Rozvoj kariéry, Cesta k výsledkům

Rozvoj kariéry, Cesta k výsledkům

Business & Talent Aligned™

Obsah SLOVO PREZIDENTA

02

ÚVOD: DŮRAZ NA VÝZVU A SMYSLUPLNOST PRÁCE

03

JAK SE PROVÁDĚL TENTO PRŮZKUM

04

KLÍČOVÁ ZJIŠTĚNÍ: ROZVOJ ZVYŠUJE VÝKONNOST

05

Regionální odchylky DŮSLEDKY: OPĚTOVNÉ ZAPOJENÍ těch, KTEŘÍ SE PŘESTALI ANGAŽOVAT

09

Budování kariéry v návaznosti na individuální faktory angažovanosti Budování kariéry a vyhledávání talentů Globální trendy trhu práce na pozadí DOPORUČENÍ A RADY: SLAĎTE TALENT SE STRATEGIÍ BUSINESSU

14

Klíčové faktory učení a rozvoje Buďte systematičtí ve svém přístupu Zaměřte se na firemní kulturu ZÁVĚR: IMPERATIV ROZVOJE

18

Slovo prezidenta Nespokojenost v práci narušuje nejen morálku, ale negativně ovlivňuje celkový business. Setkáváme se tím, že zaměstnanci po celém světě se stávají ve stále se zvyšující míře nespokojenými a neangažovanými, což se nevyhnutelně odráží na produktivitě a výkonnosti firmy. Tato studie nenabízí pouze průzkum míry nespokojenosti v zaměstnání, ale nabízí také pohled založený na revolučním výzkumu, jak lze tento problém efektivně řešit. V rámci hlavní studie efektivity firmy, která vycházela z odpovědí více jak 28 000 zaměstnanců na celém světě, jsme zjistili, že učení a rozvoj příležitostí rozšiřuje jejich schopnosti a, což je neméně důležité, zvyšuje jejich angažovanost, jak na jejich pracovní pozici, tak celkově ve firmě. Po přečtení tohoto materiálu zjistíte, co vaše firma může udělat pro dosažení lepších výsledků vytvořením více vyhovujících pracovních pozic a kariéry pro své nejdůležitější zdroje - své lidi.

Douglas J. Matthews Prezident a CEO Right Management

ÚVOD

Důraz na výzvu a smysluplnost práce Nuda a nespokojenost na pracovišti mají vážný dopad na výkonnost firmy. V rámci hlavní mezinárodní studie efektivity firmy, která vycházela z odpovědí více jak 28 000 zaměstnanců na celém světě, společnost Right Management zjistila, že dvě třetiny zaměstnanců v globálním měřítku jsou méně, než zcela angažováni pro svou práci a firmu. Díky slabé angažovanosti, jejímiž důsledky jsou nižší loajalita, vyšší míra absence a nižší produktivita, nejsou firmy téměř nikde na světě schopny podávat výkony, které odpovídají jejich skutečnému potenciálu. Co mohou organizace dělat? Důležitou odpovědí je nabídka příležitostí k rozvoji kariéry zaměstnance. Jak ukazuje naše studie, rozvoj kariéry nejen, že buduje dovednosti a schopnosti, které pomáhají organizacím dosahovat jejich strategické cíle, ale rovněž motivuje zaměstnance, aby své dovednosti a schopnosti optimálním způsobem využívali. Zaměstnanci hledají výzvy související s jejich pracovní pozici. Přejí si smysluplně přispívat k úspěchu svých firem. Poskytneme-li zaměstnancům prostředky, aby nacházeli větší výzvu a smysl ve své práci, rozvoj kariéry bude posilovat angažovanost a zvyšovat výkonnost jednotlivců i firmy jako celku.

ROZVOJ KARIÉRY, CESTA K VÝSLEDKŮM

3

ÚVOD

Jak se prováděl tento průzkum Naše studie zahrnuje reakce 28 810 zaměstnanců z 10 odvětví v 15 zemích týkající se 11 hlavních témat, která se vztahují k efektivitě firmy. Respondenti uváděli svou míru angažovanosti prostřednictvím téměř 100 různých výroků sdružených do skupin podle každého z 11 hlavních témat. Poté jsme provedli test statistické významnosti vztahů (tj. více než náhoda) mezi reakcemi na výrok „V mé fimě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ - položkou, která patří k tématu učení a rozvoj - a reakcemi na výroky týkajícími se angažovanosti a jiných hlavních určujících faktorů efektivity firmy. Zatímco existence silného vztahu nebo korelace není nezbytně nutným ukazatelem příčinného vztahu, poskytuje přiměřené důvody pro závěr, že může jít o příčinný vztah. Více než 90 % našich respondentů pracovalo pro soukromé firmy s 50 a více zaměstnanci a s výnosy v rozmezí 1 milion USD až 1 miliardy USD. Studie využívala strukturovaný vzorek zaměstnanců odpovídající pracovní síle v každé zemi z hlediska několika faktorů, včetně odvětví, velikosti firmy, pohlaví a věku. 15 ZEMÍ

Spojené státy, Kanada, Austrálie, Nový Zéland, Brazílie, Spojené království, Francie, Německo, Norsko, Švédsko, Dánsko, Čína, Indie, Japonsko, Jižní Korea

10 ODVĚTVÍ

Zemědělství, lesnictví a rybolov; Důlní činnost a povrchová těžba; Výroba; Dodávka elektřiny, plynu a vody; Stavebnictví; Velkoobchod a maloobchod; Restaurace a hotely; Doprava, skladování a komunikace; Finance, pojišťovnictví, reality a obchodní služby; Státní správa, sociální a personální služby

4


KLÍČOVÁ ZJIŠTĚNÍ

Rozvoj zvyšuje výkonnost Příležitost k učení a rozvoji je nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím angažovanost. Z 11 obecných témat, byly příležitosti k učení a rozvoji druhou nejdůležitější položkou ovlivňující angažovanost, důležitější než vedení, kultura a odměna. FAKTORY ANGAŽOVANOSTI PODLE TÉMATU V POŘADÍ PODLE DŮLEŽITOSTI 1. Pracovní procesy

6. Struktura, role a schopnosti

2. Příležitost k učení a rozvoji

7. Uznání a odměna

3. Kultura

8. Orientace na zákazníka

4. Top manažeři

9. Strategie

5. Komunikace

10. Přímí nadřízení

Náš výzkum odhalil výraznou korelaci mezi výrokem „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ a několika výroky a tématy souvisejícími s efektivitou firmy. Klíčová zjištění jsou následující: • Poskytování příležitostí k profesnímu růstu je faktorem podporujícím angažovanost. Firmy, které poskytují příležitosti k rozvoji kariéry, budou mít angažované zaměstnance s šestkrát větší pravděpodobností, než ty, které tyto příležitosti neposkytují. Padesát čtyři procent zaměstnanců, kteří reagovali pozitivně (tj. buď souhlasili, nebo rozhodně souhlasili) na výrok „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“, uvedlo, že jsou angažovaní. Srovnejme toto procento s mírou angažovanosti ve výši pouze 9 % mezi zaměstnanci, kteří reagovali na tento výrok negativně.


5

Obrázek 1:

Dopad výroku „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ na angažovanost zaměstnance Angažovaní,

54%

Pozitivní reakce

Neangažovaní,

46% 9%

Negativní reakce

91% 20%

0%

40%

60%

80%

100%

Počet respondentů 28 810 zaměstnanců z celého světa

•

Poskytování příležitostí k profesnímu růstu je faktorem podporujícím loajalitu. Firmy, které poskytují příležitosti k rozvoji kariéry s více, než čtyřikrát menší pravděpodobností, přijdou o své talentované zaměstnance v následujícím roce, než firmy, které tyto příležitosti neposkytují. Pouze 5 % respondentů, kteří souhlasili nebo rozhodně souhlasili, že jejich firmy poskytují příležitosti k rozvoji kariéry, uvedlo, že mají v úmyslu opustit svou firmu v následujícím roce. Naproti tomu, 22 % těch, kteří nesouhlasili, že jejich firmu poskytuje příležitosti k rozvoji kariéry, uvedli, že plánují během následujícího roku svou firmu opustit.

Obrázek 2:

Vztah mezi výrokem „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ a retencí Plánuje zůstat, ale kratší dobu než 1 rok

Pozitivní reakce

Plánuje zůstat po dobu delší než 1 rok, ale kratší než 5 let

Negativní reakce

Plánuje zůstat po dobu nejméně 5 let

6

64%

22%

0%

•

31%

5%

42%

37%

25%

50%

70%

100%

Poskytování příležitostí k profesnímu růstu je faktorem podporujícím produktivitu. Firmy, které poskytují příležitosti k rozvoji kariéry, budou produktivní s téměř 2,5krát větší pravděpodobností, než ty, které tyto příležitosti neposkytují. Sedmdesát dvě procenta zaměstnanců, kteří reagovali pozitivně na výrok „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ uvedli, že jejich firma je produktivní. Naproti tomu, mezi těmi, kteří nereagovali pozitivně, pouze 30 % uvedlo, že jejich firma je produktivní.


Obrázek 3:

Dopad výroku „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ na produktivitu Productive

72%

Pozitivní reakce

Unproductive

7% 30%

Negativní reakce

36% 0%

20%

40%

60%

80%

100%


•

Poskytování příležitostí k profesnímu růstu je faktorem podporujícím výkonnost. Firmy, o nichž se soudí, že mají nejvyšší výkonnost, s téměř trojnásobně vyšší pravděpodobností poskytují příležitosti k rozvoji kariéry, než ty, o nichž se má za to, že jejich výkonnost je podprůměrná. Šedesát tři procenta respondentů, kteří označili své firmy jako „jedny z nejvýkonnějších daném odvětví“ rovněž reagovali pozitivně na výrok „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“. Naproti tomu, pozitivní pohled na závazek firmy poskytovat příležitosti k rozvoji kariéry mělo pouze 23 % těch, kteří označili svou firmu za organizaci s podprůměrnou výkonností.

Obrázek 4:

„V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry podle výkonnosti firmy” Firma, která patří k nejvýkonnějším v daném sektoru,

63%

Firma s nadprůměrnou výkonností,

55%

Firma s průměrnou výkonností Firma s podprůměrnou výkonností 0%

39% 23% 20%

Pozitivní reakce 40%

60%

80%

100%



7

Naše zjištění ukazují, že existuje souvislost mezi poskytováním příležitostí k rozvoji kariéry a všemi články, které můžeme nazývat řetězec výkonnosti. Příležitosti k rozvoji kariéry jsou faktorem ovlivňujícím angažovanost, která je určujícím faktorem pro loajalitu a produktivitu. Firmy, které patří k nejvýkonnějším, mnohem pravděpodobněji poskytují příležitosti k rozvoji kariéry, než ty, jejichž výkon je považován za podprůměrný; firmy s průměrnou a nadprůměrnou výkonností si uvědomují, že poskytování takovýchto příležitostí funguje. Přináší měřitelné výsledky.

REGIONÁLNÍ ODCHYLKY

8

•

Země BRIC (Brazílie, Rusko, Indie a Čína) poskytují nejvíce příležitostí. U 68 %, 59 % a 53 % zaměstnanců v Indii, Číně a Brazílii je pravděpodobné, že budou souhlasit nebo rozhodně souhlasit s tím, že jejich firmy poskytují příležitosti k rozvoji kariéry. Francie, Švédsko a Japonsko zaznamenaly nejnižší míru pozitivních reakcí ve výši 38 %, 36 % a 33 %. Ve Spojených státech byla míra pozitivních reakcí 52 %, ve Spojeném království 44 % a v Německu 40 %. Možná by nás nemělo překvapit, že země, které poskytují nejvíce příležitostí k rozvoji kariéry, jsou tři z tzv. zemí BRIC, jejichž ekonomiky jsou vyhlášené svým rychlým rozvojem.

•

Dvojnásobná míra angažovanosti díky příležitostem k rozvoji kariéry v Japonsku. Kanada, Spojené státy a Dánsko vykázaly nejvyšší míru angažovanosti (63 %) mezi zaměstnanci, kteří souhlasili nebo rozhodně souhlasili, že jejich firmy poskytují příležitosti k rozvoji kariéry. Naproti tomu, v Číně, Jižní Koreji a Japonsku ti, kteří souhlasili nebo rozhodně souhlasili, že jejich firmy poskytují příležitosti k rozvoji kariéry, uváděli míru angažovanosti pouze 44 %, 32 % a 23 % - nejnižší míru ze všech 15 zemí, v nichž se výzkum prováděl. A přesto i v těchto zemích, které se umístily na posledních místech tabulky příležitostí a angažovanosti, si uvědomují, že poskytování příležitostí k rozvoji kariéry má největší dopad na angažovanost. V Japonsku, kde pouze 11 % respondentů uvedlo, že jsou angažováni, rozšíření příležitostí k rozvoji kariéry na všechny zaměstnance by více než zdvojnásobilo míru angažovanosti, takže by dosáhla výše 23 %. Tento nárůst by byl srovnatelný s Jižní Koreou, kde by se míra angažovanosti zvýšila z 18 % na 32 %, a v Číně, kde by se zvýšila z 29 % na 44 %. Rozšíření příležitostí k rozvoji kariéry by mělo významný dopad i v zemích, které se umístily na prvních místech této tabulky. V Kanadě, Spojených státech a Dánsku by se míra angažovanosti zvýšila o více než jednu čtvrtinu.

•

Dvojnásobná míra loajality díky příležitostem k rozvoji profesní dráhy v Jižní Koreji, Brazílii a Číně. Respondenti z Německa, Kanady a Spojených států, kteří souhlasili nebo rozhodně souhlasili, že jejich firma poskytuje příležitosti k rozvoji kariéry, byli ti, kteří s největší pravděpodobností uvedli, že by zůstali se svým zaměstnavatelem po dobu nejméně pěti let. Tato míra pravděpodobnosti pro Německo byla 73 %, pro Kanadu 71 % a pro Spojené státy 70 %. Největší dopad na pětiletou loajalitu však byl zaznamenán v Jižní Koreji, Brazílii a Číně. Zatímco pouze 21 % respondentů z Jižní Koreje, kteří uvedli, že jejich zaměstnavatelé neposkytují příležitosti k rozvoji profesní dráhy, řekli, že by zůstali po dobu nejméně pěti let, 56 % těch, kteří uvedli, že jejich zaměstnavatelé poskytují příležitosti, řekli, že plánují zůstat po dobu nejméně pěti let. Tytéž údaje pro Brazílii byly 27 % a 60 % a pro Čínu 25 % a 50 %. Úmysl zůstat, krátce řečeno, se více než zdvojnásobil, jestliže byly poskytnuty příležitosti k rozvoji kariéry.


DŮSLEDKY

Opětovné zapojení těch, kteří se přestali angažovat Skutečný význam našich zjištění lze ocenit, pouze pokud jej vidíme v kontextu shromážděných informací, které říkají, že velký a stále rostoucí počet zaměstnanců není spokojen se svým pracovním zařazením a pracovištěm. Naše studie o efektivitě firmy jako takové představuje velké množství tohoto důkazního materiálu. Na základě této studie bylo zjištěno, že 34 % zaměstnanců po celém světě jsou angažovaní v rámci svého pracovního zařazení a firmy. V žádné zemi, kde byl prováděn tento výzkum, míra angažovanosti nepřekročila dokonce ani 50 %. Nejvyšší míry byly zaznamenány v Indii (45 %) a ve Spojených státech (44 %). Evropské země se umístily od nejvyšších příček se 40 % (Dánsko a Norsko) až po nejnižší příčky se 30 % (Německo a Francie). Východoasijské země se umístily na nejnižších příčkách ze všech, kdy Čína dosáhla 29 %, Jižní Korea 18 % a Japonsko pouhých 11 %. Obrázek 5:

Angažovanost v jednotlivých zemích Indie

45%

U.S.

44%

Nový Zéland

43%

Kanada

41%

Dánsko

40%

Norsko

40%

Brazílie

Procento plně angažovaných,

38%

Indie

36%

Švédsko

34%

UK

33%

Německo

30%

Francie

30%

Čína

29%

Jižní Korea

18%

Japonsko

11% 0%

25%

50%

75%

100%



9

Naše studie pojala angažovanost jako vyjádření spokojenosti zaměstnance, hrdost a pracovní nasazení týkající se jak pracovního zařazení, tak firmy. Studie rovněž zohlednila ochotu zaměstnanců mluvit pozitivně (hájit) svou práci a firmu. Nízká míra angažovanosti, kterou odhalila naše studie, zcela jednoznačně ukazuje, že mnoho zaměstnanců na celém světě je nejen méně než spokojeno se svou prací a pracovištěm, ale také se cítí méně než zavázáni, méně než hrdi a méně než ochotni hájit svou práci a firmu. Obrázek 6: Angažovanost zaměstnanců: 4 faktory, 2 úrovně

PRACOVNÍ POZICE

FIRMA

Pociťuji jako závazek to, co se vyžaduje, abych dobře vykonával svou práci.

Pociťuji jako závazek to, co se vyžaduje, abych pomohl své firmě uspět.

Jsem hrdý na práci, kterou dělám.

Jsem hrdý na to, že pracuji pro svou firmu.

Doporučil bych firmu svým přátelům a kolegům jako skvělé pracoviště.

Vyjadřuji se s respektem o výrobcích a službách své firmy.

Celkově jsem se svou prací spokojen.

Celkově jsem spokojen se svou firmou jako zaměstnavatelem.

Faktory

1

Nasazení

2

Pocit hrdosti

3

Ochota hájit

4

Spokojenost

ZCELA angažován

Tyto ukazatele nespokojenosti potvrdil i další výzkum. V nedávno provedené anketě mezi více než 900 pracovníky po celé Severní Americe, Right Management zjistil, že pozoruhodných 60 % respondentů plánuje „vyhledávat nové pracovní příležitosti v roce 2010 poté, kdy dojde k zotavení ekonomiky“. Dalších 21 % uvedlo, že zvažují takový krok, a že vyvíjejí aktivitu tímto směrem. Pouze 13 % uvedlo, že má v úmyslu zůstat. Naše výsledky korespondují ve velké míře se zjištěními skupiny Herman Group, uvedenými v dokumentu „Herman Trend Alert: Prognóza pracovních sil/pracovních míst pro 2010“,

10


kde se uvádí, že „54 procent současných zaměstnanců je připraveno k odchodu, jakmile dojde k zotavení ekonomiky“. I v případě, že mnoho z těchto zaměstnanců tyto své záměry neuskuteční, jak se pravděpodobně ukáže, jejich reakce v rámci průzkumu naznačují značnou nespokojenost s jejich stávajícím pracovištěm. Pravděpodobnost, že spokojení, angažovaní zaměstnanci budou zvažovat odchod ze zaměstnání, je nižší. Obrázek 7: Většina zaměstnanců si přeje odejít

Plánujete hledat nové pracovní příležitosti, až se ekonomika v roce 2010 zotaví? Ano, mám v úmyslu odejít

60%

Možná, pracuji na tom Není to pravděpodobné, ale již jsem aktualizoval svůj životopis; Ne, mám v úmyslu zůstat 0%

21% 4% 13% 20%

40%

60%

80%

100%

On-line anketa Right Management, které se zúčastnilo 236 zaměstnanců, a která byla realizována v listopadu 2009.

Další důkazní materiál týkající se nespokojenosti představuje nedávno realizovaná studie Conference Board, v rámci které byl prováděn průzkum mezi 5 000 reprezentativními americkými domácnostmi. Výzkumníci zjistili, že pouze 45 % amerických zaměstnanců si myslí, že jejich pracovní zařazení je uspokojuje, a pouze těsná většina (51 %) si myslí, že jejich pracovní zařazení je zajímavé. Tato studie stojí za to, abychom se u ní zastavili, protože nejen, že poskytuje obraz momentálního stavu postoje zaměstnanců, ale vypovídá i o dlouhodobém trendu. Spokojenost s pracovním zařazením, jak se ukazuje, poklesla o 16 % od roku 1987, přičemž čtvrtina tohoto poklesu (téměř 4 %) připadá na samotný rok 2008. Recese měla jednoznačně velký dopad na nespokojenost zaměstnanců, ale tento trend není jen cyklický a krátkodobý. Procento spokojenosti s pracovním zařazením amerických pracovníků uváděné Conference Board (45 %), jak vidíme, je téměř shodné s tím, které uvádí Right Management v souvislosti s angažovaností amerických zaměstnanců (44 %). Jedná se tedy kontext rozsáhlé ztráty angažovanosti, nespokojenosti a nesouhlasného postoje zaměstnanců po celém světě, v němž musíme chápat zjištění vyplývající z naší studie efektivity firmy. Rozvoj kariéry představuje jeden z nejefektivnějších prostředků, které máme k dispozici pro řešení aktuálního tíživého problému řízení talentů. Pro zaměstnance nejsou jejich pracovní zařazení inspirující. Rozvoj kariéry jim nabízí příležitost převzít role, které jsou zajímavější, složitější a/nebo jiné, a najít tak větší smysl v práci spojením individuálního úsilí s velkými cíli firmy. Zaměstnanci si přejí porozumět tomu, jaké je jejich místo ve větším kontextu, a přejí si smysluplně přispívat k realizaci strategie společnosti. Poskytování možnosti rozvoje kariéry umožňuje toto porozumění a přispění.


11

BUDOVÁNÍ KARIÉRY V NÁVAZNOSTI NA INDIVIDUÁLNÍ FAKTORY ANGAŽOVANOSTI Zohlednění nejdůležitějších individuálních faktorů angažovanosti, které odhalila naše studie, nabízí důkladné pochopení toho, jak poskytování příležitostí k rozvoji kariéry může zvýšit angažovanost. Jak již bylo řečeno, náš výzkum se skládal ze 100 výroků seskupených do obecných témat. Analyzovali jsme korelace nejen mezi angažovaností a každým jednotlivým tématem, ale také s každým jednotlivým výrokem. Ze všech výroků, které tvořily náš průzkum, výrok „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ vykazoval 15 nejvyšší korelaci. Už samotné toto hodnocení svědčí o spojení mezi poskytováním příležitostí k rozvoji kariéry a angažovaností. Je však důležité vyzdvihnout, že poskytování příležitostí k rozvoji kariéry je také spojeno s individuálními faktory týkajícími se angažovanosti, které zaujaly mnohem vyšší příčky na seznamu.

Poskytování příležitostí k rozvoji kariéry se dotýká přinejmenším šesti z 10 INDIVIDUÁLNÍ FAKTORY ANGAŽOVANOSTI individuálních faktorů V pořadí, v jakém se umístily, je 10 nejdůležitějších z těchto individuálních faktorů angažovanosti. angažovanosti uvedeno níže: 1. Ztotožňuji se s hlavními hodnotami své firmy (strategie) 2. Naši zákazníci mají vysoké mínění o našich výrobcích a službách (zákaznické hledisko) 3. Na můj názor se bere ohled (komunikační prostředky) 4. Naprosto rozumím tomu, co se ode mne v práci očekává (struktura, role a schopnosti) 5. Chápu, jak mohu přispívat k uspokojování potřeb našich zákazníků (zákaznické hledisko) 6. Dostávám spravedlivou odměnu (uznání a odměna) 7. Top manažeři si váží zaměstnanců (top management) 8. Každý je v práci respektován, bez ohledu na to, kým je (kultura) 9. Mohu se soustředit na práci, když se nacházím v pracovním prostředí (pracovní procesy) 10. Mé osobní pracovní cíle mají souvislost s cíly firmy v mé oblasti (strategie)

Dobře naplánovaný program rozvoje kariéry může pomoci zaměstnancům dosáhnout lepšího pochopení firmy, včetně jejích hlavních hodnot (1), a toho, co se očekává od každého zaměstnance v práci (4). Pomocí tohoto programu mohou zaměstnanci lépe pochopit, jak mohou přispět k uspokojování potřeb zákazníků (5), a jak jejich osobní pracovní cíle souvisejí s cíly v dané pracovní oblasti (10). Poskytování rozvoje kariéry je také prostředkem, jímž mohou top manažeři demonstrovat skutečnost, že si svých zaměstnanců váží (7), a jímž firma (jsou-li programy k dispozici univerzálně) může demonstrovat, že přistupuje ke každému s respektem, bez ohledu na to, kým je (8). Poskytování příležitostí k rozvoji kariéry se, stručně řečeno, dotýká přinejmenším šesti z 10 nejdůležitějších individuálních faktorů angažovanosti.

12


ROZVOJ KARIÉRY A VYHLEDÁVÁNÍ TALENTŮ Další výhodu poskytování rozvoje kariéry představuje vyhledávání talentů. Je-li firma svědkem toho, jak talentovaní zaměstnanci ve velkém odcházejí během roku, pak by zavedení iniciativ vedoucích k efektivnímu rozvoji kariéry mohlo hrát velmi podstatnou roli nejen při zastavování tohoto trendu, ale také při zaplňování uprázdněných pracovních míst. Right Management v nedávno provedeném výzkumu položil otázku: „Co je nejdůležitější při zvažování nového zaměstnavatele?“. Respondenti ve valné většině odpověděli, že perspektiva rozvoje kariéry. Firmy nabízející příležitosti k rozvoji kariéry přitahují nové talenty budováním své značky preferovaného zaměstnavatele. Obrázek 8: „Co je nejdůležitější při zvažování nového zaměstnavatele?“

ZAMĚSTNANCI NEJVÍCE OCEŇUJÍ ROZVOJ KARÉRY 40%

Perspektivy rozvoje kariéry 21%

Vyvážený pracovní a osobní 15%

Kultura inovační společnosti Konkurenceschopné odměňování a zaměstnanecké výhody,

12% 8%

Dobré vztahy s nadřízeným 0%

20%

40%

60%

80%

100%

On-line anketa, kterou Right Management uspořádal mezi 236 zaměstnanci v listopadu 2009.

GLOBÁLNÍ TRENDY TRHU PRÁCE NA POZADÍ Nedostatek vhodných talentů je faktorem, který nutí firmy talent rozvíjet. Problém poskytování rozvoje kariéry je třeba také chápat v souvislosti s trendy trhu práce spojenými s demografickými změnami. V mnoha zemích roste počet lidí v produktivním věku pomaleji než v minulosti nebo tento počet dokonce klesá. Jedním z důsledků je rostoucí nedostatek vhodných talentů: jak vysoce kvalifikovaní zaměstnanci odcházejí do důchodu, a jak se mění charakter práce, která je k dispozici, se firmy již nyní potýkají s problémy, jak zaplnit pracovní místa vyžadující vysokou kvalifikaci, a to i v době, kdy paradoxně obecně snižují počty svých zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že nedostatek vhodných talentů bude pravděpodobně čím dál tím větším problémem, neboťpopulace stárne, význam rozvoje talentu může firmám pomoci uspokojit nadcházející potřeby, které budou čímdál tím naléhavější. Rozvoj kariéry umožňuje zaměstnancům mít v rukou vývoj svůj profesní rozvoj z hlediska nových dovedností, které budou potřebovat ve stále se měnícím světě práce. Zaměstnanci požadují větší možnost volby a větší příležitosti. Dalším důsledkem demografických trendů je rozmanitější, multigenerační pracovní síla složená z jednotlivců s jedinečnými potřebami a tužbami. Zejména v prostředích, která vyžadují vysoce kvalifikovanou práci, budou zaměstnanci očekávat, a bude jim poskytnuto více možností a větší kontrola nad jejich pracovním životem. Firmy, které redukují počet pracovních míst a kladou důraz na produktivitu zaměstnanců, budou, ve stále větší míře, zjišťovat, že je nutné přijmout nový model, který přiděluje zaměstnancům aktivnější roli s vyšší mírou příspěvku a účasti. Vysoce talentovaní pracovníci budou vyhledávat pracoviště, kde budou moci vyjadřovat svou individualitu a realizovat své ambice. Pracoviště, které neumožňuje kariérní postup, nevyužívá a nepodporuje osobní zájmy a kreativitu a nemá zájem o naslouchání novým nápadům, pravděpodobně nebude příliš atraktivní.


13

DOPORUČENÍ A RADY

Slaďte talent se strategií businessu Jaké jsou stavební kameny efektivní strategie rozvoje kariéry? Jak firmy zajišťují, že demonstrují svůj závazek k zaměstnancům, že mají správné lidi se správnými dovednostmi, kteří jsou schopni uspokojit aktuální i budoucí potřeby v businessu, a že zaměstnanci chápou, jak mohou přispívat k úspěchu firmy? Co, stručně řečeno, musejí firmy udělat, aby poskytly zaměstnancům příležitosti k rozvoji kariéry? KLÍČOVÉ FAKTORY UČENÍ A ROZVOJE Naše studie efektivity firmy poskytuje určitý návod tím, že identifikuje klíčové faktory vztahující se k výroku „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“. V pořadí podle dopadu je níže uvedeno sedm nejdůležitějších:

1. Mám podporu v tom, abych byl vlastníkem svého vlastního rozvoje 2. Je mi umožněn rozvoj, který potřebuji, abych vykonával svou práci dobře 3. Vím, jak postupovat v rámci své firmy 4. Má firma investuje do učení a rozvoje svých lidí 5. Existují dostatečné podněty k výkonnosti v rámci mé firmy 6. Má firma zajišťuje, že lidé mohou změnit pracovní zařazení v okamžiku, kdy se uvolní příslušné pracovní místo 7. Můj přímý nadřízený vede efektivní kariérní rozhovory

Investice do učení a rozvoje (4) a zajištění, že jednotlivci získají rozvoj, který potřebují proto, aby uspěli ve své práci (2) jsou samozřejmé kroky při vytváření smysluplných příležitostí k rozvoji kariéry. Totéž platí o poskytování podnětů k výkonu (5): zaměstnanci musejí znát důvod pro rozvoj své kariéry. Firmy, které zajišťují, že mají v záloze zaměstnance, kteří mohou nastoupit na uvolněná pracovní místa (6), dávají jasný signál, že cítí závazek poskytovat příležitosti k rozvoji kariéry, než když najímají externí pracovníky. Nejdůležitějším faktorem výroku „V mé firmě existují příležitosti pro budování mé kariéry“ je zmocnění zaměstnanců k převzetí vlastnictví za svůj rozvoj (1). Toto zmocnění musí částečně zahrnovat zajištění, že zaměstnanci vědí, jak postupovat (3), což zpětně může záviset na nadřízených, kteří vedou efektivně kariérní rozhovory (7).

14


Tyto faktory lze poté zredukovat na čtyři nejdůležitější doporučení:

1. Preferujte rozvoj vlastních zdrojů před využíváním zdrojů zvenčí 2. Zajistěte, aby vaše investice do učení a rozvoje byly smysluplné 3. Poskytujte zaměstnancům motivaci k rozvoji 4. Učiňte ze zaměstnanců partnery svého vlastního rozvoje - zmocněte je

BUĎTE SYSTEMATIČTÍ VE SVÉM PŘÍSTUPU Jak tedy investujete? Jak přimějete zaměstnance, aby se stali partnery svého vlastního rozvoje? Jak zajistíte, aby kvalifikovaní lidé z interních zdrojů byli k dispozici pro zaplnění uvolněných pracovních míst? Důležitým krokem je v různé formy, ale určité prvky jsou univerzálně použitelné. Nejprve musí být oddělena odpovědnost firmy od odpovědnosti zaměstnanců. Firmy by měly provést inventarizaci dovedností a potřeb. Firmy musejí provést důslednou analýzu stávajících dovedností svých zaměstnanců a budoucí potřeby talentů. Tvorba inventáře stávajících dovedností a budoucích potřeb je klíčem ke správnému nasměrování individuálního rozvoje. Rozvoj nemůže být úspěšný na straně jednotlivce, ani na straně firmy, pokud není strategicky orientován směrem k dosahování širších cílů týkajících se businessu. Zaměstnanci, kteří rozvíjejí schopnosti jen málo související s jejich pracovním zařazením nebo firmou, nebudou aktivně přispívat k úspěchufirmy.

Deset z 15 nejdůležitějších individuálních Firmy musejí klást důraz na jednání o smysluplném rozvoji kariéry. Firmy také musejí převzít iniciativu faktorů a podporovat jednání o smysluplném rozvoji kariéry. Vedení kariérních rozhovorů je základním krokem angažovanosti ke zmocnění zaměstnanců, aby řídili svůj vlastní rozvoj. Tento bod je třeba zdůraznit, neboť náš může průzkum dospěl k závěru, že kariérní rozhovor zaměstnance s nadřízenými jsou nepříliš častým jevem. ve skutečnosti V nedávno realizovaném průzkumu, který se týkal 650 amerických zaměstnanců, 37 % respondentů souviset uvedlo, že nikdy se svými nadřízenými nevedli kariérní rozhovor, kdežto 29 % uvedlo, že taková s vedením diskuse je prováděna jednou za rok. Pouze 16 % respondentů uvedlo, že kariérní rozhovory se konají kariérních jednou za čtvrt roku. Zaškolení manažeři s cílem provádět pravidelné, smysluplné kariérní rozhovory rozhovorů. se zaměstnanci koučujícím přístupem je základním krokem v rámci programu systematického rozvoje kariéry. Stejně důležité je učinit manažery odpovědnými za provádění těchto rozhovorů jako součásti jakéhokoliv programu systematického rozvoje kariéry. Kariérní rozhovory jsou důležitá nejen pro poskytování příležitostí k rozvoji kariéry zaměstnanců, ale nabízejí manažerům příležitost řešit přímo mnoho z nejdůležitějších faktorů angažovanosti, které odhalila naše studie efektivity firmy (viz výše). Kariérní rozhovory, například, lze využít k průzkumu a/nebo posílení hlavních hodnot firmy; k demonstrování skutečnosti, že na názoru zaměstnanců záleží; že top manažeři si váží zaměstnanců; a pomoci zaměstnancům pochopit, co se od nich očekává v práci, a jak mohou přispět k uspokojení potřeb zákazníků. Deset z 15 nejdůležitějších individuálních faktorů angažovanosti může ve skutečnosti souviset s kariérním rozhovorem.


15

Zaměstnanci by měli nést odpovědnost za svůj profesní rozvoj. Program úspěšného učení a rozvoje nesmí být pouze věcí firmy. S podporou a nástroji firmy musejí zaměstnanci převzít odpovědnost a zapojit se do plánování svého profesního rozvoje. Tento proces by měl zahrnovat tři fáze: • Sebepoznání. Zaměstnanci využívají spolehlivé nástroje pro hodnocení, které jim pomáhají lépe pochopit své schopnosti, zájmy a hodnoty. Pro interpretaci výsledků je poskytnuta podpora. • Poznání na straně firmy. Zaměstnanci zkoumají potřeby, faktory úspěšnosti, strategii, směřování a hodnoty firmy jako celku. Přitom získávají mnohem důkladnější pochopení toho, jak lze jejich schopnosti, zájmy a hodnoty sladit s prioritami firmy. Zde hraje roli inventář potřeb talentů firmy. • Rozpoznání kariéry. Zaměstnanci v rámci kariérních rozhovorů se svými nadřízenými ohodnotí možnosti, vytvoří mapu své kariéry, což jim umožňuje iniciativně řídit jejich kariéru. Tento proces musí být nepřetržitý a dynamický. Zájmy jednotlivce se mění a stejně tak se mění priority firmy. Kariéra by neměla být nezměnitelná, ale měla by být považována za plán, který se vyvíjejí v souladu s tím, jak se vyvíjí jednotlivec v rámci své role. Spuštění formální programu rozvoje kariéry v rámci celé firmy může být komplikované a odstrašující. Ověřený přístup snižující zátěž je začít malými pilotními programy, poté se rozšíří na dalších oddělení a nakonec po celé firmě.

16


Případová studie SKUTEČNÉ PŘÍKLADY Řízení kariéry zvyšuje míru loajality

Jeden z největších výrobců spotřebního zboží začal pociťovat problémy s loajalitou zaměstnanců poté, kdy iniciativa vedoucí ke snižování počtu pracovních míst značným způsobem zredukovala příležitosti ke kariérnímu růstu pro zbývající zaměstnance. V důsledku toho, firma spolu s Right Management zavedla program řízení rozvoje kariéry, který zaměstnancům umožnil iniciativnější a úspěšnější přístup k řízení vlastní profesní dráhy. Účastníci tohoto programu se zapojili do aktivit týkající se rozvoje kariéry jako je sebepoznání, interpretace výsledků, různé workshopy a individuální koučování. Při analýze výsledků společnost zjistila, že míra odchodu mezi těmi, kteří absolvovali tento program, se snížila na méně než polovinu průměru této společnosti a návratnost investice překročila 200%.

ZAMĚŘTE SE NA FIREMNÍ KULTURU Formální program rozvoje kariéry sám o sobě nestačí k tomu, aby poskytl zaměstnancům příležitosti k profesnímu rozvoji. Má-li být rozvoj víc než jen souborem formálních pravidel, musí být zakotven v kultuře učení a rozvoje firmy jako celku. Top manažeři, přímí nadřízení a zaměstnanci, ti všichni hrají roli při vytváření této kultury. Nezbytnou podmínkou je podpora nevyššího vedení firmy. Top manažeři se musí zasadit o profesní rozvoj, prezentovat jej jako klíčový strategický faktor a zdůrazňovat roli zaměstnanců při převzetí odpovědnosti za svůj rozvoj. Tento přístup poskytuje manažerům jasnou příležitost demonstrovat, že jim na zaměstnancích záleží, že respektují a váží si jejich názory. Jak prokázala naše studie efektivity firmy, toto jsou klíčové faktory angažovanosti. Role přímého nadřízeného je pomáhat uskutečňovat a posilovat dopad záměrů firmy v oblasti profesního rozvoje. Musejí přistupovat k rozvoji kariéry jako ke klíčové odpovědnosti a musejí převzít odpovědnost za zlepšování svých dovedností pro vedení kariérních rozhovorů se zaměstnanci. Umožnit rozšíření pracovní odpovědnosti, nabídnout nové úkoly, realizovat rotačních programy nebo poskytovat příležitosti řídit nové projekty nebo iniciativy může pomoci zaměstnancům v jejich učení a růstu v rámci jejich pracovního zařazení. Vedením kariérních rozhovorů manažeři mohou pomoci zaměstnancům lépe pochopit klíčové hodnoty a úkoly firmy, co se od nich očekává v rámci měnícího se prostředí firmy, jak mohou přispět k realizaci strategie firmy a jak se mohou dostat k příležitostem, které se nacházejí mimo jejich aktuální roli. Jak už bylo řečeno, tyto činnosti jsou důležitými faktory angažovanosti. Zaměstnanci si musejí vytvořit schopnost a musí jim být umožněno řídit svou práci a kariéru iniciativním zp zkušeností a budování dovedností, které jim pomohou rozšiřovat jejich roli a převzít odpovědnost za svou práci.

18


ZÁVĚR

Imperativ rozvoje Pracovní síly na celém světě ve stále větší míře vykazují známky nespokojenosti a ztráty angažovanosti, a dokonce, jak naznačila velká část průzkumů, existuje přímá souvislost mezi angažovaností, loajalitou, produktivitou a samozřejmě výkonností firmy. Firmy, které neřeší nespokojenost svých pracovníků, riskují, že ztratí svou konkurenceschopnost; svou schopnost reagovat rychle a efektivně na měnící se podmínky na trhu; své investice do klíčových talentů a problematicky nahraditelných dovedností; a jakékoliv zvýšení produktivity, kterého již dosáhly. Naše studie naznačuje, že rozvoj kariéry může významně přispět ke snížení rizika této hrozby. Rozvoj kariéry obohacuje práci o zájem, výzvu a smysl. Sladění dovedností a schopností zaměstnance se strategií firmy uspokojuje potřeby zaměstnanců odlišit se a představuje investici do úspěšnosti firmy. Toto má vliv na angažovanost, loajalitu, produktivitu a výkonnost.


19

poznámky

20


poznámky


21

O společnosti Right Management Right Management (www.right.com) je expertem v oblasti řízení a rozvoje kariéry v rámci ManpowerGroup, jedné z největších globálních společností zaměřených na personálních služby. Right Management pomáhá svým klientům v měnícím se světě s realizací inovativních řešení, která vhodně zapadají do jejich strategií. Zaměřuje se především na oblast řízení talentů, rozvoj manažerů, řízení výkonnosti firmy, zapojení zaměstnanců do pracovního procesu, rozvoj kariéry včetně outplacementu. Tyto služby nabízí společnostem nejrůznější velikosti a zaměření ve více než 50 zemích světa. Pomáhá pracovat s talenty, snižovat personální náklady a zvyšovat produktivitu.

Right Management Inc. 1818 Market Street, Thirty-Third Floor, Philadelphia, PA 19103 www.right.com Product #2001-1US A MANPOWER COMPANY ©2010 Right Management. Všechna práva vyhrazena

Rozvoj kariéry, Cesta k výsledkům

Recommend Documents