Resultaten boeken Themabijeenkomst 3 maart 2011
Agenda
▪ Introductie & kader: visie op resultaatgerichtheid
▪ Instrumenten
▪ Implementatie
▪ “meten is weten” …
Introductie
Resultaten boeken
1
Onder ons
▪ Wat betekent dat: ‘resultaatgericht’?
▪ Waarom eigenlijk resultaatgerichtheid?
▪ Wie van u beschrijft er functies op een resultaatgerichte wijze?
▪ Bij wie zit er een stevige visie achter?
Welk resultaat boeken? Hoe gaan we het meten? Wat heb je ervoor nodig?
1 Resultaat en PI per strookje
1 Kader: trends, aanleidingen resultaatgerichtheid & visie
2
Wat zien we om ons heen
▪ kostenreductie ▪ verstevigen ketenzorg ▪ verbetering kwaliteit & expertise ▪ versteviging positie zorgonderneming vs. cocurrent & verzekeraar ▪ anticiperen op klant/zorgmarkt: innovatie & ontwikkeling nieuwe diensten ▪ versterking aantrekkelijkheid van zorgsector op arbeidsmarkt: diversiteit, flexibiliteit, mogelijkheden groei/carrière ▪ Met minder mensen/middelen méér moeten leveren & presteren ▪…
… en ook
▪ De omgeving bepaalt het bestaansrecht van organisatie, -onderdeel en functie - Outputfinanciering & outputsturing - Klant/cliënt en zorgvraag centraal
▪ Verantwoordelijkheden lager in de organisatie ▪ Bevorderen eigenaarschap, betrokkenheid, taakvolwassenheid medewerkers ▪ Interesse in resultaatgerichtheid & werken met competenties ▪ Met minder mensen meer moeten doen ▪ Weer méér managementconcepten en -modellen…
Concepten & modellen
▪ Verplatting ▪ Flexibilisering ▪ Total Quality management ▪ Talent management ▪ Zelfsturende teams ▪ Balanced Scorecard ▪ Performance management ▪ Resultaatgerichtheid ▪ etc …
3
CULTUUR VOLGT STRUCTUUR
LEIDING STRUCTUUR
CULTUUR
* Resultaatgeb.
* Waarden
* Bevoegdheden
* Tradities
* Taken
* Groepen
* Routines
* Gebruiken
* Projecten
* Stijlen
Outputnormen
Gedragsnormen
RESULTAAT
KLIMAAT
RESULTAATGEBIEDEN
BEVOEGDHEDEN
MENSEN
PRESTATIE INDICATOREN NORMEN vaste
veranderde
Routines
Projecten
Standaardresultaten * procedures * budgetten
Doelstellingen * actieplannen * budgetten
ACTIES
ACTIES
RESULTATEN
Resultaatgericht besturen Strategisch plan Operationeel plan Doelstellingen * producten * processen
Actieprogramma * budget in tijd en geld * voortgangsbewaking
Organisatie * leiding * bevoegdhedenverdeling * coördinatie
Mensen * opleiding / training * instructie * motivatie
Methoden voor beleidsbeoordeling: • Imago onderzoek • Product audit • Proces audit • Systeem audit • Efficiencyonderzoek • Effectiviteitsonderzoek • Etc……
Beleidsbeoordeling BENCH MARKING
4
Omgevingsdynamiek
Omgevingsinvloeden Herhalend
Uitbreidend Veranderend Discontinu
Verrassend
Instellingsstrategie Stabiel
Reagerend Anticiperend
Ondernemend Creatief
Mentaliteit Behoudend Doorgaan Extern gericht
Strategisch
Flexibel
Waar komt het op neer
▪ Van organiseren richting ondernemen ▪ Vertalen van de klantvraag én strategische doelstellingen naar individuele resultaatafspraken ▪ Aansturing en ontwikkeling van medewerkers gericht op beoogde performance (gedrag, vaardigheden, prestaties) ▪ Evaluatie en beoordeling van gedrag en prestaties, beloning van het resultaat
Cultuuromslag
Opdracht aan de leidinggevenden is het bewerkstelligen van de oriëntatieomslag: ▪ Beoogde resultaten duidelijk aangeven ▪ Randvoorwaarden aangeven & scheppen ▪ Coachen en sturen van medewerkers
5
Casus: valkuilen
▪ Geef manieren aan om juist niet resultaatgericht te werken ▪ Wat betekent dit (gedrag, attitude, ..) voor uw organisatie, leidinggevenden en uw klanten?
Valkuilen resultaatgerichtheid uit de praktijk ▪ Resultaatgerichtheid zien als trucje, hype of model; “even snel veranderen” ▪ Visie, ‘eigenaarschap’, urgentie ontbreekt in alle lagen ▪ Ondersteunend instrumentarium (deels) ontwikkeld en leiderschap niet ▪ ‘Drillen’ proces en bedrijfsmatig afrekenen en vergeten te hebben over drijfveren, waarden, bezieling/empowerment ▪ Eerst competentieontwikkeling aanpakken, dan pas richting bepalen
2 Instrumenten Trends, tips en valkuilen
6
Brainstorm
▪ Welke instrumenten zijn er (al) voorhanden in uw organisatie ter ondersteuning van een resultaatgerichte cultuur & attitude? ▪ Zijn de uitgangspunten en de toegevoegde waarde helder en gedragen? ▪ Zijn instrumenten geïntegreerd? Zo ja: Hoe? ▪ Zijn ze geschikt om te sturen, te meten, te enthousiasmeren?
Drijfveren resultaatgerichtheid Visie, Organisatedoelstelling
Functie
Coachend leiderschap Medewerker
Resultaatgericht & streng
Competenties Gedrag
Resultaatafspraken
Gesprekscyclus Functiebeschrijving
Startpunt
Individuele prestatie planning / overeenkomst
Planningsgesprek
Functioneringsgesprek (prestatiefeedback)
Prestatiebeoordeling Evt. beloningsconsequenties: Periodiek Bonus/extraatje …
7
Gesprekken voeren Leiderschap: plannen, coachen, bijsturen & evalueren Doeltreffende Ontwikkeling Realisatie beoogde prestaties
Functioneel kader (Speelveld)
Ontwikkeling (Hoe kom je er)
Resultaatafspraken (Waarom)
Beoordeling & beloning
Visie, Strategie, Organisatiedoelstellingen, Kerncompetenties
Assessment: van persoon naar effectief gedrag voor de functie Makkelijk veranderbaar Kennis
Moeilijk veranderbaar Vaardigheden
Attitude
Persoonlijkheid
attitudes
Meting Heeft oog voor detail, juistheid en volledigheid
gedrag
66,05% Blijft geconcentreerd werken, ook bij monotoon werk 38,5%
Coachingtool: grip op gedragsontwikkeling
8
De resultaatgerichte beschrijving: Het format: wat zijn uw overwegingen?
Vragen die op ons afkomen ▪ Moet resultaten in de beschrijving of niet? ▪ Kunnen we PI’s gebruiken? ▪ Moeten competenties juist wel of niet gecombineerd in de functiebeschrijving? ▪ Kunnen we activiteiten weglaten en alleen resultaten benoemen? ▪ Hoe kunnen we de beschrijving breder gebruiken; inzetten in de gesprekcyclus ▪ Kunnen we jaarplannen inzetten bij het maken van resultaatafspraken? En protocollen? ▪ Moeten medewerkers zichzelf herkennen in de beschrijving? en…
▪ De “ist-situatie” moet beschreven worden. Dat wordt toch een veel te gedetailleerd verhaal? ▪ Mag je de soll-situatie beschrijven? ▪ Hoe weet ik welke functies je kunt samenvoegen en welke niet? ▪ Zijn resultaatgerichte beschrijvingen altijd compacter/abstracter/korter dan taakgerichte? ▪ Is het slim om af te spreken dat een beschrijving nooit langer mag zijn dan 2 pagina’s? ▪ Het is toch zo dat “hoe gewichtiger het taalgebruik bij de gezichtspunten, hoe zwaarder straks de functie wordt”? Die normatieve begrippen staan ook in de normteksten… ▪ Is het handig om normteksten te citeren in de beschrijving?
9
Casuïstiek m.b.t. format
Transities bij het (her)schrijven en de keuze voor een format ▪Van persoonsgericht naar organiek ▪Van specifiek naar generiek ▪Van taakgericht naar resultaatgericht (of competentiegericht) ▪Van gedetailleerd naar abstract (op hoofdlijnen) ▪Van oud (beschrijving van het verleden) naar heden (actualiteit)
Let op: deze stappen worden vaak tegelijk gezet als er onderhoud aan functies plaatsvindt!
Valkuilen uit de praktijk
▪Geen draagvlak voor het instrument
▪Instrumenten niet geïntegreerd en in lijn met organisatiedoel en visie
▪Format te complex en/of te abstract
▪Resultaten niet realisatisch, PI’s niet gebruikt/herkenbaar
▪Gebruik vrijblijvend, geen consequenties verbinden aan performance
10
Tips, trucs en richtlijnen
IBC Formeel
Werkconferentie resultaatgericht management 2 juli 2002
Kenmerken doel
▪ Abstract geformuleerd - Geen opsomming van taken of context - Geen ‘smart’ functieresultaat maar wel klant in beeld - Ondersteunend aan afdeling-/organisatiedoelstelling
▪ Geeft antwoord op de vragen als: - Waarom is de functie er? - Wat bereikt de functionaris voor de klant? - Wat is de toegevoegde waarde voor de organisatie?
Kenmerken kerntaak / resultaatgebied
▪ Titel is abstract geformuleerd - Een woord of begrip of “object + werkwoord”
▪ Geeft richting - Markeert een deelgebied binnen het speelveld van het functioneren (ook wel resultaatgebied) - In het gebied vinden activiteiten plaats, ondersteunend aan het bereiken van het doel - Gericht op een klant
▪ Eventuele uitwerking van het gebied in kernactiviteiten - Procesgeoriënteerd (Deming-cirkel als kapstok), maar geen werkinstructie! - Aantal activiteiten maximaal 4 á 5
11
Kenmerken functie-eisen
▪ Concreet - afleidbaar van en consistent met doel en - resultaatgebieden c.q. kerntaken
▪ Opbouw: - geen normatieve begrippen, superlatieven of uitputtende lijst eisen - maatgevende aspecten/voorbeelden (zie opbouw gezichtpunt) - voorbeeld: ‘Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is nodig voor onder andere het schrijven van beleidsvoorstellen.’
▪ Valkuil/tip: citeer geen normteksten - veel te abstract - geeft geen helder beeld van wat de medewerker aan bagage gevraagd wordt
Kenmerken resultaat
▪ Optioneel een toevoeging in de resultaatgerichte beschrijving ▪ Concreet - Afleidbaar van de titel van het resultaatgebied - output van een kernactiviteit of proces dat binnen het resultaatgebied plaatsvindt - Onderwerp van gesprek bij planning, coaching en/of beoordeling
▪ Vorm: -
Toetsbaar/Meetbaar Kwalitatieve en/of kwantitatieve aanduidingen Beïnvloedbaar door de medewerker Uitdaging
Tips
▪Integreer instrumenten, ▪laat het functieformat aansluiten op wat er is ▪hou het format simpel en praktisch hanteerbaar ▪Neem alleen prestatie-indicatoren op als er ook echt op gemeten wordt ▪Leg resultaatafspraken op persoonsniveau niet in de beschrijving vast ▪Hanteer het instrument als basis in het gesprek, niet vrijblijvend ▪Resultaten afspreken vóór aanspreken
12
Tips
▪ Opstellen in bredere context - Organisatie of teamdoelstelling - Samenhang en verhoudingen tussen functies
▪ Het bepalen van het juiste abstractieniveau - Niveaubepalende kenmerken van de functie - Gewenste herkenbaarheid voor de functionaris
▪ Beschrijven volgens - Kwaliteitscriteria CAO & het begrippenkader FWG - Vooraf vastgesteld format, afgestemd op integratie met overige HRinstrumentarium
▪ Realisatie beschrijvingen door FWG-deskundige(n)
Resultaatgerichte netwerkpauze
Resultaatgerichte netwerkpauze
Opdracht
▪ Neem een van de vragen/doelen die je voor vanmiddag hebt gesteld als uitgangspunt ▪ Wissel in de pauze met een deelnemer uit een andere organisatie ervaringen uit.
▪ Hoe kunnen jullie elkaar helpen met het bereiken van elkaars doel?
13
3 Implementatie: resultaatgericht aansturen ▪ Vertalen van organisatie en afdelingsdoelen naar afspraken
Resultaten boeken vanuit organisatorisch perspectief Missie/Visie/Strategie Organisatiedoelen Afdelingen/specialismen Resultaatgebieden Functiegebouw Resultaten Medewerker
Coaching = leidinggeven
▪ Beoogd gedrag en te behalen doelen en resultaten aangeven
▪ Vanuit de medewerker (verbeter)voorstellen laten komen over het ‘hoe’
▪ Vraag naar wat hij/zij nodig heeft van jou als leidinggevende om er te komen
▪ Niet ‘soft’ en stimuleert taakvolwassenheid
14
Voorbeeld voorbereiding planningsgesprekken Afdelingsdoel
Assistent begeleider
Begeleider
Teamleider
Vergroten zichtbaarheid afdeling en diensten bij de doelgroep
-
Uitdragen diensten bij cliënt(systee m)
Uitdragen diensten bij cliënt(systeem) Opzet nieuwe vormen van informatievoorziening i.o.m. afdeling communicatie
Vergroten klanttevredenheid
Pro-actiever houding Score voor zorg naar minimaal 8
Pro-actiever houding Score voor zorg naar minimaal 8
-
…
..
..
..
Casuïstiek
▪ Formuleer in je groepje een paar SMART-resultaten op grond van de functiebeschrijving - Afleidbaar van resultaatgebieden - In lijn met het doel van de functie - Realistisch & meetbaar - Uitdagend!
▪ Kort spel resultaatgesprek - De afspraak staat vooraf vast, ‘hoe’ het resultaat bereikt wordt en wat de medewerker nodig heeft wordt aan de medewerker gevraagd - 2 voeren een, 2 observeren & geven tips/feedback
Casuïstiek
▪ Bestudeer het gespreksformulier ▪ Is dit een instrument dat bij uw organisatie zou passen?
15
Gesprekstructuur
1. Intro: doel, belang, verloop gesprek helder 2. Bevindingen van de medewerker functie & competentiegericht 3. Feedback leidinggevende functie & competentiegericht 4. Het coachende vraaggesprek ontwikkelingen – groeien – inspireren faciliteren – leiding nemen – voorstellen vanuit medewerker laten komen 5. De afronding en evaluatie samenvatten afspraken
Tips
▪ Weerstand tegen resultaatgerichtheid als “harde, berekenende” factor, dus licht de visie erachter (uitgebreider) toe
▪ Haal met uw MT/medewerkers boven tafel “wat kan resultaatgerichtheid opleveren?”
▪ Spreek aan op ‘taakvolwassenheid’ en bereiken gemeenschappelijke doelstelling, dit helpt om met minder middelen toch samen resultaat te bereiken én appelleert op intrinsieke motivatie
Tips
▪ Beoogd gedrag en te behalen resultaten afleiden van: - Functiebeschrijving - Jaarplan - Kwaliteitsnormen - PI’s - Protocollen - Klantvraag en -tevredenheid
16
Implementatieplannen voor de verandering ▪ Opzet, betrokkenen & aandachtpunten
Het is een verandertraject
Fasering (hoofdlijn)
▪ Vooronderzoek - structuur functiehuis in beeld, 1e haalbaarheids- en weerstandsanalyse
▪ Start-Kick/off - collectieve afspraken over doel, format, uitgangspunten traject
▪ Realisatie ▪ Implementatie ▪ Evaluatie & verankering
17
Aandachtpunten verandertraject Visie
Communicatie
Capaciteit Begrip
Middelen
Beloning
Actieplan
Succes!
Communicatie
Capaciteit/ Begrip
Middelen
Beloning
Actieplan
Verwarring
Capaciteit Begrip
Middelen
Beloning
Actieplan
Verwerping
Middelen
Beloning
Actieplan
Angst
Beloning
Actieplan
Frustratie
Actieplan
Vertraging
Visie
Visie
Communicatie
Visie
Communicatie
Capaciteit Begrip
Visie
Communicatie
Capaciteit Begrip
Middelen
Visie
Communicatie
Capaciteit Begrip
Middelen
Beloning
Chaos
Samenvattend
▪ Resultaatgerichtheid - Cultuur - Besturingsfilosofie - Doen!
▪ De beschrijving en het format zijn ondersteunend - Basis voor HRM-beleidsinstrumenten - Basis voor gesprekken & afspraken binnen het speelveld van het functionderen
4 Meten = weten
▪ Resultaten geboekt? - Welke resultaten moesten wij vanmiddag met elkaar bereiken? - Vaststellen (meten)
▪ Beloning!
18
Tot slot
▪ Follow-up voor jezelf
▪ Meer weten? - Inkadering in beleid? - Zelf leren beschrijven - Zelf leren resultaatgesprekken te voeren? - ..?
▪ Evaluatieformulier
FWG Advies
▪ Bedankt!
▪ Tot een volgend keer!
19
