Remedie voor morele eenzaamheid van managers

Normatieve professionalisering (14):

Remedie voor morele eenzaamheid van managers De managementpraktijk is, net als het werk van klassieke professionals, per definitie normatief. Managers zouden elkaar, als vakgenoten, moeten bevragen over de beslissingen die ze nemen in hun praktijken. Dat gebeurt nog veel te weinig. Er is eerder sprake van morele armoede en morele eenzaamheid. André Wierdsma*

In deze bijdrage aan de O&O-themareeks over ‘normatieve professionalisering’ ga ik in op het belang van normatieve professionalisering voor de kwaliteit van de praktijk van managers. ‘Normatieve professionaliteit …is geen romantisch ideaal, maar een schreeuwende noodzaak voor managers en professionals ...”, schrijven Van den Brom & Bruining (2011) in hun inleiding tot deze themareeks. Een stelling die ik onderschrijf. Ik ga eerst in op de morele dimensies van de managementpraktijk. Vervolgens bespreek ik factoren en patronen in de hedendaagse managementpraktijk die tot ‘morele eenzaamheid’ leiden. Daarna sta ik stil bij wat het vraagt van een manager om te leren omgaan met morele vragen. Tot slot een opmerking over de eerste stap die HRD-professionals kunnen zetten om bij te dragen aan de ontwikkeling van een praktijk van normatieve professionalisering onder managers.

Morele dimensie van de managementpraktijk Kenmerk van het werk van professionals is dat er speelruimte zit in de uitvoering ervan. In het omgaan met die speelruimte toont de professional zijn vakmanschap en morele horizon. Dit is de morele dimensie van het werk van de professional: de normatieve professionaliteit. Normatieve professionalisering is de praktijk om met elkaar 18

te leren omgaan met deze morele dimensie van het vak (Kunneman, 2005). Ik beschouw een manager als een vakman. Een professional die in zijn werk tal van momenten tegenkomt die om morele afweging vragen. Managers moeten continu balanceren tussen tegengestelde en vaak strijdige belangen van vele belanghebbenden: klanten, medewerkers, leveranciers, distributiepartners en kapitaalverschaffers. Bij de beslissing om kosten te reduceren, ontkomt een manager niet aan de beslissing bij welke partij bespaard kan worden. Bij de toeleveranciers? Reductie van eigen uitvoerend personeel of snijden in de managementlagen? Managementbeslissingen vergen afwegingen tussen de belangen van de onderneming en de belangen van de maatschappij en toekomstige generaties. Hoe realiseren we duurzaamheid? Hoe wegen we de belangen van de jongeren ten opzichte van de ouderen? Het werk van de manager vraagt steeds weer het innemen van een positie in spanningsbogen, omgaan met taaie en trage vragen en het hanteerbaar maken van paradoxale situaties. Tegelijkertijd wens ik het de managers toe dat ze ook nog rekening houden met het eigen werkplezier, gezondheid, gezin en relatienetwerk. Verankering in een moreel voedende privécontext versterkt - naar mijn idee - het vermogen om ook in de organisatie om te gaan met de beperkingen van de maakbaarheid O&O / NR 2 2013

REFLECTIE

en realiteit van broosheid die het leven kenmerkt (Arendt, 1999). Managers kunnen het nooit iedereen naar de zin maken en ze staan daarnaast vaak onder grote tijdsdruk. Managers geven vorm aan beslissingsprocessen en ze kiezen daarbinnen zelf positie in een spanningsveld van tegenstrijdige waarden. Een organisatie is namelijk veel meer dan een ‘geldmaakmachine’ voor aandeelhouders. Werk is veel meer dan een economische activiteit. De wijze waarop we vormgeven aan organisaties en de wijze waarop mensen verantwoording afleggen over hun bijdrage aan de organisatie zijn waarde gebonden en bepalen of we vruchtbaar samenwerken en uiteindelijk ook vreedzaam samenleven. Beslissingen van managers bepalen in sterke mate de kwaliteit van relaties en het respect waar iedereen recht op heeft. Een organisatie is een werkgemeenschap. Een interferentiezone tussen wat Habermas de systeem- en de leefwereld noemt (Wierdsma, 2001; Kunneman, 2005). Werk-gemeenschap: ‘werk’ met afrekening op geleverde bijdrage en ‘gemeenschap’ met oog voor billijkheid en kwaliteit van de relaties. Een dynamische balans tussen deze ‘logica’s’ is van groot belang voor de effectiviteit van organisaties. Eenzijdige aandacht voor individuele prestatiebeoordeling en vertrouwen in de heilzame werking van de markt versterkt de competitie binnen de organisatie. Het stimuleert een houding van ‘op je hoede zijn’ in interne verhoudingen. Dit ondergraaft de onderlinge loyaliteit en toewijding aan een doel dat groter is dan het eigen belang. Het verkilt de interne verhoudingen. Te veel aandacht voor onderlinge verhoudingen en het elkaar niet aanspreken op toegevoegde waarde zijn ook funest voor de gezondheid van een cultuur van samenwerking. Het is steeds het zoeken naar ‘het juiste midden’ in concrete situaties. De manager die beslissingen neemt, heeft behoefte aan een netwerk van taakgerichte mensen op wiens oordeel afgegaan kan worden op basis van ervaring in het verleden. In onzekere tijden is zo’n netwerk voor managers cruciaal voor hun effectiviteit in besluitvorming en de levensvatbaarheid van de organisatie (McCall & Kaplan, 1990; Drummond, 2012). Als de relaties in organisaties steeds meer instrumenteel worden opgevat en tijdelijk van karakter worden, holt dit de ‘gemeenschap’ van betrokken medewerkers uit. Het wordt dan steeds moeilijker om op basis van onderling respect en bewezen geloofwaardigheid samen te werken (Sennett, 2012). De ondergrond voor effectieve besluitvorming verschraalt als onbedoeld bijeffect van een eenzijdige nadruk op concurrentie en zakelijkheid. Managen vraagt een proces van continu dynamisch balanceren tussen de belangen van de ‘gemeenschap/personeel’ en de ‘organisatie/werk/markt’. O&O / NR 2 2013

De manager als evenwichtskunstenaar De manager moet diverse belangen tegen elkaar afwegen in verschillende beslissingsarena’s. De dilemma’s die dit oplevert kunnen niet beleidsmatig opgelost worden. Met beleidsmatig bedoel ik dat de uitgangspunten contextvrij zijn. De praktijk vergt dat managers in concrete, contextspecifieke situaties, positie kiezen in het spanningsveld tussen onvermijdbaar tegenstrijdige waarden en belangen. We mogen van hen verwachten dat ze de verleiding weerstaan deze afweging te delegeren aan de medewerkers in de uitvoering. Dilemma’s moeten in concrete situaties in samenspraak en samenwerking met anderen hanteerbaar worden gemaakt. Aansturing via missie, visie, strategie en doelstelling is indirect en onvoldoende. Eenzijdig focus op beleid leunt op de ‘als…dan’ mythe: ‘als… de structuur, systeem, beleid op orde zijn, dan zal …het gedrag veranderen’. Het is belangrijk dat managers zich durven engageren met de dilemma’s die zich voordoen in de praktijk. Dit vraagt het balanceren tussen tegengestelde belangen en een morele stellingname. Nap (2012) bepleit ‘belang-stellend’ leiderschap. Leiderschap dat zelf een belang durft in te brengen. Een antwoord op de vraag wat in een concrete situatie ‘goed’ werk is. Dat is moeizamer dan het formuleren van beleidsuitgangspunten. Wijs mij een organisatie aan die niet pretendeert te werken voor haar klanten en die haar medewerkers als belangrijkste kapitaal beschouwt. Gemakkelijk geformuleerd maar moeilijk gerealiseerd bij tegenvallende resultaten. Integer leiderschap toont zich in concrete situaties. Om hun vakmanschap te versterken, zouden managers elkaar op moeten zoeken om aan de hand van concrete casuïstiek elkaar te consulteren.

Morele eenzaamheid en morele armoede Maar stellen managers elkaar die vraag naar wat in een concrete context ‘goed’ werk is? Onderzoek van Bird & Waters (1989) geeft aan dat managers zeer terughoudend zijn om met collega’s over normatieve vraagstukken te spreken. Ze wijzen erop dat managers onderling niet gemakkelijk conflicten aangaan, aarzelen om impasses te doorbreken en bang zijn voor negatieve beeldvorming. Een mechanisme dat nogal eens voorkomt is een soort feedback-uitruil. ‘Als ik terughoudend ben met kritiek bij jouw agendapunt, verwacht ik ook dat jij terughoudend bent in je commentaar op mijn agendapunt.’ Tijdsdruk stimuleert het snel beslissingen nemen. Een resultaatgerichte cultuur stimuleert ambitieuze managers die met daadkracht optreden. Maar als de problematiek een zorgvuldige afweging van vele belangen vergt en er systemische afhankelijkheden zijn, leidt daadkrachtige besluitvorming tot 19

bijeffecten, zoals onbedoelde tegenstrevers (Schaveling, Bryan & Goodman, 2012). Snelle beslissingen zijn nogal eens slordig qua inhoud en leiden daardoor regelmatig tot gekrenkte relaties. De kortetermijnwinst van een snelle beslissing vervliegt snel, omdat er later in tijdrovende processen van alles gladgestreken moet worden. De Chinezen zeggen niet voor niets: ‘Als je haast hebt moet je gaan zitten.’ Gesprekken over de normatieve dimensies van het werk vragen betrokkenheid van meerdere spelers, inbreng van verschillende perspectieven en afweging van verschillende morele kaders. De begrippen die dan nodig zijn, zoals maatvoering en rechtvaardigheid, zijn abstract en vergen toelichting. Managers hebben veelal een beperkt begrippenkader om moreel beraad vorm te geven (Karssing, 2011). Bovendien doppen managers graag hun eigen boontjes. De neiging de eigen reputatie te beschermen neemt toe naarmate ze hoger in de organisatie gesitueerd zijn. De complexiteit van de besluitvorming op dat niveau vergt dat de spelers op elkaar moeten kunnen vertrouwen. Maar in de top ontbreekt het nogal eens aan vertrouwen in elkaar. Smit (2008) geeft in zijn boek ‘De prooi’ een inkijkje in de dynamieken die dan ontstaan en tot welke wantoestanden dat leidt.

Morele eenpitters Managers staan vaak alleen voor het nemen van beslissingen die normatief geladen zijn. Even zo vaak kiezen ze er echter zelf voor moreel geladen beslissingen niet met anderen te bespreken. Karssing spreekt over ‘morele eenpitters’ (Wierdsma & Karssing, 2012). De morele eenpitter kan de beslissingen slechts toetsen aan de eigen subjectieve normen en beroepsopvattingen. Door het uitblijven van een gesprek zijn er geen mogelijkheden om vormen van normatieve blindheid te corrigeren. Daardoor kunnen belangrijke waarden en verantwoordelijkheden onderbelicht blijven. Dit is ongewenst omdat perspectieven en waarden van relevante betrokkenen buiten de individuele afweging van de belangen vallen. Hierdoor is de kans groot dat waarden, afgesproken op organisatieniveau, te verschillend worden uitgewerkt in de praktijk. Wat betekenen de officiële waarden dan nog? Het is wenselijk dat managers met de vele relevante ballen leren jongleren en er niet een paar verstoppen omdat dat hen beter uitkomt (Van den Ende, 2011). Hoe hoger in de organisatie, hoe meer impact beslissingen hebben. Hoe hoger in de organisatie, des te belangrijker het is elkaar kritisch te bevragen op de normatieve dimensie. Belemmerende factor is de neiging om juist hoog in de organisatie elkaar sterk te bevragen op de resultaten en minder belangstelling te hebben voor hoe de resultaten worden gerealiseerd. Naarmate de organisatie resultaatgerichter is, neemt deze kans toe. 20

Obsessie met een doel Doelgericht denken, voor je belangen opkomen, daadkracht, snelheid kunnen ook leiden tot ‘teleopathie’ (‘teleos’ is het Griekse woord voor doel). Daarmee wordt een vorm van blikvernauwing bedoeld die ontstaat door té doelgericht denken; eenzijdige doelstellingen versterken daarmee morele blindheid (Karssing, 2011). Goodpaster (2004) noemt drie symptomen van teleopathie, die elkaar versterken. Ten eerste een obsessie met een bepaald doel. De breed geaccepteerde eenzijdige aandacht voor aandeelhouderswaarde is een voorbeeld van teleopathie. Ten tweede onthechting van anderen en het niet belangrijk vinden of negeren van andere waarden en belangen dan de eigen opvattingen. De diversiteit van opvattingen en belanghebbenden wordt dan miskend. Ten derde het rationaliseren en goedpraten van het eigen gedrag. Eigen eenzijdigheid wordt als realisme verkocht. Kortetermijnaandeelhouderswaarde wordt in veel organisaties als onbetwist kompas gekozen, alsof er geen andere belangen of succescriteria zijn (Stiglitz, 2010; Nussbaum, 2011; Sandel, 2012). Shell sprak bijvoorbeeld, in het begin van deze eeuw, in de strategische verkenningen van de toekomst(scenario’s) over TINA: ‘there is no alternative’. Dit is een vorm van premodern denken in de eenentwintigste eeuw. Maar we zijn zelf de goden die het bedacht hebben en die het ook kunnen nuanceren (Wierdsma, 2001). Deze eenzijdigheid heeft geresulteerd in de huidige crisis en in de steeds zichtbaarder wordende ontwrichtende effecten op samenlevingen. Dit vraagt een kritische herdenking van de vanzelfsprekendheden van de economische ‘wet’matigheden. Samenwerking vraagt om besluitvorming waarin ruimte is voor de stem van ‘de ander’ en ‘het andere’. Snelle daadkrachtige besluitvorming vraagt tegenwicht in de vorm van dialoog en besluitvorming op basis van co-creatie. Co-creatie veronderstelt een weging van een diversiteit aan belangen en waarden. Kern van co-creatie is de gerichtheid op handelen: iets creëren van een product of dienst. Dit betekent dat de dialoog wordt begrensd in de tijd.

Co-creatie en moresprudentie Wat verwachten we nu van de manager? In een organisatie zijn afspraken nodig over wat we wel en niet doen. Die liggen vast in regels, procedures, protocollen, structuur en systemen van de organisatie. Ze worden ook gedragen en levend gehouden in de cultuur van onderlinge samenwerking. Gedrag wordt beïnvloed door regels; wat mag en moet. De regels zijn een uitvloeisel van gedeelde inzichten. Sommige van deze inzichten worden als zo kenmerkend gezien voor de identiteit van de organisatie dat ze als het ware buiten het gesprek worden geplaatst. Dit zijn de ‘principes’ de vanzelfsprekende inzichten (Wierdsma & Swieringa, 2011). De regels, inzichten en principes vormen in O&O / NR 2 2013

REFLECTIE

samenhang de cultuur. Dit begrenst de speelruimte van de professionals: managers en medewerkers. Deze speelruimte wordt door de professionals per geval ingevuld. Managers moeten hun eigen speelruimte kennen en bij beslissingen met een duidelijke morele dimensie collega’s consulteren. Dit voorkomt dat managers alleen hun eigen morele kompas hanteren en morele eenpitters worden.

Tijdelijk werkbare overeenstemming In het handelen moet je elkaar vinden. Een katholiek, jood en een boeddhist worden het nooit eens over het hiernamaals, maar ze kunnen prima samen een brug bouwen. Een dergelijke samenwerking vraagt om een Tijdelijk Werkbare Overeenstemming (TWO) (Wierdsma, 2005). Basis voor samenwerking is respect voor verschil en acceptatie van de onderlinge afhankelijkheid en de bereidheid dit in het handelen hanteerbaar te maken. Een TWO is dan de best mogelijke oplossing om tot handelen te komen. Als de relevante spelers betrokken zijn bij het proces en in een redelijk gesprek hoor en wederhoor heeft plaatsgevonden, dan kan een TWO geformuleerd worden die tot handelen leidt. Je kunt niet ongestraft in het domein van de taal je gelijk trachten te halen. Het gelijk kan ook blijken in de praktijk. De ervaringen met een TWO bieden aanknopingspunten om in een volgende besluitvormingsronde tot een betere TWO te komen. Essentie in dit proces van co-creatie is het ritme van handelen en reflectie. Dit is ook een essentiële competentie van een vakman. De reeks van TWO’s is te zien als een vorm van moresprudentie.

Moresprudentie Uit de dialogen ontstaat een reeks TWO’ s. Deze reeks vormt een gedeeld en betekenisvol kader. Dit kan richting geven aan het handelen in de toekomst. Het toont de identiteit van de organisatie: zo willen we het doen, zo willen we door de omgeving gekend zijn. Een dergelijke reeks dialogen over moreel geladen vragen is te zien als een invulling van een proces van normatieve professionalisering. Die reeks TWO’s levert moresprudentie op. Wirtz (2004) oppert om - net zoals er een voortgaand verslag bestaat van de toepassingspraktijk van het recht, die systematisch wordt neergelegd in jurisprudentie - ook het gesprek over integriteit en alle afwegingen, keuzes en beslissingen op te tekenen. Zo ontstaat er naast algemeen geformuleerde uitgangspunten en waarden ook een ‘moresprudentie’: een reeks beslissingen over hoe in de concrete praktijk deze waarden gestalte krijgen. Karssing (2011) ziet het ontwikkelen van moresprudentie als een proces waarbij op systematische wijze kennis en inzichten worden verzameld over de manier waarop met morele aspecten van het werk kan worden omgegaan. Volgens hem belangrijke referentieO&O / NR 2 2013

punten voor toekomstige vergelijkbare keuzes. Door de oriëntatie op handelen ontstaat er in het proces van co-creëren een rijke ervaring met het toepassen van abstract geformuleerde waarden. Ze worden hanteerbaar, ze gaan leven en worden daardoor betekenisvol. Het voorkomt dat managers en professionals als morele eenpitters terugvallen op hun eigen subjectieve beroepsopvattingen. Kunneman (2005) spreekt over een ‘humuslaag van verhalen’ die richtinggevend zijn en die een inspiratie vormen voor de dialoog bij nieuwe afwegingsvragen. In de geschiedenis van TWO’s en de moresprudentie toont zich de identiteit van de organisatie. Nogmaals: een organisatie is wat zij doet en niet wat zij zegt te doen.

Normatieve professionalisering voor managers Normatieve professionalisering gaat niet over het ‘tussen de oren krijgen’ van morele principes. Het gaat er om een proces van wederzijds aanspreken ‘tussen de neuzen’ van de managers te krijgen. Het gaat om een cultuur van samenwerking waarin men het elkaar aanspreken ervaart als verrijkend. Een cultuur waarin vrijmoedig spreken wordt gestimuleerd (Langenberg, 2008). Dat vraagt veel van managers en professionals. Het betekent dat managers eerst moeten erkennen dat veel beslissingen een normatieve dimensie kennen. Vervolgens is het cruciaal dat ze bereid zijn elkaar aan te spreken en zichzelf te laten aanspreken. Aansluitend moet de bereidheid ontstaan om de vaardigheid van morele reflectie en moreel beraad te ontwikkelen. Dan kan er een praktijk van normatieve professionalisering ontstaan (Nap, 2012). Normatieve professionalisering als remedie voor morele eenzaamheid van managers. Dat vraagt van managers een tijdshorizon die verder reikt dan de operationele kortetermijnresultaten en een breed referentiekader om belangen tegen elkaar af te kunnen wegen. Daarnaast is morele moed en emotionele evenwichtigheid nodig om stelling te durven nemen. Kortom, er worden hoge eisen gesteld aan managers, maar er staat dan ook het nodige op het spel.

Morele moed Het vergt moed om vertrouwde opvattingen en waarden ter discussie te stellen. Alleen al het proces van expliciteren van eigen uitgangspunten is heel moeilijk. Het vergt ook moed om trouw te zijn aan eigen opvattingen. Managers worden daar in opleidingen veelal onvoldoende op voorbereid. Ze krijgen daarvoor te weinig denkgereedschappen en vormende ervaringen aangeboden. Kern van het proces van normatieve professionalisering is het gesprek tussen de managers, die waarnemer worden van hun eigen en elkaars blinde vlekken. Elkaar bevragen en openstaan voor bevraging is een volwassen manier van om21

gaan met lastige situaties. Het is een bewijs van emotionele rijpheid om zo met elkaar om te gaan bij het hanteren van normatief geladen situaties. Bewonderen of vrezen van leiders past in afnemende mate bij de eenentwintigste eeuw waarin iedereen in toenemende mate rekenschap moet afleggen over de eigen bijdrage.

en leefwereld in te brengen bij managers die onder tijdsdruk staan en waarvan de omgeving kortetermijnresultaten verwacht? Veel werk aan de winkel. Het is moeilijk, maar de moeite waard.

•

*

Met dank aan Ton Bruining voor zijn kritische commentaar tijdens de totstandkoming van dit artikel.

Emotionele rijpheid Omdat de manager het nooit helemaal goed kan doen in de ogen van alle betrokkenen, moet de manager ook emotioneel stevig in de schoenen staan. Een manager die té afhankelijk is van de goedkeuring van zijn mensen, loopt de kans te gaan ‘pleasen’ en zo het risico zijn toegevoegde waarde te verwaarlozen. Voor een manager die zich té onafhankelijk opstelt van anderen loert de narcistische verleiding om jezelf als ultiem criterium te nemen. Verder moet een manager weerstand kunnen bieden tegen zuigkracht van eendimensionale toewijding. Emotionele rijpheid, bij voorkeur, op basis van een doorleefd kader van waarden en vanuit een gezonde balans tussen werk en privé. Dit biedt ervaring met de grenzen van maakbaarheid en de realiteit van de broosheid die het leven kenmerkt.

Literatuur

Rol voor de HRD-professional

- Nap, J. (2012). Vragen naar goed politiewerk: belang-stellend ontwikkelen

- Arendt, H. (1999/1958). Vita Activa. De mens: bestaan en bestemming. Amsterdam: Boom. - Bird, F. & J. Waters (1989). The moral muteness of managers. California management review 32 (1), pp. 73-88. - Bruining, T. & L. van den Brom (2011). Hart voor de zaak. Opleiding & Ontwikkeling, 24 (3), pp. 13-17. - Drummond, H. (2012). Guide to Decision Making. London: The Economist. - Ende, T. van den (2011). Waarden aan het werk. Amsterdam: SWP. - Goodpaster, K. (2004). Ethics of excellence? Conscience as a check on the unbalanced pursuit of organizational goals. Ivey Business Journal 68 (4), pp. 1-8. - Karssing, E. (2011). De oplossing is het probleem niet. Reflecties op ethiek, integriteit en compliance. Capelle aan den IJssel: NCI. - Kunneman, H. (2005). Voorbij het dikke ik. Amsterdam: SWP. - Kaplan, R.E. & M.W. McCall (1990). Whatever it takes: The realities of managerial decision making. Englewood Cliffs: Prentice Hall. - Langenberg, S. (2008). Kritiek als des-organisatie. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

De ambitie van de afdeling HRM & HRD om als business- of veranderpartner een rol te spelen, vraagt vooralsnog dat deze professional een positie kan, wil en durft in te nemen op de spanningsboog tussen systeem- en leefwereld (Wierdsma & Van Roekel - Kolkhuis Tanke, 2003). Deze stellingname vraagt binnen de eigen professie reflectie op en dialoog over de spanningsboog: personeel en organisatie. Nap (2012), politieman en opleider aan de school voor politieleiderschap, maakt met zijn promotieonderzoek inzichtelijk dat normatieve professionalisering veel van de HRD-professional vraagt. Het gaat om de persoonlijke inzet van de HRD’er als normatieve professional. De spanning in de ‘werk-gemeenschap’ en de afweging tussen belang van personeel en organisatie zijn ook voor de HRD-professional confronterend en belangwekkend. Het vraagt een oprechte belangstelling voor de uitdagingen en dilemma’s van managers én een verankering in de eigen morele uitgangspunten. Dit vraagt van de HRM/HRDprofessionals zelf een praktijk van normatieve professionalisering die dan vervolgens als voorbeeld kan dienen voor anderen. De ontwikkeling van de managementpraktijk kan niet aan het toeval worden overgelaten. Evenmin als de ontwikkeling van de HRD-praktijk. De manager als morele eenpitter heeft belang bij een moreel verankerde HRM/HRD-professional. Hoeveel HRM/HRD-afdelingen hebben een cultuur van normatieve professionalisering? Hoeveel professionals durven de spanningsboog tussen systeem22

van de alledaagse praktijk. Een proeve van normatieve professionalisering. Den Haag: Boom | Lemma. - Nussbaum, M.C. (2011). Creating Capabilities: The Human Development Approach, Cambridge: Harvard University Press. - Sandel, M.J. (2012). Niet alles is te koop. De morele grenzen van marktwerking. Kampen: Ten Have. - Schaveling, J., B. Bryan & M. Goodman (2012). Systeemdenken: van goed bedoeld naar goed gedaan. Den Haag: SDU/Academic Service. - Sennett, R. (2012). Together. London: Allan Lane. - Stiglitz, (2010). Vrije Val. Houten: Spectrum. - Smit, J. (2008). De prooi. Amsterdam: Prometheus. - Wierdsma, A. (2001). Leiding geven aan co-creërend veranderen. Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid. Oratie. Breukelen: Universiteit Nyenrode. - Wierdsma, A. (2005). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. - Wierdsma, A & I. Van Roekel - Kolkhuis Tanke (2003). Het verlangen naar de maakbare medewerker. M&O 57 (6), pp. 5-24. - Wierdsma, A. & E. Karssing (2012). Normatieve professionalisering. Ontsnappen aan de morele zwijgzaamheid van managers. In: Karssing, E. (red). De robuuste professional, wijze LESsen. Breukelen: Nyenrode University Press. - Wierdsma, A. & J. Swieringa (2011). Lerende organiseren en veranderen. Groningen: Noordhoff uitgevers. - Wirtz, R. (2004). De moresprudentie van de auditor. Audit magazine (3) 3, pp. 14-17.

Prof. dr. André Wierdsma is hoogleraar ‘Organiseren en Co-creëren’ aan de Nyenrode Business Universiteit. E-mail: [email protected]

O&O / NR 2 2013