Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců Bakalářská práce

Autor:

Lucie Škodová Bankovnictví, Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben 2009

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců“ zpracovala samostatně pod vedením vedoucího práce Ing. Evžena Sýkory, CSc., a uvedla jsem veškeré použité literární a odborné zdroje.

............. V Praze, dne

Lucie Škodová

2

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Evženovi Sýkorovi CSc., za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Ráda bych poděkovala kolegyním z odboru Lidské zdroje Bc. Míše Hroncové-Hartychové a Bc. Denise Celestě Kralovičové za významnou pomoc při vypracování dotazníku, který jsem použila při šetření v ČMSS, a.s. Velké díky patří mé rodině, přátelům a především mým rodičům, kteří pro mě byli po celou dobu studia neocenitelnou podporou.

3

Anotace práce Cílem této bakalářské práce „Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců“ je zjistit možnosti současného vedoucího a uplatňování jeho vlivu při vedení svých spolupracovníků. Jakým způsobem se může sám rozvíjet, pracovat na sobě, ale také, jak může napomoci růstu svých podřízených. Jakými nástroji a jak úspěšně je schopen ovlivňovat a zvyšovat výkonnost zaměstnanců. Tato práce je současně zamyšlením se nad tím, jak důležitý je temperament a osobnostní charakteristika lídra při vedení lidí. A upozorňuje na nezastupitelnost efektivní a otevřené komunikace na všech úrovních řízení, má-li mít výkonnost jednotlivých zaměstnanců a tím i celé firmy vzestupnou tendenci. Klíčová slova Vedoucí, šéf, lídr, manažer, kouč, koučování, komunikace, zaměstnanci, spolupracovníci, podřízení, motivace, tým.

Annotation The goal of The Bachelor thesis „Role of the modern head of office and his/her influence on working efficiency“ is to detect the possibilities of contemporary managers in leading the company and their employing in practice. It is discussed the matter of self-development and schooling of a manager as well as the ways he/she can help his/her employees in professional and personal grouth. Further there is a survey of tools used to successful influence and increase in working efficiency. The Thesis is also a thinking of importance of the leader´s character qualities. Particular attention is also paid to the necessity of efficient and open communication on all management levels which is essential for increase in working efficiency of single emlpoyees as well as of all company. Keywords Head of office, boss, leader, manager, coach, coaching, communication, employees, workforce, subordinate workers, motivation, team.

4

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 7 1. Moderní metody vedení ..................................................................................................... 8 1.1 Nástroje moderních metod vedení .............................................................................. 8 1.1.1 Koučování ........................................................................................................ 9 1.1.2 Systemické koučování .................................................................................... 12 1.1.3 Supervize a workshopy .................................................................................. 14 1.1.4 Komunikace ................................................................................................... 19 1.1.5 Motivace ......................................................................................................... 22 1.1.6 Podpůrné a rozvojové akce ............................................................................ 23 1.2 Srovnání metod vedení ............................................................................................. 24 1.2.1 Moderní metody vedení ................................................................................. 24 1.2.2 Tradiční metody vedení .................................................................................. 24 1.3 Hierarchie ve firmě ................................................................................................... 25 2. Výkonnost zaměstnanců z hlediska vlivu vedoucího ...................................................... 27 2.1 Manažerské zásady ................................................................................................... 27 2.2 Sestavení a fungování týmu ...................................................................................... 29 2.3 Rozvoj týmu .............................................................................................................. 30 2.3.1 Maslowova hierarchie potřeb ......................................................................... 30 2.3.2 Stupně rozvoje týmu....................................................................................... 31 3. Osobnost vedoucího ........................................................................................................ 33 3.1 Typologie osobnosti dle MBTI ................................................................................. 33 3.1.1 Intuice vs. smysly ........................................................................................... 33 3.1.2 Myšlení vs. cítění ........................................................................................... 33 3.1.3 Extraverze vs. introverze ................................................................................ 34 3.1.4 Usuzování vs. vnímání ................................................................................... 34 3.2 Čtyři temperamenty .................................................................................................. 35 3.2.1 Dionýsovský temperament ............................................................................. 35 3.2.2 Epimétheovský temperament ......................................................................... 35 3.2.3 Prométheovský temperament ......................................................................... 36 3.2.4 Apollónský temperament ............................................................................... 36 3.2.5 Zastoupení temperamentů ve vedení .............................................................. 37 5

3.3 Osobnostní charakteristika vůdce ............................................................................. 38 4. Typy vedoucího ............................................................................................................... 39 4.1 Tři typy manažera ..................................................................................................... 39 4.2 Manažer nebo lídr ..................................................................................................... 40 5. Chyby vyskytující se při vedení týmu ............................................................................. 41 5.1 Charakteristiky některých vedoucích........................................................................ 41 5.2 Manipulace................................................................................................................ 42 6. Empirické šetření v konkrétní firmě ................................................................................ 43 6.1 Metody a techniky sociologického výzkumu ........................................................... 43 6.1.1 Základní techniky sociologického výzkumu .................................................. 43 6.1.2 Základní metody sociologického výzkumu.................................................... 44 6.2 Typy sociologického výzkumu ................................................................................. 44 6.3 Fáze sociologického výzkumu .................................................................................. 44 6.4 Způsob výběru vzorku výzkumu .............................................................................. 45 6.5 Konstrukce a typy otázek .......................................................................................... 45 6.5.1 Konstrukce otázek .......................................................................................... 45 6.5.2 Typy otázek .................................................................................................... 46 6.6 Průzkum vedoucích zaměstnanců v ČMSS, a. s. ...................................................... 46 6.6.1 Mapování situace ............................................................................................. 46 6.6.2 Tvorba dotazníku ............................................................................................. 46 6.6.3 Vyhodnocení dotazníku ................................................................................... 47 Výsledky .............................................................................................................................. 58 Závěry a doporučení ............................................................................................................ 60 Seznam použité literatury .................................................................................................... 61 Seznam použitých obrázků, tabulek a grafů ........................................................................ 63 Přílohy ................................................................................................................................. 65

6

Úvod Jaká je role moderního vedoucího? Má moderní vedoucí vliv na výkonnost zaměstnanců, svých podřízených? Jak se stát moderním vedoucím? Cílem bakalářské práce je posouzení role moderního vedoucího jako lídra týmu a současně analýza jeho vlivu na výkonnost podřízených. Touto prací zjišťuji, jaké možnosti má vedoucí při řízení lidí a uplatňování svého vlivu na výkonnost podřízených. Jak dále se může rozvíjet na odborných kurzech, které mu pomáhají především v jeho manažerské práci. Ověřuji si také, jak je důležité dbát i na rozvoj svých podřízených a jak nezastupitelná je efektivní a otevřená komunikace napříč celou firmou. Ve třetí kapitole zdůrazňuji, že nejen osobnostní charakteristika, ale i temperament je velmi důležitý a hraje svou roli. V páté kapitole se krátce zamýšlím nad chybami vyskytujícími se při vedení týmu a nad manipulací. V poslední, šesté kapitole, jsem zpracovala dotazníkové šetření v ČMSS a. s., které bylo určeno vedoucím útvarů na všech úrovních. V bakalářské práci jsem využila také své vlastní zkušenosti s vedením týmu. Ve funkci vedoucího pracovníka jsem již 10 let, a proto jsem měla zájem na zodpovězení shora položených otázek. Odpovědi jsem nehledala pouze v literatuře, v tisku, v absolvovaných kursech, na internetu, zeptala jsem se na ně i svých kolegů - vedoucích pracovníků. Jejich názory prostřednictvím vyplněného dotazníku shrnuji v poslední kapitole své bakalářské práce.

7

1. Moderní metody vedení V čem tkví podstata moderního řídícího procesu a jaké jsou základní nástroje v systému efektivního využívání lidských zdrojů a vedení lidí? Moderní řídící proces je především o spolupráci na všech úrovních řízení, o efektivní komunikaci napříč firmou, o zapojení do rozhodování ostatních členů týmu, o získávání jejich názorů. I v moderním řídícím procesu však existuje současně prostor jak pro autoritativní styl řízení, vyžaduje-li to situace, tak i pro kooperativní způsob. Základním nástrojem ve vedení a řízení lidí by mělo koučování, motivace, vzdělávání sebe samých a podpora ve vzdělávání a rozvoji svých podřízených. Také sem patří různé outdoorové a teambuildingové aktivity, které podporují a rozvíjí týmového ducha. Moderní manažer by měl být schopný vstřebávat nové poznatky, získávat nové vědomosti, vzdělávat se nejen po odborné stránce, ale především v oblasti vedení lidí. Měl by cílevědomě budovat a rozvíjet svůj tým, ale i podporovat jednotlivé členy týmu v rozvoji osobnostním a profesním. Moderní manažer by měl být všestranně orientovaný a současně citlivý k potřebám druhých. Měl by být přiměřeně odvážný v rozhodování, zcela jistě by měl mít pevný charakter. Jeho způsob vedení by se neměl omezovat jen na příkazy, měl by umět účinně motivovat a být pro své spolupracovníky osobním příkladem.

1.1 Nástroje moderních metod vedení Mezi nástroje moderních metod vedení patří zcela jistě koučování, které popisuje nejedna kniha či příručka pro manažery. Za jakousi vyšší formu koučování může být podle mého názoru považováno systemické koučování, se kterým jsem se setkala osobně. Na něj a na koučování navazují supervize a workshopy, kde si manažer osvěžuje nabyté vědomosti. Neméně důležitým nástrojem vedení je dobrá komunikace na všech úrovních řízení a napříč firmou. Do dalšího balíku metod vedení řadím jako spolehlivý nástroj motivaci a z vlastní zkušenosti vím, že také podpůrné a rozvojové akce jsou velmi účinné, jsou-li správně aplikovány.

8

1.1.1 Koučování Koučování jako jedna z realizačních forem řízení, je protikladem direktivy a kontroly. Dobrý kouč nedává koučovanému rady, jak vyřešit problém; neříká mu, jak se zachovat v určité situaci, nenabízí řešení. Kouč je ten, který je tady, když je potřeba pomoci nalézt možná řešení, pomoci objevit skrytý potenciál. Základy koučování bychom mohli nalézt již v řecké mytologii, kde se objevil pojem mentorování. V báji o Odysseovi se dovídáme, že když odjížděl do války s Trójany, svěřil dům a vzdělání svého syna Télemacha svému příteli Mentórovi. „Řekni mu všechno, co znáš“, požádal ho při svém odjezdu a nevědomky tak vymezil obsah pojmu mentorování1. Není důležité, který termín použijeme, zdali koučování, mentorování, poradenství či doprovázení, podstatná je vlastní činnost. Dalo by se říci, že není rozhodující ani akademické vzdělání v oblasti koučování, psychologie. Jistě existuje celá řada úspěšných koučů, kteří tak jednají od nepaměti, mají vrozený dar bez jakéhokoli vzdělání. A naopak, mohou existovat vyškolení, vzdělaní koučové, kteří zdaleka nedosahují tak skvělých výsledků, jako jejich kolegové bez potřebného vzdělání. V čem tkví úspěch dobrého kouče? Především ve víře v potenciál svého svěřence. Pokud kouč věří, že jím koučovaný dokáže, co si předsevzal, pokud věří v dosud neobjevený potenciál, má koučovaný velkou šanci uspět a dosahovat skvělých výsledků. Chybou kouče může být, soudí-li svého svěřence podle jeho předchozích činů, má-li ho zaškatulkovaného a nevědomky tak určené hranice jeho možností. Jako příklad mohu uvést experiment se žáky a učiteli, který se traduje. Skupina průměrných žáků byla představena části učitelů jako žáci nadaní a části učitelů, jako žáci podprůměrní. Po skončení experimentu, který spočíval ve vyučování žáků po nějakou dobu, bylo vyhodnoceno, že ti učitelé, kterým byli žáci představeni jako nadaní, s nimi dosahovali mnohem lepších výsledků v porovnání s druhou skupinou učitelů, kteří o žácích byli přesvědčeni, že jsou podprůměrní. Další příklad bych mohla nalézt v dětství svého syna, kdy jako školou povinný navštěvoval první stupeň základní školy. Mezi jeho spolužáky byla velmi chytrá a nadaná dívka, která byla ale mimořádně tichá. Tehdejší třídní učitelka si ji zaškatulkovala jako velmi pomalou a podprůměrnou a vyvinula velké úsilí, aby dívka byla přesunuta do tzv. vyrovnávací třídy. Rodiče, oba vysokoškolsky vzdělaní, nevěřili učitelčinu hodnocení jejich dcery a vzali ji na 1

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Kapitola 1, s. 22.

9

psychologické testy, v té době u dětí ne zcela obvyklé. Testy prokázaly, že dívka měla velmi vysoké IQ a protože byla perfekcionistka, zadanou úlohu zpracovávala vždy tak dlouho, dokud si nebyla jista, že odvedla dobrou práci. Učitelka dívku tehdy vnímala jako méně nadanou, hodnotila její plachost jako negativní jev a nevěřila v její potenciál. Dva klíčové principy úspěšného koučování jsou vnímání reality a odpovědnost (viz obrázek č. 1). Když vnímáme realitu, vidíme dění a svět kolem nás zřetelněji, uvědomujeme si jej. Dokážeme pak snáze rozeznat, co je pro nás významné a co ne. Pokud dokážeme správně vnímat realitu, je již jen krůček k vnímání pocitů, k jejich uvědomování. Koučování zlepšuje naše vnímání reality, rozvíjí schopnosti, dovednosti a sebedůvěru. Koučování vede k samostatnosti a zvyšuje odpovědnost za naše jednání. Koučování dává koučovanému možnost volby, možnost výběru vlastního rozhodnutí a současně možnost zpětné vazby, která přináší informace z prostředí, jež nás obklopuje. Hovoříme zde o zpětné vazbě v závislosti na činnosti našeho těla, o našich aktivitách, nejedná se o zpětnou vazbu poskytnutou jiným člověkem, ale sebou samým díky vnímání reality. Koučování není o dávání rad, přikazování, jak se co má udělat, o předávání instrukcí a příkazů. Kdyby kouč dával koučovanému nějaké rady, jak vyřešit problém a řešení by se pak ukázalo jako nesprávné, mohl by koučovaný obviňovat kouče, že mu špatně poradil. Koučování je především o pokládání vhodných otázek, aby si koučovaný na vyřešení svého problému přišel sám.

Obrázek č. 1 Koncept vnímání reality a odpovědnosti Zdroj: Whitmore John, Koučování2

2

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Dodatky, s. 179.

10

Pro koučování zaměřené na zvýšení výkonnosti jsou klíčové3: Kontext:

Vnímání reality a odpovědnosti

Schopnosti:

Efektivní dotazování Aktivní naslouchání

Pořadí otázek: Měly být zaměřeny na čtyři odlišné oblasti (metodika GROW) • CÍLE (Goal Setting) dlouhodobé i krátkodobé – Čeho chcete dosáhnout?


Jaký problém byste chtěl řešit?




Co od našeho dnešního setkání očekáváte?




Jaký dlouhodobý cíl souvisí s problémem, jímž se zabýváte? Jaký má časový rámec realizace?




Jak daleko se dnes chcete dostat a jak detailně se chcete problémem zabývat?




Jaké kroky vedoucí k cíli můžete identifikovat? Jaký mají časový rámec?

• prověření REALITY (Reality) – Jaký je současný stav?


Jaký je v detailnějším pohledu současný stav?




Koho kromě vás, se problém nějak týká?




Jaké konkrétní kroky jste až dosud učinil?




Co vám zabránilo pokračovat?




Jaké zdroje máte k dispozici?

• MOŽNOSTI (Options), tj. alternativní strategie – Co byste mohli dělat?


Co můžete udělat?




Sestavte si seznam všech možností, více i méně závažných, kompletních i částečných řešení.




Co byste udělal, kdybyste měl více času, peněz nebo kdybyste byl šéfem?




Chtěl byste, abych vám řekl svůj návrh?




Které řešení vás nejvíce uspokojuje?

• VŮLE (Will), neboli volba něco udělat – Co uděláte?


Kterou možnost nebo možnosti si vyberete?




Do jaké míry je (jsou) v souladu s vašimi cíli?




Jaká kritéria úspěchu jste si stanovil? Jak budete úspěch měřit?




Jakou podporu potřebujete získat a od koho? Co uděláte, abyste ji získal?




Jak dalece jste odhodlán to, na čem jsme se dohodli, opravdu udělat? Ohodnoťte své odhodlání na desetibodové stupnici.

3

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Přebal knihy, Dodatky, s. 178 - 181.

11

1.1.2 Systemické koučování Systemické koučování je reakcí na provokativní otázky moderní doby. Nezříká se ničeho, co přinesla minulost. Naopak, nabízí nové pohledy a možnosti, jak s tím, co už vzniklo (i to, co ještě vznikne), zacházet. Systemický kouč se nejdříve učí rozšiřovat si myšlení. Učí se přemýšlet o svém myšlení. Tím jej mění. Učí se reflektovat, proč a jak myslí. To je to nejtěžší. Když se to naučí u sebe, může to umožňovat i druhým. Jednodušší je přemýšlet o svém jednání. To je také předpoklad jeho změny. Opět nejdříve u sebe, aby to potom mohl nabídnout druhým4… Když jsem před lety začala navštěvovat dvousemestrální kurz, resp. první ročník systemického koučování, netušila jsem, co všechno u sebe potřebuji změnit, co všechno potřebuji nastudovat, abych pochopila, o čem systemika hovoří a jak může účinně pomáhat. První kurzy byly naplněny velkou porcí teorie, přednáškami o systemických zdrojích (za názvem zdroje uvádím vždy několik tezí z dané teorie)5: • Komunikační teorie – nositelem významu v komunikaci je kontext; k úplnému porozumění potřebuji znát všechny kontexty; komunikace se děje v našich myslích. Komunikační teorie začala popisovat komunikační toky, ovšem nebyla schopna vysvětlit, proč dochází k nedorozumění. O tom rozhoduje psychologie mysli a kontext (vztahové souvislosti). • Konstruktivistická filosofie – mysl konstruuje naše vnímání v jazyce; konstrukty mozku mají sílu reality; žádné chování samo o sobě není problém, až negativní hodnocení chování vytváří problém. Objektivismus dává nějaké možnosti, konstruktivismus tyto možnosti rozšiřuje. • Kybernetika II. řádu – pozorovatel je součástí pozorovaného; pozorovatel a pozorované jsou ve vzájemné interakci. Kybernetika říká, jak fungují vztahy v procesech automatizace. Pokud více pozorovatelů pozoruje systém (různé pozorování téhož), jsou výsledky různé, jelikož začali být pozorováni i pozorovatelé. Kybernetika ve svém pozorování systému zahrnuje vždy i pozorování pozorovatelů. Mé pozorování nemůže být proto nikdy zcela objektivní, jelikož do pozorování se dostává i část mého 4

PARMA, Petr. Umění koučovat: systemické koučování ve firmě, rodině a škole: pro kouče i koučované, studenty, odborníky i veřejnost. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-34-6. Kapitola 2, s. 26. 5 PARMOVÁ, S. – PARMA, P. Systemické výcvikové programy: pracovní materiály pro I. ročník programů. Praha: ISK, ISS, 1994 – 2005. Podnětový list s. 17, 27-33. Další zdroj: autorka – poznámky z přednášek Systemického výcvikového programu (SVP). 2005 – 2006.

12

subjektivního pozorování (mého já). Kybernetika se zabývá více fungováním systémů, než jejich tvorbou. • Teorie systémů a autopoiesy (sebetvorby) – živé systémy fungují v každém okamžiku optimálně; stabilitu systému zajišťuje neustálá změna. Autopoiesa je sám o sobě systém, pouze sám systém o sobě rozhoduje, jaký bude, jakou bude mít strukturu; např. mohu dostat několik podnětů a jen na mně záleží, jestli si nějaký z nich vyberu. Po vstřebání teorie jsme na kurzech začali praktikovat systemickou pomoc, kdy kouč svého partnera v rozhovoru doprovází, pomáhá mu si pomoci a rozlišovat ji od kontroly, kdy kouč hledá řešení za partnera, jelikož ten v tu chvíli není dostatečně kompetentní, aby si dokázal pomoci. V systemice je velmi důležitá sebereflexe I. a II. řádu. V rámci sebereflexe I. řádu přemýšlím nad svým chováním, jestli je v dané chvíli pro mě a mého partnera užitečné. Většina lidí se se sebereflexí I. řádu ve svém běžném životě setká – obvykle po nějakém negativním chování, zkušenosti, něco se nepovedlo. Když přemýšlím nad tím, jak přemýšlím o tom, co a jak dělám, přemýšlím vlastně o svém přemýšlení nad svými činy, pak se už jedná o sebereflexi II. řádu. Tu je možné si osvojit obvykle až absolvovanými kurzy či vzdělávacími programy. Stejně tak, jako koučování, i systemické koučování je postaveno na kladení vhodných otázek, které partnera v hovoru dovedou k jeho cíli. Zcela nevhodné otázky jsou manipulativní, mírnější forma je pak v instruktivních otázkách – kdy partnera chceme někam dovést, kouč na takto položenou otázku zná odpověď předem a partnera k ní chce jen dovést. Další možností jsou otázky zjišťovací a to negativní (kouč se ptá na problém, nic se nedozví a v rozhovoru se může zacyklit, např. „Proč jsi se tak ošklivě choval?“), takovým otázkám je lépe se vyhnout; neutrální zjišťovací otázka (např. „Kolik je hodin?“) a poslední skupinu tvoří pozitivní zjišťovací otázka, která otevírá další možnosti, posouvá v hovoru dál (např. „Co Ti pomáhá, když si nevíš rady? Kdy naposledy to bylo o něco lepší?“). Při systemickém koučování je velmi vhodné pracovat se škálováním, kdy kouč využívá stupnici přizpůsobenou partnerovi. Stupnici definuje pouze partner sám, či ve spolupráci se systemickým koučem. Počátek stupnice je vždy v minulosti, současnost je umístěna na stupnici a partner definuje, kam by se na stupnici chtěl posunout a dokdy. Při rozhovoru na 13

téma „zdokonalení se v cizím jazyce“, partner definuje, kde se na stupnici např. 1 – 10 cítí být dnes a kde by chtěl být ve stanovenou dobu, řekněme za 6 měsíců. Škálování dobře poslouží jak pro krátkodobé, dílčí cíle, tak i pro konečný, strategický cíl. Další nástrojem v systemice je reflektování, které partnerovi poslouží jako zpětná vazba, kdy kouč posuzuje určitý jev vzhledem k vlastnímu subjektivnímu pocitu, např. „Ve tvém projevu se mi líbilo …, všiml jsem si …, oceňuji …“. Reflektování zásadně nepoužívá hodnocení, které by se zde ukázalo jako kontraproduktivní, vyhýbá se kritice, zaměřuje se na vše ocenitelné6.

1.1.3 Supervize a workshopy Účastí na supervizích a workshopech si manažer osvěžuje nabyté vědomosti získané na kurzech koučování či systemického koučování nebo v dalších kurzech. Na workshopech se jedná o především o praktikování, jakési zkoušení si koučování nanečisto se svými kolegy – kouči nebo začínajícími kouči. Manažer, který chce být dobrým a úspěšným koučem a má uplatňovat návyky získané na kurzech ve své denní praxi, si nejvíce z kurzů zapamatuje, vyzkouší-li si nové praktiky sdělené či ukázané lektorem na vlastní kůži. V současné době bude nejspíš většina kurzů rozvíjejících dovednosti manažerů doprovázena následnými workshopy či supervizemi právě z důvodu maximálního zapamatování si nabytých vědomostí a dovedností. Jak dokládají hodnoty uvedené v tabulce č. 1, po 3 měsících si nejvíce vybaví ti absolventi kurzů a seminářů, kteří si mohli nové praktiky také sami vyzkoušet. Naopak frekventanti, kteří byli na kurzech pouze pasivními posluchači, si po 3 měsících po absolvování vybaví pouhou desetinu.

Tabulka č. 1 Schopnost zapamatování si Zdroj: Whitmore John, Koučování7 6

PARMOVÁ, S. – PARMA, P. Systemické výcvikové programy: pracovní materiály pro I. ročník programů. Praha: ISK, ISS, 1994 – 2005. Podnětový list s. 50 – 52. Další zdroj: autorka – poznámky z přednášek Systemického výcvikového programu (SVP). 2005 – 2006. 7 WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Kapitola 2, s. 32.

14

Manažeři firmy, ve které pracuji, se zúčastnili několika kurzů, které jim měly pomoci být dobrými kouči a vedoucími. Prvním absolvovaným kurzem byl Time management IV. generace. Proč právě IV. generace? Time management I. generace řešil otázku „CO mám udělat?“ – své úkoly si nebudu nosit v hlavě, ale zaznamenám si je a tím pomáhám k jejich vyřešení. Time management II. generace doplnil do původní otázky ještě „KDY?“, zde se řešily především termíny – což mělo za následek reaktivní vztah k času. III. generace time managementu doplnila do předešlých dvou otázku třetí „JAK?“. III. generace byla aktivní ve vztahu k času, ovšem složitá ve změnách. Snaží se řešit nedostatky předchozích generací time managementu, vyjasňuje souvislosti, zavádí pojem cílů, delegování, týmové práce; je zaměřena na dlouhodobé výsledky, ke kterým se blížíme denním plánováním. Ve svém zájmu má dnešek a tím přesunuje pozornost na naléhavé, aktuální problémy. Tím se vytrácí prevence, koncepce a kreativita. Člověk se snadno stává zajatcem operativního řízení. Nová, IV. generace time managementu se zabývá otázkou „PROČ?“ a říká, že prosperita začíná tím, že se cítím dobře. Uspokojování každodenních lidských potřeb, přátelské vztahy a milé zážitky dlouhodobě přinesou lepší konkrétní výsledky než dogmatické sledování času a dosahování cílů8. V kurzu Time management IV. generace jsme se s kolegy dozvěděli, jak důležitá je cesta sebepoznání. Nejdříve člověk musí být schopen porozumět sám sobě, aby dokázal vést své zdroje a následně je i řídil. Mnoho manažerů vyřizuje v průběhu dne takové úlohy, které jsou nejen důležité, ale díky odkládání se staly i naléhavými. Time management IV. generace říká: „Soustřeďme se na věci důležité dříve, než se stanou naléhavými“. Tento kurz nám ukázal odlišnosti jednotlivých generací time managementu, další z mnoha předností té poslední je soustředění se na priority. Díky stanovení si priorit mohu získat duševní rovnováhu i nadhled. Jako jednu z pomůcek do praxe jsme se s kolegy měli možnost naučit stanovit si konkrétní dobu, kdy můžeme být vyrušováni, protože vyrušování je jeden z největších časožroutů. Ostatním kolegům, resp. podřízeným je sdělena doba, kdy je pro ně šéf k dispozici, např. první čtvrthodina každé hodiny pracovního dne. Jako další pravidlo může být použito „pravidlo 3 minut“. Znamená to, že svým kolegům k operativnímu vyřešení

8 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80247-1701-8. Část 1, s. 29 – 36.

15

jejich problému dávám ze svého času celé 3 minuty. Je to málo nebo hodně? Pokud se s časem naučíme efektivně zacházet, stihneme mnohem více, než jsme si naplánovali. Pro rychlé, okamžité vyřešení operativy mohou být i 3 minuty nekonečně dlouhé. Naopak, pro řešení závažné situace, či pro předem domluvenou schůzku si aktéři domluví čas, který oba cítí jako potřebný a na takové setkání se oba, resp. všichni zúčastnění dobře připraví. Z tohoto kurzu jsem si pro sebe odnesla další poznatek – pozitivní orientaci. Je podstatné snažit se dění a případné problémy, které mohou přijít, řešit způsobem JAK ANO a ne JAK NE. Nehledat výmluvy, proč navrhované řešení či způsob zpracování nelze aplikovat, ale shodnout se spolu, nebo jen já sama se sebou, jak řešení dosáhnout9. V pořadí druhý, kterým jsme s kolegy prošli, byl kurz Vztahy a komunikace I, kde jsme si pojmenovali aktivity, které v mnoha případech běžně děláme, ale také jsme dozvěděli z této oblasti spoustu nového. Jedno z užitečných doporučení, které souvisí s metodou popsanou výše, bylo: „Přicházej s řešením, nikoli s problémy“. Toto doporučení mnoho z nás ihned uvedlo do praxe, což, jak se později ukázalo, velmi šetřilo čas především na pracovních schůzkách a jednáních. Definovali jsme si možné přístupy ve vztazích a jednání s podřízenými pracovníky od direktivních přes argumentační, poradenské, participativní, koučovské až k delegativním, přičemž každý z přístupů je možné využít v určité situaci. Při řešení naléhavého problému budu jednat nejspíš direktivně, jakmile mi to ale situace dovolí, přejdu ke způsobu participativnímu či koučovskému. Velmi důležitá je ve vztazích, a to i na pracovišti otevřenost a důvěra. Při rozhovoru není žádoucí používat slůvko ale, jelikož tím popírám vše, co jsem do té doby řekla. Vhodnější je ocenit vše dobré, co se daří a sdělit, co potřebuji, aby bylo ještě lepší10. Třetím absolvovaným kurzem Týmová práce, spolupráce I jsme si připomněli dřívější hierarchii v řízení ve firmách spolu s manažerskými přístupy a porovnávali je s těmi dnešními, moderními. Dříve byly ve firmách přístupy obvykle direktivní, tehdejší hierarchie měla za následek pomalé změny, někdy i pasivitu, ve firmách se tvořily spíše skupiny, přístup manažera byl soustředěný především na proces, ne na lidi, ti byli nuceni se podřídit systému. Manažer rozhodoval spíše sám na rozdíl od dnešního, moderního vedení, kdy je snahou manažera zapojovat do rozhodování a vývoje své spolupracovníky. 9

PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: time management IV. generace I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2004 (15.10.04). Další zdroj: autorka – poznámky z Kurzu TM4 přístupu: time management IV. generace I. 10 PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: vztahy a komunikace I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2005 (5.1.05). Další zdroj: autorka – poznámky z Kurzu TM4 přístupu: vztahy a komunikace I.

16

Dnešní moderní vedoucí dbá na zvyšování kvality svých spolupracovníků, o jejich rozvoj, v dnešním pracovním prostředí se tvoří pracovní týmy mnohdy i napříč firmou a to z různých odborných útvarů. Řízení ve firmách jsou jak liniová, tak i projektová. Přesto je důležité si uvědomit, že ne vždy je účelné pracovat týmově. Zřejmě nejčastěji pracuje manažer sám, menší část jeho pracovní doby tvoří práce ve skupinách, kdy manažer vede a nejmenší podíl pracovní doby tvoří týmová práce. Existují různé typy pracovních týmů: fotbalový – účastníci jsou více spolu, je náročnější než baseballový, lidé se zde více doplňují; baseballový – není možná zaměnitelnost a každý „trénuje“ sám; tenisová čtyřhra – účastníci si vykrývají své slabé stránky. Důležité je si uvědomit, že tým pracuje týmově na předem daných úkolech, čili nemusí pracovat týmově nepřetržitě v rámci své pracovní náplně a doby. Tým tvoří minimálně 3 osoby, optimální maximum je 12 osob, přičemž při výjimečně kvalitním složení lze být efektivní až do počtu 15 osob. Při týmové práci je třeba hned na počátku jednoznačně definovat cíl, tedy CO a jednotlivé role v týmu, např. zapisovatel, časomíra, moderátor …, stanovit si postup PROČ a orientovat se na výsledek. U definice cíle je nezbytné ozřejmit i jeho smysl; při samotné definici nešetříme časem, v opačném případě může každý člen týmu nedostatečně definovaný cíl pochopit různě a hrozí, že každý bude pracovat na svém, jinak pochopeném cíli, než byl ten původní. Na tomto kurzu jsme se měli možnost osvojit si některé techniky hledání nápadů. Při hledání nápadů můžeme použít např. techniku brainstormingu, kdy účastníci nahlas říkají své nápady, mohou si i skákat do řeči a moderátor je zapisuje, ovšem nehodnotí a to ani kladně. Jednotliví účastníci bývají názory či vyslovovanými myšlenkami ovlivněni a mohou tak rozvinout nápad svého kolegy. Při brainstormingu (tzv. bouření mozku) přicházejí nápady obvykle ve dvou vlnách, účastníci se v první vlně vyčerpají a poté je moderátor, často jmenovitě ještě vyzývá k dalšímu zapojení. Brainwriting je další technikou, obdobnou jako předešlá, ovšem zde si účastníci své nápady zaznamenávají písemně každý zvlášť a až pak sdělí nahlas. Používaná je i technika vyvolávání, kdy moderátor vyvolává jednoho účastníka po druhém; dále technika 365, což znamená 3 lidi – 6 minut – 5 návrhů. Mně osobně se osvědčila technika brainstormingu, která se mi při hledání nápadů zdá být nejúčinnější. Jakmile máme nápady, je potřeba vyhodnotit ty nejlepší, tedy až v tuto chvíli přichází na řadu hodnocení. Snad nejjednodušší je obodování 17

jednotlivých nápadů – každý účastník má stejný počet bodů k dispozici a ty rozdělí mezi nápady, které se mu nejvíce zamlouvají. Jako účinná může být multikriteriální analýza, při které účastníci zvolí kritéria pro hodnocení a jim pak přiřadí váhu, resp. důležitost11. Posledním kurzem tohoto bloku byla Práce se stresem, duševní výkonnost I. Zde jsme si s kolegy oživili, že existuje stres růstový, tzv. eustres, který motivuje, dokáže vybudit, je prospěšný, zajišťuje růst a bývá krátký. Jeho protiklad, tzv. distres, mnohdy pekelný, destruktivní, bývá dlouhodobý a intenzívní a signalizuje situace, jež nelze zvládnout. Stres často vzniká opakující se situací pod hranicí odolnosti při absenci dostatku času na odpočinek. Může vzniknout nedostatkem informací, nedůvěrou v sebe sama, díky nízkému sebevědomí, ale také jako pud sebezáchovy, útěk či útlum. Až 99% stresu si způsobujeme sami – jak o něm přemýšlíme a jen 1% je způsobeno událostmi, které nelze ovlivnit, např. přírodní katastrofou. Na kurzu jsme se dozvěděli o možných stavech mysli od bety – znamená emoce, racionální uvažování, uvědomování, kdy je naše mysl činná, je čas i prostor; přes alfu – více emocionální svět, změněné stavy vědomí, není prostor a není čas, v naší mysli tehdy probíhá tvůrčí činnost. Do tohoto stavu se dostáváme před usnutím či se do něj probouzíme, můžeme se do něj dostat též při motlitbách, meditacích, relaxací, jógou, racionální uvažování mizí. Další fází je theta – zde se upevňují paměťové dráhy, jedná se o lehký spánek, kdy vzniká v mozku nejvíce spojení, naše mysl sní, tomuto stavu se také říká REM fáze. Poslední fází je delta, kdy mozek fyziologicky odpočívá, máme hluboký spánek. Podrobněji jsme se dozvěděli o hraničních hodnotách, když mysl je ve stavu beta. Má-li mozek hodnotu H2 rovnou 21, pak stav mysli se soustředí na okolí, což může znamenat velkou nesoustředěnost a zmatek, výbuch či konflikty, emocionální vypětí, hyperaktivitu, povrchnost, více stresu, tedy i spotřebu více energie, která vyčerpává psychicky i fyzicky. Má-li naopak hodnotu H2 na spodní hranici stavu beta rovnu 14, pak stav mysli se projevuje soustředěním na sebe, zaujetím pro věc, přetrvává komplexní pohled, jež řeší věci do hloubky, neohraničenost, kreativita, tento stav neubírá energii. Naučili jsme se také VAKOG - techniku odděleného a podrobného vnímání přes jednotlivé smysly, která se dá využít prakticky kdekoli, zajišťuje rychlý nástup kladných emocí z minulosti a hlubší, intenzivnější zapojení do situace. Tato technika, resp. její název znamená Vizuální (zrak), Auditivní (sluch), Kinestetický (hmat a pohyb), Olfaktorický 11

PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: týmová práce, spolupráce I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2005 (5.1.05) Další zdroj: autorka – poznámky z Kurzu TM4 přístupu: týmová práce, spolupráce I.

18

(čich) a Gustatorický (chuť), čili všemi smysly si vybavit příjemnou situaci ze své minulosti, jak vypadala, co jsem tehdy cítila svým čichem i hmatem, co jsem slyšela, případně, jakou si při té vzpomínce vybavím chuť s ní spojenou12. Na kurzy a výcviky popsané výše navazuji v poslední kapitole mé práce, ve které vyhodnocuji vytvořený dotazník, který jsem ve spolupráci s kolegyněmi z odboru Lidské zdroje doplnila, upřesnila a vylepšila a který byl následně rozeslán mezi mé kolegy, vedoucí pracovníky.

1.1.4 Komunikace Interpersonální komunikace vychází z osobnostního vybavení každého jedince a je dána sociálním vývojem a vrozenými vlastnostmi. Lze nekomunikovat? Komunikace není jen verbálním projevem, mnohdy je neverbální projev mnohem intenzivněji vnímán, než slovní obsah sdělené informace. Komunikace, to je vnímání i očekávání. Neverbální komunikace je vědomé či nevědomé sdělení předávané člověkem. Patří sem: • Proxemika – fyzická vzdálenost mezi partnery, která se dělí na čtyři zóny: intimní, kdy vzdálenost mezi partnery je do 0,6 m, osobní, ve které jsou partneři vzdáleni 0,6 – 1,2 m, o společenské zóně hovoříme při vzdálenosti mezi partnery 1,2 – 2 m a konečně veřejná zóna, kdy vzdálenost komunikujících je více jak 2 m. Tyto vzdálenosti jsou pouze orientační, jelikož vždy záleží na mnoha dalších faktorech, např. na osobnosti komunikujících, introvert si bude vzdálenost udržovat nejspíš větší, než extrovert. Důležitá je i oblast, ve které lidé žijí. Obyvatelé větších měst si udržují obecně vzdálenost kratší, než obyvatelé vesnic, pohlaví také není zanedbatelné, obecně muži si udržují menší odstup od svého partnera (muže i ženy) než ženy. Svou roli zde hraje také temperament, národnost a mnoho dalších faktorů. • Haptika – doteky, poplácání po rameni, podání ruky při vítání či loučení, nabídnutí rámě; jedná se o způsob sdělení formou bezprostředního fyzického kontaktu s druhou osobou. Jako v proxemice, i zde je fyzický kontakt ovlivněn kulturou, ze které daná osoba přichází, jejím temperamentem, pohlavím, …

12

PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: práce se stresem, duševní výkonnost I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2007 (29.6.07). Další zdroj: autorka – poznámky z Kurzu TM4 přístupu: práce se stresem, duševní výkonnost I.

19

• Posturologie – držení těla zahrnující polohu rukou, nohou, natočení těla, to celé prozrazuje uvolnění, napětí, zájem či nezájem o druhou osobu; důležitá je i vzájemná shoda posturiky komunikujících osob, která může prozradit sympatie, porozumění, soulad, nebo naopak nesouhlas či negativní vztah. • Gestika – je součástí kinetiky (řeč lidských pohybů), týká se pohybů rukou, nohou, hlavy; gesta mají výrazný sdělovací účel, bývají doplněna výrazem ve tváři – mimikou; gesta mohou popírat vyřčené. • Chronemika – zacházení člověka s časem, jak účelně s ním nakládá nejen při rozhovoru, je-li strukturován a věcný, bez zbytečného protahování; hospodaření s vlastním časem také vypovídá o vztahu k ostatním lidem, jak dochvilný je daný člověk, nechává-li druhé čekat na domluveném jednání, nebo přichází vždy včas a řádně připraven. • Mimika – vědomé vyjadřování výrazem tváře, může značit klid, spokojenost, zájem, pocit jistoty, ale i smutek, rozčilení, strach. • Oční kontakt – při hovoru je optimální asi 50% oční kontakt času komunikace; pokud je významně kratší, může to značit nejistotu, uzavřenost ale i lež, při významně déle trvajícím očním kontaktu může jít o dominanci, autoritu, ovlivňování druhého. Verbální komunikace se odehrává prostřednictvím mluveného slova a tvoří ji nejen slovní obsah informace, ale také tón hlasu, jeho modulace. Součástmi komunikačního procesu jsou: komunikátor, jenž sděluje informaci; komunikant, který ji přijímá; komuniké je vlastní informace (sdělená verbálně i neverbálně); komunikační jazyk, jehož prostřednictvím je informace sdělena; komunikační kanál je cesta, kterou je informace poslána; zpětná vazba je reakce na přijatou informaci; komunikační prostředí je prostor, kde se komunikace odehrává; komunikační šum může být hluk, ale i únava, nesoustředěnost a kontext, což je celkový rámec, ve kterém komunikace probíhá. Dělí se na vnitřní, který se odehrává uvnitř komunikanta, např. myšlenky, působnost komuniké a vnější, což charakterizuje např. chování ostatních, čas, prostor. Dle Mikuláštíka (2003)13 lze porovnání neverbální komunikace s komunikací verbální vyjádřit poměrem 45 : 55 %; dle Němce (2008) je poměr opačný, přičemž slovní složka komunikace tvoří pouhých 7 % obsahu sdělení. Vokální složka, tedy mimo jiné také tón 13

MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0650-4. Kapitola 1, s. 27.

20

hlasu, jeho modulace a další doprovodné zvuky tvoří přibližně 38 % sdělovaných obsahů a zbývajících 55 % obsahu sdělení je zprostředkováno neverbálními signály14. Komunikace je interakce, tedy střídání pozic komunikátora a komunikanta. Komunikace je nepřetržitá, má svou minulost, přítomnost i budoucnost. Nelze nekomunikovat. Komunikace je jeden ze základních stavebních kamenů efektivní práce vedoucích s podřízenými, s kolegy i s nadřízenými vrcholovými manažery. Pokud bychom se podívali blíže na produktivní firmu, zjistíme, že v ní skvěle funguje komunikace napříč celou společností. Komunikace není jen o předávání informací, je především o umění naslouchat a také o pochopení a o předání obdržené informace dál. Jak je patrné z obrázku č. 2, mnohdy záměr komunikátora při komunikaci je diametrálně odlišný od pochopení komunikanta a jeho následné parafrázování dalším lidem.

Obrázek č. 2 Znázornění postupu deformování informací předáváním od jedné osoby ke druhé Zdroj:Mikuláštík Milan, Komunikační dovednosti v praxi15

Může to být způsobeno i tím, že komunikátor a komunikant chápou obsah sdělené informace zcela odlišně. V komunikaci a ve firemní obzvlášť je proto nesmírně důležité důkladně si vyjasnit obsah komuniké, aby oba či všichni aktéři při jednání hovořili o tomtéž. Umění komunikovat je dnes u manažerů ceněno stejně, ne-li více, než vůdčí schopnosti. Dříve platilo, že ve vedoucích pozicích byli lidé především díky svým odborným znalostem a schopnostem. Dnes už to nestačí, bez komunikačních dovedností se manažer neobejde, díky efektivní komunikaci posouvá věci dopředu, řeší je. A nejde jen 14 15

NĚMEC, P. Nejen slova hovoří. Ekonom, prosinec 2008, roč. LII, č. 49, s. 62 – 63. ISSN 1210-0714. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0650-4. Kapitola 1, s. 26.

21

o komunikaci na poradách či jednáních týmu, důležité jsou běžná setkání s podřízenými, kdy by manažer měl umět také pochválit a říci děkuji.

1.1.5 Motivace Proč lidi ve firmě motivovat? Správně zvolená motivace zajistí nejen vyšší výkonnost zaměstnanců, ale pomůže ukotvit či prohloubit loajalitu zaměstnanců k firmě, pomůže ke ztotožnění s cíli firmy. I ti nejlepší zaměstnanci mohou pracovat ještě lépe, jsou-li vhodně motivováni. Motivování by mělo být naladěno na vlnu toho, kdo má být motivován a může mít naprosto různý charakter. Co je pro jednoho pracovníka motivací, může druhý vnímat jako svou rutinní činnost. Motivací může být ukládání úkolů, na kterých mohou zaměstnanci uplatnit svou kompetenci či dávání příležitostí ke zvyšování kvalifikace a získání nových kompetencí. Ponechání určité volnosti při řešení svěřených úkolů. Motivací k růstu zaměstnance může být i delegování úkolů či delegování účasti na pracovních schůzkách. Samozřejmě zde je nesmírně důležité předem vyjednat delegování daného úkolu a předání všech potřebných informací, aby se zaměstnanec mohl s novým úkolem ztotožnit. Mezi výrazný motivační prvek bezesporu patří pochvala. Ta by měla přijít bezprostředně po úspěšném vykonání zadaného úkolu či mimořádném pracovním nasazení. Pochvala patří do hodnocení lidí a je součástí zpětné vazby. Pochvala musí být vždy konkrétní, vztahující se k danému úkolu, neměla by být obecná typu „Jsi nejlepší pracovník našeho oddělení“, vhodnější je říci „Velmi oceňuji, jak jsi vyřešil tento problém“. Pochvala před ostatními kolegy z daného útvaru vyvolává silnější pozitivní emoce. Důležité je také ocenit snahu; pochválit kolegu, který na sobě evidentně pracuje, přestože v týmu nepatří mezi nejlepší. Pochvala je účinná i v době, kdy se nedaří, mnohdy účinnější, než kritika, jelikož dokáže motivovat k vyšší výkonnosti a tak i k nápravě předchozího nezdaru. Účinnou motivací v mnoha firmách je zavádění pravidelných tzv. manažerských rozhovorů, které mohou mít čtvrtletní, pololetní, roční či jinou periodu. Jedná se o hodnotící pohovor, který by v žádném případě neměl být pouze formální. Na počátku pohovoru by manažer měl pracovníkovi sdělit cíl setkání a vymezit určený čas. Součástí pohovoru by mělo být věcné zhodnocení výkonu pracovníka, definování silných stránek a oblastí, ve kterých se pracovník může dále rozvíjet. Hodnotící pohovor by měl být dialogem obou aktérů, manažer by zde měl vyzvat pracovníka ke sdělení svých názorů, případně námětů na vylepšení chodu útvaru, ve kterém pracuje; neměl by zapomenout 22

nabídnout svoji podporu a pomoc. Společně by měli zhodnotit uplynulé období od posledního pohovoru a domluvit se na cílech pro pracovníka na následující období. Manažer by měl také vyzvat pracovníka, aby si sám stanovil oblasti, ve kterých cítí potřebu se zdokonalit či kde by se dál mohl rozvíjet. Jako výstup z pohovoru by měl být proveden zápis, kde budou uvedeny hlavní body pohovoru, tzn. shrnutí uplynulého období, nápady a náměty pracovníka, které na pohovoru zazněly. A také vytyčené cíle pro následující období. Obdobné motivační pohovory, které zde uvádím, se v roce 2009 zavádí i v naší firmě s tím, že první pohovory již proběhly na úrovni členů představenstva s jejich přímými podřízenými, s řediteli odborů. Ti ve spolupráci se svými nadřízenými zhodnotili uplynulý rok a stanovili si své osobní rozvojové a výkonnostní cíle pro rok 2009. Ředitelé následně povedou pohovory s vedoucími oddělení a ti pak s vedoucími referátů. Poslední jmenovaní povedou rozhovory přímo s referenty. V naší firmě jsou pohovory nazvány Ročními rozhovory a v dotazníku, jenž je součástí šesté kapitoly, se na ně odvolávám a zjišťuji, jaká očekávání v manažerech Roční rozhovory vyvolávají. Dalším typem motivace zaměstnanců bývají určité benefity. Mohou být ve formě tematických poukázek, které představují formu nepeněžního plnění a dají se využít v oblasti kultury, cestování, lázeňských pobytů, sportovních aktivit, vzdělání, zdravotní péče; výhodou poukázek je, že zaměstnance daňově nezatíží. Obdobným benefitem mohou být stravenky, ale i příplatky na dovolenou, či týden dovolené navíc. Určitým druhem benefitu může být i klouzavá pracovní doba ve spojení s pevnou pracovní dobou, např. v době od 06:00 – 09:00 hod. je stanoven možný počátek příchodu do zaměstnání a v době od 14:00 – 20:00 hod. je stanoven možný odchod ze zaměstnání v rámci klouzavé pracovní doby, v době od 9:00 – 14:00 hod. je pak stanovena pevná pracovní doba, v průběhu které musí být všichni zaměstnanci přítomni na pracovišti.

1.1.6 Podpůrné a rozvojové akce Pro vytvoření a následné udržení rovnováhy mezi osobní konkurencí zaměstnanců a schopností týmové práce existují dva základní pilíře. Jedná se o transparentní pracovní prostředí, ve kterém je každá odměna, pochvala, ale i napomenutí srozumitelně zdůvodněno, nejlépe před celým týmem, což podpoří soutěžního ducha. Druhým pilířem bývají společné týmové zvyky, rituály, jako například společné obědy či večeře spojené s nějakou aktivitou typu bowling, curling, …, či občasné časově náročnější akce typu 23

teambuilding, outdoorové aktivity nebo relaxační výjezdy týmů spojené se školeními. Podpůrné a rozvojové akce jsou určeny pro skupiny zaměstnanců, kteří chtějí nebo potřebují týmově spolupracovat, rozvíjet svou kreativitu a v neposlední řadě být odolní proti zátěžovým situacím. Uvedené aktivity poskytují zaměstnancům intenzivní, společné a dlouhodobé pozitivní prožitky ovlivňující pracovní výkon. Podpůrné a rozvojové akce jsou vhodným doplňujícím nástrojem v ucelené personální strategii vedoucího zaměstnance.

1.2 Srovnání metod vedení Doba pokročila a s ní i metody vedení lidí. Chce-li dnes firma na trhu uspět, obstát v každodenním konkurenčním boji, měla by především dbát o zajištění dobrých podmínek pro rozvoj svých pracovníků, osobnostní i profesní růst, jelikož právě lidé jsou ve firmách největším bohatstvím.

1.2.1 Moderní metody vedení Dnešní manažeři, kteří mají zájem o růst firmy, ve které pracují, dbají především o vzdělávání jejích zaměstnanců jak v oblasti profesní – absolvováním různých odborných seminářů, kurzů, soustředění, tak i v oblasti osobnostní. Právě osobnostní rozvoj může pomoci lidem ve firmách pracovat efektivněji. Dnešní manažer pamatuje i na výchovu svého nástupce pro případ vlastního postupu, nebo své dlouhodobé nepřítomnosti. Při vedení lidí hraje důležitou roli efektivní a otevřená komunikace. Manažer rozhoduje a vede tým a k tomu otevřená komunikace neodmyslitelně patří. Strategie rozhodování a vedení se opírá o spolupráci celého týmu. Při strategickém rozhodování manažeři zapojují své kolegy, kteří pak cíle snáze vezmou za své.

1.2.2 Tradiční metody vedení Sem patří především direktivní či autokratický styl řízení lidí, kdy rozhoduje pouze vedoucí pracovník a jeho podřízení jsou nuceni tento stav akceptovat. Další možnou metodou je tzv. cukr a bič, čili nejdříve ze strany vedoucího mírné požadování nějakého výkonu, splnění úkolu, a když to nefunguje, tak následuje výrazná změna chování vedoucího ve velmi tvrdou direktivu. Popisované styly řízení mají svá uplatnění v případech, kdy podřízený pracovník není dostatečně kompetentní a dále v krizi, kdy je třeba rychle splnit požadovaný úkol a tento styl řízení uspoří čas. Jedná se ale pouze 24

o krátkodobou úsporu času. Styly řízení popsané výše nejsou vhodné pro dlouhodobou aplikaci, jelikož podřízeného spíše demotivují, nezabývají se jeho city; pracovník se nemůže naplno kreativně projevit, takové jednání může v konečném důsledku ovlivnit i kvalitu výkonu, jelikož pracovník může pociťovat nespokojenost se zadaným úkolem. V neposlední řadě je třeba zmínit, že tento styl řízení nevede k růstu pracovníka, ani jeho vedoucího. Další metodou je přesvědčování podřízeného, který si následně není jist svými kompetencemi a oprávněními samostatně rozhodovat. V lepším případě dochází mezi vedoucím a podřízeným k diskuzi, kdy rozhodují oba, ovšem realizace řešení vzešlé z tohoto stylu vedení jsou často pomalé či k nim nedochází vůbec. Další možnou metodou může být nepřiměřené množství předaných úkolů a odpovědností podřízenému a úplná abdikace vedoucího, což vede u podřízeného k pocitu nadměrné vytíženosti, ale i k přesvědčení, že k rozhodování byl prakticky donucen, viz obrázek č. 3.

Obrázek č. 3 Tradiční management Zdroj: Whitmore John, Koučování16

1.3 Hierarchie ve firmě Hierarchie ve firmách doznala za poslední roky významných změn. Má tendenci se zplošťovat, zvláště v období současné finanční krize můžeme pozorovat v některých společnostech ubývající mezičlánky mezi nejvyšším vedením (top managementem) a nižším managementem. V mnoha firmách dnes existuje vedle klasického liniového vedení, jež spojuje jednotlivé útvary dle odbornosti, také vedení projektové, obvykle vedené napříč celou společností. Jednotliví zaměstnanci, kteří se účastní vybraného projektu, tak podléhají standardně svému nadřízenému v kmenovém útvaru a navíc, v rámci projektu pak ještě vedoucímu

16

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Kapitola 2, s. 31.

25

daného projektu. Projektový vedoucí pro členy projektu, jež nejsou jeho podřízenými, dojednává potřebné uvolnění, čili časovou dotaci s konkrétním liniovým vedoucím. Při sestavování vedení hraje důležitou roli velikost firmy. Může existovat úspěšná společnost, zavedená na správném trhu, která si vybudovala potřebnou finanční strukturu i finanční systém. Produkuje skvělé a žádané výrobky, má dobrou perspektivu a přesto se po několika letech může ocitnout ve vážné krizi. Ve významných oblastech jako je výnosnost, jakost, marketing, aj., již nedosahuje žádaného výkonu. Nedokáže dále růst, jelikož přerostla velikost, kdy mohla být řízena jedním či dvěma lidmi. V této chvíli, má-li firma dále prosperovat, je nezbytný tým vrcholového vedení. Ten ale nelze vybudovat ze dne na den. Již při vzniku podniku, resp. po jeho úspěšném zavedení, kdy průzkum trhu či demografická analýza naznačují pravděpodobnost významného rozšíření výroby, je povinností zakladatelů společnosti začít budovat tým vedení založený na vzájemné důvěře a porozumění, jež bude rozrůstající se společnost velmi brzy potřebovat. Je nezbytné se zamyslet nad nejvýznamnějšími aspekty činnosti dané firmy, nad specifickými oblastmi, na nichž závisí přežití a úspěch. Klíčové činnosti, vyjma řízení lidí a řízení peněz, jež jsou klíčovými v každé firmě, bývají výsledkem analýzy konkrétní firmy. V konečné fázi budování týmu vrcholového vedení firmy si po vzájemné shodě rozdělí jednotliví členové ty klíčové oblasti, ve kterých jsou sami nejlepší17.

17

DRUCKER, Peter, F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-066-X. Kapitola 11, s. 132 – 134.

26

2. Výkonnost zaměstnanců z hlediska vlivu vedoucího I manažeři se musejí naučit odpočívat a ti, co nedokážou vypnout, jsou často přesvědčení, že jsou nepostradatelní a nechtějí, nebo neumějí pověřit úkoly svého zástupce. Každý šéf by si měl být vědom své zodpovědnosti vůči firmě a současně i firma by si měla kontrolovat, zda manažeři mají své nástupce a jak s nimi pracují. Pocit nepostradatelnosti a představa, že když manažer odjede na dovolenou, nebude jím řízený úsek fungovat, je jen výmluva těch, kteří nechtějí změnu v zaběhnutém koloběhu. Přitom řešení existuje: Vychovat kvalitní tým lidí, vedený zástupcem vedoucího, jež je schopný dočasně zastat roli šéfa. Jednou z metod, jak nalézt a vychovat si svého budoucího nástupce může být tzv. stínování manažerů. Pod vedením zkušených manažerů mohou vysokoškolští studenti poznat manažerskou práci na vlastní kůži. Mohou tak získat cenné zkušenosti a zajímavé informace a porovnat teoretické znalosti s praxí. Student, zajímající se o pozici stínování, prochází náročným výběrovým řízením, jakoby se skutečně ucházel o pozici manažera. Tato studentská stáž je obvykle dvoutýdenní, bez nároku na mzdu. Student, který pozici získá, doprovází manažera na všech pracovních schůzkách, poradách, jednáních, podílí se na zpracovávání projektů a dalších úkolů, které jsou součástí manažerské práce. Pro společnost, která se do programu stínování zapojí, je tato aktivita přínosná i proto, že má šanci podchytit schopné studenty a motivovat je. Studenti získávají více poznatků o konkrétní společnosti, mnohdy to vzbudí zájem o práci zrovna v této společnosti. Výhodu získává i konkrétní manažer, který je stínován, jelikož od studenta může dostat neformální zpětnou vazbu na některé způsoby svého stylu řízení a chování či neotřelé návrhy k řešení problémů, popřípadě inspiraci a možnost podívat se na některé věci jinýma očima - zvenku. Pro firmy má stínování význam jako jeden ze způsobů personálního marketingu, rovněž jako šance získat možné budoucí zaměstnance a také jako způsob, jak získat přehled o úrovni stávající generace18.

2.1 Manažerské zásady Existuje několik zásad, jak své spolupracovníky i sám sebe vést k tvůrčí práci a vysokým výkonům. Nikdy nic nezapomenout – ne každý manažer má svoji asistentku a tak je nucen 18

URL:< http://managerweb.ihned.cz/2-17277190-T04100_d-1f > [cit. 2009-03-07]

27

v organizování svého času spoléhat jen na sebe. Může si vše pamatovat, což je nadlidský výkon, nebo může využít elektronický či papírový diář, jež zajistí, aby nikdy nezapomněl na dohodnuté schůzky a pro každou z nich měl k dispozici přiměřené množství času. Do diáře si může zaznamenávat také své úkoly, nápady, dohody, sliby, vzniklé problémy, má zde uloženy i záznamy o nevyřízených spisech, aj. Úkol musí být vždy splněn – manažer by měl jít svým podřízeným příkladem v plnění svých úkolů, aby pak totéž mohl vyžadovat od nich a požadavek byl jimi akceptován. Dojde-li výjimečně k nesplnění úkolu, měl by to pracovník umět zdůvodnit. Každý by si měl být vědom svých úkolů a v kterémkoliv okamžiku dokázat předložit stav jejich plnění. Hodnocení splněného úkolu nesmí mít charakter pouhé kontroly, ale spíše výměny názorů, protože zpětná vazba zúčastněné aktéry obohacuje a přináší jim cenné poznatky. Porady – jsou jednou z nejlepších cest k vytvoření tvůrčího klimatu. Efektivní porada bývá dobře připravena, všichni účastníci znají předem její cíl a mají k dispozici materiály, které se

budou

projednávat.

Tyto

zásady

se

pochopitelně

nevztahují

na

porady

brainstormingového typu, kde jde především o získání nových nápadů. Mít autoritu – ta vzniká tím, že manažer ví a umí víc, než jeho podřízený, obvykle má větší přehled o procesech ve firmě, o vazbách na jednotlivé činnosti. Pracovník by měl mít jistotu, že za svým nadřízeným může kdykoli přijít a poradit se. Moderní manažer je zároveň učitelem i koučem. Být příkladem – manažer by měl být příkladem ostatním. Dodržování všech výše uvedených zásad je velkým bičem na manažera. Podřízení si musí být jisti, že jejich šéf zvládá vše, co požaduje od nich samotných. Uznat svou chybu a správně zhodnotit chyby jiných - manažer nemá předstírat neomylnost, při zjištění svého pochybení by ho měl umět uznat. Chybuje-li podřízený, je třeba hledat příčinu. Jestliže důvodem byla iniciativní snaha o zavedení nového postupu, měl by manažer zvážit, zda pracovník postupoval obezřetně a vzal v úvahu všechna rizika. Trestání za každou chybu způsobenou v dobrém úmyslu může utlumit další iniciativu pracovníků. Chyby způsobené nedbalostí nebo nezájmem by ovšem potrestány být měly. Rychle se vypořádat s lenochy - téměř pro každého lze nalézt vhodné místo, které pracovník zastává rád a dobře. Manažer by měl mít přehled o schopnostech svých podřízených. Ten, který nechce pracovat, zatěžuje podnik nejen náklady na svou mzdu a na pojištění, ale obvykle zdržuje a demoralizuje i ostatní. Práci vždy ocenit a poděkovat za ni – podřízení rádi přijmou slova chvály, zvláště na veřejnosti, jelikož vyvolají silnější pozitivní emoce. Není ale vhodné v souvislosti 28

s pochvalou hovořit o příkladu pro ostatní - to zavání politikou. Pochvala jako taková má mnohdy vyšší účinek, než peněžitá odměna. Citlivost k lidem a sebeovládání – spolupracovníci ocení šéfovu vlídnost v každé situaci. V případě obtížné situace by si manažer měl vždy najít čas svého spolupracovníka podpořit a pomoci mu. K profesionalitě manažera patří i dokonalé sebeovládání – momentální výbuchy hněvu často vedou k nespravedlivým a neracionálním řešením a k vyvolání nezdravé atmosféry na pracovišti19.

2.2 Sestavení a fungování týmu Je všeobecně známé, že existence a úspěch jakékoli firmy závisí na výkonnosti, která bývá zpravidla podmíněna spoluprací směřující k naplnění firemních cílů. To vše v sobě zahrnuje pojem týmová práce. Při sestavování, ale i fungování týmu je pro manažera nezbytné, aby dodržel některé principy, jež předurčují efektivitu týmu a dosahování vynikajících výsledků. Jen jeden vůdce – vedoucí týmu by měl při vybírání dbát, aby jednotliví členové týmu nebyli jen jeho věrnou kopií. Fungující tým by měl spojovat různé osobnostní typy, které se budou vzájemně doplňovat. Především by ale měl vybrat takové osobnosti, které nebudou chtít mluvit do vedení ve strategických otázkách, jelikož by se zde podstatně zvyšoval potenciál střetu. Jasný cíl – strategické i dílčí cíle musí být týmu vždy jednoznačně definovány tak, aby byly všemi členy týmu pochopeny a aby se jednotliví členové s cíli mohli ztotožnit. Na definici cíle není třeba šetřit časem. Pro tým není nic horšího, než když každý jeho člen pochopí cíl po svém a zároveň odlišně od svého kolegy. Dostatek času pro důkladné definování cíle se vrátí v podobě skvělého výsledku. Nepodceňovat starší členy – tým by měl být vždy věkově strukturovaný. Mladí kolegové mají dostatek elánu, nápadů, soutěživosti, a naopak starší členové vnášejí do týmu své zkušenosti, moudrost a klid. Při sestavení týmu pouze z mladých lidí může docházet ke zbytečnému zdržování v podobě objevení již dávno objeveného. Všichni se musí očuchat – než začne tým efektivně pracovat, potřebují jednotliví členové čas, aby se navzájem poznali.

19

URL:< http://modernirizeni.ihned.cz/2-20135020-600000_d-de> [cit. 2009-03-05]

29

Sjednotit hodnoty – může jít o zdánlivé maličkosti, jakými mohou dochvilnosti či motivace pro účast v týmu, přesto ty nejdůležitější hodnoty a jejich uznávání by v rámci týmu měly být jednotné. Pozor na rozdílné kultury – role hodnot vyniká zejména v mezinárodních týmech, které budeme nuceni vytvářet stále častěji. Zde je zejména potřeba připomenout, že vztah k času je rozdílný v různých zemích a kulturách. Jiný je vztah i mezi nadřízeným a podřízeným. Existují kultury, kterým je menší formálnost ve styku s nadřízenými absolutně proti mysli. Spory řešit otevřeně a neprodleně – fatální chybou by mohlo být brzdit kontroverzní diskuzi. Vzniklé spory musejí být ve skupině vyjasňovány co možná nejrychleji a otevřeně, jinak mohou přerůst v krizi, jejíž řešení je vždy komplikovanější, než vyjasnění sporu. Dojde – li ke sporu mezi jednotlivými členy týmu, neměl by nadřízený zasahovat vždy z vlastní iniciativy, pokud to není nezbytné. Mnohdy vyjasnění situace pouze mezi členy skupiny bez zásahu či přítomnosti nadřízeného má vyšší účinnost. Nadřízený by do sporu měl zasáhnout pouze v případě, je-li situace vyhrocená, nebo pokud je o to členy týmu požádán. Nepotlačovat individualitu – v každém týmu můžeme nalézt člena, který se svojí individualitou vymyká. Snaha přeformovat ho může být zbytečná a navíc díky ní může být utlumena i jeho kreativita. Pokud by se ale nadměrný individualismus projevoval rušivě, je nezbytné toto v zájmu týmu bezodkladně řešit. Ženy v týmu stmelují – jsou obvykle lepšími komunikátory, než muži, jsou sdílnější a nebojují tolik o moc. Podstatné také je, že dokážou přiznat hranice svých možností20.

2.3 Rozvoj týmu Abychom snáze pochopili, proč lidé pracují ve skupinách či týmech, proč se chtějí rozvíjet a stále hledají lepší uplatnění, snaží se postupovat v kariérním žebříčku, když dosáhnout jedné mety, rozhlížejí se po další, podívejme se blíže na model pyramidy potřeb dle Abrahama Maslowa21, viz obrázek č. 4.

2.3.1 Maslowova hierarchie potřeb Model představuje hierarchicky sestavený soubor lidských potřeb od těch nejzákladnějších fyziologických potřeb, jako je kyslík, voda, potraviny, zachování tepla, střídání aktivity 20 21

URL: [cit. 2009-03-07] Abraham Harold Maslow (1908-1970), americký psycholog, jeden ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii.

30

a odpočinku přes potřebu bezpečí a zabezpečení, kterou tvoří obydlí, oblečení, zaměstnání (jako zdroj obživy). Dále jsou to potřeby sociální, čili příslušnost ke skupině, potřeba lásky a sounáležitosti, kterou poskytuje rodina, přátelé, různé kluby, spolky, církev. Dalším stupněm je respekt druhých lidí a jejich uznání, jejich pozornost, úcta, ale i sláva. Tuto potřebu časem vystřídá potřeba sebeúcty, kdy se pro člověka stává důležitějším pohled na sebe samé a naopak, jak jej vidí ostatní lidé, se stává méně důležitým. Pokud je sebeúcta nízká, může tento stav vyvolat pocit či komplex méněcennosti. Na samém vrcholu hierarchické struktury potřeb je seberealizace, která se objeví až v momentě uspokojení potřeby respektu druhých lidí a vlastní sebeúcty. Dle Maslowa je seberealizace proces, jež nezná hranic.

Obrázek č. 4 Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: Whitmore John, Koučování22

Na Maslowovu hierarchii potřeb bezprostředně navazuje potřeba začlenění se do pracovního týmu či skupiny a sebe-prosazení v něm.

2.3.2 Stupně rozvoje týmu Prvořadým úkolem manažera je pochopit jednotlivé úrovně vývoje týmu, aby mohl definovat, na které úrovni se jeho tým právě nachází a následně určit požadovanou úroveň, na kterou se potřebuje co nejdříve dostat.

22

WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Kapitola 13, s. 116.

31

Dle Whitmorova přehledu rozvoje týmů viz obrázek č. 5, může být prvním stupněm rozvoje týmu začlenění, kdy lidé v týmu zjišťují, zda se cítí být jeho členy. Na tomto stupni jsou běžné obavy členů týmu, které mohou být zakrývány sebestředným či dokonce opozičním chováním. V této etapě se jednotliví členové obvykle snaží, aby je lídr týmu akceptoval, případně aby jim poskytl radu. Zde je stěžejní vystupování lídra i atmosféra, kterou vytváří, jelikož právě v této první etapě rozvoje týmu se zpravidla stávají přijatou normou jednání. Pokud lídr jedná otevřeně a dokáže přiznat své pocity, ale i nedostatky, je velmi pravděpodobné, že členové týmu budou jednat obdobně. V okamžiku, kdy většina má pocit, že jsou již skutečnými členy týmu, nastupuje individuální sebe-prosazení se. V tomto období je v týmu zřetelná soutěživost, jež může vyústit do výjimečných výkonů jednotlivců, někdy na úkor druhých. Tato etapa přináší řadu pozitiv, ovšem pro lídra může být nelehká, jelikož mnohdy bývá jeho postavení podrobeno zkouškám. Členové týmu se potřebují ujistit o kvalitách lídra. Dá se říci, že nejvyšším stupněm vývoje týmu je spolupráce, kdy tým již dosahuje skvělých výsledků a jednotliví členové jsou na sobě vzájemně závislí a jsou si oporou. Soutěživost se v této fázi projevuje ne uvnitř týmu, ale za celý tým.

Obrázek č. 5 Rozvoj týmů Zdroj: Whitmore John, Koučování23

23

Viz část 2.3 vč. obrázku č. 5 - WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. Kapitola 18, s. 154.

32

3. Osobnost vedoucího Definice osobnosti jsou rozdílné a žádná z nich není přijímána bez výhrad. Dalo by se říci, že osobnost reprezentuje ty osobnostní charakteristiky, které vedou k sourodému a rozumně předvídatelnému způsobu chování. Lidé se snaží navzájem sebe pochopit, postihnout a předvídat. Osobnost vyjadřuje soubor trvalých rysů, jimiž se jeden člověk odlišuje od ostatních24.

3.1 Typologie osobnosti dle MBTI25 Základními dimenzemi typologie MBTI jsou intuice – smysly, myšlení – cítění, extraverze – introverze a usuzování – vnímání. Na utváření osobnosti působí jak vrozené vlivy, tak i ty získané prostřednictvím rodinného zázemí, kulturní odlišnosti, příslušnosti ke skupině, … aj. Typologie MBTI pomáhá pochopit, o co různí lidé při své seberealizaci usilují, co pokládají za stěžejní a důležité, jak se rozhodují a jaký mají vztah k ostatním lidem.

3.1.1 Intuice vs. smysly Intuitivní typ žije předjímáním budoucnosti, zajímají ho nápady, možnosti, ideje. Libuje si v nových problémech či v novém řešení starých úkolů, nesnáší rutinu. Dokáže myslet na více věcí najednou, ochotně věci opakovaně definuje, mění zadání s ohledem na nové okolnosti. Nezajímá ho minulost ani přítomnost, dívá se především do budoucnosti a tak mu mohou uniknout důležité detaily, jež se odehrávají právě teď. Smyslový typ se zajímá především o fakta, data, čísla, všímá si hmatatelných, tedy reálných věcí a netoleruje hypotézy, fantazie, dohady či tušení. Při řešení úloh se spoléhá především na svoji zkušenost, sám sebe charakterizuje jako praktického. Nedůvěřuje náhlým tvořivým inspiracím, upřednostňuje konkrétní odpovědi, raději věci dělá, než o nich (možná donekonečna) přemýšlí.

3.1.2 Myšlení vs. cítění Lidé s převahou myšlení obvykle potřebují pro svá rozhodnutí logické či analytické vysvětlení, nemívají potíže s obtížným rozhodováním, myslívají si, že důležitější je pravda, 24

ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy? Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-85943-12-3. Kapitola 3, s. 18 – 19. 25 MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) - indikátor osobnostních typů Myersové a Briggsové je prakticky použitelný empirický nástroj, jedná se o jednu z více existujících typologií osobnosti; tato rozlišuje 16 osobnostních typů.

33

než osobní obliba či laciná popularita. Tento typ lidí více zaujmou věci logické a vědecky prověřené, snadněji si zapamatují fakta a čísla, než podoby či obličeje. Nedávají najevo emoce, umějí předvídat logické důsledky. Lidé s převahou cítění dokážou vnímat pocity ostatních, mají rádi soulad, vyhýbají se situacím, ve kterých hrozí negativní reakce druhých; rozhodují se dle svých pocitů a zálib a bývají dobrými vyjednavači a prostředníky ve sporech. Mají sklon dělat maximum pro uspokojení ostatních, mnohdy na úkor vlastního pohodlí. Mohou mít sklon ke zmatkům, vyhýbají se konfliktům a střetům.

3.1.3 Extraverze vs. introverze Psychická energie extraverta směřuje zevnitř ven, mívá sklon spíše k povrchním vztahům a kontaktům, které snadno navazuje. Mívá sklon nejdříve mluvit a pak myslet, v rozhovoru bývá dominantní, skáče do řeči, mívá potíže s nasloucháním, často mluví hlasitěji a rychleji, více gestikuluje. Extravert bývá společenský, ze setkávání s ostatními lidmi čerpá svoji energii. Introverti bývají rezervovaní, mívají váhavou přemýšlivou povahu, nebývají příliš adaptabilní. Dokážou se obvykle dobře soustředit a nedat se ovlivnit okolím. Introverti bývají tiší, intelektuální, emocionálně zdrženliví, orientovaní na hodnoty. Nejdříve důkladně přemýšlejí a až pak hovoří, umějí dobře naslouchat. Požadují dostat příležitost vyjádřit se bez přerušování.

3.1.4 Usuzování vs. vnímání Své rozhodnutí vnímá usuzující typ jako závazné a totéž očekává od ostatních. V jeho světě předchází práce a povinnosti všemu ostatnímu, obvykle po skončení jakékoli činnosti vzorně uklidí své pracovní místo. Mívá sklony vytvářet si seznamy činností – co je potřeba udělat, zřídit. Mívá rád pořádek a ve svých věcech má obvykle systém. Věci dělá pořádně a důkladně, obvykle dokončí, co začal. Lidé inklinující k vnímání nechápou, proč by práce měla předcházet zábavě či odpočinku. Mohou to být lidé nerozhodní, mají sklon obracet pozornost jinam, rádi zkoušejí nové věci. Nemají ve zvyku příliš plánovat, upřednostňují, aby se věci samy vyvinuly. Ostatní o nich mohou mít mínění, že jsou chaotičtí; nebývají velmi pořádkumilovní. Libují si ve

34

spontánnosti, tvořivosti, milují rychlou reakci. Mění téma rozhovoru, přeskakují z jednoho na druhé26.

3.2 Čtyři temperamenty Toto pojetí vychází z řecké mytologie charakterizující jednotlivé temperamenty prostřednictvím postav čtyř bohů; jim Zeus přikázal, aby lidi učinili podobnější bohům. Apollón měl dát lidstvu ducha, Dionýsos je měl naučit radovánkám, Prométheus měl přinést vědu a poznání a Epimétheus je měl naučit zodpovědnosti. Teorie temperamentů navazuje na původní Jungovo27 zpracování a dále je rozvíjí.

3.2.1 Dionýsovský temperament Základem dionýsovského temperamentu jsou smysly v kombinaci s vnímáním (v populaci je zastoupen cca 38 %). Tento typ žije především přítomností, má rád akce a okamžité jednání – z náhlého popudu, bývá impulzívní. Nejlépe se cítí v situacích, kde smyslem je sama činnost – její průběh a proces, završení a vlastní výsledek ustupují v důležitosti do pozadí. Šíří kolem sebe pohodu, bývá ale často netrpělivý a přelétavý. Tento typ nebaví učení, získávání vědomostí samo o sobě, pravidla a poučky málokdy akceptuje. Vyžívá se v závodech a soutěžení. Bývá ambiciózní a v týmu loajální, pokud je přesvědčený, že tým tvoří jemu rovní. Dionýsovský typ si libuje v nástrojích a jejich použití, ty se stávají prodloužením jeho vlastního já, zdůrazňuje účinek jeho vlastní akce; zároveň ke své akci potřebuje také diváky, kteří ho budou obdivovat. Libuje si v krizových situacích, ve které je schopen velmi rychle a účinně reagovat. Pokud lidem tohoto typu o něco jde, dokážou být velmi vytrvalí; jednají spontánně, bývají velkorysí, optimističtí a mnohdy věří ve šťastnou náhodu.

3.2.2 Epimétheovský temperament Základem epimétheovského temperamentu je kombinace smyslů a usuzování, tento typ bývá užitečný skupině, či útvaru, ke kterému patří, je citlivý na možnou nestabilitu v rodině, rodinné zázemí je pro něj nade vše důležité (v populaci je výskyt cca 38 %). Bývá spolehlivý, pořádkumilovný, mnohdy i předvídavý. Oceňuje pochvalu a souhlasné 26

Viz část 3.1 až 3.1.4: ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy? Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-85943-12-3. Kapitola 5, s. 36 - 67. 27 Psycholog a psychiatr Carl Gustav Jung (1875-1961), zakladatel Vzdělávacího institutu pro psychoterapii na Curyšské univerzitě

35

přijetí, platí na něj (zřejmě nejvýrazněji ze všech temperamentů) negativní zpětná vazba – tu potřebuje velmi konkrétní a podrobnou. Dá se říci, že lidé tohoto temperamentu žijí prací, jsou připraveni neustále čelit nesnázím, sloužit a být užiteční. Mají rádi tradice a libují si v ceremoniálech. Bývají tzv. konzervátory, v nejlepším slova smyslu opatrují a udržují věci, aby co nejdéle sloužily. Mnohdy usilují o postup ve své kariéře jen proto, že jsou přesvědčeni, že ve vyšším postavení budou moci lépe bdít na uchování věcí, na přípravu na horší časy. Bývají stabilizujícím prvkem, je na ně téměř absolutní spolehnutí, šíří kolem sebe moralitu a ctnost.

3.2.3 Prométheovský temperament Tento temperament charakterizuje viditelná touha po moci, jsou jí fascinováni; nejedná se ale o moc nad lidmi, ale nad přírodou. Základem tohoto typu je kombinace intuice a myšlení (v populaci je cca 12% zastoupení). Tento typ ze všech temperamentů nejvíce obdivuje inteligenci, bývá hloubavý, zvídavý a talentovaný. Mívá kladný vztah k učení, bývá nezávislý. Těžce nese svůj neúspěch a negativní kritiku, přesto je sám k sobě až bolestně sebekritický. Velmi se trápí svými nedostatky a chybami. Mívá problém bezvýhradně přijímat názory i těch nejváženějších autorit. Má potřebu se neustále zlepšovat a zdokonalovat, práce a zábava je pro něj stejně důležitá. Tento typ žije svou prací, která ho naplňuje. Je otevřen změnám a novinkám, novým postupům, předpisům. Nerad se vyjadřuje k věcem, které považuje za logické, bývá zdrženlivý v navazování nových kontaktů, nejedná impulzivně. Pro tento typ je typická silná orientace na budoucnost, naopak minulost je pro něj nezajímavá, nezabývá se jí. Ocitá se spíše v roli pozorovatele, než aktéra. Může být necitlivý vůči emocionálním stavům ostatních, mnohdy až chladný v mezilidských vztazích.

3.2.4 Apollónský temperament Tento typ lidí charakterizuje intuice a cítění (v populaci cca 12% zastoupení), mívá rozervanou povahu, mnohdy celý život hledá vlastní já, smysl svého života, své cíle. Bývá výřečný, společenský, mívá pocit, že je vyvolený (jen málokdy však přesně ví, k čemu). Je pro něj nesmírně důležitá seberealizace, jeho činy jsou často mířeny k tomu, aby si jich ostatní všimli, nezájem okolí je pro něj největším trestem. Dokáže velmi dobře poskytnout lidské teplo a lásku, je mistrem v rozpoznávání pozitivních lidských stránek. Tento typ umí klást naléhavé otázky týkající se smyslu života, mezilidských vztahů. Rád se pozoruje 36

a průběžně hodnotí, cítí, že svého naplnění dojde v pomoci jiným. Usiluje o to, aby lépe dokázal pochopit vlastní emoce. Má sklon objevovat v ostatních jejich lepší stránky, jejich pozitivní potenciál. Rád pracuje se slovy a myšlenkami. Ve svých zájmech je přelétavý, jelikož chce poznat a vyzkoušet co možná nejvíce činností, jde mu především o prožitek. Zajímá se o budoucnost z pohledu možností a rozvoje lidí.

3.2.5 Zastoupení temperamentů ve vedení Ideální stav zastoupení temperamentů ve vedení je, když spolupracují právě takové typy, jenž se vzájemně doplňují. Vedoucí dionýsovského temperamentu mají obvykle největší smysl pro realitu a bývají dobrými vyjednavači. Vynikají v krizových situacích, kde je nezbytná výjimečná akce. Vyzařuje z nich autorita, kterou ostatní respektují. Bývají praktičtí a mají vysokou výkonnost a výjimečný pozorovací talent. Nemají rádi teoretizování. Při práci s druhými bývají otevřeni novým myšlenkám a trpěliví. Jsou dobrými plánovači. Vedoucí epimétheovského temperamentu vnímají organizaci jako celek, vynikají v sestavování postupů, pravidel. Bývají důkladní, trpěliví, spolehliví, jsou nepostradatelní tam, kde je třeba v organizaci zavést stabilitu a řád. Mívají vyvinutý smysl pro odpovědnost, plní si řádně své povinnosti a totéž očekávají od ostatních. Bývají rozhodní, rozumějí hodnotám a snaží se je udržet. Dokážou efektivně vést porady a schůze. V jednání s ostatními bývají přímočaří. Vedoucí prométheovského temperamentu jsou ve své kůži, mají-li navrhnout nějaký komplexní systém, model, určit základní směry. Tento typ je velmi náročný k sobě i ke svému okolí. Libuje si ve změnách již zaběhnutého systému. Bývá tvořivý a intelektuálně orientovaný, soustředí se spíše na výsledky, než na dodržování daných postupů. Může působit necitlivě v mezilidských vztazích, mnohdy z něj vyzařuje přezíravost vůči ostatním, jež nepokládá za sobě rovné. Mívá velkou výdrž a energii. Vedoucí apollónského temperamentu bývají obdařeni mimořádnými mezilidskými dovednostmi, jejich orientace na lidi je pro ně charakteristická. Přiklánějí se k participativnímu, demokratickému stylu řízení, vytvářejí atmosféru vzájemného porozumění. Bývají mimořádně verbálně zdatní. Rádi chválí a jejich schopnost vcítit se jim umožňuje říkat správné věci ve správné chvíli. Vynikají efektivní komunikací, umějí

37

nadchnout pro věci. Problémy přeměňují na příležitosti, potíže na výzvy. Bývají příznivci změn, proti mysli jsou jim ovšem unáhlená rozhodnutí28.

3.3 Osobnostní charakteristika vůdce V ochotě vést ostatní lidi je klíč k osobnímu vůdcovství. Pokud ji člověk v sobě má, nese odpovědnost za své činy a jejich důsledky, které vyvolá tím, že se nějakého úkolu sám ujme a získá pro jeho naplnění také ostatní. Toto inspirativní vedení je projevem autonomie a zralosti osobnosti vůdce. Nabízí se otázka: „Jako vůdce už se člověk narodí, nebo se jím může i stát?“. Každý člověk je vybaven určitými charakteristikami, vlastnostmi nebo povahovými rysy a některé z nich z něj v budoucnu mohou učinit vůdčí osobnost. Vůdcovství v sobě nese pozitivní náboj aktivity a změny, plnohodnotného a smysluplného výkonu přinášejícího kvalitní výsledek, svobodného rozvoje osobnosti a aktivního odstraňování překážek. Další charakteristikou vůdce je jeho pozitivní charakter, morálka a vůle, respekt k ostatním lidem i k sobě a důkladná znalost sebe sama, ze které vychází pozitivní sebehodnocení (zdravá sebejistota) a ochota a schopnost vést lidi. Vůdčí osobnosti se vyznačují také vysokou morálkou a vůlí, která je patrná i v ochotě se neustále učit a zdokonalovat. Charakteristiku osobního vůdcovství si lze představit jako skládanku charakteru a specifické motivace vůdčí osobnosti, směřující k dalšímu rozvoji schopností a dovedností nutných pro proces vedení lidí, viz obrázek č. 6.

autonomie

charakter

odpovědnost

připravenost

Obrázek č. 6 Charakteristiky osobního vůdcovství Zdroj: Tureckiová Michaela, Klíč k účinnému vedení lidí29 28

Viz část 3.2 až 3.2.5: ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy? Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-85943-12-3. Kapitola 8, s. 131 – 161. 29 Viz text 3.3 a obrázek č. 6: TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-0882-9. Kapitola 1, s. 25.

38

4. Typy vedoucího V různých dobách je potřeba určitých vlastností a osobní orientace vedoucího pracovníka různá. Vedoucí mohou být orientováni jednak na sebe, na svůj vlastní úspěch, kariéru, anebo na svěřený útvar, na jeho poslání, efektivitu a obvykle i na lidi v něm. Další, druhou v pořadí, může být orientace na svět lidí a svět věcí. Žádný člověk nemůže žít jen ve světě věcí nebo jen ve světě lidí, u každého z nás některá z těchto orientací převažuje. Jsou lidé, kteří se světem věcí zabývají jen v omezené míře, protože jejich středem pozornosti je svět lidí. Někteří se ve světě lidí mohou naopak cítit nejistě, jelikož jsou orientováni na věci a věcné vztahy30.

4.1 Tři typy manažera Ve firmách se nejčastěji můžeme setkávat s těmito typy manažerů: Intuitivní manažer – ten se v práci řídí především svými instinkty, je mnohdy velmi citový. Mívá více či méně jasnou strukturu, jedná pocitově, trénuje svůj tým, ale může mít problémy s organizací a institucemi. Racionální manažer – preferuje předem danou organizaci aktivit a zároveň se většinou vyhýbá kontaktům a neformálním diskuzím. Dbá o to, aby svým pracovníkům dobře objasnil cíle a byly splněny plánované výsledky. Jeho výrazná racionalita či obava z budoucnosti mu často brání, aby se o své pracovníky zajímal jako o osobnosti, o jejich vývoj a růst. Dalším typem může být manažer – trenér, který v sobě zahrnuje a posiluje kvality intuitivního i racionálního manažera současně. Jedná se o rozšíření a obohacení pozitiv předchozích typů; dochází zde k mobilizaci inteligence a energií, k probuzení nadšení a síly přesvědčení. Stát se manažerem – trenérem vyžaduje zamyslet se nad svými způsoby fungování a k většímu porozumění mezilidských vztahů a k hlubší představě o konkrétních přínosech pro firmu31.

30 31

URL:< http://modernirizeni.ihned.cz/2-25427620-600000_d-74 > [cit. 2009-03-15] STACKE, Eduard. Koučování: pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0937-6. Kapitola 5, s.47-48

39

4.2 Manažer nebo lídr Přestože ve své práci vedoucího týmu či útvaru nazývám bez jakékoli vazby manažerem, občas i lídrem, existuje mezi těmito pojmenováními určitý rozdíl. Jako manažera lze označit vedoucího, který má podřízené, o jejichž práci rozhoduje a zadáváním úkolů řídí jejich výkon. Prvořadé pro něj je dosažení stanoveného cíle včas a v dohodnuté kvalitě. Mezilidské vztahy pro něj jsou důležité, obvykle ale nebývají na prvním místě. Oproti tomu lídr získává své příznivce a následovníky na základě svého vztahu a stylu jednání s lidmi. Ti pak s jeho podporou plní úkoly samostatněji a uvědoměleji. Mají přehled o tom, co se po nich chce a samozřejmě také, co za odvedenou práci dostanou, přičemž ne vždy jde pouze o finanční odměnu. Až pak může platit, že „lidé rostou s úkoly“. Skutečná vůdčí osobnost se vyznačuje spojením obou charakteristik: • Lídrovskou – vytváří vize a koncepce a získává pro jejich naplňování i ostatní členy organizace, čili uplatňuje svůj VLIV. • Manažerskou – uplatňuje své znalosti v oboru a možnosti rozhodovat, podložené formální pozicí v organizační hierarchii, čili využívá (pravo) MOC manažera. Rozdíly v typu moci a vlivu, který má vedoucí zaměstnanec na ostatní lidi a důvody následnictví ukazuje škála (viz obrázek č. 7), ze které je patrný přerod manažera (formálního vedoucího) ve vůdčí osobnost.

Obrázek č. 7 Fáze přerodu manažera v lídra Zdroj: Tureckiová Michaela, Klíč k účinnému vedení lidí32

32

Viz text č. 4.2 a obrázek č. 7: TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-0882-9. Kapitola 1, s. 19 - 21.

40

5. Chyby vyskytující se při vedení týmu Existují vedoucí, a těch je jistě převážná většina, kteří se snaží dle psaných i nepsaných pravidel co nejsvědomitěji vést svůj tým a dbají na rozvoj a růst jednotlivých členů týmu. Pak jsou ale také vedoucí, kteří nepracují se svým týmem tak, jak by bylo potřeba a mnohdy vyzdvihují jen sami sebe.

5.1 Charakteristiky některých vedoucích Zde jsou uvedeny některé typy vedoucích, jejichž označení jsou obvykle vytvořeny podřízenými a vychází z charakteristiky daného vedoucího. Horolezec - neustále zdůrazňuje závažnost a rozsáhlost své práce, i když právě nejde o významnou akci. Nepřizná, že jeho činnost je rutinní záležitostí, často i banálním maličkostem přikládá velký význam. Nevynechá jedinou příležitost k tomu, aby vyzdvihl, jaké oběti přináší každodenně v zájmu věci, jaká rizika podstupuje, jen aby za sebou vytáhl ostatní, kteří mu, jak tvrdí, nestačí. Sisyfos – se svými podřízenými se o práci nedělí, přestože je zavalen úkoly a termíny. Podle něj nikdo nepracuje tak dobře jako on. Svým podřízeným nedůvěřuje, a proto nedeleguje. Ačkoli si stěžuje na nával práce, je dotčený pokaždé, když jeho nadřízený zadá úkol méně vytíženému pracovníkovi. Hasič – za běhu likviduje problémy, které se vytvořily. Události ho smýkají pracovním procesem a on jenom hasí maléry, aniž by měl čas dělat něco jiného. Nelze po něm požadovat systematickou práci postavenou na dlouhodobějších záměrech a cílech. Panikář – řeší vše ve zmatku, který často sám vytváří svými protichůdnými a ve velké rychlosti za sebou vydávanými příkazy. Ve firmě bývá neoblíben, jelikož už jeho existence upozorňuje na zmatky. Na rozdíl od hasiče, který problémy likviduje, je tento manažerský typ obvykle sám vytváří. Hnidopich – tento typ vedoucího bývá velmi pracovitý a snaží se dosáhnout absolutní dokonalosti. Neexistuje pro něj nepodstatný detail či maličkost. Problémy bývají řešeny nekonečně dlouho díky kladení důrazu na zbytečnosti, na kterých si zakládá. Fantasta – vytváří odvážné strategie, projektuje firmu budoucnosti nebo vymýšlí investiční varianty, které jsou prakticky nereálné. Další variantou tohoto stylu je rozsévač, který se

41

svými nápady snaží zaujmout své spolupracovníky. Nemá, ovšem dostatek trpělivosti své náměty dotáhnout do realizační podoby33.

5.2 Manipulace Každý vedoucí v rámci své činnosti ovlivňuje a vede své spolupracovníky. Je proto velmi důležité, jakým způsobem řídí, jelikož mezi řízením a manipulací může mnohdy být jen tenká hranice. Vedoucí mohou vědomě manipulovat tehdy, když potřebují z týmu dostat nejlepší výsledky. Tehdy přijímají i nepopulární rozhodnutí. Činnost zaměstnanců by měla být podřízena všemu, co směřuje k naplnění vize a dlouhodobých cílů společnosti. Za manipulaci v negativním slova smyslu lze označit snahu kontrolovat myšlení zaměstnance, ale i násilné prosazování firemních hodnot a sociální tlak na přizpůsobení, nebo zaváděním slovníku, který se mimo firmu nevyskytuje. Manipulátor dokáže přimět zaměstnance dělat věci, které by ze své vůle neudělal. Ten mu mnohdy vyhoví nejen ze strachu, ale i z nezkušenosti s ním. Manipulátor může být na první pohled milý člověk. Signálem toho, že něco není v pořádku, může být, že zaměstnanec má po jednání s ním vztek, k čemu vlastně byl dotlačen. Přistihne se, že dělá něco, co jeho samotného poškozuje. Manipulátor umí skvěle využít slabé stránky podřízených, dokáže navodit pocity viny. Pokud mu podřízený nevyhoví, dovolává se manipulátor profesní zodpovědnosti, týmové práce, nebo firemní kultury. Využívá morálních zásad podřízených k uskutečnění svých zájmů. Jeho nejsnadnější obětí bývají ti nejslušnější lidé, přičemž manipulátor se před ostatními tváří, že sám rád pomáhá druhým. Chování ale mění podle okolností. Když je odmítnut, z příjemného člověka se velmi rychle změní v jízlivého komentátora. Kritiku zásadně odmítá a vinu svaluje na druhého34.

33 34

URL: [cit. 2009-03-14] URL: < http://hn.ihned.cz/2-21472690-500000_d-46 > [cit. 2009-03-14]

42

6. Empirické šetření v konkrétní firmě Empirie (z řec. empeiros = zkušený) je zkušenost získaná pozorováním, případně pokusem (experimentem). Slovo se používá tam, kde chceme zdůraznit cílený a řízený způsob získávání zkušeností. Odtud také empirický, pocházející z kontrolované zkušenosti, případně z experimentu35.

6.1 Metody a techniky sociologického výzkumu Sociologický výzkum je metoda náročná personálně, finančně i časově. Je-li možnost získat informace jiným způsobem, pak sociologický výzkum nepoužijeme. Předmětem sociologického výzkumu jsou názory (lze je změnit), postoje (trvalejší ráz, nelze je tak jednoduše změnit) a mínění (verbalizovaný postoj). Lidé nové informace konfrontují se svými postoji a přijímají pouze takové informace, které jsou v souladu s jejich postoji. Předmětem sociálního výzkumu jsou i vztahy mezi lidmi – v malých sociálních skupinách, můžeme zkoumat sociální klima v určité organizaci, očekávání lidí, jejich potřeby, hodnoty, jejich jednání aj.

6.1.1 Základní techniky sociologického výzkumu Kvantitativní přístup – informace získáváme od velkého počtu respondentů v řádu stovek i tisíců, využíváme statistických metod, je zde uplatněna standardizace, čili možnost zobecnění či srovnání. Jeho výhodou je rychlost a efektivita ve sběru dat, bývá využíván častěji; nevýhodou může být povrchnost, od respondentů získáme pouze takové informace, které o sobě sami prozradí. Kvalitativní přístup – informace získáváme s cílem obdržet je co nejkvalitnější, počet dotázaných je v řádu desítek, výzkum bývá omezen na určitou komunitu, region. Tento přístup je vhodný pro sběr citlivých dat, jeho výhodou je získání rozsáhlejších odpovědí, zpravidla jsou získány informace, které tazatele před vlastním dotazováním ani nenapadly. Tazatel může v průběhu dotazování pružně reagovat a upravovat dotazník. Nevýhodou bývá omezení určitou oblastí, skupinou či organizací.

35

URL: [cit. 2009-01-22]

43

6.1.2 Základní metody sociologického výzkumu Rozhovor: standardizovaný – jehož podkladem bývá předem vytvořený dotazník strukturovaný – je více rozvolněn, více prostoru pro improvizace hloubkový – tazatel zde má nejvíce prostoru pro svoji variabilitu Pozorování: skryté – skupina neví, že je pozorována, neovlivní pozorování svými projevy zjevné – pozorovatel získá větší vhled do problému Studium dokumentů – jedná se o studium osobních dokumentů (deníky, biografie), ročenek, statistik aj. Tato metoda bývá pouze přídavnou metodou. Sociální experiment – vědecky podložená metoda, vhledem k náročnosti se nepoužívá často. Nejprve je nutné stanovit experimentální ale i kontrolní skupinu, aby byla kontrola nad tím, jak by skupina fungovala bez experimentu.

6.2 Typy sociologického výzkumu Zkoumáme, jak se mění sociální vliv, obvykle na základě zadání zadavatele. Rozlišujeme výzkum jednorázový a opakovaný. Omnibusový výzkum – více tematický, periodicky se opakující; hodí se pro opakovaná zjištění v průběhu času. Panelový výzkum – periodické dotazování stejného vzorku respondentů; riziko je zde v možném naučení se respondentů, jak správně odpovídat. Fokus group – tzv. ohniskové skupiny (8 – 12 respondentů), odehrává se v psychologické laboratoři, rozhovory bývají pro pozdější zkoumání zaznamenány na video, zde je důležitá role moderátora, který neovlivňuje rozhovor.

6.3 Fáze sociologického výzkumu Sociologický výzkum musí vždy v sobě obsahovat 3 složky: plán, provedení a hodnocení. Plán – definuje problém, resp., co je cílem výzkumu, patří sem i studium odborné literatury, projekt výzkumu (dokument obsahuje: obsah cíle, hypotézy, použité metody a techniky, časový harmonogram, finanční rozpočet, výběr vzorku). Provedení – vlastní sběr dat, záznam dat.

44

Hodnocení – analýza (neutrální popis) a interpretace (naše hodnocení); dále sem patří závěrečná zpráva a archivace dat pro pozdější využití.

6.4 Způsob výběru vzorku výzkumu Pravděpodobnostní (náhodný) výběr – založen na teorii pravděpodobnosti, vylučuje úsudek, a proto bývá objektivní; cílovou populaci rozdělí tvůrce výzkumu na vrstvy a z nich vybírá dané jednotky: • Stratifikovaný náhodný výběr – čím jsou skupiny rozdílnější, tím je větší pravděpodobnost úspěchu • Výběr shluků (klastrů) – je vybrána skupina dostatečně charakterizující celou populaci a zde jsou prozkoumány všechny jednotky skupiny (např. jedna třída ve škole) Nepravděpodobnostní výběr: • Kvótní výběr – záleží na tazateli, kterého konkrétního respondenta si vybere • Záměrný úsudkový výběr • Metoda sněhové koule (snow ball) – tvůrce nemá tušení, koho do cílové skupiny zařadit (např. v případě narkomanů, bezdomovců), osloví proto jednu osobu z cílové skupiny a ta dá kontakty na další osoby ze své skupiny, ti dají kontakt na další …, až tvůrce dostane kontakt na člověka, kterého sám oslovil jako prvního, tímto okamžikem je kruh uzavřen a může být prováděn výzkum.

6.5 Konstrukce a typy otázek 6.5.1 Konstrukce otázek Dotazník by neměla sestavovat pouze jedna osoba, měli by se na něm podílet alespoň tři až čtyři lidé. Vytvořený dotazník je vhodné před samotným výzkumem vyzkoušet na nezávislé osobě, jestli všem otázkám rozumí. Dotazník by neměl začínat sociogramem (věk, vzdělání, bydliště), jelikož tyto informace nejsou důležité pro respondenta, ale pro tazatele. Dotazování na osobu respondenta by mělo být uvedeno až v závěru celého dotazníku. Délka dotazníku by neměla přesáhnout 45 min., v případě telefonického dotazování je vhodná délka maximálně 10 min.

45

6.5.2 Typy otázek Uzavřené – odpověď se přímo nabízí (ano, ne, nevím), musí obsahovat kladné i záporné odpovědi ve stejném poměru. Polozavřené – koncipováno jako uzavřená otázka a k tomu je nabízena další možnost odpovědi (jinak, jiný názor). Otevřené – odpovědi nejsou nabízeny, což bývá pro respondenty důležité (zajímavé), ovšem je náročnější na zpracování, a proto není využíváno ve velké míře. Složené, baterie otázek – jedním způsobem tazatel zjišťuje více informací.

6.6 Průzkum vedoucích zaměstnanců v ČMSS, a. s. Průzkum jsem provedla prostřednictvím dotazování písemnou formou. Vytvořila jsem pro tyto účely svůj vlastní dotazník, který jsem doladila s kolegyněmi z odboru Lidské zdroje a s kolegou z odboru Marketing, jenž se v naší firmě zabývá dotazováním obecně.

6.6.1 Mapování situace Ujasnila jsem si, co potřebuji dotazníkem zjistit a proč ho vlastně chci vytvořit. Poté jsem si sjednala schůzku s vedoucí odboru Lidské zdroje, abych ji se svým plánem na dotazování a se záměrem, k čemu bude dotazník sloužit, seznámila. Měla jsem v úmyslu jej vytvořit a použít nejen z důvodu zapracování do mé bakalářské práce, ale, a to především, abych zjistila, jaký je stav našich vedoucích pracovníků, mezi které se také řadím, po absolvování celé řady kurzů a seminářů pro rozvíjení schopnosti být dobrým vedoucím. Kurzy, některé i více-semestrální, u nás probíhají již řadu let a jistě mají schopnost měnit nejen vedoucí pracovníky, ale i řadové referenty, kteří se kurzů v omezené míře také zúčastnili. Mohou měnit a jsem přesvědčená, že mění i firemní kulturu.

6.6.2 Tvorba dotazníku Nejprve jsem vytvořila sadu více či méně povedených otázek a pak jsem se, na základě doporučení vedoucí odboru Lidské zdroje, sešla s jejími kolegyněmi, abychom se společně nad otázkami zamyslely. Sdělila jsem jim svou představu o dotazování, svá očekávání a naději, kterou do dotazníku, resp. jeho vyplnění a návratnosti vkládám. Mnohé z otázek jsem po vzájemné diskuzi upravila, některé jsem vyloučila, jiné doplnila, upravila jsem 46

celkový vzhled a rozšířila možnosti označit odpovědi o výraz nevím. Jak mi děvčata z Lidských zdrojů vysvětlila, tato volba je stejně důležitá, jako ostatní, které v určité chvíli respondentovi nemusí sedět. Před rozesláním dotazníku jsme si s děvčaty z odboru Lidské zdroje ujasnily, kolik vedoucích pracovníků bude osloveno a jakou můžeme očekávat návratnost vyplněných dotazníků. Jak samy uvedly v souvislosti se svými bohatými zkušenostmi s dotazníky v různých firmách, v České republice obecně není obliba ve vyplňování dotazníků. Domluvily jsme se, že oslovíme všechny vedoucí pracovníky a navrácený počet vyplněných dotazníků budeme považovat za vypovídající. Celkový počet vedoucích pracovníků na všech úrovních je 68, celkový počet všech interních zaměstnanců 658. Řazeno hierarchicky shora: ředitel odboru, resp. F1 (12 osob), vedoucí oddělení, resp. F2 (25 osob) a vedoucí referátu, resp. F3 (31 osob) tvoří vedoucí pracovníky. Z toho je 29 žen a 39 mužů. Dle dosaženého vzdělání převažuje u vedoucích pracovníků úplné vysokoškolské, dále bakalářské a vyšší odborné vzdělání a několik vedoucích má středoškolské vzdělání36.

6.6.3 Vyhodnocení dotazníku Z celkového počtu 68 rozeslaných dotazníků jsme jich dostaly zpět 25, což je návratnost téměř 37%. Jelikož dotazování probíhalo před Vánoci, kdy mnohý z kolegů čerpá svoji zbylou dovolenou, někteří byli nemocní a část oslovených pracovníků se k vyplnění nedostala díky časové tísni, považuji dosaženou návratnost za přiměřenou. V textu níže uvádím jednotlivé odpovědi s vysvětlením – v dotazníku se odvolávám na absolvované kurzy a semináře (viz kapitola 1. Moderní metody vedení) a zkoumám, jak jejich absolvování přispělo k celkové práci a jejímu zkvalitnění u vedoucího pracovníka, co si ze seminářů vedoucí pracovníci odnesli a mají-li zájem ve svém rozvíjení právě touto formou pokračovat. Dále zjišťuji, co očekávají od připravovaných Ročních rozhovorů (viz kapitola 1. Moderní metody vedení), které v naší firmě startují právě v těchto dnech a povedou napříč celou společností. Dotazník jsem koncipovala tak, že převážná většina dotazů se týkala systemického výcviku či koučování a návazných supervizí (otázka č. 4 – 15), kterým prošla naprostá většina vedoucích pracovníků. Ti, kteří se systemického výcviku či koučování nezúčastnili, na otázky z této oblasti neodpovídali, to se týkalo dvou vedoucích pracovníků.

36

Statistické údaje byly vyhodnoceny ke dni 31.12.2008.

47

U jednotlivých odpovědí uvádím vyhodnocení vždy absolutní a procentuální četnosti – hodnoceno ve vztahu k počtu získaných odpovědí. Souhrnné vyjádření k celému dotazníku je obsaženo v části Výsledky. Otázka č. 1 Absolvované kurzy: Time management IV., Vztahy a komunikace, Týmová práce a spolupráce, Práce se stresem a duševní výkonnost, splnily má očekávání.

Graf č. 1a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 1 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 1b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 1 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

4 16

18 72

3 12

0 0

0 0

Tabulka č. 2 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 1

Otázka č. 2 Mám zájem další vzdělávání v této oblasti.

Graf č. 2a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 2 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 2b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 2 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

6 24

8 32

11 44

0 0

0 0

Tabulka č. 3 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 2

48

Otázka č. 3 Který z uvedených kurzů mi nejvíce dal pro moji práci manažera z pohledu praktického využití? Na otázku 16 dotázaných uvedlo jednu odpověď, (1 absolvovaný kurz), 8 dotázaných uvedlo dva absolvované kurzy a 1 dotázaný uvedl tři absolvované kurzy.

Graf č. 3a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 3 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

TM IV.

VaK

6 17

15 43

Graf č. 3b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 3 Zdroj: autorka

Týmová práce Práce se stresem 12 34

2 6

Tabulka č. 4 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 3

Otázka č. 4 S absolvovaným systemickým výcvikem / koučováním (dále jen „SVP či VPK“) jsem spokojen/-a. Na otázky č. 4 – č. 11 neodpověděli 2 dotázaní, jelikož tyto výcviky neabsolvovali. Ve vyhodnoceních k těmto otázkám jsou odpovědi pouze 23 dotázaných.

Graf č. 4a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 4 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 4b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 4 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

5 22

10 44

6 26

1 4

1 4

Tabulka č. 5 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 4

49

Otázka č. 5 Mám zájem o pokračování v SVP či VPK.

Graf č. 5a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 5 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 5b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 5 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

4 17

5 22

7 31

4 17

3 13

Tabulka č. 6 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 5

Otázka č. 6 Uplatňuji prvky ze SVP či VPK ve své manažerské praxi.

Graf č. 6a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 6 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 6b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 6 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

6 26

10 44

6 26

0 0

1 4

Tabulka č. 7 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 6

50

Otázka č. 7 Absolvovaný SVP či VPK mi dal možnost na sobě pracovat.

Graf č. 7a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 7 Zdroj: autorka

Graf č. 7b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 7 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

11 48

8 35

4 17

0 0

0 0

absolutní četnost četnost v %

Tabulka č. 8 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 7

Otázka č. 8 Jak se dále snažím rozvíjet své manažerské dovednosti? Na tuto otázku se 2 dotazovaní nevyjádřili vůbec, 14 dotazovaných uvedlo jednu odpověď, 4 dotazovaní uvedli dvě odpovědi a 3 dotazovaní uvedli 3 odpovědi. Jako jinou formu rozvíjení manažerské dovednosti uvedli kolegové: koučování (1 odpověď), zpětná vazba od podřízených (1 odpověď) a uplatňování získaných dovedností v praxi (7 odpovědí).

Graf č. 8a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 8 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 8b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 8 Zdroj: autorka

odb. literatura

workshop

supervize

9 29

6 19

7 23

Tabulka č. 9 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 8

51

jiná forma 9 29

Otázka č. 9 Vnímám pozitivní rozdíl ve své práci se svými kolegy před a po absolvování SVP či VPK.

Graf č. 9a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 9 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 9b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 9 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

5 22

11 48

7 30

0 0

0 0

Tabulka č. 10 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 9

Otázka č. 10 Po absolvování SVP či VPK lépe rozumím potřebám svých kolegů.

Graf č. 10a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 10 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 10b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 10 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

4 17

10 44

7 30

0 0

2 9

Tabulka č. 11 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 10

52

Otázka č. 11 Po absolvování SVP či VPK mí kolegové lépe rozumí mým požadavkům

Graf č. 11a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 11 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 11b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 11 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

2 9

16 70

1 4

1 4

3 13

Tabulka č. 12 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 11

Otázka č. 12 Jaká je z mého pohledu optimální účast na praktických supervizích? Manažer si zde řeší pro něj důležitá témata z praxe, obnovuje dovednosti vedení rozhovorů / koučování, získává inspiraci od svých kolegů a další tipy pro svou práci.

Graf č. 12a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 12 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 12b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 12 Zdroj: autorka

max. 2x

3x - 4x

5x - 6x

7x a více

16 70

6 26

1 4

0 0

Tabulka č. 13 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 12

53

Otázka č. 13 Kolika praktických supervizí jsem se zúčastnil/-a v roce 2008?

Graf č. 13a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 13 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 13b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 13 Zdroj: autorka

ani jedné

jedné

2x

3x a více

11 48

9 39

0 0

3 13

Tabulka č. 14 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 13

Otázka č. 14 Kolika supervizí se plánuji zúčastnit v roce 2009?

Graf č. 14a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 14 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 14b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 14 Zdroj: autorka

max. 2x

3x - 4x

5x - 6x

7x a více

17 74

5 22

1 4

0 0

Tabulka č. 15 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 14

54

Otázka č. 15 Praktické supervize oceňuji jako další vhodnou formu rozvíjení svých manažerských dovedností.

Graf č. 15a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 15 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 15b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 15 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

3 13

8 35

9 39

2 9

1 4

Tabulka č. 16 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 15

Otázka č. 16 Připravované Roční rozhovory chápu jako dobrý nástroj pro práci se svými kolegy.

Graf č. 16a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 16 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 16b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 16 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

6 24

10 40

4 16

2 8

3 12

Tabulka č. 17 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 16

55

Otázka č. 17 Od Ročních rozhovorů očekávám prohloubení a zkvalitnění vzájemné spolupráce se svými kolegy.

Graf č. 17a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 17 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 17b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 17 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

8 32

4 16

8 32

1 4

4 16

Tabulka č. 18 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 17

Otázka č. 18 Roční rozhovory chápu také jako prostředek pro rozvoj svých kolegů.

Graf č. 18a Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 18 Zdroj: autorka

absolutní četnost četnost v %

Graf č. 18b Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 18 Zdroj: autorka

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

7 28

7 28

3 12

3 12

5 20

Tabulka č. 19 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 18

56

Otázka č. 19 Mé doplnění či připomínky k dotazníku. Doplnění, resp. připomínky byly uvedeny na 4 dotaznících z celkových 25 odevzdaných. Respondenti se zajímali o zveřejnění závěrů (1) v souvislosti s vyplněnými dotazníky, dále postrádali v dotazníku otázky k dodavateli školení a seminářů (2), které prakticky několik let vedla jediná firma37, čtvrtá poznámka se týkala informovanosti o připravovaných Ročních rozhovorech (1).

37

V současné době se počet externích firem spolupracujících na zajištění výcviků a kurzů rozšířil.

57

Výsledky Z provedeného dotazníkového šetření v ČMSS, a. s., je patrné, že absolvování základních čtyř kurzů: Time management IV., Vztahy a komunikace, Týmová práce a spolupráce a Práce se stresem a duševní výkonnost (viz část 1.1.3 Supervize a workshopy) splnily očekávání naprosté většiny odpovídajících (88 %) a více jak polovina všech odpovídajících (56 %) má zájem o další vzdělávání v této oblasti. Z tohoto bloku měly největší přínos pro práci manažera kurzy Vztahy a komunikace (celkem 15 kladných odpovědí) a Týmová práce a spolupráce (12 kladných odpovědí), přičemž třetina odpovědí se týkala 2 kurzů, jenž vedoucí označili jako prospěšné pro jejich práci a jedna odpověď se odvolávala na 3 kurzy. Další blok otázek č. 4 – č. 11 se týkal absolvovaného systemického výcviku (viz část 1.1.2 Systemické koučování) nebo výcvikového programu koučování, kterých se z 25 odpovídajících vedoucích pracovníků 2 doposud nezúčastnili. Vyhodnocené odpovědi, jejich absolutní a procentuální četnost se týká proto pouze 23 odpovědí. S absolvovaným systemickým výcvikem či koučováním byla spokojena nadpoloviční většina jeho absolventů (66 %), přičemž o pokračování má zájem více, jak třetina (39 %). Zde je patrný rozdíl mezi spokojeností a návazným pokračováním systemického výcviku či koučování možné vysvětlit i jeho vyšší náročností, intenzitou a délkou v porovnání s blokem kurzů, kterých se týkaly otázky č. 1 – č. 3. Především pak systemické kurzy bývají dvousemestrální a na konci druhého semestru se skládá praktická zkouška. V průběhu obou semestrů se musí manažer na jednotlivá setkání, která bývají (dle jednotlivých společností, jež kurzy vedou) dvou až třídenní s periodou cca 6ti týdnů, poměrně intenzivně připravovat. Dalo by se říci, že systemický výcvik je náročný, ovšem pokud jej manažer absolvuje svědomitě, přináší do jeho práce efektivitu a otevírá mu nové možnosti pro práci s lidmi. Téměř tři čtvrtě manažerů (70 %) odpovědělo, že uplatňuje prvky ze systemického výcviku či koučování ve své praxi a 83 % manažerů odpovědělo, že uvedené kurzy jim daly možnost na sobě pracovat, co je velmi pozitivní zjištění. Na návazných supervizích a workshopech si dále rozvíjí své vědomosti téměř třetina odpovídajících (32 %) a ve shodné míře 29 % se manažeři dále rozvíjejí studováním odborné literatury a jinou formou (zpětná vazba, koučování, uplatňování dovedností v praxi). 58

70 % manažerů vnímá pozitivní rozdíl ve své práci se svými kolegy (= podřízenými) před a po absolvování kurzů a nadpoloviční většina (61 %) lépe rozumí potřebám svých kolegů po absolvování kurzů. Celých 79 % manažerů vnímá, že po absolvování kurzů podřízení lépe rozumí jejich vlastním potřebám. Zde má jistě velký význam vlastní změna jednotlivých manažerů ve smyslu jednání s lidmi, které řídí a ti jim pak mohou lépe porozumět a lépe a efektivněji pracovat. Na dotaz optimální četnosti účasti na praktických supervizích, resp. osvěžení si nabytých vědomostí a dovedností, odpověděla většina manažerů (70 %) dvakrát do roka a 26 % vnímá jako optimální účast 3x – 4x ročně. Zde je nezbytné uvést, že pravidelné praktické supervize byly v ČMSS, a. s., zahájeny na sklonku léta 2008 a to může být také důvod, proč se jich téměř polovina odpovídajících manažerů (48 %) v roce 2008 nezúčastnila, jednou se jich zúčastnilo v roce 2008 39 % odpovídajících. Pro rok 2009 se plánuje zúčastnit plných 74 % odpovídajících max. 2 supervizí a 22 % se chce zúčastnit 3 – 4 supervizí. Celkem 4 % odpovídajících, což byl v tomto případě názor jednoho manažera, se plánuje zúčastnit 5 – 6 supervizních setkání v roce 2009. Jako další formu rozvíjení manažerských dovedností oceňuje praktické supervize téměř polovina odpovídajících (48 %). Poslední blok otázek se týkal připravovaných ročních rozhovorů, o kterých manažeři v době odpovídání na dotazník měli spíše jen obecné informace. Tento, v ČMSS, a. s., nový nástroj řízení, byl na sklonku roku 2008, kdy probíhalo dotazování, teprve dolaďován a upřesňován. Přesto 64 % odpovědělo, že roční rozhovory chápe jako dobrý nástroj pro práci se svými kolegy a téměř polovina (48 %) očekává od rozhovorů prohloubení a zkvalitnění vzájemné spolupráce. Nadpoloviční většina manažerů (56 %) vnímá rozhovory jako prostředek pro rozvoj svých podřízených. Doplnění či připomínky k dotazníku měli 4 manažeři z celkového počtu 25 odpovídajících. Zajímali se o zveřejnění závěrů z tohoto dotazníku, v dotazníku by se rádi vyjádřili k dodavatelům školení, resp. uvítali by rozšíření nabídky firem dodávajících kurzy a školení na míru. Poslední doplnění v dotazníku se týkalo informovanosti o ročních rozhovorech, resp. odpovídající manažer se o nich dozvěděl až z dotazníku a požadoval upřesnění.

59

Závěry a doporučení V průběhu zpracování své práce jsem dospěla k závěru, že nejefektivnější styl řízení vede přes koučování, přičemž nelze v každé situaci uplatňovat pouze tento jediný styl. Pro manažera, má-li být úspěšný, má-li výkon jeho týmu i jeho samotného vzrůstat, je důležité, aby uměl využívat i ostatní styly. I direktiva může být tou jedinou správnou volbou, vyžaduje-li to nastalá situace. Pro manažera je podstatné ovládat celou škálu řídícího procesu a v daný moment využít právě tu formu, která je nejúčinnější. Při zpracování tématu jsem si uvědomila, jak důležitá je osobnostní charakteristika každého pracovníka, nejen ve vedoucí funkci a jsem přesvědčena, že dobrý manažer bývá tak trochu i dobrým psychologem. Dokáže jednat s lidmi a vést je, přestože jeho podřízený může být protipólem jeho vlastního temperamentu. Úspěšný manažer obyčejně bývá pro své kolegy vzorem nejen po profesní, ale také po lidské stránce, díky svým kvalitám a pevnému charakteru. Vzhledem k vytvořenému dotazníku a díky získaným odpovědím jsem si jistá, že současní manažeři mají zájem se dále rozvíjet, pracovat na svém růstu především v oblasti řízení a vedení lidí. V současné době jim jejich firmy jistě poskytují dostatek možností ke vzdělávání, ze kterých si mohou vybrat právě tu, jež jim vyhovuje. Je na každém vedoucím, jakou cestu svého rozvoje, ale i rozvoje svých podřízených zvolí. Jsem přesvědčená, že každý manažer, který má zájem o rozvoj svůj a svých podřízených, dokáže se skvělými výsledky uplatňovat v dobrém slova smyslu vliv na výkonnost svých kolegů. Na závěr bych doporučila firmám, aby více dbaly na názory svých manažerů i na nižších úrovních, kteří mají přímý kontakt s pracovníky - řadovými referenty. Díky takovému participativnímu řízení by firmy byly schopny poskytovat mnohem širší škálu vzdělávacích a rozvojových programů pro vedoucí pracovníky na všech úrovních řízení.

60

Seznam použité literatury Bibliografie 1. BECK, Gloria. Zakázaná rétorika: 30 manipulativních technik. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1743-2. 2. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy? Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-85943-12-3. 3. DRUCKER, Peter, F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-066-X. 4. DRUCKER, Peter, F. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-85603-38-1. 5. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0650-4. 6. PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1701-8. 7. PARMA, Petr. Umění koučovat: systemické koučování ve firmě, rodině a škole: pro kouče i koučované, studenty, odborníky i veřejnost. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-34-6. 8. STACKE, Eduard. Koučování: pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0937-6. 9. TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-0882-9. 10. WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1.

Periodika 11. NĚMEC, P. Nejen slova hovoří. Ekonom, prosinec 2008, roč. LII, č. 49, s. 62 – 63. ISSN 1210-0714.

Internetové články 12. -kaz-. Mezi „stíny“ se objevují perspektivní uchazeči. HR Management [online]. 2005, roč. 1, č. 1 [cit. 2009-03-07]. Dostupné z URL:< http://managerweb.ihned.cz/217277190-T04100_d-1f >. 61

13. SOUČEK,

Zdeněk. Jednoduché,

ale

účinné

metody vedení

lidí:

jak své

spolupracovníky i sám sebe vést k tvůrčí práci a vysokým výkonům. Moderní řízení [online].

2007,

roč.

7,

č.

1

[cit.

2009-03-05].

Dostupné

z

URL:<

http://modernirizeni.ihned.cz/2-20135020-600000_d-de>. 14. NĚMEC, Petr. Kdo jsou chovní a kdo tažní? Ekonom [online]. 2008, roč. LII, č. 10 [cit. 2009-03-07]. Dostupné z URL:. 15. MAŘÁDEK, Vladimír. Čtyři typy manažerů. Moderní řízení [online]. 2008, roč. 8, č. 6 [cit. 2009-03-15]. Dostupné z URL:< http://modernirizeni.ihned.cz/2-25427620600000_d-74 >. 16. Typologie šéfů. Ekonom [online]. 2008, roč. LII, č. 12 [cit. 2009-03-14]. Dostupné z URL: . 17. KEJHOVÁ, Hana. Manipulace se šéfovi vymstí. Hospodářské noviny [online]. 2007, roč. LI, č. 132 [cit. 2009-03-14]. Dostupné z URL: < http://hn.ihned.cz/2-21472690500000_d-46 >. 18. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. [cit. 2009-01-22]. Dostupné z URL: .

Absolvované semináře 19. PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: time management IV. generace I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2004 (15.10.04). 20. PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: vztahy a komunikace I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2005 (5.1.05). 21. PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: týmová práce, spolupráce I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2005 (5.1.05) 22. PACOVSKÝ, Petr – EXTIMA. Kurz TM4 přístupu: práce se stresem, duševní výkonnost I. Pracovní podklady ke kurzu. © 1994 – 2007 (29.6.07). 23. PARMOVÁ, S. – PARMA, P. Systemické výcvikové programy: pracovní materiály pro I. ročník programů. Praha: ISK, ISS, 1994 – 2005.

62

Seznam použitých obrázků, tabulek a grafů Obrázek č. 1 Koncept vnímání reality a odpovědnosti........................................................ 10 Obrázek č. 2 Předávání informací ....................................................................................... 21 Obrázek č. 3 Tradiční management ..................................................................................... 25 Obrázek č. 4 Maslowova hierarchie potřeb ......................................................................... 31 Obrázek č. 5 Rozvoj týmů ................................................................................................... 32 Obrázek č. 6 Charakteristiky osobního vůdcovství ............................................................. 38 Obrázek č. 7 Fáze přerodu manažera v lídra ....................................................................... 40 Tabulka č. 1 Schopnost zapamatování si ............................................................................ 14 Tabulka č. 2 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 1 ........................................................... 48 Tabulka č. 3 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 2 ........................................................... 48 Tabulka č. 4 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 3 ........................................................... 49 Tabulka č. 5 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 4 ........................................................... 49 Tabulka č. 6 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 5 ........................................................... 50 Tabulka č. 7 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 6 ........................................................... 50 Tabulka č. 8 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 7 ........................................................... 51 Tabulka č. 9 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 8 ........................................................... 51 Tabulka č. 10 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 9 ......................................................... 52 Tabulka č. 11 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 10 ....................................................... 52 Tabulka č. 12 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 11 ....................................................... 53 Tabulka č. 13 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 12 ....................................................... 53 Tabulka č. 14 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 13 ....................................................... 54 Tabulka č. 15 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 14 ....................................................... 54 Tabulka č. 16 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 15 ....................................................... 55 Tabulka č. 17 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 16 ....................................................... 55 Tabulka č. 18 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 17 ....................................................... 56 Tabulka č. 19 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 18 ....................................................... 56 Graf č. 1a, graf č. 1b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 1 .............................................. 48 Graf č. 2a, graf č. 2b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 2 .............................................. 48 Graf č. 3a, graf č. 3b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 3 .............................................. 49 Graf č. 4a, graf č. 4b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 4 .............................................. 49 Graf č. 5a, graf č. 5b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 5 .............................................. 50 Graf č. 6a, graf č. 6b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 6 .............................................. 50 Graf č. 7a, graf č. 7b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 7 .............................................. 51 Graf č. 8a, graf č. 8b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 8 .............................................. 51 Graf č. 9a, graf č. 9b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 9 .............................................. 52 Graf č. 10a, graf č. 10b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 10 ........................................ 52 Graf č. 11a, graf č. 11b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 11 ........................................ 53 63

Graf č. 12a, graf č. 12b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 12 ........................................ 53 Graf č. 13a, graf č. 13b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 13 ........................................ 54 Graf č. 14a, graf č. 14b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 14 ........................................ 54 Graf č. 15a, graf č. 15b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 15 ........................................ 55 Graf č. 16a, graf č. 16b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 16 ........................................ 55 Graf č. 17a, graf č. 17b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 17 ........................................ 56 Graf č. 18a, graf č. 18b Vyhodnocení odpovědi na otázku č. 18 ........................................ 56

64

Přílohy Přílohy mají vztah ke kapitole 6. Empirické šetření v konkrétní firmě Příloha č. 1 – průvodní dopis k dotazníku Příloha č. 2 – vlastní dotazník

65

Příloha č. 1 Vážení manažeři, v uplynulých několika letech jste absolvovali, či právě absolvujete výcvikové programy. Abychom získali Vaše názory a připomínky, případně náměty k těmto programům, připravili jsme pro Vás anonymní dotazník. Přestože se rok 2008 chýlí ke svému závěru a všichni jsme v předvánoční době velmi vytížení v práci i doma, žádáme Vás o krátké zastavení ve Vašem shonu a o vyplnění přiloženého dotazníku. Vytištěný jej vhoďte, prosím, do 15.12.2008 do schránky umístěné v 7. patře před kanceláří K 10 722, která standardně slouží pro dokumenty spojené s Vaší docházkou. Výsledky dotazníku mohou být dobrým nástrojem pro vylepšení a případné doplnění Vašeho manažerského rozvoje. Děkujeme a pro nadcházející sváteční dny Vám přejeme pohodu a mnoho úspěchů v roce 2009. Za odbor Lidské zdroje …

66

Příloha č. 2 1. Absolvované kurzy: Time management IV., Vztahy a komunikace, Týmová práce a spolupráce, Práce se stresem a duševní výkonnost, splnily má očekávání. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

2. Mám zájem o další vzdělávání v této oblasti. □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

nevím

□

rozhodně ne

nevím

3. Který z uvedených kurzů mi nejvíce dal pro moji práci manažera z pohledu praktického využití? □ □ □ □ TM IV.

VaK

Týmová práce

Práce se stresem

4. S absolvovaným systemickým výcvikem / koučováním38 (dále jen „SVP či VPK“) jsem spokojen/-a. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

5. Mám zájem o pokračování v SVP či VPK. □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

□

□

rozhodně ne

nevím

6. Uplatňuji prvky z SVP či VPK ve své manažerské práci. □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

nevím

rozhodně ne

□ nevím

7. Absolvovaný SVP či VPK mi dal možnost na sobě pracovat. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

8. Jak se dále snažím rozvíjet své manažerské dovednosti? □ □ □ □ čtu odbornou literaturu

na workshopech

na supervizích

jinou formou (uveď)

……………………………………………………………………………………………………………

9. Vnímám pozitivní rozdíl ve své práci se svými kolegy39 před a po absolvování SVP či VPK. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

10. Po absolvování SVP či VPK lépe rozumím potřebám svých kolegů. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

38

rozhodně ne

nevím

označte absolvovaný výcvik; pokud jste neabsolvoval/-a SVP či VPK, na otázky týkající se SVP či VPK prosím neodpovídejte 39 výraz „kolegové“ v tomto dotazníku = podřízení

67

11. Po absolvování SVP či VPK mí kolegové lépe rozumí mým požadavkům. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

12. Jaká je z mého pohledu optimální účast na praktických supervizích? Manažer si zde řeší pro něj důležitá témata z praxe, obnovuje si dovednosti vedení rozhovorů / koučování, získává inspiraci od svých kolegů a další tipy pro svou práci. □ □ □ □ max. 2x ročně

3x – 4x ročně

5x – 6x ročně

7x ročně a více

13. Kolika praktických supervizí jsem se zúčastnil/-a v roce 2008? □ □ □ □ 0 1x 2x 3x a více 14. Kolika supervizí se plánuji zúčastnit v roce 2009? □ □ □ max. 2

3–4

5–6

□ 7 a více

15. Praktické supervize oceňuji jako další vhodnou formu rozvíjení svých manažerských dovedností. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

16. Připravované Roční rozhovory chápu jako dobrý nástroj pro práci se svými kolegy. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

17. Od Ročních rozhovorů očekávám prohloubení a zkvalitnění vzájemné spolupráce se svými kolegy. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

18. Roční rozhovory chápu také jako prostředek pro rozvoj svých kolegů. □ □ □ □ □ rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

nevím

19. Mé doplnění či připomínky k dotazníku: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Rádi bychom tento dotazník nastavili jako anonymní pro získání skutečných názorů a připomínek. Proto ho prosím vhoďte do schránky v 7. patře umístěné na zdi před kanceláří K 10 722 (paní Batoušková a paní Mazáková).

68