TRANSUMO NETLIPSE.NL Projectmanagement voor Gevorderden
Eindrapportage NETLIPSE.NL (inclusief Top-up learning history N23); januari 2010
Auteur: Eddy Westerveld
THEMA PARTICIPATIEVE BESTUURLIJKE PROCESSEN IN PERSONENMOBILITEIT EN GOEDERENVERVOER
Samenvatting De maatschappelijke behoefte aan mobiliteit blijft stijgen, zowel binnen Nederland als internationaal. Om hieraan invulling te geven worden op grote schaal ambities geformuleerd in termen van te realiseren infrastructuur die veelal projectmatig tot stand moet worden gebracht. E.e.a. is vertaald in het Meerjaren Investeringsprogramma Ruimte en Transport (MIRT) en het Trans Europese Netwerk voor Transport (TEN-T). Tot op heden lukt het niet, of in onvoldoende mate, om de hoge verwachtingen met betrekking tot de resultaten van deze projecten in te vullen: keer op keer worden we getrakteerd op teleurstellingen als kostenoverschrijdingen, latere oplevering en een algehele onvrede bij de betrokken partijen. Uit de voorgaande beschrijving valt op te maken dat we afstevenen op een ‘lock-in’ situatie van grote ambities maar een tekort aan implementatiekracht. Om deze implementatiekracht te verbeteren en de duurzame implementatie van projecten te verbeteren, is het project Transumo-project NETLIPSE.NL gestart. Op basis hiervan is de volgende kerndoelstelling benoemd: ‘Identificeer de spanning tussen mobiliteitsbehoefte en sociale eisen en ontwikkel nieuwe innovatieve manieren om met deze spanning om te gaan bij de implementatie van grote infrastructuur projecten’ De intentie is om hiermee een transitie tot stand te brengen: Van: Naar:
‘het bouwen van fysieke infrastructuur’; ‘het op duurzame wijze leveren van toegevoegde waarde door middel van duurzame realisatie van een infrastructurele voorziening’.
Deze duurzame realisatie houdt hierbij in dat de infrastructurele voorziening optimaal invulling geeft aan de belangen van de diverse betrokkenen, zodat de kans op een gedegen lange termijn oplossing zo groot mogelijk is. Het project NETLIPSE.NL heeft geleid tot de oplevering van de volgende drie hoofdproducten: • Een internationaal netwerk op het gebied van grote infrastructuur projecten; • Het boek ‘Managing Large Infrastructure Projects’ dat de ervaringen en best practices ontsluit voor project management van grote infrastructurele projecten; • Een proefschrift over het management van de complexiteit bij grote infrastructuurprojecten. De hoofdproducten van het onderzoek hangen sterk met elkaar samen. Om tot een goed functionerend kennisnetwerk te komen is inhoudelijk interessante input – in dit geval in de vorm van onderzochte projecten – essentieel om de participanten op lange termijn te binden en te boeien. Aan de andere kant vormt het netwerk weer de sleutel in de ontsluiting van kennis bij de 15 grote infrastructuurprojecten die binnen NETLIPSE zijn onderzocht. Het koppelen van inhoudelijke kennisontwikkeling aan de ontwikkeling van een netwerk vormt een eerste vernieuwende element in de aanpak die binnen NETLIPSE.NL is gevolgd. Een tweede vernieuwend element is de toepassing van ‘action research’ als wetenschappelijke methodologie binnen het vakgebied. De onderzoekers maakten actief deel uit van de te onderzoeken projecten, waarbij een combinatie is gemaakt tussen deskresearch en interviews op locatie. Dit maakt dat de conclusies goed empirisch zijn onderbouwd en ondersteund worden binnen het vakgebied, wat de kans op succesvolle toepassing sterk vergroot. Enkele kernconclusies van NETLIPSE.NL zijn: 1 Hoewel de context van projecten erg kan verschillen, zijn de uitdagingen en kernthema’s die worden ervaren op internationale schaal goed vergelijkbaar. Internationale kennisuitwisseling biedt dus meerwaarde! 2 Aansturing van projecten vraagt om een delicate balans tussen ‘control’ en ‘interaction’. En deze staan regelmatig op gespannen voet met elkaar. Projectorganisaties zijn vaak meer competent op het gebied van ‘control’. 3 Grote projecten bevatten een keten van doelen. Hierbij moet de meerwaarde voor gebruikers voorop staan. Vaak wordt tijdens projecten de koppeling tussen doelen van mobiliteit (gebruikers) en fysieke infrastructuur uit het oog verloren, waardoor de beoogde meerwaarde niet of minder wordt gerealiseerd. 4 Projecten lijden aan de ‘leerparadox’: de meerwaarde van leren van andere projecten is groot, maar leren van anderen wordt vaak niet als een taak van de projectorganisatie beschouwd.
2
5 Het inbouwen van flexibiliteit is essentieel, omdat de condities kunnen veranderen en je daarop het ontwerp moet kunnen aanpassen. Externe spanningen (9/11, nieuwe regering, financiële crisis en dergelijke) kunnen grote invloed hebben op infrastructuurprojecten.
Summary To meet rising and changing demands for interregional and international mobility, infrastructure projects are being developed, for example high speed links, rail freight lines and motorways. An illustration of these projects, is the list of the 30 trans-European network (TEN) “Priority” Projects, adopted by the European Commission in 2004. In 2008, the EU reports that there is still a need for enormous investments in infrastructure, especially in the new member states. On the other hand they also conclude that the completion of the 30 priority projects is both heavily delayed and hampered by large cost overruns. On an international scale, the need for mobility is still growing but the resistance against new infrastructure projects by local stakeholders is increasing as well. It seems that the collective management of the mobility system has great difficulties in removing this lock-in situation. The Duivesteijn Committee (2004) in the Netherlands reports that the development of new infrastructure projects is greatly frustrated by inadequate policy-making as well as inadequate management of the projects. The gap between the complex task of infra-development and the capability of the management and administration to deliver infrastructure project, appears to be growing. It is likely these developments will be further magnified in future, citizens will not lower their needs and requirements. The only way to avoid a lock-in situation is to increase the level of competences of policymakers and managers. The increased competency of policymakers and decision makers will stimulate the realisation of sustainable infrastructure projects which means that the added value of the realised projects for all involved stakeholders should increase. So the main objective of the NETLIPSE.NL project is: ‘Identify the possible lock-in between mobility needs and social needs and find new innovative ways of management to deal with these conflicting interests’ This involves a transition: From: To:
‘building new infrastructure’ ‘the delivery of sustainable added value to participants by implementing a new infrastructure facility’.
Sustainability lies in the ambition to fit the new infrastructure facility to the interests of involved stakeholders in the best possible manner. NETLIPSE.NL has produced three key results and a range of smaller results which are mostly linked to the three key deliverables of the project. The key results are: • International network on the management of large infrastructure projects • Book on the best practices and lessons learnt in large infrastructure projects in Europe • PhD thesis ‘Playing with complexity’ on the management of complexity in large infrastructure projects The main deliverables of the project are heavily related: to achieve a well functioning knowledge network, interesting research output is needed tot attract participants. At the same time the network is key to disseminate knowledge which is developed. The linked development of network and knowledge is one of the strongholds of the NETLIPSE.NL project. Other important strongholds were the use of ‘action research’ as methodology and working with a three party knowledge infrastructure: practitioners, science and private companies. NETLIPSE.NL has produces several interesting insights in the management of LIPs. These conclusions are illustrated in the book and the PhD thesis. Some main insights are: 1 Even though the context of large infrastructure projects can be highly different, the challenges and themes that are experienced by those active in the field, are similar. This makes international comparison and knowledge exchange both possible and potentially fruitful. 2 Management of LIPs requires a fine balance between control (needed to manage detail complexity) and interaction (needed to deal with dynamic complexity. Most project delivery organisations are better developed in applying the strategies of control than interaction.
3
3 LIPs contain a whole range of goals and objectives. Essential is the output for those that will benefit from the project: the user. Often the link between the physical infrastructure facility and the overall objectives of the project tend to disappear with LIPs which makes that the added value is lower than expected and what could have been delivered. 4 Project suffer from a ‘learning paradox’: the added value of learning from others is high while at the same time learning from others is often not considered to be a task of the project delivery organisation. 5 Projects need to be flexible when possible. Over the course of the project, many chances will occur which are often outside the control of project managers, but have a main impact on the project objectives and deliverables. External changes events that were found to be of high importance include safety accidents, government changes and tender market fluctuations.
4
1. Introductie Om in de sterk stijgende en wisselende behoefte aan regionale en interregionale mobiliteit een invulling te geven, worden vele grote infrastructuurprojecten ontwikkeld. Voorbeelden zijn Hogesnelheidslijnen, goederenspoorlijnen, nieuwe waterwegen en snelwegen. De lijst met de 30 TransEuropese Netwerk (TEN) projecten, met hierin de prioriteiten op projectniveau binnen de Europese Unie, vormt hiervan een illustratie. In 2008 heeft de EU aangeven dat er nog steeds behoefte is aan enorme investeringen in infrastructuur, vooral ook in de nieuw toegetreden lidstaten. Aan de andere hand concludeert de EU ook dat een groot deel van de 30 benoemde prioriteitsprojecten vertraagd is en/of gekenmerkt door grote kostenoverschrijdingen. Dus hoewel de behoefte aan nieuwe infrastructuur enorm is, blijft de realisatie van projecten achter. Hoewel de behoefte aan mobiliteit groot is en breed onderschreven in beleidsdoelstellingen, neemt ook de weerstand tegen infrastructuurprojecten, door bijvoorbeeld lokale belanghebbenden, sterk toe. Daarnaast zijn de eisen die worden gesteld aan grote infrastructuurprojecten de afgelopen decennia sterk toegenomen. Hierbij valt te denken aan eisen vanuit regelgeving: archeologie, flora & fauna, milieu en hinder. De behoefte aan mobiliteit staat hierdoor op gespannen voet met het vermogen om deze projecten te realiseren. Om deze spanning te doorbreken, en lock-in te voorkomen, zal de managementkwaliteit bij de implementatie van grote infrastructuur projecten sterk moeten toenemen. Op basis hiervan is de volgende kerndoelstelling benoemd voor het Transumo-project NETLIPSE.NL: ‘Identificeer de spanning tussen mobiliteitsbehoefte en sociale eisen en ontwikkel nieuwe innovatieve manieren om met deze spanning om te gaan bij de implementatie van grote infrastructuur projecten’ In termen van People, Planet, Profit, betekent dit het volgende: People Mensen hebben behoefte aan mobiliteit. Door in deze behoefte naar mobiliteit te voorzien leveren infrastructuur projecten een direct bijdrage aan de ontwikkeling van mensen. Daarnaast kan door bijvoorbeeld reistijdverkorting extra service worden geboden. NETLIPSE.NL levert een toegevoegde waarde voor de participanten in infrastructuurprojecten door nieuwe managementvaardigheden te bieden. Potentieel kan dit leiden tot betere inpassing van de infrastructuurvoorziening, minder ongemakken tijdens de uitvoering en een hoger veiligheidsniveau. Planet De laatste jaren wordt bij grote projecten steeds meer de nadruk gelegd op eisen vanuit de omgeving. Dit is zichtbaar in wetgeving en verdragen zoals bijvoorbeeld Kyoto, EU-richtlijnen, habitat-wetgeving en regels voor nadeelcompensatie. Deze regelgeving en verdragen zijn een uitdrukking van de toegenomen zorg voor het milieu, maar betekenen tegelijkertijd extra eisen voor de realisatie van infrastructuur. Om deze eisen op een goede wijze in te bedden maar eveneens het project tot voltooiing te brengen, zijn buitengewone, vaak innovatieve, managementstrategieën noodzakelijk die zijn ontwikkeld binnen NETLIPSE.NL. Profit Infrastructuur is duur. Via het ontwikkelen van nieuwe managementaanpakken proberen we een bijdrage te leveren aan het terugdringen van deze kosten. Het is echter lastig om hier een directe link te leggen. Daarnaast vormt mobiliteit een belangrijke driver van de nationale en Europese economie. Dit betekent dat indien we onvoldoende in staat zijn om infrastructuurprojecten te realiseren onze concurrentiepositie zal verslechteren. In termen van duurzaamheid is de toegevoegde waarde van het project NETLIPSE.NL vaak indirect, zoals blijkt uit de beschrijving van de 3 P’s. Dit is te illustreren aan de hand van de figuur 1.
5
Figuur 1
Rol van het organiserend vermogen bij duurzaamheid
Uit figuur 1 valt op te maken dat het streven naar duurzaamheid, en hiermee het reduceren van het duurzaamheidtekort, bestaat uit inhoudelijk maatregelen (voor naar schatting 80%) en een verbetering van het organiserend vermogen (voor naar schatting 20%). De vernieuwende management aanpakken uit NETLIPSE. NL dragen aan een versterking van het organiserend vermogen. Het gaat hier om andere aanpakken die samen met de inhoudelijke maatregelen het streven naar duurzaamheid vormgeven. In termen van transitie beoogt het project NETLIPSE NL een beweging op gang te brengen: Van: Naar:
‘het bouwen van fysieke infrastructuur’, ‘het op duurzame wijze leveren van toegevoegde waarde door middel van duurzame realisatie van een infrastructurele voorziening’.
Infrastructuurprojecten worden vaak aangestuurd en getypeerd in de te smalle context van het bouwen van fysieke infrastructuur. Een bredere blik waarbij meer oog is voor de lange termijn belangen en behoeftes van de betrokkenen binnen de context, leidt vaak tot een andere benadering en vergroot de kans op succesvolle implementatie. De doelstellingen in termen van de drie P’s, duurzaamheid en transitie zijn vertaald in de volgende concreet op te leveren resultaten: 1 Ontwikkeling van een internationaal netwerk van betrokkenen bij grote infrastructuur projecten om kennisuitwisseling en kennisontwikkeling te stimuleren. Het netwerk wordt als volgt gefaciliteerd: a. Organiseren netwerkbijeenkomsten; b. Opzetten website (www.netlipse.eu) kennisnetwerk; c. Vinden partners voor kennisnetwerk; d. Uitbrengen elektronische nieuwsbrieven; e. Geven van presentaties en colleges. 2 Ontwikkeling van nieuwe kennis in het management van grote infrastructuurprojecten: a. Proefschrift op het terrein van het management van complexiteit bij de implementatie van grote infrastructuurprojecten; b. Proefschrift over stakeholder management bij grote infrastructuurprojecten; c. Boek met lessons learned en best practices bij grote infrastructuurprojecten in Europa: i. Met een wetenschappelijk gevalideerde onderzoeksaanpak; ii. Op basis van 15 onderzochte projecten; iii. Samen met een internationaal consortium aan onderzoekers; iv. Met een doorkijk naar de ontwikkeling van een beslissingsondersteunend instrument. Voor een compleet overzicht van de resultaten wordt verwezen naar de lijst met deliverables in bijlage A. Hierin is eveneens zichtbaar welke oorspronkelijke deliverables niet zijn opgeleverd en welke deliverables later zijn toegevoegd.
6
In een later stadium is een aantal top-ups toegevoegd aan het NETLIPSE NL project. Het gaat om de volgende onderdelen: 1 Europees Congres NETLIPSE; 2 Brochure NETLIPSE.NL; 3 Opstart NETLIPSE 2; 4 Learning History N23; 5 Transitie als benchmark; 6 Ecologie van Infrastructuur (combineer wat je hebt). De rapportage over de top-ups 1 t/m 3 verloopt via deze rapportage. Voor de top-ups 4 t/m 6 zijn aparte rapportages beschikbaar. De eerste twee top-ups zijn gericht op extra activiteiten aan kennisverspreiding in de vorm van een brochure en een bijdrage aan een congres. De top-up voor NETLIPSE 2 betreft een ondersteuning in het opzetten van het vervolgprogramma in samenwerking met de Europese Unie. De topup voor NETLIPSE 2 is uitgebreid toegelicht in hoofdstuk 5 doorwerking en verankering.
2. Onderzoeksopzet/aanpak Om de geschetste doelen voor NETLIPSE.NL te bereiken is gebruik gemaakt van een aanpak gebaseerd op een tweetal steunpilaren. De eerste pilaar is de ontwikkeling van managementaanpakken. Deze aanpak die we gaandeweg ‘Dynamische Management’ zijn gaan noemen vormt de inhoudelijke motor van het project. Dynamisch Management is gebaseerd op het competent synchroon gebruiken van management strategieën gebaseerd op control en interaction. Dit is zichtbaar gemaakt in figuur 2.
Figuur 2
Dynamisch management als wisselwerking tussen control and interaction
Een aanpak uitsluitend gebaseerd op ‘control’ zorgt weliswaar voor voortgang en efficiëntie maar heeft als valkuil dat er wellicht een voorziening wordt opgeleverd die niet aansluit bij de belangen van betrokkenen. Een aanpak uitsluitend gebaseerd op ‘interaction’ zorgt voor draagvlak en betrokkenheid maar heeft als valkuil dat het project niet gerealiseerd wordt. Beide aanpakken zijn dus synchroon noodzakelijk om te komen tot een goede implementatie van een infrastructuurproject. De tweede pilaar betreft het ontwikkelen van een internationaal kennisnetwerk op het gebied van de implementatie van grote infrastructuurprojecten. De schaal en complexiteit van grote infrastructuurprojecten maakt dat deze op landelijk niveau vaak uniek zijn, waardoor kennisuitwisseling wordt bemoeilijkt. Op internationale schaal zijn projecten echter vaak wel vergelijkbaar. Daarom is er gestreefd om op dit internationale niveau een kennisnetwerk op te bouwen. Bij de uitvoering van het project is gebleken dat de twee pilaren samen een soort vliegwiel vormen. Door inhoudelijk interessante kennis te ontwikkelen komen er meer en meer deelnemers naar de bijeenkomsten en raken zij geïnteresseerd in het project. Aan de andere kant biedt het netwerk de betrokken de kans om gezamenlijk nieuwe kennis te ontwikkelen. Deze koppeling vormt één van de kernpunten in de aanpak van NETLIPSE.NL. Het consortium waarmee het onderzoek is uitgevoerd bestond uit: 1 AT Osborne (NL) private partij, penvoerder E. Westerveld projectleider (Marcel Hertogh in startfase) 2 Ministerie van Verkeer en Waterstaat (NL) overheid 3 Department for Transport (UK) overheid
7
4 5 6 7 8
ETH Zurich Erasmus Universiteit Rotterdam (NL) KPC communicatie advies Zurich LNEC (P) IBDiM (PL)
kennisinstelling kennisinstelling private partij onderzoeksinstelling onderzoeksinstelling
Elk van deze organisaties leverde eenvertegenwoordiger voor de stuurgroep (‘executive board’) waarvan Leendert Bouter (Ministerie van Verkeer- en Waterstaat) de voorzitter was. De organisatiestructuur van het project is weergegeven in figuur 3.
Figuur 3
Organisatie NETLIPSE NL
Transumo vormde samen met de Europese Unie de co-financiers van het onderzoek. De financiering vanuit de EU verliep via het zesde kaderprogramma. Het onderzoek werd aangestuurd door de ‘executive board’ waarbij de dagelijkse aansturing (projectmanagement) in handen lag van AT Osborne als penvoerder van het consortium. AT Osborne stuurde hierbij 5 knowledge teams aan die verantwoordelijk waren voor het uitvoeren van het onderzoek bij 15 grote infrastructuurprojecten. In de vijf knowledge teams waren de verschillende onderzoeksinstituten actief als trekkers. Er werd gewerkt met een uniforme onderzoeksaanpak die door de knowledge teams werd toegespitst op de locale context. De gebruikte wetenschappelijke methodologie was die van action research: de onderzoekers maakten actief deel uit van de te onderzoeken projecten. Onderzoekers traden op als ‘reflective practitioners’ op wat ze aantroffen in infrastructuurprojecten. Onderzoek verliep veelal via case studies, waarin een combinatie werd gemaakt tussen desk research en interviews op locatie. Er is een holistische bendering gevolgd. Dit hield in dat de projecten werden gezien binnen een bredere context, bijvoorbeeld door te kijken naar het netwerk van betrokken actoren. Enkele participanten die sterk geïnteresseerd waren in het onderzoek, bijvoorbeeld vanuit de onderzochte projecten, maakten deel uit van de ‘advisory board’ die de executive board van advies voorzag. Daarnaast waren er participanten die interesse toonden in het onderzoek, bijvoorbeeld door deel te nemen aan de bijeenkomsten, maar niet direct actief waren in de uitvoering (‘target groups’). Kenmerkend voor de organisatie van het project was de verbinding tussen overheden, kennisinstellingen en private partijen (‘tripartiete kennisinfrastructuur’). Het samenbrengen van de verschillende competenties vormt een volgende kernpunt in de aanpak van NETLIPSE.NL. De overheden zorgen ervoor dat de kennisontwikkeling door kennisinstellingen aansluit bij de behoefte. De private partijen zorgen voor een
8
doelgerichte aansturing van het project. De kennisinstellingen zorgen voor een kritische blik richting de bestudeerde projecten en zo voor diepgang van de ontwikkelde kennis. Het project NETLIPSE.NL vormde binnen Transumo een onderdeel van het thema ‘Bestuurlijke Processen’. Binnen dit thema zijn met de andere projecten op diverse momenten de aanpak en de conclusies doorgenomen. Hieruit volgde aanscherping en verdieping van de opgedane inzichten. Daarnaast is in gezamenlijk verband nagedacht over de transitiecomponent bij alle lopende Transumo-projecten in het ‘Transitieprogramma’. In verscheidene sessie met deelnemers van alle Transumo-projecten zijn (tussentijdse) resultaten gepresenteerd. De uitvoering van het project verliep voor een groot gedeelte als gepland. Er zijn echter enkele kenmerkende afwijkingen in het proces en de oplevering. Een eerste afwijking betreft de doorwerking richting het Nederlandse praktijkveld. In de oorspronkelijke opzet was voorzien om ook binnen Nederland een kennisnetwerk op te zetten. Dit is echter niet geheel gelukt binnen de looptijd van het project. De belangrijkste reden hiervoor is dat het netwerk een sterke internationale oriëntatie heeft, en het parallel opstarten van een Nederlandse netwerk zoveel capaciteit van het project zou vragen dat dit onmogelijk bleek. Daarnaast bestond er het risico om dingen dubbel te doen. Er is daarom gekozen om het internationale netwerk als basis te houden, ook al omdat dit als het meest onderscheidende element werd gezien. Voor de nationale verankering is er voor gekozen om aan te haken bij nationale initiatieven zoals het programma ‘Kennis in het Groot’ (‘KING’), het platform ‘onderzoek naar projectmanagement’ 1 en de Rijksacademie voor Projectmanagement 2 (een initiatief van het Ministerie van VROM, ProRail en het Ministerie van V en W). Hoewel de aanhaking bij deze initiatieven voldoende is bewerkstelligd, staan deze nog tamelijk ver af van de dagelijkse praktijk van projectmanagers. Het overbrengen van de ontwikkelde kennis naar de dagelijkse aansturing van – Nederlandse - projecten is dus nog zeker niet voltooid. De tweede belangrijke afwijking betreft de top-up voor NETLIPSE 2. Het gaat hier om het vervolgprogramma van de eerste fase van NETLIPSE. Bij indienen van de topup eind 2007 was voorzien dat Transumo een bijdrage zou leveren aan dit nieuwe programma. Tijdens de uitvoering bleek echter dat met name het vormen van het consortium, de verdeling van verantwoordelijkheden en de onderhandelingen met de EU dermate tijdrovend waren, dat de oorspronkelijke doelstelling niet haalbaar bleek. Toen dit bleek, is in overleg met Transumo besloten om als projectresultaat de nieuwe overeenkomst met de Europese Unie te benoemen, een deliverable die wel bleek te kunnen worden opgeleverd binnen de looptijd van Transumo. Andere, wat kleinere afwijkingen betreffen de opzet van trainingen en het opleveren van wetenschappelijke artikelen. Beide zullen in de toekomst worden gerealiseerd; de trainingen vormen onderdeel van het plan voor NETLIPSE 2 en de artikelen volgen na publicatie van het proefschrift, maar bleken niet binnen de looptijd van Transumo op te leveren. Voor NETLIPSE NL zijn vele extra deliverables opgeleverd die veelal extra communicatieuitingen vormen (zie verder bijlage A en hoofdstuk 4).
3. Resultaten en effecten De resultaten van het project zijn in de vorm van de deliverables volledig weergegeven in bijlage A. Hier is ook de koppeling met de Transumo-mijlpalen gemaakt. De drie belangrijkste producten worden hier wat uitgebreider toegelicht. Deze kernproducten zijn: 1 Internationaal netwerk betrokken bij het management van grote infrastructuur projecten. 2 Boek met best practices en lessons learned bij grote infrastructuur projecten in Europa. 3 Proefschrift met als titel ‘Playing with complexity – management and organisation of large infrastructure projects in Europe’.
1
Doel van het platform is om kennis en ervaring uit te wisselen en om onderzoek ambities te bundelen. De Rijksacademie voor Projectmanagement heeft als ambitie binnen de rijksoverheid om het vakgebied projectmanagement te professionaliseren. Zo ontstaat een centrale plek waar projectmanagers kennis en ervaring uit kunnen wisselen. Kortom een ontmoetingsplaats voor vakgenoten. 2
9
Ad. 1 Internationaal netwerk Het actieve netwerk van betrokkenen bij grote infrastructuurprojecten vormt één van de hoofdproducten van het project. Dit netwerk bestaat uit private partijen als banken en adviesbureaus, overheden als de Europese Unie en landelijke ministeries, projectorganisaties en kennisinstellingen. Het netwerk sluit dus in sterke mate aan bij de tripartiete samenwerking zoals die binnen Transumo gebruikelijk is. Inmiddels is het netwerk 7 keer bij elkaar gekomen, telkens op een andere locatie in Europa. Het netwerk is gaandeweg gegroeid van de oorspronkelijke consortiumleden naar een netwerk waarbij circa 30 verschillende organisaties zijn betrokken en een veelvoud van personen. Tijdens de eerste netwerkbijeenkomst waren er circa 20 deelnemers. Bij de oplevering van de eindproducten tijdens de bijeenkomst in Turijn waren dit er circa 80. Belangrijk in de ondersteuning van het netwerk waren de elektronische nieuwsbrieven en de internetsite www.netlipse.eu. De resultaten en activiteiten van het netwerk zijn gecommuniceerd in diverse presentaties en colleges. Een aantal van deze presentaties is benoemd als deliverable. Ad. 2 Boek over best practices en lessons learned Het boek ‘Managing Large Infrastructure Projects’ is gepubliceerd in mei 2008. Het boek bevat een beschrijving van het NETLIPSE initiatief, de onderzoeksaanpak en de kernconclusies van het onderzoek gedaan bij 15 projecten. De vijftien projecten zijn zichtbaar in figuur 4. NETLIPSE Projects (modality) 1 Betuweroute ((rail) 2 Ringroad Bratislava (road) 3 Gotthard Base Tunnel(rail) 4 HSL-South (rail) 5 Lezíria Bridge (road) 6 Lisbon – Porto (rail) 7 Lötschberg Base Tunnel (rail) 8 Maaswerken (water) 9 Motorway A2 (road) 10 Motorway A4 (road) 11 Motorway E18 (road) 12 Nuremberg – Ingolstadt (rail) 13 Øresund bridge (road & rail) 14 Unterinntalbahn (rail) 15 West Coast Mainline (rail)
Figuur 4
De 15 onderzochte projecten
In het boek staan de 15 projecten uitgebreid beschreven en worden de best practices en lessons learned uitgebreid toegelicht aan de hand van praktische voorbeelden. Ook wordt in het boek de mogelijkheid verkend voor de ontwikkeling van een beslissingsondersteunend instrument (‘Infrastructure Project Assessment Tool’) op basis van de opgedane kennis. Ad 3. Proefschrift management van complexiteit bij infrastructuurprojecten Het proefschrift functioneerde als de ideeëngenerator in het onderzoek. Door het starten van het proefschrift zijn er contacten opgedaan bij de Europese Unie, wat ervoor heeft gezorgd dat het project in een stroomversnelling kwam. Het proefschrift is in januari 2010 verschenen. In het proefschrift wordt de complexiteit bij grote infrastructuurprojecten beschreven en worden management strategieën uitgewerkt om met deze complexiteit om te gaan. Enkele belangrijke inzichten worden kort toegelicht: 1 Hoewel de context van grote infrastructuurprojecten sterk kan verschillen zijn de belangrijkste uitdagingen en thema’s zoals die worden ervaren in de praktijk, internationaal goed vergelijkbaar. Dit maakt internationale kennisuitwisseling zowel mogelijk als potentieel vruchtbaar. 2 De complexiteit bij grote infrastructuurprojecten heeft twee hoofdelementen: detail complexiteit en dynamische complexiteit. Detail complexiteit is herkenbaar in de vele componenten en diverse relaties binnen het eindproduct, de aanpak en het stakeholder netwerk. Dynamische complexiteit is gekoppeld aan de veranderende inzichten van partijen en de optredende gebeurtenissen die het project raken (zie figuur 5)
10
Figuur 5
Detail en dynamische complexiteit
3 Het management van complexiteit vereist een delicate balans tussen control en interaction (zie figuur 1). De meeste projectorganisaties zijn beter in staat om de strategieën behorende bij control tot uitvoering te brengen dan die van interactie. 4 Grote infrastructuurprojecten bevatten een keten aan doelen. Essentieel is de output voor de partijen die profiteren van het project. Dit belang moet centraal staan. Vaak verdwijnt gedurende de implementatie van een project de koppeling tussen de fysieke infrastructuur en de strategische doelen van de betrokkenen, waardoor de toegevoegde waarde kleiner is dan was verwacht en dan mogelijk was (figuur 6) 5 Projecten leiden aan een ‘leerparadox’: de toegevoegde waarde van het leren van andere projecten is groot maar dit wordt niet als een kerntaak van de projectorganisatie gezien, zodat het in de praktijk nog weinig gebeurt. 6 Het management van complexiteit binnen grote infrastructuurprojecten vraagt om buitengewone aanpakken en oplossingen (‘extraordinary approaches’). De vijf x-factors voor succesvolle implementatie van grote infrastructuurprojecten zijn: 1 Stakeholder systeem: streef naar een hogere orde van samenwerking tussen betrokkenen. 2 Actor niveau: positioneer de projectorganisatie als project kampioen. 3 Persoon niveau: zorg voor competente mensen die het verschil maken. 4 Kijk en gebruik onconventionele management oplossingen om doorbraken te bereiken. 5 Herken en gebruik de aanwezige ‘windows of opportunity’. De afgelopen jaren is er in Nederland diverse malen onderzoek uitgevoerd naar de besluitvorming en implementatie van grote infrastructuurprojecten, bijvoorbeeld via de commissie Elverding en de Tijdelijke Commissie Infrastructuur (TCI). In het NETLIPSE.NL onderzoek is hier gebruik van gemaakt. Dit geldt bijvoorbeeld voor de uitgebreide beschrijvingen van de projecten Betuweroute en HSL-Zuid. De conclusies bevinden zich echter binnen verschillende kaders. Het NETLIPSE.NL onderzoek is gericht op het functioneren van de projectorganisatie en de relatie die deze heeft met de bestuurlijke opdrachtgever en andere betrokken partijen. Bij de TCI ging het meer over de besluitvorming en informatievoorziening in het politieke domein. De aanbevelingen van de TCI richten zich daarnaast met name op ‘control’ en veel minder op ‘interaction’. De commissie Elverding – met name gericht op versnelling van implementatie - besteedt in haar conclusies wel veel aandacht aan de interactie tussen participanten en dan vooral tijdens het voortraject. Maar na het op interactie gerichte voortraject moet via een efficiëntere sturing tot implementatie worden gekomen. Uit NETLIPSE.NL- onderzoek blijkt echter dat interactieve besluitvorming
11
geen garantie is voor een rimpelloze implementatie. Met name doordat dit soort grote projecten een grote mate van dynamische complexiteit kennen, die niet verdwijnt gedurende de looptijd, is interactie met betrokkenen noodzakelijk tijdens de gehele implementatie en niet alleen tijdens het voortraject. Gedurende de looptijd van het project zijn er, mede als gevolg van de goede samenwerking, weinig belangrijke wijzigingen geweest binnen de projectorganisatie. Wel is de focus gaandeweg bij bepaalde leden van het consortium komen te liggen, te weten: Ministerie van Verkeer en Waterstaat, DfT, ETH Zurich en AT Osborne. Deze partijen tonen het meeste initiatief in de opvolging van NETLIPSE 1 met als gevolg dat V en W en DfT samen de trekkers vormen van NETLIPSE 2, waarbij AT Osborne als managementorganisatie zal acteren voor de uitvoering van het project. ETH Zurich zal als lid van de executive board actief blijven. Op het gebied van transitie is in het project sterk gekeken naar de lange termijn ontwikkeling van het netwerk. Dit werd sterk gedreven door enkele sleutelpersonen als Leendert Bouter (V en W), Hans Rudolf Schalcher (ETH)en Stuart Baker (DfT). Het netwerk is kleinschalig gestart en gaandeweg het project uitgebouwd en verdiept, in lijn met de transitiemanagementaanpak als gehanteerd binnen Transumo. Voor de verdere opschaling is een sterkere inbedding binnen de overheidsorganisaties (ministeries) uit de Europese lidstaten noodzakelijk, iets wat wordt beoogd binnen NETLIPSE 2. Daarnaast is het essentieel om de Nederlandse praktijk op een bredere manier aan te haken bij het initiatief. NETLIPSE.NL is een sterk internationaal georiënteerd project. Dit blijkt alleen al uit de lijst met deelnemers van de netwerkbijeenkomsten en het feit dat elk van de 7 bijeenkomsten in een ander Europees land heeft plaatsgevonden.
4. Verankering en doorwerking Het communiceren van de onderzoeksresultaten en de activiteiten van NETLIPSE.NL vormde een speerpunt vanaf de start van het project. Communicatie binnen het consortium verliep via de reguliere bijeenkomsten van de ‘executive board’ en het dagelijkse management vanuit AT Osborne. Hierbij zijn bijvoorbeeld aparte bijeenkomsten met de ‘scientific board’ opgezet en is de onderzoeksaanpak besproken met elk van de betrokken lokale teams. Daarnaast bestond er de mogelijkheid om informatie uit te wisselen via het afgesloten deel van de website. Communicatie met de geïnteresseerde partijen verliep via de website www.netlipse.nl, de elektronische nieuwsbrieven en uiteraard tijdens de netwerkbijeenkomsten. Binnen Transumo werd via het thema Bestuurlijke Processen gewerkt aan inhoudelijke verdieping van resultaten en is gezamenlijk het initiatief ‘Transitie als benchmark’ ontwikkeld om de andere Transumo projecten (‘horizontaal’) te ondersteunen bij uitdagingen op het gebied van transitiemanagement. Dit initiatief is overgenomen en geleid door de directie van Transumo als één van de speerpunten binnen de laatste jaren van het programma. Uiteindelijk is er binnen NETLIPSE.NL veel meer aandacht besteed aan het geven van presentaties tijdens congressen en seminars. Dit was noodzakelijk om het benodigde draagvlak te vinden voor NETLIPSE 2. Het is buitengewoon lastig gebleken om de juiste personen te vinden en benaderen binnen de betrokken lidstaten en projectorganisaties. Effectief benaderen van partijen vraagt om een aanzienlijke voorinspanning en kan niet op afstand gebeuren. Daarom zijn er verschillende congressen bezocht (Lille, Trondheim, Transfin). Elk van deze bezoeken heeft nuttige contacten opgeleverd voor het vervolg van NETLIPSE.NL. Deze contacten hebben ook geleid tot nieuwe mogelijkheden tot publicaties, zoals bijvoorbeeld in het boek ‘Perspectives on project management’. Per saldo betekent dit dat er met name op het gebied van communicatie, ook door de toevoeging van de Top-ups, meer deliverables zijn opgeleverd dan vooraf gepland en overeengekomen. Verankering van de ontwikkelde kennis vindt met name plaats via de sleutelspelers V en W, DfT, ETH en AT Osborne via NETLIPSE 2. Binnen NETLIPSE 2, dat in ieder geval loopt tot 2011, staan de volgende onderwerpen centraal: 1 Uitbouw van het aantal betrokken ministeries uit de lidstaten. 2 Formalisering van het netwerk in de vorm van een juridische entiteit. 3 Ontwikkeling van het Infrastructure Project Assessment Tool (IPAT). 4 Ontwikkeling van training op basis van ontwikkelde kennis.
12
NETLIPSE 2 wordt ondersteund door de Europese Unie. Er is inmiddels door de EU een beschikking afgegeven waarin de ondersteuning wordt gegarandeerd. Op dit moment worden de onderzoeksactiviteiten verder uitgewerkt. De tweede vorm van verankering verloopt het programma Next Generation Infrastructures (NGI). Op basis van initiatieven uit NETLIPSE.NL op het gebied van grensoverschrijdende infrastructuur is een onderzoeksvoorstel ontwikkeld, gebaseerd op een kruisbestuiving tussen de spoorsector en energiesector dat door NGI wordt ondersteund. Daarnaast vinden er momenteel gesprekken plaats om de netwerken van NGI en NETLIPSE.NL aan elkaar te gaan koppelen. Vermarkting van de onderzoeksresultaten vindt op dit moment onder meer plaats via AT Osborne. Zo heeft de binnen NETLIPSE.NL ontwikkelde kennis mede geleid tot nieuwe opdrachten, bijvoorbeeld voor het geven van trainingen proces- en projectmanagement binnen Rijkswaterstaat. Daarnaast zal vermarkting gaan plaatsvinden via de nieuw op te richten entiteit waarin het netwerk wordt geformaliseerd. Deze ‘not for profit’ instelling zal de nieuwe producten ontwikkelen in de vorm van trainingen en het IPAT. Deze producten kunnen worden verkocht aan kennisinstellingen, overheidsorganisaties en private ondernemingen in heel Europa. Met de inkomsten kunnen nieuwe initiatieven en onderzoeken worden gefinancierd zodat NETLIPSE zich verder kan ontwikkelen. Hoewel er binnen NETLIPSE.NL de nodige kennis is opgedaan, blijven er diverse vragen te beantwoorden. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek betreffen bijvoorbeeld: Op welke wijze kan competent geschakeld worden tussen ‘interaction’ en ‘control’ door projectmanagers in de praktijk? Wat betekent duurzaamheid bij de realisatie van grote infrastructuurprojecten en hoe kan hier aan worden vormgegeven? Op welke wijze kunnen onderzoekservaringen verder worden geïmplementeerd en dus toegepast (implementatievraag).
5. Projectsucces In termen van de doelstellingen van de drie P’s (People, Planet en Profit) is het lastig te beoordelen of het project als succesvol kan worden beschouwd omdat het als genoemd vooral om een indirecte bijdrage gaat. Wel kan geconstateerd worden dat het netwerk sterk is gegroeid de afgelopen jaren en de ontwikkelde management- aanpakken als vernieuwend worden beschouwd. Of deze aanpakken al voor een omslag hebben gezorgd in de praktijk is echter de vraag en zal de toekomst moeten uitwijzen. Op dit gebied zijn de resultaten van het project dus moeilijk te kwantificeren en hard te maken. Het project levert een concrete bijdrage aan transitiekennis doordat de geleerde lessen zijn opgenomen in de publicatie ‘transitie als benchmark’. Geleerde lessen die hierin worden benoemd: • Zorg voor een kleine groep sleutelspelers die het project van de grond trekt en van ideeën en voortgang voorziet. Deze groep dient: o Variatie te bevatten (publiek/privaat, persoonlijkheid); o Geen onderdeel te zijn van de gevestigde orde; o Voldoende positie te hebben in het netwerk om zaken voor elkaar te krijgen; o Creatief te zijn en volhardend. • Zorg voor opschaling door het ontwikkelen van persoonlijk contacten en niet via afstandelijke sturing. • Koppel de ontwikkeling van een netwerk altijd aan de ontwikkeling van kennis of een andere lopende activiteit die maakt dat geïnteresseerden kunnen participeren en blijven deelnemen aan bijeenkomsten. • Werk aan de kruisbestuiving tussen wetenschap en praktijk. Maak onderzoeksteams met betrokkenen uit beide geledingen. Zorg voor voldoende betrokkenheid vanuit de praktijk voor je initiatief. • Accepteer dat transitie een onvoorspelbaar traject van de lange adem is. Richt je dus op korte termijn doelstellingen zonder je (bewegende) einddoel uit het oog te verliezen. Beweeg mee met ontwikkelingen bij je participanten om je initiatief aan te haken bij de dagelijkse realiteit. De belangrijkste component van de resultaten betreft de ontwikkeling van een kennisinfrastructuur. Binnen NETLIPSE.NL zijn zowel inhoudelijke resultaten geboekt op het terrein van onderzoek als procesresultaten in de vorm van een netwerk. Dit netwerk zal ook na afronding van Transumo blijven bestaan. Op dit vlak kan het project als bijzonder succesvol worden bestempeld.
13
Het projectteam beschouwt het project overwegend als succesvol. De resultaten van internationale samenwerking zijn in vergelijkbare (eerdere) gevallen bedroevend terwijl de ambities vaak groot zijn. NETLIPSE.NL is wel in staat gebleken producten op te leveren en voortgang te boeken. En dit ondanks de vaak stroeve bureaucratische werkwijze binnen de EU en de bekende barrières op het gebied van internationale samenwerking als taal/cultuur, afstand en uiteenlopende belangen. Aan de andere kant zijn er zeker zaken die beter hadden kunnen worden opgepakt, zoals de verankering van kennis binnen Nederland. Kennisoverdracht naar de praktijk blijkt echter een heel lastig fenomeen, waarmee zeker niet alleen in dit project de nodige moeite mee is. In de het bereiken van resultaten van NETLIPSE.NL heeft Transumo een essentiële rol gehad. Deze zit met name in het als katalysator fungeren op financieel gebied en de toegang tot het Transumo-netwerk. Transumo heeft door zijn steun de opstart van NETLIPSE 1 en 2 mogelijk gemaakt. Dit soort trajecten vragen om een omvangrijke voorinvestering van alle betrokkenen, die zonder de Transumo bijdrage niet of in ieder geval een stuk minder snel zou zijn gedaan. Daarnaast biedt Transumo een netwerk en podium voor de uitwisseling van kennis waar veelvuldig gebruik van is gemaakt bijvoorbeeld in de jaarlijkse projectendag maar ook binnen het thema Bestuurlijke Processen. Ook op dit vlak heeft Transumo een essentiële bijdrage geleverd in de vorm van inhoudelijk kennispartner en podium voor kennisoverdracht. Het NETLIPSE.NL initiatief is sterk vanuit Nederland ontwikkeld en gesteund. Dit wordt (h)erkend door de internationale partners in het veld. Met de nieuwe ontwikkelde kennis en de opzet van het netwerk loopt Nederland voorop op dit werkgebied. Niet zozeer op theoretische vlak, op dit terrein zijn vergelijkbare initiatieven, maar vooral door de koppeling tussen wetenschap en praktijk. Ook voor de positieversterking van Nederland kunnen de resultaten dus als positief worden beschouwd.
Trefwoorden NETLIPSE, projectmanagement, complexiteit, netwerk, infrastructuur, transitie, duurzaamheid, duurzame mobiliteit, Transumo, Bestuurlijke Processen.
14
Bijlage 1: mijlpalen gedurende de looptijd van het project Mijlpalen voor wetenschappelijke output Wetenschappelijke publicatie W1 Dissertaties/theses W2 Wetenschappelijke publicaties W3 Wetenschappelijke seminars Internationalisering W4 Aansluiting internationale netwerken W5 Participatie internationale deskundigen Toepassingen W6 Toepassingen (valorisatie) Mijlpalen voor economische en maatschappelijke output Duurzame kennisinfra M1 Meer-partij onderzoek M2 Best practices M3 Samenwerkingsverbanden Kennis duurzame mobiliteit M4 Conceptontwikkeling M5 Kennis over technologische vernieuwing M6 Kennis van gebruikers Ervaring voor implementatie M7a Gebruikersoriëntatie M7b Gebruikersparticipatie M8 Praktijkcases M9 Proeftuinprojecten M10 (Ontwikkelen) transitiekennis Concretisering M11 Investeringsprojecten M12 Commerciële tools Mijlpalen innovatietraject, incl. kennistransfer Communicatie-uitingen K1a Website* K1b Factsheets projecten K1c Transumo brochure/leaflet K1d Transumo jaarverslag K1e Transumo jaarcongres Toegepaste publicaties K2 Onderzoeks(tussen)rapportages K3 Vakpublicatie K4 (Bijdragen) Vaksymposia K5 Lezingen, interviews Onderwijs K6 Onderwijscases HBO/WO K7 Afstudeerprojecten/stages Communities K8 Communities/Networks of Practice
Bijdrage project 4 10
3 8 5 2 Bijdrage project 3 6 3 2
1 1 1 1
1 Bijdrage project 1 2
4 7 8 23 7 12 1
15
Bijlage 2 deliverables (gehele looptijd project) Deliverable 1.1 Report Thesis
Delivery date 2006 Q3 (01-092006) 2006 Q4 (31-122006)
Status 100%
Mijlpalen W1
Opmerkingen Verdediging 07-01-2010
25%
W2
Zal volgen na oplevering PhD. Wordt niet opgeleverd binnen periode Transumo. Afgerond
2.1.1
2 Journal Articles
2.2
Chapter in book on the management of complexity PhD thesis on stakeholder management in LIPs Article on multiplier analysis
2008 Q2 (01-062008) 2009 Q2 (01-062008) 2009 Q1
100%
W2
75%
W1, W5
100%
W2
2.5
Chapter in book ‘Perspectives of Projects
2009 Q3
100%
W2
3.1.2
Follow up PAO Course
10%
W4
3.1.3
100%
K3
100%
4.3.3
Newspaper article Betuweroute Network meetings Lisbon & Warsaw Network meeting Turin
4.6
15 case study reports
100%
M1, W3, W4, W5 M1, W3, W4, W5 M2, K2
4.7
TEN Brochure
100%
K2, M1, M2
Opgeleverd (opgenomen in boek) Opgeleverd
4.8
Comparative case analysis
100%
K2, M1, M2
Opgeleverd
4.9.1
Electronic newsletters 2
100%
K1, K4, K5
Opgeleverd
4.9.2
Electronic newsletters 3&4
100%
K1, K4, K5
Opgeleverd
4.10
Infra Maturity Tool
100%
M12, M4
Opgeleverd
4.11
100%
M1, K4, K5
Opgeleverd
100%
W2
Opgeleverd
6.1.
Final congress NETLIPSE & DG TREN Book on the management of TEN projects Plan for Local Projects
0%
M4
Wordt niet opgeleverd
7.1
Network The Netherlands
0%% 100% 100%
K7
Opgeleverd
0%
W2
Wordt niet opgeleverd
100%
K7, W2, M2
Opgeleverd
100%
M1, K5, K6, K7 M1, K5, K6, K7 M1, K5, K6, K7
Opgeleverd
8.5
International network for LIPs Student competences project managers Article process Guidance for magazine Bestuurskunde Student thesis transnational infrastructure Workshop Master Ruimte Erasmus University Workshop Master Ruimte Erasmus University Workshop UvA
M1, M2, M8, W4, W5 M3, M1
Wordt niet opgeleverd
7.2
2008 Q4 (31-122008) 2007 Q3 (19-062007 2007 Q4 (31-122007) 2008 Q2 (17-042007) 2007 Q4 (31-122007) 2008 Q3 (01-092008) 2008 Q3 (01-092008) 2007 Q2 (01-062007) 2008 Q2 (01-062008) 2008 Q3 (01-092008) 2008 Q3 (15-062008) 2009 Q2 (01-062009) 2008 Q3 (01-092008) 2008 Q4 (31-122008) 2008 Q4 (31-122008) 2007 Q1 (01-012007) 2007 Q4 (31-122007) 2008 Q2 (01-062008) 2007 Q2 (27-042007) 2008
8.6
NGI – research proposal on
2.3 2.4
4.3.2
4.12
8.1 8.2.1 8.3 8.4 8.4.1
100%
100%
2008 Q3
100%
2009 Q1
100%
Is in de vorm van een samenvatting opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd. Druk einde 2009. Wordt niet opgeleverd. Wel onderdeel van NETLIPSE 2. Opgeleverd Opgeleverd Opgeleverd
Opgeleverd
Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable
16
8.7
transnational infrastructure Workshop TU Delft
100%
M1, K5, K6, K7 K1
Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd Opgeleverd
9.1
Transumo Workshop
9.2 9.3
10.4
Transumo Yearly congress STT workshop future dialogue STT workshop transnational infrastructure NETLIPSE roadshow presentations Transfin ESC Lille Concept Symposium (Trondheim) Seminar on WRR report on mobility Seminar onderzoek naar project management Contribution to seminar for HBO instellingen Transumo Flyer NETLIPSE.nl
100% 100%
K1 M1, K5
Opgeleverd Opgeleverd
100%
M1, K5, K6, K7 M1, K5, K6, K7
Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd
100%
M3, K4
2008 Q3
100%
M3, K4
2009 Q2
100%
2009 Q3
100%
M1, K5, K6, K7 K1, K4, K5
EU Seminar
2008 Q3
100%
K1, K4, K5
Top 2
TEN-Brochure (book)
2008 Q2
100%
K2, M1, M2
Top 3
NETLIPSE 2
2009 Q3
100%
M1, W3, W4, W5
Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd Extra deliverable Opgeleverd Opgeleverd via communicatie uitingen Opgeleverd via memo als oplegger boek Opgeleverd via beschikking definitieve doorgaan NETLIPSE 2
Top 1
9.4 9.5
10.1 10.2 10.3
2008 Q4
100%
2007 Q4 (11-122007) 2008 2007 Q3 (14-082007) 2008 Q4 2008/2009
100%
2008 Q4
Legenda: Rood: Groen Grijs
niet opgeleverde maar oorspronkelijk wel geplande deliverable extra opgeleverde deliverable niet openbaar toegankelijke deliverable
17
Bijlage 3: Overzicht publicaties, e.a. Boeken, Scripties en Proefschriften Scripties (K7): Blaak, J. van der, Competenties van project managers in complexe projecten, Master thesis Faculteit Sociale Wetenschappen, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hart, J. van der, Het realiseren van transnationale spoorinfrastructuur – problemen op het spoor, een grensgeval, Master Thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam. Nijssen, B. (2006) Process Guidance at the Charles, Erasmus Universiteit Rotterdam, Master thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam. Proefschriften: Hertogh, M., Westerveld E. (2010) Playing with complexity – management and organisation of large infrastructure projects, Erasmus Universiteit Rotterdam, AT Osborne, Baarn. Wadenpohl, F. (2010) Stakeholder management at large infrastructure projects, ETH Zurich. Boeken: Hertogh, Baker, Staal, Westerveld (2008) Management of Large Infrastructure Projects, NETLIPSE Wetenschappelijke papers in journals, kranten en boeken Teisman, G.R., Westerveld, E. & Hertogh, M. (2009). Appearances and sources of process dynamics: the case of infrastructure development in the UK and the Netherlands. In G.R. Teisman, M.W. van Buuren & L Gerrits (Eds.), Managing complex governance systems. Dynamics, self-organisation and coevolution in public investments (pp. 56-75). New York / London: Routledge. (W2) Staal-Ong, P., Westerveld, E. (2010). The North-South Metroline – managing in crowded historic Amsterdam, In J. Rodney Turner, Frank T. Anbari and Christophe Bredillet, Perspectives on projects (pp. 272-295). Routledge (W2) Heijden, J. van, Prins, R. ‘Woonzorgcentra wijzen Wouter Bos de weg voor norm’, Financieel Dagblad, 2 maart 2009. (K5) Flyvbjerg B. and E. Westerveld (2007), ‘Betuweroute als best practice’, NRC Handelsblad, 19 juni 2007, p.9. (K5) Wetenschappelijke bijdragen aan congressen/seminars (K5) STT workshop future dialogue, 2007 STT workshop transnational infrastructure, 2008 NETLIPSE roadshow presentations (2007-2008) Transfin ESC Lille Concept Symposium (Trondheim) IPMA World Congress – Krakow, Rome Internationale netwerken (W4) NETLIPSE is a Network for the dissemination of knowledge on the management and organisation of Large Infrastructure Projects in Europe. Next Generation Infrastructures International Project Management Association
18
Toepassingen (valorisatie)(W6) Memo (oplegger boek) over het management van grote infrastructuur projecten Opdracht aan AT Osborne en KSG Berenschot voor het geven van trainingen Project & Procesmanagement voor Rijkswaterstaat (2009) Meerpartij-onderzoek (M1) Deelprojecten samen met NGI, STT, UvA, Erasmus Universiteit, TU Delft. Tevens in NETLIPSE verband EU Overeenkomst voor NETLIPSE 2 (Top-up) NGI onderzoeksvoorstel Governance Transnationale Infrastructuur bij Energie en Transport (2009)
19
Bijlage 4: Top-up rapportage Leergeschiedenis N23 Auteur: Eddy Westerveld Datum: maart 2010
20
Samenvatting De realisatie van grote infrastructuurprojecten verloopt nog altijd zeer moeizaam hetgeen voor ontevredenheid zorgt bij de betrokkenen omdat de behoefte aan mobiliteit alsmaar stijgend is. Om de realisatie van projecten te verbeteren door middel van vernieuwende management aanpakken is het project NETLIPSE.nl opgezet. Binnen dit project vormt de ‘leergeschiedenis N23’ een Top-up. Doel van de Top-up was om via het vernieuwende perspectief van het rondemodel kritieke succesfactoren bij de realisatie van dit grote infrastructuurproject te benoemen vanuit de beleving van de betrokkenen. Ook het nemen van de beleving van betrokken actoren als basis, is een innovatieve component van de leergeschiedenis. Veel onderzoek gaat uit van een afstandelijk waarnemende onderzoeker die de werkelijkheid objectief probeert te beschrijven. Bij de leergeschiedenis gaat het juist om de ervaringen van betrokkenen en het uitwisselen van deze ervaringen zodat binnen het project wordt geleerd, maar de ervaring ook buiten het project kan worden gebruikt bij in de toekomst te realiseren infrastructuur. Het product waarin de leergeschiedenis wordt behandeld is een handzaam en praktijkgericht boekje dat zal worden uitgebracht wordt door de provincie Noord-Holland. In het boekje wordt op een aansprekende en sprankelende manier verslag gedaan van de leergeschiedenis. In de tijd komen per ronde de leerervaringen van direct betrokkenen en de eigen reflectie van de onderzoekers aan bod. Naast de neutrale vermelding van de procesronden wordt veelvuldig gewerkt met intermezzo’s waarin anekdotes en persoonlijke verhalen aan de orde komen. Deze subjectieve belevingen worden gecomplementeerd met reflecties van de onderzoekers zelf. De leergeschiedenis van de N23 laat een nieuwe manier van leren zien rondom grote infrastructuurprojecten. Deze wijze van leren wordt steeds meer toegepast. Vanuit diverse projecten worden er vragen gesteld om vergelijkbare leergeschiedenissen op te stellen. Dit betekent dat het voorziet in een behoefte aan vastlegging van het besluitvormingsproces naast de oplevering van fysieke infrastructuur. Daarnaast helpen dergelijke projecten om het onderwerp van management van grote infrastructuurprojecten op de agenda te zetten, met name binnen de overheid.
Summary The implementation of large infrastructure projects (LIPs) is still highly problematic. This leads to disappointing results for those involved because the need for mobility seems to be ever growing. The improve the implementation of large infrastructure project, the project NETLIPSE.nl was setup. Within this research project, the learning history N23 was a ‘top-up project’ to achieve additional benefits. Objective of the top-up was to use the new decision making perspective of the ‘rounds model’ to distinguish critical success factors in the implementation of LIPs. In the rounds model approach, the perception of the involved stakeholders and individuals is a key component. Often research used an approach which puts the object of study (a LIP) at a distance. Within the learning history, this is different. The learning history used an approach using experiences and perception to stimulate learning for those active in decision making. These learning experiences can be used in future LIPs. The product of the learning history is a practical and useful book which will be printed by the Province Noord-Holland. Within this book, the learning history is described. Over the course of the project, learning experiences are described. These experiences are reflected upon by themselves but also by the researchers. Personal stories form a key component. The learning history demonstrates a new way of learning in LIPs. This type of learning appears to be growing in importance. Several projects have asked for similar learning histories. This means it fulfils a deeper need to document decision making within these project to assist future projects. In addition the learning history increases the awareness of the importance of the decision making process, especially within government agencies.
21
1. Introductie De realisatie van grote infrastructuurprojecten verloopt nog altijd zeer moeizaam, hetgeen voor ontevredenheid zorgt bij de betrokkenen omdat de behoefte aan mobiliteit alsmaar stijgend is. Om de realisatie van projecten te verbeteren door middel van vernieuwende managementaanpakken is het project NETLIPSE.nl opgezet. Binnen dit project vormt de ‘leergeschiedenis N23’ een Top-up. Het onderzoek naar grote infrastructuurprojecten ging in het verleden veelal uit van een lineair realisatiemodel, waarbij in volgorde de projectfasen van initiatief, haalbaarheid, ontwerp, realisatie en afronding werden doorlopen. Geruime tijd is er echter vooral in de bestuurskunde al op gewezen dat de realisatie van deze projecten zelden een lineair of fasegewijs patroon doorloopt. In de praktijk is meestal sprake van een veel grilliger verloop van het proces. Om dit grillige verloop vast te leggen en hanteerbaar te maken voor managers kan in plaats van het fasemodel een rondemodel worden gehanteerd. Het rondemodel neemt de arena van betrokken als vertrekpunt en beschouwt het project als een aaneenschakeling van besluitvormingsrondes in deze arena. Het rondemodel biedt dus vernieuwende perspectieven op de realisatie van grote infrastructuur -projecten door beter aan te sluiten bij het grillige procesverloop in de praktijk. De Top-up betreft het beschrijven van de ‘learning history N23’. De N23 is de door de regio vurig gewenste Oost-Westverbinding van Alkmaar via Hoorn en Lelystad naar Zwolle. Over deze verbinding wordt al jaren gesproken, over het Noord-Hollandse deel al bijna 40 jaar. Begin 2008 zijn de betrokken 3 provincies, 16 gemeenten, het regionaal bedrijfsleven en het hoogheemraadschap er in geslaagd een regionaal akkoord te sluiten over het voorkeurstracé en de regionale financiering. Hiermee is een grote en voor de regio unieke doorbraak bereikt. Begin 2010 wordt verwacht, met cofinanciering door het rijk, de totale financiering rond te hebben. De voorbereidingen zijn in volle gang, in 2011 kan dan worden gestart met de aanleg. Het bijzondere van het project N23 is dat na jaren van discussie in relatieve korte periode doorbraken zijn gecreëerd en procesversnellingen zijn gemaakt die realisatie van de N23 mogelijk en kansrijk maken. Met name op regionaal vlak zijn door bestuurders van verschillende overheden en bedrijven successen geboekt die vragen om een studie naar de verhalen achter deze successen van het project N23. Er is behoefte aan optekening van een leergeschiedenis waarin de chronologie en de ronden van het proces en cruciale gebeurtenissen daarin beschreven en verklaard worden. Doel van de Top-up is om via het vernieuwende perspectief van het rondemodel kritieke succesfactoren bij de realisatie van dit grote infrastructuurproject te benoemen vanuit de beleving van de betrokkenen. Ook het nemen van de beleving van betrokken actoren als basis, is een innovatieve component van de leergeschiedenis. Veel onderzoek gaat uit van een afstandelijk waarnemende onderzoeker die werkelijkheid objectief probeert te beschrijven. Bij de leergeschiedenis gaat het juist om de ervaringen van betrokkenen en het uitwisselen van deze ervaringen zodat binnen het project wordt geleerd maar de ervaring ook buiten het project kan worden gebruikt bij in de toekomst te realiseren infrastructuur. De in het onderzoek gehanteerde aanpak maakt het mogelijk een breder perspectief te creëren op management van grote infrastructuurprojecten. Hierbij staat niet meer, zoals in de traditionele zienswijze, de realisatie van infrastructuur centraal maar meer het realiseren van toegevoegde waarde voor de maatschappij op mobiliteitsgebied. Deze bredere formulering bevordert potentieel de duurzame aanleg van infrastructuur in Nederland en andere landen.
2. Onderzoeksopzet/aanpak Het onderzoek is in samenwerking uitgevoerd door de Provincie Noord-Holland, de Provincie Flevoland (als beide bestuurlijk opdrachtgevers van de N23), de Erasmus Universiteit (uitvoering onderzoek) en AT Osborne (begeleiding Top-up). Zoals eerder vermeld is de onderzoeksaanpak gebaseerd op participatie van de onderzoekers en het leren voor de deelnemers. Het kan dus worden betiteld als een vorm van action research.
22
De doorlopen stappen zijn: Stap 1: algemene rondenbeschrijving In eerste instantie wordt een beschrijving van de procesronden in het project N23 gemaakt. We starten ongeveer veertig jaar geleden toen de eerste ideeën voor de N23 ontstonden en we eindigen tot aan januari 2009. We beschouwen het complexe plan- en besluitvormingsproces van de N23 niet als een lineair traject van duidelijk afgebakende fasen (van beleidsvoorbereiding, probleemverkenning, zoeken naar oplossingen, besluitvorming, uitvoering en beleidsevaluatie), maar als een serie ronden (Teisman, 1992) die in elkaar grijpen en waarin probleemverkenning en zoeken naar oplossingen op een bepaalde manier tegelijkertijd spelen en waarin het leggen van verbindingen tussen verschillende elementen, bijvoorbeeld oplossingen en problemen, centraal staan. De rondenbeschrijving is in eerste instantie gemaakt op basis van analyse van beschikbare documenten (beleidsnota’s, onderzoeksrapporten, memo’s, etc.). De rondenbeschrijving is gevalideerd en aangevuld in de interviewronde (zie stap 3). Stap 2: eerste verkenning van de cruciale gebeurtenissen In tweede instantie is binnen deze projectgeschiedenis op zoek gegaan naar cruciale gebeurtenissen en proceskruispunten. De procesgebeurtenissen – en specifieke perioden daarin – beschouwen we als een complex, dynamisch en onlosmakelijk geheel van problemen, oplossingen en actoren (Kingdon, 1984). Deze kijk biedt uitgangspunten om op zoek te gaan naar ‘opportunity windows’ (Kingdon, 1984) die tot doorbraken hebben geleid. Opportunity windows zijn momenten waarop problemen, oplossingen en actoren op een dusdanige manier bij elkaar komen en verbonden raken dat voortgang en doorbraken in complexe processen en projecten kunnen worden geboekt. Ook wordt een eerste beeld geschetst van de achterliggende mechanismen (bijv. vroegtijdige betrokkenheid regionale bedrijfsleven, gebiedsgerichte benadering, regierol van Noord-Holland, vermenging planvorming en uitvoering, flexibele en adaptieve planning, etc.) die het ontstaan van deze cruciale gebeurtenissen kunnen verklaren. Deze aanpak biedt de mogelijkheid om een eerste verkenning en analyse te maken van de doorbraken in het project N23. Op basis van documentanalyse is een eerste inschatting gemaakt van de mogelijk cruciale gebeurtenissen en achterliggende mechanismen. In de interviewronde (stap 3) is vervolgens deze ingeschatte cruciale gebeurtenissen en achterliggende mechanismen gevalideerd, aangevuld en uitgewerkt met subjectieve belevingen en ervaringen. Stap 3: subjectieve vastlegging van de leergebeurtenissen In derde instantie – en de belangrijkste stap in het onderzoek – zijn de subjectieve belevingen en ervaringen van de direct betrokkenen over het proces N23 en de cruciale gebeurtenissen daarin in kaart gebracht. Het is van belang om vanuit de beleving van de direct betrokkenen voor de praktijk aansprekende verhalen, anekdotes, etc. te horen, en deze herkenbaar en communiceerbaar te maken. Daarbij is vooral gezocht naar de elementen die volgens de respondenten het succes van het project N23 kunnen aangeven en verklaren. Stap 4: optekening in boekwerkje Stappen 1 tot en met 3 zijn in een concept van het na te streven product opgetekend. Dit concept is met de opdrachtgever en mogelijkerwijs met enkele direct betrokkenen (respondenten) besproken en aangevuld. De planning van de uitvoering van de Top-up vertoonde een tweetal vertragingen: 1 Inschakelen onderzoekers 2 Aansluiting bij besluitvormingsproces N23 Ad. 1. Oorspronkelijk was het plan om een andere partij dan de Erasmus Universiteit in te schakelen voor de uitvoering van de leergeschiedenis. Tijdens de kick-off bleek echter dat de beelden omtrent de uitvoering sterk uiteen liepen. Op basis van onderling overleg is toen besloten de inhuur opnieuw te beschouwen met als resultaat de inschakeling van de Erasmus Universiteit. Ad. 2. Op dit moment (begin 2010) is de financiering van het project N23 nog niet definitief. De rijksbijdrage is nog niet volledig bekend. Het onderzoek is iets vertraagd om de uitkomst van de rijksbijdrage nog in het onderzoek mee te kunnen nemen. Indien deze uitkomst mee wordt genomen ontstaat er een publicatie die duidelijk is gekoppeld aan een belangrijke mijlpaal in het project, namelijk dat de financiering rond is. Dit betekent dat de concept tekst die wordt opgeleverd als deliverable richting Transumo, ten tijde van deze rapportage nog niet in boekvorm gepubliceerd is.
23
3. Resultaten en effecten Het product waarin de leergeschiedenis wordt behandeld is een handzaam en praktijkgericht boekje dat uitgebracht wordt door de provincie Noord-Holland. In het boekje wordt op een aansprekende en sprankelende manier verslag gedaan van de leergeschiedenis. In de tijd komen per ronde de leerervaringen van direct betrokkenen en de eigen reflectie van de onderzoekers aan bod. Naast de neutrale vermelding van de procesronden wordt veelvuldig gewerkt met intermezzo’s waarin anekdotes en persoonlijke verhalen aan de orde komen. Deze subjectieve belevingen worden gecomplementeerd met reflecties van de onderzoekers zelf. De publicatie kent globaal de volgende indeling: • voorwoord opdrachtgever; • inleiding: achtergronden, aanleiding en doel van het boekje; • de voorgeschiedenis: de vroege geschiedenis tot aan 1999; • de recente geschiedenis: van 1999 tot aan 2009; • conclusies en lessen voor de toekomst. In de publicatie staan de kritieke succesfactoren bij de duurzame realisatie van de N23 centraal. Naast het inhoudelijke eindproduct wordt er ook een leerervaring voor de betrokkenen gecreëerd door een reflectie op het proces te bieden vanuit het rondemodel door ervaren onderzoekers. Deze reflectie samen met de ervaringen van betrokkenen biedt ook handreikingen voor andere huidige of nog te starten projecten. Het succes van een planproces hangt in sterke mate af van de mate waarin betrokken partijen erin slagen uiteenlopende verbindingen tot stand te brengen. Er zijn drie mechanismen aan te wijzen die het ontstaan van verbindingen kunnen verklaren: verbindend leiderschap; procesmatige en procedurele arrangementen; toeval dat betekenis krijgt. Binnen het project N23 zien we een aantal krachtige voorbeelden van deze mechanismen. Tijdens de uitvoering van het project is zoals eerder vermeld de Erasmus Universiteit als uitvoerende onderzoekende partij opgenomen. Verder heeft er een wijziging plaatsgevonden doordat de projectmanager van de N23 vanuit de provincie tijdens de uitvoering van het onderzoek is vervangen. Dit heeft voor het proces echter geen belangrijke gevolgen gehad. Binnen het project is gebruik gemaakt van de resultaten van het lopende NETLIPSE.nl project. Met name de 15 cases uit het Europese onderzoek en de storylines uit het proefschrift omtrent het management van complexiteit bij grote infrastructuurprojecten, bleken een goede basis. In deze cases was reeds uitgebreid ervaring opgedaan bij het beschrijven en leren van grote infrastructuurprojecten die heeft geleid tot de geschetste vernieuwende aanpak met het accent op betrokkenheid van de actoren en het beschrijven van het proces aan de hand van besluitvormingsrondes.
4. Verankering en doorwerking De leergeschiedenis van de N23 laat een nieuwe manier van leren zien rondom grote infrastructuur projecten. Deze wijze van leren wordt steeds meer toegepast. Vanuit diverse projecten worden er vragen gesteld om vergelijkbare leergeschiedenissen op te stellen. Dit betekent dat het voorziet in een behoefte aan vastlegging van het besluitvormingsproces naast de oplevering van fysieke infrastructuur. Daarnaast helpen dergelijke projecten om het onderwerp van management van grote infrastructuurprojecten op de agenda te zetten, met name binnen de overheid. In het voorjaar van 2009 is gestart met het opstellen van de leergeschiedenis. De analyse was na de zomer van 2009 gereed. Het resultaat is een gemakkelijk te lezen boekje, waarin het besluitvormingsproces van de N23 is geanalyseerd. De complexe processen zijn in deze publicatie aan de hand van theoretische modellen uitgelegd en toegankelijk gemaakt voor iedereen die bij dergelijke processen betrokken is (of in de toekomst wordt).
24
Om de resultaten maximaal te verspreiden onder (potentieel) geïnteresseerden, is het onze intentie het boekje ter promotie te verspreiden bij de ondertekening van de Realisatieovereenkomst. Hiermee wordt de besluitvormingsfase beëindigd. Aanvankelijk werd voorzien dat de Realisatieovereenkomst al eind 2009 door alle betrokken partijen ondertekend zou worden. Hiermee zou de bijdrage van het rijk, de provincie Noord-Holland en de betrokken gemeenten, het hoogheemraadschap en het georganiseerd bedrijfsleven zeker gesteld zijn. Naar aanleiding van deze mijlpaal in het project zou de leergeschiedenis worden gepubliceerd. Door achterblijven van de bijdrage van het rijk is vertraging ontstaan in de besluitvorming. Alle betrokken partijen staan nog steeds achter het plan, maar door gemeenteraadsverkiezingen is men zeer terughoudend geworden in het zoeken van publiciteit, een kijkje achter de schermen van de besluitvorming zou betrokkenen politiek kunnen schaden. Daarnaast is het door uitblijven van besluitvorming ook nog niet mogelijk geweest de laatste stap in het proces te beschrijven. Deze laatste stap, de ontknoping, hoort onderdeel uit te maken van de leergeschiedenis. De rapportage publiceren zonder deze beslissende stap er in op te nemen, zou het boekje minder waardevol maken. Om deze reden is ervoor gekozen de leergeschiedenis pas te publiceren bij gelegenheid van het ondertekenen van de Realisatieovereenkomst.
5. Projectsucces Het is lastig om exact aan te geven welke bijdrage de Top-up, als afzonderlijk initiatief, heeft op de doelstellingen van Transumo in termen van people, planet en profit. Op de lange termijn heeft het ontwikkelen van kennis via leergeschiedenissen de belofte van goedkopere realisatie (profit) met een groter maatschappelijk draagvlak. Het vergroten van het maatschappelijk draagvlak zou als een component van duurzaamheid kunnen worden gezien. In termen van people is de bijdrage eenvoudiger te benoemen: de leergeschiedenis biedt een verrijking voor de deelnemers en heeft hiermee een eenvoudig te demonstreren persoonlijke toegevoegde waarde. Het verschil tussen een succesvol besluitvormingsproces en een proces dat niet leidt tot realisatie van infrastructuur zit hem in kleine dingen. Juist door het beschrijven van een succesvol proces van besluitvorming, wordt bijgedragen aan begrip van dergelijke processen. Daarmee wordt ook bijgedragen aan de ontwikkeling van duurzame mobiliteit immers, zonder succesvol besluitvormingsproces geen mobiliteit. Het is van groot belang van succesvolle besluitvormingsprocessen te leren: welke factoren dragen bij aan succes, welke kansen hebben betrokkenen laten liggen. Veel bestuurders en procesmanagers kunnen gebruik maken van deze kennis. De Transumo-subsidie heeft de realisatie van de leergeschiedenis op gang gebracht. Door financiering vanuit Transumo, Provincie Noord-Holland en Flevoland is het project gerealiseerd. Vaak is het investeren in initiatieven met een hoog potentieel aan kennisvergaring maar een lage direct demonstreerbare toegevoegde waarde erg problematisch. Investeren in leren wordt bij veel projecten (nog niet) als een kerndoelstelling gezien. Transumo heeft door een financiële basis te bieden, de drempel om te investeren voor de betrokken provincies verlaagd en daarmee de realisatie van de leergeschiedenis mogelijk gemaakt. Het projectteam beschouwt het project als geslaagd op het moment dat het boekje kan worden afgerond en uitgebracht onder geïnteresseerden.
Trefwoorden leergeschiedenis, N23, rondemodel, infrastructuurprojecten, regionale samenwerking, transitie, duurzaamheid, Transumo, Bestuurlijke Processen, duurzame mobiliteit, NETLIPSE.NL
25
Literatuurverwijzing Kingdon, (1984), Agendas, alternatives, and public policies, Little Brown, Boston Teisman, G.R. (1992) Complexe besluitvorming, een pluricentrisch perspectief op besluitvorming over ruimtelijke investeringen, VUGA, Den Haag
26
Bijlage Mijlpalen (gehele looptijd project) Mijlpalen voor wetenschappelijke output Wetenschappelijke publicatie W1 Dissertaties/theses W2 Wetenschappelijke publicaties W3 Wetenschappelijke seminars Internationalisering W4 Aansluiting internationale netwerken W5 Participatie internationale deskundigen Toepassingen W6 Toepassingen (valorisatie) Mijlpalen voor economische en maatschappelijke output Duurzame kennisinfra M1 Meer-partij onderzoek M2 Best practices M3 Samenwerkingsverbanden Kennis duurzame mobiliteit M4 Conceptontwikkeling M5 Kennis over technologische vernieuwing M6 Kennis van gebruikers Ervaring voor implementatie M7a Gebruikersoriëntatie M7b Gebruikersparticipatie M8 Praktijkcases M9 Proeftuinprojecten M10 (Ontwikkelen) transitiekennis Concretisering M11 Investeringsprojecten M12 Commerciële tools Mijlpalen innovatietraject, incl. kennistransfer Communicatie-uitingen K1a Website* K1b Factsheets projecten K1c Transumo brochure/leaflet K1d Transumo jaarverslag K1e Transumo jaarcongres Toegepaste publicaties K2 Onderzoeks(tussen)rapportages K3 Vakpublicatie K4 (Bijdragen) Vaksymposia K5 Lezingen, interviews Onderwijs K6 Onderwijscases HBO/WO K7 Afstudeerprojecten/stages Communities K8 Communities/Networks of Practice
1 1 1
1
27
Over Transumo Transumo (TRansition SUstainable MObility) is een platform van meer dan 300 bedrijven, overheden en kennisinstellingen die gezamenlijk kennis ontwikkelen op het gebied van duurzame mobiliteit. Transumo streeft naar een transitie vanuit het huidige, inefficiënte Nederlandse mobiliteitssysteem naar een duurzaam systeem dat bijdraagt aan versterking van de economische concurrentiepositie, met aandacht voor mens en milieu. Transumo’s activiteiten zijn gestart in 2005 en liepen tot eind 2009. Er is binnen Transumo gewerkt aan ruim 35 projecten en ruim 30 Top-up’s. Louis Pasteurlaan 6 PO Box 80 2700 AB Zoetermeer T +31 (0)79 347 09 50 F +31 (0)79 347 09 55
[email protected] www.transumo.nl
Meer informatie over dit project en andere Transumo-projecten is te downloaden op: www.transumofootprint.nl
