Model Wijkgericht werken. Interzorg Groot worden door klein te blijven. De cliënt in de hoofdrol

Model Wijkgericht werken Interzorg Groot worden door klein te blijven

De cliënt in de hoofdrol

Jan van Gorp, Dock4 & Organisatieadvies in Zorg Art Lemkens, Interzorg Oktober 2012

Inhoudsopgave

Inleiding

2

1

Visie, missie 1.1 Kernwaarden 1.2 Missie van Interzorg 1.3 Visie van Interzorg 1.4 Uitgangspunten wijkgericht werken

4 4 4 4 5

2

Model wijkgericht werken 2.1 Cliënt 2.2 Management 2.3 Centraal bureau

7 7 13 13

3

Implementatieroute 3.1 Fase 0 Testlocaties 3.2 Fase 1 Voorbereiding 3.3 Fase 2 Implementatie basismodel 3.4 Fase 3 Uitbreiding van het model 3.5 Fase 4 Spil in de wijk 3.6 Risico’s

15 15 15 18 18 18 18

Bijlage 1

Houtskoolschets model wijkgericht werken

19

Bijlage 2

Bruto marge model Omring

23

1

Inleiding

Aanleiding Interzorg is 25 jaar geleden begonnen als thuiszorgorganisatie in de regio Oss. Daar heeft ze haar eerste groei doorgemaakt. In 2006 is haar werkgebied uitgebreid met de regio Nijmegen waar ze momenteel een snelle groei doormaakt en in 2011 is Interzorg gestart met haar diensten aan te bieden in de gemeente Rosmalen en in 2012 in de gemeenten Uden en Veghel. MT en medewerkers delen de visie dat Interzorg door de jaren heen uit haar jasje is gegroeid en dat de organisatie wil meegroeien met de ontwikkeling die ze doormaakt. Op dit moment kent Interzorg 8 wijkteams. Deze teams variëren sterk in grootte. Het kleinste team heeft 7 medewerkers en 13 cliënten. Het grootste team heeft 29 medewerkers en 112 cliënten. Aan de ene kant wil men graag alles bij het oude houden “zoals het vroeger was op de Spoorlaan”. Aan de andere kant wil men ook met de tijd mee gaan en weet men dat dit kansen biedt. Vraagstelling Interzorg wil vanuit de huidige situatie toewerken naar een toekomstbestendige en slagvaardige organisatie en heeft aan In voor zorg! gevraagd of zij haar bij dit vraagstuk kan ondersteunen. De centrale vraag voor het In voor zorg-traject is; hoe kunnen we het goede van kleinschaligheid behouden en toch groeien. Tevens wil Interzorg een verandering aanbrengen in de wijze waarop de zorgvraag benaderd of beantwoord wordt, namelijk van probleemoplossing naar stimulering en ondersteuning van de cliënt en diens eigen netwerk en/of de mogelijkheden in de wijk of buurt. In voor zorg! heeft Jan van Gorp als coach voorgedragen. Hij heeft een aantal sessies gehouden met het MT en meerdere sessies met de medewerkers. Zo vonden er de volgende bijeenkomsten plaats: • Bijeenkomst kernwaarden • Bijeenkomst visie • Bijeenkomst handen en voeten geven aan de visie • Twee bijeenkomsten over taken, rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers Dit alles is de input voor een ’houtskoolschets’ van een model wijkgericht werken (zie bijlage 1). Het MT heeft deze goedgekeurd en de opdracht verstrekt om de ’houtskoolschets’ verder uit te werken in een ‘bouwtekening’. Uitwerking Voor de uitwerking hebben we ons oor te luister gelegd bij twee andere organisaties die kleinschalig werken en decentraal plannen in hun organisatie hebben geïntroduceerd. Het betrof de kleine thuiszorgorganisatie Interzorg Ferwert uit Friesland en de grote V&V organisatie Careyn uit het midden van het land. Daarnaast heeft de coach verder gespeurd naar lessons learned en hebben medewerkers van Interzorg kengetallen verzameld over aantallen medewerkers, hulpverleners die nodig zijn om tot een herontwerp te komen. 2

Naast Jan van Gorp stelde In voor zorg! Ewoud Jonker beschikbaar om met medewerkers van Interzorg het vraagstuk van centraal/decentraal roosteren en plannen te ontleden. Hij heeft een analyse gemaakt en oplossingen aangedragen voor de korte termijn en voor de invulling van het model wijkgericht werken. Actuele problemen zoals telefonische bereikbaarheid, beschikbaarheid van personeel en klachten van cliënten en medewerkers maken duidelijk dat er veel behoefte is aan een volgende stap. Daarom werken we hierna de ‘houtskoolschets’ wijkgericht werken verder uit in een ‘bouwtekening’. Het klinkt technisch maar het is een tekening die tot stand is gekomen met alle input van medewerkers en ervaringen en inzichten uit andere organisaties. Een mooie conclusies was dat Interzorg al op diverse onderdelen wijkgericht werkt en daarom niet op nul hoeft te beginnen.

3

1

Visie, missie

1.1 Kernwaarden Vanuit onze missie en de voor de komende jaren daaruit geformuleerde visie heeft Interzorg kernwaarden vastgesteld. Deze kernwaarden zullen de komende periode bij alles wat wij doen en laten meegenomen worden en een centrale plaats krijgen in onze uitingen en ons gedrag. Samen met alle medewerkers hebben we in het najaar van 2011 vijf kernwaarden benoemd die samen voor de komende jaren het fundament vormen voor de verdere ontwikkeling van de bedrijfscultuur die Interzorg nodig acht om zich verder te ontwikkelen en te ontplooien. De volgende vijf kernwaarden zijn door het management op basis van de inventarisatie onder de medewerkers vastgesteld: 1. Passie 2. Betrokken 3. Teamwork 4. Betrouwbaar 5. Vooruitstrevend

1.2 Missie van Interzorg Interzorg draagt als maatschappelijk betrokken onderneming bij aan het realiseren van de wens van mensen om zo lang mogelijk in hun eigen vertrouwde omgeving te kunnen blijven wonen. Deskundige medewerkers van Interzorg leveren hiervoor huishoudelijke hulp, begeleiding, verzorging en verpleging en realiseren omstandigheden die het zo lang mogelijk kunnen blijven wonen en leven in de eigen vertrouwde omgeving mogelijk maken. Dat doen zij samen met de cliënt, diens omgeving en diens beschikbare sociale netwerken en professionele organisaties in de wijk of buurt.

1.3 Visie van Interzorg Interzorg wil in de regio’s Noordoost Brabant en Nijmegen ervoor zorgdragen dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig wonen in de eigen omgeving. Dit streven maakt dat Interzorg haar omzet de komende jaren wil vergroten op een dusdanige wijze dat Interzorg toekomstbestendig is. Met andere woorden: een aanbod dat aansluit bij de behoefte in de regio Oss-Uden-Veghel zodat we aansluiten bij het adherentiegebied van het ziekenhuis. Tevens een substantieel deel in Nijmegen. Waarbij onze overhead in verhouding is met het aantal zorgverleners (niet te veel en niet te weinig) en wij een serieuze gesprekspartner kunnen zijn voor de zorgverzekeraars. Niet op basis van een agressieve marktbenadering maar op basis van, op de vraag aansluitende en kwalitatief goede dienstverlening. Interzorg acht een op de keten en samenwerking gerichte benadering hiervoor noodzakelijk. Er wordt daarom actief samengewerkt met ketenpartners, gemeenten en zorgverzekeraars. De komende jaren investeert Interzorg in medewerkers die vanuit kleine teams wijkgericht bijdragen aan het stimuleren van sociale betrokkenheid in de wijk en zich daarnaast richten op maximale participatie van cliënten en hun omgeving in het streven naar zelfstandigheid en 4

onafhankelijkheid. Daar waar deze zelfstandigheid en onafhankelijkheid niet of nog niet gerealiseerd kan worden, leveren professionele krachten uitstekende en verantwoorde hulp, verzorging en verpleging. Interzorg gelooft in de kracht van de mens en diens streven om zo lang mogelijk onafhankelijk te willen zijn. Dagelijks leveren betrokken Interzorg medewerkers vanuit wijkteams met passie en een dienstverlenende en vooruitstrevende instelling hier hun bijdrage aan. 1.4 Uitgangspunten wijkgericht werken In het voorjaar van 2012 zijn met medewerkers en MT de volgende uitgangspunten geformuleerd voor wijkgericht werken: • Cliënt ziet vaste gezichten Een belangrijk gegeven dat mede de tevredenheid van een cliënt bepaalt is het aantal verschillende medewerkers die hij of zij “over de vloer” krijgt. Meer nog dan nu het geval is wil Interzorg streven naar een klein aantal vaste medewerkers bij een cliënt. • Vraaggericht werken; handelingsvrijheid en verantwoordelijkheid laag in de organisatie om in te kunnen spelen op de vraag van de cliënt Medewerkers van Interzorg zijn allen professionele en goed opgeleide krachten. Vanuit hun deskundigheid en de specifieke situatie rondom een cliënt dienen zij professionele handelingsvrijheid te hebben die hun in staat stelt adequaat in te spelen op zaken die van belang zijn. Een grote mate van zelfstandigheid met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden is daarvoor noodzakelijk. • Probleemoplossend vermogen; in kunnen spelen op de situatie van de cliënt en de omgeving Lag vroeger het accent op het oplossen van de geïndiceerde vraagstelling, nu willen wij meer van uit een integrale benadering kijken naar mogelijkheden en kansen die opgesloten liggen in het eigen netwerk van de cliënt en diens omgeving. • Kwaliteit is gewaarborgd van medewerkers en organisatie Interzorg hecht veel waarde aan kwaliteit op basis van vastgelegde afspraken, werkwijzen en procedures. Ook het deskundigheidsniveau van medewerkers dient aan te sluiten op de functie die wordt uitgeoefend met daarbij de juiste vaardigheden en attitude die past bij het werken in kleine teams of het ondersteunen van deze teams. • Zelfstandigheid van de cliënt bevorderen Zorg zoals die nu geleverd wordt onbetaalbaar. Interzorg wil de cliënt in een positie brengen waarin hij of zij mede verantwoordelijk wordt voor een efficiënte en doelmatige inzet van dure professionele zorg. Van een consumerende cliënt naar een zo zelfstandig mogelijke en meedenkende cliënt in het zoeken naar mogelijkheden om de professionele zorg te minimaliseren of te verkorten. • Mantelzorg; activeren en betrekken van de omgeving Een belangrijke rol in het verkleinen of verkorten van professionele zorg is weggelegd voor de mantelzorg. Medewerkers van Interzorg gaan actief aan de slag met het mobiliseren, activeren en betrekken van mantelzorg in de desbetreffende cliëntsituatie. Daar waar mogelijk worden mantelzorgers ondersteund en voorzien van instrumenten (bijvoorbeeld Caren) die kunnen bijdragen aan het invullen van hun rol. 5

•

•

•

•

•

•

Ketenzorg; activeren en betrekken van andere disciplines In de meeste situaties zijn cliënten niet alleen aangewezen op thuiszorg. Allerlei disciplines spelen een meer of minder belangrijke rol in het herstel- of behandelproces. Door tijdig bestaande, maar ook ontbrekende partijen te betrekken ontstaat een efficiënte en op elkaar afgestemde keten rondom de cliënt. Medewerkers van Interzorg zien het activeren en betrekken van andere disciplines als een belangrijke basistaak bij het starten en uitvoeren van de zorg bij een cliënt. Aansturing; het zwaartepunt van aansturing ligt bij het wijkteam Werken in een teamverband en verantwoordelijk zijn als team voor een groep cliënten vraagt om een andere aansturing dan tot nu toe gebruikelijk is. Om als team de zorg op maat, dichtbij en efficiënt te kunnen organiseren dient de aansturing voor een groot deel plaats te vinden door en in het team zelf. De zorgcoördinator van een team speelt hierin een belangrijke rol waarbij de teamleider steeds meer van een leidinggevende rol naar een coachende rol zal opschuiven. Overhead; efficiënte ondersteuning op organisatieniveau Bij de positionering van kleine teams als spil in de dienstverlening naar onze cliënten hoort een faciliterende en ondersteunende rol vanuit de organisatie, zodanig dat teams zo weinig mogelijk belast worden met niet cliënt gerelateerde taken. Anderzijds betekent het ook dat zaken die cliënt gerelateerd zijn en nu op centraal niveau worden uitgevoerd, wellicht op termijn naar de teams moeten zodat zij maximaal grip hebben op het cliënt gerelateerde proces. Financieel rendabel en bedrijfseconomisch verantwoord Interzorg neemt haar verantwoordelijkheid door zorg te dragen voor de continuïteit van de organisatie en de werkgelegenheid van haar medewerkers. Naast de geformuleerde inhoudelijke doelstelling zal Interzorg, bij het maken van keuzes en het inrichten van haar processen, de rendabiliteit en de bedrijfseconomische aspecten altijd meenemen. Er is een goede binding van medewerkers en cliënten met de organisatie Zonder cliënten en medewerkers is er geen Interzorg. Interzorg vindt dat binding van medewerkers en cliënten met de organisatie essentieel is in het streven naar uitstekende en op maat geleverde zorgverlening. Binding ontstaat door goed werkgeverschap, een transparante dienstverlening en een centrale, meebepalende, rol voor de cliënt. Cultuur; iedereen is trots op de organisatie, voelt zich betrokken bij de organisatie en ervaart de organisatie als laagdrempelig. De cultuur die Interzorg voorstaat is onder andere gebaseerd op betrokkenheid, gezamenlijkheid en openheid, maar vooral op het feit dat iedereen (medewerkers en cliënten) trots is op haar of zijn Interzorg. Dat kan alleen maar als iedereen er van doordrongen is dat hij of zij er toe doet en dat ook zo voelt. De thema’s “Trots” en “Jij doet er toe” zullen de komende jaren gebruikt worden bij tot stand brengen van de gewenste organisatiecultuur.

6

2

Model wijkgericht werken

Hierna werken we de ‘houtskoolschets’ van het model wijkgericht werken uit tot een ‘bouwtekening’ waarbij organiseren op basis van vakmanschap en vertrouwen centraal staat. 2.1

Cliënt

Interzorg draagt bij aan het realiseren van de wens van mensen om zo lang mogelijk in hun eigen vertrouwde omgeving te kunnen blijven wonen. Dat doen zij samen met de cliënt, diens omgeving en diens beschikbare sociale netwerken en professionele organisaties in de wijk of buurt. Daarom zien medewerkers van Interzorg de cliënt altijd in de maatschappelijke context. Naast aandacht voor de cliënt is er aandacht voor het cliëntsysteem. De medewerker ondersteunt mantelzorgers en vrijwilligers, kijkt hoe de omgeving kan bijdragen aan de wens om zelfstandig thuis te wonen en participeert hiervoor in netwerken. Zij kijkt hoe het cliëntsysteem de zorg weer over kan pakken en zichzelf overbodig kan maken.

Voor burgers en verwijzers heeft Interzorg één centraal telefoonnummer waar zij naar toe kunnen bellen. Is er geen CIZ indicatie aanwezig dan begeleidt Interzorg de cliënt hierbij. De zorgcoördinator is verantwoordelijk voor de intake. De zorgcoördinator of de verpleegkundige voeren deze uit. Wanneer er sprake is van een enkelvoudige intake dan kan het zijn dat de IG-er deze uitvoert. Onderdeel van de invoering van het model is om te onderzoeken wanneer dit kan, welke kennis en vaardigheden hier voor nodig zijn en wat de risico’s zijn.

7

Tijdens de pilotfase zal wel onderzocht worden of en op welke wijze de communicatie tussen cliënt en teamleden anders ingevuld kan of moet worden. Vanuit het uitgangspunt dat cliënten een beperkt aantal medewerkers over de vloer krijgen en dat zoveel mogelijk verantwoordelijkheid en regelvermogen decentraal wordt neergelegd is het onderzoeken van het onderdeel communicatie, maar ook andere, nu centraal geregelde processen c.q. taken zoals het aanvragen en verwerken van nieuwe zorg aanvragen of herindicaties, wenselijk.

Het wijkteam is verantwoordelijk voor integrale uitvoering én organisatie van werkzaamheden. Ze verlenen zorg en organiseren het. Zo ontstaat meer samenhang en flexibiliteit. Het uitgangspunt hierbij is alles decentraal wat kan, dichtbij de cliënt, en het team! En alleen datgene centraal wat moet of niet decentraal kan. Een wijkteam bestaat uit 10 tot 15 FTE (15 tot 20 medewerkers) met 50-70 cliënten. Deze wijkteams sluiten zo veel mogelijk aan op bestaande sociale infrastructuren zoals: • een dorpsgemeenschap; • gezondheidscentrum; • of multidisciplinair overleg. Ze worden verder ingericht op basis van geografische gronden. Als grenzen kunnen dienen: • dorpsgrens; • gemeentegrens; • of water- of verkeerswegen.

8

Opbouw wijkteam: • 1 Zorgcoördinator (mogelijk in de overgangsfase/pilotfase gekoppeld aan de zoco van een ander klein team als “maatje”) • Minimaal 1 Verpleegkundige niveau 4/5 • Aantal IG-ers • Aantal Helpende niveau 2 Uitgangspunt voor de verdeling IG-er Helpende zal ongeveer fifty-fyfty. Op basis van de hulpvraag van de cliënten uit het verleden en de te verwachten hulpvraag vullen we de bezetting verder in en kan hier van afgeweken worden. De formatie en het functieniveau sluit dus aan bij de hulpvraag van de cliënt en niet andersom. Voor het vaststellen van een goede functiemix is er het Bruto/margemodel van Omring (bijlage 2). Kern van een wijkteam zijn de routes. Een route bestaat uit een aantal cliënten met een hulpvraag waarbij op een vooraf afgesproken tijdstip hulp, ofwel geplande zorg, wordt verleend. Uitgangspunt is dat de cliënt per hulpvraag/dagdeel één persoon ziet. Er is een vast team aan medewerkers dat de hulp verleent waardoor de cliënt per week/maand een beperkt aantal vaste gezichten over de vloer krijgt. Een wijkteam heeft een aantal ochtendroutes, (gedeelde middagroute), avondroute(s) en weekendroutes. Het wijkteam regelt onderling met de eigen formatie de inzet van medewerkers op de verschillende routes. Uitgangspunten bij het inrichten van een route zijn wijkgerichtheid, dichtbijheid, continuïteit, tijdigheid en deskundigheid. Uitgangspunt voor de schaalgrootte van een wijkteam is dat er minimaal één avondroute is. (de ervaring leert dat één middagroute per wijkteam niet haalbaar is) Op basis van de gegevens van de regio Oss is hier plaats voor acht wijkteams nieuwe stijl. Voor de regio Nijmegen zouden het dan 4 wijkteams worden. Functies, taken en verantwoordelijkheden Binnen een wijkteam worden o.a. de volgende functies en taken belegd: • Teamcoördinatie 16 uur per week o Contacten leggen op wijkniveau o Medewerkers aannemen o Team aansturen • Plannen 4 uur per week • Intake • Zorgcoördinatie • Begeleiden • Hulpverlenen • Mantelzorg ondersteunen • Vrijwillige zorg ondersteunen • Registratie (minimaal) 9

Voor een voorlopig overzicht van functies, taken en verantwoordelijkheden zie de bijlage 3. Dit overzicht is tot stand gekomen tijdens de 2 werkbijeenkomsten in augustus 2012. Het wijkteam gaat onderling met elkaar in overleg over wie welke taken op zich neemt. Uitgangspunt hierbij is dat de medewerker gekwalificeerd is. Taken liggen dus niet bij voorbaat vast maar kunnen schuiven of gedelegeerd worden wanneer men daarvoor bevoegd is. Een aantal taken liggen bij de zorgcoördinator. Gezamenlijk Uitgangspunt is dat een wijkteam alles binnen een wijkteam organiseert. Dan is er overzicht, betrokkenheid en zijn de lijnen kort. Wanneer dit niet gaat dan heeft een wijkteam een vaste collega wijkteam waar men op terug kan vallen. Onderwerpen voor gezamenlijkheid/vervanging kunnen zijn: • Middagroute • Vervanging bepaalde taken zorgcoördinator bij afwezigheid

Plannen Uit de analyse over roosteren en plannen komen de volgende aanbevelingen naar voren: 1. Roosters: • Dagdelen bespreken op basis van de vraag (georganiseerd in de te rijden routes in de wijk) • Creëer vastigheid en rust in basisroosters. • Belangrijk is om een spreiding van beschikbare medewerkers te hanteren over de gehele werkweek 2. Cliënten plannen in routes • Optimaal benutten van de aanwezige kennis over wijken, routes en cliënten die aanwezig is in decentrale teams • Hanteer een werkbare planningshorizon (vast of rollend), bijvoorbeeld van 4 weken vooruit • Ontwikkel een werkproces dat vroegtijdig signaleert wanneer een route (te) vol dreigt te lopen, zodat Interzorg/het wijkteam tijd heeft om een nieuwe route aan te maken en deze te bemensen 3. Routes koppelen aan medewerkers • Benutten kennis van medewerkers en routes: decentraal bepalen in wijkteam • Zoco’s (senior & junior) met verantwoordelijkheidsgevoel stevig positioneren • Minimale omvang wijkteam: 15 tot 20 medewerkers (10-15 fte) 4. Afhandelen mutaties • Onderscheid natuurlijke en kunstmatige mutaties; voorspel vakantieverlof zoveel mogelijk 10

• •

Basisregel: mensen werken alleen in eigen team. Berekenen vaste formatie en benodigde flexibele capaciteit.

Omdat de meeste kennis over de vraag van de cliënt, het plannen van routes en het inzetten van medewerkers in het wijkteam aanwezig is vindt het roosteren, maken van routes en koppelen van routes aan medewerkers in decentrale wijkteams plaats. Vervanging Vervanging bij ziekte, vakantie en het opvangen van pieken wordt op twee niveaus vormgegeven: Wijkteamniveau: • Min-max contracten die worden berekend op basis van te verwachten capaciteit • In personele begroting vakanties en ziekte mee begroten Centraal niveau: • Flexibele pool • Uitzendkrachten Telefonie en bereikbaarheid Burgers, nieuwe cliënten en verwijzers bellen naar één algemeen nummer van Interzorg. Cliënten krijgen in de loop van de pilot, een telefoonnummer van het wijkteam. Dit betekent dat de bereikbaarheid grotendeels binnen het wijkteam georganiseerd wordt. Het voordeel hiervan is dat de medewerkers de cliënt en de situatie kent en beter kan handelen. Tevens kunnen ervaringen teruggekoppeld worden in het team waar men van leert waardoor er minder telefoontjes komen. Voor (avond- en) nachtbereikbaarheid is er een centrale bereikbaarheid. P&O Centraal Het P&O beleid, wordt centraal vormgegeven en bijgesteld. Centraal is men verantwoordelijk voor werving, functieprofielen, inschaling, contractvorming en beheer, verloning. De teamleider is o.a. verantwoordelijk voor: • Toestemming geven op formatie-uitbreiding • Werving in gang zetten • Uitvoeren sollicitatieprocedure i.s.m. zorgcoördinator • Functionerings- en beoordelingsgesprekken (op basis van input zoco/team) Op wijkteamniveau liggen de volgende verantwoordelijkheden: • Capaciteitsvraagstuk bewaken • Uitvoeren sollicitatieprocedure i.s.m. zorgcoördinator • Inwerken nieuwe medewerkers

11

In onderstaand schema zijn de verschillende taken weergegeven met per taak de plek waar de verantwoordelijkheid is belegd. Wijkteam Monitoring toekomstige vraag X Signaal capaciteitsvraagstuk voor X uitbreiding formatie of vervanging Toestemming Interne- externe werving opstarten Sollicitatieprocedure X Brieven selectie Gesprekken Salarisgesprek Inwerken Functionerings- en beoordelingsgesprek

Teamleider

Centraal bureau

X X X

X X X

X

Scholing De scholing wordt centraal georganiseerd tenzij. Er zijn dusdanig veel verplichte onderdelen dat dit centrale organisatie rechtvaardigt. De scholing is opgebouwd uit twee componenten Wat moet? De scholing die moet plaatsvinden om medewerkers bevoegd en bekwaam te maken/houden wordt centraal georganiseerd en aangeboden. Hiervoor is een centraal begrotingsbudget. In de uitvoering worden teams zoveel als mogelijk als team geschoold zodat dit een bijdrage levert in het teambuildingeffect. Individuele behoeften van team en medewerker Teams en teamleden kunnen individuele behoeften kenbaar maken. In functionerings- en beoordelingsgesprekken komt het onderwerp scholing aan bod. Alle team- en individuele scholingsbehoeften komen samen bij de teamleiders die met MT bekijken welke scholingsbehoeften binnen het budget gehonoreerd kunnen worden. Cultuur Het model wijkgericht werken stimuleert een cultuur waarin medewerkers de regie in handen nemen en zelf oplossingen zoeken voor vragen. Er is een verantwoordelijkheid met elkaar en voor elkaar. Het model bevestigt de grote betrokkenheid die er al is. In het wijkteam komt men ‘thuis’.

12

Overleggen vinden op wijkteamniveau plaats (1 keer in de maand). Scholing en andere activiteiten vinden zoveel mogelijk op wijkteamniveau plaats. Het wijkteam krijgt een budget waaruit zie lief en leed en teambuilding kan organiseren. In de opstart van het nieuwe wijkteam krijgt de zorgcoördinator ook instrumenten aangereikt die de teambuilding bevorderen. Administratie Administratie wordt zoveel als mogelijk met ICT ondersteund. Nedap is hierop toegerust. Urenverantwoording gebeurt door de wijkteams en de AZR verwerking vindt vooralsnog centraal plaats.

2.2 Management Van het MT en de teamleiders wordt een coachende houding verwacht. Het stimuleren van zelfsturing vraagt om meer sturen op resultaten (WAT) dan op proces (HOE). Het is belangrijk dit in de gehele organisatie door te voeren.
Geadviseerd wordt om een coach aan te stellen die de wijkteams begeleidt. 2.3 Centraal bureau Uitgangspunt bij het wijkzorgmodel is lokaal tenzij. In principe wordt alleen dat centraal geregeld wat niet binnen het wijkteam kan worden opgelost. Er zijn een aantal onderwerpen die vanuit efficiency beter centraal georganiseerd kunnen worden. Dit zijn vooral activiteiten die het lokale team faciliteren. Beleid en strategie Centraal is het MT verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en de lange termijn visie. Dit alles voor de continuïteit van de zorg voor de cliënt, de medewerkers en het bedrijf. Keuzes over uitbreiding van het werkgebied, het productportfolio of het delen van een wijkteam in twee wijkteams worden hier gemaakt. Inkoop en verantwoording Het MT onderhoudt de contacten met het zorgkantoor en gemeenten en regelt de inkoop en verantwoording. Zij onderhoudt contact met gemeenten in overleg met de zorgcoördinatoren die input leveren voor de inkoop. Sturingsinformatie Alle sturingsinformatie dient dienend te zijn aan de wijkteams zodat zij zicht krijgen op hun productie en werkzaamheden en bij kunnen sturen. Centraal is men verantwoordelijk voor het verzamelen en verspreiden van de sturingsinformatie. Op centraal niveau en wijkniveau dient vastgesteld te worden welke behoefte aan sturingsinformatie er is. Er wordt een dashboard ingericht waarmee de wijkteams inzicht krijgen in hun eigen functioneren en waarmee ze kunnen bijsturen.

13

Een voorbeeld van een dashboard van Vierstroom kent de volgende vier groepen: 1. Cliënt 2. Omgeving 3. Organisatie 4. Medewerker Kwaliteit Het MT draagt de verantwoordelijkheid voor een levend kwaliteitsmanagementsysteem. Hierbij wordt in de toekomst gezocht naar een kwaliteitsmanagementsysteem dat zoveel mogelijk in de organisatie is geborgd. Er is een kwaliteitsfunctionaris die hierin faciliteert. Het MT onderhoudt contact met inspectie. Financiën Op het centraal bureau vindt de financiële administratie plaats voor centraal bureau als ook het budgetbeheer voor de wijkteams. Begroting en financiële jaarverslagen vallen onder verantwoordelijkheid van MT. Telefonie Er is één centraal nummer voor burgers, verwijzers etc. Cliënten die in zorg zijn krijgen in de loop van de pilot een telefoonnummer van het eigen wijkteam.

14

3

Implementatieroute

Het voorstel is om voor een gefaseerde implementatie te kiezen. Door met twee testwijkteams te starten kunnen we de opgedane ervaring gebruiken voor de verdere implementatie in de organisatie en weten we welke en hoeveel hobbels we onderweg tegenkomen. De testteams zijn de ambassadeurs voor de verdere implementatie. Tevens is het voorstel om de implementatie van het model fasegewijs te laten verlopen. Interzorg Ferwert en Careyn hebben hier goede ervaringen mee. Dit betekent dat het model niet in één keer in z’n geheel wordt ingevoerd maar in fasen. Fase 1: De voorbereiding; randvoorwaarden om volgens het model te kunnen werken Fase 2: De basis van het model; wijkgrootte, teamgrootte, decentraal plannen. Fase 3: Uitbreiding van het model; taken zo laag mogelijk in het team beleggen, zelf organiserend vermogen bevorderen Fase 4: Spil in de wijk; mantelzorg- en vrijwilligersondersteuning, contacten onderhouden in netwerken, accountmanagement gemeente Hierna beschrijven we de verschillende fasen en de acties per fase. 3.1 Fase 0 Testlocaties Looptijd oktober 2012 Op 25 oktober vindt de presentatie plaats van de bouwtekening model wijkgericht werken voor teamleiders en zorgcoördinatoren. Aan het einde van deze bijeenkomst willen we tot twee testlocaties komen. Van belang bij de keuze voor de testlocatie is de motivatie en het enthousiasme van de zorgcoördinator en het feit dat de impact op de bestaande organisatie (de lopende “oude” situatie) zo beperkt mogelijk is. Het gaat hier met name om het schuiven met c.q. herplaatsen van medewerkers en cliënten. 3.2 Fase 1 Voorbereiding Looptijd 1 november 2012 – 31 december 2012 In deze periode treffen we alle voorbereidingen die het de twee testteams mogelijk moeten maken om per 2 januari 2013 volgens de nieuwe werkwijze te kunnen werken. Hierbij gebruiken de twee testteams materialen van Het Dorp van Careyn, zie www.hetdorp.net en Interzorg Ferwert. Acties: Wat Inrichten projectstructuur Geografische grootte van het wijkteam bepalen Aantal cliënten dat meegaat Formatie en functieniveau bepalen Intern medewerkers werven Teambuilding

Wie MT Projectgroep

Wanneer Oktober 2012 November 2012

Werkgroep Projectgroep Projectgroep Projectgroep

November 2012 November 2012 November 2012 November 2012 15

Teamvisie ontwikkelen Taken, functies en bevoegdheden bespreken en verdelen Nedap aanpassen Bepalen wie gaat plannen Trainen planner

Werkgroep November 2012 Projectgroep/werkgroep December 2012

ICT regelen

Projectgroep

Telefonie regelen

Projectgroep

Scholingsplan opstellen Consequentie voor de rest van de organisatie - dubbele systemen - achterblijvende teams

Projectgroep December 2012 Stuurgroep/projectgroep December 2012

Interne communicatie Externe communicatie

Stuurgroep Stuurgroep

Projectgroep November 2012 Projectgroep/werkgroep November 2012 Projectgroep December 2012 November/december 2012 November/december 2012

Doorlopend December 2012

Ook wordt de projectstructuur ingericht. Stuurgroep Samenstelling De stuurgroep bestaat uit: • Algemeen directeur • Directeur bedrijfsvoering • Manager zorg • Ivz-coach Opdracht De stuurgroep begeleidt het proces, houdt de koers vast en stelt kaders aan de hand van dilemma’s die boven tafel komen. Zij regelt de randvoorwaarden in tijd en geld en stuurt zo nodig bij. Frequentie Het project staat vast op de agenda van het tweewekelijks MT. Projectgroep

16

Onder het MT wordt een projectgroep ingesteld waarin medewerkers van de afdelingen zitten die een bijdrage moeten leveren aan de voorbereiding. Samenstelling: • Voorzitter: verantwoordelijk MT lid • Twee teamleiders • Coördinator zorginzet • ICT • Zorgcoördinatoren van de twee testteams • Kwaliteitsfunctionaris • Ivz-coach Opdracht De leden van de projectgroep treffen alle voorbereidingen die nodig zijn om de twee wijkteams te laten functioneren. Daarnaast draagt de projectgroep zorg voor de communicatie over de pilot naar de rest van de organisatie. Frequentie De projectgroep komt tweewekelijks bij elkaar onder voorzitterschap van een MT lid. Werkgroep Onder de projectgroep zitten twee werkgroepen voor de twee testteams. In een werkgroep zit: • Zorgcoördinator • 2 medewerkers • Coach Opdracht De werkgroep richt het wijkteam in en treft alle voorbereidende activiteiten om 2 januari 2013 te kunnen starten Frequentie De werkgroep komt frequent bij elkaar. Zij stemt regelmatig af en informeert de teamleden van het nieuwe wijkteam. Communicatie Van belang is dat de organisatie weet heeft van de pilot en kan volgen wat er tijdens deze fase gebeurt. Wat gaat goed? Wat is er bereikt? Wat zijn tegenvallers enz. De input voor de communicatie wordt geleverd door de deelnemende pilotteams. De projectgroep draagt zorg voor het bundelen en verspreiden ervan. Dat kan zijn in de vorm van een nieuwsbrief maar ook via Interzorg intern of via de facebook pagina van Interzorg. Ook cliënten en wellicht externe organisaties dienen meegenomen worden in de communicatie. De projectgroep stelt in deze fase daartoe een communicatieplan op.

17

3.3 Fase 2 Implementatie basismodel Looptijd 2 januari 2012 – 31 maart 2012 Nu gaan de twee testwijkteams live de lucht in. Ze werken volgens de nieuwe werkwijze versie 1.0. De teams worden hierbij gecoached. Na 1 ½ en 3 maanden vinden er evaluaties plaats. Op basis hiervan vinden bijstellingen plaats. In deze fase vormen we 4 nieuwe wijkteams die volgens het bovenstaande schema de voorbereidingen gaan treffen om zo op 31 maart te kunnen starten. Tevens zal in deze fase het MT en de teamleiding aan de slag gaan met het invullen van hun veranderende rol. Van leidinggeven naar coachen. Hiervoor wordt onder leiding van de coach een apart programma ontwikkeld. 3.4 Fase 3 Uitbreiding van het model Looptijd 1 april 2013 – 30 juni 2013 In deze fase upgraden de twee testwijkteams de nieuwe werkwijze naar versie 2.0. Men gaat taken zo laag mogelijk in het team beleggen en het zelf organiserend vermogen bevorderen. 3.5 Fase 4 Spil in de wijk 1 september 2013 – 31 december 2013 In deze fase gaat het wijkteam de maatschappelijke rol verder vormgeven. Mantelzorg- en vrijwilligersondersteuning, contacten onderhouden in netwerken en accountmanagement gemeente zijn de onderwerpen.

3.6 Risico’s Gezien eerdere ervaringen vindt het MT het van groot belang dat een zorgvuldige implementatie plaats vindt. Daarom kiezen we voor een gefaseerde invoering. Hierna beschrijven we risico’s die we tegen kunnen komen gedurende het traject. Het MT zal deze met de teamleiders en zorgcoördinatoren bespreken en afhankelijk van kans, risico en impact hierop maatregelen nemen. Risioco’s: • Terugvallen in oude manier van werken • Decentraal plannen ging vorige keer niet goed, waarom nu wel? • Medewerkers die vast houden aan verworven rechten • Leidinggevenden die moeite hebben om op hun handen te gaan zitten (coachend leiding geven)

18

Bijlage 1

Houtskoolschets model wijkgericht werken

Hulpvraag • Zelfzorg

• Mantelzorg • Vrijwillige zorg cliëntsysteem

Cliënt

Cliënt

Hulpvraag

19

Intake • Laagdrempelig • Vraaggericht • Cliënt kan zo lang mogelijk thuis blijven wonen • Binnen 24 uur hulpverlenen

• Zorgcoördinator

Cliëntsysteem

CIZ

Intake

Doorverwijzing • Huisarts • Ziekenhuis • Revalidatiecentrum

Hulpverlening

Cliënt

• • • • • • •

Passie Betrokken Teamwork Betrouwbaar Vooruitstrevend Flexibel Kwaliteit

• Begeleiden • Hulpverlenen – met de handen op de rug – Overbodig maken Medewerker – Vaste gezichten – Kleine teams • Mantelzorg ondersteunen • Vrijwillige zorg ondersteunen • Regelruimte creëren • Korte lijnen • Registratie minimaal

20

Route

Route Cliënt

• • • • •

Medewerker

Wijkgericht Dichtbijheid Continuïteit Tijdigheid Deskundigheid

Avond zorg

Route

Wijk

• Thuiskomen • Menselijke maat • cultuur

Route Route Week end zorg

Route Avond zorg

Route

• • • • • •

Avondzorg Weekendzorg Roosteren Vervanging Werving en selectie Managementinfo

21

Celdeling Route Avond zorg

Wijk Route

Wijk Route

Avo nd zorg

Week end zorg

• • • •

Week end zorg

Route

Route

Moedercel Binding met de organisatie Klonen van de cultuurgenen Verantwoordelijkheid laag in de organisatie

Interzorg Wijk N

Wijk W

Wijk O

Interzorg

Wijk Z

Avond zorg

Route

Wijk ZO

Cliënt • Aanmelding • Doorverwijzing • PR Wijk • P&O • Scholing • Roosteren • Administratie • AZR • ICT Overall • Financieel rendabel • Beleid • Strategie • Verantwoording

22

Bijlage 2

Bruto marge model Omring

Opvragen bij [email protected]

23

Bijlage 3 Inventarisatie functies, taken, verantwoordelijkheden tijdens de bijeenkomsten op 7 en 14 augustus 2012

Overzicht taken per functie nieuw organisatiemodel wijkgerichte zorg Interzorg Functieniveau 2

Functieniveau 3

Functieniveau 4/5

Zorgcoördinator

Intake in bepaalde gevallen

Intake, tussenevaluatie, afsluiten zorg

Intake, (tussen)evaluatie, afsluiten zorg

Teamleider

Zorginhoudelijk

ADL en zorg 1

Maaltijdzorg Medicatie aanreiken uit Baxter Verzorgende handelingen volgens niveau zoals Ogen en oren druppelen en zalven, catheterzakken wisselen Ochtend-middagavond- en weekenddienst

Algehele cliëntenzorg

Verpleegtechnische handelingen volgens niveau

Verpleegtechnische handelingen volgens niveau

Ochtend-middagavond-en weekenddienst Wijkbereikbare dienst

Ochtend-middagavond- en weekenddienst Wijkbereikbare dienst

Observeren en terugkoppelen Rapporteren Op orde houden van het dossier

Observeren2

Observeren

Rapporteren Op orde houden van het dossier

Communiceren met Zoco Contact met hb

Terugkoppelen met Zoco Contact met hb

Samenwerken met IG en verpleegkundige

Samenwerken met niveau 2 en vpl

Rapporteren Het op orde houden van het dossier Communicatie met Zoco naar eigen inzicht Contact met hb Samenwerken met collega’s Instructievoorlichting aan cliënten

Wijkbereikbare dienst Coördineren van wijkbereikbare dienst Observeren Rapporteren Controle op op orde houden dossier Communiceren met teamleider naar eigen inzicht Instructie en voorlichting geven aan cliënt en familie

1

Hoort ip bij Wmo. Wil je dit blijven doen. AWBZ PV eten en drinken? Nader uitzoeken

2

Helicopterview en terugkoppelen Zoco, signaleren mantelzorg-, vrijwillige zorg ondersteuning

24

Functieniveau 2

Functieniveau 3

Contact onderhouden met andere disciplines Contact onderhouden met Ketenzorgpartners

Contact onderhouden met andere disciplines Contact onderhouden met Ketenzorgpartners

Functieniveau 4/5 samenwerken Multidisciplinair overleg bijwonen*

Zorgcoördinator samenwerken Multidisciplinair overleg bijwonen

Contact onderhouden met Ketenzorgpartners

Contact onderhouden met Ketenzorgpartners

Teamleider

Organisatorisch Plannen Plannen werk

Zelf roosteren van de route met maatje

Route overleg

Ziekte oplossen Werving en selectie Uren boven indicatie

Administratie Scholen/begeleiden

Toetsing bevoegd en bekwaam op medicatie aanreiken, decubitus, catheter zakken verwisselen etc Scholing volgen om verder te groeien

Trouble shooter Opstarten nieuwe cellen

Werving en selectie Beoordelingsen functioneringsgesprekken uitvoeren

Werkbegeleidster leerlingen niveau 2 en 3

Leerlingen begeleiden op de werkvloer niveau onder of gelijk

Leerlingen en medewerkers coachen

Organiseren en voorzitten werkoverleg

Mede/collega´s bekwamen

Bekwamen in verpleegtechnische handelingen Geven van klinische les

Regelen dat collega’s bekwaam worden in handelingen

Op de hoogte zijn van veranderingen in de zorg

Ondersteunen van medewerkers met problemen

Betrokkenheid

Overkoepelend steunpunt Zoco’s Eventueel vervangen van Zoco taken bij ziekte/vakantie Klachten van zorgverleners oplossen Klachten van cliënten oplossen Voorzitten van het wijkteamoverleg 25

Discussiepunten: 1. Algemeen: o Flexibiliteit erin houden, het moet niet te star worden o Kleinere wijkteams o Zelfstandiger gaan functioneren o Zelfstandig een geografisch gebiede kunnen bedienen o Vaste mensen, vaste routes. Er is veel geprobeerd maar het lukt niet. Wat nodig is is meer betrokken zijn van de medewerkers met de cliënten. o Alleen maar bezig om me te verontschuldigen o Geen vaste mensen te vinden o Veel problemen liggen in het roosteren o De voorspellende waarde beter benutten bij het roosteren zodat je vooraf kunt anticiperen op de vraag met voldoende personeel en een flexibiele schil o Vervanging binnen het wijkteam organiseren. Kijken naar verwachtte groei van vraag, o.a. aantal oudere ouderen, capaciteit hierop aanpassen, hoeveel uren, hoe verdelen. o Overleggen allemaal wijkgebonden organiseren. Hier zorgen voor teambuiliding. Hier kom je thuis. Functioneren van het team en cliënten bespreken o Klinische lessen kan per functieniveau op organisatieniveau georganiseerd worden. Wanneer het een thema voor alle medewerkers betreft dan de bijscholing wijkgebonden organiseren. 2. 1 of 2 Zoco’s per wijk? Aandachtpunten: a. Continuïteit, hoe regel je de vervanging bij afwezigheid, ziekte en vakantie? Gaat de Zoco van de ene wijk in de andere wijk vervangen? b. Wat betekent het voor de grootte van de wijk? 2 Zoco’s zijn pas rendabel bij een grotere wijk zoals in Oss. Met 1 Zoco kan de wijk kleiner zijn c. Hoe doe je dat met celdeling d. Werken met een junio Zoco Gevoelsmatig zeggen ZoCo’s van regio Oss 2 ZoCo’s per wijkteam. Rationeel vinden ze 1 ZoCo en 1 junior ZoCo om vrij, vakantie, ziekte in de wijk op te kunnen vangen. Medewerkers moeten elkaar binnen de wijk kunnen vervangen. Dan ben je het beste op de hoogte van wat er speelt bij cliënten en medewerkers. Dan kun je als ZoCo je werk het beste doen. 3. Draait de Zoco wel/geen bereikbare dienst? e. Discussiepunt en verschil tussen Oss en Nijmegen f. Centrale of decentrale bereikbare dienst ZoCo’s draaien wijkbereikbare dienst. Het moet zo zijn dat de bereikbare dienst op de hoogte is van alle cliënten/medewerkers in die wijk zodat deze ook adequaat kan handelen en reageren. Dat voorkomt veel ruis. Veel van de punten die tijdens de bereikbare dienst binnen komen kunnen in het team opgepakt worden als verbeterpunten. 4. Moet Zoco wel/niet route rijden? g. Wat is de meerwaarde van route rijden? h. Inwerken i. Zelf kijken j. Of op signaal route rijden De ZoCo rijdt geen routes. Uitzonderingen zijn: o In vakanties o Als het niet te plannen is om onplanbare zaken op te vangen o Cliënt die is overgeslagen of ongeplande zorg in de middag o inwerken van collega’s. 26

5. Moet Zoco zelf of regelen dat zij instructie en voorlichting geeft aan cliënt en familie? Per cliënt en situatie is dit verschillend. Zorg voor aandachtsvelders voor o.a. de volgende thema’s: o Stoma o Diabetes o Wondzorg o Dementie o Palliatief o Incontinentie Kijk welke thema’s op wijkniveau georganiseerd kunnen worden en welke thema’s Interzorg breed 6. Wie doet wanneer de intake? k. Altijd de Zoco? l. Of Zoco is verantwoordelijk en kan delegeren m. Wanneer kunnen medewerkers niveau 3 en niveau 4/5 de intake doen? i. Bij kortdurende enkelvoudige handelingen. B.v. oog druppelen en steunkousen De ZoCo is verantwoordelijk voor de intake. In principe doet zij de intake of delegeert deze in de volgende gevallen: 1. Wanneer het enkelvoudige handelingen betreft zoals oogdruppelen, steunkousen etc. intake door niveau 3 2. Wanneer de ZoCo geen tijd heeft intake door niveau 4/5 Belangrijk is dat de intaker anders kijkt naar de cliënt, signalen op andere terreinen oppakt en zelfzorg stimuleert Evaluatie dient plaats te vinden door de ZoCo, de zorgvrager kan dan vrijer spreken over zijn/haar ervaringen. De ZoCo kan makkelijker andere organisaties in beweging zetten in de zorgverlening rondom de cliënt Het is een teamverantwoordelijkheid 7. Wat is de taakverdeling tussen Zoco en medewerker niveau 4/5? n. Intake o. Leerlingen begeleiden p. Medewerkers bekwamen q. Multidisciplinair overleg 8. Wie schuift aan bij welk multidisciplinair overleg? Dit af laten hangen van type overleg en wie het beste iets over de cliënt kan vertellen: r. Zorginhoudelijk s. Zorg overstijgend Zoco tenzij: zorginhoudelijk b.v. multidisciplinair overleg met dagverzorging dan medewerker niveau 3 ZoCo weegt af of hij zelf gaat of een medewerker die vaak bij de cliënt komt. Zoco is verantwoordelijk; die krijgt de ruimte om daar vanaf te wijken. 9. Maaltijdzorg wel/niet In principe hoort maaltijdzorg niet onder de AWBZ maar onder de Wmo. Bij uitzondering mag het vanuit de AWBZ gedaan worden. Interzorg krijgt er echter niet zoveel vergoeding voor als menigeen denkt. Afspraak is dat iedereen op de huidige werkwijze doorgaat en we dit punt nader uitzoeken bij de verdere inrichting van het nieuwe model. 27

10. Wanneer celdeling en hoe celdeling? Het team moet zich in een stabiele situatie bevinden waarbinnen zij tot 50% groter gegroeid is dan de norm formatie en cliëntenbestand. Door celdeling ontstaat er een nieuwe situatie van twee teams die ieder medewerker, cliënten, ervaring en werk uit het oude team meenemen en daardoor een vliegende start kunnen maken. Wat betekent dit model voor de cliënt? o Rust3x o Betrokkenheid o Vertrouwen 4x o Geen zorgen o Structuur, b.v. voor Alzheimerclienten o Duidelijkheid o Continuïteit o Andere rol van de cliënt o Kwaliteit van zorg

28