Resultaten PPM mini-enquête 2013 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9e PPM Jaarcongres 29 mei 2013
Het speelveld Project Por)olio Management
Rond deze thema’s en de spanning ertussen is het 9e PPM Jaarcongres geprogrammeerd. De enquête was erop gericht voeding te geven aan stellingen.
Veranderingen absorberen
Project management - 2 -
De enquêtevragen waren eenvoudig en in heel kort tijdsbestek (10 minuten) in te vullen. Mede vanwege de kleine groep is de algemene waarde van de uitspraken beperkt.
Bedrijfsomvang (# FTE) 11 7 3
250
2
1.000
5.000
25.000
1 100.000
2
> 100.000
Aan de enquête hebben 26 organisaties deelgenomen. Van klein tot heel groot. Uit uiteenlopende branches. De bedrijfsonderdelen zijn divers van aard en omvatten ook onderdelen als R&D, ICT, Proces/Change, Technologie en Infra. - 3 -
Omvang portfolio (# projecten) 9
9
5
2 1 geen opgave
0-‐50
50-‐100
100-‐250
250-‐1000
Gemiddeld hebben de deelnemers 92 projecten in portfolio. Het gaat hier om projecten die via portfoliomanagement worden aangestuurd. Vaak zijn ernaast nog vele, kleinere, lijnprojecten. - 4 -
Omvang portfolio (budget) investeringsomvang per budgetklasse
# organisaties per budgetklasse
820
800
9
5
1
6 4
248 1
geen 0-‐10 mln 10-‐25 opgave mln
150,5 0
24,1
25-‐100 100-‐500 >500 mln geen 0-‐10 mln 10-‐25 mln mln opgave mln
25-‐100 100-‐500 >500 mln mln mln
De meeste deelnemers geven een portfoliobudget aan tussen 10 en 100 mln euro. Samen ruim 2 mld euro, waarvan 75% belegd bij 20% van de deelnemers. Het gemiddelde portfoliobudget is 81 mln euro per organisatie. Op gemiddeld 92 projecten (zie vorige slide) is het gemiddelde projectbudget dus 880.000 euro.
- 5 -
Budget per medewerker 10.000.000 1.000.000 100.000
berekend gemiddelde por)oliobudget in € per medewerker
10.000 1.000
berekend gemiddelde projectbudget in € per medewerker
100 10 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
0
Op de horizontale as staan de deelnemers aan de enquête in oplopende volgorde van gemiddeld portfoliobudget (verticale as). - 6 -
Projecten zijn belangrijk voor het succes van de organisatie 100% 80% 60% 40% 20% 0%
1
Erg oneens
Oneens
Mee eens
- 7 -
Helemaal mee eens
PPM Volwassenheid (model Arlande) Individueel Besluitvorming: Bestuur & Beleid
CommunicaAe: Processen & InformaMe
CompetenAes: ExperMse & AQtude © Arlande 2013
Decibel gestuurd LijnbudgeVen en out of pocket kosten
Projectmanagement methode gekozen Gefragmenteerde projectenlijsten
Afdeling Projectstuurgroepen Focus op kosten en projectresultaten
Projectproces en fasering Planning en voortgang Projectenoverzicht
ProjectmaMg werken Project/Programma Management Office IntuïMef en reacMef Professionaliseren projectmanagement Gedreven, toegewijd Opportunisme
Niveau 1
Niveau 2 - 8 -
OrganisaAe
Strategisch
Por)olioboard(s) Projecten koppelen aan strategie ClassificaMe van projecVypen
Por)olioboard(s) in sync met lijnbesturing Strategie-‐ en doelensturing Benefitsplanning en –realisaMe
ProjectselecMe-‐ en prioriteringsproces Resource management Besluitvormingsinfo en vooruitkijken
Inbedding Planning & Control – cyclus Roadmaps en scenarioplanning Waarde-‐monitor
Por)oliomanagent PPM eigendom top Office + Toetsgroep Professionaliseren Pro-‐acMef Opdrachtgeverschap VerwachMngen managen Transparant zijn en elkaar aanspreken
Niveau 3
Niveau 4
PPM volwassenheid in NL
Zeker mee eens (zeer tevreden)
Niveau:
Mee eens (tevreden)
7
Strategisch 4
1 9
… en de mate van tevredenheid
8
OrganisaMe 3
Afdeling
Mee oneens (ontevreden)
7 9
8
2
Individueel 1
15 6
Sporen Arlande-‐model:
CompetenAes CommunicaAe Besluitvorming
3 3 2
Deze figuur toont per spoor van het Arlande-model het volwassenheidsniveau van de deelnemers. De ontwikkeling van de sporen gaat gelijk op m.u.v. het spoor Communicatie Is een overbalans op afdelingsniveau en een onderbalans op strategisch niveau. In het volwassenheidsniveau ‘afdeling’ heerst de grootste ontevredenheid met de status quo van PPM, zoals blijkt uit de groen-blauw-rood gekleurde cirkels rechts van de figuur.
- 9 -
Verantwoordelijk voor projectresultaat 100%
80%
60%
Niemand/niet belegd Beiden Opdrachtgever
40%
Projectmanager 20%
0%
(n=2)
1
(n=6)
2
(n=9)
3
Volwassenheidsniveau - 10 -
(n=9)
4
Conclusie: M.u.v. niveau 2 zien we dat de projectmanager steeds minder (alleen) verantwoordelijk wordt voor het projectresultaat
Verantwoordelijk voor benefits van projecten 100%
80%
*Niemand/niet belegd
60%
Business ExecuAve (lijn) Beiden 40%
Opdrachtgever Projectmanager
20%
0%
(n=2) 1
(n=6) 2
(n=9) 3
Volwassenheidsniveau - 11 -
(n=9)
4
Conclusie: De lijn (Business Executive) krijgt een steeds grotere verantwoordelijkheid voor de benefits van projecten.
Verantwoordelijk voor volgen benefits na oplevering 100%
80%
*Niemand/niet belegd 60%
*Finance & Control (Deel) PorZolioboard Business ExecuAve (lijn)
40%
Opdrachtgever Projectmanager 20%
0%
(n=2) 1
(n=6) 2
(n=9) 3
Volwassenheidsniveau - 12 -
(n=9)
4
Conclusie: De verantwoordelijkheid voor de benefits na oplevering van projecten ligt vooral bij de lijn (Business Executive), maar laat ook een spreiding zien.
Verantwoordelijk voor projecten porZolio 100%
80%
*Combi van afdelingen 60%
*Hoofd Projectbureau DirecAe (Deel) PorZolioboard
40%
Business ExecuAve (lijn) Opdrachtgever 20%
0%
(n=2) 1
(n=6) 2
(n=9) 3
Volwassenheidsniveau - 13 -
(n=9) 4
Conclusie: De verantwoordelijkheid voor de projectenportfolio ligt bij de portfolioboard(s) en directie.
Conclusies - stellingen •
Hoewel het aantal deelnemers (25) te klein is voor statistisch verantwoorde uitspraken, kunnen wel enkele prikkelende stellingen worden geponeerd, namelijk:
•
PPM-Volwassenheid lijkt in balans langs de drie sporen van het Arlande-model –
Organisaties die PPM op afdelingsniveau hebben ingericht zijn het meest ontevreden met de status quo – Arlande biedt op basis van het model een aantal oplossingen voor organisaties om vanuit niveau ‘afdeling’ naar niveau ‘organisatie’ te groeien. Zoals het inrichten van StageGate besturing in combinatie met duidelijke toetsingskaders en een toetsingsproces voor betere projectbeslissingen. – Organisaties in het strategische niveau hebben als uitdaging om het spoor ‘Communicatie’ (processen en informatievoorziening) beter in te richten – Arlande biedt op basis van het model ook voor deze organisaties concrete oplossingen om dit spoor werkend te krijgen, zoals het inrichten van Benefits- en Business Case Management.
•
Eigenaarschap krijgt meer aandacht: –
Projectresultaat wordt meer een gezamenlijke verantwoordelijkheid van projectmanagers én opdrachtgevers – De Business Executive (de lijn) krijgt een meer concrete rol bij het management van de Benefits (het rendement van de projecten) – Portfolioboard(s) zijn geaccepteerd naast de directie als apart besluitvormingsorgaan over projecten (voor de lijn) Arlande biedt met de combinatie van masterclasses en coaching voor opdrachtgevers van projecten een uniek aanbod om het eigenaarschap van projecten beter te borgen bij het senior management van organisaties.
- 14 -
Colofon: Publikatieversie: 12 september 2013 Samenstelling en eindredactie PSO Publishing drs. Jan G. Bloem CMC In samenwerking met Richard Taselaar en andere leden van de Arlande Kerngroep PPM
[email protected] 06 53636306 www.ppmjaarcongres.nl - 15 -
