Role manažera ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. a jeho efektivní vzdělávání

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

Role manažera ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. a jeho efektivní vzdělávání BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Radka Švejdová

Vedoucí bakalářské práce:

Doc. Ing. David Tuček, Ph.D.

Znojmo, duben 2009

SOUKROMÁ VVYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Akademický rok: 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Autor

Radka Švejdová

Bakalářský studijní program

Ekonomika a management

Obor

Marketing a management

Název tématu:

Role manažera ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. a jeho efektivní vzdělávání

Zásady pro vypracování: 1. Vypracujte literární rešerši na téma role manažera v MSP. 2. Analyzujte dosavadní vzdělávací aktivity ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. 3. Na základě výsledků analýzy navrhněte vhodné vzdělávací aktivity pracovníků.

Rozsah práce: 53 Seznam odborné literatury: 1.

ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4. 2.

FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 443 s. ISBN 80-

251-1041-9. 3.

KOTLER, F. Marketing od A do Z. 1. vyd. Praha: Managament Press, 2003. 203 s. ISBN 80-

7261-082-1. 4.

NULOVÁ, M., KONEČNÝ, M. Management. 1. vyd. Karviná: Kleinwachter, 2004. 267 s.

ISBN 80-7248-240-8.

Datum zadání bakalářské práce:

září 2008

Termín odevzdání bakalářské práce:

duben 2009

L. S. Radka Švejdová

Doc. Ing. David Tuček, Ph.D.

autor

vedoucí bakalářské práce

Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo

Poděkování Poděkování patří především vedoucímu mé bakalářské práce, Doc. Ing. Davidu Tučkovi, Ph.D., za jeho odborné rady a cenné připomínky a také za trpělivost, ochotu a přívětivé jednání, které při konzultacích projevil.

Rovněž děkuji společnosti Agrall zemědělská technika a.s. za poskytnutí materiálů a cenné rady.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila. Dostupné prameny uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Ve Znojmě dne 1.4. 2009

………………………… Podpis

Abstrakt Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat stávající a navrhnout vhodné vzdělávací aktivity pro firmu Agrall zemědělská technika a.s. Jedná se o takové aktivity, které by vedly ke zlepšení kvality managementu a následnému zvýšení a zkvalitnění prodeje portfolia produktů společnosti.

Bakalářskou práci jsem strukturovala do dvou částí. V první teoretické části jsem se zaměřila na definování základních pojmů týkajících se tématu práce. Právě charakteristika základních pojmů by měla přispět k uvedení do problematiky a seznámení se s nejrůznějšími názory , postoji a poznatky o vzdělávání manažerů.

V druhé praktické části jsem analyzovala současný stav vzdělávacích aktivit, které jsou aplikované v dané společnosti a navrhla ty, jenž by bylo vhodné zařadit.

Abstrakt Das Ziel meiner Bakkalaureusarbeit war eine Analyse der bestehenden und Entwurf von weiteren geeigneten

Ausbildungsaktivitäten für die Firma Agrall, Landwirtschaftliche

Technik, AG. Es handelt sich um solche Tätigkeiten, die zur Verbesserung der Managementsqualität und nachfolgend zur Qualitätssteigerung des Verkaufs von Produktportfolio der Gesellschaft führen würden.

Die Bakkalaureusarbeit habe ich in zwei Teile struktuiert. Im ersten, theoretischen Teil habe ich mich auf die Definierung der Thema der Arbeit betreffenden Grundbegriffe konzentriert. Eben die Charakteristik der Grundbegriffe sollte zur Einführung in die Problematik beitragen und sollte mit verschiedenen Ansichten, Stellungnahmen und Erkenntnissen über die Ausbildung der Manager bekannt machen.

Im zweiten, praktischen Teil habe ich den jetztigen Zustand der Ausbildungsaktivitäten analysiert, die in der Gesellschaft angewendet werden und ich habe solche Aktivitäten vorgeschlagen, die noch einzuordnen wären.

Obsah Úvod.......................................................................................................................................9 1

CÍL PRÁCE A METODIKA.......................................................................................10 1.1

Cíl práce...............................................................................................................10

1.2

Metodika práce ....................................................................................................11

Teoretická část .....................................................................................................................12 2

3

4

Vymezení pojmů management ....................................................................................12 2.1

Funkce managementu ..........................................................................................14

2.2

Definice pojmu manažer......................................................................................14

2.2.1

Profil manažera ............................................................................................15

2.2.2

Rozdělení manažerů v organizační hierarchii..............................................16

2.2.3

Role manažera v organizaci .........................................................................17

Vzdělávání ...................................................................................................................20 3.1

Vzdělávání zaměstnanců v malé a střední firmě .................................................21

3.2

Metody vzdělávání...............................................................................................21

3.3

Charakteristiky vyhodnocování vzdělávání.........................................................24

3.4

Modely vyhodnocování vzdělávání .....................................................................25

Prodej ...........................................................................................................................27 4.1

5

Typy prodeje ........................................................................................................28

4.1.1

Osobní prodej...............................................................................................28

4.1.2

Internetový obchod ......................................................................................29

Pojetí a význam malých a středních firem...................................................................30

Praktická část .......................................................................................................................31 6

7

Profil společnosti Agrall zemědělská technika a.s.......................................................31 6.1

Organizační struktura společnosti........................................................................33

6.2

Obchodní oddělení společnosti Agrall zemědělská technika a.s. ........................35

6.3

Funkce manažera v obchodním oddělení.............................................................37

Aktuální situace v oblasti vzdělávání ve společnosti...................................................39 7.1

Návrh vhodných vzdělávacích aktivit pro pracovníky společnosti Agrall

zemědělská technika a.s. ..................................................................................................40 7.2

Vzdělávací aktivity při výkonu zaměstnání.........................................................48

Závěr ....................................................................................................................................50

Použité zdroje ......................................................................................................................51 Seznam obrázků...................................................................................................................53

Úvod Mnoho organizací již zjistilo, že v dnešní dynamické době potřebují kvalitní strategii, která jim pomůže k úspěchu na vysoce konkurenčních trzích. Nedílnou součástí takové strategie je i její zajištění ze strany lidských zdrojů. Proto organizace do této oblasti neinvestují značné prostředky. Ze stejného důvodu hledají vhodné přístupy k efektivnímu rozvoji potenciálu vlastních zaměstnanců.

Pro plnění role manažera jsou zajisté nezbytné určité vrozené schopnosti, na druhé straně je důležité i zvládnutí managementu jako vědní disciplíny, dostatek úsilí a vytrvalosti. Chce-li někdo uspět na olympijských hrách, pak k tomu potřebuje 5% talentu a 95% dřiny, jak tvrdí trenéři. Ale bez oněch pouhých 5% talentu nedovede intenzivní úsilí závodníka k úspěchu, nikdy nestane na stupních vítězů jenom díky usilovnému tréninku – netalentovaný jedinec. Ale ani talentovaný sportovec nemůže uspět s pouhým talentem bez cílevědomého a správně zaměřeného tréninku.

Tato sportovní analogie platí v plném rozsahu i pro úspěch při výkonu role manažera. Úspěšným manažerem se skutečně nemůže stát kdokoliv, ale pouze člověk s určitou dávkou schopností, které jsou spojeny se všemi potřebnými znalostmi a dovednostmi.

Především díky výše uvedeným skutečnostem jsem se rozhodla svoji bakalářskou práci vést směrem k efektivnímu vzdělávání manažerů ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. Nejprve jsem se zaobírala teoretickými poznatky o managementu, manažerských rolích, funkcích, metodami vzdělávání. V další části jsem organizaci představila – její historii, vývoj, organizační strukturu. Následně jsem provedla analýzu současných vzdělávacích aktivit v dané organizaci a poté vytvořila návrh pro další rozvoj manažerů a také vytipovala vhodná vzdělávací střediska.

Byla bych potěšena, kdyby moje práce byla přínosem pro společnost Agrall zemědělská technika a.s.

9

1

CÍL PRÁCE A METODIKA

1.1 Cíl práce V dnešní době stále více ovlivňují výkonnost podniku především lidé, jejich myšlení, vědomosti, znalosti. A protože pouze dostatečně kvalifikovaní a vzdělaní manažeři mohou dělat správná rozhodnutí a vést celý podnik tím správným směrem, zaměřila jsem se ve své práci právě na jejich vzdělávání.

Jak již z názvu mé bakalářské práce – Role manažera ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. a jeho efektivní vzdělávání - vyplývá, je jejím hlavním cílem navrhnout přijatelné vzdělávací aktivity pro konkrétní oddělení dané firmy a najít pro ně vhodná vzdělávací střediska či agentury. Avšak prvním krokem, který bylo nutné provést byla analýza stávají situace v oblasti vzdělávání ve firmě.

Společnost Agrall zemědělská technika a.s. se zabývá především prodejní činností a pronájmem zemědělské techniky, německé značky Claas a švédské značky Vaderstadt. S touto činností je spjat i prodej originálních náhradních dílů, servis těchto strojů. Dále pak firma jako rozšířený produkt nabízí zdarma ke každému prodanému stroji dvoudenní školení pro své zákazníky, které se týká údržby a drobných oprav zemědělských strojů.

Z toho vyplývá, že se hlavně zaměřím na vzdělávání pracovníků z oblasti obchodního oddělení. A to konkrétně na produkt manažery a pracovníka, který poskytuje zákazníkům již zmiňovaná školení.

10

1.2 Metodika práce Celá bakalářská práce je strukturována do dvou částí. Podklady pro teoretickou část jsem získala z odborné literatury zaměřené na danou problematiku. Odbornou literaturu jsem si nejprve nastudovala. Poté jsem v teoretické části definovala základní pojmy spadající do tématu mé bakalářské práce, které by měli přispět k uvedení do problematiky a seznámení se s nejrůznějšími názory a poznatky týkajících se vzděláváním v současnosti.Teoretickou část jsem zpracovala tak, aby její složení korespondovalo se složením praktické části. Při zpracování praktické části jsem využívala již získané znalosti z teoretické části.

V další praktické části, jsem provedla zhodnocení současného stavu z hlediska vzdělávání a kvalifikace manažerů ve firmě Agrall zemědělská technika a.s. Na základě těchto analýz jsem pak navrhla vhodné vzdělávací aktivity pro zaměstnance dané společnosti. Jelikož jsem byla zaměstnána v této společnosti, bylo pro mě jednouché získat všechny potřebné informace, materiály a představu, jak celá firma skutečně funguje. Důležitým zdrojem informací byl pro mě také internet.

11

Teoretická část

2

Vymezení pojmů management

Abych mohla dané téma analyzovat a zkoumat, musím si v prvé řadě vymezit všechny důležité pojmy, které souvisí s výše uvedeným tématem. Prvním a nejdůležitějším je termín management. Pokud nahlédneme do naší či světové literatury, můžeme najít doslova stovky vysvětlení smyslu či definicí tohoto pojmu.

Proto také není možné najít jednoznačně platnou definici. V důsledku toho existuje různorodost názorů odborníků na management. [13]

Co je to tedy management? Stručně řečeno: management je to, co dělají manažeři. Ale toto jednoduché tvrzení mnoho informací nenese. Definujme ho tedy jako proces koordinace pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně. [17]

Termín pochází z anglického slovesa „to manage“, což znamená řídit, zvládat, vědět si rady, stačit nebo dokázat něco, či dokonce dobře hospodařit. [22]

Management můžeme dále obecně definovat jako soustavu poznatků o informačních aktivitách subjektu managementu vyplývajících z řídících funkcí a využívání v jejich komunikačním působení na objekt managementu. [15]

12

Obr. č. 1 Grafické zobrazení subjektu a objektu managementu

Zdroj: [15]

Další pojetí managementu dle Nullové a Konečného je následující: Management představuje

uspořádaný

soubor

poznatků

podle

určitých

hledisek,

většinou

odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jsou stanoveny jako principy. Opírá se o poznatky (teorie a metody) z oblasti vědních disciplín (např. ekonomie, sociologie, kybernetiky, teorie systému, matematiky, psychologie aj.), které aplikuje a rozvíjí na podmínky řízení. Management je systém principů, metod, technik a postupů používaných v řízení firem a jiných institucí, jako výsledku spojení vědy a umění řídit. [13]

Porvazník uvádí, že kvalita řízení je tím vyšší, čím rozvinutější je kompetentnost řídících subjektů, jejich odborná zdatnost (rozumnost), praktická zručnost (šikovnost) a sociální zralost (moudrost). Vyšší úroveň v kompetentnosti řízení má předpoklad dosáhnout každý duševně zdravý člověk, který je schopný se vzdělávat a využívat získané poznatky v praxi. [15]

13

2.1 Funkce managementu Management obsahuje dva podsystémy: organizační strukturu a proces řízení. Organizační struktura představuje kostru, v rámci které probíhá proces řízení, který je realizován řídícími funkcemi. Rozlišujeme základní funkce řízení (plánování, organizování, operativní řízení, kontrola) kterými se prolínají funkce průběžné (rozhodování, koordinování, regulování, vedení lidí, motivování) a dále jsou to funkce zabezpečovací (zabezpečení informací, zabezpečení personální, zabezpečení prostředky). [13]

2.2 Definice pojmu manažer Všechny subjekty managementu, účastnící se řízení, musí být kompetentní. Ale já se ve své práci zaměřím na řídící pracovníky, kteří se v praxi označují za manažery. A proto se dále budu věnovat vymezení pojmu manažer.

Kdo jsou to manažeři? Manažer je ten, kdo pracuje s lidmi a koordinuje jejich aktivity tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. To znamená, že koordinuje práci skupin v jednotlivých odděleních nebo pracuje s jednotlivci. [17]

Další definice dle Armstronga zní: „Manažeři zabezpečují, aby jejich organizace fungovaly nebo jejich útvary efektivně pracovaly a jsou odpovědní za dosahování požadovaných výsledků. Jsou jim přitom uděleny určité pravomoci nad lidmi pracujícími v dané části organizace či ve funkčním útvaru. Odpovědnost znamená, že jsou odpovědni za to, co dělají a čeho dosahují. Pravomoci znamenají mít právo nebo moc dosáhnout toho, aby lidé pracovali. Pravomoci jsou naplňovány prostřednictvím vedení a osobního vlivu plynoucího z postavení nebo znalostí. Manažeři však nemusejí mít žádný podřízený personál, například manažer investic může být odpovědný pouze za řízení a kontrolu investic a přitom mu v tom nikdo nepomáhá. A manažeři samozřejmě jsou také odpovědni za řízení ostatních zdrojů – financí, řízení, znalostí, informací, času a sami sebe.“ [4]

14

2.2.1 Profil manažera Podmínkou manažera je splnění předpokladů pro řídící činnost na dané úrovni. Jsou to jednak vrozené kvality a dále získané předpoklady.

Mezi vrozené kvality manažerů patří: -

potřeba řídit (kdo cítí potřebu řídit a má z toho uspokojení stává se úspěšným manažerem);

-

potřeba moci (dobrý manažer musí mít silný vliv na ostatní, podřízené pracovníky, aby měl tento vliv, nemůže spoléhat jen na svou autoritu, ale především na své špičkové znalosti a zkušenosti);

-

schopnosti vcítit se (skutečný manažer musí mít cit a pochopení pro svého protihráče, musí se vžít do situace, řešit emocionální reakce lidí v podniku, aby s nimi mohl účinně spolupracovat).

Mezi získané znalosti patří: -

ekonomická teorie;

-

podnikatelské znalosti;

-

sociálně-psychologické znalosti;

-

metody řízení;

-

dobrá duševní i tělesná kondice.

Profil manažera je možné souhrnně vymezit těmito znaky: -

obecné intelektuální schopnosti, tvůrčí myšlení;

-

speciální řídící a organizační dovednosti a schopnosti;

-

pro inovační postoje, rozvojová hodnotová orientace, tvůrčí motivace;

-

tělesná a duševní kondice, odolnost vůči psychické zátěži, schopnost regulovat psychické stavy;

-

komunikační a výrazové dovednosti, schopnost sociální interakce;

-

metodická připravenost pro řízení rozvoje organizace;

-

úroveň řídícího stylu a režimu práce a celkového způsobu života. [13]

15

2.2.2 Rozdělení manažerů v organizační hierarchii Tato klasifikace manažerů má význam při jejich výběru a zvyšování kvalifikace. Profesionální pomoc při vyhledávání kandidátů, zejména pro vrcholové manažerské pozice, jsou ve světě tradičně označovány „executive search“. Kandidáti bývají posuzování zejména na základě svých odborných schopností, dosavadní profesní úspěšnosti a toho, natolik a jak mohou přispět svými specifickými zkušenostmi k dalšímu rozvoji firmy.

Úlohou manažera je využít odborníků na dosažení vytyčených cílů. Čím je manažer v řídící hierarchii níže, tím více potřebuje specifické odborné znalosti. Čím je výše, tím více jsou požadavky na vlastnosti manažera nezávislé na specifických znalostech, požadavky na manažera jsou zde více příbuzné.

Manažeři první linie Jsou bezprostředním vedoucími zaměstnanci, prvními v hierarchii řízení, kteří jsou zodpovědní za přidělování úkolů zaměstnancům, dohlížení na jejich plnění, získávají potřebné informace od zaměstnanců. Tím plní nezastupitelnou úlohu ve zpětné vazbě. Přicházejí také s náměty pro manažery středního stupně. Patří sem vedoucí dílny, vedoucí čety, přední dělníci apod. [16]

Střední manažeři Představují zpravidla početnou skupinu řídících pracovníků (zejména u větších firem). Řadí se sem např. vedoucí odborných, funkčních útvarů, manažeři závodů atd. Podstatnou částí jejich činnosti je získávání a poskytování informací.

Vrcholoví manažeři Mají zvláštní postavení vyplývající z těsné vazby na vlastníky podniku, uplatňují podnikatelskou roli v podniku a přebírají na sebe zodpovědnost za vlastníky. Jsou to pracovníci, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti podniku. Vytvářejí hospodářskou politiku podniku a na jejich činnosti v podstatě závisí konečné výsledky podniku. [13]

16

2.2.3 Role manažera v organizaci Při svém působení na změnu chování musí každý manažer zastávat ve vztahu ke svým spolupracovníkům několik odlišných rolí. Jedná se o tyto role:

Informační role Při jejím plnění se musí manažer projevit jako kouč a na základě svých schopností vidět věci v souvislosti (systémové pojetí), musí vyhledávat potřebné informace, seznamovat s nimi všechny podřízené a prezentovat výsledky svého týmu ostatním pracovním kolektivům v organizaci. [14]

Pozorovatel - manažer vyhledává informace, potřebné pro pochopení organizačního života a důležitých skutečností z vnějšího světa. Tyto informace získává jak z formálních zdrojů (porady, tisk, informační sítě), tak i neformálními cestami (rozhovory, recepce, sportovní kluby).

Šiřitel - manažer je šiřitelem informací, které získal zvenčí, do organizace skrze svou roli poradce a šiřitelem interních informací svým podřízeným skrze svou roli vedoucího. Záleží pouze na manažerovi, nakolik bude považovat tu či onu informaci za potřebnou a důležitou pro ostatní a zda ji rozšíří nebo ji uchová jen pro sebe.

Mluvčí - reprezentuje organizaci navenek nebo svůj útvar vůči útvarům ostatním. Svým vystupováním vytváří tak image společnosti na veřejnosti. Hájí při tom zájmy organizace a brání ji před možným napadáním z jiných stran. [5]

Interpersonální role V ní manažer vystupuje jako vůdce kolektivu a ovlivňuje chování všech jeho členů (působením svého osobního charisma) tím, že definuje normy a hodnoty, kterými se řídí jejich chování, řeší konflikty, vyvolané jejich porušováním, a sám je pro své podřízené vzorem chování, které by měli napodobovat a následovat. [14]

17

Představitel - reprezentuje organizaci. Generální ředitel přichází na setkání nových pracovníků, zahajuje provoz nové filiálky a účastní se charitativních akcí pořádaných firmou. V této roli vystupuje především jako nositel role, neplánuje, neřeší problémy, nerozhoduje. Úkol by snadno zvládnul některý z jeho zástupců nebo dokonce jejich podřízení. To co však přítomní nejvíce oceňují a co se pro ne stává stimulem do další práce, je právě to, že přišel generální ředitel osobně.

Vedoucí - manažer vystupuje v roli jako vedoucí ve vztahu ke svým podřízeným – jejich prostřednictvím realizuje cíle organizace. Snaží se své podřízené motivovat a usměrnit je tak v jejich práci. Zároveň se snaží vysledovat jejich silné stránky, stejně jako nedostatky a uvažuje o vhodných formách jejich osobního rozvoje. Hodnotí výsledky jejich práce a formuluje úkoly, které mají plnit.

Spojovatel - tuto roli vykonává manažer v kontaktech s jinými manažery na určité úrovni v organizaci nebo mimo organizaci. Jeho důležitým úkolem je udržovat vztahy mezi jednotlivými útvary a vztahy mezi organizací a jejím okolím. [5]

Rozhodovací role Tato role nutí manažera uplatnit vlastní strategické myšlení a vystupovat jako stratég, schopný stanovit cíle působení svým podřízeným, přidělit členům svého pracovního kolektivu úkoly, které povedou k účelnému a efektivnímu dosažení stanovených cílů, prosadit plnění těchto úkolů mocensky (je oprávněn odměňovat i trestat své podřízené) a vyjednat ve vnitřním prostředí organizace výhodné podmínky pro fungování jím vedeného týmu spolupracovníků. [14]

Podnikatel - v roli podnikatele manažer vymýšlí, podněcuje a projektuje změny. V roli pozorovatele nachází nové metody nebo perspektivní aktivity. Využívá příležitostí, řeší problémy a podniká akce ke zlepšení stávající reality. Zavádí nové produkty na trh, mění technologii nebo adaptuje technologii starší. Podnikání je činností, která nejvíce přispívá k rozvoji organizace a k udržení postavení na trhu. Důležité je zvážení rizika podnikatelských aktivit, posouzení jejich budoucího úspěchu a ziskovosti.

18

Řešitel rušivých událostí - v této roli manažer musí reagovat na neočekávané skutečnosti, které ohrožují dosahování cílu. Organizační aktivity většinou neprobíhají hladce a manažeři musejí neustále překonávat nové bariéry, čelit nežádoucím tlakům a kritickým situacím, ať už zvenčí nebo zevnitř organizace. V této roli manažeři navracejí organizacím stabilitu a odstraňují rozpory mezi stranami nebo mezi cíly.

Distributor zdrojů - manažer hospodaří se zdroji, jako jsou peníze, lidé, čas, moc, zařízení. To je vcelku snadná úloha v době hojnosti, většinou však organizace pracují v podmínkách nedostatku zdrojů. Manažer dbá, aby rozdělení zdrojů odpovídalo prioritám organizace. Usiluje o optimální nasazení a maximální využití zdrojů, které přiděluje jednotlivým útvarům, a na základě informací, které získal jako pozorovatel, pružně zdroje přerozděluje. Prosazuje svůj nadhled v diskusi s jednotlivými podřízenými, kteří se z pochopitelných důvodů dožadují maximálního přísunu zdrojů pro sebe a své útvary.

Vyjednávač - role vyjednávače se projevuje v různých typech jednání s jednotlivci, útvary i jinými organizacemi – s podřízenými, kolegy, odboráři, klienty, dodavateli, se státní či místní administrativou. Nezbytnou podmínkou pro zastávání této role je pravomoc k hospodaření se zdroji. Čím vyšší úroveň v organizaci manažeři zastávají, tím více svého času budou věnovat vyjednávání. [5]

Obr. č. 2 Pojetí vůdcovské role manažera

Zdroj: [14]

19

3

Vzdělávání

„Znalosti nejsou neosobní jako peníze. Znalosti nesídlí v knihách, databankách, v počítačových programech. Ty obsahují pouze informace. Znalosti bývají vždy ztělesňovány v určité osobě, určitá osoba je jejich nositelem, vytváří, uchování a zdokonaluje je, určitá osoba je prakticky uplatňuje, určitou osobou jsou vyučovány i studovány, užívány nebo zneužívány. [6]

Nejlepším způsobem, jak jít kupředu, je spoléhat se sám na sebe a přitom hledat jakoukoliv podporu, kterou můžete dostat od své organizace. A z této podpory těžit. Argument pro samostatné vzdělávání spočívá v tom, že lidé se naučí a zapamatují si více, když mají dojem, že to dělají pro sebe. [4]

Někteří lidé a podniky vcelku nejsou přesvědčeni o tom, že se vyplatí vzdělávat lidi a že investice do rozvoje lidí mohou přinášet přímé výhody podniku a dosahování jeho cílů. Je mnoho příčin, pro něž management nevidí přínosy investic do rozvojových vzdělávacích programů, a dává proto přednost jiným prioritám. [24]

Vzdělávání je proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Dále bychom mohli vzdělávání definovat jako cílově orientované, založené na zkušenosti, ovlivňuje chování a poznávání a změny, které přináší, jsou relativně stabilní. Například Honey a Mumford (1996) vysvětlili, že ke vzdělávání dochází, když mohou lidé ukázat, že znají něco, co neznali předtím (znalost, pochopení něčeho a také fakta), a když mohou dělat něco, co nemohli dělat předtím (dovednosti).

Existují čtyři typy vzdělávání: -

instrumentální vzdělávání – vzdělávání, jak lépe vykonávat práci poté, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu. Usnadňuje je zdělávání při výkonu práce;

-

poznávací (kognitivní) vzdělávání – výsledky jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí;

-

citové (emoční) vzdělávání – výsledky jsou založeny spíše na formování postojů nebo pocitů než na formování znalostí;

20

-

sebereflektující vzdělávání – formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování, a v důsledku tohoto vytváření nových znalostí. [3]

3.1 Vzdělávání zaměstnanců v malé a střední firmě Malá a střední firma se liší oproti velké organizaci tím, že nedisponuje pracovníkem či útvarem, který by se systematicky zabýval vzděláváním a rozvojem zaměstnanců. Tato skutečnost se projevuje v tom, že různé formy školení zaměstnanců se realizují nahodile, nemají charakter programu udržování a zvyšování způsobilosti pracovníků, který by byl dotažen i do příslušného finančního rozpočtu, pokud existují představy o rozvoji pracovníků, obvykle převládá jejich krátkodobá podoba, výjimečně se lze setkat s kariérními plány pro klíčové pracovníky.

Je tedy na zaměstnavateli, jakým způsobem přistoupí k udržování a zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců. Je nesporné, že vývoj používaných technologií, softwarové podpory, globalizační tendence nutí podnikatele ke zdokonalování jazykové přípravy, počítačové gramotnosti, manažerských praktik, ale i zvyšování profesní odbornosti zaměstnanců. [23]

3.2 Metody vzdělávání V předešlých kapitolách jsem se zaměřila na to, co by měli skuteční manažeři umět, aby úspěšně vykonávali svou práci. Existuje však celá řada metod, jak mohou manažeři rozvíjet své kompetence. A právě na tyto metody se v této podkapitole zaměřím.

Cíle vzdělávání, konkrétní potřeby a styl vzdělávání vzdělávající se osoby by měly ukázat, jaká metoda nebo metody vzdělávání by měly být použity. Při výběru vhodných metod vzdělávání pomáhají konkrétní cíle a pochopení individuálních potřeb. Nemělo by se předpokládat, že postačí jen jediná metoda. Lepší výsledky pravděpodobně přinese kombinace metod. Použití určité palety metod, pokud budou vhodné, pomůže vzdělávání tím, že upoutá zájem vzdělávajících se osob. [3] 21

Metody vzdělávání je možné rozdělit do dvou základních skupin: 1. Metody vzdělávání na pracovišti (on the job), na konkrétním pracovním místě, při vykonávání běžných pracovních povinností, které jsou vhodnější u vzdělávání dělníků. Patří sem například: instruktáž při výkonu, rotace práce, koučování nebo mentorování. 2. Metody vzdělávání mimo pracoviště (of the job) jsou vhodnější u vzdělávání manažerů a specialistů. K takovým metodám patří: přednáška, demonstrace, koučování, samostudium, workshop, brainstorming, diskuse, seminář, případová studie, hraní rolí, určení akcí, manažerské hry, bzučící skupiny, diagnostickovýcvikový program. [24]

Přednáška, která slouží ke zprostředkování teoretických znalostí. Její výhodou je rychlost předaných informací, může být poskytnuta velkému množství studentů. Nevýhody zase pasivní příjem informací školených pracovníků. Není to metoda, která by mohla být použita pro výuku zručnosti. [23]

Přednáška spojená s diskusí (seminář), skupinová aktivita, obvykle vedená instruktorem, ve které účastníci zkouší návrhy, postoje, nápady k řešení problémů. Oproti klasické přednášce má výhodu v tom, že si školení pracovníci mohou vyměňovat své zkušenosti a nápady k řešení problému. Vysoká úroveň participace posluchačů. Mezi nevýhody můžeme zařadit časovou náročnost, pokud není dobře strukturovaná. Může být fiaskem, jestliže účastníci nejsou připraveni, nebo nemají dostatek vědomostí a zkušeností. Aby byla efektivní, nemělo by být dovoleno více než dvanáct účastníků.

Případové studie jsou velmi atraktivní metodou, neboť při ní řeší pracovníci problémy, které skutečně nastaly anebo by se teoreticky mohly vyskytnout, avšak „nanečisto“.

Workshop je variantou případových studií. Praktické problémy se v tomto případě řeší týmové a z komplexnějšího hlediska.

Brainstorming je nenáročná, ale vysoce efektivní metoda řešení problému, která je postavena na kreativitě pracovníku a využívání schopností asociace jednotlivých pracovníků. [5]

22

Simulace je metoda ještě více zaměřená na praxi a aktivní účast školených pracovníků. Účastníci školení dostanou dosti podrobný scénář a během určité doby musí učinit řadu rozhodnutí. Obvykle jde o řešení reálné situace. Mezi výhody patří to, že zavádí realistický prvek, může čerpat ze zkušenosti posluchače. Může se používat jako měřítko hladiny kompetence posluchačů. Nevýhody: může být velice drahá v závislosti na tom, který zdroj je požadován a na úrovni věrnosti, jež je potřebná. Cvičení interpersonální zručnosti bude znepokojující pro nezkušené, nebo neadekvátně připravené posluchače a některá cvičení mohou být zkažena příliš dychtivými posluchači, kteří přehrávají svou roli.

Koučování je typem individualizovaného učení, které je „šito na míru“. Můžeme si vybrat externího kouče, nebo někoho, kdo nám pomůže se učit přímo v konkrétní oblasti činnosti organizace. Úlohou kouče je pomoci nám se rozvíjet způsobem, jakým se rozvíjet chceme. Výhody: stálá interakce mezi instruktorem a posluchačem, stálá zpětná vazba pro posluchače, zaměstnání pokračuje, zatímco se koná školení. Nevýhody: instruktor a posluchač se musí k sobě hodit jako pracovní pár. Sekvence školicích aktivit může být snadno ovlivněna prací, která je vykonávána a nemusí být dodána v nejlepší sekvenci pro určení.

Hraní rolí vyžaduje od účastníků značnou aktivitu a samostatnost. Účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetu a vyjednávání. Metoda je založena na osvojení si určité sociální role a žádoucích sociálních vlastností.

Assessment centra. Podstatou je pozorování účastníků v simulovaných situacích. Skupina školených posuzovatelů tyto aktivity sleduje se záměrem poznat co nejpřesněji stávající kompetence pracovníka. [5]

Development centre dále rozvíjí předchozí dvě metody – hraní rolí a Assessment centra. Školené osoby plní různé úkoly a řeší problémy. Úkoly a problémy jsou pak generovány a je zpracováno celkové vyhodnocení manažerů. [11]

Mentoring je proces využívající speciálně vybrané a proškolené jedince, kteří vedou a radí s cílem přispět rozvoji kariéry lidí, kteří jsou jim přiděleni (někdy se jim říká „chráněnci“). Cílem mentoringu je doplňovat učení při výkonu práce, které vždy musí být nejlepším

23

způsobem získávání konkrétních dovedností a znalostí. Mentoring také doplňuje formální výcvik a vzdělávání tím, že poskytuje individuální vedení ze strany zkušených manažerů.

Učení se akcí je metoda pomáhající manažerům rozvíjet jejich talent tím, že jsou vystaveni skutečným problémům. Vyžaduje se od nich, aby je analyzovali, formulovali doporučení a poté podnikli příslušné kroky. Tato metoda vychází z přesvědčení, že manažeři se nejlépe učí, když něco dělají, než když se jim něco říká. [4]

3.3 Charakteristiky vyhodnocování vzdělávání Vyhodnocování je poslední a zároveň velmi důležitou součástí vzdělávacího procesu vymezeného podnikem. Je to jakýkoli pokus získat informace (zpětnou vazbu) o účincích určitého vzdělávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdělávání ve světle získané informace.

Vyhodnocování rozvojového vzdělávacího programu je komplexní proces pokoušející se měřit celkové přínosy a náklady tohoto programu. Je dobrým zvykem ověřovat návratnost investic. [24]

Ve většině školících systémů je vyhodnocení ukázáno jako dvě samostatné části procesu, jež jsou popsány jako interní vyhodnocení a externí vyhodnocení. V praxi jsou obě části úzce spojeny a většina posluchačů je vidí jako jednu funkci, protože jsou závislé jedna na druhé. Nebo má jedna bez druhé menší hodnotu.

Interní vyhodnocení se týká posouzení toho, zda školící činnosti dosáhly svého cíle. Externí vyhodnocení má za cíl nalézt, zda bývalí posluchači aplikovali to, co se naučili například na školení v kontextu se zaměstnáním. A zda jsou schopni podat takový výkon, který se od nich po školení očekává. [5]

24

3.4 Modely vyhodnocování vzdělávání Modely pro vyhodnocování vzdělávání jsou tvořeny soustavou několika následných kroků či stupňů. U každého stupně jsou použity konkrétní metody nebo kombinace metod.

Při realizaci vyhodnocení vzdělávacích aktivit je vhodné použít následující postup: -

určení kritérií vyhodnocování – jsou nasměrována na to, co chceme ve vyhodnocení zjistit;

-

výběr vhodného modelu vyhodnocení – závisí na tom, o jaký typ vzdělávací akce jde, co je jejím cílem, jaká je délka trvání a rozsah těchto aktivit, jaké vědomosti a předcházející zkušenosti s aplikací modelů mají lektoři nebo manažeři, jaká je vzájemná dohoda mezi lektory a manažery;

-

výběr a aplikace konkrétních metod pro jednotlivé úrovně použitého modelu – jsou ovlivněny předcházejícími faktory.

V procesu vyhodnocení vzdělávání je možno použít několika modelů. David Simmonds navrhl model vyhodnocování vzdělávání sestávající ze tří kroků: 1. Interní validace, jejímž cílem je zjistit, zda vzdělávací program dosáhl svých cílů zaměřených na změnu chování. Jde o hodnocení vzdělávacího programu s cílem posouzení kvality vzdělávací aktivity. 2. Externí validace, jejímž cílem je zjistit, zda cíle zaměřené na změnu v chování byly realisticky založené a zda vyplynuly z přesné vstupní identifikace vzdělávacích potřeb, a to ve vztahu ke kritériím efektivity, která podnik přijal. Hodnocení je zaměřeno na posouzení zlepšení výkonu vzdělávání. 3. Evaluace je posouzením celkové hodnoty vzdělávacího systému nebo konkrétní akce v sociálních a ekonomických kategoriích. Jde tedy o hodnocení kvality a dopadu vzdělávací akce přímo pro podnik.

25

Hamblin definoval pěti úrovňový model vyhodnocování: Úroveň 1 – reakce školených osob na zážitky ze vzdělávání, co si myslí o užitečnosti vzdělávání, o lektorech a tématech. Zjišťování toho, co by změnily nebo doplnily. [24]

Úroveň 2 – hodnocení poznatků spočívá ve zjišťování, čemu se školené osob naučily. Jaké nové znalosti a dovednosti v procesu vzdělávání získaly nebo k jakým změnám v postojích u nich došlo.

Úroveň 3 – hodnocení pracovního chování se týká míry, v níž absolventi uplatňují svoje poznatky při výkonu práce. Spočívá rovněž odhadu, do jaké míry absolventi aplikují nové poznatky a zkušenosti i mimo pracoviště. Pokud vzdělávání probíhalo při výkonu práce, měl by být je malý rozdíl mezi tím, čemu se člověk naučil a jeho pracovním chováním.

Úroveň 4 – hodnocení na úrovni organizační jednotky zjišťuje dopad změn v pracovním chování na fungování a výsledky organizační jednotky, v níž jsou absolventi vzdělávání zaměstnáni. Zjišťování se opírá o zlepšení výstupu, produktivity, kvality, zvýšení prodej, ve skutečnosti jde tedy o zjištění, co dobrého přinesla změna v pracovním chování oddělení nebo jiné organizační jednotce, v níž daná osoba pracuje.

Úroveň 5 – hodnocení konečné hodnoty se zaměřuje na zjišťování, jaký prospěch má ze vzdělávání podnik jako celek z hlediska vyšší ziskovosti, růstu apel. Vyhodnocení na této úrovni se vztahuje na kategorie, na jejichž základě podnik posuzuje vlastní efektivitu a úspěšnost. Je však velmi obtížné zjistit a vyčíslit, do jaké míry přispělo vzdělávání ke konečným výsledkům podniku.

Vzdělávání může být přínosné v různých jiných oblastech, které na první pohled nejsou zjevné, například snížení fluktuace, zlepšení mezilidských vztahů atd. [24]

26

4

Prodej

Jelikož je mým hlavním cílem této bakalářské práce najít vhodné vzdělávací aktivity, které by vedly především ke zkvalitnění a zvýšení prodeje ve výše jmenované společnosti. Je důležité nadefinovat klíčové pojmy, které právě s prodejem souvisí.

„Každý člověk žije z toho, že něco prodává.“ řekl spisovatel Robert Louis Stevenson. Lidé prodávají výrobky, služby, místo, nápady, informace nebo sami sebe. Cynikové chápou prodej jako formu civilizované války, v níž jsou bojovými prostředky slova, nápady a racionální myšlení.

O prodeji existuje spousta různých představ. Jedna z teorií říká, že podstatou prodeje je „ukřičet, ukecat, prodat.“ Jiná tvrdí, že u prodeje jde o to rozcupovat dotyčného argumenty a modlit se za výsledek, zatímco podle jiných je podej „oběd, golf, večeře.“ O marketingu, který je s prodejem úzce spjat se domnívají, že mu dodává důstojnost.

Úkolem marketingu je tedy podporovat prodejní síly následujícími způsoby: -

Marketing zajišťuje reklamu a nakupuje seznamy adres možných potenciálních zákazníků;

-

marketing připravuje profily nejslibnějších potenciálních zákazníků, takže prodejci vědí, za kým jít a za kým ne;

-

marketing zjišťuje, které faktory a racionální argumenty ovlivňují rozhodování klíčových lidí na straně zákazníka;

-

marketing sleduje slabé a silné stránky konkurentů a srovnává podnikové výrobky s konkurenční nabídkou;

-

marketing zpracovává a distribuuje případová studie úspěšných prodejů a využívá je ve výukových programech;

-

marketing připravuje komunikační prostředky (reklamy, informační brožury atd.) a distribuuje je zákazníkům, aby tak vyvolal jejich zájem o podnikové výrobky a usnadnil prodejním zástupcům první kontakt;

-

marketing využívá reklamu a telemarketing k získání užitečných vodítek, která by mohla prodejním zástupcům pomoci. [10]

27

4.1 Typy prodeje Prodej patří mezi nástroje propagačního (komunikačního mixu). Dle Kotlera existují obrovské možnosti, jakým způsobem výrobek či službu prodat, například: -

internet;

-

aukce;

-

zásilkový prodej;

-

osobní prodej. [10]

4.1.1 Osobní prodej Jelikož jsem na základě analýzy provedené ve společnosti Agrall zemědělská technika zjistila, že nejpoužívanější způsob prodeje je právě osobní prodej a z menší části také internetový obchod. Proto se jimi budu v této kapitole zabývat, jedná se o nejstarší a klasický typ prodeje.

Účinnost a efektivita osobního prodeje se projevuje okamžitě, protože osobní působení na spotřebitele „tváří v tvář“ je skutečně bezprostřední. Velmi důležitá je v tomto případě osobnost prodejce, tj. míra jeho profesionality, znalost nabízeného výrobku, celkové chování a vystupování, znalost psychologického působení na zákazníky a důvěryhodný vzhled. Osobní prodej je využíván pro některé specifické druhy zboží.

Osobní prodej má v porovnání s jinými formami marketingové komunikace několik zásadních výhod. K těmto přednostem například patří: -

přímý osobní kontakt se zákazníkem a možnost bezprostředně reagovat na jeho chování;

-

prohlubování a kultivace prodejních vztahů od prostého realizovaného prodeje až po vytváření osobních, přátelských vztahů;

-

budování databází osvědčených zákazníků, které umožňují udržování kontaktů se stávajícími zákazníky a reálnou možnost dalšího prodeje;

28

-

využívání a uplatňování psychologických metod ovlivňování zákazníků a umění usměrňovat jejich potřeby a požadavky;

-

ve vyspělých zemích má osobní prodej již tradici mnoha desítek let a prodejci jsou pečlivě školeni nejen v tom, jak nabízený produkt zákazníkům předvést, jak na ně psychologicky působit, ale i v tak zdánlivě zanedbatelných maličkostech, jako je třeba návod k tomu, jak daleko stát po zazvonění od domovních dveří, jak podávat ruku apod. [8]

Osobní prodej by se však měl provádět citlivě a ohleduplně. Oslovený zákazník by neměl mít pocit lapené oběti, vydané obchodníkovi na milost a nemilost. Prodejce by neměl působit nátlakově, spíše v roli zasvěceného informátora, který podává atraktivní informace, vysvětluje a předvádí mimořádný produkt, případně se zajímá o názor zákazníka a velmi mu záleží na jeho reakci. [7]

4.1.2 Internetový obchod Novým, a jak se všeobecně očekává, velice perspektivním prostředkem elektronické podoby je Internet. Existuje již od 60. let a jako řada dalších principiálních technických novinek druhé poloviny našeho století původně vznikl pro potřeby americké armády. [7]

Přestože Internet poskytuje celou řadu důležitých výhod největší pozornost veřejnosti upoutal elektronický obchod. Který znamenal možnost přetvořit Internet na prodejní kanál. Rozmach elektronického obchodování vyvolal obavy všech majitelů klasických obchodů. [10]

Maximálně se tak rozšiřuje a skutečně globalizuje význam distribuce a trhu, neboť zákazníci z celého světa si mohou okamžitě zakoupit cokoliv, kdykoliv a odkudkoliv. Obchodníci zase dostávají snadný a operativní přístup k nabídce konkurentů. [7]

29

5

Pojetí a význam malých a středních firem

V této kapitole se zaměřím na definice malých a středních firem, jelikož společnost Agrall zemědělská technika a.s. se řadí mezi firmy střední.

Je nespornou skutečností, že ve struktuře všech firem tvoří malé střední firmy drtivou většinu. V Evropě operuje 19 milionů malých a středních firmě, které představují 99,8% všech firem v EU a zaměstnávají více než 74 milionů lidí. Tyto strohé údaje nevypovídají plně o významu, jaký mají malé a střední firmy v každé společnosti. Můžeme si je rozdělit.

Živnostníci a mikrofirmy U této skupiny se nepředpokládají zásadní změny spojené s liberalizací tržního prostoru. Akční rádius těchto firem nebývá velký, případným změnám konkurence jsou schopny se pružně přizpůsobit. Ve svých strategických záměrech se může firma zaměřit jak na prohloubení specializace ve svém produkčním segmentu, tak i na rozšiřování obratu. A to zejména cestou zapojení do sítí se svými bývalými konkurenty.

Malé firmy Jsou již více závislé na okolních faktorech, ať to jsou zákazníci, kteří mohou být zahraničními dodavateli v daném či v jiném oboru a stejné požadavky mohou uplatňovat u českých dodavatelů. Podobně jako pro předcházející skupinu důslednější dodržování právních předpisů povede k určitému zvýšení nákladů. Rizikem může být i skutečnost, že firma jako zaměstnavatel bude muset bojovat o udržení svých schopných lidí vyššími mzdami. Pokud firma disponuje špičkovou, konkurenceschopnou produkcí, musí kalkulovat s náklady na udržení této výhody do budoucna, a to jak v oblasti technických inovací, tak i udržení pracovníků ovládajících dané pokrokové know-how. [23]

Střední firmy Musí počítat s tím, že konkurenční prostředí bude náročnější. Na jedné straně se mohou opírat o jisté výhody – zaběhnuté dodavatelské vztahy, kádr zkušených pracovníků, fungující vztahy s distributory, bankami. Na druhé straně musí počítat se zvýšenými náklady na udržení této pozice – marketing, zlepšení výkonnosti, technický rozvoj. [23]

30

Praktická část Na úvod praktické části si dovolím uvést několik základních charakteristik společnosti Agrall zemědělská technika a.s.

6

Profil společnosti Agrall zemědělská technika a.s.

Firma Agrall zemědělská technika a.s. byla založena 30. ledna 1997. Jejím předchůdcem byla společnost Agrall s.r.o., která vznikla v říjnu roku 1991. Pro vznik akciové společnosti bylo zapotřebí splnit podmínky dle obchodního zákoníku. Základní kapitál činí 25 000 000,- Kč. Základní jmění bylo v plné výši splaceno.

Ostatní skutečnosti: Omezení převoditelnosti akcií: K platnosti převodu akcie je třeba souhlasu představenstva společnosti. Stanovy neupravují případy, kdy je představenstvo povinno odmítnout udělit k převodu souhlas. Společnost vlastní 50 ks akcií na jméno, ve jmenovité hodnotě 500 000,- Kč.

Sídlo společnosti se nachází v prostorách bývalého mechanizačního střediska JZD v Banticích u Znojma. V současné době firma čítá 25 zaměstnanců, tímto počtem se řadí ke středním firmám. V čele společnosti stojí již od samého prvopočátku majitelé Ing. Rudolf Kvapil a Ing. Josef Trávníček.

Pro založení akciové společnosti vedly majitelé i tyto výhody: -

možnost získání značného kapitálu;

-

omezené ručení za závazky společnosti;

-

neomezené trvání společnosti;

-

diverzifikace managementu.

31

Jak je již z názvu patrné, předmětem podnikání této společnosti je: -

výroba a opravy zemědělských strojů;

-

zprostředkovatelská činnost;

-

koupě

-

pronájem a půjčování věcí movitých.

zboží

za

účelem

jeho

dalšího

prodeje

a

prodej;

Od roku 1999 se stala generálním dovozcem pro ČR zemědělských strojů firmy CLAAS, švédského výrobce strojů na zpracování půdy a setí Vaderstad. Zastupuje také firmy Agronom a Agrarsystem.

Společnost úzce spolupracuje s různými významnými finančními firmami (Waldviertler Sparkasse von 1842 Jindřichův Hradec, S Morava leasing, GE Money Bank a.s. - dříve GE Capital Bank a.s.), s jejichž pomocí zajišťuje různé formy financování pro nové i starší stroje.

Pro zabezpečení lepší komunikace a služeb vznikla v roce 2004 dceřiná společnost Agrall Havlíčkův Brod s.r.o. V prodejní síti zajišťuje přímý styk se zákazníky v okresech Třebíč, Jihlava, Pelhřimov a Havlíčkův Brod. Sídlo firmy je v Havlíčkově Brodě, v čele stojí jednatel pan Václav Dobrý. Společnost funguje nezávisle na firmě Agrall a.s., zaměstnanců je 7.

Další dceřinou společností, která vznikla teprve v roce 2008 je Agrall servis a.s. Firma sídlí také v Havlíčkově Brodě. Jejím předmětem podnikání je především poskytovat služby pro zemědělství a pronájem těchto strojů. Jednatelem této společnosti je Ing. Zdeněk Jíra. Firma čítá v současné době 8 zaměstnanců.

Hlavním mottem společnosti je „záruka kvality“, což není pouze prázdná fráze. O strojích, které společnost distribuje na český trh platí, že cena rovná se kvalita

32

6.1 Organizační struktura společnosti Jak už jsem se v předchozí kapitole zmínila, společnost je tvořena mateřskou firmou a dvěmi dceřinými společnostmi. Každá společnost je řízena jednatelem. Všichni tito jednatelé řídí společnost v souladu se stanovami společnosti a obecně platnými právními předpisy.

V této podkapitole se zaměřím na organizační strukturu firmy Agrall zemědělská technika a.s. Dále se budu věnovat především náplni práce některých řídících pracovníků jednotlivých oddělení, a jejich krátkému představení.

Statutárním orgánem společnosti je představenstvo, respektive předseda

- Ing. Josef

Trávníček a místopředseda – Ing. Rudolf Kvapil. Další je Ing. Zdeněk Mrňa – člen představenstva.

Za společnost jedná představenstvo tak, že jedná samostatně buď předseda nebo místopředseda představenstva.

Členy dalšího orgánu, dozorčí rady, která má funkci dohlížet na působnost představenstva jsou: Hans-Jorg Mast, Werner Pohnitzer, Ing. Tomáš Kvapil.

Vrcholové vedení firmy Agrall zemědělská technika a.s., je tedy tvořeno pracovníky (majiteli), kteří se od běžných pracovníků s pracovní smlouvou liší mimo jiné i způsobem odměňování za vykonanou práci.

Jelikož společnost Agrall zemědělská technika spadá dle počtu zaměstnanců do kategorie středních podniků, není řízení v této organizaci složité. Funguje zde liniová organizační struktura. To znamená, že řízení je tvořeno liniovými prvky a liniovými vazbami, jsou zde jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými.

33

Všichni vedoucí pracovníci v podniku odpovídají za svá rozhodnutí a za výsledky činnosti svěřeného organizačního útvaru. K výkonu práce využívá management firmy zásady dělby práce a týmové práce, stejně tak i delegování pravomocí a odpovědností, ale i schopnosti přizpůsobit se – ve smyslu odpovědnosti všech členů vedení za prosperitu společnosti.

Kromě obecných povinností, odpovědností a práv pracovníků mají vedoucí pracovníci ještě další specifická práva a povinnosti, vyplývající z Organizačního řádu společnosti. Ten také definuje oblasti, za které mají jednotliví vedoucí pracovníci odpovědnost vyplývající z jejich funkcí.

Obr. č. 3: Organizační struktura společnosti Agrall zemědělská technika a.s.

Představenstvo

Vedoucí obchodního odd.

Produkt manažeři

Vedoucí ekonomického odd. ododd.

Vedoucí servisu

Servisní technici

Účetní

Zdroj: Vlastní práce autora

34

Vedoucí skladu

Pracovníci skladu

6.2 Obchodní oddělení společnosti Agrall zemědělská technika a.s. Jelikož je mým hlavním cílem bakalářské práce navrhnout vhodné vzdělávací aktivity, především v oblasti prodeje, budu se v této kapitole věnovat bližšímu představení obchodního oddělení společnosti Agrall zemědělská technika a.s.

V čele obchodního oddělení působí vedoucí Ing. Richard Pavka. Dle vlastních zkušeností musím konstatovat, že jako řídící pracovník společnosti vykonává svoji práci a manažerské funkce na výbornou. Působí autoritativním dojmem, je velice zodpovědný, pečlivý, dbá na manažerskou etiku a hlavně je velice pracovitý. V zaměstnání tráví pravidelně desítky přesčasových hodin týdně. Dbá také na to, aby byly dodržené veškeré podmínky, které jsou vnitropodnikovou směrnicí stanoveny.

I přestože je vedoucí obchodního oddělení

zodpovědným, striktním vedoucím, který vyžaduje především přesnost a pečlivost od svých kolegů, má ke svým podřízeným „humánní“ přístup, což považuji za nesmírně důležité. Nepůsobí tedy na své podřízené spolupracovníky jako stroj, který nařizuje a přikazuje různé pracovní úkoly, ale naopak dokáže všem vyjít vstříc. Mají-li zvláštní požadavky. Díky tomuto lidskému přístupu vládne ve společnosti příjemná přátelská atmosféra a oddělení funguje jako tým. Z toho vyplývá, že se jeho styl řízení je demokratický. Nadřízený je tedy méně direktivní, bere do úvahy názory a postoje členů podřízené skupiny, zakládá si na přesvědčování. Demokratický manažer dává také prostor podřízeným, podněcuje jejich angažovanost, iniciativu. Ve výsledku působí kladně na mezilidské vztahy.

Dalšími blízkými spolupracovníky jsou produkt manažeři, konkrétně je jich pět a marketingová pracovnice. Jelikož společnost nabízí široký program zemědělské techniky výrobců CLAAS a Vaderstad, každý manažer se věnuje prodeji od A do Z určitého druhu stroje.

35

Na základě analýzy nyní popíši základní činnosti obchodního oddělení : -

Tvorba ceníku: což se děje jednou za rok (obchodní rok společnosti Agrall zemědělská technika a.s. končí vždy 30. září a začíná 1. října).Vždy po jednání tzv. „Jahresgesprechu“ se zástupci hlavního německého dodavatele firmy Claas, kde se dohodnou na nákupních cenách , různých množstevních slevách, termínech dodání atd;

-

tvorba plánu prodeje;

-

tvorba nabídek, které jsou určeny pro potencionální nebo stávající zákazníky;

-

plánování přepravy vyrobených strojů od výrobce přímo k zákazníkovi;

-

získávání nových zákazníků;

-

marketingové aktivity (organizování veletrhů, předváděcích akcí pro zákazníky, prospekty, reklama, propagace, soutěže atd.);

-

vedení statistik prodeje;

-

jednání s dodavateli ( Claas, Vaderstad );

-

zajištění školení údržby stroje pro zákazníky;

-

dodavatelské vztahy;

-

reklamace a dokompletace strojů;

-

tvorba a evidence kupních smluv;

-

příprava podkladů pro fakturaci.

Dále bych Vám chtěla přiblížit běžný pracovní den vedoucího pracovníka obchodního oddělení ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s., Ing. Richarda Pavky.

Průběh pracovního dne vedoucího pracovníka obchodního oddělení nelze vypsat dle nějakého pracovního rozvrhu. Jelikož je tento obor velmi specifický, každý den se proto odvíjí různě a to dle skutečných požadavků a potřeb zákazníků či vedení firmy. Avšak určité pracovní povinnosti se v rámci každodenní práce manažera objevují pravidelně. Tyto každodenní pracovní povinnosti bych strukturovala do následujících bodů: -

rozbor uskutečněné práce za předchozí den;

-

porada se svými podřízenými pracovníky;

-

přerozdělení úkolů;

-

zpracování získaných informací z porady;

-

zpracování a kontrola nabídek;

-

realizace kupních smluv, které se tvoří individuálně; 36

-

příprava podkladů pro fakturaci;

-

komunikace s dodavateli;

-

rozbor práce a kontaktu na den následující.

Další průběh dne bývá velmi individuální, dle potřeby – jednání s potencionálními zákazníky, služební cesta přímo k zákazníkovi, zajišťování a kontrola probíhajících obchodů.

Ve firmě není zcela vyčleněn samostatný útvar či oddělení, které by se zvláště zabývalo personálním managementem. Proto je vedoucí pracovník zodpovědný za personalistiku ve svém oddělení. Má na starosti veškeré otázky týkající se svých podřízeních, jejich přijímání, odměňování, vzdělávání, propouštění aj.

6.3 Funkce manažera v obchodním oddělení Manažerské funkce ve společnosti vykonává také vedoucí obchodního oddělení. Mezi funkce, které musí Ing. Pavka, jakožto manažer a vedoucí pracovník plnit spadá například plánování.

Plánování v organizaci je jednou z významných funkcí řízení, je funkcí výchozí, protože podle mého názoru od jejího plnění se odvíjí celková činnost podniku. Plánování může být formalizované nebo neformální. V případě společnosti Agrall zemědělská technika a.s., se jedná o formalizované plánování, což znamená, že se plány společnosti především v oblasti prodeje určitým způsobem sepisují. Domnívám se, že je to vhodně zvolený způsob plánování, jelikož mezi jednotlivými plány nechybí kontinuita. A pokud jsou plány společnosti sepsány a propojeny, můžeme provádět důkladně zpětnou vazbu a následnou kontrolu, zda bylo plánu úspěšně dosaženo. Právě opakem formalizovaného plánování je neformální, zde se cíle a plány firmy vůbec nesepisují. Tento způsob se využívá především v malých podnicích.

37

Další manažerskou funkcí, kterou při své činnosti musí vedoucí obchodního oddělení vykonávat zcela jistě patří organizování. Díky malému počtu zaměstnanců v obchodním oddělení je organizování poměrně snadné. Jak už jsem zmínila ve společnosti funguje liniová organizační struktura. Jsou zde tedy jasné příkazy nadřízený podřízený. Především díky liniové organizační struktuře nemá podřízený pracovník problém určit, který příkaz od vedoucího má upřednostnit. Koordinace činnosti a rozdělování úkolů je tedy v kompetenci vedoucího oddělení, který zároveň plní funkce prospěšné pro rozvoj společnosti. Zajišťuje nové možné potencionální zákazníky, vede komunikaci a veškerá jednání s hlavními dodavateli. Podřízení pracovníci ve společnosti působí dále spíše jako poradci pro zákazníky a plní další úkoly zadávané vedoucím obchodního oddělení. Neustále organizovat podnik, respektive oddělení je nutností.

Vedení jako proces motivování a ovlivňování podřízených pracovníků patří také mezi výše uvedené funkce manažera (vedoucího obchodního oddělení). Tyto aktivity týkající se na jedné straně udržení zdravého týmového ducha, na druhé straně udržení dobrých obchodních vztahů jsou nezbytnou součástí řízení společnosti. Jako příklad pro udržení dobrých pracovních a obchodních vztahů pořádá obchodní oddělení různé předváděcí akce, exkurze do výrobních podniků předních dodavatelů společnosti Agrall zemědělská technika a.s.

Kontrola, další důležitá manažerská funkce. Je to proces monitorování činností, s cílem zjistit, zda byly jednotlivé činnosti uskutečněny podle plánu a zjistit, zda došlo k odchylkám, popřípadě zajistit jejich odstranění. Kontrola převážně vychází ze stanoveného plánu. Jelikož společnost Agrall zemědělská technika a.s. uskutečňuje formalizované plánování, je následná kontrola jednoduší.

Řízení probíhá způsobem jasných příkazů nadřízeného směrem k podřízeným. Řízení jako jednu z forem manažerských funkcí plní vedoucí obchodního oddělení dosahováním stanovených cílů. Mezi hlavní cíle společnosti Agrall zemědělská technika patří především udržení přední pozice na trhu a etablovat se na trhu s novými produkty.

38

7

Aktuální situace v oblasti vzdělávání ve společnosti

V této kapitole popíši stávající vzdělávací aktivity ve společnosti Agrall zemědělská technika a.s. Jelikož hlavním předmětem podnikání této společnosti je prodej, zaměřím se tedy na vzdělávání manažerů v obchodním oddělení.

V roce 2003 byl realizován ve společnosti jediný vzdělávací kurz s názvem Prodejní, komunikační a prezentační dovednosti, který byl určen právě pro produkt manažery. Kurz byl dvoudenní, vytvořený pražskou vzdělávací agenturou Merkury Group s.r.o. konkrétně pro firmu Agrall zemědělská technika a.s., formou tréninku. Společnost si výše uvedenou vzdělávací agenturu vybrala na základě kladných referencí a typ kurzu, který byl „ušitý přímo na míru“ pro tyto výhody: -

obsah a způsob tréninku je možné upravit podle specifických potřeb firmy;

-

problémy, které jsou během kurzu odhaleny, je možné vyřešit;

-

firemní semináře podporují spolupráci a vytváření týmů;

-

ušetří se čas spojený s cestováním na vzdálená místa;

-

možnost uspořádat seminář kterýkoli den v týdnu, tak aby účast pracovníků nenarušila chod firmy.

Agentura Mercury Group je poradenská společnost specializující se na poskytování služeb ve sféře výběru pracovníků pro české i mezinárodní společnosti, působící v Evropě a v zemích na Blízkém Východě. Společnost vstoupila na český trh v roce 1995 jako samostatný subjekt, který je propojen se svou kanceláří ve Velké Británii. Know-how získané odbornými konzultacemi ve Velké Británii je citlivě transformováno do českého prostředí s respektem na specifika českého trhu pracovních sil. Dále se věnuje pořádáním kurzů a jiným vzdělávacím aktivitám v oblasti rozvoje osobnosti.

V rámci vzdělávacích kurzů společnosti se manažeři v součastné době účastní pouze těch vzdělávacích aktivit, které se týkají převážně představení různých novinek a inovací v oboru zemědělské techniky. Děje se tak pouze jedou ročně, formou týdenních školení přímo u výrobce.

39

Z toho vyplývá, že oblasti vzdělávání nevěnuje v současné době společnost Agrall zemědělská technika a.s. žádnou pozornost.

Při podrobnější analýze jsem zjistila skutečnost, že nejlepší semináře spatřují vedoucí pracovníci v poradách, sezeních se svými podřízenými, kteří vidí problematiku z druhé strany a především v praxi. Podle mého názoru mají manažeři této firmy trochu zkreslené názory na vzdělávání a asi taky přesně neví, co si pod pojmem další vzdělávání představit. Nemusí se vždy jednat pouze o semináře, tréninky, ale můžeme se zaměřit také například na koučování, případové studie, hraní rolí aj. Myslím si, že pokud opravdu záleží manažerům na dalším vývoji společnosti, měli by se v prvé řadě zaměřit na svůj další profesní rozvoj.

7.1 Návrh vhodných vzdělávacích aktivit pro pracovníky společnosti Agrall zemědělská technika a.s. Společnost Agrall zemědělská technika a.s. je ve svém oboru podnikání velmi úspěšná. Myslím si, že nespoléhá na to, že si již vybudovala pozici lídra na trhu a snaží se pořád přicházet s novými, kvalitnějšími produkty a službami, kterými by si nejen udržela, ale i přilákala nové zákazníky. Na základě dosavadní analýzy navrhuji následující doporučení, která se týkají především dalšího efektivního vzdělávání manažerů v dané společnosti.

Úspěšný prodejce společnosti Agrall zemědělská technika a.s. by měl mimo znalostí, především technických, které se týkají konkrétních zemědělských strojů také umět současně poskytovat poradenské služby. Měl by mít detailní přehled o totožných produktech konkurenčních firem na trhu.

Na základě těchto skutečností navrhuji, aby pracovníci obchodního oddělení byli nadále proškolování přímo u výrobce, německé společnosti Claas, a švédské společnosti Vaderstad.. Tyto vzdělávací aktivity by se týkaly převážně nových a stávajících technologií v oboru zemědělské techniky.

40

Bohužel firma hledí u svých manažerů spíše na kvantitu než-li na kvalitu. Ale já se domnívám, že by společnost měla věnovat pozornost také kvalitě, způsobu jakým pracovník obchodního oddělení daný sortiment nabízí a prezentuje. Jelikož omyly a chyby jednoho prodávajícího mohou podstatným a dlouhodobým způsobem poškodit dobré jméno a image společnosti.

Společnost Agrall zemědělská technika a.s. využívá hlavně osobního prodeje. Tento typ prodeje je díky svému bezprostřednímu osobnímu působení velice účinný v ovlivnění zákazníka a schopnosti přesvědčit ho o přednostech nabízeného produktu. K přednostem osobního styku patří právě mnohem efektivnější komunikace mezi partnery. Prodávající se může lépe a bezprostředněji seznámit s reakcemi zákazníků a velice operativně a účinně na ně reagovat.

V této souvislosti bych se zaměřila na rozvoj komunikačních a prodejních dovedností pracovníků této firmy. Myslím si, že komunikace je zejména pro pracovníky v obchodním oddělení velmi důležitý prvek. Soustředila jsem se tedy na vzdělávací střediska, která nabízí kurzy související s komunikací.

Vybírala jsem z nabídky firem působících na českém trhu. Jako hlavní kritéria při výběru vhodných firem jsem si zvolila: nabízenou formu vzdělávání, sídlo firmy – dostupnost pro zaměstnance společnosti Agrall zemědělská technika a.s. a cenu za poskytované služby. Na základě těchto kritérií jsem vybrala následující firmy, jež poskytují vhodné vzdělávací aktivity v oblasti rozvoje komunikace. Jsou to:

Vzdělávací agentura TSM, spol. s r.o. Dukelská 117/12 682 01 Vyškov

Pro zařazení této firmy jsem se rozhodla z důvodů konkurence schopné ceny a také místa konání vzdělávacích kurzů, což je Brno. Dalším důležitým faktorem pro mou volbu bylo to, že firma je akreditovanou vzdělávací institucí Ministerstvem vnitra ČR v souladu se zákonem č. 312/2002 Sb. [20]

41

Velkou výhodou agentury je, že realizuje semináře nejen ve svých přednáškových sálech, v Brně, Olomouci, Ostravě, Plzni, Praze, Svitavách, Ústí nad Labem, Vyškově, ale i přímo ve firmách, na různých místech ČR.

Oblast školené tématiky: -

ekonomická oblast;

-

právní oblast;

-

celní problematika;

-

personální oblast;

-

obce, městské úřady;

-

školy;

-

ostatní neziskové organizace;

-

rozvoj osobnosti (jazykové kurzy, komunikace se zákazníkem, umění vést rozhovor, asertivity, manažerské dovednosti…);

-

stavební problematika;

-

specializované semináře.

Pro manažery společnosti Agrall zemědělská technika a.s. bych vybrala u této agentury kurz s názvem Komunikovat efektivně. Seminář je určen všem, kdo chtějí pracovat na svých komunikačních dovednostech a vylepšit je, a to jak v profesní sféře, tak i ve svém soukromém životě. Motivační formou rozvíjí individuální schopnosti účastníka v souboru interaktivních psychoher a poznávacích testů. Je kladen důraz na individuální přístup a potřeby účastníků. Základní dva bloky semináře (verbální a neverbální komunikace) jsou zaměřeny na: Určení komunikačního typu (test), rozdílné prvky komunikace mužské a ženské, hra Rodokmen, hra Strategie, hra Gesta. Efektivní formy komunikace (test empatie, určení zlozvyků a chyb, jichž se v komunikaci dopouštíme, trénink aktivního naslouchání, hra Ucho). Problematické komunikační typy (klientů) a žádoucí formy komunikace s nimi (dle individuálních požadavků, test sebeprosazení, hra Principál). Zvládání konfliktních situací, základy asertivních technik a jejich nácvik (hra Rukavice, hra Lešení, hra Aréna). Syndrom vyhoření (test, relaxace, nácvik relaxací). Diskuse. Kurz je jednodenní, místo konání je Brno. Cena vybraného kurzu je 2 000,- Kč.

42

Intelekt CZ, v.o.s Cejl 37/62 602 00 Brno INTELEKT CZ je vzdělávací institucí akreditovanou MV, MŠMT a MPSV. Staví na dlouholetých předchozích zkušenostech z oblasti tvorby a organizování vzdělávání dospělých jak v oblasti veřejné správy, dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, rozvoj a vzdělávání manažerů. Pozornost agentury se soustřeďuje na výběr lektorů, kteří své bohaté znalosti a hlavně praktické zkušenosti chtějí a dokáží předat účastníkům kurzů a seminářů. [9] Pro zařazení této organizace dalšího vzdělávání manažerů jsem rozhodla kvůli jejímu sídlu v Brně, dalším důvodem je její dlouhá tradice a kvalita výuky. Zde bych vybrala pro manažery společnosti Agrall zemědělská technika a.s. kurz s názvem Komunikace. Cílem semináře je upevnění komunikačních dovedností a prezentačních techniky, ujasnění konkrétních vztahů s veřejnosti, zorientování se v krizové komunikaci, zvládání námitek a přesvědčovacích technik, argumentů. Základní obsah semináře: druhy komunikace, hlavní cíle, úkoly komunikace s veřejností, krizová komunikace, technika přesvědčování a zvládání námitek. Diskuse, případová studie. Délka kurzu je 7 hodin, místo konání je Brno, cena je 1 600 Kč. V ceně kurzu je zahrnuto také občerstvení a káva.

Zařadit následující organizaci do programu vzdělávání manažerů, jsem se rozhodla na základě nízké ceny, místa konání, dobrých doporučení, kvality výuky, která je zaručena vysoce kvalifikovanými přednášejícími.

MEK-IN, s.r.o. Třískalova 11 638 00 Brno – Lesná

MEK-IN je moderní, dynamická a neustále se rozvíjející společnost, která disponuje kolektivem profesionálních projektových manažerů a velmi zkušených lektorů z řad špičkových odborníků. K veškerým akcím přistupují individuálně. Pracují podle systému managementu jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2000. [12]

43

Z nabídky této organizace bych doporučila pro společnost Agrall zemědělská technika a.s. hned několik kurzů, které by mohly přispět k dalšímu rozvoji manažerů v dané firmě a to v oblasti prodejních a prezentačních dovedností.

Seminář s názvem Profesionální obchodník je vhodný právě pro vedoucí pracovníky z oblasti obchodní sféry, přímé prodejce, obchodní zástupce atd. Napomáhá dozvědět se, co všechno ovlivňuje úspěšné obchodní jednání, naučí absolventy přesvědčivě mluvit a jednat. Nabízí možnost zapojit se do modelových situací, které jsou nahrávány a poté konzultovány. Obsah kurzu je následující: -

co je to prodej, přitahování pozornosti;

-

kladení otázek;

-

přínos pro zákazníka, důkazy;

-

touha, předběžné uzavření;

-

námitky, motivace, úloha ceny;

-

nadšený přístup, uzavření obchodu.

Dalším seminářem z nabídky této organizace je kurz s názvem Psychologie prodeje, jehož součástí je opět videoanalýza. Obsah semináře: -

sebepojetí a sebeúcta, pozitivní myšlení;

-

strach z odmítnutí kontra strach ze selhání;

-

zákon kauzality, zákon hromadění;

-

technika duševního nácviku;

-

kladení otázek a naslouchání;

-

budování vztahu se zákazníkem;

-

profesionální vystupování;

-

motivátory a demotivátory;

-

jak reagovat na námitky;

-

techniky uzavírání prodeje.

Velice přínosný bude také pro manažery, kteří zabezpečují ve firmě Agrall zemědělská technika a.s. např. školení pro zákazníky, prezentace, seminář Prezentační dovednosti. Obsah semináře: -

příprava prezentace;

-

psychologická příprava prezentátora; 44

-

typy posluchačů, analýza publika;

-

verbální příprava, práce s hlasem;

-

primary thinking style;

-

neverbální komunikace;

-

motivace klientů;

-

reakce na námitky, včetně velmi negativních.

Semináře bývají z pravidla jednodenní, ceny se pohybují okolo 2 500 Kč.

TOP VISION s.r.o. Uruguayská 17 120 00 Praha 2

Tuto firmu jsem vybrala zejména kvůli faktům, že nabídkou svých služeb pokrývá celou ČR, ceny jejich služeb jsou ve srovnání s jinými firmami relativně nejnižší a navíc poskytují interní vzdělávací a rozvojové programy na míru, které přizpůsobí požadavkům a potřebám každé firmy. Zároveň nabízí ucelené tématické programy, které podpoří obchodní cíle společnosti a přinesou viditelné výsledky ve všech klíčových oblastech.

Organizace působí na trhu rozvoje manažerů již od začátku roku 2001. Ročně připraví více než deset velkých manažerských fór, přes 200 otevřených tréninkových a seminárních dnů. Disponuje nejširší a nezávislou sítí manažerů, expertů a lektorů v České republice. Vysokou úroveň dokládá mezinárodní certifikát společnosti IES (International Education Society). Oceňuje kvalitu jak obsahu kurzů a volby lektorů, tak společnosti jako celku. [19]

ACZ, spol. s r.o. Na Hetmance 300/7 150 07 Praha 5 – Jinonice

Agentura ACZ, spol. s r.o. byla založena v roce 1995 jako americko-česká společnost. V roce 2002 se začala věnovat pořádáním kurzů a jiným vzdělávacím aktivitám a rozvojem osobnosti. Z nabídky této společnosti bych se přikláněla k semináři s názvem Psychologie prodeje. V něm se účastník seznámí se strategiemi smlouvání a jak správně přesvědčovat a

45

motivovat zákazníka. Kurz se zaměřuje i na rozvoj empatie jako základní schopnosti pro rozeznání potřeb zákazníka. Jedná se o dvoudenní kurz, cena je 2 400 Kč. [1]

EFEKT Vzdělávací agentura Slévačská 497 198 00 Praha 9

Efekt je vzdělávací a poradenská agentura, pečující o rozvoj lidských zdrojů. Vzdělávací a poradenskou činnost v oblasti rozvoje lidských zdrojů se zabývá od roku 2001. Z jejich nabídky bych využila semináře Obchodní a prodejní dovednosti, který obsahuje: -

zákaznická orientace a klientský přístup;

-

potřeby zákazníků;

-

příčiny spokojenosti a nespokojenosti zákazníků;

-

typologie zákazníků a vhodný styl jednání;

-

fáze prodejního rozhovoru;

-

prezentace produktu;

-

prodejní argumentace;

-

kupní signály;

-

námitky a jejich optimální zvládání;

-

prodejní taktiky;

-

techniky vyjednávání. [2]

Cena kurzu je 2 700 Kč.

Tutor, s.r.o. Veveří 10 602 00 Brno

Cílem společnosti Tutor je nabídnout každému zákazníkovi co nejširší nabídku vzdělávání prvotřídní kvality dle jeho potřeb a přání. Využívají nejnovější výukové metody, profesionální a přátelský tým lektorů, perfektní organizační zajištění výuky a především klientský přístup. Jako výukovou metodu používá tzv. Kolbův styl učení, jde o moderní přístup ke vzdělávání. Jeho podstatou je důsledné dodržování těchto zásad: 1. Nejlepší zážitek na vlastní kůži – hledání co nejkonkrétnější situace, které vychází ze života a z praxe. 46

2. Namísto manipulace samostatnost – středem všech aktivit je účastník. Trenér ho rozmanitými způsoby vtahuje do procesu učení. O jeho tempu rozhoduje sám, svými výkony. Trénink funguje na takzvaném „aha efektu“. Všechno, co objevíme sami, přijímáme spontánně a daleko lépe a rychleji si to zapamatujeme. Přirozeně vás to pak daleko více motivuje k dosažení cíle, nemáte pocit nátlaku či manipulace. Neučíte se s odporem, ale naopak s chutí a radostí. A na výsledku je to znát. [21]

Z nabízených seminářů je vyhovující kurz Prodej a prodejní dovednosti, obsah semináře: -

efektivní prodávání a efektivní komunikace pro úspěšný obchod;

-

základní techniky prodejních dovedností;

-

současná problematika obchodu;

-

znalost interakce;

-

komunikační dovednosti;

-

role osoby prodejce;

-

typy zákazníků, jejich potřeby a motivy;

-

proklientský přístup v prodeji.

Kurz je dvoudenní, cena zahrnuje oběd a občerstvení a činní 5 499 Kč.

Vzdělávací středisko Ing. Pavel Štohl Václavské náměstí 132/6 669 02 Znojmo

Domnívám se, že jazyková vybavenost manažerů společnosti Agrall zemědělská technika a.s. je spíše na průměrné úrovni. Vzhledem k tomu, že výhradními dodavateli této firmy jsou zahraniční partneři, pokládám za velmi důležité perfektní znalosti cizího, ať už německého či anglického. Proto jsem se rozhodla pro zařazení této organizace do programu vzdělávání zaměstnanců firmy Agrall zemědělská technika a.s a vybrala pro ně některý z jazykových kurzů.

Vzdělávací středisko zaujímá široké pole působnosti v oblasti dalšího rozvoje osobnosti. Má dlouholetou tradici a díky vysoce kvalifikovaným lektorům je zárukou vysoké kvality. Nabízí rekvalifikační kurzy, účetní a daňové semináře, počítačové kurzy a odpolední a večerní jazykové kurzy. Cena kurzu činní cca 3 200,- Kč. 47

Charakteristika jazykových kurzů: -

důraz je kladen na to, aby se účastníci uměli domluvit;

-

přednášející erudovaní lektoři;

-

délka kurzu – 68 vyučovacích hodin;

-

výuka probíhá ve skupinách, max. 16 účastníků. [18]

7.2 Vzdělávací aktivity při výkonu zaměstnání V předchozí kapitole jsem se zaměřila na vzdělávání manažerů společnosti Agrall zemědělská technika a.s. mimo pracoviště. Existují však metody dalšího vzdělávání pracovníků přímo na pracovišti. Proto bych nyní chtěla navrhnout další vhodné aktivity vzdělávání při výkonu práce, které by měl aplikovat především vedoucí pracovník obchodního oddělení dané společnosti. Vytipoval jsem tedy pro pracovníky dané společnosti následující metody.

Velice vhodnou metodou spatřuji v demonstrování. Je to metoda při níž vedoucí pracovník říká a ukazuje svým podřízeným, jak mají dělat svou práci a okamžitě jim umožní, aby si vše sami zkusili. Je to jistě jedna z nejpoužívanějších metod vzdělávání. Vzdělávaná osoba je při ní aktivně zapojena. Zpětná vazba se jistě dostaví, pokud nadřízený metodu uplatňuje vhodným způsobem, jasně sděluje a ukazuje jaké výsledky byly dosaženy a jak lze práci zlepšit. Tato metody je určitě vhodná například při příchodu nových zaměstnanců do firmy.

Koučování další vhodná metoda založená na vztahu dvou lidí, v našem případě nadřízený – podřízený. Používá se k rozvoji individuálních dovedností, znalostí a postojů. Koučování se stává nejefektivnější, jestliže se může uskutečňovat neformálně, jako součást procesu řízení nebo vedení týmu. Koučování se tvoří např. pomocí: -

pomáhání podřízeným, aby si uvědomili, jak pracují a co se musí naučit;

-

kontrolované delegování;

-

využívání každé situace jako příležitosti k učení se a vzdělávání;

48

-

usměrňování v tom, jak vykonávat určité pracovní úkoly, ale vždy takovým způsobem, aby se spíše podřízeným pomáhalo s učením, než abychom je násilně přesvědčovali o tom, co a jak mají dělat.

Ve společnosti Agrall zemědělská technika ji můžeme uplatnit v souvislosti s "výchovou" svého zástupce, například zástupce vedoucího obchodního oddělení.

Projekty, jsou v hrubých rysech zpracované studie nebo úkoly, které mají účastníci vzdělávání dodělat, často na základě obecných pokynů svého vzdělavatele (nadřízeného) nebo manažera. Například pro absolventy, nové spolupracovníky může být projekt praktickým cvičením, při němž se na nich žádá, aby se snažili něco nového navrhnout. Projekty poskytují vzdělávaným příležitost vyzkoušet si to, co se naučili a zároveň si prohloubit své zkušenosti. Na projektu obvykle pracuje skupina lidí.

Mentoring, v praktickém provádění mentoringu jde obvykle o to, že si pracovník svého mentora, svůj vzor, zvolí sám z nadřízených kolegů, kterých si pro jejich odborné i lidské vlastnosti váží. Tato volba odlišuje mentoring od koučování, kdy právě kouč je pracovníkovi přidělen. Účelem mentoringu je doplňovat učení se při výkonu práce, které je vždy nejlepším způsobem osvojování si konkrétních dovedností a znalostí, které držitel určitého pracovního místa potřebuje. Mentoring rovněž doplňuje formální vzdělávání tím, že nabízí vzdělávanému individuální vedení od zkušeného manažera nebo odborníka, který je dobře informovaný o organizaci. Mentoři poskytují svému chráněnci například: -

vedení v tom, jak dosáhnout nezbytných znalostí a dovedností, potřebných pro výkon nové práce;

-

informace, jak zvládnout všechny administrativní, odborné či mezilidské problémy, s nimiž se jedinec setkává, zvláště v ranných fázích své kariéry;

-

informace o podnikové kultuře;

-

pomoc v záležitostech projektů – správným způsobem orientovat.

49

Závěr Mezi cíle mé bakalářské práce spadalo jednak nahrnout vhodné vzdělávací aktivity pro společnost Agrall zemědělská technika a.s. a následně vytipovat vzdělávací střediska, u kterých by byly aktivity realizovány.

V kapitole 7.1 jsem tedy navrhla vhodné vzdělávací aktivity, především pro pracovníky obchodního oddělení dané firmy. Jelikož hlavní podnikatelskou činností organizace je prodej zemědělské techniky a originálních náhradních dílů zahraničních výrobců CLAAS a Vaderstadt. Mezi oblasti, ve kterých by se měli manažeři neustále vzdělávat a rozvíjet patří především komunikace, prodejní dovednosti, psychologie prodeje, prezenční dovednosti a v neposlední řadě velice důležitý prvek, kvalitní jazyková vybavenost. Jelikož firma úzce spolupracuje se zahraničními dodavateli a také významnými zahraničními odběrateli.

Agentury, u kterých by se navrhované vzdělávací aktivity realizovaly jsem vybírala především na základě přijatelných cen. Cenové rozpětí bylo od 2 000,- Kč do 5 500,- Kč. Další kritérium bylo místo konání, pro zaměstnance by bylo nejvhodnější Brno, vzhledem k vzdálenosti. Také hrálo velkou roli doporučení, kterých jsem si přečetla nepřeberné množství také kvalita a obsah semináře.

Vzhledem k tomu, že jsem se v kapitole 7.1 zaměřila pouze na vzdělávání manažerů pouze na pracovišti, následující kapitola 7.2 byla věnována návrhům vhodných metod dalšího rozvoje a vzdělávání pracovníků při výkonu práce. Metody, které pokládám za přínosné pro zaměstnance společnosti Agrall zemědělská technika a.s. je jistě koučování, mentoring s ohledem na předávání zkušeností služebně starších kolegů nově příchozím. Další přínosná metoda je projekt a demonstrování, kde si firma může například přezkoušet znalosti a dovednosti svých zaměstnanců nebo nově příchozích.

50

Použité zdroje [1]

http://www.aczprace.cz/App-Themess/Default/img/banner.html

[2]

http://www.agentura-efekt.cz/

[3]

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada , 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

[4]

ARMSTRONG, M. a kol. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

[5]

BĚLOHLÁVEK, F.a kol. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 646 s. ISBN 80-85839-45-8.

[6]

DRUCKER, F. P. To nejlepší z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.

[7]

FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9.

[8]

FORET, M.a kol, T. Marketing základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6.

[9]

http://www.intelektcz.cz/index.php?page=view_page_stranka=9id_language=1

[10]

KOTLER, F. Marketing od A do Z. 1. vyd. Praha: Managament Press, 2003. 203 s. ISBN 80-7261-082-1.

[11]

KUBEŠ, M. a kol. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 184 s. ISBN 80-247-0689-9.

51

[12]

http://www.mek-in.cz/idex.php

[13]

NULOVÁ, M.a kol. Management. 1. vyd. Karviná, 2004. 267 s. ISBN 80-7248240-8.

[14]

PITERA, Z. Podnikový management. 1. vyd. Praha: Aspi, 2008. 296 s. ISBN 97880-7357-372-0.

[15]

PORVAZNÍK, J. Celostný manažment. 1. vyd. Bratislava: Sprint, 1999. 493 s. ISBN 80-88848-36-9.

[16]

PROKOPENKO, J. a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 631 s. ISBN 80-7169-252-6.

[17]

ROBINS, P. S. a kol. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 80247-0495-1.

[18]

http://www.stohl-znojmo.cz/images/skola.jpg

[19]

http://www.topvision.cz/

[20]

http://www.tsmvyskov.cz/PICS/jsme-tu-pro-vas.gif.

[21]

http://tutor.cz/

[22]

ŘEŠETKA, M. Anglicko – český, česko – anglický slovník. 3. vyd. Olomouc: Fin, 1999. 577 s. ISBN 80-86002-62-4.

[23]

VEBER, J.a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6.

[24]

VODÁK, J. a kol. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7.

52

Seznam obrázků Obr. č. 1 Grafické zobrazení subjektu a objektu managementu…………………………...11 Obr. č. 2 Pojetí vůdcovské role manažera…………………………………………………17 Obr. č. 3 Organizační struktura společnosti Agrall zemědělská technika a.s……………..32

53