Ruimte voor professionaliteit en verbetering in de opsporing

Ruimte voor professionaliteit en verbetering in de opsporing Een praktijkonderzoek met participatie van negen ontwikkelteams POLITIEACADEMIE

Ruimte voor professionaliteit en verbetering in de opsporing

Ruimte voor professionaliteit en verbetering in de opsporing Een praktijkonderzoek met participatie van negen ontwikkelteams

Politieacademie Hidde de Blouw, Nicolien Kop, Jerome Lam, Willem Schutte, Cees Sprenger (Lectoraten Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde en Lerende Politieorganisatie) ITS Radboud Universiteit Nijmegen Patricia Gielen, Ferdi van Wersch Lokaal Centraal Hans Moors, Mary van den Wijngaart

Politieacademie Apeldoorn

Inhoudsopgave

Samenvatting

Voorwoord

1

Onderzoek naar ruimte voor professionaliteit en verbetering

2

3

4

5

7 11

in de opsporing

15

1.1 Aanleiding

15

1.2

Doel en vraagstelling van het onderzoek

16

1.3

Opzet van het onderzoek

17

1.4

Aanpak van het onderzoek

19

Ontwikkelingen en achtergronden

25

2.1

Ontwikkelingen in de opsporing

25

2.2

Strategie aanpak criminaliteit 2015: naar een integrale aanpak

26

2.3

Ontwikkeling van medewerkers in de opsporing: cultuurverandering? 29

2.4

Professionele ruimte en vakmanschap

32

2.5

Professionele ruimte

34

2.6

Leren en professionaliseren in de praktijk

35

2.7

Leren en verbeteren in de context van organisatie en teams

36

Opzet van een ontwikkelingsgericht leerproces

43

3.1


43

3.2

De methodiek van ontwikkelgroepen en de bijeenkomsten

43

3.3

De monitoring

47

3.4 Vragenlijstonderzoek

47

Totstandkoming van ambities en plannen van aanpak

53

4.1

De ambities

53

4.2

De plannen van aanpak

55

4.3

Procesevaluatie van de deelnemers

57

Negen teams aan het werk: analyse van de casuïstiek en het vragenlijstonderzoek

61

5.1

Professionele ruimte: gezichtspunten vanuit de praktijk

61

5.2

De resultaten

63

5.3

Het proces: ambities, interventies en ontwikkeling

65

5.4

Uitkomsten vragenlijstonderzoek

68

6

Conclusies en aanbevelingen

75

6.1

Wat verstaan opsporingsmedewerkers onder professionele ruimte?

75

6.2

Welke initiatieven ontwikkelen opsporingsmedewerkers

wanneer zij met elkaar meer professionele ruimte voor krijgen?

6.3

Leiden deze ontwikkelinitiatieven volgens de professionals zelf

77

tot verbetering in de perceptie kwaliteit van het werk in de opsporing? 79

6.4

Welke voorwaarden en condities spelen een rol in het tot stand

komen van deze ontwikkelinitiatieven?

80

6.5 Concluderend

82

6.6 Aanbevelingen

83

7 Literatuurlijst/bronnen

89

8 Bijlagen

95

8.1 Casusbeschrijvingen

95

8.2

Tabellen bij hoofdstuk 3

131

8.3

Tabellen bij hoofdstuk 4 en 5

133

8.4

Beschrijving methodiek en vragenlijst

(als afzonderlijk document beschikbaar)

Colofon

142 143

Samenvatting

7

Samenvatting Aanleiding De politieorganisatie heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het versterken van de opsporing. Desondanks blijven het aanpakken van knelpunten en het ontwikkelen van de professionaliteit van de opsporing belangrijke aandachtspunten. Ook de professionals zelf zoeken in het opsporingsproces regelmatig alternatieven om er het beste van te maken, maar dat leidt niet altijd tot het gewenste resultaat. Dat wettigt de vraag wat de politie, i.c. de medewerkers die werkzaam zijn in de opsporing, zelf kunnen doen om tot verbeteringen te komen, om verbeterprocessen te ontwikkelen, die de kwaliteit van de opsporing binnen de nationale politie versterken. Onderzoeksopzet Het onderzoek dat we in deze rapportage beschrijven is opgezet met het doel om praktijkrelevante kennis op te leveren over de mogelijkheden die medewerkers in de opsporing zien en willen aangrijpen om professioneler te kunnen werken. Deze kennis heeft enerzijds betrekking op de wijze waarop medewerkers zelf hun professionele ruimte willen en kunnen invullen. Als medewerkers meer ruimte krijgen van hun leidinggevenden en van elkaar, leidt dat er dan toe dat zij meer initiatieven gaan nemen om het werk te verbeteren? Hoe zetten ze hun eigen kennis en vaardigheden in om te komen tot verbeteringen? Nemen ze zelf meer beslissingen over de aanpak van het werk? De vraagstelling van het onderzoek kunnen we dan als volgt formuleren: Als medewerkers meer ruimte hebben om het werk met elkaar naar eigen inzicht aan te pakken, leidt dat dan tot verbeteringen in de opsporing? In de kern draait het onderzoek vooral om het aanbieden van een aantal interventies bij opsporingsteams om hun professionele ruimte te vergroten. Deze vorm van onderzoek wordt ook wel actieonderzoek genoemd. In een actieonderzoek nemen de onderzoekers niet alleen waar hoe het in de werkelijkheid toegaat, ze veranderen de werkelijkheid samen met de deelnemers aan het onderzoek. De inzichten en wensen van de

8


deelnemers zijn daarbij richtinggevend. Het gaat immers om de wijze waarop zij als professionals het werk willen verbeteren. De onderzoekers maken deze ‘acties’ mede mogelijk en ondersteunen het proces door te faciliteren en te monitoren wat deze acties teweeg brengen. We wilden in dit onderzoek de aanpak van verschillende opsporingsteams met elkaar vergelijken. Het gaat daarbij om veelvoorkomende criminaliteit (VVC), high impact crime (HIC) en ondermijning (Om). Er hebben drie eenheden van de nationale politie deelgenomen aan het onderzoek: vanuit elke eenheid steeds een team dat op een van die drie gebieden van opsporing werkzaam is. In totaal deden zo negen teams mee. Het onderzoek krijgt daardoor het karakter van een multiple (cross case) casestudy. De deelnemende recherchemedewerkers uit de negen teams, met ondersteuning van hun leidinggevenden en in een aantal gevallen betrokken HR-professionals, zijn tijdens het onderzoek gefaciliteerd en gestimuleerd om verbeterinterventies (experimenten) te ontwikkelen en uit te voeren. In totaal zijn negen experimenten uitgevoerd: drie op elk van de drie opsporingsgebieden. Resultaten In de ontwikkelteams kwam het werken aan verbeteringen aarzelend op gang. De steun van de onderzoekers bij het formuleren van een gezamenlijke ambitie en het maken van een plan van aanpak bleek een voorwaarde om de reflectie op professionele ruimte en het concretiseren van ontwikkelplannen tot stand te brengen. Het was opvallend dat bij vrijwel alle initiatieven van de ontwikkelteams het woord ‘verbinding’ naar voren kwam als een belangrijke focus van hun verbeteringen. Verbinding maken met elkaar om samen te leren en presteren, verbinding maken met collega’s om zichzelf bekend te maken en makkelijker te laten vinden als dat nodig is (om kennis te delen) en verbinding maken met partners in de veiligheidsketen om in direct horizontaal overleg afspraken te maken over verbeteringen in het werkproces. Professionele ruimte invullen vraagt kennelijk om meer horizontale verbindingen te maken en in onderling overleg kennis te kunnen delen en afspraken te kunnen maken.

De projecten waar de ontwikkelteams aan werkten, leidden volgens de deelnemers tot verbetering van de kwaliteit van opsporing. Hierbij valt op te merken dat de deelnemers zelf in eerste instantie niet erg tevreden waren over hun resultaat. Ze hadden op grond van de geformuleerde ambitie en eigen plannen van aanpak meer verwacht. Door samen met de andere ontwikkelteams (learning community), de onderzoekers en in enkele gevallen de leidinggevenden de resultaten te bespreken en in beeld te brengen, werden de deelnemers positiever over wat ze daadwerkelijk gerealiseerd hadden. De mentale ondersteuning van collega’s, onderzoekers en leidinggevenden bleek belangrijk om meer zelfvertrouwen op te bouwen in de eigen prestaties. De deelnemers gaven ook aan dat de onderzoekers hen hebben gestimuleerd om aan verbeteringen en vernieuwingen te werken zoals geformuleerd in hun ambities en plannen van aanpak. Dit geeft aan dat het creëren van aandacht voor een onderwerp en daar een team steeds op aanspreken al een positief effect heeft op de motivatie en dat teams daardoor in beweging komen. Het geeft ook aan dat de deelnemende teams over het algemeen weinig vaardigheden hebben ontwikkeld om samen te werken en het werk te organiseren wanneer het gaat om ‘nieuwe activiteiten’ zoals in de ontwikkelteams. Om professionele ruimte te kunnen benutten, is een aantal randvoorwaarden van belang. Medewerkers hebben ruimte en tijd nodig om anders te denken en werken. Het is nodig dat leidinggevenden hiervoor de faciliteiten kunnen regelen. Zelfs in een experimentele context, zoals in dit onderzoek, waar expliciet afspraken waren gemaakt voor het werken aan nieuwe ontwikkelingen, bleek de druk van het lopende, reguliere werk de ruimte voor verbetering en vernieuwing weg te drukken, aldus de deelnemers. Professionele ruimte lijkt, zo kwam in het onderzoek naar voren, in eerste instantie vooral weggelegd voor medewerkers die taakvolwassen zijn, in het verleden al bewezen hebben dat zij zelfstandig kunnen werken aan verbetering en een horizontaal netwerk hebben opgebouwd met collega’s en partners.

10


Voorwoord

11

Voorwoord Medio 2013 is een team van onderzoekers verbonden aan de Politieacademie, ITS Radboud Universiteit Nijmegen en Lokaal Centraal – Expertgroep Maatschappelijke Vraagstukken, gestart met een onderzoek naar de relatie tussen het nemen van professionele ruimte en het effect daarvan op de kwaliteit van de opsporing. De veronderstelling was dat de opsporing kwalitatief beter zou verlopen als opsporingsmedewerkers meer en anders invulling zouden geven aan hun professionele ruimte en dat dit gestimuleerd werd door de direct leidinggevenden. Om deze veronderstelling te kunnen bevestigen is een onderzoekaanpak opgezet om kwalitatief en kwantitatief aan te kunnen tonen dat er een relatie is tussen professionele ruimte en de kwaliteit van de opsporing. Het idee was dat de deelnemers aan het onderzoek, negen teams verspreid over verschillende eenheden, zelf aan de slag zouden gaan met het invullen van hun professionele ruimte. Dit type onderzoek wordt ook wel actieonderzoek genoemd. De onderzoekers vervulde daarbij de rol van procesbegeleider en inhoudsdeskundige. Met plezier en enthousiasme hebben de onderzoekers samen met de deelnemers het onderzoek uitgevoerd. Naast dit rapport als eindproduct zijn er met meerdere deelnemers aan het project interviews gehouden en vastgelegd in korte videoclips. Het hele onderzoek is mogelijk gemaakt door de Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsprojecten Politie (SAOP). Er is een begeleidingscommissie ingesteld met een onafhankelijk voorzitter, prof.mr. T.A. de Roos, drie strategisch leidinggevenden uit de betrokken eenheden, de heren D. Schouten, A. Bakker en L. Niewerth, twee vertegenwoordigers van Directie HRM, mevr. E. van der Kraan en mevr. M. Dona en namens het SAOP-bestuur mevr. M. Mulder. We willen de SAOP bedanken voor het verstrekken van de subsidie zodat het onderzoek uitgevoerd kon worden. De begeleidingscommissie bedanken we voor hun ondersteuning en advies tijdens de uitvoering van het onderzoekstraject.

12


De onderzoekers willen ook op deze plek alle deelnemers bedanken voor hun openheid en inzet tijdens de uitvoering van het onderzoek. Politieacademie Hidde de Blouw, Nicolien Kop, Jerome Lam, Willem Schutte, Cees Sprenger (Lectoraten Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde en Lerende Politieorganisatie) ITS Radboud Universiteit Nijmegen Patricia Gielen, Ferdi van Wersch Lokaal Centraal Hans Moors, Mary van den Wijngaart Met medewerking vanuit de Politieacademie van: Vivian Dormans, Laura Vredegoor (ondersteuning survey) Robert van Alphen, Eduardo Hermsen, Ellen Kooij, Edwin Noordman (videoclips)

Onderzoek naar ruimte voor professionaliteit en verbetering in de opsporing

1


1.1 Aanleiding De politieorganisatie heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het versterken van de recherche1. Desondanks blijven het aanpakken van knelpunten en het ontwikkelen van de professionaliteit van de opsporing belangrijke aandachtspunten. Onderzoek van het Lectoraat Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde (Cb&Rk) uit 2011 heeft een tiental categorieën van knelpunten opgeleverd2. Uit dit onderzoek werd duidelijk dat professionals in het opsporingsproces regelmatig alternatieven zoeken om er het beste van te maken, maar dat dit niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Wat in dit onderzoek nog onvoldoende tot uiting kwam, is wat de politie i.c. de medewerkers die werkzaam zijn in de opsporing, zelf kunnen doen om tot verbeteringen te komen. Dit vraagt om actualisatie van de uitkomsten en nader onderzoek om inzicht te krijgen in verbeterprocessen, om op basis daarvan te komen tot aanbevelingen en versterking van kwaliteitsverbetering binnen de nationale politie op het terrein van de opsporing. Wat uit verschillende onderzoeken steeds weer naar voren komt3, is dat goed politiewerk professioneel vakmanschap nodig heeft en de ruimte om dat toe te passen: ‘Die professionele ruimte is de afgelopen jaren onder druk komen te staan door overmatige protocollering, toenemende administratieve lasten en een overdreven verantwoordingscultuur. 1 2 3

Kop, N, R. Van der Wal en G. Snel (2012). Opsporing belicht. Over strategieën in de opsporingspraktijk. Den Haag: Boom Lemma. Kop, N. et al. (2011). Plan B strategieën in de opsporing ,Politie & Wetenschap. Niet gepubliceerd onderzoek. Moors, H. en M. Jacobs. (2012). Professionele ruimte: balanceren tussen handelingsvrijheid en sturing (pp. 41-56) in: Frits Vlek en Piet van Reenen (red.), Voer voor kwartiermakers. Wetenschappelijke kennis voor de inrichting van de nationale politie. Amsterdam, Apeldoorn: Reed Business.

16


Het herstel van de positie van vakmanschap en ‘professionele ruimte’ vraagt om een heroriëntatie op de rol van leiderschap en sturing binnen de Nederlandse politie’, aldus het Ontwerpplan nationale politie. Het adequaat organiseren van professionele ruimte is een belangrijke opgave voor de nationale politie, de leidinggevenden én de rechercheurs in de nieuwe eenheden en de multidisciplinaire basisteams. Dat dit inderdaad tot succes kan leiden, is onder meer gebleken uit het onderzoek naar de beweging ‘Plankzaken Opgeruimd!’4, waarin medewerkers van de recherche (veelvoorkomende criminaliteit) samen met collega’s uit alle regio’s gewerkt hebben aan een methode om slim en snel veel aangiftes af te handelen die langere tijd op de plank zijn blijven liggen. 1.2 Doel en vraagstelling van het onderzoek Het onderzoek dat we in deze rapportage beschrijven is opgezet met het doel om praktijkrelevante kennis op te leveren over de mogelijkheden die medewerkers in de opsporing zien en willen aangrijpen om professioneler te kunnen werken. Deze kennis heeft enerzijds betrekking op de wijze waarop medewerkers zelf hun professionele ruimte willen en kunnen invullen. Als medewerkers meer ruimte krijgen van hun leidinggevenden en van elkaar, leidt dat er dan toe dat zij meer initiatieven gaan nemen om het werk te verbeteren? Hoe zetten ze hun eigen kennis en vaardigheden in om te komen tot verbeteringen? Nemen ze zelf meer beslissingen over de aanpak van het werk? Het streven van de politie is om met het vergroten van de professionele ruimte voor opsporingsmedewerkers te komen tot verbetering van de kwaliteit van het opsporingswerk. Vandaar dat het er in dit onderzoek ook om gaat om kennis te vergaren over de vraag of medewerkers ervaren dat de kwaliteit van werk toeneemt als zij meer professionele ruimte innemen. We beperken ons in dit onderzoek tot de vraag of medewerkers zelf tevreden zijn over de kwaliteit van hun werk en of zij dit ook zien bij collega’s, leidinggevenden, burgers en partners in de veiligheidsketen. Het zou voor dit onderzoek een stap te ver zijn om te 4

Sprenger, C. en H. Regterschot (2013). Plankzaken opgeruimd. Een beweging van onderop. Den Haag: Boom Lemma.

1


17

meten of professionele ruimte ook ‘objectief’ leidt tot betere kwaliteit van werk. Objectief kan in dit kader gezien worden als meetbaar betere resultaten met gebruikmaking van maatstaven als grotere ophelderingspercentages of vergroting van de pakkans voor daders. Dit onderzoek heeft een verkennend en kwalitatief karakter, waarin we ons in eerste instantie beperken tot de beleving van de medewerkers zelf als het gaat om kwaliteit. De vraagstelling van het onderzoek kunnen we dan als volgt formuleren: Als medewerkers meer ruimte hebben om het werk met elkaar naar eigen inzicht aan te pakken, leidt dat dan tot verbeteringen in de opsporing? De vier deelvragen van het onderzoek zijn: 1. Wat verstaan opsporingsmedewerkers onder professionele ruimte? 2. Welke initiatieven ontwikkelen opsporingsmedewerkers wanneer zij met elkaar meer professionele ruimte hebben? 3. Leiden deze ontwikkelinitiatieven volgens de professionals zelf tot verbetering in de perceptie van kwaliteit van het werk in de opsporing? 4. Welke voorwaarden en condities spelen een rol in het tot stand komen van deze ontwikkelinitiatieven? 1.3 Opzet van het onderzoek In de kern draait het onderzoek vooral om het faciliteren en ondersteunen van opsporingsteams die hun professionele ruimte nemen door ontwikkelprojecten (experimenten) op te zetten om de kwaliteit van hun werk te vergroten. Deze vorm van onderzoek wordt ook wel actieonderzoek genoemd. In een actieonderzoek nemen de onderzoekers niet alleen waar hoe het in de werkelijkheid toegaat, ze veranderen de werkelijkheid samen met de deelnemers aan het onderzoek. De inzichten en wensen van de deelnemers zijn daarbij richtinggevend. Het gaat immers om de wijze waarop zij als professionals het werk willen verbeteren. De onderzoekers maken deze ‘acties’ mede mogelijk en ondersteunen het proces door te faciliteren en te monitoren hoe deze acties verlopen en wat ze teweeg brengen.

18


Als eenheid van onderzoek is nadrukkelijk gekozen voor een team van opsporingsmedewerkers die een gezamenlijke taak hebben of deze met elkaar formuleren. Opsporingswerk bestaat uit vele schakels en verschillende disciplines, waardoor het altijd zo is dat opsporingsmedewerkers met elkaar samen moeten werken om tot resultaten te komen. Uit de nadere verkenning van professionele ruimte (hoofdstuk 2) blijkt dat medewerkers pas invloed kunnen uitoefenen op elkaar wanneer zij elkaar deze invloed ook gunnen. Vandaar dat het vrijwel niet mogelijk is iets te zeggen over professionele ruimte door alleen naar individuele medewerkers te kijken. Het gaat juist om het teamverband en de afspraken die men als team maakt met de leidinggevende aangaande de verbeteringen in het werk die men wil doorvoeren. Het begrip team dient in dit verband wel breed opgevat te worden. Het kan gaan om een team dat binnen de organisatie ook als team is aangeduid, het kan echter ook gaan om een team dat meer opereert als een taskforce: medewerkers die voor het uitoefenen van een specifieke taak of project al dan niet tijdelijk met elkaar samenwerken. Dit kunnen dus ook medewerkers zijn uit verschillende afdelingen of zelfs collega’s uit andere organisaties. We wilden in dit onderzoek de aanpak van verschillende teams met elkaar vergelijken op de verschillende domeinen van de opsporing. Het gaat daarbij om veelvoorkomende criminaliteit (VVC), high impact crime (HIC) en ondermijning (Om). Er hebben drie (van de 10) regionale eenheden deelgenomen aan het onderzoek met ieder teams uit deze drie gebieden van opsporing. Het onderzoek krijgt daardoor het karakter van een multiple (cross case) casestudy. De kern hiervan is dat de deelnemende recherchemedewerkers met ondersteuning van hun leidinggevenden en betrokken HR-professionals gefaciliteerd en gestimuleerd worden om verbeterinterventies (experimenten) te ontwikkelen en uit te voeren5 . In elke eenheid streven we naar één experiment op elk van de drie gebieden van de opsporingsfunctie. In totaal gaan negen ontwikkelgroepen aan de slag.

5

Bijvoorbeeld: Sprenger, C en Teeuwisse, E. (2011). Slim vakmanschap, Onderzoek rond het versterken van vakmanschap binnen de politie; Politieacademie. En: Sprenger, C, H. de Blouw cs (2010)- Kennis in beweging. Onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers. SAOP - Politieacademie.

1.4 Aanpak van het onderzoek Het onderzoek is ingedeeld in vier fasen.

1. Intake en actualisatie Het onderzoek is gestart met gesprekken met leidinggevenden op strategisch niveau over deelname aan het onderzoek en de verkenning van thema’s en medewerkers voor de ontwikkelgroepen. Het is van belang om met de eenheden, waar ondertussen de reorganisatie loopt door de vorming van de nationale politie, goede afspraken te maken over de inzet en de deelname aan het onderzoek. In deze fase zijn ook al medewerkers betrokken die in een eerdere fase hebben deelgenomen aan de onderzoeken ‘Plan B strategieën in de opsporing’ en ‘Plankzaken opgeruimd’ als mogelijke kandidaten voor de ontwikkelgroepen. Ook vertegenwoordigers van de HR-functie met kennis van de opsporing (zoals loopbaan- of opleidingsadviseurs) waren betrokken vanwege de focus van de teams op leren en opleiden. Om een goede keuze voor de actuele thema’s en aanpak van de ontwikkelteams te maken zijn er twee werksessies georganiseerd, waaraan een brede vertegenwoordiging van mensen uit het opsporingsveld heeft deelgenomen. Doel van deze werksessie was om de geconstateerde succesfactoren en knelpunten uit eerder onderzoek te actualiseren6.

2. Ontwikkelgroepen (n=9) De ontwikkelgroepen die gaan experimenteren met verbeterinitiatieven vormen de kern van dit praktijkgerichte onderzoek. Een verbeterinitiatief kan gericht zijn op de aanpak van een concrete zaak, het veranderen van een bepaalde opsporingsactiviteit of -methodiek (bijvoorbeeld een andere screeningsmethode), of op het ontwikkelen van betere hulpmiddelen bij en randvoorwaarden voor opsporingswerk (bijvoorbeeld een monitorsysteem ontwikkelen zodat medewerkers eenvoudig inzicht hebben in het werk). 6

Kop, N. et al. (2011). Plan B strategieën in de opsporing, Politie & Wetenschap. Niet gepubliceerd onderzoek.

20


Rond het verbeterinitiatief vormde zich een bestaand (deel van een) team of een vernieuwende lokale coalitie, die bestond uit de initiatief nemende medewerkers als kern en betrokken collega’s of partners (openbaar ministerie, burgers, etc.) als ‘coalitiepartners’. De strategisch leidinggevenden in de eenheid die direct betrokken zijn ondersteunden en sponsorden de verbeterinitiatieven. Elke groep bestond uit ongeveer vijf tot tien opsporingsmedewerkers en de partners die zij nodig hadden om hun plannen in daden om te zetten. De ontwikkelgroepen hadden een periode van vier tot zes maanden de tijd om hun eigen experiment (ambitie) uit te werken tot een actieplan. De onderzoekers legden verslag van het proces dat de ontwikkelgroepen doorliepen en bouwden zo een casusbeschrijving op. De verschillende casus zijn in de analysefase elk op zich (multiple case) en ten opzichte van elkaar (cross case) geanalyseerd. Hierdoor ontstond er inzicht in de ontwikkelweg die de teams gegaan zijn en werd het mogelijk een analyse te maken van de successen en knelpunten die zij ervoeren tijdens het onderzoek.

3. Monitoren en learning-communities In alle ontwikkelgroepen namen de onderzoekers tweemaal een vragenlijst af bij de medewerkers en leidinggevenden. Dat gebeurde bij de start en na afronding van de ontwikkelprojecten (0 en 1 meting). Deze vragenlijst is gebaseerd op een eerder ontwikkelde vragenlijst voor de gezondheidszorg7. De vragenlijst geeft inzicht in hoe werknemers aankijken tegen professionele ruimte en kwaliteit van werk, de twee afhankelijke variabelen in dit onderzoek. De vragenlijst is van belang om te kunnen vaststellen of er in opvattingen en zienswijzen veranderingen zijn ontstaan door deelname aan de ontwikkelgroepen.

7

Wersch van, F, B. Roman, J. Dekker en R. Monasso (2012). De professional in de zorg. IVA beleidsonderzoek en advies en CAOP.

1


21

Tijdens het onderzoek zijn bovendien bijeenkomsten georganiseerd waarin de deelnemers aan de verschillende ontwikkelteams elkaar kunnen ontmoeten om kennis en ervaringen uit te wisselen: learning communities. De onderzoekers organiseerden deze netwerken uitwisselsessies voor de deelnemers aan de ontwikkelgroepen aan de hand van de principes van de Community of Practice 8.

4. Analyse, afronding en overdracht Van ieder ontwikkelteam maakten de onderzoekers een casusbeschrijving gebaseerd op de (observatie)verslagen, de gesprekken met deelnemers, de opbrengsten uit de ontwikkelgroepen en de evaluatiebespreking met de teams. Op basis van een cross-case analyse en de analyse van de vragenlijsten vond de beantwoording van de deelonderzoeksvragen plaats. In een slotbijeenkomst hebben de onderzoekers met onder anderen de deelnemers en leden van de begeleidingscommissie de resultaten en conclusies van het onderzoek besproken. Mede op basis van deze bijeenkomst zijn aanbevelingen geformuleerd. Deze aanbevelingen zijn bedoeld voor de teams die aan het onderzoek hebben deelgenomen. De aanbevelingen kunnen ook bruikbaar zijn voor andere teams in de opsporing in andere eenheden die zelf met ontwikkelinitiatieven aan de slag willen. Tijdens en na afloop van het onderzoek is een aantal concrete producten ontwikkeld: • De beschrijving van de methodiek van het onderzoek en verschillende (gebruikte en ontwikkelde) instrumenten tijdens het onderzoek die bruikbaar zijn voor andere ontwikkelteams, zoals vragenlijsten; draaiboeken voor gesprekken over ambitie, plan van aanpak en reflectie; opzet van de learning-community bijeenkomsten en een overzicht met verbeteronderwerpen in de opsporing. • Videoclips over de producten die de ontwikkelteams hebben gemaakt tijdens het werken aan de verbeterinitiatieven en hun reflectie op het doorlopen proces.

8

Bijvoorbeeld Kant, J en C. Sprenger (2004). Faciliteren van kenniskringen - Praktijkboek voor begeleiders van groepen die kennis willen delen en ontwikkelen, Boom.

22

•


Aanbevelingen - op basis van wetenschappelijk onderbouwde bevindingen en conclusies - voor het versterken van professionaliteit en professionele ruimte binnen de opsporing.

Het voorliggende eindrapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 beschrijven we de theorie over relevante ontwikkelingen in de opsporing en gaan we nader in op de begrippen professionele ruimte, vakmanschap en professionaliteit. We bespreken ook hoe leren en ontwikkelen binnen of direct gerelateerd aan het werk kan plaatsvinden. In hoofdstuk 3 geven we inzicht in de gevolgde onderzoeksmethoden, respectievelijk een beschrijving van de opzet van de ontwikkelgroepen, de learning-community bijeenkomsten en het vragenlijstonderzoek. Daarna komt in hoofdstuk 4 naar voren welke ambities de teams geformuleerd hebben en hoe dat is omgezet in plannen van aanpak. Tevens is beschreven hoe de learningcommunities zijn verlopen. De cross-case analyse en de uitkomsten van het vragenlijst onderzoek bespreken we in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 komen de conclusies en aanbevelingen aan bod. In diverse bijlagen zijn meer specifieke onderzoeksuitkomsten en beschrijvingen opgenomen. Daar wordt in de tekst naar verwezen.


2


2.1 Ontwikkelingen in de opsporing Al in november 2010 uitte korpschef Stoffel Heijsman, voorzitter van de board opsporing van de Raad van Korpschefs, een noodkreet in het NRC Handelsblad. Er zou sprake zijn van een ‘dreigende crisis in de opsporing’. De politie lost te weinig misdrijven op en het opsporingsbeleid moet effectiever, is zijn boodschap. De gebrekkige effectiviteit leidt ertoe dat de geloofwaardigheid en legitimiteit van de politie in het geding komen. Kop9 beschrijft drie knelpunten die ten grondslag liggen aan de mogelijke crisis, te weten: 1. De doorgeschoten bureaucratisering. Er is de afgelopen jaren sterk ingezet op eenduidig en routinematig werken met protocollen en standaardisering hetgeen heeft geleid tot hoge administratieve lastendruk. 2. Het imago van een gebrekkige effectiviteit. Heijsman stelt dat het op den duur niet acceptabel is dat minder dan één op de vier geregistreerde misdrijven wordt opgelost. Te meer omdat slachtoffers maar bij één op de drie misdrijven aangifte doen. Daarbij blijft de pakkans bij sommige delicten, zoals bij vermogensdelicten en nog sterker bij fraude, ver achter bij het gemiddelde van 20 à 25 procent. Bijna één derde van de aangiften die nader onderzoek rechtvaardigen, blijft op de plank liggen. Andere zaken die bijdragen aan het imago van een gebrekkige effectiviteit zijn de lage pakkans bij bepaalde soorten delicten (met name woninginbraak en fraude), het grote aantal plankzaken en het feit dat te veel criminele organisaties ongestraft hun gang kunnen gaan. 9

Kop, N.R. (2012). Van opsporing naar criminaliteitsbeheersing. Vijf strategische implicaties. Lectorale rede. Den Haag: Boom/Lemma.

26


3. Een toename van complexiteit van de samenleving. Technologie beïnvloedt de maatschappij en het gedrag van mensen diepgaand en zal dat ook in de nabije toekomst blijven doen. (Digitale) Technologie maakt ontgrenzing mogelijk: een fundamentele loskoppeling van plaats en tijd. Daardoor ontstaan nieuwe vormen van criminaliteit waarin mensen, die elkaar niet persoonlijk kennen, netwerken vormen. Door de toegenomen mobiliteit van personen, goederen en informatie zijn lokale en internationale criminaliteit steeds meer verweven geraakt en krijgen zij een groter bereik. 2.2 Strategie aanpak criminaliteit 2015: naar een integrale aanpak Mede om een antwoord te vinden op de beschreven knelpunten is de Strategie aanpak criminaliteit 2015 (SAC) ontwikkeld. Droeg het conceptrapport nog de titel Strategie voor de opsporing 2015, later is deze verbreed. Het gaat dus niet alleen om opsporing, de inzet is veel breder en gericht op een effectievere aanpak van criminaliteit, waarbij politie, partners en het bevoegd gezag gezamenlijk een verantwoordelijkheid hebben. Uitgangspunt voor de strategie is de mate van impact die de criminaliteit op slachtoffers en de samenleving heeft. Op basis daarvan wordt een onderscheid gemaakt tussen drie soorten van criminaliteit. Ten eerste de veelvoorkomende criminaliteit (VVC) zoals diefstal van/uit voertuigen en mishandeling; ten tweede criminaliteit met een hoge impact (High Impact Crime, afgekort tot HIC), zoals huiselijk geweld, woninginbraak, overval en vanzelfsprekend moord; en ten derde de ondermijnende criminaliteit als mensenhandel, fraude en cybercrime. Aanpak van de soorten van criminaliteit kan op grofweg drie manieren door politie en partners kan gebeuren: 1. Incidentgericht: de snelle, eenvoudig af te handelen zaken die niet planbaar zijn. 2. Probleemgericht: de aanpak gericht op sleutelpersonen en sleutelplaatsen. 3. Themagericht: het (programmatisch) onderzoek naar (mogelijke) criminele fenomenen.

2


27

Wanneer het interventierepertoire van de aanpak wordt verbonden met de drie criminaliteit soorten ontstaat volgend schema met voorbeelden.

Aanpak

Criminaliteitssoorten VVC

High Impact Crime

Ondermijning

Incident gericht

ZSM

TGO

Patser aanpak

Probleem gericht

Aanpak veelplegers en patsers

Donkeredagen oﬀensief

Thematisch/ programmatisch

Integrale aanpak Beverwijkse Bazaar gericht op heling

Voorwaarden voor schakelen

VO

OR

LD BEE

EN

Brede aanpak top X criminelen

Hells Angels

Barrièremodel

Intergrale intelligence sturing

De SAC benoemt drie manieren van werken waarin de politie moet investeren. Dat zijn de directe aanpak en afhandeling van zaken, cocreatie met burgers en netwerkend werken. Hiervan zijn inmiddels enige resultaten zichtbaar. De directe aanpak en afhandeling heeft vanaf 2013 geleid tot de ZSM-werkwijze bij veelvoorkomende criminaliteit. In die werkwijze buigen politie, openbaar ministerie, Reclassering Nederland, Slachtofferhulp Nederland en de Raad voor de Kinderbescherming zich samen en snel over de veelvoorkomende criminaliteit in de wijk. Hierbij krijgt een verdachte direct te horen voor welke interventie of vervolgstap de officier van justitie kiest. Hierin worden de schade, impact en wensen van het slachtoffer in de beoordeling meegewogen. Een ander voorbeeld van een resultaat is dat een kerngroep van leidinggevende en experts in de opsporing het speelveldconcept (metafoor) in werking laat treden. Netwerkend werken wordt als één van de kernelementen van het speelveldconcept (metafoor) gezien. Op het speelveld wordt het ‘spel’ probleemgericht werken gespeeld, daarbij is samenwerken met soms niet direct voor de hand liggende partners nodig.

28


Hoe nu verder? Deze beschreven ontwikkelingen geven aan dat er een (paradigma) verschuiving plaatsvindt binnen de opsporing van ‘oud denken’: denken in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, ‘naar nieuw’: denken waarin termen van samenwerking, wetgeving en positionering centraal staan. Het gaat niet alleen over opsporen achteraf, toepassen van het strafrecht, reactief werken en de verantwoordelijkheid van politie en justitie in de aanpak van criminaliteit, gericht op incidenten en resultaten. Er wordt breder gekeken dan alleen naar het strafrecht, dus ook naar het bestuurs-, fiscaal- en civiel recht. Er komt meer nadruk op preventie ter voorkoming van criminaliteit en de daarbij behorende schade en impact voor de samenleving als geheel. In navolging van de Blauwdruk opsporing (2012) en SAC 2015, is het Landelijk werkingsdocument Opsporing (Trio opsporing, 2014) open vastgesteld. Dit document beschrijft de algemene uitgangspunten die voor de werking van de opsporing relevant zijn. Een niet effectieve opsporing kan de legitimiteit van de opsporing ondermijnen en daarmee de rechtstaat. In het document wordt gesteld dat ‘het adequaat inspelen op een veranderende werkelijkheid vereist een niveau van eenheid en samenhang in de bestrijding van criminaliteit. Eenheid en samenhang in de interne werking van de opsporing, maar zeker ook in de externe werking, door allianties aan te gaan met partners’. Probleemgericht werken en het in de vorige paragraaf genoemde speelveldconcept staan hierin centraal. Het uitgangspunt is ‘We pakken veiligheidsproblemen samen effectief aan. Wij doen dit door het voortdurend verbeteren en opzoeken van de samenwerking met partners en betrokkenen’10. Hoewel de nadruk ligt op samenwerking met andere partners, is (nog) niet iedereen binnen de opsporing even enthousiast over de nieuwe koers. Om het nut en de noodzaak van probleemgericht werken te onderstrepen vinden er de zogenoemde ‘laboratoria van de opsporing’ plaats. Deze dagen hebben als doel het opsporingsveld in beweging te krijgen door dingen met elkaar te doen, te leren van elkaar en te experimenteren. De drie eerste lab dagen (2013) hadden als thema netwerkend 10 Duijf, S.(2014). Het speelveldconcept, Speelveld manier van denken. De Bilt: Kerngroep Speelveldconcept.

2


29

werken, flexibel organiseren en complementariteit in teams. De insteek was toen ‘van theorie naar praktijk’. De theoretische basis werd gelegd. In 2014 en 2015 is de insteek van een vervolg serie lab dagen, nu laboratoria Speelveld genoemd, ‘van praktijk naar theorie’. Een ‘lerende beweging’ is hierbij het uitgangspunt voor de veranderstrategie. 2.3 Ontwikkeling van medewerkers in de opsporing: cultuurverandering? De hiervoor genoemde beleidsvoornemens tot verandering in de opsporing roepen de vraag op hoe al deze veranderingen in de operationele opsporingspraktijk daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden. Het is immers duidelijk dat de SAC veronderstelt dat de manier van werken van medewerkers anders zal worden. Het aanpakken van alle genoemde knelpunten in de opsporing, door toe te werken naar een integrale aanpak van het opsporingswerk, stelt hoge eisen aan medewerkers. Enerzijds zijn er meer en andere competenties nodig om de integrale aanpak vorm te geven, zoals samenwerkingsverbanden opbouwen met ketenpartners, kennis hebben van digitale technieken en slimme en creatieve methoden van opsporing aanleren en toepassen. Anderzijds vraagt het van medewerkers om indien nodig af te kunnen stappen van de meer traditionele methoden van (dadergerichte) opsporing die zijn ‘ingeburgerd’ en waar veel leidinggevenden en systemen in de dagelijkse aansturing nog op gericht zijn. Een belangrijke vraag die zich aandient is hoe deze verandering bij medewerkers in de opsporing werkelijkheid kan worden. Meer specifiek gaat het om de vraag in welke mate medewerkers zelf stappen in de gewenste ontwikkelingsrichting kunnen zetten en welke ondersteuning zij daarbij nodig hebben om dat ook waar te maken. In de SAC geeft men aan dat er ‘een cultuurverandering’ nodig is om de gewenste integrale aanpak te bewerkstelligen. De cultuur in een organisatie is echter niet zomaar te veranderen door een aantal maatregelen te treffen. Cultuur is volgens Schein11 ’de onzichtbare kracht die organisaties drijft’ en bestaat uit de dieperliggende waarden en overtuigingen die de zichtbare gedragingen van medewerkers en leidinggevende indirect stuurt. 11 Schein, E. (1992). Organization culture and leadership: a dynamic view. San Fransisco: Jossey-Bass.

30


In de aanpak die men voorstaat bij de politie om de opsporing meer integraal aan te pakken is er een belangrijke plaats ingeruimd voor het meer en beter benutten van de professionaliteit van medewerkers. Een voorbeeld van het zelf invullen van professionele ruimte in de opsporing is de beweging ‘Plankzaken opgeruimd’12 , waarbij medewerkers met elkaar een offensief zijn gestart om de hoeveelheden zaken op de plank in een gezamenlijke inspanning weg te werken. Ook het speelveldconcept, waarin onder meer is beschreven hoe de samenwerking met partners aangepakt kan worden, ziet men als een vorm van veranderen waarin er sprake is van een lerende beweging: de betrokkenen ontmoeten elkaar op conferenties, bespreken achtergronden, ontwikkelingen en good practices en stimuleren elkaar om in de eigen praktijk te werken aan kleinere of grotere experimenten met de beoogde integrale opsporingsaanpak. Een lerende beweging is een voorbeeld van de ontwikkelbenadering13 een manier van veranderen waarin stap voor stap de direct betrokkenen in hun eigen praktijk en context verbeteringen en vernieuwingen vormgeven op basis van eigen inzichten, experimenten en reflecties daarop. Individueel leren van medewerkers én collectief leren in teams en samenwerkingsverbanden zijn twee aspecten van zo’n lerende beweging. Deze manier van denken sluit aan bij de wens die de minister van Veiligheid en Justitie heeft geuit. In de aanloop naar de vorming van de nationale politie formuleerde hij dat er meer professionele ruimte zou moeten komen voor medewerkers bij de politie. Gelijktijdig is er een ‘Aanvalsprogramma tegen de bureaucratie’ gestart bij het ministerie, gericht op de politie en het Openbaar Ministerie. Minder regels en meer handelingsvrijheid bij de politiemedewerkers, zouden een kwaliteitsverbetering in de opsporing kunnen stimuleren. Dit streven naar professionele ruimte heeft vorm gekregen door de aandacht sterker te richten op het verbeteren van politiewerk door ontwikkeling geïnitieerd door medewerkers zelf met ondersteuning van leidinggevenden. Deze ontwikkeling zou gezien kunnen worden als een tegenbeweging ten opzichte van het Programma Versterking Opsporing en Vervolging

12 Sprenger, C. en H. Regterschot (2013). Plankzaken opgeruimd. Een beweging van onderop. Den Haag: Boom/Lemma. 13 Sprenger, C. (2008). Innovatieve leerpraktijken. Lerend vermogen in de frontlinie. Lectorale rede. Apeldoorn Politieacademie.

2


31

(PVOV) dat juist sterk top-down was ingezet14. Dit programma bestond uit het aanscherpen van procedures en regels en een enorme opleidingsinspanning om meer hoger opgeleiden in de opsporing te krijgen. Uit onderzoek15 bleek dat heel wat hoger opgeleide medewerkers in de opsporing vonden dat ze niet de ruimte kregen om andere methoden van werken door te voeren. Ze gaven bovendien aan dat veel van de knelpunten in de opsporing te maken hebben met een overdosis aan bureaucratie en een gebrek aan vertrouwen van leidinggevenden in de kennis van medewerkers16. In de recent door de nationale politie geformuleerde ‘People Strategy’17 is aangegeven, dat de beweging die is ingezet naar meer vakmanschap en professionele ruimte, als ‘ontwikkelstrategie’ de komende tijd verder doorgezet zal worden binnen de politie. De behoefte bestaat in de politieorganisatie om de verbinding tussen de leidinggevende en het vak te versterken (‘operationeel leiderschap’), om het accent in het leidinggeven terug te leggen bij het werk van de medewerker en minder bij thema’s die worden geassocieerd met beheersmatig management. Deze stijl van leidinggeven moet ondersteund en ontwikkeld worden, aldus de ‘People Strategy’. Binnen deze stijl van leidinggeven heeft de leidinggevende veel aandacht voor de professionele ruimte van (zeer diverse) medewerkers. Dit betekent dat hij/zij kadert en resultaten afspreekt, maar verder vooral gericht is op het faciliteren van de medewerker om zijn verantwoordelijkheid te nemen en vanuit zijn professie zo goed mogelijk te handelen.

14 Vlek, F. (2014). Administratieve (bal)last(en) en de politie: op zoek naar het goede spoor. Driebergen: Politie/Programma Administratieve Lasten Verlichting. 15 Jochoms, T, W. Van Noort en H. Boekhout (2011) - Recherchekundigen en hun bijdragen aan diversiteit en kwaliteitsverhoging. In: Tijdschrift voor de Politie, mei 2011. Amsterdam: Reed Elsevier 16 Kop, N. et al. (2011). Plan B strategieën in de opsporing, Politie & Wetenschap. Niet gepubliceerd onderzoek 17 Nationale politie (2014)- People strategy. De strategische opgaven van de politie en hun betekenis voor mens, werk en organisatie. Den Haag: Nationale politie.

32


2.4 Professionele ruimte en vakmanschap Het begrip professionele ruimte heeft een meer objectieve- en een meer subjectieve kant18 . Enerzijds heeft professionele ruimte betrekking op de feitelijke, objectieve ruimte die professionele medewerkers hebben om te handelen binnen de kaders die hun mogelijkheden en bevoegdheden afbakenen. Hierbij gaat het bij politiemensen in feite om hun discretionaire bevoegdheid: de ruimte om in concrete gevallen naar eigen inzicht een besluit te nemen en daarmee invulling te geven aan of af te wijken van de uitvoering van wettelijke regelingen. Professionele ruimte heeft anderzijds een meer subjectieve kant: de handelingsruimte die medewerkers zelf ervaren. Hierbij gaat het over de autonomie die medewerkers voelen bij het toepassen en interpreteren van de regels en procedures tijdens hun taakuitoefening. Discretionaire ruimte is meer verbonden aan de regels die gelden in de beroepspraktijk, autonomie heeft eerder betrekking op de actor, de politiemedewerker zelf19 . Het begrip professionaliteit suggereert dat politiemedewerkers ‘professionals’ zijn. De begrippen ‘professionals’ en ‘vakmensen’ gebruikt men in de praktijk vaak door elkaar. In de literatuur maken sommige auteurs echter wel een duidelijk onderscheid tussen beide begrippen. De vakman wordt daarbij vooral geassocieerd met de uitoefening van een ambacht, waarbij waarden en normen voor dat wat ‘goed werk’ is van belang zijn. De professional wordt eerder geassocieerd met hoger opgeleiden die meer autonomie nemen en bereid zijn verantwoording af te leggen over gemaakte keuzes. Politie wetenschappers zijn niet unaniem in hun opvatting of politiemensen vakmensen of professionals zijn. Er is duidelijk een stroming van mensen die vindt dat politiemensen vooral vakmensen zijn. Het zijn ‘dienaren van de wet’, die zich niet de verantwoordelijkheden en vrijheden kunnen en mogen veroorloven die passen bij een professional.

18 Hupe, P. (2009). De autonomie van de vakman (m/v). Over regeldruk en handelingsruimte. In T. Jansen, G. v. d. Brink & J. Kole (Eds.), Beroepstrots. Een ongekende kracht. (pp. 129-149). Amsterdam: Uitgeverij Boom. 19 Moors, H en M. Jacobs (2012). Professionele ruimte: balanceren tussen handelingsvrijheid en sturing (P 41-46) in: F. Vlek en P. van Reenen (red) - Voer voor kwartiermakers. Amsterdam: Reed Business.

2


33

Anderzijds benadrukken veel recente publicaties dat politiemensen juist wel professionals zijn20, die zelf meer verantwoordelijkheid kunnen en moeten nemen om werkprocessen te verbeteren en vernieuwen en de eigen kennis en vaardigheden te blijven ontwikkelen. Of politiemedewerkers (in de opsporing) nu vakmensen of professionals zijn, de bijdrage die zij kunnen en willen leveren aan verbetering van de opsporing zal hoe dan ook afhankelijk zijn van de mate van volwassenheid die zij hebben in het vak. Een ‘beginneling’ zal nu eenmaal niet snel voorstellen doen om het werk anders en beter aan te pakken. Smit21 onderscheidt een vijftal fasen in de ontwikkeling van een vakman of professional. - In de eerste fase is de professional gericht op zichzelf en vraagt zich af hoe hij in de meestal nieuwe werkomgeving op een goede manier kan meekomen. De kernvraag die de professional zichzelf stelt is: hoe overleef ik in deze werksituatie? - In de tweede fase ontstaat er een sterke gerichtheid op de taak. De professional verdiept zich in het werk zelf en de aanpak die nodig is om te voldoen aan de eisen die aan het werk gesteld worden. De kernvraag in deze fase is: hoe doe ik het werk goed? - In de derde fase komen collega’s veel meer in beeld. De professional is zich in deze fase meer en meer bewust van het feit dat hij samenwerkt met collega’s en dat ze elkaar nodig hebben om het werk goed te doen. De kernvraag in deze fase is: hoe werk ik samen met collega’s? - In de vierde fase kijkt de professional nog meer ‘naar buiten’. De afnemers, klanten en partners die betrokken zijn bij het werk, of voor wie de werkresultaten bedoeld zijn komen in beeld. Het gaat erom dat het werk daadwerkelijk impact heeft. De kernvraag in deze fase is: hoe lever ik toegevoegde waarde aan mijn werk?

20 Helsloot, I, J. Groenendaal en P. van Reenen (2014). Leidt professionalisering nog tot een professionelere politie? Renswoude: Crisislab. 21 Smit, C. (2002). Stages of concern. De vijf fasen in het leren van een vak. In: Rondeel, M. en S. Wagenaar - Kennis maken. Schiedam: Scriptum.

34


- In de laatste fase is de professional niet meer alleen gericht op het eigen werk, maar ook op dat van de collega’s in relatie tot de impact die het werk heeft. Professionals die in dit stadium terecht komen willen graag hun kennis en daarmee hun wijsheid delen. De kernvraag is: hoe kan ik mijn collega’s ondersteunen in het bereiken van onze doelen? 2.5 Professionele ruimte Professionele ruimte en verantwoording voor het leveren van kwaliteit van werk zijn als het ware communicerende vaten. Des te meer professionele ruimte een vakman of professional krijgt of neemt, des te meer men zich ook zal moeten verantwoorden over de gemaakte keuzes op de momenten dat het daarop aankomt. Als medewerkers in de opsporing zelf de beoordeling kunnen maken voor welke aanpak ze kiezen - wat nu veelal niet het geval is overigens - is het van belang dat zij deze keuze kunnen verantwoorden door aan te geven op basis van welke criteria zij deze keuze hebben gemaakt. Om de kwaliteit van werk te kunnen vasthouden en verder ontwikkelen zullen medewerkers ook de gelegenheid moeten krijgen en nemen om het vak bij te houden. Dat betekent dat zij zelf keuzes moeten kunnen maken hoe en op welk moment zij opleidingen of andere professio-naliseringsactiviteiten willen volgen. Het betekent overigens ook dat er enige vorm van sturing of controle nodig is: bijvoorbeeld het formuleren van een Body of Knowledge voor het eigen beroep en het (peer) reviewen van opleidingsinspanning en/of werk door collega’s zijn onmisbare onderdelen van een ‘professionele cultuur’. Evenals het sanctioneren van onvoldoende prestatie of inspanning overigens. Uit de eerder beschreven schets van de ontwikkelingen in de opsporing komt duidelijk naar voren dat men binnen de politie professionele ruimte associeert met de meer subjectieve betekenis van het begrip. Men verwacht van medewerkers dat zij meer autonoom invulling gaan geven aan het opsporingswerk, zodanig dat de SAC gerealiseerd wordt. De strategische top van de politie geeft er de voorkeur aan om medewerkers en leidinggevenden die men ziet als voorlopers in het vak bij elkaar te brengen en hen te stimuleren om in de eigen praktijk de nieuwe manier van werken vorm te geven.

2


35

Ter ondersteuning van deze ontwikkelingen worden voor een beperkte groep medewerkers uit de opsporing conferenties georganiseerd (laboratoria opsporing c.q speelveld) en pilotprojecten (vanuit verschillende programma’s) gestimuleerd. De keuze is niet gemaakt om alle ontwikkeling van medewerkers uitsluitend via het formele leren, zoals opleidingsen bijscholingsprogramma’s te laten verlopen. Het informele leren, op de werkplek samen met collega’s en samenwerkingspartners is in deze strategie ook een belangrijke bron van leren en professionaliseren. 2.6 Leren en professionaliseren in de praktijk Politiewerk in het algemeen en opsporingswerk in het bijzonder vraagt een inspanning van meerdere partners en disciplines. Bij een opsporingsonderzoek kunnen forensische rechercheurs nodig zijn, medewerkers van het observatieteam, financieel-economische experts of digitale rechercheurs. Bovendien kunnen ook verschillende competenties, zoals verhoren, analyseren van data of scenario-denken nodig zijn die vaak niet in één persoon te verenigen zijn. Opsporingswerk vraagt om die reden vaak teamwork. Teamwork in de betekenis dat werk door meerdere mensen samen verricht wordt in een vast of tijdelijk team. Het kan echter ook gaan om teamwork in de betekenis dat politiemensen zelf de samenwerking zoeken met collega’s uit andere teams of domeinen van politiewerk, dan wel met externe partners. Als collega’s of teamgenoten samenwerken kan er ook een basis ontstaan om met elkaar te leren tijdens of direct verbonden met het werk. Men maakt als het gaat om deze vorm van (een leven lang) leren wel onderscheid tussen leren dat bijdraagt aan het bijblijven in het beroep en/of verder specialiseren (adaptief leren) en leren dat gericht is op de ontwikkeling van het werk in de vorm van verbeteringen of vernieuwingen (proactief leren)22 . Adaptief en proactief leren zijn slechts gedeeltelijk te plannen in de vorm van formele leertrajecten. Voor een groot deel is het afhankelijk van de betrokkenen medewerkers of zij met elkaar in staat zijn om bestaande elders aanwezige kennis op te zoeken, kennis die men zelf bezit 22 Senge, P. (1992). The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday publishers.

36


te delen, samen nieuwe kennis te genereren en toe te passen in de eigen manier van werken. Het leren op de werkplek kan ook gestimuleerd worden door begeleiding of coaching. Het gaat er bij coaching om dat het vermogen om te leren in het team zelf toe kan nemen, meer dan het instrueren van het team hoe men anders kan werken of informatie verschaffen waar het team gebruik van kan maken. Het gaat er meer om dat de teamleden samen een ambitie of doel formuleren hoe zij onderling vinden dat het werk het beste aangepakt kan worden en dat ze dit kunnen omzetten in een concreet plan van aanpak (zelfregulatie). In de wijze waarop ze aan de slag gaan, taken verdelen en samenwerken, is het ook van groot belang dat men kennis heeft van elkaars talenten en in staat is om zich toegang te verschaffen tot elkaars kennis. Ook het reflecteren op de gehanteerde manier van werken, elkaars bijdragen aan het proces en de opbrengsten van de samenwerking zijn een onmisbaar onderdeel van het leren in de werksituatie. Deze vorm van leren noemt men ook wel collectief leren. Collectief leren (samen leren met een gedeeld leerresultaat) vergt een intensieve interactie tussen de deelnemers23 en verloopt veelal traag. Medewerkers creëren samen kennis om een probleem op te lossen. Daarvoor is het naast een betekenisvolle interactie, nodig dat men werkt vanuit een gedeelde collectieve ambitie en gezamenlijk komt tot een probleemdefinitie en doelbepaling24. 2.7 Leren en verbeteren in de context van organisatie en teams Leidinggevenden Naast gespreid of collegiaal leiderschap spelen de hiërarchisch leidinggevenden binnen de opsporing ook een belangrijke rol. Zij hebben vaak invloed op de keuze of en hoe zaken wel of niet opgepakt worden (in overleg met het openbaar ministerie) en met welke inzet aan mensen dit gaat gebeuren. Deze leidinggevenden bepalen in belangrijke mate de voorwaarden waaronder rechercheurs hun werk moeten doen en de kaders waarbinnen men moet werken. Leidinggevenden bepalen over 23 Laat, M. F. (2001).Learning in a community of practice: Creating and managing knowledge through networked expertise. Paper presented at the 2nd world conference on organized crime, modern criminal investigation and human rights, Durban, South Africa. 24 Keursten, P. en S. Verdonschot (2010). Ontwerpen van leeromgevingen voor leren en innoveren. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 64 (4), 36-51. Deventer: Kluwer.

2


37

het algemeen binnen welk team (VVC, HIC of Om) men met welke aanpak (incident-, probleem-, of themagericht) aan de slag gaat. Bovendien hebben zij sterke invloed op de mogelijkheden die rechercheurs hebben om gedurende hun loopbaan te blijven leren of opleidingen te volgen. Leidinggevenden zijn op die manier belangrijk voor de voorwaarden om te leren op de werkplek ofwel het creëren van een gunstig leerklimaat voor opsporingsmedewerkers25. Vier aspecten van het creëren van een gunstig leerklimaat benoemen Sprenger en Van Oort26 in navolging van Pascale cs27. Het gaat daarbij om: 1. Vergroten van invloed ofwel de mate waarin medewerkers zelf kunnen participeren in het maken van (jaar- en werk) plannen en het uitoefenen van taken. 2. Openstaan voor nieuwe ideeën en experimenten ofwel de gelegenheid die medewerkers geboden wordt om met eigen professionalisering en verbetering of vernieuwing van het werk bezig te zijn. 3. Omgaan met verschillen ofwel de mate waarin leidinggevenden en medewerkers gestimuleerd worden om onderling elkaars werk en gedrag bespreekbaar te maken. 4. Identificatie met de organisatie ofwel de mate waarin medewerkers zich verbonden en vertrouwd voelen met de organisatie. Deze aspecten vertonen veel overeenkomst met de eerder genoemde elementen van professionele ruimte en komen ook allemaal naar voren in het beleidsstuk ‘People Strategy’28. Teams Teams spelen een voorname rol in het collectief, gezamenlijk leren en ontwikkelen binnen een organisatie. Als een organisatie ambieert om meer resultaat verantwoordelijkheid voor het werk bij een team van 25 Doornbos, A. (2006). Work-related Learning at the Dutch Police Force. Apeldoorn: Politieacademie. 26 Sprenger, C. en W. Van Oort (1998). Naar een markt van kennis en leren. Den Haag: Elsevier. 27 Pascale, C., Milleman, M, Gioja, L.(1997). Changing the way we change, in: Harvard Business Review, 75-1997 28 Nationale politie (2014). People strategy. De strategische opgaven van de politie en hun betekenis voor mens, werk en organisatie. Den Haag: Nationale politie.

38


medewerkers neer te leggen, is dat niet een proces dat van de ene op de andere dag te realiseren is. Iedere situatie is anders en het verloop van het proces naar meer eigen sturing in een team is moeilijk te voorspellen en dus ook niet in strakke banen te leiden. Belangrijke variabelen die een rol spelen zijn bijvoorbeeld het opleidingsen ervaringsniveau van medewerkers, de hoeveelheid en flexibiliteit aan procedures en standaards waar men in het werk rekening mee moet houden, de complexiteit van het werkproces, de aard van verbeteringen en vernieuwingen waar het team aan gaat werken en de kwantiteit en kwaliteit van relaties met andere afdelingen of partners die invloed hebben op het werk van het team. Van Amelsfoort en Scholtes29 stellen een fasemodel voor waarlangs de zelfsturing van teams zich zou kunnen ontwikkelen. De fasen die een organisatie doorloopt zijn:

Fase 0: Belichten: eerste diagnose. Fase 1: Richten: toekomstrichting kiezen en uitdragen. Fase 2: Inrichten: invullen gewenste organisatie. Fase 3: Verrichten: invoeren.

Het gaat hier om een model voor een organisatie als geheel, het kan ook gezien worden als de fasering die een team zal doorlopen als zij zelf meer autonomie en verantwoordelijkheid willen ontwikkelen met elkaar en hun leidinggevende. We bespreken deze indeling kort per fase. In de fase van belichten gaat het om de bewustwording van betrokkenen welke ontwikkelingen in de organisatie nodig zijn en welke manier van werken bij deze ambitie kan aansluiten. Tevens is het van groot belang te belichten hoe het werk op dit moment verricht wordt en tot welke resultaten dit leidt. In de fase van richten kiest men de toekomstige richting van de organisatie en teams. Aangezien een kernpunt van meer eigen sturing in teams is dat medewerkers zelf mee participeren, is het van groot belang dat medewerkers in de keuzes die voorliggen zelf een belangrijke rol spelen en met leidinggevenden overleggen over de mogelijkheden en 29 Amelsfoort, P. van en G. Scholtes (1998). Zelfsturende teams, Ontwerpen, invoeren en begeleiden – Vlijmen, ST-Groep.

2


39

beperkingen die hun keuzes hebben. Op die manier verkennen ze het kader waarbinnen het werk in de toekomst plaats zal vinden. In de fase van inrichten geeft men vorm aan de toekomstige inrichting van het werk. Men maakt afspraken over welke mensen welk werk gaan verrichten en hoe de samenwerking met andere stakeholders besproken kan worden. Men maakt afspraken over de taken en verantwoordelijkheden en de procedures en regels die daarbij van toepassing zijn, dan wel verbeterd of veranderd moeten worden. De fase van verrichten noemt men ook wel de ontwikkelingsfase, omdat in die fase sprake is van veel ontwikkeling, verfijning en bijsturing. Mensen in teams gaan samen aan het werk en zoeken met elkaar uit hoe ze verbeteringen en veranderingen in het werk kunnen aanbrengen om de gewenste, eerder gekozen richting in te gaan. Voorwaarden Weliswaar hebben leidinggevenden en hun medewerkers duidelijk invloed op de wijze waarop het werk ingevuld kan worden, deze invloed moet echter ook weer niet overschat worden. In de opsporing is in de loop der tijd veel bureaucratie binnengeslopen, in de vorm van regels waar men zich in en tijdens het werk aan moet houden of administratieve verplichtingen die gevraagd worden door partners of toezichthouders van de politie. Uit onderzoek30 blijkt dat politiemensen hier meestal niet zoveel moeite mee hebben, zolang voor hen de toegevoegde waarde van de uitgevoerde werkzaamheden of administratieve taken maar helder zijn voor henzelf. Men heeft hier echter juist wel veel last van wanneer het gaat om administratieve lasten die vanuit de optiek van de professionals niet bijdragen aan ‘goed politiewerk’. Bijvoorbeeld het bijhouden van aantallen waar niemand (zichtbaar) iets mee doet of het registreren van werkzaamheden louter en alleen ten behoeve van het eigen management. Zoals eerder genoemd is er in 2013 binnen de politie het programma ‘Administratieve lastenvermindering gestart’, met als doel om overbodi-

30 Noordegraaf, M. & J. Sterrenburg (2009). Administratieve lasten voor publieke professionals: ficties en feiten, in: G. van den Brink, Th. Jansen & J. Kole, Beroepstrots. Amsterdam: Boom, 115-128.

40


ge of onzinnige procedures af te schaffen en te voorkomen dat er nieuwe regels bijkomen. Vanuit dit programma is al heel wat ‘laaghangend fruit’ geplukt, wat heeft geleid tot meer efficiency en minder ergernis bij opsporingsmedewerkers. Het inzetten van interventies die de oorzaak van de administratieve lasten verminderen is echter nog lastig. Tot slot geeft Sennet31 aan dat de motivatie van vakmensen sterk ingegeven wordt door de toegevoegde waarde die zij met hun werk kunnen leveren aan hun afnemers of klanten. Zoals medewerkers in de opsporing graag boeven willen vangen, zodat er recht gedaan wordt aan de slachtoffers van misdrijven. Deze motivatie kan afnemen wanneer men het contact met aangevers verliest, of wanneer het opsporingsproces in vele kleine stukken wordt geknipt, waardoor vakmensen niet meer zien voor wie ze hun werk eigenlijk doen.

31 Sennet, R. (2008). The Craftsman. London: Penguin Books.


3


3.1 Opzet van een ontwikkelingsgericht leerproces Dit hoofdstuk beschrijft hoe de ondersteuning van het ontwikkelingsgerichte leerproces in de teams is opgezet. De dynamiek in het politiewerk vergt voortdurend aandacht voor en onderhoud van professioneel talent en vakkennis. Bovendien is de borging hiervan belangrijk, zowel in de teams als in de ketensamenwerking. Gezamenlijk leren vanuit de werkpraktijk is een krachtige methode. Die is er op gericht om inzicht in specifieke gevallen te benutten met het oogmerk scherpe probleemdefinities te maken en tot innovatieve probleemoplossing te komen, kortom om know why en know how op te doen en reflexief te leren handelen (reflective practitioner), in een context die formeel en informeel leren verbindt. 3.2 De methodiek van ontwikkelgroepen en de bijeenkomsten Doel van het onderzoek is om inzicht te verkrijgen in hoe professionals in negen rechercheteams hun professionele ruimte kunnen benutten om zo de kwaliteit van hun eigen werk te bevorderen. De methodiek om deze doelstelling te realiseren, was het inrichten en faciliteren van zogenoemde ontwikkelgroepen. Dat waren ofwel de rechercheteams als geheel, ofwel groepen binnen die teams, die met gerichte interventies werden gestimuleerd om te reflecteren op hun professionele ruimte en die ruimte ook te pakken en te benutten om onderdelen van hun werk actief te verbeteren. Het konden ook tijdelijk samengestelde teams zijn gericht op een specifieke taak. De ontwikkelgroepen zijn begeleid door een procesbegeleider en een inhoudelijk deskundige. Daarnaast was bij elke bijeenkomst een observant aanwezig, die het proces volgde en beschreef aan de hand van een observatieformulier. Bovendien was er ruimte om andere inhoudelijk

44


deskundigen, aanbieders van trajecten of producten te raadplegen. Het initiatief hiertoe diende te komen vanuit de ontwikkelgroepen zelf. Tussentijdse ondersteuning (via telefoon, e-mail of extra gesprekken) met de ontwikkelgroepen behoorde tot het procesaanbod. De aanloop tot de eerste ontwikkelbijeenkomsten De selectie van de negen ontwikkelgroepen is op eenheidsniveau gemaakt. Eerst zijn hogere leidinggevenden gepolst of zij interesse hebben voor het starten van drie ontwikkelgroepen op de domeinen Veel Voorkomende Criminaliteit (VVC), High Impact Crime (HIC) en Ondermijning (Om) in hun eenheid. Vervolgens hebben zij hun voorkeuren voor specifieke teams uitgesproken en de leidinggevenden van die teams benaderd. Dikwijls volgde daarna een kennismakingsgesprek tussen de leidinggevenden op eenheidsniveau, de leidinggevenden van de geselecteerde teams en het onderzoeksteam. De animo om deel te nemen aan het project bleek overwegend positief. Alleen bij het VVC-team in Rotterdam is enige druk uitgeoefend. Bij de andere groepen was masseren niet nodig of kon worden volstaan met het verstrekken van extra informatie. Typering ontwikkelgroepen De HIC-groepen bleken alle woninginbrakenteams te zijn. Vooraf is daar door het onderzoeksteam geen invloed op uitgeoefend. Ook de VVC-teams hadden een homogeen taakgebied. De Om-teams verschilden onderling: werkvoorbereiding, digitaal opsporen en underground banking. De ontwikkelgroepen varieerden in omvang van 5 tot 10 personen. In drie gevallen was sprake van een bestaand team, in twee gevallen is het een nieuw team en in drie gevallen een samengesteld team. In een bestaand team werd de ontwikkelgroep aangevuld met externe experts (ZSM en Openbaar Ministerie). De functies32 van de deelnemers aan de ontwikkelgroepen varieerden van uitvoerende in opsporing (42%), uitvoerende BPZ en ondersteuner (14%), tot coördinator (18%), leidinggevende (2%) en hulpofficier van justitie (1%).

32 Het betreft hier de antwoorden van de respondenten op de vragenlijst voor de werknemers. Deze open vraag laat een veelheid van functies zien. Voor het overzicht zijn de functies opnieuw ingedeeld in 7 categorieën.

3


45

Het aandeel leidinggevenden is feitelijk hoger33. In zes van de negen ontwikkelgroepen maakte de leidinggevende deel uit van de ontwikkelgroep. De ontwikkelgroepen hadden in het algemeen een vaste samenstelling. In twee groepen was er sprake van personele wisselingen. Dit heeft bij één groep geleid tot vertraging bij het opstarten van de ontwikkelgroep. In bijna alle groepen hebben leidinggevenden invloed genomen op de keuze van het onderwerp van de ontwikkelgroepen. Het ging hierbij of om de strategisch leidinggevende, dan wel om de leidinggevende of coördinator van het team. Twee ontwikkelgroepen hebben zonder interventie bepaald op welk onderwerp zij zich gedurende het project wilde richten: het HIC-team en het Om-team in Rotterdam. Ontwikkelbijeenkomsten Nadat er groen licht was voor de start van de ontwikkelgroepen, het onderwerp waarmee zij zich zouden gaan bezighouden was bepaald en de groepen waren samengesteld, begon het leerproces. De drie ontwikkelbijeenkomsten volgden een vooraf vastgestelde opzet. Tijdens de bijeenkomsten stonden achtereenvolgens De Ambitie, De Weg en Het Resultaat centraal. Deze aanpak was erop gericht om vanuit individuele ideevorming tot een door de ontwikkelgroep gedragen ambitie en plan van aanpak te komen. De eerste twee ontwikkelbijeenkomsten vonden plaats in de periode februari - april 2014. De derde ontwikkelbijeenkomst was in de periode september - november 2014. Tijdens de derde bijeenkomst stond de reflectie op het proces en op de behaalde resultaten centraal. Bovendien is aan het projectteam ook feedback gevraagd op het doorlopen traject. De derde ontwikkelbijeenkomst vond later plaats dan beoogd in de opzet van het onderzoek. Redenen voor de vertraging waren de vakantieperiode en het feit dat de ontwikkelbijeenkomsten in de verschillende agenda’s van de betrokken teams moesten passen. Dat bleek niet altijd makkelijk. Het VVC-team in Rotterdam is later begonnen. Daar liep het gehele onderzoek van juni tot eind oktober 2014.

33 Vier leidinggevenden die de ontwikkelgroepen hebben bijgewoond hebben de vragenlijst voor leidinggevenden ingevuld.

46


Bij zeven groepen zijn er naast de drie geplande ontwikkelbijeenkomsten ook nog andere bijeenkomsten of overlegmomenten geweest tussen (enkele leden van) de ontwikkelgroepen en de onderzoekers. Deze extra bijeenkomsten zijn gehouden om tot een aangescherpte ambitie te komen (twee groepen), maakten deel uit van het plan van aanpak, of waren bedoeld om het verloop van het onderzoek te bevorderen. In het algemeen was het telefonisch en mailcontact tussen de onderzoekers (procesbegeleiders en inhoudsdeskundige) en de ontwikkelgroepen gemiddeld of laag frequent. Dit geldt in ieder geval voor alle VVC-groepen. Bij de HIC- en Om-teams in Oost Nederland en het HIC-team in Rotterdam waren de contacten - om verschillende redenen - frequent. Van de negen ontwikkelgroepen zijn casusbeschrijvingen opgesteld en in bijlage 8.1 opgenomen. Learning communities Halverwege het proces en aan het eind ervan zijn twee bijeenkomsten georganiseerd voor alle ontwikkelgroepen tezamen (15 juli 2014 en 25 november 2014). Deze learning communities hadden tot doel om kennis en ervaring uit te wisselen en van elkaar te leren over de onderwerpen die de teams hadden opgepakt en de oplossingen die zij hadden ontwikkeld om de kwaliteit van hun werk te verbeteren. Vanuit elke ontwikkelgroep waren vertegenwoordigers aanwezig: de eerste keer 27 deelnemers en de tweede keer 25 deelnemers. Na steeds een plenaire inhoudelijke voorzet werden in wisselende subgroepen ervaringen en inzichten uitgewisseld met tot slot een plenaire terugkoppeling. De eerste bijeenkomst stond in het teken van onderlinge kennismaking en het uitwisselen van inzichten. Logischerwijs ging het over vragen als welk thema pakken jullie aan, welke ambities hebben jullie geformuleerd, wat zijn de plannen van aanpak en hoe verloopt het proces, dat valt mee en wat valt tegen, welke wijze heeft professionele ruimte rol gespeeld en hoe gaan jullie verder, wat moet er nog gedaan worden? Er werden drie subgroepen gevormd volgens de indeling VVC, HIC en Ondermijning. Plenair werd een inhoudelijke voorzet gegeven op de Strategische Aanpak Criminaliteit (SAC).

3


47

Tijdens de tweede learning community lag het accent op reflectie op de opgedane ervaringen. In de ochtend werden, na een korte terugblik, weer drie groepen samengesteld rond de indeling VVC, HIC en Ondermijning. Binnen de drie groepen werden de volgende vragen voorgelegd: stand van zaken, successen klein/groot, obstakels, risico’s, beïnvloedingsruimte en vervolgrichtingen. ’s Middags werd een plenaire voorzet gegeven over professionele ruimte, aan de hand van drie gezichtspunten: werken als een vakman/vrouw, invloed nemen en krijgen van collega’s en onderdeel zijn van de organisatie. Daarna werden deze gezichtspunten in drie subgroepen (een mix van de drie opsporingsgebieden) verder uitgediept en de resultaten op hoofdlijnen plenair teruggekoppeld. 3.3 De monitoring De ontwikkeling die de groepen hebben doorgemaakt, is op vier verschillende manieren gemonitord. Ten eerste door middel van logboeken. Elke ontwikkelgroep heeft de beschikking gekregen over een logboek format om de activiteiten binnen het team vast te leggen. Ook de begeleiders hebben - voor eigen gebruik - een logboek bijgehouden. Ten tweede hebben de begeleiders verslagen opgesteld van de ontwikkelbijeenkomsten. De verslagen zijn steeds kort na de bijeenkomsten teruggekoppeld naar de ontwikkelgroepen. In de derde plaats heeft de observant van elke bijeenkomst - voor gebruik door de onderzoekers een observatieverslag gemaakt. Ten vierde is een vragenlijstonderzoek uitgevoerd. Deze survey over professionele ruimte en de kwaliteit van het werk is voorafgaand aan de eerste ontwikkelbijeenkomst uitgezet onder de teams en hun leidinggevenden (0-meting) en opnieuw na afronding van de ontwikkel-bijeenkomsten (1-meting). 3.4 Vragenlijstonderzoek De vragenlijst professionele ruimte en kwaliteit van werk was, zoals gezegd, één van de instrumenten om de ontwikkeling van de deelnemers aan het project te monitoren. Was er ontwikkeling zichtbaar tussen de 0en de 1-meting en zo ja, welke ontwikkeling? En wat zegt die ontwikkeling over de factoren die van invloed zijn op het nemen en benutten van professionele ruimte en over hoe de deelnemers de samenhang hiervan met de kwaliteit van hun werk percipiëren.

48


De vragenlijst is opgebouwd uit zeven blokken vragen waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen: algemene vragen, training/ opleiding, arbeidsomstandigheden, arbeidsrelaties, professionaliteit, arbeidsinhoud en werkbeleving. In de eindmeting is aan de medewerkers, ter evaluatie van het proces, een set extra vragen voorgelegd over de bijeenkomsten en de begeleiding. Het vragenlijstonderzoek veronderstelde het model dat hieronder in schema is weergegeven. Dat model impliceerde de relaties tussen een aantal blokken vragen die als onafhankelijke variabelen zijn opgenomen en twee blokken die als afhankelijke variabelen zijn opgenomen. Voor beide afhankelijke variabelen zijn betrouwbare schalen geconstrueerd (met behulp van factoranalyse). De schaal ‘professionele ruimte’ bestaat uit vijf vragen34 . De ‘perceptie van kwaliteit van werk’ is een schaal die is geconstrueerd uit vier vragen35 . Op basis van deze schalen is geanalyseerd welke correlaties optreden en vervolgens is met behulp van regressieanalyse bepaald welke effecten er zijn optreden.

34 Dat betrof de volgende vragen: Ik heb in mijn werk de mogelijkheid om zelf initiatieven te nemen; In mijn werk heb ik voldoende mogelijkheden om problemen om zelf problemen op te lossen; Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn werk aanpak; Ik kan in mijn werk in grote mate mijn eigen ideeën navolgen; Ik kan mijn vaardigheden volledig gebruiken. De Cronbach’s alpha van deze schaal is 0,822 (dit houdt in dat het een betrouwbare schaal is). 35 Mijn collega’s zijn allemaal zeer tevreden over de kwaliteit die ik lever; Ik ben zelf zeer tevreden over de kwaliteit die ik lever; Mijn leidinggevende is zeer tevreden over de kwaliteit die ik lever; De burgers/partners waar ik mee in aanraking kom zijn allemaal zeer tevreden over de kwaliteit die ik lever. De Cronbach’s alpha van deze schaal is 0,827 (betrouwbare schaal)

3


Model: De veronderstelde relaties tussen onafhankelijke en

afhankelijke variabelen in de vragenlijst

Onafhankelijke variabelen Achtergrondkenmerken ▪ VVC, OM, HIC ▪ Regio ▪ Leeftijd ▪ Opleiding ▪ Functie Arbeidsomstandigheden Arbeidsrelaties Werken in team Arbeidsinhoud Arbeidsmiddelen Leidinggevende Persoon en werk Professionaliteit Werkbeleving Netwerken

49

Afhankelijke variabelen

Professionele Ruimte Perceptie kwaliteit van werk

De vragenlijst (0-meting) is door 78 medewerkers ingevuld, de vragenlijst (1-meting) door 38 medewerkers. Door personele verschuivingen zijn dit gedeeltelijk (n=37) dezelfde medewerkers; 41 personen deden alleen aan de 0-meting mee en 1 persoon heeft alleen aan de 1-meting meegedaan. De leeftijd van de respondenten varieerde van jonger dan 25 jaar tot ouder dan 61; het accent (64%) ligt op de leeftijdsgroep van 30 tot 50 jaar oud. Twee derde van de deelnemers is mannelijk. De leidinggevenden kregen een iets aangepaste variant van de survey. In totaal hebben 16 leidinggevenden aan de 0-meting en 9 aan de 1-meting meegedaan (zie ook bijlage 8.2).

50



4


In dit hoofdstuk is beknopt weergegeven wat de negen ontwikkelgroepen concreet gedaan hebben. Een meer uitgebreide versie is te vinden in bijlage 8.1, die de resultaten van de ontwikkelbijeenkomsten in negen casusbeschrijvingen weergeeft. 4.1 De ambities In de eerste ontwikkelbijeenkomsten hebben de negen groepen hun ambitie bepaald en geformuleerd. Daarin waren zij vrij, ook al werd dikwijls, zoals we in het vorige hoofdstuk beschreven, vanuit leidinggevenden op eenheidsniveau vooraf een keuze gemaakt voor het onderwerp waarmee de teams zich bezig zouden gaan houden. Binnen die onderwerpen konden de teams hun eigen ambities op uitvoeringsniveau formuleren. De uitgesproken gezamenlijke ambities van elk team liggen dicht bij hun kerntaken in de praktijk. Ze hebben daarom vooral betrekking op het bevorderen van de samenwerking intern/extern, of op het verbeteren van concrete werkprocessen (zie tabel 4.1 en bijlage 8.3). De ambities waren gericht op het realiseren van hoger rendement (targets), het stroomlijnen van processen, versterking van het imago in de relatie met burgers en/of externe ketenpartners.

54


Tabel 4.1: Geformuleerde ambities ontwikkelgroepen

High Impact Crime

Ondermijning

Veel voorkomende criminaliteit

Regio Oost Nederland

Regio Zeeland West-Brabant

Regio Rotterdam

Kerntaak: opsporing

Woninginbraken

Woninginbraken, overvallen en straatroof

Woninginbraken

Geformuleerde ambitie

Verbinding tussen W.I.T. en executieve teams sterker maken, o.a. door adoptie van blauwe teams.

Het verbeteren, uitleren en enthousiasmeren met betrekking tot de Kunst van het Controleren. Zicht op kwaliteit ANPR-informatie.

Meer gebruik van netwerk en omgeving.

Kerntaak: opsporing

Werkvoorbereiding

Digitaal opsporen

Underground banking


Verbeteren van de werkvoorbereiding als proces en als team.

Het versterken van opsporing met digitale middelen bij klassieke misdrijven (cybercrime).

Meer selfsupporting

Kerntaak: opsporing

Afhandelen aangiftes VVC




Bevorderen van samenwerking tussen VVC en ZSM om zo te komen tot een betekenisvolle afhandeling.

Verbeteren kwaliteit aangiften en dienstverlening (doorlooptijd, werkdruk en alternatieve routes zoals mediation).

Mensen van TAR naar de basisteams/ wijkteams, om daar capaciteit in te brengen en kennis en ervaring over te dragen.

De ambitie is in de meeste gevallen geformuleerd door de leden van de ontwikkelgroep. In drie gevallen is dat gebeurd door één lid, te weten de leidinggevende of een coördinator. Bij deze ontwikkelgroepen heeft de leidinggevende of coördinator duidelijk een sturende rol gehad. In de andere groepen is dat minder aan de orde geweest. Daar hebben de leidinggevenden een licht sturende rol gespeeld: zij boden ruimte, vormden een hitteschild en/of gaven het team de nodige inspiratie. De rol van de onderzoekers bestond voornamelijk in het structuren en faciliteren van het proces. In één groep is de rol van de onderzoekers, in dit stadium van het actieonderzoek, groter geweest. Daar waren extra overlegmomenten nodig om het team te groeperen en het groepsgesprek als zodanig aan de gang te houden. Bovendien hebben de projectbegeleiders bij twee andere groepen vaker dan gepland bijeenkomsten georganiseerd om tot het formuleren van een gezamenlijke ambitie te kunnen komen.

4


55

4.2 De plannen van aanpak Nadat de gezamenlijke ambities was geformuleerd, ging elke ontwikkelgroep aan de slag om een plan van aanpak te maken. Het was expliciet niet de bedoeling om veel papier te produceren. Waar het om ging, was het samen vaststellen van een reeks van activiteiten die zouden kunnen bijdragen aan het realiseren van de ambitie en dus het boeken van concrete resultaten. Het plan van aanpak moest het dagelijkse werk niet ‘storen’, maar juist ‘stroomlijnen’. De plannen van aanpak betroffen een scala aan meer of minder reguliere activiteiten, die dikwijls intensiever dan tot nog toe gebruikelijk was uitgevoerd gingen worden. Zoals het bijwonen van briefings, het uitwerken en geven van presentaties, notities opstellen, sociale netwerkkaarten ontwikkelen, gesprekken voeren met samenwerkingspartners binnen en buiten de politie, casuïstiek bespreken binnen het team of met ketenpartners of het afstemmen van werkwijzen (tabel 4.2 en bijlage 8.3).

Tabel 4.2: Plannen van aanpak ontwikkelgroepen Regio Oost Nederland


Regio Rotterdam

High Impact Crime

Activiteiten plan van aanpak

Adoptie vijf blauwe teams. Bijwonen briefing blauwe teams.

Inventarisatie ANPR. Inventarisatie mogelijkheden en kosten instructiefilm. Document Kunst van het Controleren samenvatten. Presentatie aan eenheidsleiding.

Vragenlijst. Interviews. Casus beschrijven. Notitie. Presentatie. Sociale netwerkkaart.

Ondermijning


Reflectie op teamprocessen (intern). Onderzoeken effectiviteit samenwerking externe partners. Werk team presenteren.

Notitie schrijven, gesprekken voeren, casuïstiek, analyse, presentatie, etc.

Intern overleg. Bezoek en offerte trainers. Informatie zoeken. Presentatie management.



Casuïstiek bespreken in eigen team en met ZSM. Werkbezoeken. Afstemmen werkwijze met achterban.

Presentatie eenheid managementteam. Gesprekken met teamchefs. Elkaar bezoeken.

Notitie verder uitwerken. Bespreken in het team en met leiding. Stages in blauwe teams

56


Vijf ontwikkelgroepen belegden de uitvoering van het plan van aanpak bij alle leden van het team. Vier ontwikkelgroepen kozen ervoor om een deel van het team hiervoor verantwoordelijk te maken. Doorgaans betrof dat de trekker(s) van de ontwikkelgroep. In veel plannen van aanpak ging het over het betrekken van samenwerkingspartners binnen de politie of van externe ketenpartners. De rol van externe ketenpartners bleef meestal beperkt tot die van informant of gesprekspartner. Vaak ging het om ketenpartners waarbij men op werkbezoek ging, of werd aansluiting gezocht bij actoren die zich richten op preventie. In één geval maakte een ketenpartner ook expliciet en actief deel uit van de ontwikkelgroep. De leidinggevenden hadden bij het samenstellen van de plannen van aanpak een vergelijkbare rol als bij het formuleren van de ambitie: in enkele gevallen duidelijk sturend, meestal faciliterend, inspirerend en ondersteunend. De ontwikkelgroepen zijn door de leidinggevenden vrij gelaten bij de totstandkoming van het plan van aanpak. De rol van de onderzoekers was bij het opstellen van het plan van aanpak over het algemeen groter dan bij het formuleren van de ambities. In bijna alle ontwikkelgroepen hebben de onderzoekers een sturende rol gehad. Zonder de onderzoekers zouden de ontwikkelgroepen niet tot een concreet en gedragen plan van aanpak gekomen zijn. Zij hebben een methodiek of een idee naar voren gebracht dat vervolgens door de ontwikkelgroep is omarmd. Of zij hebben kritisch gereflecteerd op de haalbaarheid en consequenties van het plan van aanpak. In enkele groepen, waar de leidinggevenden zich terughoudend opstelden, gingen de onderzoekers met de leden van de ontwikkelgroep na hoe en wanneer zij de ambitie en het plan van aanpak het best zouden kunnen bespreken met hun leidinggevenden (en eventueel de rest van het team).

4


57

4.3 Procesevaluatie van de deelnemers Tijdens de derde ontwikkelbijeenkomst bleek, dat in bijna alle groepen de voorgenomen activiteiten deels waren uitgevoerd. Twee ontwikkelgroepen hadden hun hele plan ten uitvoer gebracht. Bij één groep is het plan van aanpak niet goedgekeurd door de leidinggevende en heeft men een plan B opgesteld (zie bijlage 8.3). De geformuleerde ambities zijn in de meeste gevallen deels gerealiseerd. In één groep is de ambitie volledig gehaald. De reorganisatie van de nationale politie was zonder meer een contextuele factor, die terdege van invloed is geweest op het verloop en de resultaten van het leerproces. De individuele deelnemers ervoeren onduidelijkheid en onzekerheid over posities en randvoorwaarden. In retrospectief beoordeelden de ontwikkelgroepen hun participatie in het actieonderzoek als waardevol of nuttig. Zij gaven aan dat de manier van werken tot een doorbraak of focus had geleid en/of faciliterend werkte om kleine stappen vooruit te kunnen zetten. De communis opinio is dat zonder het inrichten van ontwikkelgroepen en het formuleren van ambities en plannen van aanpak geen concrete ontwikkeling zou hebben plaatsgevonden. Bovendien sloot het actieonderzoek goed aan bij de stemming in de teams. De sfeer in de groepen was open. In twee gevallen was er een ontwikkeling te zien van terughoudendheid naar openheid; in één geval van open naar kritisch. Deze groep gaf aan gemengde gevoelens te hebben bij het proces, omdat het hen niet heeft geholpen om hun plan van aanpak gefiatteerd te krijgen en ten uitvoer te brengen. Wel ervaart deze groep het als positief dat zij, mede dankzij de procesbegeleiding van de onderzoekers, tot een plan B zijn gekomen en vervolgens ook concrete resultaten hebben geboekt. Hebben de deelnemers achteraf het gevoel, dat ze meer of op een andere manier professionele ruimte hebben genomen? Sommige ontwikkelgroepen geven aan van niet. Zij vinden dat hun leidinggevenden al veel ruimte gaven aan hun professie en bij de uitoefening van hun primaire taken. Een groep stelt uitdrukkelijk dat ze professionele ruimte verder kunnen benutten om hun ambitie alsnog te bereiken. Bij andere groepen zien individuele deelnemers legio mogelijkheden om vanuit hun

58


dagelijkse werk meer nadruk te geven aan het ontwikkelen van professionele ruimte. Vier groepen benoemen expliciet dat ze meer professionele ruimte hebben gekregen en meer mogelijkheden zien om die te benutten, dan aan het begin van het project. De deelnemers verwijzen naar de versterkte binding binnen hun team. Uit het vragenlijstonderzoek komt naar voren (zie bijlage 8.2), dat de deelnemers aan het project in meerderheid positief oordelen over de bijeenkomsten en de onderzoekers. Circa 80 procent van de deelnemers geeft aan, dat ze tijdens de bijeenkomsten konden zeggen wat ze wilden, dat de onderzoekers ruimte hebben geboden om hun ambitie te realiseren, dat de sfeer tijdens de bijeenkomsten goed was en dat de onderzoekers de bijeenkomsten goed hebben begeleid. Ruim de helft van de deelnemers had vooraf geen duidelijk beeld van de bijeenkomsten. Logisch, want met de gekozen werkvorm beoogden we nu juist de deelnemers pas tijdens de bijeenkomsten te stimuleren om gezamenlijk hun ambities te formuleren en in een plan van aanpak tot actiepunten uit te werken.


5


Dit hoofdstuk beschrijft en analyseert de ontwikkelingen van de negen opsporingsteams die we hebben ondersteund en gevolgd tijdens dit onderzoek. We bespreken per thema opvallende zaken. Wat betekent professionele ruimte voor deze teams? Wat zien we als we kijken naar de organisatie van professionele ruimte? Daarna bespreken we kort de resultaten die de teams hebben geboekt en hoe ze het ontwikkelproces hebben vormgegeven. Vervolgens gaan we in op de evaluatie van de ambities en plannen die de teams bij de start van het project zelf hebben geformuleerd. Wat is er waargemaakt, hoe kijken zij zelf en hun leidinggevenden hiernaar? 5.1 Professionele ruimte: gezichtspunten vanuit de praktijk Professionele ruimte betekent voor veel rechercheurs die participeerden in ons onderzoek: de ruimte krijgen (of nemen) om je vak goed uit te oefenen. De omschrijving van professionele ruimte die zij daarmee gaven bij de start van het onderzoek was sterk gericht op de taak en minder op de organisatorische condities, zoals ondersteuning vanuit leidinggevenden en discretionaire ruimte in de taakuitvoering. Tevens is de formulering meer gericht op de individuele invulling van het werk dan op de samenwerking met collega’s. Bezien vanuit het perspectief dat de politie zich beweegt in een complex van relaties, een beweeglijk krachtenveld met andere afdelingen binnen de politie en externe veiligheidspartners, is deze omschrijving van professionele ruimte eendimensionaal. Als een rechercheur meer professionele ruimte in wil nemen, zal dat betekenen dat hij/zij meer moet netwerken, meer eigen beslissingen moet nemen over de te kiezen opsporingsmethoden en een sterkere focus op onderliggend problematiek van criminele daden moet ontwikkelen, aldus de theorie die we in hoofdstuk 2 bespraken.

62


Tijdens het onderzoek bleken de teams inderdaad vooral veel aandacht te besteden aan netwerken, door de verbinding (een woord dat in veel teams steeds weer terug kwam) aan te halen met teamleden, andere afdelingen en partners. Inhoudelijk bleken verschillende teams zich te richten op het verbeteren van slimme manieren van opsporen, bijvoorbeeld door anders en breder te kijken naar opsporingsmogelijkheden. Zo zouden handhavingsteams effectiever kunnen worden ingezet voor controles bij woninginbraken en zou informatie over cybercriminelen beter en breder beschikbaar en uitwisselbaar gemaakt kunnen worden. In de ontwikkelteams ontstond een leer- en zoekproces dat een bredere kijk op professionele ruimte inluidde. Collega’s en (keten)partners werden nadrukkelijk betrokken, verbeteringen in opsporingsprocessen met kleine stapjes uitgeprobeerd en intussen werkten de medewerkers in de teams aan het bespreken en realiseren van de organisatorische voorwaarden die nodig bleken om het werk slimmer en efficiënter aan te pakken. Wat we hebben kunnen waarnemen in de negen rechercheteams is dat er stadia zijn, die de medewerkers stap voor stap doorlopen bij het ‘innemen’ van professionele ruimte in het werk. Allereerst blijken er wel degelijk professionals te zijn die vakkundig en creatief zijn en op kleine schaal in hun eigen praktijk of breder het eigen team het werk anders en met meer resultaat gaan aanpakken. In feite waren deze professionals binnen de ontwikkelgroepen ‘leading’ bij het kiezen van de ambitie en de aanpak. Maar een stap daarvoor al waren het ook deze professionals die in beeld waren bij de strategisch leidinggevenden: hun aanwezigheid bepaalde goeddeels de keuze die de strategisch leidinggevenden maakten om een bepaald ontwikkelteam wel of niet te laten meedoen aan het onderzoek. De volgende stap die we zagen is dat diverse medewerkers rond deze professionals met elkaar een ambitie formuleren om hun op kleine schaal een mogelijk succesvolle aanpak uit te gaan proberen. Belangrijk in deze stap is dat het ontwikkelteam het plan en de urgentie ervan goed kan overbrengen, zodat in overleg met de leidinggevenden de voorwaarden en condities kunnen worden bepaald waaronder het plan ook daadwerkelijk ten uitvoer kan worden gebracht. Bijvoorbeeld door de link te leggen naar andere afdelingen, door budget te regelen voor verdere pro-

5


63

fessionalisering, door tijd te reserveren om de succesvolle aanpak vast te leggen en te verspreiden. Als zo de voorwaarden zijn gecreëerd kunnen de medewerkers zelf stappen zetten door op verscheidene plaatsen de manier van werken die zij ontwikkeld hebben door te voeren en/of meer collega’s erbij te betrekken. Over ’t algemeen gaven de negen ontwikkelteams aan dat zij tevreden zijn over de professionele ruimte die ze krijgen in hun taakuitvoering. Dat blijkt uit de casuïstiek en uit het vragenlijstonderzoek. Ze richten zich op het steeds weer verbeteren van de kwaliteit van hun werk en het versterken van de binding binnen hun teams. Beide aspecten beschouwden ze niet alleen als belangrijke randvoorwaarden voor hun beroepsuitoefening (veiligheid en vertrouwen binnen teams), maar ook als de drijvers van verbetering en innovatie: een hecht team dat kwaliteit levert, is een professioneel team dat goed politiewerk verricht. Ruimte nemen, vanuit een gezamenlijke ambitie en visie op wat het team bereiken wil, is een perspectief dat in de gesprekken met de teams minder duidelijk naar voren kwam. Sommige teams ervoeren het formuleren van zo’n gezamenlijke ambitie zelfs als een schier onmogelijke opgave, die ook nog eens op gespannen voet zou kunnen staan met de invulling van de taken zoals die van hogerhand wordt gegeven. Andere teams voelden zich juist uitgedaagd om te reflecteren op wat zij zelf onder professioneel handelen en de ruimte die hiervoor nodig is verstaan en hoe zij daaraan uiting zouden kunnen geven in een gezamenlijk streven om - stapje voor stapje - de voorwaarden waaronder zij hun werk kunnen doen te verbeteren vanuit hun eigen kennis van de praktijk. 5.2 De resultaten Welke resultaten hebben de negen rechercheteams geboekt in de ruimte die ze zelf genomen hebben om het opsporingswerk te verbeteren? Elk team heeft natuurlijk zijn eigen verhaal, dat vanuit een specifieke context is gevormd. Dat verhaal is te lezen in de casusbeschrijvingen (bijlage 8.1). Op deze plek beschrijven we het gemeenschappelijke beeld van de resultaten, op basis van constateringen die de teams zelf hebben gedaan in de afsluitende gespreksessies van het actieonderzoek.

64


Een eerste constatering is, hoe simpel het ook klinkt, dat het nodig was om actief te worden uitgedaagd tot reflectie op hoe professionele ruimte in het eigen werk georganiseerd kan worden. Vooral de rechercheurs die al lang voor de politie werken, leken hun professionele ruimte te moeten ‘herontdekken’. In geen van de teams vormt regelmatige reflectie onderdeel van de ‘dagelijkse gang van zaken’. Maar door het te doen, ontstond inzicht in verbeterkansen. En terugkijkend herkenden alle rechercheteams dat er kleine veranderingen hadden plaatsgevonden en resultaten waren geboekt door net een beetje anders te handelen. Grootse ontwikkelingen zijn er niet geweest, hemelschokkende resultaten zijn niet geboekt. Zo werd het in één van de teams achteraf beschreven. Dat bleek een uitspraak die op meer teams paste. Een ‘breder perspectief’ op professionaliteit en professionele ruimte in het recherchewerk, ingegeven door dit onderzoek, bleek voor de teams de aanleiding om kleine opbrengsten daadwerkelijk te zien en op waarde te schatten. Ze hebben een impact die groter is dan het resultaat op zich zou doen vermoeden. Werkende weg zijn ambities meestal (om uiteenlopende redenen) bijgesteld naar een niveau waarop de teams zelf invloed konden uitoefenen: concreter en kleiner gemaakt, maar ook meer toegepast op de praktijk van de recherchetaak. Helder is dat de vigerende ‘productietaak’ van de teams hoe dan ook op gespannen voet staat met de (tijdelijke) ‘verbeteren vernieuwtaak’. Ook al hebben teams tijd en ruimte om vernieuwing te ontwikkelen, dan nog blijft ‘productie draaien’ het devies. Ten slotte valt te constateren, dat de resultaten die de teams hebben geboekt over het algemeen heel tastbaar zijn. Bestaande werkwijzen, instrumenten, aanpakken zijn verfijnd, soms zijn nieuwe producten ontwikkeld en ingevoerd. Tegelijkertijd geven de teams aan, dat zij ook gegroeid zijn en als team sterker uit het reflectieproces zijn gekomen: meer bewust van elkaars capaciteiten, van het effect van hun eigen handelen en van hun positie in relatie tot het grotere geheel dat de politieorganisatie vormt. Die herkenning is op zichzelf een niet te veronachtzamen resultaat.

5


65

Voorbeelden van tastbare resultaten zijn legio. Het verbeteren van de informatie-uitwisseling tussen recherche en blauwe teams door systematisch aan briefings mee te doen, is er zo een. Veel initiatieven lagen trouwens op het vlak van versterken van het operationele netwerk. Een ander voorbeeld is het afleggen van werkbezoeken over en weer van rechercheurs en de officier van justitie, gezamenlijke werkbezoeken aan de rechtbank, gecombineerd met het ontwikkelen van hulpmiddelen (formulieren) om de kwaliteit van het proces verbaal en zodoende de slaagkans van zaken te verhogen. Een aantal teams heeft geïnvesteerd in het beschrijven en bespreken van casuïstiek om zodoende knelpunten bloot te leggen en, althans in een paar gevallen (al dan niet met succes) te presenteren aan de teamchefs. Of er is simpelweg gelegenheid gecreëerd om periodiek, op vaste momenten tijdens de lunch, als team bij elkaar te komen en het met aandacht over het werk te hebben. In de kern hangen vrijwel alle meer of minder tastbare, kleine verbeteringen - want zo worden ze toch door de teams zelf ervaren - samen met het organiseren van meer of sterkere binding. Dat geldt voor verbinding binnen de teams, waarbij het eigen functioneren in het teams bewust een issue is geworden. Maar het gaat ook op voor verbinding met relevante partijen buiten de recherche, zowel binnen als buiten de politie. Geleidelijk zijn de rechercheteams (de een wat duidelijker dan de andere) vanuit de praktijk ‘in relaties’ gaan denken en doen. Zij zijn bewust geworden van het belang van gezamenlijk doelen stellen en van het mechanisme dat het versterken van relaties onderling betekenisvol aan die doelen bijdraagt. Omgaan met - soms kritische - feedback maakt daar deel van uit. 5.3 Het proces: ambities, interventies en ontwikkeling Zoals eerder opgemerkt, was het formuleren van een realistische gezamenlijke ambitie als startpunt voor het denken over en werken aan professionele ruimte geen sinecure. Was dit vanuit het onderzoek niet aangeboden, dan was het niet gebeurd, zo gaven de deelnemers aan, hoe groot ook het belang dat de teams achteraf aan deze exercitie hebben gehecht. Het onderzoek bood de teams tijd en focus om op een nieuwe manier van werken te reflecteren en ermee te experimenteren. Het is opmerkelijk dat de ambities overwegend over ‘verbinding maken’ gingen.

66


Er zijn verschillende vormen van ‘verbinding maken’ verkend en uitgeprobeerd: met executieve teams, met het openbaar ministerie, met ketenpartners gericht op preventie en een actieve relatie met burgers. Klaarblijkelijk was er binnen de negen ontwikkelgroepen behoefte aan het verbeteren van verbindingen vanuit de recherchefunctie. In het vragenlijstonderzoek zien we trouwens terug, dat betere verbindingen de motivatie en de trots in de beroepsuitoefening bevorderen. Tegelijkertijd constateren we dat verbindingen nauwelijks de grens overschrijden van de eigen opvatting van taak en opdracht van het team. Grosso modo toonden zich twee groepen teams. Voor de ene groep bleek het welhaast een bezoeking om tot een teamambitie te komen en hiervoor een plan van aanpak te maken. Veel goede intenties, die dikwijls ook ten uitvoer konden worden gelegd, maar die eigenlijk niet een echt teamstreven vertegenwoordigden. Eigenlijk waren er steeds maar enkele groepsleden die de ambitie belichaamden en zich voor de opbrengst ervan verantwoordelijk voelden. De andere groep kwam in overleg soepel tot een gezamenlijke ambitie, het team sprong er quasi blindelings in, maar in vrijwel alle gevallen bleek die ambitie (om verschillende redenen) verder te reiken dan wat praktisch haalbaar bleek. Van de negen was er eigenlijk maar één rechercheteam waar ambitie, aanpak en resultaat nagenoeg naadloos op elkaar aansloten. Dit team heeft ook de meest concrete resultaten behaald. Interveniëren op enkele vaste momenten in het ontwikkelproces op teamniveau was onderdeel van het onderzoek. De onderzoekers hebben daarvoor verschillende interventies gebruikt. Zo hanteerden we een (vooraf gepresenteerde) vaste opbouw en structuur voor de gesprekssessies met de teams. Van die sessies en de afspraken werd verslag gelegd en dit verslag werd steeds teruggekoppeld aan het team. Tussen de sessies door is (telefonisch en per e-mail) contact gehouden met de teams. Eén team gebruikte die telefoonmomenten tevens om terugkoppeling te geven over de inhoud van de tussentijdse bijeenkomsten die zij zelf hadden georganiseerd. De rechercheteams kregen trouwens ook een voorbeeld logboek aangeleverd om de afspraken vast te leggen die zij binnen het team maakten in het kader van het project. Slechts twee teams hebben daar systematisch gebruik van gemaakt. Inhoudelijk oefenden we vanuit het onderzoek invloed uit op het verloop van de gesprekken. Meestal

5


67

had dat het karakter van licht structureren en samenvatten. Soms ging het verder, bijvoorbeeld het opstellen van een basaal plan van aanpak, of lichte druk uitoefenen om de ambitie ook buiten het team zelf te richten. In een enkel geval ging het misschien te ver. Dan werden suggesties gedaan die feitelijk op dat moment niet van het team zelf kwamen. In hoeverre de loop van het proces hierdoor in die gevallen blijvend is beïnvloed, valt lastig vast te stellen. De teams die - in de ogen van de onderzoekers - al te hoge ambities nastreefden, werden hierin niet geremd. De opzet van het onderzoek was immers om als het ware parallelle processen te organiseren. We probeerden de teams, zoals gezegd, zo te ondersteunen dat ze een teamambitie verwoordden. Maar er is dus zo min mogelijk ingegrepen in of gestuurd op de aard van de ambities die de teams zelf formuleerden en de interventies die zij toepasten om hun plannen te verwezenlijken. We keken vooral mee, we observeerden en bleven reactief stimuleren. Natuurlijk leidde dat in een enkel geval tot teleurstelling, frustratie zelfs, omdat de geformuleerde ambitie niet realistisch genoeg was of in de huidige situatie niet haalbaar bleek. Een zure appel, kortom, maar betreffende teams gaven aan zich door dit type stimulans bewuster te zijn geworden van het eigen presteren. Het valt op dat de teams zelf weinig innovatieve interventies kozen om hun proces of inhoudelijke discussies te structureren of te veredelen. Vanuit de leidinggevenden van de teams kwam weinig inbreng. Dat werd van hen ook niet verwacht door de teamleden, leek het, net zomin als van de kant van de onderzoekers. Toch konden wij als onderzoekers goed merken hoe aandacht en ondersteuning de teams kon helpen om stappen verder te komen. Leidinggevenden pasten weinig tot geen coachende interventies toe, op enkele leidinggevenden na die aan het begin stimulerende woorden en aan het eind complimenterende zinnen uitspraken. Het toepassen van slimme werkvormen om processen te structureren, te versterken en/of te focusseren staat binnen de rechercheteams niet hoog op de agenda. Of liever, er wordt eigenlijk niet eens bij stilgestaan. Door het proces vanuit het onderzoek zo in te richten, werden de teams tot op zekere hoogte aan hun lot overgelaten. Dat is zeker sterker uitge-

68


drukt dan ze het zelf hebben ervaren. Maar deze opzet bood inzicht in het vermogen van de rechercheteams om op hun eigen professionaliteit te reflecteren, de ruimte te creëren en in te vullen om als team, al dan niet samen met relevante samenwerkingspartners (binnen en buiten de politie), de kwaliteit van hun werk, hun eigen professionaliteit te verbeteren. 5.4 Uitkomsten vragenlijstonderzoek Uit het vragenlijstonderzoek (0-meting) kwam naar voren, dat de negen rechercheteams redelijk veel professionele ruimte ervaren en de kwaliteit van hun eigen werk als hoog inschatten.

Tabel 5.1: Scores op de afhankelijke schalen, nulmeting Schaal

N

Minimum

Maximum

Gemiddeld

Standaarddeviatie

Professionele Ruimte

72

1,80

5,00

3,8500

,53576

Perceptie kwaliteit werk

72

2,5

5,00

3,9028

,49211

Opvallend is dat er weinig samenhang blijkt te bestaan tussen de meeste achtergrondvariabelen (zoals de negen groepen, de disciplines HIC, Ondermijning en VVC of de drie regio’s, werkervaring, arbeidsomstandigheden) en ‘professionele ruimte’ en ‘perceptie van kwaliteit van werk’. Tabel 5.2 en bijlage 8.3 (laatste tabellen) laten zien waar wel samenhang is gevonden36 . Zo is er bijvoorbeeld een samenhang gevonden tussen het opleidingsniveau en de professionele ruimte. Dit betekent dat hoe hoger de opleiding hoe meer ruimte er wordt ervaren.

36 De analyse van factoren die professionele ruimte en kwaliteit van werk beïnvloeden wordt gekenmerkt door vrij lage significante correlaties.

5


69

Tabel 5.2: Significante correlaties Onafhankelijke variabelen


Perceptie kwaliteit van werk

Niveau beroepsgerelateerde opleiding

0.322

Werken in team

0.425

0.243

Ondersteuning van leidinggevende

0.382

0.287

Uitdaging door leidinggevende

0.413

Kennis vergaren

0.239

0.307

Training i.r.t. targets

0.319

0.239

Zelfvertrouwen in werkuitvoering

0.256

0.491


0.355

Werken onder tijdsdruk

-0.274

Match persoon beroep

0.499

Interne contacten met burgers

0.332

Werkdoelen helder en geprioriteerd

0.237


0.355

De vraag is echter of die samenhang ook causaliteit vertoont, dat wil zeggen dat van bepaalde factoren kan worden aangetoond, dat ze effect hebben op ‘professionele ruimte’ of ‘perceptie kwaliteit van werk’. Uit de analyse volgt (vergelijking van de 0- en de 1-meting toont overigens slechts kleine verschillen), dat drie factoren een positief effect hebben op ‘professionele ruimte’, namelijk: ondersteuning van de leidinggevende, niveau van de beroepsgerelateerde opleiding en werken in teamverband. Als er sprake is van méér ondersteuning van leidinggevenden, een hogere opleiding en/of méér werken in teamverband, dan ervaren rechercheurs meer professionele ruimte. Hetzelfde geldt - mutatis mutandis - voor de ‘perceptie kwaliteit van werk’. Als de match tussen persoon en beroep verbetert, meer zelfvertrouwen ontstaat in de werkuitvoering en/ of rechercheurs meer professionele ruimte ervaren, dan verbetert hun perceptie van de kwaliteit van het werk dat ze doen. Hoewel professionele ruimte en perceptie kwaliteit van arbeid, zoals gezegd, significant met elkaar samenhangen, blijkt dat alleen ‘professionele ruimte’ ook een significant effect heeft op ‘perceptie kwaliteit van arbeid’. Andersom geldt dit niet. Oftewel: meer professionele ruimte leidt tot een hogere perceptie van de kwaliteit van het werk, maar een hogere perceptie van kwaliteit van het werk leidt niet tot meer professio-

70


nele ruimte. Dit duidt erop dat respondenten vinden dat meer opleiding, meer teamwork en een betere ondersteuning van leidinggevenden zal leiden tot meer professionele ruimte en daarmee een hogere kwaliteit van werk In onderstaand model hebben we de causale samenhang van factoren weergegeven37.

Onafhankelijke variabelen Niveau opleiding Werken in team Leidinggevende ▪ ondersteunen

Match persoon beroep Zelfvertrouwen in werkuitvoering

Afhankelijke variabelen

Professionele Ruimte

Perceptie Kwaliteit werk

Ook de leidinggevende hebben een vragenlijst ingevuld. Het aantal leidinggevende respondenten is weliswaar beperkt, het verschil tussen beide meetmomenten eveneens. Toch valt op dat de leidinggevenden aan het einde van het project een lagere score geven op de hoeveelheid werk die het team verricht, de initiatieven voor nieuwe werkwijzen, de onderlinge samenwerking, het algehele presteren van het team en het eigen initiatief van het team of individuele personen om onorthodoxe oplossingen voor knelpunten te bedenken. Daarentegen zijn zij dan juist weer positiever over de kwaliteit van het werk van het team en over het op tijd af hebben van de werkzaamheden.

37 De gesloten pijlen geven de richting van de relatie tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen weer. De open pijl geeft de richting van de relatie tussen de eerder benoemde afhankelijke variabelen weer.

5


71

Wat betreft professionele ruimte en kwaliteit van werk (de twee afhankelijke variabelen) geldt dat ruim een kwart van de deelnemers vindt dat ze hun professionele ruimte dankzij de bijeenkomsten beter benutten en dat de bijeenkomsten hebben bijgedragen aan een beter beeld van de kwaliteit van hun werk.

72



6


Inleiding In dit hoofdstuk geven wij de resultaten en conclusies weer door antwoorden te formuleren op de onderzoeksvragen. We gebruiken hiervoor de verzamelde data zoals de verslagen en observatieformulieren van de ontwikkelbijeenkomsten en learning communities, de geraadpleegde theorie, de analyse van de casuïstiek en het vragenlijstonderzoek en de beschrijving van werkwijze van de teams. De algemene onderzoeksvraag was: Als medewerkers meer ruimte hebben om met elkaar het werk naar eigen inzicht aan te pakken, leidt dat dan tot verbeteringen in de opsporing? Op basis van deze algemene vraag zijn vier deelonderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wat verstaan opsporingsmedewerkers onder professionele ruimte? 2. Welke initiatieven ontwikkelen opsporingsmedewerkers wanneer zij daar met elkaar meer professionele ruimte hebben? 3. Leiden deze ontwikkelinitiatieven volgens de professionals zelf tot verbetering in de perceptie van kwaliteit van het werk in de opsporing? 4. Welke voorwaarden en condities spelen een rol in het tot stand komen van deze ontwikkelinitiatieven? Per deelonderzoeksvraag formuleren wij hierna een antwoord, ten slotte beantwoorden we de algemene onderzoeksvraag. 6.1 Wat verstaan opsporingsmedewerkers onder professionele ruimte? We hebben deze deelvraag gesteld om meer inzicht te krijgen in de manier waarop medewerkers uit de opsporingsteams kijken naar professionele ruimte. Uit de theoretische verkenning is gebleken, dat profes-

76


sionele ruimte vooral betrekking heeft op de wijze waarop medewerkers onderling invloed nemen en invloed geven en de voorwaarden die leidinggevenden bieden om zelf invulling te geven aan werken en leren. Geen eenduidige omschrijving In het onderzoek is geen eenduidige omschrijving naar voren gekomen van wat opsporingsmedewerkers verstaan onder professionele ruimte. Op deze vraag is door de deelnemers aan het onderzoek divers gereageerd met een scala aan opvattingen. Zij benoemden zowel ‘het opzoeken van grenzen in de eigen taak of gebaande wegen’ als ook ‘de vrijheid om te handelen en elkaar aan te spreken’. In grote lijnen geven de deelnemers aan dat professionele ruimte vooral bestaat uit: ‘simpelweg je werk goed doen…’ en leggen zij de relatie met professionaliteit: ‘…op een professionele manier’. Taakgericht en individueel Opvallend in de omschrijvingen van professionele ruimte is wel dat deze sterk gericht zijn op de taak en minder op de organisatorische condities, zoals ondersteuning vanuit leidinggevenden en discretionaire ruimte in de taakuitvoering. Tevens is de formulering meer gericht op de individuele invulling van het werk dan de samenwerking met collega’s. Bezien vanuit het perspectief dat de politie zich beweegt in een complex van relaties, een beweeglijk krachtenveld met andere afdelingen binnen de politie en externe veiligheidspartners, is deze omschrijving van professionele ruimte eendimensionaal. Als een rechercheur meer professionele ruimte in wil nemen zal dat betekenen dat hij/zij meer moet netwerken, meer eigen beslissingen moet nemen over de te kiezen opsporingsmethoden en een sterkere focus op onderliggend problematiek van criminele daden moet ontwikkelen. Groei en bewustwording professionele ruimte door het onderzoek Het werken in de ontwikkelteams tijdens het onderzoek heeft bijgedragen aan de bewustwording en invulling van de professionele ruimte van de opsporingsmedewerkers. Zij hebben dit gedaan door hun gezamenlijke ambitie uit te werken en stapsgewijs te realiseren, geheel of gedeeltelijk. Hoe beperkt soms de resultaten waren, men gaf wel aan dat meer bewustwording was ontstaan van de mogelijkheden om professionele ruimte in te vullen.

6


77

Meer motivatie door meer professionele ruimte Tot slot is ons opgevallen dat het nemen en invullen van professionele ruimte ook een positief effect heeft gehad op de motivatie. Dit is vooral naar voren gekomen tijdens de laatste ontwikkelbijeenkomst waar we stil stonden bij de behaalde resultaten, maar ook terugkeken op het procesverloop van het onderzoek. 6.2 Welke initiatieven ontwikkelen opsporingsmedewerkers wanneer zij met elkaar meer professionele ruimte voor krijgen? Gerichtheid op tastbare opbrengsten Inhoudelijk hebben verschillende teams hun aandacht gericht op het werken aan slimme manieren van opsporen door anders en breder te kijken naar opsporingsmogelijkheden. De teams bleken vooral gericht te zijn op het behalen van tastbare opbrengsten. Bijvoorbeeld door handhavingsteams meer in te zetten voor controles bij woninginbraken. Of door informatie over cybercriminelen beter landelijk ter beschikking te krijgen en te delen. Maar ook het ontwikkelen van hulpmiddelen (formulieren) om de kwaliteit van het proces verbaal en zodoende de slaagkans van zaken te verhogen. Een aantal teams heeft geïnvesteerd in het beschrijven en bespreken van casuïstiek om zodoende knelpunten bloot te leggen en, althans in een paar gevallen, (al dan niet met succes) te presenteren aan de teamchefs. Verbinding binnen het team Bij veel ontwikkelteams bestond er behoefte om initiatieven te nemen die leiden tot meer en betere ‘verbindingen’. Daar werden uiteenlopende betekenissen aan gehecht. Het kon gaan om de onderlinge verbinding binnen het team, die tijdens het onderzoek groeide door samen in gesprek te gaan over ambities en plannen van aanpak. In enkele teams vonden medewerkers het moeilijk om hun ambitie uit te spreken en nog moeilijker om persoonlijke ambities te combineren tot een gezamenlijk streven. Tijdens de uitvoering van hun verbeterplannen gaven de teams zelf invulling aan hun behoefte om ervaringen uit te wisselen, nieuwe ideeën op te doen en inhoudelijk af te stemmen. Daarnaast bespraken zij of ze elkaar konden helpen of ondersteunen en hoe dan. Aandacht besteden aan elkaar, op andere momenten dan die binnen het werkproces al bestaan, verhoogde het teamgevoel en zorgde ook voor actualisering en

78


verbetering van het werkproces. De meeste teams gaven in de evaluatie aan, dat zij als team gegroeid zijn en sterker uit het proces gekomen zijn dan zij er in gingen. Ze hadden een sterker bewustzijn gekregen van elkaars capaciteiten, van het effect van hun eigen handelen en van hun positie in relatie tot het grotere geheel van de politieorganisatie. Verbinding met andere teams Een andere betekenis van verbinden was het leggen van contacten met collega’s uit andere teams. Bijvoorbeeld door hen informatie te verschaffen over waar het team aan werkt, zodat collega’s hen makkelijker kunnen vinden in de samenwerking. Er waren verschillende teams die een eigen innovatieve aanpak hadden ontwikkeld voordat we met het onderzoek startten en als ambitie hadden geformuleerd om deze werkwijze door te ‘leren’ aan andere teams. Bijvoorbeeld ‘de kunst van het controleren’ in het kader van woninginbraken en een zelf ontwikkelde methodiek van het bijhouden en monitoren van de voorraad aangiftes in basisteams. Het is opvallend dat die teams aangaven, dat de verspreiding van hun vernieuwde aanpak naar andere teams moeizaam verliep. Er bestaat weinig ‘infrastructuur’ voor (mogelijkheden om elkaar te bezoeken, zelf cursus te geven aan collega’s of het stimuleren van doorstroming onder collega’s), waardoor de kennis die in het ene team ontwikkeld is (en vaak de reden was voor dit team om mee te doen aan het onderzoek) doorgegeven kan worden aan het andere. Verbinding met partners Ten slotte waren er ook teams die juist de verbinding met partners wilden versterken om zo samen efficiënter te kunnen werken. Hiervoor heeft bijvoorbeeld een team een netwerkkaart ontwikkeld, om makkelijk en ook sneller te kunnen opereren met andere organisaties die betrokken zijn bij opsporingswerkzaamheden. Andere partijen weten dan sneller en beter waar het team zich mee bezighoudt en kunnen daardoor de aansluiting (doorgaans een kwestie van informatie-uitwisseling) op een gegeven moment sneller en makkelijker maken. Er was ook een (VVC) team dat de ruimte nam om met het openbaar ministerie samen lastige zaken te bespreken en bij elkaar (en bij de rechtbank) op werkstage te gaan om elkaars werkwijze beter te leren kennen.

6


79

6.3 Leiden deze ontwikkelinitiatieven volgens de professionals zelf tot verbetering in de perceptie kwaliteit van het werk in de opsporing? Teams vinden dat hun werk kwalitatief verbetert Vooropgesteld moet worden dat het onderzoeksteam geen metingen heeft uitgevoerd naar de feitelijke verbeteringen van de kwaliteit van het werk van de deelnemende teams. Wij hebben ook niet kunnen vaststellen of de perceptie van deze kwaliteit op individueel niveau daadwerkelijk is toegenomen. Wat wij wel weten (de bevindingen uit het vragenlijstonderzoek, de laatste ontwikkelbijeenkomst en de learning community sluiten in dit opzicht goed op elkaar aan), is dat teams zelf vinden dat hun werk kwalitatief verbeterd is. We vonden, zoals in paragraaf 5.4 is toegelicht, een correlatie tussen professionele ruimte en ervaren kwaliteit van werk waaruit valt op te maken, dat een hoger (beroepsgerelateerd) opleidingsniveau, een goed functionerend team en adequate ondersteuning van de leidinggevende een positieve invloed hebben op de professionele ruimte die teams ervaren. En juist die ervaring leidt er toe, dat teams de kwaliteit van hun werk als beter ervaren. In de praktijk ligt hier mogelijk ook een bron van frustratie, zeker bij hoger opgeleide professionals (vaak zijinstromers), want als de gelegenheid om professionele ruimte te benutten ontbreekt, zal dat vermoedelijk ook sneller leiden tot onvrede over ervaren beperking. Omgekeerd geldt trouwens niet dat teams die een hoge kwaliteit van werk percipiëren, automatisch meer professionele ruimte ervaren. Uit het vragenlijstonderzoek onder leidinggevenden blijkt de teams op enkele punten beter zijn gaan presteren. Minder bereikt dan geambieerd Of ze echt vooruitgang hebben geboekt in de kwaliteit van hun werk, vragen veel teams zich niettemin af. In de meeste teams is een ambitie geformuleerd die verder reikte dan wat men bereikt heeft gedurende de onderzoeksperiode. Het feit dat de ambities verder strekten dan wat in de praktijk gehaald is, zou erop kunnen duiden dat de teams weinig ervaring hebben met een aanpak waarin ze zelf de verantwoordelijkheid nemen om ambities en plannen van aanpak te formuleren. Als teams dit vaker doen en daarop reflecteren zullen zij ambities wellicht stap voor stap realistischer formuleren.

80


Het was opvallend dat men aanvankelijk de eigen resultaten als beperkter beoordeelde, dan het geval was nadat men had deelgenomen aan de learning community. In de nabespreking met de onderzoekers - om resultaten vast te leggen op video – bleek men men gaandeweg positiever gestemd te raken over het proces en de resultaten van het team. Zelfvertrouwen van teams groeit door bewust aandacht te schenken aan hetgeen wél bereikt is en niet alleen te benadrukken wat niet gerealiseerd is. 6.4 Welke voorwaarden en condities spelen een rol in het tot stand komen van deze ontwikkelinitiatieven? Leidinggevenden als ‘loods’ Eén van de voorwaarde die een rol speelde bij het tot stand komen van de ontwikkelinitiatieven is de inzet en betrokkenheid van de leidinggevende. Het begrip leidinggevende bleek gedurende het onderzoek ietwat diffuus. Dit heeft te maken met de inrichting van de nationale politie, waardoor veel leidinggevende functies en leidinggevenden verdwijnen. We zagen dat de initiatiefnemers van de ontwikkelteams vrijwel altijd mensen waren die als ‘vakman’ een leidinggevende rol op zich namen. Dit zijn meestal niet de hiërarchisch leidinggevenden, maar een coördinator, een HOVJ of een hoger opgeleide rechercheur die het voortouw namen in het verbeteren of veranderen van de werkuitvoering. De hiërarchisch leidinggevenden stonden vaak verder weg van het team en waren wel aanwezig tijdens de start en of evaluatie, maar in mindere mate tijdens de werksessies van het team. Leidinggevenden waren wel altijd betrokken bij de goedkeuring van de geformuleerde ambities en de plannen van aanpak. Het bleek daarnaast van belang dat de leidinggevende een loodsende rol op zich neemt voor de professionals in de teams. De leidinggevenden stonden doorgaans achter de plannen van de teams, maar teams en leidinggevenden hadden soms de dialoog over de haalbaarheid van deze plannen intensiever kunnen voeren. Uit de casusbeschrijving van enkele teams bleek dat hoe eerder leidinggevenden betrokken zijn bij (en niet alleen op de hoogte zijn van) de ambities en het plan van aanpak van het team de kans op succes toeneemt. Het gaat dan om de strategische verankering van de ambitie en het plan en het waarborgen van de juiste condities en randvoorwaarden.

6


81

Mentale ondersteuning en procesbegeleiding Teams bleken baat te hebben bij de mentale ondersteuning (coaching) van de onderzoekers tijdens het proces en bij het bespreken van de resultaten die zij hadden geboekt. De onderzoekers speelden een faciliterende rol bij met name het formuleren van een gezamenlijke ambitie en het opstellen van plannen van aanpak. Diverse teams gaven aan dat het zonder deze steun veel moeilijker was geweest. In eerste aanleg was een aantal teams teleurgesteld in de uitkomsten van hun plannen, terwijl het samen stilstaan bij de resultaten meer inzicht en vertrouwen gaf in de eigen prestatie. Dit duidt erop dat deze vorm van coaching door leidinggevenden en collega’s uit andere teams een voorwaarde kan zijn voor het nemen en benutten van professionele ruimte. Deze conclusie wordt tevens bevestigd door de uitkomst van het vragenlijstonderzoek: teamsamenwerking en steun van de leidinggevende hebben een positief samenhang met (het nemen van) professionele ruimte. Ruimte en tijd Het team ruimte en tijd bieden om deel te nemen aan het onderzoek (stimuleren tot deelname) is een belangrijke voorwaarde. In feite was dit nu inherent aan de deelname en opzet van het onderzoek. Onderdeel van het onderzoek was immers dat teams die wilden deelnemen de ruimte zouden krijgen. De eenheidsleiding had toe- en instemming gegeven en de directe leidinggevenden van de teams waren ook akkoord gegaan met deelname aan het onderzoek. Op deze manier ontstonden er verwachtingen bij de teams die ook enige ‘prestatiedruk’ gaven. Er werd immers op hen gelet en men verwachtte ook resultaten. In de evaluatie gaven de teams aan dat zij zonder de context van het onderzoek en de ondersteuning van onderzoekers niet op deze wijze hun professionele ruimte hadden ingevuld. Dit duidt erop dat expliciet ruimte en tijd nemen een voorwaarde is voor succes. Toch zit er ook nog een andere kant aan. In sommige teams voelde men natuurlijk ook de druk om te presteren in het ‘gewone werk’. Deze teams waren zo bezig met lopende onderzoeken, dat zij onvoldoende ruimte overhielden voor de verbeteropgave. Hier ligt, zo gaven de medewerkers zelf aan, ook een taak bij henzelf om aan te geven wanneer het werken aan verbeteringen onder druk komt te staan. Een van de deelnemers gaf aan dat - toen hij terugblikte - het beter geweest zou zijn om in overleg

82


met de leidinggevende te vragen of het lopende opsporingsonderzoek door een andere collega gedaan zou kunnen worden, zodat hij zich meer zou kunnen richten op de vernieuwingen in het werkproces die hij aan het ontwikkelen was. Taakvolwassen medewerkers als trekker Ten slotte lijkt het ook een voorwaarde te zijn dat de juiste mensen de ruimte krijgen om meer professionele ruimte te nemen. In de onderzoeksopzet was vervat dat de ontwikkelteams veelal gekozen werden op grond van een reeds ontwikkelde ‘kiem van vernieuwing’ in de aanpak van recherchewerk of de ambitie daartoe. Het zijn meestal niet de beginnende professionals, maar de taakvolwassen professionals die het werk al volledig in de vingers hebben die met dergelijke voorstellen of verbeteringen komen. Het nemen van professionele ruimte lijkt zo de voorwaarde te hebben dat medewerkers hun vak verstaan, goede relaties hebben opgebouwd met diverse collega’s en breder kunnen kijken dan alleen hun eigen werkzaamheden. 6.5 Concluderend De algemene onderzoeksvraag was: Als medewerkers meer ruimte hebben om het werk met elkaar naar eigen inzicht aan te pakken, leidt dat dan tot verbeteringen in de opsporing? We kunnen deze vraag bevestigend beantwoorden. De conclusie van het vragenlijstonderzoek ondersteunt de premisse waarmee we het onderzoek begonnen, namelijk dat de ervaren kwaliteit van het werk bevorderd kan worden door meer professionele ruimte te bieden aan rechercheteams. Dat blijkt, ten eerste, uit het oordeel van de leidinggevenden. Zij zijn gaandeweg het project positiever gaan denken over de kwaliteit van het werk van hun teams en over het op tijd af hebben van de werkzaamheden. In de tweede plaats geeft ruim een kwart van de deelnemers aan dat ze hun professionele ruimte beter hebben leren benutten en dat zij de kwaliteit van hun werk beter zijn gaan waarderen. Hierbij willen we wel aantekenen, dat we geen onderzoek hebben gedaan naar de

6


83

daadwerkelijke kwaliteit van het werk: of dat ook echt aantoonbaar is verbeterd, weten we niet. Daarnaast doet de beperkte ontwikkeling op alle schaalscores vermoeden, dat de doorlooptijd van het actieonderzoek te kort is geweest om duidelijke ontwikkelingen te kunnen waarnemen. 6.6 Aanbevelingen De aanbevelingen zijn in twee ronden voorgelegd en besproken. Een eerste versie is besproken in de Begeleidingscommissie, dd. 17 maart 2015. De daaruit voortkomende tweede versie is verder aangescherpt en aangevuld tijdens de slotbijeenkomst op 31 maart 2015. Hierbij waren aanwezig deelnemers van de negen ontwikkelgroepen uit de drie eenheden, vertegenwoordigers van diverse landelijke programma’s en projecten op VVC, HIC en Ondermijning en vertegenwoordigers vanuit HRM.

Aanbeveling 1: Laat collega’s elkaar professionele ruimte bieden Er zijn behoorlijk veel opsporingsmedewerkers die gewend zijn aan hun huidige taken en daar niet per se meer of minder ruimte in zouden willen. Professionals die dat wel willen en kunnen hebben uiteenlopende profielen. Het kunnen zeer ervaren medewerkers zijn die graag verbeteringen en veranderingen willen doorvoeren in het werk. Het kunnen echter ook mensen zijn die vooral creatief denken en houden van experimenteren, terwijl ze nog lang niet uitgeleerd zijn in het recherchevak. Voor de professionals die meer ruimte willen is het team van collega’s een mede bepalende omgeving. Professionele ruimte gaat over samen met het team het ‘ hoe’ invullen van het aanpakken van werk. Stimuleren zij elkaar, dan ontstaat er meer een werkomgeving die hen uitdaagt, waarin ze elkaar kunnen aansteken. Professionele ruimte ontstaat en groeit tussen samenwerkende collega’s. Diversiteit van teamleden kan behulpzaam zijn voor het leervermogen in het team. Reflectie op de eigen bijdrage en die van elkaar helpt om het

84


team sterk te houden. Ook het bij elkaar durven doorvragen in een team helpt om de teamleden scherp te houden. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het geven van vertrouwen aan teamleden en het coachen daar waar men nieuwe of andere wegen wil gaan bewandelen.

Aanbeveling 2: Medewerkers hebben toegang nodig tot strategisch leidinggevenden en collega’s in andere teams om goede, doordachte initiatieven te verspreiden. Teams die met succes, op kleine schaal, verbeteringen of vernieuwingen in hun werkuitvoering hebben ontwikkeld, willen hun aanpak vaak verder verspreiden onder collega’s. Te vaak blijft het echter bij die intentie. Daarom is het van belang dat zij ondersteuning krijgen van direct leidinggevenden (operationeel experts), niet alleen bij het verkrijgen van toestemming om hun plannen voor te leggen aan strategisch leidinggevenden, maar ook om (na akkoord van die leidinggevenden) hun ideeën zelf te presenteren aan en te delen met geïnteresseerde collega’s. Het onderzoek maakt duidelijk, dat het delen van informatie over hoe het werk effectiever en betekenisvoller zou kunnen worden uitgevoerd in de dagelijkse praktijk niet zo voor de hand ligt, terwijl politiemensen aan dat delen juist wel initiatief en motivatie ontlenen. Bovendien draagt het organiseren van toegang bij aan het versterken van de bewustwording onder politiemedewerkers, dat het scheppen van professionele ruimte ook impliceert dat men gevoel ontwikkelt bij en bewust bezig is met de organisatorische voorwaarden die nodig zijn om ruimte te kunnen nemen. Ten slotte heeft het onderzoek laten zien dat teamsamenwerking en steun van leidinggevenden positief effect sorteren op het benutten van professionele ruimte en daarmee op de ervaren kwaliteit van het werk.

6


85

Aanbeveling 3: Laat leidinggevenden meer de rol van loods op zich nemen Leidinggevenden kunnen meer doen dan alleen carte blanche geven. Ze zijn geneigd op afstand, strategisch, te sturen of het werk te plannen, coördineren en controleren. Medewerkers kunnen juist baat hebben bij aanmoediging en ondersteuning bij het realiseren van verbetering in opsporing. Het begrip ‘loods’ is bedoeld als metafoor. De essentie is het meehelpen het doel te bereiken. Te zorgen dat het team niet ‘op een zandbank strandt’. De leidinggevende moet zeker niet zelf ‘aan het roer gaan staan’. Het gaat er om dat de leidinggevende de dialoog aan gaat, de ambitie van het team serieus neemt, betrokkenheid toont, faciliteert en als kritische vriend opereert. De leidinggevende kan, als dat nodig is ook deuren openen. Het is van belang dat een leidinggevende zelf ook weer back up heeft van zijn eigen leidinggevende.

Aanbeveling 4: Professionele ruimte ontwikkelen vraagt leertijd en aandacht Professionele ruimte ontwikkelen vraag tijd en aandacht in het team van collega’s. Het is geen instrument, maar een attitude en een mindset, van zowel individu, team als organisatie. Het is belangrijk aan te sluiten bij de fase waarin iemand of een groep zit. Daarbij kan er, zoals eerder aangegeven, verschil zijn in behoefte en verlangen naar de mate van professionele ruimte en de wijze van invulling daarvan. Het is een valkuil om leertijd vooral uit te drukken in uren, het gaat om meer dan alleen tijd. Bij het reguliere werk hoort immers dat men ermee aan de slag gaat. Al werkende leren is de mindset. Het gaat om het scheppen van een klimaat waarin men fouten mag maken en het gesprek over fouten en oplossingen aangaat. Een veilige omgeving waar aandacht en feedback mogelijk is, ondersteunt daarbij, niet alleen intern maar ook extern.

86


Aandacht is belangrijk, zowel van collega’s onderling als top-down. Aandacht is (ook) waardering uitspreken, iemand het podium geven en rolmodellen tonen. Leidinggevenden dienen op de hoogte te zijn van ontwikkelingen, maar hoeven niet alles tot op detailniveau te weten, zij hebben een ondersteunende, loodsende en soms faciliterende rol. Hierbij is de ‘hoe’-vraag de eigen verantwoordelijkheid van een individu c.q. team. Professionele ruimte ontwikkelen, vraagt om een leer- en werkklimaat waarin: 1) fouten maken mag, 2) coachend leiderschap aanwezig is, 3) er kennis is over hoe men een team wordt, 4) de gezamenlijke ambitie duidelijk aanwezig is.

Aanbeveling 5: Meer experimenteren in de praktijkcontext Het is wenselijk meer experimenten en leerwerksituaties te faciliteren om de invulling van professionele ruimte in de politieorganisatie verder tot ontwikkeling te brengen. Er zijn ook interventies en voorwaarden nodig om deze ontwikkeling te stimuleren. HR kan hierbij ondersteunen. Aansluiting bij en inbedding in de dagelijkse praktijk en de vraagstukken en problemen in de taakomgeving is een belangrijke voorwaarde. Dit kan onder andere door de betrokken collega’s de experimenten mee te laten opzetten en inrichten. Organiseer gevarieerd contact en ontmoeting met meerdere betrokken partijen, binnen en buiten de politie. Leg de nadruk op het informeel van en met elkaar leren en ontwikkelen. Het helpt wanneer dit gefaciliteerd wordt door interne en/of externe begeleiding en ondersteuning, zowel voor de medewerkers als de leidinggevenden. Ga waar mogelijk werken met (leer-)ambassadeurs en breng de ervaringen over binnen andere teams. Dit kan bijvoorbeeld door bij elkaar “in de keuken te kijken”, stage lopen of een georganiseerde peer review. Faciliteer het netwerk van (leer-)ambassadeurs.

Literatuurlijst/bronnen

7 • • • • • •

• • • • • • •

Literatuurlijst/bronnen

Actal (2011). Armslag voor de politieprofessional. Den Haag: Actal Adviescollege toetsing regeldruk. Amelsfoort, P. van en G. Scholtes (1998). Zelfsturende teams, Ontwerpen, invoeren en begeleiden – Vlijmen, ST-Groep. Doornbos, A. (2006). Work-related Learning at the Dutch Police Force. Apeldoorn: Politieacademie. Duijf, S.(2014). Het speelveldconcept, Speelveld manier van denken. De Bilt: Kerngroep Speelveldconcept. Helsloot, I, J. Groenendaal en P. van Reenen (2014). Leidt professionalisering nog tot een professionelere politie? Renswoude: Crisislab. Hupe, P. (2009). De autonomie van de vakman (m/v). Over regeldruk en handelingsruimte. In T. Jansen, G. v. d. Brink & J. Kole (Eds.), Beroepstrots. Een ongekende kracht. (pp. 129-149). Amsterdam: Uitgeverij Boom Jochoms, T, W. Van Noort en H. Boekhout (2011). Recherchekundigen en hun bijdragen aan diversiteit en kwaliteitsverhoging. In: Tijdschrift voor de Politie, mei 2011. Amsterdam: Reed Elsevier. Kant, J en C. Sprenger (2004). Faciliteren van kenniskringen - Praktijkboek voor begeleiders van groepen die kennis willen delen en ontwikkelen, Boom. Keursten, P. en S. Verdonschot (2010). Ontwerpen van leeromgevingen voor leren en innoveren. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 64 (4), 36-51. Deventer: Kluwer. Kop, N.R. (2012). Van opsporing naar criminaliteitsbeheersing. Vijf strategische implicaties. Lectorale rede. Den Haag: Boom/Lemma. Kop, N, R. Van der Wal en G. Snel (2012). Opsporing belicht. Over strategieën in de opsporingspraktijk. Den Haag: Boom Lemma. Kop, N. et al. (2011). Plan B strategieën in de opsporing, Politie & Wetenschap, 2011. Niet gepubliceerd onderzoek. Kwartiermakers Nationale politie. (2012). Blauwdruk Inrichting Opsporing Nationale politie. Den Haag: Nationale politie.

90

•

• • • • • • • • • • • • • • •


Laat, M. F. (2001). Learning in a community of practice: Creating and managing knowledge through networked expertise. Paper presented at the 2nd world conference on organized crime, modern criminal investigation and human rights, Durban, South Africa. Moors, H en M. Jacobs (2012). Professionele ruimte: balanceren tussen handelingsvrijheid en sturing (P 41-46) in: F. Vlek en P. van Reenen (red) - Voer voor kwartiermakers. Amsterdam: Reed Business. Nationale politie (2014). Actualisatie Realisatieplan Nationale politie. Den Haag: Nationale politie. Nationale politie (2014). People strategy. De strategische opgaven van de politie en hun betekenis voor mens, werk en organisatie. Den Haag: Nationale politie. Noordegraaf, M. & J. Sterrenburg (2009). Administratieve lasten voor publieke professionals: ficties en feiten, in: G. van den Brink, Th. Jansen & J. Kole, Beroepstrots. Amsterdam: Boom, 115-128. NRC (2010) - Crisis in de opsporing. Rotterdam 22-11-2010. Oosterling, H. (2013). Eco 3: Doen denken. Heijningen: Jap Sam Books Pascale, C., Milleman, M, Gioja, L.(1997). Changing the way we change, in: Harvard Business Review, 75-1997 Raad van Korpschefs (2011). Strategie aanpak criminaliteit 2011 - 2015. De Bilt: Centrum Versterking Opsporing. Rovers, B. Et al. (2010). Overvallen in Nederland. Een fenomeenanalyse en evaluatie van de aanpak. Den Haag: Boom Juridische uitgevers. Schein, E. (1992). Organization culture and leadership: a dynamic view. San Fransisco: Jossey-Bass. Senge, P. (1992). The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday publishers. Sennet, R. (2008). The Craftsman. London: Penguin Books. Smit, C. (2002). Stages of concern. De vijf fasen in het leren van een vak. In: Rondeel, M. en S. Wagenaar - Kennis maken. Schiedam: Scriptum. Sprenger, C en Teeuwisse, E.(2011). Slim vakmanschap, Onderzoek rond het versterken van vakmanschap binnen de politie; Politieacademie. Sprenger, C, H. de Blouw cs (2010) Kennis in beweging. Onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers. SAOP – Politieacademie.

7 Literatuurlijst/bronnen

• • • • •

91

Sprenger, C. (2008). Innovatieve leerpraktijken. Lerend vermogen in de frontlinie. Lectorale rede. Apeldoorn: Politieacademie. Sprenger, C. en W. Van Oort (1998). Naar een markt van kennis en leren. Den Haag: Elsevier. Sprenger, C. en H. Regterschot (2013). Plankzaken opgeruimd. Een beweging van onderop. Den Haag: Boom/Lemma. Vlek, F. (2014). Administratieve (bal)last(en) en de politie: op zoek naar het goede spoor. Driebergen: Politie/Programma Administratieve Lasten Verlichting. Wersch van, F, B. Roman, J. Dekker, J en R. Monasso (2012). De professional in de zorg. IVA beleidsonderzoek en advies. Den Haag: CAOP 2012.

92


Bijlagen

8

Bijlagen

8.1 Casusbeschrijvingen Ondermijning

Eenheid Oost Nederland, Ondermijning: Team Werkvoorbereiding Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst Eenheid Oost Nederland had twee opties voor een RPVO-ontwikkelgroep in het domein Ondermijning: het Team Werkvoorbereiding en het Team Milieucriminaliteit. Op 3 februari 2014 is er overleg met de chef DRR en teamchef Milieucriminaliteit, met het doel informatie te verstrekken over RPVO en een keuze te maken voor een van beide opties. De chef DRR kiest uiteindelijk voor Team Werkvoorbereiding, omdat bij Milieucriminaliteit nog een aantal operationele zaken onduidelijk zijn. Het team Werkvoorbereiding is een nieuw team, opgericht begin 2014, met een nieuw taakveld op eenheidsniveau. Op 10 februari (telefonisch) en 19 februari (persoonlijk) is er afstemming met de waarnemend sectorhoofd, onder wiens verantwoordelijkheid het Team Werkvoorbereiding valt. Vervolgens worden de teamleiders per e-mail geïnformeerd over RPVO en i.o.m. het waarnemend sectorhoofd wordt een afspraak gemaakt voor eerste ontwikkelbijeenkomst op 17 maart 2014. In de voorbereidingsfase is geen inhoudelijke focus gelegd m.b.t. de thema’s waarmee het Team Werkvoorbereiding aan de slag zou kunnen gaan. Planning bijeenkomsten en tussentijds contact De eerste bijeenkomst vindt op 17 maart plaats met (vrijwel) het volledige team, inclusief de twee teamleiders en het waarnemend sectorhoofd. De tweede en derde ontwikkelbijeenkomst volgen op 7 april en 10 november 2014, beide met een grote vertegenwoordiging van het team, inclusief de teamleider en het waarnemend sectorhoofd. Gemiddeld zijn 12 - 15 per-

96


sonen aanwezig. Het team houdt een logboek bij. Na elke bijeenkomst maken de onderzoekers een beknopt verslag dat onder de teamleden wordt verspreid. Er zijn twee trekkers vanuit het team. Tussentijds overleg vindt plaats met deze trekkers, per e-mail en per telefoon. Het Team Werkvoorbereiding heeft zelf een aantal overlegmomenten georganiseerd in het team om te werken aan het project. Van deze interne overlegmomenten hebben de trekkers steeds telefonisch verslag gedaan aan de onderzoekers. Typering van de ontwikkelgroep Het team Werkvoorbereiding en de RPVO-ontwikkelgroep vallen samen. Het is een vast team, begin 2014 opgericht en specifiek samengesteld om een nieuwe positie in te nemen op eenheidsniveau. De teamsamenstelling bestaat uit recherchekundigen, een bestuurskundige, ervaren rechercheurs met diverse opsporingsspecialismen, coördinerende rechercheurs en een rechercheur/wijkagent met directe verbinding met blauwe teams. Het team heeft een gebalanceerde leeftijdsopbouw en een evenwichtig ervaringsprofiel. Bij de selectie hebben de twee teamleiders, naar eigen zeggen, alle vrijheid gehad om het team samen te stellen zoals zij dachten dat het best zou passen bij de taak van het team. De teamleden hebben zelf gesolliciteerd op een functie in het team. Gedurende de doorlooptijd van het RPVO-project is het aantal personele mutaties heel beperkt geweest. De taak van het team is om de uitvoering voor te bereiden van complexe zaken op eenheidsniveau, aangedragen vanuit de stuur- en werkgroep, zodat deze groep een besluit kan nemen over daadwerkelijke inzet van opsporings- en vervolgingscapaciteit. Hiertoe moet het team werkrelaties ontwikkelen met het openbaar ministerie, politie, gemeenten, belastingdienst, sociale diensten, etc. Feitelijk heeft het team de opdracht om creatieve manieren te bedenken om een zaak ‘panklaar’ te maken en hiervoor de meest geëigende partijen bij elkaar te brengen en te engageren. Dit een nieuwe manier van werken binnen de politie. Het team is intrinsiek gemotiveerd om in het RPVO-project te participeren. Niet zozeer vanwege de inhoud van het project, maar omdat ze het belangrijk vinden om met elkaar van gedachten te wisselen over wat zij feitelijk als team zijn en betekenen. Hoe zij hun positie binnen

8 Bijlagen

97

hun werkveld kunnen verhelderen en bestendigen. Deze insteek blijft constant aanwezig tijdens de volledige doorlooptijd van het onderzoek. De aanwezigheid van het waarnemend sectorhoofd en teamleiders tijdens de ontwikkelbijeenkomsten legt het team geen druk op, maar verlevendigt de discussie. De indruk is dat alles gezegd kan worden: de teamleden voelen zich veilig bij hun leidinggevenden. Geformuleerde ambities Het Team Werkvoorbereiding heeft tijdens de eerste ontwikkelbijeenkomst een ‘ambitieuze ambitie’ uitgesproken, namelijk de missie van het team formuleren en uitventen onder (externe) ketenpartners door middel van een uitgekiende aanpak. Na de tweede ontwikkelbijeenkomst, waarin vooral de missie wordt verkend, stelt het team zelf die ambitie bij. Het accent komt te liggen op de praktijk, hoe werkvoorbereiding als proces verbeterd kan worden en op het uitventen onder (interne) partners van hoe het team werkt, welke bijdrage het levert aan opsporing en recherchewerk. Daarnaast blijft het team attent op de eigen kwaliteit: blijven we innovatief en scherp genoeg? Die vraag stellen ze zich tijdens elk overlegmoment dat ze zelf hebben georganiseerd in het kader van het RPVO-project. De ontwikkeling van een communicatiestrategie heeft het team zelf laten vallen als ambitie. De ambitie van het team wordt gedragen en gefiatteerd door de teamleider en het waarnemend sectorhoofd. Plannen van aanpak Een plan van aanpak in strikte zin, heeft het Team Werkvoorbereiding niet gemaakt. Wel hebben ze steeds vastgelegd waarmee ze in het kader van RPVO bezig zijn (logboek; eigen notities met terugkoppeling aan onderzoeksteam). Tijdens bijeenkomsten weet iedereen waar het over gaat. Daarnaast heeft het team een aantal presentaties ontwikkeld, die ze hebben gebruikt om te laten zien wat hun werk is en hoe het bijdraagt aan de keten van opsporing en vervolging. Resultaat en reflectie Tijdens de derde ontwikkelbijeenkomst blijkt Team Werkvoorbereiding tevreden te zijn over de ontwikkeling die ze sinds begin 2014 hebben doorgemaakt. De ambitie mag dan wat bescheidener zijn dan in eerste instantie aan de orde was, maar dat is juist leerzaam geweest. Het team

98


heeft beter inzicht gekregen, mede dankzij de reflectie waartoe het onderzoek het team aanzette, aldus het team, in zijn eigen positie in hun nieuwe werkveld. Er is een sterke professionele samenhang in het team. Het voelt zich sterk en kent de kracht en de zwakte van de eigen positie. Een knelpunt waar het team, naar eigen zeggen, tegenaan begint te lopen, is dat het vooruitloopt op de politie organisatie. Op eenheidsniveau worden op het ogenblik nog te weinig complexe zaken aangeleverd bij Team Werkvoorbereiding. Ze hebben relatief weinig werk en vooral weinig ingewikkeld werk. Dat heeft een aantal consequenties. Er is wat frustratie dat talenten niet worden benut, dat een ‘speciaal ingericht’ team onderbenut wordt, terwijl het de districtsrecherches klaarblijkelijk over de schoenen loopt. Daarnaast ontstaat twijfel: kunnen we in de praktijk wel echt vaststellen dat het team nuttig en nodig is? Leidinggevenden steunen het team en zien hetzelfde knelpunt. Tijdens de derde ontwikkelbijeenkomst herkent en waardeert het team hoe de onderzoekers een ‘parallel proces’ instigeerden, pas in beweging kwamen als ze door het team gevraagd werden in beweging te komen. Dat heeft het besef versterkt, aldus Team Werkvoorbereiding, dat ze zelf, als professionals, de ruimte moeten pakken die ze pakken kunnen. Ze zijn zelf aan zet.

Eenheid Rotterdam, Ondermijning: Team Underground Banking Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst Op 8 november 2013 is er een intake gedaan met twee recherchekundigen die de RPVO-ontwikkelgroep trekken. De leidinggevende was daarbij niet aanwezig, wel de HR-vertegenwoordiger van de eenheid t.b.v. de borging van de uitkomsten. Daarna volgt een snelle start opdat, voorafgaand aan NSS-top in Nederland, het ontwikkelteam al aan de slag kan gaan. Overleg in de voorbereiding focust vooralsnog op een start zonder een inhoudelijke afbakening, waarbij er nog geen duidelijke richting is waarmee het ontwikkelteam aan de gang wilde gaan.

8 Bijlagen

99

Planning bijeenkomsten en tussentijds contact De eerste bijeenkomst werd volgens planning op 10 februari gehouden met 7 teamleden. Daarnaast was er intensief contact met de trekkers van de groep. Met name via email en enkele telefonische contacten. Uiteindelijk hebben deze contacten geleid tot drie extra bijeenkomsten waarvan twee met de trekkers en een met het team zonder de trekkers, waarbij voorafgaand gesproken is met de leidinggevende en de HR vertegenwoordiger. Van de bijeenkomsten is steeds door de de onderzoekers een verslag opgesteld waarin verder afspraken en actiepunten opgenomen zijn. Ook bij het opstellen van het plan van aanpak hebben de onderzoekers, na overleg, een inhoudsopgave aangeleverd. Uit de contacten werd duidelijk dat het werk dat in de ontwikkelbijeenkomsten werd verzet, gedeeld en besproken werd met de leidinggevende en het hele team in het teamoverleg. Typering van de ontwikkelgroep Het ging hier om een min of meer vast team, team Alpha, dat tevens een opleidingsteam was. Agenten werden in het Alpha team opgeleid tot rechercheur. Het team heeft sinds 2013 de opdracht om in de eenheid Rotterdam actief criminelen op te sporen die zich bezig houden met underground banking (o.a. het witwassen van geld). Het team is redelijk succesvol, ondanks het feit dat ze niet alle werkzaamheden mogen en kunnen uitvoeren zoals dynamische observaties en aanhoudingen van geldkoeriers. Het dilemma is dat zij een opleidingsteam zijn dat politiemensen breed wil voorbereiden op hun functie bij de DRR, terwijl zij bijna uitsluitend met underground banking bezig zijn en dit op zichzelf om verdere professionalisering vraagt. Het team bestaat uit ongeveer 20 personen. Er zitten 13 rechercheurs in het team waarvan er 10 deelnemen aan de ontwikkelbijeenkomsten. Binnen de deelnemers zijn de volgende functies aanwezig: recherchekundigen, coördinatoren en (tactische en informatie) rechercheurs. De leidinggevende is zelf niet bij de ontwikkelsessies aanwezig, maar stimuleert het team sterk om eraan deel te nemen. Voorafgaand aan de extra bijeenkomst op 22 april 2014 is met hem gesproken. Hij zorgt dat het team zo min mogelijk last heeft van regeldruk van boven af.

100


Er heerst tijdens de ontwikkelbijeenkomsten en het tussentijdse overleg een open sfeer in het gemotiveerde team. Wat als zeer positief binnen het team ervaren wordt is, dat vragen stellen gewaardeerd wordt en fouten maken mag. In eerdere rechercheteams ervoeren sommige medewerkers dit veel minder. Daarnaast wordt het feit dat het gehele proces (van ontdekking strafbaar feit tot afronding proces-verbaal) in handen is van het team, als stimulerend ervaren. Dit met uitzondering van taken die zij niet mogen uitvoeren, omdat zij hierover niet de vereiste bevoegdheden en certificering hebben. Vooral resultaat behalen (het oppakken van geldkoeriers) werkt erg motiverend en bevordert de teamspirit. De trekkers hebben de extra bijeenkomst op 22 april 2014 niet bijgewoond, omdat zij ergens anders naar toe moesten, maar ook omdat zij wilden dat zij niet continu de trekkers zouden zijn, zodat de andere teamleden meer taken op zich zouden nemen. Het is een gezamenlijke zoektocht die het hele team moet dragen, ook de collega’s die niet deelnemen aan de ontwikkelsessies. Geformuleerde ambities Het team heeft tijdens de eerste bijeenkomst de ambitie uitgesproken meer selfsupporting te willen zijn. Daarbij komen verschillende aspecten aan bod, zoals het breder kijken dan alleen een strafrechtelijke aanpak, het opzetten van een beslisboom, het meer gericht en actief kunnen aanhouden op basis van de resultaten van de taps, maar ook het zelf opvolging geven aan informatie die uit de taps die verzameld zijn en het zoeken naar andere wettelijke mogelijkheden om verdachten te volgen en observeren. Het Alpha team is succesvol als het gaat om het opsporen van criminelen die geld witwassen en het aanbieden van materiaal aan het Openbaar Ministerie. Maar het team kan niet altijd snel genoeg reageren als er een geldoverdracht plaatsvindt. Met name voor het waarnemen van de geldoverdracht en de daaruit voorvloeiende aanhouding zijn ze afhankelijk van andere collega’s in de eenheid en die zijn niet altijd direct beschikbaar. Dit leidt soms tot frustratie en betekent dat zij nog langer de telefoontap moeten openhouden en dat impliceert weer veel (administratief) werk. Zoals al eerder aangegeven is het Alpha team een opleidingsteam voor jonge rechercheurs, maar de opleiding gaat niet verder

8 Bijlagen

101

dan de basis. Dynamisch observeren, achtervolgen e.d. mag het team niet uitvoeren. Daarvoor moeten zij eerst enkele verplichte opleidingen volgen. Dat heeft echter wel de nodige consequenties. Criminelen laten zich voor geldoverdracht niet storen door kantooruren en dat heeft consequenties voor werktijden en omvang van het team. De onderzoekers hebben zo veel mogelijk de deelnemers gestimuleerd om zelf de ambitie te benoemen. Tijdens de eerste bijeenkomst was dat gericht op verbreden en aanbieden van contacten met de Politieacademie. Tijdens de tweede bijeenkomst werd ook wat nadruk gelegd op de mogelijke consequenties van de ambitie richting een opleiding met de vraag deze consequenties wel op draagvlak bij het voltallige team en de leidinggevende konden rekenen. Het voornemen ontstond om in de communicatie juist ook het financieel aspect te benadrukken. Snelle interventiemogelijkheden binnen het team voorkomt dat veel geld uitgegeven moet worden aan onnodig lang tappen, tactisch rechercheren en inzetten van tolken. Verder zou het team nader verkennen welke mogelijkheden inzet van een interventiematrix zou hebben, alsmede de mogelijkheden tot parallelle trajecten (naast strafrechtelijke) binnen de fenomeenaanpak. Deze ambitie werd door het team ook gezien als een stukje taakverrijking. Plannen van aanpak De ambitie die het Alpha team heeft gekozen is omvangrijk en brengt ook een omvattend kostenplaatje van € 250K met zich mee, onder andere voor de OTB (observatie) opleiding bij de Politieacademie. Het is echter wel de wens van het voltallige team om meer selfsupporting te kunnen zijn. Een informatierechercheur heeft uitgezocht of hij de meerwaarde van de opleidingen kon af te zetten tegen de kosten van de opleiding. Dat blijkt niet eenvoudig. Er kan niet worden aangetoond hoeveel geld je misloopt als je de koeriers niet op heterdaad kan betrappen. Het Alpha team ziet een vergelijkbaar team in een andere eenheid dat betere resultaten boekt. Dat is echter geen opleidingsteam, en zij hebben wel alle bevoegdheden. Bij het ontwikkelen van het plan van aanpak is contact gezocht met de Politieacademie en een offerte opgevraagd. Naast professionele verbetering is het behouden van werkplezier een doel dat men ook niet uit het oog wil verliezen.

102


Een van de trekkers ondersteunt en een teamlid schrijft uiteindelijk het plan van aanpak en bespreekt dit met de onderzoekers tijdens een extra sessie. Het plan is doorgenomen met hun direct leidinggevende en nu moet het nog met het hoger management worden besproken en geaccordeerd. De rest van het team bespreekt tijdens een extra sessie (zonder de trekkers) een aantal aanvullende taken zoals het uitwerken van een PowerPoint om het plan te presenteren, verzamelen van gegevens om de ambitiekracht bij te zetten en het ondersteunen van het schrijfwerk. De onderzoekers hebben zo veel mogelijk de deelnemers gestimuleerd om ook zelf het plan van aanpak op te stellen en met leidinggevende te bespreken. De onderzoekers hebben ook enkele deelnemers geholpen om de inhoud van het plan van aanpak te beschrijven. Eén van de onderzoekers heeft bemiddeld om contact te leggen met een OT-chef over OTopleidingen aan de Politieacademie. Resultaat en reflectie Bij de derde bijeenkomst wordt duidelijk dat het plan van aanpak is afgewezen vanwege de kosten. Het team heeft echter wel een nieuwe collega, een commandant OT die les heeft gegeven. Twee teamleden zijn aangeschoven bij een training van RIE en zij gaan, samen met de commandant, de rest opleiden. Er is intern gezocht naar mogelijkheden om materiaal en materieel goed genoeg op orde te krijgen. Daar staat tegenover dat vooralsnog bij gezamenlijke aanhoudingen met andere bevoegde teams, team Alpha de regie aan het bevoegde team moet over laten. Terugkijkend op het proces komt bij een deel van het team frustratie naar voren: er is flink geïnvesteerd in het plan van aanpak, maar uiteindelijk is dat plan het niet geworden. De besluitvorming rondom het aangereikte plan is wat onduidelijk, evenals de vraag wat er aan eigen professionaliteit voor nodig is om een plan te ‘verkopen’ of te ‘verdedigen’. Het team heeft steeds gewerkt aan een gedragen plan in overleg met de leidinggevende. Het voornemen is dan ook om te bezien of er nieuwe mogelijkheden zijn om het plan alsnog uit te voeren. Het team ervaart hierdoor dat hun professionele ruimte binnen het werk zelf niet is toegenomen. Zij hebben wel geleerd van het proces als zodanig en

8 Bijlagen

103

zien ook dat de reorganisatie mogelijk een rol speelt. Toch blijft men het opvallend vinden dat vergelijkbare teams in andere eenheden de OTB opleiding wel volgen. Maar ze zijn er ook trots op dat ze, op hun eigen wijze, verder werken aan mogelijkheden om meer selfsupporting te worden door hun mogelijkheden voor opsporing op heterdaad te verbeteren.

Eenheid Zeeland West Brabant, Ondermijning: Team Cybercrime Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst In de aanloop naar de eerste bijeenkomst is er enkele keren met leden van de eenheidsleiding contact geweest over het onderzoek als geheel. Dit vond plaats in de periode juni 2013 tot januari 2014. In deze contacten werd het nieuw te vormen Cyberteam als mogelijke ontwikkelgroep in het kader van het onderzoek genoemd. Er volgt een kennismakingsgesprek in oktober 2013 met de teamleider. Hij is op dat moment nog doende zijn team samen te stellen en medewerkers aan te trekken. Uiteindelijk wordt op 28 januari 2014 de eerste ontwikkelbijeenkomst gehouden. Het team is dan nog niet compleet naar de wens van de teamleider. Begin februari 2014 is er een ontmoeting van de leidinggevenden van de drie ontwikkelgroepen binnen de eenheid met een lid van de eenheidsleiding. Planning van de bijeenkomsten en tussentijds contact De eerste bijeenkomst op 28 januari 2014 is ook voor de aanwezige teamleden de eerste keer dat zij bij elkaar komen. De bijeenkomst is daarmee ook een onderlinge kennismaking als nieuwe collega’s in een nieuw team. De kennismakingsronde is meteen input voor de gedachtewisseling over de ambities van dit nieuwe team. De leidinggevende geeft wel zijn visie, maar doet ook uitdrukkelijk de uitnodiging aan de teamleden om hierin ook zelf ruimte te pakken. Met behulp van geeltjes worden de doelstellingen, context en positie van het team zichtbaar gemaakt en besproken. Ter voorbereiding op de tweede bijeenkomst van 21 februari 2014 worden deze geeltjes door de teamleider gecategoriseerd. Tijdens de tweede bijeenkomst wordt een aanzet tot een plan van aanpak gemaakt in twee subgroepen. De uitwerking zal later ter hand genomen worden door één van de teamleden. Het team raakt daarna ondergedom-

104


peld in de aanpak en uitvoering van een opsporingszaak. Het plan van aanpak in het kader van dit project blijft nog liggen. Enkele contacten met de teamleider maken ook duidelijk dat de sterkte en samenstelling van het team nog steeds niet naar wens is, waardoor ook de geambieerde ontwikkeling van het team onder druk staat. In mei 2014 is er contact met het teamlid dat het plan van aanpak zou uitwerken. Dit leidt ertoe dat er op 26 mei 2014 een extra bijeenkomst met het team wordt georganiseerd, waarin een lopende opsporingszaak wordt geëvalueerd. Tegelijkertijd wordt met de hulp van het zogenaamde visgraatmodel getoetst welke aspecten van de geformuleerde ambities aan de orde zijn. De uitkomsten hiervan worden gedeeld op de eerste landelijke learning community bijeenkomst van 15 juli 2014. De derde bijeenkomst vond plaats op 19 november 2014. De leidinggevende heeft kort na de zomer i.v.m. de reorganisatie een andere functie aanvaard. De nieuwe leidinggevende heeft nog weinig aandacht aan het team kunnen besteden. Het team wordt in februari 2015 ontmanteld. Typering van de ontwikkelgroep De ontwikkelgroep bestaat uit zeven deelnemers: twee tactische rechercheurs, twee digitale rechercheurs, een financieel rechercheur, een recherchekundige zij-instromer en de teamleider. Bij de eerste bijeenkomst waren nog twee stafmedewerkers aanwezig en bij de tweede bijeenkomst een vertegenwoordiger van het landelijke HR uit belangstelling voor het project. Het is een volledig nieuw team, dat elkaar al werkend nog moet leren kennen. De sfeer is open met belangstelling voor elkaars achtergrond en inbreng. De deelname aan het onderzoek wordt mede aangegrepen om het team ontwikkelingsproces bewust in te zetten. Er wordt met en van elkaar geleerd, waarbij de verschillende disciplines evenwichtig aan bod komen terwijl er gewerkt wordt aan een concrete opsporingszaak. Geformuleerde ambities Op basis van de onderlinge kennismaking en een eerste brainstorm wordt er een aantal richtingen voor verdere uitwerking geformuleerd. Ten eerste is het de taak om gewoon rechercheonderzoeken te draaien

8 Bijlagen

105

op het terrein van cybercrime. Ten tweede is daarbij onmiddellijk de ambitie om de opsporing te versterken met behulp van inzet van digitale methoden en middelen. Als derde punt komt eruit naar voren dat de samenwerking met andere opsporingsteams bevorderd moet worden. Hoewel het risico onderkend wordt dat men wordt opgeslokt door het moeten (mee)draaien van lopende onderzoeken, is het tegelijkertijd de ambitie om op het gebied van cybercrime te innoveren. Er worden twee duidelijke doelstellingen voor het team benoemd: het draaien van onderzoeken cybercrime en het kijken hoe andere teams op een innovatieve manier ondersteund kunnen worden. Omdat het team net van start gaat, wil men ook ruimte houden voor de verankering van de eigen professionaliteit. Daarom wil men in plaats van met veel ophef het team te presenteren, met het risico dat het overladen wordt met een veelheid aan vragen, juist in de luwte van start gaan met een zelf gekozen onderwerp waarvan men weet dat het de politiepraktijk helpt. Dat onderwerp is het ontwikkelen van een tool en/of methode die tactiek en techniek kan gebruiken in onderzoek om snel een digitaal profiel van iemand te kunnen samenstellen. Het gebruik van de tool kan worden uitgeleerd zodat teams hier zelfstandig mee aan de slag kunnen. Tijdens de bijeenkomsten wordt gezocht naar concretisering. Met name de mogelijkheid om data zo te structureren dat sneller te zien is waar je naar zoekt. Ook verbetering van de samenwerking waardoor beter kan worden ingeschat wat er technisch mogelijk is en dit zo effectiever inzetten binnen het opsporingsonderzoek. Plannen van aanpak Inhoudelijk komen de ideeën er op neer om binnen het onderzoek dat wordt gedraaid ruimte te nemen voor innovatieve ontwikkelingen en deze gaandeweg invoegen door te participeren in bijvoorbeeld een TGO. De grootste uitdaging is om als team niet helemaal op ‘opgeslokt’ te worden in de onderzoeken, waarbij de gebruikelijke routines en werkwijzen voortgezet worden. Er is een aanzet voor een plan van aanpak gemaakt. Het team onderscheid hierin periodes van 3, 6, 12 maanden. De globale punten hiervoor zijn:

106

•

•

• •


Beginnen met onderzoek en na een maand reflecteren op een aantal punten. Ook kijken naar de samenwerking in het team, wat is er gedaan aan ontwikkeling en innovatie. De eerste drie maanden naar binnen gericht, niet naar buiten, op het onderzoek. Kijken naar de knelpunten en deze oplossen. Na 3 maanden verbinding met anderen, bv district recherche, TGO, of ZwaCri, zodat gedeeld kan worden wat de ervaringen binnen het team zijn en hoe anderen dat zouden kunnen aanpakken. Ook kijken naar wat er goed gaat en hoe dat komt. Wat zijn dingen die voor anderen relevant zijn. Inventariseren van ideeën bij de andere digitale hoofden. Kijken naar andere teams. Na 6 maanden een goed moment om met een TGO mee te lopen en extra bloed toe te voegen aan het team. En om echt een onderzoek te doen die cybercrime pur sang is. Na 12 maanden aanbeveling aan de eenheidsleiding, praktisch, technisch, kansen, etc.

Resultaat en reflectie De bekendheid van het Cyberteam is landelijk toegenomen. Tegelijkertijd is het team binnen de eigen eenheid nauwelijks bekend. Er was weinig gelegenheid om aan innovatie te doen, omdat er meteen een groot rechercheonderzoek gedraaid moest worden dat bovendien niet een pur sang cybercrime-onderzoek betrof. Het was een al lopende zaak, waardoor het ook niet mogelijk was om een cyberzaak van begin tot eind zelf te kunnen opzetten, te doorlopen en af te ronden. Dit heeft ertoe geleid dat het plan van aanpak op de achtergrond is geraakt. Niettemin zijn er ‘ongeplande’ opbrengsten ontstaan. Er heeft er een leerproces plaatsgevonden bij één van de digitaal rechercheurs. Hij kreeg de zaakscoördinatie waaronder de dossieropbouw. Dat verliep naar eigen smaak nog niet efficiënt genoeg, maar het leverde wel inzicht in en ervaring met de redenen waarom sommige dingen zolang duren. Dit was ook het geval bij één van de tactisch rechercheurs die op het digitale stuk veel heeft bijgeleerd. Dit heeft ertoe geleid dat hij nu een project heeft opgepakt om het digitaal rechercheren bij vreemdelingenidentificatie vorm te geven. Door feitelijk in een andere dan gebruikelijke rol samen te werken aan een concrete zaak is de operationele verbinding en versterking tussen tactische en digitale expertise toegenomen.

8 Bijlagen

107

Er is door de recherchekundige in het team een netwerk opgebouwd om t.b.v. dossieropbouw infovragen te kunnen uitzetten bij andere eenheden. Er is een stappenplan met een vraagmodel ontwikkeld dat de bevraagde eenheid helpt de info adequaat aan te leveren. Dit is een andere aanpak dan de gebruikelijke waarbij rechercheurs die een zaak onder handen hebben zelf door het land op stap gaan om informatie op te halen. De kracht van het netwerk zit overigens in het opbouwen van directe, persoonlijke contacten, waardoor de nieuwe aanpak effectief is. Er is door een digitaal rechercheur zelf een applicatie gebouwd om foto’s op een kaart te kunnen plotten incl. tijdstippen. Hierdoor kan een tactisch opsporingsteam visueel sneller zicht krijgen op samenhangen en bewegingen van subjecten in relatie tot locaties en vice versa. Een op zichzelf kleine innovatie die wel degelijke het opsporingsproces verbetert. De teamleider is naar een andere functie gegaan en de (interim) nieuwe leidinggevende heeft in verband met de reorganisatie nog maar weinig aandacht aan het team kunnen schenken. Het team heeft gewoon doorgewerkt. Men bracht naar voren dat professionele ruimte krijgen en nemen niet per se betekent dat je ook zelf alle randvoorwaarden moet regelen. De verwachting is dat een leidinggevende op dat vlak zijn bijdrage levert en vanuit die positie invloed uitoefent en deuren opent, zodat dingen niet zo lang hoeve te duren. Daardoor kunnen de operationele mensen hun invulling van professionele ruimte en innovatieambities op hun primaire taak richten. Het team is per 1 februari 2015 ontmanteld. De overgebleven leden van het team beraden zich erop hoe zij hun verworvenheden kunnen vastleggen en presenteren aan de leiding, zodat deze beschikbaar zijn in de toekomst wanneer de behoefte aan een Cyberteam opnieuw zal ontstaan (naar verwachting over één tot anderhalf jaar). Het team werkt aan een eigen evaluatie en verschillende teamleden hebben hun eigen ‘project’ ‘geformuleerd’ voor de periode na de opheffing van het team.

108


High Impact Crime

Eenheid Oost Nederland, HIC: Team Woninginbraken Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst Na een eerste contact op eenheidsniveau is er op 26 september 2013 een overleg met de eenheidscoördinator portefeuille woninginbraken, de chef districtsrecherche de teamleider van het Woninginbrakenteam (WIT). Hier wordt meteen de afspraak gemaakt dat het WIT gaat meedoen in het RPVO-project. Er is nog geen specifieke focus. Op 7 november 2013 is er een inleidende bijeenkomst met de temleider en enkele teamleden (4-6) over doel en opzet van het onderzoek. De bijeenkomst is echter vooral bedoeld, zoals afgesproken op 26 september 2013, om samen met het team te praten over welk onderwerp zij precies bij de kop zouden willen pakken, met welk doel en welke resultaten. Een duidelijke focus komt niet uit deze bijeenkomst naar voren. Het initiatief voor vervolg en voortgang komt veelal vanuit de onderzoekers, met medewerking van de teamleider die tevens trekker is. Planning bijeenkomsten en tussentijds contact De eerste ontwikkelbijeenkomst vindt op 4 februari 2014 plaats met een groot deel het volledige team (12-15), inclusief de twee teamleiders. Er volgen een extra tussentijdse bijeenkomst op 18 maart 2014, de tweede en derde ontwikkelbijeenkomst zijn op 25 maart respectievelijk 11 november 2014. Op de tussentijdse en tweede bijeenkomst lag de deelname lager (2-6). De derde bijeenkomst was tamelijk goed bezocht (10). De teamleider was bij alle bijeenkomsten aanwezig. De teamleider deelt de agenda’s van de bijeenkomsten steeds ter plaatse uit aan de deelnemende teamleden. Tussentijds overleg vindt plaats met de trekker, per e-mail en per telefoon om tussentijds de balans op te maken. Het RPVO-project leeft niet erg binnen het WIT. Het team heeft tussentijds nog een bij elkaar gezeten om te praten over diverse reacties binnen het team tijdens en na de eerste ontwikkelbijeenkomst. Ook heeft een aantal leden deelgenomen aan de twee landelijke learning communities.

8 Bijlagen

109

Typering van de ontwikkelgroep Het WIT en de ontwikkelgroep vallen samen. Het WIT is een bestaand team, samengesteld uit rechercheurs vanuit de verschillende voormalige districtelijke woninginbrakenteams, administratief rechercheurs en politiemensen uit blauw (tijdelijk). De taak van het team is om verdachten van woninginbraken op te sporen. Er zijn veel en voortdurend personele mutaties. Er zitten meerdere oudere rechercheurs in het team, naast enkele jongere. Geformuleerde ambities De eerste ontwikkelbijeenkomst is uitgevoerd zoals gepland, d.w.z. gericht op het benoemen van de ambities van het team/de teamleden. De vraag naar ambities wordt door het team als confronterend ervaren. Een duidelijke teamambitie wordt niet geformuleerd. Enkele deelnemers geven aan dat er niet of nauwelijks onderling over professionele ruimte in het werk gesproken wordt. Er wordt zelden uitgewisseld tussen de teamleden. De waan van de dag overheerst. Uiteindelijk komt het team tot de ambitie om de relatie tussen het WIT en blauwe teams te versterken door meer op structurele basis aanwezig te zijn bij briefings van de blauwe teams (informatie brengen en halen). De onderzoekers bieden, in overleg met de teamleider, aan om een extra bijeenkomst in te lassen. De opkomst is echter laag. Ook de tweede ontwikkelbijeenkomst is matig bezocht. Over (team)ambities binnen het team spreken was in deze periode om meerdere redenen (nog) niet goed mogelijk. In de aanloop en tijdens de derde ontwikkelbijeenkomst blijkt dat de eerste ontwikkelbijeenkomst veel heeft losgemaakt bij individuele personen. Het team heeft een bijeenkomst georganiseerd om te praten over hoe zij beter als team kunnen functioneren en met individuele collega’s zijn gesprekken gevoerd. Plannen van aanpak Het WIT heeft tijdens de inleidende bijeenkomst, voorafgaand aan de eerste ontwikkelbijeenkomst, de teamambitie verkend. Na de eerste ontwikkelbijeenkomst, de extra bijeenkomst en de tweede ontwikkelbijeenkomst wordt die ambitie bijgesteld en geconcretiseerd tot het intensiveren van het contact met de blauwe teams. In de praktijk komt het team niet of nauwelijks toe aan het realiseren van die bijgestelde ambitie. Een plan van aanpak wordt niet opgesteld.

110


Resultaat en reflectie Tijdens de derde ontwikkelbijeenkomst lijkt het WIT toch een ontwikkeling te hebben doorgemaakt. De derde bijeenkomst is goed bezocht, de discussie geanimeerd. Er is, naar eigen zeggen, ruimte ontstaan in het team om over het eigen functioneren te spreken: mondjesmaat, maar toch kan van een doorbraak gesproken worden. De confrontatie die men ervaren heeft, heeft de teamleden aan het denken gezet. Bovendien is de ambitie om het contact met de blauwe teams te intensiveren daadwerkelijk opgepakt door enkele rechercheurs. Zij herkennen het belang hiervan. De teamleider en een teamlid zijn bezig met het opstellen van een plan, waarin de relatie tussen het WIT, de wijkagent en de blauwe teams verder wordt uitgewerkt.

Eenheid Rotterdam, HIC: Team Woninginbraken Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst Ter voorbereiding van de ontwikkelgroep HIC in Rotterdam is in oktober 2013 overleg met de leidinggevenden. Tijdens het voorbereidende overleg is door de aanwezigen nog niet gestuurd op een specifiek onderwerp of afbakening van de ambities waar het ontwikkelteam aan zou kunnen gaan werken. De direct en hoger leidinggevenden geven de aftrap voor het project bij het HIC team. De boodschap van de hoger leidinggevende is duidelijk: neem je kans, maar zorg er wel voor dat het bij jullie opdracht blijft passen. De boodschap van de direct leidinggevende is verpakt in de samenstelling van het team: door expliciet analisten en rechercheurs in het ontwikkelteam te plaatsen hoopt hij dat de verbinding tussen de twee teams verbeterd. Planning van bijeenkomsten en tussentijds contact De eerste twee bijeenkomsten hebben in maart 2014 plaatsgevonden, de laatste bijeenkomst is verzet van begin juni naar eind september 2014. De HIC groep in Rotterdam wist de RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers) van het project goed te vinden. In eerste instantie per mail en telefoon, maar uit intern overleg bleek al snel dat extra bijeenkomsten bij het formuleren van de ambitie en het plan van aanpak wenselijk waren. Daarnaast heeft het hele team (dus breder dan de ontwikkelgroep) via de leidinggevende gebruik gemaakt van de mogelijkheid een lezing

8 Bijlagen

111

van de lector ‘Criminaliteitsbeheersing en Recherchekunde’ van de Politieacademie bij te wonen. Deze lector maakte deel uit van het RPVO onderzoeksteam. Typering van de ontwikkelgroep Het ontwikkelteam bestaat uit 10 deelnemers: tactische rechercheurs, informatie-experts en een recherchekundige. De omvang van het hele team is 20 tot 25 personen. Het team is relatief nieuw en heeft de status van een pilot. Een team tactische recherche en een team informatieexperts zijn samengevoegd tot één team. De leidinggevenden zijn niet bij de ontwikkelbijeenkomsten aanwezig maar een van de rechercheurs neemt de taak om als aanspreekpunt te functioneren op zich. De sfeer is open maar in het begin nog relatief behoudend. De deelnemers moeten ten eerste wennen aan elkaar. Normaal werken zij op twee verdiepingen en in het ontwikkelteam gaan analisten en rechercheurs echt samenwerken aan een gezamenlijk doel. Een tweede reden voor de aanvankelijke terughoudendheid lijkt voort te komen uit de onzekerheid ten aanzien van de te formuleren ambitie. De geformuleerde ambitie Tijdens de eerste bijeenkomst komt het HIC ontwikkelteam in Rotterdam tot een uitgebreide lange ambitie. Na onderling overleg komt men tot de conclusie dat het korter moet. Tijdens een extra bijeenkomst wordt de ambitie geherformuleerd tot ‘Betere verbindingen maken’ met als uiteindelijk doel de daling van het aantal woninginbraken door optimale samenwerking. Bij het bepalen van de ambitie wordt serieus ingegaan op de individuele ambities en dat resulteert, met behulp van een extra bijeenkomst in een ambitie door de hele groep gedragen wordt. Een belangrijke inhoudelijke overweging bij het afbakenen van de ambitie is de primaire taak van het team. Die primaire taak is gericht op opsporing met als specialisatie woninginbraken. Het aanhalen van contacten in het netwerk in de omgeving betekent echter dat het team zich ook op het terrein van de preventie begeeft. Daarmee wordt de ambitie direct niet een alleen politie interne zaak maar wordt juist ook met andere partners (w.o. gemeenten) contact gezocht. De informatie-experts hadden daar al een start mee gemaakt en zien mogelijkheden voor ver-

112


dere verbetering. De lezing van de lector waarin het belang van preventie en op heterdaad betrappen wordt besproken helpt het team verder. Zij willen heel graag het aantal inbraken in de eenheid op jaarbasis terugbrengen en realiseren zich dat een meer preventieve insteek daarbij kan helpen en daarvoor is een betere relatie met het netwerk nodig. De overwegingen zijn divers: enerzijds kan men door gebruik te maken van het netwerk en de kennis daarin mogelijk komen tot betere opsporing maar anderzijds heeft het team zelf veel kennis en ziet het mogelijkheden om door de kennis te delen preventie te verbeteren. Praktisch betekent dit dat er uiteindelijk een sociale netwerkkaart ontwikkeld moet worden zodat snel schakelen mogelijk wordt. De gestelde targets maar ook de eigen inhoudelijke ontwikkeling (nieuwsgierigheid naar wat externen nu precies doen op inbraakterrein, en laten zien wat het team kan bieden) zijn mede richtinggevend voor het bepalen van de ambitie. De betere verbindingen zouden een bijdrage moeten leveren aan de volgende doelen: • Inzicht en overzicht m.b.t. aanpak van het fenomeen woninginbraken; • Betere samenwerking met en tussen interne partners; • Productieve en collectieve aanpak m.b.t. de woninginbraken; • Gemakkelijker werken. De RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers) ondersteunen de ontwikkelgroep door te structureren en te agenderen. De rol van de inhoudelijke begeleider is gericht op het aanbieden van kennis en daarmee naast inzicht ook argumenten. Het team gaat daarmee aan het werk en bepaalt sterk de eigen route en het eigen tempo. Plannen van aanpak Voor de duur van het project is een aantal acties gepland. In drie wijken (hot spot, ex-hot spot en landelijke gebied) worden gesprekken gevoerd met een wijkteamchef, een buurtagent, ketenpartners en er is een gesprek gepland met de DOC (Districtelijk Operationeel Commandant). Voorbereiding (itemlijst), randvoorwaarden (tijd, vervoer), afronding (analyse en terugkoppeling) zijn in het plan van aanpak opgenomen. De taken worden verdeeld en koppels uit het team gaan de interviews plannen en uitvoeren. De RPVO-begeleiders (de onderzoekers) ondersteunen door de itemlijst tegen te lezen en navraag naar de vorderingen te doen.

8 Bijlagen

113

In het eindproduct, de sociale netwerkkaart, moet zichtbaar worden wie binnen de eenheid zich waar mee bezig houdt en het HIC team moet ook zichzelf op de kaart plaatsen. Resultaat en reflectie De ontwikkelgroep levert aan het eind een document op met een beschrijving en analyse op basis van zeven interviews. Een netwerkkaart is nog niet gereed en er zijn geen concrete plannen om deze vorm te geven. De lange looptijd van het project, het wegebben van committent voor de gestelde ambitie, onzekerheid over de toekomst van het team komen als knelpunten in het proces naar voren. De belangrijkste verbetering is dat de betrokkenheid tussen de twee subteams verbeterd is: men weet elkaar beter te vinden. Dat het project een eindproduct heeft opgeleverd is te danken aan de inzet van actieve leden die in hun dagelijkse werk een duidelijke link met het onderwerp hebben. Het team vindt de ervaring op zich zinvol, maar ziet weinig mogelijkheden tot verder uitwerken en borgen, vooral omdat het team wordt opgeheven en op zal gaan in de robuuste basisteams. De opvattingen van het team over professionele ruimte zijn gedurende het project niet sterk veranderd. De professionele ruimte wordt gezien als onderdeel van de eigen taak met als één van inzichten: als je het kunt onderbouwen, is veel mogelijk. De leidinggevende speelt daarbij een belangrijke rol: hij biedt professionele ruimte, maar hij ziet ook toe op oneigenlijk gebruik er van. De toegestane professionele ruimte heeft een relatie met het lopende werk en wordt niet opgedrongen.

Eenheid Zeeland West Brabant, HIC: Team WOS-controles Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst In de periode van oktober 2013 tot januari 2014 zijn er diverse voorbereidende gesprekken met contactpersonen in de eenheid over het project als geheel. Na een aantal doorverwijzingen en tussengesprekken komen de onderzoekers uit bij het project woninginbraken overvallen straatroof, afgekort WOS. In januari 2014 volgt een toelichting in het projectteam WOS. Dit projectteam is samengesteld vanuit diverse afdelingen zoals

114


opsporing, informatie organisatie, wijkagenten en blauwe teams. Hieruit komt de kunst van het controleren als thema naar voren. Vanuit het projectteam wordt een aantal mensen voorgedragen om deel te nemen aan de ontwikkelgroep. Planning bijeenkomsten en tussentijds contact Op 24 februari 2014 vindt de eerste bijeenkomst plaats. Een paar dagen daaraan voorafgaand is er een grote controle, waar een van de onderzoekers (procesbegeleiders) bij aanwezig is. De ontwikkelgroep is geen bestaand team en is ter gelegenheid van het actieonderzoek bij elkaar gebracht. De kennismakingsronde is ook de voorzet om meer zicht te krijgen op het meegegeven thema. De projectleider WOS heeft aangegeven bewust niet deel te nemen aan de ontwikkelgroep. Wel is er een inhoudelijke voorzet per mail gegeven: ‘het onderwerp is de kunst van het controleren en de implementatie daarvan’. Dit gaat om het kijken met een opsporingsbril naar voertuigen, bestuurders en de criminaliteit die ze mogelijk voornemens zijn te gaan plegen. Welke mogelijkheden zijn er om hierop door te ontwikkelen?” Tot een scherp geformuleerde gezamenlijke ambitie en hoofdlijnen voor een plan van aanpak komt het nog niet tijdens de eerste bijeenkomst. Wel wordt met behulp van geeltjes een aantal invalshoeken benoemd. Er is een gezamenlijke verkenning op het begrip professionele ruimte en van de eigen rol bij de kunst van het controleren in het perspectief van de ambities van deze ontwikkelgroep. Deze eerste inventarisaties worden vastgelegd in een aparte memo voor de tweede bijeenkomst. De tweede bijeenkomst is op 12 maart 2014. Bovenop de eerste instantie komt er nog een aantal ambities bij. Er ontstaan twee sporen om als ontwikkelgroep concreet uit te gaan werken. Het eerste spoor richt zich op de discipline en de mindset om de kunst van het controleren bij WOS-acties goed uit te voeren. Het tweede spoor is het verkennen van de organisatie en werkwijze met betrekking tot effectief gebruik van ANPR bij WOS-controles. Er worden concrete afspraken gemaakt. Een van de leden van de ontwikkelgroep stelt een plan van aanpak op. Tussen de tweede en derde bijeenkomst is in april 2014 een deel van de ontwikkelgroep nog een keer bij elkaar zonder aanwezigheid van de onderzoekers.

8 Bijlagen

115

Op 2 juli 2014 vindt de derde bijeenkomst plaats. Er wordt eerst gekeken naar het plan van aanpak en de vorderingen daarin. In een tweede ronde gekeken naar de beslissende factoren in het proces. Afsluitend wordt gekeken naar hoe nu verder en de te maken afspraken over de borging van resultaten. Typering van de ontwikkelgroep De ontwikkelgroep is ter gelegenheid van het actieonderzoek bij elkaar gebracht en geen bestaand team. Het is een afspiegeling van de gevarieerde samenstelling van het projectteam WOS. De ontwikkelgroep bestaat uit: twee brigadiers vanuit blauw, die de controles organiseren en ook de lijnen naar wijkagenten hebben, een seniormedewerker intelligence vanuit de informatieorganisatie en twee recherchekundigen vanuit het woninginbrakenteam en de afdeling lokale en ernstige criminaliteit. De projectleider WOS heeft aangegeven bewust niet aanwezig te willen zijn bij de bijeenkomsten om zo helder te maken dat de deelnemers hun professionele ruimte zo vrij mogelijk kunnen invullen. De sfeer is onderling open en belangstellend. Men is zich ervan bewust dat men horizontaal collegiaal samenwerkt in een nieuwe samenstelling. Er is ruimte om van gedachten te wisselen over de werkwijzen in de eigen normale werk context en daarin ook belemmeringen en zwakkere punten te benoemen. De onderlinge afhankelijkheden in het werkproces worden gedeeld en men is zich bewust van de uitdaging om met een gezamenlijke inspanning resultaten te behalen en beoogde effecten te sorteren. Geformuleerde ambities In de eerste verkenning komen vragen aan de orde zoals: kan blauw meer met de opsporingbril gaan kijken? Hoe verloopt het opleidingsproces voor nieuwkomers in de blauwe teams? In welke mate neemt opsporing deel aan controles? Hoe kan het samenspel tussen blauw en opsporing worden verbeterd? Het doel van WOS-controles is niet optreden tegen verkeersovertredingen, maar het vastleggen van potentieel belangrijke informatie over zogenoemde WOS-subjecten.

116


Aandachtspunten zijn de discipline met betrekking tot een goede uitvoering van de controle en het vastleggen van informatie. Daaronder ligt de mindset en inzicht in de bedoeling van deze controles. Men formuleert de ambitie om de controles aan de voorkant en achterkant te optimaliseren. Als collega’s weten waar ze op moeten letten, zullen ze ook beter kijken en ook beter registreren. Men maakt onderscheid tussen de kunst van het controleren en de kunst van het vastleggen, want opsporing heeft meer belang bij het vastleggen van relevante informatie en blauw heeft meer belang bij het gericht controleren. Plannen van aanpak Het eerste spoor is gericht op de discipline en de mindset om de kunst van het controleren goed uit te voeren, met name bij de collega’s in de blauwe teams. Daarbij is ook een goed begrip van het belang van registreren een aandachtspunt. Het concrete doel is een instructievideo op te leveren waarin een en ander wordt verbeeld. Deze kan dan worden gebruikt bij de briefings voorafgaand aan de acties. Het tweede spoor is het verkennen van de organisatie en werkwijze gerelateerd aan de vulling van ANPR met relevante data en het effectief gebruik van ANPR. Er zal worden beschreven hoe het binnen de eigen eenheid op dit moment werkt en er zal een verkenning worden gedaan hoe het in andere eenheden is georganiseerd. Het concrete doel is een advies aan de leiding te kunnen geven over organisatie en gebruik van ANPR. Resultaat en reflectie De productie van een instructievideo is tot de fase gekomen waarin een globale beschrijving is opgeleverd van elementen die moeten worden omgewerkt tot een script. De financiële voorwaarden om de video te kunnen produceren, moeten nog worden gerealiseerd. De verkenning van de ANPR-organisatie heeft een conceptnotitie opgeleverd waarin drie manieren van organisatie globaal zijn beschreven. Deze notitie kan een basis zijn voor een signaal en een advies richting eenheidleiding. Het onderscheid in twee sporen, namelijk de kunst van het controleren en de verkenning rondom ANPR, is ook het onderscheid tussen opsporing en blauw qua werkzaamheden. Dit was ook merkbaar binnen het

8 Bijlagen

117

project: ‘wij hadden niet een heel goed beeld van elkaars voortgang’. Het fysiek bij elkaar komen was hierin belangrijk. Het is duidelijk dat gemaakte afspraken snel vergeten worden in de waan van de dag. Een plan van aanpak met deadlines, datum en op te leveren product helpt hierbij. De druk om met iets te willen komen, in combinatie met collegialiteit en betrokkenheid bij de eigen ambitie, geven de motivatie. Het tussentijds daadwerkelijk bij elkaar komen voegt daar nog iets aan toe: in onderling contact wordt een ander nog eens kritisch bevraagd en men denkt met elkaar mee. Voorwaarde is dat de geformuleerde ambitie ook een eigen ambitie is en direct verbonden is met eigen taken en verantwoordelijkheden. Omdat het aansluit bij het eigen werk in de eigen context, is het extra werk dat gedaan moet worden toch een investering met directe opbrengsten voor het eigen werk. Er is tijd nodig om zich als groep te verbinden met de ambitie en met het plan van aanpak, anders wordt het snel ervaren als top down dan wel van buitenaf opgelegd. Men ervaart nog wel een drempel om de resultaten van het traject bij de leiding onder de aandacht te brengen. De RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers) spelen hierbij een rol. In de eerste bijeenkomst hebben de deelnemers gesproken over de elementen van professionele ruimte. Zoals het nemen van verantwoordelijkheid, gebaseerd op vertrouwen dat er al is, de mate waarin zelf bepaalt hoe je je werk inricht. Keuzeruimte geeft professionele ruimte. Het hangt ook samen met je takenpakket en je functie(niveau). Een coördinator bijvoorbeeld heeft meer professionele ruimte. In de derde bijeenkomst komt het eigen initiatief als belangrijk element van het innemen van professionele ruimte naar voren. Professionele ruimte is het op eigen initiatief kunnen uitdiepen en aanpakken van veranderingen en verbeteringen. Binnen de grenzen van redelijkheid kunnen taken al zelf worden ingevuld en kan men doen wat men van belang vindt. Dat is dan geen professionele ruimte, maar gewoon het uitoefenen van je vak, professioneel handelen. Professionele ruimte lijkt heel persoonsgebonden ervaren te worden. In die zin is het een subjectief begrip en niet scherp af te bakenen door omschrijvingen of definities. De onderlinge gedachtewisseling over dit begrip helpt wel om voor zichzelf een onderling goed zicht te krijgen op de ambitie en de motivatie om eraan te werken.

118


Veel Voorkomende Criminaliteit

Eenheid Oost Nederland, VVC: Team VAT/VVC en ZSM Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst De eenheid is benaderd door de projectleider contextgedreven werken om mee te werken aan het RPVO traject. Er is op 20 januari 2014 een vooroverleg geweest met de chef basisteam, projectleider contextgedreven werken, een vertegenwoordiger vanuit het OM Parket Generaal (PaG ) en de teamleiding van het VAT-team. Tijdens dit overleg wordt duidelijk dat het verbeterinitiatief zich moet richten op het versterken van een betekenisvolle operationele samenwerking met andere organisaties. Het gaat hierbij om verschillende thema’s die elkaar aanvullen: versterken vakmanschap VVC, stroomlijnen weg naar ZSM en het komen tot een betekenisvolle interventie. Ook verschillende belangen worden gediend zoals het belang van een adequaat proces en het belang van de samenleving. Vanwege het drieledig karakter van het verbeterinitiatief is een ontwikkelteam samengesteld waarin de volgende partijen betrokken zijn: politie, ZSM en OM. Vooroverleg verliep constructief en met enige steun vanuit de RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers) en de vertegenwoordiger van het OM wordt de medewerking van het OM en met name de ZSM-Officier georganiseerd. Dit was ook een belangrijke voorwaarde voor het traject. Planning bijeenkomsten en tussentijds contact De drie ontwikkelbijeenkomsten zijn geweest op 5 maart, 26 maart en 16 september 2014. De laatste bijeenkomst is verzet, omdat op de eerder geplande datum van 23 juli 2014 teveel mensen niet aanwezig konden zijn. Tussendoor is er vooral contact geweest over de planning en verslaglegging van de bijeenkomsten. Op de achtergrond werd het traject met belangstelling gevolgd door de projectleider contextgedreven werken en het OM-PaG. Zij waren bij de eerste en derde ontwikkelbijeenkomsten aanwezig om het traject vanuit de zijlijn te monitoren vanuit het perspectief van betekenisvolle interventie. De leidinggevende - de waarnemend chef basisteam - was bij de eerste bijeenkomst aanwezig.

8 Bijlagen

119

Deze drie personen hebben bewust geen deel uitgemaakt van het opstellen van het plan van aanpak. Zij hebben alle ruimte overgelaten aan het ontwikkelteam. Naast de drie ontwikkelbijeenkomsten is het team meerdere keren bij elkaar geweest. Dit als onderdeel van het plan van aanpak. Er zijn werkbezoeken afgelegd en men is driemaal bijeen geweest voor casuïstiekbespreking. Deze drie besprekingen zijn begeleid dan wel bijgewoond door de procesbegeleiders (de onderzoekers). Dit vooral op eigen initiatief van de procesbegeleiders zelf. Waarschijnlijk had het ontwikkelteam de besprekingen ook gedaan zonder de begeleiding. Of het zou leiden tot ander resultaat is onbekend. Typering ontwikkelgroep De ontwikkelgroep is een samengesteld team bestaande uit vijf personen, te weten twee groepschefs VVC, een coördinator VAT, politiefunctionaris ZSM en officier van justitie. Eén van de groepschef VVC was de formele trekker en het aanspreekpunt van het ontwikkelteam. Dit was meer om de communicatie te stroomlijnen. Verder waren de leden van het ontwikkelteam gelijkwaardig aan elkaar. De ontwikkelgroep kenmerkte zich door een sfeer van openheid, wederzijds vertrouwen, respect, zelfreflectie en lerend vermogen. Hoewel niet iedereen elkaar kende, had men al snel het vertrouwen in elkaar om kritiek te uiten en dat ook te incasseren. En dat allemaal in een goede verstandhouding. Er werd niet op de ‘man gespeeld’ en feedback werd ook niet op de persoon betrokken. Een kenmerkend voorbeeld voor de sfeer en verstandhouding binnen de groep is de volgende situatie: de groepschef VVC laat in een bijeenkomst een verbaal zien waar het VVC team zeer trots op is. Het is volledig, zit goed in elkaar en er is veel tijd in gaan zitten. De OvJ kijkt naar de A4-tjes en zegt vervolgens: ‘Het spijt me, maar hier kan ik niets mee. Ik kan je ook vertellen waarom, als je dat wilt’. De groepschef schrikt van deze reactie, maar herstelt zich vrijwel meteen door naast de OvJ te gaan zitten en met haar het gesprek aan te gaan waarom dan niet en wat dan wel van belang is.

120


Geformuleerde ambitie In de eerste bijeenkomst is verder geborduurd op de richting van het verbeterinitiatief: een betekenisvolle samenwerking en interventie. Deze ambitie wordt door de leden van het ontwikkelteam herkend en onderstreept. Ook zij merken toch in hun dagelijkse werk dat de samenwerking beter kan en dat deze verschillende pijnpunten dan wel frustraties kent. In die zin sluit het bredere verbeterinitiatief aan bij behoeften van de ontwikkelgroep. Er wordt hen niet iets dwingends opgelegd. Integendeel, het wordt omarmd. Al gaande het proces focust de ambitie zich op het bevorderen van de samenwerking tussen VVC en ZSM vanuit een behoefte van het ontwikkelteam naar het zoeken van de verbinding met elkaar, het afstemmen van processen en routine inbrengen en eigenaarschap en vakmanschap in brede zin. De RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers) valt op dat de leden de oplossingsrichtingen niet alleen zoeken in het systeem met nieuwe procedures en dergelijke, maar ook bij de professional zelf, de mensen die het werk doen. De rol van de procesbegeleiders was vooral gericht op het structureren van het proces; er is geen inhoudelijke bijdrage geleverd op de thematiek. Plannen van aanpak Het plan van aanpak omvat een casuïstiekbespreking aan de hand van de methode After Action Review iedere 4 à 6 weken, het afstemmen van elkaars werkwijze in ‘eigen kring’ en werkbezoeken/-stages. Deze activiteiten zijn gekozen vanuit de behoefte om elkaar en elkaars werkwijze beter te leren kennen en daardoor ook beter in staat te zijn om routines in te vlechten en anticiperen op elkaars werk. En meer begrip voor elkaars mogelijkheden en grenzen. Vanuit de politie wordt daarbij aangegeven ‘meer denken als een OvJ en je boerenverstand gebruiken’. De activiteiten zijn geëigend voor de gestelde ambitie en sluiten aan bij behoeften. Zij zijn ook realistisch en men heeft ook een realistisch beeld van de mogelijkheden. In de bijeenkomst wordt duidelijk door OvJ aangegeven bijvoorbeeld, dat roulatie van OvJ bij de casuïstiekbespreking niet haalbaar is. Wel kan zij terugkoppelen en haar collega’s meer bewust maken.

8 Bijlagen

121

De activiteiten zijn grotendeels door de leden van het ontwikkelteam zelf aangedragen. De RPVO-procesbegeleider heeft de methode van After Action Review ingebracht omdat daarvoor een goede voedingsbodem is bij het team. Men staat open voor reflectie en doet al op een natuurlijke manier binnen de groep. De groep kan zich hier in vinden. Het plan van aanpak is uitgevoerd. De ontwikkelgroep is tussentijds driemaal bijeen geweest: 7 mei, 4 juni en 2 juli 2014. Deze zijn bijgewoond door RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers). Vooral ook om de groep meer bekend te maken met de After Action Review. Hiervoor is voorafgaand aan de eerste bespreking een vooroverleg geweest met procesbegeleider en groepschefs VVT en coördinator VAT. Tijdens de tweede bespreking was er niemand vanuit ZSM aanwezig. Toen is vooral gesproken over ervaringen tot nu toe met ontwikkeltraject. Daarnaast zijn diverse werkbezoeken geweest: OvJ bij VVC/VAT (16 april 2014) en het bijwonen van een zitting door politie (7 mei en 3 juni 2014). Het ging daarbij om 8 en 4 functionarissen. Ook nieuwe ideeën zijn geopperd tijdens besprekingen zoals het bijwonen van de inwerkgroep ZSM, een ‘les’ college door politiefunctionaris ZSM aan VAT/VVT. Verder zijn nog enkele concrete acties opgepakt zoals bijvoorbeeld het maken van een werkmap voor VVC; het regelen van autorisatie voor het ZSM-journaal van het OM; het checken van wachtzaken bij ZSM; communicatie met de achterban VAT via een nieuwsbrief. Een idee is geopperd om te experimenteren met een email samenvatting van meer complexe zaken voorafgaand aan telefonisch contact met ZSM over afhandeling zaak. Resultaten en reflectie Een belangrijk resultaat van onder meer de werkstages is dat vanuit het VAT anders wordt gekeken naar hun product. Zij realiseren zich nu meer wat OM nodig heeft om tot een oordeel te kunnen komen. VATleden zijn kritischer geworden op hun werk en bekijken dit veel meer vanuit ‘het sluitstuk’. Er is meer bewustwording dat OM moet werken met hun product. Een tweede belangrijk resultaat zijn de persoonlijke contacten. Nieuwe contacten zijn gelegd en oude zijn geïntensiveerd; vooral met de OvJ. Hierdoor is de samenwerking meer op orde. Door de warme contacten loopt de communicatie beter en ook het oplossen van problemen verloopt soepeler. Dit beperkt zich niet alleen tot de leden van de ontwikkelgroep. Maar ook breder binnen OM, met andere netwerken. Andere winst is dat door de samenwerking werkwijzen meer op elkaar

122


worden afgestemd. Oplossingen die haalbaar en overdraagbaar zijn, zijn bedacht. Voorbeelden zijn terugkoppeling van de voorgeleiding en een terugkoppeling via mail van een complexe zaak. Er is ook meer sprake van een betekenisvolle aanpak. Er wordt breder gekeken. En het gevoel van eigenaarschap is gegroeid. Het RPVO-project (het onderzoek) heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkelgroep door het samenbrengen van alle ketenpartners die een rol spelen bij samenwerking VVT en ZSM. Belangrijke succesfactoren zijn gerelateerd aan gedrag, houding en bekwaamheden van de betrokken mensen. Niet zozeer aan de methodiek. Dan gaat het om zaken zoals openstellen, luisteren, over de grens van eigen discipline kijken en wederzijds vertrouwen. Deze bekwaamheden had men van te voren al en hebben er voor gezorgd dat traject succesvol is verlopen. Andere succesfactor is dat men incidentoverstijgend heeft overlegd. Men bespreekt een casus zonder beschuldigende vinger, neemt de tijd om probleem te doorgronden en oplossing te bedenken. In de eerste en derde bijeenkomst is gesproken over professionele ruimte. Enerzijds verstaat men daaronder het creëren van ruimte door stroomlijning van werkprocessen. Meer lucht creëren in de werkvoorraad. Anderzijds betreft het ruimte pakken door regels en protocollen niet al te strak te volgen - ‘tot wet verheffen’ - en binnen die kaders te gaan kijken waar mogelijkheden zitten om buiten de gebaande paden te bewegen. Voorbeelden zijn: contact opnemen met OvJ, in discussie gaan over wat wel en wat niet, zaken naar zich toetrekken die niet helemaal des VVC’s zijn en ‘ondeugend’ zijn door bijvoorbeeld het niet uitreiken van een strafbeschikking wanneer er bepaalde omstandigheden niet lijken te zijn meegewogen. In de derde ontwikkelbijeenkomst is aangegeven dat men zich nu bewuster is van de professionele ruimte die er is en dat deze groter is dan van tevoren werd gedacht. Men kan meer invloed uit oefenen. De werkgroep zoals die nu is samengesteld met de besprekingen willen men graag continueren. En eventueel uitbreiden naar andere eenheden. De werkwijze zoals die nu in het traject is gehanteerd is zeker overdraagbaar naar anderen. Maatwerk is dan wel nodig. De hoofdlijnen kunnen hetzelfde zijn, maar de professionaliteit komt uit de deelnemers zelf. Het is niet zozeer van belang om de juiste partijen aan tafel te hebben.

8 Bijlagen

123

Maar de juiste mensen van de juiste partijen. Het regelmatig bekijken van de andere kant de zaak/casus/kwestie. Dat vasthouden, dat is de uitdaging. En het elkaar de maat durven nemen. Dat gebeurt nu nog niet zo veel en in ieder geval te weinig.

Eenheid Rotterdam, VVC: Team administratieve recherche Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst Naar aanleiding van contacten binnen het team administratieve recherche (TAR) is in het najaar van 2013 op eenheidniveau overleg geweest met de portefeuillehouder opsporing en een districtschef. De planning van de eerste bijeenkomst heeft geruime tijd geduurd. Aanvankelijke aarzelingen van het TAR in het betreffende district en wisselingen in de teamleiding waren hier debet aan. Na het aantreden van een nieuwe teamleider konden in het late voorjaar van 2014 daadwerkelijk bijeenkomsten worden gepland. Planning bijeenkomsten en tussentijds contact Eind juni 2014 en begin juli 2014 hebben de eerste twee bijeenkomsten met het ontwikkelteam plaats gevonden, eind oktober 2014 de derde bijeenkomst. Tussen de bijeenkomsten is enig telefonisch en email contact geweest tussen RPVO-begeleiders (de onderzoekers) en het ontwikkelteam. Typering van de ontwikkelgroep Het ontwikkelteam is samengesteld uit drie medewerkers van het TAR team, twee wijkagenten, twee coördinatoren en een leidinggevende. De wijkagenten hebben een verbindende functie tussen het TAR-team en de wijkteams. De leidinggevende is alleen tijdens de eerste bijeenkomst aanwezig. Tijdens de tweede bijeenkomst woont de leidinggevende een MT overleg bij waarin verdere beslissingen genomen worden over de toekomst van het TAR-team. De sfeer in de ontwikkelgroep is, mede omdat men verdere beslissingen afwacht, terughoudend. Het TAR team, dat trots is op de efficiënte manier waarop het de grote omvang aan VVC aangiftes in de eenheid weet af te wikkelen, maar weet ook dat het uit elkaar valt na de reorganisatie. Er is binnen de ontwikkelgroep niet veel weerstand tegen die ontwikkeling, maar de onzekerheid maakt het voor hen, in combinatie met de drukte, wel lastig.

124


Geformuleerde ambities De geformuleerde ambitie sluit naadloos aan op de reorganisatie. Voorafgaand aan de eerste bijeenkomst heeft een van de coördinatoren de deelnemers geïnformeerd over de probleemstelling: ‘Hoe kunnen wij als district, al dan niet door de inzet van medewerkers van de TAR, een juiste stroom van plankzaken/zaakdossiers in de basisteams realiseren, waarbij de kennis en ervaring opgedaan in het TAR team, gewaarborgd of zelfs verbeterd wordt en hoe kunnen wij de behandelaars van de zaken daarin de professionele vrijheid geven.’ Met als toelichting: door de reorganisatie, waarbij de TAR zal opgaan in de nieuw te vormen basisteams, en het doel om zaakdossiers bij de basisteams onder te brengen, is het van belang de kwaliteit te waarborgen en te verhogen. De tijdens de eerste bijeenkomst geformuleerde individuele ambities hebben vooral betrekking op de eigen ontwikkeling en samenwerken (binnen en buiten het TAR team). Omdat de toekomst, met de reorganisatie in het vizier, onzeker is blijkt het formuleren van een gezamenlijke ambitie toch nog lastig. Een van de coördinatoren vat het samen: Het formuleren van de gezamenlijke ambitie is om mensen naar de TAR naar de basisteams/wijkteams te brengen, om daar capaciteit in te brengen en overdracht van kennis en ervaring naar de medewerkers die daar zitten te helpen bij professionalisering. Zodanig dat de continuïteit van zaakafhandeling is gegarandeerd. Plannen van aanpak Tijdens de eerste bijeenkomst wordt duidelijk dat de leidinggevenden en coördinatoren het gesprek met de TAR medewerkers al zijn aangegaan om samen de stap te maken om in koppels de TAR teamleden naar de wijkteams te verplaatsen. Tijdens de tweede bijeenkomst staat het plan van aanpak op de agenda, maar daar wordt dus al langer aan gewerkt en is uitgewerkt in ‘Afhandeling BOSZ-dossiers Robuust Basis Team’. Daaruit blijkt onder andere dat als voorwaarde voor een efficiënte overgang het van belang is om met (tijdelijke) vaste teams in de wijk te werken zodat het werk niet verzandt tijdens de uniformdienst. Verder ziet men dat er winst te behalen is, door meer opsporingsgericht te gaan werken in het wijkgericht of noodhulp werk (bijvoorbeeld door extra vragen stellen bij aangifte, signaleren van oplossingen in de wijk, etc.).

8 Bijlagen

125

De tweede bijeenkomst levert daarom niet zozeer een echt plan van aanpak op maar wel twee aandachtspunten: de mogelijkheid om gezamenlijk het onderwerp te bespreken en een lijst van aandachtspunten te benoemen. • Rechtspositie moet op papier. • Wens van individuele collega is ook van belang. • De snelheid van de zaken waarborgen en de screening goed regelen. Bijvoorbeeld m.b.v. een TAR medewerker die als ‘vliegende kiep’ functioneert of screeners die op districtsniveau contact met de officier van justitie onderhouden. • Waarborgen aanvraag camerabeelden • Up-to-date houden van kennis (bijvoorbeeld via roulatie, periodiek overleg, mogelijkheden houden om elkaar te ontmoeten, bijeenkomsten waarin kennis en informatie uitgewisseld worden). • Monitoren van tijdsinvestering en kwaliteit. Is dit nodig dan wel mogelijk? • Draagvlak en werkafspraken met de betrokken wijkteamchef. Resultaat en reflectie Tijdens de derde bijeenkomst eind oktober 2014 heeft het team twee maanden ervaring op kunnen doen met het werken van de TAR medewerkers in de wijk. De derde bijeenkomst vindt plaats ‘en petit comité’. De twee coördinatoren, een TAR medewerker een wijkagent zijn aanwezig. De rest heeft het te druk. De eerste ervaringen laten zien dat het uitleren van de afhandeling in de wijkteams erg goed loopt. De afhandeling van de zaakdossiers zit echter nog niet volledig ‘tussen de oren’ bij de wijkteams. De coördinatoren waken er voor dat zij het verwerken van de zaken wel bij de wijkteams laten, maar zien dat er wel veel andere prioriteiten zijn waar in de wijkteams aan gewerkt moet worden. De TAR medewerker geeft aan dat haar werk wel anders is, maar dat ze wel went aan haar nieuwe werkplek en vol goede moed is. Ze krijgt nu veel meer zaken en meer gevarieerde, zaken voorgelegd en moet goed nalezen en overleggen wat de aard van de zaak nu eigenlijk is. Dit in tegenstelling tot eerst waarin ze meer een eigen specialisatie had. De coördinatoren geven aan dat ze erg trots zijn op de inzet en resultaten van TAR medewerkers. Per wijkteam bekijken ze wat de beste aanpak is en experimenteren ze met zaken als archivering, ontwikkelen van routines en proberen ze het werkproces te stroomlijnen.

126


Hoewel de zaken nog niet optimaal lopen verwachten de coördinatoren wel dat, doordat de lijntjes tussen TAR en wijkteams korter worden, er meer profijt is op wijkniveau van de kennis van de TAR medewerkers en er beter en sneller opsporinggericht gewerkt kan worden. Men merkt al de eerste effecten in de wijkteams aan het feit dat de TAR eerder en vaker geraadpleegd wordt. Tegelijkertijd is er wel het aandachtspunt dat grote zaken (zowel nieuwe als langer lopende zaken), die eigenlijk door rechercheurs aangenomen zouden moeten worden, op de juiste wijze doorgespeeld worden aan de recherche. Daarom is het van belang om constant te blijven monitoren. Ook merken de coördinatoren dat hun rol verandert en dat ze ervoor moeten waken niet zelf de zaken die in de wijk aangepakt moeten worden op te pakken. Voor de twee wijkagenten in het ontwikkelteam is er nog niet zo veel veranderd, maar hun verklaring daarvoor is dat zij al veel met de TAR samenwerkten en in die zin al voldoen aan het beoogde profiel van allrounder. Op de vraag naar kritische succesfactoren en beslissende momenten geven de deelnemers aan dat de ontwikkeling zonder de reorganisatie niet ingezet zou zijn. Eigenlijk is het doel opgelegd en daar is niet aan te tornen. Maar om het doel te bereiken zijn de inzet en motivatie van de collega’s van belang, zowel van de TAR medewerkers als van het DMT. Een ieder is zich bewust geweest van zowel de noodzaak als het belang van de inzet van TAR in de wijk. Tot slot merken de deelnemers op dat een (landelijke) richtlijn ten aanzien van doorlooptijd en buffer zou kunnen helpen om de afhandeling van zaken meer in het vizier van de leidinggevenden te krijgen. De bijeenkomsten hebben bijgedragen aan het bereiken van de resultaten omdat ze de mogelijkheid boden om met elkaar stil te staan bij de ontwikkeling van TAR richting de wijkteams en er samen over door te denken. Verder blijkt het lijstje met actiepunten uit het tweede overleg behulpzaam te zijn geweest als update van de aandachtspunten en heeft de learning community een mooie good practice geboden. Ten aanzien van de professionele ruimte komt in de eerste bijeenkomst naar voren dat de deelnemers trots zijn op de eigen professionaliteit en collega’s vanuit hun eigen professionaliteit willen begeleiden. Dat komt ook in de geformuleerde ambities naar voren. Het gaat dan om zaken als ‘bepalen of we de zaken wel of niet oppakken (afdoeningszaken of loop-

8 Bijlagen

127

zaken)’, ‘bepalen wat we aangaan en hoe we het aangaan maar ook hoe de zaak (naar eigen inzicht) afwikkelen.’ Een van de deelnemers vat het mooi samen: ‘de vrijheid om te doen en ervaren en ervan te leren’. Tijdens de derde bijeenkomst merken de coördinatoren en de TAR medewerkster op dat zij veel professionele ruimte hebben gekregen en dat zij daarin ook de grenzen moeten bewaken. Met name het uitleren van het werk in de wijk gaat buitengewoon goed.

Eenheid Zeeland West Brabant, VVC: Team afhandeling aangiften op basisteam Aanloop en voorbereiding eerste bijeenkomst In de aanloop naar de eerste bijeenkomst is er enkele keren met leden van de eenheidleiding contact geweest over het onderzoek (RPVO-project) als geheel. Dit vond plaats in de periode juni 2013 tot januari 2014. Begin februari 2014 is er een ontmoeting van de leidinggevenden van alle drie de ontwikkelgroepen binnen de eenheid met een lid van de eenheidleiding. Met de leidinggevende van de VVC- groep waren er al eerder contacten geweest in verband met de landelijke Plankzaken Opgeruimd actie. Deze persoon is binnen de eenheid eigenaar van het thema en ook de trekker van de ontwikkelgroep. Voor hem is dit project een mogelijkheid om de werkwijze die hij voorstaat verder te verspreiden binnen de eenheid. Het onderwerp was in die zin van begin af aan helder. Planning van de bijeenkomsten en tussentijds contact De eerste twee bijeenkomsten vonden plaats op respectievelijk 27 februari 2014 en 28 april 2014. De laatste bijeenkomst was in eerste instantie gepland op 3 september 2014, maar werd door omstandigheden verplaatst naar 29 oktober 2014. De deelnemers komen uit verschillende teams en de planning van aanwezigheid bij de bijeenkomsten is wisselend. Naar aanleiding van de eerste bijeenkomst is er in maart 2014 tussentijds contact in verband met een presentatie door de leidinggevende in het eenheidsmanagement-overleg. Naar aanleiding van deze presentatie wordt door de eenheidsleiding besloten dat de voorgestelde werkwijze inderdaad geïmplementeerd moet worden in de hele eenheid. Dit geeft een stevige uitgangspunt voor de tweede bijeenkomst in april 2014.

128


In mei is er nog een tussentijds contact met een van de andere leidinggevenden die betrokken is bij de ontwikkelgroep. Hierin wordt de voortgang van het plan van aanpak besproken. Typering van de ontwikkelgroep Het ontwikkelteam bestaat uit 9 medewerkers W&O (werkvoorbereiding en ondersteuning) van verschillende teams binnen de eenheid, aangevuld met een operationeel chef die de voorgestelde werkwijze al toepast en er ervaring mee heeft. Hoewel de mensen elkaar wel kennen, is de samenstelling in deze ontwikkelgroep voor hen nieuw en heeft een verbindende werking. De sfeer is open en er is ruimte voor gedachtewisseling en belangstelling voor elkaars werksituatie en inzichten. De betrokkenheid en initiatieven van de twee aanwezige leidinggevenden versterken de onderlinge bevestiging van het belang van het eigen werk. Geformuleerde ambities De ambitie is van begin af aan helder, namelijk het verspreiden van de werkwijze zoals die in een van de teams binnen de eenheid al wordt toegepast. Daarachter ligt ambitie om de doorlooptijden van de afhandeling van aangiften in de gehele eenheid te verkorten. Uitvoerig wordt onderling bevestigd dat deze werkwijze voor de relatie met de burger, de werkdruk van collega’s en sturing door het management belangrijke winstpunten oplevert. Het is ook duidelijk voor de leden van de ontwikkelgroep dat de invloed om de werkwijze verspreid te krijgen niet zo heel groot is. Het is vooral een sturingsverantwoordelijkheid voor operationeel leidinggevenden, hun teamchefs en voor het strategisch management om het op te nemen in de controlcyclus. Voor de ondersteuners in de ontwikkelgroep is deze afhankelijkheid van leidinggevenden en management bepalend. Men staat volledig achter de ambities van de teamchef en de operationeel leidinggevende in de ontwikkelgroep, maar beseft ook dat dit niet vanzelf terug te vinden is bij de leidinggevenden waar men op het eigen team dagelijks mee werkt. De RPVO-procesbegeleiders (de onderzoekers) ondersteunen de ontwikkelgroep door enerzijds inhoudelijk mee te denken binnen het thema en mee te helpen met het structureren en agenderen.

8 Bijlagen

129

Plannen van aanpak De ambitie wordt geconcretiseerd in een plan van aanpak waarin de focus vooral ligt op het onder de aandacht brengen van de werkwijze en de voordelen daarvan bij andere teams binnen de eenheid. Naar aanleiding van het besluit in het eenheid managementoverleg is een aanbod gedaan om een tour langs de andere teamleidingen te doen. Hierbij wordt vooral ingezet op de verantwoordelijkheid van operationele chefs om hun mensen meer aan te spreken op het sneller afhandelen van aangiften. Teamchef zouden daartoe operationele chefs moeten aanwijzen, een rugnummer moeten geven. Parallel hieraan kunnen enkele ondersteunende instrumenten worden aangeboden, zoals een tool om gemakkelijk overzichten te maken van openstaande zaken zoals dit in het systeem BOSZ wordt geregistreerd. Ook zal worden gewerkt aan de inbreng van de werkwijze in de opleidingen voor BOSZ en bij introducties van nieuwe medewerkers. Daarnaast wordt er contact gemaakt met medewerkers van I&S (intake & service) om af te stemmen over de afwegingen en criteria om een aangifte op te nemen. Resultaat en reflectie De periode van zes maanden tussen de tweede en derde bijeenkomst was naar het gevoel van de aanwezigen te lang. De zomerperiode en het verschuiven van een bijeenkomst zijn mede debet aan het wegzakken van de focus. De geplande activiteiten van het plan van aanpak zijn niet allemaal gerealiseerd. Door de reorganisatie was de ‘aanspreekbaarheid’ van zowel oude als nieuwe teamleidingen verminderd. Het aanbod voor een tour langs de teams heeft tot één feitelijk bezoek aan een team geleid en er ligt een vraag vanuit een ander team. In de opleidingen is aandacht voor de voorgestelde werkwijze ingebracht. Het contact met de kwaliteitscontrole van intake & service is daadwerkelijk gelegd. Er is frustratie over de taaiheid en traagheid bij het realiseren van de ambitie. De grotere ambitie is het verkorten van de doorlooptijden binnen de gehele eenheid, maar deze is nog niet in zicht. De reorganisatie speelt ook parten doordat er veel nieuwe teamchefs zijn aangewezen. Deze moeten zich nog inwerken, waarbij de aandacht voor sturing op de voorgestelde werkwijze nog zwak is. Bij een enkele teamchef wordt hier kans gezien om het op de agenda te krijgen.

130


In de reflectie op het proces wordt duidelijk dat het een taai proces is, waarbij het gaat om kleine stapjes nemen en het herhaald en opnieuw inzetten van de activiteiten van het plan van aanpak. Met name blijven inzetten op de (nieuwe) teamchef en hun operationele chefs. Hierbij hoort ook het opnieuw agenderen op strategisch niveau bij de eenheid leiding. Men ziet dit ook als een belangrijk aspect van professionele ruimte.

8 Bijlagen

8.2 Tabellen bij hoofdstuk 3

Tabel: Responsgegevens Leeftijd jonger dan 25 jaar

% t0 n=78

% t1 n=36

1

-

25 - 30 jaar

10

11

31 - 35 jaar

15

19

36 - 40 jaar

13

14

41 - 45 jaar

15

14

46 - 50 jaar

12

17

51 - 55 jaar

14

17

56 - 60 jaar

14

3

61 jaar en ouder Geslacht

5

6

% t0 n=78

% t1 n=36

Vrouw

33

33

Man

67

67

n t0

% man t0

Ontwikkelgroep OM: Oost Nederland

11

55

OM: Rotterdam

9

78

OM: Brabant

7

100

HIC: Oost Nederland

10

50

HIC: Rotterdam

9

67

HIC: Brabant

4

100

VVC: Oost Nederland

13

62

VVC: Rotterdam

7

43

VVC: Brabant

8

75

131

132


Tabel: Vragen over de bijeenkomsten en begeleiders, in percentages (n=30) Helemaal Eerder Niet eens, Eerder oneens mee oneens niet oneens mee eens

Helemaal eens

Ik had vooraf een duidelijk beeld van de bijeenkomsten

17

37

30

17

Ik ben tevreden over mijn eigen inzet tijdens de bijeenkomsten

3

3

33

53

7

Ik ben tevreden over de inzet van de andere leden tijdens de bijeenkomsten

7

7

37

47

3

Ik heb tijdens de bijeenkomsten kunnen zeggen wat ik wilde zeggen

3

17

50

30

De overige leden van de ontwikkelgroep hebben goed naar mijn inbreng geluisterd

3

33

43

20

De sfeer tijdens de bijeenkomsten was goed

3

17

50

27

Wij hebben onze ambitie met de rest van het team besproken

10

20

53

17

Wij hebben onze ambitie met onze leidinggevende besproken

10

3

13

53

20

Ik ben tevreden over de realisatie van onze ambitie

10

20

30

37

3

Dankzij de bijeenkomsten benut ik mijn professionele ruimte beter

17

10

47

27

De bijeenkomsten hebben bijgedragen tot een beter beeld van de kwaliteit van mijn werk

10

27

37

27

De begeleiders hebben de bijeenkomsten goed begeleid

3

20

67

10

De begeleiders hebben ruimte geboden om onze ambities te formuleren

3

3

13

73

7

De begeleiders hebben input geboden om onze ambitie te realiseren

3

3

37

47

10

De begeleiders hebben bijgedragen door tussentijds met ons mee te denken

3

3

33

50

10

De begeleiders hebben ons geholpen met hun inhoudelijke inbreng

7

10

20

53

10

De begeleiders hebben ons geholpen door ons in contact te brengen met andere deskundigen

7

13

37

33

10

3

8 Bijlagen

133

8.3 Tabellen bij hoofdstuk 4 en 5

Tabel: Kerntaken en ambities

High Impact Crime

Ondermijning




Regio Rotterdam

Kerntaak: opsporing

Woninginbraken

Woninginbraken, overvallen en straatroof

Woninginbraken


Verbinding tussen W.I.T. en executieve teams sterker maken, o.a. door adoptie van blauwe teams.

Het verbeteren, uitleren en enthousiasmeren met betrekking tot de Kunst van het Controleren. Zicht op kwaliteit ANPRinformatie.

Meer gebruik van netwerk en omgeving.

Waarom belangrijk

Verbeteren kwaliteit en rendement van opsporing. Verbeteren relatie met burgers. Verbeteren informatie stromen (o.a. plaats van delict en modus operandus).

Verbinden van processtappen, informatie verzamelen tijdens controle. Verwerken in database en hergebruik data bij controle

Ambitie gevoed door targets, eigenwaarde van het team en lezing.

Kerntaak: Opsporing

Werkvoorbereiding

Digitaal opsporen

Underground banking


Verbeteren van de werkvoorbereiding als proces en als team.

Het versterken van opsporing met digitale middelen bij klassieke misdrijven (cybercrime).

Meer selfsupporting.

Waarom belangrijk

Nieuw opgericht team met nieuwe functie op eenheidsniveau.

Versterking verbinding expertise binnen opsporing, gericht op behalen resultaten.

Streefgetallen productie (targets), persoonlijke ontwikkeling.

Kerntaak: opsporing





Bevorderen van samenwerking tussen VVC en ZSM om zo te komen tot een betekenisvolle afhandeling.

Verbeteren kwaliteit aangiften en dienstverlening (doorloop-tijd, werkdruk en alternatieve routes zoals mediation).

Mensen van TAR naar naar de basisteams/ wijkteams, om daar capaciteit in te brengen en kennis en ervaring over te dragen.

Waarom belangrijk

Versterken vakmanschap VVC, stroomlijnen proces ZSM en belang voor samenleving (vanuit perspectief leiding en projectleider contextgedreven werken). Voor team VAT: wegwerken pijnpunten, meer afstemmen.

Ambitie gevoed door streefgetallen pro-ductie en doorlooptijd. Imago van en vertrouwen in politie bij burgers. Professionalisering collega’s in het blauw. Operationeel leider-schap.

Past in reorganisatie en behoud kwaliteit van de TAR.

134


Tabel: Proces formuleren ambities

High Impact Crime

Ondermijning




Regio Rotterdam

Geformuleerde ambitie (kort)

Verbinding tussen W.I.T. en executieven versterken

Kunst van het Controleren.

Netwerk en omgeving

Wie

Leidinggevende

Groep

Groep

Rol leidinggevende

Beschermend en vergoelijkend richting team.

Vrijlaten

Vrijlaten, lichte sturing op inhoud en samenstelling team.

Rol begeleiders

Structurerend en sturend; interventies om groepsgesprek op gang te houden (m.u.v. 3de ontwikkelsessie).

Vragen stellen, structureren, contacten aandragen.

Vragen stellen en structureren.


Verbeteren van de werkvoorbereiding

Het versterken van opsporing

Meer selfsupporting

Wie

Groep

Groep

Groep

Rol leidinggevende

Fiatterend en ruimte biedend (constructief en voedend).

Hitteschild Sturen op uitgangspunten.

Ontlasten Inspireren.

Rol begeleiders

Structureren, samenvatten gesprek.

Vragen stellen Structureren.

Toetsen en contacten aandragen.


Bevorderen samenwerking VVC en ZSM.

Verbeteren kwaliteit aangiften en dienstverlening

Van TAR naar basis-/ wijkteams.

Wie

Team

Leidinggevende / trekker

Trekker

Rol leidinggevende

Licht sturend

Actief sturend en ondersteunend.

Sturen en bewaken

Rol begeleiders

Faciliterend, structurerend

Inhoudelijk. Vragen stellen. Stimuleren.

Zoeken naar verdieping.

8 Bijlagen

135

Tabel: Plan van aanpak

High Impact Crime

Ondermijning




Regio Rotterdam


Adoptie vijf blauwe teams. Bijwonen briefing blauwe teams.

Inventarisatie ANPR. Inventarisatie mogelijkheden en kosten instructiefilm. Document Kunst van het Controleren samenvatten. Presentatie aan eenheidsleiding.

Vragenlijst Interviews Casus beschrijven Notitie Presentatie Sociale netwerkkaart

Wie van het team

Groep

Trekkers

Groep

Rol leidinggevende

Inspireren, Sturen, buiten schot houden.

Vrijlaten

Vrijlaten, inspireren.

Rol begeleiders

Sturend

Vragen, aanvullen, tips.

Vragen, aanvullen, tips

Rol externen

Informanten, draagvlak ontwikkelen.

Informanten, aanbieder van dienst (instructiefilm).

Informanten, geïnformeerden.


Reflectie op teamprocessen (intern); onderzoeken effectiviteit samenwerking externe partners. Werk team presenteren.

Notitie schrijven, gesprekken voeren, casuïstiek, analyse, presentatie, etc.

Intern overleg Bezoek en offerte trainers Informatie zoeken Notitie Presentatie management.

Wie van het team

Groep

Groep /trekker(s)

Een trekker en een deelnemer iom groep.

Rol leidinggevende

Constructief

Inspireren, buffer, vrijlaten, sturen

Inspireren, vrijlaten

Rol begeleiders

Samenvatten gesprek

(najagen, tegen lezen, presentatie, etc.,)

Contacten leggen, bespreken, tegen lezen.

Rol externen

Informant, keten-partners (OM, etc.)

Informant, aanbieder van dienst, ketenpartner

Aanbieder training Informant nieuwe werkwijze


Casuïstiek bespre-ken in eigen team Werkbezoeken Afstemmen werk-wijze met achterban

Presentatie eenheid managementteam Gesprekken met teamchefs Elkaar bezoeken

Notitie verder uitwerken Bespreken in het team en met leiding.

Wie van het team

Ontwikkelteam

Trekker Ontwikkelteam

Coördinatoren met leidinggevende

Rol leidinggevende

Vrijlaten, was niet aanwezig 2e bijeenkomst

Inspireren, sturen, ondersteunen

Sturen en beslissing

Rol begeleiders

Advies methodiek casuïstiek

Facilitator bijeenkomsten

Kritische vriend

Rol externen

Ketenpartner (OvJ), lid ontwikkelteam

N.v.t.

N.v.t.

136


Tabel: Realisatie

High Impact Crime

Ondermijning




Regio Rotterdam

Behaald:

Gedeeltelijk: relatie met blauwe teams verbetert geleidelijk.

Gedeeltelijk: van ambitie naar eerste uitgevoerde stappen binnen eigen invloedsmogelijkheden.

Gedeeltelijk Netwerk gedeeltelijk in beeld.

Reëel:

Ambitie reëel maar via omweg behaald, niet volgens PvA.

Ambitie en PvA reëel, maar gedeeltelijk ingezet.

Ambitie en plan van aanpak reëel.

Borgen doelen:

Projectplan in de maak, waarin opbrengsten RPVO worden meegenomen.

Nee: verbinding met leidinggevende(n) te zwak; 1e opbrengsten beschreven

Bij beprekt deel van het team.

Behaald:

Ja

gedeeltelijk

Gedeeltelijk

Reëel:

Niet realistische ambitie bijgesteld door team zelf.

Abstracte ambities in concrete ‘kleine’ opbrengsten omgezet.

Wel reëel maar ambitie en plan met grote consequenties. PLan van aanpak bijgesteld.

Borgen doelen:

Ja, maar nog te weinig complexe zaken op eenheids-niveau aangeleverd om bestaansrecht team in de praktijk echt te kunnen vaststellen.

Gedeeltelijk: Applicatie en stappenplan gereed en in gebruik. Knelpunt: ontmanteling team.

Ja voor zover mogelijk. Beperkte start gemaakt en mogelijkheden om eerste plan alsnog uit te voeren staan op agenda.

Behaald:

Ja

Gedeeltelijk

Ja

Reëel:

ja

Ja

Ja

Borgen doelen:

Deels, men wil groep handhaven en uitbreiden. of dit ook daadwerkelijk gebeurt? Randvoorwaarden zijn er. Deelname groep wordt gestimuleerd door politie en OM.

Men wil een aantal relevante actie uit PvA opnieuw inzetten vanuit besef dat herhaling en vasthoudendheid nodig is.

Deels, men weet wel wat men (op korte termijn) nodig heeft. Onduidelijk is wat de relatie na 1-1-2015 zal zijn.

8 Bijlagen

137

Tabel: Reflectie op proces

High Impact Crime

Ondermijning




Regio Rotterdam

Uitgevoerde activiteiten

Deels uitgevoerd

Deels uitgevoerd

Deels uitgevoerd

Ambitie bereikt

Gedeeltelijk

Gedeeltelijk

Gedeeltelijk

Reflectie op proces

Proces als confronterend ervaren, maar wel nuttig t.b.v.`dff' doorbraak.

Eigen deadlines stellen Project heeft gefaciliteerd

Team

Team praat nu meer over gezamenlijke missie en vindt dat zinvol.

Positief twee groepen verbonden Meer begrip voor elkaar.

Draagvlak voor ambitie suboptimaal.

Begeleiders

Confronterend

Stimulerend op inhoud.

Scherpere deadlines gewenst

Context

Reorganisatie, Waan van de dag Cohesie team verbeterd.

Reorganisatie Waan van de dag

Invloed reorganisatie.

Resultaten gewaarborgd

Beperkt (projectplan in de maak, nog niet in routines).

Gedeeltelijk

Gedeeltelijk


Deels uitgevoerd

Deels uitgevoerd

Plan van aanpak geschreven en afgewezen. Geen presentatie Plan b: materiaal en interne training.

Ambitie bereikt

Geheel

Zeer gedeeltelijk kleine, maar waardevolle opbrengsten zichtbaar.

Gedeeltelijk.

Reflectie op proces

Proces als waardevol ervaren; hielp focus brengen.

Proces hielp om spanningsveld korte termijn zaken en innovatie scherp te krijgen.

Ambitie hoog, randvoorwaarden onvoldoende.

Team

Sterke professionele samenhang in multidisciplinair team.

Nieuw gestart multidisciplinair team.

Gezamenlijke ambitie blijft, team veranderd Frustratie, herkansing?

Begeleiders

Dialoog over toekomst.

Steunend en meedenkend.

Randvoorwaarden

Context

Geen waan van de dag

Onvoltallig team in pilot. Beperkte strategische steun ervaren.

Onduidelijkheid over beslistraject en randvoorwaarden.


Geheel (presentaties; werkwijze)

(nog) niet

Gedeeltelijk


Ja

Deels uitgevoerd

Uitgevoerd

Ambitie bereikt

Ja

Gedeeltelijk

Gedeeltelijk

Reflectie op proces

Incidentoverstijgend, constructief, wederzijds vertrouwen, open staan voor feedback.

Stap voor stap, vooruit maar ook besef dat het een taai proces is.

Voor zover op het moment mogelijk is.

Team

Context

Begeleiders

Context

Context

Reorganisatie: bewustzijn dat team moet bewegen. En bewustzijn keurslijf OvJ.

Reorganisatie: nieuwe leidinggevenden.

Ambitie past naadloss op reorganisatie.


gedeeltelijk

Gedeeltelijk

Gedeeltelijk

138


Tabel: Ontwikkeling professionele ruimte

High Impact Crime

Ondermijning




Regio Rotterdam

1ste bijeenkomst

1steontwikkelbijeenkomst als confronterend ervaren; er bestond weinig teamgevoel.

Verantwoordelijkheid nemen; Profilering: je moet het zelf wel brengen; Hangt samen met functie en taakafbakening; Als leidinggevende er boven op zit, minder ervaren prof ruimte

Professionele ruimte (ontwikkeling van eigen) professionaliteit. Leidinggevende laat ruimte maar stuurt op taak

3de bijeenkomst

3deontwikkelbijeenkomst team komt tot spontane uitwisseling ideeën (daarvoor moesten begeleiders en leidinggevende voortdurend de discussie gaande houden.

Ruimte om te kunnen doen wat je wilt doen. Zorg dat je gezien wordt. Verwachting dat leidinggevende(n) belangstelling toont Ruimte moet je ook organiseren en doelgericht invullen.

Professionele ruime verbonden met taak en sturing leidinggevende.

1ste bijeenkomst

Bepaling ambities: breed ingestoken.

Binnen vastgestelde doelen sturen hoe deze te bereiken; Zorgen voor feedback of je in de goede richting zit; Als professional het midden vinden tussen strakke opdrachten en het helemaal openlaten wat je doet.

Brede insteek ambities met duidelijk focus: Meer zelfsturing met als doel meer resultaat en zelfsturing.

3de bijeenkomst

Beter zicht team op eigen positie in werkveld.

Besef van de verantwoordelijkheid dat concrete opbrengsten beschreven moeten worden.

Ambities blijft staan maar het blijft zoeken naar wegen om deze te bereiken.

Ontwikkeling?

Team voelt zich sterker, meer zicht op eigen positie (en beperkingen daarvan).

Team wordt ontmanteld: individuen pakken eigen thema/’project’ op. Op basis van leerervaringen van het afgelopen jaar.

Weinig, ervaren als veel professionele ruimte.

1ste bijeenkomst

Grenzen opzoeken van de gebaande wegen

Met de gegeven middelen een zo goed mogelijk resultaat leveren; ook als het niet binnen je taak valt, betrokken zijn bij het hele proces; Ruimte krijgen maar ook teruggeven: niet constant controleren, maar vertrouwen; ruimte durven .nemen om leidinggevenden aan te spreken;

De vrijheid om te doen en ervaren en ervan te leren. Bepalen wel of niet oppakken zaken Zaak naar eigen inzicht afwikkelen.

3de bijeenkomst

Invloed uit kunnen oefenen

Daadwerkelijk invloed uitgeoefend, naar strategisch niveau en horizontaal-collegiaal.

Professionele ruimte gekregen. Belang grenzen bewaken. Leren uitleren van het werk in de wijk.

Ontwikkeling?

Meer professionele ruimte dan gedacht. Er is meer mogelijk

Bewust geworden van mogelijkheden in kleine, uitgevoerde acties.

Ja. Grenzen komen ook in beeld.

8 Bijlagen

Tabel: Correlatie tussen onafhankelijke variabelen en professionele ruimte

en perceptie kwaliteit van werk Onafhankelijke variabelen

139

Professionele

Perceptie kwaliteit

ruimte

van werk

Regio: Oost Nederland

-0.092

-0.057

Regio: Rotterdam

0.014

0.014

Regio: Zeeland West-Brabant

0.090

0.049

Team: OM

0.103

-0.058

Team: HIC

-0.164

-0.076

Team: VVC

0.052

0.130

Oost Nederland OM

0.204

-0.023

Rotterdam OM

-0.083

0.097

Zeeland West-Brabant OM

0.022

-0.175

Oost Nederland HIC

-0.174

-0.084

Rotterdam HIC

-0.017

-0.065

Zeeland West-Brabant HIC

-0.046

0.077

Oost Nederland VVC

-0.156

0.025

Rotterdam VVC

0.142

-0.017

Zeeland West-Brabant VVC

0.133

0.183

Geslacht (man)

0.008

0.031

Leeftijd

-0.034

0.071

Beroepsgerelateerde Opleiding (ja)

0.158

0.072

Niveau beroepsgerelateerde opleiding (wo)

0.322*

0.070

Werkervaring (huidige functie)

0.048

0.203

Werkervaring (huidig team)

-0.055

0.115

Werken onder tijdsdruk

-0.207

-0.274*

Fysiek belastend werk

0.011

-0.089

Werk niet loslaten

-0.099

-0.180

Gezondheidsklachten

0.096

-0.045

Confrontatie met ongewenst gedrag

0.037

-0.076

0.425**

0.243*


0.382**

0.287*

Uitdaging door leidinggevende

0.413**

0.223

Achtergrondkenmerken

Arbeidsomstandigheden

Arbeidsomstandigheden

Arbeidsrelaties Werken in team Leidinggevenden

140


Onafhankelijke variabelen

Professionele

Perceptie kwaliteit

ruimte

van werk

Steun van familie, vrienden, etc.

0.131

0.171

Match persoon beroep

0.198

0.499**

Kennis vergaren

0.239*

0.307**

Persoonlijke binding met beroep

0.069

0.023

Ook voor belang burgers

0.213

0.173

Externe contacten

0.114

0.214

Interne contacten en burgers

0.215

0.332**

Contacten i.v.m. coördinatie

0.100

0.141

Werkdoelen helder en geprioriteerd

0.133

0.237*

Werken volgens werkdoelen

0.055

0.213

Gebrek aan vat op werk

0.091

0.168

Training i.r.t. targets

0.319**

0.239*

Zelfvertrouwen in werkuitvoering

0.256*

0.491**


-

0.355**


0.355**

Persoon en werk

Professionaliteit

Netwerk

Arbeidsinhoud

De afhankelijke variabelen

* p < 0.05; ** p < 0.01

Toelichting: In de tabel is de samenhang (correlatie38 ) weergegeven tussen de geïdentificeerde onafhankelijke variabelenblokken (vaak schalen van meerdere items) en de afhankelijke variabelen (professionele ruimte en perceptie kwaliteit van werk). De schalen waarvan de betrouwbaarheid laag is zijn cursief gemaakt. De onafhankelijke en afhankelijke variabelen correleren over het algemeen nauwelijks tot niet. Enkele variabelen (vet gemaakt) laten een lage correlatie zien.

38 De waarde van de correlatie kan variëren van -1 tot 1. De volgende indeling van waardes is gebruikelijk: 0 tot 0,3 = nauwelijks tot geen correlatie 0,3 tot 0,5 = lage correlatie 0,5 tot 0,7 = middelmatige correlatie 0,7 tot 0,9 = hoge correlatie 0,9 tot 1 = zeer hoge correlatie

8 Bijlagen

141

Daarnaast is met * aangegeven of de correlatie significant is, hetgeen wil zeggen dat de samenhang niet berust op toevalligheid. De variabelen die een lage correlatie hebben met de afhankelijke variabelen zijn significant. Ook enkele onafhankelijke variabelen die nauwelijks of niet correleren met de afhankelijke variabelen vertonen een significante samenhang. De twee afhankelijke variabelen correleren ook significant met elkaar.

Tabel: Regressieanalyse, afhankelijke variabele professionele ruimte Effect


0.278

Niveau beroepsgerelateerde opleiding (wo)

0.198

Werken in team

0.214

Tabel: Regressieanalyse, afhankelijke variabele perceptie kwaliteit van werk Effect

match persoon beroep

0.304

zelfvertrouwen in werkuitvoering

0.260

professionele ruimte

0.194

Tabel: Schaalscores nul- en eenmeting alleen t0 of t1 deelnemers

medewerkers die zowel t0 als t1 vragenlijst hebben ingevuld

n

gem.

n

gem.

Professionele ruimte – t0

72

3,85

34

3,84

Professionele ruimte – t1

30

3,85

30

3,85

Perceptie kwaliteit van werk – t0

72

3,90

34

3,89

Perceptie kwaliteit van werk – t1

30

3,91

30

3,91

Werken in team – t0

76

3,93

36

3,88

Werken in team – t1

36

3,77

35

3,74

Ondersteuning van leidinggevende – t0

76

3,52

36

3,42

Ondersteuning van leidinggevende – t1

35

3,56

34

3,55

Niveau beroepsgerelateerde opleiding – t0

49

1,39

25

1,52

Niveau beroepsgerelateerde opleiding – t1

27

1,59

26

1,65 4,10

Zelfvertrouwen in werkuitvoering – t0

72

4,12

34

Zelfvertrouwen in werkuitvoering – t1

30

4,10

30

4,10

Match persoon beroep – t0

76

4,01

36

4,06

Match persoon beroep – t1

35

3,99

34

3,99

142


Tabel: Hoe zou u de volgende aspecten van het team/afdeling waaraan u leiding geeft over

het algemeen waarderen (1: zeer slecht; 5: uitmuntend), in gemiddelde, nulmeting (t0) en

eindmeting (t1) gem. t0 (n=14)

gem. t1 (n=8)

De kwaliteit van het werk van het team

3,79

3,88

De hoeveelheid (kwantiteit) werk wat door het team wordt verricht

3,79

3,75

De initiatieven voor nieuwe werkwijzen

3,43

3,38

De onderlinge samenwerking

4,00

3,63

Het op tijd af hebben van de werkzaamheden

3,36

3,63

Het algehele presteren van het team

3,93

3,75

Het eigen initiatief van het team of individuele personen om onorthodoxe oplossingen voor knelpunten te bedenken

3,23

3,00

8.4 Beschrijving methodiek en vragenlijst (als afzonderlijk document beschikbaar) In deze bijlage bij het Eindrapport RPVO worden de verschillende instrumenten de beschreven, die zijn ontwikkeld voor het project. Het gaat om de opzet en inrichting van de drie bijeenkomsten die per ontwikkelgroep zijn georganiseerd en om de vragenlijst die aan het begin aan het eind van het project digitaal is uitgezet. De bijlage is als afzonderlijk document digitaal beschikbaar.

Colofon

Uitgave Politieacademie ISBN 978-90-79149-77-3 Datum maart 2015 Oplage

500

Productiebegeleiding

Communicatie & Marketing Politieacademie

Vormgeving

CLIC-design BV, Enschede

Drukwerk

Drukkerij De Bondt, Barendrecht

c 2015 Politieacademie Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteur met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd.

De politieorganisatie heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het versterken van de opsporing. Het aanpakken van knelpunten en het ontwikkelen van de professionaliteit van de opsporing zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. In dit praktijkonderzoek is met medewerkers werkzaam in de opsporing, onderzocht wat zij zelf doen om tot verbeteringen te komen, die de kwaliteit van de opsporing binnen de politie versterken. Er hebben drie eenheden van de politie deelgenomen aan het onderzoek. Vanuit elke eenheid deden steeds drie teams mee op een van de drie gebieden van opsporing: veelvoorkomende criminaliteit (VVC), high impact crime (HIC) en ondermijning, totaal negen groepen. Het blijkt dat medewerkers ervaren dat het werk inderdaad kwalitatief kan verbeteren. Op basis van een gedeelde ambitie ontstaat er scherp zicht op verbetermogelijkheden die binnen eigen professionele reikwijdte liggen. Men heeft concreet vorm weten te geven aan de realisatie ervan en hoe de voorwaarden hiervoor gecreëerd moeten worden. Het is nodig dat leidinggevenden vanuit een loodsende rol hierbij steunen en faciliteren. Het onderzoek is mogelijk gemaakt door de Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsprojecten Politie (SAOP). Het is uitgevoerd door de Lectoraten Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde en Lerende Politieorganisatie van de Politieacademie, in samenwerking met ITS Radboud Universiteit Nijmegen en Lokaal Centraal – Expertgroep Maatschappelijke Vraagstukken

15-038

Gemeenschappelijke uitgave van - Lectoraat Lerende Politieorganisatie - Lectoraat Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde

www.politieacademie.nl

Ruimte voor professionaliteit en verbetering in de opsporing

Recommend Documents