samen meer waarde maken

samen meer waarde maken strategisch beleidsplan 2010-2014

samenwerkingsstichting Veluwse Scholengroep & Christelijk Voortgezet Onderwijs

samen meer waarde maken strategisch beleidsplan 2010-2014

samenwerkingsstichting Veluwse Scholengroep & Christelijk Voortgezet Onderwijs

voorwoord Apeldoorn, juni 2010

De mate van succes van een organisatie wordt voor een belangrijk deel bepaald door de souplesse waarmee zij

Voor u ligt het strategische beleidsplan 2010 - 2014 van

kan inspelen op haar omgeving. Daarom hebben wij bij

de Veluwse Scholengroep en het Christelijk Voortgezet

het maken van dit plan actief verbinding gezocht met

Onderwijs.

onze maatschappelijke omgeving. Om concreet te maken dat de scholen niet op zichzelf staan maar ten dienste

Het is ons eerste gezamenlijke beleidsplan. Het vaststellen

van de maatschappelijke omgeving zullen wij dat in de

van een plan is altijd een momentopname. Daarbij realiseren

toekomst blijven doen. Zo willen wij samen meer waarde

wij ons terdege dat wij werken in een zeer dynamische

maken.

omgeving en tijd. Het strategisch plan is dan ook een dynamisch document dat richting geeft voor de komende

College van Bestuur,

jaren maar geen ontwikkelingen uitsluit.

Frederike Everts en Dirk Speelman

inhoud Inleiding

Ontwikkelingen in de strategische omgeving Proces

Beleidscyclus

3

3 3 3

Besturingsfilosofie

4

Visie, missie en identiteit

4

Missie

5

Visie

Identiteit Strategisch beleid

5 5 5

Onderwijs

5

Organisatiestructuur

9

Slotwoord

12

Bedrijfsvoering

7

inleiding Ontwikkelingen in de strategische omgeving

Proces

jaren is er een brede maatschappelijke discussie op gang

komsten geweest met alle directeuren van de drie onderwijs­

Onze scholen staan midden in de maatschappij. De afge­lopen gekomen over de rol van het onderwijs. Vraag is of we ons

beperken tot de basis van onderwijs, zoals taal en rekenen, of dat het onderwijs een rol moet spelen in de bredere ont­­wikkeling van jonge mensen. Onze omgeving doet

hiervoor in toenemende mate een beroep op ons, ook als het niet direct om onderwijs(gerelateerde) taken, zoals buitenschoolse opvang, maatschappelijke stages en huiswerkbegeleiding, gaat.

Met het wetsvoorstel ‘Passend Onderwijs’ vraagt de overheid

stichtingen en de directeur van het Servicebureau.

De waar­nemers van de medezeggenschapsraden van de

onderwijs­stichtingen en de Raad van Toezicht zijn aanwezig

geweest bij deze bijeenkomsten. Hier zijn inhoudelijke agenda’s opgesteld voor het voortgezet en primair onderwijs. Na de

reacties hierop van de scholen en de externe gesprekspartners, zoals gemeenten, politie, bedrijfsleven en vervolgonderwijs heeft het College van Bestuur de strategische agenda op concernniveau geformuleerd.

ons passend onderwijs te bieden voor ieder kind, op iedere

Met de waardevolle inbreng van alle genoemde betrokkenen is

speciaal onderwijs gingen. Past dit binnen onze taak en

zullen vervolgens beleidsplannen, ondernemingsplannen en

school. Dat geldt ook voor kinderen die voorheen naar het

kunnen we dat waarmaken en… wat betekent dat dan voor onze scholen?

dit strategisch beleidsplan tot stand gekomen. Op basis hiervan jaarplannen gemaakt worden door en voor de scholen en het Servicebureau.

Kinderen van nu, de burgers van morgen, zijn anders dan

Beleidscyclus

en vraagt andere competenties.

stichtingen voor de planperiode 2010-2014. Het schetst de

kinderen veertig jaar geleden. Hun toekomst is ook een andere Zijn er mogelijkheden om af te stappen van de traditionele

inrichting van de school, zowel organisatorisch als onderwijs­ kundig en infrastructureel?

Welke speelruimte krijgen wij van de overheid om differen­

tiatie in onderwijsaanbod en organisatievormen mogelijk te maken?

Aan de hand van dit soort vragen geven we in dit strategisch plan de richting aan voor de komende jaren.

6

In de periode mei 2009 tot maart 2010 zijn er diverse bijeen­

Het strategisch plan geeft richting aan de onderliggende

kaders waarbinnen de ontwikkeling van de scholen en het Servicebureau plaats zal vinden. De kaders zijn richting-

gevend en bieden ruimte voor directies en personeelsleden

om hun eigen plannen vorm te geven. Uitgangspunt hierbij

is resultaatverantwoordelijkheid op ieder niveau. Bij de tot­

stand­koming van het beleid wordt gestreefd naar een inter­ actieve beleidsvorming waarbij alle stakeholders betrokken worden en blijven.

Dit strategisch plan betreft het overkoepelend niveau, geldend

Besturingsfilosofie

Daarnaast heeft het primair onderwijs een agenda opgesteld

kernbegrippen:

voor alle stichtingen. Dit noemen wij in dit plan ‘concernniveau’. en zijn de beide stichtingen voor voortgezet onderwijs tot een gezamenlijke agenda gekomen. Deze strategische agenda’s worden verder uitgewerkt in beleids- en ondernemings­

plannen. Mede daarvan afgeleid wordt een beleidsplan voor het Servicebureau opgesteld.

Kaders

Met school bedoelen we in dit plan: die organisatorische een­ heid die door leerlingen, ouders en personeel als hun school

wordt ervaren, een (speciale) basisschool, een vestiging (bij het Veluws College) of een scholengemeenschap (bij CVO). Voor alle scholen geldt:

• De eigenheid en verscheidenheid van elke school is een gegeven.

• De samenwerking tussen en boven de scholen wordt op

Onze besturingsfilosofie gaat uit van de volgende • Richting gevend

Het College van Bestuur geeft richting aan; directeuren

zijn integraal verantwoordelijk binnen de gegeven kaders. • Ruimte biedend

De organisatie biedt ruimte aan directies en personeels-

leden om verantwoordelijkheid te dragen voor een goede uitoefening van het eigen werk. • Resultaatverantwoordelijk

Binnen onze organisatie is iedereen verantwoordelijk voor een, van tevoren afgesproken, resultaat. Resultaatverant-­

woording heeft met andere woorden vooral betrekking op het WAT.

• Rekenschap afleggend

Gaat over het HOE en het WAAROM. Het leiderschap zelf wordt dan onderwerp van gesprek.

drie elementen getoetst:

– er is sprake van positieve ontwikkeling;

– er is sprake van duidelijke meerwaarde; – er is sprake van kwaliteitsverbetering.

• De beleidsvorming is interactief, beleid komt tot stand met inbreng van een ieder.

7

visie, missie en identiteit De wortels en de bestaansgrond voor de scholen en de orga­

Identiteit

rooms-katholiek en oecumenisch onderwijs in de gemeenten

en een onderwijskundige identiteit. Binnen onze christelijke

nisatie liggen in het aanbieden van protestants christelijk,

Apeldoorn, Epe, Voorst en Brummen. Wij maken geen onder­ scheid naar geslacht, land van herkomst, godsdienst, levens­ beschouwing, politieke overtuiging, inkomen, seksuele

geaardheid of fysieke mo­gelijkheden. Onze scholen besteden

nadrukkelijk aandacht aan de levensbeschouwelijke en maat­

orga­nisatie hebben wij protestants christelijke, rooms-katholieke en oecumenische scholen. Als gevolg van de ontzuiling en de

pluriforme samenleving ontmoeten mensen met verschillende achtergronden elkaar op hun school.

schappelijke waarden in onze samenleving. De visie en missie

Scholen zijn waardegemeenschappen. Onze scholen staan

satie als geheel. Scholen kunnen zich binnen deze kaders op

de omgeving. Centraal staat hoe wij, via ons onderwijs, de

zijn bepalend voor het handelen van de scholen en de organi­ specifieke punten onderscheiden en profileren.

Visie

Wij zien elke school op zich en de organisatie in haar geheel

als een lerende organisatie, gericht op de optimale ontplooiing

vanuit christelijke waarden open voor ontwikkelingen in

samen­leving willen dienen, geïnspireerd door onze levens­

beschouwelijke identiteit. Vanuit onze christelijke waarden

zijn normering en moraliteit onontbeerlijk in de begeleiding van kinderen op weg naar volwassenheid.

van kinderen tot zelfstandige en verantwoordelijke burgers.

De directe relatie tussen geloof en schoolkeuze is niet altijd

het gaat om zijn of haar ontwikkeling. Die ontwikkeling is

scholen in een combinatie van kennis en meningsvorming,

Het hart van onze onderwijsvisie is “het leren van elke leerling”, ondenkbaar zonder een vergelijkbare ontwikkeling van onze medewerkers; geen lerende leerling zonder lerende docent.

Dit vergt een uitdagende en veilige leeromgeving. De scholen en de organisatie zoeken daarbij een actieve verbinding met hun maatschappelijke omgeving.

Missie

Ons hoogste doel is de ontplooiing van elke leerling als geheel mens tot het niveau van zijn of haar potenties. Daarbij is er

aan­dacht voor een goede balans tussen individuele ontplooiing en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De school biedt

excellent onderwijs, hierdoor krijgt iedere leerling een goede

basis of de kans om een diploma of een startkwalificatie te be­ halen. We streven naar een praktische vertaling van christe­lijk geïnspireerde waarden en normen, zoals respect voor ieders

uniciteit, zorgzaamheid voor de ander en de leefomgeving, en

persoonlijke verantwoordelijkheid in een pluriforme samenleving. 8

Als schoolorganisatie hebben wij een levensbeschouwelijke

meer vanzelfsprekend aanwezig. Dat betekent dat er in de

inhoud wordt gegeven aan opvattingen over burgerschap in een pluriforme samenleving, sociale rechtvaardigheid en de rol van het geloof. Ingewikkelde vraagstukken (onderwijs­

achter­standenbeleid, integratie, enzovoort) zullen vanuit dat perspec­tief worden benaderd. Persoonlijke vorming is een

onder­deel van onder­w ijs. Dit uit zich in aandacht voor bijvoor­­

beeld relatie­­vorming, spiritualiteit, multiculturaliteit, meditatie en filosofie.

Iedere school zal zijn eigen levensbeschouwelijke en onder­

wijskundige identiteit binnen de in de visie en missie gestelde

kaders helder formuleren en uitdragen. Bij het zichtbaar vorm­ geven hiervan is de inspiratie en bezieling van onze medewer­

kers van groot belang. Elke school binnen de stichting kan hier­

binnen eigen keuzes maken, passend bij de schoolgemeen­schap. Daarnaast bezint elke schoolgemeen­schap zich regelmatig op de eigen identiteit zodat gewenste en werkelijke identiteit overeenkomen.

strategisch beleid Onderwijs

Aansluitend aan onze visie en missie hebben we de komende

jaren op onderwijskundig gebied expliciete aandacht voor de volgende punten:

• Innovatie van het onderwijs

De scholen zetten verdere stappen in het kader van

ontwikke­lings­psychologische verandering van de jeugd.

Wij oriënteren ons op de knip PO/VO. Wij zoeken naar nieuwe

vormen van verbinding tussen PO en VO, ook in organisatie en schoolvormen.

Wij bereiden onze leerlingen goed voor op hun toekomst.

Wij onderzoeken de vraag of inhoud en organisatie van ons onderwijs voldoende anticipeert op de wereld waarin onze

leerlingen volwassen worden. Na een fase van oriëntatie op dit thema zullen ‘denktanks’ worden opgezet om ideeën uit te werken op de scholen.

Prikkel voor innovatieve initiatieven.

Elke stichting reserveert een klein budget om stimulans op schoolniveau te kunnen geven (bijvoorbeeld top drie ergernissen omzetten in successen of experimentele onderwijsvormen, BSO, VVE en PO). • Schoolprofiel

Elke school heeft een eigen profiel. Dit uit zich behalve in

onder­wijsaanbod en/of onderwijsconcept ook in de onder­

wijskundige en pedagogische keuzes die een school maakt. • Passend Onderwijs

De scholen nemen hun verantwoordelijkheid en bereiden mede­werkers mentaal en qua competenties (scholing)

voor op hun leerlingpopulatie na de invoering van Passend Onderwijs. Eventuele extra bekostiging wordt met name

9

hiervoor ingezet. Scholen werken aan een aanvullend zorg­ profiel en een herken­bare zorgstructuur. Bestuurlijk wordt

ingezet op een sluitend zorgaanbod voor elke leerling in de

regio. Waar dat niet haalbaar is wordt binnen de stichtingen (incl. OSCAR en WSNS) gestreefd naar een optimaal aanbod. • Een goede overstap voor al onze leerlingen

Tijdens de schoolloopbaan van leerlingen vinden overstappen plaats: PO/VO, VO/MBO, VO/HBO, VO/HO. Deze gaan niet

altijd probleemloos. De scholen werken actief aan een goede

ontvangst van beginnende leerlingen en de voorbereiding van leerlingen op vervolg­onderwijs. Onze verantwoordelijkheid houdt niet op bij groep 8 of het diploma. In onze scholen is ook actuele kennis aanwezig van het vervolg­onderwijs.

Er is een goede, digitale, overdracht van leerlingdossiers. • Positiebepaling buitenschoolse opvang (BSO) voor PO en VO De afhankelijkheid van externe aanbieders van BSO is een

risico voor onze marktpositie. Wij willen onderzoeken of BSO in eigen beheer haalbaar is.

• Complementariteit in plaats van concurrerend aanbod in het voortgezet onderwijs

Het is een gegeven dat onze scholen met elkaar concurreren. Waar dit leidt tot kwaliteitsverbetering is dat gezond. In het kader van een zo breed mogelijk onderwijsaanbod vinden

wij dat het aanbod van de verschillende scholen aanvullend moet zijn. Dit vraagt van elke school een duidelijk onder­ scheidend profiel op het gebied van onderwijs en zorg.

De scholen moeten elkaar aanvullen in onderwijsaanbod

en pedagogisch concept, zodat invulling wordt gegeven aan een breed keuzepalet voor kinderen en ouders.

10

• Opleidingsschool

De scholen leiden (een deel van) hun eigen leraren op. Met

partners zullen de VO-scholen de komende jaren werken aan

de accreditatie als opleidingsschool. Landelijk blijkt dat leraren

die voornamelijk binnen scholen zijn opgeleid beter zijn voor­ bereid op hun toekomst. Daarnaast blijkt het zelf opleiden

van leraren een positieve invloed te hebben op de (onderwijs­ kundige) ontwikkeling van een school.

Het Primair Onderwijs heeft al stappen gezet betreffende

het opleiden van leerkrachten in school en zal dit de komende periode verder ontwikkelen. • Optimale schoolgrootte

Voor alle scholen wordt vastgesteld wat de optimale school­ grootte is voor de onderwijssoort en locatie. In 2011 zal een systeem van beheersing van leerlingenstromen in het VO worden geïntroduceerd.

Net als in veel andere gemeenten hebben de VO-scholen in

Apeldoorn te maken met grote schommelingen in leerling­ aantallen op de scholen. Dit leidt tot ongewenste effecten, zowel bij daling (ontslag, leegstand) als bij stijging (perso­

neels­probleem, ruimtegebrek). Wij zullen de komende jaren

actief sturen op afvlakking van te grote stijging of daling van leerlingaantallen. Realisatie vindt bij voorkeur plaats in

samenspraak met andere schoolbesturen en de gemeente,

maar kan ook een zelfstandige keuze zijn die samenhangt met profilering en complementariteit van het onderwijsaanbod op onze scholen.

Optimale schoolgrootte relateren wij ook aan de maatschappe­­lijke omgeving (bijvoorbeeld PO-scholen in kleine kernen).

Bedrijfsvoering

De komende jaren ligt de focus op informatie over en toepassing

goed onderwijs. Zaken als financiën, personeelsbeleid, PR,

maar nog niet alles is geheel geïmplementeerd.

De kerntaak van de scholen is het aanbieden van kwalitatief ICT, huisvesting en facilitair beheer dienen de scholen te

van bestaande beleidsinstrumenten. Er is al veel ontwikkeld

onder­steunen bij hun kerntaak. Kwaliteit en efficiency zijn

• Goed werkgeverschap

bij het Servicebureau van de Samenwerkingsstichting.

• Betrokken, bevlogen en organisatiebewuste medewerkers

daarbij van belang. Daarom is een aantal processen belegd In deze strategisch planperiode ligt het accent op versterking van de synergie tussen de beleidsterreinen/afdelingen. Dit moet leiden tot een verhoging van de kwaliteit van

de dienst­verlening en met name van de kwaliteit van de (bestuurs- en management)informatie.

personeelsbeleid

Goed onderwijs valt of staat met goede leerkrachten. Inspire­ rende docenten leveren geïnspireerde leerlingen op. Om als werkgever aantrekkelijk te zijn voor (toekomstig) personeel is goed integraal personeelsbeleid een voorwaarde.

Secundaire arbeidsvoorwaarden zijn hiervan een onderdeel,

Vakmanschap wordt op waarde geschat en gewaardeerd. Wij streven actief naar betrokken, bevlogen en loyale medewerkers.

• Professionaliteit medewerkers

Er zijn ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers. Er is

een ruim aanbod van opleidingen. Onderzocht wordt de mogelijkheid van een eigen bij- en nascholingsinstituut. • Mobiliteit

Mobiliteit wordt gestimuleerd. Onderzocht wordt de moge-

lijk­heid van de oprichting van een eigen detacheringbureau. • Leiderschapsontwikkeling

Wij blijven werken aan de ontwikkeling van leidinggevenden.

maar voor betrokken en inspirerend personeel is meer nodig zoals professionele ruimte en uitgebreide ontwikkelings­ mogelijkheden voor docenten.

Wij zullen de komende jaren, in samenspraak met mede­

werkers, de leergemeenschap zo inrichten dat docenten meer ruimte ervaren om mee te denken, mee te beslissen en om te

groeien in hun werk. Daarnaast hechten wij aan betrokkenheid bij en loyaliteit aan de organisatie.

Hiertoe is goede samenwerking nodig tussen de leidinggeven­

den in de scholen en de afdeling Personeel & Organisatie. Ieder in de eigen rol; de direct leidinggevende als verantwoordelijke

die gesprekken voert en de medewerker kent, de medewerkers van de afdeling Personeel & Organisatie die kennis inbrengen en de leidinggevenden van advies dienen.

11

financiën

ict

van het geven van goed onderwijs. Om dat te kunnen realiseren

een grote ontwikkeling doorgemaakt. Internet, elektronische

Onze bekostiging dient optimaal te worden ingezet ten behoeve is een professionele en transparante (financiële) organisatie

nodig. Door politiek en maatschappij, maar ook door onze eigen medewerkers, worden steeds hogere eisen gesteld aan de wijze waarop wij ons verantwoorden over de aanwending van

financiële middelen. Dit vraagt voortdurende aanpassing en

ontwikkeling van onze organisatie op dit punt. Verbetering van

(financiële) processen leidt tot betere sturingsinformatie, waar­ door onze scholen beter kunnen inspelen op ontwikkelingen.

marketing, pr & communicatie

Actieve en professionele marketing, PR & Communicatie, moeten ertoe leiden dat zowel intern als extern een juist beeld van de organisatie wordt gegeven. Dit beeld wordt versterkt doordat het consequent door alle betrokkenen wordt uitgedragen.

Binnen onze organisatie heeft PR & Communicatie tot doel de scholen te ondersteunen bij het uitdragen van de eigen identi­teit teneinde hun een sterke marktpositie te geven.

Het gebruik van ICT in de leeromgeving heeft de laatste jaren leeromgeving, computerexamens en het gebruik van digiborden en laptops in de klas stellen hoge eisen aan onze ICT-voorzie­

ningen en de deskundigheid van onze ICT-afdeling. Daarnaast is er nog de verregaande automatisering van administratieve en ondersteunende systemen zoals absentenregistratie, leer­ lingenadministratie, leerlingvolgsystemen, formatiebeheer, personele en financiële administratie.

De organisatorische consequenties en de grote investeringen die gemoeid zijn met ICT- ontwikkelingen vragen om een

meer­jaren­planning. Om te voorkomen dat er ongewenste en onomkeerbare processen in gang worden gezet is het nodig

integraal vooruit te kijken over verschillende beleidsterreinen, omdat die met elkaar samenhangen. Dit betekent dat de ICTafdeling een permanente gesprekspartner zal zijn bij onder­ wijs­kundige en organisatorische ontwikkelingen. Dit zal in voorbereidende ‘denktanks’ gebeuren.

Marketing richt zich op kwalitatieve aspecten (de juiste

huisvesting

onderwijsaanbod) en minder op kwantitatieve aspecten,

veran­deren de eisen die aan onderwijshuisvesting worden

leerling op de juiste school en complementariteit van het ook in het licht van de optimale schoolgrootte.

Door onderwijskundige en maatschappelijke ontwikkelingen gesteld. Wij werken actief aan optimale schoolgebouwen en

een evenwichtige(re) geografische spreiding van ons onderwijs­ aanbod. Zodra een kans zich voordoet, zal hierop ingezet

worden. Waar mogelijk creëren wij kansen. Hiervoor zijn

wij echter sterk afhankelijk van de gemeenten en van andere schoolbesturen.

12

facilitair beheer

Facilitair beheer ondersteunt de scholen bij het uitvoeren van

hun kerntaak. Daarmee worden doeltreffendheid (kwalitatief betere diensten) en doelmatigheid (lagere kosten) gediend. Dit mag niet leiden tot overmatige bureaucratie.

governance en (horizontale) verantwoording, interne en externe stakeholders

Schoolbesturen hebben de afgelopen jaren veel autonomie gekregen. In ruil daarvoor vraagt de (landelijke) overheid ons om op zorgvuldige wijze onze taak uit te oefenen en

daarover op zorgvuldige wijze verantwoording af te leggen. De werkgeversorganisaties in het Primair en Voortgezet

Onderwijs hebben hiertoe een Code Goed Bestuur opgesteld waaraan wij dienen te voldoen.

In dit kader stellen wij onszelf de volgende doelen:

• Vasthouden aan een zuivere scheiding tussen toezicht, bestuur en management in de organisatiestructuur.

• Pro-actief verantwoording afleggen aan belanghebbenden (bijv. Inspectie) door integrale (management)rapportages. Doel is het proces te stroomlijnen en optimaal gebruik te maken van gegevens die er al zijn.

• Onderhouden en verder ontwikkelen van een netwerk

van externe stakeholders (opleidingsinstituten, bedrijven, vakopleidingen, OSCAR, (jeugd)zorginstellingen, politie, GGD, etc.).

• Onderhouden en verder ontwikkelen van betrokkenheid van interne stakeholders (ouders, leerlingen, personeel) • Versterken van (interne) communicatie.

13

organisatiestructuur College van Bestuur

Raad van Toezicht

Bestuurssecretariaat

Directeur Primair Onderwijs

Directeur Voortgezet Onderwijs

Controller

Primair Onderwijs

Veluws College

CVO

Anne Frank

VC Cortenbosch

Christelijk Lyceum

P&O

Financiën

C. van Leeuwen

VC Twello

De Heemgaard

Facilitair

Leerling

St. Bernardus Eloy

Gerardus Majella

VC Mheenpark

VC Walterbosch

Sprengeloo

Hertog van Gelre

De Schakel

Samenwerkingsstichting Veluwse Scholengroep / CVO

St. Victor

Stichting Kath. Primair Onderwijs Oost Veluwe

De Zevensprong

Stichting Kath. Voortgezet Onderwijs Apeldoorn

Seb@stiaan SBO De Vorm

De Zonnewende

beheer

matisering

De Poort

St. Pancratius

Servicebureau

ICT & Auto-

Krugerstee

Stichting Chr. Voortgezet Onderwijs Apeldoorn e.o. (CVO)

14

Directeur

PR & Communicatie

administratie

Belangrijke pijler van de Samenwerkingsstichting is het in

raad van toezicht

die excellent onderwijs verzorgen. Het College van Bestuur is

stichtingen. Er zal versneld gewerkt worden aan vernieuwing

stand houden van zelfstandige scholen met een eigen gezicht eindverantwoordelijk voor de beleidskeuzes van de scholen. In de besturingsfilosofie gaan wij ervan uit dat organisaties van professionals gedijen bij zeggenschap zo dicht mogelijk

De huidige Raad van Toezicht bestaat uit leden van de ‘oude’ van de leden om te voldoen aan onze statutaire bepalingen met betrekking tot een evenwichtige samenstelling.

bij het primaire proces. Daarom geven wij ruimte, binnen

college van bestuur

woording af te leggen.

wij aan de scheiding van Toezicht, Bestuur en Management.

kaders, om eigen verantwoordelijkheid te nemen en verant­

Bij de invulling van de organisatiestructuur is de besturings­ filosofie leidend. Dat betekent dat bevoegdheden en verant­ woordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Daarnaast moet de organisatiestructuur optimale

garantie bieden voor het behalen van de strategische doelen. De organisatie moet efficiënt en bestuurbaar zijn en kunnen voldoen aan de transparantie die de samenleving van ons vraagt, zoals beschreven in de Code Goed Bestuur.

De organisatiestructuur voor de komende jaren, is gebaseerd

In het kader van Governance (Code Goed Bestuur) hechten De organisatiestructuur moet borgen dat het College van

Bestuur zich bezighoudt met bestuurlijke taken op concern­ niveau en niet met het dagelijks management. Wanneer de nieuwe organisatiestructuur is gerealiseerd en de (admini­ stratieve) organisatie zodanig is geprofessionaliseerd dat

wordt voldaan aan de voorwaarden van de code ‘goed onder­­­

wijsbestuur’, kan gekozen worden voor een éénhoofdig College van Bestuur. De Raad van Toezicht is verantwoordelijk voor de invulling van het College van Bestuur en zal zich in 2011 hierover buigen.

op het principe ‘vorm volgt inhoud’. Dit betekent dat de inhoud

centraal management team

volgt hier logisch uit. Daar waar het zwaartepunt inhoudelijk

directeur PO, de directeur VO, de directeur Servicebureau

(de strategische agenda) voorop staat. De organisatiestructuur ligt op samenwerking tussen de onderwijsstichtingen, is het

logisch dat op CMT-niveau dit weerspiegeld wordt in de struc­ tuur. Organisatiestructuren zijn per definitie dynamisch.

Een gezonde organisatie verandert mee met de doelen die

zij nastreeft. Uitgaande van onze strategische doelen voor de stichtingen komen we tot een organisatiestructuur waarbij de zelfstandige onderwijsstichtingen in stand blijven.

Belemmeringen voor inhoudelijke samenwerking worden

Het CMT is het overleggremium van het College van Bestuur, en de controller. Het CMT is een adviserend orgaan voor het

College van Bestuur. Het College van Bestuur beslist over zaken van strategische aard, die boven de stichtingen uitstijgen, en bevordert de samenhang en overeen­stemming binnen

het CMT. In het CMT wordt beleid op dit niveau voorbereid en afspraken gemaakt over de uitvoering ervan, c.q. wordt de uitvoering ervan gevolgd.

weggenomen of geminimaliseerd door de samenwerking te borgen in de organisatiestructuur.

15

De strategische agenda op concernniveau en de agenda’s voor

medezeggenschap worden georganiseerd, bijvoorbeeld door

Dit is het best geborgd in een klein en daadkrachtig CMT dat

te agenderen. Voor deze onderwerpen zou het College van

PO en VO zijn sterk gericht op samenhang en samenwerking. verantwoordelijk is voor het management op bovenschools

niveau en zich samen verantwoordelijk voelt voor zaken die

Bestuur gesprekspartner kunnen zijn.

de stichtingen overstijgen. De directeuren PO en VO worden

servicebureau

stichtingsbegrotingen en stichtingsformatie, en inhoudelijke

de scholen en het College van Bestuur. De expertise van de

eindverantwoordelijk voor thema’s die bovenschools zijn, zoals thema’s die op samenwerking gericht zijn. Hierbij worden de

directeuren PO en VO gevoed vanuit de scholen in hun overleg­ gremia: Management Team (Voortgezet Onderwijs) en Direc­

teuren Overleg (Primair Onderwijs). De directeur Servicebureau en de controller worden gevoed door het stafhoofdenoverleg en hun respectieve afdelingen.

Het management heeft bijzondere aandacht voor interne com­ municatie zodat interne doelgroepen goed en tijdig worden

betrokken bij c.q. op de hoogte zijn van ontwikkelingen en be­

sluiten binnen de organisatie. In de organisatie en naar buiten toe moet transparant zijn wie waarvoor verant­woorde­lijk is.

management scholen

De schooldirecteur heeft een ruim mandaat om samen met het team ‘school te maken’. Alle zaken die het onderwijs en de organisatie van het onderwijs van de school betreffen, binnen de budgettaire kaders, vallen onder mandaat van de schooldirecteur.

medezeggenschap

Het is het streven om medezeggenschap dicht op de scholen en

het Servicebureau te realiseren: waar zeggenschap is, hoort ook medezeggenschap. In overleg met de diverse medezeggen­

schaps­­gremia zal (waar nodig) een nieuwe medezeggenschaps­

structuur worden uitgewerkt. Gezien dit streven kan een GMR Voortgezet Onderwijs worden gevormd voor zaken die betrek­ king hebben op beide VO-stichtingen. Op CMT-niveau kan ook 16

relevante, stichtingsoverstijgende onderwerpen gezamen­lijk

Het Servicebureau verleent diensten en ondersteuning aan specia­listen van het Servicebureau dient in een vroeg stadium te worden ingezet om onomkeerbare en ongewenste effecten te voorkomen.

Opdrachten en werkzaamheden komen voort uit wettelijke vereisten of omdat binnen het Servicebureau kennis en

middelen aanwezig zijn die leiden tot betere kwaliteit en/of grotere efficiency.

Het Servicebureau stemt de verschillende beleidsterreinen op elkaar af zodat een integrale benadering plaatsvindt.

De functionele vraag (van de scholen of het College van Bestuur) en het technische proces (door de specialist) worden in het Servicebureau aan elkaar gekoppeld.

In principe gaan we uit van een zo klein en efficiënt mogelijk Servicebureau.

slotwoord In dit strategisch plan 2010-2014 heeft u de richting voor de komende vier jaar kunnen lezen. Hier spreekt veel ambitie uit. De scholen en het Servicebureau zijn nu aan zet om middels hun beleidsplannen hier verdere invulling aan te geven.

Niet alles hoeft in één jaar bereikt te worden. Om de motivatie optimaal te houden en uiteindelijk alle doelen te bereiken is fasering belangrijk. Maatschappelijke ontwikkelingen volgen wij op de voet en zo nodig zullen we onze koers hierop aanpassen.

Wij hebben er alle vertrouwen in dat wij gezamenlijk de speelruimte die ons wordt geboden goed zullen benutten om kwaliteit en differentiatie in onderwijs en organisatie­ vorm op een ons passende wijze vorm en richting te geven.

17

© mei 2010 uitgave

Veluwse Scholengroep Apeldoorn Hoenderparkweg 61 7335 GR Apeldoorn (055) 577 97 99

www.veluwsescholengroep.nl www.stcvo.nl coördinatie

Mariëlle Wolthuis,

Veluwse Scholengroep/CVO ontwerp

Deel 2 ontwerpers, Nijmegen drukwerk

Drukkerij Efficiënt, Nijmegen

samenwerkingsstichting Veluwse Scholengroep & Christelijk Voortgezet Onderwijs