Sales Up & Value Controlling Az értékesítés és az eladási árak növelése a controlling módszereivel

Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest Budapest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Radó István Budapest, 2007. szeptember 18.

Sales Up & Value Controlling – Az értékesítés és az eladási árak növelése a controlling módszereivel

© IFUA Horváth & Partners Kft.

Elégedettségi csapda: a vevő elégedettségének maximalizálása nem garancia a Shareholder Value növelésére!

99 amerikai cég elemzése (1994 bis 2002) ACSI (American Customer Satisfaction Index) és Tobin‘s q (piaci érték/újrabeszerzési érték) összefüggése

3.5 3

Tobin's q

2.5 2 1.5 1 0.5

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

70

68

66

64

62

60

56

49

0

Vevőelégedettség %-ban Forrás: Matzler et al. 2004

2

2007.09.18. Sales Up & Value Controlling - Az értékesítés és az eladási árak növelése a controlling módszereivel

Felületes válasz: tedd elégedetté a vevődet és mérd meg néhány mutatóval az akció sikerét

Panaszok, reklamációk száma Visszaküldés értékben Garanciális kifizetések volumene Utólagos megmunkálás aránya Kitüntetések, díjak Problémamegoldás átfutási ideje Hiba, selejt

3


Fejlődés nélkül nincs tartós fennmaradás Munkatársak fejlesztése Folyamatfejlesztés Image Termékfejlesztés

Fejlődés

Növekedés

4

Jövedelmezőség


Hogyan lesz a termékelőnyből pozitív cégérték?

Termék/ szolgáltatás teljesítménye

5

Customer Value Vevői haszon

Customer Lifetime Value


Shareholdere Value

Négy bombát kell hatástalanítani


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

6


Mi kell a tartós értéknöveléshez? Hogy néz ki a rendszer?

Módszerek

7

??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ???????????

Szervezet

??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ???????????

Magatartás

??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ???????????


Beállítódás

??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ??????????? ???????????

Az értéknöveléshez teammunkára van szükség

Résztvevők: értékesítés, marketing, logisztika, termelés, fejlesztés

Versenytársak és saját termékek megfigyelése

Célpozíciók kialakítása

Termékek piacképességének meghosszabbítása

Innovációk gyorsabb piacra vitele

Különböző árképzési stratégiák kialakítása

Sales-Up-Team Value-Building-Team Value-Controlling-Team

8


Mi a vevőelégedettség?

Vevőelégedettség =

9

Vásárlással realizált haszon Elvárt haszon (vásárlás előtt)


A vevői haszon (angolban Customer Value) a vásárlási döntéskor a vevő által észlelt hasznok összessége Versenytárs

Eladó

Piac

Vásárló

Versenypiaci körülmények között a vásárló annak az eladónak a javára hozza meg a döntését, aki az általa észlelt legnagyobb hasznot ajánlja. 10


Lehet emelni az árat? Versenyképesség vizsgálata A versenyképesség tényezői

Mik az ügyfelek lényeges szempontjai, követelményei

súly

Értékelés: 1-től 5-ig Mi

Súlyozott pozíció jelenleg Helyezéa piac- 2. ver- 3. vera piac- 2. ver3. versünk Cégünk vezető senytárs senytárs vezető senytárs senytárs

Célunk

Értékelés

súlyozott pozíció

Hibátlan szállítás

15

4

5

3

4

2

60

75

45

60

5

75

Ár

30

4

4

3

4

1

120

120

90

120

4

120

Pontos szállítási képesség (határidő, mennyiség)

15

3

4

3

2

2

45

60

45

30

5

75

Azonnali reakció vevői igényekre

10

4

4

5

3

2

40

40

50

30

5

50

Fejlesztés sebessége

15

3

3

4

3

2

45

45

60

45

4

60

Kulturális differencia (Cultural gap)

15

3

5

3

4

3

45

75

45

60

4

60

355

415

335

345

440

71,0%

83,0%

67,0%

69,0%

88,0%

100 Elért eredmény az ideálishoz képest:

11


A professzoroknak is figyelniük kell „vevőikre”

12


Nem minden tulajdonságot észlel a vevő Kompetencia portfolió Piacképesség Vevő által észlelt és számára fontos megkülönböztető jeggyel

+

Kulcskompetencia

Magkompetencia Marketing

-

24 órás rendelkezésre állás

Bázis kompetencia

-

Innováció

Value Controlling

Innovációs képesség Objektív megkülönböztetés éa versenyben (műszaki, szervezeti, folyamati, jegyek szerint)

+

Forrás: Dipl.-Ing. Dietmar Pascher, Vom Cost-Controlling zum Value-Controlling; Controller Magazin 5/2007; 443. o.

13


Minden tulajdonság pénzbe kerül, de nem minden tulajdonság eredményez vásárlói hasznot! Kompetencia portfolió Piacképesség Vevő által észlelt és számára fontos megkülönböztető jeggyel

Költség controlling

+

-

Kulcskompetencia

Magkompetencia

24 órás rendelkezésre állás

Bázis kompetencia

-

Innováció

Innovációs képesség Objektív megkülönböztetés éa versenyben (műszaki, szervezeti, folyamati, jegyek szerint)

+


14


Nem csapjuk be magunkat? Ítélje meg a vásárlói kontrollcsoport! Vevői elégedettség

++

Lelkesedési követelmények

Teljesítménykövetelmények

+Kielégítés mértéke Alapkövetelmények

--

15


Van tartalék az árakban? Emelje fel az árakat az indokolt szintre! Minőségi szempontok Termék szempontok 1. 2. 3. 4.

Rendelkezésre állás Kezelhetőség Komplett megoldás stb.

Szolgáltatási szempontok 11. 12. 13. 14.

Műszaki tanácsadás 24 órás hotline Oktatás stb.

Kapcsolati szempontok 21. Rendezvények 22. Látogatások 23. stb.

Kano-elemzés Vevő kiértékelése A T L Vevő kiértékelése A T L

Súlyozás (%-ban)

Vevő kiértékelése A T

Súlyozás (%-ban)

Relatív ár (index) Verseny A Versenytárs B Versenytárs C Versenytárs D Versenytárs

Relatív ár / minőségi arány Értékelés Jelentőség a vevőnek Mi Versenytársak Súlyozás Mi A B C D (%-ban) 7 8 6 9 7 8 8 7 8 9 8 9 7 7 8 Mi

A

B

C

D

9 7 2

7 8 8

6 7 6

8 4 3

6 7 8

Mi

A

B

C

D

9 6

6 7

7 8

8 5

5 5

Mi A B C D 100 95 105 90 90

A minpőség/ár aspektusok jelentősége a vevő számára (százalékban) Minőség Ár Összesen

A: Alapkövetelmény T: Teljesítmény követelmény L: Lelkesítő tulajdonságok 16


Első bomba hatástalanítva


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

17


Az észlelt minőség nem növeli mindig a Customer Lifetime Value-t


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

18


Customer Lifetime Value egyenlő annak a fedezeti összegnek a jelenértékével, amit az eladó a vevő teljes életciklusa alatt a vevővel folytatott üzleteken realizál. MÚLT (TÉNYADATOK)

JÖVŐ

JELEN

(PROGNÓZIS)

1. év Elmúlt év tényadatai

Ügyfélfedezet (tény)

2. év

Ügyfélfedezet (1. évre tervezett)Ügyfélfedezet

• Árbevételek • Termék kvetlen ktg-ek • Ügyfél kvetlen ktg-ek _____________________ FEDEZET

• Árbevételek

(2. évre tervezett)

Ügyfélfedezet

• Termék kvetlen ktg.-ek • Árbevételek

Fedezetszámításon kívüli pénzben kifejezhető tényezők Tervezést befolyásoló tényezők

Diszkontráta n évre előrevetített ügyfélérték CLV(n) =

(n. évre tervezett)

• Ügyfél kvetlen ktg.-ek • Termék kvetlen ktg.-ek • Árbevételek _____________________ • Ügyfél kvetlen ktg.-ek • Termék kvetlen ktg.-ek FEDEZET _____________________ • Ügyfél kvetlen ktg.-ek FEDEZET _____________________

+/- Korrekciós faktorok

19

n. év

FEDEZET

Fedezetszámításon kívüli pénzben kifejezhető tényezők Fedezetszámításon kívüli pénzben kifejezhető tényezők Fedezetszámításon kívüli pénzben kifejezhető tényezők

r2

r CV(1)

+


CV(2)

rn +

CV(n)

Nem minden vevő jövedelmező, aki észleli a minőséget! 100

Fedezet

Az ügyfelek 60%-a pozitív fedezettel rendelkezik

0 A fedezet 80%-át az ügyfelek 10 %-a produkálja

Az ügyfelek 40%-ának negatív a fedezete

-100

2.000 ügyfél fedezet szerint sorba rendezve A controllingnak gondoskodnia kell a vevőnkénti fedezet- és vevőérték számításról 20


Le kell állni az egy kaptafára végzett ügyfél menedzsmentről! A támogatókra kell fókuszálni!


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

21


A Customer Lifetime Value nem növeli mindig a Shareholder Value-t


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

22


A Customer Lifetime Value nem növeli mindig a Shareholder Value-t 1.

Növekedés nélkül nem nő a Shareholder Value

2.

23

Növelni: Share of Wallet

Az értékesítési szervezet erőforrásait sokszor rosszul irányítják.

Az értékesítést a vevői portfolióval kell irányítani

Érveljen a vevő érdekében


Minden ügyfelet / ügyfélcsoportot értékének megfelelően kell kezelni!

Lemorzsolódási (churn) veszély

Ügyfél portfolió mátrix

-

Ügyfél „továbbfejlesztése”

Aktív ügyfélápolás

+

Engedni a „sodródást”

Intézkedések a megtartásra

-

+ Ügyfélérték

(pénzügyi és nem pénzügyi mutatók alapján) 24


Nem az összes elégedett vásárló hű a termékhez / szállítóhoz! elégedetlen

10%

60-70% 100% 90% lojális

Veszélyeztetett kötődés

Valós hűség

Vevőhűség

+

-

Kötődési potenciál

30-40% Reichheld 1998

-

+ Vevőelégedettség

Koncentrálni kell a hívekre (terjesztők, „vírusgazdák” (Malcolm Gladwell)) 25


A potenciálelemzési adatbázis felépítése Hansgrohe POS adatbank Vevői adatbank 5505 vevő összesen 865 POS

-

Input 816 POS

• •

Input 150 vevőre

Összforgalom Létszám

a)

Hoppenstedt Bonnier • •

Összforgalom Létszám

b)

Külső információk

69 közvetlen vevő 44 kiskereskedő 17 nemzeti GH 4 nemzetközi GH 4 DIY

434 közvetett vevő kiskereskedő

Szegmentálási bázis

Kapcsolat Kiállítási termékek száma

Hansgrohe Scala adatbank

ebből

Dun & Bradstreet

• •

Input 69 vevő árbevételére

• •

Bruttó árbevétel/bruttó marge/értékesítés Árbevétel-elosztás márka szerint

HG AX PH promóciós termékek •

Input 816 POS

Beadott pontok 2005. és 2006. évben

Külső szolgálat körkérdés • • • • • •

A kapcsolat minősége A kiállítás minősége A látogatók becsült létszáma / év A Hansgrohe piaci részesedése A vevői árbevétel jelentős részesedése Top 20 közvetett vevő jelentős, becsült árbevétellel

Mai ismereteink a Hansgrohe-ról

Forrás: Hans-Jürgen Kalmbach und Alexander Beck, SALES UP! Wachsturm gegen den Trend!; Controller Magazin 5/2007; 453. o.

26


Szegmensre és potenciálra orientált piaci munka Értékesítési csatorna szegmens

Marketingtámogatás - Pull

Marketingtámogatás - Push

Vevők 2006 [#]

Outlet 2006 [#]

Látogatás gyakorisága

Kiállítási / PoS támogatás

A1/A2

11

24

X

Események, marketingkooperáció ++

Képzés ++ Elindítás fontossága

Áruválaszték, kiállítástervezés

B

8

14

X

Marketingkooperáció ++

Képzés +

Színvonal tartása

C

24

34

X

Reaktív támogatás



Promóciós termékek Áruválaszték, raktára szelektív Értékesítési tréningek termékfókusz

Kiskereskedelem

Nagykereskedelem A1/A2

8

86

X

Szerelő: Mailing Szerelő: képzések

B

3

21

X

Szerelő: Mailing Szerelő: képzések

Promóciós termékek Színvonal tartása raktára

C

10

49

X




Forrás: Hans-Jürgen Kalmbach und Alexander Beck, SALES UP! Wachsturm gegen den Trend!; Controller Magazin 5/2007; 454. o.

27


Érveljen a vevő érdekében (alterocentrikusan) Növelje a vevő fedezetét!

Polcfelület-fedezetszámítás

Bruttóárrés kartononként - kezelési ktg kartononként + rabatt, stb FD kartononként Kartonok száma hetente FD hetente Felület nm FD hetente nm-enként

Szuper Normál 93,30 Ft 80,20 Ft 42,20 Ft 38,00 Ft 2,10 Ft 20,20 Ft 53,20 Ft 62,40 Ft 4,20 3,10 223,44 Ft 193,44 Ft 1,68 0,84 133,00 Ft 230,29 Ft

Szállítónkénti fedezet-számítás Árbevétel - Rabatt, engedmény stb. vevőnként Nettóárbevétel - Áru beszerzési áron (számlázott ár) Szállítói FD 1 + Rabatt, engedmény, bónusz szállítónként + Reklámktg.hozzáj., akciós rabatt + Ügynökök és szolgáltatások Szállító bruttó fedezete (FD 2) - Beszerzés adminisztratív költségei - Áru kezelési ktg. Szállítói FD 3

28


20 000 Ft 2 000 Ft 18 000 Ft 12 000 Ft 6 000 Ft 1 500 Ft 500 Ft 200 Ft 8 200 Ft 1 500 Ft 2 300 Ft 4 400 Ft

A vevők és vevőcsoportok differenciált gondozásával növelni lehet a Shareholder Value-t


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

29


Az értéknövekedés nem feltétlenül tartós folyamat


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

30


A verseny folyamatosan leértékeli a customer value-t

Relatív ár

+

-

Relatív minőség

+ Forrás: D‘Aveni 1994

31


Innovációs képesség nélkül a Customer Value állandóan leértékelődik Kompetencia portfolió Piacképesség Vevő által észlelt és számára fontos megkülönböztető jeggyel

+

Kulcskompetencia

Magkompetencia

Value Controlling

kiépíteni betakarítani marketing

Költség controlling

-

értékelemzés

Bázis kompetencia

-

Innovációs képesség

Innováció

Objektív megkülönböztetés éa versenyben (műszaki, szervezeti, folyamati, jegyek szerint)

+


32


A folyamatos innovációt a Value Controlling rendszer támogatja

Módszerek

Képességelemzés Kompetencia-portfolió Kano-elégedettség mérés Teljesítményalapú árazás Ügyfélfedezetszámítás Ügyfélérték-számítás Vevőportfolió-elemzés

Szervezet

Value Building Team Értékesítési controlling BI szolgáltató Folyamatmenedzsment

Magatartás

Vevőhaszonra fókuszálni Fedezetre és vevőértékre orientálódni Eladni a hasznot

Beállítódás

Minden haszonért el kell kérni az árat! Nem költünk a felesleges termék tulajdonságokra! Innováció nélkül nem maradunk fent tartósan! Value Controlling legalább olyan fontos mint a költségcontrolling


33


Innovációt folyamatossá kell tenni


1.



2.

Shareholdere Value

3.

4.

34


A Controlling Value 9 lépése 1.

Elemezze ki a terméktulajdonságok haszonkomponenseit! A semleges tulajdonságokat mellőzze!

2.

Gondoskodjon a haszon kommunikációjáról!

3.

Emelje fel az árakat a vevő által elfogadott haszon arányában!

4.

Fókuszáljon a jövedelmező vevőkre!

5.

Koncentráljon a „vírushordozókra”!

6.

Növelje a részesedését a vevő kiadásaiban (Share of Wallet)

7.

Koncentrálja értékesítési erőforrásait a vevőportfolió nagy potenciállal bíró elemeire!

8.

Alakítson ki alterocentrikus kapcsolatot a vevőivel!

9.

Tegye folyamatossá az innovációt a Value Controlling rendszerrel!

35


Sales Up & Value Controlling Az értékesítés és az eladási árak növelése a controlling módszereivel

Recommend Documents