ROUTE PLANNER IN 4 DELEN2013. Koers van Wooncompagnie

ROUTE PLANNER

IN 4 DELEN Koers van Wooncompagnie

2013 2016

Routeplanner in 4 delen

Voorwoord In dit document zet Wooncompagnie haar koers voor de komende jaren – de periode 2013-2016 – uiteen. We noemen het bewust een koersdocument en spreken niet meer van een ondernemingsplan. De snelle en vaak onvoorspelbare ontwikkelingen in onze omgeving maken de toekomst minder goed planbaar. Soms zijn plannen al achterhaald voor de inkt op het papier is gedroogd. De principes op basis waarvan we werken, de visie die we hebben op volkshuisvesting en de missie die we voor Wooncompagnie zien weggelegd, kennen een langere houdbaarheidsduur. In het voorliggende document werken we ze verder uit. Zodat ze ons de komende jaren helpen om in veranderende omstandigheden toch op koers te blijven.

John Hendriks Directeur-bestuurder

1

Een woningcorporatie met een visie Wooncompagnie is een maatschappelijke onderneming op het gebied van wonen. We beheren ruim dertienduizend woningen in het gebied boven het Noord-Hollands Kanaal. We zijn verweven met ons werkgebied: het plattelandsdenken zit in onze genen en het bepaalt onze identiteit, cultuur en structuur. We zijn overtuigd van het belang van een volwaardige sociale huursector, die bewoners een betrouwbare huisbaas biedt en waar besluiten niet winstgedreven maar maatschappelijk gemotiveerd zijn. Wij beheren en investeren op een bijzondere manier. Het versterken van het kostenbewustzijn en het vergroten van de invloed van onze bewoners en maatschappelijke belanghouders zijn twee speerpunten waarbij we de lat steeds hoger leggen.

Van blijvend belang: een sociale huursector. Stel je voor dat we in Nederland geen volkshuis vestingsbeleid hadden, en geen woningcorporaties om dat beleid in daden om te zetten. We zouden dan een land zien waarin de verschillen tussen hoe mensen wonen vele malen groter zijn dan nu. Mensen met een hoog inkomen zouden wellicht beter wonen. Maar mensen met een bescheiden inkomen zouden zich bij lange na niet dezelfde woonkwaliteit als nu kunnen veroorloven. Voor hen zou er op de woningmarkt weinig tot niets te kiezen zijn. Om een indruk te geven: het sociaal minimum bedraagt per maand netto ongeveer e 635 (alleen), e 890 (alleenstaande ouder) of e 1.270 (stel). Volgens de normen uit de Huurtoeslagregeling kunnen deze huishoudens ongeveer e 200 aan huur betalen. In Purmerend wonen circa 2.000 huishoudens met een inkomen op het sociaal minimum. Stel je eens voor wat er zou gebeuren als die op een vrije, ongereguleerde woningmarkt allemaal op zoek gaan naar een huurwoning van e 200 … . Ruim honderd jaar volkshuisvesting heeft een land opgeleverd waarin je aan de voordeur niet onmiddellijk af kunt lezen of de bewoner voor een kwartje of voor een dubbeltje is geboren. Waar mensen die weinig te kiezen hebben niet veroordeeld zijn tot troosteloze flatwijken aan de rand van de stad. Een land waarin we misschien niet zoveel paleizen hebben maar ook geen krotten. We wonen naast en door elkaar, zonder de massale inkomenswijken die je in veel landen aantreft. Daar zijn we trots op en dat willen we zo houden. In de visie van Wooncompagnie blijft er behoefte aan een gevarieerde sociale huursector, die goede en betaalbare woningen biedt aan mensen die op de woningmarkt weinig te kiezen hebben. Omdat ze een laag inkomen hebben of een bijzondere woonbehoefte, bijvoorbeeld verbonden aan een zorgvraag. We zien zo’n sector als een volwaardig segment op de woningmarkt.

“We blijven overtuigd van het belang van een stevige sociale huursector. Die kan best een tikje kleiner maar moet wel interessant blijven voor een brede groep bewoners. Een volwaardig betaalbaar huuraanbod geeft keuzemogelijkheden aan mensen met een bescheiden inkomen en gaat inkomensbuurten tegen. We zijn er wel vooral maar niet alleen voor bewoners die zich geen koopwoning kunnen permitteren.” Beheren en investeren op een bijzondere manier In onze visie op volkshuisvesting is het van belang dat ook mensen met een bescheiden inkomen een woning van fatsoenlijke kwaliteit kunnen betalen en kunnen kiezen waar ze willen wonen. Dat lukt niet als we ‘marktconform’ aan de slag gaan, want dan verschijnen er op aantrekkelijke locaties geen betaalbare woningen en krijgen goedkope woningen ook een goedkope kwaliteit. Woningcorporaties als Wooncompagnie baseren hun besluiten niet alleen op financiële maar ook op maatschappelijke gronden. Dat kan omdat woningcorporaties in een beschermde omgeving werken. Er zijn geen aandeelhouders die aandringen op een hoog financieel rendement. Er is een waarborgfonds (WSW) dat zorgt voor relatief goedkope leningen en er is een solidariteitsfonds (CFV) dat in noodgevallen voor financiële steun zorgt. Deze omgeving zorgt ervoor dat corporaties niet een hoog financieel rendement als doel hoeven te hebben maar

5

Een woningcorporatie met een visie

1.1 Onze visie op de volkshuisvesting


kunnen volstaan met een gematigd rendement als randvoorwaarde. En binnen die randvoorwaarde staan maatschappelijke doelen voorop. Wooncompagnie is ervan overtuigd dat dit ondernemingsconcept op de woningmarkt (met haar specifieke kenmerken: hoge investeringen, plaatsgebonden, lange termijn) van grote waarde is en blijft. Tegelijk zijn we ons bewust van de risico’s: ‘de markt’ houdt ons niet scherp en ‘de maatschappij’ staat op afstand. Als we niet uitkijken, gaan we op een inefficiënte manier onze eigen hobby’s uitvoeren terwijl het de bedoeling is dat we op een kostenbewuste manier doen wat de samenleving van ons verwacht. Het versterken van het kostenbewustzijn en het vergroten van de invloed van onze bewoners en maatschappelijke belanghouders zijn voor Wooncompagnie daarom eeuwigdurende speerpunten: we zijn er nooit mee klaar.

Verweven met het platteland Het werkgebied van Wooncompagnie beslaat een groot deel van de provincie Noord-Holland. Wij hebben bezit op het platteland en daarnaast in de centrumgemeenten Purmerend en Schagen. Het platteland kent zijn eigen dynamiek. Elke kern heeft zijn eigen kenmerken, een eigen sfeer en een eigen leefklimaat. De interactie tussen kernen, of juist het ontbreken daarvan, houdt geen rekening met gemeentegrenzen. Het is een netwerk van ‘olifantenpaden’ die niet zijn gepland maar zijn ontstaan. In de visie van Wooncompagnie verdient wonen in de buurten en kernen op het platteland bijzondere aandacht. Het is essentieel om de olifantenpaden te kennen, om zo de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het plattelandsdenken zit bij Wooncompagnie in de genen en bepaalt onze identiteit, cultuur en structuur. Wij hebben er affiniteit mee, het is onze specialiteit, onze professionaliteit is erop afgestemd.

1.2 De missie van Wooncompagnie


De missie van Wooncompagnie vertelt ‘voor wie we wat waar doen’ en geeft richting aan onze activiteiten. Onze missie luidt als volgt: “Wooncompagnie verhuurt betaalbare woningen aan mensen met een bescheiden inkomen of een bijzondere woonbehoefte en werkt samen met bewoners en partners aan aangenaam wonen op het Noord-Hollandse platteland” In onze missie staat het bieden van goede en betaalbare huisvesting centraal. Wij spannen ons in voor mensen met een bescheiden inkomen, met een zorgvraag en voor mensen die specifieke begeleidings- of huisvestingsbehoeften hebben. Voor hen hebben wij een gevarieerd, kwalitatief goed en betaalbaar aanbod aan woningen en woondiensten. Aanvullend beschouwen wij het als onze opdracht om onze bewoners een aangename woonplek te bieden. Mensen moeten zich thuis voelen in hun huis en hun buurt. Die opdracht ligt niet bij Wooncompagnie alleen. De bewoners zijn eerstverantwoordelijk – alleen zij kunnen van een huis hun thuis maken – en samenwerking met overheden en zorgen welzijnsorganisaties is essentieel. De samenstellende delen van onze missie lichten we hierna verder toe.

Mensen met een bescheiden inkomen Bij het maken van afwegingen over onze woningvoorraad (investeringen, huurprijzen enzovoorts) kijken we anders dan een commerciële ondernemer zou doen. In plaats van naar de koopkrachtige vraag, kijken we vooral naar de vraag van mensen die vanwege hun inkomen op de Noord-Hollandse woningmarkt beperkte keuzemogelijkheden hebben. Tot die groep behoren overal in ons werkgebied de mensen met een inkomen onder de grens van de

Huurtoeslagregeling. Voor hen geldt dat er, buiten de sociale huursector, nauwelijks mogelijkheden zijn om een passende woning te vinden. Vanaf een modaal jaarinkomen, zien we dat de keuzemogelijkheden binnen ons werkgebied uiteen gaan lopen. In de kop van Noord-Holland is het, vanwege de lagere koopprijzen, eerder mogelijk om een woning te kopen dan in de woningmarkt rond Purmerend. Daar ontstaan pas bij jaarinkomens vanaf zo’n e 45.000 reële mogelijkheden om een woning te kopen (rekenend met koopprijzen vanaf circa e 180.000 en een financieringsmogelijkheid van vier maal het jaarinkomen). Deze marktverschillen komen in ons beleid tot uitdrukking. In het zuidelijk deel van ons werkgebied blijft er behoefte aan een verhoudingsgewijs omvangrijke sociale huursector en is het van belang om die sector door verdelingsregels en doorstromingsbevordering zo doelmatig mogelijk te benutten. In het noordelijk deel kan de sociale huursector relatief kleiner zijn en is er minder reden om sterk te sturen op de verdeling.

Mensen met een bijzondere woonbehoefte Tot de missie van Wooncompagnie behoort ook het huisvesten van mensen met een bijzondere woningbehoefte. Daartoe behoren verschillende groepen: fysiek gehandicapten, mensen die begeleiding nodig hebben bij het wonen, senioren die net wel of net niet hun zelfstandigheid kunnen behouden, mensen met een zorgvraag, licht dementerenden die het alleen niet meer redden, jongvolwassenen met een verstandelijke beperking, enzovoorts. Ze hebben met elkaar gemeen dat alleen een dak boven het hoofd niet volstaat. Wooncompagnie geeft op verschillende manieren invulling aan dit missiestatement. We zijn proactief bezig met het geschikt maken van onze woningen voor mensen met bewegingsbeperkingen.

We zijn benaderbaar voor kleinschalige initiatieven, bijvoorbeeld rond groepswonen voor ouderen. We zijn overal in ons werkgebied geworteld in het netwerk van wonen/welzijn/zorg. En we werken intensief samen met partners op het gebied van zorg en welzijn.

Samenwerken met bewoners en partners Wij geloven in de zelfredzaamheid van onze bewoners. Huurders van Wooncompagnie zijn prima in staat om wat van hun leven te maken en tenminste hun woning en woonomgeving leefbaar te houden. Die verantwoordelijkheid nemen we niet van ze over. Wel bieden we waar nodig ondersteuning. Wooncompagnie zoekt voortdurend naar optimale invulling van het maatschappelijk ondernemerschap. De organisatie opereert daarbij binnen een netwerk van partners om haar missie te kunnen realiseren. De lijn die Wooncompagnie hierbij zoekt is die van samenwerking, waarbij de sterke punten van elkaar worden opgezocht en elke partij zijn verantwoordelijkheid kent en ook neemt. Om dit te bewerkstelligen, moeten we onze partners kennen en duidelijkheid scheppen in de wederzijdse verwachtingen.

Aangenaam wonen op het platteland Wooncompagnie is een plattelandscorporatie. Wij hebben veel aandacht voor de identiteit, kleinschaligheid en kwaliteit van de dorpen en kernen. Ook omdat wij daar vaak de enige aanbieder van sociale huurwoningen zijn: een positie die verantwoordelijkheid schept. Wooncompagnie speelt in op de ontwikkelingen op het platteland, zoals de veranderende samenstelling van huishoudens en de stabiliserende dan wel krimpende omvang van de bevolking.

7


De ontwikkeling van de buurten en kernen laat binnen ons werkgebied verschillen zien. In het noordelijk deel neemt het draagvlak voor voorzieningen sneller af. Toch zien we ook daar verschillen tussen de kernen die lang niet altijd objectief verklaard kunnen worden. Sommige woondorpen functioneren uitstekend terwijl elders de sociale samenhang onder druk staat. Wooncompagnie wil recht doen aan die verschillen. Er ligt geen blauwdruk; maatwerk en lokale betrokkenheid zijn vereist. Wooncompagnie neemt op basis van haar missie medeverantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van plattelandskernen. Ook hier geldt dat we de verantwoordelijkheid van bewoners, gemeenten en van andere partijen niet overnemen. We signaleren, ondersteunen en coördineren waar nodig maar kiezen altijd voor ‘aanspreken op eigen verantwoordelijkheid’ als eerste optie.

1.3 De wereld om ons heen De omgeving waarin Wooncompagnie werkt, verandert voortdurend. Dat is niets nieuws. Wel lijkt het alsof de veranderingen steeds meer impact hebben. Op het punt van de mensen, de markt, de middelen en de spelregels zijn de volgende ontwikkelingen koersbepalend:

De mensen: oudere, kleinere, armere huishoudens Demografische prognoses laten al geruime tijd zien dat ontgroening, vergrijzing en gezinsverdunning een steeds grotere betekenis krijgen. De huishoudens van de komende tien, twintig jaar zijn anders samengesteld dan tien, twintig jaar geleden. Meer alleenstaande senioren en minder jonge gezinnen, dat is de grote lijn. Die lijn is van grote betekenis voor Wooncompagnie, want de levensfase waarin mensen verkeren, verklaart voor het overgrote deel hun woningvraag. Zo hebben er we er rekening mee te houden dat de vraag naar reguliere nieuwbouwwoningen (nog) verder terugvalt,


want die is vooral afkomstig van jonge gezinnen, en dat ook de verhuisbewegingen (nog) verder terugvallen, want oudere mensen verhuizen veel minder vaak dan jonge. En tegelijk zien we dat de behoefte aan (zorg) geschikte woningen toeneemt en voor een forse veranderopgave zorgt. De veranderingen in de samenstelling van huishoudens zijn redelijk goed voorspelbaar. Dat geldt minder voor de ontwikkeling van het aantal huishoudens, want daarop zijn onvoorspelbare zaken van invloed, als de migratie van MOE-landers, de ontwikkeling van de werkgelegenheid en de aantrekkingskracht van Noord-Holland als plek om te willen wonen. Toch laten de meeste prognoses zien dat in de kop van NoordHolland het aantal huishoudens zal stabiliseren en vervolgens zal dalen. Voor de vraag/aanbod verhouding op de woningmarkt is dat van groot belang – er zal ontspanning op gaan treden – evenals voor het draagvlak voor voorzieningen, dat verder af zal nemen. Daar moeten we ons nu al op voorbereiden. De ontwikkeling van de inkomens is voor Wooncompagnie van grote invloed. Op dit punt ziet de toekomst er echt anders uit dat we tot voor kort dachten. In het decennium tussen 1995 en 2005 wezen alle voorspellingen uit dat de zogenaamde doelgroep van het volkshuisvestingsbeleid, gevormd door de huishoudens met een bescheiden inkomen, steeds kleiner zou gaan worden. Achter deze voorspellingen zat telkens dezelfde gedachte: de groei van het aantal huishoudens gaat afvlakken, en daarom zal er ook bij beperkte economische groei meer voor elk huishouden overblijven. Op basis van deze veronderstelling is Wooncompagnie er, net zoals de landelijke overheid en vrijwel elke gemeente en woningcorporatie, er vanuit gegaan dat de sociale huursector ook geleidelijk aan kan krimpen. Op dit moment moeten we afscheid nemen van de veronderstelling dat het aantal huishoudens met een bescheiden inkomen zal gaan dalen.

Recente prognoses over de ontwikkeling van de doelgroep laten zelfs bij relatief gunstige scenario’s (economische groei vanaf 2015) hooguit een stabilisatie van het aandeel doelgroephuishouden zien. Iets somberder scenario’s (tegelijk iets realistischer) laten zowel relatief als absoluut een groeiende omvang van de doelgroep zien. Het spreekt voor zich dat deze trendbreuk grote gevolgen heeft voor de vraag naar sociale huurwoningen. Die vraag zal niet alleen anders worden dan ze was maar ook groter dan we dachten. De wetenschap dat op veel plekken in ons werkgebied de verhouding huur-koop ongeveer 20%-80% is, maakt dat er weinig ruimte is om de sociale huursector te laten krimpen.

“Er verandert veel om ons heen en voor veel mensen is de toekomst onzeker. Hoe lang hou ik mijn baan nog? Wat blijft er van mijn pensioen over? Krijg ik als ouder wordt de zorg die ik nodig heb? Kan ik straks mijn huis nog wel betalen? Voor die mensen willen we een betrouwbare verhuurder zijn, waar je fatsoenlijk wordt behandeld en ervan op aan kunt dat je een redelijke prijs betaalt. Wat dat betreft verandert er dus niets.”

De markt: bijna tot stilstand gekomen De woningmarkt laat bij lange na niet de dynamiek zien die nodig is voor een goede afstemming tussen vraag en aanbod. Er liggen vele oorzaken achter maar de voornaamste is het stilvallen van de nieuwbouw, de motor van de woningmarkt. Over het weer aanslaan van die motor zijn de verwachtingen niet hooggespannen. De drijfveer om een nieuwe woning te kopen heeft lang gelegen in de verwachting dat de waarde ervan bijna vanzelf stijgt, zodat de koper de overwaarde na een aantal jaar in kan zetten om een vervolgstap in de wooncarrière te maken. Die veronderstelling was tot voor kort ook gerechtvaardigd. Voor de komende jaren moeten we met het tegenovergestelde rekening houden. Bij een uitblijvende waardestijging is een woning geen investering meer maar een consumptiegoed. Dat zal gevolgen hebben voor de keuzes die mensen op de woningmarkt maken. We weten alleen nog niet welke. Wat we wel weten is dat de belangstelling voor huren op de korte en middellange termijn groot zal zijn. Dat komt doordat een deel van de vraag die zich tot dusver op de koopsector richtte, verschuift. Voor Wooncompagnie betekent dit een stabiliserende (noord) of groeiende (zuid) vraag terwijl het aanbod dat daadwerkelijk voor verhuur beschikbaar komt hooguit stabiliseert maar vermoedelijk daalt. De spanning op de woningmarkt neemt toe en de mogelijkheden om daar wat aan te doen nemen af.

De middelen: steeds schaarser Net als consumenten kunnen ook woningcorporaties steeds moeilijker geld lenen. Sinds het begin van de financiële crisis zijn de financiële instellingen onder een vergrootglas komen te liggen. Strenge eisen zijn opgelegd uit ondermeer het Basel III-akkoord. Deze eisen gaan per 2019 in, maar banken spelen komende jaren al in op die nieuwe regels. Dit geldt zeker voor de

9


banken die zich hebben gespecialiseerd in financiering van de publieke sector, zoals de Bank Nederlandse Gemeenten en de Nederlandse Waterschapsbank. Woningcorporaties dreigen daardoor op jaarbasis honderden miljoenen extra aan rentelasten kwijt te zijn. Het belang van WSW-borging voor de sociale taken wordt breed onderschreven maar dit systeem is niet onfeilbaar. Met als gevolg dat de buffers bij het Centraal Fonds Volkshuisvesting groter moeten worden. De financieringsmogelijkheden voor corporaties worden steeds schaarser en dus duurder. Met alle bijkomende gevolgen voor de investeringsbeslissingen. Wooncompagnie merkt wat veel huizenbezitters ook merken. Tot voor een aantal jaar was de (over)waarde van de woning voldoende om een extra hypotheek te verkrijgen en zo de aanleg van een dakkapel te financieren. Daar neemt vandaag de dag geen bank meer genoegen mee. Wie geld wil lenen, moet een sluitende begroting laten zien en zelf geld meebrengen. Reden temeer voor Wooncompagnie om daar strak op te sturen.

De spelregels: strenger – en zo hoort dat ook1 Een nieuwe Woningwet formuleert de publiekrechtelijke grondslag onder het stelsel van woningcorporaties. Er verandert niet bijzonder veel: het werkdomein blijft nagenoeg ongewijzigd en corporaties behouden een brede maatschappelijke functie. Wel wordt het toezicht aangescherpt en het principe van ‘schoenmaker, hou je bij je leest’ benadrukt. Wooncompagnie vindt dat, rekening houdend met de maatschappelijke opvattingen over de talrijke uitspattingen in de sector, niet alleen begrijpelijk maar ook verstandig. Tegelijk wordt steeds duidelijker dat de toekomst van woningcorporaties niet wordt bepaald door de formele spelregels, zoals die worden vastgelegd in de landelijke Woningwet en in lokale woonvisies en prestatieafspraken. Veel meer impact hebben


de ontwikkelingen in het betaalbaarheiddossier. In dat dossier worden mogelijke extra inkomsten bij corporaties als gevolg van verruiming van het huurbeleid door middel van een heffing afgeroomd en door het Rijk herverdeeld. Deels richting het budget voor Huurtoeslag maar steeds meer ook voor andere doeleinden. De betaalbaarheidsheffing is inmiddels omgebouwd tot een heffing op algemene grondslag, waarvan het Rijk volledig zelfstandig zowel de hoogte als de bestemming kan bepalen. Het speelveld overziend, lijkt de kans reëel dat in de komende jaren van rijkswege de mogelijkheden tot huurverhoging worden vergroot – onder de noemer van ‘vergroten marktwerking’ – terwijl gelijktijdig de hoogte van de heffing wordt opgeschroefd. Zou het zo gaan, dan is er geen sprake meer van vrijheid in het huurbeleid maar van een afgedwongen noodzaak tot huurstijging. De mogelijkheden om een op de lokale volkshuisvestingsvragen afgestemd beleid te voeren, nemen dan sterk af. Het belang daarvan – zie de voorafgaande passages – neemt juist toe. Wooncompagnie blijft intussen vanuit eigen kracht en overtuiging haar koers varen als maatschappelijk ondernemende volkshuisvester.

1

Deze paragraaf is geschreven vlak voor de totstandkoming van het regeerakkoord van het kabinet Rutte-Asscher. De impact van het regeerakkoord is groot maar verandert onze principes en overtuigingen niet. De tekst van dit koersdocument is daarom ongewijzigd gebleven.

2

De volkshuisvesting staat voorop In het werk van Wooncompagnie staat de volkshuisvesting voorop. Onze kerndoelstellingen zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

Wooncompagnie heeft tevreden bewoners Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving

Deze kerndoelen worden jaarlijks van meetpunten (output, outcome) voorzien, waarvoor de resultaatverantwoordelijkheid bij één van de bedrijfsonderdelen wordt belegd. We werken ze langs de volgende lijn uit.

2.1 Tevreden bewoners

2.2 Voldoende betaalbaar

De bewoners nemen ons de maat. Zij bepalen of ze de kwaliteit van de woning en van de dienstverlening voldoende vinden. We meten periodiek het tevredenheidsoordeel. Dat doen we op verschillende manieren, onder meer in de vorm van meting aan de vereisten van het KWH-Huurlabel. We streven naar verbetering van achterblijvende rapportcijfers, omdat die laten zien dat we niet alleen meten maar ook leren. In de komende jaren geven we deze meet-leerverbetercyclus nog meer gewicht. In de opzet van de organisatie is de verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelstelling belegd bij de twee vestigingen, in Schagen en Purmerend.

Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen. We willen dat ook mensen met een bescheiden inkomen op de woningmarkt reële keuzemogelijkheden hebben. Dat vereist een voorraad betaalbare huurwoningen van voldoende omvang en ook voldoende verspreid over ons werkgebied. Het vereist ook dat er uit die voorraad voldoende woningen beschikbaar komen voor nieuwe verhuur.

Wanneer hebben we voldoende betaalbare huurwoningen? En wanneer is het jaarlijks vrijkomend aanbod van voldoende omvang? Deze vragen worden beantwoord in de prestatieafspraken die de vestigingen met gemeenten maken. Steeds gebaseerd op een actuele analyse van de vraag/aanbodverhoudingen op de lokale en regionale woningmarkt, prognoses over de ontwikkeling van de vraag en inzicht in de wachttijden en slaagkansen van woningzoekenden met een bescheiden inkomen. De betaalbaarheidsvraag beantwoorden we in het huurprijsbeleid. Daarin staat een evenwichtige prijs/kwaliteit verhouding voorop. De huren zijn een herkenbare afspiegeling van de geboden woonkwaliteit. Bij het bepalen van de hoogte van de streefhuren houden we rekening met de betaalbaarheid. Dat betekent onder meer dat we niet de hoogst haalbare huur zullen vragen, ook niet in gebieden waar de spanning op de woningmarkt erg hoog is. Sterker nog: wij hebben de overtuiging dat in alle buurten en kernen waar wij bezit hebben, ook mensen met een zeer bescheiden inkomen goed en betaalbaar moeten kunnen wonen. Ons woningaanbod kent daarom een wenselijke differentiatie als het gaat om de hoogte van de huurprijs. Onze streefhuren van de sociale voorraad liggen lager dan de maximale huurprijs, tussen 75% en 90%

13

De volkshuisvesting staat voorop

“We zijn ons er goed van bewust dat veel van onze bewoners maar weinig keuzemogelijkheden hebben. Vaak is verhuizen naar een andere woning, die beter onderhouden, groter of goedkoper is, helemaal geen reële optie. Voor mensen met een bescheiden inkomen is de woningmarkt niet een markt waar ze uit een breed assortiment en tussen verschillende aanbieders kunnen kiezen. We hebben daarom de dure plicht om heel goed te luisteren naar onze huurders.”

Wat is voldoende en wat is betaalbaar?


daarvan. Bij het bepalen van de streefhuren baseren we ons in de eerste plaats op het woningwaarderingstelsel (wws). Dat beschouwen we als een objectieve manier om de woonkwaliteit te meten. De ligging en het energieverbruik worden hier echter onvoldoende in meegewogen, vindt Wooncompagnie. Daarom wordt locatiekwaliteit en energetische kwaliteit (energieverbruik) meegewogen bij het vaststellen van de huurprijs. We vinden dat de huurprijs gebaseerd moet zijn op kenmerken van de woning en niet op het inkomen van de bewoner. Wel kunnen we ons voorstellen dat bewoners met een hoog inkomen een hogere huurverhoging krijgen, zodat de streefhuur bij hen sneller wordt bereikt.

2.3 Van goede kwaliteit Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit. De verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelstelling is belegd bij het bedrijfsonderdeel Vastgoed. De koers voor de komende jaren krijgt op drie punten accent: 1. 2. 3.

Alle woningen voldoen aan een vooraf omschreven basiskwaliteit. Wooncompagnie werkt aan een ‘vraagbestendige’ woningvoorraad. De energieprestaties van de woningvoorraad worden verbeterd.

Basiskwaliteit Wooncompagnie is gewend om woningen te realiseren van hoogwaardige kwaliteit. Wij ervaren echter dat kwaliteit en betaalbaarheid in toenemende mate wringen. Bovendien: betaalbaarheid is ook een kwaliteit. Wooncompagnie vindt dat ook bewoners met een laag inkomen zoveel mogelijk zelf de huur moeten kunnen opbrengen en zo min mogelijk afhankelijk


moeten zijn van Huurtoeslag. Daarom kiezen we voor een sobere basiskwaliteit, die de huurprijs niet bij voorbaat al opdrijft. In de nieuwbouw zullen wij kritischer dan voorheen bekijken welke kwaliteit op welke plek bij welk product past. Dat vergt een scherp(er) zicht op de woonwensen en bestedingsmogelijkheden van onze verschillende klantengroepen. Van de bestaande woningvoorraad meten we de conditie en nemen we onze definitie van basiskwaliteit onder de loep.

Vraagbestendig Onze toekomstige klanten zullen in toenemende mate bestaan uit kleine huishoudens met een bescheiden inkomen. Veelal zijn dit ouderen of juist starters, al neemt het aandeel alleenstaande huishoudens in alle leeftijdscategorieën toe. Gezien de samenstelling van onze toekomstige klantengroep zal de vraag naar woningen in de centrumgemeenten toenemen ten opzichte van de vraag in de kleinere kernen. De woningvoorraad in kleinere kernen zal met name in trek zijn bij stellen of (jonge) gezinnen die geen of een zeer beperkte zorgvraag hebben, graag landelijk wonen en daarbij accepteren dat het voorzieningenniveau in de directe omgeving laag is. De veranderingen in de woningvraag leiden voor Wooncompagnie tot een veranderopgave in de woningvoorraad. Die maken we steeds meer ‘vraagbestendig’. De komende jaren ligt onze focus daarbij (sterker dan voorheen) op instandhouding (levensduurverlening) en woningverbetering. Zo blijft het mogelijk om ook echt goedkope woningen, met een sobere basiskwaliteit, te blijven verhuren. Sloop, eventueel gevolgd door nieuwbouw vindt met name plaats als woningen niet meer tegen acceptabele kosten voor een aanzienlijke periode vraagbestendig kunnen worden gemaakt. Met nieuwbouw voegen we met name dat toe, wat we niet of onvoldoende in voorraad hebben. Daarnaast bezien wij het al of niet toevoegen

van nieuwe woningen in de context van de totale (huidige en toekomstige) woningvoorraad en niet alleen binnen de context van onze eigen portefeuille.

Energiezuinig Bij het bouwen en beheren van onze woningen streven we naar beperking van het beslag op het milieu en het verbruik van energie. Als richtpunt hanteren we het convenant over energiebesparing in de huursector dat brancheorganisatie Aedes met de Woonbond en de Rijksoverheid heeft afgesloten. Dat betekent dat we ons ten doel stellen om in 2020 voor onze woningvoorraad ten minste een gemiddelde energie index van 1,25 (gemiddeld energielabel B) te bereiken. We kiezen op het gebied van energiebesparing voor een nuchtere aanpak. We staan niet vooraan als het gaat om het innovatie en vernieuwing. Natuurlijk volgen we de laatste ontwikkelingen maar we passen slechts bewezen, kostenefficiënte oplossingen toe. We verbeteren de energieprestatie daar waar dit het meeste rendement oplevert. We passen onze meerjaren onderhoudsbegroting hier op aan. Zo kunnen we meer woningen aanpakken en realiseren we de grootste besparing voor onze huurders. Besparen op de energierekening is nadrukkelijk ook een eigen verantwoordelijkheid van onze bewoners, vinden we. Wooncompagnie kiest daarbij voor een faciliterende rol: we informeren onze bewoners hoe zij zelf de hoogte van de energienota gunstig kunnen beïnvloeden.

2.4 Bijzonder geschikt Lang verwacht maar nu toch echt in aantocht is de scheiding van de financiering van wonen en zorg. Die komt er in het kort op neer dat steeds meer bewoners van een zorgcomplex zelf de huur gaan betalen. Deze scheiding heeft aanmerkelijke gevolgen voor verdeling van risico’s en verantwoordelijkheden tussen

Wooncompagnie en de zorginstelling. Bij nieuw te bouwen zorgvastgoed zal de vraag in samenwerking met de zorgpartners op lange termijn zeker gesteld moeten worden of het vastgoed dient ook geschikt te zijn om te verhuren aan bewoners zonder zorgvraag. Onze grootste opgave ligt echter in de bestaande voorraad. We willen dat mensen ook met een zorgvraag zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen. Daarom maken we een steeds groter deel van onze voorraad ‘zorggeschikt’ en werken we intensief samen met zorgaanbieders. In de komende jaren krijgen de volgende ontwikkelingen een bijzonder accent: Als de leeftijd met beperkingen komt, kan een ongeval in huis grote gevolgen hebben. Kleine woningaanpassingen (drempels weg, een toiletbeugel, een verlengstok om het raam te openen) kunnen veel ellende voorkomen. De behoeftes zijn per bewoner verschillend, dus dat vraagt om maatwerk. We gaan de vraag daarnaar bewust uitlokken, en in afstemming met het gemeentelijk WMO-beleid beantwoorden. Zodat het voor de bewoner in elk geval geregeld wordt. Ook het vergroten van het veiligheidsgevoel, hulp bij het onderhouden van de tuin, kleine klusjes in huis of de aanwezigheid van alarmering als er iets gebeurt, kan ertoe bijdragen dat mensen nog een hele tijd zelfstandig kunnen blijven wonen. In hun vertrouwde omgeving, op hun eigen stek. In veel gevallen zijn wij niet de gewezen partij om deze diensten te leveren. Onze rol zal dan ook signalerend en faciliterend van aard zijn, in samenwerking met organisaties als Wonen Plus Welzijn. Wij verwijzen door en helpen onze bewoners op weg naar de juiste partij.

2.5 In een aangename buurt We willen dat onze bewoners zich thuis voelen in hun buurt. Daarom bemoeien we ons waar nodig ook met het voorzieningenniveau, de openbare ruimte en de omgang tussen bewoners. Maar wel met een aantal

15


nadrukkelijke kanttekeningen vooraf: Het oordeel over de vraag of het in een buurt of kern aangenaam wonen is, ligt niet bij Wooncompagnie maar bij de bewoners. We vragen ze periodiek en systematisch naar dat oordeel, zodat we een scherp beeld hebben van de buurten die om aandacht vragen. In de buurten die om aandacht vragen gaan we niet ‘zomaar’ aan de slag maar zoeken we een medeverantwoordelijke opdrachtgever. Dat kan bijvoorbeeld de gemeente zijn maar ook een bewonersplatform of een buurtpanel. Met deze opdrachtgever maken we afspraken over de aanpak en te behalen resultaten. De verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelstelling is belegd bij de twee vestigingen.

“De leefbaarheid van de buurt vinden we een belangrijk thema, want prettig wonen is natuurlijk meer dan een dak boven je hoofd. Maar we vinden het ook een moeilijk thema. Niemand weet wat het recept is om van een kern die afglijdt weer een aangename woonplek te maken. Wel weten we dat we dat niet alleen kunnen. Samenwerken en eerst goed kijken wat er écht aan de hand is, horen daarom altijd thuis in onze aanpak. We willen voorkomen dat ‘leefbaarheid’ een vergaarbak van goedbedoelde probeersels wordt. Daar is het veel te belangrijk voor.”


Heldere opvattingen en duidelijke keuzes

3

Het staat al op de eerste pagina van dit koersdocument: in de snel veranderende omgeving waarin Wooncompagnie werkt, kunnen we steeds minder ‘voorgeprogrammeerd’ handelen. Steeds vaker staan we voor dilemma’s of zijn we genoodzaakt bij te sturen vanwege onvoorziene omstandigheden. Juist dan moeten we besluiten nemen die passen bij de koers van Wooncompagnie. En voorkomen dat we meewaaien met de wind van dat moment. Daarbij hanteren we de volgende basisprincipes: 1. We betrekken onze bewoners bij de keuzes die we maken, zodat we adequaat inspelen op de vragen en verwachtingen van onze huidige en toekomstige klanten. 2. We geven invloed aan onze belanghouders, zodat we goed geworteld zijn in de lokale samenleving en weten wat daar speelt. 3. We leggen meer accent op het beheren en transformeren van de bestaande woningportefeuille dan op het realiseren van nieuwbouw. 4. We doen recht aan de toenemende verschillen binnen ons werkgebied en bieden maatwerkoplossingen voor specifieke vraagstukken. 5. We besluiten met kennis van de omstandigheden en zicht op de resultaten en risico’s. Deze basisprincipes werken we als volgt uit.

Onze huurders zijn meer dan alleen klanten. Ze zijn ook bewoner van een buurt of kern, ze zijn belanghouder bij de beslissingen die Wooncompagnie neemt, ze vormen samen een betrokken en kritische achterban en het zijn uiteindelijk allemaal individuen met een eigen verleden, heden en toekomst. In de relatie met onze bewoners willen we aan die verschillende rollen recht doen. Wooncompagnie werkt de relatie met haar bewoners langs de volgende lijn uit: • Wooncompagnie benadert haar klanten op een respectvolle en professionele manier. We borgen de kwaliteit van de dienstverlening aan onze huurders en streven naar stapsgewijze verbetering. • Onze klanten kunnen kiezen uit een beperkt assortiment. Dat omvat goede en betaalbare woningen die allemaal over een fatsoenlijke basiskwaliteit beschikken maar die niet luxueus zijn. Ook als het gaat om het uitrustingsniveau of om aanvullende diensten, biedt Wooncompagnie een relatief bescheiden pakket aan keuzemogelijkheden. • Wij geloven in de zelfredzaamheid van onze bewoners en doen een nadrukkelijk beroep op de eigen verantwoordelijkheid. Of mensen van een huis hun thuis maken, of ze de buurt leefbaar maken of de relatie met de buren verknallen, of ze hun woonomgeving schoon en heel houden en spaarzaam omgaan met het verbruik van energie: dat is allemaal in de eerste plaats van de verantwoordelijkheid van de bewoners zelf. Wooncompagnie zal ze op die verantwoordelijkheid aanspreken maar neemt deze niet over. • We nemen geen verantwoordelijkheid van onze bewoners over maar helpen ze wel om zelfredzaam te worden. Dat doen we onder meer door

actief voorlichting te geven (bijvoorbeeld over budgetbeheer), door stimuleringsmaatregelen te nemen (bijvoorbeeld rond energiebesparing) en door verbindingen te maken met organisaties in de wereld van welzijn, zorg, cultuur en onderwijs. • Als het gaat om initiatieven op het gebied van leefbaarheid trekken we samen met onze bewoners op, in gedeelde verantwoordelijkheid. In buurten en wijken stimuleren we de samenwerking tussen bewoners, zodat ze beter in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen voor hun woonomgeving. We nemen die verantwoordelijkheid echter niet over. • ‘Voor wat hoort wat’ vinden we een gezond principe. Daar waar bewoners zich actief inzetten voor hun kern of buurt, zal ook onze inzet groter zijn. Wij staan open voor initiatieven van bewoners, bijvoorbeeld op het gebied van zelfbeheer, waarbij onze inzet benodigd is om het initiatief te kunnen realiseren. • Samenwerking met onze bewoners vraagt om een goede participatiestructuur. Wooncompagnie wil de inspraak van bewoners versterken en de kwaliteit ervan verbeteren. Naast de officiële organen van bewonersparticipatie zoeken we nieuwe vormen van informele participatie. Deze nieuwe vormen zullen kortdurend en projectmatig van aard zijn waarbij we gericht in gesprek willen met specifieke groepen bewoners. Zo krijgen we meer inzicht in de lokale of doelgroepafhankelijke wensen en behoeften. • Via de formele kaders bereiken we vooral huurders die bereid zijn om voor een langere periode veel tijd te investeren. Veel bewoners willen juist participeren op het moment dat hun directe belangen aan de orde zijn. Die informele inbreng vraagt om een andere aanpak. Een klantenpanel, de inzet van social media, een ideeënbus voor bewoners die mee willen denken over hoe de buurt eruit moet komen te zien; het zijn slechts enkele voorbeelden.

19


3.1 Bewoners beter betrekken


• Hoewel de formele en informele bewonersparticipatie twee aparte processen zijn, bezien we ze wel in samenhang om te borgen dat ze elkaar niet in de weg zitten maar juist versterken.

3.2 Meer invloed voor belanghouders Wooncompagnie beschouwt gemeenten, zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en andere corporaties als partners. We benaderen ze vanuit een open houding en zoeken actief naar wat ons bindt en naar kansen om samen te werken. We hebben daarbij een uitgesproken voorkeur voor projectmatige samenwerking. Daarin spreken we vooraf de tijdsduur, inzet en te behalen resultaten af. Met een beperkt aantal partners onderhouden we een relatie die het projectniveau overstijgt. Met deze strategische partners (alle gemeenten, enkele zorgaanbieders) bespreken we actuele ontwikkelingen en toekomstige vraagstukken, zodat we elkaar écht leren kennen en de wederzijdse ambities kunnen afstemmen, bijstellen en aanscherpen. Deze houding vertalen we langs de volgende lijn: • Meer dan voorheen zoeken wij de samenwerking op met onze bewoners, gemeenten en belanghouders. Onze kerntaak - het bieden van goede en betaalbare huisvesting - blijven wij onverkort uitvoeren. Alle maatregelen die daarnaast nodig zijn om het wonen voor onze bewoners aangenaam te maken, doen wij in samenwerking met anderen. Hier zullen lokale verschillen zichtbaar zijn. Op die plekken waar interventie het hardst nodig is en waar de bewoners en belanghouders een actieve rol op zich nemen, zullen ook wij een actieve rol op ons nemen. • In het verleden was samenwerking met gemeenten en belanghouders veelal gebaseerd op wederzijdse verwachtingen en vertrouwen, vertaald in de inbeddingsladder. Onzekerheden bij zowel


gemeenten als ook andere belanghouders rechtvaardigen dat Wooncompagnie steeds op projectbasis samenwerkingsovereenkomsten aangaat, waarin de rollen, verplichtingen, verantwoordelijkheden en kostenverdeling per project zijn vastgelegd. • Gemeenten beschouwen wij als natuurlijke partners, waarmee we vanuit gescheiden verantwoordelijkheden werken aan een gezamenlijk belang: de lokale volkshuisvesting. Met alle gemeenten die over een actuele woonvisie beschikken, maken we prestatieafspraken. Daarin leggen we de gezamenlijke doelstellingen vast, die we jaarlijks in ‘actieafspraken’ uitwerken. • Veel volkshuisvestingsvragen overstijgen de gemeentegrenzen. Ze spelen zich af binnen woningmarktgebieden die, als we kijken naar de verhuisbewegingen, door bewoners als samenhangend worden beschouwd. Wooncompagnie ziet graag dat gemeenten op dat schaalniveau samen een visie op wonen ontwikkelen. • Zorginstellingen blijven logische samenwerkingspartners van Wooncompagnie. Ze werken in snel veranderende omstandigheden. Om de risico’s daarvan beheersbaar te houden, zullen we meer dan voorheen op projectbasis samenwerkingsovereenkomsten aangaan. • Met een select aantal zorginstellingen gaan we een strategisch partnerschap aan met een wederkerig karakter. Deze partners vragen we ondermeer jaarlijks om advies over de uitwerking van onze strategie. Wooncompagnie nodigt de samenwerkingspartners uit voor de jaarlijkse partnerdag. • Om bewoners die dat nodig hebben een steun in de rug te kunnen geven, werken we samen met welzijnsorganisaties. De rol van Wooncompagnie daarbij is signalerend en verbindend. Als we ‘welzijnskwesties’ tegenkomen gaan we niet

zelf aan de slag maar leggen we contact met een welzijnsinstelling. Dat vereist dat we elkaar weten te vinden en weten waar we elkaar voor kunnen benaderen. Wooncompagnie stelt daarvoor een ‘sociale kaart’ op. • In de driehoek wonen – zorg – welzijn zoekt Wooncompagnie op projectniveau naar samenwerking met gemeenten, zorgaanbieders en welzijnsorganisaties. • Collega-corporaties ontmoeten we in een aantal structurele overlegvormen, gericht op beleidsafstemming. Onderlinge samenwerking organiseren we het liefst projectmatig. Collegiale steun, aan corporaties die het moeilijk hebben, geven we uitsluitend op een zakelijke manier vorm. Maar collegiale solidariteit betekent voor ons veel meer: we doen geen pogingen elkaars werkgebied te veroveren maar helpen elkaar bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Daar spreken we collega-corporaties op aan en daar mogen ze ons aan houden.

“We kunnen alleen maar succes boeken als we goed weten wat onze omgeving van ons verwacht. En daar moeten we dan natuurlijk ook naar handelen. Als we dat niet doen, verliezen we onze legitimiteit. Daarom moeten we onze partners nog beter betrekken bij de keuzes die we maken. Zodat ze niet voor verrassingen komen te staan maar denken: ja natuurlijk, dat is een logische keuze van Wooncompagnie.”

3.3 Van ontwikkelen naar beheren De komende drie jaar zal Wooncompagnie nog een lichte groei kennen als het gaat om de omvang van onze portefeuille huurwoningen. De jaren daarna zal de nieuwbouwproductie echter sterk afnemen. Wooncompagnie verschuift het accent van de ontwikkeling van nieuwbouw naar het beheer van de bestaande woningvoorraad. Door het verkopen van bestaand bezit zal onze portefeuille dan ook op termijn een lichte daling kennen. Deze accentverschuiving betekent onder meer het volgende: • Bij investeringsbeslissingen staat de vraag voorop welke bijdrage ze leveren aan onze kerntaak: het bieden van goede en betaalbare huisvesting. • Het ontwikkelen van dure huurwoningen boven de Huurtoeslaggrens rekenen wij niet langer tot onze kerntaak. Daarmee bedienen wij niet onze doelgroep van beleid. Wij zullen dan ook geen nieuwe projecten meer in de dure huurklasse oppakken. • Koopwoningen zullen wij hoofdzakelijk op de markt zetten door verkoop van bestaand bezit. Deze woningen zijn qua prijsstelling bereikbaar voor onze doelgroep, al dan niet met behulp van een koopconstructie. • Wooncompagnie blijft haar verantwoordelijkheid nemen wat betreft de ontwikkeling van het platteland en de centrumsteden Purmerend en Schagen. Waar nodig leveren wij, om ons werkgebied aantrekkelijk en leefbaar te houden, een bijdrage die verder gaat dan het wonen alleen en nemen we een rol in het realiseren van maatschappelijk vastgoed en maatschappelijke huisvesting.

21

• Herkenbaar zijn als enige investeerder is daarbij geen doel op zich. We zullen ons in het vervolg


meer richten op het maatschappelijk vastgoed dat in de lijn ligt van onze kerntaak, met de focus op sober en doelmatig en op basis van gedeelde exploitatierisico’s. • Wat betreft het overige maatschappelijke vastgoed zijn wij niet meer vanzelfsprekend de aangewezen partij. Wat betreft maatschappelijke huisvesting kiezen wij meer dan in het verleden voor gedeelde exploitatierisico’s met onze zorgpartners.

“Van ontwikkelen naar beheren betekent voor ons bepaald niet dat we minder gaan doen. Het betekent vooral dat we de focus nog meer richten op het bieden van goede en betaalbare huisvesting. In de periode die voor ons ligt neemt het aantal lagere inkomens toe, terwijl we dachten dat het af zou gaan nemen. En tegelijk krijgen overheden, huishoudens, bedrijven en ook woningcorporaties te maken met forse bezuinigingen. De investeringsmogelijkheden die we nog hebben, moeten we echt maximaal inzetten voor onze missie.” 3.4 Recht doen aan verschillen De verschillen tussen ons werkgebied in het noorden (regio Schagen) en in het zuiden (regio Purmerend) worden merkbaar groter. De koopprijzen in het noordelijk deel liggen bijvoorbeeld een stuk lager


dan in het zuidelijk deel. De middeninkomens zullen daardoor met name in het zuidelijk deel meer moeite hebben om een woning te kunnen kopen. De mate en de vorm van onze inspanningen voor de middeninkomens moeten in het noordelijk deel anders zijn dan in het zuidelijk deel. Uiteenlopende ontwikkelingen zien we ook op het punt van de demografie, waar het gaat om de veranderingen in de leeftijd en samenstelling van huishoudens. Op middellange termijn worden die veranderingen gevolgd door een stabilisering en daarna afname van het aantal huishoudens in de Kop van Noord-Holland. Meer zuidelijk blijft het aantal huishoudens, en dus ook de woningbehoefte, groeien. Dit alles maakt dat we meer dan voorheen lokaal en regionaal maatwerk gaan leveren: • Een noodzakelijke investering in huisvesting en/of leefbaarheid in de ene kern vormt geen blauwdruk meer voor nodige investeringen in andere kernen of buurten. • Lokale kennis wordt steeds belangrijker. We moeten weten wat er speelt in de buurten en kernen, waar de behoeften van onze bewoners liggen en welke potentiële samenwerkingspartners er zijn. • De komende periode zal een accentverschuiving plaatsvinden van kwantiteit naar kwaliteit. We sturen in sterkere mate op maatschappelijk rendement en in plaats van het plegen van generieke investeringen leveren we maatwerk waar de behoefte het grootst en het rendement het hoogst is.

3.5 Met verstand van zaken Wooncompagnie werkt in een woningmarkt waarin de veranderingen groot zijn en de verschillen toenemen. Gespannen regio’s liggen vlakbij gebieden waar de vraag steeds dunner wordt, en wat in de ene buurt werkt is in de andere buurt nutteloos.

In die omstandigheden moet Wooncompagnie keuzes maken tegen een achtergrond van afnemende middelen. We kunnen ons maar weinig missers permitteren: elke euro moet een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement opleveren. Daarom baseren we onze beslissingen op feiten, kiezen we voor bewezen oplossingen en trekken we lering uit onze ervaringen. Dat doen we onder meer als volgt: • In 2011 hebben wij een woningmarktonderzoek laten uitvoeren, waarmee we een actueel beeld hebben van de bevolkingsontwikkelingen, de woonbehoeften en de omvang en samenstelling van onze doelgroep. Maar om de lokale vragen en behoeften goed in beeld te krijgen, moeten we meer micro-onderzoek doen. Trekt de jeugd weg uit het noorden omdat ze (dichter bij) de Randstad willen wonen of verlaten zij hun kern door gebrek aan huisvesting? Het antwoord op deze vraag kan per kern verschillen. En voordat wij een investering plegen, moet duidelijk zijn dat er nu en op de lange termijn op die plek behoefte is en dat de investering bijdraagt aan het woongenot van (toekomstige) bewoners. • Ook kennis over de interactie tussen kernen en buurten is essentieel. Het eerder genoemde marktonderzoek geeft ons globaal inzicht in verhuisbewegingen tussen gemeenten. Maar deze verhuisbewegingen worden erg gestuurd door vraag en aanbod. We moeten weten hoe ‘de olifantenpaden’ lopen. Waar doen onze bewoners hun boodschappen als in hun kern geen winkelvoorzieningen zijn? Waar zouden zij graag verzorgd willen wonen als daarvoor in de eigen kern geen mogelijkheden zijn? In de komende jaren willen wij dan ook voor ons hele werkgebied een ‘interactiekaart’ opstellen, zodat helder is op welke plek welke voorziening voor welke bewoners van kernen en buurten een functie zal hebben.

• Randvoorwaarde voor ons handelen is het behouden van een gezonde financiële positie. Om zo efficiënt en effectief mogelijk maatschappelijk rendement te behalen, zullen wij nog meer dan voorheen sturen op de ‘outcome’, op het beoogde maatschappelijk effect. Wij onderzoeken daarbij de mogelijkheden om dat effect vooraf zo goed mogelijk in beeld te krijgen. Een van deze mogelijkheden is het experiment ‘Tien voor MKBA (Maatschappelijke Kosten Baten Analyse)’ waarbij Wooncompagnie met een aantal andere corporaties optrekt.

23

4

Een betrouwbare en flexibele organisatie

Wooncompagnie staat er relatief goed voor. Als we naar de financiën kijken, zien we de opbrengsten van onze nuchtere aanpak. We staan in de plus en kunnen ook de komende jaren blijven investeren in ons woningbezit. Als we naar de organisatie kijken, zien we kundige medewerkers die met hart voor de volkshuisvesting werken, collegiaal en loyaal. Dat alles betekent niet dat we achterover kunnen leunen. We zijn het aan onze huurders en belanghouders maar vooral ook aan onszelf verplicht om ons handelen te blijven evalueren en verbeteren. Met een aanbod aan woningen en woondiensten dat meebeweegt met de veranderende vraag en vraagstukken en met een aanpak die geld verdient of bespaart waar dat kan. Vanuit onze eigen kracht versterken we de komende jaren de wendbaarheid van de organisatie. De verwachtingen van onze omgeving, de spelregels en de financiële kaders zijn veranderlijk en moeilijk voorspelbaar. Dat betekent dat Wooncompagnie snel moet kunnen inspelen op wijzigingen in de omstandigheden. Dat lukt alleen maar als zowel de organisatie als de medewerkers niet vast zitten in bestaande routines, werkwijzen, functies, procedures of ‘zoals we dat altijd deden’.

De juiste mensen op de juiste plek Van een flexibele organisatie kunnen we de toekomst niet voorprogrammeren. Toch tekent een aantal lijnen zich duidelijk af. De personeelsformatie zal er niet groter op worden. Tegelijk staan we voor de opgave om de bedrijfslasten te verlagen. Die lijnen willen we op een zo natuurlijk mogelijke manier - organisch - laten samenvallen. Dat vergt flexibiliteit van de medewerkers van Wooncompagnie, in werkzaamheden en gedrag. Je moet misschien ook wel eens wat anders doen dan de reguliere taken uit je functie. Het vergt ook flexibiliteit

van de organisatie. Onder de noemer ‘duurzame inzetbaarheid’ zijn we gestart met een programma om mensen langer gezond, gemotiveerd en met plezier te laten doorwerken. In verschillende rollen en functies, door optimaal gebruik te maken van de kennis, vaardigheden en talenten die we in huis hebben.

4.2 Netwerkfilosofie uitbouwen De werkorganisatie van Wooncompagnie is opgebouwd rond drie organisatie-eenheden: Vestiging Purmerend, Vestiging Schagen en Vastgoed. In de vestigingen is de verantwoordelijkheid voor alle klantcontacten (zowel met huurders en woningzoekenden als met gemeenten en andere belanghouders) samengebracht. Het bedrijfsonderdeel Vastgoed is verantwoordelijk voor het beheer en de ontwikkeling van de vastgoedportefeuille. De bedrijfsonderdelen werken volgens de principes van integraal management. Vestigingen en Vastgoed worden gericht en gesteund door een Bestuurlijk Centrum, gevormd door de directeur-bestuurder en de stafafdelingen Strategie & Beleid en Middelen & Bedrijfsvoering. Deze opzet van de organisatie is een bijzondere. De organisatieonderdelen zijn bewust niet hiërarchisch aan elkaar verbonden maar opereren als een netwerk van teams. Daarin is het van belang dat mensen elkaar weten te vinden, elkaar opzoeken, elkaar durven aanspreken en ook aanspreekbaar zijn. De teams staan ‘dicht bij de actie’, hebben voeling met de lokale vraagstukken en kunnen snel inspelen op veranderingen in de omgeving. Deze netwerkbenadering bouwen we verder uit. Juist in de komende jaren is het belangrijk dat Wooncompagnie wendbaar en alert is en zonder tijdverlies kan reageren. Daarom zien we af van een topdown benadering en leggen we verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie.

25


4.1 Wendbaarheid vergroten


“Natuurlijk moeten we goede procedures en zo hebben. Maar nog belangrijker is dat we op elkaar afstappen en elkaar aanspreken. Gelukkig is de sfeer daar ook naar. Maar we moeten elkaar wel scherp houden. Wat dat betreft zijn de omstandigheden toch echt anders dan een paar jaar geleden.” Verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen In de voorliggende koersperiode blijven de netwerkbenadering, integraal management en resultaatverantwoordelijke organisatie-eenheden centraal staan in de besturingsfilosofie van Wooncompagnie. Die termen klinken misschien abstract of hoogdravend maar we zijn ervan overtuigd dat een maatschappelijke onderneming het beste presteert als ze ruimte geef aan samenwerkende teams, gevormd door mensen die verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen. De besturingsfilosofie van Wooncompagnie veronderstelt een hoge kwaliteit van leiderschap. Goed leiderschap betekent voor onze organisatie dat leidinggevenden in staat zijn om medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid te geven, hen te coachen, te inspireren, te motiveren en ze te betrekken bij het bepalen van de doelstellingen die voor hen het meest relevant zijn. Dit kunnen doelstellingen zijn voor de hele organisatie, voor de afdeling of voor de medewerkers persoonlijk. Goed leiderschap betekent ook duidelijk maken of de doelstellingen worden gehaald en ieders bijdrage daarin op de juiste waarde schatten en waarderen. Tegelijk blijft Wooncompagnie een herkenbare organisatie met een uitgesproken visie op


volkshuisvesting. Om de samenhang te versterken, zetten we vier instrumenten in: • Eenduidige werkprocessen (rond verhuur, verkoop, strategisch portefeuillebeleid enzovoorts) zorgen ervoor dat op een efficiënte manier een geborgde kwaliteit wordt geleverd. Veel processen hebben een cyclisch karakter, waarin ‘het stokje van de een aan de ander’ wordt doorgegeven. Op die processen, die als het ware een draad door de organisatie rijgen, leggen we een sterker accent. • Een overkoepelende strategie geeft aan welke doelstellingen Wooncompagnie wil bereiken en op welke ondernemingswijze dat gebeurt. Het voorliggende koersdocument bevat de hoofdlijn, die op een herkenbare manier wordt uitgewerkt in plannen en projecten. • Vooraf gedefinieerde eindresultaten geven aan waar de managers van de bedrijfsonderdelen verantwoordelijkheid voor nemen. Ze worden vastgelegd in outputafspraken die zijn opgesteld in wisselwerking tussen het Bestuurlijk Centrum (kaderbrief, jaardoelen organisatie, financiële kaders) en de bedrijfsonderdelen (jaarwerkplan, ontwikkelingen en verwachtingen in de omgeving). • Houding en gedrag van medewerkers past bij onze kernwaarden – zie hierna – en is zodanig dat onze organisatie optimaal flexibel kan functioneren.

4.3 Kernwaarden als drijfveer Gedeelde kernwaarden vormen het DNA van Wooncompagnie. Ze zijn op vele manieren herkenbaar in de manier waarop we werken. • Betrouwbaar • Nuchter • Transparant • Benaderbaar

Betrouwbaar, omdat we naar onze bewoners en partners duidelijk zijn over wat ze van ons kunnen en mogen verwachten. Maar vooral omdat we die verwachtingen ook waarmaken. Nuchter, omdat we opereren in het besef dat we in de eerste plaats een goede huisvester zijn. Daarnaast zoeken we samenwerking met partners en bewoners om het wonen voor onze bewoners zo aangenaam mogelijk te maken. Want dat kunnen wij niet alleen. Wij kennen onze kracht, wij hebben helder voor ogen waar onze inspanningen tot resultaat leiden en waar wij samenwerking met andere partijen nodig hebben om onze doelstellingen waar te kunnen maken. Transparant, omdat we verantwoording afleggen over wat we doen en uitleggen waar het maatschappelijk kapitaal aan wordt besteed. En tenslotte benaderbaar, in de zin van laagdrempelig, omdat we actief met onze partners en bewoners in gesprek gaan en graag worden aangesproken op ons handelen.

Vaardigheden van medewerkers Medewerkers van Wooncompagnie zijn erop gericht om op basis van signalen of informatie uit de eigen (werk)omgeving door middel van optimale samenwerking de afgesproken resultaten te behalen. We verwachten dat ze over de volgende gedragsvaardigheden beschikken. • Omgevingsbewust • Samenwerken • Resultaatgericht Een open oor en oog voor wat er in de omgeving allemaal gebeurt: dat verstaan we onder een omgevingsbewuste houding. Betrokken bij het wel en wee van onze bewoners, geïnteresseerd en reagerend. We kunnen ons bestaansrecht alleen maar waarmaken als we in directe verbinding staan met bewoners en belanghouders. De vaardigheid om samen te werken,

hangt daar mee samen. Intern werkt Wooncompagnie steeds minder vanuit strak afgebakende functies en steeds meer door medewerkers op basis van ervaring, talent of affiniteit bij een vraagstuk te betrekken. En extern is samenwerking eenvoudigweg noodzakelijk om onze doelstellingen te kunnen realiseren. Werken aan een aangename buurt of een woonaanbod waar zorg geleverd kan worden: het spreekt voor zich dat we dat niet alleen kunnen. We verwachten van Wooncompagnie-medewerkers ook dat ze resultaatgericht zijn. Eigenlijk vinden we dat vanzelfsprekend. De komende periode versterken we in het bijzonder het omgevingsbewustzijn en de resultaatgerichtheid: • Door de toenemende verschillen tussen de werkgebieden zullen de medewerkers op de vestigingen nog sterker dan voorheen de lokale markt goed moeten kennen. Onze servicedienstmedewerkers, woonconsulenten en opzichters zijn de ogen en oren van Wooncompagnie. Zij zijn een belangrijke schakel als het gaat om onze lokale verankering en een laagdrempelig aanspreekpunt voor onze klanten. Zij voeden de organisatie als het gaat om de lokale behoeften van onze klanten. Meer dan voorheen heeft onze organisatie deze informatie nodig om effectief maatwerk te kunnen leveren. • Medewerkers van Wooncompagnie hebben prestaties geleverd om trots op te zijn. In het vervolg willen we zulke aansprekende resultaten op een andere manier bereiken. Met hart voor de zaak maar op een zakelijke, nuchtere manier. Niet door zaken voor huurders te regelen maar door hen te helpen om zaken zelf goed te regelen. Door samen te werken met andere partijen. Door vooraf scherper te benoemen welk resultaat we willen bereiken. En door scherper op de kosten en de baten te letten.

27


4.4 Gezonde financiën als voorwaarde Wooncompagnie wil volkshuisvestelijk presteren. Om dat te kunnen blijven doen, zijn een solide financiële positie en een duurzaam businessmodel noodzakelijk. Dat start wat Wooncompagnie betreft met een eenvoudig uitgangspunt: de verhuur van onze woningen behoort een gematigd financieel rendement op te leveren. Niet ‘zo hoog mogelijk’ maar wel genoeg om de kosten te dekken en de continuïteit te waarborgen. De belangrijkste bouwstenen die daaraan bijdragen, vullen we als volgt in: • Wooncompagnie streeft naar een gezond en ‘bestuurbaar’ exploitatieresultaat. Daarom worden binnen de winst- en verliesrekening het resultaat uit verhuuractiviteiten en het resultaat uit projecten en verkopen afzonderlijk zichtbaar gemaakt. In de komende periode worden ook op complexniveau de rendementen in kaart gebracht (aan de hand van de marktwaarde in verhuurde staat). • Een gezonde operationele kasstroom is van groot belang, ondermeer vanwege de financierbaarheid. Om die te waarborgen sturen we op het rentedekkingsgetal, dat aangeeft hoe vaak de verschuldigde rente uit de operationele kasstroom kan worden betaald. Dit kengetal dient minimaal 1,5 te zijn en de komende jaren verder te verbeteren tot minimaal 1,8. • Aan de inkomstenkant van de exploitatie vormen de huuropbrengsten en verkoopbaten de voornaamste bronnen. Het huurprijsbeleid motiveren we maatschappelijk. Het is niet gericht op maximalisering van de opbrengsten maar de komende jaren wel op optimalisering daarvan. • De verkoopbaten staan onder druk. Wooncompagnie streeft ernaar ze, door middel van


vergroting van de verkoopvijver met bijbehorend verkoopoffensief, op hetzelfde niveau als de afgelopen jaren te houden. Wooncompagnie zit aan haar maximum wat betreft verkoop onder Koopgarant en kan deze formule vooralsnog niet meer aanbieden. Vanaf 2013 kunnen huurders die een Wooncompagnie-woning kopen de Starterslening gebruiken als hulpmiddel bij de financiering. • Aan de kostenkant zetten we de besparingsbeweging verder door. Een taakstellend onderhoudsbudget, gebaseerd op een nieuwe conditiemeting, maakt daar deel van uit. De termen sober en doelmatig geven richting aan de verdere reductie van de bedrijfslasten. • De opbrengsten uit exploitatie en verkoop leveren een positieve kasstroom op. Die kan worden benut om leningen aan te trekken en zo een investeringsbudget te vormen. Wooncompagnie hanteert hier een voorzichtig uitgangspunt, waarin het aandeel van de leningen in de waarde van de investeringen wordt beperkt tot maximaal 25%. In het verlengde daarvan streven we ernaar de gemiddelde schuld op een niveau van e 35.000 per woning te handhaven. • Met toepassing van de hiervoor aangestipte normen ontstaat een genormeerd investeringsbudget. Een (in de tijd) groeiend aandeel daarvan wordt geïnvesteerd in de bestaande woningvoorraad. Investeringen in nieuwbouw en bestaand bezit voldoen aan kwantitatieve (per type vastgoed en doelgroep gedifferentieerde) rendementseisen. • Wooncompagnie hanteert op het punt van de vermogensontwikkeling een harde solvabiliteitsgrens van 30% (op basis van de bedrijfswaarde). Daarnaast moet het weerstandsvermogen op basis van de volkshuisvestelijke bedrijfswaarde voldoen aan

de ondergrens die door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) wordt gesteld, zodat de oordelen ‘solvabiliteit: voldoende’ en ‘A1-oordeel’ worden verkregen.

De financiële uitgangspunten worden jaarlijks, samen met de volkshuisvestelijke en strategische doelstellingen, uitgewerkt in de kaderbrief. De kaderbrief bevat de richting en de ruimte waarbinnen de bedrijfsonderdelen vervolgens hun jaarplannen opstellen. Deze worden op organisatieniveau samengebracht in een jaarbegroting. De daarin aangekondigde prestaties worden in het jaarverslag verantwoord, zodat er bij het opstellen van de volgende kaderbrief lering uit wordt getrokken.

“Ons verdienmodel is eigenlijk heel simpel. We verhuren betaalbare woningen, en de huurinkomsten moeten de kosten dekken. Omdat de huren betaalbaar moeten blijven, en dat is hard nodig als we kijken naar de ontwikkeling van de koopkracht van onze bewoners, moeten de kosten verder omlaag. Ook dat is simpel – maar niet eenvoudig.”

29

Overzicht werkgebied


Overzicht werkgebied Overzicht werkgebied Texel

Legenda Texel

Hoofdkantoor

Legenda Wooninformatiepunt Hoofdkantoor

•

Kern waar Wooncompagnie actief is Wooninformatiepunt

•

Den Helder

Den Helder

Anna Paulowna

Hollands Kroon •

Anna Paulowna

•

•

Callantsoog

•

Kern waar Wooncompagnie actief is

't Zand

•

Callantsoog

•

•

••

't Zand

Wieringerwaard

Hollands Kroon

Wieringerwerf

••

Oudesluis

Slootdorp

•

•

Wieringerwerf

•

Wieringerwaard

Slootdorp

• • • Schagerbrug • • •• St. Maartensvlotbrug• • Kolhorn• Schagen Middenmeer • • • Barsingerhorn • St. Maartensbrug • • Lutjewinkel • • • • • Schagen • Petten • • • • St. Maarten • • •Zijdewind’t Veld Winkel • • Dirkshorn •• Burgerbrug • Opmeer • Nieuwe Niedorp •• • Tuitjenhorn Waarland Medemblik

•

Oudesluis

Schagerbrug

St. Maartensvlotbrug

Middenmeer

Kolhorn

Barsingerhorn

St. Maartensbrug

•

Kreileroord

Kreileroord

Lutjewinkel

Petten

St. Maarten

Burgerbrug

Zijdewind Winkel ’t Veld Nieuwe Niedorp Waarland Oude Niedorp

Dirkshorn

Tuitjenhorn

Medemblik

Warmenhuizen

• •

•

Warmenhuizen

Bergen

Wognum Hoogwoud Medemblik Spanbroek

Langedijk HeerBroek hugo Opmeer op Langedijk waard

•

Oude Niedorp

Bergen

•

••

• Koggenland •

Nibbixwoud

Wognum Hoogwoud Alkmaar Spanbroek

Langedijk HeerBroek hugo op Langedijk waard

•

•

•

Nibbixwoud

Enkhuizen StedeDrechterland HoornBroec • Blokker Zwaagdijk-West

Drechterland

•Hoorn Blokker • Koggenland • Alkmaar • • • • • Beemster • • •Castricum Oterleek Schermer Zeevang Graft• De Rijp • Schermerhorn • Stompetoren Heiloo Uitgeest • • Beets Grootschermer • • Heemskerk Zuidschermer • • • Oosthuizen • • Noordbeemster Driehuizen • Purmerend Edam-Volendam Wormerland Heiloo

Stompetoren

Schermerhorn

Beets

Grootschermer

Zuidschermer Driehuizen

Noordbeemster Oosthuizen Warder Westbeemster Middenbeemster

Kwadijk Middelie

Zuidoostbeemster

Edam

Uitgeest Heemskerk Beverwijk Velsen

• Beemster •

Westbeemster Beverwijk Velsen

Castricum

GraftDe Rijp

Middenbeemster

Warder

•

• Waterland • • Landsmeer• • • Edam

•

•

•

Oostzaan Landsmeer Watergang Broek in Waterland

•

Zuiderwoude

Purmerend Edam-Volendam

Amsterdam

• Waterland • • • Landsmeer • •

Zaanstad Oostzaan

Ilpendam

Oostzaan Zaanstad Kwadijk Middelie

Zuidoostbeemster

Wormerland

••

Zeevang

Ilpendam

Oostzaan Landsmeer Watergang Broek in Waterland Zuiderwoude

Amsterdam

Marken

•

Enkhuizen Stede Broec

Zwaagdijk-West

Oterleek

Schermer

•

•

• •

Marken

•

Bezoekadressen wooninformatiepunten Laanplein 3, Schagen Op werkdagen van 9.00 tot 17.00 uur Kraggeveenstraat 5, Purmerend Op werkdagen van 9.00 tot 17.00 uur

Postadres alle vestigingen Wooncompagnie Postbus 160, 1620 AD Hoorn (NH) Telefonisch Informatie Punt 0900 20 22 373 (lokaal tarief ) Op werkdagen van 8.00 tot 17.00 uur [email protected]

Informatie over de koers van Wooncompagnie John Hendriks [email protected] 0229 75 11 52

www.wooncompagnie.nl Ons koersdocument is gedrukt bij SpringerUit. Een onderneming, die voor hun werkzaamheden gebruik maakt van de diensten van bewoners van Scorlewald; mensen met een verstandelijke en meervoudige beperking. Scorlewald maakt deel uit van de Raphaelstichting.

ROUTE PLANNER IN 4 DELEN2013. Koers van Wooncompagnie

Recommend Documents