Samen Sterker Groter worden om klein te blijven Visie op nieuwe fusieorganisatie ABG
Opgesteld door: Corsanummer: Vastgesteld door:
projectgroep ambtelijke fusie ABG 14int02320 stuurgroep op 13 oktober 2014
Samenvatting De gemeenten Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen hebben besloten hun ambtelijke organisaties te fuseren, en zo te komen tot een nieuwe organisatie (ABG) per 1-1-2016. De gemeenten blijven wel bestuurlijk zelfstandig. Uitgangspunt is dat de ambtelijke organisatie groter wordt (per gemeente bezien), zodat de gemeenten aandacht kunnen blijven houden voor het D verenigingen en netwerkpartners opereren. De medewerkers maken deel uit van zowel een intern als een extern netwerk. De missie van de nieuwe organisatie luidt: M N
G
werken wij voor de besturen en de lokale samenleving van Alphen-Chaam, BaarleR
In de visie leggen we uit hoe deze missie wordt vormgegeven: W professionaliteit van een middelgrote gemeente. De medewerkers van onze organisatie staan samen voor het geheel. Wij vertrouwen op de lokale kracht van de samenleving en versterken die waar nodig door toegevoegde waarde te bieden en door te faciliteren, te stimuleren en te participeren. Wij denken in mogelijkheden, niet in regels. We maken onderdeel uit van de lokale netwerken in onze kernen. Wij werken met maatschappelijk geld, en zijn steeds op zoek naar mogelijkheden om zo efficiënt mogelijk te werken. Wij stellen de medewerkers van de organisatie
De missie en de visie hebben we gebaseerd op de visie op de dienstverlening. De colleges en de gemeenteraden van de gemeenten stellen de visie op de dienstverlening uiteindelijk vast. Vanuit de missie en de visie hebben we de visie op de organisatie uitgewerkt in de volgende onderdelen: Cultuur: Medewerkers uit de drie gemeenten gaan zich de gewenste cultuur eigen maken. In de missie en de visie zijn belangrijke cultuurkenmerken benoemd. Op een aantal onderdelen is er sprake van een breuk met de cultuurelementen uit het verleden. Voor de ene medewerker betekent dit een grotere overgang dan voor een ander, maar het zal zeker een bepaalde tijd duren voor de nieuwe cultuur gemeengoed is. Door voorbeeldgedrag, symboliek, aandacht voor successen (maar ook voor niet geslaagde acties), intensieve interactie, coaching en opleiding, wegnemen van belemmeringen, en het consequent uitdragen van de gewenste cultuur, begeleiden we de medewerkers hierbij. Sturingsfilosofie: De visie op dienstverlening en de missie en visie van de ABG-organisatie vragen veel van de organisatie en de medewerkers. En wat je buiten wilt bereiken moet je binnen ook doen. Dat betekent dat we een organisatie willen waarin vertrouwen cruciaal is. En dat we in onze eigen organisatie medewerkers in hun kracht zetten. We zijn ons ervan bewust dat we over kennis moeten beschikken in onze organisatie en dat kennismanagement van groot belang is. Maar minstens zo belangrijk is de vaardigheid om ontwikkelingen in de gemeenschap te herkennen, te erkennen en mee te bewegen met de bestuurlijke richting die daarop gekozen wordt. Deze elementen vormen de uitgangspunten voor de manier waarop we de organisatie willen aansturen.
2
Personeelsbeleid: Het personeelsbeleid is primair gericht op het realiseren van de organisatiedoelen in het verlengde van de missie en de visie van de organisatie. In het personeelsbeleid krijgt talentontwikkeling een belangrijke plaats. Daarbij leggen we meer nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Zij krijgen meer ruimte, maar daar staat tegenover dat we verwachten dat zij die ruimte krachtig invullen. Dit zal ook leiden tot duurzame inzetbaarheid van het personeel. Managementstijl: De taak van het management is om er voor te zorgen dat elke medewerker de juiste begeleiding krijgt. Een leidinggevende laat de inhoudelijke werkzaamheden vooral bij de medewerkers. De leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het goed functioneren van de afdeling. Het management, bestaande uit afdelingshoofden en directie, opereert als team. Organisatiestructuur: Deze richten we in op de klantvraag, en in een aantal domeinen. Te onderscheiden klanten zijn: de colleges, inwoners, bedrijven, stichtingen, verenigingen, “ klantcontactcentrum, maar steeds meer vragen zullen binnenkomen via onze netwerken. We onderscheiden vier domeinen: KCC, sociaal, fysiek en ondersteunend. Governance: De meest voor de hand liggende rechtsvorm is een gemeenschappelijke regeling conform de Wgr. Dit betekent dat er sprake is van een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur. De bezetting van deze bestuurslagen werken we nog verder uit en komt aan de orde bij het vaststellen van de regeling in de raad. Ten aanzien van de relatie tussen de colleges en de directies zijn er twee modellen in beeld; het BEL-model en het BAR-model. Op basis van een analyse van uitgangspunten en voor- en nadelen is gekozen voor het BAR-model (secretarissen vormen de directie). Werkprocessen: Binnen de nieuwe organisatie gaan we op een éénduidige manier werken. Dit betekent dat we de huidige werkprocessen in de drie organisatie tegen het licht houden en kiezen voor nieuwe uniforme werkprocessen. Soms leidt dit tot de keuze voor de werkwijze van één van de drie organisatie of een mix. Soms leidt dit tot een geheel nieuwe werkwijze. Een groot aantal nieuwe werkprocessen van de ABG-organisatie wordt nog voor 1-1-2016 ontworpen door werkgroepen. Een aantal andere, kleinere, werkprocessen wordt pas daarna herontworpen door de nieuwe afdelingen. Huisvesting: We kiezen voor een flexibel huisvestingsconcept, waarbij medewerkers hun werkplek in overleg met de leidinggevende kiezen binnen één van de drie gemeenten, of thuis, op basis van de aard van de werkzaamheden op die dag. Omdat teamvorming in de nieuwe organisatie van belang is, krijgt in ieder geval het eerste jaar elke afdeling een vast domein. Voor de buitendienst kiezen we vooralsnog voor huisvesting op de drie huidige plekken in de drie gemeenten, in afwachting van onderzoek naar mogelijke centrale huisvesting. Informatisering en automatisering: De automatisering willen we onderbrengen bij Equalit. Bij deze keuze willen we voldoende flexibiliteit inbouwen om later andere keuzes te maken als de ontwikkelingen hierom vragen. Nog in 2015 stellen we een digitaliseringsplan op. Om invulling te geven aan de regiefunctie stellen we voor om twee nieuwe functies op te nemen in de organisatie, die van Informatie Manager en Informatie Beveiligingsfunctionaris. Proces In deze visie op de organisatie stellen we de hoofdlijnen vast. Na vaststelling van de hoofdlijnen gaan we de fijnstructuur vormgeven, inclusief een formatieplaatsenplan. Dit moet in april 2015 zijn beslag krijgen.
3
In juli 2014 hebben de raden de kaders voor de fusie vastgesteld, waaronder het financiële kader. In deze visie hebben we dit financiële kader voor de volledigheid opgenomen.
4
Inhoudopgave
1 2 3 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. 3.7. 3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.7.5. 3.8. 3.9. 3.10. 4. 5.
Inleiding Uitgangspunten Missie en visie Strategie Cultuur Sturingsfilosofie Personeels- en organisatiebeleid Managementstijl Relatie tussen de drie colleges en de organisatie Organisatiestructuur Uitgangspunten Structuur op hoofdlijnen Governance Naar één ambtelijke organisatie Governance gaat over bestuurlijke invloed Uitgangspunten voor de rechtsvorm Uitwerking Varianten Werkprocessen Huisvesting Informatisering en automatisering Financiële paragraaf Acties in de komende maanden
5 6 8 9 9 9 10 11 12 14 14 15 16 16 16 17 17 18 21 21 22 25 26
Bijlagen 1. 2. 3. 4.
14int01341 13int07024 14ink02545 14int01268
5.
14int01529
6. 7.
12int01194 14int02338
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
14int02339 14int01008 14int00344 14int01165 14int02367 14int01952 14int02342 14int02341
Raadsvoorstel kaders Statement over de ambtelijke fusie Brief provincie over (veer-) krachtig bestuur Leerpunten en bijzonderheden van bezoeken aan andere fusiegemeenten Projectplan Vormgeven Ambtelijke Samenwerking ABG B W G R Visie op dienstverlening gemeente Alphen-Chaam K Bedrijfsconcept Baarle-Nassau Visie op dienstverlening van de fusie organisatie Uitgangspunten voor Governance Sturingsfilosofie Rapport werkgroep I&A Rapport werkgroep HRM -visie Brainstorm stuurgroep over toekomstige organisatie Uitwerking bespreking ambtelijke fusie met gemeenteraden
5
Inleiding De gemeenteraden van Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen hebben in juli 2014 in hun afzonderlijke vergaderingen ingestemd met het fuseren van de ambtelijke organisaties van deze gemeenten. Hiertoe hebben de raden kaders vastgesteld en een werkbudget vrijgemaakt om de fusie mogelijk te maken (Bijlage 1). Met het bereiken van deze mijlpaal is de weg vrij om invulling te geven aan de nieuwe, gefuseerde, ambtelijke organisatie. Deze organisatievisie vormt de basis voor de gewenste structuur, cultuur, huisvesting en werkwijze van de nieuwe organisatie. Als naam voor deze nieuwe organisatie gebruiken wij de eerste letters van de drie gemeenten: ABG De achtergrond van deze fusie is gelegen in de wens van de gemeenteraden en besturen van de betrokken gemeenten om hun bestuurlijke zelfstandigheid te behouden, en tegelijkertijd de ambtelijke organisaties te versterken. Dit mede in het licht van de nieuwe gemeentelijke taken in het sociaal domein. Een betere kwaliteit, vermindering van kwetsbaarheid en, op termijn, verlaging van de kosten. Hoewel in de loop der tijd ook met andere gemeenten hierover van gedachten is gewisseld, hebben uiteindelijk Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen op 26 november 2013 met de bestuurlijke intentieverklaring O uitgesproken om tot de fusie te komen (Bijlage 2). De Provincie Noord-Brabant voerde in dezelfde periode een bestuurskracht meting uit. In reactie op de plannen van de ABG gemeenten heeft op 26 maart 2014 de Provincie zich hier positief over uitgelaten (14ink02545; Bijlage 3). De ambtelijke fusie wordt door de Provincie gezien als een goede methode om de bestuurskracht van de drie gemeenten te versterken. De Provincie vraagt wel nadrukkelijk aandacht voor de enclavesituatie van Baarle Hertog. Deze wens van de provincie spoort met onze intentie, die we hebben vastgelegd in het Statement. Ook in deze visie op de organisatie komt de aandacht voor de bijzondere positie van de enclavesituatie, terug. In den lande is momenteel al veel ervaring opgedaan met ambtelijke fusies. Het blijkt een populair middel om bestuurskracht te versterken, zonder dat er overgegaan wordt tot bestuurlijke herindeling. De leden van de projectgroep hebben een aantal van deze ambtelijke fusies bezocht. Hierdoor hebben we waardevolle tips gekregen en zijn we gewaarschuwd voor valkuilen. Een lijst met bezochte organisaties staat in bijlage 4. Het proces voor de ambtelijke fusie is projectmatig ingevuld. De colleges hebben een projectleider benoemd en een projectgroep en een stuurgroep ingericht. Voorts hebben de colleges een projectplan vastgesteld (Bijlage 5). De projectgroep werkt volgens een gedetailleerde planning en zorgt voor tweemaandelijks voortgangsrapportages. De betrokkenheid van de medezeggenschap (Voorbereidende Ondernemingsraad en Bijzonder Georganiseerd Overleg) is geregeld in convenanten en de betrokkenheid van de raad door de instelling van een klankbordgroep. Er zijn werkgroepen opgestart die scenario s schetsen voor de werkwijze van de nieuwe organisatie op diverse cruciale werkprocessen. Naast de projectmatige aanpak, wordt vooral al veel samen gewerkt. Medewerkers van de drie gemeenten doen over en weer klussen voor elkaar, en zoeken elkaar op om werk af te stemmen. Door het organiseren van een personeelsdag voor de drie organisaties heeft men elkaar beter leren kennen. Het proces verloopt goed, er is binnen alle geledingen draagvlak en er ligt nu een goede basis voor de volgende fase; het inrichten van de nieuwe organisatie.
6
De visie op de nieuwe organisatie start met een inventarisatie van uitgangspunten, waarna we de missie en visie van de nieuwe organisatie benoemen. Vervolgens beschrijven we de strategie van de nieuwe organisatie, waarbij aandacht voor cultuur, sturingsfilosofie, personeelsbeleid, managementstijl, structuur, de relatie met de afzonderlijke colleges, governance, werkprocessen, huisvesting, informatisering en automatisering. Tot slot benoemen we de acties voor de uitwerking in de komende periode.
1. Uitgangspunten Deze visie op de nieuwe fusieorganisatie ABG komt niet uit de lucht vallen. De drie afzonderlijke gemeenten hebben recent visiedocumenten opgesteld die als basis dienen. Dit betreft het B W G R B 6), visie op dienstverlening van de gemeente Alphen-Chaam (Bijlage 7) en de visie op bedrijfsvoering van de gemeente Baarle-Nassau (Bijlage 8). De drie colleges hebben O B waarin aanzetten staan voor de nieuwe organisatie. Daarnaast heeft de stuurgroep de visie op dienstverlening (Bijlage 9) en de uitgangspunten voor Governance (Bijlage 10) besproken. Binnen de projectgroep is er al nagedacht over de management- en sturingsfilosofie (Bijlage 11). Tenslotte is er een brainstormsessie gehouden met de projectgroep, de stuurgroep, OR-leden en P&O medewerkers over de visie op de organisatie (Bijlage 14). En begin juli 2014 zijn de raden van de drie gemeenten bijeen geweest om van gedachten te wisselen over hun verwachtingen van de nieuwe organisatie (Bijlage 15) . Een belangrijke basis voor de nieuwe organisatie is de visie op dienstverlening. Deze beschrijven we als volgt: W en wel op een moderne, duurzame manier. We zetten doelgerichte technologie in, gekoppeld aan betekenisvol contact met de klant. De relatie is op basis van vertrouwen, waarbij we uitgaan van eigen kracht van inwoners en gemeenschappen. Klein zijn Wij behouden de kwaliteiten die kenmerkend zijn voor kleine gemeenten. Dit betekent dat we uitgaan van de menselijke maat waarbij persoonlijk contact met onze inwoners, bedrijven en instellingen belangrijk is. Waar mogelijk wordt rekening gehouden met de -individuele- wensen van de klant. Wij letten hierbij ook op de afzonderlijke kernen van onze gemeenten. kleinschalig: Persoonlijk contact, klant is geen nummer, maatwerk waar nodig. "kern gericht": Dienstverlening gericht op elke dorpskern. Modern en duurzaam Wij willen ons richten op innovatieve dienstverlening. Wij leveren onze diensten niet locatie gebonden en zijn aanwezig op alle hedendaagse kanalen. Wij streven naar maximale digitale dienstverlening, goed voor het milieu, 24/7 beschikbaar en betaalbaar. innovatief: aanbieden van moderne, digitale dienstverlening (maar bestaande kanalen blijven behouden). groen: onderscheidend door het groene, duurzame karakter, kiezen wij oplossingen die daarbij passen. denken in mogelijkheden: meedenken in oplossingen om de wens van de klant te realiseren snel: korte wachttijden, direct goed, geen onnodige vragen, korte afhandelingstermijnen. dereguleren: minimale regeldruk
7
Betekenisvol contact Wij investeren in een goede relatie, een persoonlijke benadering staat voorop. Ons gedrag is er op gericht mensen snel, vriendelijk en goed te helpen. Wij zoeken binnen de grenzen van wetgeving inventieve oplossingen. Wij schrappen overbodige regels en heffen onnodige indieningvereisten op. Standaardisatie waar mogelijk, maatwerk waar nodig. Wij nemen de ruimte om oplossingsgericht te werken en staan hier voor. Wij leveren op basis van vraag, persoonlijk; klant is een persoon en geen nummer relatie: investeren in een goede relatie maatwerk: op maat waar moet (locatie en oplossing) en standaard waar kan. vraaggericht: niet zenden maar op basis van vraag leveren Dit kan zowel een individuele als een collectieve vraag zijn. Vertrouwen Wij zijn een betrouwbare partner. Wij praten en schrijven in duidelijke taal en scheppen een realistisch beeld van de mogelijkheden voor de klant. Wij zijn transparant en werken op basis van vertrouwen. duidelijk: in taal en toelichting realistisch: goede verwachtingen geven Eigen kracht We hebben vaak te maken met zelfbewuste, betrokken klanten. Zelfbewust omdat ze zelf in staat zijn informatie en diensten te vinden. Wij moeten deze informatie en diensten eenvoudig toegankelijk maken. Betrokken omdat zij bereid én in staat zijn om zelf initiatief te nemen. Wij gaan uit van eigen kracht en ondersteunen initiatieven en bevorderen het zelf in actie komen van onze klanten. faciliteiten: ondersteunen van initiatieven stimuleren: bevorderen van zelf actie ondernemen participeren: samenwerken aan een oplossing” Daarnaast blijven we meer afhankelijke klanten uiteraard ook goed bedienen. De visie op dienstverlening concretiseren we in een Dienstverleningsconcept dat we ter vaststelling aan de gemeenteraden voorleggen. De uitgangspunten voor de dienstverlening gelden ook voor de interne dienstverlening. De gedachte hierachter is: zo buiten, zo binnen. Datgene wat we van de medewerkers verwachten met externe contacten verwachten we ook van de medewerkers met voornamelijk interne contacten. Besluit 1:
Visie op dienstverlening vaststellen
De rode draad uit alle genoemde stukken is het organiseren van nabijheid van de nieuwe organisatie, zowel bij bestuur en raad als bij de inwoners, kernen, bedrijven, verenigingen, stichtingen en maatschappelijke instellingen. Eigenlijk is de wens hierachter het behouden van de huidige nabijheid. Een organisatie die zo in de samenleving staat, dient intern ook zo te werken. De nieuwe organisatie bestaat uit professionele medewerkers die zich mede verantwoordelijk voelen voor het succes van de gemeenten waarvoor zij werken. De ABG medewerkers tonen eigenaarschap in combinatie met de wil tot samenwerking, zowel binnen als buiten de organisatie. Met eigenaarschap bedoelen we dat de medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen takenpakket, maar zich ook breder aangesproken voelen voor de vragen die op de gemeenten afkomen. Besluit 2:
Uitgangspunten voor de Visie op de organisatie vaststellen: nabijheid, professionaliteit, eigenaarschap, samenwerking. 8
2. Missie en visie De missie van de nieuwe organisatie geeft het bestaansrecht van de organisatie aan en is tevens het motto wat herkenbaar is voor alle betrokkenen.
M werken wij voor de besturen en de lokale samenleving van Alphen-Chaam, Baarle-N G R
In de visie leggen we uit hoe we deze missie vormgeven:
W met de grotere professionaliteit van een middelgrote gemeente. De medewerkers van onze organisatie staan samen voor het geheel. Wij vertrouwen op de lokale kracht van de samenleving en versterken die waar nodig door toegevoegde waarde te bieden en door te faciliteren, te stimuleren en te participeren. Wij denken in mogelijkheden, niet in regels. We maken onderdeel uit van de lokale netwerken in onze kernen. Wij werken met maatschappelijk geld, en zijn steeds op zoek naar mogelijkheden om zo efficiënt mogelijk te werken. Wij stellen de
Besluit 3:
Missie en visie vaststellen
Voor de organisatie gelden vanuit het Statement dat de colleges hebben ondertekend, de volgende doelen:
Vermindering van de kwetsbaarheid Verhoging van de kwaliteit, effectiviteit en efficiency.
9
3. Strategie 3.1 Cultuur Medewerkers uit de drie gemeenten gaan zich de gewenste cultuur eigen maken. Zoals in de missie en de visie staat aangegeven, zijn belangrijke cultuurkenmerken; dienstbaarheid, passie, betrokkenheid, vertrouwen, eigenaarschap, ondernemerschap, professionaliteit, deregulering, flexibiliteit, mobiliteit, samenwerken, elkaar aanspreken en kostenbewustzijn. Bovendien wordt iedereen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van zijn of haar talenten, en zoekt naar de mogelijkheden om die optimaal in te zetten. Als tegenhanger voor deze gewenste cultuur is er termen horen als: hiërarchie, bureaucratie, elkaar niet aanspreken, wantrouwen en onveiligheid. Voor de één betekent dit een grotere overgang dan voor een ander, maar het zal zeker een bepaalde tijd duren voor de nieuwe cultuur gemeengoed is. In de komende maanden brengt de werkgroep en omgangsregels gemeenten in kaart en bekijkt de werkgroep hoe we tot de gewenste cultuur kunnen komen. De weg naar de gewenste cultuur vraagt voorbeeldgedrag, symboliek, aandacht voor successen (maar ook voor niet geslaagde acties), intensieve interactie, coaching, opleiding, wegnemen van belemmeringen en het consequent uitdragen van het wensbeeld. Ook de nieuwe organisatiestructuur en de managementvisie zijn ondersteunend aan de gewenste cultuur. Er ligt een verantwoordelijkheid bij alle medewerkers van de ABG-organisatie om zich de nieuwe cultuurelementen zo veel mogelijk eigen te maken, het management ondersteunt en coacht de medewerkers met begrip bij deze cultuurverandering.
Besluit 4:
De uitgangspunten voor de gewenste cultuur vaststellen: dienstbaarheid, passie, betrokkenheid, vertrouwen, eigenaarschap, ondernemerschap, professionaliteit, deregulering, flexibiliteit, mobiliteit, samenwerken, elkaar aanspreken en kostenbewustzijn
3.2 Sturingsfilosofie De visie op dienstverlening en de missie en visie van de ABG-organisatie vragen veel van de organisatie en de medewerkers. En wat je buiten wilt bereiken moet je binnen ook doen. Dat betekent dat we een organisatie willen waarin vertrouwen cruciaal is. En dat we in onze eigen organisatie medewerkers in hun kracht zetten, beseffend dat zij gelijkwaardig, maar uniek zijn. We zijn ons ervan bewust dat we over kennis moeten beschikken in onze organisatie en dat kennismanagement van groot belang is. Maar minstens zo belangrijk is de vaardigheid om ontwikkelingen in de gemeenschap te herkennen, te erkennen en mee te bewegen met de bestuurlijke richting die daarop gekozen wordt. We moeten wendbaar zijn, ons steeds aan moeten kunnen passen aan veranderingen die de komende decennia ongetwijfeld op ons af blijven komen. Veranderingen in allerlei externe factoren, maar vooral veranderingen in wat de gemeenschappen en de individuele burgers van ons nodig hebben. Deze elementen vormen de uitgangspunten voor de manier waarop we de organisatie willen aansturen. Onze visie past prima in de landelijke ontwikkelingen rond participatie en kanteling bij de overheid..
Besluit 5:
De uitgangpunten voor de sturingsfilosofie vaststellen: medewerkers zijn gelijkwaardig en uniek, kennismanagement, anticipatievermogen, wendbaarheid. 10
3.3 Personeels- en organisatiebeleid Het personeelsbeleid is de strategie om het maximale rendement uit de medewerkers te halen op een zodanige wijze dat de organisatiedoelstellingen en de missie en visie het beste worden gerealiseerd. Voor het maximale rendement geldt de volgende formule: Ambitie + Talent + Context = Rendement Volgend uit de missie en de visie moet het personeelsbeleid beantwoorden aan de volgende uitgangspunten:
We gaan uit van samenwerken op basis van vertrouwen We zetten medewerkers in hun kracht en medewerkers benutten deze kracht ook. Onze medewerkers beschikken over een groot aanpassingsvermogen en hebben een oplossingsgerichte mentaliteit. Onze medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun duurzame inzetbaarheid
We verbinden de ambities en talenten van onze medewerkers met de juiste context (omgeving, taken, activiteiten waarin iemand het beste tot zijn recht komt), om het hoogste rendement uit onze medewerkers te behalen. Belangrijke contextvoorwaarden zijn:
Medewerkers die het eigenaarschap pakken Doelgericht kunnen werken zonder te veel bureaucratie Werken op basis van vertrouwen Klimaat waarin fouten maken gezien wordt als middel om te groeien Cultuur van wederzijdse en continue feedback Organisatiebreed kunnen delen van elkaars talenten en ambities Maatwerk om duurzame inzetbaarheid van medewerkers mogelijk te maken
Wat betekent dit voor het personeelsbeleid? Realiseren organisatiedoelen Primair is het personeelsbeleid gericht op het realiseren van de organisatiedoelen in het verlengde van de missie en de visie van de organisatie. Vanuit de missie en de visie formuleert de organisatie een strategie. Deze strategie vormt de basis voor de personeelsplanning (kwantitatief en kwalitatief). Deze strategische planning vertalen we in functies. We zoeken medewerkers van wie de talenten het best bij de functie passen. Talenten en ambities We maken maximaal gebruik van de talenten en ambities van medewerkers. We helpen de medewerkers om hun talenten en ambities inzichtelijk en scherp te krijgen en deze verder te ontwikkelen. Mobiliteit is hier een logisch gevolg van. Zoals gezegd, we zoeken medewerkers van wie de talenten het best bij de functie passen, daarnaast
Flexibiliteit en ondernemerschap De maatschappelijke ontwikkelingen gaan zo snel dat we voortdurend in beweging moeten zijn om adequaat hierop in te kunnen spelen. Naast de lang gebruikte instrumentele planningsprincipes
11
(plan-do-check-act) komt er ook steeds meer ruimte voor experimenteren, onderzoeken en doen! (trial & error). Dit vraagt om medewerkers die zich snel kunnen aanpassen, oplossingsgericht zijn en lef hebben om ook creatieve oplossingen aan te dragen en daarbij oog hebben voor de politiekbestuurlijke context waarin we werken. Gelijkwaardig en uniek Het centrale uitgangspunt is dat iedereen gelijkwaardig wordt behandeld maar niemand gelijk is. De oude personeelsregelingen zijn overwegend algemene regels ( W ). Ze gelden voor iedereen binnen de organisatie en wekken de illusie dat iedereen ook gelijk is. De nieuwe tijd vraagt om een meer individuele benadering, maatwerk, ( I). Dat betekent dat we op het gebied van de ontwikkeling en inzet van talenten afspraken maken op het niveau van de individuele medewerker. We gaan uit van maatwerk op basis van de algemene rechtspositie, die voor iedereen geldt. Dit maatwerk wordt ingezet om medewerkers in elke levensfase die keuzes te kunnen laten maken die passen, hierdoor wordt invulling gegeven aan duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Heldere kaders versus veel ruimte en verantwoordelijkheid en eigenaarschap Duidelijke kaders zijn van belang om met elkaar de uitgangspunten scherp te hebben en te houden. Binnen deze kaders moet er veel ruimte zijn voor de medewerker. We willen vooral bereiken dat onze medewerkers het eigenaarschap voelen en uitdragen. Veel vertrouwen binnen kaders Werken op basis van vertrouwen is niet vrijblijvend. Bij de vraag hoeveel vertrouwen je krijgt gaat het niet alleen om de intentie (hij is van goede wil), maar ook om het vakmanschap en professionaliteit (we vertrouwen erop dat hij dit ook kan). Besluit 6:
Visie op het personeelsbeleid vaststellen
3.4 Managementstijl Het management van de ABG-organisatie geeft invulling aan het cultuurveranderingstraject (3.1), de sturingsfilosofie (3.2.) en het personeelsbeleid (3.3). De directie is vooral verantwoordelijk voor de strategie van de nieuwe organisatie en de verbinding tussen organisatie en bestuur. Voor de domeinmanagers betekent dit dat de nadruk komt te liggen op begeleiding en ondersteuning van de medewerkers. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het functioneren van medewerkers. Een leidinggevende laat de inhoudelijke werkzaamheden vooral bij zijn of haar medewerkers. De leidinggevende of manager is wel eindverantwoordelijk voor het goed functioneren van zijn of haar afdeling, meer specifiek voor de afgesproken resultaten, de kwaliteit, professionaliteit en integraliteit. Van de leidinggevende verwachten we dat hij het gewenste gedrag vanuit missie en visie stimuleert en dat hij omgevingsgericht en innovatief is. De leiderschapsstijl hangt samen met de aard van het werk en de professionaliteit van de medewerkers. De directie faciliteert de leidinggevenden bij het ontwikkelen van de leiderschapstijl. H De directie heeft de eindverantwoordelijkheid voor de ABG-organisatie, en legt daarover verantwoording af aan het bestuur. Besluit 7: De managementstijl vaststellen: nadruk op begeleiding en ondersteuning, inhoud bij de medewerkers, wel eindverantwoordelijk voor de resultaten: coachend leidinggeven. 12
3.5 Relatie tussen de drie colleges en de organisatie De fusie organisatie gaat werken voor drie colleges en de gezamenlijke colleges zijn verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Er is dus een grote verbondenheid tussen de organisatie en de colleges. De directie, bestaande uit de drie secretarissen is verantwoordelijk voor de verbinding tussen de drie colleges van B&W en de organisatie. Om deze verbinding goed vorm te geven hanteren we de volgende uitgangspunten. a. Nabijheid Nabijheid is een belangrijk uitgangspunt voor de fusie. We kiezen immers voor bestuurlijke zelfstandigheid, om de nabijheid tussen burgers en bestuur te behouden . Nabijheid is ook een belangrijke uitgangspunt voor de relatie tussen colleges en organisatie. De burgemeesters en de wethouders willen herkenbare aanspreekpunten. De colleges houden hun eigen secretaris. En we gaan uit van vaste (beleids-) medewerkers voor de dossiers van de b B B medewerkers snel bereikbaar zijn. En ook de raadsleden willen we (via de griffies) snel en adequaat bedienen. Herkenbaarheid is hiervoor belangrijk. De gewenste nabijheid heeft consequenties voor de oplossingen die we kiezen op het gebied van huisvesting, We kunnen de bereikbaarheid ook organiseren via de moderne digitale hulpmiddelen., bijvoorbeeld het inrichten van conference rooms. Dit stelt nog wel wat eisen, bijvoorbeeld aan het benaderen en gebruik van documenten. Persoonlijk contact blijft echter belangrijk. b. Aandacht voor prioritering Prioriteitstelling is voor de drie organisatie nu ook al een aandachtspunt. Maar als één organisatie gaat werken voor drie colleges, neemt de uitdaging om de juiste prioriteiten te stellen, toe. Om hier heeft. Dit is deels een formele macht, die we kunnen regelen binnen de directiestructuur. Maar het is ook heel belangrijk dat de secretarissen in de directie op een prettige manier samenwerken. Verder willen we bij de opzet van de organisatie (en bij de verdeelsleutels voor de kosten) aandacht besteden aan de specifieke wensen vanuit de drie gemeenten (bijvoorbeeld de relatie met BaarleHertog). De organisatie gaat werken voor de drie colleges en is ook van de drie colleges. Uiteindelijk sturen de drie colleges via het AB en het DB de organisatie aan. Via deze organen kunnen de colleges problemen op het gebied van de prioriteitstelling oplossen. Dit komt aan de orde bij het regelen van de governance. c. Afspraken over geschillen We gaan de fusie in op basis van vertrouwen. We gaan afspraken maken op hoofdlijnen en niet tot ver achter de komma. We gaan een duurzame samenwerkingsrelatie aan, waar een hard zakelijk contract niet bij past. Maar we realiseren ons dat er geschillen kunnen ontstaan. In de regeling voor de governance gaan we hier afspraken over maken. d. Doelstellingen: kwaliteit, kwetsbaarheid en efficiency De fusie heeft tot doel om de kwetsbaarheid te verkleinen en de kwaliteit te verhogen ( .. groter worden ). Tegelijkertijd zijn er op termijn mogelijkheden om de efficiency te verhogen. Bij de keuzes die we maken bij het inrichten van de organisatie hechten we sterk aan het behouden van lokale kennis en het organiseren van de nabijheid. Voor onderwerpen als de huisvesting en het harmoniseren van beleid geldt het behoud van de bestuurlijke zelfstandigheid en de nabijheid als eerste invalshoek. Zo gaan we per functie bekijken hoe we de huisvesting regelen. En het harmoniseren van beleid wordt door de domeinen ter hand genomen. Of en hoe we efficiency kunnen realiseren bekijken we per onderdeel van de organisatie, vanuit de uitgangspunten nabijheid en bestuurlijke zelfstandigheid.
13
Besluit 8:
De uitgangspunten voor de relatie tussen de drie colleges en de organisatie vaststellen: nabijheid, aandacht voor prioritering, afspraken over geschillen, doelstellingen: kwaliteit, kwetsbaarheid en efficiency.
3.6 Organisatiestructuur 3.6.1
Uitgangspunten
Het bestuur (AB en DB) is de primaire opdrachtgever voor de organisatie. In paragraaf 3.5 zijn we ingegaan op de relatie tussen het bestuur en de organisatie. Naast de relatie met het bestuur hebben we intensieve contacten met inwoners, organisaties enz. Bij het inrichten van de organisatie staat de vraag centraal. We richten onze organisatie in volgens de logica van de degene die de vraag stelt. Onze inwoners vinden ons initieel via twee hoofd wegen; via de netwerken waar we deel van uit maken en via het Klant Contact Centrum. Het contact in netwerken wordt, met de komst van de gedecentraliseerde taken in het sociale domein, steeds belangrijker. De wijze waarop de inwoners en organisaties contact met ons opnemen loopt via verschillende kanalen: digitaal (via internet, e-mail of sociale media) en fysiek (telefonisch, per post of via direct persoonlijk contact). Voor de indeling van de organisatie gelden de volgende uitgangspunten: a. Een leidinggevende krijgt een overzichtelijk aantal medewerkers onder zijn of haar verantwoordelijkheid. Dit om voldoende aandacht aan de ontwikkeling van de medewerkers te kunnen geven (span of attention). Een eenheid bestaat uit 25 tot 30 medewerkers. Sommige afdelingen zullen iets groter zijn. Dan gaan we werken met teamleiders. Het maximale aantal medewerkers per leidinggevende is gebaseerd op ervaringen binnen onze gemeenten en andere gemeenten. b. Een platte organisatie (meestal twee managementlagen, soms drie). We willen een beperkt aantal managementlagen. Een platte organisatie past het best bij het uitgangspunt dat we werken op basis van vertrouwen c. Een compact managementteam om integrale sturing te bewerkstelligen Naast teamleiders kan er binnen de organisatie ook sprake zijn van inhoudelijke coördinatie (bijvoorbeeld veiligheid of wijk- en buurtbeheer) of projectmanagement (voor fysieke projecten, maar ook voor strategische (beleids-) opgaven). De ABG-organisatie functioneert intern en extern als een netwerk. Op basis van de te behalen resultaten zoeken we interne of externe partners. Voor de interne organisatie betekent dit, dat samenwerking niet begrensd wordt door afdelingsgrenzen of hiërarchische verhoudingen. Circa 80% van de werkprocessen en producten zijn (relatief) standaard. Voor deze producten geldt dat we relatief eenduidige en meerjarige afspraken over output en kosten kunnen maken met de drie colleges. Daarnaast is ongeveer 20% van de werkzaamheden maatwerk. Dit maatwerk vullen we in door een flexibele schil binnen de organisatie. Dit maatwerk wordt waar mogelijk uitgevoerd door onze vaste medewerkers , maar soms ook door inhuurkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract. Zie ook onderstaand schema:
14
Flexibele schil voor maatwerk
Vast deel voor BN
Vast deel voor AC
20%
Vast deel voor GR
80%
Naast de genoemde uitgangspunten gelden voor de ABG-organisatie de volgende ordeningsprincipes: - oriëntatie (intern of extern) - domein (fysiek of sociaal) - (integrale) werkprocessen Deze ordening zien we niet als een absoluut uitgangspunt. Andere ordeningen zijn mogelijk, maar veel belangrijker is dat de ordening niet belemmerend mag gaan werken. Met andere woorden: er komen afdelingen met leidinggevenden, maar de indeling in afdelingen mag nooit een belemmering zijn voor de effectieve beantwoording van de vraag. Samenwerking is belangrijker dan het ordeningsprincipe of de afdelingsgrens. We zijn één organisatie. Binnen de organisatie maken we een afweging tussen het zelf uitvoeren van taken en het uitbesteden. Vanuit de missie en de visie is het van belang om een goed en persoonlijk contact te onderhouden met de omgeving. Dit kan een argument zijn om taken zelf uit te voeren (lokale binding). Ook is het belangrijk om in de organisatie voldoende kwaliteit te hebben om de uitbesteding te begeleiden (regiefunctie). Besluit 9:
Uitgangspunten organisatiestructuur vaststellen: span of attention maximaal 30 medewerkers per leidinggevende, platte organisatie; twee, soms drie, hiërarchische lagen, compact managementteam, in de organisatie is plek voor coördinatoren en projectleiders, netwerkorganisatie, speciale aandacht voor maatwerk, uitbesteding; daar waar zinvol.
15
3.6.2
Structuur op hoofdlijnen
In het volgende plaatje hebben we de structuur op hoofdlijnen weergegeven.
Afdelingen in het sociale domein B&W GR KCC
B&W BN
inwoners, verenigingen, bedrijven, stichtingen, netwerkpartners
Ondersteunende afdelingen
B&W AC Afdelingen in het fysieke domein
Toelichting: Rechtstreekse vraag
Bestuur Directie Staf
Indirecte vraag
De samenstelling van de directie komt terug in de paragraaf Governance. Er is een kleine staf om de directie in haar taken te ondersteunen. In de staf zijn de functies controlling en informatiemanagement ondergebracht. De staf heeft ook als taak om de grotere maatwerkopdrachten te coördineren. Eén van de belangrijke maatwerkopdrachten is het onderhouden van een goede relatie met BaarleHertog. Het college van Baarle-Nassau heeft onderzocht wat de randvoorwaarden in de organisatie zijn, om de relatie met Baarle-Hertog goed te borgen. Het college van Baarle-Nassau denkt er daarbij aan om 1,5 FTE met een stevig kwalitatief niveau te belasten met het vormgeven van de band met Baarle-Hertog. Het college van Baarle-Nassau wil een fysiek herkenbaar aanspreekpunt. Verder ligt er ook een rol voor de gemeentesecretaris van Baarle-Nassau. Daarnaast moet er in de hele organisatie het besef leven dat aandacht hiervoor belangrijk is. Ook Alphen-Chaam en Gilze en Rijen hebben onderwerpen waarvoor ze speciale aandacht willen. De kosten van deze maatwerkonderwerpen nemen de gemeenten mee in de eigenbegroting (flexibel schil voor maatwerk).
16
Bij de invulling van de fijnstructuur gaan we uit van de indeling van de organisatie in vier domeinen (fysiek, sociaal, klantencontact en ondersteuning). De domeinen zijn leidend bij de indeling in afdelingen. De fijnstructuur werken we in de komende maanden uit. We leggen het voorstel voor de fijnstructuur inclusief het formatieplaatsenplan volgens de planning in januari voor aan de stuurgroep. Besluit 10:
Structuur op hoofdlijnen vaststellen
3.7 Governance 3.7.1
Naar één ambtelijke organisatie
De hoofdlijnen voor de besturing van een gemeente en de aansturing van de ambtelijke organisatie van een gemeente zijn geregeld in de Gemeentewet. De gemeenteraad bepaalt de kaders voor het beleid (art. 189 begroting) en controleert het college (art. 197 jaarrekening). Het college is verantwoordelijk voor de inrichting van de ambtelijke organisatie (art. 160 organisatie). De secretaris is hoofd van de organisatie. 3.7.2
Governance gaat over bestuurlijke invloed
Governance gaat over besturing: hoe zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld? De governance moeten we formeel vastleggen, in een regeling of een rechtsvorm. In het geval van een ambtelijke fusie is een regeling (bijvoorbeeld een convenant) te mager. Een rechtsvorm is meer aangewezen, omdat de nieuwe organisatie eigenstandige bevoegdheden moet krijgen. Voor de rechtsvorm van de nieuwe organisatie kunnen we kiezen uit een aantal mogelijkheden. Er zijn enkele publiekrechtelijke vormen en in principe zouden we ook kunnen kiezen voor een privaatrechtelijke vorm. In een privaatrechtelijke constructie moet je heel veel regelen, wat al publiekrecht geregeld is, zoals transparantie, budgetten, bestuurlijke verantwoordelijkheden enz.. Een privaatrechtelijke vorm ligt dan ook minder voor de hand. We komen dus uit op een publiekrechtelijke vorm, zoals een gemeenschappelijke regeling. Hierin zijn nog enkele varianten denkbaar, waarover de raden uiteindelijk een besluit moeten nemen. De keuze van een rechtsvorm willen we samen met de betrokkenen, de colleges en de raden doen. Maar voordat we tot keuzes komen formuleren we de uitgangspunten. Besluit 11:
Voor de Governance gaan we uit van een publieke rechtsvorm
17
3.7.3
Uitgangspunten voor de rechtsvorm
De te kiezen rechtsvorm moet aansluiten bij het karakter van de nieuwe organisatie. De basis voor dit karakter vinden we in de missie en de visie. a. Nabijheid G . We kiezen voor een ambtelijke fusie om bestuurlijke zelfstandig te blijven. Het bestuur wil dicht bij de inwoners werken en de organisatie moet dicht bij de inwoners en het bestuur werken. In de bestaande organisaties organiseren we de nabijheid door intensief contact tussen portefeuillehouders en medewerkers. Dit moet zo blijven. De medewerkers moeten voeling houden met het bestuur en het bestuur wil voeling houden met de organisatie. Directe contacten zijn belangrijk. b. Vertrouwen als basis We werken op basis van vertrouwen. Goede verhoudingen zijn in de huidige en de toekomstige organisatie de basis voor succes. Dit betekent dat de samenwerking gebaseerd is op goede relaties en vertrouwen en minder op formele regels en afspraken. Een al te zakelijke aanpak zou dit verstoren. Dit betekent dat we de formele regeling niet al te complex moeten maken. Werken vanuit vertrouwen reduceert complexiteit, maar andersom geldt dat een te complexe regeling de vertrouwensbasis verstoort. In de gemeenschappelijke regeling regelen we wat minimaal nodig is. De overige afspraken leggen we vast in een organisatieverordening, mandaatregelingen, beleidsdocumenten enz. c. Eén organisatie Een fusie betekent dat iedereen in dienst komt van de nieuwe rechtsvorm (behoudens de griffiers). De rechtstreekse en persoonlijke ondersteuning van het bestuur regelen we vanuit deze ene organisatie. e. Eenduidige leiding Uiteindelijk is één persoon eindverantwoordelijk voor de gehele ABG-organisatie, en legt hierover verantwoording af aan het bestuur. Dat laat onverlet dat ook in de top van de organisatie sprake moet zijn van teamwork en beslissingen bij voorkeur op basis van consensus plaatsvinden. Eén persoon (de algemeen directeur) kan knopen doorhakken en is daar op aanspreekbaar.
Besluit 12:
3.7.4
De uitgangspunten voor de Governance vaststellen: nabijheid, vertrouwen als basis, één organisatie, eenduidige leiding.
Uitwerking
a. Sturing van raden naar colleges De gemeenteraden blijven autonoom. De raden blijven de kaders voor eigen gemeenten stellen en de eigen colleges controleren. Iedere gemeente houdt de eigen begroting. Daarnaast komt er een begroting voor de nieuwe rechtsvorm. De raden bepalen de beleidskaders voor de eigen gemeente. Het kan vanuit oogpunt van efficiency wel nuttig zijn om een zelfde methodiek te hanteren voor de begroting en de opzet van het beleid. Het primaat blijft echter, ook voor de methodiek, bij de raad. De controle op de rechtsvorm kunnen we vorm geven door deelname van raadsleden aan het AB, door een klankbordgroep van raadsleden of via bijvoorbeeld de rekenkamerfunctie. Iedere vorm heeft voor- en nadelen. De keuze is in principe aan de raden. De raden houden hun eigen griffier.
18
Over het rechtstreekse contact tussen raadsleden en organisatie maken we nadere afspraken, eventueel vastgelegd in een verordening op de ambtelijke ondersteuning. b. Sturing van colleges naar ambtelijke organisatie De colleges richten de ambtelijke organisatie in. De secretarissen sturen de organisatie aan. Het contact tussen colleges en organisatie kunnen we formaliseren door de vorming van een DB. Ook voor het contact tussen colleges en organisatie geldt dat we in de regeling het minimale vastleggen en dat we de rest regelen via werkafspraken. Naast de formele structuur maken we afspraken over (gezamenlijke) portefeuillehouders overleggen, de behandeling van adviezen, het contact tussen college en management en andere overlegstructuren. Vanuit de uitgangspunten (nabijheid, informeel enz.) ligt het voor de hand om de ambtelijke organisatie dicht bij het bestuur te organiseren. Dit pleit voor een stevige positie van de gemeentesecretarissen in of ten opzichte van de organisatie. c. Sturing binnen de organisatie Op de sturing binnen de organisatie V in. De governance en de sturingsfilosofie moeten op elkaar aansluiten. Dit bewerkstelligen we door uit te gaan van gemeenschappelijke uitgangspunten. De colleges stellen de visie op de organisatie vast, net als de organisatiestructuur enz. 3.7.5
Varianten
In onze zoektocht bij andere ambtelijke fusies zijn we 2 hoofdvarianten tegengekomen als het gaat om de invulling van de gemeenschappelijke regeling. De ene variant (variant 1) gaat uit van een algemeen directeur voor de organisatie, die los staat van de colleges van B&W. In deze variant werkt de organisatie als een soort adviesbureau. De gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeente hebben geen hiërarchische positie in de nieuwe organisatie. Zij fungeren als liaison of opdrachtgever aan de directeur. Daarnaast blijven ze secretaris van het college. Deze variant hebben we gevonden bij de BEL-gemeenten (Blaricum, Eemnes en Laren), bij de CMG gemeenten (Cuijk, Mill en Grave) en bij de samenwerking Ommen-Hardenberg. We noemen deze variant de BEL-variant, schematisch ziet het er zo uit:
B&W 1
Bestuur van de GR
B&W2 B&W3
Secretaris 1
Directie (algemeen directeur)
Secretaris 2 Secretaris 3
Variant 2 gaat uit van een directie die gevormd wordt door de secretarissen van de deelnemende gemeenten. Eén van de secretarissen kan de rol van algemeen directeur invullen. Ook hier blijven de secretarissen hun rol in de colleges vervullen. Doordat ze een dubbelrol hebben kan er, op basis van de besluitvorming in de colleges, direct gestuurd worden in de nieuwe organisatie. Ook kan de secretaris de (on)mogelijkheden van de organisatie direct in de colleges bespreken. Deze variant hebben we gevonden bij de Overgemeenten (Wormerland en Oostzaan), bij Duijvenvoorde 19
(Wassenaar-Voorschoten), bij de SED gemeenten (Stedebroec, Enkhuizen en Drechterland) en bij de BAR gemeenten (Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk). Deze variant noemen we de BARvariant, schematisch ziet het er zo uit:
Bestuur van de GR
B&W 1
B&W 2
B&W 3
Directie bestaande uit Secretaris 1 Secretaris 2 Secretaris 3
Opdrachtgever bedrijfsvoering Opdrachtgever inhoud
Beïnvloeder
In onderstaande tabel worden variant 1 en 2 met elkaar vergeleken op basis van de geformuleerde uitgangspunten (zie 3.6.3.):
Uitgangspunt
Variant 1 BEL-variant
Nabijheid
-
Variant 2 BARvariant +
Vertrouwen
+/-
+
Eén organisatie
+
+
Eénduidige leiding
+
+/-
Totaal
+/-
+
Toelichting
De lijnen tussen college en organisatie zijn in variant 2 korter. Bij variant 1 zijn er meer zakelijke afspraken nodig Geen opmerkingen In variant 1 is één directeur verantwoordelijk voor de aansturing. Bij variant 2 ligt deze rol bij een van de secretarissen.
20
In de volgende tabel staan de specifieke voor- en nadelen van beide varianten: Voordelen Variant 1 (BEL variant) Zakelijke verhoudingen Duidelijke prestatieafspraken (SLA) Geen dubbelrol secretarissen Nadelen Variant 1 (BEL) Grotere afstand college en organisatie Enkelvoudige directie kan leiden tot kwetsbaarheid.
Variant 2 (BAR variant) Intensieve interactie directie en college Directe betrokkenheid college met uitvoering Beter anticiperen op ontwikkelingen Geen extra directeur nodig Variant 2 (BAR) Dubbelrol secretaris Er moeten duidelijke regels komen hoe om te gaan met een niet goed functionerende secretaris in de directie, of als secretaris in het college.
Op basis van de vergelijking van beide varianten kiezen we voor variant 2. Deze variant voldoet het best aan de uitgangspunten van de ambtelijke fusie en dan met name het uitgangspunt van nabijheid. De band tussen de colleges en organisatie is heel direct, omdat de colleges via de secretaris direct invloed kunnen uitoefenen. D In variant 1 ontstaat een meer zakelijk contact tussen colleges en organisatie. De leidt waarschijnlijk tot afstand. De omgang tussen colleges en organisatie wordt formeler. De directie, bestaande uit 3 leden, geven leiding aan de afdelingshoofden. Daarnaast zijn de directieleden in hun functie van gemeentesecretaris, verantwoordelijk voor de dagelijkse contacten met het eigen college. En de directie stuurt de organisatie aan. Deze aansturing heeft vooral een strategisch karakter. De taken van de directieleden bestaan dus uit: Ondersteuning van het college Behartiging van specifiek bestuurlijke aandachtsvelden (bijvoorbeeld de relatie met BaarleHertog) Aansturing van de organisatie op strategisch niveau Hiërarchisch leidinggeven aan de afdelingshoofden in de domeinen De directieleden hebben in hun functie van gemeentesecretaris een eigen takenpakket. Daarnaast verdelen ze in onderling overleg de overige taken. Eén van de directieleden is algemeen directeur. Besluit 13:
De directie BARsecretarissen de directie vormen waarbij één van de secretarissen als algemeen directeur eindverantwoordelijk is.
De keuze voor deze variant bepaalt de verdere structuur van de organisatie. Hierbij tekenen we aan dat het welslagen erg afhankelijk is van een goede samenwerking en goede onderlinge verhoudingen. Bij de invulling van de directiestructuur besteden we hier nadrukkelijk aandacht aan, door competentieprofielen op te stellen voor de directieleden. In 2018 evalueren we de gekozen variant voor de directiestructuur.
21
3.8 Werkprocessen We gaan de werkprocessen van de drie gemeenten harmoniseren. Daarom zijn er, als onderdeel van de aanpak ambtelijke fusie, werkgroepen ingericht die zich verdiept hebben in de werkprocessen in een aantal domeinen. Deze werkgroepen zijn gedurende het hele traject van de voorbereiding actief, en werken in opdracht van de projectgroep. Om de werkdruk te beperken is er bewust voor gekozen de werkgroepen gefaseerd op te starten. De werkgroepen bestaan uit medewerkers uit het werkveld waar de vraagstelling zich op richt. Een werkgroep heeft de opdracht om de bestaande werkwijze in het werkveld van alle drie de gemeenten in kaart t we het werkproces in de ABG organisatie kunnen inrichten. De projectgroep heeft er voor gekozen om zich te richten op de meest urgente en de grotere werkprocessen eerst in de beschouwing te betrekken. Een deel van de werkprocessen (de kleinere) harmoniseren we binnen de afdelingen na de fusie. De analyse van de werkprocessen gebruiken we ook bij het inrichten van de fijnstructuur van de nieuwe organisatie. De werkgroepen die zich op de werkprocessen richten staan in onderstaande tabel weergegeven: - Welzijn (incl. Sport en Onderwijs) - De drie decentralisaties - Omgevingsbeleid (incl. Volkshuisvesting.) - EZ en Recreatie en Toerisme. · Communicatie / Kabinet. · Bestuurlijk/strategisch adviseur. - Geo informatie - Openbare ruimte - Buitendienst - Vergunningen (WABO) - Handhaving · AOV/Rampenbestrijding - Projecten
- Dienstverlening · Bestuurs-/directiesecretariaat · Planning & Control - Financiële administratie - Belastingen - P&O beleid - Salarisadministratie - Juridische Zaken - Informatiebeleid - Automatisering - Post en archief (Digitalisering) - Huisvesting - Gebouwenbeheer
3.9 Huisvesting In deze organisatievisie gaan we alleen in op de kaders voor de huisvesting. De nadere invulling, binnen deze kaders, vindt plaats door de werkgroep Huisvesting. Uitgangspunten Uitgangspunt van de ambtelijke fusie is bestuurlijke zelfstandigheid, en een herkenbare balie voor de inwoners en bedrijven. Verder gaan we volgens onze missie en visie steeds meer werken als een netwerk. Daar past niet meer bij dat afdelingen zich fysiek afschermen van andere afdelingen of van de inwoners. Idealiter werken onze medewerkers (dicht) bij de inwoners. Dat wil zeggen dat medewerkers die bijvoorbeeld in Chaam met een project bezig zijn, ook daar hun werkplek vinden. Heb je een portefeuillehoudersoverleg in Baarle-Nassau, dan werk je die dag daar. Deze werkplekken kunnen zich in de bestaande kantoorgebouwen bevinden, maar ook in de culturele centra of in kantoorlocaties van derden. Het komt ook vaak voor dat onze medewerkers bij mensen thuis komen , of langs gaan bij bedrijven om zaken te bespreken. Er vindt hiermee een O eel van de) dag thuiswerken zal vaker voorkomen, bijvoorbeeld omdat dit beter is voor het werk, of om onnodige vervoersbewegingen te voorkomen.
22
Afdelingen of projectleiders reserveren vaste momenten in de week om elkaar te treffen. Verder maken we gebruik van digitale vergaderen (video conferencing). Een aantal onderdelen van de organisatie is wat meer gebonden zijn aan een vaste werkplek, zoals de medewerkers van de balies, het bestuurssecretariaat en mogelijk medewerkers huishoudelijke dienst. In de ABG organisatie kunnen deze medewerkers overigens wel per locatie wisselen en elkaar op die manier vervangen. Besluit 14: De uitgangspunten voor de huisvesting vaststellen: meer werken op locatie (bijv. bij Visie op huisvesting de klant), vaker thuiswerken, werkplekken ook MFA gebruik maken van digitale mogelijkheden. De uitgangspunten voor de huisvesting betekenen dat we niet meer uitgaan van vaste werkplekken per persoon, maar werklocaties op die plekken waar we die dag het beste ons werk kunnen doen. Om onnodige reiskosten voor de medewerker te voorkomen gaan we er van uit dat elke medewerker op een dag een werkplek kiest, evt. gecombineerd met thuiswerken, waar hij ook de rest van de werkdag kan blijven. Het reizen naar de werkplek wordt gezien als woon-werk verkeer. De regeling voor interne reiskosten op een dag, nemen we mee in de afspraken over de lokale arbeidsvoorwaarden van de ABG-organisatie. Het ondersteunen van de beschreven werkwijze vergt goede faciliteiten op de verschillende locaties, De benodigde faciliteiten werken we verder uit in de werkgroep huisvesting; de automatisering in de werkgroep I&A. Het is denkbaar dat vanuit één of beide werkgroepen komt dat m 1-1-2016. Bovendien is het de vraag of dat de geschetste werkwijze de teambuilding voor de nieuwe afdelingen voldoende ondersteunt. Om deze redenen kiezen we er voor om in de nieuwe organisatie te starten met vaste domeinen voor de afdelingen op de verschillende locaties. Na één jaar evalueren we deze situatie, inclusief de huisvestings- en automatiseringsmogelijkheden, en bekijken we in welk tempo de gewenste werkwijze kan worden geïmplementeerd. Op langere termijn onderzoeken we de mogelijkheden om, bijvoorbeeld door het afstoten van een gebouw, tot besparing te komen. De verdeling van de afdelingen over de locaties vindt plaats nadat de fijnstructuur is vastgesteld, en de werkgroep huisvesting daar haar aanbevelingen over heeft gegeven. Voor de buitendienst kiezen we vooralsnog voor huisvesting op de drie huidige plekken in de drie gemeenten, in afwachting van onderzoek naar mogelijke centrale huisvesting. Besluit 15:
3.10
Visie op huisvesting vaststellen
Informatisering en automatisering
De werkgroep I&A heeft de huidige situatie van automatisering, informatisering, en digitalisering in die gemeenten geïnventariseerd en geanalyseerd (Bijlage 12). Het is van groot belang dat de toekomstige aanpak van de I&A de missie en de visie van onze organisatie ondersteunt. Voor de toekomstige situatie gelden de volgende uitgangspunten: - Een gezamenlijke informatiearchitectuur - Zoveel mogelijk standaardisering - Zaakgericht en digitaal werken - Ondersteuning van tijd- en plaatsonafhankelijk werken
23
-
-
Moderne ICT voor dienstverlening Regie houden op automatisering en informatisering Een heldere structuur voor het informatie- en gegevensbeheer
Besluit 16:
Uitgangspunten I&A vaststellen
Voor de technische ondergrond betekent de standaardisatie dat we kiezen voor de meest gebruikte technisch ondergrond van Microsoft. Dit betekent dat de gemeente Gilze en Rijen in de aanloop naar de ambtelijke fusie afscheid zal nemen van haar huidige systeemsoftware van Novell en ook de daarbij behorende email-applicatie (Groupwise). In de omgeving die Gilze en Rijen nu kent voldoet de systeemsoftware goed maar naar de toekomst toe zal niet veel meer ontwikkeld worden op het Novell platform wat zou betekenen dat je bij nieuwe ontwikkelingen steeds vaker voor maatwerk moet kiezen en de standaardisatie staat hier loodrecht tegenover. Besluit 17:
Kiezen voor eenduidige systeemsoftware
De digitalisering speelt een steeds grotere rol in de organisatie, zowel voor de dienstverlening als voor de bedrijfsvoering. Daarmee neemt het belang van een goede regie op de ontwikkeling van de digitalisering toe. We stellen voor om voor de invulling van deze regiefunctie een nieuwe functie te creëren, de Informatie Manager. De toenemende digitalisering in combinatie met het locatie-onafhankelijk werken stelt hoge eisen aan de beveiliging van de systemen. Uitval van systemen betekent onmiddellijk schade voor de dienstverlening en de voortgang van de bedrijfsvoering. Daarnaast speelt het privacy aspect een steeds belangrijkere rol. Om de beveiliging te borgen stellen we voor om in de formatie de functie van Informatie Beveiligingsfunctionaris op te nemen. In 2015 stellen we een informatiebeleidsplan op als basis voor de gezamenlijke informatiearchitectuur. Om maximaal profijt te kunnen halen uit de nieuwe samengevoegde ambtelijke organisatie is het nodig vanuit één Front-office en één Mid-office de burger te bedienen. Waarbij dit Mid- en Frontoffice gevoed worden door gestandaardiseerde processen die in gestandaardiseerde applicaties zijn geborgd. Eén proces voor drie gemeentes in één applicatie (bijvoorbeeld één gezamenlijk DMS). Besluit 18:
Instellen nieuwe functies Informatie Manager en Informatie Beveiligingsfunctionaris in de ABG-organisatie
We gaan dus uit van een gezamenlijke inrichting van de automatisering als basis voor de informatisering. Er zijn in theorie geven:
om de automatisering voor de nieuwe ambtelijke organisatie vorm te
a. De nieuwe ambtelijke organisatie wordt ondersteund door een eigen ICT-omgeving ( zoals de gemeente Gilze en Rijen die op dit moment nog heeft). b. De nieuwe ambtelijke organisatie brengt haar ICT onder bij het shared service center Equalit waar de gemeentes Alphen Chaam en Baarle-Nassau reeds onderdeel van uitmaken. c. E p grond van de bevindingen van stuur-, project- en werkgroep wordt een programma van eisen geformuleerd waarmee een aanbesteding kan plaats vinden 24
voor een cloudoplossing. (Om over DE Cloud te spreken is eigenlijk ook niet mogelijk ; er zijn allerlei onderdelen van de ICT die in een Cloud-oplossing ondergebracht kunnen worden; SAAS, PAAS, IAAS (software as a service, Platform as a service, Infrastructure as a service). Dit betekent dat deze weg kiezen vraagt om aanvullende strategische keuzes en kaderstelling). De eerste optie is niet reëel. Gezien de snelle ontwikkelingen op het gebied van digitalisering is het bijna onmogelijk voor organisatie die drie gemeenten met ongeveer 40.000 inwoners (na de ambtelijke fusie) moet bedienen, om zelf de ICT te organiseren en te realiseren. Dit betekent dat I zijn. Op basis van bovenstaande anal
Kwartiermaker Transitiekosten Migratiekosten Structurele kosten Licentiekosten
Scenario 2 Equalit Sept 2014 tot 01-01-2016 80.000 (16 uur p/week) 750.000 305.000 1.400.000 per jaar 650.000 p/j
Scenario 3 Cloud Sept 2014 tot 01-01-2016 80.000 (16 uur p/week) 850.000 1.200.000 ? 650.000 p/j
Voor een toelichting op deze kosten, zie bijlage 12. Bij de keuze voor één van de varianten spelen naast het kostenaspecten de volgende overwegingen: Ondersteunt de keuze de ambities op het gebied van dienstverlening? Hoe toekomstbestendig is de keuze (we binden ons voor minimaal vier jaar en de ontwikkelingen op het gebied van de digitalisering gaan heel snel)? Kunnen we voldoende sturing geven en Welk risico lopen we? Alles overwegend stelt de projectgroep voor om te kiezen voor aansluiten bij Equalit. Voor de nieuwe organisatie is dit de meest zekere oplossing, omdat aangesloten kan worden op een bestaand en een bekend samenwerkingsverband. Het risico van het zoeken naar een cloud-oplossing achten we te groot. Er is nog maar heel weinig ervaring met dit soort oplossingen in gemeenteland. Bovendien lijken de kosten hoger uit te vallen dan in bij aansluiting bij Equalit. Naar de huidige inzichten kan de Equalit oplossing onze ambitie op het gebied van dienstverlening ondersteunen. In Equalit nemen onder andere Oosterhout en Oisterwijk deel en de ambitie van deze gemeente op het gebied van dienstverlening komen overeen met onze ambities. We gaan zeker zoeken naar samenwerking met deze gemeenten, als we aansluiten bij Equalit. Het is mogelijk dat in het begin niet alle ambities van de ABG-organisatie worden ondersteund. We willen duidelijke afspraken met Equalit maken over het groeimodel. Er we willen ook afspraken maken over exitvoorwaarden om op termijn eventueel alsnog voor een cloudoplossing te kunnen kiezen. Besluit 19:
Voor de technische ondergrond een strategische alliantie aangaan met Equalit.
25
4. Financiële paragraaf De drie gemeenteraden hebben begin juli 2014 de volgende budgetten beschikbaar gesteld: Onderdeel Projectkosten 1 Projectbegeleiding 2 Kosten, compensatie eigen inzet 3 Inhuur rechtspositie 4 Externe inhuur 5 Extra opleiding 6 Communicatie 7 Ondersteuning OR 8 Raadsconferenties e.d. 9 Inrichting en verhuizing 10 Onvoorzien Subtotaal
1 2
Bruto kosten 120.000 + PM 295.000 + PM 125.000 141.000 211.000 40.000 20.000 5.000 100.000 55.000 1.112.000 + PM
Regulier budget
Netto kosten
- PM - 147.500 + PM
120.000 147.500 125.000 141.000 0 40.000 20.000 5.000 100.000 37.000 735.500
- 211.000
- 18.000*1 - 376.500 + PM
ICT
750.000
750.000
Frictie- en desintegratiekosten Harmonisatie arbeidsvoorwaarden (Her)plaatsing Subtotaal
412.000 150.000 562.000
412.000 150.000 562.000
TOTAAL
2.424.000 + PM
T rapportage nemen we ook de bewaking van de budgetten mee.
- 376.500 + PM
A
2.047.500
I
26
5. Acties in de komende maanden Voor de komende maanden ziet de planning er als volgt uit: sep- okt- nov- dec- jan- feb- mrt- apr14 14 14 14 15 15 15 15 3.1 Brainstorm sessie over organisatie- en sturingsvisie 3.2 Uitwerking brainstorm sessie 3.3 Onderzoek organisatiemodellen 3.4 Conceptvisie incl. hoofdstructuur opstellen 3.5 Conceptvisie incl. hoofdstructuur bespreken 3.6 Conceptvisie incl. hoofdstructuur bespreken 3.7 Conceptvisie incl. hoofdstructuur bespreken 3.8 Start communicatietraject 3.9 Conceptvisie incl. hoofdstructuur informeel bespreken Vooradv./ Inform. 3.10 Conceptvisie incl. hoofdstructuur voorbespreken 3.11 Conceptvisie incl. hoofdstructuur bespreken(evt. schriftelijk) 3.12 Conceptvisie incl. hoofdstructuur bespreken 3.13 Conceptvisie incl. hoofdstructuur agenderen als voorgenomen besluit 3.14 Voorgenomen besluit om advies voorleggen aan VOR Adviseren 3.15 Concept-visie en hoofdstructuur vaststellen 3.16 Voorstel voor samenstelling werkgroepen ter verdere uitwerking hoofdstructuur tot fijnstructuur maken 3.17 Samenstelling werkgroepen vaststellen en werkgroepen instellen 3.18 Voorstellen voor nadere uitwerking hoofdstructuur tot fijnstructuur (incl.formatieplaatsenplan) ontwikkelen 3.19 Fijnstructuur en formatieplaatsenplan bespreken 3.20 Fijnstructuur en formatieplaatsenplan bespreken Vooradv./ Inform 3.21 Fijnstructuur en formatieplaatsenplan vaststellen 3.22 Voorgenomen besluit over fijnstructuur en formatieplaatsenplan nemen 3.23 Fijnstructuur en formatieplaatsenplan bespreken Adviseren 3.24 Fijnstructuur en formatieplaatsenplan definitief vaststellen
Proj..+Stuurgr+VOR. Werkgroep Werkgroep Werkgroep Projectgroep Stuurgroep X… Klankbordgroep ..X. Projectgroep XXX VOR …X Colleges van B&W Stuurgroep Gez.Coll.van B&W Colleges van B&W VOR Colleges van B&W Dir.bedr.voer. Projectgroep Werkgroepen Projectgroep VOR Stuurgroep Colleges van B&W VOR Colleges van B&W
X… .X.. .X.. ..XX XXX .X..
X… ..X. XXX XXX X… ..X. …X
X… ..X. ...X XXX XX.. .X..
27
