Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců Bakalářská práce

Autor:

Veronika Baďurová Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

duben, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 15. 4. 2009

Veronika Baďurová

Poděkování: Touto cestou děkuji panu Ing. Evženu Sýkorovi, CSc., vedoucímu mé bakalářské práce, za jeho ochotu, odborné vedení a cenné rady. Dále děkuji i své rodině a přátelům za trpělivost a pochopení po celou dobu mého studia.

Anotace práce: Cílem této bakalářské práce je charakterizovat role moderního vedoucího a vymezit jeho vliv na výkonnost zaměstnanců. V první kapitole definuji management a popisuji jeho vývoj, ve druhé a třetí kapitole se zabývám přímo vybranou problematikou tzn. vybranými rolemi manažera a vlivy na výkonnost zaměstnanců. Poslední kapitolu věnuji mým vlastním praktickým zkušenostem se způsoby vedení manažerů, se kterými jsem se osobně setkala. V závěru své práce jsem se nakonec pokusila vyhodnotit ty role, které jsou z hlediska působení vlivu na výkonnost podřízených nejefektivnější.

Annotation: The aim of this bachelors work is description of modern manager roles and define his influence on employee efficiency. In the 1st chapter define management and describe his progress, the 2nd and the 3rd chapters describe concrete problematics – the manager roles and the influences on employee efficiency. In the last chapter present my personal experiences with manager leadership methods, which I personally have met with. In the conclusion of my bachelors work try to evaluate roles, which are the most efficient by the point of influence view on employee efficiency.

Obsah: Úvod .................................................................................................................. 7 1. Obecná charakteristika managementu ..................................................... 8 1.1

Vymezení pojmů management a manažer ............................................................. 8

1.2

Vznik a vývoj moderního managementu ............................................................. 10

1.2.1

Klasický přístup k řízení .............................................................................. 11

1.2.2

Přístupy současného managementu ............................................................. 14

2. Charakteristika jednotlivých rolí moderního vedoucího ...................... 17 2.1

Interpersonální role .............................................................................................. 18

2.1.1

Mocenská autorita a role manažera při vedení zaměstnanců ...................... 18

2.1.2

Styly řízení a vedení pracovníků ................................................................. 19

2.1.3

Manažerská komunikace ............................................................................. 22

2.2

Informační role .................................................................................................... 24

2.2.1

K čemu slouží informace a kde ji získat ...................................................... 25

2.2.2

Zpětná vazba ................................................................................................ 26

2.3

Rozhodovací role ................................................................................................. 28

2.3.1

Podstata a proces rozhodování .................................................................... 28

2.3.2

Skupinové rozhodování ............................................................................... 30

2.3.3

Řešení problémů a využití kreativních technik k jejich vyřešení ................ 30

2.4

Organizační role .................................................................................................. 32

2.4.1

Organizační cíle ........................................................................................... 33

2.4.2

Plánování ..................................................................................................... 34

2.4.3

Kontrola ....................................................................................................... 36

2.5

Motivační role ..................................................................................................... 37

2.5.1

Ukázňování .................................................................................................. 38

2.5.2

Delegování ................................................................................................... 39

2.5.3

Koučování.................................................................................................... 40

3. Vymezení vlivů manažera na výkonnost zaměstnanců ......................... 42 3.1

Jednání a chování pracovníků v organizaci ......................................................... 42

3.1.1

Postoje lidí ................................................................................................... 42

3.1.2

Osobnost člověka......................................................................................... 43

3.1.3

Hodnoty pracovníků .................................................................................... 43

5

3.2

Motivování pracovníků a motivační nástroje ...................................................... 44

3.2.1

Motivační teorie – Maslowa pyramida potřeb a motivačně -hygienická

teorie F. Herzberga ...................................................................................................... 45 3.2.2

Motivační proces ......................................................................................... 46

3.2.3

Motivační strategie a způsoby ovlivňování motivace ................................. 48

3.3

Hodnocení výkonu............................................................................................... 49

3.3.1

Jaké typy hodnocení lze v praxi nalézt ........................................................ 49

3.3.2

Postup hodnocení......................................................................................... 50

4. Příklady z praxe ........................................................................................ 52 Závěry a doporučení ..................................................................................... 56 Seznam použité literatury a citace pramenů v textu: ................................ 57 Seznam obrázků a tabulek: .......................................................................... 58

6

Úvod Z marketingového výzkumu, který byl uveřejněn na internetovém zpravodaji jsem se dočetla, že v současné době ve více než 50% případů nejsou zaměstnanci spokojeni se svými manažery. Výsledky hovoří za vše. Ukazují, že manažeři nejvíce selhávají v manažerských dovednostech, jako je vedení lidí, umění naslouchat, přijímání názorů ostatních nebo poskytování zpětné vazby. Takové nedostatky výkonnosti mají dopad na úspěchy podniku. Nicméně, tyto výsledky poukazují na fakta, nad kterými by se měli vedoucí zamyslet a zapřemýšlet nad způsoby, jak mohou svým každodenním chováním přispět ke zvýšení výkonu a získání důvěry svých zaměstnanců.

Největší rozdíl mezi očekáváním zaměstnanců a reálným chováním manažerů tvoří požadavek zaměstnanců řešit pracovní úkoly společně se svým vedoucím, dále aby jim manažeři skutečně naslouchali, brali v úvahu jejich nápady a podporovali jejich samostatnost. Nejmenší rozdíl je v očekávání zaměstnanců spontánního přiznání chyb manažera, společného definování cílů vlastních zdrojů a řešení konfliktů. Bylo prokázáno, že více jak polovina manažerů přiznává své chyby, že přiměřená většina z nich je společně zapojena do definování cílů a že se nevyhýbá konfliktům, naopak zabývá se jimi a řeší je.

V mé bakalářské práci vystihuji všechna uvedená očekávání zaměstnanců a jejich motivátory, které přispívají ke zvýšení jejich výkonnosti. Zároveň charakterizuji role manažera, které mají vliv na pracovní chování podřízených. Uvádím návody, jak být úspěšným manažerem, tedy jak úspěšně vést, řídit, plánovat, kontrolovat, orgnizovat, komunikovat a motivovat.

Důvodem výběru tématu mé bakalářské práce byl fakt, že se mi zdálo být jednoduché a že bylo mým zájmem tuto problematiku blíže prostudovat a tak o ní získat širší a podrobnější znalosti. A protože jsem absolvovala několik brigád u různých firem, mohu popsat i něco málo o rolích manažera a vlastních zkušeností. Dalším důvodem výběru tématu, a vlastně dost podstatným, bylo, že odpovídá i cíli mého výběru studia zde na škole tzn. oboru „bankovní management“.

7

1. Obecná charakteristika managementu Než se začnu v této své práci věnovat přímo jednotlivým rolím manažera, vysvětlím nejprve pojmy „management“ a „manažer“. Zároveň zde uvedu i něco málo z historie managementu a zmíním se o jeho dosavadním vývoji.

1.1 Vymezení pojmů management a manažer Pojem management je odvozen od slovesa „to manage“, které v doslovném překladu znamená obstarat či zařídit. Ve světové i české manažerské literatuře posledního desetiletí lze snadno nalézt desítky definic slova management a jeho odlišných interpretací. Výklad pojmu management není díky tomu jednoduchý. Jde především o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do všech světových jazyků. Určuje nejen funkci manažerského procesu, ale také lidi, kteří ho vykonávají. Označuje rovněž sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia. Pro ilustraci uvádím tři definice managementu a to podle toho, zda zdůrazňují vedení lidi či specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky anebo účel a používané nástroje. Definice, která zdůrazňuje vedení lidí, vznikla již koncem dvacátých let minulého století a v tomto pojetí znamená umění dosahovat cíle organizace „rukama a hlavami“ jiných. Příkladem z dalších definic managementu, která je výstižná pro specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky, je, že „management znamená zvládnutí plánovacích, organizačních, personálních a kontrolních činností, zaměřených na dosažení soustavy cílů organizace“. 1 Třetí definice managementu, která především poukazuje na účel a používané nástroje manažérské práce, je, že „management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), směřujících k dosažení soustavy všech cílů organizace“.2 Pro tato různá vymezení je v současné době zpravidla společné, že zdůrazňují orientaci na zabezpečení stanovených cílů organizace. Při objasňování pojmu management si mnozí kladou otázku, zda se jedná o vědu nebo o umění. V současné době se v odborné literatuře sdílí názor, že manažerská práce je jak

1 2

Viz literatura č. 12, str. 12 Viz literatura č. 12, str. 12

8

vědou, tak i uměním a nelze tyto dvě složky jen tak oddělovat. Jak velký bude poměr mezi těmito dvěma složkami určuje charakter řešení úloh. Již bylo zmíněno, že management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků dané organizace, jehož působením tato organizace směřuje k vytyčeným podnikatelským cílům. Jsou to typické činnosti, které by měl vedoucí pracovník účelně a účinně vykonávat k zajištění úspěchu své manažerské práce.

Manažerské funkce I když se obsahovou stránkou manažerských funkcí budu podrobněji zabývat v následujících kapitolách, pro přehlednou orientaci se o nich stručně zmíním již zde. Plánovací proces je výchozí manažerskou činností a jeho smyslem je navrhnout vizi co nejlepší cesty ke stanovenému cíli. Slouží jako základna pro sjednocení úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem i jako nástroj pro kontrolu správnosti pracovních postupů. Organizační činnost napomáhá ke kompletaci vlivu plánování, a jejím základním úkolem je přidělit plánovaným činnostem vhodného nositele a odpovídající zdroje. Druhá část manažerských činností – vedení a kontrola jsou výrazně dynamické na rozdíl od těch předchozích. Vedení pracovníků je projevem emocionálního působení na pracovníky organizace takovým způsobem, který zaručí jejich nejvyšší pracovní výkonnost při současném zajištění co nejvyšší kvality pracovních výsledků. Kontrola a řízení pracovníků je svým pojetím zcela racionální působení, které využívá zpětnou vazbu pro odstranění odchylky mezi plánovaným postupem k vytyčeným podnikatelským cílům a jeho skutečným průběhem. Aby bylo dosaženo stanovených cílů organizace a tím i naplněn hlavní smysl manažerské práce, musí být tyto výše jmenované manažerské funkce navzájem provázané, celistvé a vyvážené.

Členění procesu managementu podle hierarchie v organizaci Proces managementu je dále členěn podle jednotlivých úrovní hierarchie svých cílů do tří základních úrovní: management vrcholový, střední a první linie. Vrcholový management má na starosti strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopady do všech oblastí činnosti organizace. Manažeři na této úrovni musí umět vnímat a vidět širší systémové souvislosti dopadů jim přijatých strategických rozhodnutí. Střední management se zabývá taktickým rozhodnutím střednědobého charakteru v širším pojetí. 9

Manažeři na úrovni první linie pracují na základě krátkodobých operativních rozhodnutí týkajících se jednotlivých činností organizace. Měli by se podrobně vyznat v činnostech řízené oblasti a ovládat v dostatečné míře potřebné techniky managementu v úrovni bezprostředního kontaktu s pracovníky. Na každé z těchto tří základních úrovních jsou řízeny odlišné problémy, ale proces jejich řešení je společný – je tvořen pěti základními manažerskými funkcemi.

Profil a úloha manažera Poslání a profesní využívání zkušeností, technik, metod či přístupů, realizují lidé, kteří jsou nazýváni manažery. Profil a úlohu manažera výstižně charakterizuje P. F. Drucker. Ten uvádí, „že manažer je vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů či kolektivů). Zpravidla se na tvorbě těchto cílů i zajištění podmínek jejich plnění významně podílí. Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků“3 resp. podřízených, kteří mu při realizaci jeho poslání pomáhají jím vytyčené cíle organizace dosáhnout. Pro výkon role manažera jsou nezbytné osobní dispozice, které člověka odlišují od jiných lidí s menšími nebo žádnými schopnostmi tuto roli vykonávat. Manažerem skutečně nemůže být kdokoliv, ale pouze ten, který disponuje určitými schopnostmi, mezi něž patří v prvé řadě vůle, rozhodnost a sebedůvěra. Tyto schopnosti jsou manažerovi málo platné, nerozvíjí-li důsledně a trvale všechny znalosti a dovednosti potřebné k výkonu své manažerské práce. Rozvoj osobnosti manažera je procesem celoživotního vzdělávání, v jehož průběhu se vedoucí snaží trvale zvyšovat svojí odbornou manažerskou kompetentnost. „Dnes je často paralelně s pojmem manažer používáno i slovo „lídr“, resp. v originálním anglickém vyjádření „leader“. Způsob jeho práce se pak označuje slovy „vedení“ resp. „leadership“. Pokud je užíváno české označení, pak se zpravidla užívají slova jako je „vůdce“ či „tvůrčí vedoucí“.“ 4

1.2 Vznik a vývoj moderního managementu Historický pohled na management umožňuje získat představu o způsobu myšlení, hledání, zkoumání a ověřování různých manažerských přístupů. Získávat souvislosti a poznávat 3 4

Viz literatura č. 12, str. 14 Viz literatura č. 12, str. 14

10

prostředí, ve kterém byl daný problém řešen. Jde i o učení – poznat chyby a poučit se z nich tak, aby se v budoucnu neopakovaly, poučit se z úspěšných přístupů a umět je použít ve chvíli, kdy nastane obdobná situace. Proto je užitečné získat přehled o manažerských přístupech v minulosti, a to v průběhu času tak, jak se odehrávaly. V dnešní prakticky orientované manažerské literatuře se uvádí, že vznik a začátek rozvoje moderního manažerského myšlení je spojen s procesy rozvoje společenské dělby práce v období průmyslové revoluce, zejména pak ve vyspělých zemích jako například v Anglii, USA, Německu a Francii. Časově to znamená 2. polovinu 19. století, kdy dochází k výraznému rozvoji tovární výroby. Ve Spojených státech amerických se objevují dálkové železnice, ocelárny a automobilky. Tyto podnikové organizace potřebují velký počet vyučených a zkušených dělníků. Managament musí řídit organizace mohutných rozměrů, provádět výcvik svých pracovníků a časově sledovat velké množství výrobních operací. To vytvářelo předpoklady pro vznik budoucího manažerského myšlení. Začíná se rodit klasický přístup managementu, který je založen na racionálním a vědeckém přístupu.

1.2.1 Klasický přístup k řízení Klasický přístup lze rozdělit do čtyř proudů: vědecké, správní (administrativní), byrokratické řízení a řízení lidských vztahů.

Vědecké řízení Vědecké řízení vycházelo ze zvyšování produktivity práce. Tento přístup je spojen zejména se jménem Fredericka W. Taylora, který prosazoval myšlenky změn v řízení a tyto změny podmiňoval využitím vědeckých metod. Přístup vědeckého řízení demonstroval na vykládání a nakládání železa na železnici, kde dokázal čtyřikrát zvýšit denní produktivitu práce a současně vypracoval motivační systém, který zvedl denní pracovní sazbu 1,7krát. V této oblasti řízení se prosadili i další pracovníci, např. manželé Frank a Lilian Gilbrethovi. Frank Gilbreth vypracoval časové a pohybové studie. Na základě pohybových studií prováděných technology se využívaly ověřené postupy práce nejlepších dělníků a postupy založené na měření času nezbytného pro provádění pracovních operací či ucelených procesů. Výrazným efektem byla specializace výroby, která postupně vyústila v tvorbu vysoce produktivních výrobních linek. Lilian Gilbrethová se na rozdíl od svého manžela zajímala o oblast lidských faktorů. Vytvořila základy průmyslové psychologie a přispěla k rozvíjení personálního managementu.

11

Správní (administrativní) řízení Správní nebo-li administrativní řízení se zaměřovalo přímo na organizaci. Významným průkopníkem tohoto řízení byl francouzský důlní inženýr Henri Fayol, který formuloval 14 obecných zásad řízení5, které se užívají dodnes:

1. Dělba práce – pracovní specializace jednotlivce je podmínkou jeho vyšší pracovní výkonnosti. 2. Autorita – právo manažera vydávat příkazy podřízeným a vyžadovat jejich přesné a včasné splnění. 3. Disciplína – respektování organizačních pravidel všemi pracovníky organizace. 4. Jedno přikazovací místo – každý pracovník je přímo podřízen pouze jedinému nadřízenému. 5. Jednota vedení – úsilí všech manažerů musí být vedeno jednotící myšlenkou dosažení cílů organizace. 6. Subordinace zájmů – individuální zájmy každého pracovníka musejí být při plnění pracovních úkolů podřízeny vyšším zájmům organizace jako celku. 7. Odměna – pracovník musí od počátku vědět, jak bude za výkon svých pracovních povinností odměňován. 8. Centralizace – všechny rozhodovací pravomoci managementu musejí být v zájmu účelné koordinace pracovních činností v organizaci soustředěny do jednoho místa. 9. Hierarchie v řízení – musí být jednoznačně vymezeno, kdo je komu podřízen nebo nadřízen. 10. Pořádek – vše potřebné pro výkon pracovních činností musí být vždy na určeném místě a včas plně k dispozici. 11. Rovnost – stejná příležitost pro každého pracovníka dosáhnout úspěchu díky výsledkům pracovního úsilí. 12. Stabilita programu – změny ve vedení organizace nesmějí vyvolat změny ve strategické orientaci činností. 13. Iniciativa – zdrojem úspěchu jednotlivce i organizace je aktivní samostatný přístup k plnění úkolů. 14. Pocit sounáležitosti.

5

Zpracováno dle literatury č. 9, str. 12, 13

12

H. Fayol vycházel z toho, že formulované zásady lze využít obecně pro každou organizaci. Byl prvním, kdo definoval pět základních činností managementu: plánování, organizovaní, přikazování, koordinování a kontrolování.

Psychologicko-sociální přístup Řízení lidských vztahů zdůrazňovalo význam psychologických a sociálních faktorů a jejich vliv na výsledky práce lidí. Z těchto poznatků se odvodila řada doporučení pro tvorbu metod vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci. Psychologicko-sociální přístup byl zaměřen na osobní i skupinové zájmy pracovníků, vliv různých kolektivů na řízení nebo na způsoby řešení konfliktů. Podobně jako u vědeckého nebo správního řízení, i zde figurují významní představitelé, např. Elton Mayo nebo Mary Parket Folletová. M. P. Folletová v této oblasti sociální psychologie a řízení působila. Vyslovila tezi o souladu cílů organizace a jednotlivce pro potlačení konfliktů v podniku. Dnes se tato myšlenka uplatňuje u skupinového rozhodování. Nelze také opomenout práce Abrahama Maslowa či Douglase McGregora.. A. Maslow vypracoval pyramidu životních potřeb člověka:

Seberealizac e

Potřeba respektu

Potřeba někam patřit

Potřeby bezpečí

Fyziologické potřeby

Obr. 1- Hierarchie stimulátorů potřeb Pramen: Upraveno dle literatury č. 10, str.95

Dílem D. McGregora je model teorie X a teorie Y6, jejichž charakteristika je, že:

-

teorie X neboli vedení na krátkém vodítku využívá k motivaci systém odměn a trestů a zdůrazňuje přímé řízení a kontrolu v pevných strukturách,

6

Zpracováno dle literatury č. 3, str. 13

13

-

teorie Y zdůrazňuje přístup k zaměstnanci jako aktivnímu tvůrci hodnot (uspokojení fyziologických a psychologických potřeb) a klade důraz na prostor pro iniciativu a individuální schopnosti.

Byrokratické řízení Posledním typem klasického přístupu k řízení je řízení byrokratické, které se vyznačovalo jednoznačnou hierarchií moci a pořádku. Za klíčového představitele bývá označován Němec Max Weber, který řadou myšlenek přispěl k efektivní funkci současných organizací. Vytvořil představu neosobního a racionálního přístupu v podniku. Vypracoval pravidla a postupy, které měly vytvořit zejména silné a dobře fungující státní a veřejné organizace. Tato pravidla a postupy měly zajišťovat standardy chování a jednání pracovníků mezi sebou, i ve vztahu ke klientům. V řadě podniků se tento přístup dobře uplatnil. V současné době se spíše setkáváme s byrokracií vyznačující se nekonečným množstvím předpisů, omezení a zákazů, které ztěžují činnost klientů a zákazníků a přinášejí pravý opak Weberova záměru.

Uvedené čtyři klasické směry managementu jsou základem pro pojetí současného manažerského myšlení.

1.2.2 Přístupy současného managementu Pro přehlednost interpretace o

vývoji managementu se budu držet jedné z poměrně

častých klasifikací manažerských přístupů, která je rozděluje do pěti skupin: procesní, psychologicko-sociální,systémové, kvantitativní a pragmatické. Uvedené manažerské přístupy lze stručně charakterizovat těmito rysy. Procesní přístupy vycházejí z Fayolova správního řízení, ale také z Weberovy koncepce byrokratické organizační struktury. Důraz je kladen na ucelené chápání fungování organizační jednotky, a to jak z hlediska jednotlivých oblastí činností manažerského procesu, tak i úrovní hierarchického řízení. Do popředí vystupují obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí. Výhodou tohoto přístupu je jejich jasné a jednoduché rozčlenění. Na druhé straně je však pro složitější situace málo operativní, protože více zdůrazňuje uspořádání procesu než jeho konkrétní obsahovou náplň jako celku. Dalšími nevýhodami jsou důraz na univerzálnost než na specifiku manažerských

14

činností podle konkrétních podmínek podnikání a malý důraz na lidský faktor řízení jako jsou motivace pracovníků, komunikace a neformální organizace. Psychologicko-sociální přístupy ve značné míře čerpají z poznatků Eltona Mayo. Pozornost je zaměřena na soubor činností spojených s výběrem a rozmístěním spolupracovníků, a pak zejména na jejich vedení a další personální práci. Poznatky dávají možnost nejen pochopit, ale i získat doporučení, jak motivovat, stimulovat či rozvíjet iniciativu a aktivitu u podřízených. Systémové přístupy zdůrazňují komplexní chápání procesů ve vnitřních a vnějších souvislostech. Pro tuto oblast jsou nejznámějšími autory C. Bernard a H. A. Simon. C. Bernard se snažil vytvořit ucelenou teorii organizace řízení. V této souvislosti rozeznává dva typy organizace: skalární a laterární. Skalární nebo-li hierarchický typ organizace dosahuje celkové koordinace tím, že jednotlivé subsystémy se podřizují centrální moci, kdežto

laterální typ ji dosahuje dohodou. Oba typy organizace mají své výhody a

nevýhody. Za základní podmínku jsou považovány motivační a stimulační procesy ve formě materiálních nebo nehmotných pobídek či duševních podnětů. Významným přínosem H. A. Simona je koncepce „omezené racionality“- člověk není ve svém rozhodování plně racionální a je smířen se satisfakčním rozhodováním (uspokojení jeho subjektivních potřeb). Kvantitativní přístupy se objevují v 60. letech 20. století. Vycházejí z inženýrských postupů obdobně jako tomu bylo ve vědeckém řízení. Spočívají v uplatňování matematických modelů, formalizovaných metod a více či méně algoritmizovaných postupů, především při řešení analytických, rozhodovacích a implementačních manažerských úloh. Lze konstatovat, že kvantitativní přístupy zdaleka nesplnily to, co se od nich očekávalo. Matematické modely se stávaly čím dál více složitějšími a nesrozumitelnějšími pro uživatele a většinou silně zjednodušovaly popisovanou reálnou situaci. Výhodou bylo jejich zavádění, které mělo příznivý vliv na myšlení mladých manažerů, protože umožnily kvantifikaci a uspořádanost procesů doposud pouze slovně popisovaných. Současně se podpořila i tvorba systému na podporu rozhodování. Z představitelů těchto přístupů lze uvést P. M. Morse, A. Kaufmanna nebo H. M. Wagnera. Pragmatické přístupy vycházejí z rozboru a zhodnocení kladných a záporných poznatků z manažerské praxe. Jsou založené na praktických zkušenostech, které nelze obecně charakterizovat. Vzhledem k tomu, že se zpracovávají návrhy, které se použily pro řešení konkrétní situace, neexistuje speciální teoretický základ. U pragmatických přístupů je snaha chápat management jako umění řídit. Rozumí se tím zobecňování zkušeností. 15

Kladem této teorie jsou konkrétní doporučení pro určitá jednání, podaná jednoduchým a srozumitelným způsobem. Představitelé těchto přístupů jsou často poradci velkých amerických firem se zaměřením na vrcholový management. Takovým příkladem je H. Waterman nebo H. Peters, autoři knihy „Search of Excellence“, kteří v této publikaci uveřejnili výsledky analýzy 62 úspěšných amerických podniků. Na základě průzkumu stanovili osm charakteristik excellence, které určovaly zobecňující rysy podnikové úspěšnosti. Jedná se o tyto charakteristiky7:

• jednat aktivně. • být blízko k zákazníkovi. • autonomnost a podnikavost. • zvyšovat produktivitu prostřednictvím pracovníků. • preferovat činnosti, které vytvářejí hodnotu firmy. • vyrábět to, co firma zná a umí. • jednoduchá organizace, malý aparát. • vhodné užití decentralizace a centralizace. Uvedené přístupy představují různé pohledy na stejnou oblast managementu. Znát na základní úrovni hlavní směry manažerského myšlení a jednání by mělo patřit do profesního a kulturního profilu všech vedoucích pracovníků.

7

Zpracováno dle literatury č. 3, str. 19

16

2. Charakteristika jednotlivých rolí moderního vedoucího Nejvýstižnější definicí manažera, jejíž autorem je P. F. Drucker, je podle mého názoru tato: „ manažer je vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvaru či kolektivů). Zpravidla se na tvorbě těchto cílů i zajištění podmínek jejich plnění významně podílí. Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků resp. podřízených“8, kteří mu při realizaci jeho poslání pomáhají jím vytyčené cíle organizace dosáhnout. Lze říci, že uvedené činnosti včetně mnoha dalších jsou prací manažera, tedy jeho rolemi, ve kterých musí umět vystupovat. Efektivita zvládnutí těchto manažerských rolí odpovídá úrovni skutečných oprávnění, jejichž naplňováním se manažer snaží dosáhnout cíle úspěšně vykonané práce. Základem pro vznik takových kompetencí manažera je jeho osobní potenciál, který je především vymezen individuálními stránkami jeho osobnosti. Aby mohl manažer rozvíjet své znalosti a dovednosti, neboli své manažerské role, a organizovat práci svou i druhých, měl by se nejdříve soustředit na rozvoj svého osobního potenciálu. Ten je podmínkou pro jeho efektivní působení v okolí, na podřízené, spolupracovníky, zákazníky či veřejnost. Manažerské role lze rozdělit podle logického sledu manažerských činností. První takovou rolí je role interpersonální, v rámci které manažer působí na své okolí, komunikuje s ním. Jde zejména o jím zvolené styly vedení lidí, dále strukturování diskuzí či využívání různých komunikačních stylů ke zvládání konfliktů nebo vyjednávání. Díky této roli může lidem předávat a od nich také získávat informace, tj. plnit roli informační. Další rolí, která charakterizuje manažerské rozhodování a řešení problémů, se kterými se manažer dennodenně setkává, je role rozhodovací. Její náplní je nalézat optimální řešení problémů a správná rozhodnutí, která mají přímý vliv na výkon celé organizace i spokojenost jejích členů. Aby byla jeho rozhodnutí dobře realizována, musí manažer umět práci druhých také dobře zorganizovat, tj. plnit roli organizační. Měl by umět činnosti druhých naplánovat tak, aby bylo úspěšně dosaženo všech stanovených organizačních cílů podniku. Měl by provést kontrolu plánu a na základě případných odchylek realizovat následná nápravná opatření, která k dosažení těchto cílů povedou. K tomu, aby byla práce úspěšně naplněna, musí manažer své pracovníky také umět efektivně motivovat,tj. plnit roli motivační. Motivovat pracovníky lze různými možnými způsoby, např. efektivním hodnocením 8

Viz literatura č. 12, str. 14

17

výkonu, efektivním delegováním, ukázňováním či využitím jiných moderních motivačních nástrojů jako je koučování a mentoring.

2.1 Interpersonální role Interpersonální role vyplývají z formálních pravomocí manažera a směřují do oblasti mezilidských vztahů. Do interpersonální role zahrnujeme styly řízení a vedení lidí, vytváření týmů, komunikaci v organizaci, vedení diskuzí a porad, řešení konfliktů mezi spolupracovníky a mnoho dalších. Vzhledem k velkému rozsahu této role, se v této kapitole zaměřím pouze na jednotlivé styly řízení a vedení lidí a na manažerskou komunikaci.

2.1.1 Mocenská autorita a role manažera při vedení zaměstnanců Manažer je člověk, který vede tým spolupracovníků. Nejde pouze o formální vedení, ale především o jeho přijetí v roli vedoucího jeho spolupracovníky na základě silné osobnosti a na základě znalostí a schopností. K tomu, aby usměrňoval a koordinoval výkon pracovních činností jednotlivých členů vedeného pracovního kolektivu využívá manažer svoji mocenskou autoritu a osobní vliv. Mocenská autorita se opírá o jeho pozici v mocenské hierarchii, o jeho oprávnění odměňovat, o možnost trestat. Osobní vliv manažera charakterizují působivost jeho osobnosti, úroveň jeho informovanosti a úroveň odborných znalostí, které se prováděné činnosti týkají. Mocenská autorita manažera by měla být v pracovním kolektivu akceptována. Pokud manažer ztratí svojí prestiž, jeho postavení se v kolektivu změní, dojde k oslabení jeho mocenské autority. V opačné situaci, pokud bude postavení manažera sílit, dojde k posílení mocenské autority. Je tedy zřejmé, že autorita manažera se dynamicky vyvíjí. Při výkonu svých činností, souvisejících s vedením pracovníků, vystupuje manažer v několika rolích9:

9

•

politický činitel - reprezentuje svůj kolektiv v rámci celé organizace.

•

mluvčí pracovní skupiny - obhajuje jejich zájmy.

•

symbol skupiny.

•

rozhodčí – řeší spory a konflikty mezi členy pracovní skupiny.

Zpracováno dle literatury č. 9, str. 47

18

•

vykonavatel odměn a trestů.

•

odborník – musí být nápomocen svým podřízeným v případě řešení překážek při plnění pracovních úkolů a být ochoten dál předávat své znalosti a zkušenosti.

•

vzor – být příkladem svým pracovníkům.

•

obětní beránek – když se věci nedaří, je kritizován okolím a svými nadřízenými.

2.1.2 Styly řízení a vedení pracovníků Základem každého podniku je řízení a vedení pracovníků, bez něhož nemůže podnik efektivně fungovat. Pokud by nebyla organizace řízena, vznikal by chaos a dezorganizace v celém pracovním procesu. Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Hlavními procesy řízení je plánování, organizování, motivování a kontrolování. Vedení, jako užší pojem řízení, se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Proces vedení lidí zabezpečují lídři, lidé, kteří inspirují pracovníky k vynaložení svých sil a schopností k dosažení žádoucích výsledků a motivují je k dosažení stanovených cílů. Lídři musí plnit tři základní role: •

Definovat úkol – pracovní skupina musí mít zcela jasno, co se od ní očekává.

•

Plnit úkol – zajistit, aby byl naplněn účel vytvořené skupiny.

•

Udržovat efektivní vztahy – mezi sebou a členy skupiny a mezi lidmi ve skupině. Tyto vztahy budou efektivní tehdy, jestliže přispějí ke splnění úkolu.

Styly vedení lidí a jejich dopad na výkon zaměstnanců Lídři a manažeři mohou při jednání se svými pracovníky uplatňovat různé přístupy, respektive styly vedení. Jako příklad uvedu styl autokratický, demokratický a liberální. Manažeři uplatňující autokratický styl vedení vnucují svá rozhodnutí, využívají své postavení k tomu, aby lidé dělali to, co se od nich očekává. Členové pracovní skupiny jsou závislí na manažerovi, jsou pasivní, neiniciativní, nesamostatní a nezainteresovaní. To má

19

také dopad na celkovou výkonnost, která je sice v prvních fázích značná, ale je jen krátkodobá. Vztahy v takové skupině jsou napjaté a nevyrovnané. Demokratičtí manažeři povzbuzují pracovníky k tomu, aby se na jeho rozhodování podíleli a angažovali se v něm. Takoví manažeři málo přikazují, podporují iniciativu pracovníků, diskutují s nimi a naslouchají jim. Pracovníci jsou aktivní, samostatní, iniciativní a otevření. Výkonnost je průměrná, ale za to kvalitní a dlouhodobá. Posledním stylem vedení lidí je styl liberální. Manažeři, kteří uplatňují tento přístup, přenechávají řízení práce plně na svých pracovnících. Nezasahují do jejich práce a nekontrolují je. Pracovníci nejsou na manažerovi závislí, jsou samostatní, tvořiví a vysoce zainteresovaní. Pracovní výkonnost je dosti nízká. Vztahy ve skupině jsou chaotické, nevyrovnané a napjaté. Každý z těchto typů má za určitých okolností své opodstatnění a většinou je přímo závislý na osobnosti manažera. Další způsob vedení je situační styl. Zaměřuje se na způsob řízení podle konkrétní situace. Vedoucí může přikazovat, koučovat, podporovat a delegovat. Tyto činnosti lze uvést na modelu v návaznosti na zralost pracovníků, jak uvádí O. Šuleř10:

Obr. 2 - Situační vedení Pramen: Upraveno dle literatury č. 11, str. 64

• Přikazování: zralost pracovníků je nízká, manažer musí dávat přesné instrukce, jak mají práci vykonávat a musí je kontrolovat. 10

Zpracováno dle literatury č. 11, str. 64, 65

20

• Přesvědčování: pracovníci mají osvojené potřebné dovednosti a jsou schopni pracovat samostatně, výsledky práce jsou podmíněny motivací pracovníků, zralostí více psychologickou než pracovní. Manažer se musí více zaměřit na interpersonální vztahy, vysvětlování cílů a smyslu práce.

•

„Koučování“: zralost psychologická i pracovní je na vysoké úrovni, manažer se tedy může soustředit více na další rozvoj pracovníků, a to tím, že se jich ptá, jak by daný problém řešili, dává jim příležitost podílet se na rozhodování.

• Delegování: pracovníci jsou natolik zralí, že ke zvládání svých úkolů nepotřebují nadřízeného, manažer spíše pomáhá při zvládání mimořádných událostí a věnuje se strategickým záležitostem.

Podle stylů řízení se pak může manažer buď soustředit více na své podřízené, nebo na práci, výkon či plnění cílů. Pokud se vedoucí zaměřuje pouze na své zaměstnance, zajímá se o jejich potřeby, postupy a osobní růst. Díky tomu dosahují podřízení dlouhodobě stabilních výsledků. Takový manažer, který je zaměřen na lidi, jedná s podřízenými jako se sobě rovnými a je mnohdy přátelský a vstřícný. Umí jim naslouchat a individuálně se jim věnuje. Pokud je ale vedoucí soustředěný na práci, výkon nebo plnění cílů, pak je tomu naopak. Vedoucí je pak nestranný a nezainteresovaný vůči svým podřízeným. Vykonává přísný dozor, stále naléhá na lepší výkon a splnění cíle. Takový styl řízení je výhodný u řešení krátkodobých nenáročných úkolů. Počátkem 80. let 20. století se objevuje další typ vedení, které zdůrazňuje emocionální stránku řízení lidí, tzv. nové vedení. Lze ho rozdělit na dvě varianty: transformační a transakční. Transformační vedení je postaveno na uspokojování vyšších potřeb pracovníků. Vedoucí vede své zaměstnance k sebekontrole a seberegulaci. Transformace se snaží dosáhnout několika způsoby, např. pozvednutím úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce, také o cestách, jak těchto výsledků dosáhnout, dále působením na lidi, aby své osobní zájmy převedli do pracovního týmu nebo do celé organizace. Transformace lze také docílit změnou potřeb z Maslowovy soustavy nebo rozšířením jejich dosavadních potřeb. Druhá varianta, transakční vedení, je založená na vzájemné výměně, kdy pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti i úsilí a vedoucí ho za to řádně odměňuje.

21

Souhrnem lze říci, že úspěchy pracovní skupiny úzce souvisí s osobností vedoucího a na stylech řízení, které používá. Nejlepších výsledků dosahují ty týmy, jejichž vedoucí má schopnost pozitivním přístupem přimět lidi, aby jej následovali či rádi plnili zadané úkoly.

2.1.3 Manažerská komunikace Komunikace je obecně proces vzájemného sdělování a poskytování informací, instrukcí nebo rozhodnutí k řešení problémů mezi jednotlivci a skupinami. Úroveň takové komunikace je ovlivňována kulturou podniku, jeho organizační strukturou, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, osobními charaktery lidí a také způsoby řešení interpersonálních konfliktů. Je zjištěno, že většina pracovního času manažerů, přibližně 7590%, je věnována právě komunikaci.

Proces komunikace Všechny procesy ve vzájemných vztazích v organizaci jsou postavené na správné komunikaci. Nejen pro manažera, ale i pro kteréhokoliv jiného člověka je důležité, aby se naučil dobře komunikovat a aby se současně vyvaroval chybám při sdělování informací. Proces komunikace má několik hlavních kroků11, a to:

1. Vznik myšlenky 2. Kódování myšlenky 3. Vysílání myšlenky – slovem, písmem, gestem, pohyby, symboly 4. Přenos myšlenky – komunikační kanály 5. Příjem myšlenky příjemcem 6. Dekódování myšlenky 7. Pochopení myšlenky

Jelikož má takový proces celou řadu kroků, je pravděpodobné, že komunikace nebude probíhat bez překážek. Těmito překážkami mohou být např. nelogické myšlenky, nesrozumitelné informace, zvukové překážky jako jsou šumy v prostředí anebo řada chyb ze strany příjemce, kterému informaci sdělujeme.

11

Zpracováno dle literatury č. 3, str. 286

22

Typy osobností účastníků komunikace Důležitou součástí z hlediska manažerského vedení je poznat osobnost manažera a osobnost jeho podřízeného. Manažer musí být schopen efektivně komunikovat s různými osobnostmi. S některými je komunikace snadná, s jinými mnohdy zase komplikovaná. Příčinou špatné nebo komplikované komunikace bývají značné rozdíly v osobnostech účastníků komunikace. Jednotlivé typy osobností jsou uvedeny dále. Analytická osobnost má sklon hodně myslet, pomalu jednat, kontrolovat se, je pasivní a tichá. Manažer musí být na komunikaci s takovou osobou dobře připraven, musí být věcný a systematický. U každého svého návrhu by měl shrnout pro a proti, logicky argumentovat a nesnažit se s ním jakkoli manipulovat. Řídicí osobnost je aktivní, ambiciózní, nezávislá, vytrvalá, často vyhledává soutěže a konflikty a nedává najevo své city. Komunikace s tímto typem osobnosti není jednoduchá. Manažer musí mít opět dobře připravená fakta a logické argumenty. Pokud s touto osobou řeší problém, je dobré s ní prodiskutovat různé alternativy řešení a nechat ji o tom rozhodovat. Přátelská osobnost je citlivá, ráda těší ostatní, raduje se z radosti jiných a má pro lidi pochopení. Vůči takovým lidem je dobré projevit lidský zájem. Manažer po nich nemůže chtít rychlá rozhodnutí. Expresivní osobnost je také citlivá, má ráda vzrušení, ale na rozdíl od přátelské osobnosti je zahleděná do sebe. Manažer by neměl takovou osobnost přehlížet, naopak, měl by jí dát příležitost vyniknout, snažit se využít její kreativity a chtít po ní její nápady. Komunikace mezi analytickou a expresivní osobností není lehká, tyto osobnosti nemají nic společného. Výsledkem jednání bývá vzájemné neporozumění. To samé platí i pro komunikaci mezi řídícím a expresivním typem, jejich komunikace často vyústí v konflikt a jejich vztahy jsou většinou dlouhodobě napjaté. Poslední dvojicí, která si špatně vede v komunikaci je osobnost přátelská a řídící. V tomto případě má řídící osobnost tendence k přehlížení a podceňování argumentů přátelské osobnosti.

Naslouchání jako prostředek komunikace s podřízenými Aby manažer docílil efektivní oboustranné komunikace se svým podřízeným, musí mu umět naslouchat. Aktivním nasloucháním se rozumí, že manažer je vnímavý a pozorný k hovořící osobě a předkládá vlastní myšlenky tehdy, až dotyčný dokončí, co chtěl říci. Častou chybou manažera je, že podřízeného nenechává domluvit a přerušuje ho vlastními argumenty. Přerušovat by ho měl pouze v nezbytných případech, např. pokud nesouhlasí 23

s vyslovenou myšlenkou, když se řečník opakuje nebo pokud při skupinovém setkání dlouze hovoří a nedá tak prostor k vyjádření myšlenek ostatních zúčastněných. Dalšími chybami jsou, že manažer není při rozhovoru uvolněný, vnímá více okolí než hovořícího nebo je roztržitý a stále někam spěchá. Hovořící má tak pocit, že ho neposlouchá a rozhovor s ním nepokládá za důležitý. Příčinou takové komunikace bývá nezorganizovaný čas manažera. Manažer by si měl setkání s podřízeným naplánovat a považovat ho za součást svého pracovního programu. Značnou roli v manažerské komunikaci hraje i komunikace empatická. Umět se vcítit do svých podřízených umožňuje odhalit jejich skutečné motivy a pocity. Manažer se musí snažit o pochopení druhého, pochopit jeho chování a zabývat se jeho pocity. V takovém případě manažer využívá tzv. parafrázování neboli zopakování téhož jinými slovy, kdy beze známky nějakého hodnocení či vyjádření vlastního stanoviska komentuje duševní rozpoložení partnera při komunikaci. Za takové situace nabývá druhá osoba pocit, že je chápána a často se „otevře“.

Jak by měla vypadat úspěšná komunikace Manažer, který chce být úspěšný v komunikaci s podřízenými, by měl pamatovat na následující uvedená doporučení:

• buď kladně naladěn vůči lidem, se kterými jednáš, usmívej se, i když ti to připadne někdy hloupé.

• nebuď netrpělivý a pozorně lidem naslouchej. • vystupuj vůči podřízenému uvážlivě, pokud máš nějaké výtky, nezačínej s tím hned prvními slovy, napřed ho pochval, vyvolej v něm pozitivní emoce a pak teprve přistup ke kritice.

• buď upřímný a otevřený, chceš-li aby s tebou partner jednal stejně. • zájem o partnera nepředstírej, vždy projevuj citlivost k potřebám toho, kdo ti chce něco sdělit.

2.2 Informační role Informační role manažera je dalším důležitým článkem pro kvalitní řízení a vykonávání činností v organizaci. Bez poskytnutí informací by pracovníci nemohli své úsilí zaměřit

24

správným směrem. Nedozvěděli by se o smyslu a účelu své práce nebo o cílech a záměrech organizace. V kapitole informační role se zaměřuji na skutečnosti - k čemu informace slouží, jakými znaky by se měla informace vyznačovat a odkud takové informace lze získat. V následující části se zmiňuji o zpětné vazbě, která je nezbytnou součástí komunikace mezi manažerem a pracovníkem.

2.2.1 K čemu slouží informace a kde ji získat Informace jsou údaje s určitým významem a jsou obsahem procesu komunikace. S pomocí informací se manažeři pokoušejí rozhodovat, plánovat a kontrolovat činnosti podniku. Využívají je k interpretaci a k pochopení událostí, které v organizaci a v jejím okolí probíhají. Informace, na kterou by se mohl manažer s hlediska účelného použití spolehnout, musí být dostatečně přesná a měla by splňovat charakteristiky, které definoval T. Lucey12:

• důležitost z hlediska jejího účelu využití, • kompletnost, •

z důvěryhodného zdroje,

• zaslána správné osobě, • komunikována ve správném čase, • se správnou úrovní detailů, • zaslána vhodným komunikačním kanálem, • srozumitelná. Druh informace závisí na mnoha faktorech, např. na úrovni řízení, typu vykonávaných úkolů, tajnosti, rychlosti nebo komplexnosti. Informace tedy můžeme rozdělit na základě různých kritérií13 podle:

• zdroje (interní, externí, vládní…) • úrovně řízení (strategické, taktické…) • frekvence (nepřetržité, týdenní, denní, měsíční…) 12 13

Zpracováno dle literatury č. 11, str.110 Zpracováno dle literatury č. 11, str. 110

25

• formy (písemné, vizuální…) • výskytu (na základě požádání, v plánovacích procesech…) • typu (detailní, sumarizovaná…) Z hlediska úrovně řízení využívají vrcholoví manažeři informace, které se vztahují více k externímu prostředí, jejich pohled je zaměřen do budoucna, jde jim o trendy a prognózy. Naopak linioví manažeři se soustředí spíše na informace o vnitřních procesech, které jsou zaměřeny na specifické činnosti a jejich pohled je zaměřen do minulosti. Zdrojem informací, který manažeři využívají pro účely manažerského rozhodování jsou manažerské informační systémy. Tyto systémy shromažďují, zpracovávají a dodávají data v podobě informací všem manažerům na všech úrovních. V organizaci se zároveň uplatňují i jiné informační systémy, které slouží všem zaměstnancům. Podstata takových systémů je stejná, liší se pouze hardwarovým a softwarovým vybavením a formální prezentací informací.

2.2.2 Zpětná vazba Zpětná vazba je definována jako sdělení informace nebo také jako proces pozorování činnosti nebo systému a shromažďování informací pro jejich vyhodnocení nebo nápravu. V praxi slouží jako forma komunikace, během které je někomu sdělováno, jak působí na své okolí. Zpětná vazba nám pomáhá upravovat naše chování, abychom mohli dosáhnout svých cílů. Po celý život se setkáváme v pozici, kdy buď zpětnou vazbu přijímáme nebo poskytujeme. Způsobem, kterým ji provádíme, můžeme významně ovlivnit úroveň mezilidských vztahů, výkon práce jednotlivce i celých týmů.

Důvody pro konání zpětné vazby Účelem zpětné vazby v organizaci je dohlížet na výkony jednotlivců a skupin, srovnávat je, napravovat odchylky a zajišťovat tak dosažení stanovených cílů. Poté následuje vyhodnocení výkonu či chování jednotlivců. Důvodem pro konání zpětné vazby je několik následujících situací, které předurčují charakter zpětné vazby. První takovou situací je, když chování jednotlivce odpovídá požadovanému výkonu. Mnoho manažerů si v této situaci myslí, že zpětná vazba není potřeba. Pracovník přece odvádí jen to, za co je placený. Pokud však v takovém případě není využito zpětné vazby,

26

může se zaměstnanec domnívat, že není důležité, zda podává nebo nepodává odpovídající výkon. Výsledkem pak může být pokles nebo zhoršení jeho výkonu pod požadovanou úroveň. Proto by manažeři v takové situaci neměli zpětnou vazbu podceňovat a měli by ji poskytnout. Jedině tak mohou od zaměstnanců očekávat, že se jejich pracovní výkon buď udrží ve stejné rovině nebo se dokonce výrazně zvýší. Další situace, která může nastat, je, že výkon pracovníka bude lepší než se od něj vyžaduje. Pokud zaměstnanec dokáže překročit očekávaný výkon, pak je tomu dosaženo jen díky jeho výjimečnému úsilí. Manažer by měl v takové případě pracovníka pochválit a ocenit jeho snahu. Pokud tak neučiní, pracovník bude zklamaný a přestane se snažit. Bude se domnívat, že jeho práce je marná a že je nadřízenému jedno, jaké pracovní úsilí vynaložil. Pozitivní zpětná vazba je tedy velice důležitá k udržení tak výjimečného výkonu pracovníka. Třetí situací, ke které může dojít je, že pracovní výkon zaměstnance bude horší než ten požadovaný. Nesplnění očekávaného výkonu nelze akceptovat. Pro zlepšení nebo alespoň k dosažení požadovaného výkonu je nutné, aby manažer poskytl negativní zpětnou vazbu. Jen tak je možné provést nápravu. Pokud by manažer žádnou zpětnou vazbu neposkytl, pak se pracovník utvrdí v názoru, že je jedno jaké úsilí vynakládá a jeho výkon se bude pravděpodobně ještě více odchylovat od plánu či očekávání.

Použití pozitivní zpětné vazby Pozitivní zpětnou vazbu by manažer měl poskytnout pracovníkovi vždy, když plní očekávání nebo je dokonce překračuje. Neměl by jeho vynaložený výkon považovat za zcela samozřejmý a nepřehlížet ho. Postačí, když dá pracovníkovi najevo, že si je vědom, jakých výsledků dosahuje, a to formou poděkování, pochvalou nebo odměnou. Manažer musí pozitivní zpětnou vazbu uskutečnit co nejdříve, aby byl dobrý výkon i nadále zachován, případně i zlepšován. Pokud by tomu tak nebylo, pracovník nebude dále při své práci motivován. Aby byla pozitivní zpětná vazba efektivní a motivující, měla by být vyřčena před ostatními členy pracovního kolektivu. Tím lze motivovat nejen chváleného pracovníka, ale také ostatní členy pracovního týmu.

Použití negativní zpětné vazby Negativní vazbu by manažer naopak neměl poskytovat ihned po výkonu neodpovídajícímu očekávání, ale co nejdříve po zjištění stavu kontrolou, aby mohla být zavčas provedená oprava. Před provedením negativní zpětné vazby by si měl manažer nejdříve skutečnosti 27

důkladně ověřit a měl by vždy vycházet z konkrétních doložených údajů. Vyjádření nespokojenosti s podávaným výsledkem může mít různou podobu, vždy by však mělo odpovídat okolnostem zadaného úkolu a osobě pracovníka. Na rozdíl od pozitivní zpětné vazby by měl manažer pracovníka kritizovat bez svědků, aby jej před ostatními členy pracovního kolektivu neshodil. Negativní zpětná vazba by měla skončit s pocitem, že manažer i pracovník něco získali. Pracovník získá příležitost k nápravě a návod, jak dosáhnout očekávaného výsledku a manažer jistotu, že si jeho pracovník nedostatky uvědomuje a chce je odstranit.

2.3 Rozhodovací role O existenci organizace rozhoduje přístup a umění manažerů řešit problémy. Rozhodnutí vykonávají manažeři na všech úrovních řízení. Ať už jde o strategické rozhodování nebo operativní, jeho kvalita má vliv na výkonnost a efektivitu podniku. V této kapitole uvedu, co je podstatou rozhodování, jaký je jeho proces, co je to skupinové rozhodování, jak by měl být problém řešen a jaké kreativní techniky lze při jeho řešení využít.

2.3.1 Podstata a proces rozhodování Rozhodování je činnost, která není jednoduchá, vyžaduje dobrou znalost problematiky, určitý nadhled a také intuici. Lze ji chápat jako proces nebo soubor činností, které směřují k dosažení nějakého cílového stavu. Je to činnost komplexní a většinou vyžaduje stanovit nejedno kritérium a rozdělit cílový stav do několika dílčích cílů. Kvalitní rozhodování závisí na schopnosti používat jen ty podstatné informace, které lze získat, otestovat a využít způsobem, který bude zvyšovat naději na odhalení případných příčin daného problému. Manažerova schopnost rozhodnutí je ovlivněna mnoha faktory, jimiž může být vzdělání, znalosti, zkušenosti, intuice, fyzické a psychické rozpoložení, priorita řazení hodnot a jiné. Všechny tyto faktory mohou působit při rozhodování pozitivně,ale mohou mít i vliv negativní. Manažerská rozhodnutí se mohou týkat běžných nebo opakujících se problémů, stejně tak problémů ojedinělých a složitých. Ta, která se týkají problémů běžných a opakujících se, lze nazvat jako rozhodnutí rutinní. Vyznačují se používáním běžného opakovaného postupu, například rozhodování podle určitých pravidel, standardů či taktik. Zpravidla se toto rozhodnutí využívá na nižších úrovních managementu. Jiná rozhodnutí, která řeší

28

složitější a ojedinělé problémy, lze nazvat jako rozhodnutí specifická. Tyto problémy mohou být špatně strukturované, mohou být nové, zpravidla mimořádně složité, avšak pro podnik velmi významné. Vyžadují tvůrčí přístup, rozsáhlé znalosti a zkušenosti a často i intuici.

Proces rozhodování Proces rozhodování pomáhá rychle a pružně reagovat na vznikající problémy. Pomocí rozhodnutí se manažeři snaží dosáhnout požadovaného stavu. Každé jejich rozhodnutí je výsledkem dynamického procesu, který je ovlivněn mnoha faktory, jako jsou organizační prostředí, dovednosti anebo motivace. Proces rozhodování lze charakterizovat jako proces s těmito etapami:

•

Určení podmínek pro splnění úkolu, definovat problém.

•

Vytvoření modelu problému a jeho následné vyhodnocení, tj. analýza.

•

Hledání a stanovení alternativ a variant řešení problému.

•

Hodnocení a výběr alternativ z hlediska splnění cíle.

Tyto popsané kroky pomáhají manažerovi problém strukturovat. Takový proces lze aplikovat spíše u specifických problémů než u rutinních. Rutinní, často se opakující problémy, se řeší, jak již bylo řečeno, podle ustálených pravidel, a není proto nutné dodržovat celý rozhodovací proces, protože zde odpadá potřeba identifikovat alternativy a jejich následné vyhodnocení a výběr. Rozhodovací proces je ovlivňován také do jisté míry vlastnostmi manažera, jeho osobností, tendencí k riskování nebo náchylností k pochybám. Existují dva odlišné postoje manažerů k riziku. Manažer, který není ochoten riskovat a má tendenci volit variantu s malým rizikem a s vysokou pravděpodobností dosažení očekávaných výsledků a manažer, který je ochoten nést větší riziko, i když pravděpodobnost úspěchu je minimální. Postoj k riziku je ovlivňován do značné míry manažerovými minulými zkušenostmi, vnějšími okolnostmi a osobními vlastnostmi podle kterých případně volí variantu řešení problému. Manažer může uplatnit přístup optimistický nebo pesimistický. Ten manažer, který zvolí optimistický přístup, volí variantu řešení problému s maximálním užitkem, nepočítá s tím, že by mohly nastat neřešitelné potíže. Manažer s pesimistickým přístupem se snaží odhadnout nejméně příznivé důsledky volby jednotlivých variant a volí tu

29

variantu, která je z jeho pohledu nejpříznivější. Minulé zkušenosti mohou rozhodnutí manažera ovlivnit pozitivně nebo negativně ve smyslu současné ochoty riskovat a okolnosti rozhodování mají velký vliv na postoj manažera k riziku, zejména v případech, kdy jsou chybná rozhodnutí tvrdě postihována, kdy může dojít k ohrožení bezpečnosti práce anebo hrozí nebezpečí ztráty image firmy.

2.3.2 Skupinové rozhodování Skupinové rozhodování probíhá mezi manažerem a skupinou podřízených formou diskuze o daném problému. Všichni společně zvažují možnosti jeho řešení a pokoušejí se dospět ke společnému výsledku. Manažer svými názory přispívá k diskuzi, ale nesnaží se je vnutit ostatním. Je připraven vzít na sebe odpovědnost za každé rozhodnutí, ke kterému celá skupinová diskuze dospěje a bude ho prosazovat. Výhodou skupinového rozhodování je, že si členové osvojují dovednosti nezbytné pro kvalitní rozhodování a jsou za ně odpovědnější, protože se na nich společně podílejí. Skupinové rozhodování přispívá ke zlepšení spolupráce a vztahu celé pracovní skupiny, členové se učí vzájemně si důvěřovat a spoléhat se jeden na druhého. Vzájemně se obohacují zkušenostmi a znalostmi, které získali v průběhu své kariéry, jsou si vědomi, že problém řeší společně. Nevýhodou je větší časová náročnost a zdlouhavé rozhodování. Dalšími nedostatky může být sociální tlak, kdy místo hledání nejlepšího řešení se skupina pouze snaží dosáhnout shody nebo vyloučení odvážných variant, které byly v průběhu diskuze navrhovány. Cílem skupinového rozhodnutí je, aby se všichni členové skupiny na rozhodnutí shodli, tedy aby každý z členů podporoval finální rozhodnutí a stál si za tím. Někteří členové mohou mít pochybnosti o správnosti rozhodnutí, nicméně měli by udělat kompromis a zavázat se k jeho realizaci.

2.3.3 Řešení problémů a využití kreativních technik k jejich vyřešení V současnosti, kdy se prostředí kolem nás neustále mění je nutností, abychom byli schopni vyhledávat, správně pojmenovávat a efektivně řešit problémy. Každý nový problém je příležitostí k tomu, abychom něco zlepšili a posunuli se kupředu. Chce-li být manažer v řešení problémů úspěšný, měl by usilovat o dodržení postupu, který je znázorněn na uvedeném schématu na další stránce.

30

Obr. 3 - Kroky řešení problému Pramen: Upraveno dle literatury č. 11, str. 158

Prvním krokem, který by si manažer měl stanovit při řešení problému je jeho definování. Nejprve tedy vymezit problémovou oblast, k čemuž využije techniku nazývanou brainstorming. Poté z vymezené problémové oblasti vybrat jednu správnou otázku jako problém řešení a po ověření správné volby problémové oblasti se vrátit k jádru problému a definovat ho. Druhým krokem je analýza problému. K jeho správnému analyzování se používá diagram příčin a důsledků, též známý jako Išikawův graf. Tato technika umožňuje oddělit příčiny od důsledků a vidět problém v jeho celistvosti. Po sestavení diagramu můžeme pomocí Paretova pravidla 80/20 vytipovat ty příčiny, které stojí za většinou důsledků. Třetím krokem, který následuje po analýze problému je produkce alternativ, nebo-li různých přístupů k řešení problému. Opět by se zde dalo využít metody brainstormingu, pomocí níž lze hledat všechna možná řešení. Výsledky by se poté zpracovaly podle Paretova pravidla. Následujícím krokem je pak hodnocení a výběr. U této fáze by měl manažer postupovat tak, že si vybrané alternativy rozdělí na uspokojivé a nespokojivé a z uspokojivých vybere pouze ty nejúspěšnější. Na závěr, po vyhodnocení a výběru úspěšné alternativy řešení problému, je třeba provést implementaci rozhodnutí a nakonec zjistit výsledek rozhodnutí a přijmout nezbytná nápravná opatření.

31

Kreativní techniky, které lze využít při řešení problémů14:

1. Brainstorming (v češtině „bouře mozků“): skupinová technika, která je zaměřena na generování co nejvíce nápadů na dané téma. Je založena na skupinovém výkonu, kdy se zúčastnění členové snaží vymyslet co nejvíce návrhů na řešení problému ve stanoveném krátkém čase. Ze vzniklých nápadů se pak vybírají ty nejlepší a aplikují se. 2. Brainwriting: technika, odvozená od metody brainstormingu. Provádí se tak, že se na arch papíru nadepíše otázka a pod ní každý z členů připisuje své nápady. Kolování papíru skončí tehdy, když jsou nápady vyčerpány. Její výhodou je,že je oproštěna od možné kritiky, na rozdíl od brainstormingu, kde se nápad někoho druhého často kritizuje a hodnotí, i když je to nepřípustné. Dalším pozitivem je i anonymita názorů a návrhů. Tato technika je vhodná pro řešení problémů mezilidských vztahů nebo problémů řízení. 3. Think Thank (zásobárna nápadů): technika založená na rozdílných zkušenostech lidí z rozdílných, ale i stejných oborů. Při stanovení cíle se do diskuze přizvou kolegové, kteří se mezi sebou dobře znají a kteří jsou k dosažení zvoleného cíle přínosem. 4. Delfská technika: spočívá v zasílání série dotazníků se stejnými otázkami, které jsou kladeny skupině odborníků (externích i interních), kteří je na sobě nezávisle zodpovídají. Jejich odpovědi jsou uspořádány a společně s dalšími informacemi jsou jim opět zaslány zpět. Tento cyklus se opakuje do té doby, dokud se názory odborníků nesblíží.

2.4 Organizační role Organizační role manažera spočívá ve vymezení a zajištění plánované činnosti nebo jiné nezbytné činnosti pracovníků při plnění cílů a dalších potřeb organizace, popřípadě její části. V této kapitole se zaměřím na organizační cíle a jejich správné stanovení, na plánování a jeho případné překážky a na závěr se zmíním o organizaci.

14

Zpracováno dle literatury č. 11, str. 142-147

32

kontrolním procesu v

2.4.1 Organizační cíle Organizační cíle udávají pracovníkům směr, jakým se organizace přeje pohybovat. Manažerovi pomáhají při výběru vhodné strategie a při stanovení jednotlivých cílů jak pro jednotlivce, tak i pro celé útvary. Informují společnost o záměrech organizace a jsou základem pro posouzení efektivnosti podniku. Organizační cíle mají dvě základní funkce, externí a interní. Externí jsou založeny na tom, jak stanovené cíle ovlivňují způsob komunikace organizace s vnějším prostředím. Interní funkce se zaměřuje spíše na vnitropodnikové prostředí. Organizační cíle lze rozdělit do tří typů15:

•

Strategické cíle: cíle, za které odpovídá vrcholový management, jsou obecné, abstraktní a otevřené, nelze je ničím měřit a není je třeba plnit ve stanoveném čase.

•

Operační cíle: cíle, za které odpovídá prvoliniový management, jsou konkrétní, otevřené i uzavřené, z časového hlediska by se měly plnit v rámci jednoho roku.

•

Operativní cíle: cíle, za které odpovídá střední management, jsou taktéž konkrétní, ale pouze uzavřené, informují prvoliniový management o kritériích výkonu, času dokončení a normách chování.

Pro organizaci jsou cíle důležité z mnoha důvodů. Pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí a koordinovat rozhodnutí pracovníků. Stanovují kritéria pro hodnocení výkonu organizace, kdy se porovnává skutečně dosažený stav s předem stanoveným cílem. Díky tomu je pak možné zhodnotit, jak si podnik v daném období vedl, zda byl úspěšný nebo zda ztrácel na své výkonnosti. Cíle organizace jsou mnohem konkrétnější než její vize, protože je lze snadněji sledovat.

15

Zpracováno dle literatury č. 11, str. 168

33

Stanovení cíle Aby byl cíl správně stanoven, měl by se vyznačovat určitými vlastnostmi. Při jeho tvorbě se zpravidla využívá pravidlo SMART16. Toto slovo je tvořeno počátečními písmeny vlastností dobře stanoveného cíle, viz níže.

S PECIFIC = specifický M EASURABLE = měřitelný A GREED = akceptovaný R EALISTIC = reálný T RACKABLE = sledovatelný

2.4.2 Plánování Plánování je jedna z manažerských činností, kterou vykonávají všichni manažeři na všech stupních řízení. Je nejdůležitějším nástrojem při dosahování organizačních cílů. Na jeho úrovni v podstatě závisí budoucí prosperita firmy. Každý manažer musí jasně určit, jak bude těchto cílů dosahováno a musí tímto směrem umět efektivně a rovnoměrně rozdělovat veškeré pracovní úkoly. Plánování má přímý vliv na efektivitu organizačních činností. Aby se tato efektivita v organizaci zvýšila, musí mít podnik jasně a srozumitelně stanovené cíle a zvolené optimální varianty způsobu jejich dosažení. Pokud budou činnosti v organizaci dobře naplánované, sníží se i rizika z neznámé budoucnosti. Podnik bude schopen pružně reagovat na nepředvídatelné změny v jejím vnitřním i vnějším prostředí a připravit se na omezení případných negativních dopadů. Plánování zároveň nutí manažery, aby svá rozhodnutí nevztahovali pouze na současné výsledky, ale také na ty budoucí. Manažer musí neustále analyzovat vnitřní i vnější okolí, přijímat změny a řešit z nich vyplývající problémy. Ve smyslu ovlivňování budoucího vývoje firmy musí plnit proaktivní roli.

16

Zpracováno dle literatury č. 11, str. 169, 170

34

Proces a bariéry plánování Proces plánování by se měl obecně ubírat následujícími kroky:

1. Rozpoznat příležitosti a potřeby ke stanovení cílů. V tomto ohledu by se měli manažeři zabývat hodnocením rozhodujících informací na trhu, potřeb zákazníků a potencionálních konkurentů a dále kritickým posouzením silných a slabých stránek potencionálních příležitostí. 2. Stanovit si cíle. Jak si stanovit cíl je popsáno v předchozí kapitole o organizačních cílech. 3. Zvážit a přijmout plánovací předpoklady. Především se to v tomto kroku týká prostředí, ve kterém se bude plán realizovat, a se kterým se musí manažer dobře seznámit a dobře je analyzovat. 4. Vypracovat alternativy scénářů postupu, vyhodnotit je a vybrat jeden z nich. Posuzují se jednotlivé alternativy a to z hlediska přijatých plánovacích předpokladů, přičemž jsou vyzdvihovány jejich přednosti a nedostatky. 5. Formulovat plány, dále realizovat a sledovat zvolené postupy. V tomto kroku jde o přeměnu záměru ve skutečnost, přičemž je důležité, aby plnění plánu bylo průběžně vyhodnocováno a případně přehodnocováno. 6. Přijímat nápravná opatření. Je nutné je přijmout v případě, kdy se plnění cílů odchyluje od plánovacího postupu. 7. Na závěr vyhodnotit dosažené výsledky.

Plánování se většinou neobejde bez překážek. Mezi bariéry, se kterými se při plánování mohou manažeři setkat, lze zařadit neustále se měnící prostředí. Manažer musí být schopen předvídat změny budoucího vývoje v okolním prostředí. Pokud se bude prostředí rychle měnit, plány budou zastaralé a neužitečné. Manažer pak dojde k závěru, že je plánovací činnost naprosto zbytečná. Další překážkou jsou osobní zájmy manažera. Někteří manažeři se nepouštějí do náročných úkolů, nechtějí riskovat neúspěch. Strach z ohrožení jejich kariéry může ovlivnit i výběr cílů. Budou si vybírat takové cíle, které nezahrnují žádné riziko. Častým problémem také bývá, že manažeři nemají dostatečný přehled o organizaci, aby pochopili, jaké cíle je třeba stanovit. Důsledkem je jejich vyhýbání se stanovení cílů, protože si nejsou jisti, jak budou činnosti ke splnění cílů podporovány.

35

Zásady efektivního plánování Aby bylo plánování efektivní, musí být podporováno vrcholovým managementem. Jeho podpora tkví v objasňování vize a strategických cílů organizace a výběru strategie, která povede k jejich splnění. Vhodným systémem odměňování a vymezením zdrojů, které jsou momentálně k dispozici, musí vrcholový management zároveň povzbuzovat nižší články řízení plánovacího procesu. V jeho průběhu by měl být strategický záměr sdělen všem, kteří se na plánu účastní. Efektivní komunikace mezi manažery a dalšími spolupracovníky napomáhá k pochopení záměru organizace a k jeho realizaci. Manažeři na všech stupních řízení musí získávat informace o úspěších a neúspěších v činnostech jiných organizačních jednotek, aby podle toho přizpůsobili i vlastní plánované činnosti, dokázali identifikovat problémy a případně poskytli svá řešení jiným částem organizace. Organizační jednotky by měly být vzájemně koordinovány a propojeny, aby se dosáhlo hlubšího porozumění a ztotožnění se s výsledným plánem. Plán by měl být pro všechny srozumitelný, nejjednodušeji vyjádřen a neměl by vyžadovat striktní dodržování úkolů, protože v průběhu jeho řešení může dojít snadno ke změně, například v důsledku nečekaných událostí. Těžko lze spoléhat na to, že vývoj organizace bude vždy odpovídat přesně stanoveným předpokladům.

2.4.3 Kontrola Význam kontroly spočívá v monitorování, hodnocení a ovlivňování organizačního chování, dále koordinování činností jednotlivých členů organizace a snižování manažerské nejistoty. Efektivní kontrola směřuje k dosažení rozhodujících cílů a přitom ponechává volnost manažerům při rozhodování. Každá organizace by měla kontrolovat své činnosti a s ohledem na jejich rozdílnost by měla mít nastaven odpovídající kontrolní systém. Ten by měl nakonec zjistit, zda všechny plánované činnosti byly správně vykonány. Aby byla kontrola správná, musí se úsilí členů organizace koordinovat pomocí standardů, zásad, norem, rozpočtů a systému hlášení. Pokud kontrola v organizaci neexistuje, její členové mohou jednat rozdílnými způsoby, což je pro ni nežádoucí.

36

Kontrolní proces Kontrolní procesy se mohou od sebe různě lišit v závislosti na typu vykonávané činnosti, jejich průběh je však stejný. Efektivní kontrolní systém tvoří 4 základní funkce: dohled, srovnávání, nápravu odchylek a ovlivňování budoucích rozhodnutí.17

•

Dohled: provádí ho zpravidla nadřízený metodou pozorování nebo kontrolních schůzek.

•

Srovnávání: srovnávání rozdílů mezi aktuálním výkonem a výkonem požadovaným.

•

Náprava odchylek: okamžitá náprava, která ovlivňuje současný výkon a zásadní náprava, která ovlivňuje výkon budoucí.

•

Ovlivňování budoucích rozhodnutí: poučení se s chyb minulých výsledků pomáhá manažerům lépe kontrolovat budoucí vývoj.

Rozbor činností kontrolního procesu Základní činností kontrolního procesu je monitorování prostředí. Organizace, ale také její členové, musí mít neustálý přehled o změnách v okolí, legislativních a společenských, o dostupnosti zdrojů nebo o postojích spotřebitelů či jiných klientů. Tyto změny často silně ovlivňují dlouhodobé záměry a výhledy organizace. Pro vymezení směru, kterým se firma bude ubírat, je to důležitý fakt. Nelze také opomíjet hodnocení probíhajících činností, které se musí monitorovat a jeho výsledky porovnávat se standardy. Kontrolní systém tedy musí být neustále hodnocen, aktualizován a zlepšován, aby byl efektivní. Musí poskytovat včasné a přesné informace, aby docílil u lidí ve firmě stabilního požadovaného chování a výsledků. Zároveň by měl být manažerům srozumitelný, měl by pružně reagovat na změny a vytvářet optimální klima motivace.

2.5 Motivační role Motivační role, je podle mého názoru, také jedna z nejdůležitějších rolí manažera. A protože tato role výrazně ovlivňuje chování a výkonnost zaměstnanců v organizaci, budu

17

Zpracováno dle literatury č. 11, str. 180

37

se motivací a hodnocením zaměstnanců, zabývat v následující kapitole. Zde se zmíním pouze o těch manažerských činnostech, které jsou pro vedení a chod organizace velice podstatné, tzn. o ukázňování, delegování a koučování.

2.5.1 Ukázňování Občas nastane situace, kdy musí manažer řešit porušení kázně ze strany podřízeného. Taková problémová situace nastává tehdy, kdy se zaměstnanec nechová podle určitých pravidel a norem. Důsledkem je pak snížení jeho pracovního výkonu, následně pak celého týmu a organizace. Proto je ukázňování ze strany nadřízeného velmi důležité. Upravuje tak chování jednotlivců, aby bylo v souladu s pravidly a normami organizace. Cílem tohoto snažení je, aby ukázňování mělo úspěch v co největším počtu případů. Důvody, proč se některý jedinec nechová tak jak by měl a proč se odchyluje od přijatých pravidel a norem, mohou být tyto:

•

Pravidla a normy nezná.

•

Neuvědomuje si, že se od pravidel a norem odchyluje.

•

Není schopen pravidla dodržovat.

•

Rozhodl se pravidla nedodržovat a nebo je mu jedno, zda je dodržuje nebo ne.

Aby mohl manažer zaměstnance ukáznit, musí nejdříve vědět, jaké důvody vedly dotyčného k tomu, že se nechová ukázněně. Přístupy ukázňování se budou v souvislosti s jednotlivými případy nevhodného chování lišit. Existují dva přístupy, které lze při ukázňování využívat, formální a neformální. Formální spočívá v oficiálním varování pracovníka a nastává zpravidla tehdy, kdy je ukončení pracovního poměru již nevyhnutelné. Neformální bývá formou pohovoru mezi manažerem a pracovníkem, ve kterém oba spolupracují na řešení daného problému. Pokud je pohovor učiněn správně, nedojde ani k propuštění zaměstnance nebo k jinému žádoucímu ukáznění. Pohovory zpravidla nastávají tehdy, kdy zaměstnanec narušuje vztahy a spolupráci mezi spolupracovníky, nedodržuje pracovní kázeň a technologické postupy nebo když má vysokou absenci.

38

Úspěšné chování manažera při ukázňování V první řadě by nadřízený neměl přestupky ignorovat a odkládat je na pozdější dobu. Pokud se záležitost nevyřeší ihned a odloží se, pracovník na své nevhodné chování zapomene a bude takové pozdější ukázňování považovat za neférové jednání. V žádném případě by neměl manažer své podřízené kárat před ostatními spolupracovníky. Pokud tak učiní, podřízený nebude motivován ke snaze o nápravu svého chování. Při svém jednání by neměl být manažer ironický a neměl by kritizovat na základě svých dojmů a pocitů. Diskuze s podřízeným by měla být provedena v soukromí a v nerušeném prostředí. Měla by být oboustranná, otevřená a založená na faktech. Kritika by měla být vždy konkrétní a týkat by se měla akce, nikoli člověka. V závěru diskuze by měly být zjištěny příčiny nevhodného chování a zároveň dohodnut způsob jeho nápravy na straně podřízeného. Před rozchodem by měl manažer dát zaměstnanci najevo, že je ochoten mu poskytnout pomoc a že chce, aby uspěl, tzn. motivovat jej ke zlepšení situace.

2.5.2 Delegování Delegování vychází ze zdravé důvěry manažera ve svůj tým. Jeho podstatou je přidělování pracovních úkolů podřízeným, kdy tak manažer získává více času na důležitější věci. Manažer je obvykle za provedené úkoly sám odpovědný, ale často tuto odpovědnost přenechává i svým podřízeným, zpravidla u úkolů, u kterých je to přípustné. Díky tomu si zjednodušuje i proces kontroly. Pro plnění takových úkolů si musí manažer umět vybrat zaměstnance, kteří jsou samostatní a jsou při práci aktivní. Manažer při své pracovní vytíženosti nemůže zvládnout řadu svých prací, i když by tak učinil určitě rád. Má tu však své zaměstnance, kteří mu mohou v tomto ohledu pomoci. Delegováním umožňuje manažer svým podřízeným získávat zkušenosti a pokud se jedná o náročnější a zodpovědnější úkol, dává jim příležitost ukázat své schopnosti a tím je i motivuje. Aby se manažer správně rozhodl co delegovat, měl by práci nejdříve důkladně zanalyzovat. Zároveň by měl definovat úkoly, které může dělat pouze on a které ostatní. Delegovat by měl následující činnosti:

39

•

Rutinní práce.

•

Práce, které jiní dokáží udělat lépe, vzhledem k jejich odbornosti.

•

Práce, které mohou podřízené výrazně motivovat a kde mohou získávat užitečné zkušenosti.

•

Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků.

•

Činnosti, které učiní práci podřízeného komplexnější.

•

Rozhodnutí, která dělá manažer dennodenně. Jedná se o drobnější rozhodování, u kterého postačí vysvětlit základní principy.

Jak by mělo delegování vypadat Manažer musí pracovníkovi co nejjasněji vysvětlit, co se od něj vyžaduje, jak by měl být úkol vykonán a jaké důvody ho k delegování vedou. Pracovník musí vědět v jaké kvalitě a termínu má být úkol splněn. Musí obdržet veškeré potřebné informace včetně informací o lidech, se kterými bude spolupracovat. Zároveň musí být obeznámen se stupněm pravomoci, jaký je nezbytný pro splnění delegovaného úkolu, a musí správně pochopit hranice své odpovědnosti. Při provádění činnosti musí dostávat od manažera zpětnou vazbu, aby věděl, že práci dobře odvádí. Měl by být také soustavně kontrolován, protože díky tomu bude mít pocit, že se jeho nadřízený o jeho výsledky zajímá, bude ho to stimulovat k udržení dobrého výkonu. Po splnění úkolu by měl být přiměřeně odměněn. Nemusí se jednat o odměnu finanční, postačí poděkování nebo zveřejnění jeho úspěchu.

2.5.3 Koučování Koučování je řízený proces, který se soustřeďuje na to, jak naučit spolupracovníky nové činnosti, které budou v budoucnu vykonávat. Tento proces umožňuje pracovníkům samostatně hledat cesty k řešení problémů. Pracovníkovi je detailně vysvětlena a ukázána činnost, kterou má vykonávat a je koučem průběžně vedena a kontrolována. Koučem je ten, který pomáhá svému podřízenému rozvíjet své znalosti a zkušenosti potřebné ke zvládnutí úkolů, a to tak, aby je plnil sám a s větší mírou odpovědnosti než tomu bylo dosud. Důležitými prvky koučování je souhlas pracovníka s tím, že se chce naučit něco nového a jeho motivace.

40

Koučování je považováno za jednu z nejrychlejších a nejméně nákladných metod rozvoje potřebných znalostí, dovedností a chování pracovníků.

Přínosy koučování pro manažera, pracovníka a organizaci Manažer získává více času na vlastní práci, protože se pracovník, díky koučování, stává nezávislejším a schopnějším. Zvyšuje se odpovědnost pracovníků za výsledky práce, která se stává smysluplnější a zábavnější. Zároveň je zvyšována také sebedůvěra pracovníka. Pro pracovníky znamená koučování větší jistotu. Pracovník ví na čem je, co se od něj očekává, kam směřuje a jak si vede. Koučování mu přináší zdokonalení schopností učit se rychle během práce a rovněž zvyšuje radost z učení a trvalost dosažených výsledků. Přispívá rovněž ke zlepšení vztahu mezi nadřízenými a podřízenými, taktéž mezi spolupracovníky samotnými, což se promítá do dobré atmosféry na pracovišti. Pro organizaci to znamená vyšší výkon a produktivitu, rozvoj lidí s dlouhodobým efektem a větší flexibilitu a odolnost vůči změnám.

Koučovanými mohou být všichni zaměstnanci organizace, jak vyšší a střední manažeři, tak i řadoví pracovníci a odborníci. Kouč může být interní, tj. z řad vlastních zaměstnanců, tak i externí, tj. z řad nezávislých odborníků mimo organizaci.

41

3. Vymezení vlivů manažera na výkonnost zaměstnanců Rozhodujícím faktorem pro celkovou účelnost a efektivnost výkonu organizace jsou lidé, kteří svým jednáním při provádění jednotlivých činností ovlivňují chod podniku. Jejich chování vyplývá z mnoha vlivů, jimiž mohou být podmínky na pracovišti a složitost pracovních úkolů, celková situace v podniku, jeho postavení v okolí, sociální klima pracovního kolektivu, psychologické vlastnosti každého z pracovníků a především také vliv vedení. Každý manažer musí na své podřízené působit tak, aby dosahovali co nejvyšší pracovní výkonnosti. Musí být dobrým odborníkem, psychologem a měl by mít vůdcovské schopnosti. Nejlepším způsobem, jak může manažer pozitivně působit na své spolupracovníky je být jim příkladem. Existuje nespočetně mnoho faktorů, které výkonnost pracovníků v organizaci ovlivňují. Na některé z těch, které manažer při své řídicí činnosti podřízených využívá, se následně zaměřím. Budu se zabývat jednáním a chováním pracovníků, zmíním se o jejich motivování a využívaných motivačních nástrojích a na závěr se budu věnovat hodnocení pracovníků a jejich výkonu.

3.1 Jednání a chování pracovníků v organizaci Manažer musí být nejprve důkladně seznámen s psychologickými a sociologickými faktory, které určují, jak se lidé na pracovišti chovají. Pak teprve může působení těchto faktorů ovlivňovat a směřovat k vysoké pracovní výkonnosti svých podřízených tak, aby jejich postoje k plnění pracovních úkolů byly zcela pozitivní. Jednání a chování lidí vychází z jejich postojů k práci v organizaci, z osobnosti člověka a z hodnot, které si každý jednotlivec sám vytváří.

3.1.1 Postoje lidí Postoje člověka vždy formují jeho jednání, které je často ovlivňováno vnějšími vlivy i sociálním prostředím pracovního kolektivu. Postoje pracovníků jsou formovány několika způsoby, např. hodnocením vlastních zkušeností z kontaktu s jinou osobou nebo učením, když zvyšuje úroveň své informovanosti o určitých osobách, událostech souvisejících s pracovními úkoly. 42

3.1.2 Osobnost člověka Osobnost jako taková, je formována jak biologickými, tak i sociologickými faktory. Působí na ni řada faktorů jako je rodina, známí, spolupracovníci, kultura národa, zvyky, normy, hodnoty a mnoho dalších. Při posuzování osobnosti pracovníka, by se měl manažer zaměřit na jeho předpoklady a možnosti provádět přidělené pracovní úkoly, na základní rysy a vlastnosti, které formují profil celé jeho osobnosti a tím i charakter jeho chování na pracovišti, a zacílit jeho pracovní aktivity tak, aby jej motivovaly k co nejvyššímu pracovnímu výkonu. Z hlediska reakcí na různé pracovní situace, lze rozdělit osobnosti do několika skupin18:

•

Lidé, kteří rádi přijímají rizika – jsou schopni vést tým v situaci s vysokou úrovní rizika, ve standardních situacích jsou však nespokojeni a svou touhou riskovat mohou ohrozit plnění úkolů a znesnadnit výkon pracovních činností celého kolektivu.

•

Lidé přiklánějící se k řádu a pravidelnosti – jsou opakem předchozího typu. Jsou velice výkonní v rutinních činnostech a monotónní. Nesnáší jakékoliv změny a důsledkem toho je, že nepřispívají k vývoji organizace.

•

Lidé necílevědomí a nerozhodní – trpí pocity nejistoty v běžných pracovních situacích. Většinou dosahují velmi nízké úrovně výkonnosti při vynaložení velkého pracovního úsilí.

•

Lidé s malou sebekontrolou – se neumí ovládat. Většinou přispívají k častým konfliktům na pracovišti.

•

Lidé s tolerancí k neurčitosti - vidí v neurčité situaci příležitost, jako výzvu k prokázání sil a schopnosti pracovního kolektivu.

•

Lidé pragmatici – zastávají názor, že jakékoliv jednání je správné, pokud vede k úspěchu a k dosažení vytyčených cílů.

3.1.3 Hodnoty pracovníků Hodnoty představují názor na určitý způsob chování, kterému dává člověk v konečném rozhodnutí přednost. Při provádění jednotlivých pracovních činností ovlivňují svým

18

Zpracováno dle literatury č. 9, str. 141

43

způsobem i postoje člověka k práci. Hodnotová orientace pracovníka může být různá. Klasifikace typů takových orientací je znázorněna v níže uvedené tabulce.

Typ hodnotové orientace Teoretická Ekonomická Estetická Náboženská Sociální Politická

Charakteristika Preference jednání umožňujícího provádět systematickou klasifikaci a utřiďování nových poznatků. Potěšení ze spotřeby hmotných statků a hromadění majetku. Preference vybraných forem, symetrie tvarů a harmonie ve věcech i jednání. Vyznávání souladu a spokojených vztahů jedince s okolím. Prosazování lásky, vřelosti, soucitu a vzájemné pomoci v mezilidských vztazích. Výrazná soutěživost, usilování o dosažení moci, posilování svého vlivu a snaha o společenské uznání.

Tabulka č. 1 - Typy hodnotové orientace Pramen: Upraveno dle literatury č. 9, str. 143

Pro manažera mají tyto hodnotové orientace pracovníků veliký význam. Při rozhodování může jednotlivcům vybírat a přidělovat takové úkoly, které nejlépe vyhovují jejich hodnotové orientaci a tím tak zajistí příznivé sociální prostředí uvnitř celého pracovního kolektivu.

3.2 Motivování pracovníků a motivační nástroje Motivování pracovníků je jednou z nejdůležitějších činností v řízení pracovního procesu. Manažer se pomocí svého efektivního působení na jednotlivé pracovníky i na pracovní skupiny snaží dosáhnout efektivních výsledků práce a zvýšení

produktivity práce

v podniku. Motivace lidí je založená na uspokojování potřeb a na osobnostních rysech člověka. Souvisí s potřebami a s motivy jako je například vysoká potřeba výkonu, samostatnost, schopnost překonávat překážky, vysoká potřeba přátelství, mezilidské vztahy nebo potřeba moci něco řídit a vést. Slouží k celkové fyzické i psychické aktivitě člověka a pomáhá dosahovat vytyčených cílů.

44

3.2.1 Motivační teorie – Maslowa pyramida potřeb a motivačně hygienická teorie F. Herzberga K úspěšnému motivování pracovníků se využívají různé motivační nástroje, které vycházejí z různých teorií motivace. V praxi se nejvíce využívá teorie potřeb A. Maslowa a motivačně - hygienická teorie F. Hezberga. Maslowa pyramida stimulátorů potřeb je zobrazena v první kapitole, nyní se o ní stručně teoreticky zmíním. A. Maslow definoval potřeby, které jsou v pyramidě hierarchicky uspořádány podle naléhavosti potřeb člověka. Autor rozeznává potřeby „nižší“ (základní) – fyziologické potřeby a potřeby bezpečí, „vyšší“ (vývojově vyšší) – upevňování vazby člověka na sociální podmínky jeho existence, jako je potřeba styku a náležení, a „nejvyšší“, které tvoří komplex organizovaný kolem potřeby seberealizace. A. Maslow říká, „že člověk je ochoten vyvinout určitou aktivitu proto, aby alespoň zčásti uspokojil určitou potřebu, ve které cítí právě nedostatek. Podle něho má člověk pět základních potřeb, které jsou stupňovitě v pyramidě poskládány. Pakliže dosáhne jedné úrovně potřeb, teprve potom usiluje o dosažení potřeb vyššího stupně. Všechny stupně jsou pro člověka důležité, ale míra jejich naléhavosti je pro každého různá a jejich motivační účinnosti záleží na mnoha okolnostech.“19 Maslowa pyramida potřeb není univerzální. Může se lišit v mnoha kulturách nebo v různých ekonomických skupinách. Motivačně-hygienická teorie F. Herzberga pracuje na základě jiného systému. Tato teorie je rozdělena na dvě skupiny faktorů, a to na tzv. hygienické faktory (dissatisfaktory) a motivátory (satisfaktory). Hygienické faktory charakterizují prostředí a slouží k prevenci nespokojenosti v zaměstnání. Ovlivňují pozitivní postoje k práci, ale samy o sobě nepůsobí na motivaci pracovníků. Pokud bude pracovník nespokojen, nelze ho ničím motivovat, pouze až se podaří nespokojenost odstranit. Těmito faktory jsou například mzda, výhodná pracovní doba, možnost zvyšování kvalifikace, pracovní podmínky a jiné. Motivátory jsou považovány za faktory, které motivují pracovníky k vyššímu výkonu a vyššímu úsilí. Působí až do chvíle, kdy není pracovník nespokojen. Motivátorem může být například odpovědnost, možnost spolurozhodování, výkon a uznání, práce samotné nebo jak zpravidla bývá, možnost profesionálního růstu. Také přání pracovníků se dají rozdělit do dvou skupin. Jedna skupina se týká osobního růstu pracovníka, kdy potřebuje rozvíjet své znalosti, dovednosti a tak si zvyšovat svojí

19

Viz literatura č. 3, str. 266, 267

45

kvalifikaci. Druhá skupina úzce souvisí s první, je spojena se slušným zacházením, spravedlivým chování v oblasti odměňování, vedení a kontroly, pracovních podmínek nebo administrativních postupů. Naplňování potřeb druhé skupiny nemotivuje ani k vyššímu uspokojení z práce ani k vyššímu pracovnímu výkonu. Všechno co od druhé skupiny lze očekávat je prevence nespokojenosti a špatného pracovního výkonu.

3.2.2 Motivační proces Motivované jednání a jeho vliv na výkonnost pracovníků Manažer musí svým motivačním působením zabezpečit, aby motivované jednání pracovníka vedlo k efektivnímu a účinnému plnění cíle a k požadovanému výkonu. Musí proto investovat do pracovních prostředků a nástrojů stanovení cílů, ale také iniciovat pracovníky ke zvyšování jejich kvalifikace. A především – jasně formulovat cíl. Formulace jako například „je potřebné dosáhnout 10% zlepšení“ je mnohem přesnější a výstižnější než formulace typu „uděláme pro to co nejvíce“. Také platí zásada, že čím obtížnější je cíl, tím vyšší je i úroveň výkonu pracovníka. Pokud není pracovník dostatečně a jasně směrován k cíli, nesplní jej. A manažer, který pracovníka ovlivní v tom smyslu, že ho bude výrazně a správně motivovat, dosáhne toho, že tento pracovník zcela jistě požadovaný výkon podá.

Posilování motivace a jeho typy Tato teorie tvrdí, že chování pracovníka, které je odměněno, bude dále opakováno, zatímco chování, které je potrestáno, se pravděpodobně opakovat nebude. Existují čtyři typy posilování motivace, kterými jsou:

•

Pozitivní posilování – pochvala, zvýšení platu…

•

Negativní posilování – pokud dojde žádoucímu chování, je odstraněno něco negativního.

•

Potrestání – tresty vedoucí k podpoře vnitřní disciplíny pracovníka, řešení problémů je založeno na sebedisciplíně.

•

Ignorování – ignorování chování pracovníka vede ke snižování jeho výkonu. Podřízený získává pocit, že nadřízenému na něm nezáleží.

46

Motivace jako nástroj k dosažení vysoké úrovně pracovního výkonu Spousta manažerů se zajímá o to, co by se všechno mělo udělat pro dosažení trvalé vysoké úrovně výkonu pracovníků. Především to znamená věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějšímu způsobu motivování lidí pomocí nástrojů, jako jsou stimuly, odměny, vedení lidí, podmínky v organizaci a práce, kterou vykonávají. Cílem je vytvářet takové motivační procesy, které napomáhají k tomu, aby pracovníci dosahovali optimálních výsledků. Jenže proces motivace není zdaleka tak jednoduchý, jak vypadá. Lidé mají různé potřeby a cíle. Aby své potřeby uspokojili, volí si z nich každý sám svojí cestu k jejich splnění. Proto nelze jeden přístup motivování aplikovat na všechny pracovníky. Motivování může fungovat pouze tehdy, je-li založeno na řádném poznání a pochopení potřeb a přání motivovaných pracovníků. Důležité je rozpoznat, jak motivaci využít ve prospěch podniku. Přínos pracovníků pro organizaci lze posuzovat podle toho, do jaké míry jsou schopni pracovat na základě jejich znalostí a zkušeností v oblasti pracovního výkonu nebo mezilidských vztahů a pak do jaké míry jsou ochotni pracovat podle svých postojů, přístupu v týmu nebo třeba ztotožnění se s firmou a firemní kulturou. Do motivace pracovníků se promítají vnější, vnitřní i krátkodobé vlivy, jejichž působení je do značné míry omezené. Je pravdou, že takové uznání nadřízeného formou osobní pochvaly nebo poděkováním bývá nejlepším motivátorem podřízeného, ale není zdaleka jediným, který se užívá. Zpravidla se užívají hmotné motivační stimuly ve formě zvýšení platů nebo odměn. S hlediska jejich omezenosti jsou motivující pouze 4 – 6 týdnů, po jejich uplynutí často dochází k poklesu motivačního efektu, protože si na takové finanční ohodnocení pracovník zvykne. Vnitřní motivace je mocnější, a to z toho důvodu, že se vztahuje ke konkrétnímu člověku, k jeho vlastním potřebám. Člověk, který uspokojí svojí potřebu, například příležitost k osobnímu rozvoji, tím, že dostane místo, kde jsou mu tyto příležitosti k dispozici, pak bude podávat výkon a pracovat tak, jak nejlépe bude schopen, protože bude dělat to, co ho baví. Pokud se takový člověk dostane na nejvyšší stupeň v organizaci a nebude se moci dále rozvíjet, dále postupovat a odměnou mu bude pouze zvyšující se plat, přestane být motivován. Peníze mu totiž jeho vnitřní potřebu dalšího růstu neuspokojí.

47

3.2.3 Motivační strategie a způsoby ovlivňování motivace Strategie a motivační postupy, které může manažer použít ke zvýšení motivace pracovníků mohou být různé. Aby bylo motivování úspěšné, měl by manažer:

•

rozvíjet své zaměstnance – nejsilnější forma motivování.

•

řídit odměňování – krátkodobý motivátor sloužící k přímému ovlivnění pracovního výkonu.

•

vytvářet pracovní úkoly a pracovní místa – umět vytvářet pracovní motivátory, které vycházejí z nabízené práce samotné.

•

řídit pracovní výkon – ovlivňuje přímo motivaci jednotlivých zaměstnanců.

•

oceňovat jednotlivé zaměstnance – zaměstnanci musí cítit, že si jich organizace váží. …

Na následujícím přehledu uvádím od nejjednodušších po nejsložitější ty způsoby, kterými lze motivovat pracovníky:

•

Osobní pochvala/veřejná pochvala, poděkování.

•

Mimořádné odměny a individuální hodnocení – nejen finanční, ale i jiné formy odměňování, jako jsou zahraniční cesty, víkendové pobyty pro dobré pracovníky apod.

•

Sebezdokonalování prostřednictvím vlastní práce – pracovník dostane ke své práci navíc zadání úkolu, k jehož řešení použije své vlastní zkušenosti.

•

Koučování prováděné vedoucím pracovníkem.

•

Účast pracovníků na oficiálních projektech a pracovních skupinách.

•

Kurzy pro zaměstnance – profesní trénink a profesní růst.

•

Stáže a výměna pracovních míst – velmi motivující, krátkodobý a lze ho opakovat, vhodné u těch, kteří jsou motivování kariérou a dalším vzděláním.

•

Příprava prezentací a přednášek - motivující pro ty, kteří jsou v tomto oboru zdatní. …

48

V závěru je nutné podotknout, že pokud je motivace zacílena správným směrem a na potřeby pracovníků, jak osobní, tak i skupinové, přispívá to k vysokému výkonu i efektivitě a produktivitě práce. Pokud tomu tak není, dochází k opačnému efektu, tzv. k demotivování pracovníků.

3.3 Hodnocení výkonu Hodnocení pracovního výkonu je dalším nástrojem, jak motivovat pracovníky a dosáhnout tak požadovaného výkonu. Aby se stal efektivní součástí řízení, musí ho manažer umět dobře připravit, dodržovat jeho správný postup a řídit jeho průběh. Hodnocení má významný vliv, jak na práci zaměstnanců, tak i na ně samotné. Zvyšuje jejich osobní výkonnost, rozvíjí potenciál a zlepšuje komunikaci mezi nimi a vedoucími. Vedoucímu umožňuje motivovat pracovníky k dosahování vyššího výkonu, vyjádřit své názory, dodávat jim zpětnou vazbu a tím usměrňovat činnosti pracovního procesu. Zároveň mu pomáhá pochopit zájmy a přání pracovníků, týkající se jejich dalšího rozvoje, rozvíjet jejich přednosti a eliminovat jejich slabé stránky. Pracovník si díky hodnocení odnáší ocenění své práce a podnět k dalšímu úsilí. Pozná, jaký má vedoucí názor na jeho práci, na základě něhož pak prezentuje dále své potřeby a cíle.

3.3.1 Jaké typy hodnocení lze v praxi nalézt Existuje řada typů hodnocení, které lze v organizaci uplatnit. Pro představu se stručně zmíním o pěti takových způsobech, a to o průběžném hodnocení, vyhodnocení výsledků úkolů, finančním ohodnocení, systematickém hodnocení dlouhodobých výsledků a o hodnocení v 360°. Průběžné hodnocení práce bývá tím nejběžnějším způsobem, jakým může manažer práci svých pracovníků hodnotit. Na pracovištích se takřka odehrává dennodenně. Manažer se vyjadřuje k práci svých podřízených v průběhu jejího konání. Častou chybou manažera bývá, že se při hodnocení zabývá pouze nedostatky a zapomíná ohodnotit i ten dobrý výkon. Postupem času může takový způsob přehlížení dobrého výkonu vést k demotivaci pracovníků. Vyhodnocení výsledků úkolů se zpravidla koná až po ukončení dlouhodobé práci pracovníka.

49

U finančního ohodnocení stanovuje manažer na základě výsledků předcházejících dvou hodnocení pravidelně pohyblivou složku mzdy. Pokud nechce mezi zaměstnanci dělat jakékoliv rozdíly nebo nechce sdělovat důvody stanovené výše odměny, ztrácí toto ohodnocení motivační účinek. Systematické hodnocení dlouhodobých výsledků se provádí v časových intervalech, a to ve čtvrtletních, pololetních a ročních. Často bývá spojeno s hodnotícím pohovorem mezi vedoucím a pracovníkem, kde oba vyjadřují názory na vykonanou práci a hovoří o problémech, které v průběhu činnosti nastaly. Výsledky se v průběhu hodnotícího pohovoru zaznamenávají. Posledním typem hodnocení, o kterém se zmíním je hodnocení 360°.

Manažer je

hodnocen svým nadřízeným, svými kolegy a také vybranými podřízenými, kdy hodnocení ze strany kolegů a podřízených bývá anonymní a je zpracováno pouze odborným útvarem. Smyslem tohoto způsobu je získat zpětnou vazbu.

3.3.2 Postup hodnocení Hodnotící činnost by měl manažer provádět následovně20:

•

Seznámení pracovníků – seznámit je s účelem, přínosy a průběhem hodnocení, které se děje formou poskytnutí standardních informací personálním útvarem.

•

Výzva k hodnocení – pracovník by měl být požádán o schůzku za účelem hodnocení jeden týden předem, aby se mohl připravit.

•

Příprava hodnotitele – manažer si musí důkladně připravit fakta o plněných úkolech pracovníkem, o úrovni jejich plnění a o nedostatcích, na které při kontrole přišel. Měl by si připravit přehled o účasti pracovníka na rozvojových akcích. Veškeré údaje by si měl porovnat s hodnocením předchozího období. Nejdůležitější je, aby si promyslel, jaký je cíl prováděného rozhovoru.

•

Příprava hodnoceného – hodnocený pracovník si musí utřídit úspěchy i neúspěchy a připravit si vysvětlení.

• 20

Hodnotící rozhovor – v naplánovaném čase se vedoucí se svým podřízeným

Zpracováno dle literatury č. 11, str.204

50

schází, probírají výsledky práce a stanovují případná opatření pro další období.

•

Sledování plnění úkolů a opatření – manažer sleduje plnění v následujícím období a průběžně si zaznamenává výsledky plnění úkolů.

51

4. Příklady z praxe V této mé praktické části se pokusím popsat mé vlastní poznatky řídící práce manažerů, se kterými jsem se měla možnost dosud setkat. Při prezenčním studiu vysoké školy jsem pracovala a stále pracuji jen brigádně, nejsem tedy plně do pracovního poměru zapojena, a proto můj pohled na věc vychází pouze z mých subjektivních pocitů. První má brigáda začala u jedné akciové společnosti, jejíž náplní bylo poskytování služeb účetního a mzdového outsourcingu, daňového poradenství a v oblasti investic a developmentu. Nastoupila jsem do té části, kde se pro řadu organizací a podniků zpracovávala agenda, věnovaná personálním a mzdovým otázkám. Útvar, ve kterém pracovalo celkem 6 lidí, vedla mladá, asi 33letá manažerka. Byla to osoba, která velmi dobře znala problematiku vykonávanou v tomto úseku, byla vždy a včas seznámena se všemi novelami s touto prací souvisejícími. Nové informace předávala ihned dál a po svých podřízených požadovala ještě jejich podrobnější prostudování.

Pracoviště bylo

jedno společné, všichni včetně manažerky jsme pracovali v jedné místnosti. Panoval tam pořádek, veškerá nutná dokumentace byla řádně ukládána a archivována, takže každý pracovník úseku vždy našel to, co potřeboval. Existovala zde úplná a okamžitá zastupitelnost, což vlastně povaha vykonávané činnosti také vyžadovala. Manažerka se mně, brigádnici, věnovala osobně, sama mne s činnostmi vykonávanými v jí vedeném úseku seznámila a poměrně podrobně mne také seznámila s tou částí práce, kterou jsem nakonec vykonávala já. Mohla jsem se bez obav na ni obracet i s případnými dotazy. Vyžadovala bezchybnou práci. Pokud někdo chyboval, viděla jsem, že ji to dosti silně rozladilo, ale kárání pracovníka, který chybu udělal, probíhalo mimo společné pracoviště. Byla přátelská, své podřízené dobře znala a svou přirozenou autoritou si dokázala získat jejich respekt a uznání. Práce v tomto úseku bylo opravdu hodně, v tzv. „nárazových“ dnech, což bylo zpravidla v období výplat, až příliš, protože se pracovalo přesčas a do pozdních večerních hodin. Vypozorovala jsem, že v tyto dny podřízení s takto velkým objemem práce počítali, ani zjevně neprotestovali a považovali to za samozřejmost. Na mne osobně působila tato manažerka jako dokonalý profesionál. Zhodnotím-li ji podle svých nyní získaných teoretických znalostí, tak to byla především opravdová osobnost, která měla určitě pro manažerský post předpoklady. Velmi dobře plnila roli interpersonální, informační, rozhodovací, organizační a motivační. Vliv této manažerky na výkonnost svých podřízených byl po všech stránkách z mého pohledu velmi pozitivní.

52

Další moje brigáda probíhala u malé soukromé personální agentury, která se zabývala zprostředkováváním práce pro pracovníky převážně dělnických profesí, tj. pro lidi vyučené i méně kvalifikované a zahraniční dělníky. Vlastníky firmy byl manželský pár středních let, který se na pracovišti po dobu mého působení objevoval dvakrát až třikrát do týdne a to jen na krátkou dobu. Ve firmě nepracovalo mnoho lidí, každý jednotlivec zpracovával jednu svoji specifickou agendu, ani jsem nevypozorovala, že by mezi nimi existovala zvlášť úzká spolupráce. Všichni také hodně cestovali. Na pracovišti byl, především v dokumentaci, nepořádek a panoval tam poměrně chaos. Přijímací pohovor jsem absolvovala přímo u majitelky agentury, která mne velmi zběžně informovala o práci, kterou jsem měla vykonávat. Tato práce měla částečně odpovídat tomu, co jsem vykonávala v předchozí firmě. Po mém nástupu jsem zjistila, že si nemám ani kam sednout a na čem pracovat, a že pracovnice, které jsem měla pomáhat, nemá vůbec představu o tom, jakou práci mi může přidělit a do čeho zasvětit. Až po několika dnech, kdy jsem v kanceláři postávala a čekala až bude volný počítač, abych konečně mohla pracovat, mi bylo přiděleno v jiné místnosti PC, které jsem si musela sama nastavit a zapojit tak, aby se sítí firmy fungovalo. Pro mne zajímavá škola, ale dojem z vedení firmy špatný. Paní majitelka – manažerka firmy - byla osoba dosti odměřená a vůči svým podřízeným, kromě některých oblíbenců, až nepřátelská. Vystupovala velmi nadřazeně a takřka despoticky. Pokud se ve firmě objevila, většinou jen rozkazovala. Netuším, zda se zde vůbec konaly nějaké porady. Byla jsem také bohužel svědkem případu, kdy tato pani křičela a velice sprostě se vyjadřovala přede všemi vůči jednomu z podřízených. Dodnes nechápu, jak tato firma mohla existovat a jak tam někteří z pracovníků mohli vůbec pracovat. Zde fungovala snad jen role motivační, odvozená od nadstandardní výše platu. Jinak se o manažerských dovednostech u tohoto manželského páru nedá vůbec hovořit. Naštěstí jsem v agentuře pracovala krátce, protože se mi naskytla možnost pracovat brigádně v jedné významné bankovní instituci a to v oblasti spotřebních úvěrů. Mým úkolem bylo přebírat od obchodních zástupců žádosti o úvěr jednotlivých fyzických osob, zpracovávat je v elektronické podobě a následně provádět scoring klientů. I když vstupní výběrové řízení nebylo zdaleka lehké, uspěla jsem. Pohovor se mnou vedl manažer, v jehož úseku jsem potom pracovala. Přítomna byla i jedna z jeho podřízených, velice sympatická mladá žena, která mne poměrně rychle do problematiky mnou následně vykonávaných činností zapracovala, v podstatě jsem pomáhala zpracovávat její agendu. Bylo mi přiděleno dobře vybavené pracovní místo, brzy jsem měla zřízena přístupová oprávnění do všech aplikací, které byly pro práci potřebné. Práce bylo opravdu hodně, ale 53

v kolektivu spolupracovníků jsem se cítila dobře, všichni byli ke mně přátelští a vstřícní, a i k sobě vzájemně se chovali hezky. Manažer týmu byl již starší pán, velmi přísný, v problematice činností v jím vedeném úseku se orientoval poměrně dobře, tvrdě vyžadoval pracovní disciplínu a kázeň, pro osobní problémy svých podřízených ale neměl žádné pochopení. Jeho jednání vůči mně osobně bylo sice korektní, nicméně jsem cítila, že není úplně upřímné. Pokud se pohyboval na pracovišti, atmosféra tzv. houstla. Jakmile se vzdálil, chování podřízených se uvolnilo, bylo jaksi veseleji, pracovní nasazení neustalo, naopak, práce šla lidem lépe od ruky. Manažer vedl svůj tým z mého pohledu „naučeně“, nikoliv přirozeně. Určitě se zúčastnil řady kurzů věnovaných manažerským dovednostem, které se velmi snažil přenášet do praxe, a určitě jeho přáním bylo být dobrým vedoucím, nicméně jako manažerská osobnost nebyl. Pro firmu byl určitým přínosem, protože úkoly svého týmu plnil beze zbytku, konal pravidelné porady, které řídil podle všech pravidel, své podřízené řádně a včas informoval, a podle pokynů vyššího managementu pravidelně hodnotil jejich práci. Podle názoru týmových pracovníků zapomínal na zpětnou vazbu a do postupů plnění pracovních cílů si nenechal mluvit, své podřízené zde nezapojoval. Jeho vlivem byla takto potlačena jejich vlastní iniciativa a zájem o zvyšování výkonnosti vlastní práce. V současné době pracuji druhým rokem na dohodu o pracovní činnosti v jedné z nejprestižnějších bank v republice. Podařilo se mi opět úspěšně zvládnout přijímací řízení, určitý podíl na úspěchu měla i moje praxe z minulých brigád. Pracuji v útvaru Plánování a controlling ICT, v jednom z modulů aplikace SAP, se kterou bylo také mým přáním se blíže seznámit. Útvar, ve kterém je celkem 12 lidí, vede manažer ve věku mezi 40 až 45lety. Seznámil mne velice okrajově s prací, která je v jeho úseku vykonávána, ale mého skutečného zapracování se ujaly dvě jeho podřízené pracovnice. Manažer má u svých zaměstnanců patřičnou autoritu a má i jejich uznání. O firmě má dobrý přehled, jeho znalosti jsou poměrně široké, nikoliv však podrobné. Jeho vystupování vůči druhým, jak nadřízeným, tak i podřízeným je přirozené, vcelku přátelské a sebejisté. Jako partner pro důležitá jednání je také vyhledáván zahraničním vlastníkem organizace, je vybaven velmi dobře i jazykově. Vzhledem k tomu, že je nesmírně časově vytížen, čeká se mnohdy dlouze na jeho rozhodnutí, která musí podle daných pravidel organizace činit pouze on. Snaží se pravidelně svým podřízeným poskytovat informace k plnění zadaných úkolů, vybrané úkoly také na některé z nich deleguje. Je přístupný k názoru druhých a o postupech a o přístupech k plnění úkolů se svými zaměstnanci diskutuje, i když mnohdy značně tvrdě. Přesvědčit jej o tom, že se mýlí či mu vnutit jiný názor než je ten jeho, 54

vyžaduje obrovské úsilí a velkou dávku věcné argumentace. V této bance velice dobře funguje zaběhnutý systém hodnocení zaměstnanců, takže i na tomto úseku manažerské činnosti je jmenovaný manažer úspěšný. Je nekompromisní k plnění zadaných úkolů, o všech změnách v postupech vyžaduje být okamžitě informován, ale někdy se mu podaří vytknout chybu i před ostatními. U svých podřízených podporuje zájem o samostatné vzdělávání v bankovních odborných nebo jazykových kurzech. Netuším, jak dalece osobně své podřízené pracovníky zná, určitě je dobře odhaduje z hlediska plnění pracovních cílů, jejich schopností a možností k nim úspěšně směřovat. Svým příkladem své podřízené motivuje a dokáže je pro práci nadchnout. Práce celého jeho kolektivu je i ze širšího pohledu organizace kladně hodnocena a potažmo i patřičně odměňována, je značně úspěšná a některé zde vzniklé nápady v postupech apod., které lze aplikovat dále, jsou v jiných útvarech realizovány. Neumím dosti dobře odhadnout, zda je jeho autorita, jako uznávaného vedoucího pracovníka, dosažena jen jeho dlouholetou praxí v manažerské pozici či je mu přirozená. Podle mého názoru zde platí to prvé, nicméně i z tohoto příkladu vyplývá, že dobrým manažerem, který s úspěchem a silně pozitivně ovlivňuje výkonnost svých zaměstnanců, může být i člověk, který se sice jako osobnost vedoucího nenarodil, ale který se manažerským dovednostem jak jejich studiem, tak i praxí, naučil.

55

Závěry a doporučení Po prostudování poměrně velkého množství odborné literatury o tématu, kterému se v této mé bakalářské práci věnuji, a také na základě mých, sice skromných, ale přece jen nějakých poznatků z praxe, jsem dospěla k závěru, že vykonávat manažerskou funkci není vůbec jednoduchá záležitost. A být skutečně výborným či alespoň dobrým manažerem, je opravdové umění. Ne každý člověk má pro tuto činnost předpoklady, ne každý se dokáže odpovědně k této profesi postavit a ne každý umí odhadnout své spolupracovníky natolik, aby je pro práci nadchl a vedl k určenému cíli. Stát se manažerem a mít pouze moc vůbec nestačí. Pro firmu je takový vedoucí pracovník nežádoucí, a pokud chce podnik dobře prosperovat, musí vyhledat pro příslušnou manažerskou pozici někoho jiného, opravdu schopného. Podle mého názoru, nejideálnější by byl takový stav, kdy by si manažer, splňující veškeré předpoklady a požadavky vedoucího pracovníka, mohl pro splnění i těch nejnáročnějších úkolů vybrat do svého týmu ty pracovníky, které dobře zná, ví o jejich přednostech, umí šikovně potlačit jejich případné negativní stránky a na druhé straně plně využít jejich veškerého lidského potenciálu, a o kterých je z jakýchkoliv důvodů přesvědčen, že právě s nimi tyto úkoly bude úspěšně plnit. V tomto případě by jeho manažerské působení na výkonnost podřízených mohlo být co nejvíce cílené a proto nejefektivnější. Bohužel praxe je trochu jiná, protože složení lidí v týmech, útvarech nebo úsecích je již většinou dané a manažer si i s tímto pro dosažení cílů a splnění přidělených úkolů musí poradit. Je to pro něj mnohdy pracné a vyčerpávající, ale pokud najde správnou cestu k lidem a dokáže je svou silnou osobností ovlivnit a strhnout k pracovnímu elánu a nadšení, je vítězem.

56

Seznam použité literatury a citace pramenů v textu: 1.

ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

2.

DOTLICH, David L.; CAIRO, Peter C. Proč ředitelé selhávají. Praha: Alfa, 2006. 160 s. ISBN 80-86851-60-5.

3.

DUCHOŇ, Bedřich; ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. 377 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

4.

FAERBER, Yvonne; STOWE, Christian. Vedení lidí v praxi. Zlepšete své manažerské dovednosti. Praha: Grada, 2007. 152 s. ISBN 978-80-247-2009-8.

5.

GALLWEY, W. Timonthy. Tajemství vysoké pracovní výkonnosti. Praha: Management Press, 2004. 255 s. ISBN 80-7261-115-1.

6.

HORNÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. 126 s. ISBN 80247-1458-2.

7.

O´ BRIENOVÁ, Paddy. Pozitivní řízení. Asertivita pro manažery. Praha: Management Press, 1999. 211 s. ISBN 80-85943-87-5.

8.

OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada, 2008. 223 s. ISBN 97880-247-2400-3.

9.

PITRA, Zdeněk. Dovednosti a image manažera. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2002. 299 s. ISBN 80-7265-041-6.

10. SANT, Tom. Významní světoví prodejci. Brno: Computer Press, 2007. 213 s. ISBN 978-80-251-1457-5.

57

11. ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno: Computer Press, 2008. 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4.

12. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.

13. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 117 s. ISBN 978-80-247-2361-7.

14. Elektronický zdroj URL: , [2009-04-05].

Seznam obrázků a tabulek: Obr. 1- Hierarchie stimulátorů potřeb ................................................................................ 13 Obr. 2 - Situační vedení ..................................................................................................... 20 Obr. 3 - Kroky řešení problému.......................................................................................... 31 Tabulka č. 1 - Typy hodnotové orientace........................................................................... 44

58