RICHTING GEVEN IS VOORUITKIJKEN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING IN HET PO
Handleiding methodiek
Richting geven is vooruitkijken Strategische personeelsplanning in het primair onderwijs
Handleiding methodiek
Deze handleiding kwam tot stand in opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) KOCK – strategie | management | organisatie Tilburg, december 2011 Jeroen Koppens Gé Keizers
1
2
I
n
h
o
u
d
s
o
p
g
a
v
e
Pagina 1
Voorwoord
4
2
Inleiding 2.1 Visie op strategische personeelsplanning 2.2 Methodiek in vogelvlucht 2.3 Wijze van toepassing 2.4 Keuzes
5 5 5 7 10
3
Strategische verkenning 3.1 Inleiding 3.2 Oriëntatie op strategische koers 3.3 Vastleggen kern strategische koers 3.4 Implicaties voor uitvoering op bestuursniveau
12 12 13 14 16
4
Analyse 4.1 Inleiding 4.2 Werken met het rekenmodel 4.3 Werken met de vlootschouw 4.4 Definitie strategische personeelsvraagstukken
17 17 17 21 24
5
Speerpunten van beleid 5.1 Inleiding 5.2 Workshop “Speerpunten van beleid” 5.3 Implicaties voor toepassing op bestuursniveau
26 26 26 29
Bijlage A Samenvatting van stappen en activiteiten
30
Bijlage B Format voor beleidsanalyse
31
Bijlage C Voorbeeld uitwerking beleidsanalyse School x
32
Bijlage D Blanco formulier vlootschouw
35
3
1
Voorwoord Wat zou voor u reden kunnen zijn om te werken aan een strategisch personeelsbeleidsplan? Een schooldirecteur uit Raalte zegt het zo: "De Mare doet mee omdat wij al langere tijd worstelen met personeelsbeleid. Tot nog toe werden zaken ad hoc geregeld en ontbrak een zichtbare samenhang. Door de pilot hopen wij vanuit meer samenhang de zaken te kunnen gaan regelen. Bovendien verwachten wij inzicht te krijgen in wat voor de Mare nodig is op personeelsgebied, nu en in de toekomst, zodat wij hierop kunnen anticiperen." Zij slaat de spijker op de kop. Strategische personeelsplanning helpt uw personeelsbeleid vooruit: van ad hoc naar meer planmatig; van losse acties naar meer samenhang; naar meer inzicht voor nu en voor de toekomst zodat u kunt anticiperen op wat komen gaat. De schooldirecteur was lid van een projectgroep van Stichting De Mare uit Raalte. Dit was een van de drie besturen die in 2010 deelnamen aan een pilotproject om de methodiek voor strategische personeelsplanning in het po te ontwikkelen. De andere twee waren Stichting ROOS uit Rijssen en Stichting INOS uit Breda. Zij werden bij de uitvoering deskundig ondersteund door bureau KOCK uit Tilburg. De projectregie was in handen van het CAOP. Sociale partners in het po, de PO-Raad en de Onderwijsbonden, maakten het project mogelijk met een bijdrage uit de arbeidsmarktmiddelen. De partners in dit project hebben een methodiek voor strategische personeelsplanning voor het po opgeleverd. Die is in deze handleiding uitgewerkt en beschreven. Met behulp van de methodiek kunt u vaststellen: wat over vijf jaar uw kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte is; hoe de personeelsomvang van uw onderwijsinstelling zich in die vijf jaar ontwikkelt; welke maatregelen voor instroom, doorstroom en uitstroom van personeel u kunt nemen om verschillen tussen uw toekomstige personeelsbehoefte en de feitelijke situatie op te heffen. Naar ons gevoel komt deze methodiek op een goed moment. Onderwijsinstellingen realiseren zich dat het belangrijk is om verder en strategischer vooruit te kijken. Professionalisering, functiedifferentiatie door de functiemix en demografische ontwikkelingen zijn enkele van de factoren die een lange termijnbeleid noodzakelijk maken. Wij vertrouwen erop dat deze methodiek u zal helpen om goed vooruit te kijken en daarmee richting te geven aan de verdere ontwikkeling van uw onderwijsinstelling. Als u daarbij meer informatie of advies over de toepassing van de methodiek nodig hebt kunt u bij ons terecht. Caroline Middendorp Tom Fluitsma
projectleiding CAOP
4
2
Inleiding Scholen in het primair onderwijs kennen een lange traditie van formatieplanning, een manier van personeelsplanning waarmee de benodigde formatie voor het komende schooljaar in kaart wordt gebracht om vervolgens vast te kunnen stellen of en zo ja welke wervingsinspanning nodig is. Tegenwoordig hebben steeds meer scholen de behoefte om ook analyses te maken van de personeelsvoorziening op langere termijn, waarbij vooral ook gekeken wordt naar de toekomstige personeelsbehoefte. Dan wordt strategische personeelsplanning interessant. Deze inleiding start met een visie op strategische personeelsplanning, behandelt de methodiek in vogelvlucht en beschrijft de toepassingsmogelijkheden.
2.1
Visie op strategische personeelsplanning Wat betreft personeelsvoorziening zijn op de langere termijn veel zaken onzeker, maar ze zijn daarom niet per definitie onvoorspelbaar. Het is mogelijk de toekomst zodanig te voorzien, dat een aantal gerichte maatregelen ten aanzien van instroom, doorstroom en uitstroom van personeel in gang kan worden gezet. Dit is de essentie van strategische personeelsplanning. Door op strategisch niveau naar personeelsvoorziening te kijken, kan worden bepaald: wat over vijf jaar de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte is; hoe de personeelsomvang zich in die vijf jaar ontwikkelt; welke interventies noodzakelijk zijn om eventuele fricties aan te pakken. ‘Planning’ is in deze context misschien een verwarrende term. Het suggereert dat de toekomst planbaar of zelfs maakbaar is. Het is niet de bedoeling om deze suggestie te wekken. Het primair onderwijs kent vele onzekerheden en de (landelijk geïnitieerde) ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op. In een turbulente omgeving is plannen een lastige opgave, maar is het wel noodzakelijk om vooruit te kijken, scenario’s te verkennen en proactief richting te geven aan maatregelen die bijdragen aan meer rust en stabiliteit. Dat is de functie van strategische personeelsplanning.
2.2
Methodiek in vogelvlucht De methodiek voor strategische personeelsplanning die voor het primair onderwijs is ontwikkeld, bestaat uit drie fasen (zie figuur 1). 1) Strategische verkenning. In deze fase wordt vastgesteld: a) welke ontwikkelingen in de omgeving van de school relevant zijn en hoe de school zich wil verhouden tot deze ontwikkelingen;
5
b) welke strategische keuzes op basis van deze inzichten worden gemaakt ten aanzien van positionering en de inhoudelijke ambities (onderwijsvisie); c) welke consequenties deze keuzes hebben voor de personeelsformatie en samenstelling en de gewenste competenties van medewerkers. 2) Analyse. In deze fase wordt vastgesteld wat – gezien de strategische verkenning – over vijf jaar de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte van de school is. De kwantitatieve analyse is erop gericht de personele consequenties van strategische keuzes en alternatieven door te rekenen. Doel van de kwalitatieve analyse is het bepalen van de kwalitatieve discrepanties in het personeelsbestand: presteren medewerkers al goed op de competenties die vanuit de positionering in de toekomst vereist zijn en in hoeverre zijn deze competenties verder ontwikkelbaar? 3) Speerpunten van beleid. In deze fase wordt onderzocht welke beleidsmaatregelen nodig zijn om de strategische vraagstukken waarvoor de school staat, het hoofd te kunnen bieden. Dit kunnen maatregelen zijn op het gebied van personeelsbeleid, maar het kan ook nodig zijn om bepaalde ambities bij te stellen of om op ander vlak maatregelen te nemen.
Figuur 1: Procesmodel strategische personeelsplanning
6
Iedere fase in het proces van strategische personeelsplanning wordt in een apart hoofdstuk nader toegelicht. Een samenvatting van fasen, stappen en activiteiten staat in bijlage A. Kenmerkend voor deze methodiek is dat ze: via een stappenplan een denkproces faciliteert gericht op het expliciteren van personele consequenties van strategische keuzes en op het verkennen van passende maatregelen; kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van personeelsvoorziening combineert in één methodiek; het strategisch denken van leidinggevenden prikkelt; een proactieve opstelling stimuleert bij het identificeren en aanpakken van personeelsfricties. Het is belangrijk om te realiseren dat strategische personeelsplanning geen kant-en-klare oplossingen biedt voor personele vraagstukken. De methodiek geeft inzichten en geeft richting aan oplossingsrichtingen. Wat daarin mogelijk is, wordt mede bepaald door de CAO, het bestuurlijk beleid en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Er zijn verschillende manieren om over het proces van strategische personeelsplanning te rapporteren. Welke keuze een school maakt, is afhankelijk van het doel en de cultuur binnen de school. De uitkomsten van de drie fasen samen kunnen de bouwstenen vormen voor een eigenstandig rapport, voor de personele paragraaf van een strategisch beleidsplan of voor een presentatie met ‘highlights’. 2.3
Wijze van toepassing De methodiek kan voor verschillende doeleinden worden ingezet: bij het opsporen en aanpakken van toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve fricties in de personeelsvoorziening; bij het richting geven aan de professionaliseringsagenda voor de komende jaren; bij het doorrekenen van de personele en financiële effecten van een ander onderwijsconcept. Het pilotproject waarin deze methodiek is ontwikkeld, heeft duidelijk gemaakt dat er grofweg twee manieren zijn om de methodiek toe te passen (zie figuur 2).
7
Figuur 2: Wijze van toepassen Toepassing op schoolniveau betekent dat een individuele school de stappen van de methodiek doorloopt en conclusies trekt voor de eigen situatie. Om conclusies op bestuursniveau te kunnen trekken, zullen alle of meerdere scholen deze methodiek moeten toepassen en zullen uitkomsten moeten worden geaggregeerd naar bestuurlijk niveau. Dit betekent dat de lokale omstandigheden en details zijn meegenomen in de analyses, maar dat het tegelijkertijd een arbeidsintensieve klus is om conclusies op bestuurlijk niveau te trekken, want alle of meerdere aangesloten scholen zullen de methodiek moeten doorlopen. Toepassing op bestuursniveau betekent dat op het bestuursbureau in overleg en samenwerking met directeuren van aangesloten scholen analyses worden gemaakt voor alle scholen tegelijkertijd. In deze aanpak ontstaat direct inzicht in de toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve personeelsvoorziening voor het hele bestuur, zodat gerichte maatregelen kunnen worden genomen. De specifieke context is echter minder in beeld, omdat er grofmaziger en meer met aannames wordt gewerkt. Bovendien vergen de analyses nog nadere duiding. Welke toepassing geschikt is voor een bestuur is afhankelijk van het doel dat wordt nagestreefd en van de besturingsfilosofie binnen het bestuur (zie tabel 1).
8
SPP als beleids- of sturingsinstrument voor individuele scholen
SPP als beleids- of sturingsinstrument voor besturen
Inzicht krijgen in de personele
Op bestuurlijk niveau inzicht
Doel consequenties van strategische keuzes op schoolniveau Professionalisering scholen • Ontwikkelen van strategisch denken • Consequenties van keuzes verkennen • Betekenis voor beleid duiden Besturingsfilosofie • Koersbepaling
• Bepaling
kerncompetenties
• Beschikbaarheid
informatie Implicaties voor aanpak • Typering
krijgen in de personeelsfricties
Scholen zetten binnen bestuurlijke kaders hun eigen koers uit Scholen bepalen zelf welke kerncompetenties van doorslaggevend belang zijn voor het waarmaken van succes Veel informatie beschikbaar op schoolniveau
Op bestuurlijk niveau wordt de koers van de verschillende scholen bepaald Op bestuursniveau worden bestuursbrede kerncompetenties vastgesteld
Schooldirectie is
College van Bestuur is
projecteigenaar
Projectgroep op schoolniveau
heeft de regie
Aggregatie van schoolanalyses
naar bestuurlijk niveau • Inspanning
++
individuele scholen Tabel 1: wijze van toepassing
9
Veel informatie beschikbaar op bestuurlijk niveau
projecteigenaar
Een projectgroep op
bestuursniveau heeft de regie
Analyses krijgen betekenis
door dialoog met schooldirecties +/-
De methodiek is in alle situaties toepasbaar, maar de ervaring leert dat toepassing eenvoudiger wordt als de school of het bestuur: de relevante ontwikkelingen in de omgeving in beeld heeft; deze ontwikkelingen op een consistente wijze heeft vertaald in strategische keuzes ten aanzien van positionering en onderwijs; scherp heeft wat de consequenties van deze beleidskeuzes zijn voor de gewenste personeelssamenstelling en competenties; de beschikking heeft over een toegankelijk en up-to-date personeelsinformatiesysteem; de beschikking heeft over een uitgewerkt en beproefd personeelsinstrumentarium. Het pilotproject in het primair onderwijs heeft duidelijk gemaakt dat commitment een succesbepalende factor is. Dit betekent dat – afhankelijk van de wijze van toepassing – het College van Bestuur en/of de schooldirecteur(en) echt doorgronden wat strategische personeelsplanning inhoudt en betekent, de leiding nemen in het project, echt geloof hebben in de meerwaarde van deze benadering, alles in het werk willen stellen om ervoor te zorgen dat het resultaat er komt. Naast het commitment van de schoolleiding is een stimulerende en regisserende rol van P&O onontbeerlijk. 2.4
Keuzes Bij de totstandkoming van deze methodiekbeschrijving is een aantal keuzes gemaakt: In de beschrijving is uitgegaan van toepassing op schoolniveau. Waar relevant, wordt per fase in het proces van strategische personeelsplanning aangegeven hoe de toepassing op bestuursniveau afwijkt. Deze methodiekbeschrijving is een middel. Het beschrijft een weg om te komen tot een strategische personeelsplanning. Het is niet de enige weg en het is niet noodzakelijk om de weg van begin tot eind af te leggen. Een belangrijk advies is om flexibel om te gaan met de verschillende stappen in de methodiek. Soms is het handiger om een onderwerp even te laten liggen of om met aannames te werken waardoor het proces en de voortgang niet gefrustreerd raken. De methodiek is geschreven vanuit het perspectief dat een procesbegeleider de toepassing binnen een school ondersteunt. Deze moet bekend zijn met strategieontwikkeling binnen schoolorganisaties, met aspecten en instrumenten van personeelsbeleid en moet over de vaardigheden beschikken om het proces op school te kunnen begeleiden. Daarnaast wordt ervan uitgegaan dat een projectgroep wordt geformeerd om het proces te doorlopen. In deze projectgroep hebben in ieder geval de eindverantwoordelijke schoolleider, een P&O-er en een afvaardiging uit de personeelsgeleding van de MR zitting.
10
De methodiek richt zich op de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsvoorziening in het primaire proces. Onderwijsondersteunend personeel dat direct betrokken is bij het onderwijsproces (leerkrachtondersteuners, onderwijsassistenten) kunnen worden meegenomen in de analyses. Daarom wordt in deze handleiding gesproken over onderwijsgevenden. De inzet van facilitair onderwijsondersteunend personeel (conciërges, en dergelijke) valt buiten de scope van deze methodiek. In de methodiek wordt vaak over toekomst gesproken. Hierbij wordt uitgegaan van een termijn van vijf jaar.
11
3
Strategische verkenning
3.1
Inleiding De methodiek start met een strategische verkenning. Na afloop van deze verkenning zijn de volgende vragen beantwoord: Wat is de kern van de koers die school vaart de komende jaren? Hierbij wordt gekeken naar drie aspecten: • Marktvisie: welke externe ontwikkelingen zijn de komende jaren van invloed op (de omvang van) de school? • Onderwijsvisie: wat is de onderwijskundige richting van de school? • Visie op leraarschap: hoe kijkt de school aan tegen de inzet van onderwijsgevenden? Wat is de betekenis van deze koers voor de toekomstige personeelsvoorziening? Uit de marktvisie kan worden afgeleid hoeveel leerlingen er de komende jaren worden verwacht op de school. Is dit een stijging of een daling? Dit maakt een wezenlijk verschil voor de toekomstige personeelsvoorziening. Uit de onderwijsvisie kan de onderwijsmix worden afgeleid: hoe ziet de toekomstige onderwijsinrichting eruit?. Wordt onderwijs alleen groepsgewijs verzorgd of wordt het een mix van groeps- en groepsdoorbrekend werken? Keuzes hierin zijn ook van invloed op de personeelsvoorziening. Uit de visie op leraarschap kan de inzetmix worden afgeleid. Welke functionarissen worden voor welke onderdelen van het onderwijsproces ingezet? De strategische verkenning die in deze fase plaatsvindt, staat schematisch weergegeven in figuur 3.
Figuur 3: Concretisering koers
12
De strategische verkenningsfase bestaat uit twee stappen: Oriëntatie op de strategische koers van de school. Vastleggen kern strategische koers. 3.2
Oriëntatie op strategische koers De oriëntatie op de strategische koers van de school start met een beleidsanalyse. Er wordt aansluiting gezocht bij de al beschikbare beleidsdocumenten van de school en het bestuur waartoe de school behoort. Het schema in figuur 3 vormt de kapstok voor deze analyse. De uitkomsten van beleidsanalyse worden ingebracht in een oriëntatieworkshop met de projectgroep.
3.2.1
Beleidsanalyse De beleidsanalyse verloopt volgens de volgende aanpak: Verzamel de beleidsdocumenten die voor deze methodiek het meest relevant zijn. Voorbeelden hiervan zijn: • schoolplan • strategisch beleidsplan van de stichting/het bestuur waartoe de school behoort • HRM-beleidsplan • formatieplan • marktonderzoeken • tevredenheidsonderzoek onder leerlingen en ouders Lees de documenten door. Geef beknopt de kern van de strategische koers weer in het voorgestelde format (zie bijlage B). Stel daarbij de volgende vraag: welke uitspraken staan in de documenten die de marktvisie, onderwijsvisie en visie op leraarschap van de school inkleuren? Duid de betekenis van de koers. (zie bijlage B) Stel daarbij de volgende vraag: op welke wijze wordt de koers van de school vertaald in een prognose van het aantal leerlingen, een concrete onderwijsinrichting, een voorstel voor de inzet van onderwijsgevenden en gewenste competenties? Een voorbeelduitwerking van een beleidsanalyse staat in bijlage C.
3.2.2
Workshop “Oriëntatie” De workshop “Oriëntatie” is bedoeld om met de projectgroep te oriënteren op de school van de toekomst. De twee kernvragen uit de inleiding van dit hoofdstuk zijn hierbij leidend. Bij deze oriëntatie wordt enerzijds gebruikt gemaakt van de inzichten uit de beleidsanalyse. Anderzijds is het interessant om met de projectgroep van gedachten te wisselen over het actuele trends en ontwikkelingen.
13
Een discussie hierover maakt duidelijk of de school alle relevante externe ontwikkelingen heeft meegenomen bij het bepalen van de koers of dat nog aanvullende strategische keuzes wenselijk zijn.
Figuur 4: Insteek workshop “Oriëntatie” De workshop heeft globaal het volgende programma: Bespreking van de beleidsanalyse. Invloed van trends/ontwikkelingen (maatschappelijke, organisatorische en personele) op de toekomst van de school. Eerste conclusies. 3.3
onderwijskundige,
Vastleggen kern strategische koers Nu kan de kern van de strategische koers worden vastgelegd.
3.3.1
Verwerking uitkomsten workshop “Oriëntatie” De conclusies uit de workshop “Oriëntatie” kunnen worden verwerkt in het beleidsanalysedocument (zie bijlage B). Het is belangrijk om in deze fase vast te stellen welke aanvullende vragen nog kunnen worden gesteld om de betekenis van de koers verder aan te scherpen. Dit zijn vragen als: De school verwacht wel toenemende concurrentie, maar hoe werkt dit precies door in het verwacht aantal leerlingen over de verschillende leerjaren?
14
De school zegt in de onderwijsvisie onderwijs op maat te willen verzorgen, maar hoe werkt dit precies door in de onderwijsmix? Komen er onderwijsvormen waarin meer ruimte is voor individuele aandacht? Welke dan en in welke verhouding ten opzichte van het reguliere groepswerk? De school wil meer gebruik maken van onderwijsassistenten en leerkrachtondersteuners, maar hoe gaat dit werken? Worden zij aanvullend ingezet en zo ja, hoe vaak worden zij ingezet of moet hun inzet ook leiden tot besparing en hoe gaat dit precies in zijn werk? Dit type verdiepende vragen vormt de leidraad voor de workshop “Verdieping”. 3.3.2
Workshop “Verdieping” De workshop “Verdieping” heeft tot doel om de resultaten van de eerste oriëntatie – waar nodig – met de projectgroep te verdiepen. Hoe scherper de betekenis van de gekozen koers kan worden geduid hoe eenvoudiger de vervolgfasen van de methodiek zullen verlopen. Daarnaast wordt in deze workshop toelichting gegeven op de analysefase. De workshop heeft globaal het volgende programma: Discussie over verdiepende vragen. Toelichting op rekenmodel (zie hoofdstuk 4). Toelichting op vlootschouw (zie hoofdstuk 4). Vervolgafspraken. Mocht het tegenvallen om goed zicht te krijgen op de koers van de school en/of op de concretisering ervan, mocht blijken dat binnen de school onvoldoende consensus is over de gewenste koers, dan hoeft het proces van strategische personeelsplanning niet stil te liggen. Er zijn dan een paar opties om toch verder te gaan: 1. Ga gewoon door met de analysefase. Het uitvoeren van de gevraagde analyses geeft vaak opnieuw aanleiding tot discussies over de koers. 2. Werk met scenario’s. Misschien is er niet één school van de toekomst, maar zijn er wel een paar mogelijke ontwikkelingen te duiden. Maak in de analyse berekeningen voor deze scenario’s. 3. Werk met aannames. Maak met de projectgroep afspraken over aannames die het vertrekpunt vormen voor de analysefase.
15
3.4
Implicaties voor uitvoering op bestuursniveau Uitvoering op bestuursniveau betekent dat in de strategische verkenning wordt gekeken naar de koers van de stichting, dat op bestuursniveau kerncompetenties worden vastgesteld en dat per school in beeld wordt gebracht: hoe de leerlingenaantallen zich de komende jaren zullen ontwikkelen; hoe de onderwijsinrichting van de toekomst eruit ziet; hoe de inzet van onderwijsgevenden er in de toekomst uitziet. Bij een toepassing op bestuursniveau is het noodzakelijk om over de laatste twee ‘bullits’ grofmazige, generieke uitspraken te kunnen doen. Als op dit moment de discussie ontstaat dat de verschillen tussen de scholen op deze twee onderwerpen zeer groot zijn, dan is de vraag of een toepassing op bestuursniveau nog wel opportuun is. Het is dan goed te overwegen of een toepassing op schoolniveau gecombineerd met een aggregatie van uitkomsten naar bestuursniveau niet beter past (zie paragraaf 2.3).
16
4
Analyse
4.1
Inleiding In deze fase worden op basis van de uitkomsten van de strategische verkenning kwantitatieve en kwalitatieve personeelsanalyses uitgevoerd. De analysefase bestaat uit drie stappen, namelijk: Het werken met het rekenmodel (kwantitatieve analyse). Het werken met de vlootschouwmethodiek (kwalitatieve analyse). Definitie van strategische personeelsvraagstukken.
4.2
Werken met het rekenmodel Tijdens de kwantitatieve analysefase wordt met een rekenmodel berekend wat gezien de strategische koers de toekomstige personeelsbehoefte is. Deze behoefte wordt geconfronteerd met het personeelsaanbod dat de school over vijf jaar in huis heeft. Deze redenering staat schematisch weergegeven in figuur 5.
Figuur 5: Basisgedachte achter rekenmodel
17
4.2.1
Berekeningen maken met het rekenmodel Voor de kwantitatieve analyse wordt gebruik gemaakt van een Excel-bestand (separaat beschikbaar). Voor het werken met dit bestand is een aparte handleiding opgesteld (eveneens separaat beschikbaar). Het is verstandig dat de procesbegeleider de ‘lead’ neemt bij het uitvoeren van de eerste berekeningen in plaats van een rekenexercitie te doen met de hele projectgroep. Het rekenmodel bevat twee kernberekeningen: 1. De berekening van de toekomstige personeelsbehoefte (zie figuur 6). De toekomstige personeelsbehoefte in het primaire proces wordt bepaald door een combinatie van factoren: het verwacht aantal leerlingen, de wijze waarop het onderwijs wordt georganiseerd en de wijze waarop onderwijsgevenden worden ingezet. Het rekenmodel berekent in eerste instantie de in de toekomst benodigde onderwijscapaciteit in uren. Hoeveel capaciteit nodig is, is afhankelijk van het aantal groepen (leerlingenaantal gedeeld door de groepsgrootte) en het aantal begeleiders (aantal begeleiders dat nodig is om de gekozen onderwijsvormen te kunnen uitvoeren). De exacte personeelsbehoefte is daarnaast nog afhankelijk van twee factoren: de functie-invulling en de inzetmix. Met de functie-invulling wordt bepaald hoeveel tijd de diverse onderwijsgevenden aan lestaken behoren te besteden. Met de inzetmix wordt onderzocht welke onderwijsgevenden welk deel van de benodigd onderwijscapaciteit verzorgen. 2. De berekening van het toekomstige personeelsaanbod. Het toekomstige personeelsaanbod wordt berekend door het huidige personeelsbestand te extrapoleren naar over vijf jaar. In deze berekening wordt een aantal variabelen zoals de gemiddelde uitstroom meegenomen. Het toekomstige personeelsaanbod geeft weer wat een school over vijf jaar in huis heeft als het de komende jaren niets zou ondernemen (niet werven, geen promotie etc.). Het is mogelijk om in deze berekening uit te gaan van het totale personeelsbestand. Hiermee wordt het ook mogelijk om inzichtelijk te maken wat de uitstroom gaat zijn op onderwijsondersteunende functies (zoals conciërges). Voor de confrontatie tussen personeelsbehoefte en –aanbod worden alleen onderwijsgerelateerde functies meegenomen (zie ook paragraaf 2.4).
18
Figuur 6: Berekening van de personeelsbehoefte Om de toekomstige personeelsbehoefte te kunnen berekenen, is het nodig dat er concrete richtinggevende uitspraken liggen op het gebied van het verwacht aantal leerlingen, de beoogde onderwijsinrichting en de gewenste inzet van onderwijsgevenden. Als deze uitspraken – door omstandigheden – niet beschikbaar zijn (zie paragraaf 3.3.2), dan zijn er andere opties om toch met het rekenmodel aan de slag te gaan: Uitgaan van de huidige situatie. Het is mogelijk om te starten met de invoer van het huidige onderwijsmodel en de huidige inzet om vervolgens scenario’s te bedenken voor een toekomstige situatie. Het gesprek over deze scenario’s zal weer voedend zijn voor de koersdiscussie (zie paragraaf 3.3.2). Model vereenvoudigen. Het is mogelijk het rekenmodel te vereenvoudigen door alleen de tweede kernberekening uit te voeren en te stellen dat de toekomstige personeelsbehoefte gelijk is aan de huidige personeelsinzet, eventueel gecorrigeerd voor de functiemix (zie figuur 7). Dit is een bruikbare benadering als er enerzijds sprake is van een stabiel leerlingaantal en als anderzijds de school van mening is dat de komende jaren de organisatie van het onderwijs niet wezenlijk zal veranderen. De complexere eerste kernberekening wordt dan buiten beschouwing gelaten.
19
Figuur 7: Vereenvoudiging rekenmodel Het rekenmodel biedt tevens ruimte om verder te vereenvoudigen. Zo wordt gevraagd naar financiële gegevens, zoals de gemiddelde personeelslast (GPL) en de inkomsten per leerling. Hiermee zijn de financiële effecten van keuzes in kaart te brengen. Het is mogelijk om deze gegevens niet in te vullen. Dit betekent wel dat er alleen personele berekeningen worden uitgevoerd (in FTE). 4.2.2
Workshop “Kwantitatieve analyse” De workshop “Kwantitatieve analyse” heeft tot doel om de uitkomsten van de rekenexercitie te bespreken in de projectgroep en om conclusies te trekken over dit onderdeel van de analyse. De workshop heeft globaal het volgende programma: Inleiding over rekenmodel en gehanteerde uitgangspunten. De werking van het rekenmodel: samen ‘spelen’ met variabelen. Presentatie personeelsscenario’s. Gezamenlijk conclusies trekken.
4.2.3
Implicaties voor toepassing op bestuursniveau De keuze is gemaakt om één rekenmodel uit te werken, een rekenmodel op schoolniveau. Met enkele aanpassingen is dit model ook te gebruiken voor een toepassing op bestuursniveau. Afhankelijk van de wensen van de gebruiker zijn er legio aanpassingen mogelijk. Het strekt te ver om voor al deze mogelijkheden een apart rekenmodel te ontwikkelen.
20
Daarom wordt uitgegaan van het rekenmodel op schoolniveau en worden in deze paragraaf handreikingen gegeven om het Excel-bestand om te bouwen naar een model dat analyses op bestuursniveau mogelijk maakt. Dit vergt wat handigheid met Excel. De belangrijkste handreiking is dat er meer moet worden uitgegaan van gemiddelden. Als blijkt dat het werken met gemiddelden de werkelijkheid te veel geweld aandoet, is het wellicht beter om analyses op schoolniveau uit te voeren en uitkomsten te aggregeren naar bestuurlijk niveau (zie ook paragraaf 3.4). Om het rekenmodel geschikt te maken voor toepassing op bestuursniveau zijn de volgende aandachtspunten van belang (handig om het rekenmodel hierbij in beeld te hebben): In het rekenmodel wordt gevraagd om per leerjaar het leerlingaantal in te voeren. Bij toepassing op bestuursniveau moet hier het totaal aantal leerlingen per school worden ingevoerd. Indien nodig, moet het aantal invoervelden worden uitgebreid. De totaal benodigde onderwijscapaciteit wordt per leerjaar uitgerekend. Bij toepassing op bestuursniveau kan op de plek van ieder leerjaar een school worden ingevoerd. Dit betekent dat moet worden gewerkt met gemiddelden: bijvoorbeeld de gemiddelde groepsgrootte voor de hele school, het gemiddeld aantal begeleiders op één groep. Het is belangrijk om te weten dat er in het rekenmodel een koppeling ligt tussen het aantal leerlingen en de berekening van de benodigde onderwijscapaciteit. Zodra gekozen wordt voor meer invoervelden, is het belangrijk om nieuwe koppelingen te leggen. De functie-invulling en de inzetmix zijn in het rekenmodel uitgesplitst naar onder-, midden- en bovenbouw. Voor toepassing op bestuursniveau kan de keuze worden gemaakt om uit te gaan van één functie-invulling en één inzetmix. Als gekozen is voor een toepassing op bestuursniveau, ligt het voor de hand dat binnen het bestuur hierover afspraken zijn gemaakt. Als toch een uitsplitsing per school gewenst is, moet het aantal invoertabellen worden uitgebreid. 4.3
Werken met de vlootschouw Een vlootschouw – de kwalitatieve personeelsanalyse in de methodiek – is een grofmazige competentiescan waarmee het functioneren en de groeipotentie van onderwijsgevenden op een beperkt aantal kerncompetenties in kaart worden gebracht. Degenen die hiërarchisch leidinggeven aan onderwijsgevenden voeren de schouw uit. Het vlootschouwmodel staat in figuur 8.1
1
Dit model is ontleend aan Evers, G. en Verhoeven, C., Human Resource Planning; een integrale benadering van personeelsplanning, Deventer, Kluwer, 1999.
21
Figuur 8: Vlootschouw Een vlootschouw start met het bepalen van drie, maximaal vier, kerncompetenties die relevant zijn voor het realiseren van de onderwijsvisie en de strategische keuzes. Het is goed om deze kerncompetenties te vertalen in een aantal zichtbare gedragingen. Wat zien we terug in de lessituatie als we kiezen voor deze competentie? De concretisering in gedragscriteria zorgt ervoor dat iedereen vanuit hetzelfde venster kijkt naar het functioneren van een onderwijsgevende. Vervolgens wordt per competentie een analyse gemaakt. Voor iedere onderwijsgevende wordt bepaald of hij/zij de potentie heeft om zich te ontwikkelen in deze competentie en hoe hij/zij op dit moment presteert op deze competentie. De combinatie van beide inschattingen leidt tot een positie in het vlootschouwmodel. Als iedereen is geplaatst in het model ontstaat inzicht in de mate waarin een team of de hele school klaar is voor de toekomst en of er voldoende groeipotentie is. De kleuren in het schema geven richting aan de mogelijke maatregelen: Reden van disfunctioneren bepalen, individuele actie op ondernemen Taakgericht en procesgerichte ondersteuning, complimenteren, begeleiden, motiveren Bevorderen van de ontwikkeling Inzetten op hun kwaliteiten, ruimte bieden voor verdere ontwikkeling
Het inzetten van de vlootschouw brengt enkele aandachtspunten met zich mee: Bij een vlootschouw gaat het om het identificeren van trends. Het gaat niet om een individuele beoordeling van medewerkers. Daarvoor is dit instrument veel te grofmazig. Het volstaat dus om te turven.
22
Het gaat om inschattingen. Dit betekent dat het instrument subjectief is. Inschattingen zijn intersubjectief te maken door de vlootschouw met een aantal collega’s samen uit te voeren. De ervaring leert dat het samen doen tevens leidt tot vruchtbare en inspirerende gesprekken. De vlootschouw kan worden gebruikt om een snelle competentiescan uit te voeren, maar is ook een hulpmiddel om intern de discussie te voeren over het gedrag dat past bij de onderwijskundige visie van de school. 4.3.1
Uitvoeren vlootschouw Het werkt goed om een aparte bijeenkomst met leidinggevenden (directie, team- of bouwcoördinatoren) te beleggen om de vlootschouw uit te voeren. Het globale programma van deze bijeenkomst is: Toelichting op essentie en aanpak vlootschouw (zie hiervoor) Afspraken maken over de wijze van registreren (turven, namen of afkortingen opnemen) en over de wijze van rapporteren. Uitvoeren vlootschouw (in bijvoorbeeld tweetallen). Conclusies trekken Conclusies aan elkaar presenteren
4.3.2
Workshop “Kwalitatieve analyse” De workshop “Kwalitatieve analyse” heeft tot doel om de uitkomsten van het vlootschouwonderzoek te bespreken in de projectgroep en om conclusies te trekken over dit onderdeel van de analyse. De workshop heeft globaal het volgende programma: Presentatie conclusies vlootschouwbijeenkomst Gezamenlijk conclusies trekken School x heeft een vlootschouw uitgevoerd op twee kerncompetenties: pedagogisch handelen en samenwerking. De uitkomsten van de schouw op pedagogisch handelen, staat weergegeven in figuur 9.
23
Figuur 9: Pedagogisch handelen op School x De projectgroep van School x stelt vast dat veel docenten goed tot excellent scoren. Daarnaast concludeert de projectgroep dat de excellente docenten nog veel meer kunnen worden ingezet op specifieke probleemsituaties binnen school en dat zij een rolmodel kunnen zijn voor de grote middengroep waar potentie tot groei aanwezig is. Deze groei komt tot stand als docenten wat betreft het pedagogisch handelen nog meer op één lijn zitten en als het pedagogisch handelen in de klas een impuls krijgt. 4.4
Definitie strategische personeelsvraagstukken Strategische personeelsvraagstukken komen voort uit de confrontatie tussen de ambities van de school, verwoord in de koers, en de uitkomsten van de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsanalyses (zie figuur 10). De strategische personeelsvraagstukken geven op hun beurt weer richting aan de P&O-opdracht van de school. Welke maatregelen moet de school nemen ten aanzien van instroom, doorstroom en uitstroom om de geconstateerde vraagstukken aan te pakken.
24
Figuur 10: De confrontatiebox 4.4.1
Workshop “Confrontatiebox” Tijdens de workshop “Confrontatiebox” worden de conclusies die uit de kwantitatieve en kwalitatieve analyses geconfronteerd met de ambities uit de strategische verkenning. De confrontatiebox uit figuur 10 is een handig hulpmiddel om deze vraagstukken scherp te formuleren.
4.4.2
Implicaties voor toepassing op bestuursniveau Bij een toepassing op bestuursniveau kan het vlootschouwonderzoek en het bepalen van de strategische personeelsvraagstukken op dezelfde wijze worden aangepakt.
25
5
Speerpunten van beleid
5.1
Inleiding De methodiek eindigt met het benoemen en uitwerken van speerpunten van beleid. Deze fase geeft antwoord op de volgende vragen: Welke interventies zijn nodig als antwoord op de strategische personeelsvraagstukken uit de vorige fase? In hoeverre behoeft de strategie herijking?
5.2
Workshop “Speerpunten van beleid” Het formuleren van speerpunten van beleid gebeurt in de workshop “speerpunten van beleid”. Tijdens deze workshop worden drie stappen genomen, namelijk: selectie van strategische personeelsvraagstukken oplossingsrichtingen verkennen benoemen beleidsmaatregelen
5.2.1
Selectie van strategische personeelsvraagstukken In de analysefase zijn verschillende strategische personeelsvraagstukken gedefinieerd, waarschijnlijk te veel om tegelijkertijd aan te pakken. Daarom is het goed te prioriteren. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door een top-5 samen te stellen. Het is belangrijk overeenstemming te hebben over de criteria die bepalend zijn voor prioriteitstelling. Gedacht kan worden aan: de mate waarin het oplossen van een vraagstuk van doorslaggevend belang is voor het realiseren van de koers (belang). de mate waarin de school al maatregelen heeft genomen om het vraagstuk op te lossen (urgentie).
5.2.2
Oplossingsrichtingen verkennen Oplossingen voor geselecteerde personeelsvraagstukken liggen in het anders managen van in-, door- en uitstroom van personeel. In onderstaand figuur staan diverse aspecten die daarbij een rol spelen, zoals werving en selectie, loopbaanontwikkeling, scholing e.d.2
2
Dit model is ontleend aan Lange, W. de en Koppens, J. De duurzame arbeidsorganisatie. Zwolle, Netwerkpers, 2004.
26
Figuur 11: Managen van in- door en uitstroom Bij de verkenning van oplossingsrichtingen zijn diverse technieken in te zetten. In deze methodiek worden er twee beschreven: ‘brainwriting’ en ‘mindmapping’. Brainwriting Brainwriting is een variant op brainstorming. Het grote verschil is dat de onderlinge discussie bij brainwriting tot een minimum beperkt blijft, want tijdens de brainwriting wordt niet met elkaar gesproken. Er wordt met vier deelnemers gewerkt. Ieder krijgt een formulier voor brainwriting (zie voorbeeld in figuur 12).
Figuur 12: Formulier voor brainwriting
27
Iedere deelnemer neemt een van de geselecteerde personeelsvraagstukken voor zijn rekening en noteert dit vraagstuk bovenaan de pagina. In de eerste brainwritingronde bedenkt iedere deelnemer voor zijn vraagstuk binnen vijf minuten drie oplossingsrichtingen. Hierna wordt het formulier doorgeschoven naar de persoon aan de linkerzijde. Alle deelnemers vullen vervolgens drie oplossingsrichtingen aan (eerste associatie bij de ideeën van de buurman). Na maximaal vijf minuten schuiven de deelnemers het papier weer door naar de persoon aan de linkerzijde. Deze procedure herhaalt zich totdat iedereen weer het eigen formulier onder ogen heeft. Vervolgens omcirkelen de deelnemers op het eigen formulier de meest interessante ideeën. Deze ideeën worden in de groep gedeeld en nader besproken op bijvoorbeeld haalbaarheid. Mindmapping Mindmapping is een techniek om gedachten over een complex vraagstuk schematisch op papier te ordenen. Dit schema heet de mindmap. Het wordt een soort landkaart van wat er zich over dat onderwerp afspeelt in het denken van individuen of groepen. Mindmapping is ontwikkeld als een slimme manier om informatie uit brainstormsessies vast te houden. Maar het werkt ook als die "brainstorm" in het eigen hoofd plaatsvindt. Elke aanvullende gedachte kan op elk moment worden toegevoegd aan het schema. Mindmapping kent geen beperkende spelregels. Concreet wordt het geselecteerde vraagstuk in het midden geplaatst, en worden daar omheen verbindingen toegevoegd. Als opstap kan de eerste verbinding worden gelegd met de vijf B’s (zie figuur 13): Buy: het werven van nieuwe mensen voor de organisatie. Borrow: het tijdelijk aantrekken van mensen. Build: het ontwikkelen van zittende medewerkers. Bind: het versterken van de band met zittende medewerkers. Bounce: het laten uitstromen van medewerkers.
28
Figuur 13: Mindmapping met de vijf B’s 5.2.3
Benoemen beleidsmaatregelen Uit de verzameling oplossingsrichtingen uit de voorgaande stap worden de meest kansrijke geselecteerd. Dit zijn de speerpunten van beleid. Deze punten worden verder uitgewerkt in personeelsbeleid, instrumentarium en concrete acties. Het is ook mogelijk dat de verkenning van de oplossingsrichtingen leidt tot een herziening of bijstelling van de strategie. De personele consequenties van strategische keuzes zijn dan te ingrijpend of niet realistisch. In dit geval start de cyclus opnieuw met fase 1 van strategische personeelsplanning.
5.3
Implicaties voor toepassing op bestuursniveau Als de methodiek op bestuursniveau wordt toegepast, kan deze fase op dezelfde manier worden uitgevoerd.
29
Bijlage A Samenvatting van stappen en activiteiten
Fase
Stap
1
Oriëntatie op strategische koers
Activiteiten Beleidsanalyse door documentenstudie Workshop “Oriëntatie” • Bespreking van de beleidsanalyse. • Invloed van trends/ontwikkelingen
1
Vastleggen kern strategische koers
2
Werken met rekenmodel
2
Werken met vlootschouw
2
Definitie strategische personeelsvraagstukken Formuleren speerpunten van beleid
3
op de toekomst van de school • Eerste conclusies Verwerken uitkomsten workshop “Oriëntatie” Workshop “Verdieping” • Discussie over verdiepende vragen • Toelichting op rekenmodel • Toelichting op vlootschouw • Vervolgafspraken Berekeningen maken met het rekenmodel Workshop “Kwantitatieve analyse” • Inleiding over rekenmodel en gehanteerde uitgangspunten • De werking van het rekenmodel: samen ‘spelen’ met variabelen • Presentatie personeelsscenario’s • Gezamenlijk conclusies trekken Uitvoeren vlootschouw Workshop “Kwalitatieve analyse” • Presentatie conclusies vlootschouwbijeenkomst • Gezamenlijk conclusies trekken Workshop “Confrontatie en analyse” Workshop “Speerpunten van beleid” • selectie van strategische
personeelsvraagstukken • oplossingsrichtingen verkennen • benoemen beleidsmaatregelen
30
Bijlage B Format voor beleidsanalyse Strategische keuzes
Uitwerking keuzes
Markt
Verwacht aantal leerlingen
Onderwijs
Onderwijsinrichting
Leraarschap
Inzet personeel
Kwaliteiten leerkrachten
31
Bijlage C Voorbeeld uitwerking beleidsanalyse School x Strategische keuzes
Uitwerking keuzes
Markt Er wordt een aannamebeleid met de School y afgesproken om tot een evenwichtigere verdeling van leerlingen over de scholen te komen. De komende jaren ontwikkelt School x zich tot een brede school. Ze gaat de hiervoor benodigde grensoverschrijdende samenwerking organiseren met diverse organisaties/instanties in de omgeving, zodat er een samenhangend aanbod ontstaat van opvang, educatie, zorg en vrije tijd. School x kiest ervoor actief te participeren in de ‘jeugdketen’.
Verwacht aantal leerlingen De groei van het aantal leerlingen zal de komende jaren doorzetten, maar naar verloop van tijd afvlakken. School z gaat komend schooljaar verhuizen. Naar verwachting zal dit eenmalig een stijging van het aantal leerlingen tot gevolg hebben (10 tot 20).
Onderwijs
Onderwijsinrichting 32
Strategische keuzes Het onderwijsconcept van School x leunt op de volgende pijlers: • Bouwen aan een adaptieve school (BAS): het onderwijs wordt
zo goed mogelijk afgestemd op individuele wensen en behoeften van leerlingen (boven- en onderkant); de leerling is – naar vermogen – mede verantwoordelijk voor zijn eigen leerproces. • SlimFit: een manier van werken waarbij een gedifferentieerd team van medewerkers de begeleiding van een grotere groep leerlingen op zich neemt. Kenmerkend voor een SlimFitconfiguratie is dat: het leerstofjaarklassysteem wordt doorbroken, dat het aantal leerkrachten op termijn mogelijk wordt verminderd ten faveure van de inzet van andere functionarissen en het werken in teams en grotere eenheden leerlingen. School x introduceert binnenkort ook de LISTmethode, een lesmethode die het werken in het SlimFitconcept kan ondersteunen. • Opbrengstgericht werken (OGW): op basis van verkregen data het onderwijs inrichten en verbeteren (Leren van Data). • 1-zorgroute: de verschillende processen van begeleiding worden onderling verbonden zodat er een optimale en integrale aanpak van begeleiding ontstaat. Leren is betekenisvol, gebeurt ontdekkend en in onderlinge samenwerking. Techniek wordt een vast onderdeel van het lesprogramma. De computer is een leerbron en een communicatiemiddel. Leraarschap
Uitwerking keuzes Het aannamebeleid moet ertoe leiden dat de school niet blijft groeien. De stamgroep moet blijven. School x heeft een plusklas om leerlingen die meer aankunnen, te bedienen. Deze leerlingen worden even uit de groep gehaald, krijgen extra prikkels en worden gestimuleerd om hun kennis te delen met klasgenoten. School x doorbreekt het jaargroepensysteem en werkt steeds meer met niveaugroepen en individueel werk. De jaargroep blijft de thuisbasis van leerlingen. SlimFit-configuratie zal bestaan uit: • Instructiegroepen • Subgroepen (leren van elkaar) Individuele taken
Inzet personeel 33
Strategische keuzes Leerkrachten op School x werken in resultaatverantwoordelijke
Uitwerking keuzes Binnen een brede school behoren combinatiefuncties tot de
teams. Daarnaast zijn er regiegroepen in het leven geroepen om de vakinhoud teamoverstijgend te borgen. Er zijn regiegroepen voor taal, zaakvakken, sociaal-emotionele ontwikkeling, rekenen en onderwijsvernieuwing. Leerkrachten werken steeds meer in een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor grotere groepen leerlingen. Het SlimFit-concept vraagt nieuwe rollen: • Leerkrachten/regisseurs • Instructeurs • Leraarondersteuners • Onderwijsassistenten • …
mogelijkheid. School x bevordert groepsdoorbrekend werken, zet remedial
34
teachers in en werkt met assistenten in de leergroep. Kwaliteiten leerkrachten Leerkrachten zijn in staat om te differentiëren bij de instructie, naar tempo en bij de verwerking. Teamteaching is een belangrijke kwaliteit van leerkrachten (gebruik maken van elkaars kwaliteiten). De rol van de leerkracht verandert naar begeleider, coach en mentor. De leerkracht op School x is PC-vaardig. De leerkracht op School x is BAS-proof.
Bijlage D Blanco formulier vlootschouw GROEP:
KERNCOMPETENTIE: Prestatie
Onvoldoende
Bevredigend
Groeiverwachting
Grenzen van groei bereikt
Potentie te groeien binnen de functie
Potentie om in de organisatie door te groeien
Talentvol
Totaal
35
Goed
Excellent
Totaal
Postbus 556 2501 CN Den Haag
F 070 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E
[email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl
PU B L I C AT I E R E E K S
T 070 376 57 70
