a předcházely mu dvě studie proveditelnosti. Obě byly schváleny a bylo rozhodnuto o jejich implementaci v rámci jednoho projektu. Projekt zahrnoval současně budování digitálního archivu i skartaci. Zmíněný projekt byl specifický v tom, že se jednalo o aktivitu, která pro úspěšné nasazení potřebovala zajistit kromě vývoje samotné aplikace i propojení infrastruktury. Pečlivým řízením rizik a změn v projektu se podařilo dodržet termín zahájení pilotního provozu na konci letošního února. Změny v organizaci Generali Pojišťovna nedávno úspěšně prošla pilotním provozem. Cílem bylo postupně změnit způsob zpracování klientské dokumentace z papírového zpracování na elektronické a začít tak jednu z prvních fází bezpapírového pracoviště.

V současné době je úspěšně otestována digitalizace dokumentů v jednom regionu a byl schválen plán návazných implementací. Ten v nadcházejících dvou měsících změní způsob zpracování i pro všechny ostatní regiony včetně dokumentace z generálního ředitelství. Zavedením digitalizace se změnily procesy zejména ve správě pojištění a likvidaci pojistných událostí. Vzhledem k rozdílným procesům a množství dokumentů bylo nutné individuálně přistoupit ke správě a likvidaci pojistných událostí. Dokumenty likvidace pojistných událostí budou digitalizovány jednorázově a dokumenty správy naopak ve vlnách. Digitalizace s sebou přinesla nutné organizační změny. Nejviditelnější bylo vytvoření nové skupiny indexátorů dokumentů. Jejich úkolem je identifikovat příchozí dokumenty do digitálního archi-


vu a nasměrovat je na konkrétní pracovníky správy a likvidace. Dále byla vytvořena pozice metodika digitálního archivu. Jeho úkolem je nejen běžná administrativa systému, ale zejména další aktivity při vývoji a nastavení digitálního archivu. Přínosy digitalizace Digitalizace zrychlí tok klientské dokumentace v rámci pojišťovny a umožní detailně sledovat, monitorovat a směřovat tok klientské dokumentace. Velkým přínosem je automatizace některých procesů správy a likvidace pojištění, jež umožní uvolnit přetížené kapacity pracovníků, které budou dále využity ke zkvalitnění služeb klientům. Automatizace spočívá zejména v propojení jednotlivých databází Generali Pojišťovny s digitálním archivem a nastavením jednoduchého, základního workflow.

Bankovnictví 2009


Skenování po zpracování (digitální archiv) je většinou prvním krokem v celkové digitalizaci. Ve většině pojišťoven již v nějaké formě funguje. V principu nemění způsob zpracování klientské korespondence a přináší výhodu centrálního archivu s rychlou dostupností dokumentů všem zaměstnancům pojišťovny včetně podpory efektivního vyhledávání dokumentů. V neposlední řadě přináší výraznou podporu pro pracovníky fyzického archivu, například při vyhledávání originálů dokumentace nebo jako podpora skartace.

R E V O L U C E N A Z A Č ÁT K U Skenování před zpracováním znamená zásadní změnu pro celé zpracování klientské korespondence. Ta je nejprve digitalizována, následně označena základními indexy (indexována) a teprve poté směrována k dalšímu zpracování do příslušných útvarů pojišťovny. Ať už do útvarů, kde dokumenty vznikají a jsou primárně spravovány, nebo do likvidačních útvarů či kontaktních center. Tato změna zpracování umožňuje podstatně efektivnější dělbu práce mezi jednotlivými útvary pojišťovny včetně mechanismů pro zajištění zastupitelnosti kupříkladu nemocných pracovníků. Rovněž přináší lepší reporting související se zpracováním. Jedná se o sledování výkonu práce, náročnosti zpracování jednotlivých typů dokumentů, konkrétních pojistných událostí a tak dále. Takový reporting pak může být výchozím podkladem k dalšímu zefektivnění zpracování. Zavedení digitalizace s sebou přináší i změny ve směrování a svozech klientské dokumentace. V případě skenování až po zpracování v jednotlivých regionech to však neplatí. Tato metoda je vhodná pouze pro menší objemy dokumentace. V případě větších objemů dokumentů je dobrou investicí také centralizace vydávání klientské dokumentace zákazníkům. Centralizace může proběhnout formou: ■ tvorby jednotných formulářů; sjednocení formátů, gramáže papíru a tak dále. Jejich automatického zpracování je docíleno použitím čárových kódů (ICR). Následně jsou totiž automaticky směrovány části klientských spisů na zpracovatele. Automatizuje se také průpis dat. Ještě větší automatizace lze docílit zavedením systému s rozpoznáváním textů formou OCR; ■ zavedením centrálního tiskového řešení, které umožní automatickou archivaci vybrané klientské dokumentace a centrální evidenci používaných šablon.

J E Š T Ě V Í C E A U T O M AT I Z A C E K vyšší míře automatizace zpracování dochází po napojení primárních systémů pojišťovny na digitalizovaný klientský spis. Je pak možné přistupovat z uživatelského rozhraní těchto systémů přímo na dokumenty požadované ke konkrétnímu úkonu. Jedná se například o smlouvy, hlášení pojistných událostí a jiné.

11

Jak vidí digitalizaci generální ředitel Generali Pojišťovny Pro Generali Pojišťovnu je projekt tohoto rozsahu jedním ze zásadních počinů při změně způsobu zpracování klientské dokumentace. Digitalizace klientské dokumentace na vstupu ovlivnila velkou část procesů ve správě a likvidaci pojistných událostí a výrazně zjednodušila a urychlila vyhledávání dokumentů. Digitalizací byla dále umožněna efektivnější kontrola nad stavem klientské dokumentace a v neposlední řadě také snížila náklady, které s sebou přinášelo papírové zpracování a manipulace s dokumenty. Úspěšné zvládnutí projektu digitalizace umožňuje Generali Pojišťovně za-

Použití workflow umožňuje řídit zpracování dokumentů přímo na základě událostí a parametrů těchto nebo příbuzných dokumentů. Příkladem může být automatický přesun dokumentu k dalšímu zpracování po kompletaci složky nebo po vypršení času. Je možné rozhodovat o dalším zpracování třeba i podle výše částky. Workflow umožňuje efektivně rozšiřovat variabilitu zpracování bez velké investice do primárních systémů pojišťovny.

Digitalizací pojišťovny rozumíme především digitalizaci klientské korespondence a s tím spojené změny procesů ve zpracování dokumentů. Vše následováno IT podporou včetně integrace primárních systémů pojišťovny s digitálním archivem. Mezi hlavní důvody zavedení digitalizovaného zpracování klientské dokumentace patří zejména: ■ geografická nezávislost zpracování – možnost centralizace zpracování vzniku a správy pojistných smluv a likvidace pojistných událostí; ■ přesun části pracnosti zpracování klientské dokumentace přímo na partnery pojišťovny – je možné například přímé načtení do spisu klienta od autoservisů, mobilních techniků a dalších; ■ audit zpracování klientské dokumentace; ■ naplnění zákona o ochraně osobních údajů – pomocí implementace skartačních procesů; ■ on-line dostupné trendové a operativní reporty zpracování klientských žádostí; ■ zpřístupnění aktuálního stavu zpracování pro call centrum, obchodní síť nebo externí spolupracovníky. ■


měřit se na další zefektivnění a zrychlení práce v jednotlivých částech pojišťovny, zejména pak ve správě a likvidaci pojistných událostí. Digitalizace odstartovala komplexní změny, jejichž cílem je zajištění maximálního servisu pro klienty. K úspěšné realizaci projektu digitalizace výrazným způsobem přispěla spolupráce s firmou NESS Czech. Generali Pojišťovna čerpala z bohatých zkušeností této firmy s digitalizací. PETR KOPECKÝ, generální ředitel Generali Pojišťovna

SLOVNÍČEK DIGITALIZACE DOKUMENTŮ Indexace Jedná se o doplnění datových informací, nutných k vyhledávání dokumentů a jejich vazbě na ostatní systémy. Základní indexace probíhá již v okamžiku skenování (papírové dokumenty) nebo importu (elektronické dokumenty). Pokud není možné využít automatické „přečtení“ indexů (viz OCR či ICR), dochází k manuální indexaci. Ke slovu přichází většinou oddělená skupina takzvaných indexátorů. V případě provázání dokumentu na primární systémy pojišťovny dochází k automatickému doplnění dalších doplňkových indexů pro snažší vyhledávání. ICR Čtení čárových kódů (ICR) umožňuje výraznou automatizaci procesu indexace. A to především u standardizovaných formulářů, které si nesou informaci o typu dokumentu, produktu a dalších atributech. V případě skenování dokumentů vytisknutých přímo ze systémů pojišťovny (sken probíhá především z důvodu doplněného podpisu klienta) většinou probíhá indexace automaticky na základě jednoho čárového kódu. OCR Rozpoznávání textu (OCR) umožňuje automatizovat vstup rozsáhlejšího množství dat, jako je například nová pojistná smlouva. Pro dosažení žádoucí přesnosti je třeba doplnit validací většinu vstupních hodnot proti číselníkům a zavést mechanismy pro efektivní kontrolu. Vizuální kontrola je přitom ve většině případů méně efektivní než manuální přepis hodnot, proto se vyplatí při vysoké míře standardizace vstupních formulářů a především při vysoké četnosti. V současnosti je tento způsob vytlačován už přímo elektronickým vznikem dokumentů, to znamená pořizováním smluv přímo v elektronické podobě. Vytištěná a podepsaná smlouva je pak vázána jedním indexem (většinou v podobě čárového kódu) přímo na vytištěném a podepsaném dokumentu.

BAV-000018

SAMOSTATNĚ NEPRODEJNÉ. Cesta z bludiště cost cuttingu? Inovace. PŘIPRAVENO VE SPOLUPRÁCI SE SPOLEČNOSTÍ NESS

Recommend Documents