Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu a řízení lidských zdrojů

Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců Bakalářská práce Autor: David Šeberle Bankovní management

Vedoucí práce: Ing. Evţen Sýkora, CSc.

1

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze dne 2. 4. 2009

David Šeberle

2

Anotace práce: Tato bakalářská práce je zaměřena na roli moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců. První kapitola je věnována definici managementu. Další kapitola mapuje problematiku funkcí manaţera, jeho manaţerskou rolí a dovedností. Spolu s tím úzce souvisí styly řízení manaţera. V následující kapitole je popsán proces komunikace v organizaci. Poslední kapitola obsahuje dotazníkové šetření. V závěru své bakalářské práce se snaţím konkrétně vystihnout ta fakta, která ať uţ pozitivně nebo negativně působí na výkonnost zaměstnanců.

3

Summary of the Thesis: This Thesis deals with the topic of a modern manager role and his or her influence on the employees performance. The first part is dedicated to the definition of Management. The second chapter deals with the role of manager and his or her competencies and roles. Closely connected are the ways of managing which respective manager applies. In the following chapter there is described the process of communication in the Organization. The last chapter contains the employee survey. The final part of the Thesis contains an attempt to define elements whith may have an influence on the employees performance in negative or positive way.

4

OBSAH Úvod ...................................................................................................................................... 7 1. Literární rešerše ................................................................................................................ 8 1.1 Management - Vymezení pojmu, definice............................................................................ 8 1.1.1 Přístupy ke zkoumání managementu .............................................................................................. 9 1.1.1.1 Přístup psychologicko-sociální................................................................................................ 9 1.1.1.2 Systémový přístup ................................................................................................................. 10

1.2 Vedení týmu – manažeři komunikují ................................................................................. 10 1.2.1 Manaţer, manaţerská role............................................................................................................. 10 1.2.1.1 Interpersonální role ............................................................................................................... 11 1.2.1.2 Informační role ...................................................................................................................... 11 1.2.1.3 Rozhodovací role .................................................................................................................. 11 1.2.2 Funkce komunikace řídících pracovníků ...................................................................................... 11 1.2.3 Manaţerské dovednosti ................................................................................................................. 11 1.2.3.1 Technické dovednosti............................................................................................................ 12 1.2.3.2 Lidské dovednosti ................................................................................................................. 12 1.2.3.3 Koncepční dovednosti ........................................................................................................... 12 1.2.3.4 Projekční dovednosti ............................................................................................................. 12 1.2.4 Hierarchie manaţerů – stupně řízení ............................................................................................. 12 1.2.5 Styl řízení ...................................................................................................................................... 13 1.2.5.1 Styl demokratický ................................................................................................................. 13 1.2.5.2 Styl autokratický ................................................................................................................... 14 1.2.5.3 Styl liberalistický .................................................................................................................. 14

1.3 Proces komunikace .............................................................................................................. 14 1.3.1 Přenosový model komunikace ...................................................................................................... 15 1.3.1.1 Odesílatel sdělení .................................................................................................................. 16 1.3.1.2 Komunikační kanál ............................................................................................................... 16 1.3.1.3 Kód komunikace ............................................................................................................ 17 1.3.1.4 Komunikační šum ................................................................................................................. 17 1.3.1.5 Komunikační kontext ............................................................................................................ 18 1.3.1.6 Zakódování a dekódování sdělení ......................................................................................... 18 1.3.1.7 Zpětná vazba ......................................................................................................................... 18 1.3.1.8 Kritika přenosového modelu ................................................................................................. 21 1.3.2 Rituálový model komunikace ....................................................................................................... 21 1.3.2.1 Kritika rituálového modelu komunikace ............................................................................... 22 1.3.3 Komunikační kanály ..................................................................................................................... 22 1.3.3.1 Formální komunikační kanály ............................................................................................... 23 1.3.3.2 Neformální komunikační kanály ........................................................................................... 23 1.3.4 Směr toku informací ..................................................................................................................... 23 1.3.4.1 Komunikace ve směru zdola ................................................................................................. 23 1.3.4.2 Dvojsměrná komunikace ....................................................................................................... 24 1.3.4.3 Komunikace sestupná............................................................................................................ 24 1.3.5 Verbální komunikace .................................................................................................................... 25 1.3.5.1 Ústní komunikace.................................................................................................................. 25 1.3.5.2 Písemná komunikace ............................................................................................................. 26 1.3.6 Neverbální komunikace ................................................................................................................ 26

2. Metodologie ..................................................................................................................... 29 2.1 Standardizovaný rozhovor a dotazníkové šetření ............................................................. 29 2.2 Průzkum veřejného mínění ................................................................................................. 32 2.3 Charakteristika zkoumaného subjektu .............................................................................. 32

3. Vlastní zpracování .......................................................................................................... 34 3.1 Vlastní praktické zkušenosti ............................................................................................... 34

5

3.2 Výzkum způsobu komunikace řídících pracovníků ......................................................... 35 3.2.1 Úvod ............................................................................................................................................. 35 3.2.1.1 Sběr dat ................................................................................................................................. 35 3.2.1.2 Struktura dotazníku ............................................................................................................... 36 3.2.1.3 Statistická analýza dat ........................................................................................................... 37 3.2.2 Výsledky průzkumu ...................................................................................................................... 37

Závěr.................................................................................................................................... 54 Seznam literatury ................................................................................................................ 55 Přílohy ................................................................................................................................. 57

6

Úvod Téma Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců je v současné době velmi aktuální. Dnes uţ není ţádnou výjimkou, ţe právě vedoucí pracovník patří k té mladší věkové kategorii ve srovnaní s ostatními zaměstnanci. Jeho pracovní náplň zahrnuje širokou škálu různých činností, počínaje základními nařízeními a příkazy a motivačními pohovory. Samozřejmostí je získávání nových informací a jejich následné předávání svým podřízeným. Hlavním účelem předávání informací není sdělovat informace, ale sdílet určité kulturní hodnoty nebo také pocity a nálady. Řízení lidí je velmi sloţitou stránkou řízení a naučit se ho správně aplikovat v praxi je velmi obtíţné. Na vedoucího pracovníka jsou kladeny obrovské nároky nejen v oblasti odborných znalostí, ale jsou na něj kladeny velké nároky i v oblasti psychiky. Bezproblémové komunikační schopnosti, vystupování a vyjadřování na úrovní, ale i dobré organizační schopnost vedou moderního vedoucího pracovníka k úspěšnému řízení svých podřízených. Toto téma bakalářské práce jsem si zvolil z několika důvodů. Jedním z nich je to, ţe se týká mladých lidí, kteří jsou mi samozřejmě věkově blízcí. Navíc ve své současné práci se s takovým obdobným modelem mladého vedoucího pracovníka setkávám, takţe je mi tato problematika bliţší. Podrobněji o tom píši ve své bakalářské práci pod bodem Vlastní praktické zkušenosti. Do obsahu bakalářské práce jsem v úvodu zařadil kapitolu Management, kde jsem tento pojem úzce vymezil a definoval. Následně se věnuji vedení týmu a manaţerské roli. Podrobněji popisuji manaţerské dovednosti a zmiňuji se o stylech řízení. Dále následuje část vymezená procesu komunikace. Popisuji přenosový model komunikace, rituálový model komunikace, komunikační kanály, směr toku informací, verbální komunikaci a neverbální komunikaci. V části věnované Metodoligii uvádím standardizovaný rozhovor a provádím dotazníkové šetření. Do bakalářské práce jsem zařadil i vlastní praktické zkušenosti získané z mého současného pracoviště. V závěru jsem prováděl Výzkum způsobu komunikace řídících pracovníků. Na základě sběru dat a statistických analýz dat jsem vyhodnotil výsledky průzkumu. Práce si neklade za cíl vyčerpávajícím způsobem zmapovat odbornou literaturu vztahující se k tomuto tématu. To vzhledem k rozsahu práce není ani moţné. Za cíl povaţuje zmapování základních fakt kladených na mladého moderního vedoucího pracovníka.

7

1. Literární rešerše 1.1 Management - Vymezení pojmu, definice Slovo management má v překladu do češtiny, ale i ve své původní anglické podobě mnoho významů. Na tomto slově by se dalo dobře demonstrovat obohacování slovní zásoby pomocí rozšiřování významů1. Je nutné si uvědomit, ţe řízení je podstatná lidská činnost a právě díky ní lze směrovat úsilí mnoha jedinců k danému cíli a jejich činnosti uspořádat tak, aby výsledek veškerého snaţení dospěl k vytčenému cíli. Do češtiny bylo samotné slovo management převzato z angličtiny (anglicky to manage – řídit). Původně ale pochází z francouzského management. Etymologie slova jde ještě dál, svůj kořen má v latinském slovu manus - ruka, a jeho prazákladem bylo ruční ovládání koní. V obecném pojetí se jím dnes chápe umění řízení, působení na určitou soustavu (například společnost) a ovládaní její činnosti2. Pod tímto pojmem si můţeme představit celou skupinu vedoucích pracovníků. Společnost se soustředila na skupinové úsilí a počet lidí v organizovaných skupinách stále rostl a tudíţ význam skupiny lidí nabýval na důleţitosti. Z výše uvedeného vyplývá, ţe pojem „management“ má v současné době řadu různých významů a interpretací. Existuje velká řada definic managementu, které s tímto pojmem pracují například jako s označením pro skupinu lidí. Potom management chápeme jako soubor zaměstnanců, kteří řídí podnik. V další významové rovině pracují teoretici managementu s pojmem management jako s označením jednotlivých řídících funkcí (personální, organizační, hospodářské), nebo jako způsobem či metodu řízení. Samotnému pojmu „management“ v tomto významovém ohledu nejlépe odpovídá slovo „řízení“.3 Managementem také chápeme proces tvorby a udrţování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují cílů.“4 Management znamená také proces systematického vykonávání manaţerských funkcí a efektivního vyuţívání zdrojů podniku ke stanovování a následnému plnění cílů5. Pojem management lze také chápat jako systém teoretických a praktických řídících znalostí a dovedností, ale i jako mechanizmus řízení organizací a funkcí. To prakticky 1

Havránek, B., Jedlička, A. Stručná mluvnice česká, SPN, Praha 1985 http://cs.wikipedia.org/wiki/Management 3 Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační spolčnosti. Management Press, Praha 1999 4 Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 5 Kozler, J. A Matějka, J.: Ekonomika, management, marketing. Fragment, Havlíčkův Brod 1998 2

8

vykonávají manaţeři a lze je označit za profesionální řídící pracovníky. Management má rozhodující úlohu v řízení, koordinaci, informovanosti, poradenství, ale i kontrole. Ke dvěma výše popsaným více-méně ustáleným významům slova management (vedení lidí a specifické funkce vykonávané řídícími pracovníky) můţeme přiřadit ještě třetí významovou rovinu, kterou je předmět studia a jeho účel.6

1.1.1 Přístupy ke zkoumání managementu Dle elementární definice je věda systematické utřídění poznatků. Tento systém, respektive nazírání na problematiku můţe mít mnoho podob a lišit se dle zvoleného úhlu pohledu a paradigmatu. Management je tak moţné zkoumat dle různých klasifikací a škol. Jsou jimi:

procesní přístup, psychologicko-sociální přístup, systémový přístup,

kvantitativní přístup a empirický přístup.7 Pojem management v oblasti vědy není určitě homogenní. Z výčtu významů slova management je zřejmé, ţe škála činností vedoucích pracovníků je velmi široká. Proto je zapotřebí ji systematizovat a klasifikovat pro potřeby dalšího zkoumání. Přehledné a logické členění nabízí klasická učebnice managementu amerických autorů Harolda Koontze a Heinz Weihricha8. Tito autoři jsou představitelé procesního přístupu ke zkoumání. Podle těchto autorů se manaţerské činnosti dělí podle jejich metodiky následovně: plánování, organizování, personální zajištění, vedení podřízených a kontrola činností. Ve svých odborných pracích zkoumají: jak manaţeři uskutečňují funkce řízení a to plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování; jak je management aplikován v různých druzích organizací; jak je management aplikován manaţery na různých řídících úrovních; jaký je cíl všech manaţerů; jakým způsobem je řízení spojeno s produktivitou, efektivností a účinností.

1.1.1.1 Přístup psychologicko-sociální

Uţ z názvu je jasné, ţe z věd psychologie a sociologie tato škola čerpá odborné poznatky. Psychologicko-sociální přístup sleduje výběr, rozmisťování a vedení pracovníků.

6

Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press, Praha 1999 7 Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press, Praha 1999 8 Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998

9

1.1.1.2 Systémový přístup

Je podstatné, vnímat problematiku v obšírnějším kontextu, snaţit se pochopit systém. Spadá sem jak analýza, tak i syntéza manaţerských přístupů. Systémové přístupy kladou důraz nadhledu nad drobnými kaţdodenními úkony řízení.

1.2 Vedení týmu – manažeři komunikují Pro dobrého manaţera částečně platí známé přísloví rozděl a panuj. Do oblasti rozdělování spadají nejen úkoly, ale také pravomoci a zodpovědnost. Nadnesené panuj pak v překladu do manaţerského jazyka vyzní jako kontrola plnění úkolů a pracovního nasazení týmu, podávání zpětné vazby a motivování. To vše je pevně spojeno se základní manaţerskou dovedností. Schopný manaţer všechny tyto úkoly zvládá. V moderním managementu se klade důraz zejména na počáteční „participaci“ stanovení cílů a jejich akceptovatelnost všemi realizátory (viz Drucker- metoda SMARTagreed) Literatura v souvislosti s úspěšným vedením týmu podřízených doporučuje a řadí celou škálu činností. Mezi další doporučení a rady patří například následující9: jasné a srozumitelné zadávání instrukcí, dávkování úkolů tak, aby pracovník nebyl zahlcen a dokázal se efektivně věnovat projektům, kterým řídící pracovník přikládá nejvyšší prioritu. Dále se doporučuje s podřízenými jednat osobně, motivovat je konstruktivní kritikou a dostatečnou zpětnou vazbou. Samozřejmý by měl být respekt k partnerovi. V případě, ţe chyba je na straně manaţera, neměl by ji tento „zametat pod koberec“, ale jasně se přihlásit ke své zodpovědnosti a přiznat nedostatky.

1.2.1 Manažer, manažerská role Pracovník na manaţerském postu nemusí nezbytně být nejlepším expertem na danou oblast. Mezi hlavní charakteristiky manaţerské profese totiţ patří jiné kvality. Je to dané faktem, ţe manaţer je zodpovědný za dosahování cílů svého týmu či oddělení.10 Manaţerské role je moţné rozdělit do tří velkých skupin, kterými jsou interpersonální role, informační role a rozhodovací role.

9

Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press, Praha 1999 10

10

1.2.1.1 Interpersonální role

Dobrý manaţer by měl být schopen zajistit fungování organizace ve vnějším prostředí a udrţovat styk s hlavními zájmovými skupinami. Podle postu, jaký manaţer v tomto styku má, mluvíme o roli představitele organizace, vůdce organizace a spojovacího článku.

1.2.1.2 Informační role

V informačních procesech můţe manaţer fungovat v roli monitorujícího příjemce informací, šiřitele informací nebo mluvčího.

1.2.1.3 Rozhodovací role

V rozhodovacích procesech jsou to potom úlohy vedoucí k naplánovanému cíli. Proto se jedná o činnost podnikatelskou, o řešení problémů, alokaci zdrojů a vyjednávání.11

1.2.2 Funkce komunikace řídících pracovníků Jednotlivé funkce komunikace řídících pracovníků lze vymezit následovně12: stanovení a sdělování cílů podniků zpracovávání plánů, potřebných pro dosaţení cílů efektivní a výkonné organizování lidských a materiálních zdrojů výběr, rozvoj a hodnocení pracovníků vedení, přikazování a vytváření vhodného pracovního prostředí kontrolování

1.2.3 Manažerské dovednosti Podle Koontze a Weihricha (1998) existují čtyři druhy dovedností manaţerů:

11

Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press, Praha 1999 12 Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998

11

1.2.3.1 Technické dovednosti

Jedná se o znalosti a zběhlosti v činnostech, zahrnující metody, procesy a postupy. Znamenají tedy práci s nástroji a specifickými technikami. 1.2.3.2 Lidské dovednosti

Zahrnuje schopnost pracovat s lidmi, tedy zvyšovat skupinové úsilí, propagovat týmovou práci, podílet se na vytváření takového prostředí, kde se lidé cítí bezpečně a mohou svobodně říkat své názory. 1.2.3.3 Koncepční dovednosti

Sem spadá analýza situace a vytyčení základních aspektů které vedou k dosaţení tíţeného cíle. V manaţerské rovině se tato analytická dovednost projevuje v porozumění vzájemným vztahům mezi lidmi. 1.2.3.4 Projekční dovednosti

Schopný manaţer musí problém nejen zjistit, ale také ho odstranit. Je nutné problémy řešit takovým způsobem, který firmě přinese uţitek. Aby byla činnost vrcholových manaţerů efektivní, musí nejen vidět daný problém, ale musí mít i schopnosti a dovednosti nalézt jeho řešení. Jestliţe však manaţeři problém jen vidí a stávají se jeho pozorovatelem, pak selhávají.

1.2.4 Hierarchie manažerů – stupně řízení Vyjdeme z linie zaměstnanec – manaţer – vlastník. V malých firmách, kde vlastník zaměstnává pouze malý tým lidí, role manaţera a výkonného pracovníka splývá. S přibývajícím počtem zaměstnanců mají podniky více úrovní řízení a manaţerská populace se hierarchizuje do několika rovin. Nadnárodní koncerny mívají zpravidla tři a více stupňů řízení, výjimkou není ani sedm úrovní. Nad nimi pak můţe být ještě nadnárodní vedení.

12

Obvykle se manaţeři rozdělují do tří úrovní: Manažeři tzv. první linie Ti představují nejniţším stupeň řízení firmy. Zpravidla řídí jen malé týmy lidí, pokud pracují v odděleních, jako jsou lidské zdroje, firemní komunikace nebo finance. Výjimku tvoří manaţeři první linie z oddělení prodej, distribuce nebo výroba, kteří pod sebou mívají větší týmy lidí. Manaţery první linie jsou tak například mistři, vedoucí dílen, případně vedoucí jiné organizační jednotky. Svým postavením jsou tito řídící pracovníci jen o stupínek nad zaměstnanci. Střední management Tuto skupinu tvoří manaţeři druhé linie, kteří mají ve svém týmu podřízených zpravidla i manaţery nejniţší úrovně, ale také výkonné pracovníky. Jsou zpravidla přímo podřízeni manaţerům první linie, tedy ředitelům závodů či výrobních jednotek, nebo ředitelům oddělení. Vrcholný management Tito lidé představují nejvyšší vedení podniku. Členové nejvyššího vedení zpravidla reprezentují jednotlivá oddělení, nebo jsou řediteli výrobních jednotek. Top management se můţe nazývat různě, v nadnárodních firmách například Executive Management, zkráceně EXCO. Členové nejvyššího vedení firmy pak mohou být i v orgánech, jako je dozorčí rada.

1.2.5 Styl řízení Kaţdý člověk postavený do nějaké řídící funkce uplatňuje svůj vlastní styl řízení. Obvykle se rozlišují tři základní styly řízení:

1.2.5.1 Styl demokratický

Řídící pracovník je neustále v kontaktu se svými podřízenými. Věnuje dostatek času, aby jim vysvětlil, co od nich očekává. Pozorně vyslechne jejich názory i námitky, je ochoten přijmout vše racionální a odmítne-li něco, vysvětlí proč. V průběhu práce si všímá

13

lidí, eventuelně jim radí, pomůţe. Nakonec zhodnotí otevřeně klady i zápory a posoudí výsledek. Tento styl řízení je poněkud zdlouhavý, je však obecně preferován.

1.2.5.2 Styl autokratický

Manaţer je centrální osobou, vše má předem promyšleno, rozdělí úkoly a kontroluje plnění. Tento styl je dnes zejména kritizován proto, ţe nezuţitkovává zkušenost celého týmu a vyznačuje se větším počtem konfliktů i odchodů pracovníků. 1.2.5.3 Styl liberalistický

Je opakem stylu autokratického. Řídící pracovník dává věcem volný průchod, vysvětlí úkol a pak se stáhne, zkušený tým uţ zajistí všechno sám. Tento styl bývá často chápán spíše jako absence stylu u řídícího pracovníka neţ jako osobitý styl a jeho hlavní nevýhodou je malá autorita manaţera.

1.3 Proces komunikace Pojem komunikace vychází z latinského communicatio (lat. spojovat). Je to produkce a výměna sdělení a zejména významů sdělení prostřednictvím znakových systémů. Existuje mnoho definic komunikace, které se liší podle teoretického rámce, ze kterého vycházejí a podle něhoţ akcentují některý z aspektů komunikace. Téměř všechny ale uplatňují (s terminologickými odlišnostmi) pět základních prvků komunikace: komunikátora, adresáta, komunikační kanál (nosič, modus, zprostředkující činitel), médiované sdělení, účinek (efekt, odpověď). Komunikace umoţňuje systém vzájemně sdílených znaků a kódů, do kterých jsou organizovány.13 Širší definice připojují šum, kontext, kód, zpětnou vazbu a další prvky. V rámci mediálních studií rozlišuje Denis McQuail čtyři modely komunikace: a) lineární model komunikace b) rituálový model komunikace c) propagační model komunikace d) příjmový model komunikace

13

Reifová, I. a kol.: Slovník mediální komunikace. Portál, Praha 2004

14

1.3.1 Přenosový model komunikace Pro pochopení nejen manaţerské komunikace, ale sociální komunikace jako celku je velmi důleţité vycházet z nějaké sdílené představy o tom, co je podstatou komunikace obecně. Jedním z prvních modelů komunikace byl model lineární (přenosový), který spadá do dominantního paradigmatu komunikační vědy. Tento model nachází dostatečnou oporu v průběhu interpersonální komunikace. Implikuje, ţe při komunikaci dochází k procesu přenosu (transmission) daného mnoţství informace – tedy sdělení, jak je určil podavatel. Jednosměrnost modelu zdůrazňuje účinky komunikace a proto je model řazen do procesuální školy komunikace. Lineární model shrnul jednoduše do jedné věty Harald Lasswell: "Kdo říká co komu jakým kanálem a s jakým účinkem." Harold D. Lasswell byl americkým politologem. Svůj elementární přístup k popisu komunikačního aktu zformuloval v roce 1948 zcela. Lasswellův model komunikace můţe slouţit nejen k popisu komunikačního aktu, ale také k systematizaci oboru, který masovou komunikaci a mediální komunikaci studuje. Za další zdroj lineárního modelu komunikace je moţné pokládat teorii informace Shannona a Weavera, k níţ Shannon dospěl v roce 1949 v rámci úkolu, který prováděl jeho vědecký pracovník Bell Telephone Laboratory. Původním Shannonovým záměrem zdaleka nebylo přispět do fondu teoretických poznatků komunikační vědy – zakázka byla zadána s úmyslem vypracovat strategii, která umoţní přenos co největšího mnoţství informací telefonní linkou s minimem šumu. Vědecký rozměr dodal Shannonově matematické teorii komunikace aţ Warren Weaver, který k ní dopsal teoreticko-filosofický esej. Pro svoji názornost se simplifikovaný lineární model velmi často pouţívá v ostatních, nekomunikačních disciplínách. Tato formule se později stala přímo učebnicovou frází. Samotným autorem byla

myšlena

především konceptuálně,

instruktivně, jako výchozí bod a nikoli jako závěrečný úsudek zkoumání komunikačního procesu. Lasswell ji uţil především jako pomůcku k systémovému rozčlenění, jeţ potom určuje hlavní předmět vědeckého zájmu při zkoumání masové komunikace (obsahová analýza, analýza médií, publika, účinku komunikace apod.).

15

Lasswell sám o tom říká: "Zdali toto rozlišování a dělení je účelné, záleţí zcela na ţádaném stupni detailního rozboru, který je povaţován za přiměřený ve vztahu k vytčenému vědeckému nebo manaţerskému cíli."14 Přenosový model komunikace dále rozpracovávali další teoretici komunikace, například dvojice badatelů pracujících ve sluţbách armády, Shannon a Weaver. Ti zavedli do lineárního modelu pojem komunikační šum. Nejúplnější model předloţili Westley a McLean, kteří vsunuli novou roli komunikátora jako zprostředkovatele mezi "společnost" a "publikum" – např. profesionální novinář ve formálně ustavené mediální organizaci.

1.3.1.1 Odesílatel sdělení

Komunikační proces začíná u podavatele sdělení. Ten zakóduje svoji zprávu do konvenčního kódu, který je srozumitelný i příjemci sdělení.

1.3.1.2 Komunikační kanál

Další fází komunikace dle lineárního modelu je komunikační kanál, kterým sdělení prochází. V širším smyslu se jedná o souhrn podmínek umoţňujících komunikátorovi komunikovat s recipientem. Jde také o označení prostředků a přenosových cest, kterými je šířen signál nesoucí významy, zakódované v jazyce symbolů. Při přesnějším vyjádření se jedná například o komunikační kanál fyzický (naše hlasy, těla, smysly), komunikační kanál sociální (školy, instituce, masmédia), komunikační kanál technický (spoje)15. Komunikační kanál je prostředí, které v rámci komunikační události umoţňuje přenos sdělení (textu) od komunikátora k adresátovi. Jeho charakter je závislý na charakteristických rysech komunikátora, adresáta, typu sdělení, počtu a charakteru pouţitých kódů, přenosové účinnosti. V běţné interpersonální komunikaci vedené přirozeným jazykem slouţí jako hlavní prostředí přenosu vzduch, který přes zhušťování a zřeďování vyvolané artikulací komunikátora přenáší podněty na sluchové receptory příjemce a umoţňuje mu tyto sluchové podněty analyzovat jako sdělení. Hlavní komunikační kanál je tedy sluchový. Zároveň však příjemce vnímá mimiku, gestikulaci, 14

LASSWELL Harold D.: The Structure And Function Of Communication In Society, sborník Mass Communications, University of Illinois Press, Urbana, 1960, second edition, third printing 1966. 15 Význam slova komunikační kanál je samozřejmě daleko širší, v určitých oborech jím můţe být míněn např. kanál televizní. Ten je pak definován jako „souvislé spektrum vysokofrekvenčních kmitočtů uvnitř televizního pásma, určené k přenosu obrazu a zvuku v televizi. Kanál televizní se dělí na kanál obrazu a kanál zvuku. Způsob vyuţití televizního kanálu stanovují televizní normy. Nepřesně: synonymum pro pojem televizní program“. (Šmíd, M.: Slovník el. médií. Karolinum, Praha 1998)

16

postoje těla, vzdálenost od komunikátora, které jsou analyzovány zrakem, takţe je zapojen i komunikační kanál zrakový. Nedá se vyloučit, ţe se komunikující dotýkají a ţe přijímají i čichové informace. Pak se tedy komunikační události účastní i komunikační kanál čichový a hmatový a těmto komunikačním kanálům odpovídající kódy.16

1.3.1.3 Kód komunikace

Součástí přenosového modelu komunikace je kód, do kterého podavatel zašifruje svoje sdělení. Nejčastějším komunikačním kódem je přirozený jazyk. V obecnějším pojetí je kód ovšem reprezentací reality a představuje sémiotické vlastnosti (x zastupuje y) a sociologické vlastnosti (mnoho dvojic x a y, které jsou organizovány podle určitých pravidel). Kódem se rozumí také systematická organizace znaků, jejich významů a vztahů mezi nimi slouţící k přenosu sdělení mezi komunikátorem a adresátem. Pomocí kódu jsou komunikátorem zakódovány do sdělení významy a jeho prostřednictvím si adresát ze sdělení významy dekóduje17. Pro porozumění sdělení je nezbytné, aby členové interpretativní komunity znali pravidla a konvence kódu. Mezi nejkomplikovanější kódy patří přirozený jazyk. Význam všech znaků závisí na kódu, v jehoţ rámci jsou situovány.

1.3.1.4 Komunikační šum

Pojem šum zavedli do přenosového modelu teoretici Shannon a Weaver ve svém modelu komunikace (viz výše). Komunikační šum je cokoli, co se úspěšné komunikaci postaví do cesty: technická porucha (mechanický šum), neporozumění (sémantický šum) či neschopnost nebo neochota příjemce na význam sdělení přistoupit (psychologický šum)18. Typy šumu Fyzické – rušivé vlivy pocházející ze zdrojů mimo mluvčího i posluchače, které omezují fyzický přenos signálů nebo sdělení. Například: šum počítače, jekot projíţdějících aut, sluneční brýle. 16

Reifová, I. a kol.: Slovník mediální komunikace. Portál, Praha 2004 Reifová, I. a kol.: Slovník mediální komunikace. Portál, Praha 2004 18 Jirák, J., Kopplová, B. Média a společnost. Portál, Praha 2003. 17

17

Fyziologické – vlastní fyziologické bariéry mluvčího nebo posluchače. Například: vady zraku, sluchu, výslovnosti, ztráta paměti. Psychologické – kognitivní nebo mentální interference. Například: předpojatost a klamné úsudky o druhém, uzavřenost, mylné naděje, extrémní emoce (hněv, nenávist, láska, zármutek). Sémantické – rozdílně pochopené významy. Například: lidé hovořící odlišnými jazyky, pouţívání ţargonu nebo příliš sloţitých termínů, kterým příjemce nerozumí.

1.3.1.5 Komunikační kontext

Veškerá komunikace se vţdy děje v nějakém fyzickém či sociálním kontextu. Kontext ovlivňuje to, jak je sdělení z textu pochopeno – a pravděpodobně i to, jak je text sestaven. Můţeme ale také brát v potaz kontext produkce, tedy okolnosti, za nichţ je mediovaný produkt vyráběn19.

1.3.1.6 Zakódování a dekódování sdělení

Kaţdé mediální sdělení musí být zakódované (nekódované) do nějakého sdělitelného tvaru. To jak jsou mediované texty sestaveny, zcela nevyhnutelně ovlivňuje to, jak jsou pochopeny. To, jak si člověk „rozbalí“ konkrétní text, zcela nepochybně ovlivňuje to, jaký smysl mu nakonec přisoudí20.

1.3.1.7 Zpětná vazba

Pojem zpětná vazba zavedl do lineárního modelu komunikace teoretik Norbert Wiener. Ten předloţil tzv. model cirkulární, který počítá i přes svoji jednosměrnost 19 20

Jirák, J., Kopplová, B. Média a společnost. Portál, Praha 2003 Jirák, J., Kopplová, B. Média a společnost. Portál, Praha 2003

18

s moţností modifikace sdělení v průběhu komunikace pod vlivem šumu. Wiener doplnil teorii informace o důleţitý pojem z teorie systémů, a připustil tak komunikační tok i ve směru opačném, od příjemce k adresátovi. Kaţdá komunikace vyvolává nějakou reakci, i kdyţ ta můţe být zpoţděná. Vydavatelé novin, časopisů, knih či hudebních nahrávek ocení zpětnou vazbu v podobě dobrého odbytu svých produktů. Daleko zajímavější však je, ţe tito vydavatelé – stejně jako ostatní mediální podnikatelé – nepodporují rychlou zpětnou vazbu v podobě komentářů a soudů o samotném výrobku. Srovnáme-li ovšem tuto zpětnou vazbu se zpětnovazebními procesy, které probíhají. Kaţdá zpětná vazba, ať uţ má jakoukoliv podobu, však zcela nepochybně další vývoj komunikace ovlivňuje21. Zpětná vazba je velmi naduţívaný pojem v manaţerské populaci. Často se pouţívá pouze anglický výraz feedback. Slouţí k vyhodnocení efektivnosti komunikace; jedině pomocí zpětné vazby je moţné se přesvědčit, zda bylo sdělení efektivně zakódováno, přeneseno, dekódováno a pochopeno22. Zpětnou vazbu můţeme kategorizovat do protipólů pozitivní – negativní, soustředěná na osobu – soustředěná na sdělení, okamžitá – zpožděná, málo monitorovaná – vysoce monitorovaná, podporující – kritická.23 Zpětná vazba patří mezi základní nástroje manaţerské práce. Od podřízených, ale i nadřízených ji manaţer sbírá ústní i písemnou formou. V kultuře nadnárodních firem je normou, ţe se o zpětnou vazbu vysloveně ţádá, a to po kaţdé větší prezentaci či v návaznosti na zásadní rozhodnutí. Specifickou formou osobní zpětné vazby jsou osobnostní dotazníky; skupina lidí, kteří s manaţerem spolupracují na denní bázi, vyplní jeho či její osobnostní profil a poskytnou řídícímu pracovníkovi komplexní pohled na jeho styl komunikace a řízení. Zpětná vazba je výměnou informací; dává lidem vědět, zdali dělají svoji práci dobře nebo jestli je třeba něco zdokonalit, doladit případně docela změnit. Bez zpětné vazby jsou lidé ve tmě: nemají tušení, jak si stojí u svého šéfa, u svých spolupracovníků ani co se od nich očekává. Jakékoliv existující problémy se pak s časem mohou jedině vyhrotit. V jistém smyslu lze kritiku povaţovat za jeden z nejdůleţitějších úkolů manaţera. Vedoucí pracovníci se často bojí svoje podřízené kritizovat, a proto to odkládají. To, jak je

21

Jirák, J., Kopplová, B. Média a společnost. Portál, Praha 2003 Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 23 Jirák, J., Kopplová, B. Média a společnost. Portál, Praha 2003 22

19

kritika podávána a jak je přijímána, do značné míry určuje, jak jsou lidé spojeni se svojí prací, se svými kolegy a nadřízenými.24 Jaké jsou tedy rady pro úspěšnou zpětnou vazbu? Jakým způsobem ji kolegům, nadřízeným i podřízeným poskytnout? Buďte konkrétní. Vyberte si závaţnější incident, událost ilustrující klíčový problém, jenţ je třeba změnit, či charakterizující nedostatky (např. neschopnost pracovníka provést určité části úkolu). Kdyţ lidé slyší, ţe dělají „něco“ špatně, aniţ by věděli, co přesně máte na mysli, nemohou to změnit a jenom je to demoralizuje. Soustřeďte se na konkrétní problémy. Nahlas řekněte, co kdo udělal dobře, co bylo špatně a jak je moţné to změnit. Nechoďte kolem horké kaše, nebuďte příkří či vyhýbaví. Jenom tím zamlţíte, co jste skutečně chtěli říci. Přesně řekněte, o jaký problém vám jde, co je v nepořádku nebo jaké pocity ve vás vzbuzuje a jak jej lze podle vás změnit. „Konkrétnost,“ řekl Levinson, „je stejně důleţitá pro pochvalu jako pro kritiku. Neřekl bych, ţe nejasná pochvala nemá ţádné účinky, avšak nic se z ní nedovíte.“25 Dalším receptem na úspěšnou zpětnou vazbu je nabídnutí vlastního řešení. Kritika, stejně jako kterákoliv jiná smysluplná zpětná vazba, by měla ukázat cestu k řešení problému. Jinak vyvolává v tom, komu je určena, jen frustraci, ztrátu motivace a pracovní morálky. Kritika můţe otevřít dveře k moţnostem a alternativám, které si člověk sám neuvědomoval, nebo jej prostě obrátit k nedostatkům, jimţ je třeba věnovat pozornost. V kaţdém případě by však měla obsahovat návrhy, jak tyto problémy vyřešit. Kritizujte z očí do očí. Kritika, stejně jako pochvala, působí nejlépe, je-li sdělena tváří v tvář a soukromě. Lidé, kterým je nepříjemné kritizovat nebo udělovat pochvaly, se často zbavují tohoto břemene tím, ţe celou věc vyřídí na dálku, třeba formou dopisu. Avšak tato komunikace je příliš neosobní a připravuje člověka, jemuţ je výtka určena, o moţnost na vzniklou situaci reagovat nebo ji vysvětlit. Buďte citliví. Buďte empatičtí, snaţte se naladit na kritizovaného člověka a vycítit, jaký dopad na něj budou mít vaše slova. Levinsom zjistil, manaţeři s nedostatečně rozvinutou empatií mají sklony poskytovat zpětnou vazbu svým podřízeným zraňujícím způsobem, poniţují je nenaslouchají jejich názorům. Konečný výsledek takové kritiky je pak destruktivní: namísto nalezení způsobu nápravy se vytváří nekonečný kolotoč hořkosti, nenávisti, odstupu a obranného chování.

24 25

Goleman, D. Emoční inteligence. Columbus, Praha 1997 Thomas Pettigrew: Konstruktivní kritika. The New York Times. 1987.

20

1.3.1.8 Kritika přenosového modelu

Lineární model je spíše učebnicovou formulí, neţ aby přesněji vykládal komunikační proces. Týká se zejména zpravodajství a reklamy, není s to vyloţit všechny mediální aktivity a různorodé komunikační aktivity - omezuje komunikaci na "přenos". Zřetelným omezením modelu je skutečnost, ţe chápe komunikaci důsledně jako jednosměrný proces. Mezi přední kritiky přenosového modelu patří teoretik rituálové komunikace James Carey. Ten říká, ţe přenosový model vychází ze zeměpisné nebo dopravní metafory, kdy se uskutečňuje přenos signálů či sdělení v čase za účelem ovládání. Tento model podle něj implikuje přenos informace, zuţuje tedy komunikaci na instrumentální záleţitost. Pracuje pouze s modelem Stimul – Response, čili příčina - následek. Komunikaci tedy vykládá jako jednosměrný tok z bodu A do bodu B. Dalším kritikem přenosového modelu je přední teoretik komunikace Denis McQuail. Ten říká, ţe přenosový model je do značné míry převzat ze starších institucionálních kontextů – vzdělání, náboţenství, vlády – a je vhodný pouze pro ty mediální aktivity, které mají instruktáţní, informační nebo propagační účel.

1.3.2 Rituálový model komunikace Alternativním modelem k přenosovému je model výrazový nebo také rituální model komunikace. Předním teoretikem tohoto modelu James Carey. Ten pojímá komunikaci jako sdílení, "rituál". Nesoustřeďuje se na šíření sdělení v prostoru, ale na udrţení společnosti v čase. Komunikaci nepopisuje jako akt sdělování informací, ale jako reprezentování sdílených přesvědčení. Podobně se dívá na komunikaci také "výrazový" (expressive) model komunikace: ten klade důraz na vnitřní uspokojení podavatele nebo příjemce, neţ na nějaké účelové vyuţití, komunikace závisí na sdílených významech a citech, jejím cílem je spíše obřad, proţívání (má smysl sama o sobě) a zdobnost, nikoliv uţitkovost. Dle dvojice výše zmíněných modelů uskutečnění komunikace často vyţaduje zapojení jistého prvku "představení" (performace). Sdělení je obvykle skryté a nejednoznačné a závisí na asociacích a symbolech, zakotvených v kultuře. Médium a sdělení je od sebe těţké rozlišit, komunikace je relativně nadčasová, příliš se nemění. Přestoţe není účelová, má důsledky pro společnost (např. posiluje integraci), rituály hrají roli při sjednocování a mobilizaci pocitů a jednání (někdy se tyto principy či odkazy vyuţívají např. při politických či

21

reklamních kampaních). Příklady rituálové komunikace je moţné najít v oblasti umění, náboţenství, veřejných obřadů, oslav apod. Rituálový, téţ také kulturální model komunikace, se soustřeďuje na hledání vztahu mezi procesy sociální komunikace a vytváření společné a sdílené kultury. Tento model vnímá komunikaci jako konstruování sdíleného prostoru významů, v němţ se příslušníci dané kultury pohybují. Zatímco přenosový model izoluje sdělení a „dopravuje“ je jako dopis od podavatele k příjemci, kulturní model klade důraz na skutečnost, ţe lidé spolu sdílejí svět společenských významů, které berou jako samozřejmost, dávno předtím, neţ k formulaci nějakého sdělení dojde26. V kulturním modelu se komunikace stává rituálem, v jehoţ rámci se účastníci komunikace vztahují ke sdílenému kontextu a zařazují nabízené či vyhledávané sdělení. Mediální komunikace lze z tohoto pohledu vnímat jako kulturně podmíněné prostředí, ve kterém jsou k dispozici sdělení nesoucí sdílené významy, jako „kulturní fórum“.

1.3.2.1 Kritika rituálového modelu komunikace

Samozřejmě i rituálový model komunikace byl podroben kritice, například McQuailova označuje jako nedostatek tohoto modelu skutečnost, ţe pouţívá většinou k postiţení rysů typických spíše pro umění, drama, zábavu a další symbolické vyuţití komunikace. Pro úplnost výčtu nejfrekventovaněji uţívaných modelů komunikace je zapotřebí zmínit dva modely Denise McQuaila, který jak patrno nejen kritizoval. Jeho prvním teoretickým konstruktem je propagační model. Ten pojímá komunikaci jako předvádění se a pozornost. Vychází ze základního cíle médií – přilákat publikum (dosáhnout vysoké sledovanosti a širokého záběru) z důvodů prestiţe nebo prodeje reklamního času a komerčního profitu.

1.3.3 Komunikační kanály Pokud si vypůjčíme termín komunikační kanál, který je součástí tzv. přenosového modelu komunikace (definoval poprvé Herold Lasswell, 194827), pak lze třídit vnitropodnikové komunikační kanály na formální a neformální.

26 27

Jirák, J., Kopplová, B. Média a společnost. Portál. Praha, 2003. McQuail, D.: Úvod do teorie masové komunikace. Portál, Praha 2002.

22

1.3.3.1 Formální komunikační kanály

Tyto komunikační kanály vyplývají především z organizačních struktury podniku, organizačních a řídících vazeb uvnitř podniku. Jedná se o jednotlivé nástroje vnitropodnikové komunikace tak, jak budou popsány dále. Komunikace prostřednictvím formálních kanálů probíhá směrem horizontálním, vertikálním a diagonálním.

1.3.3.2 Neformální komunikační kanály

Tato skupina komunikačních kanálů je také popsána v literatuře. Zpravidla se jedná o prostou „šeptandu“ či „chodbové řeči“. Neseny přirozenou zvědavostí, senzacechtivostí nebo prostými obavami zaměstnanců, stávají se tyto neformální informace nejrychleji šířenými zprávami.

1.3.4 Směr toku informací Interní komunikace je moţné setřídit podle směru pomyslného toku informací po korporátním ţebříčku. Tento tzv. tok informací (information flow) se zpravidla odehrává v rámci, který je umoţněn organizačním uspořádáním podniku. Jedná li se o komerční subjekt s víceúrovňovým řízením, pak komunikace probíhá ve směru sestupném, vzestupném, horizontálním a diagonálním.

1.3.4.1 Komunikace ve směru zdola

Komunikace zdola je charakterizována přenosem informací od řadových pracovníků a podřízených směrem vzhůru po hierarchickém ţebříčku k vedoucím. Pravidelný průběh informací vzestupným směrem svědčí o demokratickém klimatu ve firmě, o libertariánském přístupu k řízení. Je také důkazem vůle nadřízených k naslouchání. Proto zpravidla vzestupná komunikace nemá direktivní charakter. A jaké jsou prostředky komunikace zdola-nahoru? Mohou mít podobu ústní i psanou, v obou případech ovšem paradoxně závisí na iniciativě vedení firmy a na tom, jestli vyvine úsilí a bude zaměstnancům naslouchat, respektive umoţní jim se vyjádřit. Splní-li tento předpoklad, pak komunikační kanály směrem od zaměstnanců k vedení můţou představovat například rozhovory se zaměstnanci, zpětná vazba prostřednictvím podávání návrhů, dotazníků a průzkumů, obědy se zaměstnanci, pravidelná brífingová setkání nebo

23

obchůzky managementu. Patří sem také systémy podávání návrhů, postupů pro vyřizování ţádostí a stíţností, reklamační systémy nebo společná zasedání a neoficiální rozhovory.28 V minulosti zprostředkovávali tento směr toku informací zejména přímí nadřízení a nezřídka odbory. Flagrantní formou komunikačního toku zdola jsou dopisy čtenářů přetištěné v interním časopise. Další formou komunikace zdola jsou články v interním periodiku, které popisují práci zaměstnanců, nebo jejich vlastní příspěvky. Články nemusí psát přímo zaměstnanci, můţe je sepisovat jeden z nich, který působí jako jakýsi dopisovatel svého oddělení. Komunikace zdola vyuţívá potenciálu všech zaměstnanců k zlepšování procesů plánování či výroby v podniku.29

1.3.4.2 Dvojsměrná komunikace

Dvojsměrná komunikace (two way communication flow), v literatuře téţ horizontální komunikace, zahrnuje horizontální tok informací mezi pracovníky na stejné nebo podobné organizační úrovni a diagonální tok mezi pracovníky na různých organizačních úrovních, mezi nimiţ neexistuje přímý organizační vztah.30 Uplatňuje se ve společnostech, kde mají zaměstnanci dobrý vztah a vzájemně se zajímají o svoji činnost. Komunikace v tomto případě probíhá na nástěnkách, v interním magazínu, obchodních jednáních a neformálních setkáních zaměstnanců. Otevřenou dvojsměrnou komunikaci můţe podpořit společnost zřízením diskusních fór na intranetu.

1.3.4.3 Komunikace sestupná

Komunikace sestupná probíhá od lidí na vyšší organizační úrovni k lidem, kteří jsou na niţším stupni organizační hierarchie. Tento druh komunikace převládá zejména u organizací s autoritativní atmosférou. Ústní komunikace shora-dolů zahrnuje instrukce, rozhovory, schůzky, telefonické rozhovory a dokonce i pomluvy. Příkladem písemné komunikace shora-dolů mohou být dopisy, příručky, broţury a elektronicky přenášené informace. Často však na komunikační cestě dolů bohuţel dochází ke ztrátě nebo

28

Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 Veber, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2000 30 Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 29

24

k deformování informací. Proto je nutné pouţít zpětné vazby pro dosaţení jistoty, ţe informace byly interpretovány správně.31 Vedení společnosti vyuţívá nejrůznější prostředky k informování zaměstnanců. Informační tok směrem dolů mohou zajišťovat nástěnky a informační bulletiny, nebo například podnikový časopis. Dalším nástrojem mohou být celopodniková shromáţdění, semináře či worhshopy, konference, telefonická informační sluţba, podnikový rozhlas či výroční zpráva.

1.3.5 Verbální komunikace

1.3.5.1 Ústní komunikace

Ústní sdílení informací je v sociální komunikaci v celé historické éře civilizace tím nejčastějším. I v komerčním subjektu samozřejmě patří k nejrozšířenějším formám komunikace. Na rozdíl od sociální komunikace v běţné populaci ale nemá aţ tak dominantní postavení, jelikoţ v korporacích je samozřejmě velmi rozšířena také písemná komunikace prostřednictvím el. médií, tedy např. e-mail, intranet či firemní portál. K čemu tedy slouţí ústní komunikace ve firmách? Jejím prostřednictvím dochází k běţné konverzaci, předávání úkolů, přesvědčování, vyjednávání, kárání atd. Ústní komunikace je dyadická, triadická, ale také v rovině skupina – jedinec a meziskupinová. Velikou roli v ústní komunikaci samozřejmě hrají i jiné signály, které mluvčí při projevu vydává prostřednictvím gestiky a mimiky, ale také zabarvením a silou hlasu apod.

Typické nedostatky v ústní komunikaci: Nedostatky v ústní komunikaci přehledně shrnuje Jaromír Veber ve své knize Management32. Nedostatky rozděluje na ty, které jsou na straně sdělujícího a na straně příjemce. Prvně jmenovaný se můţe dopustit následujících chyb: neurovnání myšlenek před sdělením, nepřesného vyjadřování, rozsáhlého prezentování informací či zařazení nesouvisejících myšlenek do jednoho sdělení. Příjemce se v procesu ústní komunikace můţe dle Jaromíra Vebera33 dopustit následujících chyb: nedostatečné soustředění při

31

Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 Veber, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2000 33 Veber, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2000 32

25

příjmu sdělení, soustředění se na detail místo na podstatu sdělení, soustředění se na odpověď jiţ po úvodní informaci, aniţ by bylo vyslechnuto celé sdělení.

1.3.5.2 Písemná komunikace

Komunikace můţe být zakódovaná do psané podoby. Písemná komunikace je formálnější neţ ústní, proto i v případě psaného kódu musí komunikace v organizaci splňovat určité konvence a respektovat kulturní zvyklosti. V češtině obvykle respektuje psaná komunikace funkční styl administrativní34. Jenom tak je zaručeno bezproblémové dekódování písemného sdělení. Písemná komunikace poskytuje záznamy, reference a právoplatné doklady. Sdělení můţe být pečlivě připraveno a doručeno značnému mnoţství příjemců35. Psaná komunikace se můţe odehrávat tradičním způsobem, tedy na papíře, ale také prostřednictvím elektronických médií. Mezi ta patří např. intranet (počítačová síť podobná internetu, ovšem v přístupu omezená na zaměstnance nebo skupinu zaměstnanců firmy). Mezi formy elektronické komunikace patří samozřejmě i psaní e-mailů. E-mail je komunikační nástroj určený k výměně a sdílení informací v interpersonální a skupinové komunikaci. Ve Stručném slovníku elektronických médií je tento komunikační nástroj definován jako vzájemné zasílání informací prostřednictvím počítačových sítí, kdy zpráva vyslaná z paměti jednoho počítače (odesílatele) se do paměti druhého počítače (adresáta) dostává drátovým spojením buď přímo, nebo prostřednictvím uzlových bodů sítě36.

1.3.6 Neverbální komunikace Neverbální elementy mezilidské komunikace vyjadřující emocionální a motivační aspekty komunikačního kontextu a komunikační situace. Neverbální systém lidské komunikace se podle tohoto dělení rozkládá na: kinezické, paralingvistické, interakční a prozodické komponenty. Sloţky prozodické zahrnují rytmus, pauzování a inotaci, tzv. paralingvistické prvky slovního sdělování37. Z toho je evidentní, ţe i např. v telefonním

34

Havránek, B., Jedlička, A. Stručná mluvnice česká.SPN, Praha 1985 Koontz, H. A Weihrich, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 36 Šmíd, Milan. Stručný slovník elektronických médií. Karolinum, Praha 1995. 37 Reifová, I. a kol.: Slovník mediální komunikace. Portál, Praha 2004 35

26

rozhovoru hrají významnou úlohu přestávky, emocionální naladění hlasu, opakování, přeříkávání atd. Michael Argyle předloţil odlišný seznam neverbální signalizace v mezilidské komunikaci. Rozeznává: gesta, postoje těla, výrazy tváře, pohledy očí, vzájemné vzdálenosti a zaujímání prostorového postavení, tělesné kontakty, tóny hlasu, oblečení a další tělesné signalizace, např. tetování nebo tzv. body piercing. Rozšíření neverbálních komunikačních systémů pokrylo téměř všechny způsoby, jakými člověk dává najevo své komunikační intence a způsob sebereprezentace. Řadí se mezi ně: způsoby společenského chování, ovládání prostoru, rozmístění objektů v prostoru, tzv. proxemika, tzv. chronemika (jak člověk zachází s časem). Podle Desmonda Morrise lze v rámci neverbální komunikace klasifikovat dva velké systémy: a) Komunikaci bezděčnou b) Komunikaci záměrnou Zatímco neverbální bezděčný signál je „pouhou manifestací“, záměrný neverbální signál je „skutečnou komunikací“. Bezděky o sobě člověk vydává různé signály, aniţ by o tom věděl (např. upíří oči na poutač, který ho zaujal), zatímco záměrně člověk komunikuje, chce-li někoho na něco upozornit a je si vědom toho, ţe slova jeho záměru nestačí (např. mávání ruky na velkou vzdálenost). V případě bezděčné neverbální komunikace mají lidé téměř vrozenou, kulturním dědictvím zakódovanou schopnost signál intuitivně interpretovat, ovšem v případech záměrné neverbální komunikace je předpokladem srozumitelnosti znalost pouţívaných neverbálních znaků. Navíc je vše komplikované kulturní odlišností různých signálů. Neverbální komunikace byla poprvé zkoumána na počátku 60. let. Aţ do dnešní doby bylo zaznamenáno asi milion nonverbálních signálů, které při komunikaci vysíláme. Probíhá prostřednictvím drţení těla a jeho pohybů, výrazů obličeje, pohledů a pohybů očí, změn vzdáleností mezi komunikujícími, signálů ovládání prostoru, druhu oděvu a jeho barev, dotyků, rychlosti a hlasitosti řeči, a dokonce i způsobu, jakým komunikující zachází s časem38. Člověk vyuţívá neverbální komunikace k tomu, aby podpořil řeč těla (reguloval její tempo, podtrhl a zdůraznil vyslovené). Dalším účelem je nahrazení řeči (ilustrování, symbolizování), vyjádření emocí, interpersonálního postoje a uskutečnění sebevyjádření.39 Formy neverbální komunikace je moţné systematicky rozlišit do následujících kategorií: mimika – výraz obličeje, proxemika – oddálení lidí od sebe, haptika – doteková 38 39

De Vito, J.A.: Základy mezilidské komunikace. Grada Publishing, Praha 2001 Vybíral, Z.: Psychologie lidské komunikace. Portál, Praha 2000

27

komunikace, posturologie – postoj lidí při vzájemné komunikaci, kinezika – pohybová komunikace, gestika – pohyby rukou při komunikaci, pohledy, tón řeči, úprava zevnějšku.

28

2. Metodologie 2.1 Standardizovaný rozhovor a dotazníkové šetření Eliminování přímého kontaktu tazatele s dotazovaným při písemném dotazování je pozitivní ve smyslu větší důvěry v anonymitu průzkumu. Další důsledky jsou však negativní, např. není moţné reagovat na chybně pochopenou otázku. Tím větší pozornost je třeba věnovat přípravě dotazníku. Měl by být jednoduchý, přehledný, s jasnými instrukcemi pro vyznačování odpovědí. Důleţité jsou i zdánlivé maličkosti, jako zvolená úprava a typ písma. Protoţe kvalitu získané informace a moţnosti jejího dalšího zpracování bezprostředně ovlivňuje způsob poloţení otázky, je třeba věnovat formulacím otázek značnou pozornost. Nedostatečná příprava dotazování v tomto směru totiţ můţe znamenat hromadění údajů, které jsou nepodstatné, zatímco významné informace zůstanou opomenuty. Otázky je třeba připravovat jako celek, neboť záleţí nejen na jejich obsahu a formě, ale i na jejich pořadí, účelu a závaznosti.40 a) Otázky podle pořadí Pořadí otázek je dáno jejich úlohou v dotazníku a jejich návazností. Úvodní otázky by měly vést k navázání kontaktu s dotazovaným. Identifikační otázky je vhodné zařadit aţ na závěr dotazníku. Z hlediska návaznosti jsou nejúčelnější volně návazné otázky, které udrţují přiměřené soustředění a nepřeskakují z jednoho problému na jiný. Otázky ze sebe vyplývající doplňují a rozvíjejí jiţ získanou informaci, avšak mohou se tak stát zdrojem zkreslení (tzv. halo-efekt, kdy předchozí otázka a odpověď na ni ovlivňuje odpověď na další otázku). b) Otázky podle účelu V dotazníku jsou pochopitelně pouţívány otázky s různým účelem. Pomocné otázky (nástrojové) navozují určité podmínky pro co nejlepší průběh a výsledky průzkumu. Např. větvící otázky rozdělí

dotazované na určité skupiny, které dále odpovídají na

odlišné otázky. Podobný význam pro odlišení cílové skupiny dotazovaných mají otázky filtrační. Otázky zaměřené k vlastnímu problému (meritorní otázky) mohou být dokresleny uţitím různých pomůcek, obrázků a grafů.

40

PECÁKOVÁ I., Statistické aspekty terénních průzkumů I. , Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995.

29

Zařazení kontrolních otázek by mělo přispět k odhalení chyb na straně respondentů a kazatelských podvodů. Shrnutí: Meritorní (+ dokreslující otázky a pomůcky) Pomocné o Kontaktní o Větvící o Filtrační o Analytické (třídící a identifikační) Kontrolní c) Otázky podle obsahu Z hlediska obsahu je moţné otázky dělit na přímé a nepřímé. U otázek přímých je zcela zřejmý účel dotazu a subjekt vědomě odpovídá na to, na co je tázán. U zjišťování skutečností, které mohou působit nepříjemně či vyvolávat v dotazovaném napětí nebo nechuť , lze vyuţít určité sugestivní formulace (otázky psychotaktické – zdůvodňující nebo odvádějící). Zvláštní skupinu přímých otázek představují otázky na příčinu. Je vhodné je zařadit, pokud odpověď na ně není pro dotazovaného obtíţná. To by totiţ mohlo sníţit jejich ochotu ke spolupráci. U nepřímých otázek není zcela patrné, co je vlastně otázkou zjišťováno. Tzv. projekční otázky a způsoby zjišťování vedou k promítnutí názorů dotazovaného na jinou osobu či předmět. Přímé otázky, na které odpovídat pravdivě, můţe být pro dotazovaného nepříjemné, je lépe zformulovat jako nepřímé. Mezi speciální projekční postupy patří dále např. asociativní metody přinášející informace na základě podmětových slov nesouvisejících i souvisejících s předmětem výzkumu. Konstruktivní metody vyţadují od respondenta, aby na předloţenou kresbu, fotografii či klíčové slovo reagoval sestavením dialogu, krátkého příběhu, či aby zobrazovanou situaci popsal. Dokončovací metody spočívají v dokončení naznačeného výroku, dialogu, či příběhu. Někdy je moţné vyuţit i dalších speciálních postupů. Shrnutí: Přímé o Prosté o Psychotaktické -

Zdůvodňující 30

-

Odvádějící

o Zjišťující příčinu Nepřímé o Asociativní o Dokončovací o Konstruktivní o Výběrové a přiřazující o Speciální d) Otázky podle formy Forma otázky souvisí s moţnostmi a potřebami následného zpracování získaných výsledků a je jimi ovlivněna. Pro rychlé zpracování jsou vhodné uzavřené otázky. Dotazovaný volí z určitého okruhu dvou (alternativní otázky) nebo několika (selektivní otázky) moţných odpovědí, které lze pak snadno kódovat. Jednotlivé varianty odpovědí na takové otázky by měly z určitého hlediska vyčerpávat celý problém a neměly by se překrývat. Moţnost určitého „úniku“ můţe být dotazovanému nabídnuta zařazením odpovědi jako nevím, nepřemýšlel jsem o tom, nezajímá mě to. Většinou je volena pouze jedna z nabízených odpovědí. Pokud otázka umoţňuje výběr většího počtu variant, je zpracování komplikovanější. Moţné je také na základě určitých kritérií vyhledávat extrémy či určovat pořadí nabízených moţností. Normální uzavřené otázky odpovídají běţné komunikaci, speciální vedou datovaného k řešení určitého úkolu, vţívání se do určité role, posuzování určité situace, apod. Speciální selektivní otázky často předpokládají vytvoření škály, kdy dotazovaný svou odpověď umisťuje na určitou grafickou, číselnou, či slovní stupnici. Otevřené otázky velmi znesnadňují zpracování výsledků výzkumu, ale nabízejí širší poznání problému neţ formalizované otázky uzavřené. Zvláště u těchto otázek velmi záleţí na formulaci – neměla by být iritující, nejednoznačná, či působit dotazovanému potíţe. Shrnutí: Uzavřené o Normální -

Alternativní

-

Selektivní

o Speciální Otevřené

31

e) Závaznost otázek Je dána charakterem dotazníku. Strukturovaný dotazník přesně stanovuje jednotlivé dotazy, nestandardizovaný umoţňuje individuální volbu otázek tazatel v souboru se stanoveným cílem dotazování. Mezi těmito krajními formami existuje řada přechodných a kombinovaných postupů.41

2.2 Průzkum veřejného mínění Data, která pro daný projekt shromaţďujeme v terénu, je moţné sbírat různými způsoby: Přímé pozorování – zaměřené, dobře plánované vnímání vybraných jevů. To, co bylo vnímáno, je pečlivě a systematicky zaznamenáváno. Rozhovor – vyţadované informace jsou získány v přímé interakci s respondentem. Rozvor můţe být prováděn tváří v tvář nebo telefonicky. Dotazník – respondent odpovídá písemně na otázky v tištěném formuláři. Analýza dokumentů – analýzy jakýchkoliv dokumentů, které nebyly vytvořeny za účelem našeho výzkumu. Záznamem mohou být právě tak dobře psané dokumenty jako jakékoliv materiální stopy lidského chování.42

2.3 Charakteristika zkoumaného subjektu Maxxium Czech je součástí Maxxium Worldwide a na českém trhu působí od roku 2001. Maxxium Worldwide je akciovou společností se sídlem v Amsterdamu a je zastoupena čtyřmi akcionáři vlastnícími 25 % podíl na základním jmění. Maxxium Worldwide je globální distributor předních značek vín a destilátů. Tato společnost působí na více neţ šedesáti trzích po celém světě prostřednictvím svých zastoupení v 35 zemích. Její hlavní činnost představuje marketing, prodej a distribuci předních značek vín a destilátů na všech klíčových světových trzích (s výjimkou USA). Maxxium Czech se zařadil mezi přední distributory lihovin a vín. Počet zaměstnanců Maxxium Czech se postupně zvyšoval a dnes čítá 78. Dokonce v letech 2002 aţ 2004 se stala tato společnost nejrychleji rostoucím distributorem prémiových 41 42

PECÁKOVÁ I., Statistické aspekty terénních průzkumů I. , Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. DISMAN M., Jak se vyrábí sociologická znalost. UK v Praze: nakladatelství Karolinum, 2002.

32

dovozových destilátů na domácím trhu. Do portfolia společnosti patří přední světové značky lihovin jako jsou Metala, Jim Beam, Jagermeister, Bols, Rémi Martin, Jose Cuervo. Dále prémiové značky vín od vůdčích světových producentů, např. Cono Sur a Osborne. Maxxium Czech nabízí nezávislým vlastníkům těchto značek silné a efektivní zastoupení na nejdůleţitějších světových trzích vín a destilátů a zároveň silnou platformu pro zavádění nových brandů a posilování pozice uţ existujících produktů. Maxxium Czech na kaţdém trhu usiluje o pozici mezi třemi nejvýznamnějšími distributory destilátů a vín. V řadě zemí se tohoto cíle jiţ podařilo dosáhnout.

33

3. Vlastní zpracování 3.1 Vlastní praktické zkušenosti Současný trend v oblasti manaţerské práce se nebrání tomu, aby obsazoval do funkce vedoucího pracovníka lidi mladší věkové kategorie. Místo vedoucího pracovníka v mé současné práci právě zastává poměrně mladý člověk, především porovnám-li ho s jeho podřízenými. Vystupuje velmi sebejistě, ale určitě nelze říci, ţe by se choval povýšeně ke svému okolí. Ve své práci si klade vysoké cíle a to souvisí s tím, ţe od svých podřízených vyţaduje precizní práci, aby společně dosáhli vytčených cílů. Určitě jako správný vedoucí pracovník ví, ţe první dojem dělá hodně. Takţe vhodně volené oblečení, vystupování na úrovni a dochvilnost je pro něj samozřejmostí. Totéţ, ale vyţaduje od svých podřízených ve firmě.

Nařízení a příkazy oznamuje svým podřízeným včas,

poměrně striktně a klade velký důraz na dodrţování termínů. Je ochoten svým podřízeným pomoci. Náročnější úkoly objasnit, nastínit jejich řešení, ale dále uţ vyţaduje, aby pracovali sami. Vzhledem k tomu, ţe většinu úkolů umí vyřešit, má dostatečnou autoritu u svých leckdy starších kolegů a kolegyň. Jeho cílem je, aby podřízení neustále zvyšovali svou odbornou úroveň a tudíţ podporuje vše, co se týká zvýšení odbornosti. Takţe různá odborná školení, semináře a zdokonalování jazykové vybavenosti vítá. Sám dobře ví, ţe vzdělání a jeho neustálé rozšiřování je dnes nezbytně nutné. Po ukončení vysokoškolského studia absolvoval totiţ zahraniční stáţ a sám se netají tím, ţe pro něj byla velkým přínosem. V jeho pracovní náplni občas dochází k neplánovaným změnám, na které musí poměrně rychle a konstruktivně reagovat. V tento moment klade někdy extrémně vysoké nároky nejen na sebe, ale i na podřízené. Pracovní doba se prodluţuje všem včetně vedoucích pracovníků, někdy se totiţ zdá být nemoţné úkoly zvládnout. V tento moment se snaţí vnést mezi ostatní klid a zmírnit stres, který tyto situace provází. Aby motivoval své spolupracovníky k co nejlepším pracovním výsledkům snaţí se finančně zvýhodnit ty, kteří dobře plní své pracovní úkoly. Ale stejně tak v opačném slova smyslu reaguje na neplnění základních povinností. Práci těchto pracovníků důsledně kontroluje. Závaţné prohřešky řeší i finančním postihem. Vzhledem k tomu, ţe ví, jak je důleţité, aby se spolupracovníci poznali, organizuje různá setkání i mimo pracoviště. Jedná se hlavně o sportovní a kulturní akce, kterých se sám se zájmem zúčastňuje.

34

Zdá se mi, ţe je ochotný přijímat názory svých podřízených a kladně reagovat na ty připomínky, které povaţuje za prospěšné. Dokonce velmi rád diskutuje o různých pracovních problémech a se zájmem vyslechne názory druhých. Nápady jiných, které ho zaujmou rád aplikuje do praxe.

3.2 Výzkum způsobu komunikace řídících pracovníků 3.2.1 Úvod Průzkum mapuje, co si myslí o komunikaci v organizaci samotní manaţeři. Průzkum byl proveden metodou dotazníkového šetření na vzorku 50 respondentů. Osloveno bylo celkem 59 manaţerů. Šetření bylo zpracováno v souladu s obecnými zásadami kvantitativní analýzy tak, aby odpovídalo poţadavkům validity (pro platnost metody k danému šetření) a reliability. Cílem průzkumu bylo zjistit rozdíly v názorech manaţerů na komunikaci a komunikační klima ve firmě. Názory manaţerů byly následně utříděny do skupin podle charakteristik, jako je profil manaţera, věk, pohlaví, počet let praxe a zkušenosti v řízení podniku. 3.2.1.1 Sběr dat

Jako metoda sběru dat byl zvolen dotazník, který byl rozeslán emailem. Nevýhodou dotazníkového šetření v porovnání s jinou statistickou metodou, například rozhovoru, je nezaručená návratnost. Pravdou také je, ţe v porovnání s rozhovorem je u dotazníkového šetření niţší motivace k vyplnění otázek, jelikoţ dotazník klade větší nároky na iniciativu respondenta, pro respondenta je také snadnější vynechat odpovědi na některé otázky. S vědomím těchto nedostatků byl přesto zvolen dotazník a jeho distribuce emailem. Právě díky systému MS Outlook, v němţ byla nastavena automatická připomínka na zpracování dotazníku, bylo dosaţeno velmi vysoké návratnosti 85%. Do hry ale vstupovala také osobní iniciativa, obvolávání samotných manaţerů telefonem a rozhovory s vysoce postavenými manaţery, kteří pak motivovali své kolegy.

35

3.2.1.2 Struktura dotazníku

Dotazník sestává ze 17 otázek. Při psaní dotazníku bylo pouţito pravidlo, které říká, ţe otázky by měly být snadné, měly by vzbuzovat důvěru respondentů a měly by pro ně být také zajímavé. Původním záměrem bylo distribuovat rozsáhlejší šetření, po zváţení problematiky návratnosti byl ale dotazník zúţen na vybraných 17 otázek, které poskytnou dobrý obrázek o komunikaci, a přitom jejich vyplnění trvá dle odhadu cca. 10 minut. První část dotazníku – identifikační údaje – zkoumá charakteristiky samotného manaţera. Otázky tak pokrývají demografické charakteristiky, jakou jsou věk, pohlaví, stupeň vzdělání, počet podřízených a nadřízených a dobu působení v současné funkci. Druhá část dotazníku mapuje spokojenost manaţerů s komunikací a jejich styl vedení podřízených. V pěti otázkách manaţeři odpovídali na to, zda je dialog mezi pracovníky ve firmě veden na přátelské úrovni, jak často komunikují s podřízenými a jak rychle zpravidla zodpovídají na jejich otázky. Jedna otázka zkoumala, zda dostávají dle mínění manaţerů zaměstnanci informace včas, v dostatečné míře a v přesném znění. Z tohoto pohledu je také důleţité, z jakého zdroje čerpají zaměstnanci informace. S informováním zaměstnanců úzce souvisí, jaké komunikační prostředky manaţeři nejčastěji pouţívají; komunikační nástroje byly předmětem poslední otázky druhé části dotazníku. Třetí část dotazníku čítala čtyři otázky týkající se sdílení informací a delegování úkolů. Dělí se manaţeři o strategické informace, informují o nich pravidelně své podřízené? Jaká je časová prodleva mezi tím, kdy se vedoucí pracovník informaci dozví, neţ ji postoupí dále? Tato problematika tvořila závěrečnou část dotazníku. Druhy otázek v dotazníku V dotazníku byly pouţity pouze uzavřené otázky. Otevřené otázky nebyly aplikovány z několika důvodů. Otevřené otázky musí být v kvantitativním výzkumu zakódovány pod proměnnými, odpovědi jsou tedy ve výsledku omezeny na určitý počet kategorií. V dotazníku se nevyskytují tzv. dvouhlavňové otázky, tj. otázky, které se ptají na dvě různé věci najednou. Varianty odpovědí na všechny uzavřené otázky vyčerpávají celé spektrum moţných odpovědí a nepřekrývají se.

36

3.2.1.3 Statistická analýza dat

Statistická analýza dat byla provedena s pouţitím statistického programu SPSS 16.0. Nejprve byly definovány jednotlivé proměnné, poté byly do programu SPSS nahrány data z dotazníků. Pro kontrolu byla činnost přepisování dat provedena dvakrát a výsledné tabulky porovnány pro ověření správnosti. Statistická analýza shrnuje základní informace o vlastnostech souboru, při zobecňování na základní výzkumný vzorek (populaci) je samozřejmě nutné brát v potaz omezený počet respondentů. Proto jsou také ve výsledcích průzkumu důsledně zmiňováni pouze respondenti a čísla nejsou generalizována a aplikována na celou populaci manaţerů firem působících na území ČR.

3.2.2 Výsledky průzkumu Výsledky průzkumu jsou znázorněny přehledně v grafech a v tabulkách. Fakt, ţe konečným počtem manaţerů, kteří se průzkumu zúčastnili, byl rovných padesát, velmi usnadňuje interpretaci i srozumitelnost výsledků, neboť 1 manaţer představuje přesně 2 % zkoumaného vzorku. Texty nad grafy ve vyhodnocení jsou více neţ jejich pouhým popisem. Tam, kde je to moţné, se snaţím o interpretaci výsledků a vyvození závěrů. Demografické charakteristiky respondentů 1. Pohlaví Z padesáti respondentů bylo osloveno 34 muţů (68 %) a 16 ţen (32 %). Poměr muţů a ţen svědčí o vyrovnávajícím se počtu pracovníků na vedoucích pozicích a gendrovém trendu, který by z hlediska vyrovnávání šancí obou pohlaví a rovných příleţitostí mohl být označen za příznivý. Pohlaví – tab. 1 Muţ Ţena Celkem

Počet respondentů 34 16 50

Počet respondentů (v %) 68,0 32,0 100,0

37

Pohlaví

16 Muţ Ţena 34

2. Věk Při zkoumání věku byl tento údaj rozdělen do pěti věkových hranic. Celých 80 % respondentů se téměř rovnoměrně rozloţilo do dvou nejpočetnějších podkategorií – 36 – 45 let a 46 – 60 let. 16% zastoupení má kategorie 25 – 35 let. Shodně po 2 % byly dotazováni respondenti z krajních podkategorií – do 25 let a nad 60 let. Věk – tab. 2 Počet respondentů 1 8 21 19 1 50

Do 25 25-35 36-45 46-60 Nad 60 Celkem

Počet respondentů (v %) 2,0 16,0 42,0 38,0 2,0 100,0

Věk

1

1

8 Do 25

19

25-35 36-45 46-60 Nad 60 21

38

3. Nejvyšší dosažené vzdělání Nejpočetnější skupinu respondentů tvoří vysokoškolsky vzdělaní – 64 %. Tento údaj se dal předpokládat, jelikoţ na většině manaţerských pozic je vysokoškolský titul poţadován. Absolventi s niţším neţ vysokoškolským vzděláním pracují zejména na řídících pozicích v oddělení prodeje a distribuce. Naopak pracovníci s MBA byli většinou vysoce postavení manaţeři.

Vzdělání – tab. 3 Počet respondentů 0 0 1 14 32 3 50

Základní Střední bez maturity Střední s maturitou VOŠ VŠ MBA Celkem

Počet respondentů (v %) 0,0 0,0 2,0 28,0 64,0 6,0 100,0

Vzdělání

3

01 14

Základní Střední bez maturity Střední s maturitou VOŠ VŠ

32

MBA

4. Stupeň řízení, který zastáváte Z hlediska stupně řízení byli zastoupeny všechny skupiny manaţerů, od vrcholového managementu, přes střední stupeň řízení aţ po manaţery první linie. Na první pohled překvapivý je počet manaţerů, kteří deklarovali svoje pracovní zařazení do nejvyššího řízení.

39

Stupeň řízení – tab. 4 Počet respondentů 17 28 5 50

Niţší management Střední management Top management Celkem

Počet respondentů (v %) 34,0 56,0 10,0 100,0

Stupeň řízení

5 17 Niţší management Střední management Top management 28

Vzdělání x stupeň řízení Porovnání ukazatelů vzdělání a stupně řízení ukazuje, ţe na post v nejvyšším vedení je zapotřebí vysokoškolská kvalifikace (3 manaţerů), z toho další 2 členové top managementu rozšířili svoje vzdělání o titul Master of Business Administration. Ve zbývajících dvou stupních řízení převládali vysokoškolsky vzdělaní lidé.

Vzdělání * Stupeň řízení – tab. 5 Vzdělání

Stupeň řízení Niţší management

Střední management

Top management

Celkem

Střední s maturitou

1

0

0

1

Vyšší odborné

8

6

0

14

Vysokoškolské

8

21

3

32

MBA

0

1

2

3

Celkem

17

28

5

50

40

Vzdělání x stupeň řízení

MBA 0

1

2

8

Vysokoškolské

21

3

8

Vyšší odborné

6

0

1

Střední s maturitou

0

Střední bez maturity Základní 0%

10%

20%

Niţší management

30%

40%

50%

60%


70%

80%

90%

100%

Top management

5. Kolik máte v týmu přímých podřízených V počtu podřízených nelze vysledovat ţádné trendy. Jsou pracovníci, kteří v manaţerské funkci mají jednoho či ţádného, jsou tací, kteří jich mají více neţ deset. Počet podřízených – tab. 6 Počet respondentů 17 19 5 9 50

1 2-5 Více neţ 5 Nemám ţádné podřízené Celkem

Počet respondentů (v %) 34,0 38,0 10,0 18,0 100,0

Počet podřízených

9 17 5

1 2 aţ 5 Více neţ 5 Nemám ţádné podřízené

19

Počet podřízených x stupeň řízení Zajímavějším ukazatelem je porovnání počtu podřízených a stupně řízení. Mezi manaţery niţšího stupně jednoznačně převaţují ti s niţším počtem podřízených. 9 z nich

41

nemá „pod sebou“ ţádné lidi, 6 z nich pouze jednoho. Ve středním stupni řízení naopak převládá skupina manaţerů s 2-5 podřízenými, která je zastoupena v 16 případech z 28. V top managementu se dal předpokládat omezený počet podřízených. Potvrdilo se, ţe přímo ředitelům oddělení (nebo generálnímu řediteli) zpravidla reportuje pouze omezený počet vysoce postavených manaţerů.

Stupeň řízení * Počet podřízených – tab. 7 Počet podřízených Stupeň řízení

Nemám ţádné 1

2-5

5 a více

podřízené

Celkem

Niţší management

6

2

0

9

17


11

16

1

0

28

Top management

0

1

4

0

5

Celkem

17

19

5

9

50

Stupeň řízení x počet podřízených

9

Nemám ţádné podřízené 5 a více 0 2 aţ 5

1

4

2

16

1

6

1 0%

0

10%

11

20%

Niţší management

30%

40%

50%


60%

70%

0 80%

90% 100%

Top management

6. Kolik nadřízených máte v organizační struktuře až ke generálnímu řediteli? V korporátním ţargonu se zpravidla pouţívá pro popis postavení číslic -1, -2 ad., coţ označuje počet reportovacích stupňů vedoucích ke generálnímu řediteli. Ve zkoumaném vzorku manaţerů bylo tedy s pouţitím této terminologie celkem pět -1, šestnáct –2. Tři reportovací linie od generálního ředitele dělily 19 manaţerů. Více nadřízených mělo plných 10 pracovníků, kteří jsou zaměstnáni ve společnostech s vyšším počtem řídících úrovní.

42

Počet nadřízených – tab. 8 Počet respondentů 5 16 19 10 50

Jsem přímý podřízený Jeden nadřízený a generální ředitel Dva nadřízení a generální ředitel Více nadřízených Celkem


Počet nadřízených

5

10

Jsem přímý podřízený Jeden nadřízený a generální ředitel 16

Dva nadřízení a generální ředitel Více nadřízených

19

7. Doba působení v nynější funkci Ukazatel „doba působení ve funkci“ indikuje, ţe mezi vedoucími pracovníky jsou tací, kteří jsou věrní jedné firmě a pracují v ní více neţ šest let. Takových bylo ve zkoumaném vzorku 6. Nejvyšší počet zkoumaných vedoucích pracovníků, celkem 31, pracuje ve firmě od 2 do 5 let. Doba působení ve funkci – tab. 9 Počet respondentů 13 31 6 50

1 rok 2 – 5 let 6 a více let Celkem


Doba působení ve firmě

6

13 1 rok 2 aţ 5 let 6 a více let

31

43

8. Vnímáte klima ve firmě jako přátelské pro otevřený dialog mezi pracovníky na všech pozicích? Na čtyřstupňové škále hodnotili manaţeři komunikační klima ve firmě. Z výzkumného hlediska není překvapením, ţe ve středovém pásmu hodnocení spíše ano spíše ne se pohybuje celých 82 % odpovědí. Zajímavé ale je, ţe sami řídící pracovníci, kteří by měli vytvářet dobré podmínky ke sdílení informací pro své týmy i ve firmě obecně, z celých 10 % označili tuto oblast za špatnou.

Manažeři hodnotí komunikační klima ve firmě – tab. 10 Počet respondentů 4 25 16 5 50

Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem


Hodnocení klima ve firmě

5

4

Ano Spíše ano Spíše ne 16

Ne 25

9. Jak často přímo komunikujete s vašimi podřízenými? S komunikačním klimatem úzce souvisí, jak často manaţer se svými lidmi hovoří. Obecně lze hodnotit vyšší frekvenci komunikace kladně, v závislosti na charakteru práce toto ale někdy není moţné. Z odpovědí vyplývá, ţe pouze 8 % manaţerů komunikuje s podřízenými méně neţ dvakrát týdně. 74 % manaţerů tedy komunikuje na pravidelné (a dostatečné) bázi.

44

Frekvence komunikace – tab. 11 Počet respondentů 3 17 17 4 9 50

Nepřetrţitý dialog 1 x denně 2 x nebo 3 x týdně Méně neţ 2 x týdně Nemám podřízené Celkem


Frekvence komunikace

3

9

Nepřetrţitý dialog

4

17

1 x denně 2 x nebo 3 x týdně Méně neţ 2 x týdně Nemám podřízené

17

10. Rychlost reakce na podněty podřízených

Jednou z manaţerských předností by měla být rychlost reakce na podněty podřízených, která by měla příznivě ovlivnit akceschopnost celé organizace. Z tohoto pohledu můţe být celých 6 % manaţerů, kteří přiznali, ţe na podněty svého týmu zapomínají reagovat, nebo to nestíhají, velmi vysoké číslo. Okamţitá reakce ve 26 % případů a co nejrychlejší v 30 % lze označit za výsledek, který se od manaţerů očekává.

Reakce na podněty podřízených – tab. 12 Okamţitě Co nejdříve Po dokončení své činnosti Nestíhám reagovat, popřípadě i zapomenu Celkem

Počet respondentů 13 15 19

Počet respondentů (v %) 26,0 30,0 38,0

3

6,0

50

100,0

45

Rychlost reakce na podněty podřízených

3

13

Okamţitě Co nejdříve Po dokončení své činnosti

19 15

Nestíhám reagovat, popřípadě i zapomenu

11. Informace ve firmě dostávají všichni zaměstnanci včas, v přesném znění a v dostatečné míře Vedoucí pracovník je zpravidla tím, který zpřístupňuje informace svým lidem. V opačném případě vytváří silo a izoluje svůj tým od zbytku firmy, čímţ můţe sledovat různé cíle. Můţe tak vyvíjet tlak na větší soustředění a dosaţení cíle, můţe ale pouze upevňovat svoji autoritu, neboť kdo má informace, ten má moc. Dostupnost informací – tab. 13 Počet respondentů 14 22 12 2 50

Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem


Hodnocení dostupnosti informací

2 14

12

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

22

46

12. Nejčastějším zdrojem informací o dění ve firmě pro mé podřízené je dle mého názoru Jaké zdroje informací pouţívají manaţeři firem? Nejčastěji jsou to ústní informace od kolegů ve 36 %. Dále je to neoficiálně podaná ústní informace, která se v ţargonu nazývá šeptandou. Ta je zastoupena 28 %. Firemní magazín označilo 12 % respondentů, kteří vyzdvihli tento zdroj informací, překvapivě vysokým výsledkem. Zdroje informací – tab. 14 Počet respondentů 3 9 6 18 14 50

Informace, které poskytnu sám Intranet či nástěnka Firemní magazín Ústní informace od dalších kolegů Šeptanda na chodbách Celkem


Zdroje informací

Informace, které poskytnu sám 3 14

9

Intranet či nástěnka Firemní magazín 6

18

Ústní informace od dalších kolegů Šeptanda na chodbách

13. Ke komunikaci s podřízenými nejčastěji používám Vyuţívanou formou komunikace je zejména psaný projev. E-mail nebo jinou formou psané vzkazy vyuţívá nadpoloviční většina dotázaných. Z pohledu rychlosti zpětné vazby, akceschopnosti firmy, a rychlosti rozhodování vzniklého v diskuzi by příznivějším ukazatelem pro firmy byla bezesporu setkání a ústní komunikace. Ta je ovšem zastoupena pouze v 12 % případu. Coţ je překvapivě velmi nízké číslo. Jelikoţ se otázka neptala na to, jakou formu komunikace by si manaţeři přáli vyuţívat, ale jakou skutečně vyuţívají, je moţné ţe jsou k řešení problémů a sdělování tlačeni okolnosti, například rychlostí práce a

47

časem, ale také fyzickou dostupností kolegů na jednom místě. Malé dostupnosti kolegů by také nasvědčoval fakt, ţe ve 20 % vyuţívají manaţeři telefon či telekonferenci.

Forma komunikace – tab. 15 Setkání a ústní komunikace Písemná Telefon či telekonference Vzkazy na nástěnkách a firemní intranet Celkem

Počet respondentů 6 33 10 1 50


Forma komunikace

10

1

6

Setkání a ústní komunikace Písemná Telefon či telekonference

33

Vzkazy na nástěnkách a firemní intranet

Věk x forma komunikace Z hlediska věkové struktury je výsledek zkoumaných forem komunikace následující: Více neţ 60% zastoupení ve všech věkových skupinách má písemná komunikace. Telefon či telekonferenci vyuţije rovná čtvrtina dotázaných ve věkové skupině 46-60. Další výsledky jsou přehledně v tabulce.

48

Věk * Formy komunikace – tab. 16 Formy komunikace Vzkazy na

Věk Setkání a ústí

Písemná forma

Telefon či

nástěnkách a

komunikace

komunikace

telekonference

firemní intranet

Celkem

do 25

0

1

0

0

1

26-35

1

5

2

0

8

36-45

2

15

3

1

21

46-60

2

12

5

0

19

60+

1

0

0

0

1

Celkem

6

33

10

1

50

Věk x forma komunikace 1

60+ 46-60

2

36-45

2

12

3

5

do 25 0 0%

5 15

1

26-35

0 0 1

2

0

1 10%

20%

30%

40%

0

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Setkání a ústí komunikace

Písemná forma komunikace

Telefon či telekonference

Vzkazy na nástěnkách a firemní intranet

14. S podřízenými se dělím o strategické informace, které jsou pro jejich práci užitečné Poskytují manaţeři podřízeným informace? Podívejme se na rámcová čísla. 100 % respondentů poskytuje informace, z toho 22 % pouze v nezbytných případech. Poskytování informací podřízeným – tab. 17 Ano Ne Jen v naprosto nezbytných případech Celkem

Počet respondentů 39 0 11 50

Počet respondentů (v %) 78,0 0 22,0 100,0

49

Poskytování informací podřízeným

11 Ano 0 Ne Jen v naprosto nezbytných případech

39

Věk x poskytování informací podřízeným Z hlediska věku je poskytování dat podřízeným rovněţ víceméně rovnoměrně zastoupeno ve všech skupinách. Pouze ve věkové skupině 36-45 lze vysledovat odchylku, kdy necelých 30 % dotázaných poskytuje informace pouze v naprosto nezbytných případech.

Věk * Poskytování informací podřízeným – tab. 18

Poskytování informací podřízeným Jen v naprosto

Věk

nezbytných Ano

Ne

případech

Celkem

do 25

1

0

0

1

26-35

6

0

2

8

36-45

15

0

6

21

46-60

16

0

3

19

60+

1

0

0

1

Celkem

39

0

11

50

50

Věk x poskytování informací podřízeným 1

60+ 16

46-60

0

15

36-45

0

6

26-35

3 6

0

2

1

do 25 0%

0

10%

20%

30%

Ano

Ne

40%

0

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jen v naprosto nezbytných případech

15. Po strategických setkáních s vedením společnosti pravidelně informuji své podřízené o aktuálních rozhodnutích Kaţdodenní informace jsou nezbytným vodítkem v práci. Strategické informace, jako dlouhodobé cíle, zásadní ukazatele výkonnosti a úspěšnosti jsou tím, co dává ve větším časovém horizontu práci smysl. Sdělují tyto informace manaţeři svým lidem? Dobrá zpráva pro firmy a dobrá vizitka manaţerů je, ţe 80 % koumaného vzorku ano a pouze 4 % ne. Sdělování strategických rozhodnutí – tab. 19 Ano Ne Jen v naprosto nezbytných případech Celkem

Počet respondentů 40 4 8 50


Sdělování strategických informací

8 Ano

4

Ne

40

Jen v naprosto nezbytných případech

51

16. Rychlost poskytování informací podřízeným Rychlost ve sdílení informací je také důleţitým ukazatelem. Okamţitě nebo s minimální časovou prodlevou tak činí 74 %. Zaráţejících je 6 %, které tak nečiní nikdy. Rychlost poskytování informací – tab. 20 Počet respondentů 10 27 10 3 50

Okamţitě S minimální časovou prodlevou Jen vyjímečně Nikdy Celkem


Rychlost poskytování informací

3

10

10

Okamţitě S minimální časovou prodlevou Jen vyjímečně Nikdy 27

17. Delegování důležitých úkolů podřízeným Říká se, ţe správný manaţer si do dvou let je schopen vychovat svého nástupce. Vyzrálá osobnost manaţera dokáţe delegovat i důleţité úkoly a nebojí se případného tlaku na svoji pracovní pozici. Jak dopadl zkoumaný vzorek v těchto ukazatelích? 18 % respondentů deleguje důleţité pracovní úkoly pravidelně a dalších 52 % těm nejlepším zaměstnancům, coţ je z hlediska logického uvaţování i cílů firmy správným postojem. Na druhé straně je 8 % těch, kteří často nedelegují, nebo delegují úkoly jen výjimečně. Delegování důležitých úkolů – tab. 21 Pravidelně Pouze nejlepším zaměstnancům Pouze nejlepšímu podřízenému Zcela vyjímečně Zásadně je provádím sám Celkem

Počet respondentů 9 26 11 2 2 50


52

Delegování důležitých úkolů

Pravidelně 2

2

9 Pouze nejlepším zaměstnancům

11

Pouze nejlepšímu podřízenému Zcela vyjímečně 26

Zásadně je provádím sám

53

Závěr Ve své bakalářské práci jsem se zamýšlel a rozebíral roli moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců. V první části jsem rozpracoval teoretické poznatky. Mojí snahou bylo objasnit základní pojmy, které bezprostředně souvisí s funkcí manaţera. Teorii doplňuje vlastní průzkum, který se snaţí nalézt trendy v komunikaci řídících pracovníků a zkoumá, co má vliv na jejich úspěšnost. Jsou to věk, výše postavení ve firmě ale i vzdělání. Vyhodnocení těchto otázek jsem provedl formou dotazníkového šetření v konkrétní firmě. Počet zaměstnanců v té době byl 78. Na mnou poloţené dotazy odpovídalo 50 zaměstnanců, z toho 16 ţen a 34 muţů. 21 vysokoškolsky vzdělaných manaţerů ze 32 zastávalo post v oblasti středního managementu. V šetření jsem se soustředil na způsoby komunikace manaţerů různých věkových kategorií. Bylo stanoveno 5 věkových kategorií. Zjišťoval jsem, jakou formu komunikace upřednostňovali manaţeři různých věkových kategorií. 15 z 21 dotazovaných manaţerů ve věkové kategorii 36 aţ 45 let preferovalo písemnou formu komunikace. Dále jsem prováděl průzkum, jak manaţeři různých věkových kategorií poskytují informace svým podřízeným. Poměrně negativního výsledku jsem dosáhl u věkové kategorie 36 aţ 45, let kde pouze necelých 30 % manaţerů poskytuje informace jen v nezbytných případech. Správný manaţer je vlastně osoba zodpovědná za dosaţení cílů organizace, ale zároveň zastává kromě rozhodovací role také roli informační a interpersonální. Na tom, jak bude úspěšný, se z velké části také podílí osobní profil kaţdého manaţera. Šíře kompetencí a schopností řídícího pracovníka je rozsáhlá a mnohdy nejpodstatnější vedle odborného vzdělání je dovednost netechnického charakteru, jako je empatie, umění správně analyzovat problém, rychlé a správné rozhodování a strategické myšlení. Samozřejmě nelze opomenout komunikaci. Právě manaţeři hrají stěţejní roli, vytyčují cíle komerčních subjektů a odpovídají za jejich dosahování. Úspěšně fungující manaţer je obrovským přínosem pro podnik a má velký podíl na úspěšnosti podniku v konkurenci trhu.

54

Seznam literatury Knihy: 1. DE VITO, J.A.: Základy mezilidské komunikace. Grada Publishing, Praha 2001 2. DISMAN M.: Jak se vyrábí sociologická znalost. UK v Praze: nakladatelství Karolinum, 2002 3. GOLEMAN, D.: Emoční inteligence. Columbus, Praha 1997 4. HAVRÁNEK, B., JEDLIČKA, A.: Stručná mluvnice česká, SPN, Praha 1985 5. JIRÁK, J., KOPPLOVÁ, B.: Média a společnost. Portál, Praha 2003 6.KOONTZ, H. A WEIHRICH, H.: Management. East Publishing, Praha 1998 7. KOZLER, J. A MATĚJKA, J.: Ekonomika, management, marketing. Fragment, Havlíčkův Brod 1998 8. KRUGER WOLFGANG: Vedení týmu, Grada Publishing, Praha 2004 9. LASSWELL HAROLD D.: The Structure And Function Of Communication In Society, sborník Mass Communications, University of Illinois Press, Urbana, 1960, second edition, third printing 1966 10. MCQUAIL, D.: Úvod do teorie masové komunikace. Portál, Praha 2002 11. PECÁKOVÁ I.: Statistické aspekty terénních průzkumů I. , Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995 12. PETTIGREW T.: Konstruktivní kritika. The New York Times. 1987 13. REIFOVÁ, I. a kol.: Slovník mediální komunikace. Portál, Praha 2004 14. ŠMÍD, M.: Stručný slovník elektronických médií. Karolinum, Praha 1995 15. THOMSON R.: Řízení lidí, nakladatelství ASPI, Praha 2002 16. VEBER, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2000 17. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: Management. Teorie a praxe v informační spolčnosti. Management Press, Praha 1999 18. VYBÍRAL, Z.: Psychologie lidské komunikace. Portál, Praha 2000

55

Internetové zdroje: 19. http://cs.wikipedia.org/wiki/Management 20. http://www.maxxium.cz 21. http://www.modernirizeni.cz

56

Přílohy Příloha č. 1: Dotazník

57

Příloha č. 1 Prosím o vyplnění následujícího dotazníku. Odpovědi budou slouţit jako podklady pro bakalářskou práci na téma Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců. Vaši odpověď zvýrazněte (např. změnou barvy či zaškrtnutím). Děkuji.

Část I. – Identifikační údaje 1. Pohlaví a) Muţ b) ţena 2. Věk a) b) c) d) e)

Do 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 60 let Nad 60 let

3. Nejvyšší dosaţené vzdělání a) Základní b) Střední bez maturity c) Střední s maturitou d) Vyšší odborné e) Vysokoškolské 4. Stupeň řízení, který zastáváte a) Niţší management (vedení základní organizační jednotky) b) Střední management (vedení oddělení, provozu) c) Top management (vedení podniku) 5. Kolik máte v týmu přímých podřízených a) 1 b) 2 – 5 c) 5 – 10 d) Více neţ deset e) Nemám ţádné podřízené 6. Kolik nadřízených máte v organizační struktuře aţ ke generálnímu řediteli? a) Jsem jeho přímý podřízený b) Jeden nadřízený a generální ředitel c) Dva nadřízení a generální ředitel d) Tři nadřízení a generální ředitel e) Více nadřízených

1

7. Doba působení v nynější funkci a) 1 rok b) 2 – 5 let c) 6 a více let Část II. – Spokojenost s komunikací a styl vedení týmu 8. Vnímáte klima ve firmě jako přátelské pro otevřený dialog mezi pracovníky na všech pozicích? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 9. Jak často přímo komunikujete s vašimi podřízenými? a) Dialog je během pracovního dne nepřetrţitý b) 1x denně mám se svými lidmi pravidelnou poradu c) Většinou dvakrát popřípadě třikrát v týdnu d) S podřízenými komunikuji méně neţ 2 x týdně na pravidelných poradách e) Nemám ţádné podřízené 10. Na podněty podřízených se... a) Snaţím reagovat okamţitě, aby si byli jisti, ţe pokračuj ve své práci správně b) Reaguji nejdříve jak je to moţné, moje priority ale mají přednost c) Reaguji, jakmile dokončím svoji činnost d) Snaţím se na ně reagovat, často to ale nestíhám či na to úplně zapomínám 11. Informace ve firmě dostávají všichni zaměstnanci včas, v přesném znění a v dostatečné míře a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 12. Nejčastějším zdrojem informací o dění ve firmě pro mé podřízené je dle mého názoru a) Informace, kterou jim poskytnu sám b) Intranet či nástěnka c) Firemní magazín d) Ústní informace od dalších kolegů e) Šeptanda na chodbách 13. Ke komunikaci s podřízenými nejčastěji pouţívám a) Setkání a ústní komunikaci b) Písemnou formu komunikace c) Telefon či telekonference d) Vzkazy na nástěnkách a firemní intranet e) Firemní magazín

2

Část III. – Sdílení informací, zmocnění zaměstnanců (empowering employees) 14. S podřízenými se dělím o strategické informace, které jsou pro jejich práci uţitečné a) Ano b) Ne c) Jen v naprosto nezbytných případech 15. Po strategických setkáních s vedením společnosti pravidelně informuji své podřízené o aktuálních rozhodnutích a) Ano b) Ne c) Jen v naprosto nezbytných případech 16. Informace poskytuji podřízeným... a) Okamţitě, jakmile se sám/a dozvím b) S minimální časovou prodlevou c) Jen výjimečně d) Nikdy 17. Důleţité úkoly... a) Deleguji na podřízené zcela pravidelně b) Dávám jen těm nejlepším zaměstnancům c) Dostane jen nejlepší podřízený d) Deleguji zcela výjimečně e) Zásadně provádím sám

3

Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců

Recommend Documents