SAMENVATTING. Developing Strategies for Change. Darwin, Johnson, McAuley (2002)

SAMENVATTING Developing Strategies for Change Darwin, Johnson, McAuley (2002)

Introductie Inleiding De onderliggende basis voor dit boek is het ontwikkelen van een kritisch en grondig begrip van kern debatten in strategie en verandering. Het is een centraal thema dat deze relatie is gevormd door leden die hun organisatie begrijpen en kwesties als strategie en verandering. Dit vormt een basis voor onze discussies van gedachtegangen, subjectiviteit en de ontwikkeling van weerkaatsingen als kern kwesties. We zullen het gezichtspunt verkennen dat zowel strategie en pogingen om managen te veranderen als hersenschim heeft, welke een illusie presenteert van beheersing over een onzekere wereld. Dit is een uitdaging, en ultieme voldoening, zienswijze van complexiteit, turbulentie en de soorten benaderingen vereist van de manager die verder gaat dan basisrecepten in het ontwikkelen van strategie en het managen van verandering. Deze thema’s worden uitgedrukt in de drie delen die dit boek omvat. In de volgende paragrafen zullen we aangeven hoe deze thema’s uitgespeeld worden.

Deel 1: Stromingen in strategie en verandering. In hoofdstuk 1 zetten we het decor door het verkennen van de basis benadering van strategie en verandering. Schrijven over management en strategie is een echt 20ste eeuw verschijnsel. Het moderne paradigma in management relateert veel van zijn elementen direct van de Cartesian-Newtonian synthese van welke brosse logica en denken gebaseerd op ‘either/or’ een essentieel element is. Dit paradigma verenigd een epistimologische en wetenschappelijke methode welke als de basis van ‘sound knowledge’ gezien konden worden. Dit voorziet een geloofssysteem welke managers kunnen aannemen. Het moderne paradigma is zo sterk dat het nog steeds een fundamentele determinant van management en organisatie activiteiten is. Gedurende de tijd zijn partiele alternatieven jegens de rationele benadering geofferd. Misschien het meest bekend is de losmakende proces benadering, verdedigd door Mintzberg. Een andere modificatie is de ‘human relations’ perspectief. Springend van deze, Human resource management verschijnt als een andere betekenis van beheersing, ofschoon meer subtiel en menselijk dan de rationele benadering. Andere toegevoegde en gewijzigde dimensies zijn open systemen theorie en de contingency benadering. Relativiteittheorie en quantum theorie dagen de voornaamste concepten van de Cartesian zienswijze en Newtoninan mechanieken uit. Ze doen niet de waarde en gebruik van het moderne paradigma ontkennen. Ze helpen ons eerder naar een rijkere, meer omvattende, manier van denken en acteren in management, strategie en organisatie ontwikkeling. Ze hebben ook voor het management implicaties, sinds ze vele benaderingen en ideeën uitdagen die vertrouwen op het geloof dat er een enkelvoudig perspectief kan zijn en een enkelvoudig concept van rationaliteit. Dit thema ontwikkeld vele hoofdstukken van het boek. Sommige van deze kwesties zijn opgenomen in hoofdstuk 2. We verkennen het idee van organisatiecultuur aangezien het ontwikkeld is vanuit aan aantal verschillende perspectieven. We starten met de realist positie. Voor de meeste realisten, wordt cultuur behandeld als functioneel en een subsysteem van de organisatie. Deze positie is karakteristiek verbonden aan ideeën dat cultuurverandering gemanaged kan worden. Binnen de veronderstellingen van ‘corporate’ cultuur is er een algemene opvatting dat het zowel mogelijk als wenselijk is een overkoepelende verenigbare cultuur te ontwikkelen. Het idee dat organisatiecultuur gezien kan worden als een vorm van dominantie overtreft de kernstromingen in de manieren in welke het gezien kan worden als onderliggend proces gedurende strategische verandering. Er zijn, hoe dan ook, een aantal manieren die het begrijpen van organisatiecultuur zien als problematisch. Er wordt een beeld ontwikkelend dat suggereert dat teveel aandacht aan het concept van corporate cultuur of organisatiecultuur

gevaarlijk is. In dit hoofdstuk ontwikkelen we een meer wederkerende (afspiegelende) benadering. Stromingen van cultuur worden gelinkt met de stromingen die we behandelen in hoofdstuk 3 waar we het idee van de organisatie mindset en het organisatieparadigma verkennen. Mindsets lijken te opereren op 2 levels- een oppervlakte level, waar gemakkelijk toegang tot verkregen kan worden , en een dieper level dat het begrijpen van onbewustheid en voorkennis elementen betrekt. Het is het gedeelte van de mindset dat opereert op de onbewustheid en voorkennis levels die betrokken zijn bij kernstromingen van organisatie fantasie, de soorten van innerlijke betekenis die leden vormen van de organisatie en hun creatie van organisatie werkelijkheid. Wat op een dieper level speelt zijn concurrerende mindsets in relatie tot enkele belangrijke veranderingsprocessen. In dit hoofdstuk ideologieën, oorspronkelijke modellen, en gemeenschappen uit de praktijk zijn beschouwd in verband met het concept van mindsets. We bevelen 2 belangrijke thema’s aan die een radicaal nieuw begrip van management mindset kunnen representeren (tenzij ze meer technieken verkrijgen). We kijken naar de ontwikkeling van emotioneel en spiritueel begrip in het management gedurende verandering. In plaats van integratie bereiken van de persoonlijke mindset in gebondenheid in de organisatie moet er juist afgerekend worden op de emotionele en spirituele elementen. Gesuggereerd wordt dat de ontwikkeling van emotionele intelligentie gerelateerd is aan het concept van emotionele bekwaamheden. Deze onderwerpen linken met kwesties van wederkering en kritische theorie, welke overwogen worden in latere hoofdstukken.

Deel 2: Nieuwe benaderingen van verandering en macht. In hoofdstuk 4 verkennen we een dynamische kern in het management dat aan verandering onderhevig is. We kijken naar conceptualiseringen van managementmacht in strategieën gedurende verandering. Deze kwesties begrijpen kan moeilijk zijn, niet ten minste omdat veel managers onwillig lijken het gebruik van macht toe te staan. Het is nog nooit beargumenteerd dat managers moeten begrijpen hoe macht uitwerking heeft ten einde te interveniëren en daarmee organisaties te veranderen. Een gezamenlijke gedachte die ten grondslag ligt aan vele strategie schrijfstukken is dat het gebruik maken van macht iets is dat het hele ledental van een organisatie bevoordeelt. Vanuit dit uniforme perspectief, macht als een concept is nauwelijks benoemd. Bestuursideologie bedient de verwarring in het gebruik van macht van degene die de consequenties ondergaan. Vanuit een andere perspectief, dat van de pluralist, is macht het medium waardoor conflicterende belangen opgelost worden, doordat verschillende groepen en individuen in hun streven naar afzonderlijke (sectionele) belangen, verschillende bronnen van macht mobiliseren en zekerstellen. Andere pluralisten concentreren zich op de variërende wijze waarop machtsbronnen verdeeld worden binnen een organisatie door de tijd heen. Hierna gaan we naar de overweging voor een radicale benadering van macht. Dit perspectief is gefundeerd op de aanname dat de samenleving en constituties in een staat van confrontatie staan tussen fundamenteel tegengestelde, onverzoenbare, op sociale klassen gebaseerde belangen. Middels deze kijk is macht een ongelijk verdeeld fenomeen. Geargumenteerd wordt dat de materiele en symbolische macht van de eigenaars en management die van arbeid verreweg overtreffen. In dit hoofdstuk zullen we laten zien dat door de radicale perspectieven ten aanzien van macht tegen epistemologische problemen werd aangelopen, die de aandrang hebben gegeven tot een postmodern standpunt. Dit problematiseert radicale bemoeienissen met de emancipatie van de onderdrukten. Dit had een nauwe link met de overweging van de significantie van de Kritische Theorie (KT) in het begrijpen van problemen met betrekking tot

verandering. Hier, de ontwikkeling van reflexivity1 als een deel van organisationele bekwaamheid, wordt gezien als een cruciaal elementen in het managen van verandering. Er was in recente jaren een groeiende interesse in de KT als een benadering tot het ontwikkelen van een nieuw begrip van organisaties. In hoofdstuk 5 zullen we kijken naar de manieren waarop de KT kan helpen bij de ontwikkeling van begrip voor veranderingsvraagstukken. Door het volgen van een ontologisch- realistische visie op sociaalconstructivisme, KT ondermijnt de epistemologische autoriteit van management en eist een overweging van het sociale proces dat elke claim van kennis ondersteunt en legitimeert. Een fundamenteel aspect van KT is de ontwikkeling van zelfkennis en door, zelfreflectie gegenereerd, begrip. Zelfreflectie onthult voorgaande, niet erkende verdraaiingen en maakt het bewustzijn van de link tussen kennis en belang mogelijk. Het doel van KT is het begrijpen van de manier waarop managementtaken, zoals strategie en verandering, zijn ontwikkeld en gelegitimeerd binnen het verschuivende terrein van asymmetrische machtsrelaties. Dit doet de KT door het blootleggen van de creatieve rol van onderliggende sociale waarden, partiele belangen en machtsrelaties in het produceren van deze uitoefeningen. KT-onderzoek poogt te voorzien in een verantwoording van de sociaal geconstrueerde kennis en de bedoeling die actoren ontplooien in het zinvol maken van de organisationele realiteit –of zij nu managementtheoretici, uitoefenaars of werknemers zijn. KT heeft als doel emanciperend te zijn door middel van het mogelijk maken van de analyse van de, variërende voor lief genomen sociale constructies van de realiteit door organisationele gemeenschappen, die hun verschillende manieren van uitoefening, belangen en motieven uitten. Niettemin zijn de KT programma’s niet zonder haar problemen en contradicties. In hoofdstuk 6 hebben het doel om de verschillen tussen KT en het post modernisme vast te stellen. Om de implicaties van postmodernisme voor ons begrip van de veranderingsstrategie te illustreren, zoeken we deze in termen van het ontleden van teksten, genealogie en de krachtige waarheidseffecten van verhalen en verhandelingen2 (bedoeld wordt:system of thought, expression and practice, which gives rules for articulating experiences). Eerder, dan het kijken naar strategie als een bron voor analysering en verandering van organisaties, behandelt de postmodernistische analyse strategie als een fenomeen voor kritisch onderzoek door de aandacht te focussen op hoe het samenstelt en is samengesteld door sociale relaties. Iedere strategische kennis wordt als het ware gezien als de uitkomst van een bepaalde verhandeling met zijn eigen vorm van verplichting, samengesteld bij zijn eigen regels, structuren en epistemische criteria: een sociaal product dat sociale relaties produceert. Postmodernisten claimen niet de waarheid te produceren over strategie. Zij zien waarheid als een subjectieve uitkomst of effect van sociale relaties die ten grondslag liggen aan strategische verhandelingen en verhalen. Het individu is daardoor gevormd (samengesteld) door de blootstelling aan historische en sociale toevallige verhandelingen; door leren een verhandeling te spreken, spreekt de verhandeling tot de individu door middel van het structuren zijn/ haar ervaringen en definities van wie zij/ hij is. Mensen binnen organisaties mogen verschillend zijn volgens hun participatie in een verhandeling die hun subjectiviteit vormt. Bijvoorbeeld, groepen die strategische verhandelingen accepteren en ontplooien, 1 (Self)-Reflexivity can be defined as “The scientific observers objectification of structure as well as strategy was seen as placing the actors in a framework not of their own making but one produced by the observer, “ (ECA 1996: 1270). 2 Volgens Foucault: een vertoog (discourse) is het geheel aan redenaties waarmee een onderwerp in een bepaald perspectief wordt gezet. Het vertoog wordt gevormd door de geschreven of gesproken teksten rond een onderwerp

ervaren een aura van expertise en ontlenen privileges binnen de organisationele hiërarchie, degene die niet in staat zijn of die verhandelingen niet willen ontplooien verliezen status. Binnen een verhandeling kan een verticale rangorde van macht zijn, maar het punt is dat er altijd meerdere verhandelingen spelen. Wanneer we strategisch management en verandering doceren, is een veelvoorkomende respons van managers dat ze zich prettig voelen bij de rationele planningsbenadering, die zij rechtlijnig vinden. Wat biedt de complexiteitstheorie ons verder? De ideeën die worden besproken in hoofdstuk 7 voorzien in een raamwerk voor een samenhangende en vruchtbare benadering van strategisch management en kan gebruikt worden in de discussie met mensen wanneer de waarde van deze benadering wordt verdedigd. We onderzoeken de bijdrage die de complexiteitstheorie kan hebben in het managen van verandering. Ons doel is om de sleutel principes die voortkomen uit de complexiteitstheorie te identificeren, en deze te relateren aan logica en taal, die op hun beurt leiden tot de overweging voor het gebruik van metaforen, paradoxen en dialogen in management. Dit debat vormt de link met de discussies omtrent de rol van macht in en tussen organisaties, zoals besproken in hoofdstuk 4. Dit hoofdstuk onderzoekt eveneens de manieren waarop de complexiteitstheorie gebruik maakt van zowel de KT alsmede het postmodernisme, hiermee biedt zij een rijke en bruikbare benadering voor het veranderen van management en organisatieontwikkeling. De interesse in de complexiteitstheorie is mede gerezen uit de desillusie van planningssystemen op de zoektocht naar het voorspellen van de toekomst. Het argument in de complexiteitstheorie dat een systeem nooit een staat van evenwicht zal bereiken heeft evens de interesse gewekt. In contrast met de reductionistische benadering van traditionele strategische planning, de complexiteitstheorie neemt emergentie serieus. Complex adaptive systems zijn leersystemen, en beargumenteerd kan worden dat leren meer waarschijnlijk is in Pluralistische en Open arena’s. Wij nemen ook de uitdaging om een stap verder te gaan met binair denken, bij het overwegen van “crisp” en “fuzzy” logica. Crips, 2 waarden logica, faciliteert een stijf, strak perspectief –de scherpe grens tussen organisatie en omgeving, de duidelijke categorisatie van gebeurtenissen en omstandigheden. We kunnen de ‘scherpe’ grenzen binnen en tussen organisaties vervangen door wazige grenzen. Er is een belangrijke link tussen fuzzy logica en de complexiteitstheorie, waarin met de hoge spanning van de grens tussen orde en chaos rekening wordt gehouden de meest creatieve arena. Tot vandaag de dag zijn er weinig pogingen geweest om deze benadering toe te passen in de managementtheorie, maar wij geloven dat er een aanzienlijke rijkheid in ligt. Deel 3: Het linken van verandering aan de huidige thema’s. De discussie over complexiteit leidt tot een beschouwing van issues van verandering en het ontwerp van organisaties in hoofdstuk 8. In dit hoofdstuk verkennen we de debatten over het ontwerp van organisaties. Met de groei van het concept van organisatie-kennis producenten is er een beweging geweest die afstand neemt van de organisatie die ontworpen is als zijnde taakgeoriënteerd naar organisaties die procesgeoriënteerd zijn. In dit verband wordt het beslissen van het management subjectief; organisatieontwerpen moeten de behoefte erkennen dat beslissingen door leden het beste is dat kan worden gedaan onder de geldende omstandigheden. Om de context van dit hoofdstuk te begrijpen, moeten we kijken naar twee belangrijke voorschrijvende benaderingen om te ontwerpen, die de laatste jaren tot het managementdenken is doorgedrongen. Er bestaat een verkenning van het terugdringen van het aantal hiërarchische lagen als onderdeel van strategieontwerp dat door organisaties wordt gebruikt als retoriek om te restructureren of re-engineer om effectever te worden. De tweede benadering is om te ontwerpen is bezuinigen. We laten zien hoe deze voorschrijvende benadering om te ontwerpen is verschoven van mode tot strategische vereiste om een problematische status te veronderstellen.

In dit hoofdstuk wordt een realistisch perspectief van het moderne/postmoderne debat onder de loep genomen. We suggereren dat we zowel het modernisme als het postmodernisme kunnen beschouwen als praktische ‘narratives’ (=verhalen die worden verteld) over speciale vormen van organisaties en laten we zien hoe een geschikte mix van deze narratives nieuwe en innovatieve organisatieontwerpen kunnen produceren die passen bij hun doel. Een belangrijk punt in dit hoofdstuk is dat ontwerp issues zorgvuldig en overdacht vakmanschap vereisen in plaats van te vertrouwen op oprechte voorschriften. Dit is gerelateerd aan een ondersteunend thema in dit boek, namelijk het ontwikkelen en begrijpen van de mindset en de ontwikkeling van gewoonten van wederkerigheid als onderdeel van het kennisniveau van organisatieleden. Dus hoofdstuk 8 houdt zich bezig met de essentiële interne ontwerpkwesties. Hoofdstuk 9 houdt zich bezig met de verkenning van de essentiële wazige relaties tussen de organisatie en haar omgeving. We beschouwen de wijze waarop een significant deel van de organisatieomgeving van belang kan zijn voor andere organisaties. We verkennen het gebruik van ecologische thema’s als metafoor en relateert deze aan bedere ecologische thema’s. Dit is een belangrijk onderwerp om veranderingsissues te begrijpen, omdat aandacht voor de omgeving deel uitmaakt van de overall benadering van risico management dat door vele organisaties wordt nagestreefd. In dit hoofdstuk kijken we ook naar de relatie tussen de organisatie en de natuurlijke omgeving. We suggereren dat de respons op de omgeving (als symbool, nationale en internationale wetgeving) op verschillende niveaus plaatsvindt. Op niveau I zijn organisaties volledig reactief. In deze gedaante zijn ze reactief en reageren niet op omgevingsinitiatieven. Niveau II en III zijn bemiddelende stadia. Niveau IV staat voor integratie waar de organisationele omgevingswaarden, houdingen, opvattingen en cultuur volledige steun voor de omgeving laten zien. De beweging van niveau I naar niveau IV houdt zich essentieel bezig met de shift van een mindset die naar de wereld kijkt als een object “out-there” waarvoor de organisatie geen verantwoordelijkheid draagt. De doordringende mindset op Niveau I zegt dat de organisatie niets meer is dan een kurk die herwaarts en derwaarts wordt geslingerd door de wisselvalligheid van het lot. Dit staat in contrast met de mindset op Niveau IV, die holistisch is, waarbij het denken over en het handelen in de omgeving en de ecologie sterk zijn geïntegreerd in het belangrijkste doel van de organisatie. Dit staat in verband met de kernthema’s van de Kritische Theorie en de ontwikkeling van wederkerigheid in het begrijpen van de eigen ik, de organisatie en de relatie van de organisatie met de omgeving.

Deel 4: Hoe gebeurt het allemaal? Een belangrijk kenmerk van de modernistische benadering ten aanzien van veranderingsmanagement is dat er verschillende strategische mengvormen zijn die de mindset van beslissers ondersteunen en veranderingsmanagement benadert. Het proces waarbij deze voorgeschreven veranderingsbenaderingen functioneren, wordt in hoofdstuk 10 beschouwd. Er worden veranderingsbenaderingen ontwikkeld die alternatieven voor de voorgeschreven strategie representeren. We vragen ons af: zijn er veranderingsbenaderingen die niet voorgeschreven zijn of zijn alle strategieën op de een of andere manier voorgeschreven. Vervolgens suggereren we dat het mogelijk is om subtiliteit te ontwikkelen in het gebruik van strategische voorschrijvingen en voorgeschreven veranderingbenaderingen door het proces van organisationele wederkerigheid. We kijken met vier dominante benaderingen naar het proces waarbij veranderingsissues zich verbinden aan de dominante strategische mindset, of voorschrijving binnen de organisatie. Het bereik loopt van een benadering die wordt gedreven tot maximalisatie van shareholder interest tot strategiemodellen die voortkomen uit de subjectieve, locale kennis van organisatieleden. We suggereren dat alle strategiebenaderingen hun eigen sterkten en beperkingen hebben. We veronderstellen dat welke voorschrijving er ook is aangenomen, implementatieissues en veranderingsmanagement rust op de mate waarin er diepte en wederkerig begrip van de aard van de voorschrijving of benadering is, evenals de aard van haar implicaties.

In hoofdstuk 11 kijken we naar twee filosofisch geschakelde veranderingsbenaderingen: Action Research en Whole Systems Events. Deze nemen ons verder dan vele essentiële voorschrijving-gedreven veranderingsbenaderingen die in hoofdstuk 10 beschouwd zijn, hoewel deze benaderingen een praktische uitkomst representeren van wat wij de subjectieve benadering voor strategie en verandering noemen. We kijken naar de verschillende vormen van Action Research, maar richten ons in het bijzonder op de manieren waarin het is ingesloten in de wetenschappelijke benadering, systematische inlichtingen en processen die zelf-reflectie aanmoedigen. Vervolgens beschouwen we Action Learning, die een andere afkomst dan Action Research heeft. Er zijn verschillende benaderingen bepaald. De relatie tussen Action Research en Action Learning is niet vaak besproken. We suggereren dat er een duidelijke relatie is. Deze twee benaderingen zijn geplaatst in de context van het Whole Systems Event. Dit Event brengt een groot aantal mensen een aantal dagen bij elkaar. Tezamen ondernemen zijn gestructureerde, cumulatieve taken. Er zijn een aantal minimum vereisten gesteld, die in verband staan met de kernwaarden. We suggereren dat het Whole Systems Event een levensvatbare benadering biedt voor veranderingsmanagement. Het Event is niet ‘top-down’, zoals strategische planning is. Het is ook niet simpel adviesgevend, zoals logisch incrementalisme dat wel is. Participatie van vele verschillende mensen is mogelijk: de democratische idealen uit de Kritische Theorie (hoofdstuk 5) zijn aanwezig. De link tussen denken en doen wordt benadrukt. Dit bemoedigt wederkerigheid. Bestaande machtsstructuren worden zover mogelijk opgeschort. Dit betekent dat leden de potentie hebben om te praten met het idee dat er gelijkheid in rede is. Tenslotte is er de uitdaging om te beheersen. In de Whole Systems Event verschaft de structuur een volgorde waarin er chaos bestaat: wat er gebeurt in het proces, en wat de uitkomst is, wordt noch beheerst noch voorspeld. Dit optimaliseert de kansen voor creativiteit. In het laatste hoofdstuk verkennen we een blijvend thema, dat gedurende het schrijven van dit boek is opgekomen. Dit is de behoefte aan wederkerigheid voor het deel van de managementonderzoekers en uitvoerders gedurende hun verplichting met organisaties een veranderingsmanagement-processen. We voegen vele thema’s van dit boek samen om te verkennen hoe deze zijn gerelateerd aan de verschillende vormen van wederkerigheid, evenals de behoefte op het deel van de veranderingsagent om volledig begrip te ontwikkelen voor de situatie.

H1 :The Rationalist Approach to Strategy and Change Doel van het hoofdstuk - Het verkennen van het moderne benadering in het management denken. - De oorsprong van deze moderne benadering verkennen. - Ontwikkeling van wetenschappelijk denken verkennen. - Welke limiet(en) heeft het management met betrekking tot deze moderne benadering? Over management en strategie is in de 20e eeuw veel geschreven. Globalisation, allianties, joint ventures, TQM, Business Process Re-engineering etc zijn veel voorkomende begrippen. Echter deze begrippen zijn enkel “opnieuw” uitgevonden, in een nieuw “jasje gegoten”. Het modern paradigma kent ook haar oorsprong enkele eeuwen geleden (CartesianNewtonian synthesis). De pure vorm van het paradigma is na veel kritiek verzwakt en uitgebreid. Dit aangepaste moderne paradigma is dominant aanwezig in het huidige managementdenken waarbij gedacht moet worden aan het plannen en analytisch benaderen van strategie en verandering.

Paradigma’s Definitie paradigma: Het totaal van gedachten, percepties en waarde welke een visie vormen van de realiteit. Deze visie is de basis voor de manier dat een maatschappij zichzelf organiseert. Er zijn drie paradigma niveaus, namelijk: • Paradigma toeschrijven aan één organisatie. • Rechtvaardige benadering naar management, strategie en organisatie door wetenschappers en uitvoerders. • Het geloof, kennis en houding gericht op kracht waarop de managementbenadering is gebaseerd.

Moderne paradigma Wetenschappers hebben parameters en principes gezocht zodat de management wetenschap opgenomen kan worden. De zeven principes van het moderne paradigma betreffen de volgende: • Logic: synoniem voor rationaliteit • Linear thinking: lineair denken • Quantification: Kwantitatieven methoden (belangrijk) • Cause and effect: oorzaak-gevolg (verbanden leggen tussen variabelen) • Reductionism: Reductionisme (zoeken naar basiselementen) • Split between thinking and doing: opsplitsing denken en doen (iemand moet het denkwerk verrichtten, namelijk en management, en een ander moet het uitvoeren volgens opgestelde procedures. • Control: beheersing Het moderne paradigma kenmerkt zich met name doordat elke stage volgt op de vorige (lineair denken en oorzaak-gevolg) en door de scheiding tussen analyse/keuze met implementatie. Hoewel veel huidige managers het zullen ontkennen zijn vele kenmerken, principes terug te vinden in de huidige managementstijl van zijn of haar organisatie. De assumpties van het moderne paradigma zijn ook aanwezig in de theorie van managementbeslissingen, namelijk de fase van generatie van informatie, gevolg door analyse, gevolg door de keuze voor de beste optie. Dus het gevolg is: experts (managers) overheersen dankzij de kennis en posities welke ze innemen.

Aangezien vrijwel geen enkele manager compleet rationeel is of kan handelen aangevuld met de mate van tevredenheid was het verlangen daar om het “menselijke” element toe te voegen aan bovengenoemde leiderschapstijl. Het doel was dat de machine menselijker moest worden en de focus moest komen te liggen op de organisatiecultuur. Een ander feit was dat herkend werd dat de omgeving belangrijk was en dat het niet gezien moest worden als “to-be-out-there”. Er ontstond dus een debat over of er “één beste manier” is van managen of dat er een contingentiebenadering nodig was. (maw: relativering of vervanging dominantie van het modern paradigma). Er waren enkele gemeenschappelijke gedachten zoals: het herkennen van de problematiek van de pure vorm die er tot dan toe was, de acceptatie van de belangrijkheid van strategische planning en organisatiecultuur, de wens naar menselijke bureaucratieën/ organisaties en tot slot het zien van organisaties als open systemen. Onderstaande tabel geeft verandering weer van traditionele paradigma naar het paradigma zoals momenteel geaccepteerd als basis van de managementtheorie. (let op implementatie van bovenstaande gedachten). Origineel (MP) Rationaliteit Maximalisatie Rationeel beslissen Rationeel ontwerp Lineair Lineair ontwerp Statisch equilibrium Wetenschappelijke methode Logisch Quantificatie Hard

Aangepast (Contingentie) Bounded rationaliteit Optimalisatie of tevredenheid Probeer zo rationeel mogelijk te zijn Logisch incrementalisme Cirkelvormig Open systeem Dynamisch equilibrium Kunst en wetenschap Logische en intuïtief Quantificatie waar mogelijk Zacht

5 kenmerken van de nieuwe organisatie (volgens Eccles op basis werk Parker): • Kleiner is beter dan groter • Minder diversificatie is beter dan meer diversificatie • Concurrentie moet plaatsmaken voor samenwerking • Formele autoriteit moet afnemen • Tijdcyclus moet korter worden De belangrijkste karakteristieken van de nieuwe organisatie (volgens Forester): • Afschaffen superieure relaties • Organisaties met individuele winst • Opleiding binnen organisatie • Rechten van individu uitbreiden • Individu mobiel maken • Elimineren internationale monopolies • Vrijheid tot toegang van informatie • Beleid makers apart van beslissing makers Ondanks dit nieuwe denken over organisaties is de kritiek natuurlijk daar: hiërarchie domineert het leven. Een goed voorbeeld van een bedrijf welke ingericht is volgens het moderne paradigma is McDonalds. Er is controle over zowel de consumenten als het personeel. Bij het Modern paradigma draait het dus om rationeel strategisch plannen, stabiliteit en controle.

Het bouwen op de gedachten van Taylor en Weber (modern paradigma), namelijk de controle en commando economie, is dood. Een organisatie moet de werknemers laten groeien, controle vervangen door overeenstemming, democratisch worden en kunnen leren. Echter vele organisaties blijven bureaucratisch en hanteren nog steeds de traditionele concepten en planning. Waarom is dit, waarom blijft de praktijk achter bij de ontwikkeling in de literatuur? • De veranderingen zijn nu pas echt mogelijk, mede gezien de verbetering van de informatietechnologie. • Veel management denken is cyclisch, dan weer centralisatie en dan weer decentralisatie, dan weer één financieel centrum dan weer meerdere. Management volgt de hype. • Tegenstand met betrekking tot veranderen (met name door middenmanagement) • De veranderingen zijn doorgevoerd in organisaties waar het moderne paradigma gehandhaafd blijft.

Triple analysis De bovenstaand genoemde vier argumenten sluiten elkaar niet uit, het is mogelijk om een theorie welke op het 4e argument gebaseerd is maar ook geldige elementen kent van de andere drie. Daarom kan een ‘andere’ dimensie toegevoegd worden namelijk een multi-perspectieve benadering, dit om niet geheel afhankelijk te zijn van één bepaalde benadering. Deze benadering is geopperd als gevolg van de crisis tussen de V.S en Cuba en afkomstig van Allison. Hij benaderde deze crisis vanuit drie perspectieven: • Het rationele actor model • Een organisationeel proces model • En een bureaucratisch politiek model Deze drie staan voor kennis, geloof (overtuiging) en macht Æ triple analysis Dit terugkoppelend staat het modern paradigma voor een incorporatie van epistemologische (=kennis) en wetenschappelijke methode die de basis vormen van gezond verstand. Cruciaal in de visie op macht hierin; macht wordt gezien als controle/ beheersing van de natuur, machines, systemen, mensen en de toekomst. Volgens Stacey bestrijd dat managers het volgende zeggen over strategische keuzes: • Leiders dienen doelen, missies, visies, dromen en intenties te stellen. • Leiders moeten ieder inspireren om in de visie te geloven • Strategisch management vereist actie, gevat in een lang termijn plan, wat de route is • Het doel van strategie is om de capaciteiten van een organisatie te koppelen aan de wensen van de klant op een betere manier dan de concurrentie • Succes vloeit voort uit: o het ontwikkelen van een duidelijke visie van wat en waar de toekomst van de organisatie ligt o informatie analyse van hoe de omgeving verandert o het continu matchen van de capaciteiten aan de veranderingen o iedereen dient geïnspireerd te worden om de doelen te halen met gezamenlijke normen Maar is dit ook zo? Schwartz’s onderscheidt twee soorten organisaties: 1) de tekstboek organisatie welke opereert als een klok: eenieder waar de rganisatie voor staat en houd zich bezig me het invullen van de missie. Mensen zijn op zich blij met hun werk, ze zijn niet opgewonden, ze werken met elkaar in een ondersteunende coöptatie. Als er management problemen zijn, zijn deze veelal technisch van aard en eenvoudig op te lossen door iemand met de juiste management capaciteiten. 2) The snakepit organisatie (tegenovergesteld); hierbij valt alles uit elkaar en zorgen mensen ervoor dat het niet bij henzelf gebeurd. Niemand weet echt wat er aan de hand is maar ieder wil het wel weten wat er schuilt een gevaar in het niet weten. Mensen werken

niet graag met elkaar, en wanneer ze dit wel doen is het puur om de eigen belangen te behartigen. Managers vinden dat ze het goed doen als ze weer een dag overleven. De eerste (klokorganisatie) relateert sterk met de Cartesian-Newtonian synthese en dus ook met het modern paradigma. Het gaat uit van datgene wat behoort te zijn en macht wordt gezien als een legitiem middel voor managers. Ondanks dat er zich alternatieve ontwikkelen van het modern paradigma, blijft het toch zo sterk dat het fundamenteel blijft voor management en organisatie activiteiten. Dit om alles te blijven beheersen, omdat anders het onbekende en chaos zal komen. Er is ook model van darwin (model 1 genoemd) wat gehanteerd wordt wanneer mensen zich bezighouden met vraagstukken welke vernederend of bedreigend zijn. Dit model heeft vier waarden welke actoren willen bevredigen door hun acties: • Definieer doelen en tracht ze te realiseren • Maximaliseer winst en minimaliseer verlies • Minimaliseer negatieve gevoelens • Ben rationeel; ben objectief, intellectueel en onderdruk gevoelens De actie strategieën om deze vier waarden te adopteren zijn: • Ontwerp en manage de omgeving • Bezit en beheers deze taak • Bescherm jezelf • Beschermen anderen

Vier aspecten van het paradigma De gereedschapkist van het modern paradigma bezit vele concepten, raamwerken en instrumenten welke de afgelopen decennia ontwikkeld zijn zoals: • SWOT analyse • PEST (EC) analyse • 5 krachtenmodel • Value chain • Generieke strategie • Ashridhe Missie modellen • Kritische succes factoren • Balanced scorecard • Plan • Cultural web • Shakeholder analysis • Organisatie levenscyclus • Portfolio mix • Scenarioplanning

Darwin, Johnson en McAuley

Developing Strategies for Change

Ook de volgende kreten worden met het modern paradigma in verband gebracht: controle, objectief, realistisch, analytisch, logisch, voorspelbaar, gestructureerd, gepland, competitive e.d. De volgende kreten worden met de snakepit n verband gebracht; chaos, postmodern, subjectief, niet realistisch, instinctief, onzeker, onvoorspelbaar, ongestructureerde, competitive e.d De snakepit en de klokwerk benadering verschillen van elkaar, veel van de kenmerken van de snakepit zijn redenen voor managers om een klokwerk benadering na te streven, welke gekenmerkt wordt door beheersing. Een aspect is echter hetzelfde in beide namelijk competitive (deze kreet komt in beide bovenstaande rijtjes voor). In het modern paradigma (klokwerk) betekent dit concurrentie in markten en tussen organisaties in de snakepit betekent dit concurrentie binnen de organisatie Æ strijd voor macht. De wortels van het modern paradigma De wortels kunne gevonden worden in de Cartesian-Newtonian synthese. De volgende zes kreten wordt aan deze synthese gekoppeld: rationaliteit, empirisch, wetenschappelijke kennis op basis van experimenten, universeel, vooruitgang en individueel. Het is belangrijk om drie opmerkingen te maken. Ten eerste wetenschappelijkheid is een element, er is ook veel in datgene wat nog niet onderzocht is. Ten tweede de vermelde kritiek is niet ter afbreking van de synthese maar om de beperkingen aan te geven. Ten derde er wordt niet bedoeld dat onderzoek los is van deze synthese, in veel huidig werk staat dit juist centraal. Paradigma’s worden als belangrijk gezien bij het begrijpen van hoe mensen werken en acteren, en hoe fundamentele veranderingen in perspectieven zich voordoen. Het onderliggende concept heeft echter een breder perspectief, namelijk het wereldbeeld. Hierbij zijn drie elementen: • Het wereldbeeld ligt vooral vast in taalgebruik • Veranderingen in perspectief zijn moeilijk waar te nemen omdat de taal niet wezenlijk vernadert en de concepten wel. • Er zijn partiele afwijkingen Dus de doorslaggevende factor in de vaststelling van ons wereldbeeld ligt in de taal welke we gebruiken. Dit maakt het dus mogelijk dat er diverse perspectieven zijn welke toch gebaseerd zijn op hetzelfde bewijs. Dus is het mogelijk dat er niet één vast perspectief is maar ook andere, dus taal is zeer belangrijk bij een paradigma.

Wetenschappelijke onderzoek programma’s Er zijn twee richtingen te onderscheiden: • Negatief heuristisch: welke onderzoekspaden mogen we niet bewandelen • Positief heuristisch: welke paden moeten we wel bewandelen, een programma welke en keten van complete modellen bezit om de werkelijkheid te simuleren.

De Cartesian-Newtonian synthese Het modern paradigma is gebaseerd op wetenschappelijke kijk en wetenschappelijke methode afkomstig van het succes van de cartesian-newtonian synthese. De belangrijkste 5 filosofen welke aan deze synthese hebben bijgedragen zijn: 1. Francis Bacon: hij heeft twee principes m.b.t. de synthese namelijk het mechanisch concept van de realiteit en mannelijke obsessie om te domineren en controle. Een derde item is dat hij uitgaat van een technologische maatschappij gebaseerd op wetenschappelijke rationaliteit en technische vooruitgang (= empirische inductieve methode) 2. Galileo: hij benadrukt het belang wiskunde/ rekenkundigheid.

12



3. Descartes: voor hem was wiskunde de zekerheid om dingen te begrijpen. Ook zag hij mensen net als machines, ook door de klokwerk benadering waarbij het gaat om organisatie leden te beheersen. Ook onderscheid Descartes lichaam en geest. (= rationeel deductieve methode) 4. Newton: brengt Bacon’s en Descartes’s methode bij elkaar en benadrukt dat geen enkel experiment zonder systematische interpretatie en experimenteel bewijs kan leiden tot betrouwbare theorie.dus gig hij verder dan alleen Bacon of Descartes deden. 5. Locke: hij vertaalde de cartesian-newtonian methode naar menselijke wetenschap, blik op de maatschappij waarbij hij keek naar individuen.

De kernelementen van de Cartesian-Newtonian methode Capra identificeert 4 concepten welke de basis vormen van de Newtonian methode: • Het concept van absolute ruimte en tijd, en van separate materiële objecten welke in deze ruimte bewegen en mechanisch met elkaar interacteren. • Het concept van fundamentele krachten. • Het concept van fundamentele wetten welke de beweging en interactie van materiële objecten beschrijven in termen van kwalitatieve relaties. • Het concept van rigoureuze bereidheid en de notie van een objectieve beschrijving van de natuur. Op basis hiervan kunnen de volgende thema’s identificeren. Automatisme en reductionisme Automatisme legt ons uit wat de toepassingen zijn van macht en individuele dingen door de dingen uiteen te rafelen waardoor we ze kunnen begrijpen. Kwantificatie Hierbij gaat het om de importantie van het kwantificeren van de Newtonian wetenschap. Hier wordt weer benadrukt hoe belangrijk wiskunde/ rekenkundigheid voor wetenschap is. Determinisme en voorspelling Determinisme vloeit direct voort uit reductionisme. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat er wetenschappelijke wetten dienen te zijn welke alles kunnen voorspellen wat er gebeurt in het universum, wanneer we de complete staat van het universum op één moment zouden weten. Een kern element is de gevolg effect, als aangetoond kan worden dat deze direct en voorspelbaar zijn dan heeft strategische planning sterktes, zonder deze basis moet hieraan getwijfeld worden. Crisp logica Deze logica is gebaseerd op enerzijds/ of. Veronderstellingen kunnen dus waar of niet waar zij (tweewaardig). De economische en evolutie dimensies Het modern paradigma in management kent veel elementen afkomstig van de CartesianNewtonian synthese. Hierbij valt ten eerste op dat economie gezien wordt met competitieve strategie en ten tweede met de evolutie theorie.

Scheuren in de Cartesian-Newtonian synthese Deze synthese heeft veel succes gehad zoveel dat het huidige denken nog steeds domineert. Echter drie scheuren werden ontdekt: • Niet euclidische geometrie: formulatie in de wiskunde begon met Euclid, wie vijf grondstellingen aangaf voor de werkelijkheid. Er waren altijd al twijfels over de 5e grondstelling, na vele pogingen wed uiteindelijk aangetoond dat deze 5e grondstelling niet waar was.

13

Darwin, Johnson en McAuley •

•


Gödel en Hilbert’s vormelijkheid: de scheiding tussen de grondstellingen en de echte wereld betekende dat nieuwe bewijzen voor de grondstellingen nodig waren, omdat niet alles zomaar aangenomen meer kon worden. Wiskundigen hoopten door een rigoureuze formulering van wiskunde de wereld weer begrepen kon worden. Dit middels 2 condities: consistentie en compleetheid. Dit was het doel van de school geleid door Hilbert. Echter in 1931 gooide Godel dit alles onderuit. Quantum mechanica (hoeveelheid): dit bestrijd de crisp logica.

Conclusie De Cartesian-Newtonian methode is niet zozeer fout maar eerder beperkt. Hoewel in vele alledaagse Newton’s methoden en Euclidische geometrie opgaan is dit niet altijd het geval. We worden niet gedwongen om keuzes te maken tussen rationele planning en andere mogelijkheden, want we hebben meerdere opties (Wilmots), drie te weten: 1. het conservatieve pad; welke de waarde van het modernity tijdperk benadrukt. Dit pad houd vol met het modern paradigma. 2. een pad dat crisissen omhelst; hierin wordt de vrijheid benadrukt, hier wordt de zoektocht naar perfectie verworpen door het doorspitten van chaos. 3. een pad van het postmodern paradigma, waarin praktijk en theorie uitgedaagd worden. Het kent de volgende kenmerken: a. het negeert niet de waarde en het gebruik van het modern paradigma b. maar helpt ons met een ruimere manier van denken op het gebied van management, strategie en organisationele ontwikkeling. c. het zorgt voor legitimiteit.

14



H2 : Culture and change management: essential debate or essentially a digression? In dit hoofdstuk worden de verschillende perspectieven van cultuur behandeld, met het idee dat cultuur verkend kan worden vanuit een realistisch perspectief. Cultuur is een organisatorisch aspect die leden bij elkaar brengt (bind). Cultuur bepaalt de normatieve controle binnen een organisatie, het verschaft een muur tegen de huidige en toekomstige twijfel en onzekerheid en cultuur geeft een collectief gevoel die een bepaald niveau van autonomie toestaat. Realisten hebben verschillende benaderingen om cultuur te begrijpen. Overeenkomstig tussen de verschillende benaderingen is dat verschillende elementen van cultuur gedefinieerd kan worden dmv verfijningen. Maar er is wel een belangrijk essentie om cultuur te begrijpen, namelijk: cultuur betreft de bedoelingen die leden geven aan verleden, huidige en geanticipeerde toekomstige ervaringen en manieren waarmee deze bedoelingen gedeeld zijn. Volgens Clifford Geertz is cultuur: cultuur verwijst naar een historisch overgedragen patroon van bedoelingen/ betekenissen (Engels: means) uitgedrukt in symbolen; een systeem van concepties uitgedrukt in symbolische vormen om te kunnen communiceren, handhaven en ontwikkelen van kennis en de andere elementen die overgedragen kunnen worden. Volgens Schein (1981) wordt cultuur ondergebracht in verschillende lagen. Schein analyseert cultuur in termen van koppelingen tussen drie niveaus van cultuur. In het midden van het model bevinden de basis assumpties die diep geworteld en aangenomen worden en niet open genoeg zijn om te kunnen onderzoeken. Op het 2e niveau van het model bevinden zich te core values, zoals strategische doelen en filosofieën. Op het 3e niveau zijn er voorwerpen van het organisatorisch leven die aansluiten bij zichtbare organisatiestructuren en processen. De Bath Consulting Group (hawkins, 1997) heeft een ander model om cultuur te kunnen definiëren. Zij beschouwen cultuur als drie bouwstenen die nauw met elkaar geïntegreerd zijn. Deze bouwstenen zijn: Espoused culture: openbare presentatie van cultuur; Enacted culture: cultuur die geleefd wordt en verbaal uitgedrukt kan worden; Unconscious culture: onbewuste kennis, wordt collectief nageleefd, maar wordt niet bewust herkend en kan niet verbaal uitgedrukt worden (dit is een diep niveau). Figuur 2.1 (p. 51) laat zien dat cultuur0lagen met elkaar verweven zijn, maar de grenzen van de elementen zijn doordringbaar. Deze model0vorm is designed om aan te geven dat er diepe cultuurelementen zijn om te ontdekken dan sommige auteurs beweren. Het startpunt van dit model is (zoals bij de meeste representaties van cultuur) de zuilen van cultuur. De buitenste laag bestaat uit de meest trouwe beschrijving van cultuur identiteit van een bedrijf (logo’s, symbolen etc). Schein beweert dat de meer oppervlakkige aspecten van cultuur handelbaar zijn, maar moeilijk te interpreteren. Hij beweert dat de interpretatie van cultuur onzeker is, want wanneer organisaties geobserveerd worden, brengt de observator de organisatiecultuur in kaart die gebaseerd is op zijn ideeën (subjectief). Om cultuur te begrijpen is het belangrijk dat je niet alleen cultuur begrijpt vanuit het perspectief van de designer, maar ook vanuit de interpretaties en betekenissen van anderen. In het hart van cultuur zijn 4 elementen (fig. 2.1). Collin en Porras zeggen dat core ideology de som is van core values (die de essentiële en blijvende principes van een organisatie zijn) en de core purpose (dit zijn de fundamentele reden van bestaan van een organisatie om winst/ geld te genereren). Het is erkend dat organisaties zowel duidelijke als minder duidelijke, op de toekomst gerichte values en purposes hebben. Trice en Beyer geven aan

15



dat een sterke ideology, organisatorischeetnocentrisme kan veroorzaken en coöperatie en coördinatie kan hinderen. Dwz dat core ideology en core value een functionele als niet functionele elementen kunnen teweegbrengen. Nav bovenstaande, in een vrijwel realistische traditie, is cultuur doelbewust, het is niet zomaar een component van het organisatorische leven, maar cultuur is de motor voor de effectiviteit van een organisatie. De functionele traditie beschouwt cultuur als een doelbewust fenomeen en cultuur levert een betekenisvolle structuur waarin leden hun leven kunnen regelen. Vanuit een modernistische traditie wordt kennis over cultuur gezien als een management tool en cultuur zelf is een variabele die gemanipuleerd kan worden. Vanuit deze laatste traditie beschouwen de meeste auteurs cultuur als een verborgen kern van core meanings en de core values brengen de leden samen. In dit opzicht wordt bedoeld dat cultuur iets is dat een organisatie heeft en niet iets dat een organisatie is. (It is something that an organization ‘has’ rather than ‘is’). Organisaties hebben ene cultuur omdat er volgens de menselijke conditie er behoefte is aan orde en consistentie zodat assumpties gevormd worden in culturele paradigma’s. Vanuit een functioneel perspectief is cultuur de opeengestapelde kennis van een bepaald groep (Schein). Binnen een stabiele en gedeelde historie, leiden de behoeftes voor spaarzaamheid, consistentie en betekenissen tot de gedeelde elementen die in een patroon gevormd worden en dit wordt (volgens Schein) cultuur genoemd. Centraal van het functionalistische paradigma, is een begrip van cultuur de balans tussen het individu, de groep en de organisatie. Verder is de voornaamste zorg de vorming van onze ervaringen met de rol van waardesystemen. Het is een perspectief van cultuur die het idee opwekt dat cultuur (zoals bij alle sociale verschijnselen) een functie heeft. Het diepgaande van cultuur is dat cultuur als concreet verschijnsel, een antwoord krijgt op orde problemen. Het op gang brengen van cultuur gebeurt bij de verzoening tussen persoonlijke motivaties en de meer algemene patronen wat door Parson social system wordt genoemd. Hij beweert dat een social system een netwerk is van sociale relaties. Om orde te creeren is er behoefte aan ‘relational institutions’ (patroon van relaties dmv status en rol van partijen in het interactieve proces). Verder beweert Parson dat op een ander niveau, bepaalde actoren (individu of groep) onafhankelijk opereren van alle moreel-integratieve patronen van het social system. Om het risico van onafhankelijkheid te voorkomen is een aspect van cultuur regelbaar. Schein beweert dat wat hij de basisassumpties noemt, gedeeld zijn door leden van de organisatie die de problemen van externe aanpassing en interne integratie oplost, die goed genoeg zijn om geldig te verklaren en daarmee aan nieuwe leden geleerd worden als de juiste manier om te denken en te doen. Op deze manier zijn de rituelen die deel uitmaken van organisatiecultuur vormen die georiënteerd zijn tov een geordende en georganiseerd sociaal gedrag en gebruikelijke wereldopvatting. Volgens Parson is een cultural institution de inhoud van de betrokken instellingen bestaan uit cultureel georiënteerde patronen. Het bestaat uit ‘beliefs’ van uitgedrukt symbolen. In organisatorische termen, verwijst Parson naar die aspecten van het organisatieleven die bijv. gezien kunnen worden als idealen waar leden zich naar verlangen maar die in het dagelijks gedrag van handelingen niet haalbaar zijn of tegenstrijdig zijn met andere idealen.

16



Indien er sprake is van vrijheid binnen status en rolverdeling in organisaties, dan ontwikkelt het systeem compenserende veranderingen dmv een sterker spanning in het regelend raamwerk. Zowel bij Parson als bij ander auteurs is er een trend om het niet functioneren van cultuur te negeren. Een recent model dat cultuur als subsysteem van een organisatie beschouwt, is de Cultural Web (Johnson en Scholes). Dit model zegt dat de mogelijkheid bestaat dat een representatie van de aangenomen assumpties of paradigma’s van een organisatie en de fysieke uiting van organisatiecultuur als subsysteem van een organisatie niet makkelijk te veranderen is en daardoor schaadt cultuur de ontwikkeling van organisatiestrategieën. Mumby maakt onderscheid tussen twee benaderingen van cultuur: Bij de eerste benadering is er sprake van een begrip waarbij de aanhangers van deze benadering management en organisatiecultuur steunen en actief bevorderen. Dit expliciete management orientatie ziet cultuur als een organisatie variabele (iets wat een organisatie heeft) die gemanipuleerd kan worden zodat het als beste aansluit bij de behoeften van een organisatie. De grondreden voor verandering ligt bij efficiency, productiviteit en werknemers moraal. Bij de tweede benadering is er sprake van een meervoud aan culturen binnen een organisatie, zodat de organisatie geen cultuur heeft, maar een cultuur is. Het karakter van de organisatie is sociaal. Figuur 2.2 (p. 58) geeft aan dat organisatiecultuur verschillende perspectieven kan hebben, zowel bij de onderzoeker als bij leden van de organisatie. In het centrum van het model wordt beweerd dat begrippen van organisatie cultuur geworteld zijn in beschouwingen van het cultureel milieu waarin het lid zich bevindt. Leden proberen cultuur waarin zij leven te begrijpen en zij willen die cultuur als vorm voor organisatiecultuur. Op deze manier bevatten zij morele verhalen van organisatiecultuur en verschaffen zij verklaringen voor de relatie tussen persoonlijke autonomie en organisatie controle. Met dit in het achterhoofd, onderscheiden de auteurs 4 culture milieus: 1. Binnen het imago van corporate culure is er de mogelijkheid om een overwelvende, zich verenigende cultuur te ontwikkelen. Deze cultuur is een cultuur die alle medewerkers in vervoering kan brengen ook al is er sprake van enige ambivalentie over de relatie tussen autonomie en socialisatie in een organisatie. De rol van de manager is het verzekeren van het gevoel van culturele uniformiteit en deze handhaven. 2. Het idee van een sterke cultuur eerbiedigt het begrip van hele hoge niveaus van culturele diversiteit in de organisatie. Deze diversiteit ontstaat omdat er sprake is van respect voor de lokale kennis van leden, maar beweert dat mensen aan elkaar gebonden zijn door de kern van gedeelde gevoelens van organisatiedoelen. De rol van de manager is ervoor zorgen dat de diverse lokale kennis gedeeld zijn en dat er op een bepaald niveau overeenstemming is over organisatiedoelen. 3. In de ‘cultural arena’ is er ook sprake van culturele diversiteit, maar hier is het geplaatst rond het concept van professionele en beroepsgerelateerde identiteit. De rol van de manager is ervoor zorgen dat de overredingskracht van het management gehoord wordt in de organisatie. Bij overredingskracht speelt het verenigde organisatiecultuur (unifying organisational culture) een significant rol. 4. Tot slot is er sprake van het niet hebben van een cultuur. Een omgeving waarin het individu zijn identiteit kan vinden bij de relaties mt andere individuen en groepen. Dmv deze vrije associatie van het begrip cultuur, is er sprake van een soort cultuur die menselijke vereisten ontwikkeld. Op deze manier is cultuur het product van de resen en wil van het individu.

17



Deze vier versies van cultuur leiden ons van een corporate culture (gecentraliseerd perspectief) naar een sterk gebonden ‘strong culture’ (dit vanuit een pluralistisch perspectief) en vanuit de strong culture weer terug naar het gecentraliseerd perspectief van cultuur. In moderne organisaties ontstaat culturele regulatie door een beperkte graad van zelfontwikkeling aan te moedigen om betrokkenheid van leden te verenigen. Het is een afweging tussen het handhaven van persoonlijke identiteit en het behoren bij een organisatie. Subjective culture is ook gecentraliseerd, maar deze eenheid van cultuur ontstaat met name door het vermogen van dominantie. Op 2 manieren kan organisatiecultuur problematisch zijn: 1. Cultuur geeft het management kansen om middelen uit te buiten en te ontwikkelen die de organisatieleden onderdrukken. 2. Leden kunnen wanneer zij de cultuur begrijpen, achterhalen dat zij zich in een onderdrukkingsproces bevinden. Maar actieve cultuurmanagement kan een middel zijn voor verandering. Een combinatie van missie, visie en values creëert de identiteit die duizenden mensen bind in grotere organisaties. Een van de belangrijkste taken van de leiders is het aanmoedigen van die identiteit. Wanneer de nadruk ligt op de ideologie, wil dit zeggen dat leden verleid raken door de organisatiefantasie door het verlies van autonomie en bewustzijn. Deze nadruk op symbolisch management (ideologie) leidt tot een situatie waarin leden niet langer keuzes maken door geïnformeerd goedkeuring maar door een culturele overeenkomst. Wanner de cultuur vrijwel onzinnig is in een organisatie, kan er alsnog sprake zijn van een fit tussen cultuur en leden, omdat men erin gelooft dat die fit door de cultuur ontstaat. Er zijn auteurs die beweren dat cultuur het nieuwste perspectief in organisatietheorie is en blijft. Andere auteurs beweren dat de Chaos Theory een nieuwe wetenschappelijke manier is om het creatieve gedrag van dynamische systemen uit te leggen. Sommige auteurs beweren dat het 5 tot 10 jaar neemt om diepgewortelde culturen te veranderen. Andere zeggen dat het een gevaarlijke illusie is om diepgewortelde cultuur te veranderen. Het is dan belangrijker om de focus op andere organisatietaken te richten en de cultuur die daarbij hoort, volgt dan vanzelf.

18



H3: Mindsets and paradigms: the individual and the organization in times of change. Het doel van dit hoofdstuk is het onderzoeken van een aantal onderwerpen dat te maken heft met de relatie tussen het individu en de organisatie, met name een periode van verandering. In dit boek wordt onder het begrip ‘mindset‘ verstaan: een combinatie van affectieve (bewust/onbewust of vooraf reeds bewust) en intellectuele componenten, terwijl het paradigma een uiting is van de intellectuele positie. Drie benaderingen voor het gebruik van het ‘mindset concept‘ bij het managen van veranderingen: 1 Bekijken in hoeverre organisatieleden veranderingen aannemen en wat het effect is op hen. Bijvoorbeeld door het contrast van het bestaande, ontevreden mindset met een andere, meer vernieuwende mindset. 2 Een contrast weergeven tussen de mindset van de onderzochte groep mensen (wat zij zelf denken dat hun mindset is) en de mindset van een andere groep. 3 De retoriek van de transformatie aannemen in relatie tot de verandering, d.w.z. dat wanneer een bedrijf zichzelf herontwerpt, het de onderliggende aannames en nietzichtbare veronderstellingen waarop beslissingen en acties zijn gebaseerd, moet aanpassen. Mindsets zijn vaak in strijd als het grote veranderingsprocessen aangaat. Hiermee in verband staat het ‘arena-concept’: dit perspectief spreekt tegen dat organisaties gezien kunnen worden als ‘the happy, harmonious, collaborative communities that many management texts imply.’ De basisstructuur van een organisatie wordt bepaald, niet door hiërarchie, maar door een mix van verschillende ideologieën in de organisatie. Het is hierbij belangrijk dat 1 mindset controle kan hebben en daarbij de capaciteit heeft om de manieren te reguleren waarin er interactie plaatsvindt in de organisatie. De rol van het onbewuste en vooraf-bewuste deel van de mindset: Leden van een organisatie doen alsof de organisatie werkelijk bestaat en alsof deze verbonden is met menselijke activiteit. Hieruit volgen enkele belangrijke consequenties: Leden kunnen worden teleurgesteld door het primaire doel van de organisatie; waardoor verschillende vormen van ontkenning kunnen ontstaan, welke weer (onbewuste) delen van de mindset kunnen worden. Een voorbeeld is ontkenning in de vorm van een overweldigend conflict tussen de verschillende ideologieën binnen de organisatie, zodat deze uiteindelijke opsplitst. De onbewuste delen van de mindset zijn zeker niet altijd van een negatief karakter. Een goede manier om te achterhalen wat functionele en disfunctionele aspecten van een mindset zijn, is de onderscheiding in W-, en S-activiteiten. W: mentale activiteit, gekarakteriseerd door aandacht voor een taak, rol en het behalen van doelstellingen in realistische tijdspanningen. Leden zien de omgeving van de holding als redelijk betrouwbaar, het is ‘goed genoeg’. De mindset is gedreven door de mogelijkheid van positief, te gebruiken resultaat. S: ontstaat wanneer externe omstandigheden een onbewuste, interne mindset bedreiging stimuleren. Dit maakt een individu angstig, wat betreft de mogelijkheid adequaat te reageren op de externe vraag. In geval van S-activiteit gaat een individu zijn/haar energie richten op het beschermen van zichzelf, in plaats van lange termijn/W-activiteit.

19



Voordat er gepraat kan worden over W-activiteiten , zal dus eerst het probleem wat Sactiviteit oplevert aan de kant moeten. De kritische theorie zegt dat er sceptisch gekeken dient te worden naar de taken-for-granted elementen binnen een mindset. Hiervoor worden twee (radicale) thema’s verder uitgewerkt. − From seriousness to happiness? Alternatieven t.o.v. de autoritaire management-mindset (leiding door kennis en ervaring): bijvoorbeeld ook aandacht aan onzekerheid en innovatieve processen ‘flow activities’: activiteiten van een persoon die hij/zij waardevol acht voor zichzelf. De flow-experience, slechts geldig bij enkele leden van de organisatie, kan deel van de mindset van velen zijn. Het criterium hierbij is dat de persoon of groep voelt dat het bepaalde controle kan uitoefenen op de omgeving. −

Development of emotional and spiritual understanding Om een creatieve mindset te ontwikkelen is het nodig aandacht te besteden aan de emotionele en spirituele elementen. Zo wordt een integratie van de organisatie met individuen ondersteund. Huy noemt een aantal voorstellen om, wat betreft emotie en spiritualiteit, zo goed mogelijk te veranderen: voorkomen dat leden de verandering zien als een confrontatie met de huidige emotionele standpunten. Hoe radicaal de verandering ook is, zorg voor een bepaalde stabiliteit, zodat het gevoel van identiteit en vertrouwen blijft bestaan. ‘Playfulness’of ‘flow’ is een essentieel component om het leden van de organisatie mogelijk te maken om te kunnen gaan met het veranderingsproces.

20



H4: Conceptualisering van management power (macht) in veranderingsstrategieën Introductie Het conceptualiseren van macht is zeer lastig aangezien veel managers het uitoefenen van macht associëren met het in het gebied komen van de ‘illegitimate discipline’. Toch is het belangrijk dat managers machtprocessen begrijpen omdat ze dan in staat zijn om in te grijpen in de organisatie en in staat zijn deze te veranderen. Er zijn veel verschillende definities en operationalisaties van macht waar veel discussie en weinig overeenstemming over is. Hieronder zijn de belangrijkste perspectieven weergegeven.

Het ‘unitary non-zero-sum’ perspectief Een belangrijk punt in de discussie over macht is of het uitoefenen van macht al dan niet één groep in de organisatie bevoordeeld ten opzichte van een ander. Eén van de uitgangspunten is dat het uitoefenen van macht iets is dat de hele organisatie voordeel oplevert (macht is een non-zero-sum fenomeen). Dit uitgangspunt wordt weergegeven in het werk van Parsons, welke macht als een ‘generalised resource’ behandelt, gecreëerd door society voor de regulering en stabilisering van sociale relaties. Het unitaire perspectief gaat uit van de volgende veronderstellingen: - organisaties zijn een eenheid, harmonieus en waar consensus is bepaald - er zijn geen belangenconflicten tussen de leden van de organisatie - management is een onpersoonlijke scheidsrechter voor collectieve belangen wiens verzamelde kennis overeenstemt met een legitieme mechanisme - managers begrijpen de relaties tussen de acties en de organisatiedoelen zodat zij rationeel strategieën kunnen selecteren en implementeren, welke in staat zijn nietproblematische doelen te realiseren Kritiek op het unitaire perspectief: - managers kunnen relaties tussen acties en doelen niet begrijpen - door hun ‘superior’ kennis van situaties verliezen managers zicht op hun eigen ‘agency’ bij het nemen van strategische beslissingen en organisatorische veranderingen - unitair en harmonie in organisatie bestaat niet, wat rationeel is voor de één kan irrationeel zijn voor een ander - managers zijn niet onpersoonlijk en handelen in eigenbelang (management prerogative) Uitoefenen van macht is dus een ‘zero-sum game’ met coalities welke tegengestelde belangen hebben en waar winnaars en verliezers zijn. Macht wordt gezien als de kans dat iemand (in een sociale relatie) in de positie is zijn wil op te leggen ondanks verzet. De volgende twee perspectieven gaan uit van dit zero-sum principe.

Het ‘pluralist’ perspectief Uitgangspunt van het ‘pluralist’ perspectief is dat organisaties en society worden gezien als een mengeling van diverse socio-economische groepen wiens verschillende eigen belangen leiden tot conflicten. Het ‘pluralist’ perspectief gaat uit van de volgende veronderstellingen: - verschillende stakeholders hebben verschillende eigenbelangen - managers herkennen noodzaak om verschillende stakeholders tevreden te stellen - verschillen tussen stakeholders niet zo groot zodat conflicten kunnen worden geharmoniseerd door onderhandelingen en compromissen - macht is een middel waarmee conflicten kunnen worden beslecht, aangezien verschillende groepen verschillende machtsbronnen mobiliseren om hun eigenbelangen te verdedigen

21

Darwin, Johnson en McAuley -


er bestaat ‘countervailling power’, een machtsbalans waarbij geen één partij een andere partij voor een lange tijd kan domineren.

Veel onderzoekers hebben gekeken naar de verschillende machtsbronnen die verschillende partijen aanwenden bij het uitoefenen van macht. Machtsbronnen van het management: - French en Raven’s taxonomy (vijf machtsbronnen): 1. Doormiddel van beloningen 2. Ćoercive resources´ (afdwingen doormiddel van angst en straf) 3. Referentie macht (zich identificeren met de leidinggevende) 4. Kennis macht (superior kennis) 5. Legitieme macht (formele positie in de organisatie) - Etzoni´s beschrijft ook vier bronnen van macht, namelijk legitieme, dwingende, referentie en kennis macht. Echter legitieme macht is een onderdeel van de andere drie machten zo kan dwingende macht legitiem of niet legitiem worden uitgeoefend. Wat legitiem is, is afhankelijk van de culturele meningen van de participanten over de acties van het management. - Welke machtsbronnen er worden gebruikt om weerstand tegen verandering weg te nemen is afhankelijk van de mate van weerstand. Een beroemd veranderingsmanagement model is de ćontigency approach´ van Kotter welke zes veranderingsstrategieën identificeert, namelijk communicatie, participatie, faciliteren onderhandelen, manipuleren en afdwingen. - Volgens Mintzberg worden management veranderingsstrategieën gekarakteriseerd door geheime politieke processen. Managers ontplooien politieke strategieën om hun eigen organisatorische positie te beschermen of te verbeteren. In ´pluralist´ perspectief ontkent men zulke politieke processen en gaat men er vanuit dat men politiek neutraal is. Machtsbronnen van lagere participanten: - Lagere participanten kunnen ćountervailling power´ bewerkstelligen door hun mogelijkheden om afhankelijkheid te creëren, doormiddel van hun controle over informatie of onzekerheid. - Verdeling van macht in de organisatie verandert voortdurend, de macht van een sub-unit of afdeling is afhankelijk van drie variabelen; de bekwaamheid om te gaan met onzekerheid, hun ćentrality´ en hun ´substitutability´ (vervangbaarheid) 1. Wanneer een afdeling om kan gaan met onzekerheid dan zijn andere afdeling afhankelijk van hen en kan men meer macht uitoefenen. 2. Ćentrality´ gaat om de mate waarin de activiteiten van een afdeling verweven is met activiteiten van andere afdelingen. Hoe groter deze is hoe meer invloed men kan uitoefenen op de activiteiten in een andere afdeling. 3. ´Substitutability´ gaat om de mate waarin andere afdelingen activiteiten van de betreffende afdeling kunnen over nemen. Hoe groter deze is hoe minder macht de afdeling heeft. - Veel medewerkers niet bewust van de macht die zij hebben om hun belangen te bewerkstelligen, daarom een gat tussen hun ´possession of power´ (machtsbezit) en het uitoefenen van macht. Het gat tussen het bezitten van macht en het uitoefenen van deze macht is afhankelijk van de kennis van individuele actors en hun ćohesiveness´ (samenhang) als groep. Ook kan deze macht niet worden uitgeoefend uit ideologische overwegingen. - Clegg impliceert dat afdelingen macht hebben door strategische positie waarin zij zich bevinden en daarmee de mogelijkheden hebben om de ´rules of the game´ te bepalen.

22



Het Radicale perspectief In ‘pluralist’ perspectief gaat men er van uit diverse belangengroepen met elkaar wedijveren om hun eigenbelangen na te jagen. Zowel tijdens de formulering als implementatie van de organistorische verandering, is macht het medium waarmee belangenconflicten uiteindelijk worden opgelost. Centraal bij dit perspectief staat het begrip ćountervailling power´. In het radicale perspectief gaat men er van uit dat society en zijn instituties worden gekarakteriseerd door de confrontatie tussen fundamenteel tegenovergestelde en niet te verzoenen belangen. Het radicale perspectief gaat uit van de volgende veronderstellingen: - verschillende stakeholders hebben verschillende eigenbelangen - verschillen tussen groepen zo groot dat deze niet kunnen worden opgelost - macht is een fenomeen dat oneerlijk is verdeeld en wordt gebruikt als middel om eigenbelangen na te streven en niet wordt gebruikt voor conflictbeheersing - er bestaat geen ‘countervailling power’, er is altijd een partij die dominant is en zijn belang kan doordrukken (A krijgt B zover dat hij iets doet wat hij anders niet zou doen) In hun kritiek op het ´pluralist´ perspectief hebben Bachrach en Baratz het ook over een subtielere en minder zichtbare activiteit van machtsuitoefening, namelijk het voorkomen dat bepaalde besluiten over politieke kwesties (waar conflicten over zouden kunnen bestaan) kunnen worden genomen. Management is een zeer sterke positie om dit type van machtsuitoefening toe te passen, aangezien zij de agenda kan bepalen (agenda-setting). Schattschneider noemt dit ´the mobilisation of bias´. Wat verwijst naar het uitoefenen van macht door het bewust creëren van ńon-decisions areas´, welke resulteren in het onderdrukken van latente of aanwezige oppositie tegen de belangen van ´decision maker´. Echter het uitoefenen van dit soort macht kan leiden tot weerstand, vooral in situaties waar betrokkenheid en participatie door medewerkers is beloofd. Volgens Lukes is er nog een derde dimensie van het uitoefenen van macht die verder gaat dan het onderdrukken van mogelijke oppositie, namelijk het verraderlijk uitoefenen van macht welke als doel heeft het voorkomen van het ontstaan van conflicten in de eerste plaats. Het gaat hier niet om hoe je iemand zover krijgt dat hij doet wat jij wil maar dat je in staat iemands zijn bereidwilligheid te verkrijgen door zijn gedachten en verlangens te controleren. Het gaat hier om de manieren waarop potentiële kwesties worden onderdrukt door zowel ágenda-setting´ als door ´the socially constructed and culturally patterned behaviour of groups and practices of institutions´ De ondergeschikten worden zo gevormd in hun preferenties, percepties en cognitie dat zij hun rol accepteren, aangezien ze geen ander alternatief kunnen zien of zicht kunnen voorstellen, of omdat zij iets zien als natuurlijk en onveranderbaar.

Management Prerogative(voorrecht) De tweede en in bijzonder de derde dimensie van het uitoefenen van macht zijn verweven met, en worden ondersteund door, de autoriteit welke wordt belichaamd door het voorrecht van het management om te managen (management prerogative). Medewerkers gaan zelden tegen het voorrecht van managers om te managen in aangezien zij dit als ´taken-forgranted´ aannemen. De symbolische status van een managers was genoeg om ondergeschikten te laten houden aan hun orders.

23



Conclusie Afhankelijk van uit welk perspectief management power wordt bekeken wordt het gepresenteerd als: - een legitieme expressie van autoriteit / een middel op legitimiteit te produceren - het behalen van collectieve doelen / het verzekeren van aparte eigenbelangen - afhankelijk van het ontstaan van conflicten / gericht op voorkomen van conflicten - gerealiseerd door íntentional acts´ (opgezette acts) / gebaseerd op onbewuste processen - verdeeld over verschillende machtsbronnen / hiërarchisch geordend en geconcentreerd in de hogere regionen

24



H5: Kritische theorie en sociale constructivisme (gemeenschappelijke constructie) Introductie Aldaar ze verschillend zijn, de steeds populairder wordende epistemologische (aard en oorsprong van wetenschap) oriëntaties zijn verenigd in hun acceptatie dat een objectieve en onbevooroordeelde basis voor wetenschap niet bestaat. Het enige wat kan bestaan zijn gemeenschappelijk geconstrueerde verhalen gebaseerd op bepaalde paradigma, redens of ´language games´. Een bewering die overweldigende implicaties heeft voor het begrijpen van elke managementhandeling. Echter de hoofdstroom van management strategie en veranderingsliteratuur is onwillig om zijn basisassumpties in wat vorm dan ook overboord te zetten. Een belangrijke implicatie van het ´social constructivisme´ is de ondermijning van iedere bewering dat management theorie en praktijk kan worden gerechtvaardig door een objectieve analyse van hoe dingen in het echt zijn. Social constructivisme maakt de morele autoriteit van managers om andere hun wil op te leggen, tijdens processen zoals strategie verandering, hoogst onwaarschijnlijk. Het ‘positivism’ neemt aan dat er een basispunt is waar van uit een observator de externe wereld objectief kan observeren. Centraal in deze positivistische epistemologische assumptie staat de ‘role of language’ en zijn vermogen een neutrale representatie van de werkelijkheid te geven. Wittgenstein beweert dat het karakter van de externe wereld en de ‘language’ om deze te beschrijven wel moet kloppen, aangezien anders onze voorstelling van de wereld betekenisloos is. Kant was één van de eerste die tegen de veronderstellingen van het positivisme inging door te stellen dat onze hersenen geen passieve ontvangers van date zijn, maar dat wij zelf automatisch onze ervaringen uit externe wereld selecteren, limiteren en interpreteren. Wij geven de wereld betekenis en niet andersom. Het ‘social constructivisme’ wordt weergegeven in Heisenberg’s ‘uncertainty principe’ - dat het onmogelijk is om iets te observeren en onderzoeken zonder beïnvloed door het geen wat men ziet. Binnen het ‘social constructivisme’ zijn er twee stromingen ontstaan de kritische theorie en het postmodernisme. De kritische theorie is gebaseerd op het paradigma dat verhalen reactieve weerspiegelingen zijn van een onafhankelijke bestaande realiteit (wereld). Het paradigma van het postmodernisme gaat er van uit dat verhalen proactieve creaties zijn van de realiteit welke geen onafhankelijke ontologische (werkelijkheidsbeeld van mens) status hebben.

Thema’s van de kritische theorie (CT) De kritische theorie is een onderscheidende aanpak om organisatorische relaties te analyseren. Door uit te gaan van de ontologische realistische versie van ‘social constructivisme’, ondermijnd CT de epistemologische autoriteit van het management en de vraagoverweging van sociale processen welke elke kennis claim legitiem maken. De positivistische vooronderstelling van een theoretische neutrale observeerbare ’language’ geeft positivisten de mogelijkheid om de effecten van het ‘epistemic subject’ (de kenner) op wat het weet te negeren en het daarmee beschermt van enige vorm van epistemologische weerspiegeling.

25



Habermas mijdt deze ‘objectieve illusie’ van het positivisme door te kijken naar de sociale factoren welke zintuiglijke ervaringen beïnvloeden. Hij vervangt de naïeve empirische kijk op de waarheid voor een ‘social constructivistische’ kijk gebaseerd op ‘objectvormende’ (object constitution) activiteiten van mensen. Hij identificeert twee ‘objectvormende’ epistemologische categorieën welke beide betrekking hebben op specifieke belangen, en leiden tot twee objectdomeinen van kennis. • Het eerste kennisdomein, empirical-analytical science, benadrukt de ‘human interest’ in hun wisselwerking met, en hun pogingen tot het beheersen van, de natuurlijke omgeving. De behoefte voor fysieke overleving leidt tot de behoefte om kennis van en controle over de omgeving te ontwikkelen. Deze ‘instrumental interest’ in de technische controle over de natuur stelt beperkingen aan de manier waarop wij de natuur door het plaatsen van parameters op de theoretische concepten van ‘empirical-analytical science’ begrijpen. • Het tweede kennis, historical-hermeneutic science, benadrukt de menselijke ‘partical interest’ dat opkomt uit de behoefte voor interpersoonlijke communicatie waar mensen de confrontatie aan gaan met andere sprekende, luisterende en acterende subjecten welke symbolisch moeten worden begrepen. Als communicatie mislukt is de conditie voor menselijke overleving verstoord. Dus de ‘historical-hermeneutic science’ is zo geconstrueerd dat het, het begrijpen van de bedoelingen van acties en communicaties faciliteert. • Habermas voegt hier de ‘critical science’ aan toe welke voorkomt uit de ‘emancipatory interest’. ‘Emancipatory interest’ zoekt naar de mogelijkheid om mensen te bevrijden van onderdrukking (de systematische verstoring van interactie en communicatie). De ‘critical science’ probeert de mensen de bevrijden van openlijke en verborgen vormen van dominantie. Het verenigt aspecten van de ‘empirical-analytical science’ en de ‘historicalhermeneutic science’ binnen een project gericht op ‘self-reflective understanding’. Habermas daagt het positivisme uit door te stellen dat het kennisdomein van een object en hun criteria voor validiteit voortkomen uit eigenbelang. Weergaven van de realiteit is daarom niet objectief of neutraal maar een expressie van eigenbelang. Echter de kritische theorie is zelf ook niet neutraal of objectief (het veronderstelt dat mensen worden onderdrukt maar is dat wel ‘waar’).

Strategieformulering en organisatieverandering Het doel van de kritische theorie is het begrijpen van hoe management praktijken, zoals strategie en verandering, worden ontwikkeld en gelegitiemiseerd in het steeds veranderende terrein van asymmetrische machtrelaties. Vaak wordt er van uitgegaan dat strategie en veranderingspraktijken de gemeenschappelijke organisatiebelangen behartigen. Echter deze praktijken zijn niet objectief en worden beïnvloed door sociale waarde, verschillende eigenbelangen en machtsrelaties, welke de CT probeert bloot te leggen. CT komt met de mogelijkheid van alternatieve belangen en waarden welke op democratische wijze tot stand komen d.m.v. het stellen van ethische vragen over collectieve prioriteiten. CT levert de oplossing voor het probleem van het identificeren van ‘echte’ belangen. Centraal in de CT staat de mogelijkheid dat bestaande praktijken kunnen worden veranderd, doordat mensen zich kunnen ontworstelen uit asymmetrische machtsrelaties d.m.v. ‘ de macht van rede’ welke is gelokaliseerd in het proces van kritische reflectie. CT als analyse van ‘mainstream orthodoxy’ Aldaar de positivistische epistemologische perspectieven strategie op verschillende wijze conceptualiseren, gebruiken zij de term rationaliteit om deze epistemologie te beschrijven. Een belangrijke epistemologische commitment van positivisme is, dat er een theoretische neutrale observeerbare ´languageís. Duidelijk is dat rationalisme en positivisme wederzijds

26



afhankelijk van elkaar zijn. Positivisme voorziet in een methodologische operationalisatie van een theoretische neutrale observeerbare ´language´ waarmee men in staat is de benodigde kennis te ontwikkelen. CT kan het best gezien worden als een onderscheidende andersdenkende tegenhanger van positivisme/rationalisme. Volgens de rationele logica begint men met een extern en interne analyse welke als input dienen voor de keuze voor een strategie en het behalen van de strategische ´fit´. Gebaseerd op deze analyses, moet strategie geformuleerd worden doormiddel van het identificeren van de juiste acties welke een strategische ´fit´ bewerkstelligen of de strategische ćore competenties´versterken. Daarnaast zijn er verschillende algemene strategieën welke managers kunnen toepassen om ćompetitive advantage´ te behouden. Managers worden steeds vaker aangespoord om veranderingen te implementeren om zo ćompetitive advantageóf organisatorische performance te verbeteren of te behouden. Uit deze samenvatting van de orthodox (voor algemeen aangenomen) oriëntatie is het nauwelijks verbazingwekkend dat strategie door de ´mainstream´ is geconstrueerd als een rationele kracht om positieve organisatorische verandering door te voeren. CT wantrouwt deze visie en veroordeelt de technologische neutrale verbeelding welke de ´mainstream´ propaganderen als onhoudbaar en ideologisch. In het algemeen zij het de managers welke het verschil maken bij het identificeren van strategieën en veranderingen. Hierbij wordt er gekeken hoe werknemers of klanten kosten-effectief kunnen worden toegepast (engineerd), in plaats van hoe hun belangen het best kunnen worden ingepast. Analyses over strategie en verandering van de CT geven aan hoe rationele modellen wetenschappelijk schijnen te zijn en daarbij management praktijken voorziet met aura van technische neutraliteit. De goede reputatie en de ón-the-shelf techniques´ vergemakkelijken de adoptie van deze rationele modellen. CT onthult dit vermaande mandaat als een maskerade dat ongewenste effecten heeft op werknemers. Door het valse bewustzijn (false consciousness) van medewerkers blijven zij onbewust van hun onderdrukking. De ideologische camouflage gebaseerd op een feitelijke basis en technische neutraliteit van management´s strategische analyses maken deze sociale constructies zo waarschijnlijk en onbetwistbaar dat het moeilijk is voor medewerkers om zich andere mogelijkheden in te beelden.

CT als normatieve kijk op strategie en verandering CT heeft een sceptische kijk op de technische oplossingen voor zogenaamde organisatorische problemen ontwikkeld door de ´knowledge-constituting´ lens van de rationele órthodoxy´. CT normatieve dimensie drukt de geëmancipeerde belangen van Habermas uit welke er op gericht is om mensen te bevrijden van asymmetrische machtsrelaties en afhankelijkheden. Om problemen te voorkomen bij het implementeren van strategieën en organisatorische verandering moet er niet alleen overeenstemming worden bereikt over de uitkomsten maar ook over de regels en logica welke naar deze uitkomsten leiden. Rechtvaardigheid (legitimacy) kan alleen worden bereikt als kennis en praktijk de uitkomsten zijn van onbeperkte publieke debatten en overeenkomsten waar de geldigheid van claims zijn vastgesteld door ´self-reflective´ participanten en het verkennen van elkaar´s claims. De taak van het managent is omgevormd tot het aanmoedigen van de medewerkers om reflectief en kritisch te denken doormiddel van processen welke zelf-kritiek en debat aanmoedigen. CT vereist dat individuen en groepen wiens perspectieven gewoonlijk niet gehoord worden een stem moeten worden gegeven. Echter dit is zeer lastig want hoe kunnen ćommunicants´ er zeker van zijn dat systematische verstoringen niet plaats vinden gegeven de verraderlijke ńature of power and domination´. Door deze problematische status van iedere epistemologische authoriteit, moet de rol van de vermeende veranderingsagent fundamenteel omgevormd worden in een rol die democratische overeenstemming faciliteert. Mensen moeten daarbij: praktijken als sociale constructies begrijpen; zich bewust zijn van hun rol in het produceren en reproduceren van deze praktijken; afleiden dat deze praktijken veranderlijk zijn; en identificeren hoe zij zouden kunnen ingrijpen in hun organisaties en

27



society. Het resultaat is een uitdaging van de huidige ´management prerogatives´ en een onderhandeling over alternatieve weergaven van de werkelijkheid wat nieuwe vormen van organisatorische praktijken zichtbaar en mogelijk maken. Het doel is dan ook om mensen te bevrijden van de onderdrukking van vervormde communicatie door het ontwikkelen van ´self-reflective understandings´ welke hun de mogelijkheid geven te participeren in de ´social construction´ van nieuwe betekenissen.

Conclusie CT probeert de noodzakelijk condities voor de ontwikkeling van verschillende constructie van de werkelijkheid vast te leggen en zo laten zien dat er andere mogelijke belangen zijn. Rationele strategiemodellen daar in tegen blijken ethische overwegingen te negeren sinds zij aannemen dat strategie exclusief bedoelt is voor winstmaximalisatie. CT wil nieuwe manieren van ‘verbintenissen’ (engagement) ontwikkelen om subjecten, die op dit moment ervan uitgesloten zijn, te laten bijdragen aan de democratische ontwikkeling van strategieën. Aldaar CT gezien mag worden als het beste model dat beschikbaar is voor democratisering kan het ook als idealistisch, ver weg staand van alledaagse problemen van organisatieleden en onpraktisch (wegens de verticale ‘command and control’ vereisten) worden beschouwd. De kritische theorie heeft een onderscheidende vorm van ‘social constructivisme’ ontwikkeld welke zich richt op de waargenomen interconnectie tussen politiek, ethiek en kennis, waarbij een diepere overweging van waarde wordt opgewekt welke de autoriteit van ‘mainstream’ strategie- en veranderingredens ondersteunen en legitiem maken. Inherent in deze benadering is de hoop dat kennis vastgelegd in ‘consensus’ kan leiden tot emancipatie en progressie. Positivisme beschuldigt CT ervan dat deze irrationeel en niet-wetenschappelijk is. En postmodernisme beschuldigt CT ervan dat deze gebaseerd is op dezelfde rationaliteit welke de kritische theorie aanvalt.

28



H 6: Het Postmodernistisch beeld van strategie en verandering Introductie PM is een onderscheidende vorm van het Soc. Constr. En heeft de laatste tijd veel aandacht getrokken. Alvesson merkte op dat de interesse in PM waarschijnlijk een gevolg is van academisch ondernemingsschap. Ondanks (of misschien dankzij) alle aandacht is PM geen eenduidige stroming, het is een ‘mijnenveld met conflicterende ideeën’. Het PM houdt zich bezig met het relativeren van elk absoluut beginsel, er is dus niet één waarheid maar er zijn meerdere, afhankelijk hoe wij ze zien. De verschillen:

Kritisch •realistisch •‘essentialisme’ •normatief •rationaliteit is gebaseerd op belang •taal is in principe neutraal •‘twee klassen’-beeld van macht

Postmodern •subjectivistisch •narratives •geen normatief principe •rationaliteit heeft willekeurige basis •taal: betekenisgevers niet neutraal maar wel willekeurig •macht zit in dominantie van discourses

PM kan gezien worden als een zoektocht naar instabiliteit. Waarheid wordt niet meer gezien als een epistemologisch (wetenschapstheoretisch) doel. De sceptische houding van PM t.o.v. autoriteit kan gezien worden als een uiting van een duidelijk epistemologisch argument. Dit hoofdstuk bevat de hoofdthema’s van PM door het identificeren van de verenigde epistemologische en ontologische (zijnsleer, bewijs dat het zo is) assumpties welke de dubbelwaardigheid van het PM rechtvaardigen. De postmoderne Filosofie Het PM staat haaks op het modernisme. Het modernisme is gericht op vooruitgang en beheersing. Het PM daarentegen relativeert elk absoluut beginsel. Het modernisme is geassocieerd met de grote verandering in de maatschappij na de verlichting; industrialisatie, wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen enz. Postmodernisten zien wetenschappelijke objectiviteit, sociale vooruitgang en menselijke emancipatie als mythes en misleidingen gebaseerd op ‘taken for granted’ verhalen die onbereikbaar zijn. Een terugkerend thema in het PM is de verwerping van de meta verhalen van de positivist. Voor postmodernisten is het onmogelijk om een rationele en algemene basis voor het management te ontwikkelen die de regulering van de organisatie vanuit een objectief standpunt in staat stelt. Het positivisme, de wetenschappelijke basis van het modernisme, begon zichzelf uit te putten door de stuwkracht van zijn eigen kritiek. Bij dit besef ligt de ontwikkeling van de postmodernistische wetenschap. Een veel gebruikte term in postmodernistische artikelen is een discourse. Een discourse is een systeem van gedachten, expressies en gewoonten welke ons regels geeft voor het verwoorden van ervaringen. Een dicourse wordt uitgedrukt in alles wat gedacht, gezegd en geschreven kan worden over een bepaald onderwerp. Volgens Rorty wordt de waarheid bepaald door de consensus uit de cultureel specifieke laguage games. Hij is dus sociaal geconstrueerd. Voor de postmodernist zijn er verschillende waarheden mogelijk. De vraag is: welke waarheden worden weergegeven en hoe, waarom en wat zijn hun effecten op mensen. Volgens Lyotard moet de postmodernist accepteren dat er verschillen zijn tussen communities languages games. Hij moet juist kennis vergaren van deze variabelen.

29



Postmodernistische analyse van strategie en verandering PM ondermijnt het recht van de manager om te managen door erop te wijzen dat kennis, waarheid, objectiviteit, voorzieningen en wetenschap gezaghebbende bouwwerken zijn welke ontplooit zijn om het voorrecht te behalen. PM analyse ziet strategie niet als een middel om te analyseren en veranderingen door te voeren maar behandeld strategie als een verschijnsel voor kritisch onderzoek door de aandacht te richten op de manier waarop het sociale relaties vormt, en wordt gevormd door sociale relaties. Strategie wordt als een set van discourses geconstrueerd. Dit resulteert in specifieke resultaten door het transformeren van individuele zelfkennis en indruk van de realiteit door participatie als strategische actor in de formulering en implementatie van de strategie. Het PM onderzoekt de totstandkoming en werking van discourses en het gebruik van narratives. Het boek behandeld drie onderdelen: de deconstructie van discourses, de stamboom (structuur) en het onderzoeken van waarheidseffecten. De deconstructie van discourses Omdat taal de werkelijkheid niet kan weerspiegelen moet taal produceren wat wij als werkelijkheid zien. Verschijnselen zoals de organisatiestructuur, competenties of omgeving kunnen niet verwijzen naar realistische objecten waar de strateeg mee aan het werk gaat, maar zijn meer taalkundige constructies welke mensen als waarheid aannemen. De deconstructie van discourses is gericht op de taal (het taalspel) en de sociale onderhandelingen die daaraan ten grondslag liggen om de onderliggende opbouwende mogelijkheden en processen in kaart te brengen en te ontraffelen, om de betrekkelijkheid van een discourses te laten zien en om ruimte te creëren voor alternatieven. Het specifieke doel van de deconstructie is het opsporen van de assumpties, omissies (iets wat weggelaten of verzuimt is) en contradicties. Deconstructie heeft ook betrekking op het laten zien van ‘taken for granted’ ideeën in de tekst. De stamboom (structuur) van discourses Bij het maken van een stamboom voor strategie is de eerste stap het isoleren en beschrijven van de discourses van de strategie. De volgende stap is het onderzoeken van de sociohistorische condities welke voor een bepaalde discourse het mogelijk maken om te verschijnen en ontwikkelen door het verder doen wankelen van zijn epistemologische autoriteit. Genealogie houdt zich niet alleen bezig met het verschijnen van discourses maar ook met de vraag hoe bestaande discourses zijn aangepast en getransformeerd in nieuwe discourses. Samengevat: genealogie is gericht op het beschrijven van strategische discourses/verhalen en de analyse van hun ontwikkeling, gebruik en verandering. Genealogie levert een aantal belangrijke vragen op: Wie schrijft en leest strategie? Wie is ondergeschikt en onderworpen bij dat schrijven en lezen? Hoe is het schrijven en lezen van strategische discourses gelinkt tot macht in de organisatie? Centraal bij het beantwoorden van deze vragen staat wat postmodernisten noemen de waarheidseffecten van strategie. Uitweidende logische waarheidseffecten Zoals eerder gezegd is kunnen postmodernisten niet claimen dat zij de waarheid produceren over strategie, zij zien de waarheid als een subjectieve uitkomst of effect van de sociale relaties welke ten grondslag liggen aan strategische discourses en verhalen. De waarheid is dus sociaal geconstrueerd. PM beschrijven menselijke subjectiviteit (human subjectivity) als een uitkomst van het uitoefenen van macht ( een spel waarbij de regels nooit zijn begrepen door of bekendgemaakt zijn aan de spelers). In dit oogpunt zien postmodernisten macht als het overal en nergens zijn in een wereld welke onherleidbaar en onherroepelijk pluralistisch is. Dit brengt drie belangrijke punten naar voren:

30



1. Macht is geconstrueerd als een relatie tussen subjecten maar ook als onafhankelijk van subjecten wanneer ‘het niet mogelijk is voor macht om uitgeoefend te worden zonder kennis is het onmogelijk voor kennis om geen macht te weeg te brengen’. 2. In tegenstelling tot de kritische theoristen is macht niet systematisch gevormd in een structureel gebaseerde hegemonie. 3. Ondanks zijn deterministische neiging hoeft decentraliseren niet perse te leiden tot het afwezig zijn van weerstand en het onmogelijk zijn van de omverwerping van discourses. Conclusie; opstandig zonder reden? Het PM dwingt mensen om te denken en wantrouwig zijn over hoe zij zich verbinden met de wereld, de categorieën welke zij ontwikkelen, de assumpties die zij aannemen en de interpretaties die zij maken. Er is ook kritiek op het postmodernisme. Een belangrijk stelling is: als we de PM claim accepteren dat alle kennis sociaal geconstrueerd is, wat is dan de epistemologische status van de PM theorie. Wanneer PM trouw blijven aan hun relativisme dan blijft nog het probleem dat de bewering van relativiteit nog steeds een metanarrative is welke zijn eigen validiteit aanneemt, waarover PM ons adviseren om ongelovig over te zijn. Ook wanneer het PM in staat is om de contradicties en paradoxen binnen zijn eigen theorie weg te nemen dan moet de PM nog accepteren dat er geen goede redenen zijn om de ene representatie te prefereren boven het andere, inclusief waarschijnlijk hun eigen genealogieën en deconstructies. Postmodernisten lijken inderdaad ‘opstandig zonder een reden’ wanneer weerstand en alternatieve lectuur in plaats van hervorming of revolutie de primaire politieke houding wordt.

31



H7: Complexity, power and change Inleiding Er is een grote groei van interesse in de complexiteitstheorie en zijn relevantie voor organisaties. Dit heeft ertoe geleid dat een aantal schrijvers zich heeft toegelegd op de implicaties die dit voor managers heeft. Er bestaat een tendens voor deze schrijvers om zich te focussen op een belangrijke implicatie; namelijk de behoefte om de mindset van managers te begrijpen en om tevens blootgesteld te worden aan andere mindsets die niet behoren tot de dominante benadering van het huidige moderne denken. Er bestaat een gevaar van denken in twee waarden, echter managers worden niet blootgesteld aan keuzes tussen twee waarden, zij bevinden zich in een variëteit van verschillende contexten. In de complexiteitstheorie worden deze contexten gedefinieerd als zijnde tame-tricky-wild-wicked. Conventionele rationele benaderingen werken goed in tamme contexten, echter deze benaderingen werken minder goed als de context wild of wicked wordt. Uit bovenstaande kan worden geconcludeerd, dat het niet gaat om de problemen op zichzelf maar om de context waarin deze problemen zich bevinden. Managers moeten in hun analyse constateren, de mate waarin zij hun omgeving creëren door hun benaderingen en acties. Het gevaar bestaat dat de discussie beperkt blijft tot huidige ideeën, veel managers voelen zich fijn binnen de rationele planning benadering. In dit hoofdstuk wordt duidelijk gemaakt welke toegevoegde waarde de complexiteitstheorie kan bieden. De complexiteitstheorie wordt gepresenteerd in samenhang met andere benaderingen en de toegevoegde waarde voor managers wordt belicht. Het startpunt hiervoor zijn de beperkingen die samenhangen met conventioneel denken. Ook wordt er gekeken naar de beperkingen die bestaan tussen frameworks die slechts bestaan uit twee waarden. De complexiteitstheorie moet vooral worden gezien als een techniek die heuristisch is, dus niet slechts descriptief of prescriptief.

Complexiteit theorie In 1948 schreef Weaver een artikel over ‘Science and Complexity’. Hij zag een probleem in Organised Simplicity. Weaver was van mening dat de wetenschappelijke methodologie zich slechts bekommerde om extremen en weinig rekening hield met het gebied wat hiertussen lag. Hij zag twee veelbelovende ontwikkelingen, een daarvan was de ontwikkeling van nieuwe elektronische rekenmiddelen, de ander was de opkomst van gemixte teams waarin operaties werden geanalyseerd. Vandaag de dag wordt een groep van aan elkaar gerelateerde ideeën door velen gezien als de route van het adresseren van problemen van de georganiseerde complexiteit. Deze nieuwe benadering – de complexiteitstheorie – verschaft een uitdaging voor de Cartesian-Newtonian synthesis; het speelt zich af in een verschillend landschap, met een andere denkpatroon, een andere taal en andere hulpmiddelen. Echter op hetzelfde moment is het consistent met een aantal argumenten die naar voren zijn gebracht in de managementliteratuur en kan de complexiteitstheorie misschien wel worden gezien als verificatie van deze argumenten. De complexiteitstheorie is de derde golf van ideeën die werd geïntroduceerd in een bredere setting van mathematiek – de voorgangers waren catastrofe theorie en chaos theorie. Het is echter niet de bedoeling van de discussie om te bewegen richting een steeds turbulentere omgeving, maar meer om de nadruk te leggen op het feit dat het enige constante aan deze wereld is dat er altijd verandering op komst is. De complexiteitstheorie heeft een idee en verschaft nieuwe manieren van denken. Maar ondanks het feit dat de complexiteitstheorie een adequate benadering is voor strategisch management is het niet afdoende, het moet

32



worden geïntegreerd in een groter geheel van dimensies van verandering en strategie. De taal van complexiteit is geïllustreerd in onderstaande tabel. Cartesian-Newtonian synthesis

De complexiteitsbenadering

Zekerheid Structuur die systemen behoud Onafhankelijk bestaan Evenwicht Reductie Crisp (twee waarden) logica Lijf/Geest scheiding Commanderen en controleren Lineair denken Competitie

Chaos, complexiteit en zelfgeorganiseerde kritische houding Dissipatieve systeme en complexe adaptieve systemen Afhankelijke bestaand en Autopoiesis Ver van evenwicht op de grens van chaos Uitbreiding Vier waarden logica en warrige logica Lijf/Geest koppeling Organisatie van zelf Systeemdenken: drievoudige lensvisie Mutualisme en co-evolutie

Hoe verder de theorieën zich ontwikkelen hoe minder nadruk er wordt gelegd op het moderne paradigma en de Cartesian-Newtonian methode. De methoden van het moderne paradigma (strategische planning, control technieken en cultuurmanagement) worden steeds minder relevant als het niveau van onzekerheid en complexiteit toeneemt in organisaties. Waarschijnlijk het meest centrale concept dat ons in staat stelt om te kijken naar de implicaties van de complexiteitstheorie is het complex adaptive system (CAS). Het complexe adaptieve systeem is open en negentropic, het is tevens zowel open van binnen als van buitenaf. Veranderingen tussen de componenten kan resulteren in belangrijke veranderingen in de hoedanigheid van de componenten zelf, wat kan resulteren in belangrijke veranderingen voor het systeem als geheel. Een CAS is een netwerk van agenten die samenwerken. De CAS is niet een enkele entiteit, zoals een organisatie, heeft het vele agenten, maar deze zijn niet verdeeld in een hiërarchisch systeem van command en control. Zij vormen een verbonden netwerk. Coherent gedrag in het systeem vloeit voort uit competitie en coöperatie tussen de agenten. De evolutietheorie in de 19de eeuw ging uit van het idee van “survival of the fittest”, in de economische theorie werd dit gereflecteerd in het belang dat werd gegeven aan competitie. Emergence en zelforganisatie zijn belangrijke concepten in de complexiteitstheorie. Emergent properties worden beschreven als properties van een groep, die niet properties zijn van individuen van welke zij een geheel zijn. Zelforganisatie kan worden omschreven als een bepaald patroon wat na loop van tijd ontstaat. Eigenschappen van zelforganisatie zijn dat er een spontane gebeurtenis plaatsvindt met nieuwe structuren en nieuw modes van gedrag. Deze vinden plaats in een open systeem zonder evenwicht. Tevens is er een interne kring van feedback die mathematisch wordt beschreven door nonlineaire equataties. Een CAS heeft veel levels binnen een organisatie, met agents in het ene level die dienen als de bouwstenen voor agents in de hogere levels. CAS worden constant gereviseerd en opnieuw ingedeeld in nieuwe componenten wanneer er nieuwe ervaring is opgedaan. Binnen deze constante veranderingen zijn lagen, met name het onderscheid tussen structuur en organisatie is hierbij van belang. Alle CAS anticiperen op de toekomst, ze bouwen modellen die voorbereid zijn op het anticiperen van de wereld. De interesse in de

33



complexiteitstheorie in management is voortgekomen uit de desillusie van planningsystemen die trachten de toekomst te voorspellen. CAS hebben veel niches, elke niche kan worden geëxploiteerd door een agent die zo’n niche opvult.

Geen evenwicht De bewering dat er binnen de complexiteitstheorie geen evenwicht bestaat heeft veel interesse getrokken. Het bestrijdt namelijk de evenwichtstheorie. Een CAS heeft informatie nodig over de omgeving en zijn eigen interactie met die omgeving, het identificeren van veelvuldige gebeurtenissen in die informatie en het vertalen van deze veelvuldige gebeurtenissen in modellen en vervolgens op basis van deze modellen te handelen in de praktijk.

Logica Logica is van belang omdat het een belangrijke rol speelt in de manier hoe mensen denken. Logica verwijst naar onderliggende assumpties, vaak vrij sterke assumpties, waar vaak niet over is nagedacht, die een framework bieden waarin redeneren plaats vind. Crisp logic bestaat uit een binaire code, die veel in de westerse wereld wordt gehanteerd. De drie basisassumpties van deze crisp logic zijn dat een object niet tegelijkertijd zichzelf kan zijn en iets anders, dat een object gelijk is aan zichzelf en dat een object behoort tot een van de twee elkaar uitsluitende gevallen.

Fuzzy Logic Fuzzy logic komt voort uit het feit dat men ervan uitgaat dat een object niet per definitie behoort tot één van de twee elkaar uitsluitende gevallen. Men kan in bepaalde mate lid zijn van een fuzzy set, dit hoeft niet wel of niet te zijn, maar kan ook ergens daartussen liggen. Fuzzy sets geven niet alleen een krachtige representatie van het meten van onzekerheid, ze geven ook een zinvolle representatie van vage concepten die worden geconstitueerd in dagelijks taalgebruik. De crisp set verdeelt individuen in een gegeven universum in twee groepen, de fuzzy set verdeelt individuen mathematisch door het toewijzen van een getal dat ligt tussen de 0 en de 1 die de mate van lidmaatschap van die set aangeeft. Tot nu toe zijn er slechts weinig pogingen gedaan om deze benadering toe te passen in managementtheorie. Alleen Grint heeft hiertoe pogingen gedaan. Hij kijkt in welke mate fuzzy logic een nieuw beeld kan werpen op bepaalde managementthema’s, zoals “measurement systems”.

Four valued logic Deze logica wordt nauwelijks toegepast in het westerse denken, maar komt echter veelvuldig voor in de oosterse logica. Nagarjuna heeft een specifiek doel met het ontwikkelen van deze logica. “The methode of the Madhyamika demonstrates the absurdity and uselessness of concepts and aims at showing the reality of emptiness as dealt with by the Prajnaparamita. It is not a linguistic philosophy, a simple play of words, or an intellectual exercise. The aim of the Madhyamika is to reduce all concepts to absurdity in order to open the door to non-conceptual knowledge. It is not the intention of the Madhyamika to propose a view of reality in order to set it up in opposition to other views of reality. All views, according to the Madhuamika, are erroneous, because the views are not reality.” Dit contrasteert in grote mate met een van de basisbeginselen van de Cartesian-Newtonian synthesis, namelijk het uitgangspunt dat alles zeker moet zijn.

Metafoor Taal is het belangrijkste instrument dat een manager heeft, daarom is er veel aandacht voor het taalgebruik in de managementwereld. Met name metaforen hebben hierbij speciale aandacht getrokken. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in mechanistische en building

34



metaforen. Metaforen zijn fuzzy concepten. Een metafoor speelt een belangrijke rol in wat we beschouwen als waar, omdat een groot gedeelte van onze werkelijkheid is gebaseerd op metaforen. Het verwante thema reframing moet managers aanmoedigen om meer holistisch te denken. Als er problemen binnen een organisatie zijn hebben managers de neiging om één van de drie perspectieven te adopteren: een verwijt-benadering, een bureaucratiebenadering en een drang naar macht.

Paradox Een paradox kan gezien worden als een manier van het beschouwen van veranderingen en het hieruit eventuele voortvloeiende leerproces. Een vergelijking kan gemaakt worden met een schaakspel. De eerste zet zorgt voor een verandering. Dit is een eigenschap van het spel. Elke stap die volgt is het gevolg van de eerste stap. De eerste stap is vaak gebaseerd op logisch verstand, terwijl de tweede stap vaak wordt beschouwd als vreemd, onverwacht, daarom wordt dit gezien als een paradoxiaal element in een proces van verandering. Dit komt terug in onderstaande tabel: Learning and Change 0 1 2 3

Stasis Constant motion Constant acceleration Variable acceleration

Learning No learning Learning Learning to learn Learning to learn to learn

Change No or random change Change within fixed rules Change of rules Change of rule-set

Een oorzaak van verwarring van een paradox die kan leiden tot verandering ligt in de moeilijkheid van het zien van onregelmatigheden, deze worden misschien pas na afloop zichtbaar. De paradox moet echter gezien worden als een concept die van waarde is omdat het mensen stimuleert te denken buiten de conventionele frames.

Dialoog Een dialoog kan leiden tot overeenstemming, maar het is onwaarschijnlijk dat het tot iets positiefs zal leiden. Als het gaat om zaken van belang, kan discussie leiden tot een confrontatie of op zijn best ervoor zorgen dat het onderwerp in het vervolg wordt gemeden.

35



Power Er bestaan vier arena’s van macht. Dit zijn de unitary, control, pluralist en de open arena. Unitary Control Pluralist Open Summary

We all agree what to do

This is wat we will do

Communality of interest

Share common interest

Do not share common interest

Values and beliefs

Highly compatible

Likely to conflict

Ends and means

Largely agreed

Not agreed, and genuine compromise is not possible

Decision-making

All participate

Some require others to accept decisions

Objectives

Act in accordance with agreed objectives

No agreement over objectives is possible given presen systmic arrangements

We need to get some agreement so that we can take action, but it will be provisional Basic compatibility Compatibility of of interest interest may well be partial Diverge to some Divergence may extent be significant, including some conflict Do not necessarily Compromise may be provisional agree, bu subject to change compromise is when the possible opportunity arises for one or more participants All participate All participate, although power differences mean some have more influence than others Act in accordance Objectives may not with agreed be agreed, but objectives action can be agreed by negotiation. We do our best to agree waht to do, and then stick with it

De arena’s van macht zijn de locaties voor het toepassen van machtsstrategieën in en tussen organisaties. Wanneer we werken in partnerships kunnen we drie vragen stellen. De eerste is hoe kunnen we in een open arena werken waar de macht is opgeteld nul. Ten tweede wanneer en hoe kunnen we een open arena transformeren in een positieve context. Ten derde hoe kunnen we ervoor zorgen dat een open arena zich transformeert in een pluralistische arena. De grenzen tussen de arena’s zijn vaag, net zoals de verschillen tussen de strategieën.

Pluralist arena In de pluralist arena zijn er verschillen van inzicht en is er geen enkele dominante gedachte of machtssysteem het doel is overeenstemming te bereiken. Invloed is een belangrijk goed in deze arena. Het missen van de vaardigheid om inzichten over te brengen aan anderen, maakt het noodzakelijk dat managers vaardig zijn in het beïnvloeden van personen. Eén van de hieruit voortvloeiende gedachtes is dat partnerships zich ontwikkelen omdat deze dingen kunnen bereiken die men niet in zijn eentje zou kunnen bereiken.

Open arena De open arena is de meest vrije arena. Er is geen dominante machtsbasis en participanten komen van verschillende standpunten, dat laat genoeg ruimte over voor conflicten en het uitoefenen van machtsspelletjes Interorganisationele activiteiten vallen vaak in deze arena.

36



Conclusie In tabel 7.10 (zie boek) wordt er een link gelegd tussen open arena’s als CAS. We kunnen de ideeën van dit hoofdstuk integreren in een aantal principes en concepten die ontstaan vanuit de diverse theoretische discussies. 1. Stimuleren van democratie – aanvaarden dat het een veel bediscussieerde arena betreft 2. Het verschaffen van meervoudige perspectieven 3. Het aanvaarden van fuzzy grenzen 4. Het blijven denken in actie en dynamiek 5. Het waarderen van processen en vertrouwen hebben in het proces 6. Toestaan en aanmoedigen van pro-actieve emergence 7. Faciliteren van leren 8. Het aanvaarden en omarmen van het afwezig zijn van zekerheid en basis.

37



H8: Change and the design of organisations Inleiding Het is een fabeltje om te menen dat het ontwerp van organisaties voortkomt uit menselijke wil en opzet en dat de regels niet spontaan zijn ontstaan, maar van tevoren zorgvuldig zijn vastgelegd om te anticiperen op en het begeleiden van interactie en activiteiten. Er wordt geclaimd dat wanneer mensen worden bevrijd van de traditionele controle die het management op hen uitvoerd zij vrij zullen zijn. Om de verantwoordelijkheid van het personeel te vergemakkelijken moet vertrouwen worden gelegd in “extraordinary management”. Dit komt tevens uit in het idee dat het design van een organisatie moet worden ontworpen om het ontwikkelen en faciliteren van capaciteiten en leren te ondersteunen.

Verplatting Als men denkt over organisatie denkt men over designissues. In de verplatte organisatie is het kernconcept dat individuen verantwoordelijk zijn voor hun eigen acties. Er wordt beweerd dat het verplatten van een organisatie door het management wordt gebruikt om de groei te verhullen die het management heeft.

Saneren Het saneren van organisaties is volgens sommigen op de lange term niet te vermijden. Een ander perspectief is om het saneren te zien als een organisationele lange termijn strategie, echter hierbij wordt de menselijke bron gezien als een waardevol bezit en niet zozeer als een kostenpost. Een enigszins afwijkende theorie geeft een zienswijze weer dat saneren in een bepaalde mate onvermijdbaar is, het is onderdeel van het leven, maar dat het bijbehorende proces zal leiden tot problemen. Een opkomend thema echter is dat de kosten van het verplatten en saneren van een organisatie hoog zijn, wanneer er wordt gekeken naar sociale en psychologische schade en de fysieke kosten die gemoeid zijn met het proces. Alhoewel er vanaf het begin van de opkomst van verplatting en sanering vragen werden gesteld over de effectiviteit, bleef de tendens om deze middelen te gebruiken een sterk aspect in de designmethodes van de jaren ’90. Als iets nieuws opkomt is het niet echt een ding, maar een nieuw en dynamische expressie van contradicties in de vorm van een industriële gemeenschap die wordt geregeerd door een dominante manier van productie. Het modernisme heeft een tendens die macht uitschakelt, het postmodernisme daarentegen stuurt aan op meer macht. Echter dit is niet altijd het geval. In het hart van de moderne organisatie ligt de assumptie van legitimatie, zolang dit niet van toepassing is op het individu kan deze zo machtig of machtloos zijn als het sociale systeem waarin deze werkt toestaat.

Keuzes en paradoxen Er is veel aandacht voor het concept van het nieuwe paradigma voor organisatiedesign en managementbenaderingen. Sommige schrijvers beweren dat modernisme en postmodernisme kunnen worden gebruikt als handige beschrijvingen voor de exploratie van directe tegen elkaar gerichte vormen van organisatie. De behoefte aan controle kan leiden tot onbedoelde paradoxen in het postmodernisme en modernisme

38



Postmodernism proposes Complex relationships Dispersed control and diversity

Intervening need for Simplicity Monitoring and audit

Holographic structures Indeterminate environment Mutual causality Subjective understanding Morphogenic change

Simplicity Focus Clarity Accountability Prescription

Reversion to modernism Clear boundaries Hierarchies of control and uniformity Linear structures Managed environment Linear causes and effect Objective judgement Engineered approach

De behoefte aan controle kan leiden tot onbedoelde paradoxen in het modernisme en postmodernisme Modernism proposes Clear boundaries Hierarchies of control and uniformity Linear structures Managed environment Linear causes and effect Objective judgement Engineered approach

Intervening processes Role confusion Political process

Unintended postmodernism Complex relationships Dispersed control and diversity

Robber barons Loss of vision Denial of responsibility Denial of accountability Confused discourses

Holographic structures Indeterminate environment Mutual causality Subjective understanding Morphogenic change

Gegeven de relatie tussen strategie en design is het van belang om te weten dat design issues voorzichtig en reflectief van aard moeten zijn, in plaats van te bouwen op voorgeschreven recepten en voorschrijvingen.

39



H9 : Hoofdstuk 9: de ecologische metafoor (pag. 252) Ecologisch: betrekking hebbend op de ecologie; ~milieuvriendelijk. (van Dale) Metafoor: figuurlijke uitdrukking die berust op een vergelijking. (van Dale)

Introductie Het hoofddoel van dit hoofdstuk is het verkennen van de ecologische metafoor en de relatie met het wijdere ecologische debat. Daarbij wordt de relatie tussen een organisatie en diens omgeving verkent. Men voert aan dat ecologische onderwerpen van groeiend belang zijn in het (veranderend) management. Bij deze doelen worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: • De grens tussen organisatie en diens omgeving is vaag. • Een organisatie en diens omgeving worden geplaatst in een continue, wederzijds, interactief proces. • Een deel van de omgeving bestaat uit de aanwezigheid van andere organisaties. Hier voegen we in dit hoofdstuk het ecologische thema toe, wat onderdeel is van de omgeving. Een aantal voorbeelden van heersende ecologische problematiek is: • Toename van extreme weertoestanden, die tevens intenser worden. • Het verdwijnen van bossen; een toename van de zure regen. • Een deel van de wereldbevolking heeft geen water, voedsel, elektriciteit en onderdak. We kunnen twee manieren identificeren waarbij de discussie van ecologische thema’s in organisaties ontstaat. De eerste is waarbij organisaties en industries onderling verschillende ideeën hebben over ecologische thema’s. De tweede manier is de relatie tussen de organisatie en diens omgeving/milieu en de aanwezige verschillen. De auteurs veronderstellen vier niveaus waarbinnen het ontstaan van deze ecologische vraagstukken geplaatst kunnen worden. Ieder niveau geeft de relatie weer tussen de organisatie en diens omgeving/milieu en hoe de men zich in deze omgeving gedraagt. De weergegeven niveau’s kunnen worden vergeleken met de ROAST-indeling van Welford. ROAST = Resistance, Observe and comply, Accommodate, Seize and pre-empt & Transcend.

Niveau 1: reactief De organisatie heeft een minimaal beeld van haar omgeving/milieu en kent een minimale relatie met deze omgeving. De organisatie is meegaand (reactief) met de omgeving. Uitingen van organisaties worden veelal gekenmerkt door wetgeving en minimale verplichtingen. De reactive relatie tussen de organisatie en diens milieu /omgeving kan gekarakteriseerd worden door middel van het ezelsbruggetje CASTRATED. (Shrivastava, 1994). Competition: men strijd voor de natuurlijke bronnen. Deze strijd wordt als acceptabel en legitiem beschouwd. Het is de enige relatie die de organisatie met het milieu heeft. Abstraction: men ziet het milieu als een abstract sociale bestaan. Zij wordt gezien als een geheel van abstracte economische, sociale, culturele en technische elementen. Shallowness: men is oppervlakkig en vaag over ecologische onderwerpen. Theoretical immaturity: men is nauwelijks geïnformeerd over de natuur. Reductionism: men reduceert alle elementen uit het milieu tot economische, sociale en technische invloeden. Overige invloeden worden genegeerd. Anthropocentrism: menselijke belangen zijn belangrijker dan milieubelangen. De natuur vervult deze behoefte zonder enige beperking. Time independent (ahistorical): het milieu is onafhankelijk van tijd. Op ieder moment heeft het milieu dezelfde waarde. De oorsprong van de natuur is onbelangrijk.

40



Exploitable: de natuur mag voor het behalen van organisatievoordelen gebruikt worden. Milieu is een handelswaar wat economische waarde kan opleveren. Denaturalised: het milieu staat in dienst van de organisatie en wordt door de mensheid gecreëerd, waardoor alle ‘natuurlijke’ elementen verdwijnen. Volgens Welford behoren bij dit niveau: Resistance: Er is totale weerstand tegen de waarden en regels van de omgeving. Organisaties zijn ongevoelig voor initiatieven uit de omgeving. Men ziet de natuur als bron voor het voorbestaan van de mens. Men is bereid de natuur te schaden wanneer het profijt voor de organisatie of voor het individu oplevert. Ieder ‘groen’ argument wordt weerlegd. Er wordt geproduceerd en aangekocht zonder rekening te houden met consequenties voor het milieu. Het aankoopcriteria van consumenten is behoeftebevrediging. Observe and comply: De organisatie is op de hoogte van milieuwetten en bestudeert deze. Acties zijn vaak onvrijwillig en worden opgelegd door wetgeving of door de rechtbank. Consumenten zijn zich bewust van het milieu en consequenties van activiteiten. Men is op de hoogte van wetgeving, maar ziet deze wetgeving echter als een belemmering op hun persoonlijke keuzes.

Niveau 2: proactief De relatie tussen de organisatie en diens milieu is optimistisch. De organisatie negeert de omgeving niet langer en accepteert het milieu. De organisatie past zich beperkt aan, aan het milieu en vertoont beperkt, hetzij vrijwillig, gedrag wat tegoed komt aan haar omgeving/milieu. Het vertoonde gedrag komt niet alleen voort uit opgelegde sancties en wetgeving. Volgens de auteurs behoort Welford’s Accomodate tot dit niveau: Organisaties accepteren dat het milieu van toenemend belang is en negeren deze niet langer. Organisaties vertonen beperkt, vrijwillig verantwoordelijk gedrag richting het milieu. Consumenten beginnen vrijwillig producten te kiezen die minder belastend zijn voor het milieu. Ze komen tegemoet aan de omgevings-/milieuwensen.

Niveau 3: interactief Op dit niveau gaat men als het ware een relatie aan met de natuur, waarin men samenwerk. Er wordt zo weinig mogelijk verspild en men produceert milieubewust. Als iets krijgt van het milieu, dan geeft men ook weer wat terug. Bij afwegingen die gemaakt worden kijkt men naar het voortbestaan van de organisatie evenals het voortbestaan van het milieu. Seize and pre-empt van Welford past binnen dit niveau: Op dit niveau stellen consumenten de noodzaak van het product ter discussie, omdat er gebruikt wordt gemaakt van kostbare wereldbronnen. Een aankoopbeslissing wordt gebaseerd op een minimale gevolgen voor het milieu.

Niveau 4: integratief Twijfelachtig bij dit niveau is niet of dit niveau bestaat, maar of dit niveau een goede visie is, waarbinnen een organisatie geplaatst kan worden, gelet op het voortbestaan van deze organisatie. Dit niveau staat recht tegenover niveau 1. Niveau wordt gekarakteriseerd door GREENING. Good Returns: niet alleen winsten en economische voorspoed, maar ook vooruitgang en bescherming van het menselijk bestaan en van de natuurlijke omgeving. Economics to Ethics: dit stelt het bestaan van de organisaties in twijfel. Men wijst alle stakeholders op hun totale verantwoordelijkheid (ook buiten de organisatie) naast het behalen van winst.

41



Nature’s Independence: de natuur heeft het recht om onafhankelijk van welvaart en de economie te bestaan. Nature’s Goodness: de natuur heeft bewezen dat zij ervoor kan zorgen dat de mens een bestaan heeft. Deze afkorting is voornamelijk toegevoegd om het woord GREENING te kunnen vormen. Welford’s Transcend behoort tot dit niveau: Hierbij zijn de waarden, attitude, overtuigingen en cultuur van de omgeving sterk van invloed op de organisatie. De organisatie draagt deze ook uit en organisaties ondersteunen en voelen zich verantwoordelijk voor alle levende wezens. Men betrekt ‘groene’ criteria in het beslissingstraject. Mensen zijn niet superieur aan de natuur, maar zijn een onderdeel van de natuur. Geen enkele beslissing is in het nadeel van de ecologische relatie. Consumenten hebben sterke eerbied voor al het levende wezen in onze biosfeer. Alle productie en consumptie moeten ervoor zorgen dat de ecobalans blijft gehandhaafd.

Conclusie De ecologische metafoor is krachtiger dan menig andere metafoor. Er zijn vier niveaus geschetst in hoeverre organisaties omgaan met diens omgeving. Ieder niveau geeft een andere mindset van hoe men de omgeving met het milieu kan zien. Welke mindset past het beste bij jou?

42



H10 : Choices in change, change through the strategic recipe and change through understanding. Het formuleren van strategie is een complex proces. Mintzberg en Lampel (M&L) zeggen dat strategie “een combinatie is van het kritisch ontwerpen, intuïtief inzichten en het losmakend leren; het gaat over vervorming en over duurzaamheid. Het moet een individuele cognitie en een sociale interactie bevatten, coöperatief als tegenstrijdig. Het moet tevens een analyse vooraf, programmering achteraf en een onderhandeling tijdens bevatten. En dit alles moet op een reactie zijn op een veranderende omgeving. In een meer recente formulering van M&L beweren ze dat ‘het maken van strategie’ steeds meer een keusmakend proces is. Beslissingen over stijl van het proces van maken van strategie die geadopteerd wordt in de organisatie is gerelateerd aan zaken zoals niveau van ontwikkeling in de organisatie, grootte van de business, volwassenheid/levendigheid van het productieproces. Volgens Wilson (1992) is een strategisch recept een reactie om te veranderen, wat gebaseerd is op een gevormde reactie met betrekking tot issues die geïdentificeerd kunnen worden als significant in een veranderingsproces. Strategisch recepten zijn wezenlijk vaag en ontzagwekkend in hun natuur. Strategieën bestaan niet als een ongrijpbaar iets Het zijn absolute concepten in de hoofden van de mensen volgens Mintzberg. Er zijn 2 veelbetekende issues: 1. De strategische recepten die door een organisatie gevolgd worden is een reactie dat volgt uit het generaliseren van normen in de omgeving. Het strategisch recept die hierbij geadopteerd is door de organisatie heeft een wezenlijk nabootsend karakter. 2. Het strategisch recept is gebaseerd op het begrijpen van benaderingen van strategie en verandering beweert door wat de marktleiders bedoelen. Het kiezen van een strategisch recept heeft een mate van willen en wat er met het strategisch recept wordt bedoeld, omdat managers de wereld waard maken. In dit minder rationele beeld, is de keuze van een strategisch recept een manier van imitatie of bewijs van persoonlijke gesteldheid. Dus op een andere manier denken dan van de kudde. Een model voor het onderzoeken van strategische recepten (blz. 272) Het model op blz. 273 bevat een grote gelijkheid met het model op blz. 58 hoofdstuk 2. In h2 worden de strategieën in dit model op basis van culturen samen gevlochten. Strategie kan hierbij gezien worden als uitdrukking van cultuur en als versterking van het begrijpen van een cultuur door de strateeg.. Figuur 10.1 blz. 273 is een poging om strategische recepten op verschillende manieren te onderzoeken. Er worden 4 strategische recepten genoemd in dit model.

43



Strategisch recepten zijn gericht op het maximaliseren van aandeelhouderswaarde en gemeenschappelijke waarde Een onderbouwde veronderstelling in dit model is dat gemeenschappelijke benadering is gedomineerd in de richting van het concept van maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Voor de strateeg die met dit model gaat werken: strategie wordt sterk bepaald door de aandeelhouders. Een accountancy gebaseerde benadering van het maximalisatie van aandeelhouderswaarde kan geïllustreerd worden bij de ontwikkeling van technieken zoals ‘ Discounted cash flow analysis’. Dit blijkt de meest gebruikt waarderingsmethode techniek volgens Johnson en Scholes. Concepten van visies en missies worden in dit strategisch recept gebruikt als een techniek die het begrijpen van de loyaliteit tot de organisatie, beide van klanten en personeel, zal vergemakkelijken. Binnen dit recept zijn er 2 contrasterende benadering waar te nemen die het veranderingsproces te vergemakkelijken. 1. De eerste benadering benadrukt de klassieke regels en eenheid in de organisatie. 2. De tweede benadering is meer geïnteresseerd in de externe omgeving, maar met een blijvend denkbeeld dat de omgeving wordt gecontroleerd door de organisatie. Dit wordt gekarakteriseerd door Whittington(2001) als de klassieke benadering. Het is gericht op het ontwikkelen van de strategieën om gemeenschappelijke eenheid in dit streven naar aandeelhouderswaarde te bereiken. In dit recept bestaat er een standpunt dat toekomst handelbaar te controleren is. Als dit niet het geval zou zijn, dan zouden aandeelhouders het vertrouwen verliezen en zal de directie vervangen worden. De rol van leiderschap is gericht op: • nadruk op issues of design • formele planning • analyses Een veronderstelling binnen dit recept is dat het programma van verandering universeel moet zijn voor de hele organisatie. Tegenstand tot verandering is essentieel bij non-rationele reacties zoals bij situaties waarbij de nadruk op tegenstand veroorzaakt wordt door issues zoals positie gaat verloren, verlies van inkomen. De concentratie op verandering leidt door tot interne processen en bij het gebruik van formele documentatie, zoals business planning. Het klassieke model past in een relatief stabiele omgeving, voor een minder stabiele omgeving is het evolutie model meer geschikt. Binnen dit strategisch recept is de nadruk gelegd op leiderschap en visie als technieken in een entrepreneur organisatie. Deze leiders zijn aanvallend en competitief. Als de leiders teveel risico’s nemen en hierdoor niet de gestelde doelen halen, voldoen ze niet aan de wensen van de aandeelhouders. Verandering wordt gemeten in termen door capaciteiten te adopteren in een snel veranderende omgeving en de mogelijkheid om strategieën te adopteren die door aandeelhouders al zijn opgegeven. Organisatie die kiezen voor maximalisatie van de aandeelhouderswaarde zitten tussen de meer onderbroken evolutiebenadering (de minder stabiele benadering) en contingentietheorie (de meer stabiele benadering).

44



Ook al is de periode van relatieve stabiliteit van de omgeving van een zeer korte periode, zullen ze kiezen voor de contingentietheorie. Een deel van deze strategie is het creëren van allianties zoals door Koerig (1999) wordt genoemd als radicale overheid. Overheid die zich niet direct richt op kapitaal maar op het doel van het overbrengen dat samenwerken met ons beter is dan tegen ons te werken. Een alternatief om de uitmuntendheid van de aandeelhouderswaarde uit te drukken is geïntroduceerd door Hammer. Hij mijdt wat hij karakteriseert als de rage van aandeelhouderswaarde ten gunste van de klantenwaarde.

Het sterke cultuur recept: strategische recepten in de missiedrijvende lerende organisatie. In kapitalistische maatschappijen zijn aandeelhouders van groot belang. Het is de mate waarin aandeelhouderswaarde passend is met het idee dat strategieformatie gezien kan worden als concentratie, zoals in de cultuurschool, op gezamenlijke interesse en integratie; strategieformatie als een sociaal proces ontstaan in cultuur. In dit strategisch recept, gaat het beeld over dat strategie over leren gaat, strategieën zijn losmakend, strategieën kunnen door de gehele organisatie gevonden worden en formuleren en implementatie worden samen gevlochten. De Geus suggereert dat voor deze organisaties dit een geschikte manier is voor een gezamenlijk lang leven. De Geus zegt dat voor organisaties in dit strategisch recept er 3 relevante sleutelelementen zijn: 1. Het duidelijk sturen en bewaken door het senior management. Dit wordt bereikt door ervoor te zorgen dat organisatieleiders geassocieerd kunnen worden in de omgeving waar zij actief zijn. Ze hebben een hoog bewustzijn. 2. Organisaties zijn ervan bewust dat de maatschappij waar zij deel van zijn zichzelf creëert en dat ze de cultuur in een organisatie bepalend is. De organisatie laat zien dat er een duidelijke samenhang is en dat ze een duidelijke identiteit hebben. 3. Er is een sterke mogelijkheid om de condities te creëren voor organisaties binnen dit strategisch recept. `Fantastisch organisaties `(visionary companies) maken hun beste zetten door het volgen en regelen en door toeval. Dit strategisch recept en het veranderingsproces worden geacht een product van leren en begrijpen te zijn in een organisatie. De Geus suggereert dat de organisaties binnen dit strategische recept het idee dat verandering met stapjes komt uitnodigt. Deze organisatie opereren het best op een gedecentraliseerde manier. Dit strategische recept claimt een double loop learning met de mogelijkheid de regels te veranderen door transformatie van de organisatie.

45



Kritisch hier is het beeld dat het strategisch proces zich zal concentreren op het ontwikkelen van vaardigheden en capaciteiten. Hierdoor zijn er meer nadenkende momenten. Een aantal kern issue voor organisaties in deze formatie is de identiteit/visie, gevoel van overleven, de ontwikkeling van capaciteiten, sterk van een cultuur afhankelijk zijn en een standvastige betekenis voor de organisatie die zichzelf is in de wereld. NB: Structureel is niet cultureel.

De onderhandelingsarena; het strategisch recept als een resultaat van manoeuvres in het donker. De organisaties binnen dit recept bevinden zich in een onzekere omgeving waar er een behoefte is aan innovatie en waar de formatie van de strategie bewust geformuleerd wordt op 1 plaats, maar is ook impliciet gevormd bij de specifieke actie die genomen wordt op verschillende plaatsen. In deze organisatie moeten top managers een groot deel van hun tijd besteden aan de strijd die ontstaat bij het verzekeren van strategische keuzen en in het handelen van alle verstoringen. Whittington suggereert dat focus op het maken van strategie in dit strategisch recept leidt tot interne regelingen met een bewuste poging om het begrijpen van politieke standpunten. Er is een poging ontwikkelt van begrijpen van leden van de kern issues of visies en missie en diegene die de strategie vormen. Binnen dit recept is er een mogelijk tot niet-rationaliteit; geen enkele groep mensen kan de gehele waarheid van organisatie strategieën zien. M&L suggereren dat de entrepreneur school zich concentreert op de ‘chief executive’. Binnen dit strategisch recept zou het ideaal zijn om een transformationele leider te hebben die een hoog emotioneel intelligentie heeft.

Strategie als een uitdrukking van het subjectieve experiment; de onbeantwoorde vraag De vorm van dit strategisch recept is in organisatietermen eentje die problematisch is, maar wel mogelijk. Het is een recept die een hoge discrete strategische agentschap/bemiddeling uitnodigt zoals een strategie die ontwikkeld is door de gedisciplineerde discretie van de agentschap van de gemachtigde autoriteiten. Mintzberg suggereert dat veel strategische issues onder de direct controle van de individuele professionals staan, terwijl andere suggereren dat de controle staat onder de participatie van de verscheidenheid van mensen in een complexe, collectieve proces. Tevens zegt hij dat de professioneel organisatie democratisch is en de macht onder de werkers verspreidt. De omgeving motiveert dit, want het geeft veel vrijheid. Hier staat wel tegenover dat het werk niet gecontroleerd en gecorrigeerd kan worden. Er zijn 2 soorten binnen de profeesionele organisatie, aan de andere kant staan de issues die een strakke bewaking door RvC hebben, met name in de politiek waar er een behoefte is aan grote strategische bewaking, en aan de andere kant staat het relatieve zelfbestuur van het maken van strategie die bepalend is in verschillende manieren in de professionele organisatie. Hoewel we de professionele organisatie karakteriseren als het zich begeven in een zoektocht voor autonoom zelfbestuur voor de leden, zal er een algemeen beeld zijn dat het strategisch recept een benadering laat zien die weinig afhankelijk is. Tegenstand wordt gezien als een bron van energie. Dit strategisch recept is diep geworteld in de maatschappij waar het plaats vind. Dit strategisch recept nodigt het begrijpen van veranderingsprocessen uit door het begrijpen van de sociale aspecten, zodat de organisationele verandering is verbonden met de sociale verandering.

46



Conclusie: In dit hoofdstuk is het idee van het strategisch recept onderzocht in aspect voor de strategie verbintenis. Dit als we het recept als ‘echt’ beschouwen. Er zijn 4 verschillende recepten. Als managers de strategische recepten gaan gebruiken kunnen er een aantal problemen ontstaan: 1. De belasting van organisatieleden van strategische recepten zijn meestal van korte termijn terwijl de onderliggende issue dit niet zijn. 2. De aanhankelijkheid van strategische recepten leiden tot een idealisatie van het veranderingsmanagement proces en de idealisatie van de heldhaftige rol van de manager. 3. De tendens om theorieën of idealen om te zetten in simpele technieken die instrumenteel gebruikt kan worden om korte termijn strategieën te creëren. Erg belangrijk is hoe strategen de recepten begrijpen. Habermass maakt een onderscheid tussen wederkerend en niet-wederkerend denken. Hierin maakt hij weer de onderscheid tussen praktisch en theoretisch leren. 1. niet-wederkerend leren: dit is niet kijken naar kern issues die achter de theorie liggen; deze zijn; ‘taken for granted’. 2. wederkerend leren: dit vindt plaats door geldige claims die problematisch zijn of door institutionele twijfel. 3. wederkerend denken: dit komt voor als de eerst voorwaarde is dat leden issues kunnen zien, welke worden geconfronteerd als ze problematisch zijn. 4. niet-wederkerend denken: dit vindt plaats als de strateeg het recept accepteert als een praktische actie en theorie zonder verklaring van de achtergronden, de structuur waar het zich bevind.

47

SAMENVATTING. Developing Strategies for Change. Darwin, Johnson, McAuley (2002)

Recommend Documents