Samen Ondernemen Een leidraad voor oplossingsgericht werken binnen de bouw- en installatiebranche

www.uneto-vni.nl

Samen Ondernemen Een leidraad voor oplossingsgericht werken binnen de bouw- en installatiebranche

UNETO-VNI Bredewater 20 - 2715 CA Zoetermeer - Postbus 188 - 2700 AD Zoetermeer T 079 325 06 50 - F 079 325 06 66 - E [email protected] - W www.uneto-vni.nl

De techniek waarop Nederland draait

Voorwoord UNETO-VNI streeft naar een vitale marktpositie voor alle leden. We stimuleren een gezonde branche, in sociaal, maatschappelijk en economisch opzicht. We ondersteunen ondernemers in de installatiebranche en de technische detailhandel met tal van producten en diensten om hun bedrijfsvoering te verbeteren. In de afgelopen decennia hebben veel technische bedrijven zich op basis van een bepaald specialisme ontwikkeld tot succesvolle capaciteitsaanbieders. Als gevolg van de toenemende behoefte aan service en onderhoud zijn er totaalaanbieders ontstaan, die dankzij samenwerking met andere bedrijven een totaalpakket aan producten en diensten kunnen aanbieden. Een volgende stap lijkt duurzame ontzorging te worden, waarbij ook klanten en gebruikers participeren in oplossingen voor hun vraagstukken. De installatiebranche blijkt over twee grote kansen te beschikken. Ten eerste de zinvolle toepassing en het duurzaam gebruik van de vele technologische mogelijkheden. Ten tweede het ontzorgen van klanten en gebruikers, met functionaliteit en comfort als uitgangspunt. Bij de voorbereiding op het lopende IPC project Samen Sterk heeft UNETO-VNI, als penvoerder, met verschillende bedrijven binnen de bouw- en installatiebranche besproken hoe ondernemers deze kansen het beste kunnen benutten. Dit boekje is een handreiking voor technische dienstverleners die met hun klanten willen samenwerken om oplossingen te vinden voor maatschappelijke vraagstukken. Het boekje bevat vele praktische tips die ondernemers direct kunnen toepassen. Zie het als een leidraad voor gesprekken met directies, projectleiders en opdrachtgevers. Colofon UNETO-VNI Bezoekadres: Bredewater 20 2715 CA ZOETERMEER

Copyright Jansen Management Partners

Correspondentie-adres: Postbus 188 2700 AD ZOETERMEER T 079 325 06 50 F 079 325 06 66 E [email protected]

Versie Samen Ondernemen December 2011

4

Design Force451

UNETO-VNI zal dit boekje gebruiken als kompas voor het collectieve programma in 2012 en 2013. Dit programma heeft tot doel de onderlinge samenwerking binnen de bouw- en installatiebranche te verbeteren, waarbij de behoeften van klanten centraal gesteld worden. Op deze manier kunnen ondernemers in de installatiebranche sterker komen te staan, ook in economisch onzekere tijden. Een ambitie die alleen kans van slagen heeft als medewerkers, opdrachtgevers, klanten en gebruikers daarbij betrokken worden. Eef Smits, Projectleider IPC project Samen Sterk 5

Inhoudsopgave



6

Voorwoord

1

Inleiding

3

1

Integraal markgericht samenwerken (binnen ketens en netwerken)

5

2

Essenties van (strategisch) samenwerking en samen ondernemen

8

3

Samen ondernemen

11

4

De eigen organisatie en die van mogelijke partners doorgronden

13

5

Intern ondernemerschap

15

6

Innoveren of verbeteren

17

7

Bouwen aan vertrouwen

18

8

Zakelijk omgaan met belangen van klanten en gebruikers

20

9

Samen aan de slag

21

10

Collectieve follow up

23

7

Inleiding

Economische en maatschappelijke ontwikkelingen nopen ondernemers in de installatiebranche om hun toegevoegde waarde duidelijk te maken. Dienstverlening aan en ontzorging van klanten en gebruikers worden steeds belangrijker. Want zij worden bewuster en organiseren zich steeds beter. Zij claimen (vaak terecht) een hogere kwaliteit tegen een lagere prijs. En terwijl de technologische mogelijkheden toenemen, neemt ook de behoefte aan zinvolle en duurzame oplossingen toe. Er liggen grote kansen voor installatiebedrijven die zich aanpassen aan hun nieuwe omgeving. Voor bedrijven die als het ware in de huid van klanten en gebruikers weten te kruipen, die de behoeften begrijpen en de gewenste oplossingen kunnen aanbieden. Juist díe bedrijven kunnen hun positie ten opzichte van opdrachtgevers en bouwpartijen versterken. Maar oplossingen voor complexe vraagstukken zijn vaak niet meer door één organisatie te realiseren. Dit vraagt om samen ondernemen, een integrale werkwijze en een juiste toepassing van middelen, kennis en ervaring. Ook dienen zowel opdrachtgever als opdrachtnemers reële wensen, behoeften en mogelijkheden te formuleren.

Mens

Resultaat

Proces

Samen ondernemen

Totale oplossing Deel activiteit

Deze ommekeer van capaciteitsaanbieder naar businesspartner heeft grote consequenties voor installatiebedrijven. Technische professionals die voorheen mooie producten maakten, moeten in de huid van klanten en gebruikers kruipen. Dat is voor zowel leidinggevenden als uitvoerenden een grote opgave. Samen Ondernemen is daarom gericht op de ontwikkeling van leider schap, ondernemerschap en technische capaciteiten om de rol van businesspartner haalbaar te maken. Het willen, kunnen en durven samenwerken, en zelfs het samen ondernemen in het belang van de afnemer, blijken veel aandacht te vragen.

Integraal werken

Dit boekje biedt een leidraad voor het ontwerpen en realiseren van vraaggerichte totaaloplossingen. Met als aantekening dat menig opdrachtgever of klant ook zélf een ondernemer is die een keten aanstuurt waar installatiebedrijven deel van uitmaken.

Alleen ondernemen

8

9

1 Integraal marktgericht samenwerken (binnen ketens en netwerken) Bij een voorgenomen samenwerking is het zaak om de opbouw van de keten, en de strategische positie van elke partij, zo goed mogelijk te doorzien.

T2

T1

Toeleveranciers

A2

A1

Aanbieders

partijen steeds meer beleidsbepalend. Hier ontstaan immers de trends in de markt, al dan niet beïnvloed door regelgeving. Er zijn ook veel veranderingen in het behoeftepatroon die zich niet laten voorspellen. Om de behoefte en de wensen aan de vraagzijde te leren kennen, is een goed overleg tussen de diverse partijen van belang. Uiteindelijk zal een keuze moeten worden gemaakt hoe beschikbare budgetten dienen te worden aangewend en wie hier de regie over voert. Eén ding blijft duidelijk: de betaler bepaalt. Maar vergeet vooral de gebruikers niet om tot zinvolle en duurzame oplossingen te komen.

> Opdrachtgevers > Klanten > Gebruikers

Binnen de integrale keten zijn drie hoofdgroepen te onderscheiden: a. Toeleveranciers De toeleveranciers van grondstoffen, materialen en componenten hebben veel hoogwaardige kennis van de grondstoffenposities en wereldwijde technologische ontwikkelingen. De toonaangevende toeleveranciers zijn over het algemeen grotere bedrijven, die gezien de vereiste inzet van kapitaal en middelen met lange termijn strategieën moeten werken. Sommige producenten hebben ook een sterke positie in de markt van aanbieders. Denk bijvoorbeeld aan Toyota, Apple, Shell, Unilever (diverse merken), etc. b. Aanbieders De aanbieders stellen de producten samen en bieden deze aan de markt aan. Product, prijs, promotie en plaats (verkoopkanalen) spelen uiteraard een rol in de verkoop, maar steeds belangrijker wordt de relatie met de afnemers. Bij het ontwikkelen en realiseren van concepten/ oplossingen werken aanbieders in veel gevallen samen met klanten. Een dialoog met de vraagzijde begint dus vaak hier. Technische dienstverleners zitten dicht bij de klant en hebben veel technologische kennis en kunde. Kortom, een gouden strategische positie, een uitstekend vertrekpunt voor verbeteringen! c. Opdrachtgevers Aan de vraagzijde zitten de opdrachtgevers, klanten en gebruikers. Dankzij de toenemende bewustwording en communicatie aan de vraagzijde worden de wensen en behoeften van deze 10

11

Leidraad voor een dialoog Om tot dergelijke oplossingen te komen, moeten de aanbieders om de tafel met de partijen aan de vraagzijde. De klanten en gebruikers maken hun eisen en wensen inzichtelijk en de aanbieders geven aan welke oplossingen mogelijk zijn. In de praktijk blijkt echter vaak dat de leiding van de betrokken bedrijven en organisaties (aan beide zijden!) grote moeite heeft om een open dialoog aan te gaan. Het samen zoeken naar betere oplossingen is voor velen nieuw. Ook oud zeer kan een negatieve rol spelen. Hier volgt een praktische leidraad voor deze gesprekken. 1. Cost of ownership (wat kost het?) Het gaat hierbij om de kosten die elk exploitatiejaar moeten worden opgebracht. Denk bijvoorbeeld aan (almaar stijgende) energiekosten, jaarlijkse afschrijvingen en onderhoudskosten. Deze kosten zijn eenvoudig uit te rekenen, maar in de praktijk blijkt dat veel bestuurders geen idee hebben van de hoogte van deze kostenposten. In de praktijk worden veel keuzes gemaakt op basis van alleen de aanschafwaarde. Denk maar aan aanbestedingen, waar vaak alleen maar naar de prijs gekeken wordt. Gemakkelijk en ogenschijnlijk eenvoudig, maar het gaat ten koste van de gebruikswaarde. Bij evaluaties blijkt dat goedkoop vaak duurkoop is. Vooral de gebruikers zijn vaak de dupe van een misinvestering. Binnen het bedrijfsleven is het gebruikelijk om te denken in termen van terugverdientijden. Met als kernvraag: in hoeveel jaar verdient de investering zich terug dankzij lagere gebruikskosten en een hogere functionele waarde? 2. Gebruikswaarde (wat levert het op en wat is het waard?) Het gaat hier om de voordelen van de toepassing: + Functionele toepasbaarheid (denk aan nuttig effect, etc.); + Comfort (denk aan bedieningsgemak, service, etc.); + Gezondheid (denk aan lichamelijke en geestelijke belasting); + Zekerheid (denk aan veiligheid, garanties, service, etc.); + Veiligheid; + Uitstraling (denk aan design, vormgeving, etc.). 3. Maatschappelijke waarde De omgeving kan ook belangen hebben die meespelen bij de te maken keuzes. Wet- en regelgeving horen daarop in te spelen. 12

13

2 Essenties van (strategische) samenwerking en samen ondernemen Integrale samenwerking is inmiddels in de meeste branches een vanzelfsprekendheid geworden. We noemen dit ketenintegratie of co-makership, waarbij de ontwerp- en fabricageprocessen optimaal op elkaar worden afgestemd. Binnen de automobielbranche komen deze vormen van samenwerking zeer veel voor. Dit is niet vanzelf gegaan, maar kwam tot stand na jaren van continu verbeteren. Bij samen ondernemen bieden verschillende partijen hun producten of diensten bovendien samen aan de markt aan, vaak als oplossing of concept. Een bekend voorbeeld is de ontwikkeling van de Senseo door Philips en Douwe Egberts, waardoor het drinken van een kopje koffie ook een emotionele lading kreeg.

Onderwerp

Alleen ondernemen

Samen ondernemen

Visie

Bundelen van krachten met andere aanbieders (co-makership)

Optimaal bedienen vraagzijde (vraaggestuurd partnership)

Doel

Verhoging effectiviteit en slagkracht binnen de keten

Aanbieden van oplossingen aan vraagzijde

Strategie

Gemeenschappelijke projecten

Gemeenschappelijke business

Regie

Hoofdprojectleider

Leider partnership

Werkwijze Projectmatig werken

Intern ondernemerschap gericht op gemeenschappelijke business

Formele Overeenkomsten, meerjarige binding contracten en allianties

Beleidsmatige binding op basis van inzichten en afspraken met afnemers (in meesturende positie)

Tabel 1. De essenties van samenwerken en samen ondernemen. Tabel 1 geeft de twee verschillende werkwijzen abstract weer. Op de volgende pagina staat een concreet voorbeeld ter verduidelijking.

Een woningbouwcorporatie wil ontzorgd worden op het gebied van het totale onderhoud van haar gebouwen, woningen en installaties. De corporatie heeft een bouwbedrijf en een installateur geselecteerd met wie zij al jaren goed samenwerkt. Deze twee partijen mogen als combinatie binnen drie maanden een meerjarenplan indienen. De opdrachtgever wil naar een integrale werkwijze met één aanspreekpunt om de faalkosten te verkleinen. Directies en managementteams van beide bedrijven kennen elkaar al goed en komen snel tot een gemeenschappelijke visie, doel en strategie. Op basis hiervan zetten zij een team aan het werk om allereerst het gemeenschappelijke bedrijfsproces te formuleren op basis van de volgende stappen: • Vastlegging en analyse van de huidige bedrijfsprocessen; • Ontwerp van het gewenste integrale proces; • Bepaling welk bedrijf welk deelproces voor zijn rekening neemt; • Bepaling ondersteunende werkprocessen, zoals kostprijscalculatie, gemeenschappelijke offertes, zakelijke voorwaarden, factureringen, etc. Een ander team zet alvast de organisatorische zaken op een rij op basis van de volgende stappen: • Omschrijving van de regierol (de corporatie wil één aanspreekpunt); • Nagaan van de commerciële consequenties (reacties van de markt/ klanten en concurrenten); • Inventarisatie van behoefte en noodzaak aan training; • Aanpak voor het omgaan met cultuurverschillen die de samenwerking belemmeren. De eerste procesopdracht is vooral rationeel van aard en de technici komen vrij snel tot eenduidige bevindingen. De gemeenschappelijk organisatorische aanpak heeft echter veel meer voeten in de aarde. Des te meer omdat beide partijen in de toekomst in de beleidsvorming van de corporatie moeten participeren. Dit betekent het opgeven van een aantal vrijheden en een stuk zelfstandigheid en toenemende afhankelijkheid van elkaar. Kortom, een dilemma ontstaat. De klant wil een vorm van samenwerking waar de partijen nog niet klaar voor zijn. Dit voorbeeld illustreert dat het kiezen tussen alleen ondernemen of samen ondernemen moeilijk kan zijn. Omdat de marktvraag dicteert, lijkt het echter niet slim om mogelijke samenwerking steeds uit te stellen. Omwille van de continuïteit zullen technische bedrijven leiderschap moeten tonen en knopen moeten durven doorhakken.

14

15

3 Samen ondernemen

Een ondernemer is volgens Wikipedia ‘een natuurlijk persoon die iets onderneemt en een bepaalde maatschappelijke bijdrage levert. Met als doel een inkomen te verschaffen door het maken van winst.’ Het ligt voor de hand dat een ondernemer overtuigd is van zijn eigen sterke punten. Veel ondernemers zijn als kleine zelfstandige begonnen en wisten door een winstgevende bedrijfsvoering hun bedrijf op te bouwen. Veruit de meeste bedrijven in Nederland zijn dan ook familiebedrijven. Dit geldt ook voor veel installateurs in Nederland. Zelfstandig ondernemen is vooral voor specialistische installatiebedrijven een uitstekende optie. Veel bedrijven participeren in samenwerkingsverbanden en netwerken, met behoud van de eigen zelfstandigheid. Samen ondernemen De markten zijn sterk in beweging. Veel opdrachtgevers, klanten en vooral ook eindgebruikers willen ontzorging en totaaloplossingen. Dit betekent dat bedrijven samen moeten gaan werken op een klant- en marktgerichte wijze. In de praktijk begint dit vaak met kleine samenwerkingsvormen, zoals aanbesteden en uitbesteden. Bij langdurige samenwerking zullen de bedrijven naar elkaar toe groeien en ontstaat er wederzijdse afhankelijkheid tussen de samenwerkende bedrijven. Op basis van een gemeenschappelijke visie zullen de bedrijven zich conformeren aan een gemeenschappelijke doelstelling en strategie, die aansluit op de behoefte van de opdrachtgevers. De essentie van samen ondernemen is: • De leiding van het aanbiedende bedrijf stemt met de vraagzijde af (opdrachtgever, klanten en gebruikers) op welke wijze de behoeften aan de vraagzijde kunnen worden ingevuld. • De leiding schept ruimte voor intern ondernemerschap, zodat management en medewerkers hetgeen kunnen doen waar klanten en gebruikers om vragen. • Aanbieders en eventuele onderaannemers met wie wordt samengewerkt, volgen allemaal de beschreven integrale en klantgerichte werkwijze. Er ontstaat dus een optimale werkwijze richting vraagzijde, waarbij de zwakste schakel de kracht van de keten bepaalt. Een kenmerk van samen ondernemen is dat de opdrachtgever te maken krijgt met één zakelijk aanspreekpunt namens de aanbiedende partijen. De regiefunctie dient dus wel adequaat ingevuld te worden.

een opgebouwde business is niet niks. De marktontwikkelingen kunnen echter niet genegeerd worden; te laat inspelen op lopende ontwikkelingen kan tot veel onnodige schade leiden. Brancheorganisaties kunnen op verzoek een goede helpende hand bieden. Maar uiteindelijk staat de ondernemer, met zijn directe achterban, voor een persoonlijk keuze.

Onderwerp

Alleen ondernemen

Samen ondernemen

Visie, doel , strategie, marktbenadering

Zelfstandig

Gemeenschappelijk

Samenwerking Niet of nauwelijks aan de orde

Onderlinge afstemming van alle bij de business betrokken afdelingen en/of processen

Winst/risico Eigen business Gemeenschappelijke business (win/win, cost/cost en risk/risk) Marktkansen Als specialist en professional Aanbieden van concepten en oplossingen Continuïteit

Afhankelijk van behoefte naar product of dienst

Afhankelijk van ontwikkelingen binnen markt en/of keten

Samenwerking aan de vraagzijde Wat door velen vaak vergeten wordt, is dat samenwerking ook aan de vraagzijde van belang is om de behoefte van opdrachtgevers, klanten en gebruikers goed in beeld te brengen. Ook voor opdrachtgevers en hun achterban is het een regelrechte uitdaging om tot één aanspreekpunt te komen. Er kan in dit verband veel geleerd worden van bijvoorbeeld de industriële sector, waar gebruikers hun wensen en eisen kenbaar kunnen maken voor toepassingen op de lange termijn.

Keuze: alleen of samen De keuze voor samen ondernemen is een indringende en persoonlijke keuze. Het komen tot gemeenschappelijke visies en doelstellingen en het samen willen, kunnen en durven delen van 16

17

4 De eigen organisatie en die van mogelijke partners doorgronden Strategische samenwerking vraagt van bedrijven dat zij hun bedrijfsproces op orde hebben. Dat is allereerst belangrijk om de eigen organisatie en die van potentiële partners te doorgronden en daarnaast ook om de keten te doorgronden.

Leiderschap

Markt

Visie/doel

Strategie

Technologie

Management

Toeleveranciers

Bedrijfsprocessen

De volgende vragen vormen hierbij een handige leidraad: 1 Hoe typeert u het leiderschap binnen uw organisatie? Ligt het accent op besturen, ondernemerschap of management? En is er voldoende balans tussen de drie typen? 2 Kent u uw eigen markt? Hoe is de markt gesegmenteerd? Wie zijn uw afnemers? Wat zijn de trends? En wat doen de voorlopers binnen uw keten? 3 Heeft u een visie en een doel? Kunt u in twintig seconden vertellen waar uzelf en uw organisatie voor staan en gaan? En zijn er eenduidige doelstellingen die iedereen begrijpt en onderschrijft? 4 Heeft u een heldere aanpak of strategie voor de eerst komen de jaren? Is deze strategie bij uw medewerkers bekend? Hoe zijn zij betrokken bij de uitvoering? 5 Is uw relatie met uw toeleveranciers op orde? Kent u de lange-termijnplannen van de leveranciers? Zijn er verschuivingen in de aanvoerlijnen? 6 Zijn de technologische ontwikkelingen goed in beeld gebracht? Wat gebeurt er met de grondstoffen en materialen die u gebruikt? Speelt ICT een rol? 7 Zijn de bedrijfsprocessen integraal op de behoefte van uw klanten en gebruikers georganiseerd? Wat willen uw klanten? Hebben zij dat met hun gebruikers afgestemd? Zijn begrippen als ‘cost of ownership’ en ‘gebruikswaarde’ al eens besproken? 8 Sporen deze behoeftes van de klanten met de trends in de markt? Zijn er ook veel abrupte veranderingen die tot flexibel optreden dwingen? Is creativiteit een factor van belang?

Klanten/gebruikers

Deze figuur geeft de essentie weer van een universeel bedrijfsproces met als doel de eigen organisatie te doorgronden, evenals die van (toekomstige) partners in de keten.

18

19

5 Intern ondernemerschap

Voor het ontwerpen en realiseren van oplossingen is de inbreng van klanten en gebruikers essentieel. Dit betekent dat zij op een volwassen wijze moeten kunnen communiceren met de medewerkers die de gewenste oplossingen invullen en aansturen. De leiding geeft de kaders aan waarbinnen medewerkers oplossingen mogen bedenken, ontwerpen en uitvoeren. In essentie mogen de medewerkers hun eigen deelproces ‘runnen’, als ware het hun eigen onderneming. Het is wel zaak om de gewenste en de geleverde toegevoegde waarde samen met de externe en/of interne klanten goed in beeld te krijgen. Het gaat immers om een zakelijke overeenkomst.

Input

Werkproces

Output

De essentie is dus dat de interne ondernemer zoveel mogelijk eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgt om de klanten professioneel te kunnen bedienen. Daarbij kan hij gefaciliteerd worden door de ondersteunende diensten binnen het bedrijf. Als interne ondernemers zich binnen het bedrijfsproces klantgericht moeten opstellen, dan werkt een te autoritaire leiding blokkerend.

Leiding

Klant Een belangrijk punt is dat intern ondernemerschap voor de gehele keten dient te gelden. De zwakste schakel bepaalt de kracht van de keten. Historie, bedrijfscultuur en type leiderschap binnen de betrokken bedrijven spelen hierbij een rol en verdienen daarom aandacht. De eigenaar van het werkproces dient drie zaken goed te regelen: 1 Hij dient met de interne toeleverancier af te stemmen welke producten, middelen of diensten beschikbaar moeten komen, wanneer, waarom en hoe. 2 Hij moet de gevraagde output leveren conform de overeengekomen zakelijke voorwaarden. Denk aan voorwaarden op het vlak van logistiek, kwaliteit en prijs. 3 Hij moet het eigen werkproces waar nodig bijsturen.

20

21

6 Innoveren of verbeteren

Innovaties zijn schoksgewijze veranderingen die vaak optreden na jaren van onvoldoende aanpassing aan de omgeving. Grote, succesvolle concerns voeren doorlopend en consequent verbeteringen door met behulp van action learning, leanmanagement, Kaizen, etc. Bijvoorbeeld industriële bedrijven in de textielbranche, de scheepsbouw, de vliegtuigbouw en de elektronische industrie; branches waar zich de afgelopen jaren grote veranderingen hebben voorgedaan. De bouw- en installatiebranche, waar nog veel business volgens de traditionele lijnen loopt, komen nog aan de beurt. Toenemende technologische mogelijkheden en bewuster wordende klanten zullen ook hier leiden tot veranderingen.

Act k Chec

Bij koplopers binnen branches blijkt dat alle soorten innovaties en continue verbeteringen sterk door elkaar heen lopen. Vernieuwing raakt uiteindelijk elke organisatie. Het is dus niet een kwestie van óf innoveren, óf verbeteren, maar van innoveren én verbeteren. Strategische samenwerking blijkt in veel gevallen een noodzaak om te innoveren. Dit vraagt om meer (intern) ondernemerschap in het werkveld.

Plan Do

Innoveren of verbeteren Een aantal jaren geleden werd er alleen over productinnovatie gesproken. Momenteel onderscheiden we binnen de bouw- en installatiebranche meerdere vormen van innovatie en verbeteringen. Het betreft: 1 Producten: zoals zonnecollectoren, LED-verlichting en warmtepompen; 2 Diensten:zoalsenergiescans,service,beheer,monitoring,leasingen advisering; 3 Concept innovaties (oplossingen): denk aan technisch beheer van zwembaden, domotica systemen, integrale oplossingen energiebesparing; 4 Proces inrichting: denk aan ‘redesign’ van primaire werkprocessen, co-makership bouw en installatie, prefab en standaardisering; 5 Slimmer werken: denk aan intern ondernemerschap, samenwerking op de bouwplaats en de toepassing van BIM; 6 Sociaal-organisatorisch: denk aan klantgericht denken en werken,en duurzame exploitatie.

22

23

7 Bouwen aan vertrouwen

Onderling vertrouwen speelt een doorslaggevende rol bij langdurige samenwerking tussen bedrijven. Er kan bijvoorbeeld spanning bestaan tussen het gemeenschappelijke en het eigen belang, die het onderling vertrouwen doorlopend op de proef stelt.

Wijsheden Sommige spreuken en uitspraken zijn in dit kader veelzeggend: • Daar waar geroepen wordt dat het onderling vertrouwen groot is, is vaak sprake van gebrek aan vertrouwen in elkaar. • Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. • Luisteren naar die ander doet het meest. • Iedereen vertrouwen is dwaas, maar niemand vertrouwen is nog dwazer. • Wie zichzelf niet vertrouwt, kan een ander ook niet vertrouwen. • Boeven die met groot vertrouwen samen inbreken, zijn voor de huiseigenaar absoluut niet te vertrouwen. • Hij vertrouwt niemand en doet alles alleen, zelfs samenwerken. • Een financiële crisis is uiteindelijk een vertrouwenscrisis. • Vertrouwen krijg je niet, maar moet je winnen. • Zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten.

Wat is vertrouwen? Vertrouwen betekent in het algemeen ‘ergens op kunnen rekenen, mits er iets bijzonders aan de hand is’. Anders gezegd: ‘er van uit kunnen gaan dat je een bepaald resultaat zult bereiken, zonder dat je daarover 100% zekerheid hebt’. Vertrouwen in samenwerkingsprocessen betekent dat men ervan uitgaat dat de samenwerking een zeker resultaat zal hebben, ondanks de vele beren op de weg. Vertrouwen en controle Controle en vertrouwen verdragen elkaar in het algemeen slecht. Controlemechanismen roepen snel een sfeer van wantrouwen op (‘vertrouw je me soms niet?’). In de complexer wordende netwerkwereld wordt besturing op basis van controle steeds lastiger. Daar komt bij dat vertrouwen een veelzijdiger en krachtiger mechanisme is dan beheersing en controle. Maar niets is zonder risico. 24

Delegeren betekent schenken van vertrouwen Mensen écht vertrouwen gaat ver. Veel verder dan ‘mensen erbij betrekken’ of ‘iedereen laten meepraten’. Mensen echt vertrouwen betekent dat je besluiten, vormgeving, uitvoering, oplevering en verkoop aan hen durft over te laten. Kortom, durven delegeren is schenken van vertrouwen. Enkele valkuilen Er zijn valkuilen. Zoals partijen die bewust meeliften op goede resultaten zonder zelf iets te doen. Of partijen met dubbele agenda’s. List en bedrog liggen altijd en overal op de loer. Psychologisch inzicht, ervaring en intuïtie zijn vereist om deze risico’s in te dammen.

Tips Vertrouwen moet groeien. Het geven van vertrouwen aan de ander helpt al enorm, maar er zijn meer acties die helpen. Enkele voorbeelden: + Het delen van elkaars kennis en kunde werkt stimulerend. + Er zijn altijd statusverschillen in een groep. Bespreek die openlijk en bespreek de betekenis voor de samenwerking. Als je de statusverschillen kunt benutten en iedereen ziet daarvan het belang in, dan groeit het vertrouwen. + Maak alle verantwoordelijkheden helder. Zaken die voor iedereen vanzelfsprekend lijken, zijn dat vaak niet. + Maak iedereen bewust van de wederzijdse afhankelijkheid. En de zwakste schakel bepaalt de kracht van de keten. + Stimuleer persoonlijke contacten en geef elkaar op de juiste tijdstippen schouderklopjes. Maak heldere afspraken en zorg ervoor dat die voor iedereen gelden. Zorg dat iemand dat ook desnoods kan ‘afdwingen’. + Bouw aan een gezamenlijk netwerk: hoe meer kennissen je deelt, hoe lastiger het wordt de samenwerking op te zeggen. + Respect en interesse tonen, loont altijd.

Jezelf zijn en blijven Echtheid en oprechtheid zijn van enorme waarde voor het vertrouwen dat mensen in anderen stellen. Niet het eigen ego en belang benadrukken, maar eerst vragen naar het belang van de ander. Dit roept respect en vertrouwen op, maar dat is niet altijd even gemakkelijk. 25

8 Zakelijk omgaan met belangen van klanten en gebruikers Bij het zakelijk verkeer zijn steeds meer medewerkers betrokken. Bedrijven die intern ondernemerschap promoten, scheppen bewust kaders waarbinnen wordt aangegeven wie welke zakelijke besluiten mag nemen. In de praktijk doen medewerkers vaak (mondelinge) toezeggingen of maken (mondelinge) afspraken, waar het bedrijf aan gehouden kan worden. Het is daarom zinvol projectleiders en servicemedewerkers te trainen in ‘zakelijk management’. Maak hen bewust van het volgende: 1 Zorg ervoor dat tegenover verplichtingen ook rechten staan. Binnen een bouwteam komt het regelmatig voor dat de zwakste aan tafel verplichtingen krijgt toegeschoven die niet reëel zijn. Wijs medewerkers erop niets af te spreken wat zij niet begrijpen of niet onder controle hebben. 2 Los problemen zoveel mogelijk op een bedrijfskundige manier op. Ga bij eventuele conflicten niet gelijk op de juridische toer. Slimmer is het om eerst op een menselijke wijze een oplossing te zoeken, waarbij de bedrijfskundige feiten goed op een rij worden gezet. 3 Houd de feiten bij. Bij veel juridische conflicten is het al snel duidelijk wie de verliezer zal worden, namelijk de partij die de feitelijke gang van zaken niet kan verwoorden en onderbouwen. Een logboek doet wonderen om mensen scherp te houden en de feiten op een chronologische wijze te verzamelen.

Tips In economisch moeilijke tijden worden partijen die moeten betalen kritischer. Ga hier als bedrijf proactief mee om. Dit is vooral van belang voor servicemedewerkers die fungeren als ambassadeur van een bedrijf. Bedrijven die hun proces van ontwerp tot en met service/beheer niet beheersen, kunnen beter geen zakelijke prestatiecontracten afsluiten. De kosten gaan dan niet voor de baten uit, maar komen later in de vorm van bijvoorbeeld claims of niet-betaalde facturen. Een opdrachtgever, klant of gebruiker is er uiteindelijk bij gebaat als de aanbieder helder en duidelijk aangeeft hoe en wanneer hij wat kan aanbieden in termen van prijs en prestatie én wat de verwachtingen mogen zijn na oplevering van product/dienst.

26

27

9 Samen aan de slag

Tien gouden regels voor samen ondernemen: 1 Kies de juiste partner op basis van een doordachte selectie en zorg voor een gemeen schappelijke visie op de ontwikkelingen binnen de keten. Ga een open gesprek aan met potentiële kandidaten op basis van gelijkheid. Als ondernemers onder elkaar is dit vaak een plezierig gesprek. 2 Kies samen een helder doel (wat wel en wat niet samen doen). Om samen een gemeenschappelijk doel te formuleren, is het vaak handig om dit door een ervaren onafhankelijke persoon te laten doen. Dit zorgt voor de juiste balans binnen de samenwerking, hetgeen een verdere uitwerking ten goede komt.

28

3 Stem de kernactiviteiten van de samenwerkende bedrijven optimaal op elkaar af. Bekijk samen met de partner(s) hoe de toegevoegde waarde voor de klanten/gebruikers binnen de gemeenschappelijke primaire processen aan bod komt. Durf activiteiten zonder toegevoegde waarde te schrappen. Ook kan een herschikking van de processen aan de orde komen. 4 Creëer een realistische win-win, cost-cost en risk-risk verhouding op basis van wederzijds vertrouwen. Durf samen te ondernemen. Iedereen is voor een win-win situatie. Neem zo snel mogelijk de proef op de som door ook samen kosten te delen op het vlak van investeringen in de gemeenschappelijke business. 5 Anticipeer op conflicten. Belangentegenstellingen zijn er altijd. Ga daar professioneel mee om. Verlies het gemeen- schappelijke doel niet uit het oog. Voorkom misleiding door personen die hun positie zien verzwakken. 6 Zorg voor een duidelijke (wederzijds geaccepteerde) leiding. Een samenwerkingsverband is een organisatie met een doel. Daar hoort leiding bij om dat doel te realiseren. Geef leidinggevende personen het vertrouwen en de ruimte om dat in te vullen namens alle betrokken partijen. 7 Blijf flexibel. We leven in een sterk veranderende wereld. Wat vandaag waar lijkt, is morgen soms al weer achterhaald. Durf de doelen te herformuleren als daar aanleiding toe bestaat. 8 Doorgrond cultuurverschillen en ga er professioneel en menselijk mee om. Het onderling vertrouwen is een belangrijke factor bij samenwerken. Verschil van inzicht en gedrag kan hierbij een grote rol spelen. Ga hier proactief mee om. En vergeet niet dat alles uiteindelijk mensenwerk is. 9 Deel informatie, vaardigheden en knowhow. Een samenwerkingsverband ontleent haar kracht voor een groot deel aan het delen van sterke punten van de deelnemers. Zodra de durf wegvalt om dit te doen, teert de kracht van het samenwerkingsverband in. 10 Durf samen te leren en (continu) te verbeteren. Leren en continu verbeteren zijn de wortels van veel succesvolle ondernemingen.

29

10 Collectieve follow up

Conclusies 1 Zorg ervoor dat het eigen bedrijf op orde is, alvorens als ondernemer te willen innoveren of samenwerken met andere bedrijven. Het eigen management dient hierbij voldoende ruimte te geven aan intern ondernemerschap als basis voor een klantgerichte bedrijfsvoering. 2 Samenwerking binnen de keten begint met het stroomlijnen van de primaire processen van de betrokken bedrijven. De leiding van de betrokken bedrijven zal een regievoerder moeten benoemen, die deze samenwerking integraal oppakt en leidt. 3 Samen ondernemen gaat nog een stap verder vanwege de doelstelling om de opdrachtgever optimaal te bedienen en te ontzorgen. De leider van dit samenwerkingsverband moet als enig aanspreekpunt namens de samen ondernemende bedrijven bindende overeenkomsten kunnen afsluiten. 4 Samen willen, kunnen en durven ondernemen is iets wat begint met een dialoog tussen een opdrachtgever en de aanbiedende partijen. Aanbieders kunnen de vraagzijde uitnodigen, maar het kan ook andersom. Verlopen de gesprekken voorspoedig, breng dan enige structuur aan in de gesprekken. Professionele begeleiding valt te overwegen om de resultaten binnen gestelde termijnen te realiseren en teleurstellingen te voorkomen (als gevolg van te hoge verwachtingen).

Thema’s Doelgroepen

Strategische samenwerking

Klantgericht en integraal werken 

Ondernemerschap

Directie / managementteam deelnemende bedrijven

Het aangaan, besturen en uitvoeren van een partnership

Inrichten van het bedrijfsproces in afstemming met een leading customer

Ruimte durven en willen geven aan intern ondernemerschap

Projectleiders en middelmanagement deelnemende bedrijven

Het leiden van Het zakelijk omgaan samenwerking op met belangen van uitvoerend niveau de afnemers (op de werkplekken)

Met passie en beleving willen, kunnen en durven samenwerken

Directies/ projectleiders Samen ontwerpen, deelnemende bedrijven bouwen en samen met leading customers uitvoeren van oplossingen

Vraagzijde geeft aan wat zij wil en wat zij wil/kan betalen. Aanbodzijde geeft aan wat er kan en wat het kost. Samen keuzes maken

Met onderling vertrouwen samen nieuwe werkwijzen durven opzetten

Draaiboek pilotproject, een beknopt voorbeeld 1 Definieer samen met een opdrachtgever het beoogde resultaat in termen van cost of ownership en gebruikswaarde. 2 Benoem regievoering en organiseer adequate ondersteuning. 3 Kies voor een actietraject volgens de principes van continu verbeteren (action learning, etc). 4 Plan het actietraject en laat de tussenliggende doelen helder benoemen. 5 Evalueer en leer doorlopend (plan, do, checkact).

30

31