Reputatiemanagement, iets voor de brandweer? Be good and tell about it

Reputatiemanagement, iets voor de brandweer? “Be good and tell about it”

Pauline Martinovic MCDM – 7e jaargang Mei 2006

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Inleiding ___________________________________________________ 4 1.1

Onderzoeksvraag_____________________________________________________________ 6

1.2

Methodiek___________________________________________________________________ 6

1.3

Vooruitblik __________________________________________________________________ 7

1.4

Afbakening. _________________________________________________________________ 7

1.5

Woord van dank______________________________________________________________ 8

Hoofdstuk 2: Over reputatiemanagement ___________________________________ 9 2.1

Reputatie of imago. __________________________________________________________ 9

2.2

Identiteit: “who are we?” ____________________________________________________ 10

2.3

Communicatie als middel. ____________________________________________________ 12

2.4

Reputatiemanagement. ______________________________________________________ 14

Hoofdstuk 3: De bijzondere rol van zelfstandige media ______________________ 15 3.1

De klassieke opvatting. ______________________________________________________ 15

3.2

Constructionisme. ___________________________________________________________ 16

3.3

Systeembenadering. _________________________________________________________ 19

3.4

Reputatiemanagement en de publieke media. __________________________________ 19

Hoofdstuk 4: Waarom reputatiemanagement? ______________________________ 22 4.1

Reputatiemanagement en herstel van vertrouwen. ______________________________ 22

4.2

Reputatiemanagement en het afleggen van verantwoording. _____________________ 24

4.3

Reputatiemanagement en crisisbeheersing. ____________________________________ 25

Hoofdstuk 5: Reputatiemanagement: model Van Riel ________________________ 27 5.1

“Who are we?” _____________________________________________________________ 27

5.2

De Identiteitsmix____________________________________________________________ 28

5.3

Branding. __________________________________________________________________ 29

5.4

Bedrijfscommunicatie. _______________________________________________________ 32

5.5

Sustainable Corporate Story. _________________________________________________ 33

5.6

De organisatie van communicatie: Structure follows strategy. ____________________ 34

5.7

Relevantie van het model voor de brandweer. __________________________________ 35

Hoofdstuk 6: Reputatiemanagement bij de politie __________________________ 37 6.1

Ontwikkeling van de externe communicatie ____________________________________ 37

6.2

Aansluiting bij maatschappelijke ontwikkelingen. _______________________________ 38

6.4

Ontwikkeling van een visie ___________________________________________________ 40

6.3

Een sterk imago: “Walk the talk”. _____________________________________________ 41

6.6

“Structure follows strategy”. _________________________________________________ 41

6.7

Uitwerking op decentraal niveau: een voorbeeld. _______________________________ 42

2

6.8

Beperkingen ________________________________________________________________ 44

6.9

Kan de brandweer leren van de politie? ________________________________________ 44

Hoofdstuk 7: Reputatiemanagement, iets voor de brandweer? ________________ 46 7.1

Wat is reputatiemanagment? _________________________________________________ 46

7.2

Waarom is reputatiemanagement noodzakelijk voor de brandweer? _______________ 47

7.3

Welke rol speelt communicatie in het kader van reputatiemanagement? ___________ 48

7.3

Op welke wijze kan de brandweer reputatie managen? __________________________ 48

7.4

Slotconclusie _______________________________________________________________ 50

Bronnen ______________________________________________________________ 51 Boeken Brochures, beleidsstukken__________________________________________________________ 51 Artikelen _________________________________________________________________________ 52 Lijst van geïnterviewde personen ___________________________________________________ 52

3

Hoofdstuk 1

Inleiding “Echte brandweermannen kennen geen angst” Volkskrant, 19 maart 2005.

Het beeld dat de gemiddelde leek van de brandweer heeft is vooral dat van stoere mannen –met snorren- die mensen uit brandende panden halen. Sommigen weten ook nog wel dat “slachtoffers uit auto’s gezaagd worden” en een enkeling heeft enig besef van de preventieve activiteiten van de brandweer. Verder wordt er veelal vanuit gegaan dat men klaverjast als er geen brand is. Dat beeld van de brandweer is echter incompleet en verouderd. Sinds de jaren ’80 –na het overdragen van de rampenbestrijdingstaken van de BB naar de brandweer- heeft de brandweer een enorme ontwikkeling doorgemaakt op het gebied van taakverbreding en professionalisering. Deze taakontwikkeling komt in de media nauwelijks aan de orde, waardoor belangrijke aspecten van het brandweerveld on(der)belicht blijven voor het grote publiek. Mediaoptreden door de brandweer is over het algemeen sterk gebonden aan incidenten. De media zelf zijn eveneens sterk gericht op incidenten, en daarmee wordt het publiek met name geïnformeerd rond het operationele deel van de brandweertaak. De nasleep van echt ingrijpende gebeurtenissen, de evaluaties, onderzoeksrapporten en aanbevelingen halen soms ook het nieuws en leveren dan een kortstondige belichting op van andere aspecten van de brandweer (preventie na Volendam, multidisciplinaire samenwerking na de Hercules-ramp, aandacht voor de problematiek van gevaarlijke stoffen en externe veiligheid na Enschede en de diverse chemiebranden). Maar daarna is en blijft het weer lange tijd stil aan het front. Mark Elchardus1 schrijft daarover: “De publieke kijk op en beleving van crises zijn overwegend ‘evenementieel’: geobsedeerd door gebeurtenissen. Dat is immers de wijze waarop de pers de wereld benadert, en de inwoners (…) hebben de crisis, haar oorzaken, omvang, morele betekenis en gevolgen nu eenmaal nagenoeg uitsluitend via de pers en de media. “

Op die wijze wordt het beeld van de brandweer als een vooral repressief ingestelde organisatie keer op keer bevestigd. De brandweer zelf neemt tot op heden vooral een passieve houding aan als het gaat om media-performance, en reageert zelfs nauwelijks wanneer de organisatie in het openbaar ter discussie wordt gesteld.

1

M. Elchardus - De Dramademocratie blz. 15

4

Een voorbeeld. Onlangs kwam de brandweer als organisatie in het nieuws, en niet als gevolg van een groot incident. Het rapport van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid over Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel gaf aanleiding tot veel media-aandacht. De Volkskrant kopte op 19 maart 2005 met “Echte brandweermannen kennen geen angst” en “Brandweer leert niet van Rampen”. Het stuk is gevuld met citaten en beschrijvingen uit het rapport die een weinig positief beeld schetsen van het risicobesef bij de individuele brandweerman en –vrouw, en ook weinig heel laten van het lerende vermogen van de brandweer als organisatie. Terecht, wellicht, maar een reactie van de NVBR of een andere gezaghebbende partij uit het veld om uitleg te geven over de stand van zaken, oorzaken en gevolgen had niet misstaan. Journalisten hebben duidelijk niet de moeite genomen dit beeld te nuanceren, maar ook vanuit het brandweerveld is niet het initiatief genomen om actief de media te benaderen om het beeld dat werd geschetst, toe te lichten. Het zou goed zijn geweest wanneer al vóór het verschijnen van dit rapport, proactief een reactie vanuit het brandweerveld was gegeven. Niet zozeer om de organisatie te verdedigen, maar wel om aan te geven dat er inderdaad zaken te verbeteren zijn, welke initiatieven daar al voor worden genomen, en met welke problemen op dit gebied het gemiddelde brandweerkorps wordt geconfronteerd om aanbevelingen uit dit en andere rapporten te realiseren. Nog beter ware het wanneer het rapport niet als losstaand nieuws was gebracht, maar wanneer er door intensief contact met de media al ver daarvoor duidelijk was dat de brandweer dergelijke problemen onderkent en beleidsinitiatieven toont om daarin verbetering aan te brengen.

De brandweer speelt zelf een marginale rol als het gaat om de beïnvloeding van de beeldvorming over de organisatie. Er is weliswaar volop ontwikkeling op het gebied van de communicatie met burgers, maar deze ontwikkelingen zijn vooral gericht op crisis- en risico-communicatie. Ook voor wat betreft de organisatie van de communicatie zien we een sterke concentratie op operationele voorlichting. Een gunstige ontwikkeling wordt doorgemaakt op het vlak van preventie, waar de publieksvoorlichting aan terrein wint. De brandweer heeft bij “de burger” geen ongunstig imago. Integendeel: de brandweer is een “sterk merk” en de organisatie wordt, voorzover deze de publieke opinie bereikt, bijzonder gewaardeerd om haar inzet, hulpvaardigheid en moed. Het is echter de vraag of het gewenst is dat het beeld dat van de brandweer bij de bevolking bestaat, zo sterk gekoppeld is aan het operationeel optreden. De brandweer geeft in elk geval geen sturing aan het beeld dat bij partijen buiten de organisatie bestaat. Er wordt niet aan imagoverbetering (in dit verband: het creëren van een meer accuraat en compleet beeld van de rol van de brandweer binnen de totale veiligheidsketen en de betekenis daarvan voor de fysieke veiligheid in onze maatschappij) gedaan. In deze scriptie wordt beschreven waarom dat wenselijk is en op welke wijze dat zou kunnen.

5

1.1 Onderzoeksvraag In deze scriptie wordt ingegaan op de wijze waarop publieke organisaties in het algemeen, en de brandweer in het bijzonder, hun reputatie bij het publiek kunnen beïnvloeden. Beschreven wordt wat reputatiemanagement is en waarom reputatiemanagement in de huidige maatschappij van belang kan zijn voor de bedrijfscontinuïteit van organisaties. Bedrijfscommunicatie wordt als essentieel onderdeel van reputatiemanagement beschouwd. Om die reden wordt in deze scriptie uitgebreid ingegaan op verschillende communicatiemodellen en wordt aandacht geschonken aan de specifieke rol van de publieke media. Uiteindelijk wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag:

Kan de brandweer haar communicatie zodanig verbeteren en structureren dat zij op strategisch niveau sturing kan geven aan haar imago?

Deelvragen die daarbij een rol spelen zijn: - Wat is reputatiemanagement? - Waarom is reputatiemanagement noodzakelijk voor de brandweer? - Op welke wijze kan de brandweer reputatie “managen”? 1.2 Methodiek Het onderzoek ten aanzien van reputatiemanagement is als volgt uitgevoerd: 1. Literatuuronderzoek over corporate communication, imago en identiteit. 2. Een interview met een van de leden van de “Board Communication” van de Raad van Hoofdcommissarissen van de politie. 3. Het bezoeken van het symposium ter gelegenheid van de opening van het Expertisecentrum Risico- en Crisiscommunicatie, waar door een aantal deskundigen het verband werd gelegd tussen risico- en crisiscommunicatie enerzijds, en bedrijfscommunicatie anderzijds. In verband met de specifieke rol en het belang van de publieke media als het gaat om beeldvorming bij het grote publiek is tevens onderzoek verricht naar de werkwijze van de publieke media: 1. 2.

3.

4.

5. 6.

Literatuuronderzoek ten aanzien van de maatschappelijke taak van de journalistiek en de wijze waarop de media die rol vervullen. Het observeren van de werkprocessen van de journalistiek om te bezien op welke wijze een actualiteitenprogramma tot stand komt en welke bronnen van informatie daarbij worden gebruikt. Interviews met een aantal (research)verslaggevers en (hoofd- en eind-) redacteuren van zowel TV als schrijvende pers over de wijze waarop wordt omgegaan met de verslaggeving over de hulpverleningsdiensten en incidenten. Het bijwonen van een zitting van de Raad voor de Journalistiek en een interview met haar secretaris om een beeld te krijgen van de zelfsturende mechanismen binnen de journalistiek. Het volgen van de publieke discussie in de media over de verhouding tussen de media en de overheid. Het volgen van de media op het gebied van beeldvorming rond politiek en publieke organisaties in het algemeen en de brandweer in het bijzonder.

6

1.3 Vooruitblik In deze scriptie wordt allereerst uiteengezet wat reputatiemanagement is. Beschreven wordt op welke wijze reputatie tot stand komt en hoe die beïnvloed kan worden. De begrippen identiteit en reputatie worden met elkaar in verband gebracht. Omdat bedrijfscommunicatie een centrale rol speelt wordt vervolgens ingegaan op de principes daarvan. Aan de orde komt de wijze waarop organisaties communicatie kunnen gebruiken en hoe bedrijven en instellingen van een passieve houding kunnen groeien naar een proactieve houding als het gaat om de positionering van de organisatie in de maatschappij. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de redenen waarom reputatiemanagement van groot belang is voor organisaties. Beschreven wordt de vertrouwenscrisis tussen de overheid en de burger, die als gevolg heeft dat de noodzaak voor publieke organisaties om zich democratisch te verantwoorden toeneemt. Ook wordt ingegaan op het belang van een goede reputatie vanuit het oogpunt van crisismanagement. De publieke media spelen een belangrijke rol als het gaat om het vormen van een reputatie bij het publiek. Om die reden wordt in hoofdstuk 4 specifiek ingegaan op de rol van de publieke media en de journalistiek. Beschreven wordt op welke wijze de journalistiek en de media in de hedendaagse democratie hun rol vervullen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 een model uitgewerkt dat een proactieve en strategische benadering van reputatiemanagement mogelijk maakt (Van Riel, hoogleraar bedrijfscommunicatie aan de Erasmusuniversiteit te Rotterdam). In dit hoofdstuk wordt het model in grote lijnen omschreven, waardoor duidelijk wordt dat integratie van bedrijfsstrategie, bedrijfscommunicatie, houding en gedrag het mogelijk maakt om op strategische wijze sturing te geven aan de reputatie van een organisatie. Het model van Van Riel is omarmd door de politie en wordt momenteel binnen de politieorganisatie geïmplementeerd. In hoofdstuk 6 wordt in grote lijnen weergegeven op welke wijze implementatie van het model bij de politie verloopt. Tenslotte wordt in hoofdstuk 7 een schets gegeven van de betekenis die reputatiemanagement kan hebben voor de brandweer, welke vragen de brandweerorganisatie(s) zich moet(en) stellen om verantwoorde keuzes te kunnen maken op het gebied van bedrijfscommunicatie en daarmee de aansluiting bij ontwikkelingen in de maatschappij niet te verliezen.

1.4 Afbakening. In deze scriptie worden aanbevelingen gedaan over de wijze waarop de brandweer haar communicatie kan verbeteren en structureren, zodanig dat zij op strategisch niveau sturing kan geven aan haar imago. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de brandweer op dit moment nog geen communicatiestrategie heeft ontwikkeld waarin reputatiemanagement als uitgangspunt is gekozen. Ook wordt uitgegaan van de hypothese dat de reputatie van de brandweer verouderd en incompleet is. Er is geen onderzoek gedaan naar de reputatie van de brandweer bij het publiek, maar er is uitgegaan van persoonlijke ervaringen en de vrijwel dagelijkse professionele realiteit.

7

Het model voor reputatiemanagement van Van Riel wordt niet volledig uitgewerkt in de vorm van een kant-en-klaar communicatiemodel; dat vereist een diepgaande analyse van de organisatie die pas kan worden uitgevoerd wanneer op een aantal fundamentele vragen antwoord wordt gegeven. Een dergelijke analyse kan een brandweerorganisatie (op gemeentelijk, regionaal en nationaal niveau) onder deskundige begeleiding maken aan de hand van het model dat hier wordt aangereikt. In deze scriptie wordt wel steeds gereflecteerd op de huidige brandweerorganisatie en de wijze waarop kenmerken daarvan in het model kunnen worden geplaatst. Ook wordt veelvuldig een relatie gelegd met aspecten van crisismanagement. Er wordt niet gedetailleerd ingegaan op de vele meetinstrumenten die voor de verschillende aspecten van reputatiemanagement beschikbaar zijn. De implementatie van reputatiemanagement is vakwerk waarvoor de meeste organisaties zijn aangewezen op externe deskundigheid, en het voert te ver om dergelijke instrumenten uitgebreid te beschrijven. Tenslotte is het nog niet mogelijk een evaluatie te geven van de invoering van het beschreven model bij de politie. De keuzes die de Nederlandse Politie op dat gebied gemaakt heeft zijn nog zeer recent, en het implementatieproces is nog in volle gang. De politie heeft de weg van reputatiemanagement ingeslagen, maar het model is nog niet volledig uitgewerkt. Hier wordt een schets gegeven van de wijze waarop het proces tot nu toe is verlopen en de keuzes die daarbij zijn gemaakt, zodat het theoretisch model een meer praktische invulling krijgt.

1.5 Woord van dank Bij de totstandkoming van deze scriptie werd ik met raad en daad terzijde gestaan door mijn oude vriend Jelle Egas. Hij bood me niet alleen een kijk op de brandweerorganisatie met een andere bril, maar ook een uitgebreide blik op zeer recente ontwikkelingen binnen de politieorganisatie. Voor de vormgeving en de weergave van schema’s en tekeningen was ik volledig afhankelijk van “buurman” Rolf Schoeber, die ondanks alle drukte tijd vond bestandjes om te vormen en mee te denken over de juiste lay-out. Voor een kritische blik op een eerste concept bedank ik mijn collega Jan Kuyvenhoven. Het leverde een paar weken extra werk op, maar dat was ook nodig. Tenslotte bedank ik Ivo, die mijn stress verdroeg en rust, ruimte en ondersteuning bood om te blijven schrijven en schrappen.

8

Hoofdstuk 2

Over reputatiemanagement Een goede reputatie komt te voet en gaat te paard. - Spreekwoord -

Het belang van een goede reputatie is binnen de politiek en het openbaar bestuur al sinds lange tijd erkend. Politici zijn uitermate gevoelig voor de indrukken die zij achterlaten bij het publiek. Voor publieke organisaties is een goed imago een “license to operate”. Het belang van een goed imago wordt de laatste jaren ook steeds meer door bedrijven onderkend. Een positieve reputatie versterkt de aantrekkelijkheid van een organisatie, waardoor men beter in staat is doelen te realiseren (gemakkelijker goed personeel aantrekken, politieke aandacht, aanzien bij ketenpartners, nieuw kapitaal aantrekken, minder snel bekritiseerd worden) 2. Om te kunnen komen tot een helder beeld van het begrip reputatiemanagement is het allereerst noodzakelijk te bepalen wat onder “reputatie” of “imago” wordt verstaan. 2.1 Reputatie of imago. Het imago is het beeld dat andere partijen van een organisatie hebben. Dat beeld kan gevormd worden door persoonlijke ervaring met de organisatie, door het aanhoren van de ervaringen die anderen met de organisatie hebben, en door de wijze waarop een organisatie zich naar buiten toe presenteert. Het begrip reputatie of imago kan worden ingevuld vanuit verschillende oogpunten. Van Riel 3 benoemt een economisch, een sociologisch, een organisatorisch, een financieel en een strategisch gezichtspunt. Voor de brandweer is de sociologische invalshoek in het bijzonder relevant. Vanuit de sociologie wordt de nadruk gelegd op het feit dat de organisatie beoordeeld wordt (door klanten, partners, opdrachtgevers en hogere overheden) en dat beoordelaars elkaar onderling beïnvloeden. Daardoor ontstaat een stelsel van normen en verwachtingen waaraan het organisatiehandelen wordt getoetst. Daarmee wordt de reputatie tot een legitimiteitsindicator (license to operate), afgegeven door haar beoordelaars.

2 3

C. van Riel – Identiteit en Imago – blz. 91 C. van Riel - Identiteit en Imago - blz. 105

9

Voor overheidsinstanties geldt dat zij worden beoordeeld op de mate waarin zij een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij 4. Een van de belangrijkste publieke waarden die bijdragen aan een positief imago is de integriteit (betrouwbaarheid, oprechtheid, waardigheid en zorgzaamheid) van een organisatie en haar individuele medewerkers 5. Integriteit is een voorwaarde voor draagvlak bij het publiek. Idealiter is het imago in overeenstemming met de identiteit van een organisatie: de bedrijfsreputatie of het imago is de afspiegeling van de bedrijfsidentiteit 6.

2.2 Identiteit: “who are we?” De identiteit van een organisatie kan worden gezien als een dieper liggende laag van normen en waarden. Door Birgkit en Stadtler 7 wordt bedrijfsidentiteit als volgt gedefinieerd: “Organisatie identiteit is de strategisch geplande en operationeel ingezette zelfpresentatie en het gedrag van een onderneming naar binnen en naar buiten toe op basis van een vastgelegde ondernemingsfilosofie, een lange-termijn ondernemingsdoelstelling en een bepaald gewenst imago, met de wil alle handelingsinstrumenten van een onderneming als eenheid naar binnen en buiten toe tot gelding te laten komen.” In deze definitie wordt de identiteit gezien als de uiting (zelfpresentatie en gedrag) van de filosofie, de doelen en het gewenste imago van de organisatie. Tevens wordt aangegeven dat het gaat om een strategische inzet van deze uiting, gericht op zowel interne als externe partijen. De identiteit uit zich in de kenmerkende karakteristieken van een onderneming. Al het organisatie-handelen is op de identiteit gebaseerd: “zó doen we dat”. Van Es 8 beschrijft identiteit als de uiting van de verschillende waardesystemen die in organisaties een rol spelen. Hij onderscheidt 4 domeinen van waarden en normen: - Persoonlijke waarden - Professionele waarden - Organisationele waarden - Publieke waarden. Naarmate deze domeinen meer met elkaar in overeenstemming zijn ontstaat een sterker commitment (het gevoel van gebondenheid: het als individu of als groep verplicht voelen iets te doen of juist te laten). Wanneer de verschillende waardesystemen in overeenstemming zijn wordt de identiteit bevestigd en ontstaat een sterke integriteit 9 (zie figuur 1). Een té hoge mate van organisatie-identificatie kan echter ook de scherpte uit de organisatie weghalen en een te groot gevoel van veiligheid geven. Als gevolg daarvan kan binnen de organisatie een gesloten en weinig flexibele cultuur ontstaan, waardoor een organisatie te weinig meebeweegt met de veranderingen in de omgeving 10.

4

C. van Riel – Identiteit en Imago - blz. 64 R. van Es – Communicatie en ethiek blz. 36 6 C. van Riel – Identiteit en Imago - blz. 43 7 C. van Riel – Identiteit en imago – blz. 39 8 R. van Es – Communicatie en ethiek – blz. 28 9 R. van Es – Communicatie en ethiek – blz. 37 10 C. van Riel – Identiteit en imago – blz. 52 5

10

Figuur 1: Samenhang tussen integriteit en commitment.

Binnen brandweerorganisaties is er dankzij een grote organisatie-identificatie sprake van een enorm commitment, zowel van beroeps- als vrijwillig personeel, aan de organisatie. Die sterke professionele band (“één grote familie”) is belangrijk als het gaat om het optreden in teamverband, maar beperkt tegelijkertijd de toegankelijkheid en het aanpassingsvermogen van de organisatie. De veiligheid van sterke structuren maakt dat de neiging daarin verandering aan te brengen wordt ervaren als bedreiging. Zo zien we dat de discussie over de veiligheidsregio, die zich met name richt op de organisatiestructuur, enorm veel stof doet opwaaien. Ook discussies over FLO, het beperken van de “doorlooptijd” van brandweerpersoneel en het wijzigen van roosters op basis van de Arbeidstijdenwetgeving, roepen veel weerstand op.

De (meerderheid van de) medewerkers van een organisatie dienen een minimaal niveau van identificatie met de organisatie te vertonen om de identiteit breed gedragen te krijgen. Grotere organisaties zullen meer moeite hebben een echte eensluidende identiteit vast te stellen die door alle medewerkers op alle vestigingen gedragen wordt. Hoe groter de organisatie, hoe groter de kans op “deelidentiteiten” 11. Er kan dan sprake zijn van een meervoudige identiteit. Dat hoeft geen probleem te zijn, mits er een minimale mate van gemeenschappelijk gedragen identiteitskenmerken bestaat. Wanneer een meervoudige identiteit leidt tot verwarring over de identiteit bij medewerkers en / of klanten en / of ketenpartners, en/of de neiging ontstaat tot afsplitsing, is sprake van een hybride identiteit 12.

11 12

C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 49 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 50

11

“Brandweer Nederland” is een grote organisatie met vele “vestigingen”. In organisatorisch opzicht is er sprake van een enorme versnippering: gemeenten hebben vrijwel allemaal hun eigen brandweerkorps, en deze korpsen zijn vaak weer verdeeld over verschillende posten. We kennen naast gemeentelijke korpsen de regionale brandweren, en centrale aansturing op ministerieel niveau. Bovendien is er het onderscheid tussen vrijwillige en beroepsorganisaties, en gemengde varianten. Er is duidelijk sprake van een meervoudige identiteit. De versnippering binnen “Brandweer Nederland” speelt een belangrijke rol bij de positionering van brandweer Nederland. Het is voor buitenstaanders vrijwel onbegrijpelijk om de taakverdeling tussen afdelingen van de regionale brandweren en die van gemeentelijke korpsen te overzien, noch de spreiding van de verschillende brandweertaken over de verschillende afdelingen binnen die verscheidenheid aan organisaties. Vooral ook omdat de wijze waarop de brandweer is georganiseerd van gemeente tot gemeente en van regio tot regio verschilt. De interne verbondenheid wordt hierdoor evenmin gestimuleerd: hoewel er ontwikkelingen zijn ingezet die leiden tot meer eenheid, blijven nog altijd de eigen post, de eigen voertuigen en het eigen verzorgingsgebied het belangrijkste bindende thema per korps. Er is dus tevens sprake van een hybride identiteit. Brandweerlieden, vrijwillig en beroeps, identificeren zich over het algemeen echter sterk met de organisatie. Zij hebben een positieve grondhouding ten opzichte van de organisatie en zijn bereid bijzonder ver te gaan als het gaat om handelingen die in lijn zijn met de doelen die door de organisatie worden nagestreefd. In extremo gebeurt dit door het nemen van (te) grote risico’s tijdens brand- en ongevalsbestrijding, maar ook binnen andere delen van de veiligheidsketen als preventie en proactie is de betrokkenheid van brandweerpersoneel bij de organisatie en haar doelen enorm. Ondanks de versnippering is er sprake van een duidelijke organisatie-identiteit. Door het publiek wordt de brandweer als gevolg daarvan als één organisatie beschouwd. De diversiteit wordt van buitenaf pas zichtbaar wanneer zich incidenten voordoen waarbij gezocht wordt naar de verantwoordelijkheid. Pas dan blijkt hoe versnipperd de brandweer is, en hoe moeilijk het is om eenheid in de bedrijfsprocessen te ontdekken. Alhoewel er duidelijk geen sprake is van eenheid in “Brandweer Nederland” zal dat begrip in deze scriptie toch herhaaldelijk worden gebruikt. In die gevallen wordt dus vooral gezinspeeld op de uitstraling die de brandweer, met name als het gaat om het repressieve optreden, naar het publiek heeft en wil hebben. Bij nadere beschouwing is de diversiteit echter enorm.

2.3 Communicatie als middel. Wanneer een organisatie op strategisch niveau sturing wil geven aan haar imago dient de organisatie haar communicatie daarop af te stemmen. Dat betekent dat alle vormen van communicatie (intern en extern en via alle beschikbare media) worden geïntegreerd (bedrijfscommunicatie of corporate communication) op basis van identiteit en strategie.

12

Van Ruler 13 beschrijft dat met name vanuit een bedrijfsmatig perspectief, communicatie wordt gezien als een instrument om een product, dienst, visie of beleid te verkopen, ervoor te zorgen dat er medewerking is en een positief imago van de organisatie tot stand te brengen. Zij geeft aan dat communicatie in de breedst mogelijke zin van het woord, het middel is waarmee sturing kan worden gegeven aan het imago van een organisatie. Van Ruler 14 gaat daarom in op het belang van een voortdurende communicatie met alle belanghebbende partijen, en het belang van het ontwikkelen van een identiteit die grote kans biedt op publieke legitimiteit. Uitgangspunt is dan dat een (publieke) organisatie zich moreel verantwoord gedraagt wanneer zij in haar functioneren rekening houdt met alle partijen die direct gebaat zijn bij, of geschaad kunnen worden door haar gedrag: een stakeholders perspectief. Dat wil zeggen dat alle belanghebbenden centraal staan: de aandeelhouders (waaronder ook lokale en nationale overheden) maar ook de toeleveranciers, de werknemers, de klanten (de burgers), omwonenden, andere diensten en organisaties, branchegenoten en de samenleving als geheel. Intensieve, geïntegreerde bedrijfscommunicatie via alle mogelijke communicatiekanalen, gericht op alle betrokken partijen, is een essentieel onderdeel van het sturen van de beeldvorming over een organisatie. Communicatie - vanuit het oogpunt van bedrijfscommunicatie- wordt door Van Riel 15 gedefinieerd als: “De verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) in een organisatie met als doel condities te scheppen waardoor de organisatie in staat is de bedrijfscontinuïteit te behouden (license to operate).” “Corporate communication” definieert Van Riel als 16: “Het managementinstrument waarmee, op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze, alle bewust gehanteerde vormen van in- en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat een positieve uitgangspositie ontstaat met de doelgroepen waarmee men een afhankelijkheidsrelatie heeft.” Deze opvatting (stakeholdersperspectief) stelt hoge eisen aan de communicatieve kwaliteiten van een organisatie. Hans Laroes 17, hoofdredacteur van het NOS Journaal, maakte deel uit van de commissie Wallage die zich in 2001 boog over de toekomst van de overheidscommunicatie, zegt daarover: “In de commissie Wallage hebben we vastgesteld dat communicatie in het hart van het beleid thuishoort. Dat betekent dat beleidsmakers moeten voorkomen dat er beleid wordt gemaakt dat op het allerlaatste moment via een persbericht verkocht moet worden. “ Hoogleraar Seydel 18 maakte deel uit van dezelfde commissie en merkt op: “Een van de conclusies van de commissie is dat communicatie een grote rol speelt in het hele proces van beleidsvorming. Een overheidsvoorlichter moet kunnen spelen met alle middelen die hem ter beschikking staan en daarin bewuste keuzes maken.

13 14 15 16 17 18

B. van Ruler – Communicatie en ethiek - blz. 78 B. van Ruler – Communicatie en ethiek - blz. 78 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 3 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 30 Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 39 Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 48

13

De ene keer zullen brochures de beleidsvorming ondersteunen, de andere keer kan dat een interactieve bijeenkomst zijn. “ Van Ginniken 19 geeft in relatie tot overheidsvoorlichting ook aan dat uiteenlopende communicatiekanalen moeten worden gebruikt omdat de media alleen niet bepalend zijn voor de publieke opinie: “Overheidsvoorlichters moeten zich realiseren dat communicatie méér is dan het uitzenden van boodschappen via de massamedia. (…) Communicatie in de zin van netwerken bouwen, draagvlak creëren en dialogen tot stand brengen gebeurt op straat en in buurthuizen. Ook overheidsvoorlichters moeten zich realiseren dat minimaal de helft van alle communicatie uit interpersoonlijke communicatie en conversatie bestaat. Feitelijk worden de impulsen van de massamedia in de interpersoonlijke communicatie verwerkt. Berichten uit het journaal of de krant krijgen een context als zij ’s morgens op het werk worden besproken. Pas dan begint het verhaal te leven en krijgt het een strekking”.

2.4 Reputatiemanagement. Reputatiemanagement houdt in dat een organisatie sturing geeft aan het beeld dat van de organisatie wordt gevormd. In het ideale geval is de bedrijfsreputatie een afspiegeling van de bedrijfsidentiteit. De identiteit wordt bepaald door het stelsel van persoonlijke, professionele, organisationele en publieke waarden. Hoe meer deze waarden met elkaar in overeenstemming zijn, hoe groter de integriteit van de organisatie. Voor publieke organisaties is de integriteit een van de belangrijkste voorwaarden voor een goede reputatie. De reputatie van een organisatie wordt vooral gevormd op basis van de persoonlijke ervaringen die partijen met de organisatie opdoen, en de uitwisseling van ervaringen tussen de verschillende partijen en personen. Daarom is het van belang de omgeving van de organisatie goed in beeld te hebben. De bedrijfscommunicatie moet zich richten op alle stakeholders. Het verhaal dat de organisatie brengt moet consistent zijn met het gedrag dat de organisatie laat zien. De bedrijfscommunicatie dient daarom via alle kanalen en met alle middelen in overeenstemming te zijn met de bedrijfsstrategie. Het communicatiebeleid is daarom onderdeel van het strategisch beleid van de organisatie. Reputatiemanagement houdt een anticiperende, geïntegreerde bedrijfscommunicatie in, gekoppeld aan een diep bewustzijn van de organisatie-identiteit, de doelen en de daarmee bepaalde strategie. Binnen de “corporate communication” dienen alle communicatiekanalen (intern en extern, van jaarverslag tot persbericht) een plaats te hebben en op strategische wijze ingezet te worden. De invloed van de publieke, zelfstandige (vrije) media ten aanzien van de beeldvorming is enorm. Binnen het totale communicatiebeleid moet daarom voldoende aandacht bestaan voor het contact met de publieke media (met name pers en televisie). Hoewel het communicatiebeleid zeker niet uitsluitend de vorm van persbeleid mag krijgen, mag het belang van de invloed van de vrije media niet worden onderschat. Het persbeleid dient steeds in overeenstemming te zijn met alle andere vormen van communicatie en derhalve geïntegreerd te zijn in het totale communicatiebeleid. In verband met het specifieke karakter en het belang van de vrije media wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op dit aspect van bedrijfscommunicatie.

19

Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 20

14

Hoofdstuk 3

De bijzondere rol van zelfstandige media “De media zijn een niet te stillen hongerig beest dat doorlopend gevoed wil worden. Voldoe je niet aan die wens van de media, dan gaan zij het verhaal voor jouw organisatie invullen. Dat dat niet altijd op de meest wenselijke manier gebeurt, moge duidelijk zijn. “ Van Ginniken 20

De zelfstandige media vormen een belangrijke schakel tussen het publiek en een (publieke) organisatie, en zijn van grote invloed op de beeldvorming over organisaties. Beleid ten aanzien van publieke media (veelal mediabeleid of persbeleid genoemd) dient daarom deel uit te maken van geïntegreerd communicatiebeleid, naast de coördinatie van andere (zelfgeregisseerde) media zoals jaarverslagen, publicaties in vakbladen, personeelsbladen enz. In dit hoofdstuk wordt specifiek ingegaan op de wijze waarop publieke media opereren en de wijze waarop vanuit het oogpunt van reputatiemanagement met deze media kan worden omgegaan.

3.1 De klassieke opvatting. Uit de door mij bestudeerde literatuur en gehouden interviews blijkt dat journalisten, politici, bestuurders en ook wetenschappers het erover eens zijn dat de journalistiek een belangrijke taak vervult als het gaat om: 1.

Het objectief beschrijven van de wereld om ons heen (vensterfunctie) “Een aantal vooraanstaande journalisten en communicatiespecialisten meent dat het nieuws een objectieve afspiegeling van de werkelijkheid moet bieden. (…) De meerderheid (van de journalisten) beschouwt het nieuws dat ze brengen als een weerspiegeling van wat er zich in de samenleving of de werkelijkheid afspeelt”.21

2.

Het duiden van, en aandacht vragen voor gebeurtenissen en ontwikkelingen in de maatschappij (spiegelfunctie, megafoon- of vergrootglasfunctie).

3.

De controle en toetsing van het overheidsbeleid en de uitvoering daarvan door publieke organisaties (“vierde macht”) “Journalistiek die doordringt tot de waarheid wordt superieur geacht. Van zo’n kritische journalistiek verwacht men zelfs dat hij bevrijdend werkt en garant staat voor de democratie”. 22

20 21 22

Ministerie van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 21 M. Elchardus – De Dramademocratie – blz. 31 M. Elchardus – De Dramademocratie – blz. 36

15

De media (de naam is niet voor niets gekozen) zijn daarbij de schakel tussen de wereld (gebeurtenissen, bestuurders, instellingen) enerzijds en de burger anderzijds. In deze klassieke stroming wordt uitgegaan van een bestaande, reële werkelijkheid die eerlijk en objectief wordt weergegeven. Kernbegrippen zijn waarheid, objectiviteit en realiteit. Als het gaat om de objectiviteit van de verslaggeving en de interpretatie van “de werkelijkheid” worden echter steeds vaker vraagtekens geplaatst bij de rol die de media zelf spelen. De wijze van verslaggeving in de 24-uurs massamedia maakt het noodzakelijk dat complexe gebeurtenissen sterk gesimplificeerd worden om ze toegankelijk te maken voor het grote publiek, en dat nieuws onder grote tijdsdruk tot stand komt. Uit Amerikaans onderzoek 23 blijkt dat “realtime coverage” (naar aanleiding van deze handelwijze tijdens de golfoorlog) leidt tot een grotere kans op aperte fouten in de weergave van gebeurtenissen. Ook de rol van journalisten zelf als het gaat om het weergeven van “de waarheid” wordt betwijfeld. Juist interpretatie en toepassing van eigen normen en waarden, al dan niet vanuit een levensovertuiging of politieke stroming, blijken een belangrijke rol te spelen bij de wijze waarop een gebeurtenis wordt weergegeven. Daarmee wordt het idee dat men via vooral TV, maar ook via de schrijvende pers, gebeurtenissen rechtstreeks en objectief waarneemt een fictie. Lloyd beschrijft in zijn boek “What the media are doing to our politics” de wijze waarop de verslaggeving de laatste jaren steeds verder komt te staan van de klassieke opvattingen rond kritische journalistiek. Hij geeft aan dat de journalistiek wordt bedreigd door een aantal factoren die de onafhankelijkheid en objectiviteit negatief beïnvloeden: “Competition distorts it : it strives to be more dramatic than the next news. Time distorts it: it has to turn round new little nuggets of news in a few hours. Twenty-four-hour news distorts it: reporters have to go on air with tiny amounts of knowledge about vast subjects.” 24 “Independence is to be found in a kind of journalism (…) which assumes the existence of the truth and which has as its goal the finding of it. However, many journalists don’t believe in the existence of truth – and certainly believe that, even if it does exist, it is unattainable by journalism. “ 25 Media become so heavily politicized and so leached of independent news judgement that no one can tell how far they are giving an account of the truth, or are being prevented from doing so, or are reacting to a false charge with false or overdrawn, charges of their own.26 3.2 Constructionisme. Hoewel de journalist zichzelf bij voorkeur presenteert als een autonome beroepsbeoefenaar, die binnen de grenzen van zijn medium volgens professionele maatstaven het nieuws selecteert, verwerkt en verspreidt, blijkt uit studies naar massacommunicatie (en uit de praktijk) een heel ander beeld van de wijze waarop journalisten nieuws selecteren en vormgeven. In de constructionistische stroming 27 wordt ervan uitgegaan dat journalisten (en media) een eigen werkelijkheid creëren door een eigen interpretatie van de waarheid te beschrijven. 23 24 25 26 27

M. Elchardus – De dramademocratie - blz. 40. J. Lloyd – What the media are doing to our politics blz. 189 J. Lloyd – What the media are doing to our politics – blz. 177 J. Lloyd – What the media are doing to our politics – blz. 11 B.van Ruler – Communicatie en Ethiek - blz. 69

16

In deze opvatting is de journalist de initiator van de berichtgeving. Van doorslaggevend belang is de selectie van de gebeurtenissen die bepaald wordt door journalisten en redacteuren. En omdat journalisten een sterke beroepsidentificatie hebben, leveren zij gezamenlijk een vrij unanieme (dus sterke) interpretatie. Of iets de krant haalt is afhankelijk van het type gebeurtenis: hoe hoger het scoort op een objectieve lijst van criteria (land, persoon, onverwachtheid, soort gebeurtenis, culturele nabijheid), hoe meer kans op publicatie. Daarbij bepaalt niet alleen de gebeurtenis, maar ook de status van de journalist of een bericht wordt gepubliceerd. De gehanteerde selectiecriteria waarmee over nieuwswaardigheid wordt geoordeeld, hoeven niet inhoudelijk te zijn. Zij kunnen ook betrekking hebben op de visuele kwaliteit van het gebeuren of op de kwaliteit van het beeldmateriaal dat daarover beschikbaar is. Ook de mate waarin kan worden gescoord bij de kijkers / lezers (doelgroep, al dan niet bepaald door een levensbeschouwelijke of politieke overtuiging) is mede bepalend. Redacties kiezen bij de presentaties van hun onderwerpen een eigen stijl en aanpak, veelal gericht op doelgroep of marktsegment. Volgens sommigen is het scoren van kijkers / lezers zelfs een belangrijker doel dan het weloverwogen voorlichten of informeren van het publiek: “het nieuws als koopwaar”. Uri Rosenthal 28 stelt dat de media een allesbepalende rol spelen in de mate waarin crises door het publiek worden beleefd. “Als de media geen verslag doen van een ramp is het bij wijze van spreken een non-event. In de verslaggeving rond de Tsunami werden de effecten van de ramp in Birma en de Nicobaren lange tijd niet duidelijk omdat zich daar geen journalisten bevonden. Dat deel van de crisis bleef letterlijk buiten beeld. “ Jaap van Deurzen, journalist voor RTL nieuws en ervaringsdeskundige als het gaat om de verslaggeving rond rampen en crises, verwoordt het in een interview als volgt: “Hoe verder een incident weg is, hoe meer doden en gewonden er moeten vallen”. Afrika is pas weer interessant als er een grootschalige dreiging ontstaat met duizenden doden, terwijl een enkel slachtoffer van brand in Nederland vrijwel zonder uitzondering het nieuws haalt.

Mediasocioloog Vasterman: 29 “De berichtgeving is onderdeel van het maatschappelijk proces. Daarbij moet de journalistiek zich realiseren dat zij niet alleen langs de zijlijn staat en verslag doet van het nieuws. Voor een belangrijk deel maken journalisten ook nieuws. Alleen al in de keuze van items bepalen journalisten immers wat het nieuws gaat bepalen. “ De invloed van media-aandacht blijkt zelfs te leiden tot aanpassing van het gedrag van het publiek. Door hun sterke invloed creëren de media een nieuwe realiteit.

28 29

Min. van BZK - De acceptatie voorbij - blz. 42 Min. van BZK - De acceptatie voorbij - blz. 85

17

Naar aanleiding van een aantal incidenten waarbij voorwerpen van viaducten werden gegooid, waarbij een dodelijk slachtoffer viel en enkele gewonden, brak een discussie los over de wijze waarop viaducten beveiligd zouden moeten worden. Daarnaast werd in de media ook gediscussieerd over de vraag of de media-aandacht voor deze incidenten al dan niet leidde tot meer gelijksoortige incidenten (na-apen om aandacht te krijgen). De Volkskrant schrijft op 9 maart 2005 in de kop van een artikel: “Sinds het dodelijke ongeval begin januari melden de media haast wekelijks over soortgelijke incidenten. Kopieergedrag?”. Dit leidde tot vragen als “moeten de media meer prudentie betrachten bij het berichten over strafbare feiten die snel tot kopieergedrag leiden? Zijn er nu ineens veel meer jongeren die stenen gaan gooien vanaf viaducten juist omdat de media veel aandacht besteden aan dit soort incidenten?” Vasterman 30 stelt dat de berichtgeving over het stoeptegelincident ervoor zorgde dat vandalen copy-cat gedrag gingen vertonen. Dat verschijnsel is volgens hem de reden waarom de politie met regelmaat een beroep doet op de media om niet over bommeldingen of poederbrieven te berichten. Hetzelfde geldt voor zelfmoordpogingen op het spoor, omdat ervaringen in het buitenland leren dat dat leidt tot meer nieuwe pogingen. Vanuit de brandweerpraktijk wordt tijdens periodes van droogte, waarin het risico van bosbrand groot is, via de media bewust geen beroep gedaan op de bevolking om voorzichtig te zijn met vuur in de natuur. Dit om te voorkomen dat vandalen “op een idee gebracht” worden.

Een vergelijkbare discussie doet zich voor over de vraag of onze samenleving onveiliger is geworden. Seydel 31 (hoogleraar toegepaste communicatiewetenschap) geeft aan dat de media een sterke invloed hebben als het gaat om de vorming van de publieke opinie over risicobeleving. Hij stelt dat “de media het publiek sterk bewust maken van een risico dat zij daarvoor niet als risico beleefden. Tegelijkertijd dreigen andere risico’s door geringe media-aandacht in ons bewustzijn op de achtergrond te raken. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat die risico’s er niet zijn.” In de redactionele inleiding van “De acceptatie voorbij” wordt aangegeven dat het gevoel van onveiligheid wordt versterkt door de intensieve media-aandacht voor veiligheid, rampen en in het bijzonder terrorisme 32. “Vooral doordat media zich daarbij niet beperken tot de feitelijke gebeurtenissen, maar zich ook richten op de emoties die daarmee gepaard gaan, waardoor gevoelens en emoties dezelfde “waarde” krijgen als objectief verifieerbare feiten. “

30 31 32

Min. van BZK - De acceptatie voorbij- blz. 85 Min. van BZK - De acceptatie voorbij- blz. 48 Min. van BZK - De acceptatie voorbij- blz. 10

18

3.3 Systeembenadering. In de wetenschap wordt de journalistiek meer en meer gezien als een subsysteem binnen het grotere geheel van de samenleving. De pers heeft op delen daarvan een bepaalde invloed, maar wordt anderzijds ook weer door die samenleving beïnvloed. “Objectiviteit”, “vierde macht”, “spiegel van de samenleving” zijn in deze opvatting verouderde termen. Er is veeleer sprake van een wederzijdse interdependentie 33. In dat perspectief is niet alleen de journalistiek een actor. De invloed van de bron op het nieuws blijkt groot te zijn: veel van wat er in het nieuws komt wordt aangedragen door (vertegenwoordigers van) organisaties zelf die om media-aandacht vragen. Politiek en instanties maken bewust gebruik van de media om eigen doelen te realiseren. Zij schakelen daarbij communicatiespecialisten en spindoctors in, die zich ontwikkelen als belangrijke toeleveranciers van nieuws. Voorlichters en journalisten kunnen worden gezien als verwante beroepsgroepen die als intermediair optreden om kennis en informatie over en weer over te dragen. Elchardus: 34 “Tekenend voor de gewijzigde relatie tussen journalisten en politici is dat de laatsten hun informatie nu evenzeer of meer bij de eersten halen in plaats van omgekeerd”. Organisaties die de middelen hebben om het nieuws te beïnvloeden en zich zorgen maken om hun imago (zoals bijvoorbeeld het Amerikaanse leger in de Golfoorlog) beïnvloeden de wijze waarop het eigen optreden in het nieuws wordt gebracht. Philip van Praag 35 noemt deze beweging “Media logic”. “Tot het professionele newsmanagement van politieke partijen en departementen behoort heden ten dage veelal het werken met spindoctors, het organiseren van pseudo events om aandacht te krijgen, het framen van belangrijke boodschappen en het selectief laten lekken van informatie.” Hij geeft echter ook aan dat de wijze waarop van de kant van politici en overheid geprobeerd wordt de berichtgeving te beïnvloeden, leidt tot een toenemend wantrouwen van de zijde van journalisten ten opzichte van politici.

3.4 Reputatiemanagement en de publieke media. In de publieke media worden gebeurtenissen niet zonder meer objectief en onafhankelijk weergegeven. De journalistiek, maar ook de bronnen van het nieuws oefenen invloed uit op de timing, de teneur en de intensiteit van de berichtgeving. De publieke media zijn sterk bepalend voor de vorming van de publieke opinie. Publieke organisaties kunnen als bron van het nieuws via de journalistiek en de publieke media de publieke opinie sterk beïnvloeden. Door gerichte, strategische communicatie via de publieke media kunnen publieke organisaties dus invloed hebben op de beeldvorming bij het publiek (het managen van reputatie of imago).

33 34 35

B.van Ruler – Communicatie en Ethiek - blz. 72 M.Elchardus – De dramademocratie - blz.71 Ph. Van Praag – Communicatie en ethiek - blz. 187

19

Betteke van Ruler 36 onderscheidt vier manieren waarop communicatiebeleid, gericht op de pers, vorm kan krijgen:

1. Dienstbaarheidsmodel: afdelingen voorlichting dienen de pers met volledige openheid en transparantie op basis van de “wet openbaarheid van bestuur”. Een ideaalplaatje voor journalisten, maar na de jaren 70 verlaten door organisaties.

2. Uitvoerdersmodel: de organisatie stuurt slechts af en toe een persbericht uit naar een vaste lijst van media. Of er wel of niet een persbericht wordt gezonden is vooral afhankelijk van de vraag of de organisatie zelf behoefte heeft de publiciteit te zoeken. De organisatie ziet de pers als een instantie waarmee ze zo weinig mogelijk te maken wil hebben; als een journalist belt slaat de organisatie op tilt. Er is geen regel wie de pers te woord staat, managers zijn niet getraind om dit goed te doen, informatie is niet gemakkelijk beschikbaar en er is niet goed nagedacht over wat wel en niet gezegd moet worden, en hoe het wordt gezegd.

3. Instrumentele model: organisaties maken publiciteitsplannen als onderdeel van een groter plan om hun visie op de werkelijkheid over het voetlicht te brengen en daarmee te werken aan hun reputatie. Framing (hoe je wilt overkomen) wordt bewust als imagostrategie gehanteerd. De frames kunnen ver af staan van de feiten (spindoctoring; het verdraaien van de feiten om zelf goed naar voren te komen). Daarmee komt de morele verantwoordelijkheid soms in het gedrang.

4. Reflectieve model: managers realiseren zich dat hun organisatie deel uitmaakt van een groter geheel: de samenleving. Zij zijn daarmee zelf actief speler op het communicatieveld en kunnen deze taak niet overlaten aan communicatiespecialisten en spindoctors. De organisatie is erbij gebaat in een vroeg stadium issues te signaleren die voor haar van belang zijn, en zich in de publieke discussie te mengen. Het te kiezen frame is niet zozeer afhankelijk van hoe je wilt overkomen, als wel van je daadwerkelijke overtuiging en handelen (identiteit) en van andere actoren waartegen de organisatie een alternatief wil stellen of waarbij de organisatie juist wil aansluiten.

Model Dienstbaarheidsmodel Uitvoerdersmodel Instrumenteel model Reflectief model

Kenmerken Voorlichter vereenzelvigt zich met de journalist Afkeer van de pers Pers als pipeline naar publiek Speler op het communicatieveld

Persbeleid Volledige openheid Af en toe een persbericht Framing als imagostrategie Aanbieden van alternatieve voorstelling van zaken

Figuur 2: Vier modellen van communicatiebeleid (Van Ruler in Communicatie en Ethiek, blz. 74)

36

B. van Ruler – Communicatie en ethiek – blz. 73

20

De brandweer kiest (voor zover er al sprake is van een bewuste keuze) voor het uitvoerdersmodel. Er wordt op beperkte schaal geïnvesteerd in de relatie met de pers, en perscontacten zijn er vrijwel uitsluitend als gevolg van het optreden bij incidenten. In die gevallen wordt de pers veelal als lastig en soms zelfs “gevaarlijk” beschouwd. De angst om verantwoordelijk te worden gesteld is groot, met als gevolg dat contacten met de pers, persberichten en persconferenties veelal pas plaatsvinden wanneer de inhoud niet alleen ambtelijk maar ook bestuurlijk geaccordeerd is. Die invulling sluit niet aan bij de behoefte van de pers aan beeldmateriaal van het vroege stadium van een incident, snelle berichtgeving via de 24-uursmedia. Het gevolg is dat juist dat gebeurt waar de crisismanagers zo bang voor zijn: de media gaan hun eigen informatie verzamelen en kleuren de berichten op een manier die vanuit de organisatie niet wenselijk is. Op die wijze verliest de organisatie de mogelijkheid om zelf sturend te zijn in de berichtgeving en de wijze waarop de gebeurtenissen worden belicht. Dat kan ertoe leiden dat ongewild negatieve berichtgeving in de media ontstaat, die alleen nog achteraf te weerleggen is. Hans Laroes, hoofdredacteur van het NOS-journaal 37: “Na de explosie in Enschede heeft de redactie getracht om nieuwe kanalen aan te boren die het NOS Journaal buiten de formele kanalen van informatie konden voorzien. Allereerst bieden de chatgroepen op internet een schat aan informatie. Maar daarnaast zijn wij tijdens de vuurwerkramp voor het eerst ook willekeurig mensen uit het telefoonboek gaan bellen. Mensen die in de buurt van de rampplek woonden zijn door onze redacteurs gebeld met de vraag om hun eigen relaas te vertellen. De simpele vraag “wat ziet u?” leidt tot een uitgebreid verhaal. Dat biedt naast de officiële berichtgeving waardevolle informatie. Zeker in het begin van een crisis, wanneer de voorlichters nog weinig durven te zeggen, leveren verhalen van ooggetuigen een goed beeld van hetgeen er op die rampplek gebeurd is. “ “Het benaderen van wijkbewoners door het NOS journaal is ingegeven door de terughoudendheid van de officiële overheidsorganen. Er zijn maar weinig voorlichters die in het begin van een crisis durven te zeggen dat ze niet weten wat er aan de hand is. Terwijl het heel begrijpelijk is dat ze een half uur na de ramp ook niet alles op een rij hebben. Maar ook nadat de eerste schok achter de rug is, constateer ik dat men in het algemeen terughoudend is met het geven van informatie over de situatie en betrokkenen. Het lijkt mij logisch dat wij als redactie op zoek gaan naar alternatieve bronnen als de informatie uit de officiële kanalen stokt.”

In het volgende hoofdstuk wordt uiteengezet waarom het van belang is een dergelijke terughoudende opstelling jegens de publieke media te herzien en aan te passen aan de ontwikkelingen in de maatschappij. Het beleid ten aanzien van de mediacontacten wordt dan gezien als onderdeel van het totale communicatiebeleid.

37

Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 34

21

Hoofdstuk 4

Waarom reputatiemanagement? “Uit verschillende studies naar de risico’s van het openbaar maken van de bedrijfsstrategie is (…) gebleken dat een bedrijf positiever wordt beoordeeld naarmate er meer openheid is over de gekozen strategie. Bedrijven moeten met steeds meer verschillende doelgroepen rekening houden, en niet alleen met hun directe klanten. De transparantie van de samenleving neemt steeds meer toe en daarmee tevens de mate waarin bedrijven verantwoording moeten afleggen.”

Cees van Riel 38

Een aantal ontwikkelingen in de maatschappij maakt dat de noodzaak van een gunstige reputatie voor bedrijven, maar ook voor publieke instellingen, toeneemt. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op deze ontwikkelingen en wordt het verband gelegd met de mogelijkheden van reputatiemanagement om op deze ontwikkelingen optimaal in te spelen. 4.1 Reputatiemanagement en herstel van vertrouwen. Het vertrouwen van het publiek in de overheid en haar instellingen neemt af. De mondigheid en de informatiepositie van de burger neemt toe en de deskundigheid van de overheid wordt niet meer als vanzelfsprekend beschouwd. Hans Wansink, redacteur van De Volkskrant zegt daarover:39 “De kiezers zijn veel beter opgeleid, kunnen zich uitstekend zelf informeren, onder meer via media die voor het merendeel onafhankelijk zijn van politieke stromingen. Het vertrouwen van de kiezers in de publieke instellingen spreekt dan ook niet meer vanzelf”. Mark Elchardus beschrijft in “De Dramademocratie” het toegenomen wantrouwen binnen onze samenleving ten opzichte van instellingen en vertegenwoordigers, politici en politiek. Deze vertrouwenscrisis is in de ogen van Elchardus het gevolg van 4 ontwikkelingen 40 : 1.

2.

38 39 40

De groeiende invloed van de media en de dualisering in publieke en commerciële zenders. Met name kijkers van commerciële zenders voelen zich in toenemende mate “onbehaaglijk en onveilig, en staan daarom wantrouwend tegenover de instellingen”. De toegenomen waarde van kennis en informatie, waardoor laaggeschoolden (die niet kunnen meekomen met deze ontwikkeling) zich onbehaaglijk en wantrouwig voelen.

C. van Riel – Identiteit en Imago – blz. 142 H. Wansink – De Volkskrant , Forum, 17 februari 2005 M. Elchardus – De dramademocratie – blz. 11

22

3.

4.

Een afnemende binding aan levensovertuigingen (ontkerkelijking en ontzuiling) en het toegenomen individualisme, waardoor onzekerheid, onbehagen en het gevoel van onveiligheid toenemen. De opkomst en crisis van de verzorgingsstaat. Mensen zijn veeleisender en gewend de overheid verantwoordelijk te stellen wanneer niet wordt voldaan aan de levensverwachtingen. Doordat de overheid zich juist steeds meer terugtrekt, worden burgers wantrouwend.

Van Ginniken 41 schrijft het verlies van het vertrouwen van burgers in de overheid vooral toe aan de onrealistisch hoge verwachtingen die burgers van de overheid hebben. “Omdat de overheid niet aan de hoge verwachtingen kan voldoen, zakt het vertrouwen in de overheid weg en blijft van het draagvlak onder de bevolking weinig over. De overheid wordt er nu op afgerekend dat zij haar taken onvoldoende uitvoert. Zij zou de verwachtingen moeten temperen.” Hij stelt dat gestructureerde overheidscommunicatie daarbij een belangrijke rol speelt. Door actief en strategisch sturing te geven aan de beeldvorming over een organisatie is het mogelijk realistische verwachtingen te scheppen. Door vervolgens het organisatie-handelen in overeenstemming te brengen met deze realistische doelstellingen en daarover voortdurend te communiceren, kan het vertrouwen in een organisatie worden opgebouwd en behouden.

In het Beleidsplan Crisisbeheersing 2004-2007 staat stellig geformuleerd dat een belangrijke voorwaarde voor een effectieve communicatie bestaat uit een geloofwaardig en betrouwbaar imago van de overheid 42. Wanneer burgers de overheid onbetrouwbaar of ongeloofwaardig vinden, dan is het effect van de communicatie gering. De overheid moet het vertrouwen tijdens crises echter verdienen en blijven verdienen. De vraag is daarmee relevant welke factoren het publieke vertrouwen beïnvloeden. Elchardus 43 geeft aan dat relatief veel vertrouwen bestaat in het gezag van experts. Met name de vertegenwoordigende instellingen (parlement, partijen) en conflictbeheersende instanties van de overheid (recht en advocatuur) worden gewantrouwd. Instellingen die de burger meer aanspreken in termen van deskundigheid (artsen, wetenschap, onderwijs, ziekenhuizen) en die geen democratische vertegenwoordiging vormen, wordt een groot vertrouwen toegekend.

Uit:” De acceptatie voorbij”, redactioneel voorwoord

44

“Toch is er hoop voor de crisiscommunicatoren van de overheid. Hoewel uit onderzoek blijkt dat in mei 2003 slechts 36 % van de bevolking vertrouwen heeft in het kabinet Balkenende, blijkt dat op hetzelfde moment het vertrouwen in de overheid als crisisbeheerser van de toen heersende SARS-epidemie juist zeer groot is. (…).

41 42 43 44

Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 20 Min. van BZK - De acceptatie voorbij – blz. 12 M. Elchardus – De Dramademocratie – blz. 107 Min. Van BZK – De acceptatie voorbij - blz. 12

23

Een verklaring voor het relatief grote vertrouwen in de overheid als crisisbestrijder is mogelijk te baseren op het monopolie van dezelfde overheid. Bij dreigingen als SARS is de overheid immers de enige partij die daadkrachtig de crisis te lijf kan gaan. Zolang de expertise van de overheid niet wordt weersproken door feiten of deskundigen, lijkt de overheid tijdens crises het voordeel van de twijfel te krijgen. ” Het grote vertrouwen dat de brandweer over het algemeen geniet bij het publiek is vooral gebaseerd op de beeldvorming in de media als hulpverlener in tijden van nood. Daarbij zetten brandweerkorpsen (meestal) een goede prestatie neer, waardoor het vertrouwen in de brandweerorganisatie als crisisbestrijder groot is. Hoewel het vertrouwen in de brandweer dus (nog) niet ter discussie staat, is het verstandig rekening te houden met de maatschappelijke ontwikkeling van afnemend vertrouwen in de overheidsinstellingen.

Reputatiemanagement kan ertoe bijdragen dat het vertrouwen in overheidsinstellingen zich herstelt. Juist door aan alle betrokkenen duidelijk te maken wat doelen en (on)mogelijkheden van de organisatie zijn, en op welke wijze de organisatie die doelen wil bereiken, worden de verwachtingen realistischer. Door vanuit de gewenste identiteit ook het gedrag van de organisatie te sturen, wordt dit beeld bevestigd en wordt het vertrouwen hersteld of bestendigd.

4.2 Reputatiemanagement en het afleggen van verantwoording. Vertegenwoordigers en vertegenwoordigende instellingen hebben in hoge mate het vertrouwen van de bevolking verloren. Zij hebben niet meer vanzelfsprekend het recht om macht en invloed op te eisen in naam van hun vertegenwoordigende rol. Hun macht en invloed zijn illegitiem. In combinatie met de toenemende mondigheid van burgers en het toenemend belang van de publieke media is de tendens ontstaan dat van publieke organisaties meer en meer verantwoording wordt gevraagd. Rob van Es 45 omschrijft publieke verantwoordelijkheid als volgt: “De verplichting van actoren om het eigen gedrag te rechtvaardigen ten overstaan van de burger, gerepresenteerd in de parlementaire democratie”. Van Es

46

1.

Defensieve houding: de organisatie erkent haar morele verantwoordelijkheid maar wenst hier publiekelijk niet over te spreken (passief). Coöperatieve houding: de organisatie is bereid verantwoording af te leggen en “gerechtvaardigde” vragen te beantwoorden (reactief) Anticiperende houding: de organisatie loopt op de omgeving vooruit en neemt het initiatief om verplichtingen na te komen en morele verantwoording af te leggen (proactief)

2. 3.

onderscheidt 3 manieren om met publieke verantwoording om te gaan:

Formeel vindt deze rechtvaardiging plaats via de staatsrechtelijke weg: door rapportage aan de verantwoordelijke bestuurslaag of soms aan een onderzoekscommissie. Daarbij is over het algemeen sprake van zelfgeregisseerde media 47 (openbaarmaking van rapporten, verslagen, persberichten, interviews, presentatiemateriaal).

45 46 47

R. van Es – Communicatie en ethiek - blz. 54 R. van Es – Communicatie en ethiek – blz. 53 R. van Es – Communicatie en ethiek - blz. 54

24

Anderzijds spelen zelfstandige media (actualiteitenrubrieken, schrijvende pers, tijdschriften en (onderzoeks)journalisten) een belangrijke rol als het gaat om de beeldvorming bij het publiek. Deze publieke media praten terug, stellen vragen, suggereren tegenstellingen en lokken de vertegenwoordigers van een organisatie uit de tent, m.a.w. hier vindt kritische toetsing plaats. Deze kritische toetsing kan leiden tot lof (de organisatie neemt haar verantwoordelijkheid) of veroordeling wanneer de organisatie tekort is geschoten. In beide gevallen wordt het publieke imago van de organisatie beïnvloed. Juist omdat de publieke media de verbinding vormen tussen de organisaties en de burger is de invloed van de publieke media op de beeldvorming groot.

De brandweer kiest op dit moment een coöperatieve houding als het gaat om het afleggen van verantwoording. De verplichting om aan de verantwoordelijke bestuurslaag te rapporteren weegt zwaar wanneer jaarplan en begroting, jaarverslag en rekening moeten worden overlegd. Deze documenten worden veelal onder grote tijdsdruk vervaardigd en worden nauwelijks gebruikt om de identiteit, de doelen en de strategie van de organisatie onder de aandacht van bestuurders te brengen.

De houding van een organisatie ten aanzien van het afleggen van verantwoording heeft veel te maken met het bewustzijn van de effecten van het eigen handelen en de organisationele waarden. Een organisatie die zich sterk positioneert ziet het afleggen van publieke verantwoording niet als bedreiging, maar als kans om haar reputatie te versterken. Daarbij past een anticiperende houding vanuit een stakeholdersperspectief.

4.3 Reputatiemanagement en crisisbeheersing. Van Riel 48 is ervan overtuigd dat organisaties zich sneller uit een crisissituatie herstellen als zij over een sterke reputatie beschikken. Vanuit het oogpunt van crisisbeheersing acht hij reputatiemanagement van groot belang. Van Ginniken 49 legt dezelfde relatie: “Het is van het allergrootste belang om draagvlak te verwerven onder de partijen die bij jouw toekomstige crises betrokken zijn. Door draagvlak te creëren bij de media, het publiek, omwonenden, en andere betrokkenen bouw je als het ware krediet op. Op deze goodwill kun je tijdens crises terugvallen”. Als voorbeeld gebruikt Van Ginniken o.a. het incident met de Brent Spar. Shell werd in 1995 door de buitenwereld gezien als een excellent maar technisch, elitair en afstandelijk bedrijf. Inmiddels heeft Shell geleerd om alle lijnen met belangengroepen open te houden en doorlopend te communiceren, ook met critici. Dat maakt de organisatie sterker wanneer ze weer in een vergelijkbare crisis terecht zal komen. Men kent het bedrijf en haar standpunten en weet dan beter in welke context men de uitlatingen van Shell moet plaatsen.

48 49

Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 63 Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 18

25

Een ander voorbeeld geeft Jan Boon 50, communicatieadviseur en woordvoerder van “ “De Gasunie”: “Wij investeren veel tijd en energie in de relatie met journalisten en correspondenten om hen over het reilen en zeilen van de Gasunie te informeren. Journalisten krijgen daardoor op hoofdlijnen een beeld van wat de Gasunie doet. Dat kan een voordeel zijn tijdens crises, omdat zij dan de situatie kennen, weten hoe de Gasunie is georganiseerd en hoe ons leidingennet in elkaar steekt. Zij zullen zich niet verwonderen over de grootte van onze leidingen, terwijl mensen die niet goed geïnformeerd zijn zich daarover wel zullen verbazen. Door vooraf tijd en energie te investeren in deze relatie, creëer je als organisatie tijdens crises een voorsprong in je communicatie.” Om te zorgen dat overheidsinstellingen tijdens crises niet worden afgerekend op zaken waarop zij geen invloed hebben, moeten vooraf realistische verwachtingen worden gewekt. Volgens Van Riel 51 gebeurt die communicatie vooraf op dit moment te weinig. Om de verwachtingen van burgers in een realistisch kader te plaatsen kan bijvoorbeeld (op proactieve wijze) gebruik gemaakt worden van “burger-jaarverslagen” om verantwoording af te leggen over de manier waarop de overheid zich op crises prepareert, en daarbij tegelijkertijd een beeld te geven van mogelijkheden en onmogelijkheden. Daarmee sluit hij aan bij Van Ginniken 52, die bedrijfscommunicatie een belangrijk middel noemt om de verwachtingen die burgers van de overheid hebben, tot een realistisch niveau terug te brengen, en daarmee het vertrouwen van burgers te herstellen (zie 4.1 blz. …). Van Riel 53 pleit daarbij voor beoordeling op basis van duidelijke en objectieve indicatoren: “Zoals je in het bedrijfsleven de key performance indicators (succesbepalende factoren) hebt waarop bedrijven worden afgerekend, kan ook de overheid dergelijke factoren communiceren. Het draagt ertoe bij dat verwachtingen van burgers realistischer zullen worden.” Zoals beschreven in 4.1 is het vertrouwen in de brandweer als crisisbestrijder groot. In crisissituaties van de eigen organisatie, zoals onlangs bijvoorbeeld tijdens het conflict over de wijziging van de FLO-mogelijkheden, is de publieke opinie echter minder gunstig. De brandweer als overheidsorganisatie die uit belastinggelden wordt gefinancierd kan gemakkelijk ter discussie komen te staan. De kans dat de organisatie zelf in een crisissituatie belandt is tenslotte niet denkbeeldig, en het is de vraag of het huidige (beperkte) beeld dat het brede publiek van de brandweer heeft, voldoende goodwill biedt om crises op organisationeel niveau het hoofd te bieden.

Reputatiemanagement kan ertoe bijdragen dat het beeld van organisaties bij de burger realistischer is, waardoor ook tijdens crises begrip bestaat voor de mogelijkheden en onmogelijkheden van de organisatie. Bovendien leidt een goede reputatie ertoe dat een fout –die ruiterlijk wordt toegegeven- gemakkelijker wordt “vergeven”. Daarom is het, vanuit het oogpunt van bedrijfscontinuïteit en crisisbeheersing, van belang over een goede reputatie te beschikken, en is reputatiemanagement een belangrijk strategisch middel.

50 51 52 53

Min. Min. Min. Min.

van van van van

BZKBZK – BZK – BZK –

De acceptatie voorbij De acceptatie voorbij De acceptatie voorbij De acceptatie voorbij

– – –

blz. 27 blz. 66 blz. 20 blz. 66

26

Hoofdstuk 5

Reputatiemanagement: model Van Riel

Van Riel beschouwt legitimiteit en reputatie als hulpbronnen (naast kapitaalgoederen, arbeidskrachten en grondstoffen) om in organisaties het primaire proces te laten plaatsvinden. In zijn opvatting is corporate communication een strategisch middel om als organisatie sturing te kunnen geven aan het imago of de reputatie van de organisatie. Een goede reputatie is noodzakelijk voor een goede positionering van de organisatie en het verkrijgen van een “license to operate”. Zo beschouwd is corporate communication een essentiële activiteit. Van Riel ontwikkelde een model waarin de verschillende componenten die bepalend zijn voor de reputatie van een organisatie, met elkaar in verband worden gebracht. Het model onderscheidt zich doordat de componenten niet alleen worden beschreven en verbonden, maar ook gekoppeld worden aan (zelfontwikkelde en van andere wetenschappers overgenomen) meetinstrumenten die beoordeling van de componenten mogelijk maken. Met dit model wordt aangetoond dat reputatiemanagement geen kwestie is van een sterk verhaal van communicatiespecialiste, maar een diep in de organisatie verankerd proces dat voortdurende zelfreflectie noodzakelijk maakt. Op basis van dit model kan door organisaties, die zich bewust zijn van de noodzaak van een goede reputatie en daarom kiezen voor een reflectieve communicatiestrategie, het implementatieproces van corporate communication worden ingericht. Het model biedt tegelijkertijd zicht op het ingrijpende karakter van een dergelijk proces en de consequenties ervan voor de organisatie en haar medewerkers. In dit hoofdstuk wordt het model van Van Riel in grote lijnen gepresenteerd, juist om de lezer bewust te maken van de verstrekkende gevolgen (en effecten) van reputatiemanagement. De hier gegeven indruk is volstrekt onvoldoende om binnen een (brandweer) organisatie “aan de slag” te gaan, wel draagt een inzicht in de theorie van Van Riel wellicht bij aan een bewustwordingsproces rond het belang van corporate communication. 5.1 “Who are we?” Omdat reputatiemanagement ervan uitgaat dat de beeldvorming over een organisatie de afspiegeling is van de organisatie-identiteit, dient allereerst de identiteit vastgesteld te worden. In Hoofdstuk 1 is reeds ingegaan op het begrip identiteit, dat gedefinieerd is als: “de strategisch geplande en operationeel ingezette zelfpresentatie, en het gedrag van een onderneming(…) met de wil alle handelingsinstrumenten van een onderneming als eenheid naar binnen en buiten toe tot gelding te laten komen.”

27

Als een organisatie - naar alle (in- en externe) doelgroepen, met hun verschillende belangen, een samenhangend beeld wil presenteren - haar maatschappelijke integriteit beschouwt als een legitimatie van haar activiteiten - eenheid wil uitstralen zonder haar medewerkers in een keurslijf van regelgeving te persen dan is deze organisatie genoodzaakt zich bewust te zijn van de kenmerken die zij wil uitstralen (gewenste identiteit) en die te vergelijken met de kenmerken die zij in de praktijk feitelijk uitstraalt (geprojecteerde identiteit). Omdat het gedrag van de eigen medewerkers mede bepalend is voor de beeldvorming naar buiten toe dient men zich bewust te zijn van de perceptie van identiteit van de eigen medewerkers (gepercipieerde identiteit) en de feitelijke gedragingen van die medewerkers (toegepaste identiteit). De samenhang tussen de verschillende aspecten van de identiteit die een organisatie uitstraalt wordt weergegeven in figuur 3.

Gewenste identiteit Geprojecteerde identiteit

Gepercipieerde identiteit Toegepaste identiteit

Figuur 3: de samenstelling van organisatie-identiteit.

5.2 De Identiteitsmix In navolging van Birkigt en Stadler, stelt Van Riel dat de organisatie-identiteit voor interne en externe doelgroepen zichtbaar wordt via 3 instrumenten (de “identiteitsmix” of “corporate identity-mix”) 54: gedrag, symboliek en communicatie.

Gedrag Symboliek Communicatie

De CI-Mix Figuur 4: Samenstelling van de Identiteitsmix

54

C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 43

28

“Gedrag” is het meest belangrijke en werkzame instrument; het zijn met name de handelingen van de organisatie die bepalend zijn voor de beeldvorming over die organisatie. Communicatie wordt hier bedoeld in engere zin, als de verbale en visuele wijze waarop meer abstracte boodschappen worden vertaald. Communicatie is een strategisch middel dat snel inzetbaar is om voor de organisatie belangrijke boodschappen uit te dragen. Het handelen van de organisatie leidt in een veel lager tempo tot beeldvorming. Gedrag en communicatie dienen wel met elkaar in overeenstemming te zijn; verbale boodschappen die in de praktijk niet worden waargemaakt leiden snel tot een imago van onbetrouwbaarheid. De symboliek wordt gevormd door de fysieke objecten die door de organisatie worden gebruikt om haar persoonlijkheid zichtbaar te maken. De symboliek volgt de identiteit en het gedrag van de organisatie en wordt in alle vormen van communicatie zichtbaar (kleding, logo’s, huisstijl, gebouwen, reclame enz.). De externe herkenbaarheid van de organisatie wordt hierdoor vergroot. De symboliek is het enige instrument dat volledig door het management van een organisatie gestuurd kan worden. Deze drie instrumenten zijn de middelen waarmee de persoonlijkheid van de organisatie, de dieper gelegen laag van normen en waarden, zich manifesteert. Alleen wanneer de identiteitsmix “klopt” kan de organisatie succesvol zijn in het managen van de eigen reputatie. Dat betekent dat in alle lagen van de organisatie hetzelfde “verhaal” verteld moet worden en dat ernaar “geleefd” moet worden - “Walk the Talk”. Om de identiteitsmix vorm te kunnen geven is een grondige verkenning van de eigen persoonlijkheid noodzakelijk om de meest essentiële identiteitskenmerken te kiezen en op basis daarvan de gewenste identiteitsmix te kunnen vaststellen. Het imago of de reputatie van de organisatie is een afspiegeling van de organisatie-identiteit of persoonlijkheid, zichtbaar gemaakt door middel van de drie aspecten van de CI-mix.

5.3 Branding. Wanneer organisaties het belang erkennen van sturing van identiteit en imago, kan het een strategische keuze zijn om gebruik te maken van “corporate branding” 55. Corporate branding 56 is het gebruik maken van de visuele representatie van de organisatie als merk, om een positieve reputatie te bewerkstelligen bij externe en interne stakeholders. Een corporate brand kenmerkt zich door het gebruik van een gemeenschappelijke naam in combinatie met een gemeenschappelijk symbool (“een sterk merk”). In de redactionele inleiding van “De acceptatie voorbij” 57 wordt over “branding” het volgende gezegd: “In merkenland geldt het credo dat de sterkste merken de merken zijn die over een langere tijd een sterke reputatie en groot vertrouwen bij de consument hebben opgebouwd. Deze sterke merken zijn merken die tijdens crises tegen een stootje kunnen. Onthutsend is voor de leek dat onderzoek aantoont dat het vertrouwen in commerciële merken veel groter is dan in de instituten van Nederland.”

55 56 57

C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 137 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 137 Min. van BZK – De Acceptatie Voorbij – blz. 12

29

Het belang van branding neemt toe als gevolg van de noodzaak voor organisaties om publieke verantwoording af te leggen over wat men doet en waarom men dit doet. Openheid naar de maatschappij wordt eenvoudiger als men over het totaal praat, en vooral als men dit op een gecoördineerde wijze doet. Dit is met name het geval doordat de technologie organisaties steeds meer dwingt een transparante opstelling te kiezen. Doorprikken van spindoctoring is steeds gemakkelijker geworden nu iedereen via Internet praktisch alles over een organisatie te weten kan komen. Tegenstrijdigheden worden snel gezien en in bijna alle gevallen onmiddellijk publiekelijk afgestraft. Dan is het anticiperen met behulp van een vooraf vormgegeven branding-strategie te prefereren.58 Het is een strategische keuze om corporate branding in te zetten: wordt de nadruk gelegd op uniformiteit of juist meer op variëteit. Opnieuw is reflectie op de eigen organisatie noodzakelijk. Van Riel beschrijft vier aspecten (Strategie, Interne organisatie, Drijfveren en Omgeving) die bepalend zijn voor de “Corporate branding-strategie” (SIDOC-model). Op basis van de analyse van deze vier elementen kunnen managers besluiten of het voor het bedrijf (met meerdere vestigingen of units, of als onderdeel van een moederconcern) wenselijk is te kiezen voor eenheid of juist variëteit.

Figuur 5: Het SIDOC-model

Argumenten vóór branding die voor de brandweer van betekenis kunnen zijn: eenheid uitstralen om kracht en omvang van de organisatie te tonen het tonen van verantwoordelijkheid, gekoppeld aan eenheid en controle het creëren van een besef van coherentie om de interne samenwerking te verbeteren

58

C. van Riel – Identiteit en Imago - blz.148

30

De strategische keuze om de brandweer als “sterk merk” te positioneren kan daarmee zowel intern als extern bijdragen aan een grotere eenheid en samenwerking. Het corporate communicatiebeleid dient daarbij aan te sluiten en ondersteunend te zijn aan deze strategische keuze, dus meer de nadruk te leggen op uniformiteit in tegenstelling tot variëteit. De discussie rond de veiligheidsregio kan hieraan worden gekoppeld. Voorstanders van de veiligheidsregio zien niet alleen vakinhoudelijk, maar ook qua uitstraling en publieke verantwoording meer mogelijkheden om als sterke organisatie naar buiten te treden. Tegenstanders daarentegen kiezen juist voor de diversiteit, en benadrukken de lokale gebondenheid van met name vrijwillige organisaties.

Het volledige model van Van Riel wordt in figuur 6 weergegeven in een dat schema de samenhang tussen de eerder beschreven delen zichtbaar maakt. Op basis van de verkenning van de beschreven onderdelen en de samenhang daartussen kan de bedrijfscommunicatie vormgegeven worden.

Figuur 6: Het model van Van Riel schematisch weergegeven.

31

5.4 Bedrijfscommunicatie. Van Riel beschouwt “corporate communication” als een middel om doelstellingen te behalen, omdat middels geïntegreerde communicatie, rekening houdend met de belangen van alle stakeholders, sturing kan worden gegeven aan de gewenste identiteit en een sterke reputatie kan worden opgebouwd. Vanuit dit standpunt is het noodzakelijk dat het communicatiebeleid geïntegreerd wordt in het strategisch beleid. Van Riel 59 kiest als uitgangspunt dat al het communicatieve handelen dient te worden aangestuurd vanuit de driehoek bedrijfsstrategie – identiteit – imago. Vanuit die drie centrale waarden worden (veelal door communicatiespecialisten) “Gemeenschappelijke VertrekPunten” voor alle vormen van communicatie gekozen 60. Deze “GVP’s” worden breed gedragen in de organisatie. Het zijn geen “speeltjes” van de specialisten op het “hoofdkantoor”, maar centrale waarden, geheel geënt op de vastgestelde identiteit, die als basis dienen voor alle vormen van communicatie.

Strategie

Identiteit

Reputatie

GVP’s

Corporate communication

Figuur 7:

Aansturing van het totale communicatieve handelen door middel van gemeenschappelijke vertrekpunten in de communicatie

Van Riel 61 pleit ervoor de communicatie zoveel mogelijk te bundelen. “Aan dit streven naar afstemming ligt de vooronderstelling ten grondslag dat een samenhangend communicatiebeleid een positieve bijdrage levert aan het verkrijgen van een gunstig imago voor de collectiviteit”.

59 60 61

C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 94 / 109 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz.21 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 19

32

Ook Seydel

62

geeft aan dat een gezamenlijk verhaal de communicatie versterkt:

“De overheid hanteert verschillende begrippen van communicatie (risicocommunicatie, crisiscommunicatie, preventiecommunicatie, dreigingscommunicatie enz.) terwijl de communicatie zich steevast richt op de burger. Bovendien valt op dat de overheid verschillende communicatiecampagnes organiseert en financiert, die zich op dezelfde doelgroep richten. De overheid en voorlichtende instanties zouden daarbij veel meer over de grenzen van instanties en departementen heen moeten gaan. De burger heeft geen besef van de verschillende beleidsterreinen en welke boodschap uit welke koker komt. Het communicatiebeleid kan aan kracht winnen wanneer dat dwarsverbanden legt tussen beleidsterreinen die nu nog gescheiden zijn. “

5.5 Sustainable Corporate Story. Als basis voor de bedrijfscommunicatie voor interne en externe doelgroepen is het wenselijk de verzamelde informatie (identiteit, gewenst imago, branding, gemeenschappelijke vertrekpunten) te verwoorden in “het verhaal van de organisatie”: de “Sustainable Corporate Story” 63. De SCS is een beschrijving van de kernpunten van de essentie van een organisatie, om de identificatie met het eigen bedrijf te vergroten en het bedrijf succesvol te positioneren. Het is geen mission statement (bedoeld als communicatiemiddel) maar het richtinggevend kader en bron van inspiratie. De SCS 64 dient relevant te zijn vanuit het oogpunt van de stakeholders, het dient een reëel beeld te geven van de organisatie, het moet ruimte bieden voor een open dialoog met de omgeving en daarmee duurzaamheid garanderen. Het succes van het SCS wordt vooral bepaald door de wijze waarop het verteld wordt door verschillende personen binnen de organisatie. Het wordt extra versterkt wanneer het ook wordt doorverteld door mensen buiten de organisatie. Het SCS is dus geen doel op zich, maar een middel om met alle relevante partijen een inspirerend referentiekader te creëren voor alle toekomstige communicatievormen van de gehele organisatie. Het is een effectief instrument om steeds meer begrip te creëren tussen de organisatie en haar stakeholders, waardoor prestige en vertrouwen stijgen.

62 63 64

Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz. 52 C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 173 C. van Riel – Identiteit en imago – blz. 174

33

Een voorbeeld van het gebruik van een SCS wordt gegeven door Hans Koeleman 65, hoofd Interne en Externe communicatie bij Albert Heijn. Hij beschrijft de wijze waarop door Albert Heijn haar communicatie regisseerde naar aanleiding van de crisis bij het moederconcern Ahold. Volgens Koeleman is het logisch dat de cultuur en het karakter van het bedrijf de communicatieve opstelling bepaalt. “Je moet dicht bij jezelf blijven. In een crisis wil je authentiek zijn, omdat een klant of medewerker er anders niets van gelooft”. De identiteit en cultuur zijn voor een belangrijk deel bepalend voor de communicatieve stijl en de toon van je berichtgeving. Daarbij gaat het er volgens Koeleman om dat de strategie – ook in crisissituaties- gekoppeld wordt aan de beelden die in de buitenwereld bestaan. Dat impliceert dat de stijl en de inhoud van communicatie en de uitgangspunten die worden gehanteerd (normen en waarden) voor, tijdens en na de crisis gelijkwaardig moeten zijn. Hoewel de crisis bij Ahold feitelijk los stond van de bedrijfsvoering van Albert Heijn, wilde Albert Heijn zich niet verstoppen of distantiëren van het moederbedrijf. “Bedrijven die in onze tak van sport zitten en in de communicatie snel en adequaat reageren en bereid zijn door de modder te gaan, komen doorgaans beter uit de crisis dan bedrijven die langzamer reageren of verantwoordelijkheid ontkennen of afschuiven. “ Albert Heijn koos ervoor om in deze crisis vooral te communiceren met klanten en medewerkers. Alle bonuskaarthouders kregen een brief. In de winkel werden folders uitgedeeld en kregen klanten koffie om het “leed te verzachten”. Omdat tegelijkertijd een reorganisatie binnen Albert Heijn gaande was, was er ook intern veel uit te leggen. Medewerkers kregen veel informatie via het internet en konden rechtstreeks vragen stellen aan de directie. De directievoorzitter stuurde een persoonlijke brief naar het huisadres van alle medewerkers. Bovendien werden vele vragen en antwoorden op de website gezet, aan de hand waarvan personeel vragen aan klanten kon beantwoorden. Kortom:alle communicatie-activiteiten werden gestructureerd uitgevoerd, waarbij een aantal van de belangrijke waarden en normen van het bedrijf als uitgangspunt dienden: optimale openheid en eerlijkheid, oog voor de belangen van stakeholders (niet alleen de aandeelhouders en de klanten, maar ook de medewerkers en het moederconcern).

5.6 De organisatie van communicatie: Structure follows strategy. De organisatie van de communicatie dient aan te sluiten bij de organisatiestructuur en de communicatiestrategie die de organisatie kiest. De positie van de communicatie (staf- of lijnfunctie, centraal of decentraal, als zelfstandige afdeling of juist geïntegreerd in de verschillende operationele afdelingen) dient daarmee in overeenstemming te zijn. Vanuit het oogpunt van geïntegreerde bedrijfscommunicatie is elke medewerker betrokken bij communicatie. Er kan echter onderscheid worden gemaakt tussen impliciete communicatie als onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden, en de uitvoering van communicatie als een zelfstandige, professionele functie. 65

Min. van BZK – De acceptatie voorbij – blz.73 e.v.

34

De taken van communicatiespecialisten in een organisatie zijn mede afhankelijk van de aard van de boodschap die moet worden uitgedragen. Alle taken zijn uiteindelijk gericht op het uitdragen van de sustainable corporate story. De hoofdtaak van communicatiespecialisten is in de ogen van Van Riel “het aanjagen van het corporate communication beleid” 66. Om die reden plaatst hij communicatie in het perspectief van topmanagement en beschouwt hij de ondersteuning en advisering van het topmanagement als een van de hoofdtaken van communicatiespecialisten. Daarnaast blijven de meer klassieke taken van communicatiespecialisten (het –laten- uitvoeren van communicatie-uitingen en de controle daarop) tot het takenpakket behoren. Besluitvorming rond de wijze waarop communicatiespecialisten worden ingezet hangt sterk samen met de keuzes die gemaakt worden ten aanzien van de communicatiestrategie. Van Riel gebruikt een tabel van Van Ruler om deze samenhang te verhelderen 67. In de tabel kunnen de modellen, beschreven in hoofstuk 3, herkend worden. Daarin is de verschuiving van taken en verantwoordelijkheden die Van Riel benoemt (van uitvoerend naar strategisch) herkenbaar: in een reflectief communicatiemodel worden communicatiespecialisten op strategisch niveau ingezet in een (meer) adviserende rol waarbij met name de legitimatie van de organisatie en de positionering in het maatschappelijk krachtenveld leidend zijn.

Informatiemodel

Overredingsmodel

Focus

Adequate verspreiding van informatie

Adequate profilering van de plannen / besluiten

Interventiestrategie

Bekendmaken van beslissingen

Overreden van doelgroepen

Kenmerkende tactiek

Middelen produceren

Regie over alle uitingen

Indicator van succes

Herinnering en media-aandacht

Imago van doelgroepen

Intermediair model Adequate ondersteuning van besluitvorming Interactie tussen stakeholders en management Regie van de dialoog in de strategische besluitvorming Vertrouwen van stakeholders

Reflectief model Interne reflectie op frames in de organisationele openbaarheid Monitoring en analyse van vigerende frames Strategisch advies voor adequate respons op gevonden frames Publieke legitimatie

Figuur 8: Vier communicatiemodellen en de wijze van optreden door communicatiespecialisten.

5.7 Relevantie van het model voor de brandweer. Zoals in hoofdstuk 4 is betoogd is een goede reputatie van groot belang voor bedrijven en organisaties die verzekerd willen zijn van draagvlak en bestaansrecht, en krediet willen opbouwen om eventuele crises snel te boven te komen. Dat is alleen mogelijk wanneer de gewenste reputatie in relatie kan worden gebracht met de bedrijfsidentiteit. Het model van Van Riel biedt daartoe handvaten, en toont tegelijkertijd de complexiteit van een dergelijk proces.

66 67

C. van Riel - Identiteit en Imago – blz. 263 C. van Riel – Identiteit en Imago – blz. 264

35

Voor de brandweer geldt dat communicatie veelal uiteenvalt in twee specifieke terreinen: de operationele voorlichting enerzijds en organisatie-communicatie (bedrijfscommunicatie, concerncommunicatie) anderzijds. De operationele voorlichting is meestal in handen van operationeel leidinggevenden (officieren of commandanten van dienst) of operationele woordvoerders. De “concerncommunicatie” is veelal neergelegd bij stafafdelingen, dichtbij de leiding van de organisatie, gevormd door specialisten op communicatiegebied. De samenhang tussen beiden is niet altijd gewaarborgd. Wanneer “de brandweer” zich serieus gaat buigen over de vraag of positionering en bescherming van de eigen organisatie op dit moment voldoende is gewaarborgd, of wanneer een crisis de organisatie daartoe dwingt, kan een start worden gemaakt met het bewustwordingsproces dat noodzakelijk is om tot fundamentele keuzes te komen ten aanzien van corporate communication en reputatiemanagement. Het model van Van Riel levert vervolgens instrumenten die het, al dan niet met deskundige begeleiding, mogelijk maken de organisatie te brengen tot zelfreflectie en sturing van het proces, en de inrichting (zowel inhoudelijk als op het gebied van de organisatie van de communicatie) van de bedrijfscommunicatie. In hoofdstuk 7 wordt verder ingegaan op de vragen die de brandweerorganisatie zichzelf daartoe dient te stellen. Eerst wordt in het volgende hoofdstuk een blik geworpen op de ontwikkelingen bij de politie, die gezien de grote gelijkenis tussen beide organisaties, leerpunten kunnen bevatten voor de brandweer.

36

Hoofdstuk 6

Reputatiemanagement bij de politie “Een goede reputatie van het korps ligt in ieders handen. Het is aan het management om voor te gaan in het regisseren en bouwen aan een reëel en eerlijk beeld van ons politiewerk”. Jelle Egas 68

Het imago van de Nederlandse politie is in 2003 agendapunt geworden in de Raad van Hoofdcommissarissen. Door het inrichten van een “Board Communicatie” kreeg reputatiemanagement een structurele plaats op het hoogste managementniveau. Het omgaan met de media, de professionalisering van de persvoorlichting en de externe communicatie als onderdeel van imagovorming, staan daarmee in het hart van het strategisch beleid op nationaal én decentraal niveau. In dit hoofdstuk wordt, na een korte historische schets, uiteengezet welke keuzes binnen het politiebestel op dit gebied zijn gemaakt en op welke wijze op dit moment gewerkt wordt aan de implementatie van reputatiemanagement. 6.1 Ontwikkeling van de externe communicatie Tot de jaren ’80 werd de externe communicatie bij de politie vooral gedomineerd door perscontacten naar aanleiding van incidenten (uitvoerdersmodel, zie hfdst. 4.4. pg.). Perscontacten werden vooral uitgevoerd door politiewoordvoerders: politiefunctionarissen voorzien van een opleiding als woordvoerder. Van professionele communicatie-adviseurs was nog geen sprake. Midden jaren ‘80 ontstonden er rond een aantal grote zaken blunders in de media. Justitie zag daarin aanleiding om meer regie op opsporingscommunicatie te ontwerpen, en de stap te zetten naar professionalisering van de communicatie. In 1992 werd tijdens de grote politiereorganisatie de opbouw van de communicatiestructuur geborgd en gestructureerd in afdelingen communicatie per regio. Deze ontwikkeling leidde tot een sterke professionalisering van de communicatie in eigen huis. Tegelijkertijd echter ontstond een eilandstructuur: de verschillende afdelingen communicatie opereerden geheel zelfstandig binnen de eigen regio, zonder dat landelijke samenwerking en een gemeenschappelijke lijn in de communicatie bestond. Er waren derhalve grote verschillen in de kwaliteit en de inhoud van de communicatie tussen de 26 korpsen.

68

J. Egas – Positioneren en Profileren – blz. 1

37

De voortschrijdende professionalisering, de toenemende mediadruk en de toenemende druk van publiek en politiek leidden ertoe dat de behoefte ontstond aan meer eenheid en gemeenschappelijke uitgangspunten. Het verband tussen strategie en communicatie werd gelegd. Dat leidde in ‘98-‘99 tot het zgn. “issues-management”: het sturing geven aan communicatie en strategie op basis van (al dan niet zelf gekozen) beleidsonderwerpen. Daarmee werd de pers “gebruikt” als middel om onderwerpen die door de politie zelf als belangrijk werden beschouwd (instrumentele model, hfdst. 4.4) aan het publiek kenbaar te maken. Tegelijkertijd deed imagopolitiek zijn intrede: veelvuldig werd gepubliceerd over projecten die leidden tot verbetering van de criminaliteitscijfers en de oplossingsstatistieken, de successtories domineerden de vrijwillige perscontacten. Ondanks deze professionalisering van de perscontacten, ondanks een, in de ogen van de politie zelf, enorme investering om de service te vergroten (waaronder het aangifte doen via internet) en ondanks de daling van de criminaliteitscijfers, bleek het publiek steeds minder tevreden te zijn over de politie. Er was sprake van een discrepantie tussen een toenemende objectieve veiligheid (de cijfermatige gegevens over het aantal zaken en het oplossingspercentage daarvan) enerzijds, en een afnemende subjectieve veiligheid (het gevoel van veiligheid bij de burger) anderzijds. De “spin-doctoring” (de imago-politiek van de jaren ’90) werd in toenemende mate doorgeprikt. Een goede en transparante imagopolitiek kan de legitimiteit van een organisatie versterken, maar imagopolitiek die neigt naar het manipulatieve kan daarentegen terugslaan doordat de kloof tussen het media-imago en de ervaring op straat te groot wordt. Blijkbaar was die kloof inmiddels ontstaan. De politie werd daardoor gedwongen tot reflectie. Het visiedocument uit de tachtiger jaren, “Politie in Verandering”, was aan vernieuwing toe.

6.2 Aansluiting bij maatschappelijke ontwikkelingen. Een analyse van de belangrijkste ontwikkelingen in de maatschappij van de afgelopen tien jaar bood een verklaring voor de tendens van een afnemend vertrouwen in het politieapparaat. Deze tendens vinden we in grote lijnen ook terug in het werk van Mark Elchardus, “De dramademocratie” (zie hoofdstuk 4.1). 1.

2.

3.

Individualisering: de ontkerkelijking en de verzwakking van allerlei sociale verbanden leidt tot een individualistische maatschappij, sterk gericht op consumeren, waardoor de behoefte aan individuele veiligheid toegenomen is. Globalisering: de toenemende internationale veiligheidsproblemen leiden tot internationale druk om beter opgewassen te zijn tegen de bedreiging van de internationale veiligheid (georganiseerde criminaliteit, terrorisme) Politisering: het optreden van politie en andere overheidsinstellingen wordt steeds meer beïnvloed door politieke belangen. Als gevolg van de reactieve opstelling van de politiek ten opzichte van de belangrijkste aandachtsvelden (zorg, veiligheid en onderwijs) is ook een reactieve houding binnen de instellingen ontstaan.

Vanuit het oogpunt van de politie-organisatie was het noodzakelijk om groei van het vertrouwen in de organisatie te bewerkstelligen en de subjectieve veiligheid te verbeteren.

38

Om die reden werd besloten opdracht te geven tot een wetenschappelijk onderzoek naar de mogelijkheden om herstel van vertrouwen te bewerkstelligen. Het onderzoek werd uitgevoerd door prof. Dr. H.J.G. Beunders (hoogleraar geschiedenis van maatschappij, media en cultuur aan de Erasmusuniversiteit) en prof. mr. dr. E.R. Muller (hoogleraar veiligheid en recht aan de Universiteit van Leiden). Het onderzoek werd in 2005 gepubliceerd als “Politie en Media, feiten, fictie en imagopolitiek”. Het onderzoek richtte zich op 2 centrale vragen: 1. Kunnen we de juiste manier formuleren om met de media om te gaan? 2. Kunnen we de juiste mate aangeven waarin de politie aan imagopolitiek moet en mag doen? In deze studie werden vier ontwikkelingen als bepalend gezien voor het media- en imagobeleid van de politie 69: 1. De veranderingen in het medialandschap tot de huidige 24-uurs interactieve mediamaatschappij 2. De grotere diversiteit van bevolkingsgroepen en de actievere (veeleisender) burgerij (meer veiligheid, meer dienstverlening, meer aanspreekbaarheid op het functioneren van de politie) 3. De strijd om de macht met leidinggevende partijen over middelen, bevoegdheden, prioriteiten en eigen beleidsruimte 4. De grootscheepse veranderingen binnen de eigen organisatie (van gemeente naar regionale politie, wellicht tot nationale politie en de grotere noodzaak tot internationale samenwerking). Vastgesteld werd dat de politie een kwetsbare organisatie is, en dat het een logische ontwikkeling is geweest dat de politie de afgelopen jaren heeft geïnvesteerd in het mediabeleid en ook imagopolitiek is gaan bedrijven. Het vaststellen van de juiste mate van imagopolitiek is complex omdat dat direct samenhangt met de fundamentele vraag naar de legitimiteit en de transparantie van de politie-organisatie, ofwel: wanneer gaat het streven naar het uitdragen van een juist beeld van de organisatie over in het verwezenlijken van baatzuchtige belangen van de eigen organisatie met nauwelijks te controleren manipulatieve methoden. Op basis van dit onderzoek werden drie scenario’s ontwikkeld: 1. minder mediabeleid, weinig imagopolitiek en meer publieksvoorlichting 2. actief mediabeleid en ondersteunende imagopolitiek 3. zo veel mogelijk media, en altijd imagopolitiek, omdat - de politie zich in een dynamische omgeving staande moet houden - de 24-uurs mediamaatschappij een enorme zichtbaarheid met zich meebrengt en continu om verantwoording vraagt. “In de huidige, van media vergeven maatschappij, in deze mediawereld van groeiende neiging tot hypes of schandalen, in een multiculturele werkomgeving, met zoveel meer ongekende gewoonten en gevoeligheden, en tenslotte in een bestuurlijk-politieke omgeving die de politie eerder slecht dan goedgezind is, is dit derde scenario het meest logische” 70 Deze conclusie is overgenomen door de RHC en heeft geleid tot centraal beleid op het gebied van corporate communication.

69 70

Beunders en Muller – Politie en media – blz. 245 Beunders en Muller – Politie en media – blz. 251

39

6.3 Ontwikkeling van een visie Parallel met deze ontwikkelingen rond de bedrijfscommunicatie werd door de RHC opdracht gegeven tot de ontwikkeling van een nieuw strategisch model. Daartoe werd een projectgroep gevormd onder voorzitterschap van hoofdcommissaris Bernard Welten van politie Amsterdam-Amstelland. Deze projectgroep ontwikkelde het visiedocument “Politie in ontwikkeling, visie op de politiefunctie”, dat in 2005 werd gepresenteerd. Om het vertrouwen in de politie te herstellen, het imago van de politie te verbeteren en de positionering in de maatschappij te verstevigen worden in het visiedocument “Politie in ontwikkeling” een missie, een visie en een strategie voor de komende jaren verwoord om de samenhang binnen de organisatie en het functioneren van de politie te verbeteren. Het gewenste functioneren van de politie staat centraal en wordt verwoord in “tien punten op de horizon” 71, waarvan de belangrijkste hier genoemd worden: •

• •

•

•

Positionering als frontlinieorganisatie voor wat betreft de opsporing (“bijdragen aan veiligheid”), maar ook als deskundige adviserende partner voor andere organisaties op het gebied van veiligheid en beleid 72 “Ondergeschikt met gezag”: professionals met een eigen verantwoordelijkheid met oog voor de eigen positie (ondergeschikt aan het bevoegd gezag) Een voortzetting van het wijkgericht werken, het gebruik van lokale netwerken in relatie tot de internationale veiligheidsproblematiek (“terrorisme van wijk tot wereld”, “policing of communities”) Het verbeteren van de informatiepositie van de Nederlandse politie door het verbeteren van haar ICT-mogelijkheden en Europese samenwerking (Informatiegestuurd werken, nodale strategie). Programmasturing als adequaat middel tot samenwerking, vanuit de opvatting van de politie als concern

In het stuk wordt een duidelijke keuze gemaakt voor herkenbaarheid, eenduidigheid in missie, visie en strategie, leidend tot een eenduidige organisatiearchitectuur, eenduidige bejegeningsprofielen, en 1 herkenbaar besluitvormingsorgaan in de vorm van de Raad van Hoofdcommissarissen. Met de missie die voor de organisatie wordt verwoord 73 (waakzaam en dienstbaar staat de politie voor de waarden van de rechtsstaat”) wordt de identiteit van de Nederlandse politie expliciet vastgelegd in centrale normen en waarden die het “ethisch kompas” vormen voor de organisatie en haar medewerkers. Op basis van het inzicht dat het imago van de organisatie vooral wordt bepaald door de ervaringen die burgers met de organisatie hebben, wordt de werkwijze binnen de operationele basisprocessen (intake, noodhulp, handhaving en opsporing) centraal gesteld. De ontwikkeling van een nieuwe visie op de politieorganisatie en de ontwikkeling van een visie op reputatiemanagement zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en verliepen parallel. In het visiestuk “Politie in Ontwikkeling” zijn dan ook duidelijk elementen van de studie van Van Riel te herkennen, waaronder de explicitering van (waarden) identiteit en de concernstructuur (branding).

71 72 73

Politie in ontwikkeling – blz. 10 - 20 Politie in ontwikkeling – blz. 14 Politie in ontwikkeling – blz. 35 - 36

40

In de volgende paragrafen wordt uiteengezet tot welke keuzes is besloten ten aanzien van structuur en inhoud van het communicatieproces en hoe daarmee de greep op de eigen reputatie wordt verstevigd. De ontwikkelingen op het gebied van de operationele processen wordt verder buiten beschouwing gelaten.

6.4 Een sterk imago: “Walk the talk”. Zoals in 6.1 werd beschreven bleken het intensieve mediabeleid en de imagopolitiek van de voorgaande jaren weinig succes te hebben: het steeds maar weer publiceren van lagere criminaliteitscijfers en andere positieve statistieken had weinig invloed op de publieke opinie. Reflectie aan de hand van het model van Van Riel leidt tot de conclusie dat de beeldvorming via de media niet leidde tot de gewenste reputatie, omdat er sprake was van een contradictie tussen de geprojecteerde en de toegepaste identiteit enerzijds, en de gewenste identiteit anderzijds (zie hoofdstuk 5.1). Geconcludeerd werd dat media-aandacht bij de persoonlijke beeldvorming over het politie-apparaat slechts een beperkte rol speelt. Het persoonlijke contact dat burgers met de politieorganisatie hebben, en de wijze waarop daarover in de omgeving werd nu van veel groter belang geacht. Het principe van actieve wederkerigheid is bepalend: wanneer input vanuit de burger (bijvoorbeeld aangifte doen) niet terugkomt (niet leidt tot actie) is de persoonlijke beleving van betrokkene negatief. Het bespreken van deze negatieve beoordeling binnen eigen kring leidt tot een olievlek van negatieve imagovorming (zie hfdst. 1: Reputatie vanuit het gezichtspunt van de sociologie, en hfdst. 5: het afstemmen van de identiteitsmix). Dat leidde tot de conclusie dat de ervaring van service in directe contacten met het publiek, m.a.w. het goed managen van de primaire processen, in hoge mate bepalend is voor het bewerkstelligen van een positief imago. Deze conclusie zien we verwerkt in de visie van de RHC (“Politie in Ontwikkeling”): programmatische aansturing van de bedrijfsprocessen vanuit een centraal vastgesteld strategisch kader.

6.5 “Structure follows strategy”. Om de nieuwe visie “Politie in Ontwikkeling” in de politieorganisatie te implementeren is een sterke positie toegekend aan de Raad van Hoofdcommissarissen. Daarmee wordt een sterke centrale (programma)sturing gewaarborgd. Voor elk van de operationele basisprocessen is een “board” opgericht, rechtstreeks aangestuurd door de RHC (“structure follows strategy”). Binnen de boards wordt voor elk proces op centraal niveau (met hulp vanuit het veld) een blauwdruk opgesteld, die als uitgangspunt dient voor de werkprocessen op lokaal niveau. Gezamenlijke ICT speelt een belangrijke rol, waardoor het delen van informatie binnen en tussen de verschillende processen gegarandeerd is en de beschikbaarheid en kwaliteit voor het gehele land gelijkgeschakeld is. Door deze centralisatie is de kans op fouten afgenomen, wordt meer gestructureerd gewerkt en kan procesmanagement op strategisch niveau plaatsvinden.

41

Bij het inrichten van de boardstructuur werd er aanvankelijk voor gekozen om communicatie te bezien als onderdeel van alle deelprocessen. Vanuit de strategische keuze voor het model van Van Riel werd de positionering van de communicatie echter heroverwogen en is in 2003 de “Board Communicatie” geïnstalleerd. In de Board Communicatie zijn de 26 politiekorpsen vertegenwoordigd door de hoofden communicatie van elk korps. De board krijgt haar opdrachten vanuit de RHC. In de board vindt beleidsvoorbereiding plaats. De voorzitter van de board brengt deze voorstellen in de RHC en langs die weg wordt het beleid bij de korpsen geïmplementeerd. Concrete opdrachten worden uitgezet bij een aantal expertgroepen (een mix van communicatie-experts en politiefunctionarissen) waar concrete producten (websites, folders, formulieren, kaartjes, posters, etc.) worden vervaardigd, die de korpsen ter beschikking worden gesteld. Op die wijze wordt eenduidigheid en eensluidendheid in de externe communicatie vanuit het totale politieapparaat gegarandeerd. Ook op het gebied van interne communicatie vindt sturing plaats (ontwerp brancherichtlijn, standaard rapportages, advisering, centraal jaarverslag vanuit de totale organisatie in plaats van vanuit de 26 korpsen, etc.). Deze ontwikkeling heeft ook geleid tot een “Strategisch Programma Communicatie” dat in de zomer van 2006 wordt besproken in de RHC. Expertgroepen kunnen op basis daarvan programmatisch worden ingezet om onderdelen uit de strategie uit te werken. De aandacht van de communicatie-adviseurs op lokaal niveau verschuift van persvoorlichting naar begeleiding en advisering aan de procesverantwoordelijken van de primaire processen: op welke wijze worden de contacten in de wijk onderhouden, op welke wijze worden klanten aan de balie bejegend, hoe kan het principe van actieve wederkerigheid in praktijk gebracht worden.

6.6 Uitwerking op decentraal niveau: een voorbeeld. Voor de politie Zaanstreek-Waterland vertaalt het centrale beleid zich in het volgende strategische uitgangspunt voor het communicatiebeleid74: “Gezamenlijk, consistent, planmatig en proactief sturen op de beeldvorming rond de Politie Zaanstreek- Waterland” met als doel: -

draagvlak, waardering en vertrouwen bij de burgers het creëren van de juiste verwachtingen over het politiewerk respect en gezag binnen het lokale bestuur en de gemeenteraden trots, positieve identificatie en motivatie in het korps een goede positie op de arbeidsmarkt.

Op basis van deze behoefte aan reputatiemanagement is gekozen voor een thematische aanpak rond één kernbelofte: “De Politie Zaanstreek- Waterland gaat voor veiligheid en leefbaarheid in de buurt”.

74

J. Egas – Positioneren en Profileren – blz. 5

42

Daarvan zijn een aantal thema’s afgeleid die als uitgangspunt dienen voor de uitvoering van de operationele processen. Met deze uitgangspunten wordt uitvoering gegeven aan het principe van actieve wederkerigheid. 1. Probleem- en oplossingsgericht optreden 2. Hulp bieden als de nood hoog is 3. Klant- en servicegericht optreden 4. Actieve criminaliteitsbestrijding 5. Gericht op samenwerking 6. Publieke verantwoording. Intern werd duidelijk gemaakt dat deze thema’s geen “speeltjes van het management” zijn: “Deze zes thema’s moeten door de organisatie door het jaar heen bewezen worden en zijn direct afgeleid uit waar we voor staan en waar we voor gaan 75” ofwel: “walk the talk”. Het communicatiemanagement richt zich op het uitdragen van het strategisch beleid, waarbij de afdeling communicatie een trekkersrol vervult bij de uitwerking en realisatie van het (interne en externe) communicatiebeleid. Duidelijk wordt echter gesteld dat de strategie alleen kans van slagen heeft wanneer door alle lagen en disciplines heen de bereidheid bestaat om actief en tijdig de afgesproken en juiste bijdrage te leveren. Voor de berichtgeving via de publieke media is een aantal GVP’s opgesteld 76: - het terugdringen van het aandeel “berichtgeving over incidenten” - het vergroten van het aandeel “berichtgeving over korpsdoelstellingen” - het vergroten van het aandeel berichtgeving over zaken die aansluiten bij de beleving van de lezer / kijker (sociale onrust, klachten) - aansluiten bij de op beelden gerichte journalistiek - de inhoud van de berichtgeving verandert van reactief naar proactief. De woordvoering wordt meer neergelegd bij de politie-professionals, professionele voorlichters krijgen een begeleidende en adviserende rol. Voor ”majeure” onderwerpen (onderwerpen die aansluiten bij de beleidsvoorbereiding vanuit het ministerie of het RHC, of bij belangrijke beleidsdoelstellingen op regionaal niveau) treedt nadrukkelijk de korpsleiding naar buiten. Op negatieve berichtgeving wordt actief gereageerd. Waar mogelijk worden de media in gezamenlijkheid met partners benaderd en bediend. Thema’s die met de media worden doorgenomen zijn geschikt om “nieuws’ van te maken, zowel intern als extern. De thema’s sluiten aan bij landelijke ontwikkelingen en laten voldoende ruimte voor aanvulling met eventueel landelijk vastgestelde issues. De communicatiestrategie wordt afgestemd op “bewijsvoering” per thema (verantwoording afleggen).

75 76

J. Egas – Positioneren en Profileren – blz.. 5 Kabinet korpsleiding – Sectie Communicatie – Politiewerk in het nieuws – blz. 5

43

6.7 Beperkingen Het is vanzelfsprekend dat ook binnen deze structuur geen garanties bestaan voor eenheid van beleid. De korpschefs, noch de hoofden communicatie conformeren zich onvoorwaardelijk aan het centraal vastgestelde beleid. Binnen de Raad en binnen de “Board Communicatie” vindt uitwisseling en beïnvloeding plaats, maar elke korpsleider heeft eigen verantwoordelijkheden. Er kunnen onderling geen verplichtingen worden opgelegd. De RHC positioneert zich steeds sterker, mede ook gezien in het licht van de ontwikkelingen richting de nationale politie. Desondanks (of misschien ook daardoor) blijft de behoefte aan eigenheid van de 26 korpsen een rol spelen. Een factor die daaraan bijdraagt is dat korpsen die op onderdelen een voorsprong hebben, zich geremd voelen door het collectief en zich gedwongen voelen concessies te doen. Er blijven vooralsnog lokaal initiatieven ontstaan, en binnen de RHC worden afspraken gemaakt die niet altijd volledig in alle regio’s worden uitgevoerd. Toch geven betrokkenen op lokaal (regionale korpsen) en centraal (RHC) niveau in interviews aan dat de centralisatie en deze vorm van aansturing tot meer eenheid tussen de korpsen leiden. Er is duidelijk sprake van de trend “afspraak is afspraak” en machtsspelletjes verdwijnen meer en meer naar de achtergrond. Overigens wordt in “Politie en Media” 77 gesteld dat eenzijdige “Haagse” communicatie evenmin wenselijk is. Lokale korpsen, lokaal beleid moeten voor de burger herkenbaar blijven. Een zekere mate van uniformiteit is echter noodzakelijk en er dient afstemming te bestaan over de wijze waarop met de media wordt omgegaan.

6.8 Kan de brandweer leren van de politie? Politie en brandweer zijn organisaties die sterk van elkaar verschillen: op het gebied van taken en verantwoordelijkheden, schaalgrootte, publieke en politieke belangstelling, organisatie en aansturing, zijn verschillen evident. Specifieke zaken zoals de inzet van vrijwilligers bij de brandweer, de controlerende macht en de binding met justitie van de politie, leiden tot verschillen in cultuur en structuur. Dat neemt echter niet weg dat er, met name gezien vanuit het standpunt van het publiek, belangrijke overeenkomsten zijn. De uitstraling van een geüniformeerde dienst die optreedt in tijden van nood is voor beide organisaties gelijksoortig en het optreden vindt veelal gezamenlijk plaats. Daarnaast is er sprake van een toenemende samenwerking op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing, en de ontwikkeling van de veiligheidsregio. De gemeentelijke organisatiestructuur van de politie is verlaten en hervormd tot een regionale structuur, een proces waar de brandweer nu ook aan begint. Na de regionalisatie kiest de politie voor verdergaande centralisatie tot nationaal niveau. Door de noodzaak om te kunnen omgaan met veranderende omstandigheden kiest ook de brandweer steeds vaker voor landelijke samenwerking. Omdat in beide gevallen sprake is van publieke organisaties spelen voor beiden de processen zoals beschreven in hoofdstuk 4 (toenemend wantrouwen in overheidsinstellingen, een toenemende noodzaak tot het afleggen van verantwoording, een toenemend belang van een goede reputatie en een goede communicatie met diverse betrokken partijen). De maatschappelijke en interne ontwikkelingen die door Beunders en Muller 78 worden geschetst (zie hoofdstuk 6.5) en de invloed daarvan op de politieorganisatie gelden onverkort ook voor de brandweer.

77 78

Beunders & Muller – Politie en media – blz. 255 Beunders & Muller – Politie en media – blz. 245

44

Gezien vanuit het oogpunt van reputatiemanagement en corporate communication leidt dat tot de conclusie dat de overeenkomsten belangrijker zijn dan de verschillen. Dat betekent niet dat de brandweer het proces dat de politie doormaakt op het gebied van corporate communication, zonder meer kan kopiëren. Wel zijn de procesgang, en de vragen die de organisatie zichzelf moet stellen om te komen tot principiële keuzes rond identiteit, reputatie en strategie dezelfde - met wellicht andere antwoorden. Vragen rond reputatiemanagement en corporate communication (Wat is reputatiemanagement? Waarom is reputatiemanagement noodzakelijk? Op welke wijze kan een organisatie haar reputatie managen?) zijn door de politie reeds onderzocht en beantwoord. Voor de politie heeft dit geleid tot keuzes die de gehele organisatie beïnvloeden. Niet alleen de positionering en de taakstelling voor de communicatieafdelingen is in belangrijke mate gewijzigd. Er vindt bovenal een omslag plaats waarbij het besef dat een goede reputatie noodzakelijk is, wordt gekoppeld aan het gedrag van alle medewerkers. Van de politie kan worden geleerd op welke wijze een dergelijk proces kan worden ingericht, en dat het besluit tot een diepgaand zelfonderzoek verstrekkende gevolgen kan hebben. De politie heeft de vraag “Kan communicatie zodanig gestructureerd worden dat op strategisch niveau sturing kan worden gegeven aan haar imago?” met een volmondig “ja” beantwoord. In het volgende hoofdstuk wordt bezien of dat ook geldt voor de brandweer, en welke conclusies voor de brandweerorganisatie kunnen worden getrokken op basis van het voorgaande.

45

Hoofdstuk 7

Reputatiemanagement, iets voor de brandweer?

7.1 Wat is reputatiemanagment? Reputatiemanagement, met als essentieel onderdeel geïntegreerde bedrijfscommunicatie, is een instrument om op strategische wijze om te gaan met de beeldvorming over de organisatie bij het publiek. Reputatiemanagement zoals bedoeld in deze scriptie beoogt het tot stand komen van een eerlijk en betrouwbaar beeld van de organisatie, dat is gekoppeld aan de normen en waarden die de organisatie daadwerkelijk naleeft. Het gaat dus niet om spindoctoring of reclame. Uitgangspunt is dat de organisatie alleen kan komen tot een goede reputatie wanneer het beeld dat naar de omgeving wordt geschetst ook tot uiting komt in het gedrag van de organisatie en de medewerkers (walk the talk). Dat betekent dat reputatiemanagement geen kwestie is van een communicatieafdeling die met positieve berichtgeving in de media probeert de organisatie te verkopen: als gevolg van de mediatisering van de maatschappij en een toenemend kritische houding van burgers en media, zal een positief beeld, dat niet wordt geschraagd door positieve ervaringen met de handelingen van de organisatie, op korte termijn leiden tot verlies van geloofwaardigheid. Dat betekent dat een serieus zelfonderzoek noodzakelijk is om te komen tot keuzes rond de identiteit en de doelstellingen van de organisatie en het imago dat de organisatie zich wenst. Het in hoofdstuk 5 beschreven model biedt handvaten waarmee het proces om te komen tot een effectieve vorm van reputatiemanagement door organisaties kan worden uitgevoerd. De belangrijkste stappen die met dit model worden beschreven zijn: - een grondige verkenning van de huidige identiteit van “de brandweer” (een meervoudige, hybride organisatie) - het vaststellen van de gewenste identiteit - het verkennen van de omgevingsfactoren en de stakeholders - het vaststellen van de identiteitsmix, inclusief eventuele branding - het ontwerpen van een “sustainable corporate story” - het organiseren van geïntegreerde bedrijfscommunicatie vanuit een anticiperende houding en een reflectief managementmodel. Omdat reputatiemanagement niet los kan worden gezien van de identiteit van de organisatie, is gedegen zelfonderzoek noodzakelijk. Een eenmalige bepaling van identiteit, missie, doelstellingen en cultuur is niet voldoende: de maatschappij is aan veranderingen onderhevig en organisaties zijn genoodzaakt op die veranderingen in te (blijven) spelen om draagvlak te behouden. Effectief reputatiemanagement kan dus niet los gezien worden van een voortdurende beoordeling van de aspecten die in het model van Van Riel worden onderscheiden.

46

7.2 Waarom is reputatiemanagement noodzakelijk voor de brandweer? Een goede reputatie leidt tot een positievere benadering door het publiek, positieve (politieke) aandacht, betere financieringsmogelijkheden, een betere marktpositie als het gaat om het aantrekken van personeel en een betere onderhandelingspositie met ketenpartners. Een goede reputatie is voor publieke organisaties, en dus ook voor de brandweer, een license to operate. In tijden van crisis, waarin de brandweer vaak hoofdrolspeler is, biedt deze legitimatie voldoende vertrouwen bij het publiek en ketenpartners om te worden geaccepteerd als deskundig partner en leidinggevende. Tenslotte biedt een goede reputatie meer draagvlak in de samenleving, waardoor de organisatie gemakkelijker herstelt van eventuele crises in eigen huis. Het vertrouwen in de brandweer is, zeker in vergelijking met andere overheidsinstellingen, groot. Dat vertrouwen is in belangrijke mate gestoeld op het beeld van de brandweer als vooral repressief ingestelde organisatie die vakkundig optreedt in tijden van nood. Dat beeld is echter onvolledig; het taakgebied van de brandweer is veel groter, maar daarop wordt de organisatie nauwelijks beoordeeld omdat het in de publieke media zelden aan de orde komt. De ontwikkelingen in de maatschappij, die beschreven zijn in hoofdstuk 4, maken het noodzakelijk dat de brandweer zich bewust wordt van de beeldvorming over de organisatie. Het vertrouwen van burgers in overheidsinstellingen neemt af, en de invloed van de media neemt toe. Door de grotere informatiepositie van burgers is het noodzakelijk dat publieke instellingen zich meer en meer verantwoorden. De brandweer is reactief als het gaat om de berichtgeving in de publieke media, en kent geen geïntegreerde bedrijfscommunicatie. De publieke en media-aandacht voor de brandweer is beperkt, en de brandweer zoekt deze ook niet op. De communicatie vanuit de brandweer is over het algemeen gekoppeld aan incidenten. Bedrijfscommunicatie wordt niet ingezet ter verbetering van het imago en daarmee verbetering van de positie van de organisatie. Er is geen strategie aangaande het omgaan met de pers, er zijn geen richtlijnen voor het mediabeleid, en als het gaat om bedrijfscommunicatie kiest de brandweer momenteel voor een uitvoerdersmodel. De brandweer is daardoor kwetsbaar en loopt het risico om het vertrouwen van het publiek te verliezen wanneer de organisatie, of vertegenwoordigers daarvan, in opspraak raken. De weerstand tegen een eventuele crisis (goodwill onder de stakeholders) is niet groot, en het herstel uit een crisis zal moeizaam verlopen omdat de organisatie voor een belangrijk deel onbekend is en niet gewend is aan intensieve bedrijfscommunicatie en zelfreflectie. Door een zwakke positie ten opzichte van partners als politie, defensie, vakbonden en de centrale overheid is de kans op reputatieschade groot. Ook de interne organisatie vormt een bedreiging. De Nederlandse brandweer is een versnipperde organisatie met verschillende deelidentiteiten. De onderhandelingspositie van brandweerorganisaties is daardoor zwak: sterk georganiseerde partners als de vakbonden, de VNG en de centrale overheid kunnen de brandweerorganisatie gemakkelijk uit elkaar spelen. Het is daarom noodzakelijk dat de brandweer ontwaakt uit de huidige toestand van een vanzelfsprekend bestaansrecht. De brandweer dient zich bewust te worden van de noodzaak om zich blijvend beter te positioneren. Vanuit dat bewustzijn kunnen strategische keuzes worden gemaakt die sturing van het imago mogelijk maken.

47

7.3

Welke rol speelt communicatie in het kader van reputatiemanagement?

In het gepresenteerde model voor reputatiemanagement speelt bedrijfscommunicatie een essentiële rol. Een vorm van bedrijfscommunicatie waarin alle vormen van interne en externe communicatie gekoppeld zijn aan het door de organisatie bepaalde verhaal (SCS) is noodzakelijk om de reputatie van een organisatie te kunnen sturen. Daarbij past een reflectief model van communicatiebeleid. Reflectief communicatie-management streeft naar legitimatie van de organisatie in de samenleving. Deze vorm van communicatiemanagement past bij de opkomende eis aan organisaties tot maatschappelijk verantwoord handelen en transparantie over het handelen. Reflectief communicatiemanagement gaat ervan uit dat een positief imago alleen kan worden verkregen als het product en de organisatie gewenst zijn, en als het om legitieme beleidsgronden gaat. Om de communicatie vanuit een reflectief model vorm te geven, is het verkennen van de eigen identiteit noodzakelijk. Reflectief communicatiemanagement is erop gericht om met alle belanghebbenden (stakeholders) een zodanige vertrouwenspositie te ontwikkelen, dat bij voorbaat grote kans bestaat op publieke legitimiteit. Voortdurende interactie is daarom noodzakelijk, niet om partijen te overtuigen maar om te komen tot een gezamenlijke en gedeelde constructie van de werkelijkheid en realistische verwachtingen van de mogelijkheden en onmogelijkheden van de organisatie. De journalistiek en de media spelen een belangrijke rol als het gaat om de toetsing van de uitvoering van het overheidsbeleid door publieke organisaties. Zij vormen bovendien de schakel tussen de organisatie en het publiek. Omdat gebeurtenissen door de media niet zonder interpretatie worden weergegeven, is het van belang om een goede relatie met de journalistiek tot stand te brengen. Ook vanuit het oogpunt van crisismanagement is een goede verhouding met de pers noodzakelijk. Aangezien de invloed van de bron op nieuws en actualiteit in toenemende mate bepalend is voor de berichtgeving aan het publiek (systeembenadering), is het van groot belang dat de brandweer haar persbeleid vorm geeft vanuit een strategisch kader. Een goede relatie met de media is noodzakelijk vanuit het oogpunt van reputatiemanagement, positionering en verantwoording. 7.3 Op welke wijze kan de brandweer reputatie managen? Kiezen voor reputatiemanagement is een principiële keuze. De consequenties voor de organisatie op het gebied van structuur, coördinatie en gedrag zijn ingrijpend. De implementatie van reputatiemanagement kost veel tijd en energie, niet alleen van communicatiespecialisten maar ook van het management. Het besef van de noodzaak van een goede reputatie binnen de organisatie moet dus breed gedragen zijn om voldoende doorzettingsvermogen en bereidwilligheid tot investeren tot stand te brengen. Het model van Van Riel biedt voldoende mogelijkheden om uitvoering te geven aan de implementatie van reputatiemanagement. De keuze om dit (of een ander) model als uitgangspunt te kiezen is echter de eerste en moeilijkste stap. Confrontatie met de vrij zwakke positie van de brandweerorganisatie vindt tot op heden slechts incidenteel plaats, zoals recentelijk in de discussie over de uitvoering van de nieuwe arbeidstijdenwetgeving. Ook de ontwikkelingen rond de veiligheidsregio’s en het inrichten van veiligheidsbureau’s leidt tot de op managementniveau gevoelde behoefte aan meer eenheid en samenwerking.

48

Tot op heden wordt die samenwerking echter vooral teruggebracht tot vrij instrumentele producten die oplossingen bieden voor gezamenlijke problemen van brandweerkorpsen (Leidraden voor geoefendheid, specialistische taken, nieuwe opleidingsstructuren, etc.). Los daarvan blijkt dat vooral de lokale gebondenheid en de zeggenschap van commandanten en burgemeesters bepalend zijn voor besluitvorming op lokaal niveau. De versnippering van de brandweer is dermate bevestigd dat de invloed van centrale organen als NVBR en CCRB slechts op bovengenoemde terreinen merkbaar is. Het is daarom de vraag of het in de huidige situatie haalbaar is om als “Brandweer Nederland” naar buiten te treden en eenheid in het beeld tot stand te brengen. Dat neemt echter niet weg dat de druk op de organisatie toeneemt. Wetgeving rond de veiligheidsregio zal verdergaande samenwerking en centralisatie afdwingen. De tijd lijkt dan ook rijp om een aantal principiële vragen rond positionering van de organisatie (centraal of decentraal, branding) te beantwoorden. Ook voor dit denkproces kan het gepresenteerde model een leidraad bieden, en kan het wellicht een stimulans zijn om tot verdergaande centralisatie te komen. Ook wanneer geen “centrale”(landelijke) keuze wordt gemaakt om Brandweer Nederland als organisatie te positioneren, al dan niet als gevolg van handhaving van de huidige machtsverhoudingen, kunnen brandweerkorpsen of –regio’s die doordrongen zijn van nut en noodzaak van een betere positionering zelf kiezen voor reputatiemanagement. Het model van Van Riel kan tenslotte worden toegepast op elk type organisatie, onafhankelijk van de grootte. De brandweer doet er verstandig aan daarbij te leren van andere organisaties. Als ketenpartner en verwante organisatie kan de Nederlandse Politie in veel opzichten als voorbeeld dienen. Het model van Van Riel, dat door de politie is omarmd, kan ook voor de brandweer worden toegepast. Vanzelfsprekend moet de brandweer daarbij haar eigen proces doormaken, maar door de recente ontwikkelingen bij de politie nauwlettend te volgen kan in elk geval tijdwinst geboekt worden. De huidige versnipperde structuur van de brandweer is daarbij een complicerende factor. Het is de vraag of de top-down benadering van de politie kan slagen binnen de huidige coördinatiestructuren bij de brandweer. Wellicht biedt een bottom-up benadering (vanuit korpsen of regio’s) voldoende momentum om via de omgekeerde beweging tot meer eenheid te komen. Bewustwording en keuzes op “centraal” strategisch niveau kunnen leiden tot een bewustwordingsproces op lokaal niveau en vice versa. Misschien is eerst een crisis nodig om tot die bewustwording te komen. Er zijn voldoende mogelijkheden: de toenemende druk op de brandweerorganisatie als gevolg van de FLOproblematiek, de arbeidstijdenwetgeving, de ontwikkeling van de veiligheidsregio’s en de problematiek rond de beschikbaarheid van vrijwilligers zijn potentiële crises die vroeg of laat zullen leiden tot de behoefte aan betere positionering en meer eenheid.

49

7.4 Slotconclusie De brandweer kan haar communicatie zodanig structureren dat op strategisch niveau sturing gegeven kan worden aan het imago van de brandweer. Daartoe moet communicatie worden gezien in de breedst mogelijk zin, als geïntegreerde bedrijfscommunicatie, vormgegeven vanuit de identiteit, de strategie en het (gewenste) imago van de organisatie (reputatiemanagement). Het gaat dan om een ingrijpende beslissing die niet los gezien kan worden van de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Bewustwording van de noodzaak van een duurzaam goede reputatie en de wijze waarop die tot stand kan worden gebracht is een allereerste vereiste om implementatie van reputatiemanagement mogelijk te maken. Een belangrijke vraag voor de brandweer is daarbij of deze ontwikkeling op centraal of op decentraal niveau moet worden ingezet. Door de huidige versnipperde organisatiestructuur is centrale sturing van de communicatie vrijwel onmogelijk. Het startpunt om de bedrijfscommunicatie van de brandweer te verbeteren moet dan ook niet gezocht worden in een wijziging van de organisatie van de communicatie; allereerst is bezinning op de bedrijfsidentiteit, -strategie en organisatie noodzakelijk.

50

Bronnen Boeken 2e druk Tielt, 2002 1e druk Amsterdam, 2004

Elchardus, M.

De Dramademocratie

Van Es, R.

Communicatie en Ethiek Organisaties en hun publieke verantwoordelijkheid

Fombrum C.J. en van Riel C.B.M

Reputatiemanagement Hoe succesvolle ondernemingen bouwen aan sterke reputaties

1e druk Amsterdam, 2004

Hamelink, C.J.

Regeert de leugen? Mediaplichtigheid aan leugen en bedrog

1e druk Amsterdam, 2004

Van Kralingen, R. Van der Ouderaa, I. Viegen, S.

De transparante wereld Elf communicatieadviezen voor eigentijds ondernemen

1e druk Amsterdam, 1999

Lloyd, J.

What the Media Are Doing to Our Politics

Van Riel, C.B.M.

Identiteit en Imago Recente inzichten in corporate communication theorie en praktijk

1e druk London, 2004 3e druk Schoonhoven, 2003

Brochures, beleidsstukken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

De acceptatie voorbij Risico-en Crisiscommunicatie met een mondige samenleving (Uitgave n.a.v. de opening van het Expertisecentrum voor Risico Communicatie)

Den Haag, 2005

Raad voor de Journalistiek

Jaarverslag over 2004

Jaarverslag, Amsterdam 2004

Raad voor de Journalistiek

Alles over de Raad voor de Journalistiek

Brochure, Amsterdam 1994

Politie Zaanstreek Waterland Jelle Egas

Positioneren en Profileren Run communication like a political campaign

Communicatiebeleid 2005-2008 Zaandam 2004

Kabinet korpsleiding Sectie communicatie

Politiewerk in het nieuws Mediabeleid Politie Zaanstreek - Waterland

Mediabeleid Zaandam 2004

H. Beunders E. Muller

Mediabeleid en politie Feiten, fictie en imagopolitiek

Onderzoeksrapport Erasmusuniversiteit Rotterdam 2005

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, projectdirectie C2000

Notitie C2000 en de media

Beleidsnotitie, Den Haag 2005

51

Hoofd Communicatie Politie Gelderland Zuid Pieter Jan Bussemakers

Nota Communicatie

Communicatiebeleid Nijmegen 2003

Projectgroep RHC, met als voorzitter B. Welten

Politie in ontwikkeling Visie op de politiefunctie

Visiedocument RHC Amsterdam 2005 Via www.politie.nl / documentatie

Forum

“De media en de werkelijkheid”

De Volkskrant, pg. 9 13 december 2004

Forum

“Wie het verhaal bepaalt, behoeft controle”

De Volkskrant, pg. 13 30 november 2004

Gijs Herderschee

“Brandweer leert niet van rampen” Inspectie schetst onthutsend beeld

De Volkskrant, pg. 7 19 maart 2005

Artikelen

“Echte brandweerman kent geen angst” Brandweerkorpsen leren niet van eigen of andermans fouten

Lijst van geïnterviewde personen Jaap van Deurzen

Journalist voor RTL Nieuws, o.a. verslaggever bij crises en rampen

Suzanne de Waal

Redacteur voor RTL Nieuws

Erik Mouthaan

Journalist voor RTL Nieuws, o.a. verslaggever bij crises en rampen

Roland Strijker

Onderzoeksjournalist voor RTL Nieuws met o.a. berichtgeving over de hulpdiensten en crisisbeheersing als werkvelden

Daphne Koenen

Secretaris van de Raad voor de Journalistiek

Marieke Rietveld

Eindredacteur bij de VARA voor o.a. het programma “De Leugen Regeert”

Eelko Westra

Redacteur en plv. chef Stadsredactie voor “De Gelderlander”

Harry Munniksma

Communicatieadviseur Politie Gelderland Midden

Jelle Egas

Senior beleidsmedewerker bij het Nederlands Politie Instiuut en plv. woordvoerder van de Raad voor Hoofdcommissarissen

52