ROZVOJOVÝ PROGRAM SPOLEČNOSTI PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ Ondřej Landa, předseda SSŘIP

3 innoforum 1 / 2003

OBSAH

ROZVOJOVÝ PROGRAM

Innoforum

SPOLEČNOSTI PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ 2003 − 2004

ROZVOJOVÝ PROGRAM

...3

PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD ...4 Strategické řízení TEORIE ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ JAKO ZÁKLADNA PRO TVORBU STRATEGIE FIRMY ...8 Strategické řízení TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM NA E−KORPORACE Strategické řízení

...11

INTERMANAGER

...19

6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ ...20 Inovace TERMÍNY PODZIMNÍCH KURZŮ PODZIM 2003

ZAMYŠLENÍ NA TÉMA: "CO DÁL A JAK DÁL?" Galerie tvůrců moderního managementu

...23

z Rozvoj podnikatelství a vůdcovství − výzvy pro toto desetiletí

...27

Vystoupení předních evropských i domácích manažerů a podnikatelů prohloubilo výměnu zkušeností, k níž dochází na platformě SSŘIP a přineslo řadu nových podnětů. Navážeme na ně ve všech strategických programech naší Společnosti.

...32

JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST ...33 Kaleidoskop

EVROPSKÁ MANAŽERSKÁ KONFERENCE 2002

z Nové modely podnikání a konkurenční strategie pro globální síťovou ekonomiku

...26

DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ ...29

SEDM TAJEMSTVÍ PRO "INOVAČNÍ VŮDCE" Kaleidoskop

z Rozšíření EU − výzvy pro rozvoj podnikání a podnikatelské vůdcovství

z Strategické vůdcovství, konkurenční výhoda a uvolnění podnikatelského potenciálu

NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ ZÍTŘKA ...28 Galerie tvůrců moderního managementu

PREZIDENTSKÉ SEMINÁŘE

Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství vstupuje do období 2003− 2004 s vědomím výzvy nadcházejícího vstupu České republiky do Evropské unie i nepřetržitého proudu inovací v systémech řízení i modelech podnikání, které se stávají zdrojem významných konkurenčních výhod. Závěrem roku jsme byli z pověření Evropské manažerské asociace pořadateli evropské konference na téma Vůdcovství a podnikatelství pro rozšířenou Evropu (Leadership and Entrepreneurship for the Enlarged Europe1). Konference soustředila projednávané otázky do 5 tematických bloků:

z Programy speciální přípravy podniku na vstup do EU z Strategická partnerství se zákazníky jako základ nového business modelu z Transformace podniku na eFirmu

z Výzvy Evropské unie − Příležitosti a úskalí integrovaného evropského trhu

NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ ...24 Podnikatelství ŠPIČKOVÝ VŮDCE Leadership

Ondřej Landa, předseda SSŘIP

...35

Dalším významným milníkem byl 1. letošní prezidentský seminář dne 16. dubna 2003 na téma Transformace podniku pro období 2003−2007. Ze společné diskuse u kulatého stolu se zrodila řada praktických námětů a témat, která zařazujeme do programu SSŘIP v předpřístupovém období 2003− 2004. Impulsy z této diskuse zasahují do všech hlavních strategických programů SSŘIP: Roundtably (pracovní semináře) pro předsedy představenstev a generální ředitele z Zkušenosti z programů změny firemní kultury (jak dosáhnout "absolutně jednotného nastavení mysli" 2) z Jak prosadit vlastní představy u zahraničního vlastníka (podpora lokálních managementů při prosazení vlastních záměrů, vizí, iniciativ vůči vedení korporací)

Prezidentské semináře z Systém vzdělávání pro tvorbu inovací, zvyšování produktivity tvůrčích činností z Knowledge Management jako součást marketingového modelu firmy z Nový model učící se organizace z Strategické a praktické aspekty přípravy na vstup do EU z Transformace podniku na eFirmu, tvorba eStrategie podniku z Strategie pro dynamické malé a střední podniky

Klub strategických manažerů z Poznávání konkurence jako nástroj získání konkurenční výhody, spolupráce s konkurencí, coopetition z Zvyšování čisté přidané hodnoty (EVA) na zaměstnance v podmínkách silné koruny, eBusinessu a eProcurementu, tlaku na růst mezd z Opportunity management prostřednictvím řízené účasti v sítích a řetězcích z Využití principu regionalismu jako platformy pro rozvojové financování z EU

...36 ROZVOJOVÝ PROGRAM SSŘIP

4 innoforum 1 / 2003 Mezinárodní seminář

InterProgramy

Performance Management Through Customer − Imbedded Competency Standards − Leveraging the Intellectual Capital of the Company

Kromě tematických akcí naznačených výše jsme pro letošní rok inovovali mezinárodní certifikační programy InterDirector, InterMarketing a InterProject. Portfolio našich "interprogramů" doplní InterLeader, který i v tuzemské části nabídne alternativní výcvikové programy v angličtině. InterManager, vlajkový program SSŘIP, Inventy a našich zahraničních partnerů na podzim již vstoupí do 9. ročníku.

Tematika inovací v podnikatelském řízení je i nadále imperativem pro každého, kdo chce udržet krok se světovou konkurencí. Shodli jsme je opakovaně, že po vstupu České republiky do EU se konkurenční prostředí pro naše podniky a podnikatele dále vyostří. Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství chce být i nadále platformou, na které se budeme konfrontovat se světovými best practices a sdílet progresivní zkušenosti z předních podniků, které působí na našem trhu.

Věřím, že tak jako v uplynulých letech naleznete ve Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství partnera, který se stane Vaším stálým průvodcem a zdrojem inspirace v oblasti strategických inovací. Těším se na častá setkání v nadcházejících týdnech a měsících.

1) Program a hlavní myšlenky této významné akce přibližuje kopie shrnující prezentace pro Klub strategických manažerů, kterou otiskujeme na str. 38. Ucelené podkladové materiály z této konference mohou členové SSŘIP získat na internetových stránkách pod adresou http://www.ssrip.cz/sluzby/konference2002/konf2002−prez.htm 2) Naléhavá slova Jiřího Ciencialy, předsedy představenstva a generálního ředitele Třineckých železáren.

PARTNERSTVÍ

Robert S. Kaplan a David P. Norton

A BALANCED SCORECARD Úloha měřících a řídících systémů organizace je v pojednáních o vůdcovství často přehlížena. Opravdoví vůdcové však vědí, že systémy měření a řízení hrají rozhodující úlohu v komunikaci, v určování kultury a hodnot organizace a ve sjednocování různých jednotek, zaměstnanců a složek. Opravdoví vůdcové přizpůsobují měřící a řídící systémy své organizace tomu, aby byli partnery svých zaměstnanců při realizaci strategie. Nový systém měření a řízení překračuje vnitroorganizační partnerství a usnadňuje sjednocení a partnerství s externími složkami: zákazníky, dodavateli a veřejností.

Balanced Scorecard: Od měření k řízení Balanced Scorecard (BSC) měří výkonnost organizace za použití finančních a nefinančních měření ze čtyř aspektů: aspektu finančního, zákaznického, interních procesů a aspektu učení se a růstu. Z tohoto přístupu se rychle vyvinul nový systém pro charakterizování a řízení strategie. Mnohé z organizací, které tento nový přístup přijaly, se brzy těšily z průlomového zlepšení výkonnosti. Balanced Scorecard jsme vytvořili proto, že pro současné organizace již finanční měření nepostačovala. Strategie tvorby hodnoty se přesunuly od řízení hmotných aktiv k strategiím založeným na znalostech, které vytvářejí a využívají nehmotná aktiva organizace, včetně vztahů se zákazníky, inovativních produktů a služeb, vysoce kvalitních a živě reagujících operačních procesů, dovedností a znalostí pracovníků, informačních technologií, které podporují pracovníky a spojují firmu s jejími

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

zákazníky a dodavateli, a organizačního klimatu, které povzbuzuje inovování, řešení problémů a zlepšování. Pro popisy a sdělení o takových strategiích nestačila ani slova. Formulace jako "potěšme zákazníka", "nabízejme vynikající službu", nebo "investujme do našich lidí" měly pro různé lidi různé významy. Neurčitost slov musela odstranit síla měření tak, aby měl každý jasnou, koherentní představu o tom, co přesně strategie je.

Být partnery se zaměstnanci Význam partnerství se zaměstnanci zdůrazňuje několik nutností. Zaměstnanci chtějí vědět, že pracují pro organizaci, která přináší světu hodnotu, že z poslání a strategie jejich organizace a z jejích produktů má prospěch společnost. Potřebují chápat, jak úspěch organizace přináší prospěch nejen jejím akcionářům, ale také jejím zákazníkům, dodavatelům a veřejnosti, v jejímž dosahu operuje. Zaměstnanci chtějí také vědět, v čem se shodují s organizací a jak mohou přispět, aby jí mohli pomoci dosáhnout jejího poslání a cílů. Mimo to si vůdcové nyní uvědomují, že jejich strategie, jakkoliv brilantně formulované, budou úspěšné pouze tehdy, bude−li každý v organizaci chápat strategii a pomáhat ji realizovat. Balanced Scorecard poskytuje jednoduché, jasné poselství o strategii organizace, kterému mohou porozumět všichni zaměstnanci a které mohou promítat do svého každodenního jednání. Při existenci takového porozumění mohou zaměstnanci spojovat zlepšování svých každodenních procesů s plněním vysokých strategických cílů.

5 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD

innoforum 1 / 2003

Obr.1 Balanced Scorecard: Projekce vize a strategie do čtyř aspektů

Rámec Balanced Scorecard popisuje strategii pomocí strategických záměrů, kroků, cílů a iniciativ. Strategické záměry a kroky mohou být zabudovány do celkového rámce či předlohy, kterou nazýváme "strategická mapa". Tato "mapa" doplňuje Balanced Scorecard jednoduchou, lapidární vizualizací hypotéz a vzájemných vztahů, které jsou jádrem strategie.

Balanced Scorecard poskytuje jednoduché, jasné poselství o strategii organizace, kterému mohou porozumět všichni zaměstnanci a které mohou promítat do svého jednání.

Obr.2 Strategická mapa


6 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD

innoforum 1 / 2003 Strategická mapa umožňuje vůdcům jasně sdělovat zaměstnancům podstatu podnikání organizace a to, jak chce organizace dosáhnout úspěchu a překonat výkonností své konkurenty. Vyjadřuje rozhodující prvky růstové strategie podniku:

K nejpozoruhodnějším transformacím a

z Cíle pro růst akcionářské hodnoty z Cíloví zákazníci, jejichž prostřednictvím by došlo k lukrativnímu růstu

partnerstvím dochází

z Cenové nabídky, které povedou zákazníky k tomu, aby s podnikem více a při vyšších maržích obchodovali

u podpůrných funkcí a

z Inovace a vynikající úroveň produktů, služeb a procesů

společných služeb.

z Schopnosti a sladění zaměstnanců a systémů, které posílí významné interní procesy a vztahy se zákazníky tak, aby generovaly a udržovaly růst

Strategická mapa a přidružená scorecard představují účinný nositel komunikace o vizi a strategii organizace. Spíše než aby používali měření pomocí BSC pro kontrolu zaměstnanců, užívají vůdcové strategickou mapu a BSC pro komunikování vize budoucnosti, často včetně nových myšlenek a přístupů, které podporují růst. Pro zaměstnance může být inspirací porozumění tomu, jak organizace vytváří hodnotu a jak chce být zdravou, rostoucí entitou. Když vůdcové vypracují strategickou mapu a scorecard na vrcholové úrovni, komunikují strategii kaskádou "dolů" do decentralizovaných divizí, podnikových jednotek a podpůrných funkcí. Místo aby předepisovali měřítka přijatá na podnikové úrovni dolů operačním jednotkám, povzbuzují vůdcové operační jednotky, aby definovaly své vlastní strategie − založené na lokálních tržních podmínkách, konkurenci, operačních technologiích a zdrojích − pro plnění vrcholových strategických úkolů. Manažeři podnikových jednotek volí lokální měřítka, která ovlivňují podniková měřítka scorecard, nemusí však nutně být s nimi identická. K nejpozoruhodnějším transformacím a partnerstvím dochází u podpůrných funkcí a společných služeb, jako jsou oddělení pro lidské zdroje, informační technologie, finance a nákup. Transformační proces je mění z funkčně orientovaných kalkulačních středisek na strategické partnery pro liniové operační jednotky a podnik. Toto uspořádání se často realizuje servisními smlouvami, které definují menu poskytovaných služeb − včetně funkčnosti, úrovně kvality a ceny − uzavíranými mezi každým podpůrným oddělením a podnikovou jednotkou. Po dovršení tohoto procesu rozumějí zaměstnanci všech organizačních jednotek, ať jde o liniovou podnikovou jednotku nebo o štábní funkci, tomu, jak jejich jednotka přispívá k celkovému úspěchu organizace. Tento proces spojuje decentralizované jednotky strategickým partnerstvím vzájemně mezi sebou a s mateřským podnikem s cílem plnit integrovanou strategii. Na podnikové úrovni vznikají synergie, jejichž účinkem celek převyšuje sumu jednotlivých částí. Aby však tyto scorecard byly efektivní, musí každý v organizaci rozumět strategiím své jednotky, divize a celého podniku. Generální ředitelé chápou, že nemohou realizovat strategie sami. Potřebují příspěvky − myšlenkou i skutkem − od každého. Jednotlivci vzdálení od podnikového a regionálních ústředí vytvářejí značné hodnoty tím, že objevují nové a zlepšené způsoby podnikání. Není to řízení "shora−dolů". Je to komunikace "shora−dolů", která pomáhá zaměstnancům poznávat, jak mohou přispět k úspěšné realizaci strategie. Pro komunikování strategického poselství používají vůdcové různé kanály. Strategická mapa a Balanced Scorecard se publikují v novinách, brožurách, na nástěnkách, v projevech, ve videích, při výcviku, v programech školení a na podnikovém intranetu. Poselství posiluje osobní chování výkonných vedoucích. Pro zaměstnance je skutečným zmocněním, když pochopí, čeho chce organizace dosáhnout, a jak oni mohou k realizaci tohoto záměru přispět. Toto pochopení je zdrojem skutečné vnitřní STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

motivace. Lidé vědí, že jejich práce může zlepšit výsledky organizace. Zaměstnanci přicházejí do práce s energií, tvořivostí a iniciativou, hledají nové a lepší způsoby, jak pomoci organizaci k úspěchu. Nové informace, myšlenky a akce sladěné s cíli organizace "vyzařují" z frontových linií i podpůrných kanceláří organizace. Toto nové partnerství se zaměstnanci je posilováno tím, že na realizaci strategie organizace jsou napojeny osobní a týmové cíle a zpravidla i nový plán pobídek, který umožňuje, aby všichni zaměstnanci měli z dosažení strategických cílů a vytvoření ekonomické hodnoty finanční prospěch.

Poslední složkou je realizace podnikových cílů v oblasti učení se a osobního rozvoje zaměřených na zdokonalování dovedností a schopností zaměstnanců. Dovednosti a schopnosti zaměstnanců zlepšují interní procesy a také cenové nabídky zákazníků, které jsou jádrem strategie. Strategická mapa odhaluje strategický řetězec vztahů příčin−důsledků, který nakonec spojuje investice do dovedností zaměstnanců se zlepšenou finanční výkonností. Jak prohlásil vyšší vedoucí jedné velké banky: "V minulosti bylo pro nás obtížné dosáhnout a udržovat soustředění na výcvik a dovednosti našich zaměstnanců. Hovořili jsme o jejich významu, ale když zapůsobily finanční tlaky, patřila tato záležitost mezi první výdajové programy, které se rušily. Nyní, po zavedení Balanced Scorecard, mohou lidé vidět souvislosti mezi zlepšováním těchto schopností a realizací našich dlouhodobých finančních cílů. Soustředění na tyto infrastrukturní investice by mohlo obstát i ve vysoce napjatém prostředí pro podnikové výdaje."

Být partnery se zákazníky Zákaznický aspekt je jádrem strategie organizace. Téměř všechny podniky chtějí zvyšovat své příjmy a snižovat náklady, takže cíle Balanced Scorecard ve finančním aspektu jsou pro nejrůznější organizace docela shodné. Organizace se liší jen tím, jak definují své zákaznické a hodnotové návrhy pro cílové zákazníky. Tento proces často vede k novým strategickým partnerstvím s cílovými zákazníky. Např. firma Rockwater, podnik pro podmořské stavby v Halliburtonově organizaci, konkurovala především cenou, což byla ve stavebním průmyslu typická praxe. Když firma začínala vytvářet svůj počáteční Balanced Scorecard, učinili její manažeři poněkud neobvyklý krok spočívající v tom, že skutečně vyšli pohovořit si s existujícími a potenciálními zákazníky − velkými integrovanými naftařskými a plynařskými podniky. Firma Rockwater tak poznala, že většina jejích zákazníků si vybrala mezi kvalifikovanými dodavateli toho, kdo podal nejlevnější nabídku. Současně však identifikovala několik významných zákazníků, kteří konkrétně dávali přednost dodavatelům schopným uzavřít dlouhodobý vztah založený na přidané hodnotě, před dodavateli nabízejícími pro jednotlivé projekty nejnižší cenu. Firma Rockwater se proto rozhodla realizovat novou strategii − stát se jedničkou mezi dodavateli pro zákazníky přející si vztah přidávající hodnotu. Stát se strategickým partnerem se svými cílovými zákazníky vyžadoval od firmy Rockwater provést vývoj několika zcela nových procesů. Podstata partnerství byla zachycena a komunikována spolu s měřítky v jejích Balanced Scorecard − zákaznickém aspektu a v několika nových interních podnikových záměrech.

Vůdcové potřebují nové systémy měření a řízení, aby slaďovali svá hmotná a nehmotná aktiva pro realizaci koherentní a integrované strategie.

7 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD Obr.3 Zákaznický aspekt

innoforum 1 / 2003 V důsledku toho, že se strategické cíle a měřítka pro vztahy se špičkovými dodavateli pozvednou do podnikových Balanced Scorecard, pochopí zaměstnanci hodnotu strategických vztahů se svými klíčovými dodavateli. Toto poznání a pochopení poskytuje kontext pro iniciativy, zdroje a výkonnostní zpětnou vazbu, zaměřené na nejvýznamnější prvky vztahů s dodavateli.

Být partnery pro veřejnost Podniky, jako jsou telekomunikace a veřejné služby, jejichž ceny a operace jsou do určité míry regulovány vládními úřady, musejí mít s těmito úřady a legislativou vynikající vztahy. Podniky, jejichž operace zahrnují environmentální, zdravotní a bezpečnostní (EHS) rizika, musí plnit předpisy v zemích a obcích, v nichž operují. Navíc k tomuto plnění se mohou snažit dosáhnout pověsti "jedničky" v ukazatelích EHS, aby zlepšily své předpoklady získávat a udržet hodnotné zaměstnance a udržet a rozšiřovat svou fyzickou přítomnost v obcích. Mají−li takové předpisové a EHS momenty rozhodující význam pro úspěšnou strategii, zahrnou podniky několik odpovídajících cílů do strategického tématu "dobrý podnik−občan" v interním aspektu.

Být partnery s dodavateli

Úspěch mnoha podniků − maloobchodních, jako jsou Sears, The Limited a Wal−Mart, elektronických, jako jsou Hewlett−Packard, Cisco a Sun Microsystems, a automobilových výrobců − závisí na tom, jestli mají vynikající dodavatele a výborné vztahy s dodavateli jejich. Pokud jsou součástí strategie vedoucí k průlomové zákaznické a/nebo finanční výkonnosti silné vztahy s dodavateli, pak jsou měřítka pro intenzifikaci výsledků a výkonnosti v oblasti vztahů s dodavateli zařazena do Balanced Scorecard. Cíle a měřítka dodavatelů jsou zpravidla zahrnuty do tématu "Dosáhnout operační dokonalosti" v aspektu Interních procesů. Strategické partnerství s dodavateli vzniká, když si podniky chtějí vybrat dodavatele, kteří nenabízejí nízké ceny, ale nízké náklady. Z dodavatelů s nízkými cenami se mohou stát dodavatelé s extrémně vysokými náklady, dodávají−li ve velkých množstvích, která vyžadují rozsáhlé skladovací prostory, přejímací a manipulační zdroje, stejně jako vážou kapitál na nákup a platby za materiál a obchodování daleko před tím, než jsou dodané položky použity. Kvalita přicházejících položek dodávaných dodavateli za nízké ceny nemusí být garantována jako odpovídající požadavkům kupujícího, takže podnik musí provádět inspekci přicházejících položek, vracet ty, u nichž byly zjištěny defekty, a zajišťovat náhradní dodávky (které je také nutno podrobovat inspekci). Dodavatel za nízké ceny také nemusí mít pohotovostní sklad pro včasné dodávky. Jeho neschopnost dodávat spolehlivě v plánovaných termínech má za následek, že kupující podnik musí objednávat daleko dříve, než dodávku potřebuje, a udržovat si záložní sklad pro případ, kdy dodávka nepřijde podle očekávání. Zpožděné dodávky vyvolávají zvýšené náklady na urychlení objednávek a přeplánování provozu podle chybějících položek. Dodavatelé za nízké ceny také nemusí mít elektronické spojení se svými zákazníky a tím vyvolávají u zákazníků vyšší náklady na objednávky kupovaných částí a platby za ně. Naproti tomu dodavatelé za nízké náklady mohou mít mírně vyšší prodejní ceny, ale dodávají produkty prosté defektů přímo na místa konečného užití, přesně včas, kdy jsou potřeba. Pro objednávky a platby používají elektronické kanály. Pro kupující podnik nevznikají prakticky žádné náklady na objednávky, přejímky, inspekce, skladování, manipulace, urychlování, přeplánování, předělávky a platby za části nakupované od tohoto dodavatele za nízké náklady. Strategické partnerství může být tedy definováno měřítkem nákladů (založeným na aktivitách), které motivuje snižování celkových nákladů podél dodávkového řetězce. Pro strategické partnerství s dodavateli by bylo možno také využívat měřítka vztahující se k ukazatelům kvality, dodací lhůty a plnění termínů.

Jeden chemický podnik vypracoval pátý aspekt pouze proto, aby reflektoval environmentální úvahy. Tvrdili: "Naše licence je vystavena silnému tlaku v mnoha z obcí, v nichž operujeme. Naší strategií je významně podkračovat to, co současné zákony a předpisy vyžadují, takže nás v každé obci mohou pokládat nejen za podnik−občana dodržujícího zákon, ale i za podnik−občana vynikajícího, měřeno jak environmentálně, tak i skutečností, že vytváříme dobře placená, bezpečná a produktivní pracovní místa. Jestliže se předpisy zpřísní, mohou někteří z našich konkurentů ztratit své licence, ale my očekáváme, že získáme právo pokračovat ve svých operacích." V jejich případě jsou tedy centrální částí strategie jejich organizace environmentální ukazatele a ukazatele vztahů k obci, a proto musí tvořit integrální součást jejich scorecard. Tato skutečnost vyjadřuje prioritu být vynikajícím zaměstnavatelem v každé obci, ve které firma operuje. Zájmy dodavatelů a veřejnosti sice nejsou explicitně jedním ze čtyř aspektů Balanced Scorecard, ale − pokud mají zásadní význam pro úspěch strategie podnikové jednotky − jsou do strategické mapy a Balanced Scorecard začleněny. Tyto zájmy zainteresovaných subjektů by však neměly být dodatkem scorecard ve formě odděleného souboru měřítek, které manažeři musí udržovat pod svou "kontrolou". Měřítka jejich zájmu vznikají pouze tehdy, když má partnerství s dodavateli a s veřejností rozhodující význam pro úspěch strategie, a jsou plně integrována do řetězce příčinných událostí ve strategické mapě, která definuje a popisuje strategii podnikové jednotky.

Shrnutí Zdrojem konkurenční výhody byl tradičně přístup k levným surovinám, energetickým zdrojům nebo finančnímu kapitálu a schopnost investovat do fyzického kapitálu, aby se dosáhlo úspor z rozsahu a sortimentu. Dnes je zdrojem tvorby hodnoty mobilizování a řízení nehmotných zdrojů organizace, zejména loajálních a výnosných vztahů se zákazníky, vysoce kvalitních a pohotových procesů operování a dodávkového řetězce, informačních systémů a znalostí, a motivovaných, dovedných a zmocňovaných zaměstnanců. Vůdcové potřebují nové systémy měření a řízení, aby slaďovali svá hmotná a nehmotná aktiva pro realizaci koherentní a integrované strategie. Strategické mapy a Balanced Scorecards pomáhají vůdcům komunikovat strategii rozhodujícím složkám − zaměstnancům, dodavatelům, zákazníkům a veřejnosti − a soustřeďovat svou celou organizaci na vztahy strategického partnerství s těmito složkami, které pohánějí a udržují dlouhodobou tvorbu hodnoty. (Podle HBS Weekly Knowledge, Dec.23, 2002)


8

TEORIE ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ JAKO ZÁKLADNA PRO TVORBU STRATEGIE FIRMY

Karl−Erik Sveiby

Teorie řízení znalostí

innoforum 1 / 2003

Znalosti jsou schopnosti jednat (tyto mohou být vědomé nebo ne). Schopnosti jednat lze prokázat jedině při jednání. Každý jedinec musí znovu vytvářet svou schopnost jednat a znovu vytvářet realitu pomocí zkušeností.

hodnota při použití má tendenci klesat, znalosti při použití rostou, a zmenšují se, nejsou−li využívány. Způsobilost v určitém cizím jazyku nebo ve sportu vyžaduje velké investice do výcviku − manažerská způsobilost vyžaduje dlouhodobé učení se při práci. Přestanete−li příslušný jazyk používat, vaše znalost tohoto jazyka postupně mizí.

Znalosti jsou dynamické, osobní a výrazně se odlišují od dat (tj. diskrétních nestrukturovaných symbolů) a od informací (tj. médií pro explicitní komunikaci). Protože pro manažery mají největší význam dynamické vlastnosti znalostí, může být pro schopnost jednat uspokojivým synonymem pojem individuální způsobilosti.

Tvorbu hodnoty z transferu znalostí v organizaci spolu s jejími zákazníky lze nejlépe znázornit jako hodnototvornou síť vztahů: interakci mezi lidmi v různých úlohách a vztazích, kteří vytvářejí nehmotné (znalosti, myšlenky, zpětné vazby atd.) a hmotné (materiální a finanční) hodnoty.

K teorii řízení znalostí firmy

Teorie řízení znalostí pro formulaci strategie Tři skupiny nehmotných aktiv Formulace strategie by měla vycházet ze způsobilostí lidí. Skupina individuálních způsobilostí je tvořena způsobilostmi profesionálních/technických kádrů, expertů, pracovníků výzkumu a vývoje, továrních dělníků, pracovníků prodeje a marketingu − stručně řečeno všech, kteří mají přímý kontakt se zákazníky a jejichž práce naplňuje poslání podniku. Lidé v organizaci mohou využívat své způsobilosti k tomu, aby vytvářeli hodnotu dvěma hlavními směry: externě a interně. Skupina externích struktur je tvořena vztahy se zákazníky a dodavateli a pověstí (imagí) firmy. Některé z těchto vztahů lze konvertovat do právního vlastnictví, jako jsou např. obchodní značky a značková jména. Hodnotu takových aktiv primárně ovlivňuje to, jak dobře řeší podnik své zákaznické problémy, a vždy se v ní uplatňuje prvek nejistoty. Pověst a vztahy mohou být dobré nebo špatné a mohou se časem měnit. Jsou na jednotlivcích zčásti nezávislé. Když lidé pracují interně, vytvářejí interní strukturu. Interní strukturu tvoří patenty, koncepty, modely a počítačové a administrativní systémy. Vytvářejí je zaměstnanci a proto jsou vesměs "majetkem" organizace. Tato struktura je zčásti nezávislá na jednotlivcích a něco z ní zůstává v podniku, i když velký počet zaměstnanců z něho odchází. K interní struktuře také patří neformální organizace, interní sítě, "kultura" a "duch" organizace. Je užitečné do ní zahrnout i podpůrné složky, účetnictví, informační technologie, lidské zdroje a management, protože jsou držiteli organizace. I když nejcennější jednotlivci opustí podnik, který je silně závislý na jednotlivcích, např. poradenskou firmu, zůstanou přinejmenším části interních a externích struktur pravděpodobně intaktní a mohou sloužit jako základna pro nový start.

Umocnit transfery znalostí pro tvorbu hodnoty Abychom ocenili, proč může být teorie řízení znalostí firmy užitečná pro formulaci strategie, uvažme některé z hlavních znaků, kterými se odlišuje transfer znalostí od transferu znalostí ve formě hmotných statků. V protikladu k hmotným statkům, jejichž


Obr.1 Firma z pohledu řízení znalostí Nehmotné hodnoty v hodnototvorné síti vzrůstají při každém transferu, protože při něm znalosti neopouštějí svého tvůrce. Znalosti, které se naučím od vás, se přidávají k mým znalostem, avšak vás neopouštějí. Z hlediska organizace se tedy znalosti efektivně zdvojnásobily. Sdělené znalosti jsou zdvojnásobené znalosti. Klíčové pro tvorbu hodnoty je, jak jsou tyto komunikace a konverze efektivní a hlavním problémem pro formulaci strategie je, jak využít tuto "páku" k tvorbě hodnoty pro firmu. Hranice organizace se stávají irelevantní, jsou−li zákazníci a dodavatelé zahrnuti mezi nehmotná aktiva firmy. Důležité je, jak je tvorba hodnoty efektivní v celém systému, takže nerozhoduje, je−li jednotlivec formální zaměstnanec, zákazník nebo kontraktor, pokud příslušný vztah generuje hodnotu. Bývalý zaměstnanec může např. být hodnotnější jako zákazník, což je fakt již dlouho využívaný firmami poskytujícími profesionální služby.

9 Teorie řízení znalostí Deset prvků znalostní strategie Ve shora popsaném rámci můžeme rozlišit devět základních transferů znalostí, které vytvářejí pro organizaci hodnotu. Zabezpečovací aktivity, které tvoří páteř znalostní strategie, musí být zaměřeny na zlepšování schopností jednat u lidí jak uvnitř, tak vně organizace. 1. Transfery znalostí mezi jednotlivci 2. Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře 3. Transfery znalostí od externí struktury k jednotlivcům 4. Transfery znalostí od individuální způsobilosti do interní struktury

innoforum 1 / 2003 jsou zaměstnanci odrazováni i od elektronické pošty. Tato taktika přispěla k tomu, že se živý dialog stal integrální součástí podnikání firmy Oticon v takové míře, že u ní jiné formy komunikace téměř neexistují. V programech rotace personálu získávají zaměstnanci přístup ke znalostem existujícím lokálně a majícím charakter "mlčenlivých" znalostí. Proto jsou takové programy běžně aplikovány. Např. každý vedoucí včetně generálního ředitele u firmy Southwest Airlines stráví minimálně jeden den v každém čtvrtletí jako manipulátor se zavazadly, prodavač letenek nebo letový uvaděč. Tato "provozní" praxe stále osvěžuje znalosti o provozu v myslích všech zúčastněných lidí, zlepšuje také komunikaci napříč všemi úrovněmi.

5. Transfery znalostí od interní struktury k individuální způsobilosti 6. Transfery znalostí uvnitř externí struktury 7. Transfery znalostí od externí k interní struktuře 8. Transfery znalostí od interní k externí struktuře 9. Transfery znalostí uvnitř interní struktury 1O. Maximalizovat tvorbu hodnoty − vidět celek

2. Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře se týkají toho, jak zaměstnanci organizace přenášejí své znalosti do vnějšího světa. Strategickou otázkou je: Jak mohou zaměstnanci organizace zlepšovat způsobilosti zákazníků, dodavatelů a ostatních zainteresovaných subjektů? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na to, jak umožňovat zaměstnancům, aby pomáhali zákazníkům více se poučit o produktech, zbavovali se byrokracie ve vztazích mezi zákazníky a podnikem, realizovali rotaci v obsazení pracovních míst se zákazníky, organizovali semináře o produktech, zabezpečovali vzdělávání zákazníků atd. Příklad: Konzultanti jsou zpravidla povzbuzováni, aby publikovali výsledky a metody svých výzkumů a tím vytvářeli dobrou pověst svých firem.

3. Transfery znalostí od externí struktury k jednotlivcům

Obr.2 Devět transferů znalostí

1. Transfery znalostí mezi jednotlivci Transfery znalostí mezi jednotlivci se týkají toho, jak nejlépe umožnit komunikaci mezi zaměstnanci v organizaci. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit transfer způsobilosti mezi lidmi v naší organizaci? Nejdůležitějším problémem je pravděpodobně důvěra uvnitř organizace. Jak jsou lidé ochotni dělit se o to, co vědí? Odpovědi na takové otázky vedou k aktivitám soustředěným na vytváření důvěry, umožňování týmových aktivit, nástupní programy, rotace na pracovních místech, schemata mistr/učedník atd. Příklady: Firma Oticon, dánský výrobce sluchových pomůcek, založená v r. 1905, přeprojektovala celé pracovní oblasti, aby vytvořila atmosféru otevřenosti, pružnosti a sdílnosti. Podnik klade důraz na "živou" interakci. Bary pro "kávu vestoje" napomáhají improvizovaným setkáním a "dialogové místnosti" se stolem a židlemi slouží relaxaci pracovníků spojené se současným řešením problémů nebo sdílením znalostí. Firma Oticon dokonce uzamkla výtahy, aby docházelo k většímu počtu "nahodilých setkání" na schodištích. Firma je přesvědčena, že "papírování" brzdí výměnu informací, protože je pomalejší a formálnější než ústní komunikace. Podnik proto určil "papírovou místnost" jako jedinou místnost, kde je papír "v bezpečí". Ve prospěch osobní komunikace

Zaměstnanci se naučí mnohému ze zpětné vazby od zákazníků, dodavatelů a veřejnosti: Nápady, nové zážitky, ohlasy a nové technické znalosti. Organizace obvykle mívají systémy pro sběr takovýchto znalostí (viz odst.7 v dalším), ty však bývají rozptýlené, nekontrolují se ani neměří a proto systematicky neovlivňují formulování strategie. Strategickou otázkou je: Jak mohou zákazníci, dodavatelé a ostatní zainteresované subjekty organizace zlepšovat způsobilosti svých zaměstnanců? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na vytváření a udržování dobrých osobních vztahů mezi vlastními lidmi organizace a lidmi mimo organizaci. Příklady: Zaměstnanci firmy Betz Laboratories v Trevose, Pennsylvania, se často účastní v týmech pro řízení kvality u svých zákazníků, aby lépe pochopili potřeby zákazníků a dokonce je i anticipovali. Tyto znalosti se využívají ve vývoji produktů a vedou ke zvýšení prodejů zákazníkům. Firma Betz měří přidanou hodnotu z těchto znalostí tak, že sleduje výnosnost investic do svých zákazníků a své vlastní zaměstnance odměňuje cenami za vynikající úsilí o zvyšování této výnosnosti.

4. Transfery znalostí od individuální způsobilosti do interní struktury V devadesátých letech minulého století byly investovány velké prostředky do konvertování individuálních způsobilostí (často mlčenlivých) na znalosti, které by bylo možno ukládat do úložišť dat (databank). Ideou bylo, že takto uložené informace by sdílela celá organizace. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit konverzi individuálně vlastněné způsobilosti do systémů, nástrojů a předloh? Odpovědi na tuto otázku vedou k nástrojům, předlohám,


10 Teorie řízení znalostí

innoforum 1 / 2003 procesům a systémům soustředěným tak, aby mohly být sdíleny snáze a účinněji.

pro všechny zaměstnance, aby bylo zajištěno osobní zacházení se všemi hosty.

Příkladem jsou všechny systémy pro lékařskou diagnostiku, intranety, systémy zacházení s dokumenty, databáze atd.

9. Transfery znalostí uvnitř interní struktury 5. Transfery znalostí od interní struktury do individuální způsobilosti Toto je protějšek předchozího bodu 4. Jakmile je způsobilost "zachycena v systému", je třeba ji zpřístupnit dalším jednotlivcům takovým způsobem, aby se zlepšila jejich schopnost jednat, jinak jsou vynaložené náklady ztracené. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit způsobilosti jednotlivců použitím systémů, nástrojů a předloh? Odpovědi na takové otázky vedou k aktivitám soustředěným na zdokonalování rozhraní člověk−počítač v systémech, na akčně orientované procesy učení se, simulace a interaktivní prostředí elektronického učení se. Příklady: Firma IKEA, švédský výrobce nábytku, užívá speciální simulace, aby urychlila učení se zaměstnanců ve svých skladech.

6. Transfery znalostí uvnitř externí struktury Strategickou otázkou je: Jak umožnit konverzaci mezi zákazníky, dodavateli a ostatními zainteresovanými subjekty tak, aby zlepšovali své způsobilosti? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na vytváření partnerství a aliancí, zlepšování image organizace a hodnoty značky jejích produktů a služeb, zlepšování kvality nabídek, provádění produktových seminářů a programů pro bývalé zaměstnance. Příklady: Firma Novo, dánský výrobce biofarmak, se aktivně angažuje ve vytváření lokálních společností pro zlepšování image svých produktů. Vydavatelství knih Berrett−Koehler organizuje pro kupující svých knih semináře, na kterých jako hlavní řečníci vystupují autoři těchto knih.

7. Transfery znalostí od externí do interní struktury Transfery znalostí od externí do interní struktury se týkají toho, jaké znalosti může organizace získat z vnějšího světa a jak toto poučení lze konvertovat do jednání. Strategickou otázkou je: Jak mohou způsobilosti od zákazníků, dodavatelů a ostatních zainteresovaných subjektů zlepšovat systémy, nástroje, procesy a produkty organizace? Odpověď na tuto otázku vede k aktivitám soustředěným na zmocňování "call center" interpretovat zákaznické stížnosti, na vytváření aliancí pro generování nápadů na nové produkty, aliancí pro výzkum a vývoj atd.

Interní struktura je podpůrnou páteří organizace. Strategickou otázkou je: Jak mohou být efektivně integrovány systémy, nástroje, procesy a produkty organizace? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na usměrňování databází, vytváření integrovaných systémů IT, zlepšování rozmístění pracoven atd. Příklad: Intranet firmy PricewaterhouseCooper integruje několik tisíc databází dříve vlastněných individuálně nebo lokálně.

10. Maximalizovat tvorbu hodnoty − vidět celek Devět transferů znalostí existuje ve většině organizací. Nebývají však koordinovány v koherentní strategii, protože managementu chybí komplexní pojetí, které jim může poskytnout teorie řízení znalostí firmy. Ve většině organizací existují také systémy a kultury, které využití takového přístupu blokují. Z hlediska jednotlivce může sdělení znalosti představovat ztracenou příležitost, jestliže výsledkem tohoto sdělení je ztráta příležitosti pro jeho kariéru, práce navíc a žádné uznání. Proto se mnohé dobré iniciativy maří nebo vzájemně neutralizují. Např. investování do sofistikovaného systému IT pro sdílení znalostí je plýtváním penězi, je−li klima v organizaci vysoce konkurenční − sdílí se pouze veteš či brak. Systémy odměňování, které podporují soutěžení jednotlivců, budou ve svých důsledcích blokovat úsilí o intenzifikaci sdílení znalostí. Nedostatek standardů a špatná systematika snižuje hodnotu systémů pro zacházení s dokumentací. Programy pro sdílení znalostí se zákazníky neutralizuje byrokratický zákaz sdílení obchodního tajemství. Úsilí o využívání bývalých zaměstnanců pro vytváření marketingových vztahů je k ničemu, jsou−li programy spolupráce s bývalými zaměstnanci svěřeny personální administrativě. Úložiště dat nezlepší schopnost jednotlivců jednat, pokud nejsou databáze vytvořeny jako vysoce interaktivní.

Obr.3 Deset problémů znalostní strategie

Příklad: Firma Frito−Lay, americký výrobce bramborových hranolků, využívá své prodejní zaměstnance k tomu, aby sbírali data o jejích zákaznících. Data se analyzují a předávají zpět prodejcům, aby byli vybaveni vynikající znalostí zákazníků a konkurenční chytrostí.

8. Transfery znalostí od interní do externí sféry Tento bod je protějškem předchozího bodu 7. Strategickou otázkou je: Jak mohou systémy, nástroje, procesy a produkty organizace zlepšovat způsobilosti jejích zákazníků, dodavatelů a ostatních zainteresovaných subjektů? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na zvyšování efektivity systémů, nástrojů a procesů organizace při obsluze jejích zákazníků, k aktivitám v extranetech, ve sledování produktů, v e−byznysu atd. Příklad: Firma Ritz Carlton, hotelový řetězec proslulý úrovní svých služeb, instalovala databázi informací o zákaznících s globálním přístupem. Od všech zaměstnanců se požaduje, aby vyplňovali po každém osobním setkání s některým hostem karty s informacemi. Tato data, spolu s profily hostů, se ukládají a posléze jsou tištěny


(Připraveno podle prezentace na konferenci ANZAM, Macquarie University Sydney, prosinec 2000)

11 Strategické scénáře − případová studie InterManager

innoforum 1 / 2003

STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE PRO ČESKOU REPUBLIKU 2003−2007 JAKO PODKLAD PRO REDEFINICI PODNIKATELSKÉ STRATEGIE:

TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM NA e−KORPORACE Ondřej Landa, prezident Inventa Group, ředitel programu InterManager® Zpracováno ve spolupráci s Jindřichem Minxem a za podpory Gabriely Dolečkové podle výstupů z 3. modulu 8. ročníku programu InterManager® − mezinárodní certifikační studia ve strategickém řízení

Účastníci programu InterManager)1 řeší reálné problémy tvorby podnikatelských strategií a předstihového formování konkurenční výkonnosti. Koncept "řízení z budoucnosti" je páteří každé smysluplné strategie. Kvalitní strategie vycházejí ze scénářů vývoje podnikatelského prostředí. Tento článek přibližuje metodiku a výsledky tvorby strategických scénářů pro problémovou oblast Transformace českých firem na e−korporace. Jde o aktuální výzvu pro ty podniky, které chtějí zachytit dynamické změny, jimiž se v mnoha odvětvích prosazuje nový model podnikání (business model).

Strategické scénáře − tři přístupy První prognostické scénáře se zrodily z práce Hermanna Kahna a jeho kolegů v The Hudson Institute a Rand Corp. v 50. a 60. létech minulého století. Průlomový význam mělo osvojení scénářového plánování podnikovou sférou. Průkopníkem byla společnost Royal Dutch Shell, která díky sofistikovaným strategickým scénářům učinila v 70. letech 20. století řadu strategických rozhodnutí, které významně posílily její konkurenční postavení. Metody tvorby strategických scénářů dostaly za dobu své existence řadu podob. V zásadě lze rozlišit tří základní přístupy k tvorbě strategických scénářů: 1) Scénáře literární nabízejí zkušenostní a intuitivní popis komplexních obrazů budoucnosti (ucelené 'povídky' vyvinuté bez sofistikovaných metodologických postupů). 2) Scénáře kvalitativní stojí na práci s faktory nejistoty v základních oblastech, které ovlivňují vývoj v analyzovaném oboru / odvětví, resp. zkoumané sféře. V řadě kvalitativních úvah a operací s faktory nejistoty se hledají určující trendy (zpravidla 2, zřídka 3), které se vytvářejí osy scénářového prostoru. Takto založené scénáře se poté interpretují a rozvíjejí do sekvence událostí, jimiž se scénář může naplnit. 3) Scénáře kvantitativní: Každou oblast vlivu reprezentuje soubor kvantitativních deskriptorů. Scénáře se odvozují jako vnitřně konzistentní svazky alternativních projekcí deskriptorů. K výběru vhodných scénářů se nasazují sofistikované morfologické a kvantitativní metody (matice konzistencí, analýza křížových interakcí).

Kvalitativní scénáře Technika kvalitativních scénářů rozvíjí obrazy možných budoucností ve 13 postupných krocích: 1. Vymezení tématu (oboru, trhu, produktové skupiny) scénáře 2. Definovat "zadání" pro scénáře − klíčové strategické otázky 3. Vymezit klíčové oblasti vlivů z vnějšího prostředí na sledovanou oblast

4. Pro každou oblast vlivu definovat ·

budoucí jistoty ("inevitables")

·

budoucí nejistoty ("uncertainties")

5. Vytvořit "trsy" nejistot − pojmenovat je 6. Zformulovat základní trendy změn (dimenze scénářového prostoru) 7. Vytvořit základní scénáře vývoje podnikatelského prostředí jako průnik základních trendů změn (dimenzí) a pojmenovat je 8. Definovat obsah scénářů 9. Rozvinout scénáře vývoje podnikatelského prostředí: Popsat trendy jako průnik jistot a nejistot 10. Scénáře jako sled událostí (námětové karty událostí) 11. Konečná úprava scénářů ("povídka") − revidovat / zapracovat události 12. Zpracovat "vnitřní" scénáře vývoje studovaného tématu (oboru, trhu, produktové skupiny) 13. Vyvodit důsledky pro tvorbu strategií Na konkrétním případě z programu InterManager® ukážeme, jak se kvalitativní scénáře tvoří a jak se s nimi pracuje.

1) Vymezení tématu pro tvorbu scénářů TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM DO eKORPORACE Časový horizont

5 let (prosinec 2007)

Co do oblasti patří: z všechny podnikatelské procesy a funkce (př. intranet) z vnitřní operační model a externí model podnikání z podniky velké i malé z české firmy včetně vazby na nadnárodní společnosti z B to B, B to C, B to E z kombinace sítí z e−Learning Co do oblasti nepatří: z C to C z Síť jako součást stylu života z eGovernment z institucionalizované školství

2) Klíčové strategické otázky Práce na strategii začíná formulací základních strategických otázek, které lze kvalitněji zodpovědět − začasté alternativním způsobem − za pomoci scénářů vývoje podnikatelského prostředí. Účastníci 8. ročníku programu InterManager® jich formulovali na dvě desítky:

1 InterManager® je vlajkový program Inventy realizovaný pod záštitou Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství a v partnerské spolupráci s řadou prestižních mezinárodních manažerských institucí − American Management Association, Management Centre Europe, Linkage International, Centre for Creative Leadership.


12 innoforum 1 / 2003 1. Jak se změní tržní potenciál ve vazbě na prosazování e−Businessu? 2. Jak efektivně a se ziskem působit na e−trzích (marketing, nákup, prodej) 3. Jak změnit kvalifikaci personálu pro úspěšný rozvoj e−Businessu (jaké způsobilosti je nezbytné si osvojit)? 4. Jak najít nejjednodušší cestu k transformaci klasických podniků na eKorporace?

JISTOTY 1) Trhy, potřeby a chování zákazníků z Koexistence e−Trhu a klasického trhu z Zvyšující se podíl e−Trhu z Posilování konkurenceschopnosti − vyšší efektivita vstupů a výstupů včetně marketingu

5. Jaké budou nezbytné klíčové způsobilosti úspěšných firem v e−Businessu? 6. Co se stane, když se netransformuji? 7. Jak se změní − zlepší koncept just−in−time? 8. Jaké budou nutné investice pro zavedení e−Businessu? 9. Které hlavní hodnoty budou vnímat a ocení zákazníci? Jaké bude ocenění e−služeb? 10. Bude chtít zákazník fungovat v samoobslužných režimech podporovaných internetem a extranetem? 11. Jak zajistit kompatibilitu a bezpečnost systémů, jaké budou náklady na bezpečnost?

2) Mezinárodní politická situace − globální ekonomika z Zrychlení všech informačních procesů z Zefektivnění ekonomických procesů, vyšší HDP z Ekonomický odstup severní polokoule od jižní

12. Jak se změní organizace práce a loajalita zaměstnanců a externistů k zaměstnavateli? 13. Jaká bude míra prostoupení / propojení procesů e−Partnerů (zejména v oblasti core businessu firem) a jako dopady to bude mít pro řízení aliančních vztahů? 14. Jak bude vypadat rozhraní mezi klasickým podnikáním a e−Businessem? 15. Jaké budou hlavní marketingové nástroje, které ovlivní prodej a které ze současných budou neúčinné?

3) Dynamika a struktura ekonomiky a politická situace ČR z Pokračující integrace ČR do struktur EU z Uchování politické plurality a tržního hospodářství

16. Jaké portály budou podporovat transformaci podniků na firmy? 17. Jak daleko půjde řízení zákazníkem − jaké budou dopady na eliminaci manažerských struktur? 18. V jaké šíři se prosadí integrace dosud samostatných / oddělených podnikatelských prostorů? 19. Jak se změní etika podnikání? 4) Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií z Rychlost a kapacita sítě nebude omezovat rozvoj e−Businessu z Zlepšení − rozšíření just−in−time dodávek z Zákazník si interaktivně vytváří nabídku − eliminace chyb

5) Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací z Budou vznikat nové a efektivnější technologie z Setrvalé (e)technologické zaostání ČR −nebudeme mít k dispozici nejnovější technologie

3) Základní oblasti vlivu Skupina InterManager® po diskusi dospěla k 8 základním oblastem vlivu, které budou mít v prognózovaném období dopad na podobu a průběh transformace podniků na platformě internetových technologií (jejich přeměnu v tzv. firmy, resp. eKorporace)

6) Legislativa a regulace z Legislativa − lepší (rychlejší) přístupnost aktuálních dokumentů z eKriminalita bude stále vynalézavější − dražší ochrana dat

1. Trhy, potřeby a chování zákazníků 2. Mezinárodní politická situace − globální ekonomika (dynamika světových ekonomických systémů − mezinárodní politická situace) 3. Dynamika a struktura ekonomického a politického rozvoje ČR 4. Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií 5. Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací 6. Legislativa a regulace, lobbying, e−kriminalita 7. Sociální a kulturní oblast (nezaměstnanost, migrace, mobilita, kultura, životní styl, vzdělání)

7) Sociální a kulturní oblast z Stárnutí populace z Vyšší % vysokoškolsky vzdělaných odborníků v IT a síťové komunikaci

8. Ekologie, životní prostředí

4) Definice jistot a nejistot Jistoty a nejistoty, které skupiny řešitelů vymezily na námětových kartách pro každou oblast vlivů, jsou pro přehlednost sestaveny do následující tabulky. Jde o ukázkový výběr − celkový počet námětů byl v kategorii nejistot až čtyřnásobný. O některých "jistotách" by bylo možno diskutovat − ponecháváme je však beze změny, neboť jsou výrazem strategického konsensu v reálné skupině vrcholových manažerů.


8) Ekologie, životní prostředí z Přesun ekologicky závadných výrob ze západu na východ, ze severu na jih z Vzrůstající tlak na kvalitu životního prostředí


HLAVNÍ NEJISTOTY 1) Trhy, potřeby a chování zákazníků z Psychologické zábrany − nedůvěra vůči e−formám obchodování z Bezpečnost e−Businessu − bezpečnost e−plateb z Prosazení malých firem proti velkým řetězcům z Role otevřených systémů z Stupeň propojení a řiditelnost sítí dodavatelů a odběratelů z Nároky na změnu organizace procesů ve firmách ==> nová struktura nákladů z Nové konkurenční výhody v důsledku změny podnikatelských modelů firem z Ochota využívat e−Business u různých kategorií podniků − malí, velcí, nově vznikající z Orientace na komodity vs. e−Businessem podporovaná customizace a diferenciace

5) Hledání nových souvislostí a skrytých trendů − trsy nejistot Smyslem tvorby strategických scénářů je odhalení klíčových souvislostí, které budou určovat vývoj širšího podnikatelského prostředí ve vybraném období a tak určovat i dynamiku procesů ve sledované oblasti − tedy Transformace českých firem na e−korporace. Směr a logiku úvah skupiny účastníků programu InterManager® přibližuje následující metaplán.

2) Mezinárodní politická situace − globální ekonomika z Tempo růstu globální ekonomiky z Ekonomická síla a reálné fungování EU z Pozice nedemokratických systémů ve světě a jejich vztah k e−Prostředí z Role Číny v mezinárodní ekonomice z Překonávání bariér obchodu, role WTO z Stupeň integrace EU a dalších hosp. bloků z Konkurence nebo spolupráce mezi EU a USA z Úspěšnost inovačního programu EU (Lisabon 2000) 3) Dynamika a struktura ekonomiky a politická situace ČR z Vliv vstupu ČR do EU na ekonomiku z Tempo růstu ekonomiky, odstup od průměru EU z Kurzový vývoj, inflace z Odhodlání pokračovat v reformách z Představa politických elit o dalším rozvoji ČR z Podíl sektoru služeb na HDP ČR z Stav dobudování infrastruktury potřebné pro rozvoj ekonomiky vč. e−Businessu z Stav veřejných financí ČR z Politická stabilita, poměr pravice−levice z Míra zdanění podniků (regulace) 4) Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií z Multimediální interaktivní komunikace prostřednictvím miniaturních mobilních zařízení z Nabídka zboží optická holografie (3D) z Využití biotechnologií v informatice z Technologie umožní připojení odkudkoli z Internetizace domácností se přibližuje úrovni telefonizace − růst počtu aktivních uživatelů z Ohrožení zdraví uživatelů z Riziko technického kolapsu webu + finanční nároky na bezpečnost 5) Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací z Výše zdrojů na R&D z průmyslu a finanční sféry z % výdajů na vědu a výzkum z dotací EU a ze státního rozpočtu z Zapojení českých subjektů do mezinárodních programů V&V z Umístění mezinárodních Center excelence v ČR z Propojení vysokých škol s průmyslovými programy rozvoje z Rychlost implementace nových poznatků vědy

6) Základní trendy změn − stanovení dimenzí scénářového prostoru Z analýzy souvislostí mezi faktory nejistot se vynořují základní trendy změn, resp. mění se jejich kognitivní povaha : z jevových souvislostí, náhodně a letmo pojmenovaných, nabývají některé trendy hlubší, zákonitou povahu. Tím se stávají zajímavé pro strukturu strategických scénářů jako logicky konzistentních obrazů možných budoucností − vývoje podnikatelského prostředí. Z práce týmu vykrystalizovaly tyto "metatrendy" : z Pluralita, liberalizace vs. konsensus, regulace z Různorodost vs. unifikace z Propojování systémů a zdrojů, otevřenost, koexistence různorodých prvků, systémů vs. bariéry, uzavřenost, ochranářství z Stabilita vs. nestabilita systémů

6) Legislativa a regulace z Podíl SR na HDP (úloha státu v ekonomice) z Byrokratizace vs. debyrokratizace legislativy z Regulace bezpečnosti dat a financí, eliminace rizik e−Kriminality z Stupeň ochrany duševního vlastnictví z Zákony a vyhlášky na podporu e−Businessu z Délka soudního řízení, účinnost justice, antikriminalita služeb z Stav reformy sociálního systému z Intenzita korupce z Globální propojení organizovaného zločinu

z Vůle ke změnám (po úspěchu) vs. pasivita, rezignace, odevzdanost

7) Sociální a kulturní oblast z Změna životního stylu − podíl sítí zprostředkovaných aktivit na volném čase z Vývoj zaměstnanosti a struktury zaměstnanců z Sociální důsledky e−Businessu − nezaměstnanost, diskriminace skupin z Počet samoživitelů, osob pracujících z domova z Migrace mozků z Regionální mobilita zaměstnanců z Úroveň sociálních systémů a jejich financování z Imigrace z Východu

2) MÍRA INTEGROVANOSTI: Sjednocení systémů, unifikace, regulace vs. Různorodost, pluralita, alternativy

z Bezpečnost, důvěra vs. nedůvěra, nejistota, obavy z budoucnosti z Dynamizace rozvoje, inovace vs. stagnace, pasivita

Pro vytvoření struktury scénářů byly posléze vybrány dvě základní dimenze : 1) DYNAMIKA ZMĚN V ČR: Dynamika, vůle ke změnám, inovace vs. následování, pasivita, absence změn

8) Ekologie, životní prostředí z Prosazení mezinárodních úmluv (Kjóský protokol) z Financování kvality životního prostředí z Úroveň emisí rozhodujících škodlivin z Míra devastace přírody − globální oteplování z Úroveň ekologického myšlení a chování obyvatel ČR


14 innoforum 1 / 2003 7) Struktura a interpretace scénářů vývoje podnikatelského prostředí Kombinace zvolených "metatrendů" jako základních dimenzí scénářového prostoru vede k následujícímu modelu budoucnosti:

Strategické scénáře − případová studie InterManager … to vše při: z Zrychlení informačních procesů z Snaze o snižování ekonomických rozdílů ve světě

B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty z Překonání psychologických zábran e−trhu z Existují rozsáhlé síťové struktury (global hypernet, síť sítí) z Plně rozvinuté e−dodavatelsko odběratelské vztahy z Standardizované procesy přizpůsobené e−byznysu, organizace schopné flexibilně reagovat na změny potřeb trhu z Neustálá soutěž byznys modelů − snaha odlišení z E−byznys = nutná podmínka pro přežití, jako určující formát mezinárodního obchodního styku a podnikatelské spolupráce

… to vše při: z pokračující koexistenci e−trhu a trhu klasického z rozsáhlých partnerských vztazích

C. Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur z Mix mozků bez respektování hranic − plně rozvinutá "mobilita" z Zvýšený podíl VŠ vzdělanosti v IT a e−byznysu a ve strukturách zaměstnanosti obecně, rozšířené virtuální univerzity−vzdělávání (eLearning) z Stírání kulturních rozdílů

8) Osnova pro rozvoj scénářů Pro rozvíjení scénářů v souběžných skupinách je významná dohoda o závazné osnově, která bude dodržena při zpracování všech scénářů a tak zajistí jejich srovnatelnost:

… to vše při: z Při zpomaleném stárnutí populace díky sociálním systémům podporujícím porodnost

1) Mezinárodní politická a ekonomická situace 2) Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty 3) Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur 4) Vývoj české ekonomiky a politiky 5) Legislativa, regulace, bezpečnost 6) Informační technologie a jejich rozšíření 7) Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky 8) Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů

D. Vývoj české ekonomiky a politiky z Ekonomika ČR plně integrovaná do ekonomických struktur EU a plně využívající její systémy z Završena restrukturalizace ekonomiky (podíl služeb, v ekonomice, zapojení do mezinárodního obchodu,….)

úloha

SME

z Zvyšující se koupěschopnost obyvatelstva ČR z Stabilní měna připravená na transformaci na EURO, trvale nízká inflace z Dokončovány hlavní reformy v souladu s EU z Posun nové vlády doprava z Významně rozvinutá infrastruktura pro e−byznys v souladu s EU

9) a 10]

Rozpracování scénářů, scénáře jako sled událostí

Scénáře lze rozvinout do mnoha podob. U kvalitativních scénářů převládá forma bodová (scénáře # 1 a # 4) nebo textová (scénář # 2 a # 3). U kvantitativních scénářů se nejčastěji setkáme s formou tabulkovou nebo "povídkovou" − scénář je prezentován jako dynamický příběh nazíraný jako zpětný obraz očima nezávislého pozorovatele či naopak zainteresovaného manažera z perspektivy cílového roku. Součástí tvorby scénářů jako dynamických obrazů budoucnosti je i jejich promýšlení ve sledu možných událostí, které dokreslují logiku příslušného scénáře. Příklady #3 nabízejí modely takto propracovaných scénářů.

z Stabilní stav veřejných financí = dokončovaná transformace

… to vše při: z zvyšujícím se podílu terciálního sektoru na tvorbě HDP

E. Legislativa, regulace, bezpečnost z Plně implementovány bezpečnostní systémy z Funkční e−policie z Justice na úrovni EU z Míra celkového zdanění podniků na úrovni 35 %

Scénář #1: "Česko jako Irsko − moderní dynamická společnost"

z Zvýšená účinnost kontrol a potlačování organizovaného e−zločinu

A. Mezinárodní politická a ekonomická situace

z Elektronizaci veřejné správy

z Růst globální ekonomiky na vysoké úrovni, průměrné HDP 5%

z Zlepšeném přístupu zákonodárců k e−byznysu a prosazování mladších generací při legislativním rozhodování

z Jednotná stabilní měna v rámci celé EU − 25 států z Stabilní demokracie, pouze místní pozůstatky nedemokratických struktur, rozsáhle rozšířené e−prostředí, fungující globální síťový e−byznys z Nezaměstnanost pokryta fungujícími sociálními sítěmi z Schopnost mezinárodní ekonomiky vyrovnat se vstupy levného zboží z třetích zemí

… to vše při:

F. Informační technologie a jejich rozšíření z Rozšiřující se služby digitální televize z Konverze multimediálních systémů na koncových mobilních zařízeních z Zdravotně nezávadné telekomunikační systémy



innoforum 1 / 2003

z Postupně se rozšiřující možnosti holografického přenosu − nejdříve v oblasti erotiky

Podniky se řídí takovými hodnotami jako spolehlivost partnerských vztahů, kooperace na výsledku, podpora nových cest ke konkurenčním výhodám.

… to vše při:

C. Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur

z Vysoké širokopásmové přenosové kapacitě

Sociální systém České republiky čelí přílivu mozků ze Západu i z Východu, roste tlak na vyšší kvalifikaci pracovní síly. Výrazně se posiluje osobní zodpovědnost za svůj život a profesní přípravu. Charakteristická je rostoucí míra tolerance k jiným národům, orientace i mimo Evropu, zvyšuje se i ochota k mobilitě (a existují pro ni podmínky). Schopnost práce s informacemi a jejich aplikace roste u všech skupin obyvatelstva, několik profesí za život je samozřejmostí, mění se tradiční pojetí pracovní loajality (výkonnost má přednost). Narostla otevřenost mezinárodnímu prostředí a jazyková vybavenost.

G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky z Investice do rozvoje blížící se úrovni v EU z Školský systém propojen s rozvojem průmyslu z Schopnost systému absorbovat nové poznatky vědy a výzkumu = efektivnost implementací

… to vše při: z Neustálém a dynamickém vzniku nových efektivních technologií (technology pull)

H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů z Omezení ekologicky závadných výrob nebo přesun do zemí třetího světa z Plnění závazných standardů

… to vše při:

D. Vývoj české ekonomiky a politiky Vysoký počet nově zakládaných dynamických podniků, mj. i díky existenci vládní politiky na podporu podnikání − např. daňové pobídky. V české politice dominuje pravicová orientace doprovázená zdrženlivou politikou ve vztahu k EU a hledáním silných ekonomických partnerů mimo Evropu. Rozvoj české ekonomiky podporují investorské aktivity z mimoevropských zemí, vzdělání a rekvalifikace jsou zacíleny na podporu a obsluhu náročnějších investic. ČR dosahuje ve srovnání s EU vyšší dynamiku růstu HDP, dochází k oborové profilaci české ekonomiky. Roste podíl služeb na tvorbě HDP. E. Legislativa, regulace, bezpečnost Nízký stupeň regulace je založen na kvalitní legislativě na podporu podnikání. Prohlubují se problémy s vlivem mezinárodního organizovaného zločinu − řeší je i privátní sféra : nasazuje alternativní bezpečnostní systémy, což zvyšuje náklady na ochranu. Vnitřní korupce slábne úměrně poklesu úlohy státu v ekonomice. ČR přijímá vysoký standard ochrany duševního vlastnictví.

z To vše při stálém tlaku na úroveň životního prostředí.

F. Informační technologie a jejich rozšíření

Datum

Scénář "Česko jako Irsko" ve sledu klíčových událostí

IX.2003

Ukončení Irácké krize − potvrzení a upevnění role mezinárodních společenství

Velký rozvoj IT v podnikové sféře a vysoký stupeň vybavenosti domácností IT − ČR následuje světové trenyů a standardy. Podniková sféra klade důraz na dodávky řešení, která vytvářejí podmínky pro redefinici modelů podnikání i pro rozvoj nových oborů.

I.04

Předčasné volby−vítězství pravice

V.04

Vstup České republiky do EU

VI.05

Odstranění veškerých přístupových bariér pro ČR v rámci EU

I.06

Daňová reforma − snížení daní pro podniky na 20%

I.06

Významné rozšíření vysokorychlostního připojení na internet

VI.06

Poslanecká sněmovna schválila radikální reformu sociálního systému

VI.06

Intenzivní (partnertské) propojení investorů v oblasti IT/CT

XI.06

Přistoupení Velké Británie k jednotné měně EU

G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky Transfer špičkového know−how ze světa plus rozmach aplikovaného výzkumu, financovaného z privátních zdrojů je hybnou silou rozvoje ekonomiky. České subjekty se výrazně zapojují do mezinárodních programů, malé české firmy se prosazují v tvorbě, prodeji a obsluze aplikací. H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů Ekologie se stává předmětem podnikání − obchod s emisemi, rozvoj ekologických výrob, snaha o využití potenciálu přírody a krajiny jako eko− a agroturistika, pěstování ekologických potravin, využití alternativních zdrojů energií. Uvědomělá sebekázeň v ekologii se stává základní podmínkou pro rozvoj řady odvětví.

I.07

Počátky holografických přenosů dat

I. 07

Podle zprávy ČSÚ průměrná mzda v ČR na úrovni 25 tis. Kč

Datum

I.07

Přechod na digitální vysílání televize

jaro 2003 Vládní krize, vznik široké vládní koalice

VI.07

Přechod ČR na jednotnou měnu EU

jaro 2004 Úspěšný vstup ČR do rozhádané EU

Scénář #2: "Probuzené podnikatelství"

VI.2004

Shoda politických stran o dlouhodobé strategii rozvoje ČR − usnesení Poslanecké sněmovny

VII.2004

Přijetí zákona na podporu malých a středních podniků a snížení daňového zatížení

I.I. 2005

Klausův novoroční projev: euroskepticismus, orientace globální partnerství, cestu ke světovosti

(Dynamika, vůle ke změnám + různorodost, pluralita, alternativy) A. Mezinárodní politická a ekonomická situace

Scénář "Probuzené podnikatelství" jako sled klíčových událostí

jaro 2005 Široká dostupnost vysokorychlostních sítí, přijetí zákona, který vytváří legislativní rámec pro podporu informační společnosti

Růst výkonnosti globální ekonomiky, včetně EU se silným vlivem lokálních ekonomik. Přetrvávají národní zájmy, prosazují se výkonnější systémy − USA, Dálný Východ, Čína. Pokračuje trend celosvětového zefektivnění procesů, informační propojenost světa. Výjimkou jsou oblasti s náboženskými, politickými, ideologickými i technickými omezeními pro e−business. Pozice WTO je oslabena, nepodařilo se prosadit jednotné principy světového ekonomického řádu (Kjótský protokol, ochrana duševního vlastnictví, …)

jaro 2005 Posílení role regionů

VI.2006

Pololetní zpráva ČSÚ: Poprvé v dějinách se 50% českého exportu realizuje mimo Evropu

B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty

II.2007

Nárůst příjmů z turistického ruchu vlivem možnosti aktivní turistiky v ČR roste o 15%,

Výrazné posilování e−trhů, rychlý rozvoj mezinárodního obchodu v důsledku otevírání národních ekonomik. Chování trhů charakterizuje velká absorpce široké palety globálních produktů a služeb, růst nároků na specializaci firem a vysokou kvalitu služeb a produktů. Dochází k propojování a zefektivňování procesů mezi zákazníky a dodavateli, stírání rozhraní mezi podnikatelskými subjekty. Prosazují se nové definice stylu podnikání, včetně změn business modelů. Podniky hledají nové konkurenční výhody, které podporuje prostor pro celosvětové prosazení menších firem a jejich zapojení do celosvětových řetězců. Roste extrémní tlak na spolehlivost logistických systémů a řízení sítí dodavatelů.

II.2007

80% českého průmyslu je ve vlastněno či spoluvlastněno zahraničními investory

II.2007

ČSÚ zveřejňuje předběžné odhady růstu HDP za 2006 − 4,5%

II.2007

Zpráva ČSÚ: Střední a malé podniky se podílejí 25% na HDP, výrazný pokles nezaměstnanosti v ČR na 7% − absorbují ji služby, rozvoj malého a středního podnikání

I.I. 2006

Novoroční projev prezidenta republiky − orientuje zahraniční politiku ČR na USA a dálný východ ČR

jaro 2006 Řádné volby, vítězství pravicových stran



innoforum 1 / 2003 Scénář #3: "České prokletí"

G) Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky

A) Mezinárodní politická a ekonomická situace

Úroveň státních investic do vědy a výzkumu, rozvoje školství je trvale na podprahové úrovni 0,5 − 0,8% HDP. Chybí účinný transfer inovací mezi školami a průmyslem. Chybí zdroje pro investice do státní infrastruktury, vědy a výzkumu. Tuzemské subjekty nejsou dostatečně zapojeny do mezinárodních projektů rozvoje vědy a výzkumu. Česká výrobní centra v rámci mezinárodních korporací fungují v režimu "práce ve mzdě". Chybí transfer špičkového know−how, nevznikají centra excelence. Státní daňová politika nepodporuje vnitřní dynamiku inovací ani mezinárodní transfer špičkových technologií.

Světová politická krize z r. 2003 vedla k dlouhodobé politické roztříštěnosti, hlavní bloky a země sledují své parciální zájmy; to je doprovázeno ztrátou vlivu (pozice) OSN a WTO. Nepodařilo se sjednotit na platformě jednotné globální prorůstové politiky, tempo růstu světového GDP osciluje mezi 0,5 až 1%. EU zůstává názorově roztříštěná, vytvořily se minibloky států, které prosazují své zájmy. Evropa nadále zaostává za USA i za vývojem v JV Asii. Vstup 10 nových států proběhl v roce 2004, ale EU nevytvořila účinné programy na podporu jejich rychlé ekonomické integrace. Nezaměstnanost v EU se pohybuje trvale na hranici 10 %, evropské země přijaly razantní politiku řešení imigračního problému (až repatriace), což zvyšuje mezinárodní napětí. Politická situace ve světě zůstává výbušná (zejm. Blízký a Střední Východ), konflikt s militantním islámem navozuje nejistotu na světových finančních a kapitálových trzích. Příliv investic do Střední a Východní Evropy stagnuje. B) Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty Rozvoj trhů je omezen v důsledku nedůvěry zákazníků a vznikem nových bariér − rozpoutala se celní válka mezi USA a EU. Spotřeba stagnuje, cyklus používání základního spotřebního zboží se prodlužuje. Investice do hi−tech zboží zůstává luxusem. Ve výrobních investicích roste podíl repasí a retrofitů.

H) Ekologické myšlení, dopady do životního prostředí Nedostatek zdrojů má negativní dopady na kvalitu životního prostředí. Nedostatečná kontrola legislativy nebrání ekologickému dumpingu. Chybí účinný represivní systém proti neekologickému chování jednotlivců i firem − každý si dělá co chce. Chybí jednotná koncepce ochrany životního prostředí a obnovy krajiny. Malý podíl tříděného odpadu a recyklace. ČR jako vrakoviště Německa.

Datum

Scénář "České prokletí" jako sled událostí

VI.03

Pád koaliční vlády − sněmovna neschválí návrh reformy financí

VI.03

Destrukce ropných polí na Středním Východě teroristy

XII.03

"Antiintegrační usnesení" EU 15 − dvourychlostní Evropa

IV.04

Pád menšinové sociálně demokratické vlády − předčasné volby

V.04

Vstup ČR do EU− šampanské teče plným proudem

VI.04

Sestavení koalice pravicových stran − se slabou většinou

VI.04

Bojové akce na středním Východě

Dochází k migrace mozků z východu (včetně ČR) na západ. Nelegálním imigračním přílivem jsou postiženy především nově přijaté země EU v důsledku nedostatečného kontrolního mechanismu. Z důvodů nerovnoměrného vývoje jednotlivých zemí EU dochází k velkým regionálním rozdílům v úrovni nezaměstnanosti. Vzrůstá společenské napětí a xenofobie. sílí vliv extremistických skupin zejména v oblastech z vysokou mírou nezaměstnanosti. Pokus EU o zvýšení mobility pracovní síly nenaplnil očekávání.

IX.04

Teroristický čin velkého formátu ve Velké Británii (2000 mrtvých)

Výkonnost ekonomiky nedovoluje snížit rozdíly sociálních systémů jednotlivých zemí. Nedostatečné investice do vzdělání vedou k dalšímu zaostávání českého školství. Šíří se marasmus, chandra, nezaměstnanost jako životní styl.

Dochází k rozštěpení střední vrstvy (menší skupina velmi bohatých, většina migruje do nižší střední třídy). Všeobecná politická nejistota posiluje nedůvěru v rozvoji a užívaní e−businessu, podvazuje poskytování úvěrů. Sílící kriminalizace ekonomiky je dalším faktorem snižování důvěry v ekonomiku. C) Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur

D) Vývoj české ekonomiky a politiky, struktura ekonomiky Vstup ČR do EU nenaplnil očekávání akceleračního efektu na ekonomiku země. Přetrvává politická nestabilita. Nepodařilo se provést reformu veřejných financí, roste zadluženost země. Chybí společná široce podporovaná vize rozvoje země. Dluhová služba odčerpává významné zdroje a podvazuje růst ekonomiky. Dochází k odlivu zahraničních výrobních investic na Východ s dopadem na nezaměstnanost. Absence politiky na podporu malého a středního podnikání přetrvává. Ekonomika má stále nevyhovující strukturu s malým podílem zahraničního obchodu na HDP, který dosahuje v průměru 1,5%. Přetrvává lokální myšlení a malá schopnost rozvíjet mezinárodní aliance a obchod. Oslabení pozice koruny s velkou volatilitou a negativním dopadem na ekonomiku exportérů. Vstup do měnové unie je v nedohlednu. Neefektivní státní byrokracie nedokáže účinně řídit rozvojové investice do infrastruktury (železnice, dálniční sít, internetizace). Zpackaná privatizace zbytku státního majetku nepřinesla nezbytné impulsy pro rozvoj ekonomiky.

X.04

Názorová transatlantická neshoda zablokuje chod WTO, OSN

XII.04

Cena nafty 50$/barel

V.05

Zpomalení ekonomik v bezpečnostních opatření

V.05

Pád pravicové vlády − není schopna prosadit reformy

VII.05

Silná čtyřka EU prosadí radikální omezení strukturální pomoci v rámci EU

eurozóně

v

důsledku

tvrdých

VII.05

Vytvoření úřednické vlády − zastavení veškerých reforem

III.06

Radikální nárůst nezaměstnanosti v tranzitivních zemích EU: 20 až 25%

V.06

Zpráva Sdružení automobilového průmyslu ČR: dovoz aut starších 8 let z EU 4. rok po sobě roste o víc než 10%

VI.06

Ustavení levicové vlády − byrokracie bez schopnosti akce

XII.06

Zpráva ČSÚ hovoří o poklesu podílu zahraničních investic v ČR

XII.06

Silné regulační zásahy státu do ekonomiky − odchod dynamických firem mezinárodních i tuzemských

IV.07

Bílá kniha Ministerstva školství, vědy a výzkumu: citelný nedostatek kvalifikovaných odborníků ve všech oblastech − odliv mozků

XII.07

HDP ČR po třetí korekci ČSÚ se vyšplhal na 0.3%

XII.07

ČSÚ: Inflace překonala hranici 10%

E) Legislativa a regulace, bezpečnost, stabilita

Scénář # 4: "Regulující byrokracie"

Absence jasného konceptu rozvoje státu vede k chaotickému zavádění legislativy bez dlouhodobých prorůstových impulsů. Stále chybí mechanismy účinného vynucení práva (soudy, policie), což umožňuje neúměrně vysokou kriminalitu společnosti, nezvládnutou imigraci, neefektivní byrokracii a malou transparentnost ve všech oblastech života společnosti. Kvete politikaření a politický systém ovládají lobbystické skupiny. Intenzita zvyšování korupce roste, objevují se nové formy ekonomického zločinu.

A. Mezinárodní politická a ekonomická situace

F) Informační technologie a jejich rozšíření,

z Komplikovaný, těžkopádný byrokratický systém v ekonomickém i praktickém životě nevytváří dostatečné impulsy pro zavádění nových technologií a pro podporu e−Businessu

Nepodařilo se prosadit jednotnou informační politiku státu (jako ve Finsku) − vzrůstá zaostávání v osvojování informačních technologií obyvatelstvem. Malá míra bezhotovostního platebního styku, živoření internetových aplikací, nedůvěra vůči virtuálním formám platebního styku a komunikací − to vše vede ke zpomalení hospodářských procesů a znemožnění zapojení velkého množství podniků do standardně přijímaných forem obchodní a logistické spolupráce. Rozvoj brzdí nízká úroveň logistické infrastruktury podporované informačními technologiemi.


z Globální ekonomika roste jenom velmi zvolna z EU je řízena jednotnou legislativou, všechny změny jsou zdlouhavé z Posílila se významně pozice Evropské komise, EU praktikuje konzervativní ekonomickou politiku s brzdícím dopadem rozvoj ekonomiky

z Jedním z důvodů nezájmu evropské byrokracie o zavádění e−Businessu a zvyšování efektivnosti procesů je absence kvalitní proinovační politiky a obava ze negativních sociální důsledků informatizace a internetizace z Ekonomický odstup severní polokoule od jižní je dále velký i přes významné, avšak neefektivně řízené rozvojové programy z Světová obchodní organizace (WTO) poměrně úspěšně řeší stížnosti na umělé překážky ve světovém obchodu

17 Strategické scénáře − případová studie InterManager z Čína se otevírá světu, včetně zavádění internetu a provozování e− Businessu; tento vývoj však brzdí kolaps státních podniků a výrazné zpomalení temp rozvoje čínské ekonomiky z posledního desetiletí B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby a chování zákazníků z Rozvoj trhů je charakterizován řadou protikladných tendencí, které jsou důsledkem snahy o regulační zásahy do ekonomiky z Klasický trh úspěšně brání své pozice a koexistuje s e−Businessem − zákazníci stále dávají přednost klasickým formám nákupu z Internetizace ekonomiky postupuje pomalu, rozvoj e−Businessu brzdí psychologické zábrany z Firmy se musí přizpůsobit centrálnímu modelu firemní legislativy (IAS, ekologie, corporate governance, povinné audity ….) s negativním dopadem na nákladovost a snížení flexibility, konkurenceschopnosti

innoforum 1 / 2003 z Využívají se centralizované fondy pro vývoj a zavádění nových informačních technologií z Postupně (nikoli skokem) se rozšiřuje nabídka informačních technologií a služeb o nová technicky pokročilá řešení z Zákazníci a uživatelé mají možnost si interaktivně vytvářet nabídku z eTechnologie jsou běžně dostupné odkudkoli, zvyšují se nároky na zlepšení a rozšíření dodávek a obsluhy v režimu just−in−time z Věnuje se pozornost sledování vlivu informačních technologií na zdraví uživatelů

G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky

z Moderní technologie zvyšují úroveň řízení sítí dodavatelů a odběratelů

z Technický pokrok pokračuje i v podmínkách málo dynamické globální ekonomiky − vznikají nové a efektivnější technologie; jejich osvojování českými podniky je však pomalé − přístup k nejnovějším technologiím je opožděný − pokračuje (e)technologické zaostání české ekonomiky

z Spotřebitelská důvěra stagnuje, lidé odkládají investice do zboží dlouhodobé spotřeby; projevují se tezaurační tendence (nákup starožitností, zlata, nemovitostí)

z Stát a EU podporují finančně rozvoj vědy a výzkumu ve jménu překonání technologického zaostávání za USA a státy JV Asie

z Prosazují se malé firmy, které dostávají centrální podporu

C. Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur z Vysoká úroveň sociálních systémů a jejich financování přináší některé pozitivní efekty z Centrální politika zaměstnanosti přináší jisté výsledky, avšak v nežádoucí struktuře: méně podnikatelů a více zaměstnanců z Pokračuje stárnutí populace ve vyspělých zemích, nepodařilo se založit sociální politiku, která by překonala tento trend z Roste úroveň vzdělanosti podporované dotovaným státním školstvím, ale chybí účinné mechanismy na podporu uplatnění znalostí v ekonomice z Ve statické globální ekonomice dochází k minimální migraci mozků z Koordinovaná a dotovaná antiimigrační politika a efektivní kontrola hranic přibrzdila příchod imigrantů z Východu

z Subjekty ČR mají přístup k vyšším dotacím na vědu a výzkum z EU a zapojují se do mezinárodních programů V&V z Stát se snaží vytvářet podmínky pro umístění Center excelence mezinárodních korporací v ČR; malá pružnost ekonomiky, vysoké zdanění podniků je však vekou bariérou z Stát podporuje vyšší propojení vysokých škol s průmyslovými programy rozvoje a vyšší účinnost implementace a transferu výsledků vědy a výzkumu z V důsledku centralistického dirigismu, nevyužití spontánních iniciativ však tyto mechanismy a stimuly přinesou efekty v urychlení ekonomického rozvoje až po r. 2007

z Mobilita zaměstnanců je nadále problémem − vyplatí se setrvávat na místě v záchytné sociální síti

H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů

D. Vývoj české ekonomiky a politiky

z Vyšší podpora pro zvyšování kvality životního prostředí pod dohledem státu a tvrdých norem přijímaných v rámci EU

z Principy politické plurality a tržního hospodářství se patří k oficiální doktríně všech významných politických stran z Integrace ČR do struktur EU pokračuje z ČR není členem měnové unie, koruna patří ke slabším evropským měnám z Pozitivní dopady z členství v EU na českou ekonomiku zůstávají za očekáváními z Byl zpracován "národní plán rozvoje", ale účinná dohoda politických stran blokuje jeho účinnou realizaci, politické odhodlání k zásadní sociálně ekonomické reformě je nadále mizivé z Dobudování infrastruktury pro e−Business se opožďuje (zůstávají jenom ambiciózní plány na papíře) z Dochází ke zvýšení podílu sektoru služeb na HDP ČR z Kritický stav veřejných financí ČR podvazuje většinu dobrých úmyslů vlády

z Roste tlak na kvalitu životního prostředí, na snižování emisí škodlivin z Mění se ekologické myšlení a chování obyvatelstva a podniků (třídění odpadů, recyklace, renovace) z Dochází k přesunu ekologicky náročných výrob ze Západu na Východ a na Jih

11]

Transformace českých podniků na e−Korporace: Průmět scénářů vývoje podnikatelského prostředí do scénářů vývoje zkoumané oblasti

E. Legislativa, regulace, bezpečnost z Přijato množství dalších zákonů a vyhlášek ("legislativní smršť 2" po vstupu do EU v r.1994), v těchto zákonných normách je snazší orientace díky zpřístupnění na síti z Posílena bezpečnost dat a duševního vlastnictví proti jejich zneužití z Pro podniky se zvýší finanční náročnost na e−B vzhledem k mandatornímu zajištění bezpečnosti; e−Kriminalita je stále vynalézavější − to dále zvyšuje náklady na ochranu dat

Závěrečným krokem tvorby strategických scénářů je návrat od pohledu do podnikatelského okolí k vlastnímu předmětu úvah o budoucnosti. Teprve poté, kdy je obraz možných budoucností plně promyšlen a propracován, má smysl provést konzistentní průmět dopadů možného vývoje širokého společenského prostředí na zkoumanou oblast. S jednotlivými scénáři vývoje prostředí zde pracujeme "s ostrou tužkou v ruce" a promýšlíme všechny jejich relevantní souvislosti a dopady. Náměty z takové závěrečné interpretace strategických scénářů jsme soustředili do následujícího přehledu.

z Roste míra zdanění podniků i jednotlivců (na 40%) a jejich regulace z Rostoucí úloha státu v ekonomice je doprovázena přetrvávajícími problémy s korupcí, Česká republika trvale klesá v mezinárodním srovnání podle indexu transparentnosti ekonomiky

1. Scénář "Česko jako Irsko"

z Účinná represe omezuje vliv organizovaného e−zločinu

z Za široké spolupráce s nositeli know−how podniky aktivně hledají takové inovace do telematických technologií a řešení, které mohou efektivně podpořit jejich dynamický rozvoj.

z V obchodní oblasti zůstává problémem délka soudního řízení, účinnost justice z Zákonodárci jsou starší generace −brzdí zavádění moderní legislativy na podporu e−Businessu F. Informační technologie a jejich rozšíření z Rychlost a kapacita sítě neomezuje možnosti jejího využívání z Rozsáhlý státní informační systém podporuje obsluhu byrokracie z Evropská komise a státy EU vytvářejí centrální informační systémy bez vazby na skutečné potřeby ekonomiky; důraz na bezpečnost informačních systémů snižuje jejich uživatelskou přívětivost

z e−Business = nutná podmínka pro přežití a rozvoj firmy

z Cyklus inovací se zkracuje: kdo netransformuje svůj business model a vnitřní operační model na platformě internetizace, ztrácí konkurenční způsobilost a ohrožuje svoji existenci z Získání úvěrů pro rozvoj IT a realizaci projektů e−transformace je snadné z Na trhu je široká paleta řešení pro internetizaci procesů podporujících transformaci klasického podniku na e−firmu z Bezpečnost dat je garantovaná legislativou ČR i EU − podniky mají důvěru ve spolehlivost řešení


18 innoforum 1 / 2003 z Na trh práce přichází dostatek vysokoškolsky připravených odborníků, není problém získat kvalitní odborníky jako nositele internetizovaných procesů − při vysoké úrovni mezd a smluvních platů jde však o významnou investici, která se musí zaplatit z Z toho plyne nutnost intenzivního využití drahých lidí, kteří budou pracovat nad rámec běžné pracovní doby − podniky hledají komplexní a mobilní telematická řešení, která umožňují v optimálním režimu integrovat pracoviště s domácnostmi a místem pohybu svých zaměstnanců a umožnit jim tak pracovat v reálném čase : 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, 365 dní v roce

2. Scénář "Probuzené podnikatelství" z Firmy přebírají plnou vlastní odpovědnost za e−BIZ z Zapojení přes e−BIZ eliminuje horší konkurenčních pozici českých firem z Hledání chytrých aplikací a zásadní reinženýring podnikatelských procesů u většiny firem na podporu spolehlivé obsluhy e−BIZ z České firmy se specializují a usilují o dlouhodobé působení v nadnárodních řetězcích − většina průmyslu je dodavatelem produkčních řetězců − 40% českých zpracovatelských firem se nějakým způsobem podílí na dodávkách pro automobilový průmysl. z Firmy podporují budování logistických systémů pro e−BIZ − ne stát z Dramatický nárůst e−BIZ u malých firem a rychle se rozvíjejících služeb. Úspěšnost nových start − upů podmíněna napojením na e−BIZ z Dramatický rozvoj firem přebírajících odpovědnosti za provozování e−BIZ = podnikajících v oblasti poskytování eBiz služeb. z Zájem po službách přebudovávajících firmy na "bezešvě" fungující v systémech e−BIZ z Velké náklady na bezpečnost a spolehlivost vedou k rozvoji firem poskytujících služby pro e−BIZ na světové úrovni − mimo z Enormní zájem o odborníky na e−BIZ znalé oborů a schopné rychle a spolehlivě zavést a rozvíjet podnikatelsky efektivní aplikace. z České firmy hledají nová odbytiště mimo stagnující EU − specializace, poskytování řady expertních informací na podporu prodeje produktů a služeb

3. Scénář "České prokletí" z Nedostatkem peněz vynucená konzumace osvědčeného standardu − jednoduchá a levná řešení. z Nedostatek volných prostředků pro investice do nových technologií z Transformace firem vlastněných zahraničním kapitálem − vynucené z Firmy s komoditním zbožím fungují více v e−režimu z Firmy závislé na exportu −> eBusiness z Udržování i stávajících "standardních " obchod. kanálů pro malé nevybavené zákazníky z Přežívání korupčního prostředí − živí netransparentní klasické kanály (vítězství klasického zkorumpovaného nákupu) z Odliv kvalifikovaných odborníků − zpomalení vývoje z Bitva o kvalitní lidi − vytváření podmínek pro jejich práce (e−prostředí jako podmínka) z Pomalé zhodnocování IT a zpomalení inovačního cyklu (nejsou peníze, ani důvěra v budoucnost…) z Outsourcing IT zařízení zpoplatněný podle skutečného odběru z "e−firma" prostřednictvím e−leasingu, techniky i provozu prodeje produktů a služeb

4. Scénář "Regulující byrokracie" z Státní legislativa vytvoří podmínky pro urychlení zavádění e−Businessu (zvýšení bezpečnosti dat, legislativa, el. podpis) − bude časově posunuto. z Ne všechny firmy budou v e−Businessu nutnost udržovat "duální" systém z Budeme se muset přizpůsobit centrálnímu modelu firemní legislativy, který tlačí na transparentní reporting v reálném čase, standardizaci účetních procedur, …..)


Strategické scénáře − případová studie InterManager z Dominují univerzální levná řešení Odpovídající státem stanoveným standardům ztráta konkurenční výhody z informatizace ?????? z Nutnost omlazení firmy (=získat e−Způsobilosti) − ztíženo silným sociálním systémem z Integrace do EU − rozvoj obchodování

tlak na e−Business

z Jasná strategie státu podporující rozvoj e−businessu a transformaci podniků na e− firmy (kupř. zvláštní zdanění podniků ve prospěch internetizace (obdoba "dálniční daně") z Nadměrné zdanění dramaticky omezuje zdroje na investice do IT z Pro podniky se zvýší finanční náročnost na e−B vzhledem k mandatornímu zajištění bezpečnosti. z Dostupnost výkonných IT a aplikací z Konkurenční nezbytnost: Snížení nákladů prostřednictvím nasazení IT (e−aukce, práce z domova, e−konference)


Mezinárodní certifikační studia v řízení změn a vůdcovství International Certified Studies in Change Management and Leadership Pořadatelé : Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Inventa Consulting, spol. s r.o. Center for Creative Leadership (Greensboro, NC a Brusel)

Mezinárodní část programu : Účast v jednom ze dvou vlajkových programů CCL : z Leadership Development Program (5 dnů − 100 kreditů)

Tuzemská části programu:

z Leadership at the Peak (5 dnů − 100 kreditů)

z volná výběrová účast v libovolném počtu nabízených modulů (kursů) − celková nabídka 11 programů o kumulovaném rozsahu 25 dnů (11x2 dny + 1x3 dny) z možnost získávání kreditů za účast v každém modulu (1. úroveň certifikace)

Po absolvování mezinárodní části získají účastníci společný certifikát CCL−ICO− SSŘIP o absolvování International Certified Studies in Change Management and Leadership

z po získání 150 kreditů (za 15 kumulovaných výcvikových dnů) + předložení aplikačních úloh − osvědčení SSŘIP (2. úroveň certifikace)

Modul 1 − Transformační vůdcovství a strategické

inovace Aktivní ovládnutí strategických dimenzí vůdcovství je hybnou silou dynamického rozvoje podniku.

z Bisociace jako základ tvořivého myšlení

z Principy a mechanismy transformace firemní identity

z Jak porozumět tvůrčímu procesu a účinně ho řídit

z Řízení výkonu prostřednictvím zákaznicky orientovaných standardů způsobilostí

z Překonávání bariér tvořivého myšlení

z Příklady z mezinárodních společností

z Strategické dimenze vůdcovství

z Techniky tvůrčí pauzy a přetržitosti

z Vize a vůdcovství, hodnoty firmy a hodnoty vrcholového vedení (kodex vůdcovství)

z E. de Bono : Šest klobouků myšlení

z Strategické inovace a nové modely podnikání

z Praktická implementace kreativity

z Psychologie řízení změn − jak zvládat náročné výzvy

termín: 11.−12.12. 2003

z Co to je vnitrofiremní podnikání, osobní a systémové změny podporující "intrapreneurship"

z Transformační a strategické vůdcovství − individuální styl a jak ho rozvíjet

Modul 5 − Racionální a emocionální excelence − rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti

z Vnitrofiremní "trh" idejí − experimentů−projektů− businessů

z Racionální a emocionální excelence

z Klíčové prvky vůdcovství pro rychlý růst.

z Struktura tvůrčí vůdčí osobnosti z Sebepoznáním k účinnému vůdcovství

z Jak změnit a vyladit styl vedení v souladu s dosaženým stádiem růstu

z Já a Ty − Martin Buber a formování autentického vztahu

z Jak trvale udržet dynamický růst

z Vyladění osobnosti lídra se spolupracovníky

termín: 27.−28.5.2004

z Charisma a jeho formování

Modul 10 − Vedení autonomních a virtuálních týmů

z Vztahy založené na důvěře uvolňující tvůrčí potenciál lidí 23.−24.1. 2004

z Vedení a sebeřízení

z Úrovně a oblasti vůdcovství v organizaci termín: 25.−26.9. 2003 Modul 2 − Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) Intenzívní výcvik v účinných postupech a technikách konstruktivní komunikace pro tvůrčí řešení problémů z Řízená týmová tvořivost v inovačním procesu z Dělba rolí : vlastník−facilitátor−generátor idejí z Zadání jako výzva k inovaci, tvůrčí redefinice problému z Synektická analýza problému z Techniky podněcování tvorby inovačních námětů a řešení, tvůrčí ‚exkurze' z Práce s intuicí z Akční myšlenky a inovativní řešení z Jak vytvářet konsensus a získávat commitment z Synektika a efektivní řízení porad termín: 23.− 25.10.2003 Modul 3 − Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů 21. století bude stoletím projektového přístupu k řízení změn a řešení rozvojových problémů.

termín: 29.−30.4. 2004 Modul 9 − Podnikatelské vůdcovství pro vytvoření a udržení dynamického růstu, intrapreneurship

z Laterální myšlení

Modul 6 − Základy leadershipu − vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů

z Provázání projektů se strategií firmy z Realizační harmonogram z Řízení zainteresovaných stran projektu z Řízení průběhu projektu z Projekt v krizi z Jak vytvořit prostředí pro projekty v organizaci z Systémy podporující projekt (monitorování, komunikace, reporting, dokumentace − project knowledge mgt) z Lobbing za projekt v organizaci z Řízení multiprojektového prostředí termín: 20.− 21.11. 2003 Modul 4 − Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti Jak nalézat řešení, která významným způsobem posunou klíčové problémy podnikání vpřed.

z Řízená autonomnost − proces formování autonomních týmů z Jak připravit tým na fungují v síťovém režimu

z Základní styly vedení a konflikt mezi nimi z Individuální vs. týmová práce − synergie nebo konflikt

z Virtuální týmy − jak nastavit produktivní vztahy a úroveň vzájemné závislosti

z Vytváření kooperativního klimatu

z Nástroje a techniky komunikace v autonomních a virtuálních týmech

z Koučing, mentoring

termín: 24.−25.6.04

z Individuální styl řešení konfliktů

Modul 11 − Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu Modul ve vývoji − termín: září 2004

z Vyjednávání uvnitř týmu, vnitrotýmový lobbing z Chaos a řád jako hybná síla týmové výkonnosti z Rolové modely : osvědčené podnikové systémy termín: 19.−20.2. 2004

z Rámec projektu

z Jak formovat inovativní kulturu podporující rychlý růst

Modul 7 − Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu − jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost z Jak neuváznout v pasti rigidního vůdcovství z Dimenze resilience a jejich měření z Plány rozvoje osobní výkonnosti, odolnosti a vitality z Celoživotní řízení osobní výkonnosti a odolnosti

Modul 12 Vůdcovství v učící se organizaci STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA. Ambiciózní vize jako motivující výzva; Řízení výkonu orientované na zákazníka ; Autentická procesní organizace ; Strategicky zakotvený informační systém − zpětná vazba v reálném čase ; (Autonomní) systém na podporu inovací; Systém řízení znalostí MECHANISMY UČÍCÍ SE ORGANIZACE. Transformační a inovativní vůdcovství; Vlastnictví procesů ; Vůdcovství na všech úrovních organizace; Koučing, mentoring; Sebeřízení; Mechanismy, procedury a nástroje sebepřeměny organizace; Řízení rizik

z Osobnostní faktory, které snižují individuální výkonnost z Nácvik metod snižujících stres a zvyšujících osobní flexibilitu a odolnost 25.−26.3.2004 Modul 8 − Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům z "Desatero" prvků výkonové kultury otevřené multikulturnímu prostředí z Řízení prostřednictvím hodnot z Výkonová kultura a její strategického řízení podniku

formování

jako

součást

PODNIKOVÁ KULTURA PODPORUJÍCÍ ŠPIČKOVÝ VÝKON A UČENÍ: Posedlost potřebami zákazníků − orientace formování partnerských vztahů Náročné výzvy a podpora (vůdcovství podporující, učící, "sloužící") Iniciativa a nasazení, kultura špičkových výkonů; Odpovědnost za vlastní rozvoj ; Sebeřízení, odpovědnost za finální efekty Sebekázeň, plnění dohod, kultura činu; Sdílení znalostí a zkušeností, best practices Formování vztahů založených na důvěře jako bazální předpoklad říjen 2004

INTERLEADER


6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ

6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor a Scott D. Antony

Manažeři vědí, že k přežití potřebují růst − avšak inovovat není snadné. Dosáhnout růstu je těžký problém, zejména v dnešním ekonomickém prostředí, kde je obtížné sehnat investiční kapitál a firmy se zdráhají brát na sebe rizika. Manažeři vědí, že inovování je jízdenkou k úspěšnému růstu. Nezdá se však, že by k němu přistupovali správně. Když podniky stále zlepšují své produkty a služby, aby vyhověly potřebám svých nejlepších zákazníků, dospějí nakonec do "inovátorského dilema". Ať se jakkoliv snaží, vytvářejí příležitosti k tomu, aby jim nové podniky odebíraly trhy. Zavedené podniky ve své historii vždy zápasily, když se pokoušely vytvářet nové trhy. Úspěch se zdá prchavý a nepředvídatelný. Nejnovější výzkumy naznačují, že jde o systémové problémy. Většina zahajovaných podniků končí neúspěchem. Z těch, které uspějí, většina nemůže udržet solidní růst déle než několik let. Podniky potřebují najít klíč k inovování a znovu a znovu realizovat podnikatelské záměry poháněné inovacemi. Jak mohou manažeři zvyšovat pravděpodobnost toho, že jejich rozhodnutí povedou k úspěchu? Více než kdykoliv před tím potřebují manažeři solidní teorie − výroky o tom, co je příčinou něčeho, proč a v jaké situaci − aby se jimi řídili při rozhodování o inovacích. Když to manažerům říkáme, vyvoláváme zpravidla u nich netrpělivost. Říkají: "Teorie, to zní jako teoretizování, to zní jako nepraktické." Avšak teorie je vysoce praktická. Manažeři jsou světově nejhltavějšími spotřebiteli teorie. Každý plán, který manažer zpracovává, každé manažerovo jednání jsou založeny na určitém implicitním pochopení toho, co a proč je čeho příčinou. Tato stať přináší soubor teorií, které mohou pomoci manažerům, aby reagovali na stále se měnící okolnosti, v nichž se ocitají. Konkrétně pomůže těchto šest poučení manažerům k správnému rozhodování vedoucímu k úspěšné tvorbě nových růstových programů.

1. Cesta k růstu prostřednictvím disruptivních inovací Podniky mají dvě základní volby, když se snaží budovat segment podnikání vedoucí k novému růstu. Mohou se pokusit odebrat existující trh "zakopanému" konkurentu prostřednictvím trvalého inovování. Nebo se mohou pokusit vyzvat (ke hře) konkurenta náhlými, rušivými, "disruptivními" inovacemi, které buď vytvářejí nové trhy, nebo zakoření mezi nejhoršími zákazníky onoho konkurenta. Výzkumy v drtivé převaze svědčí o tom, že by podniky mělyvyhledávat růst založený na disrupci. Trvalé inovování, ať jde o postupné zdokonalování nebo o radikální průlomy, zlepšuje vlastnosti zavedených produktů či služeb ve směrech, které historicky oceňuje hlavní proud

INOVACE

zákazníků na velkých trzích. Příkladem může být mikroprocesor umožňující zvýšenou operační rychlost osobních počítačů nebo baterie, která umožňuje prodloužení operační doby přenosného počítače. Podniky postupují podél trajektorie "zlepšování vlastností" zavádění postupného trvalého inovování především proto, aby si udržely krátkodobou konkurenceschopnost. Avšak − jak je zmiňováno v knize The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard Business School Press, 1997) − firmy inovují rychleji, než se naše životy mění tak, aby přijímaly tyto inovace, a tím vytvářejí příležitosti pro disruptivní inovace. Zatímco trvalé inovování vede firmy podél tradiční trajektorie "zlepšování vlastností", disruptivní inovace zakládají zcela novou trajektorii "vlastností". Disruptivní inovace často zpočátku přinášejí horší vlastnosti v porovnání se zavedenými produkty a službami na trzích hlavního proudu. Mají však jiné přínosy. Jsou často levnější, jednodušší, méně rozměrné a jejich použití je pohodlnější. Připomeňte si malé terénní motocykly uvedené firmou Honda v šedesátých letech, nebo první osobní počítač firmy Apple. Všechny tyto inovace měly zpočátku horší vlastnosti než nabídky hlavního proudu. Přinesly však odlišnou nabídku hodnot pro novou oblast trhu, která nepotřebovala všechny ty choulostivé vlastnosti nabízené "držiteli" trhu. Všechny vyvolaly ohromný růst. Parafrází k slavnému rčení Josepha Schumpetera tvůrčí destrukce bychom je mohli opatřit etiketou tvůrčí kreace. Po zakořenění v jednoduchých, nenáročných aplikacích se tyto disruptivní inovace nezadržitelně zlepšovaly, až změnily celou hru a degradovaly dříve dominantní firmy "na vedlejší kolej", často ohromujícím způsobem. "Držitelé" téměř vždy vyhrávají bitvy o trvalé inovace. Jejich vynikající zdroje a vybroušené procesy představují téměř nepřekonatelnou sílu. "Držitelé" však téměř vždy prohrávají bitvy, když má útočník odůvodněnou disruptivní inovaci. Aby vytvořily segment podnikání nového růstu, musí podniky − zavedení "držitelé" stejně jako začátečníci − stát na správné straně disruptivního procesu tím, že zahajují své vlastní disruptivní útoky.

2. Podnikání založené na disruptivních inovacích buď vytváří nové trhy, nebo přebírá dolní konec zavedeného trhu. Existují dva různé typy disruptivních inovací. První typ vytváří nový trh zacílením na (dosavadní) ne−spotřebitele, druhý konkuruje na dolním konci zavedeného trhu. V případě disrupce typu nový trh zakoření útočníci v nové "rovině" konkurence, nebo v nových souvislostech využití mimo existující trh. Spotřebitelé, před kterými byl historicky uzavřen nějaký trh,

21 6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ protože neměli dovednosti nebo bohatství, vítají relativně jednoduchý produkt, který jim umožňuje udělat to, co si vždy přáli udělat. Tyto trhy zpravidla začínají jako malé a špatně definované. Nesplňují růstové požadavky velkých podniků. A zavedené firmy zpočátku nepociťují žádné potíže. Narušitelův růst neovlivňuje klíčové podnikatelské segmenty zavedených firem, protože vytváří novou spotřebu. Když se však inovace zdokonaluje, začíná zavedené firmě odtahovat zákazníky. A zavedená firma není schopná hrát tuto novou hru. Transistory byly disruptivní inovací. Hlavní proud dodavatelů stolních radiopřijímačů vybavených elektronkami si neuměl představit, jak používat transistory, protože se nemohl zpočátku vypořádat s energetickými požadavky těchto komponent. Potom uvedla firma Sony v r.1955 kapesní rádio. Byl to "pevně zadrátovaný" výrobek se strašlivě zkreslující reprodukcí. Umožňoval však teenagerům dělat něco, co před tím nemohli − poslouchat rokenrol mimo doslech jejich rodičů. Kdyby se firma Sony zacílila na spotřebitele v zavedených trzích, kapesní rádio by "vybouchlo". Pro teenagery však alternativou ke kapesnímu rádiu Sony nebylo vůbec žádné rádio. Konkurováním proti ne−spotřebě si firma Sony položila velmi nízkou technickou překážku. Produkt musel být pouze lepší než nic, aby nalezl potěšené spotřebitele. Druhý typ disruptivní inovace zakořeňuje mezi nejhoršími zákazníky zavedené firmy. Tyto průniky do dolní vrstvy portfólia zákazníků nevytvářejí nové trhy, ale mohou vytvořit nový růst. Disrupce integrované ocelárny minihutěmi ukazuje, jak narušitelé zaměření na tuto dolní vrstvu zákazníků využívají toho, co můžeme nazvat asymetrií motivace. Minihutě poprvé zakotvily v ocelářství v polovině šedesátých let. Byly velmi účinné. Proti integrovaným ocelárnám měly o 20% nižší náklady. Avšak kvalita oceli, kterou produkovaly, byla podřadná. Trh armovací oceli na dolním stupínku ocelářství (armovací ocel představuje tyče malých průřezů vyráběné ze šrotu a používané pro armovaný beton) byl jediným trhem, který by akceptoval ocel z minihutí. Když minihutě vstoupily na trh armovací oceli, byly integrované ocelárny šťastné, že z něj mohou odejít. Jejich hrubé marže v tomto segmentu podnikání činily pouhých 7% a armovací ocel představovala pouhá 4 váhová procenta z objemu jejich výroby. Takže se integrované ocelárny rozhodly soustředit se na ocelové výrobky přinášející vyšší zisk. Minihutě vydělaly spousty peněz, než nakonec vytlačily poslední integrovanou ocelárnu z trhu − a pak klesla cena armovací oceli o 20%, protože se její trh stal v podstatě komoditním trhem. Odměnou za vítězství pro minihutě bylo, že žádná z nich již nemohla vydělávat peníze. Aby znovu vydělávaly atraktivní peníze, musely minihutě vyřešit, jak vyrábět ocel vyšší kvality ve větších profilech − nejen úhelníky, ale také silnější tyče a bramy. Marže zisku na tomto stupni trhu činily 12%, téměř dvojnásobek marží na trhu armovací oceli, a objem tohoto stupně trhu byl také dvojnásobný. Takže minihutě investovaly do zařízení na výrobu větších profilů a pracovaly na zlepšení kvality a pevnosti své oceli. Když se minihutě začaly tlačit na trh s lepší a rozměrnější ocelí, byly integrované ocelárny šťastné, že samy odcházejí z tohoto stupně trhu, aby se koncentrovaly na ziskovější produkty. Když poslední integrovaná ocelárna opustila onen stupeň trhu, cena úhelníkové oceli zkolabovala. Opět se minihutě musely posunout na následující stupeň trhu ocelářství, aby přežily. A tak dále. Na každém stupni šplhání minihutí na trhu fungovala asymetrie motivace. Pro minihutě potřeba vstoupit na ziskovější trh poskytovala motivaci pro řešení technologických překážek, které jim bránily produkovat kvalitnější ocel. Integrované ocelárny byly šťastné, protože nižší stupně v jejich produktovém mixu byly vždy méně ziskové, než produkty zacílené na zákazníky vyššího konce trhu. Nakonec, samozřejmě, integrované ocelárny přišly o trhy, které by mohly ještě opouštět.

innoforum 1 / 2003

3. Disruptivní příležitosti vyžadují jiný proces podnikového plánování Všechny inovativní myšlenky začínají jako "nedovařené" návrhy. Pak procházejí formovacím procesem, když se jejich cesta klikatí skrz organizaci, aby dospěly k vyššímu managementu. Když mají firmy jediný proces pro všechny rozličné formy inovací, je to, co vypadne na druhém konci procesu podobné tomu, co bylo schváleno již v minulosti, a vypadá to jako trvalé inovování. Připomeňte si úsilí firmy IBM o zavedení softwaru pro rozpoznání hlasu. Počátečním iteracím softwarového balíčku IBM ViaVoice dominoval jako protějšek "ideální" zákazník IBM: administrativní asistentka sedící proti svému počítači a hovořící do soupravy mikrofonu se sluchátky. Snadno lze pochopit, proč se IBM zacílila na takové zákazníky. Tvořili velký samozřejmý trh, dobře sladěný s potřebami a schopnostmi IBM. Pomyslete však na hodnotovou nabídku IBM pro tuto ženu. Ta dosud píše na stroji 80 slov za minutu a téměř nikdy neudělá chybu. IBM jí řekla: "Proč byste nezměnila své chování a nepoužívala systém, který vám přinese menší přesnost a menší rychlost. Slibujeme, že příští verze se zlepší." Jedinou možností, jak získat výbornou písařku pro software rozeznání hlasu by bylo, aby tento systém byl rychlejší a přesnější než psaní na stroji. To je velmi vysoká technická překážka. Kde se začala technologie rozeznání hlasu ujímat? Děti jsou rády, mohou−li říkat svým animovaným hračkám "stůj" nebo "jeď". Jinou samozřejmou aplikací jsou příkazy "Stlačte, nebo řekněte jedna" v menu. V těchto souvislostech lidi potěší i mizerný produkt "rozeznání hlasu". Jiným dobrým trhem pro tuto technologii mohou být všichni ti výkonní vedoucí, které vidíte stát ve frontách na letištích a pokoušet se vymačkat zprávy na svých mobilech. Jejichprsty jsou příliš tlusté, než aby mohli přesně psát − byli by více než šťastní s algoritmem rozeznání hlasu, i kdyby jeho přesnost byla jen 80%. Nepřekvapuje, že disruptivní myšlenky mají malou šanci, aby vůbec spatřily světlo světa, když jsou hodnoceny přes síta a čočky, které podnik používá pro identifikování a formování trvalých inovací. Podniky frustrované svou neschopností vytvářet nový růst by z toho neměly vyvozovat závěry, že neprodukují dostatek dobrých myšlenek. Problém nespočívá v jejich tvořivosti, spočívá v jejich procesech. Pouze tehdy, když si podniky vytvoří paralelní proces pro vývoj a formování disruptivních myšlenek − proces, který uznává jejich charakteristické rysy − mohou spouštět disrupci za disrupcí. Takový proces se spoléhá spíše na systémové poznání než na tržní analýzu podloženou čísly. Především nelze analyzovat neexistující trhy. A čísla nejsou nikdy jasná, i když jsou k dispozici. I intuitivní proces může být přesný, používají−li manažeři správné nástroje. Např. plánování motivované objevem vám umožňuje vypracovat plán pro testování předpokladů; plánování souhrnných projektů vám umožňuje rozdělovat zdroje mezi trvalé a disruptivní příležitosti; teorie "škol zkušeností" poskytuje informace pro rozhodování o náboru.

4. Nepokoušejte se měnit své zákazníky − pomáhejte jim Chybná schemata segmentace trhu mohou napomoci k vysvětlení, proč je frekvence případů selhání vývoje nových produktů tak ohromně vysoká. Většina podniků definuje trhy v termínech kategorií produktů a demografie. Ale své životy neprožíváme právě v kategoriích produktů a v demografii. Když podniky segmentují trhy tímto způsobem, často nejsou schopny spojit se se svými zákazníky. Jak prožíváme své životy? V průběhu dne vznikají problémy, práce, které musíme provést. Rozhlížíme se, abychom si půjčili produkty pro provedení práce. Produkty, které úspěšně vyhovují podmínkám, v nichž se nacházíme, skončí tím, že se stanou skutečným "zabijáckým řešením". Usnadní spotřebitelům udělat něco, co se vždy pokoušeli udělat.

INOVACE


6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ

Někteří výrobci propagovali digitální fotoaparáty s hodnotovou nabídkou, že vám usnadní vystřihnout "červené oči" ze všech vašich obrázků a vytvořit online album vašich nejlepších fotek. Výzkum však ukazuje, že na 98% fotografií se člověk podívá pouze jednou. Pouze nejsvědomitější z nás dávají přednost úpravě obrázků a vytváření alb. Výrobci digitálních fotoaparátů našli úspěch pouze v marketingu svých produktů u spotřebitelů, kteří byli zvyklí objednávat dvojité pozitivy svých fotografií a posílat je příbuzným. Digitální technologie umožňuje těmto spotřebitelům používat Internet, aby jim usnadnila to, co již chtěli udělat. Podnikatelský plán založený na výzvě zákazníkům, aby přijali nové priority a chovali se jinak než v minulosti, je pochod smrti do vrchu po kolena v bahně. Místo abyste navrhovali produkty a služby, které diktují chování spotřebitelů, nechte na lidech, kteří se pokoušejí něco udělat, aby vám poskytli informace pro váš návrh.

5. Integrujte přes cokoliv, co není dost dobré Jediným principiálním rozhodnutím před kterým stojí firmy při formulování růstového segmentu podnikání poháněného inovováním, je stanovení jeho optimálního rozsahu. Konkrétně to znamená, které aktivity musí být řízeny interně a které mohou být spolehlivě vyčleněny, outsourcovány. Odpověď je často ovlivněna právě vládnoucí módou. V šedesátých letech si každý myslel, že integrace firmy IBM je nepopiratelně podstatou konkurenční výhody. Protože IBM kontrolovala tak široký záběr hodnotového řetězce svého odvětví, mohla vyrábět lepší produkty než kdokoliv jiný. Podniky kopírovaly IBM a pokoušely se integrovat. V devadesátých letech si každý myslel, že dezintegrovaný model podnikáni firmy Cisco, který ve velkém rozsahu využíval outsourcování, je nepopiratelně podstatou konkurenční výhody. Takže podniky naskočily do nového rozjetého vlaku a snažily se o dezintegrování. Rozhodující otázkou je: Za jakých okolností by moje firma měla být integrovaná a za jakých okolností může být moje firma specialistou? Integrace poskytuje přednosti vždy, kdy produkt není dost dobrý, aby plnil potřeby zákazníků. Vlastnické, vzájemně souvislé architektury umožňují podnikům, aby prováděly mnohostrannější experimenty a posouvaly hranice toho, co je možné. Inženýři mohou měnit konfigurace svých systémů, aby z dostupné technologie "vyždímali" nejvyšší možnou výkonnost. Připomeňte si odvětví počítačů. V jejich počátečním období byste prostě nemohl existovat jako specializovaný dodavatel. Existovalo příliš mnoho nepředvídatelných vzájemných závislostí kolem každého rozhraní v prvních sálových počítačích. Výrobní proces závisel na projektu počítače a naopak. Projekt operačního systému ovlivňoval projekt logických obvodů. Firma IBM musela být integrována přes celý hodnotový řetězec, aby vyprodukovala sálový počítač, který by měl blízko k tomu, aby vyhovoval potřebám jejích zákazníků. Naproti tomu modulární architektury, charakteristické pro dezintegraci, vždy obětují celkovou výkonnost. Sešívání systému s partnerskými podniky omezuje svobodu projektování, kterou inženýři potřebují pro optimalizaci celého systému. Modulární architektury však poskytují jiné přínosy. Podniky mohou přizpůsobovat "na míru" své produkty zdokonalováním jednotlivých subsystémů, aniž by musely přeprojektovat celý produkt. Mohou kombinovat a porovnávat komponenty od dodavatelů nejlepších svého druhu, aby pohodlně vyhověly individuálním potřebám zákazníků. Avšak i v modulární architektuře jsou úspěšné podniky stále ještě integrované − pouze jinde. Uvažte počítačové odvětví v devadesátých letech. Základní výkonnost počítačů byla více než dobrá. Co místo toho chtěli zákazníci? Přáli si nižší ceny a počítač přizpůsobený "na míru" svým potřebám. Protože funkčnost produktů byla více než dobrá, mohly podniky, jako např. Dell, outsourcovat subsystémy, z nichž byly počítače sestavovány. Co nebylo dost dobré? Rozhraní se zákazníkem. Přímou interakcí se zákazníky mohla firma Dell zajistit, že dodá to, co si zákazníci přejí − pohodlnost

INOVACE

a provedení "na míru". Hodnota plynula k firmě Dell a k výrobcům důležitých subsystémů, kteří sami o sobě nebyli dostatečně "dobří", jako např. Microsoft a Intel. Stručně řečeno, podniky musí integrovat přes jakékoliv rozhraní, které posouvá výkonnost podél dimenze oceňované zákazníky. V počátečním období určitého odvětví je zpravidla potřebná integrace přes rozhraní, která ovlivňují celkovou výkonnost − např. projekt a montáž. Jakmile je základní výkonnost produktu více než dostatečně dobrá, nutí konkurence firmy, aby soutěžily v pohodlnosti a přizpůsobení "na míru". V této situaci vznikají specializované firmy a geometrické místo potřebné integrace se posouvá na rozhraní se zákazníkem.

6. Buďte trpěliví k růstu, ale netrpěliví k ziskovosti Manažeři v podnikatelských segmentech nového růstu často pociťují ohromný tlak na rychlé zvýšení objemu prodejů. Avšak disruptivní podnikání nemůže narůst velmi rychle. Jediný způsob, jak dosáhnout rychlého růstu, je vmáčknout je do velkých banálních trhů. Na zavedených trzích se však zákazníci nezajímají o silné stránky disruptivní inovace. Všimnou si pouze jejích slabých stránek. Je to recept na neštěstí, ale také jediný důvod, proč podnikem podporované disruptivní rizikové podnikání může nalézt podporu. Rizikoví kapitalisté však stále netrpělivěji vyžadují, aby podnikání enormně rostlo. Pokud základní podnikání podniků roste zdravě, bude pro ně snazší počkat, až disruptivní segment podnikání na trhu zakotví a pomalu dosáhne komerčního rozsahu. Manažeři musí být trpěliví k růstu, ale netrpěliví k ziskovosti. Jste−li ochotni smířit se s mnoha ztrátami, než se disruptivní segment podnikání stane ziskovým, znamená to, že se pokoušíte položit základy pro veliký nový segment podnikání. Požadavek brzké ziskovosti nutí nový disruptivní segment podnikání k tomu, aby nalézal trhy, na nichž budou jeho jedinečné schopnosti jedinečně hodnoceny. Bude−li nucen udržovat své fixní náklady na nízké úrovni, může nový segment v podnikání sloužit malým zákazníkům, kteří by nemohli vyhovět potřebám struktury s vysokými fixními náklady. Manažeři z velkých podniků, kteří četli The Innovator's Dilemma, mohou uzavřít tuto četbu s představou, že jsou předurčeni k neúspěchu, ať dělají cokoliv. Doufáme, že posuneme jejich city od beznaděje k naději. Porozumí−li manažeři teoriím inovování, budou schopni vytvářet segmenty podnikání nového růstu znovu a znovu.

(Podle Six Keys to Creating New−Growth Businesses, Harvard Manamegemnt Update, January 2003)


VÝCVIKOVÉ PROGRAMY PRO MANAŽERY PODZIM 2003

15. − 17.10.2003

Jak zvýšit podíl úspěšných prodejů J. Javorský

15. − 17.10.2003

Cenová tvorba − Pricing L. Hartmann

20. − 22.10.2003

Marketing pro nemarketingové manažery V. Brichta

21. − 24.10.2003

Dok.sekretářka − efektivní osobní asistentka II. J. Vajner, B. Somogyiová, O. Chittussiová, I. Svobodová

3.− 5.11.2003

Jak získat lidi pro podporu změny M. Kališ

5. − 7.11.2003

Jak zlepšit firemní procesy a zvýšit produktivitu Z. Sluka

10. − 12.11.2003

Vedení a motivace lidí M. Kališ

19. − 21.11.2003

Efektivní komunikace V. Hlavenka

19. − 21.11.2003

Projektové řízení Š. Galbavý

19. − 21.11.2003

Finanční analýza a základy finančního řízení pro nefinanční manažery L. Hartmann

24. − 26.11.2003

Řízení klíčových zákazníků V. Brichta

26. − 28.11.2003

Moderní personalistika v práci manažera L. Vajner

3. − 5.12.2003

Obchodní vyjednávání J. Javorský

9. − 12.12.2003

Dok.sekretářka − efektivní osobní asistentka I. J. Kožnar, B. Somogyiová, L. Vajner, Z. Hrubá

10. − 12.12.2003

Jak zvýšit úroveň nákupu Z. Sluka

10. − 12.12.2003

Jak účinně řídit náklady a procesy Z. Melichar

16. − 18.12.2003

Veřejná prezentace B. Somogyiová

Inventa Manager Program, s.r.o. Starostrašnická 25, 100 00 Praha 10 tel./fax: 274 783 131 e−mail: [email protected] www.inventa.cz INVENTA MANAGER PROGRAM


NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ

NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE

DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ Život nově založené firmy může být nejistý, jakákoliv chyba může způsobit katastrofu. Čeští a slovenští podnikatelé dobře znají úskalí financování růstu svých podniků či administrativní překážky, které musí překonávat. Jde o dětské nemoci, které charakterizují rozvoj nových ekonomických aktivit v nedokonalém podnikatelském prostředí. Tento článek shrnuje zkušenosti, které reagují na typické problémy, které si vytvářejí sami podnikatelé ve zralé ekonomice − počínaje spoluprací s neschopným právníkem, konče uměle vylepšeným podnikatelským plánem.

− Opožděná registrace firmy jako obchodní společnosti Jedním z problémů, který v takové situaci vzniká, je tzv. "zapomenutý zakladatel": partner zapojený do zahájení podniku potom odstoupí. Když podnik získá financování, nebo nabídne akcie na burze, tento partner se vrátí, možná s přehnanou představou o tom, jaký byl jeho příspěvek, a požaduje spravedlnost. Tomuto problému lze předejít brzkou registrací, spojenou s vydáním akcií zakladatelům, podrobených podmíněné držbě. Jako částečné uznání jejich podílů by měl být každý ze zakladatelů požádán, aby předal nové společnosti všechny vynálezy a práce, vztahující se k jejímu navrhovanému podnikání. Brzká registrace − před tím, než došlo k vytvoření významné hodnoty a dostatečně dlouho před jakoukoliv událostí ve financování, která zakládá implicitní hodnotu pro akcie − napomáhá také prevenci před potenciálními daňovými problémy s "levným kapitálem". Příliš opožděná registrace a vydání levných akcií zakladatelům ve stejné době, kdy se prodávají daleko dražší akcie investorům, může vytvořit daňové problémy, kdy IRS argumentuje, že rozdíl v ceně akcií je ve skutečnosti příjmem pro podnikatele.

− Vydání zakladatelských akcií bez podmíněné držby Stručně vyjádřeno, podmíněná držba chrání členy zakládajícího týmu, kteří podnik "spouštějí". Pokud tito lidé v týmu zůstanou a jsou produktivní, jejich držba akcií bude trvat. Odejdou−li dříve, mohou být tyto akcie získány zpět a předány komukoliv, kdo jejich předchozí držitele nahradí.

− Najmutí právníka, který nemá zkušenosti z jednání s podnikateli a rizikovými kapitalisty Mnozí rizikoví kapitalisté říkají, že často hodnotí soudnost podnikatelů podle toho, jakého právního poradce si vybrali. Právníci, kteří nemají zkušenosti ze spolupráce s podnikateli a rizikovými kapitalisty, se nejpravděpodobněji soustředí na nesprávné věci a nedokážou rozeznat některé ze subtilnějších potenciálních pastí. PODNIKATELSTVÍ

Je lépe najmout si někoho, kdo již tuto hru hrál, kdo ví, co je standardní a co ne, a kdo záležitost projedná a uzavře bez zbytečných průtahů.

− Jednání o financování firmy rizikovým kapitálem výlučně na bázi zhodnocení firmy Zhodnocení firmy není jedinou věcí, kterou by bylo třeba brát v úvahu při výběru rizikového kapitalisty nebo při vyjednávání transakce. Existuje mnoho dalších způsobů, jak nahradit rizikovému kapitalistovi platbu vysoké ceny za akcie. Patří k nim preferenční akcie s vysokou kumulovanou dividendou, povinný výkup akcií s plněním až po několika letech, či garantovaná ochrana investora před rozředěním kapitálu. Je třeba se ptát, jaká je pověst příslušné investorské firmy. Podpořila někdy ve své historii podnikatele, když klopýtl? Mají dobré kontakty v tomto průmyslovém odvětví? Firma nemající "jméno" často není nejlepším zdrojem kapitálu, i když nabízí nejvyšší zhodnocení.

− Vyčkávání v posuzování mezinárodní ochrany intelektuálního vlastnictví Patenty se udílejí na dvoustranné mezistátní bázi (s jedinou přihláškou platnou pro Evropskou Unii). Ve Spojených státech existuje od okamžiku, kdy nějaký vynález byl prodán nebo zveřejněn, jednoroční lhůta na podání patentové přihlášky. Všude jinde je vynález nepatentovatelný, byl−li prodán nebo publikován před podáním patentové přihlášky. Např. je−li vynález veřejně oznámen Japonci při jeho návštěvě obchodní přehlídky v USA, potom podle japonského patentového zákona platí, že nebyla−li podána patentová přihláška, je v důsledku uvedeného veřejného oznámení tento vynález v Japonsku nepatentovatelný. Totéž platí pro obchodní či ochranné značky. Jiný příklad: Na vývoj obchodní značky mohlo být ve Spojených státech vynaloženo ohromné množství peněz. Přesto by mohl tento výrobek, vyvezený do zahraničí, poškodit obchodní značky podniků obchodujících s podobným zbožím mimo USA. Je třeba, aby firma chytře vybírala, kde podle jejího názoru existují její trhy a kolik peněz má v počátečním stadiu věnovat na to, aby zajistila, že její obchodní značka bude platná na těchto trzích.

− Zveřejnění principu vynálezu bez ochranné doložky proti vyzrazení anebo před podáním patentové přihlášky Nebyla−li ochranná doložka obdržena, nebo v případech, kdy patent není platný, je jedinou ochranou držet princip vynálezu jako obchodní tajemství. K tomu je třeba prokázat, že firma podnikla rozumné kroky k ochraně tohoto tajemství před konkurenty.

25 NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ Je moudré žádat od potenciálních rizikových kapitalistů, aby podepsali ochrannou dohodu? V nejlepším ze všech světů ano, ale většina z nich nechce. Dříve než prozradíte tajemství komukoliv, je moudré zjistit, je−li o něm známo, že je v příslušném odvětví bezúhonný. Při jednání s většinou lidí je rozumné požadovat od nich podpis ochranné dohody. Tato dohoda nemusí být podrobná, mělo by však v ní být uvedeno, že signatáři berou na vědomí, že se mohou setkat s obchodním tajemstvím a že souhlasí s tím, že je nebudou používat ani dále sdělovat bez povolení. Podnikové plány by měly na své titulní stránce výslovně uvádět, že jsou důvěrné a jsou duševním vlastnictvím. Není to tak přísné jako ochranná dohoda, avšak zákony v některých státech svědčí o tom, že když některé osobě je známo, že se setkala s obchodním tajemstvím, nesmí je využít nebo dále sdělit bez povolení vlastníka.

− Zahájení podniku v době, kdy jste zaměstnán potenciálním konkurentem, nebo najímání zaměstnanců, aniž byste předem ověřili jejich dohody se současným zaměstnavatelem a jejich znalosti obchodního tajemství Zákon hovoří jasně o tom, že pracuje−li někdo v současné době pro nějaký podnik, zejména je−li v tomto podniku klíčovým zaměstnancem, nemůže provozovat konkurující podnik. I pouhé přidružení může podnítit žalobu a soudní řízení ze strany současného zaměstnavatele. Ti, kteří by se chtěli stát podnikateli, by měli především jít za svým současným zaměstnavatelem a buď podat rezignaci, nebo mu říci, co dělají, a zeptat se ho, neměl−li by zájem o investování. Překvapivě často je toto velmi hladký způsob, jak ukončit vzájemný vztah. Za žádných okolností by neměli adepti podnikatelství přitom zkreslit či překroutit povahu nového podnikání. Ani po odchodu od dosavadního zaměstnavatele ještě nikdo nesmí využívat ani vyzrazovat obchodní tajemství podniku tohoto zaměstnavatele. Pode tzv. doktríny nevyhnutelného vyzrazení, byl− li někdo seznámen s obchodními tajemstvími při své práci a opouští−li ji, aby pracoval pro někoho jiného, a jsou−li jeho odpovědnosti v novém zaměstnání dostatečně podobné k předchozímu, případné soudy dospějí k závěru, že je nevyhnutelné, aby takový pracovník nevyužíval informace získané v předchozím postavení. Tito zaměstnanci by mohli čelit soudnímu zákazu, který by jim bránil pracovat pro nového zaměstnavatele, dokud by neuplynula řada měsíců a všechna obchodní tajemství, které znal, by se neopotřebovala.

innoforum 1 / 2003 Pomáhá také vědět, zda potenciální nově přijímaní zaměstnanci podléhají úmluvám o nekonkurování. Mezi jednotlivými státy neexistuje shoda v tom, jak jsou tyto úmluvy vymahatelné, člověk by však neměl předpokládat, že vymahatelné nejsou. Bylo by také třeba přezkoumat, jaké převody vynálezů by se měly podepisovat. Bylo by třeba posuzovat osobní spisy a uchazeči by měli ověřit své údaje, aby bylo jisté, že úmluva o nekonkurování nebo převod vynálezů nebyly vtaženy do podepsané dohody o ochraně.

− Přislibovat v podnikatelském plánu více, než lze splnit Jestliže někdo přislíbí něco udělat a ví, že tento příslib nemůže provést, pokládá se to za podvod. V podnikatelském plánu je třeba pravdivě ohodnotit, co lze udělat, a rozvinout předpoklady pro to tak, aby osoba vkládající peníze mohla posoudit, zda tyto předpoklady jsou realistické. Mohou být podnikatelé soudně stíháni svými financiéry? Mohou. Pokusy o "vyždímání" trochu lepšího hodnocení falešnou manipulací s čísly erodují důvěryhodnost, snižují důvěru investorů a ve svých důsledcích oslabují schopnost získávat v dalších kolech financování.

− Představa, že jakýkoliv právní problém může být vyřešen později Existuje tendence myslet si: "Konečně jsem získal své financování, konečně jsem "za vodou" a provozuji podnik, potom budu mít čas najmout právníky. Právě teď provozuji podnik tak rychle, jak mohu, abych plnil svůj podnikatelský plán, a shromažďuji peníze." To je krátkozraká logika. Mnohé z problémů zmíněných v předchozím nelze uvést do pořádku později. Má to znamenat, že by měl člověk věnovat všechen svůj čas, své úsilí a peníze právním problémům? To ne. Je to dobrý důvod pro najmutí způsobilého právníka. Vynikající právnické talenty lze angažovat za relativně málo peněz v počátečních stadiích. Bude vás stát mnohem méně, dát to do pořádku zpočátku, než se pokoušet dát to do pořádku později a napravovat to. (Upraveno podle Constance Bagley: The Top Ten Mistakes That Entrepreneurs Make, New Business, Winter 2003)

PODNIKATELSTVÍ

26 ŠPIČKOVÝ VŮDCE

innoforum 1 / 2003

ŠPIČKOVÝ VŮDCE Vůdcové jsou součinem zkušenosti a inteligence. Každé rozhodnutí, které přijímáte − zejména každé obtížné rozhodnutí − utváří váš potenciál jako vůdce. K často kladené otázce, zda se vůdcové rodí nebo vytvářejí, bych proto tvrdil, že se vytvářejí. To znamená, že vůdcovství se lze naučit, a prvním krokem k tomuto učení se je poznání, že vůdcovství je nepřetržitý proces. Vůdcové se mohou učit, aby zlepšovali své vůdcovské dovednosti. V dnešní Nové ekonomice má rozhodující význam pět fundamentálních kvalit vůdcovství: cílevědomost, posedlost, špičková výkonnost, houževnatost a v neposlední řadě zdravá a každodenní dávka stihomamu.

Cílevědomost Klíčový rozdíl mezi vůdci a manažery je v tom, že vůdcové se soustřeďují na cíle a vizi organizace. Vůdcové se nezaplétají do provozních detailů. Soustřeďují se na velkorysejší představu. Zabývají se strategickým výhledem a jejich rozhodnutí jsou motivována jejich touhou tohoto záměru dosáhnout. Mimo to jsou reální vůdcové schopni přesvědčivě komunikovat svůj záměr lidem kolem sebe. Vůdcové získávají lidi, kteří by se k nim připojili v neúnavném sledování jejich vize. To navozuje důležitý moment. Komunikace není sama o sobě vůdcovskou kvalitou. Je spíše reflexí jasného myšlení. Záměr − vize − musí být jasný a přitažlivý. Není−li, pak ani spousta komunikování nepřesvědčí inteligentní lidi, aby jej sledovali.

Posedlost Termín "posedlost" zahrnuje pojmy entuziasmu a zaujetí. Všichni v sobě nosíme potenciál být vůdci; pro kultivaci tohoto potenciálu potřebujeme příležitosti v oblastech, pro něž můžeme být posedlí. Velcí vůdcové jedí, pijí a spí se svým podnikem. Stále na něj myslí. Je to jejich radost a jejich vášeň. Inspirují stejnou posedlost u ostatních.

Sander A. Flaum

Houževnatost To je schopnost vydržet porážku a poučit se z ní. V tomto ohledu je houževnatost sestrou posedlosti. Někteří z největších světových vůdců překonali v ranějším období své kariéry to, co se zdálo být nepřekonatelnými překážkami a porážkami. Jasným příkladem je Abraham Lincoln. Ačkoliv byl uznáván mnoha lidmi jako náš největší národní vůdce, ve volbách vícekrát neuspěl. Po volební porážce, kterou utrpěl v r.1858, napsaly noviny jeho vlastního státu: "Ctihodný Abe Lincoln je bezpochyby nejméně šťastným politikem, který se kdy pokoušel o úspěch v Illinois. Ve všem, co politického podniká, se zdá být odsouzen k nezdaru. Dostatečně často byl zkrušen ve svých politických schématech, aby to zdrtilo život kteréhokoliv normálního muže." Po dvou letech byl Lincoln zvolen prezidentem USA. Řídit se vaší posedlostí je posláním pro všechny. Vytrvejte v ní bez ohledu na zklamání a neúspěchy. Pamatujte, že neúspěchy trpí každý. Vůdcové se z nich učí a udržují si pozitivní přístup. Protrpí svá zklamání v samotě a pak znovu oživnou pro vítězství. Veřejně vždy opětovaně ujišťují a inspirují lidi okolo sebe.

Stihomam Jako základní dimenze vůdcovství se tato poslední kvalita může zdát podivná, ale důkazy naznačují, že zdravá dávka strachu má základní význam na tomto rychle se měnícím globálním tržišti. Vůdcové, jako je Bill Gates (Microsoft) a Andy Grove (Intel), prozrazují, že se každý den probouzejí vyděšeni, že se někdo cizí pokouší ukrást jejich podnik nebo vynalézt lepší nápad. Provozují své podniky a přitom se stále domnívají, že někde ve světě existuje jiný podnik, který je schopen produkovat produkt, který je lepší než jejich. Jako vůdce musíte ovšem usměrnit svůj stihomam do konstruktivních rozhodnutí, která vás ochrání před překvapením. To vyžaduje stálé vzdělávání. Čím lépe rozumíte technologii a lidské povaze, tím silnější je vaše hodnota a chytřejší váš úsudek. Nový svět bude patřit vůdcům, kteří rychle a pohotově rozeznávají vznikající příležitosti.

S posedlostí je spojená špičková výkonnost.

Špičková výkonnost Tu je možno interpretovat jako "znamenité uskutečňování − schopnost provést práci na jedničku s hvězdičkou". Tom Peters často říká, že "raději by měl 'B' strategii v 'A' provedení, než 'A' strategii v 'B' provedení". Má pravdu. Velcí vůdcové neodpočívají, dokud není práce hotová. Vynikající výkonnost je brzkým indikátorem potenciálu mezi mladými vůdci. Musíte sami od sebe každý den vyžadovat nenapodobitelnou výkonnost, abyste si vytvořili návyk vůdcovství. Nebude to snadné, ale je to nejrychlejší cesta, jak získat uznání a respekt vašeho managementu, protože je to nejrychlejší cesta, jak získat příležitosti růst a přinášet stále větší hodnotu organizaci.

LEADERSHIP

(Podle executivematters, The Newsletter for Executive Members of the American Management Association, January 2003)

27 ZAMYŠLENÍ NA TÉMA: "CO DÁL A JAK DÁL?"

innoforum 1 / 2003

ZAMYŠLENÍ NA TÉMA: "CO DÁL A JAK DÁL?" John Kotter

Profesor John Kotter patří k nejvýraznějším osobnostem soudobé americké školy vůdcovství (leadership) a řízení změny. Byl jmenován řádným profesorem obchodní fakulty Harvardovy univerzity (Harvard Business School) v dosud nejmladším věku a svoji katedru (Konosuke Matsushita Professor of Leadership) opustil v polovině r.2002 rovněž jako historicky nejmladší řádný profesor. Je autorem tuctu velmi vyhledávaných knih věnovaných klíčovým otázkám řízení, vůdcovství a řízení změny (některé z nich jsme představili i na stránkách Innofora) a poradcem předních světových korporací. Profesor Kotter se našemu publiku představil živě v globální videokonferenci dne 10. prosince 2002. Z jeho vystoupení uvádíme:

Procházím přechodným stadiem, začínám novou etapu svého života. Při správném postupu je to vzrušující, nové a senzační. Zakouším totéž, co ostatní vůdcové − zpochybňuji věci. Ve svém životě jsem dosáhl mnoha konvenčních "dobrých věcí". Nyní se ptám: "Co dál?" Naším problémem je: Jsme−li v něčem dobří, pokračujeme v tom. Přírodní síly, které nás nutí v něčem určitém pokračovat, jsou silné právě tak, jako je silný náš dosavadní pohyb nutící nás pokračovat stejným směrem. Musíme se změnit, učinit krok zpět a podívat se na svou situaci, abychom získali novou perspektivu, odvahu opustit dosavadní směr a přejít do další fáze, je−li to správné. Zní to triviálně, ale ve skutečnosti je to těžké. Lidé se domnívají, že jsou uzamčeni ve své životní dráze, a není pro ně samozřejmé "vystoupit" a přejít k něčemu jinému. Nebo možná nevědí, jak postupovat, aniž by utrpěli na svých příjmech. A tak žijeme ve zlaté kleci, ale náš duch časem umírá.

všechen tento čas − co s ním chceme udělat? První krok není snadný. Musíte se ptát: "Na čem mně záleží?" Potom musíte přemýšlet o implikacích toho, co děláte.... a jak to bude významné pro ostatní. Jakmile vyřešíte otázku, na čem vám záleží, musíte přejít k dlouhodobému plánu. Nejvzrušivější je skutečnost, že přecházíme ze století, kdy pouze jednomu procentu světové populace byl dostupný vliv velkých lidí a myšlenek.... do období, kdy minimálně padesáti procentům lidí bude dostupné totéž, a to prostřednictvím nových technologií. To je v naší historii bezprecedentní. Je to první technologická diskontinuita ve vzdělávání v takovém rozsahu od Guttenberga.

(Upraveno podle Link & Learn Newsletter)

Výzvou je: Jak se vymaníme a jak vyřešíme, co je správné udělat nejdříve? A jak se k tomu dostat? Když se to naučíte, skončíte neuvěřitelně nabitý energií. Ohlédnete se a řeknete: "Jak jsem to před tím dělal? Jak jsem před tím vstával z postele?" A dosáhnete více pro sebe, pro svou rodinu a pro svůj podnik. Přitom se budete cítit energický a čilý. Pokud jde o mne, otevřel jsem si prostor pro hru s novými věcmi. Právě dokončuji svou další knihu ... Je to hlubší pohled na změnu − pohled, který pomůže vůdcům hledět do budoucnosti. Zjistil jsem, že se odchyluji od toho, co publikují obchodní fakulty. Hraji si s Internetem. Internet má potenciál fenomenálně přispět ke kvalitě života na Zemi. V minulosti bylo vysoké celoživotní vzdělávání dostupné pouze elitě. Postupně bude dostupné každému. Nemůžeme vyslat každého na Harvardskou obchodní fakultu. Budeme však mít příležitost pomáhat lidem v jejich rozvoji (ne některým lidem, ale všem) a vytvářet v organizacích rozsáhlejší schopnosti a dalekosáhlejší potenciál, což usnadní realizaci velikých úkolů. Slíbil jsem si (pro příštích 40 let), že pomohu 100 milionům lidí.... Talentovaní lidé celého světa se nechystají jít na odpočinek, přestěhovat se na Floridu a hrát golf. Budeme mít k dispozici

LEADERSHIP

28 NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ ZÍTŘKA

innoforum 1 / 2003

NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY

Warren Bennis

KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ ZÍTŘKA Warren Bennis, Ph.D., je významným profesorem podnikového řízení na University of Southern California a zakládajícím předsedou Institutu pro vůdcovství při této univerzitě. Je autorem 18 knih, k nimž patří On Becoming a Leader, Why Leaders Can't Lead a The Unreality Industry (se spoluautorem Ianem Mitroffem), a publikoval přes 900 odborných statí. Po Douglasu McGregorovi převzal předsednictví oddělení pro organizační výzkum na MIT, učil na Harvardské a Bostonské univerzitě. Je členem poradních orgánů čtyř posledních prezidentů USA a pracuje jako konzultant pro mnoho korporací a agentur. Warren Bennis je téměř legendou mezi velkými 'guru' leadershipu. Přetiskujeme jeho rozhovor pro elektronický měsíčník Link & Learn Newsletter (L&L), vydávaný společností Linkage, partnerem SSŘIP.

L&L: Co byste poradil zbrusu novému vůdci, který právě přebírá novou vůdcovskou roli? Na co a kam by měl nejdříve soustředit svou pozornost? Jak by měl jednat se vzdorovitými a autoritu podrývajícími podřízenými? Jak by měl jednat se závistivými kolegy? Warren Bennis: Použijte všechen svůj rozum k tomu, abyste pochopil souvislosti svých nových rolí a odpovědností. Navazujte spolupráce jako šílený. Vyhledávejte dobré učitele a rádce nahoře, dole a okolo sebe. Nechte závistivce, ať závidí. Je to jejich problém. Jak víte, co nebo kdo vzdoruje nebo podrývá? Lépe se informujte. L&L: Jak by měli nedávno jmenovaní vůdci zvládat tlaky pokoušející se ovlivňovat je "zdola"? Warren Bennis: Především vybírejte šikovně své předáky. Zajišťujte si, abyste se od nich mohli učit − jak v pozitivním, tak v negativním smyslu (to platí i pro "obtížné" předáky). Dělejte to, co dělají dobří předáci: modelujte chování, jaké si přejete a které akceptujete. Zadruhé nezapomínejte, že strůjcem svého vlastního osudu jste zásadně vy sám, to znamená, že vaší odpovědností je být původcem děje − ne být ovlivňován druhými. Neznamená to však, že byste měl zanedbávat rozdílnosti v postavení; neměl byste podceňovat fakt, že chování vašich předáků je, zčásti, indukováno vámi. Jste (v poněkud specifickém, pozitivnějším smyslu slova) vzájemně závislí. L&L: Co budou muset vůdcové dělat (nebo čemu se budou muset více věnovat) v budoucnosti, aby pomáhali svým lidem k úspěchu, zejména v podmínkách rychlé změny, kterou přinášejí globální fúze, nové technologie, nová legislativa atd.? Warren Bennis: Naučte se být "prvotřídním všímatelem" − to znamená číst nebo přejít na web, abyste získávali co nejvíce informací. Vyřešte si problém, jak se to naučit a jak to provádět. Velmi případná je v této souvislosti otázka Garyho Hamela: "Učíte se tak rychle, jak se svět mění?", nebo ještě lépe: "Učíte se rychleji, než se svět mění?" Neúspěšní vůdcové se nezmenšují; svět se zvětšuje. Přátelte se s lidmi, kteří jsou jiní než obvyklí lidé, s nimiž se stýkáte, zejména s lidmi z velmi odlišných věkových skupin, referenčních skupin, rasových a etnických skupin. Shlédněte spousty filmů, čtěte romány a dramata. Navštěvujte muzea. Nezapomínejte na slavný výrok Shelleyho, že "umělci jsou často zákonodárci budoucnosti".

GALERIE TVŮRCŮ MODERNÍHO MANAGEMENTU

L&L: Jakou nejdůležitější dovednost nebo soubor dovedností si budou muset manažeři (noví i zkušení) osvojit, aby dobře uspěli v 21.století? Jak se liší od dovedností, které potřebovali v minulosti? Warren Bennis: Spokojujte se se stavem: "nevíme...., ale informujeme se". Potřebujeme v tomto světě lepší připomínku než to, co se stalo 11. září 2001? Musíme "snadno" žít s nejistotou, chaosem, složitostí a nespokojit se se snadnou odpovědí a "stříbrnou kuličkou". V dnešním světě neexistují. Konec konců neexistovaly nikdy. L&L: Co máte nejraději? Co vás vzrušuje a pro co jste stále nadšen? Warren Bennis: Je to především být s lidmi, které mám rád. Ale také nová myšlenka. Nový přítel. Nová stěna pro výstup. Schopnost využít míru svého nadání pro řešení úloh a problémů. A jakkoliv to zní podivně, udržovat si kondici běháním a sporty. L&L: V čem je vaše síla? Warren Bennis: Schopnost naslouchat. L&L: Čím se řídíte v příznivých i obtížných časech? Warren Bennis: Snažím se neztrácet kontakt se sebou samým a se svou sociálně emotivní sítí. Rozvíjím pojetí svého světa a bilancuji své radosti. Každodenně. L&L: Každý den dostáváte velké množství informací. Jak reagujete na výzvy zvládnout všechny tyto informace, rozhodovat se a vzpomínat na minulá jednání a rozhodování? Warren Bennis: Nemohu to udělat a nedělám to. Vyhrazuji si pro sebe oprávněnost pochybností a rozpaků a pokouším se s tím spokojit, aniž bych k zbláznění usiloval o příčiny a fakta.

(Podle Link & Learn Newsletter − April 2002)


DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ MANAGEMENT 21C: MANAGE THIS WAY

SOMEDAY

WE'LL

ALL

(ŘÍZENÍ 21. STOLETÍ: JEDNOU BUDEME VŠICHNI ŘÍDIT TÍMTO ZPŮSOBEM)

Editor: Subir Chowdury Vydavatel: Financial Times/Prentice Hall, 2000 Rozsah: 289 s.

Musí být to, co dělají vůdcové letos a budou dělat napřesrok, jiné, než co dělali vloni, v minulém desetiletí a v minulém století? Podle této knihy rychle se měnící svět byznysu způsobuje, že se chystají dramatické změny v představách o vůdcovství opotřebovaných časem. Její editor Subir Chowdury je konzultant a autor specializovaný na řízení kvality a je viceprezidentem American Supplier Institute. Kniha je souborem prakticky zaměřených a přístupně psaných esejí dvaceti šesti akademiků a profesionálů v podnikání z USA, Evropy, Kanady a Austrálie, jejichž cílem je pomoci přízemním manažerům orientovat se v jejich měnících se vůdcovských rolích. Všichni, kdo se zabýváme řízením organizací, hledáme stále odpovědi na otázky o budoucnosti praktikování vůdcovství, budoucnosti podnikových procesů a budoucnosti organizačních struktur. Tato kniha poskytuje naprosto originální, dosud nikde nepublikované, myšlenky a koncepty o tom, jak budou vypadat organizace a jejich řízení ve 21. století, prezentované předními světovými mysliteli v oboru managementu. Závěrem nám dnešní ideoví vůdci nabízejí nové vize pro nové tisíciletí. Ve třech částech knihy s tituly "Vůdcovství", "Procesy" a "Organizace" zkoumají autoři esejů podrobně přemíru problémů, kterým čelí vůdcové a manažeři 21.století. Rosabeth Moss Kanter se zabývá kaleidoskopickým myšlením, účinnou metodou pro manažery, kteří se musejí soustřeďovat na mnoho směrů v někdy neznámých prostředích. Barry Z. Posner a James M. Kouzes zkoumají "Janusovské vůdcovství", schopnost prohlížet minulost pro lepší pochopení utváření budoucnosti. K dalším pojednávaným problémům patří řízení talentu a měření jeho výnosu, stejně jako nové organizační struktury, které uspokojí potřeby profesionálů prosperovat ve světě informačních technologií.

THE STRATEGY−FOCUSED ORGANIZATION (ORGANIZACE SOUSTŘEDĚNÁ NA STRATEGII) Autoři: Robert Kaplan a David Norton

V této knize sdělují Robert Kaplan, profesor obchodní fakulty Harvardovy univerzity, a David Norton, prezident Balanced Scorecard Collaborative, výsledky desetiletého výzkumu podniku, které zavedly Balanced Scorecard (BSC). S využitím více než dvaceti hloubkových případových studií autoři ilustrují, jak významné organizace BSC využívají, aby vytvářely zcela nový rámec řízení výkonnosti, který činí ze strategie osu klíčových procesů a systémů řízení podniku. Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R), divize firmy ExxonMobil s obratem mnoha miliard dolarů, je podle Kaplana a Nortona "pravděpodobně nejlepším příkladem zavedení pěti principů 'organizace soustředěné na strategii' do praxe". Pěti principy jsou: − přeložit strategii do operačních termínů; − sjednotit organizaci kolem strategie; − učinit ze strategie každodenní záležitost pro každého; − učinit ze strategie nepřetržitý proces; − mobilizovat vůdcovství pro změnu.

Mobil zahájila svůj projekt Balanced Scorecard v r.1994. Následující rok 1995 byl prvním, v němž Mobil operovala s BSC. Během pěti let od r.1994 do r.1998 (koncem r.1999 Mobil fúzovala s Exxon a vznikla ExxonMobil) bylo výsledkem strategie produktivity dvacetiprocentní snížení nákladů na rafinaci, marketing a dodávku jednoho galonu benzínu. Mobil produkovala ekvivalent asi 12 mld. galonů benzínu ročně, takže i malé změny provozních nákladů na galon měly mimořádný dopad na zisk. Lepší využití existujících aktiv přineslo další zlepšení hotovostního toku. Strategie produktivity byla realizována za použití několika klíčových hnacích faktorů: − kvalita produktů se zlepšovala každý rok během čtyř po sobě následujících let, − roční ztráty výtěžku se snížily o 70%, − výskyt bezpečnostních událostí mající za následek výpadek práce se snížil o 80%, − výskyt ekologických nehod se snížil o 63%. Růstová strategie se svou novou cenovou nabídkou pro cílové zákaznické segmenty přinesla zvýšení spokojenosti zákazníků, což vedlo ke zvýšení příjmů z mimobenzinového obchodovaného zboží a k růstu produkce benzínu, který převyšoval odvětvový průměr o více než 2% ročně. Inovativní Mobil Speedpass byl jedním z hnacích faktorů rychlé obsluhy. Zlepšený výcvik a kvalita dealerů zabezpečily profesionální a přátelské služby. Program "Bezvadný pořádek" (The Perfect Order Program), který zlepšoval kvalitu během čtyř po soběnásledujících let, posílil vztahy Mobilu s komerčními a průmyslovými zákazníky. Žádného z těchto úspěchů by se nedosáhlo bez úplné změny kultury, která pronikla až do nejhlubších vrstev organizace. Roční personální přehledy ukázaly, že v r.1994 chápalo strategii Mobilu pouhých 20% pracovníků. V r.1998 uvědomění a pochopení přesáhlo 80%.

Během deseti let od svého zavedení se Balanced Scorecard Roberta Kaplana a Davida Nortona staly nejen nástrojem měření, ale i prostředkem, jak učinit ze strategie osu klíčových procesů a systémů řízení podniku.

DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ

30 innoforum 1 / 2003 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: THE THIRD WAVE (ŘÍZENÍ PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ [BPM]: TŘETÍ VLNA) Autoři: Howard Smith a Peter Fingar Vydal: Meghan−Kiffer Press, 2003

Myslíte−li si, že nejdůležitějším produktem firmy Ford jsou automobily, přemýšlejte znovu, říkají autoři. Tím, co je pro výrobce automobilů skutečně důležité, je proces výroby automobilů, řízení podnikatelského procesu. "Nezaměňujte chybně BPM za nějaký nový "vražedný přístup" nebo za nějakou módní novou teorii podnikání. Je to základ, na nějž se mohou firmy spolehnout tak jistě, jako se dnes spoléhají na databázové řízení." V knize se podrobně popisuje praktický přístup k BPM a současně se o něm pojednává jako o nástroji, který byste měli používat během příštích padesáti let − ne během pouhých příštích pěti let. Kniha obsahuje pohledy na využití informačních technologií, jak do minulosti, tak do budoucnosti, a dochází k závěru: "Nepřeklenujte propast mezi podnikáním a IT; vymažte ji!" Kniha poskytuje první směrodatnou analýzu toho, jak BPM v podnikání všechno mění a toho, co BPM přináší. Vize řízení procesů sice není nová, ale existující teorie a systémy nebyly až dosud schopné vypořádat se s realitou podnikatelských procesů. Tato kniha ohlašuje průlom v teorii a technologii procesů, který totálně transformuje dnešní informační systémy a redukuje prodlevu mezi záměrem a provedením řídících zásahů. Objasňuje koncept "reinženýringu reinženýringu", aplikaci BPM na 6 Sigma a mnoho dalších otázek, které přispívají ke zlepšení řízení podnikatelských procesů. Podnik řízený podle procesů provádí čile korekce svého kurzu, na platformě 6 Sigma řízení kvality snižuje kumulované náklady podél hodnotového řetězce. Jde s důvěrou za strategickými iniciativami, včetně fúzí, splynutí, aliancí, akvizicí, čerpání zvnějšku a globální expanze. Řízení procesů je jediný způsob, jak dosáhnout těchto záměrů s průhledností, kontrolou a zodpovědností managementu. Podnik řízený podle procesů ovládá kontrolu podnikatelských procesů a komunikuje prostřednictvím univerzálního procesního jazyka, což umožňuje partnerům realizovat společně sdílenou vizi − podrobně vzájemně rozumět svým operacím, společně projektovat procesy a řídit celý životní cyklus svých iniciativ pro zlepšování podnikání. Řízení procesů není jinou formou automatizace, novým "vražedným přístupem" nebo módní novou teorií řízení. Po průlomu třetí vlny BPM a jejím solidním matematickým podepřením již nemusí podnikatelským procesům překážet omezení existujících IT systémů. Tato kniha, která neobsahuje mnoho příběhů, ale zato mnoho postřehů a praktických informací, pomůže vašemu podniku stát se podnikem budoucnosti, plně digitalizovaným podnikem, podnikem řízeným podle procesů. Kniha rovněž nabízí stále aktualizované informace a dialog s autory na své webovské stránce: www.bpm3.com.

THE KNOWING−DOING GAP: HOW SMART COMPANIES TURN KNOWLEDGE INTO ACTION (PROPAST MEZI ZNALOSTMI A JEDNÁNÍM: JAK CHYTRÉ PODNIKY MĚNÍ ZNALOSTI NA JEDNÁNÍ)

tolik námahy? Kniha The Knowing−Doing Gap má čelit výzvě, jak měnit znalosti o tom, jak zlepšit výkonnost, na jednání, které produkuje měřitelné výsledky. Jeffrey Pfeffer a Robert Sutton, dobře známí autoři a pedagogové, zjišťují příčiny propasti mezi znalostmi a jednáním a vysvětlují, jak tuto propast uzavřít. Poselství je jasné − firmy, které mění znalosti na jednání, se vyhýbají "pasti chytrého povídání". Výkonní vedoucí musí používat plány, analýzy, schůze a prezentace k tomu, aby inspirovali zaměstnance k činům a ne k tomu, aby jejich vystoupení nahrazovala jednání. Podniky, které jednají podle svých znalostí, také eliminují obavy zaměstnanců, ruší destruktivní interní soutěžení, odhadují možné překážky a podporují vůdce, kteří rozumějí práci prováděné lidmi v jejich firmách. Autoři používají příklady tuctů firem, které ukazují, jak některé z nich překonávají propast mezi znalostmi a jednáním, proč jiné z nich se o to neúspěšně pokoušejí a jak se další úspěšně této propasti vyhýbají. Pojednávaná témata: Účetnictví a kontrola, Balanced Scorecard, podnikatelská výchova, podniková strategie, výchova zaměstnanců, finance a účetnictví, vrcholové řízení, realizace, řízení znalostí, transfer znalostí, organizace, organizační chování, organizační rozvoj, organizační učení se, měření výkonnosti, realizace strategie.

EXECUTION: THE DISCIPLINE OF GETTING THINGS DONE (PROVÁDĚNÍ: NAUKA O USKUTEČŇOVÁNÍ VĚCÍ) Autoři: Larry Bossidy, Ram Charan a Charles Burck Vydavatel: Crown Publishing Group, June 2002 Rozsah: 256 s.

Tato kniha ukazuje, jak provádět úkoly a odvádět výsledky, ať provozujete celý podnik, nebo pracujete ve své první manažerské funkci. První z autorů, Larry Bossidy, po své dlouhé hvězdné kariéře u General Electric přeměnil firmu AlliedSignal na jeden ze světově nejobdivovanějších podniků a v r. 1998 byl časopisem Chief Executive magazine vybrán generálním ředitelem roku. Výsledky dosažené v AlliedSignal, jako byl růst zisku na akcii ve výši 13% či více nepřetržitě po dobu 31 čtvrtletí, nebyly pouhou náhodou; byly výsledkem důsledného praktikování nauky o provádění, pochopení toho, jak spojovat navzájem lidi, strategii a operace − tři základní procesy každého podnikání. Řízení těchto procesů je skutečným úkolem, jak provozovat podnik, na rozdíl od pouhého formulování "vize" a ponechání práce na její realizaci ostatním. Bossidy a Charan ukazují, jaký význam má hluboká a zanícená angažovanost pro organizaci, a proč je výsledkem důkladných dialogů o lidech, strategii a operacích podnik založený na intelektuální poctivosti a realismu. Podle autorů je provádění postaveno na třech základních blocích. První blok je složen ze sedmi hlavních vůdcovských chování. Jsou to: 1. Znát své lidi a svůj podnik. 2. Trvat na realismu. 3. Určovat jasné cíle a priority. 4. Dotahovat věci do konce.

Autoři: Jeffrey Pfeffer a Robert I. Sutton Vydavatel: HBS Press Book, 1999 Rozsah: 336 s.

5. Odměňovat muže/ženy činu. 6. Rozšiřovat schopnosti lidí. 7. Znát sama sebe.

Proč existuje tak mnoho rozdílů mezi tím, co si firmy uvědomují, že by měly dělat, a tím, co ve skutečnosti dělají? Proč tolik podniků nedokáže realizovat zkušenosti a poznání, jejichž získání je stálo DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ

Další základní blok provádění obsahuje vytváření rámce pro kulturní změnu uvnitř organizace. Kultura je skupina lidí, kteří sdílejí tytéž hodnoty, tatáž přesvědčení a tytéž normy chování. Podle autorů musejí být hodnoty posilovány lidmi na nejvyšší úrovni podniku.

31 innoforum 1 / 2003 Přesvědčení lidí je formováno výcvikem, zkušenostmi, tím, co slyší uvnitř podniku i venku o vyhlídkách podniku, a tím, co vnímají z projevů a skutků podnikových vůdců. Autoři vysvětlují, že přesvědčení je možné změnit pouze tehdy, když nové důkazy přesvědčí lidi, že předchozí přesvědčení bylo nesprávné. Chování je přesvědčení změněné v jednání a je tím, co přináší výsledky. Konkurenční výhoda podniku závisí na normách chování lidí při vzájemné spolupráci. Aby se zlepšila spolupráce lidí a změnilo se i jejich ostatní chování, musí být jejich odměňování svázáno s jejich výkonností. Podniková kultura definuje, co se oceňuje, respektuje a odměňuje. Chce−li podnik vytvořit kulturu změny, musí odměňovat a povyšovat lidi za provádění. Třetí základní blok provádění je založen na úkolu, kterým by žádný vůdce neměl pověřovat nikoho druhého. Je to úkol nacházet správné lidi a umisťovat je na správná místa. Znamená to být systematický a důsledný při přijímacích hovorech s uchazeči, při oceňování zaměstnanců a při výchově zaměstnanců poskytováním užitečné zpětné vazby. Vytvořením těchto tří základních bloků vzniká solidní základ pro účinné provozování a řízení uvedených tří základních procesů. Nejdůležitějším z těchto tří základních procesů je lidský proces. Protože si v organizaci lidé vytvářejí názory na trhy, vytvářejí strategie založené na těchto názorech a transformují tyto strategie do operací, nebude potenciál podniku nikdy realizován, nebudou−li na svých místech správní lidé. Klíč pro nalezení správných lidí spočívá v tom, zda tito jednotlivci mohou zvládnout úkoly budoucnosti. Odborná kvalifikace pro hodnocení a výběr správných lidí vzniká a rozvíjí se důslednou praxí. Dalším základním procesem je strategický proces. Tento proces je založen na spojování lidí s operacemi tak, aby bylo možno získat zákaznické preference, vytvořit udržitelnou konkurenční výhodu a vyplácet akcionáře. Strategický plán by měl definovat kurz operování podniku a uvést organizaci do pohybu v tomto kurzu. Plán musí začínat identifikováním a definováním rozhodujících problémů implikovaných strategií a spojováním této strategie s lidmi, což jí přidá realismus. Autoři věnují jednu kapitolu podrobnostem, jak provádět posuzování strategie. Operační proces tvoří spoj mezi strategií a lidmi. Operační plán poskytuje cestu, kterou lidé mohou dostat podnik tam, kam chce jít. Tento proces rozděluje dlouhodobý výstup do krátkodobých cílů. Pro dosažení těchto cílů musí lidé přijímat rozhodnutí a integrovat je napříč organizací, aby naplňovali čísla realitou. Primární odpovědností vůdce je dohlížet na bezproblémový přechod od strategie k operacím, určovat operační cíle a řídit operační hodnocení, která sjednocují lidi kolem operačního plánu.

DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ


PREZIDENTSKÉ SEMINÁŘE INSPIRACE A ZKUŠENOSTI Z PŘEDNÍCH SVĚTOVÝCH FIREM KOMORNÍ ODBORNÁ SETKÁNÍ, KTERÁ UMOŽNÍ NEFORMÁLNÍ PARTNERSKOU A VELMI INTENZIVNÍ VÝMĚNU ZKUŠENOSTÍ Z TRANSFORMAČNÍCH PROJEKTŮ A SDÍLENÍ NÁZORŮ NA ŘEŠENÍ KLÍČOVÝCH PROBLÉMŮ ŘÍZENÍ ZMĚNY A TVORBY OFENZIVNÍCH STRATEGIÍ ROZVOJE PODNIKŮ

Program PS 2−2003 "VYLADĚNÉ VŮDCOVSTVÍ A BUDOVÁNÍ ÚŽASNÉ ORGANIZACE: TAJEMSTVÍ PODNIKATELSKÉHO RŮSTU"

DR. JANA MATTHEWS Úspěšná podnikatelka, zakladatelka několika dynamických firem. Patří k předním americkým odborníkům v oblasti rozvoje podnikání, podnikatelského vůdcovství a řízení dynamického rozvoje soukromých podniků. Uznávaná autorka, profesorka podnikatelství a řízení malých a středních podniků na prestižní Babson College (americká univerzita #1 v oblasti výchovy k podnikatelství). Ve vrcholových řídících pozicích se podílela na založení Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership při Kauffmanově nadaci (prestižní bohatě dotovaná instituce, která se stala respektovaným ohniskem rozvoje podnikání ve Spojených státech).

tlumočeno do češtiny

Zakladatelka poradenské a školicí firmy Boulder Quantum Ventures, autorka 6 knih, z nichž dvě se staly mezinárodně překládaným bestsellerem: "Building the Awesome Organization: Six Components that Drive Growth" (spolu s Katherine Catlin) a "Leading at the Speed of Growth: The Journey from Entrepreneur to CEO". Autorka vyhledávaných tréninkových programů pro podnikatele a manažery v oblasti řízení růstu. Vyučuje v mnoha zemích, přednáší na prestižních mezinárodních konferencích a kongresech. Dr. Matthewsová studovala na Earlham College, University of London, Yale University, má doktorát z Harvard University. Je první ženou jmenovanou do špičkového Colorado Advanced Technology Institute.

Termín:

12. května 2003, 13:00−16:00

Místo:

Hotel Diplomat (salonek Mozart a Smetana) Evropská 15, Praha 6

Program semináře:

Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

z z z z z z z z z z z

Proč budovat úžasnou organizaci ? Znalosti vedou k úspěchu Stádia růstu Jak úžasná je vaše organizace ? Jak formovat inovativní kulturu podporující rychlý růst Získat a udržet úžasné lidi pro rychlý růst Nastavit spirálu zisků − vytvořte osobitý plán rychlého růstu Vyladit vrcholový tým pro rychlý růst Vybudovat infrastrukturu na podporu rychlého růstu Jak se stát úžasným vůdcem rychlého růstu − klíčové prvky vůdcovství pro rychlý růst Jak změnit a vyladit styl vedení v souladu s dosaženým stádiem růstu

PS

33 JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST

innoforum 1 / 2003

JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST LINDA KEEFE

Varovné signály o organizační lhostejnosti Znějí vám povědomě takovéto věty? "To není moje práce". "Nemohu vám pomoci, řekněte to mému šéfovi". "Právě takhle to děláme". "Předpokládalo se, že to udělá někdo jiný". Organizační lhostejnost nastává, když se vaši zaměstnanci již nestarají o úspěch podniku. Pracují pouze pro svou mzdu, dělají jen to, co je třeba, aby nebyli propuštěni, a nevyhledávají příležitosti, které by pomohly organizaci k úspěchu. Bohužel, proti organizační lhostejnosti není imunní žádný podnik. Existuje ve firmách všech velikostí a ve všech odvětvích. A má dopad na základní ukazatele podniku. Kolik procent vašich pracovníků je nakaženo organizační lhostejností − 10%, 25%, snad dokonce 75%? Bohužel, nezávisle na tom, kolik procent vnímáte, je skutečnost zpravidla daleko horší. Když vezmete v úvahu všechny náklady na práci, zahrnující nábor, výběr, výcvik a vyplácené přídavky, je i jedna organizačně lhostejná osoba příliš mnoho. Když zbavíte svůj tým organizační lhostejnosti, budou vaši zaměstnanci horlivě vyjadřovat nové myšlenky a upřímně chtít pomáhat klientům. Budou chodit do práce se vzrušením, protože budou vědět, že na jejich příspěvku záleží a že mají v organizaci jasný cíl. V důsledku toho zaměstnance baví podnikat se svým podnikem a příjmy a zisky rostou. Mimo to vaše provozní výdaje a obrat klesají tak, jak zaměstnanci přebírají aktivnější role v podniku. Produktivita stoupá, protože se každý zaměstnanec snaží, aby pozitivně přispěl k základním ukazatelům.

Jak určit úroveň organizační lhostejnosti Abyste zjistili, jak vysoko (nebo nízko) si váš tým stojí ve lhostejnostní tabulce, a abyste mohli začít s vyplňováním existujících mezer, vyhodnoťte si, jak dobře plní vaši zaměstnanci každý z těchto úkolů:

1. Komunikovat vizi organizace Podniková vize znamená více než papír popsaný slovy. Je to vysvětlení podnikových cílů a toho, jak chce být organizace vnímána okolním světem. Zatímco se vyšší vedoucí mohou snažit prosazovat podnikovou vizi, zaměstnanci na frontové linii mohou mít o vizi pouze mlhavou představu. Znají−li vaši zaměstnanci vizi a přijímají−li ji, naleznou nový cíl svých každodenních aktivit. Budou mít pocit účasti na "velkém díle" a budou schopni porozumět tomu, jak jejich jednání přispívá k podnikovým cílům. Výzkumy ukazují, že když lidé věří, že na jejich příspěvcích záleží, chtějí "dělat, co mohou" a přebírat aktivní vůdcovskou roli ve své práci. Procházejte podnikem a ptejte se zaměstnanců, znají−li podnikovou vizi, co znamená a jak jejich jednání k této vizi přispívá. Nejsou−li schopni odpovědět na všechny tři části této otázky, je načase podrobně vizi vysvětlovat a dokládat ji příklady shora dolů v organizaci.

2. Mít nástroje, vynikající práci

které

jsou

potřeba

pro

Aby podávali dobrý výkon, musí mít zaměstnanci nejmodernější, nejlepší a nejvhodnější nástroje. Mimoto zaměstnanci, kteří vědí, že se jim poskytují nejkvalitnější vhodné nástroje a výcvik, vnímají tuto skutečnost jako uznání své hodnoty a závazek ze strany organizace. Pro "lidi z IT" to znamená mít k dispozici − a umět používat − nejprogresivnější dosažitelné počítačové programy. Lidé zapojení do výzkumu musí mít k dispozici vhodné technologie a technický výcvik spolu s výcvikem v nejmodernějších technikách výkonnostního testování. Zaměstnanci odpovědní za prodeje nebo marketing by měli ve svých oborech procházet stálým výcvikem, v případě potřeby spolu s výcvikem technickým. Bez ohledu na to, kolik investujete do technologie nebo do kolika výcvikových kurzů své lidi vyšlete, nebudete nikdy vědět, využívají−li vaši zaměstnanci technologie efektivně, dokud nebudete jejich výkonnost měřit. Zjišťujte, jak jsou na tom vaši lidé se svými technologickými dovednostmi a na jaké úrovni byste je chtěli mít. Toto může vyžadovat využítí externího konzultanta.

3. Často udělovat pochvaly a uznání K tomu, aby organizace prosperovala a lidé cítili, že jsou oceňováni, musí existovat celopodnikové soustředění na pochvaly a uznání. Ideální je takové prostředí, kde nejen management uděluje pochvaly a uznání zaměstnancům, ale také zaměstnanci chválí a uznávají jeden druhého i manažerský tým. Úsilí každého týmu se zvyšuje, když jeho členové vzájemně povzbuzují své snažení. Mají−li naopak členové týmu k sobě navzájem negativní přístup, nebude tým dobře fungovat a může se i rozpadnout. Vytváření prostředí pochval a uznání musí vést generální ředitelé a vrcholoví manažeři osobním příkladem. Odpovězte si na otázky: Udělili jste pochvalu a/nebo uznání svým zaměstnancům během posledních sedmi dnů? Vědí vaši zaměstnanci, co se od nich očekává? Poskytujete svým zaměstnancům příležitosti učit se a růst? Odpovíte−li na kteroukoliv z nich "ne", pak potřebujete věnovat více pozornosti svému úsilí o využití pochval a uznání. Zaveďte možnosti, jak projevovat uznání zaměstnancům, jako jsou podnikové noviny, zveřejnění na nástěnkách nebo dokonce ručně psaná poděkování od managementu. Prokazujte zaměstnancům, že si jich vážíte a oni naopak si budou vážit podniku.

4. Vědět, kdy mají zaměstnanci pravomoc jednat jménem organizace − a realizovat to Mnozí podnikoví vůdcové hovoří o zmocňování svých zaměstnanců, ale neřídí se tím, když přijde čas, aby zaměstnanci svou pravomoc použili. Příliš mnoho vedoucích si neuvědomuje, že zmocnění je třísložkový proces vytvářející důvěru mezi zaměstnancem a podnikem. Za prvé, zmocnění zaměstnanci vědí přesně, kolik prostoru mají v každé konkrétní situaci. Nemusí znovu odhadovat svou pravomoc při každém rozhodování, protože manažeři podrobně určili, co

KALEIDOSKOP

34 JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST

innoforum 1 / 2003

zaměstnanci starají o organizaci a jejich práce je baví, budou řešit více problémů, lépe sloužit zákazníkům a přispívat k celkovému úspěchu organizace. Právě kombinace těchto čtyř prvků je zdrojem pohybu organizace vpřed a sjednocuje lidi v podnikatelském duchu, což vede k dlouhodobým výsledkům.

každá osoba může udělat. Za druhé, když zmocnění zaměstnanci dosahují meze své pravomoci, vědí, jaké kroky mají učinit, aby zjistili dodatečné informace nebo zpracovali doporučení. A konečně, zmocnění zaměstnanci se nebojí myslet "mimo škatulky" nebo nabízet nové myšlenky, protože vědí, že mají podporu managementu a že vyšší vedoucí mají zájem o jejich přínosy. Cítí, že si podnik váží jejich myšlenek a snaží se tedy vymýšlet nové způsoby, jak pomoci organizaci k lepší výkonnosti.


Osvědčené výsledky Když zaměstnanci znají vizi a poslání organizace, vědí jak efektivně využívat svou technologii, jak dodávat týmu motivaci a jaké jsou procesy jejich zmocňování, existuje efektivní, dobře připravený terén pro eliminování organizační lhostejnosti. Když se

Termínový kalendář 9. ročníku programu InterManager® 1. modul PODNIKATELSKÁ STRATEGIE A STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ LEKTOR: Ondřej Landa, Jindřich Minx, Ivan Pilný

27. − 29.11. 2003

2. modul EFEKTIVNÍ STRATEGICKÝ TÝM, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ZMĚNY LEKTOŘI: O. Landa, Z. Zatřepálek

14. − 17.1. 2004

3. modul STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE PRO TURBULENTNÍ PROSTŘEDÍ LEKTOŘI: Ondřej Landa a Jindřich Minx

18. − 21.2. 2004

4. modul MARKETINGOVÉ STRATEGIE LEKTOR: Vladimír Brichta

18. − 20.3. 2004

5. modul FINANČNÍ ANALÝZA A ŘÍZENÍ PODNIKU LEKTOŘI: Vlasta Legerská a Jaroslav Suk

22. − 24.4. 2004

6. modul STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ LEKTOŘI: Ondřej Landa a Petr Bodlák

20. − 22.5. 2004

7. modul ŘÍZENÍ RIZIK, KRIZE A RESTRUKTURALIZACE PODNIKU LEKTOŘI: Jindřich Minx, Jana Klírová, Jan Steklík

17. − 19.6. 2004

8. modul PROCESNÍ ORGANIZACE, ABM, REINŽENÝRING LEKTOŘI: J. Minx, Z. Melichar, V. Brichta

16. − 18.9. 2004

9. modul STRATEGIE PRO GLOBÁLNÍ SÍŤOVOU EKONOMIKU : eBUSINESS, ALIANCE LEKTOŘI: Ondřej Landa a Jiří Hromadník

21. − 23.10. 2004

10. modul SPRÁVA A ŘÍZENÍ KORPORACÍ LEKTOR: Jana Klírová

11. − 13.11. 2004

11. modul VÝKONOVÁ FIREMNÍ KULTURA, ŘÍZENÍ INOVACÍ LEKTOR: Ondřej Landa

9. − 11.12. 2004

MEZINÁRODNÍ STUDIA : individuální volba z nabídky předních světových manažerských institucí

KALEIDOSKOP

35 SEDM TAJEMSTVÍ PRO "INOVAČNÍ VŮDCE"

innoforum 1 / 2003

SEDM TAJEMSTVÍ PRO "INOVAČNÍ VŮDCE" Stephen M. Shapiro

Chcete dovést svůj podnik na vrchol jeho odvětví? Především musíte pěstovat kulturu inovování.... a to začíná "nahoře". Přirozeně, že chcete, aby váš podnik měl vedoucí postavení na trhu. Jak můžete tohoto cíle dosáhnout? Vytvářejte a pěstujte Ypodnikovou kulturu založenou na inovování. Především vštěpujte ideové zaujetí pro stálé inovování na všech úrovních svého podniku. Musíme odromantizovat mýtus, že tvořivost je povahovým rysem, s nímž se několik málo vybraných lidí "narodí", že existují "tvůrčí osobnosti", a pak existuje zbytek nás ostatních. Ve skutečnosti máme všichni potenciál být tvořiví, minimálně do určitého stupně. Je jasné, že tvořivosti se během svého růstu odnaučujeme. Svět byznysu tradičně favorizuje analytické myšlení před schopností inovovat. Obchodní fakulty produkují vysoce vzdělané mladé muže a ženy, kteří myslí podle striktních pravidel. Avšak časy se mění a musí se změnit i poslání výchovy − pomáhat lidem odnaučovat se netvůrčím návykům.

Kde však začít? Uvažte těchto sedm tipů, jak pěstovat inovování 1. Povzbuzujte kulturu napětí. Alianční sítě často vyústí ve vrcholně maticovou organizaci, která se soustřeďuje jak na schopnosti, tak na liniové odpovědnosti. Přestože se napětí v organizaci často pokládá za nežádoucí, bylo zjištěno, že debaty a diskuse uvolňují v organizaci tvořivost. Problémy, a tedy příležitosti, se objevují rychleji. Klíčovou podmínkou je vyhýbat se v debatách mrtvým bodům, kdy se tvořivost tlumí a pokroku se nedosáhne. 2. Vzdělávejte všechny zaměstnance. Celopodnikové vzdělávání je rozhodující přípravou na jakýkoliv program změny, má−li organizace bez ztráty svých schopností hladce překonat zmatky, které takový program nevyhnutelně s sebou přináší. Většina lidí má přirozený sklon preferovat status quo, pokud a dokud se neseznámí s dobrým důvodem, proč je třeba dát nějaké alternativě přednost. 3. Využívejte novou orientaci, abyste přiblížili manažery k zákazníkům. Personál na frontové linii se často rychleji adaptuje a klade menší odpor novému způsobu myšlení, než je tomu v případě podnikových manažerů. Podniky mohou urychlit liknavý start své přeměny tím, že jmenují několik málo potenciálních šampiónů na vrcholu organizace a na následujících úrovních "shora dolů". Jmenované šampióny lze vysílat, aby se "z první ruky" seznámili s některými problémy, s nimiž se střetávají zákazníci organizace. Výsledkem je vůdcovství "zdola nahoru" od těch, kteří mají k zákazníkům nejblíže.

4. Nakupujte kvalifikaci, kterou (zatím) v podniku nemáte. V mnoha případech je nová idea − a postup její realizace − tak cizí, že organizace nemají "doma" dovednosti nezbytné pro provedení přeměny. Musejí vyhledat pomoc zvenku v těch oblastech, kde jejich kvalifikace nepostačuje − např. v technice řízení změny. Velmi důležité je, že vnější pomoc vám může přispět k odhalení a zvládnutí předpokladů, které mohou být pro zbytek organizace neviditelné. 5. Komunikujte jasně, nepřetržitě a opakovaně. Potřebu jasného a pravidelného komunikování informací o přeměně v celé organizaci nelze nikdy přecenit. Budete−li pochybovat, vzpomeňte si na Pravidlo 50. Když poprvé lidem 50krát něco říkáte, neslyší vás. Když jim podruhé totéž 50krát říkáte, nevěří vám. Teprve, když jim potřetí totéž 50krát říkáte, začínají vám naslouchat. 6. Vytvářejte záruky, které předcházejí krokům zpět. Vyšší manažeři, kteří nemají blízko ke svým zákazníkům, mohou vyvolat ztrátu rychlosti přeměny, která již dobře probíhá, a mohou dokonce způsobit, že se průběh obrátí nazpět. K tomu může někdy dojít vlivem neočekávané změny vůdcovství. Aby minimalizovaly riziko takového obratu, měly by podniky v týmu vychovat několik silných vůdců, aby tam existoval někdo, kdo by plnil úlohu šampióna, jestliže (a když) by se některý z ostatních stáhl. Mimo to může nezdarům předcházet použití postupného přístupu. Vzít si příliš mnoho změny najednou může být pro organizaci šokem a může vést k určitému druhu traumatické setrvačnosti. 7. Uvědomte si, že jedna velikost nepadne všem. Organizace by se neměly pokoušet řídit se nějakou jedinou případovou studií doslova. Žádné dva podniky neprojdou přeměnou ze stejných důvodů nebo tím, že by se řídily stejnou sekvencí událostí. Jedna velikost nesedí nejen všem, nesedí ani dvěma. Každý vůdce, který za něco stojí, by měl být nadšeně zaujat pro vytváření kultury inovování. Konec konců, podnik s takovou kulturou přirozeně dostoupí na vrchol. Jakmile se inovování stane pro váš podnik způsobem života, lidé pro vás budou chtít pracovat. Začnete přitahovat nejlepší a nejchytřejší. A dříve, než si to uvědomíte, bude váš podnik vůdcem − ne epigonem − na trhu.


KALEIDOSKOP

36 Evropská manažerská konference 2002

innoforum 1 / 2003

SPOLEČNOST PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ USPOŘÁDALA EVROPSKOU

MANAŽERSKOU KONFERENCI 2002 Z pověření Evropské manažerské asociace (dříve CECIOS − Evropská rada pro řízení) a ve spolupráci s tuzemskými partnerskými organizacemi " Svaz průmyslu a dopravy ČR " Sdružení pro informační společnost " CMC − Graduate School of Business " First Tuesday " Inventa Group

Zajímavé podněty z konference jsme zpřístupnili formou Klubu strategických manažerů #5/2002 za účasti Libora Kudláčka, EurOffice Praha−Brusel, a.s., Ondřeje Landy, prezidenta Inventa Group a Michala Tošovského, předsedy DR Český Telecom (1999− 2002). Základní prezentaci z tohoto setkání zde otiskujeme v původní podobě. Věřím, že i v této zkratkovité podobě obsahuje řadu zajímavých podnětů a inspirací pro členy Společnosti pro strategické řízení i další zájemce.

a za sponzorské podpory svých patronů (Cisco Systems, Český Telecom, ČEZ, Johnson & Johnson, Microsoft, Třinecké železárny) SSŘIP uspořádala Evropskou manažerskou konferenci 2002 (Praha, 31. říjen − 2. listopad 2002). Záštitu nad konferencí převzal předseda vlády ČR Vladimír Špidla. V programu konference vystoupili vysoký představitel Evropské komise David White, ministři Bohuslav Sobotka a Vladimír Mlynář a spolu s nimi přes 20 vůdčích osobností domácí i evropské podnikatelské a manažerské sféry.

Ondřej Landa předseda SSŘIP

Program konference rekapitulujeme ve stručném výběru a odkazujeme na internetovou stránku SSŘIP, kde je možno získat přístup k většině prezentací. http://www.ssrip.cz/sluzby/konference2002/konf2002−prez.htm

Program čtvrtek, 31. října 2002 09:00

Zahájení konference (Ondřej Landa, prezident Inventa Group, předseda Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství a Peter Rudhart, předseda správní rady Thyssen Schachtbau GmbH, prezident Evropské manažerské asociace − CECIOS)

Vstupní blok : Rozšíření EU − výzvy pro rozvoj podnikání a podnikatelské vůdcovství Pod záštitou Pavla Teličky, 1. náměstka ministra zahraničních věcí, hlavního vyjednavače ČR pro vstup do EU 09:20

Evropská unie a konkurenceschopnost − Implikace pro podniky a podnikatele kandidátských zemí (David White, ředitel, Enterprise Policy, Generální direktoriát pro podnikání, Evropská komise, Brusel)

10:00

Podnikatelské a manažerské priority v období předcházejícím a následujícím přijetí do Evropské unie (Dr. Marc Battaille, předseda správních rad průmyslových podniků, prezident IPAC −International Public Affairs Centre, Belgie − Švýcarsko)

10:40

káva

11:00

Podnikatelské vůdcovství pro rozšířenou Evropu (Seán Melly, president a generální ředitel, eTel Corp., Irsko)

11:35

Jak uvolnit potenciál informačních a komunikačních technologií pro inovativní podnikatelské průlomy (Ondřej Felix, 1. viceprezident SPIS − Sdružení pro informační společnost, předseda představenstva, Český Telecom, a.s.)

12:10

Panelová diskuse (D.White, M. Battaille, P. Telička, S. Melly, O. Felix, Jiří Cienciala, Ivan Pilný)

13:00

oběd

14:15−17:00

Souběžné semináře

OKÉNKO SSŘIP

37

Pod záštitou Stanislava Kázeckého, prezidenta Svazu průmyslu a dopravy ČR

Nové modely podnikání a konkurenční strategie pro globální síťovou ekonomiku Pod záštitou Vladimíra Mlynáře, ministra vlády ČR

Seminář # 3

Výzvy Evropské unie − Příležitosti a úskalí integrovaného evropského trhu

innoforum 1 / 2003

Seminář # 2

Seminář # 1

Evropská manažerská konference 2002

Rozvoj podnikatelství a vůdcovství − výzvy pro toto desetiletí Pod záštitou Petera R. Loewengutha, prezidenta CMC Graduate School of Business

Předsedající : Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s.

Předsedající : Miloslav Rut, člen představenstva Sdružení pro informační společnost, generální ředitel, Cisco Systems ČR, s.r.o.

14:15 − 16:40

14:15 − 16:40

14:15 − 16:40

Jak se připravit na EU : Transformace českých korporací a podniků v období předcházející a následující přijetí do EU (Stanislav Kázecký, předseda představenstva a generální ředitel, ZVVZ Milevsko, a.s., prezident Svazu průmyslu a dopravy ČR)

Perspektivy e−Governmentu a partnerství vláda−soukromý sektor v informační společnosti (Vladimír Mlynář, ministr vlády ČR pověřený řízením Úřadu pro veřejné informační systémy, poslanec Poslanecké sněmovny ČR)

Duch podnikatelského vůdcovství − od inspirace k podnikatelským průlomům a k dobývání Himalájí : Martin Kratochvíl (zakladatel, Bonton Group) se dělí o svoji vizi a zkušenosti

Příprava na vstup do EU jako projekt − případ banky a jejích zákazníků (Michal Tomášek, PF UK, předseda Komise pro evropskou integraci České bankovní asociace)

Rozvinutí a umocnění znalostního a vztahového potenciálu (David Snowden, ředitel, IBM Cynefin Centre for Organisational Complexity, UK)

Příprava a rozvoj vůdců pro trvalé inovace v podnikání (Ulrich Holtz, ředitel pro lidské zdroje, Evropa , Střední Východ a Afrika, Microsoft Corp.)

Jak využít a umocnit procesy, struktury a fondy EU pro rozvoj podnikání − Strategie a taktika vztahů podniků s institucemi EU (Pavel Bratinka, generální ředitel, Euroffice Praha − Brusel, a.s.)

e−Strategie v tradičních odvětvích průmyslu a potenciál informačních technologií (Pavel Kalášek, viceprezident Sdružení pro informační společnost, generální ředitel Hewlett−Packard ČR, s.r.o.)

Od manažmentu k vůdcovství a podnikatelství − praktické otázky nového přístupu k rozvoji výkonnosti organizací (Peter R. Loewenguth, prezident, CMC Graduate School of Business, o.p.s.)

Podnikatelské priority evropských manažerů – výhled do roku 2005 (Dr. Peter M. Rudhart, předseda představenstva, Thyssen Schachtbau GmbH, prezident CECIOS – European Management Association)

Vytváření sítí a tvorba nových podnikatelských příležitostí − First Tuesday jako nový model podnikání (Vlastimil Veselý, zakladatel a programový ředitel, First Tuesday CZ)

Vůdcovství jako výzva pro šéfy korporací − Vize a problémy představitelů 250 největších polských společností (Michal Zdziarski, ředitel pro střední a východní Evropu, The Conference Board Europe, Varšava)

15:40

15:40 káva

káva 16:00 − 17:00 Panelová diskuse pod vedením Jiřího Ciencialy

Předsedající : Jiří Devát, člen představenstva Sdružení pro informační společnost, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o.

15:40 káva

16:00 − 17:00

16:00 − 17:00

Panelová diskuse pod vedením Miloslava Ruta

Panelová diskuse pod vedením Jiřího Deváta

OKÉNKO SSŘIP



17:00 Konec prvního dne konference 19:00−21:00 Slavnostní recepce pořádaná Sdružením pro informační společnost

pátek, 1. listopadu 2002 08:30 08:40

09:25

10:10 10:50 11:15 12:00 12:45

Zahájení konference − 2. den Johnson & Johnson : Soutěž o vůdčí postavení na budoucích trzích − podnikatelské a lidské strategie stoleté AAA korporace pro 21. století Paul Culleton, viceprezident Johnson and Johnson, Inc. pro lidské zdroje Evropa, Střední Východ, Afrika) Od strategie k akčnímu vůdcovství − Jak řídit rozvoj firmy prostřednictvím standardů strategických, inovačních a vůdcovských způsobilostí : příklad Johnson & Johnson ČR, s.r.o. (Jiří Pavlíček, generální ředitel, Johnson & Johnson ČR − Ondřej Landa, prezident, Inventa Group) Panelová diskuse (Paul Culleton, Pavel Kafka, generální ředitel, Siemens ČR, s.r.o., Ondřej Landa, Jiří Pavlíček) káva Jak podchytit a rozvíjet podnikatelského ducha (Mark de Simone, viceprezident Cisco Systems, Inc. pro technická řešení a korporátní marketing, Evropa, Střední Východ a Afrika) Řízení transformace a integrace − zkušenosti z integrace přední polské pojišťovny do nadnárodní evropské korporace (Frederik Hoogerbrug, ředitel, Eureko BV, Holandsko, místopředseda správní rady PZU Life, Polsko) Závěr konference

OKÉNKO SSŘIP


innoforum 1 / 2003

OKÉNKO SSŘIP


OKÉNKO SSŘIP



innoforum 1 / 2003

OKÉNKO SSŘIP


OKÉNKO SSŘIP


ROZVOJOVÝ PROGRAM SPOLEČNOSTI PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ Ondřej Landa, předseda SSŘIP

Recommend Documents