Ontwikkeling financiële functie Achtergrond; Onderzoek Onderzoek naar het gebruik van intuïtie door controllers Control en intuïtie: gaat dat wel samen? De klassieke sturingsvisie werkt in de praktijk zelden en de bedrijfseconomische rationaliteit kent ernstige beperkingen in de controllerspraktijk. Daarom wordt persoonlijke effectiviteit en het gebruik van intuïtie de laatste tijd steeds vaker als basisvoorwaarde of zelfs als alternatief opgevoerd om de effectiviteit van controllers te waarborgen. Uit onderzoek naar het gebruik van intuïtie door controllers blijkt dat een goed gebruik van intuïtie ervaring vereist. Controllers die gebruik maken van intuïtie vonden in de simulatie bovendien vaker de meest essentiële verklaring dan hun collega’s die het rationele analyse model volgden. Rick Anderson Dr. Rick Anderson is als lector Controlling verbonden aan Hogeschool InHolland Illustratie: Leon Mussche Om controllers bij te staan zijn de laatste decennia talrijke controlmodellen en -concepten ontwikkeld. Deze modellen fungeren soms als aandachtsgebieden, soms als checklijsten, maar beogen doorgaans ook causale verbanden bloot te leggen: in alle gevallen zouden deze modellen moeten leiden tot een betere beheersing opdat de organisatie ‘in control’ komt en blijft. Het ene model is daarbij concreter dan het andere. De balanced scorecard is feitelijk zo’n model dat beoogt de strategie van een organisatie te operationaliseren naar een viertal aandachtsgebieden. Het management zal deze aandachtsgebieden moeten vertalen naar kritische succesfactoren die in de gaten gehouden moeten worden, wil de organisatie uiteindelijk haar strategie realiseren. De COSO-kubus is een ander voorbeeld van een controlmodel dat de aandacht vestigt op een aantal activiteiten die in het kader van risicomanagement periodiek verricht moeten worden om als organisatie in control te blijven. Bedrijfseconomische werkelijkheid In de praktijk loopt de implementatie van dit soort modellen nogal eens tegen problemen op. Zo worden rapportages niet altijd even goed gelezen, worden doelstellingen bewust abstract gehouden, is een objectieve en onafhankelijke vorm van controle en toezicht niet altijd mogelijk en heeft het aan- en bijsturen van managers nogal eens last van exogene factoren die te pas en te onpas ten tonele worden gevoerd. Algemeen geformuleerd, gaan de meeste modellen volledig voorbij aan het bestaan van individuele doelstellingen en voorkeuren van mensen die soms haaks kunnen staan op de organisatiebreed geformuleerde doelstellingen. Het handelen van mensen laat zich echter beter verklaren vanuit juist deze individuele doelstellingen. Als naar het werk van controllers wordt gekeken, valt op dat niet alleen de controlmodellen soms tekort schieten, maar dat ook het handelen van controllers minder bedrijfseconomisch is dan wel eens verondersteld wordt. Controllers hebben immers niet altijd tijd om dossiers grondig bedrijfseconomisch te analyseren, terwijl voor sommige beslissingen de bedrijfseconomische discipline ronduit invalide is. De beslissing om managers meer budgettaire vrijheidsgraden toe te kennen, maar ook het inschatten van bijvoorbeeld risico’s, zijn immers overwegingen die niet bedrijfseconomisch genomen kunnen worden. Daarnaast suggereert een bedrijfseconomische afweging, dat niet alleen de lasten, maar ook de baten van een bepaalde beslissing gekwantificeerd kunnen worden. Het zal duidelijk zijn dat reputatie, good will, consumentenvertrouwen, maar ook maatschappelijke baten, niet eenvoudig zijn te kwantificeren. De ervaren controller in de praktijk laat zich dan ook lang niet altijd door zijn bedrijfseconomische principes leiden en vaart doorgaans een koers die zich eerder door gevoel, vertrouwen, inschattingsvermogen en intuïtie laat kenmerken. De grenzen van de bedrijfseconomische rationaliteit worden steeds evidenter met als gevolg dat een toenemende belangstelling is ontstaan voor het gebruik van intuïtie (Sadler-Smith en Shefy, 2004).
Wat is intuïtie Tijd dus om een onderzoek te verrichten naar het gebruik van intuïtie door controllers. Intuïtie is te omschrijven als de mogelijkheid om kennis direct te verkrijgen zonder gebruik te maken van rationaliteit (Overend, 2007). In de meeste definities komt terug dat intuïtie betrekking heeft op het verkrijgen van kennis en informatie die voor een bepaalde beslissing kan worden gebruikt, maar die niet volgens het synoptisch rationele model wordt ingezet. Ten behoeve van het onderzoek werd de definitie van Dane en Pratt aangehouden waarbij intuïtie wordt omschreven als ‘a nonconscious process involving holistic associations that are produced rapidly, which result in affectively charged judgments’ (Dane en Pratt, 2007). Holistisch verwijst naar het proces waarbij verschillende ervaringen, data en expertises simultaan worden ingezet. De rationele weerstand tegen intuïtie komt voort uit het denkbeeld dat intuïtie en rationaliteit tegengesteld zijn. Een dergelijke dichotomie gaat echter voorbij aan het feit dat intuïtie gebaseerd is op een ervaring in analyse, probleemoplossend vermogen en implementatie (Isenberg, 1984). Rationele analyse en intuïtie vullen elkaar dan ook aan en zullen elkaar scherp moeten houden (Mintzberg, 2000). Welhaast ieder onderzoek naar intuïtie gaat uit van een relatie tussen de aard en de context van het object van besluitvorming en het effectief gebruik van intuïtie of juist van rationele analyse. Ander onderzoek bevestigt de gedachte dat intuïtie eerder met succes gebruikt wordt in situaties die minder gestructureerd zijn en waarbij de data die gebruikt moeten worden minder duidelijk en volledig aanwezig zijn (Burke en Miller, 1999; Dane en Pratt, 2007). In navolging hiervan wordt door de meeste auteurs gesteld dat intuïtie goed gebruikt kan worden bij complexe situaties, waarbij de informatie slechts deels beschikbaar is (Miller en Ireland, 2005). Gelet op het feit dat de complexiteit van besluitvorming toeneemt naarmate managers hiërarchisch hoger werkzaam zijn, wordt soms gesteld dat intuïtie ook meer en effectiever wordt gebruikt door topmanagers in vergelijking met managers die werkzaam zijn op het middenniveau van een organisatie (Hayashi, 2001). Daarnaast vereist intuïtie ervaring met en kennis van het object van besluitvorming. Ervaring en intuïtie Het onderscheid tussen ervaring en intuïtie is complicerend voor de operationalisatie van onderzoek naar intuïtie. Enerzijds vereist een effectief gebruik van intuïtie ervaring, anderzijds zijn de begrippen niet hetzelfde. Sadler-Smith en Shefy stellen dat intuïtie uit zowel ervaring als gevoel bestaat, hetgeen het onderscheid tussen ervaring en intuïtie bijna onmogelijk maakt. Een extra complicatie is dat ervaren managers en controllers meer gebruik maken dan hun minder ervaren collega’s, hetgeen het onderscheid tussen intuïtie en ervaring verder bemoeilijkt (Sadler-Smith en Shefy, 2001). Toch kan een oplossing gevonden worden voor het probleem intuïtie te onderscheiden van ervaring. Klein betoogt dat juist in situaties die niet geheel corresponderen met eerdere ervaring en eerdere patronen, medewerkers gaan omzien naar verdere aanwijzingen en data om de situatie te analyseren en te interpreteren. Onder dit soort omstandigheden kan intuïtie zeer waardevol zijn om bestaande kennisschema’s aan te passen en om veronderstelde relaties te herdefiniëren (Klein, 2003; Klein, Jenkins en Johnson, 1997). Waar ervaring zich laat illustreren door een proces van deductie, laat intuïtie zich eerder kenmerken door een proces van inductie. Het feit dat voor een goed gebruik van intuïtie een zekere ervaring noodzakelijk is, wijst op het gegeven dat het basis kennisschema voldoende ontwikkeld moet zijn. Gesteld kan verder worden dat het gebruik van intuïtie in de hand wordt gewerkt of zelfs wordt geforceerd onder tijdsdruk. Naarmate de tijd voor een bepaalde taak wordt verkort, wordt minder mogelijkheid voor een rationele analyse geboden en zal dus sneller een beroep op intuïtie moeten worden gedaan. Feitelijk wordt met het opvoeren van de tijdsdruk de mogelijkheid ontnomen om de complexiteit van een situatie te reduceren. Conclusies
Controlmodellen, zoals een balanced scorecard of het COSO-model om risico’s te beheersen zijn in de praktijk niet altijd even goed te implementeren. Doelstellingen worden soms bewust abstract gehouden en verschuiven door de tijd heen, terwijl het ook nog wel eens wil ontbreken aan het vermogen om frequent en adequaat te registreren, te meten, te vergelijken en bij te sturen. Daarnaast kent het bedrijfseconomische denken binnen complexere organisaties haar grenzen. De veronderstellingen van de bedrijfseconomische rationaliteit zijn in de dagelijkse praktijk van controllers doorgaans minder valide en de vraag rijst dan, hoe controllers analyseren en uiteindelijk beslissingen nemen. In de praktijk blijkt dat controllers mede gebruik maken van intuïtie. Intuïtie is daarbij te omschrijven als een minder bewust denk- of besluitvormingsproces waarbij inductief associaties worden gemaakt. Hierin kan intuïtie onderscheiden worden van ervaring. Bij het gebruik van ervaring wordt deductief vanuit een gedachtenschema gewerkt, terwijl bij het gebruik van intuïtie inductief nieuwe gegevens associatief worden toegevoegd aan zo’n schema. De literatuur op dit gebied geeft aan, dat het gebruik van intuïtie echter een ruime ervaring vereist. Kennelijk moet het basis gedachtenschema voldoende ontwikkeld zijn om een adequaat gebruik van intuïtie te maken. Verder wordt door de bestudeerde auteurs doorgaans gesteld, dat intuïtie en rationaliteit elkaar zouden moeten aanvullen en elkaar niet kunnen vervangen. Tot slot wordt het gebruik van intuïtie bevorderd of zelfs geforceerd door tijdsdruk, hetgeen in het leven van controllers vrij herkenbaar is. Het onderzoek (zie hiernaast) wijst uit, dat een goed gebruik van intuïtie door controllers ervaring vereist. Zo maken ervaren controllers meer en beter gebruik van hun intuïtie dan hun minder ervaren collega’s. Ook kon de hypothese bevestigd worden dat het gebruik van intuïtie toeneemt, naarmate de tijd die voor een analyse beschikbaar is afneemt. Verder kan geconcludeerd worden dat controllers die intuïtief een analyserichting hebben gekozen, deze vervolgens rationeel doorzetten. In die zin vullen intuïtie en rationele analyse elkaar aan in de praktijk van controllers. Tot slot wijst het onderzoek uit, dat controllers die gebruik maken van intuïtie vaker de meest essentiële verklaring vonden dan hun collega’s die het rationele analyse model volgden. Hiermee zij niet gesteld, dat het gebruik van intuïtie tot betere beslissingen en conclusies leidt in de praktijk van controllers. Wel zij gesteld, dat het gebruik van rationele analyse alleen niet altijd tot betere resultaten hoeft te leiden. ‘Rationele analyse en intuïtie vullen elkaar aan’ ‘Goed gebruik van intuïtie vereist ervaring’ Literatuur Blattberg, R.C., Hoch, S.J., Database models and managerial intuition: 50% model + 50% manager, Management Science, nr. 36, 1990. Burke, L.A., Miller, M.K., Taking the mystery out of intuitive decision-making, Academy of Management Executive, nr. 13, 1999. Dane, E., Pratt, M. G., Exploring intuition and its role in managerial decision-making, Academy of Management Review, 32, 2007. Das, T.K., Teng, B.S., Cognitive biases and strategic decision processes: An integrative perspective, Journal of Management Studies, nr. 36, 1999. Hayashi, A.M., When to trust your gut, Harvard Business Review, febr., 2001. Hodgkinson, G., Sadler-Smith, E., Complex or unitary? Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 76, 2003. Isenberg, D.J., How senior managers think, Harvard Business Review, november, 1984. Klein, G., (2003), Intuition at work: Why developing your gut instincts will make you better at what you do, New York, Currency Doubleday. Klein, G., Jenkins, M., Johnson, G., Entrepreneurial intentions and outcomes: a comparative causal mapping study, Journal of Management Studies, nr. 34, 1997. Miller, C.C., Ireland, R.D., Intuition in strategic decision making: Friend of foe in the fast-paced 21st century?, Academy of Management Executive, 2005, nr. 1. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Pearson Education, 2000.
Overend, B., Applying intuition to business, Electronic Business Review, www.banffleaderschip.com, 2007. Reber, A.S., Implicit learning and tacit knowledge: An essay on the cognitive unconscious, New York, Oxford University Press, 1993. Sadler-Smith, E., Shefy, E., The intuitive executive: Understanding and applying ‘gut feel’ in decisionmaking, Academy of Management Executive, nr. 4, 2004. Sadler-Smith, E., Shefy, E., Developing Intuitive Awareness in Management Education, Academy of Management Learning & Educating, juni 2007. Sinclair, M., Ashkanasy, N.M., Intuition, Management Learning, nr. 3, 2005.
Ontwikkeling financiële functie Onderzoek Simulatie financiële problemen bij de gemeente Argus Onderzoek: het gebruik van intuïtie door controllers Afgelopen zomer is het gebruik van intuïtie door controllers onderzocht. In een simulatie moesten de deelnemende gemeentecontrollers de financiële bedrijfsvoering van de gemeente Argus analyseren. De financiële situatie van deze fictieve gemeente is redelijk dramatisch, de vraag aan de controller is welke verklaringen hij of zij hiervoor kan aandragen. Het onderzoek naar gebruik van intuïtie gaat ervan uit, dat ervaring meer deductief wordt ingezet, terwijl intuïtie meer inductief werkt. Daarnaast gaat het ervan uit, dat intuïtie wordt geforceerd door de tijdsdruk te verhogen. Tot slot betrekt het onderzoek de stelling, dat intuïtie effectiever kan worden ingezet, naarmate men meer expertise en ervaring heeft opgedaan met betrekking tot het object van besluitvorming. Vanuit deze uitgangspunten zijn de participanten in vier groepen verdeeld. De eerste splitsing betreft ervaren versus minder ervaren controllers. Onder ervaren controllers worden controllers gerekend die meer dan tien jaar werkervaring hebben als gemeentecontroller. Minder ervaren controllers hebben minder dan drie jaar werkervaring als gemeentecontroller. Het tweede onderscheid betreft de tijd die men voor de analyse krijgt. De eerste groep mag zich (individueel) maximaal drie uur buigen over de case, de tweede groep slechts twintig minuten. De categorisering van participanten wordt duidelijk in tabel 1. Figuur 1. De categorisering van participanten Ervaren controllers (> 10 jaar werkervaring) Analyse mag maximaal 3 uur 15 duren Analyse moet verricht zijn 15 binnen 20 minuten
Minder ervaren controllers (< 3 jaar werkervaring) 15 15
Iedere categorie kent vijftien participanten. De verwachting is, dat ervaren controllers effectiever gebruik zullen maken van hun intuïtie en dat het gebruik van intuïtie zal worden bevorderd door tijdsdruk. Financiële problemen gemeente Argus De controller speelt in de simulatie de rol van gemeentecontroller van een fictieve gemeente (Argus). Deze gemeente verkeert in de zomer van 2009 in grote financiële problemen. De begroting 2010 wil maar niet sluiten en hij moet op zoek naar verklaringen voor de dramatische financiële ontwikkelingen. De vraag aan de controller is om het college en de raad te adviseren. Hij hoeft niet met een begrotingsvoorstel te komen. Tijdens de analyse wordt een groot aantal documenten aangeboden.
De simulatie werkt als volgt. De controller krijgt aan het eind van de analyse een antwoordformulier waarop vier factoren staan die verklarend kunnen zijn voor het financiële verloop. Hij moet aangeven welke factor nu de meest belangrijke is om het financiële verloop te verklaren. De controller kan uit de volgende factoren kiezen: 1 de gemeenteraad prioriteert te veel doelstellingen; 2 het woningbouwproject van de wethouder van Financiën; 3 de budgetdiscipline van de budgethouders; 4 het verloop van de personele kosten. Ook wordt de participanten gevraagd hoe zij tot hun eindoordeel zijn gekomen. Bij het uitreiken van het antwoordformulier hebben de participanten geen inzage meer in de documenten. Verklarende factoren De documenten zijn op een dusdanige manier opgezet, dat een grondige analyse uit zal komen op optie 1 en 3. Hiertoe moeten bijna alle stukken worden doorgenomen, waarbij tevens de nodige snelheid is vereist (zelfs in de lange sessie). Een meer oppervlakkige analyse zal uitkomen op optie 4, terwijl het gebruik van intuïtie zal neigen naar het project van de wethouder, optie 2. De bestuursrapportages en de jaarstukken laten inderdaad een permanente overschrijding zien op een aantal budgetten (zoals welzijn, volkshuisvesting, openbare ruimte, openbare orde en veiligheid), zonder dat hier verklaringen voor worden aangedragen. Een en ander kan wijzen op een gebrekkige budgetdiscipline. Deze verklaring wordt ondersteund door de collegeverslagen, waarin het college een aantal keren haar beklag doet over het gebrek aan budgetdiscipline bij de ambtelijke organisatie. Daarnaast kan aan de hand van de begrotingen 2008 en 2009 worden opgemaakt, dat de raad zeer veel doelstellingen opvoert, maar niet structureel van dekking voorziet. Dit wordt bevestigd door de verslagen van de gemeenteraadsvergaderingen. De meeste doelstellingen die tijdens deze raadsvergaderingen bij amendement worden ingestemd, worden gedekt uit ‘nader te definiëren taakstellingen’. De jaarrekening 2008 laat zien (bij de paragraaf bedrijfsvoering en bij het programma algemene dekkingsmiddelen), dat deze taakstellingen in het geheel niet worden gehaald. Ook deze taakstellingen bevinden zich binnen de programma’s welzijn, volkshuisvesting, openbare ruimte, openbare orde en veiligheid. Een meer oppervlakkige, maar eveneens rationele analyse zal uitkomen op optie 4, het verloop van de personele kosten. Dit verloop kan echter verklaard worden vanuit een gebrekkige budgetdiscipline en een zeer ambitieuze gemeenteraad: de personele overschrijdingen hebben betrekking op dezelfde programma’s als waar factor 1 en 3 betrekking op hebben. Een enkele regel in het voorblad verwijst evenwel naar een woningbouwproject. In de collegeverslagen en verslagen van de raadsvergaderingen komt dit project een aantal keer terug. Hierbij wordt niets over de financiën opgemerkt, maar wordt duidelijk dat enkele raadsleden en één collegelid zich zorgen maken over de voortgang van dit project en het financiële verloop ervan. In de jaarstukken en de bestuursrapportages is eveneens niets over dit project te vinden op de meest geëigende plaatsen: de paragraaf grondbeleid of het programma ruimtelijke ontwikkeling. In één collegeverslag wordt echter melding gemaakt van de idee dat het resultaat van dit project geboekt zal kunnen worden via de renteomslagstaat. Deze staat is te vinden in een bijlage van de jaarrekening 2008. Daaruit valt op te maken, dat het resultaat van het project twaalf miljoen negatief is en dat via de toerekening van kapitaallasten dit resultaat toegerekend zal worden naar negen verschillende programma’s (het project heeft immers een zeer brede impact en loopt over zeer veel verschillende programma’s heen). Dit zijn onder andere dezelfde programma’s als waar factor 1 en 3 betrekking op hebben. Dit toerekeningsbeleid zal men in 2009 handhaven zowel op begrotingsbasis als op rekeningsbasis. De tweede factor, het verloop van personele lasten, kan voor ruim 2 miljoen euro op jaarbasis de case verklaren. De factoren 1 en 3: het gebrek aan prioritering en aan budgetdiscipline, kunnen de case voor ieder 4 miljoen euro structureel op jaarbasis verklaren. Van deze 8 miljoen bestaat 2 miljoen uit personele overschrijdingen. De totale 8 miljoen van factor 1 en 3 bevindt zich op zijn beurt binnen de hogere rentelasten van factor 4 die uiteindelijk in staat is om de case voor 12 miljoen structureel op jaarbasis te
verklaren. De case kent dus vier factoren die bepalend kunnen zijn voor de financiële situatie. Daarbij staan de factoren in causaal verband tot elkaar. De verschillende factoren worden weergegeven in figuur 2. Figuur 2. De verklarende factoren
Ervaring versus minder ervaring Controllers die veel ervaring hebben met dit soort vraagstukken, zullen na een ‘standaardanalyse’ uitkomen op de factoren budgetdiscipline en de gebrekkige prioritering van de gemeenteraad. Controllers met minder ervaring zullen hun oog laten vallen op de personele lasten, maar blijven ‘hangen’ op deze factor. Daarentegen zal het project van de wethouder een grote mate van inductie vereisen: controllers die op basis van ervaring deze case benaderen, zullen namelijk in eerste instantie hun oog laten vallen op de paragraaf grondbeleid en op het programma ruimtelijke ontwikkeling. Op het moment dat de planning en control producties op deze plaatsen geen melding maken van afwijkingen, zal de ervaren controller deze factor niet meer in zijn analyse betrekken. Resultaten en analyse De onderzoeksresultaten (zie figuur 3) brengen een aantal aspecten aan het licht. Ervaren controllers voeren bij een kortere tijdsduur de vierde factor, het project van de wethouder, vaker op dan in de langere variant. Dit kan wijzen op de suggestie dat het gebruik van intuïtie wordt versterkt, naarmate de tijdsduur voor de analyse korter is. Een en ander wordt bevestigd door de basis die de controllers aangaven voor
hun uiteindelijke beslissing. De ervaren controllers geven in de korte variant aan, dat hun beslissing voornamelijk gevoelsmatig is ingegeven, hetgeen kan wijzen op het gebruik van intuïtie. Een tweede constatering betreft het verschil tussen ervaren en minder ervaren controllers. Minder ervaren controllers blijven zowel in de korte als in de lange variant in hun analyse steken op de meer oppervlakkige verklaring: de personele lasten. De gedachte dat een meer grondige analyse meer ervaring vereist met het object van analyse wordt hiermee bevestigd. Een laatste constatering betreft het gebruik van intuïtie zelf. Intuïtie vereist ervaring, maar is zeker niet gelijk daaraan. Ervaring wordt eerder deductief ingezet, terwijl bij het gebruik van intuïtie een nieuw gegeven inductief wordt ingepast binnen het bestaande schema. Het project van de wethouder was zo’n nieuw gegeven. Tijdens de vraaggesprekken met ervaren controllers die aan het onderzoek vooraf gingen (zie kader Expertgesprekken vooraf) werd een dergelijk project zelden opgevoerd als doorslaggevende factor. Toch herkenden ervaren controllers in de korte variant deze factor significant vaker dan minder ervaren controllers. Desgevraagd werd gesteld dat hun oog op deze factor viel en dat deze factor wel herkend werd, zij het in een geheel andere context. Deze feed back kan verwijzen naar het gegeven dat bij het gebruik van intuïtie andere ervaringen en bredere associaties worden ingezet. De doorrekening van deze factor vereist evenwel zeer veel ervaring in rationele analyse: controllers moeten immers bekend zijn met het belang van de rente-omslagstaat en met de manier waarop vanuit deze staat kosten worden doorbelast aan andere programma’s. Opvallend is, dat deze factor in de lange variant minder vaak wordt geselecteerd door ervaren controllers, terwijl het project van de wethouder uiteindelijk wel de meest belangrijke factor was. Figuur 3.De resultaten van het onderzoek Het gebruik van intuïtie door gemeentecontrollers Factor 4 Personele lasten Ervaren controllers lang 1 Minder ervaren controllers lang 8 Ervaren controllers kort 3 Minder ervaren controllers kort 8
Factor 3
Factor 1
Budgetdiscipline 5 2 1 0
Prioritering 6 3 2 3
Factor 2 Project wethouder 3 2 9 2
Basis oordeel Analyse Analyse Gevoel Analyse
Expertgesprekken vooraf Voor de constructie van deze simulatie zijn eerst expertgesprekken gehouden met 23 ervaren gemeentecontrollers. Daarbij is de vraag voorgelegd welke factoren het meest risicovol zijn voor een gezonde financiële huishouding. Een gebrekkige ambtelijke budgetdiscipline en een te ambitieuze gemeenteraad kwamen daarbij als twee belangrijkste risico’s naar voren. Verder viel op tijdens deze gesprekken, dat ervaren controllers een soort ‘diagnoseboom’ hanteren tijdens een analyse van een gemeentelijke financiële situatie. Vervolgens zijn gesprekken gevoerd met 19 minder ervaren controllers. Deze minder ervaren controllers gebruiken dit diagnosemodel niet en waren geneigd eerst naar het verloop van de personele lasten te kijken.
