UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
Relationship governance in the outsourcing of b-2-b facility services Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Dries Bulcke
Onder leiding van
Prof. Dr. Paul Gemmel
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
Relationship governance in the outsourcing of b-2-b facility services Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Dries Bulcke
Onder leiding van
Prof. Dr. Paul Gemmel
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Dries Bulcke
WOORD VOORAF Het schrijven van deze masterproef is het sluitstuk van mijn academische opleiding aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Dit was een uitdagende opdracht en heeft de nodige tijd, moeite en doorzettingsvermogen gekost. Vooraleer van start te gaan zou ik graag nog een paar mensen bedanken. Vermits deze masterproef, zonder de steun van deze personen nooit tot stand zou zijn gekomen. Vooreerst wil ik promotor Prof. Dr. Paul Gemmel bedanken, die mij de kans heeft gegeven om dit onderwerp aan te vatten. Daarnaast stond hij mij bij met de nodige opmerkingen en hielp hij met het leggen van contacten. Hierbij zou ik alle mensen die hebben meegewerkt aan de casestudies persoonlijk willen bedanken. Ondanks hun druk bezette jobs, waren de medewerkers van Sodexo, UZ Gent en SD Worx allemaal even bereid om hun medewerking te verlenen aan deze masterproef. Aldus dank aan David De Mol, Dominique Vereecke, Geert Verbeke, Dirk Ickroth, Vincent Claus, Jean-François Van Aelst, Stefan Palmans, Francis Colardyn, Jos Van Gastel, Petra De Bruyne, Geert De Soete en Michel Robberechts. Zonder hen was het schrijven van deze masterproef immers onmogelijk, vermits de masterproef gebaseerd is op de gesprekken die met deze personen zijn gevoerd. Ik wil hierbij ook nog mijn ouders bedanken. Niet enkel voor de kans die ze mij gegeven hebben om deze studie aan te vangen, maar ook voor hun onvoorwaardelijke steun en de aanmoedigingen tijdens de moeilijkere periodes.
I
INHOUDSOPGAVE Woord vooraf ................................................................................................................................................ I Inhoudsopgave ............................................................................................................................................. II Gebruikte afkortingen ................................................................................................................................. VI Lijst van figuren .......................................................................................................................................... VII 1
2
Inleiding ................................................................................................................................................ 1 1.1
Afbakening van het onderwerp.................................................................................................... 1
1.2
Doelstellingen masterproef en aard van onderzoek .................................................................... 1
Theoretische onderzoek ....................................................................................................................... 3 2.1
Algemene onderzoeksvraag en specifieke onderzoeksvragen .................................................... 3
2.2
Methodologie ............................................................................................................................... 3
2.3
Algemene inleiding literatuurstudie............................................................................................. 3
2.4
Facilitaire dienstverleningssector................................................................................................. 4
2.4.1 Algemeen.................................................................................................................................. 4 2.4.2 Trends ....................................................................................................................................... 5 2.4.3 Werkwijze bij een FM relatie .................................................................................................... 5 2.5
Belang van de relatie en de nood om relaties te beheren ........................................................... 6
2.5.1 Verandering van denken .......................................................................................................... 6 2.5.2 Relatiemarketing ...................................................................................................................... 7 2.5.3 Bedrijf ingebed in een netwerk van relaties ............................................................................ 8 2.5.4 Belang van de relatie op zich .................................................................................................... 8 2.6
Outsourcing en belang relatiebeheer in deze context ................................................................. 9
2.6.1 Stadia bij outsourcing ter ontwikkeling van governance ....................................................... 10 II
2.6.2 Hoe outsourcing aanpakken in FM......................................................................................... 11 2.7
Algemeen model ........................................................................................................................ 14
2.8
Waarde van een relatie .............................................................................................................. 14
2.9
Beïnvloedende factoren van relatiebeheer ............................................................................... 16
2.9.1 Vertrouwen en verbondenheid .............................................................................................. 17 2.9.2 Kwaliteit .................................................................................................................................. 23 2.9.3 Communicatie ........................................................................................................................ 24 2.9.4 Macht en afhankelijkheid ....................................................................................................... 25 2.9.5 Belang van de stakeholders.................................................................................................... 27 2.9.6 Onzekerheid ........................................................................................................................... 27 2.9.7 Asset specificity ...................................................................................................................... 29 2.9.8 Interrelaties tussen de beïnvloedende factoren van het relatiebeheer ................................ 30 2.10
Effectief relatiebeheer................................................................................................................ 32
2.10.1
Basismechanismen voor relatiebeheer .............................................................................. 32
2.10.2
Informele luik, relationele governance .............................................................................. 33
2.10.3
Informele en formele luik, een samenspel? ....................................................................... 34
2.10.4
Relatiebeheer door binding met klant ............................................................................... 37
2.11
Prestatie-indicatoren voor relatiebeheer................................................................................... 39
2.11.1
Resultaten van relationship governance ............................................................................ 39
2.11.2
Interrelaties tussen prestatie-indicatoren ......................................................................... 41
2.12
Interrelaties in het algemene model .......................................................................................... 42
2.12.1
Interrelaties van concept ‘waarde van de relatie’.............................................................. 42
2.12.2
Interrelatie tussen SLA en beïnvloedende factoren van relatiebeheer ............................. 45 III
2.12.3
Interrelaties beïnvloedende factoren met prestatie-indicatoren ...................................... 46
2.12.4
Interrelatie tussen relatiebeheer mechanismen en beïnvloedende factoren van
relatiebeheer ...................................................................................................................................... 48 3
Empirisch onderzoek .......................................................................................................................... 50 3.1
Case studie ................................................................................................................................. 50
3.1.1 Oriëntering ............................................................................................................................. 50 3.1.2 Doelgroep en onderzoekseenheden ...................................................................................... 52 3.1.3 Verzamelen gegevens, meetinstrument ................................................................................ 53 3.1.4 Data analyse en rapportering ................................................................................................. 54 3.1.5 Methodologische kwaliteit ..................................................................................................... 55 3.1.6 Multiple case studie ............................................................................................................... 56 3.2
Sodexo algemene beschrijving ................................................................................................... 57
3.2.1 Concurrentieanalyse............................................................................................................... 57 3.2.2 Onderzoek relatiebeheer van Sodexo algemeen ................................................................... 59 3.2.3 Waarde van de relatie ............................................................................................................ 60 3.2.4 Relatiebeheer algemeen bij Sodexo ....................................................................................... 61 3.2.5 Tools voor relatiebeheer ........................................................................................................ 66 3.2.6 Beïnvloedende factoren van relatiebeheer bij Sodexo algemeen ......................................... 69 3.2.7 Prestatie-indicatoren van relatiebeheer ................................................................................ 73 3.3
SD Worx ...................................................................................................................................... 77
3.3.1 Inleiding .................................................................................................................................. 77 3.3.2 Beïnvloedende factoren van relatiebeheer............................................................................ 77 3.3.3 Contract en relatie, een samenspel? ...................................................................................... 78
IV
3.3.4 Prestatie-indicatoren van relatiebeheer ................................................................................ 80 3.4
UZ Gent....................................................................................................................................... 82
3.4.1 Inleiding .................................................................................................................................. 82 3.4.2 DMU ....................................................................................................................................... 86 3.4.3 DBFMO ................................................................................................................................... 87 3.4.4 Waarde van de relatie en overstapkosten leveranciers......................................................... 88 3.4.5 Beïnvloedende factoren van relatiebeheer............................................................................ 89 3.4.6 Contract en relatie een samenspel? ....................................................................................... 93 3.4.7 Prestatie-indicatoren van relatiebeheer ................................................................................ 95 3.5 4
Discussie case studies................................................................................................................. 99
Algemene conclusie.......................................................................................................................... 104
Lijst van de geraadpleegde werken ............................................................................................................. IX Bijlagen ........................................................................................................................................... Bijlage 1.1 Bijlage 1:
Meetvragen (interviews) ........................................................................................ Bijlage 1.1
Bijlage 2:
Gesprekken met deskundigen (interviews) ............................................................ Bijlage 2.1
Bijlage 3:
Samenvatting ‘clients for life’ filosofie van John Gamble ...................................... Bijlage 3.1
Bijlage 4:
Database case studie .............................................................................................. Bijlage 4.1
Bijlage 5:
Historiek UZ Gent Case ........................................................................................... Bijlage 5.1
Bijlage 6:
Voorbeeld innovatie ............................................................................................... Bijlage 6.1
Bijlage 7:
Opbouw van de verkoopsaanpak ........................................................................... Bijlage 7.1
Bijlage 8:
SLA’s........................................................................................................................ Bijlage 8.1
Bijlage 9:
Marktanalyse .......................................................................................................... Bijlage 9.1
Bijlage 10: Uitbestedingsgraad per type klant ....................................................................... Bijlage 10.1 V
GEBRUIKTE AFKORTINGEN CRD = Client Relation Director DBFMO = Design, Build, Finance, Maintenance and Operate DMU = Decision Making Unit FM = Facility Management IFM = Integrated Facility Management IMP = Industrial Marketing and Purchasing KAM = Key Accounts Management KPI = Key Performance Indicator SLA = Service Level Agreement PPS = Publiek Private Samenwerking SPOC = Single Point Of Contact SWICS = Swiss Index of Customer Satisfaction TCE = Transaction Cost Economics UZA = Universitair Ziekenhuis Antwerpen UZ Gent = Universitair Ziekenhuis Gent VIPA = Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden VOI = Vlaamse Openbare Instelling
VI
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Evolutie bij het outsourcen van facilitaire diensten, bron: (Desombere, 2009) ......................... 12 Figuur 2: Algemeen model, bron: eigen werk ............................................................................................ 14 Figuur 3: Factoren die gepercipieerde waarde van de relatie bepalen, bron: (Barry & Terry, 2008; GilSaura et al., 2009)....................................................................................................................................... 15 Figuur 4: Beïnvloedende factoren van relatiebeheer, bron: eigen werk ................................................... 16 Figuur 5: Beïnvloedende factoren van vertrouwen, bron: (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009; Doney et al., 2007; Leonidou et al., 2008; Stanko et al., 2007; Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007) 19 Figuur 6: Stappenplan om kwaliteit in de relatie te creëren, bron: eigen werk ........................................ 24 Figuur 7: Elementen van de concepten macht en afhankelijkheid in verband gebracht, bron: (Leonidou et al., 2008) ..................................................................................................................................................... 25 Figuur 8: Onzekerheid gedefinieerd, bron: (Stouthuysen, 2010)............................................................... 28 Figuur 9: Interrelatie tussen onderlinge afhankelijkheid, vertrouwen en verbintenis, bron: (Leonidou et al., 2008; Stanko et al., 2007) ..................................................................................................................... 31 Figuur 10: Resultaat van relatiebeheer in prestatie-indicatoren met hun interrelaties, bron: (Gil-Saura et al., 2009; Andreas, 2002)............................................................................................................................ 41 Figuur 11: Interrelaties van het concept 'waarde van de relatie', bron: eigen werk ................................. 42 Figuur 12: De invloed van de 'waarde van de relatie' op prestatie-indicatoren, bron: (Barry & Terry, 2008; Gil-Saura et al., 2009) ....................................................................................................................... 43 Figuur 13: Invloed van mechanismen voor relatiebeheer op 'waarde van de relatie', bron: eigen werk . 44 Figuur 14: Invloed van mechanismen voor relatiebeheer op de beïnvloedende factoren van relatiebeheer, bron: eigen werk................................................................................................................. 45 Figuur 15: Invloed van beïnvloedende factoren van relatiebeheer op prestatie-indicatoren van relatiebeheer, bron: eigen werk................................................................................................................. 46 Figuur 16: Directe impact van vertrouwen op prestatie-indicatoren en terugkoppelingseffect van tevredenheid op vertrouwen, bron: (Doney et al., 2007; Richards & Jones, 2008; Stouthuysen, 2010) .. 46 VII
Figuur 17: Interrelatie tussen relatiebeheer mechanismen en beïnvloedende factoren van relatiebeheer, bron: eigen werk ........................................................................................................................................ 48 Figuur 18: Opbouw van de verkoopsaanpak van Sodexo, bron: Sodexo ....................................... Bijlage 7.1 Figuur 19: Marktanalyse cateringmarkt, bron: Sodexo.................................................................. Bijlage 9.1 Figuur 20: FM Marktanalyse, bron: Sodexo ................................................................................... Bijlage 9.2
VIII
1 INLEIDING 1.1 AFBAKENING VAN HET ONDERWERP Het vertrekpunt in deze masterproef is de ‘relational exchange’ theorie, waarin 2 governance strategieën beschreven worden: de contractuele en de relationele governance (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele, Rangarajan, Gemmel, Lievens, 2007). In deze masterproef wordt niet het concept relatie uit de doeken gedaan, maar wel het effectief beheer/management van die relatie. In deze masterproef wordt er geconcentreerd op de b-2-b relaties. Ze kunnen omschreven worden als mechanismen of middelen die nuttig kunnen zijn in allerhande omstandigheden, als ze maar op de juiste manier beheerd worden (Hakansson et al., 2009). Dit type relatie reflecteert de mogelijkheden, acties en intenties van de 2 partijen (Holmlund, 2008). Het beheer van relaties kan enerzijds gebruik maken van formele controles, die voortvloeien uit contracten en mechanismen gecreëerd door het management. Zij moeten leiden tot een gedrag dat aan de gewenste objectieven voldoet. Anderzijds heeft men de ‘relational governance’1, die gebaseerd is op informele controlemechanismen. Deze dienen om het gedrag tussen de organisaties te beïnvloeden, zonder dat dit eerst op papier moet worden vermeld (Goo & Huang, 2008). Controle in het algemeen wordt gedefinieerd als: “eender welk proces waarbij de managers de partners motiveren en aanmoedigen om op gepaste wijze te handelen, om zodoende aan de relatieobjectieven tegemoet te komen” (Stouthuysen, 2010). Efficiënte controles kunnen zelfs een bron van competitief voordeel zijn (Stouthuysen, 2010). Er is gekozen om te focussen op het perspectief van ‘relational governance’, maar er wordt wel gebruik gemaakt van concepten uit de TCE2. Enkel de relevante variabelen uit de TCE, die van belang zijn voor ‘relational governance’, worden opgenomen in deze masterproef zoals ‘asset specificity’ en onzekerheid (die dienen als beïnvloedende factoren in de theorie betreffende relatiebeheer).
1.2 DOELSTELLINGEN MASTERPROEF EN AARD VAN ONDERZOEK De eerste bedoeling van deze masterproef is een goed overzicht te geven van de bestaande literatuur betreffende relatiebeheer in een outsourcing context. In deze masterproef wordt er geconcentreerd op 1
In deze masterproef zal de Nederlandse benaming relationele governance worden gebruikt i.p.v. de Engelse term ‘relational governance’. 2 Zie lijst met afkortingen 1
de facilitaire dienstverleningssector, omdat zeer veel bedrijven hun facilitaire diensten zoals schoonmaak, catering, beveiliging en onderhoud uitbesteden aan een professionele partner. Als professionele partner werd er gekozen voor 1 van de grootste spelers op de facilitaire dienstverleningsmarkt, namelijk Sodexo. Eerst en vooral zullen de parameters worden bestudeerd, die het relatiebeheer kunnen beïnvloeden in een outsourcing context. Vervolgens onderzoeken we welke mechanismen betreffende relatiebeheer er beschikbaar zijn. Uiteindelijk wordt het effect van relatiebeheer op bepaalde prestatie-indicatoren onderzocht. In een volgende doelstelling tracht dit werk via case studies de theoretische ontwikkelingen te toetsen aan de praktijk. Hierbij worden de verschillende parameters en mechanismen onderzocht naar relevantie in de praktijk. Hiervoor zijn er twee case studies geselecteerd waarmee Sodexo een contract lopende heeft: UZ Gent en SD Worx. Er werd voor UZ Gent gekozen, omwille van de complexiteit van dit project en door de reputatie van het ziekenhuis in de Gentse regio waar ook de Universiteit Gent gevestigd is. Er werd voor SD Worx gekozen om een vergelijkingspunt ten opzichte van UZ Gent te hebben uit de private sector. Beide partijen, klant en leverancier, zullen bevraagd worden aangaande hun ervaringen betreffende het relatiebeheer van Sodexo.
2
2 THEORETISCHE ONDERZOEK 2.1 ALGEMENE ONDERZOEKSVRAAG EN SPECIFIEKE ONDERZOEKSVRAGEN Om de doelstellingen van het onderzoek te bereiken, is de volgende algemene onderzoeksvraag opgesteld: Hoe kunnen we vorm en inhoud geven aan het relatiebeheer bij het outsourcen van b-2-b facilitaire diensten? Voor het beantwoorden van de algemene onderzoeksvraag is deze uitgesplitst in specifieke onderzoeksvragen: Welke zijn de factoren die een invloed hebben op relatiebeheer? Welke mechanismen kan men gebruiken om een b-2-b relatie goed te beheren? Hoe bepalen we de effectiviteit van het relatiebeheer, welke prestatie-indicatoren gebruiken we hiervoor? Deze vragen zullen afzonderlijk behandeld worden, maar de interrelaties worden uiteraard ook belicht.
2.2 METHODOLOGIE Elk onderzoek gaat van start met een literatuurverkenning. Er werd gezocht naar essentiële en relevante informatie uit artikels, boeken en scripties. Met behulp van referenties aangehaald door auteurs kon verder studiemateriaal worden opgevraagd. De geraadpleegde bronnen werden nauwkeurig geanalyseerd in een literatuurlijst. Aan de hand van deze literatuurstudie werd getracht om de algemene en specifieke onderzoeksvragen zo goed mogelijk te beantwoorden.
2.3 ALGEMENE INLEIDING LITERATUURSTUDIE Als inleiding op deze masterproef is het belangrijk om eerst een korte schets van de facilitaire dienstverleningssector te geven. Dit om een kader te scheppen waarin later, via een case studie, onderzoek betreffende relatiebeheer zal uitgevoerd worden. Hierna wordt het belang van onderlinge relaties tussen bedrijven en de nood aan een efficiënt relatiebeheer verder verduidelijkt. Dit bij wijze van verantwoording waarom er precies onderzoek moet worden verricht in deze materie.
3
Vooraleer van start te gaan met de beschrijving van het algemeen model voor relatiebeheer, is het cruciaal om eerst het belang van relatiebeheer in een outsourcing context te belichten. Bedrijven actief in de facilitaire dienstverleningsindustrie worden immers vaak geconfronteerd met outsourcing praktijken. Vervolgens wordt het algemeen model beschreven, die ontwikkeld is op basis van de bestaande literatuur. Het bestaat uit 4 grote onderdelen: ‘Waarde van de relatie’, als invloed op bepaalde beïnvloedende factoren van relatiebeheer Synthese van de factoren die een invloed hebben op relatiebeheer Mechanismen om de relatie effectief te beheren, en vooral welke mechanismen in de praktijk toegepast kunnen worden Uiteindelijk is het ook essentieel om de resultaten van het relatiebeheer (mechanismen) waar te nemen. Daarom werden in het ‘performance’ gedeelte enkele prestatie-indicatoren behandeld die cruciaal zijn om de efficiëntie van het relatiebeheer te meten. Ten slotte zullen ook de interrelaties tussen de 4 verschillende delen van het algemene model besproken worden. De verschillende elementen staan niet los van elkaar, maar het aantal interrelaties is zeer uitgebreid. Daarom is er geprobeerd om een aantal belangrijke interrelaties wat uitvoeriger te belichten.
2.4 FACILITAIRE DIENSTVERLENINGSSECTOR 2.4.1 ALGEMEEN Facilitair management situeert zich vooral in de dienstensector (Vader, 2005). Het zijn meestal ontastbare diensten, die een ondersteunende rol hebben voor het bedrijf. Facilitair Management (FM) overkoepelt een brede variëteit aan diensten zoals ‘real estate management’, financieel management, change management, gezondheid- en veiligheidsmanagement en contract management. Het onderlinge verschil tussen deze diensten is gebaseerd op enkele criteria: duur van de dienst, de vaardigheden en vereiste expertise, belang van de dienst voor de klant. FM kan dus beschouwd worden als een paraplu waaronder een uitgebreid gamma van gebruikers-(eigendom)-gerelateerde functies samengebracht wordt (Ventovuori, 2007).
4
2.4.2 TRENDS In de facilitaire dienstverleningssector zijn enkele belangrijke trends het vermelden waard (Ventovuori, 2007): Het concept van ‘Total facilities management’ is ontstaan, wat gepaard gaat met een samenwerking tussen verschillende dienstenleveranciers. Vaak vraagt de klant een geïntegreerd pakket3 van verschillende diensten (Vandaele & Gemmel, 2007). Bedrijven die zich specialiseren in een bepaald domein van de dienstverlening. Specialisatie4 heeft zijn voordelen: grotere schaalvoordelen, lagere kostenstructuur, gespecialiseerde kennis en betere prestaties. Er is ook een trend naar milieubewust beleid en internationalisering (Desombere, 2009).
2.4.3 WERKWIJZE BIJ EEN FM RELATIE De ontastbare voordelen van een relatie worden vaak niet nauwkeurig genoeg bestudeerd, hierdoor kan men niet voldoende inspelen op de veranderende behoeftes van de klant (Goo & Huang, 2008). FM heeft een steeds grotere invloed op het dagelijkse functioneren van werknemers. Het beïnvloedt de organisatorische capaciteit om te kunnen inspelen op de noden en behoeftes van de klant. Daarmee fungeert het ook als een bepalende factor voor het rendement (Vader, 2005). De planning en organisatie in FM zijn van strategisch belang. Er zijn twee werkwijzen die men kan hanteren. Ten eerste kan men ervoor opteren om hechtere relaties uit te bouwen met de bestaande leveranciers. Hechte relaties komen tot stand wanneer leveranciers als risicovolle partners worden aanzien en wanneer de aankoop door de consument als belangrijk wordt geacht. Dit vereist immers een sterke verbondenheid5 met de leveranciers (Hakansson, Ford, Gadde, Snehota, & Waluszewski, 2009). Vaste kosten kunnen beter gespreid worden indien de samenwerking niet bij één enkele transactie blijft. Gewoonlijk is de vraag naar FM diensten continu en zijn de relaties met leveranciers gebaseerd op lange termijn contracten. Die lange termijn contracten zorgen voor een hechtere relatie met de geselecteerde leveranciers (Ventovuori, 2007).
3
Vooral deze trend is belangrijk voor deze masterproef, omdat de klanten in de case studies (in het onderzoeksgedeelte) een geïntegreerd pakket van facilitaire diensten vragen. 4 De partner (Sodexo) in het onderzoeksgedeelte heeft een hoge specialisatiegraad in de verschillende facilitaire diensten, volgens de respondenten van Sodexo. 5 In deze masterproef worden voortaan verschillende synoniemen voor verbondenheid gebruikt zoals verbintenis en betrokkenheid, die samen de (bredere) betekenis van de Engelse term ‘commitment’ benaderen. 5
Ten tweede kan men kiezen om niet meer te werken met één leverancier, maar wel met een aantal gespecialiseerde partners (Ventovuori, 2007). Door de samenwerking met een aantal alternatieve leveranciers is het mogelijk om de onzekerheid te reduceren tot enkelvoudige (eenmalige, zonder verdere verplichtingen) transacties. Hierdoor kan de totale afhankelijkheid van één leverancier vermeden worden en de concurrentie tussen de leveranciers zou moeten leiden tot een prijsverlaging (Hakansson et al., 2009).
2.5 BELANG VAN DE RELATIE EN DE NOOD OM RELATIES TE BEHEREN 2.5.1 VERANDERING VAN DENKEN Momenteel is er een kentering in het economische denken aan de gang. Een economie gebaseerd op transacties maakt plaats voor een economie die de nadruk legt op de onderlinge relaties (Vandaele et al., 2007; Hakansson et al., 2009). Deze omschakeling wordt ook verduidelijkt door de switch in variabelen die men van belang acht tijdens het bestuderen van relaties in een bedrijfscontext. In plaats van macht, conflict en opportunisme zijn het eerder vertrouwen, verbondenheid en een oriëntatie naar de langere termijn die op de voorgrond treden (Gil-Saura, Frasquet-Deltoro, & Cervera-Taulet, 2009). Hoewel de trend om harmonieuze relaties te ontwikkelen zich steeds meer manifesteert, wordt het nog steeds niet universeel toegepast. Veel bedrijven blijven vertrouwen op een transactionele oriëntatie in een competitieve markt (Ferguson, Paulin, & Jasmin, 2005). Relaties worden steeds intenser beleefd door klant en leverancier. Deze relatie vereist meer coördinatie tussen de functionele domeinen van beide bedrijven. Het gebruik van teams en andere relationele organisatiestructuren kunnen dit bevorderen (Tuominen, Rajala, & Möller, 2004). Specifiek in een b-2-b markt streeft men naar minder, maar vooral hechtere relaties (Gil-Saura et al., 2009). Een 2de trend die waargenomen werd, was dat de klant steeds meer belang hecht aan de grensoverschrijdende rol van het personeel (Tuominen et al., 2004). Deze trends vragen om meer integratie en coördinatie van de middelen uit productie, technologie en marketing, zodat de competitiviteit en winstgevendheid van het bedrijf gehandhaafd worden. Marketing in het bijzonder kan niet meer georganiseerd worden als een afgescheiden unit. De totale organisatie zou zich bewust moeten zijn van de impact die marketing kan hebben op bedrijven (Grönroos, 1999). De marketing verantwoordelijken zijn immers betrokken bij de vele interacties met de klant gedurende het verloop van de relatie (Van der Valk, Wynstra, & Axelsson, 2009).
6
2.5.2 RELATIEMARKETING Om de significantie van b-2-b relaties aan te tonen, is het belangrijk om de aandacht te vestigen op relatiemarketing. Hierin worden relaties gezien als mechanismen die een sterke invloed uitoefenen op de klanten. Op deze manier voegen relaties een extra dimensie toe aan de bestaande instrumenten uit de marketing. De concepten en modellen uit de relatiemarketing worden vooral gebruikt bij de marketing van diensten, waaronder de facilitaire diensten ook worden gecatalogeerd (Hakansson et al., 2009). Het is aan te raden om deze marketingoriëntatie te integreren in alle toekomstplannen van het bedrijf en doorheen het hele bedrijf toe te passen (Grönroos, 1999). De belangrijkste doelstelling van de relatiemarketing is het bouwen en behouden van een selecte groep van toegewijde klanten, die winstgevend zijn voor de onderneming. Om dit doel te bereiken is het bedrijf verplicht om zich te concentreren op het beheer van de huidige klanten en de verbetering van hun klantenrelaties (Zeithaml & Bitner, 2003). Toegewijde kopers zullen waarschijnlijk meer producten in grote volumes kopen. Een koper die meer toegewijd is, zal een lange termijn visie voor ogen houden, in tegenstelling tot een minder toegewijde koper (Stanko, Bonner, & Calantone, 2007). Als het bedrijf een goede relatie met de klant wil aangaan, dan zal het zijn doelsegmenten zorgvuldig moeten uitkiezen. Het bedrijf zal moeten op zoek gaan naar de geschikte klanten, die voldoende aansluiten bij de bedrijfscapaciteiten. Het resultaat van die klantenselectie zou een superieur dienstenaanbod moeten zijn in de ogen van de klanten (Lovelock & Wirtz, 2006). Dit resulteert in een hogere klantentevredenheid en bijhorende stijging van partners- en werknemerstevredenheid. Op deze manier kunnen de bedrijven winsten op lange termijn realiseren. Relaties worden in dit geval hechter, selectiever en zouden zelfs als familiair kunnen omschreven worden, hierbij wordt de term intimiteit zelfs niet geschuwd (Tuominen et al., 2004). Het is bovendien eenvoudiger om werknemers te behouden wanneer een bedrijf beschikt over een stabiel, loyaal en tevreden klantenbestand. Ze zijn immers in staat om meer tijd te spenderen aan de versterking van de relaties, in plaats van een zoektocht in te zetten naar nieuwe klanten. Indien die werknemers beslissen om langer te blijven, zal dit de service kwaliteit positief beïnvloeden en zullen de ‘turnover’ kosten dalen. Dit geheel kan leiden tot een stijging van de winst voor het bedrijf (Zeithaml & Bitner, 2003). Relaties worden steeds vaker geassocieerd met ‘key accounts management (KAM)’. Key accounts zijn klanten in een b-2-b markt met een strategisch belang voor bedrijven die diensten of producten aan hen verkopen. Dit belang wordt op basis van verschillende criteria bepaald: verkoopsvolume, gebruik van strategische middelen, duurtijd van relatie, deel van de leverancier in de aankoopportefeuille van de 7
klant en de winstgevendheid van de klant voor de leverancier. Ook in KAM is de relatie een belangrijk concept. Relaties moeten ook hier op lange termijn6 beheerd worden door de toepassing van geschikte organisatie- en verkoopsstrategieën (Wang & Bowie, 2009).
2.5.3 BEDRIJF INGEBED IN EEN NETWERK VAN RELATIES Het resultaat van een bedrijf wordt beschouwd, in de IMP7 onderzoekstak, als het gevolg van de relaties. Gedurende onderlinge relaties tussen klant en leverancier gebeurt er zeer veel interactie en dit bepaalt in grote mate het succes van een bedrijf (Hakansson et al., 2009). Relaties in een b-2-b context zijn in hoge mate afhankelijk van de kwaliteit van die interactie tussen de individuele werknemers van beide bedrijven. Naarmate de relatie sterker wordt, zal het personeel van het dienstverlenend bedrijf steeds meer als een soort externe afdeling van de klant aanzien worden (Lovelock & Wirtz, 2006). In die interactieve visie van IMP is het onmogelijk om de zakelijke relaties in isolement te benaderen. Elke relatie is afhankelijk van andere relaties. Elk bedrijf is slechts een beperkt deel in een netwerk van onderlinge afhankelijkheden, met relaties tussen de verschillende actoren (Hakansson et al., 2009). Bedrijven vertrouwen steeds meer op hechte koper/leverancier relaties bij de levering van diensten. Het succes van het ene bedrijf wordt direct gekoppeld aan de capaciteiten en prestaties van verschillende andere samenwerkende dienstenleveranciers in een netwerk (Stouthuysen, 2010). Samenwerken met verschillende partijen, in combinatie met de opbouw van onderlinge relaties, kunnen de slagkracht van het bedrijf vergroten. Afhankelijk van de aard van de beoogde samenwerking zijn er meerdere vormen denkbaar. Voor een langdurige samenwerking op operationeel niveau bijvoorbeeld is de coöperatie wel een uitermate geschikte optie (Vader, 2005).
2.5.4 BELANG VAN DE RELATIE OP ZICH Relaties kunnen we catalogeren in een transactioneel-relationeel continuum gaande van discrete, korte termijn, op prijs gefocuste relaties tot en met multidimensionele, sociale, lange termijn relaties. Op het relationele einde van dit continuum beschouwen we collaboratieve, bilaterale en lange termijn sociale relaties (Ferguson et al., 2005). Relaties tussen bedrijven (b-2-b) resulteren in verschillende graden van onderlinge afhankelijkheid, waarbij de verschillende partijen zich aan elkaar zullen moeten aanpassen. Als de relatie afhankelijker en onzekerder wordt, dan is de nood aan coördinatie en een gezamenlijk beslissingsproces veel groter (Stouthuysen, 2010). Een b-2-b markt bevordert gesofisticeerde
6
Zoals bij relatiemarketing, cf. supra p.7 IMP (Industrial Marketing and Purchasing) onderzoeksgroep onderzoekt de interactie tussen kopers en verkopers in lange termijn b-2-b relaties. Ze menen ook dat b-2-b relaties ingebed zijn in een netwerk van relaties. 7
8
mechanismen als relationele governance in tegenstelling tot de traditionele mechanismen. Die laatste zijn mechanismen waarbij concurrerende bedrijven opbieden tegen elkaar om de klant binnen te halen en vormen dus een relatie die vooral op de prijs is georiënteerd (Kohtamäki, 2010). Management moet aandacht besteden aan de ontwikkeling van gedrags- en emotionele dimensies van de relaties. Dit kan men bekomen door relaties integraal te laten deel uitmaken van de visie en strategie. De werknemers moeten bewust gemaakt worden van het belang van relaties. Ze moeten over voldoende verantwoordelijkheid beschikken om de emotionele banden met belangrijke klanten te beheren en deze ook in de toekomst te blijven onderhouden (Stanko et al., 2007). Het is duidelijk dat de relatie tussen de klant en de leverancier van een dienst een strategisch topic is geworden in het huidig economisch denken. Een echte relatie komt enkel tot stand wanneer beide partijen vergevingsgezind zijn als er falingen in de dienstverlening optreden (Zeithaml & Bitner, 2003). Een slechte relatie kan immers verschillende nadelige effecten tot gevolg hebben zoals hogere kosten, operationele onderbrekingen en gemiste zakelijke opportuniteiten (Goo & Huang, 2008).
2.6 OUTSOURCING EN BELANG RELATIEBEHEER IN DEZE CONTEXT Wanneer bedrijven outsourcing overwegen, is het hun bedoeling om zich in de toekomst te concentreren op hun eigen activiteiten (‘core business’) waarin ze zijn gespecialiseerd (Vandaele et al., 2007; Vader, 2005). Een bedrijf zou geen van zijn werkzaamheden mogen outsourcen, die op een directe wijze bijdragen tot het strategisch en competitief voordeel (Adler, 2003). Als men nietkernactiviteiten outsourced, zou dit moeten leiden tot kostenbesparingen en betere prestaties (betere kwaliteit), omwille van de kennis en de schaalvoordelen van een gespecialiseerde partner (Reuvid, 2005). Er zijn heel wat drempels om niet te kiezen voor outsourcing, zoals de schrik op het lekken van confidentiële informatie of de schrik voor een beperkte flexibiliteit (die nodig is wanneer men in een onzekere sector opereert) m.a.w. de schrik voor een onomkeerbare verbintenis met de leverancier. Maar in het kader van deze masterproef wordt er geconcentreerd op de factoren die gerelateerd zijn aan het beheer (controle) van de relatie tussen klant en leverancier, wanneer er effectief voor outsourcing gekozen wordt. De belangrijkste drempel hieromtrent is het verlies aan controle over leveranciers, m.a.w. de klant voelt zich te afhankelijk van de leverancier. Controle draait om governance. Goed gestructureerde governance laat de bedrijven toe om de relatie tussen klant en leverancier in goede banen te leiden. Outsourcing kan echter zelfs de controle 9
vergroten, doordat outsourcing relaties typisch veel striktere targets opleggen in vergelijking met activiteiten die het bedrijf zelf uitvoert. Bijgevolg gebeurt de meting van doelstellingen veel rigoureuzer in een outsourcing project (Reuvid, 2005). Vervolgens bestaat er nog een belangrijke factor die de outsourcing beslissing kan beïnvloeden (Ventovuori, 2007): het belang van de dienstverlening voor de klant. Indien de klant van de dienstverlener veel waarde hecht aan de facilitaire dienstverlening zal men gemakkelijker een relatie kunnen opbouwen en beheren. De leverancier moet steeds blijven polsen naar het belang van de facilitaire dienstverlening voor de klant door middel van periodieke evaluatiegesprekken (Vader, 2005). Op die manier kan de b-2-b relatie steeds optimaal beheerd worden. Outsourcing praktijken zitten in de lift, samen met het groeiend belang van de dienstensector (Van der Valk et al., 2009). De governance van de relaties is hierbij cruciaal, niet alleen voor en op het tijdstip van het tekenen van het contract, maar ook na de outsourcing beslissing (Vandaele & Gemmel, 2007). Personeel van de klant en leverancier in een outsourcing relatie moeten worden aangespoord om als partners op te treden en niet enkel hun eigen belang na te streven, ze moeten als het ware collega’s van elkaar worden (Vader, 2005). De relatie op zich leidt tot succes in de outsourcing relatie, daarom is het belangrijk om deze relatie zo goed mogelijk te beheren (Reuvid, 2005).
2.6.1 STADIA BIJ OUTSOURCING TER ONTWIKKELING VAN GOVERNANCE Een outsourcing relatie doorloopt enkele stadia (Goo & Huang, 2008). Het gaat van start met onderhandelingen over de gezamenlijke verwachtingen, risico’s en vertrouwen. Dit dient om structuur aan te brengen in de relatie en als basis voor de sociale governance mechanismen (Ferguson et al., 2005). Mogelijk wordt dit bevestigd in een formele of informele overeenkomst. Daarna worden de verplichtingen vastgelegd om toekomstige acties te bepalen. In deze 2de fase wordt de governance structuur opgemaakt. Er wordt een formeel contract voor de relatie opgesteld die de verbintenis tot engagement verduidelijkt. Dit kan immers ook informeel tot stand komen als een soort psychologisch contract gedurende het contractuele proces. Op die manier kunnen beide partijen een beter beeld scheppen van hoe de andere partner zich zal gedragen in de toekomst. De beginfase van de relatieopbouw kan een moeilijk te bewandelen pad zijn, zeker als outsourcing een nieuw gegeven voor het bedrijf blijkt (Reuvid, 2005). In deze masterproef wordt het informele luik belicht.
10
2.6.2 HOE OUTSOURCING AANPAKKEN IN FM Er zijn nog maar enkele studies uitgevoerd die dieper ingaan op de ontwikkeling en implementatie van een sourcing strategie voor FM diensten (Ventovuori, 2007). De facilitaire dienstverleningsstrategie moet worden afgeleid van de doelstellingen van de moederorganisatie8. Enkel indien de facilitaire dienstverlening waarde kan toevoegen aan de moederorganisatie (m.a.w. als ze van belang is voor de klant), is haar bestaan gerechtvaardigd (Vader, 2005). Het bedrijf staat voor de strategische keuze om hetzij intern (in eigen beheer), hetzij extern de facilitaire leveranciersbasis te beheren. De hoofdreden om een externe partij in te roepen, is een betere concentratie van de schaarse middelen voor investeringen die bijdragen tot de kerncompetenties van het bedrijf (Vader, 2005). We kunnen een bepaald continuum opstellen die de verschillende manieren aantoont om een outsourcing relatie tussen de klant en het facilitair dienstverlenend bedrijf te beheren. Dit continuum9 wordt in onderstaande grafische voorstelling verduidelijkt, deze is gebaseerd op de studie van Frederik Desombere (Desombere, 2009). Deze auteur beschrijft immers de trend in de facilitaire dienstverleningssector om bundled 10 services aan te bieden i.p.v. single 11 services. Deze beweging kan verder omgeschreven worden via de 4 transities die bepaalde dienstenbedrijven hebben doorgemaakt (Desombere, 2009): evolutie van standaardisatie naar customisatie evolutie van transacties naar relaties (samenwerking met een lange termijn strategie), dus hier zien we opnieuw het belang van een goed beheer van relaties in een facilitaire dienstverleningssector evolutie om alle verantwoordelijkheid bij de klant te leggen, naar de verantwoordelijkheid die volledig gedragen wordt door de leverancier evolutie van input gebaseerd naar prestatie gebaseerd In de eerste fase van het continuum huurt de klant enkele gespecialiseerde bedrijven in (single service provider) om de verschillende facilitaire taken uit te voeren. Deze uitbesteding vindt plaats per vakdiscipline. De volgende fase is één bedrijf waaraan verschillende (gebundelde) diensten kunnen
8
Met de moederorganisatie bedoelen we de klant die de facilitaire dienstverlening heeft outgesourced. Dit continuum zal hieronder verder uitgelegd worden. 10 Een gebundeld pakket van verschillende diensten die geleverd wordt aan de klant 11 Een leverancier biedt één soort dienstverlening aan en gaat geen combinatie van verschillende diensten in één pakket leveren. 9
11
worden uitbesteed (multi-service provider). Deze fase wordt vaak ook ‘maincontracting’12 genoemd. De volgende stap is een geïntegreerde formule (‘integrated facility management’) die zowel instaat voor de uitvoering als voor het management van de facilitaire taken. Een bedrijf (de klant) draagt de totale verantwoordelijkheid van het management en de levering van een bundel van diensten over aan één enkele externe organisatie. Sommige aanbieders zullen zich vooral richten op het operationele aspect van de facilitaire dienstverlening. Andere aanbieders zullen zich vooral concentreren op de coördinatie, de organisatie en de strategische discipline van de verschillende facilitaire diensten. Zij zullen immers beroep doen op onderaannemers voor de operationele uitvoering. Vervolgens bestaat er ook ‘facility estate management’ waarbij het facilitair management en het vastgoedmanagement als één pakket worden uitbesteed aan één externe partij. In vergelijking met IFM13 gaat het hier over veel grotere bedragen, waardoor een gelijk percentage aan besparingen in absolute termen veel omvangrijker is voor ‘facility estate management’ dan voor IFM. De industrie kan evolueren in de richting van het finale stadium van de DBFMO14, waarbij de dienstenleverancier het ontwerp, de bouw, de financiëring, het onderhoud en het beheer uitvoert en hierover ook de finale verantwoordelijkheid draagt. Dit laatste komt in de praktijk nog niet zo vaak voor15.
single service provider
multi service provider
integrated facility management
facility estate management
DBFMO
Figuur 1: Evolutie bij het outsourcen van facilitaire diensten, bron: (Desombere, 2009) Hoe verder we evolueren in het continuum, hoe meer de onderlinge relaties tussen de verschillende partijen een belangrijke rol zullen gaan spelen. Het managen van deze complexe relaties gebeurt via formele en informele controlemechanismen16.
12
“Maincontracting is een verzamelnaam voor allerlei contractvormen, waarbij een significante hoeveelheid en diversiteit aan facilitaire producten/diensten op een integrale wijze worden ondergebracht in een contract, waarin de aanbieder risico kan dragen over de te behalen resultaten” (Janssen & Rietema, 1997). 13 IFM = Integrated Facility Management 14 DBFMO = Design Build Finance Maintain Operate 15 De casestudy van UZ Gent in het empirische onderzoek zal wel deze uitzondering (DBFMO) belichten. 16 Deze mechanismen worden in deel 3 van het algemeen model besproken. 12
De hoge onzekerheid wegens de lange duur van een IFM of DBFMO contract kan leiden tot controleproblemen die niet kunnen vermeden worden door clausules in het contract. Deze onzekerheid kan gereduceerd worden door open communicatie. Deze openheid zou voor een ‘single service provider’ op zich geen probleem mogen zijn, omdat de klant geen informatie over kernactiviteiten hoeft te delen met de leverancier. Hierdoor kunnen de informatie-asymmetriën beperkt blijven. Als men werkt met een geïntegreerd pakket van facilitaire diensten is open communicatie veel doorslaggevender om een succesvolle samenwerking te creëren (Desombere, 2009). Vertrouwen speelt dan ook een cruciale rol in een partnerrelatie. Openheid is immers belangrijk voor het opbouwen van vertrouwen tussen beide partners. Indien beide partijen vertrouwen in elkaar hebben, zijn ze sneller bereid om meer informatie met elkaar te delen. Deze positieve spiraal kan een versoepelend effect hebben op de vaak strenge en ingewikkelde contracten, die momenteel geschreven worden. Indien men een IFM of DBFMO samenwerking overweegt, is een partnership de enige manier om de gewenste objectieven en de complexe vereisten waar te maken (Desombere, 2009). Door de professionalisering van de facilitaire dienstverleningsmarkt, de groeiende uitbestedingsgraad en de blijvende zoektocht naar duurzame besparingen, is IFM voor vele bedrijven in de sector nog slechts een kleine stap. In de toekomst zal die evolutie zich doorzetten, met als gevolg een groeiend marktaandeel voor IFM, ‘facility estate management’ en DBFMO projecten in de sector (Desombere, 2009).
13
2.7 ALGEMEEN MODEL In deze masterproef werd een model ontwikkeld op basis van de bestaande literatuur, met als doel een totaalbeeld te kunnen scheppen betreffende het beheer van relaties tussen bedrijven. Het model bestaat uit 4 opeenvolgende stappen: Deel 1: waarde van de relatie, als invloed op de beïnvloedende factoren van relatiebeheer Deel 2: beïnvloedende factoren voor relatiebeheer Deel 3: mechanismen voor relatiebeheer Deel 4: prestatie-indicatoren van relatiebeheer
waarde van relatie
beïnvloedende factoren relatiebeheer
mechanismen voor relatiebeheer
prestatieindicatoren van relatiebeheer
Figuur 2: Algemeen model, bron: eigen werk Sommige stappen zijn nog eens onderling met elkaar verbonden en worden aangeduid als interrelaties17.
2.8 WAARDE VAN EEN RELATIE De waarde van een relatie (het concept ‘relationship value’) is een cruciaal element bij de analyse van de koper/verkoper relaties (Gil-Saura et al., 2009). Dit concept is gebaseerd op de ‘relational exchange’ theorie. Het onderzoek betreffende de waarde in een relatie is vanuit een relationeel perspectief relevant bij b-2-b diensten, omdat er in deze situatie heel veel persoonlijke contacten tussen de verschillende partijen optreden (Barry & Terry, 2008). Dit waardeconcept wordt gedefinieerd als een subjectief, multi-dimensioneel construct waarin een afweging wordt gemaakt tussen de voordelen en opofferingen tijdens de relatie (Gil-Saura et al., 2009). 17
Dit wordt verderop in deze literatuurstudie uitvoerig besproken, zie 2.12. 14
Het dient te worden opgemerkt dat het concept kan evolueren naarmate de tijd vordert. Hoewel de tevredenheid van de klant over de dienstverlening en over de interactie met het personeel van de dienstenleverancier als belangrijke indicatoren worden beschouwd (Gil-Saura et al., 2009), zijn de overstapkosten naar een andere leverancier de voornaamste significante voorspeller voor de gepercipieerde waarde van de relatie. Dit kan verklaard worden doordat kopers steeds de opstartkosten van andere en nieuwe leveranciers in beraad nemen als ze op zoek zijn naar nieuwe lange termijn relaties. Het zijn als het ware opportuniteitskosten die dienst doen als een barrière om de kopers aan hun leveranciers te binden (Barry & Terry, 2008). Hieruit volgt dat de overstapkosten een zekere vorm van afhankelijkheid kunnen creëren. Dit kan echter ook negatieve gevolgen hebben. Stel dat de klant de relatie wil stopzetten, kan dit niet zomaar kosteloos verwezenlijkt worden, omdat de overstapkosten veel te hoog zijn. Indien de klant ontevreden is (wat de waarde van de relatie doet dalen), dan is het mogelijk dat hij de overstap maakt naar een andere partner, waarbij hij de overstapkosten naar een andere leverancier in acht moet nemen (Lovelock & Wirtz, 2006).
tevredenheid over dienstverlening
overstapkosten naar andere leverancier
tevredenheid over interactie met personeel
gepercipieerde waarde van relatie Figuur 3: Factoren die gepercipieerde waarde van de relatie bepalen, bron: (Barry & Terry, 2008; GilSaura et al., 2009)
15
2.9 BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER In de 2de stap van het algemene model wordt er geprobeerd om de factoren in kaart te brengen die een invloed kunnen hebben op relatiebeheer. In de onderstaande grafische voorstelling worden de verschillende beïnvloedende factoren voor relatiebeheer voorgesteld. Vertrouwen en verbondenheid zijn 2 factoren die gebaseerd zijn op de ‘Social exchange’ theorie. De ‘asset specificity’ en onzekerheid zijn belangrijke factoren gebaseerd op de TCE theorie. Het is de bedoeling om in deze paragraaf de verschillende factoren elk afzonderlijk te bespreken om de lezer een beter inzicht te geven in deze materie.
vertrouwen
macht
verbondenheid
afhankelijkheid
kwaliteit
relatiebeheer
belang van stakeholders
asset specificity
communicatie
onzekerheid
Figuur 4: Beïnvloedende factoren van relatiebeheer, bron: eigen werk
16
2.9.1 VERTROUWEN EN VERBONDENHEID Outsourcing vereist veel vertrouwen van en betrokkenheid tussen de verschillende partijen. Beide zijn delicate zaken in internationale b-2-b relaties, waar de mogelijkheid tot falen veel groter is dan in relaties uitgevoerd in eigen land (Leonidou, Talias, & Leonidou, 2008). Als de partners gelijkenissen vertonen, kunnen die gelijkenissen het ‘wij-gevoel’ in de relatie bevorderen. Dit kan bijdragen tot een succesvolle coöperatie tussen de bedrijven. Deze coöperatieve relaties zijn gebaseerd op vertrouwen en verbondenheid. Deze 2 termen vormen ook de basis voor relationele governance (Ferguson et al., 2005).
2.9.1.1 VERTROUWEN Formele legale contracten zijn dikwijls tijdrovend en duur om over te onderhandelen. Ze zijn bovendien ook onzeker van aard en duur om te blijven handhaven. Hierdoor wordt outsourcing niet aangemoedigd. Vertrouwen tussen beide partijen kan outsourcing echter wel vergemakkelijken, zeker wanneer beide partijen een reputatie van vertrouwenswaardige partners willen verdedigen (Adler, 2003). Ditzelfde vertrouwen is immers ook een noodzakelijke conditie voor relationele governance (Ferguson et al., 2005; Vandaele et al.,2007). Het heeft een ingrijpender belang bij b-2-b diensten, doordat de koper moet kunnen omgaan met de complexiteit bij de beoordeling van de talloze ontastbare aspecten bij de levering van diensten (Doney, Barry, & Abratt, 2007). Kopers uit een b-2-b omgeving proberen het gepercipieerde risico te verminderen door enkel die dienstenbedrijven te selecteren die ze echt vertrouwen. Enkel leveranciers, die in staat zijn om vertrouwenswaardige prestaties te leveren en al interesse getoond hebben in de koper, kunnen aanspraak maken op een samenwerkingsverband (Doney et al., 2007). Wederzijds vertrouwen18 tussen leverancier en klant is uiterst belangrijk. Een empirische studie bewijst dat gebroken beloftes kunnen leiden tot het misbruik van vertrouwen en conflicten in het partnership (Hakansson et al., 2009). Wederzijds vertrouwen verwijst naar de mate en kwaliteit van de informatieuitwisseling in twee richtingen tussen klant en leverancier. De meerderheid van de relaties omvatten frequente en uitvoerige uitwisseling van gevoelige en confidentiële informatie door middel van formele en informele communicatiekanalen (Stanko et al., 2007). Outsourcing engagementen zijn dikwijls enkel gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Hierbij worden de details van het engagement niet voldoende neergeschreven. Dit is waarschijnlijk het gevolg van de moeilijkheden die de partijen ondervinden om te
18
De Engelse term die gebruikt wordt is ‘confiding’. 17
anticiperen op toevallige gebeurtenissen of uit schrik om wantrouwen te suggereren (Goo & Huang, 2008). Het ultieme doel van elke outsourcing relatie is echter het opwekken van vertrouwen, zodanig dat de interactie met de leverancier goed blijft verlopen (Reuvid, 2005). Bovendien speelt vertrouwen een centrale rol bij industriële koper/verkoper relaties omwille van de lange termijn oriëntatie, grote (geld)bedragen die geïnvesteerd werden in transactiespecifieke activa en de overlappende rollen of verantwoordelijkheden van de betrokken partijen in dit type relatie. De rol van vertrouwen wordt nog crucialer wanneer de nationale grenzen overschreden worden, door de plaats-, tijds-, culturele en andere verschillen tussen de kopers en verkopers (Leonidou et al., 2008).
A. Definities vertrouwen Vertrouwen wordt gedefinieerd als het geloof van een bepaald bedrijf in de uitvoering van bepaalde acties door een tweede bedrijf, wat zal resulteren in positieve resultaten voor het eerste bedrijf (Leonidou et al.,2008; Vandaele et al., 2007). Vertrouwen bestaat bijgevolg uit 2 essentiële elementen (Doney et al., 2007): Credibility: geloof dat de ene partner zijn woord houdt, zijn beloofde verplichtingen vervult en zijn oprechtheid garandeert. Benevolence: geloof dat de ene partner geïnteresseerd is in de welvaart van de andere en geen onverwachte acties zal ondernemen die een negatief effect op het bedrijf zou kunnen veroorzaken. Vertrouwen wordt beschouwd als een sociaal governance mechanisme. Vertrouwen tussen verschillende bedrijven houdt de volgende zaken in: weinig behoefte aan geschreven documenten, positieve ervaring in het verleden, geloof, eerlijkheid en betrouwbaarheid in het algemeen (Holmlund, 2008; Leonidou et al., 2008). Vertrouwen is en blijft een kritieke factor om het onderscheid te maken tussen succesvolle en niet-succesvolle relaties (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009).
18
B. Beïnvloedende factoren van vertrouwen De grafische voorstelling toont de factoren die invloed hebben op vertrouwen (rode pijl duidt op het negatieve effect van conflict op vertrouwen):
mate van sociale interactie tussen partijen mate van klantenoriëntatie leverancier
cultuur
kwaliteit van werknemers leverancier
conflict
vertrouwen
graad van solidariteit en eenheid
technische kwaliteit
toegankelijkheid leverancier
flexibiliteit ipv controle
Figuur 5: Beïnvloedende factoren van vertrouwen, bron: (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009; Doney et al., 2007; Leonidou et al., 2008; Stanko et al., 2007; Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007)
19
CULTUUR Begrip hebben voor verschillen in (bedrijfs)cultuur kan een belangrijke bron van vertrouwen zijn. Het zijn vooral de algemene organisatorische verschillen die een krachtige rol kunnen spelen in het beginstadium van een relatie, wanneer de persoonlijke ervaring niet voldoende ontwikkeld is om de waardigheid van het vertrouwen te evalueren (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009). Bedrijven met een collectivistische cultuur zullen vertrouwelijke banden smeden met hun klanten, eerder dan banden gebaseerd op economische vergoedingen of strategische objectieven (Doney et al., 2007). MATE VAN SOCIALE INTERACTIE TUSSEN PARTIJEN EN MATE VAN KLANTENORIËNTATIE LEVERANCIER Er zijn 2 determinanten19 van vertrouwen die het sociale karakter van vertrouwen kunnen helpen te verduidelijken (Doney et al., 2007): Sociale interactie: de mate waarin leverancier en koper in interactie treden met elkaar. Een sociale omkadering zorgt voor een informele omgeving. Dit dient om persoonlijke banden te smeden tussen de verschillende partijen en een beter begrip van wederzijdse noden te krijgen. Door die sociale interactie ontwikkelt er zich meer bereidheid om iets van zichzelf af te staan, maar er wordt ook meer verbondenheid in de relatie gecreëerd en er kan ook beter met onzekerheid omgegaan worden (Stanko et al., 2007). Hoe frequenter de interactie gebeurt, hoe zekerder een koper wordt van de goede intenties van een dienstenleverancier. Oriëntatie voor de klant: vertrouwen betreft de bereidheid van de koper om te vertrouwen op een dienstenleverancier, omwille van zijn ‘credible’ en ‘benevolent’ karakter (cf. supra p. 18). Leveranciers met een klantgeoriënteerde focus krijgen vaker het vertrouwen van de klant. Dit zijn de bedrijven, die de noden van de klant begrijpen en hun interesse voor de welvaart van hun klanten tonen. Empirisch werd aangetoond (Doney et al., 2007) dat de klantenoriëntatie een positieve impact heeft op het vertrouwen bv. bij financiële adviseurs of bij verkoopspersoneel.
19
Gebaseerd op de ‘relational exchange’ theorie 20
TECHNISCHE KWALITEIT, KWALITEIT VAN DE WERKNEMERS VAN DE LEVERANCIER EN DE TOEGANKELIJKHEID VAN DE LEVERANCIER Technische kwaliteit in b-2-b diensten zorgt ervoor dat de klant objectief de eindresultaten kan beoordelen, concreet in welke mate de dienstverlener zijn beloftes nakomt. Die technische kwaliteit beïnvloedt het vertrouwen en vooral de tastbare aspecten van de dienst hebben hierop invloed (Doney et al., 2007). Behalve deze eerder harde kwaliteitsdimensie bestaat er ook nog een tweede dimensie, namelijk de zachte functionele kwaliteitsdimensie: de toegankelijkheid van de dienstenleverancier. Er bestaat immers een positief verband tussen de bereidheid om te antwoorden op vragen van de klant (één van de twee dimensies van functionele kwaliteit) en het vertrouwen. Ook de kwaliteit gerelateerd aan de werknemers (de tweede zachte dimensie) heeft een positieve invloed op de vorming van vertrouwen (Doney et al., 2007). CONFLICT Conflict wordt negatief geassocieerd met vertrouwen en dit werd in nationaal uitgevoerde en internationale studies bevestigd (Leonidou et al., 2008). Conflict is als het ware een blokkeergedrag in een professionele relatie. Conflict blijkt onvermijdelijk in relationele uitwisselingen. Dit is zeker van toepassing bij internationale koper/verkoper relaties, waar de discussies gemakkelijker kunnen escaleren omwille van verschillen in gewoontes, tradities, normen en praktijken. Sommige conflicten kunnen echter wel productieve gevolgen hebben, zeker wanneer innovatieve oplossingen voor problemen worden aangereikt en wanneer discussies op een gemoedelijke manier worden opgelost. Maar als het uit de hand loopt, dan werkt een conflict disfunctioneel en kan leiden tot een directe confrontatie, of zelfs tot ronduit vijandige acties en bittere gevoelens. In een dergelijke situatie wordt het vertrouwen ernstig beschadigd tussen de verschillende partijen, vooral omdat zo’n agressief gedrag het geloof in de partner als een afhankelijke, eerlijke en faire tegenpartij vermindert (Leonidou et al., 2008). FLEXIBILITEIT I.P.V CONTROLE EN GRAAD VAN SOLIDARITEIT & EENHEID Vertrouwen is gerelateerd aan relationele normen. Relationele normen zijn de onderlinge verwachtingen van hoe beide partijen zich zullen gedragen in een relatie, zodat ze elkaar kunnen assisteren tijdens het verloop van de relatie (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007). Binnen
21
deze relationele normen wordt veel belang gehecht aan flexibiliteit, informatie-uitwisseling 20 en solidariteit tussen de partners (Vandaele & Gemmel, 2007). De graad van solidariteit in combinatie met de graad van eenheid (‘unity’) tussen partners is positief gerelateerd aan het vertrouwen gedurende een relatie met een lange termijn oriëntatie (Stanko et al., 2007). Er zijn nog 2 belangrijke aspecten cruciaal voor de ontwikkeling van vertrouwen (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009): Influence acceptance (verwijst naar de graad van solidariteit en eenheid): gerelateerd aan de mate waarin de partners hun acties en gedragingen aanpassen aan de wensen en verlangens van de anderen. Het toont de bereidheid om het perspectief van de andere partij te respecteren met als doelstelling om samen te functioneren als team. Controle reductie (verwijst naar het introduceren van meer flexibiliteit in de relatie i.p.v. controle): de graad waarbij de partners het gebruik van macht in hun relatie verminderen.
2.9.1.2 VERBONDENHEID De facilitaire (ondersteunende) diensten dienen sterk verbonden te zijn met de organisatie waarmee ze in verband staan. Deze verbintenis is gerelateerd aan het geloof bij een partner, dat de relatie voor hem of haar zo belangrijk is, dat hij/zij maximale inspanning garandeert voor het behoud van de relatie (GilSaura et al., 2009). Deze verbondenheid kan anders gedefinieerd worden als een voortdurend verlangen om een gewaardeerde relatie te behouden. Of nog anders: als een verlangen om een stabiele relatie te ontwikkelen en de bereidheid om opofferingen op korte termijn te maken om de relatie in stand te houden op lange termijn (Barry & Terry, 2008; Gil-Saura et al., 2009). Ten slotte is verbintenis ook het geloof dat de blijvende relaties met iemand anders zo belangrijk zijn, dat beide partijen bereid zijn om maximale inspanningen te leveren om ze in stand te houden (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009). Bij het nemen van een outsourcing beslissing, moet er steeds een afweging worden gemaakt tussen flexibiliteit en verbintenis. Onomkeerbare verbintenissen kunnen een sterk signaal geven aan de concurrenten dat het bedrijf de intentie heeft om zijn competitief voordeel te verdedigen. Maar strategische flexibiliteit kan ook positief zijn, zoals in het geval van grote onzekerheid over de toekomstige waarde van de uitkomst van een activiteit. Ook door de onzekerheid betreffende de technologische evolutie zullen de bedrijven minder geneigd zijn om een proces te outsourcen (Adler,
20
Dit wordt later besproken bij het onderdeel communicatie. 22
2003). Flexibiliteit verwijst naar de mate waarin de leveranciers concessies zullen maken, als antwoord op plotselinge en dikwijls ongeanticipeerde noden van de klant (Barry & Terry, 2008). Wanneer die klanten zich nauw verbonden voelen met de leverancier, zullen ze meer geneigd zijn om de relatie voort te zetten. Deze verbondenheid kan men vergelijken met een emotionele band. Verbintenis kan ook beschouwd worden als de persoonlijke, individuele contacten tussen de verschillende medewerkers van elk bedrijf in de relatie. Die onderlinge interacties bevorderen immers de samenwerking en informatiedeling (Ferguson et al., 2005).
2.9.2 KWALITEIT De gepercipieerde kwaliteit van de dienst is gebaseerd op de ervaringen van eindgebruikers of vertegenwoordigers van klanten (Ventovuori, 2007). Die gepercipieerde kwaliteit van de totale relatie is interessant en relevant, omdat steeds meer academici geïnteresseerd zijn in klantenrelaties. Hier wordt de omschakeling gemaakt van de gepercipieerde kwaliteit van de dienst naar de gepercipieerde kwaliteit van een b-2-b relatie, omwille van de vele gelijkenissen tussen diensten en relaties (Holmlund, 2008). Wanneer men over outsourcing beraadslaagt, is het zeer belangrijk om de kwaliteit van de relatie te waarderen, want deze wordt positief geassocieerd met het succes van een outsourcing operatie. Dit werd bewezen bij outsourcing van een IT operatie (Goo & Huang, 2008). Met de kwaliteit van de relatie refereert men naar de kwaliteit van de ontastbare aspecten in de b-2-b relatie zoals diensten, communicatie of sociale interactie tijdens de verkoop of achteraf met de klantendienst (Holmlund, 2008). Er werd ook een definitie opgesteld voor kwaliteit in een relatie: een gezamenlijke cognitieve evaluatie van b-2-b interacties door significante individuen van de twee inter-reagerende bedrijven in een relatie (Holmlund, 2008). Er bestaat een positieve relatie tussen het begrijpen van de noden van consument en de kwaliteit van de relatie (Barry & Terry, 2008). De kwaliteit van de relatie heeft verschillende antecedenten: karakteristieken van het verkoopspersoneel, duurtijd van de relatie, relatiemanagement, fairheid en gebruik van een IT-kanaal (Holmlund, 2008).
23
De kwaliteit van de relatie bepaalt in sterke mate hoe de relatie zich ontwikkelt doorheen de tijd. Belangrijke elementen hierbij zijn: de waarschijnlijkheid om het einde van een relatie te bereiken de opbrengsten, kosten en winstgevendheid in de relatie Holmlund (2008) ontwikkelde het ‘perceived relationship quality’ model die de verwachtingen over de interacties van het bedrijf reflecteert in een relatie, ten opzichte van hun referentiepunten of vergelijkingsstandaarden. Sommige interacties zijn kritisch, andere zijn eerder routinematig (Holmlund, 2008). Hieronder een grafische voorstelling van de voornaamste stappen om kwaliteit in de relatie te bekomen:
begrijpen noden van klanten
sociale interactie en communicatie
kwaliteit in de relatie
Figuur 6: Stappenplan om kwaliteit in de relatie te creëren, bron: eigen werk
2.9.3 COMMUNICATIE Communicatie moet op frequente en relevante wijze gebeuren tijdens de relatie (Reuvid, 2005). Herhaaldelijk contact doorheen de tijd kan de relatie enorm bevorderen. Hierdoor zal de klant minder geneigd zijn om van leverancier te veranderen (Zeithaml & Bitner, 2003). Dit coöperatief delen van informatie verhoogt het succes in de relatie, maar de kwaliteit van de communicatie tussen de samenwerkende partners moet wel steeds in acht worden genomen. Vervolgens is communicatie ook noodzakelijk om gedeelde waarden, gedeelde verstandhouding en gecoördineerde activiteiten te ontwikkelen voor beide partijen. Het communiceren van dit soort essentiële informatie leidt tot een gestegen tevredenheid, gestegen vertrouwen in de betrouwbaarheid
24
en integriteit van de partner en een gestegen controlegraad. De communicatie van deze complexe, confidentiële en toekomstige informatie is gekoppeld aan een gestegen informatiegebruik, het meer gezamenlijk problemen oplossen, het beter kunnen identificeren van opportuniteiten en een toenemende efficiëntie (Stanko et al., 2007). Partners die al lang samenwerken, hebben waarschijnlijk doorheen de tijd enkele efficiënte communicatiemechanismen en routines ontwikkeld om bepaalde activiteiten te coördineren. Door deze opgedane ervaringen zal de klant minder geneigd zijn om de relatie te laten vallen (Stanko et al., 2007).
2.9.4 MACHT EN AFHANKELIJKHEID Macht speelt een cruciale rol, omdat het de relatie een bepaalde richting of orde kan geven. Macht wordt ervaren als de andere partij in staat is om bestraffingen op te leggen, wanneer zijn/haar wensen in de relatie niet vervuld worden (Leonidou et al., 2008).
conflict ↑ dwangmatig tevredenheid↓
macht ondwangmatig
spanning/ frustratie
kans conflict ↓
afhankelijkheid
Figuur 7: Elementen van de concepten macht en afhankelijkheid in verband gebracht, bron: (Leonidou et al., 2008)
2.9.4.1 DE INVLOED VAN MACHT OP CONFLICT EN TEVREDENHEID Het is belangrijk om macht over de relatie te winnen. Dit kan verwezenlijkt worden door de bedrijven (leverancier en klant) gedeeltelijk afhankelijk te maken, maar tegelijk moeten ze wel onafhankelijk 25
kunnen blijven opereren (Hakansson et al., 2009). De uitoefening van macht op basis van dwangmatige (agressieve) overwegingen verhoogt de mate van conflict, die ongezond en zelfs destructief kan zijn voor de relatie. Het verlaagt daarbij ook de tevredenheid in de relatie, omdat het vooral harde economische maatregelen hanteert en er vaak psychologische druk ervaren wordt. Het is zeer waarschijnlijk dat dit uiteindelijk zal leiden tot spanning en frustratie (Leonidou et al., 2008). De uitoefening van ondwangmatige macht leidt echter tot een kleinere kans op conflict, maar zonder significant verhoogde tevredenheid. Deze laatste soort van machtsuitoefening heeft 5 bronnen (Leonidou et al., 2008): Geven van beloningen Het recht om een bepaald gedrag voor te schrijven Een referentie als identificatie voor de andere partij Beschikken over speciale kennis of expertise Beschikken over unieke informatie Er zijn talrijke voordelen verbonden aan de toepassing van ondwangmatige macht (Leonidou et al., 2008): Onthullen van alle mogelijke onderwerpen waarin men niet overeenkomt, maar die wel in samenspraak kunnen opgelost worden Beter begrip van het perspectief van waaruit de andere partij redeneert Kritische terugblik op de acties uit het verleden en de identificatie van gemaakte fouten Collectief analyseren van problemen en samen oplossingen ontwikkelen Het promoot de gedeelde interesse en collectieve doelstellingen binnen de relatie, het stimuleert een vriendschappelijke en constructieve atmosfeer
2.9.4.2 AFHANKELIJKHEID Onderlinge afhankelijkheid leidt tot een gedeelde identiteit en het verlangen om in interactie te treden met elkaar (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009). Indien de leverancier zijn operaties aanpast aan de noden van een specifieke klant, kan de leverancier het gevoel krijgen teveel afhankelijk te zijn van die klant. Dit risico verhoogt als de uitbestede activiteit een gemeenschappelijke locatie gebruikt, of over gespecialiseerde uitrusting beschikt, of waar reeds een zekere capaciteit is aan toegewezen. De belangrijkste determinant voor dit risico is echter de verwevenheid van de uitbestede activiteit met de andere activiteiten in de organisatie (Adler, 2003). Voor een klant is het strategische belang van individuele FM diensten laag omwille van het feit dat het ondersteunende taken zijn. Dit heeft tot
26
gevolg dat de klant relatief onafhankelijk is van de leverancier. Dit resulteert in een sterkere onderhandelingspositie voor de klant (Desombere, 2009). Afhankelijkheid wordt vaak als iets negatief aangevoeld. Een vaste, weinig flexibele relatie tussen bepaalde bedrijven wordt in de praktijk door klanten als negatief bestempeld. Uiteindelijk kan dit leiden tot het niet overwegen van een outsourcing relatie. Beide onderling afhankelijke partijen zouden moeten investeren in de relatie. Hierbij kan de ontwikkeling van speciale informatiesystemen bijdragen tot een kostenverhoging bij het overstappen naar een andere leverancier. Zo kan de leverancier een vorm van afhankelijkheid creëren van zijn facilitaire functie (Vader, 2005).
2.9.5 BELANG VAN DE STAKEHOLDERS De relatie kan op continue wijze waarde genereren voor de verschillende stakeholders (Goo & Huang, 2008). Er zijn 3 zaken die men moet bestuderen om inzicht te verwerven in het belang van elke stakeholder (Vader, 2005): De aard van de relatie met de facilitaire functie (positief, neutraal of negatief) De macht van de stakeholder. Macht wordt gedefinieerd als de mogelijkheid van een betrokken partij in de werkrelatie om de beslissingen te controleren met betrekking tot de operaties (Leonidou, Talias, & Leonidou, 2008) Prioriteiten van de stakeholder betreffende professionalisering, continuïteit, kostenreductie, flexibiliteit, visie op service, accommodatie van klantprocessen en advies
2.9.6 ONZEKERHEID Er is steeds nood aan coördinatie en controle over activiteiten, die verricht worden door alle externe leveranciers. De mate van controle wordt bepaald door de onzekerheid tijdens de transacties in de relatie. Indien deze laag is, worden de managers geacht controles uit te voeren op het definitieve resultaat. Hierbij is de nood aan informele controle minder relevant (Stouthuysen, 2010). Toch blijft de klant professionele relaties onderhouden met zijn dienstenleveranciers en sommigen vormen zelfs selfgoverning relaties met hun dienstenleveranciers (Ventovuori, 2007). Het belang van het informele relatieaspect komt meer tot uiting in het 2de geval. Wanneer men te maken heeft met een onzeker transformatieproces, is het zeer moeilijk om geschikte controles over het gedrag van de verschillende partijen te ontwikkelen, in dit geval zal het gebruik van informele controle zich wel opdringen. Het
27
spoort aan tot een coöperatieve omgeving, waarin koper en leverancier bereid zijn om vitale procesinformatie21 te delen met elkaar. Zo weet de koper perfect wat hij kan verwachten van de andere partij (Stouthuysen, 2010). Als er onzekerheid bestaat voor de toekomstige prestaties, moeten de kopers enkel die aspecten van de relatie beschouwen die suggereren dat het dienstenbedrijf gealigneerd is met de toekomstige noden en objectieven van de kopers (Doney et al., 2007).
2.9.6.1 DEFINITIE VAN ONZEKERHEID GEBASEERD OP TCE-THEORIE
interne
externe
gedrags-
omgevings-
onzekerheid
onzekerheid
onzekerheid als beïnvloedende factor voor relatiebeheer
Figuur 8: Onzekerheid gedefinieerd, bron: (Stouthuysen, 2010) Onzekerheid bestaat in 2 vormen: de interne gedragsonzekerheid over prestaties die contractueel vastgelegd zijn en de externe omgevingsonzekerheid (of sociale context in het algemeen) (Stouthuysen, 2010). 1. Doordat diensten meer georiënteerd zijn op mensen en minder tastbaar zijn, zal de interne gedragsonzekerheid een belangrijkere impact hebben op een zakelijke dienstverlening in vergelijking met een industriële productie context (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007). Dit verwijst naar onvoorspelbaarheid van het gedrag van de partner en heeft een grotere impact op een zakelijke dienstensector in vergelijking met een ‘manufacturing’ context (Vandaele & Gemmel, 2007). Gedragsonzekerheid leidt tot informatie-asymmetrie, omdat de verschillende partijen niet in staat zijn om de karakteristieken van de relatie op voorhand te determineren. Wanneer de gedragsonzekerheid stijgt en de prestatie van de ruilpartners moeilijk te evalueren is, dan is de relationele governance echter moeilijk te ontwikkelen (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et
21
cf. supra p.24 28
al., 2007). Als de gedragsonzekerheid bijgevolg hoog is, kunnen de partijen zich laten verleiden tot opportunisme zonder betrapt te worden. Opportunisme wordt in relatiebeheer als negatief beschouwd omdat men in een partnership geen egoïstisch gedrag mag nastreven. Door opportunisme zullen er minder coöperatieve acties ondernomen worden en zal het niveau van relationele governance dalen (Vandaele & Gemmel, 2007). 2. De onzekerheid, mate van dynamisme of heterogeniteit in de omgeving zijn sterk gerelateerd aan de wijze waarop een organisatie gestructureerd en gecontroleerd wordt (Hakansson et al., 2009). Het verwijst naar de onvoorspelbaarheid van de omgeving en het niet capabel zijn om veranderingen in de externe omgeving te voorspellen. Het is ook gerelateerd aan ongeanticipeerde verandering van relevante factoren omtrent de transactie met marktcondities, prijs, en technologie (meest frequent) (Vandaele & Gemmel, 2007). Wanneer er veel omgevingsonzekerheid (extern) leeft, is het bovendien moeilijk om op voorhand te weten hoe er moet gereageerd worden op onvoorziene veranderingen. Dit heeft tot gevolg dat het contract op zich niet meer voldoet, dus zal het niveau van de relationele governance moeten bijspringen, als buffer tegen opportunisme (Vandaele et al., 2007). Die relationele
governance
verbetert
immers
de
bedrijfsprestatie
bij
hoge
of
lage
omgevingsonzekerheid (Ferguson et al., 2005). Omgevingsonzekerheid zal de kosten van gedetailleerde overeenkomsten doen stijgen. De partners kunnen een flexibele relatie prefereren om op die wijze governance mechanismen met te gedetailleerde contracten te mijden (Vandaele & Gemmel, 2007).
2.9.7 ASSET SPECIFICITY Asset specificity is de mogelijkheid tot alternatief gebruik van een bepaald middel zonder opoffering van waarde. Hoe specifieker het doel van een bepaald actief, hoe minder geschikt het is voor alternatief gebruik (Ventovuori, 2007). Er zijn 2 vormen van ‘asset specificity’: de leverancier ‘asset specificity’ (specifieke investering gemaakt door de leverancier) en de koper ‘asset specificity’ (specifieke investeringen gemaakt door de koper). Een andere opsplitsing kan gemaakt worden in fysische ‘asset specificity’ die verwijst naar fysische activa (bv. gereedschappen en uitrusting) en menselijke ‘asset specificity’ gerelateerd aan kennis en vaardigheden van het personeelbestand. De leverancier ‘asset specificity’ heeft een positieve impact op relationele governance, en zal nog verder gestimuleerd worden door omgevingsonzekerheid. Ook de koper ‘asset specificity’ heeft een positief effect op relationele governance (Vandaele & Gemmel, 2007).
29
Uit vroeger onderzoek concludeerde men dat er een positieve relatie bestond tussen ‘asset specificity’ en relationele governance. ‘Asset specificity’ doet de overstapkosten naar andere leveranciers stijgen (Vandaele et al., 2007; Ventovuori, 2007).
2.9.8 INTERRELATIES TUSSEN DE BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN HET RELATIEBEHEER 2.9.8.1 INTERRELATIE TUSSEN COMMUNICATIE EN VERTROUWEN/VERBONDENHEID Communicatie (openheid) is de (in)formele deling van informatie en wederzijdse onthulling van plannen, evaluatiecriteria en doelstellingen. Dit kan vergeleken worden met een dimensie van relationele normen, namelijk informatiedeling. Een open dialoog wordt vaak als een essentieel kenmerk beschouwd in de ontwikkeling en het behoud van een gedeelde verstandhouding in een relatie en dit leidt automatisch tot vertrouwen (Doney et al., 2007). Hoe opener en frequenter de communicatie is, hoe meer de onzekerheid daalt en de wederzijdse verstandhouding stijgt (Doney et al., 2007), communicatie samen met verbondenheid en vertrouwen verklaren m.a.w. de verschillen in het resultaat van een relatie (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009).
2.9.8.2 INTERRELATIE TUSSEN VERTROUWEN EN ONZEKERHEID Vertrouwen zal de gedragsonzekerheid doen dalen (Vandaele et al., 2007).
2.9.8.3 INTERRELATIE TUSSEN ONDERLINGE AFHANKELIJKHEID, VERTROUWEN EN VERBONDENHEID Onderlinge afhankelijkheid leidt tot samenwerking, verbintenis, vertrouwen en tevredenheid (Beugelsdijk & Noorderhaven, 2009). Vertrouwen komt pas tot stand bij herhaaldelijke samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. De onderlinge afhankelijkheid in een koper/verkoper relatie heeft nu eenmaal tijd nodig om zich te ontwikkelen (Stanko et al., 2007). Die afhankelijkheid kunnen we typeren als een noodzakelijke voorwaarde in een vertrouwensproces (gele pijl aangeduid op de onderstaande grafische voorstelling). Datzelfde vertrouwen versterkt wel de verbintenis in de relatie (Leonidou et al., 2008). Dit positief verband wordt via de rode pijl aangeduid op de onderstaande grafische voorstelling.
30
onderlinge afhankelijkheid
vertrouwen
verbintenis
Figuur 9: Interrelatie tussen onderlinge afhankelijkheid, vertrouwen en verbintenis, bron: (Leonidou et al., 2008; Stanko et al., 2007)
31
2.10 EFFECTIEF RELATIEBEHEER Rekening houdend met de factoren22 die een invloed kunnen uitoefenen op relatiebeheer, is het nu de bedoeling om te onderzoeken hoe b-2-b relaties zo goed mogelijk beheerd23 kunnen worden. Hiervoor moeten de geschikte relatiemechanismen belicht worden die in de praktijk toegepast worden om bedrijfsrelaties zo effectief en efficiënt mogelijk te beheren.
2.10.1 BASISMECHANISMEN VOOR RELATIEBEHEER De TCE theorie stelt 2 governance mechanismen voor: markt en hiërarchie (verticale integratie) (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007). Het marktmechanisme kan ook omschreven worden als het prijsmechanisme. Dit relatiemechanisme verwijst naar de concurrentie tussen de leveranciers in een marktomgeving (Kohtamäki, 2010). In het hiërarchisch mechanisme heeft de manager een “zichtbare hand” in de organisatie. Maar ook de klant maakt gebruik van zijn autoriteit in de relatie. De klant stuurt de relatie mee aan en versterkt de ontwikkeling van de b-2-b relatie (Kohtamäki, 2010). Informatietechnologie heeft de onderlinge bedrijfsrelaties doen evolueren van eerder hiërarchisch in de richting van het markt mechanisme (Chelariu & Sangtani, 2009). De b-2-b relaties zouden immers moeten worden gezien als een extra governance mechanisme complementair aan markten en hiërarchieën (Vandaele & Gemmel, 2007). In de loop der tijd werd er meer nadruk gelegd op de bilaterale vormen van governance. Deze intermediaire mechanismen behoren naast markt en hiërarchie tot het relationele continuüm (Ferguson et al., 2005). Bilaterale mechanismen kunnen ook als hybride governance mechanismen verwoord worden, waarbij de partners samenwerken om opportunisme te vermijden (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007). Hierin is het analyseonderwerp niet langer de transactie op zich (zoals bij de TCE theorie), maar wel de relatie tussen de leverancier en koper, die wel gebaseerd is op de transactie die plaatsvindt (Vandaele & Gemmel, 2007). Het governance mechanisme ‘b-2-b relaties’ zouden we kunnen beschouwen als een sociaal governance mechanisme (die we kunnen zien als het derde mechanisme om een relatie te beheren). Dit relationeel mechanisme is gebaseerd op vertrouwen, openheid in onderlinge communicatie en gedeelde doelstellingen (Kohtamäki, 2010).
22 23
Deel 2 uit het algemene model Voor het beheer wordt ook de term governance gebruikt. 32
Deze 3 governance mechanismen worden gecombineerd tot 4 alternatieve relationele governance mechanismen (Kohtamäki, 2010): 1. Relational governance: een combinatie van prijs en sociaal mechanisme. De verschillende leveranciers die opbieden tegen elkaar om een contract binnen te halen, beseffen dat ze meer aandacht moeten schenken aan de ontwikkeling van relaties met klanten. Als het vertrouwen kan toenemen, zijn de partners meer bereid om kennis te delen. Dit heeft ook een keerzijde. Teveel competitie leidt tot een daling van de bereidheid van de leverancier om te investeren in de ontwikkeling van de relatie en tot een daling van zijn verbintenis met de relatie. 2. Supportive hierarchical governance: een combinatie van het hiërarchische en het sociaal basismechanisme. Er wordt een open en vertrouwelijke omgeving gecreëerd waarin de klant de relatie in zekere mate blijft aansturen. Het gebruik van een hiërarchisch mechanisme kan ook gevaar inhouden, omwille van het veroorzaken van wantrouwen. 3. Low-trust hybrid: een combinatie van het prijs en het hiërarchisch basismechanisme, maar zeker niet gebaseerd op het sociaal basismechanisme. Deze structuur is niet efficiënt wanneer er nieuwe kennis ontwikkeld moet worden, omdat hier steeds vertrouwen voor nodig is. Het is echter wel zeer effectief als het de bedoeling is om de totale kosten in de relatie te beperken. 4. Hybrid: een simultane toepassing van de drie governance basismechanismen (prijs, hiërarchie en sociaal).
2.10.2 INFORMELE LUIK, RELATIONELE GOVERNANCE Relationele governance is informele controle die gebaseerd is op normen van de organisatie, waarden, cultuur en de eenmaking met de doelen die het gewenste gedrag en goede uitkomst van een relatie bevorderen (Stouthuysen, 2010). Waarden kunnen omschreven worden als gedeelde belangen (Vader, 2005). Deze waarden ontwikkelen zich naargelang de duurtijd van een relatie. In tegenstelling tot een contract is relationele governance voortdurend in ontwikkeling. Deze informele controle beperkt de vijandigheid tussen de verschillende partijen en creëert op termijn harmonie in de relatie (Stouthuysen, 2010). Zo zou de risicopremie bijvoorbeeld enorm zijn zonder relationele governance. Relationele governance speelt dan ook een belangrijke rol in het vermijden van opportunistisch gedrag, door de creatie van gedeelde waarden die een mentale barrière vormen tegen opportunisme (Vandaele & Gemmel, 2007). Deze gedeelde waarden en normen zijn een kenteken voor relationele uitwisseling. Ze ontwikkelen zich door een socialisatieproces waarin de verschillende partijen elkaars verwachtingen begrijpen en ondersteunen (Ferguson et al., 2005).
33
Vervolgens kan relationele governance omschreven worden als informeel en sociaal. Het wordt vaak gelinkt met de sterkte van sociale normen in de relatie (Vandaele & Gemmel, 2007). Bedrijven maken gebruik van een hechte samenwerking, dat zich langzaam ontwikkelt naarmate te tijd vordert. Sociale normen kunnen zich niet ontplooien in een korte tijdsspanne, daarom is het mogelijk dat ze op korte termijn vervangen worden door industrieel aanvaarde normen of door een cultuur die in een bepaalde industrie heerst (Chelariu & Sangtani, 2009). Wanneer men geconfronteerd wordt met sterke sociale normen in combinatie met weinig geloof in een formeel contract, wijst dit op een groter belang van een relationeel governance mechanisme (Ferguson et al., 2005). Sociale normen zijn samen met op vertrouwen gebaseerde relaties speciaal ontwikkeld om een betere coördinatie te verzorgen bij functionele integratie in bedrijven. Op vertrouwen gebaseerde relaties zijn hechte, collaboratieve, snel ontwikkelende relaties op korte termijn in dewelke de bedrijven hun vaardigheden en middelen bundelen om zich te wapenen tegen een opportuniteit of bedreiging (Chelariu & Sangtani, 2009).
2.10.3 INFORMELE EN FORMELE LUIK, EEN SAMENSPEL? Door de hoge transactiekosten bij het opstellen van contracten worden de managers vaak gedwongen om hun b-2-b activiteiten op lange termijn als relaties te beheren (Vandaele & Gemmel, 2007). Relationele governance kan echter een netto reductie in transactiekosten teweeg brengen (Ferguson et al., 2005). In een onderzoeksopstelling werd aangetoond dat contractuele en relationele governance simultaan aangewend kunnen worden. Deze combinatie heeft een positieve invloed op de prestaties gedurende de relatie. Het wordt de complementaire denkrichting genoemd (Vandaele & Gemmel, 2007). Hoewel relationele governance afzonderlijk positief gerelateerd is met de prestaties in de relatie (Ferguson et al., 2005; Vandaele & Gemmel, 2007), heeft het contractuele aspect (Vandaele et al., 2007) dit afzonderlijke effect niet of toch in veel mindere mate (Ferguson et al., 2005). Een tweede denkrichting is dat beide governance mechanismen substitueerbaar zijn. Op die manier kunnen de contracten een nadelig effect hebben op de ontwikkeling en het beheer van relationeel gedrag (Vandaele et al., 2007). In deze denkrichting is er sprake van een negatief verband tussen contractuele en relationele governance. Hiervoor worden twee redenen aangehaald (Vandaele et al., 2007): Een contract is een teken van wantrouwen. Diensten worden gekenmerkt door een lange termijn oriëntatie, waardoor er meer nadruk komt te liggen op de relatie.
34
Een contract kan opportunisme oproepen, waardoor het relationele gedrag gehinderd wordt. Het probleem schuilt in het feit dat de contracten niet ontwikkeld zijn om een overeenkomst te bewijzen of om hem te versterken, ze zijn enkel bedoeld om de b-2-b relaties verder te determineren. Uiteindelijk wordt het formele luik en de relationele24 governance vaker als complementair bekeken dan als substitueerbaar (Goo & Huang, 2008; Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007). De uiteindelijke prestatie kan verminderen wanneer men werkt met te gedetailleerde contracten of wanneer de relationele governance niet voldoende ontwikkeld is (Vandaele et al., 2007). De informele controle zorgt vaak voor verbetering van de effectiviteit van de formele controle. Informele controle heeft als gevolg dat koper en leverancier elkaar beter verstaan en extra bereid zijn om wederzijdse toegeeflijkheid te koesteren voor elkaar (Stouthuysen, 2010). Indien de bedrijven het samenspel tussen contractuele en relationele governance voldoende onder de knie hebben, kan dit de bedrijven verder helpen om hun relaties succesvoller te beheren (Vandaele & Gemmel, 2007). In de facilitaire dienstverleningssector wordt formele controle omvat als het gezamenlijk opstellen, door de verschillende partijen in de relatie, van doelstellingen, planning, operationele procedures, communicatiestructuur, beloningssystemen en performance management systemen. De informele controle is verbonden met de informele cultuur van de organisaties en de mechanismen die individuele zelfcontrole veroorzaken. Het omvat de partnerselectie, gedeelde waarden, reputatie, vertrouwen en vroegere banden (Desombere, 2009). Om ook de contractuele governance kort te behandelen is het belangrijk om contracten goed te omschrijven. Contracten zijn bindende legale akkoorden die de verplichtingen en rollen specificeren van beide partijen in een relatie. Contracten zijn substituten voor formele governance mechanismen als hiërarchie of de integratie van b-2-b relaties (Vandaele & Gemmel, 2007). In het geval van een dienstenmarkt waar de contracten formeler en gedetailleerder zijn, stijgt de kans op relationeel gedrag (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007). Een geschreven contract brengt immers met zich mee dat de ontastbare diensten een meer tastbaar karakter krijgen (Vandaele et al., 2007). De formele controle moet dus integraal deel uit maken van de strategieën betreffende relaties zodanig dat de relaties met de talrijke leveranciers goed beheerd worden (Stouthuysen, 2010). Uiteindelijk blijven de contracten belangrijk, alhoewel de relationele governance een even grote noodzaak is (Vandaele et al., 2007). Hier zien we duidelijk opnieuw de complementariteit tusen contracten en informele controles.
24
Informele luik 35
Toch wordt een formeel contract vaak initieel aanzien als een vertrouwen opwekkend mechanisme, zodat er in toekomst meer vertrouwen kan groeien (Goo & Huang, 2008), wat een positief effect heeft op het beheer van de relatie. De opmaak van het contract dient om een wederzijdse verstandhouding op te wekken en biedt een breed raamwerk dat doorheen de tijd kan vervangen worden door de ontwikkeling van sociale normen die gebaseerd zijn op vertrouwen, reciprociteit en interacties (die dan de basis vormen voor relationele governance) (Ferguson et al., 2005). Een formeel contract is een belangrijk governance mechanisme, maar mag niet als minderwaardig beschouwd worden ten opzichte van relationele governance (Vandaele & Gemmel, 2007). Contracten in combinatie met relationele normen zijn immers de bouwstenen voor een complexe governance structuur. Relationele normen zijn een interessant complement voor contracten, want ze zijn goedkoper en vaak ook flexibeler (Vandaele & Gemmel, 2007).
2.10.3.1 SLA (SERVICE LEVEL AGREEMENT) – GEBRUIK CONTRACTUELE GOVERNANCE Het gebruik van een goed gestructureerde SLA ter bescherming van een outsourcing relatie wordt aanbevolen in een IT outsourcing context (Goo & Huang, 2008) en kan uitgebreid worden naar de facility services industrie. Een onderdeel van de SLA, dat onmiddellijk de link legt met deze masterproef, is het governance kenmerk. De SLA is wel eerder een contractueel governance mechanisme (Berbée, Gemmel, Droesbeke, Castelyn, & Vandaele, 2009). Governance zorgt voor de harmonisatie van de relatie via metingen, communicatiekanalen en methoden, conflictbemiddeling, bestraffingen en beloningen. Aan de andere kant zijn SLA’s ook een deel van relationele governance. De ontwikkeling en de implementatie van SLA’s dragen dikwijls bij tot verbeterde relationele normen, die zorgen voor een goed beheer van een b-2-b relatie. Via SLA’s kunnen misverstanden en conflicten vermeden worden. Bovendien kunnen ze ook helpen om een beter inzicht te krijgen in elkaars taken en verantwoordelijkheden (Berbée et al., 2009). De combinatie tussen een formele controle via een SLA en relationele governance (gebaseerd op vertrouwen en verbondenheid) is een krachtig mechanisme om het gewenste resultaat in de relatie te bereiken (Goo & Huang, 2008). SLA’s specificeren het bereik van de relatie en bepalen hoe de diensten geleverd moeten worden. Het kan echter niet als een substituut voor relationele governance beschouwd worden (Reuvid, 2005). Er dient wel opgemerkt te worden dat de belangrijkste voordelen van SLA’s niet liggen in de verbeterde relaties of een betere fit met de noden van de klant, maar wel een verbeterd inzicht in de processen en verbeterde prestatiemeting (Berbée et al., 2009). 36
2.10.3.2 VOORDELEN EN NADELEN Elk governance mechanisme beschikt over specifieke voor- en nadelen. Contractuele governance heeft als voordeel dat het formeel is en daardoor afdwingbaarder, maar dit gaat wel gepaard met hoge kosten en lage flexibiliteit. Relationele governance heeft echter lagere kosten en een hogere flexibiliteit, maar is minder efficiënt wanneer er strubbelingen ontstaan in de relatie en het kan voor problemen zorgen wanneer belangrijke personen uit de relatie stappen (Ferguson et al., 2005). Relationele governance is vooral effectief om opportunisme te voorkomen, contractuele governance munt uit in de bevordering van goede prestaties gedurende de relatie (Vandaele & Gemmel, 2007). De informele controle moet eerder als buffer dienen indien potentiële negatieve effecten van formele controle optreden, zoals opdringerigheid en egoïsme. Informele controle kan het bekomen prestatieniveau door formele controle verder bevorderen. Soms is informele controle echter minder nuttig, zoals in een situatie waarbij de controle op de uitkomst van de relatie cruciaal is (Stouthuysen, 2010).
2.10.4 RELATIEBEHEER DOOR BINDING MET KLANT Een goede manier om een relatie te beheren, is een soort binding met de klant te ontwikkelen. Hiervoor zijn enkele strategieën voorhanden, die de retentie van de klanten bevorderen. Hieronder worden tactieken beschreven om een relatie zo goed mogelijk te beheren (Zeithaml & Bitner, 2003): Financiële banden: de klant voelt zich verbonden aan het bedrijf, vooral door financiële redenen zoals lagere prijzen bij volumeaankopen, als ze sinds geruime tijd samenwerken of via cross-selling. Deze methoden zijn gemakkelijk te kopiëren en beschikken vaak niet over voldoende voordelen op lange termijn. Zelfs in combinatie met andere methoden leveren ze nog te weinig differentiatie op ten opzichte van hun concurrenten. Sociale banden: de klanten zijn geen naamloze gezichten meer. Ze worden echter als individuen beschouwd met hun eigen noden en behoeftes die het bedrijf zal trachten te vervullen. Door de introductie van persoonlijke elementen in onderlinge conversaties ontwikkelt men sociale banden. Persoonlijke kwaliteiten zoals eerlijkheid en beleefdheid worden hierin erg geapprecieerd. Aspecten van plezier zoals socialising en informaliteit worden benadrukt. Zelfs wanneer de bedrijven niet over een contract bezitten, moeten ze toch eerst over gedeelde interesses en verplichtingen beschikken om een vlotte interactie te hebben met elkaar (Holmlund, 2008).
37
Sociale banden zijn zeer populair in b-2-b relaties, waarbij klanten hun relaties ontwikkelen met verkoopspersoneel en relatiemanagers. Deze bindingen zijn immers moeilijker imiteerbaar en kunnen in combinatie met financiële banden zeer effectieve resultaten opleveren, waardoor de klant minder geneigd zal zijn om over te stappen naar een concurrent (Zeithaml & Bitner, 2003). In vertrouwensvolle relaties kunnen de ‘sociale banden’ de probabiliteit verhogen dat de relaties tussen de verschillende actoren zullen voort blijven bestaan in de toekomst. En dit is nu net de doelstelling van relatiebeheer. Gecustomiseerde banden: zorgen voor feedbackinformatie zodat de diensten beter aansluiten bij de noden van de klant. Hierbij dienen twee strategieën aangekaart te worden: ‘mass customization’ en ‘customer intimacy’. ‘Mass customization’ wordt gedefinieerd als het gebruik van flexibele processen en organisatiestructuren om gevarieerde en gecustomiseerde producten en diensten te produceren, tegen prijzen van in grote hoeveelheid ontwikkelde standaardproducten of diensten. ‘Customer intimacy’ verwijst naar een vorm van intimiteit met de klant, die ook aan bod kwam bij de relatiemarketing. Structurele banden: zijn een samensmelting van financiële, sociale en gecustomiseerde banden. De dienstverlening is speciaal voor iedere klant op maat ontwikkeld, en dit maakt het moeilijk imiteerbaar voor de concurrentie. Er worden zeer gecustomiseerde diensten geleverd aan de klant die de productiviteit kunnen verhogen.
38
2.11 PRESTATIE-INDICATOREN VOOR RELATIEBEHEER Na het gebruik van mechanismen om de relatie te beheren, is het natuurlijk belangrijk om hun resultaat vast te stellen. In dit onderdeel worden enkele indicatoren aangehaald die in staat zijn om het beheer van relaties te meten.
2.11.1 RESULTATEN VAN RELATIONSHIP GOVERNANCE Relationele governance heeft een positief en significant verband met de totale prestatie (resultaat) van de relatie, mond-aan-mond reclame, tevredenheid en service kwaliteit en (toekomstige) aankoopintenties (dit kan gekoppeld worden aan loyaliteit). Vooral de associatie van relationele governance met de totale prestatie, beoordeeld door klanten uit verschillende industriële omgevingen, is hier een sluitend bewijs van (Ferguson et al., 2005). De totale prestatie kunnen we beschouwen als de efficiëntie/effectiviteit van een samenwerking. Dit kunnen we uitdrukken in geldtermen (of toch zeker in cijfermatige, tastbare bewijzen): de prestatie kan gezien worden als de kostenbesparing die bekomen wordt door samenwerking, de extra winst die gegenereerd werd door de samenwerking, m.a.w. wat zijn gevolgen van de samenwerking op de winst of het verlies?
2.11.1.1 MOND-AAN-MOND RECLAME / DOORVERWIJZINGEN Positieve of negatieve mond-aan-mond reclame heeft een grote impact in de beginfases van relatieopbouw. Positieve reclame zorgt voor doorverwijzingen naar nieuwe klanten. Negatieve reclame echter zorgt ervoor dat potentiële klanten mogelijk afgeraden worden om samen te werken met de betrokken dienstenleverancier. Dus tijdens de prospectie- en onderhandelingsfase is dit een zeer belangrijke parameter (Andreas, 2002).
2.11.1.2 TEVREDENHEID Tevredenheid wordt omschreven als de vergelijking tussen de verwachtingen en het effectieve resultaat van de dienstverlening. Het wordt gezien als een combinatie van een cognitief proces waarbij enkele variabelen in een mentaal proces worden geëvalueerd en een affectief proces die eerder rekening houdt met de gevoelens bij de uitkomst van de evaluatie (Gil-Saura et al., 2009). Service kwaliteit wordt als een van de onderdelen van (klanten)tevredenheid beschouwd, naast product kwaliteit en prijs. In deze masterproef wordt er gefocust op de service kwaliteit, omdat relatiebeheer enkel hier een invloed op uitoefent (Zeithaml & Bitner, 2003). Service kwaliteit bestaat uit:
39
De kwaliteit van de interactie, die vertolkt wordt door de werknemers van het dienstverlenend bedrijf De kwaliteit van de fysieke omgeving. De kwaliteit van resultaat van de dienst, dit kan beschouwd worden als het resultaat van de totale dienstverlening, dat geleverd wordt aan de klant Deze 3 onderdelen worden telkens opgedeeld in 5 dimensies (aan te raden om een 7-puntlikerschaal te gebruiken) waarop de klant hen kan quoteren. Deze dimensies zijn gebaseerd op het SERVQUAL-model (Zeithaml & Bitner, 2003): o
Tastbaarheden: uiterlijk van de fysieke elementen (niet zo relevant voor relatiebeheer)
o
Betrouwbaarheid: betrouwbare prestaties en accuratesse
o
Alertheid: reactievermogen en behulpzaamheid van personeel
o
Zekerheid: competentie, vriendelijkheid, geloofwaardigheid en beveiliging
o
Inlevingsvermogen: gemakkelijke toegang, goede communicatie25, begrip voor de klant
2.11.1.3 LOYALITEIT Loyale klanten zijn veel meer geneigd om coöperatieve acties te ondernemen. Dit resulteert in wederzijdse voordelen voor klant en leverancier, in een verhoging van de competitiviteit en in een verlaging van de transactiekosten. Loyaliteit is noodzakelijk om de inkomstenstromen in de nabije toekomst te verzekeren. Het moet aanzien worden als een consistente bron van inkomsten (Lovelock & Wirtz, 2006). Loyale klanten blijven trouw als ze meer toegevoegde waarde krijgen in vergelijking met de concurrenten. Indien de concurrenten een bepaald waardepakket zouden ontwikkelen die een extra meerwaarde geeft, kan de klant de overstap wagen (belangrijk om de overstapkosten naar een andere leverancier in acht te nemen) (Gil-Saura et al., 2009).
25
Dit wordt ondervraagd in de meetvragen in het geval van contactintensieve dienstverlening. 40
2.11.2 INTERRELATIES TUSSEN PRESTATIE-INDICATOREN Klantentevredenheid
26
heeft
positieve
effecten
op
de
mond-aan-mond
reclame
en
op
heraankoopintenties. Daarenboven heeft het een negatieve invloed op het zoeken naar alternatieven (overstappen naar andere leveranciers) (Andreas, 2002). Ten slotte kan loyaliteit ook gerelateerd zijn aan de tevredenheid over de relaties tussen organisaties, want tevredenheid leidt tot loyaliteit (GilSaura et al., 2009). Deze interrelaties worden in de onderstaande grafische voorstelling met blauwe pijlen voorgesteld.
tevredenheid
toekomstige aankoopintenties
loyaliteit
relatiebeheer
mond aan mond reclame / doorverwijzingen
prestatieniveau
Figuur 10: Resultaat van relatiebeheer in prestatie-indicatoren met hun interrelaties, bron: (Gil-Saura et al., 2009; Andreas, 2002)
26
Dit kan gemeten worden via een ‘satisfaction score’. 41
2.12 INTERRELATIES IN HET ALGEMENE MODEL Wij zijn ons er van bewust dat de verschillende elementen uit het algemeen model niet los van elkaar mogen bekeken worden. Daarom proberen we in dit gedeelte de verschillende onderlinge verbanden te verduidelijken.
2.12.1 INTERRELATIES VAN CONCEPT ‘WAARDE VAN DE RELATIE’
waarde van relatie
beïnvloedende factoren relatiebeheer
mechanismen voor relatiebeheer
prestatieindicatoren van relatiebeheer
Figuur 11: Interrelaties van het concept 'waarde van de relatie', bron: eigen werk De waarde van de relatie kan ook een strategische implicatie inhouden, indien het als een uitkomst van een collaboratieve relatie beschouwd wordt. Op die manier kan het de competitiviteit van de partner verhogen (Barry & Terry, 2008). Vervolgens is de ‘relationship value’ een essentiële variabele, die bijdraagt27 tot het genereren van vertrouwen, verbintenis en tevredenheid28 (Gil-Saura et al., 2009). Dit concept kan wel onderlinge verschillen vertonen naargelang de cultuur die er in een land heerst (Barry & Terry, 2008). De partner in de relatie zal zich meer verbonden voelen als zijn gepercipieerde waarde van de relatie groter bevonden wordt (Gil-Saura et al., 2009). Deze waarde is ook sterk gerelateerd29 aan loyaliteit en intenties om de aankoop te herhalen in de toekomst. Indien beide partijen zich engageren om hun relatie te behouden, moeten ze zodanig samenwerken dat ze beiden waarde toevoegen aan de relatie. Deze gepercipieerde waarde moet meer inhouden dan enkel percepties uit het verleden (zoals tevredenheidenquêtes). Het moet een
27
Zie groene pijl bij figuur 11 Tevredenheid over de dienstverlening is één van de indicatoren voor de waarde van relatie (zie figuur 3), maar dus ook een uitkomst van de ‘waarde van de relatie’. Tevredenheid in het algemeen is ook een prestatie-indicator van het relatiebeheer (zie figuur 10). 29 Zie rode pijl bij figuur 11 28
42
toekomstige berekening zijn van hoe goed de dienstenleverancier de toekomstige verwachtingen relatief t.o.v. de alternatieven zal kunnen vervullen (Doney et al., 2007). Er is reeds een positieve associatie gevonden tussen de waarde van de relatie en de toekomstige aankoopintenties in een bepaalde dienstenomgeving (Barry & Terry, 2008). Directe invloed van de ‘waarde van de relatie’ op de prestatie-indicatoren van relatiebeheer30. Het effect van tevredenheid op loyaliteit en op toekomstige aankoopintenties wordt ook getoond (Gil-Saura et al., 2009). De toekomstige aankoopintenties worden later bij het effectieve meetproces onder de noemer van loyaliteit geplaatst.
tevredenheid
waarde van de relatie
toekomstige aankoopintenties
loyaliteit
Figuur 12: De invloed van de 'waarde van de relatie' op prestatie-indicatoren, bron: (Barry & Terry, 2008; Gil-Saura et al., 2009)
30
Zie deel 4 uit het algemeen model: prestatie-indicatoren van relatiebeheer. 43
De waarde van de relatie heeft ook nog een indirecte invloed op de performance-indicatoren, via de beïnvloedende factoren zoals betrokkenheid en vertrouwen31. En er bestaat ook een omgekeerd direct effect32 (Stouthuysen, 2010).
waarde van relatie
beïnvloedende factoren relatiebeheer
mechanismen voor relatiebeheer
prestatieindicatoren van relatiebeheer
Figuur 13: Invloed van mechanismen voor relatiebeheer op 'waarde van de relatie', bron: eigen werk De uitoefening van eender welke controle (formeel of informeel) is wel noodzakelijk, omdat de bedrijven op die manier hun handelspartners kunnen motiveren om beter te presteren, rekening houdend met de specifieke noden en behoeften van elke partij. Op deze wijze33 kan de ‘waarde van de relatie’ tussen de bedrijven toenemen (Stouthuysen, 2010). Dit is als het ware een feedback effect op het eerder vermelde (indirecte) effect van de ‘waarde van een relatie’ op relatiebeheer via de beïnvloedende factoren.
31
Zie deel 2 uit het algemene model: beïnvloedende factoren van relatiebeheer. Dit is het feedback effect, die aangeduid wordt door de rode pijl in 2 richtingen op figuur 11. 33 Zie rode pijl op figuur 13 32
44
2.12.2 INTERRELATIE TUSSEN SLA EN BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER
waarde van relatie
beïnvloedende factoren relatiebeheer
mechanismen voor relatiebeheer
prestatieindicatoren van relatiebeheer
Figuur 14: Invloed van mechanismen voor relatiebeheer op de beïnvloedende factoren van relatiebeheer, bron: eigen werk Een SLA kan de gedragsonzekerheid doen dalen door een verduidelijking van de verwachte dienstverlening en door de mogelijkheid om prestatiemeting te ontwikkelen. Een SLA maakt het mogelijk om op een objectieve manier de dienstverlening te beoordelen en verbetert de voorspelbaarheid van het gedrag van beide partijen in een relatie (Berbée et al., 2009). Het gebruik van SLA’s zal het vertrouwen in de relatie bevorderen en hierdoor zal de relationele governance ook verbeteren. Een gestegen vertrouwen zal ook de gedragsonzekerheid doen dalen (Berbée et al., 2009). SLA’s leiden tot een verhoogde koper ‘asset specificity’. Om bepaalde investeringen die gemaakt zijn in de relatie te beschermen tegen opportunistisch gedrag, zal de koper geneigd zijn om relationele normen te ontwikkelen. Dit leidt tot een verhoogde relationele governance en resulteert in een uitkomst voor beide partijen in de relatie (Berbée et al., 2009).
45
2.12.3 INTERRELATIES BEÏNVLOEDENDE FACTOREN MET PRESTATIEINDICATOREN
waarde van relatie
beïnvloedende factoren relatiebeheer
mechanismen voor relatiebeheer
prestatieindicatoren van relatiebeheer
Figuur 15: Invloed van beïnvloedende factoren van relatiebeheer op prestatie-indicatoren van relatiebeheer, bron: eigen werk
2.12.3.1 INTERRELATIE VERTROUWEN EN PRESTATIE-INDICATOREN
vertrouwen
tevredenheid
prestatie indicatoren
aandeel in aankoopportefeuille klant
loyaliteit prestatie niveau
Figuur 16: Directe impact van vertrouwen op prestatie-indicatoren en terugkoppelingseffect van tevredenheid op vertrouwen, bron: (Doney et al., 2007; Richards & Jones, 2008; Stouthuysen, 2010)
46
De ontastbaarheid van diensten maakt de voordelen van vertrouwen kritischer, omdat hun evaluaties dikwijls dubbelzinnig zijn (Doney et al., 2007). Dit vertrouwen verhoogt het effectieve prestatieniveau tijdens de relatie (Stouthuysen, 2010). Vertrouwen wordt dus gezien als een voorspellende factor voor coöperatief gedrag tussen de organisaties (Vandaele et al., 2007). De relationele uitkomsten van vertrouwen zijn loyaliteitsverbintenis en het aandeel van de aankopen van de klant in zijn totale portefeuille (Doney et al., 2007). De loyaliteit wordt positief beïnvloed door verbondenheid in de relatie en wordt indirect beïnvloed door vertrouwen via verbondenheid (Gil-Saura et al., 2009). Tevredenheid bevordert34 vertrouwen, zodanig dat de partners hun verplichtingen zullen vervullen in de nabije toekomst. Met tevredenheid wordt het verschil bedoeld tussen beloningen en kosten in een relatie, die gemeten worden in termen van sociale en financiële uitwisselingen tussen de betrokken partijen (Richards & Jones, 2008). Tevredenheid wordt ook verduidelijkt als prestatie-indicator van relatiebeheer, maar het heeft dus ook een terugkoppeling/feedback effect op vertrouwen. Op die manier wordt er een cyclus bekomen van aan elkaar gerelateerde parameters.
2.12.3.2 BOUNDARY SPANNERS IN KEY ACCOUNT MANAGEMENT Het concept van verbondenheid kan uitgebreid worden tot de verbondenheid van de klant met zijn ‘key account manager’35. De informatiedeling in dit soort ‘key account’ relaties is direct positief geassocieerd met de uiteindelijke prestatie (prestatie-indicator). Deze wordt bemiddeld door de contractuele en relationele governance mechanismen, waarbij het relationele aspect een sterkere rol opeist (Ferguson et al., 2005). De key account manager vertolkt de rol van interface tussen de bedrijfscultuur van de leverancier en deze van zijn klant. Deze managers krijgen vaak de benaming: ‘boundary spanners’. Zij kunnen een significante invloed uitoefenen op de beoordeling van de klant betreffende hun prestatie, in termen van service kwaliteit en tevredenheid. Klanten zullen zich gemakkelijker identificeren met de ‘boundary spanner’ dan met het dienstenbedrijf op zich. De ‘boundary spanners’ verzamelen informatie rond de ervaringen van hun klant. Ze fungeren als externe verantwoordelijken en werken samen met de klanten die als medeproducenten van de diensten functioneren (Ferguson et al., 2005). Het gedrag van dit type frontline personeel heeft een directe invloed op de evaluatie van klant over de geleverde dienst (klantentevredenheid) en is zeer belangrijk voor dienstenbedrijven. Dit gedrag kan
34 35
Zie rode pijl op figuur 16 cf. supra p. 7 47
opgesplitst worden in twee types: ‘extra-role’ gedrag en ‘in-role of role prescribed’ gedrag. ‘In-role’ gedrag verwijst naar het formele gedeelte van de job van een werknemer in een organisatie, beschreven in een jobomschrijving. ‘Extra-role’ is het gedrag dat niet of niet kan beschreven worden op een formele manier. Deze twee vormen van gedrag hebben een duidelijke invloed op prestatie-indicatoren als kwaliteit en productiviteit in een dienstverleningscontext. Kwaliteit is hier gerelateerd aan hoe de dienst geleverd wordt en verwijst dikwijls naar subjectieve metingen van proces georiënteerde aspecten. Het wordt vooral geassocieerd met de interactie-prestaties van het frontline personeel, en dan vooral hun emotionele inspanningen. Productiviteit van frontline personeel kan gemeten worden via de gemiddelde snelheid bij het beantwoorden van een telefoonoproep of tijd die gereserveerd wordt om te communiceren met een klant, maar ook alle activiteiten ter ondersteuning van het contact met de klant (‘backroom’) (Vandaele et al., 2007).
2.12.4 INTERRELATIE TUSSEN RELATIEBEHEER MECHANISMEN EN BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER
waarde van relatie
beïnvloedende factoren relatiebeheer
mechanismen voor relatiebeheer
prestatieindicatoren van relatiebeheer
Figuur 17: Interrelatie tussen relatiebeheer mechanismen en beïnvloedende factoren van relatiebeheer, bron: eigen werk Communicatie en betrokkenheid werden al vermeld als beïnvloedende factoren in het relatiebeheer. Maar de relatiebeheer mechanismen hebben ook een feedback effect op deze beïnvloedende factoren. Het wordt duidelijk dat de onderdelen uit het algemeen model onderling verweven zijn met elkaar. Relationele governance zorgt ervoor dat de informatie-uitwisseling (communicatie) tussen klant en leverancier van een dienst een gelijke verstandhouding bevordert. Dit houdt hen in staat om evenwichtige toegevingen te doen ten opzichte van elkaar en uiteindelijk een succesvolle relatie te bekomen (Goo & Huang, 2008). 48
Informele controle beïnvloedt de betrokkenheid bij de partners op een positieve manier en verhoogt de mate van de informatiedeling. Betrokkenheid van een verkoper kan bijdragen tot een betere uitwisseling van bruikbare informatie om ten eerste de creativiteit te verhogen, om ten tweede meer toegang te verkrijgen tot nieuwe opportuniteiten en om ten laatste een daling van de onzekerheid te bekomen in de markt (Stanko et al., 2007).
49
3 EMPIRISCH ONDERZOEK In dit deel wordt de overstap gemaakt naar het empirisch onderzoek betreffende relatiebeheer. We zullen opgedane kennis uit de literatuurstudie toetsen aan de realiteit. De algemene onderzoeksvraag voor het empirisch onderzoek luidt dan ook als volgt: Hoe verloopt het relatiebeheer in de praktijk bij het outsourcen van facilitaire diensten? Dit zal aan de hand van 2 case studies gebeuren: de samenwerking van Sodexo met UZ Gent en de samenwerking van Sodexo met SD Worx. Vooraleer met de case studies van start te gaan worden eerst de activiteiten van Sodexo kort omschreven. Vervolgens wordt hun algemene aanpak betreffende relatiebeheer belicht. Dan worden de 2 case studies zorgvuldig uitgewerkt. Ten slotte is er nog een discussie met aanbevelingen voor beide case studies.
3.1 CASE STUDIE
3.1.1 ORIËNTERING Maso en Smaling (1998) wijzen erop dat kwalitatief onderzoek meestal een veel groter explorerend vermogen heeft dan kwantitatief onderzoek (Maso & Smaling, 1998). Het vergaren van data verloopt flexibel en men staat open voor onvoorziene en ongeplande gebeurtenissen en verschijnselen. In deze masterproef zijn we minder geïnteresseerd in het kwantificeren van gegevens, omdat we de nadruk leggen op het moeilijk kwantificeerbare, informele karakter van relatiebeheer. Een case studie wordt omschreven als een intensieve studie van een eenheid met het oog op het begrijpen van een groter geheel van soortgelijke eenheden. Een eenheid moet beschouwd worden als een ruimtelijk begrensd fenomeen (Gerring, 2004). De eenheid die in de empirische studie van deze masterproef gebruikt wordt, is het beheer van een relatie tussen twee bedrijven. In deze masterproef is ervoor gekozen om met één onderneming nauw samen te werken. De keuze viel op Sodexo, omdat het de belangrijkste speler is in de facilitaire dienstensector 36 . Dit bedrijf heeft ook de ambitie om wereldwijd expert en referentiemerk te worden in ‘Service Solutions’ die de levenskwaliteit verbeteren. Een case studie beschikt over verschillende voor- en nadelen. Aan de ene kant is het grootste voordeel dat een case studie biedt de mogelijkheid om een realistische situatie te bestuderen. Het blijft niet beperkt tot enkel het bestuderen van wat er gebeurd is, maar ook waarom bepaalde zaken gebeuren.
36
Sodexo is de grootste speler op de cateringmarkt met 43.1% marktaandeel, gebaseerd op cijfers van 31/08/2010. In bijlage 9 vindt u gegevens over het marktaandeel van Sodexo, gebaseerd op gegevens van Sodexo. In de FM markt is Sodexo ook van de grootste spelers, in bijlage 9 vindt u het marktaandeel van Sodexo, bron: Sodexo. 50
Hierom is er ook getracht gedurende de interviews om zoveel mogelijk de beweegredenen, de motivatie en de manier van werken te achterhalen. Aan de andere kant heeft een case studie het nadeel dat veralgemening van de resultaten moeilijk bekomen kan worden. Daarbovenop is een case studie een vrij tijdrovende en dure onderzoekswijze (Naumes & Naumes, 2006; Yin, 2009). De nadelen van een case studie zorgen ervoor dat sommige onderzoekers deze vorm van empirisch onderzoek niet aanvaarden (Yin, 2009). Vooraleer echt van start te gaan met het effectief onderzoek, zijn er enkele voorwaarden waaraan een case studie moet voldoen (Yin, 2009): Een case studie moet significant en betekenisvol zijn, er moet een gefundeerde reden zijn om tot onderzoek over te gaan. In de literatuurstudie is het belang van een goed beheer van relaties in een outsourcing context immers aangetoond (Vandaele & Gemmel, 2007). Het onderzoek moet compleet zijn. We spitsen ons toe op het relatiebeheer van één facilitair bedrijf, maar dit is wel een zeer representatief bedrijf in de sector. Er is telkens voor gezorgd dat beide partijen betrokken in de relatie volledig aan bod zijn gekomen. Er moet uitzicht zijn op toekomstige evolutie en alternatieve perspectieven. Het relatiebeheer heeft sinds 5 jaar een nieuwe wending gekregen bij Sodexo en is nog voortdurend in evolutie. Deze nieuwe wending is gebaseerd op de ‘clients for life’ filosofie van John Gamble37, die tracht de klantenretentie te verbeteren. Er moet voldoende aanduiding zijn welke doelstellingen er nagestreefd worden. Het doel is vooral een efficiënt relatiebeheer te construeren door goed de verschillende parameters (beïnvloedende factoren en prestatie-indicatoren) te toetsen in de praktijk. Het motief zit vooral in het uitlichten van het gebruik van informele mechanismen in het relatiebeheer. De basis voor de case studie wordt gevormd door de theoretische stellingen uit het literatuur onderzoek (zie algemeen model). Vervolgens is de onderzoeksvraag 38 opgesteld, met bijhorende specifieke onderzoeksvragen: Welke factoren beïnvloeden het relatiebeheer in de praktijk? Welke mechanismen/tools worden er gebruikt in de praktijk om aan relatiebeheer te doen? Welke prestatie-indicatoren worden gebruikt voor het relatiebeheer in de praktijk? 37
In bijlage 3 vindt u de samenvatting van deze filosofie. De onderzoeksvraag in de empirische studie werd reeds vermeld bij de inleiding van de empirische studie: Hoe verloopt het relatiebeheer in de praktijk bij het outsourcen van facilitaire diensten? 38
51
Deze specifieke onderzoeksvragen zullen later aan de basis liggen voor de meetvragen39 die gesteld zullen worden tijdens de interviews, die samen met documenten van Sodexo de basis vormen voor de verzameling van gegevens.
3.1.2 DOELGROEP EN ONDERZOEKSEENHEDEN Deze studie richt zich op medewerkers van een facilitair dienstverleningsbedrijf (Sodexo om eerder vermelde redenen) en op respondenten bij UZ Gent en SD Worx voornamelijk uit de facilitaire afdeling. Een contactpersoon bij Sodexo werd aangebracht door Professor dr. Paul Gemmel. De werknemer van Sodexo zorgde voor het interne contact met verschillende types werknemers 40 (commerciëlen, operationele relatiebeheerders, technische managers en de ‘clients for life’41 manager) binnen het bedrijf. Er werden 2 projecten bij Sodexo geselecteerd: UZ Gent case in de publieke sector en SD Worx42 in de private sector. De samenwerking43 tussen UZ Gent en Sodexo is heel complex, omwille van de moeilijkheidsgraad van een DBFMO-project44. Deze case studie is gekozen omdat het een zeer uitdagende opdracht is om het relatiebeheer goed in beeld te brengen. Het project SD Worx werd aangeraden door een operationele relatiebeheerder van Sodexo, omdat SD Worx openstaat voor een langdurige samenwerking met Sodexo. Het is een (‘model’) partner die ook steeds bereid is om mee in te stappen in verschillende innovatieve projecten, zoals projecten om voedselveiligheid te bevorderen. De projecten kunnen moeilijk met elkaar vergeleken worden. SD Worx is eerder een standaard IFM project45. UZ Gent daarentegen heeft een veel verder doorgedreven samenwerking met Sodexo, omdat
39
De meetvragen tijdens de interviews worden vermeld in bijlage 1. In bijlage 2 wordt de functie van de verschillende werknemers beschreven. De namen van de medewerkers van Sodexo, UZ Gent en SD Worx worden soms gebruikt gedurende deze empirische studie en door middel van de bijlage 2 kan u onmiddellijk te weten komen wie deze persoon is. 41 ‘Clients for life’ is een marketing strategie waarin Sodexo tracht een lange termijn relatie uit te bouwen met hun klanten, deze filosofie is gebaseerd op de denkwijze van John Gamble. In bijlage 3 kunt u de samenvatting van deze filosofie terugvinden. 42 SD Worx is een sociaal secretariaat. 43 In bijlage 5 vindt u meer informatie i.v.m. de historiek en het verloop van het project. 44 De inhoud van een DBFMO-project werd in literatuurstudie uitgebreid uitgelegd. 45 Een IFM-project is uitgebreid uitgelegd in de literatuurstudie. Er zijn nog uitbreidingsmogelijkheden mogelijk voor dit IFM project, zoals de schoonmaak die ook door Sodexo kan uitgevoerd worden. 40
52
we hier te maken hebben met een DBFMO-project. De uitstekende samenwerking bij SD Worx kan als een benchmark dienen voor andere projecten van Sodexo.
3.1.3 VERZAMELEN GEGEVENS, MEETINSTRUMENT Het verzamelen van gegevens is gebaseerd op 6 verschillende bronnen, maar in deze masterproef concentreren we ons op 2 bronnen46 (Yin, 2009): Documenten die het huidige relatiebeheer van Sodexo kunnen schetsen, vooral ter ondersteuning van andere vaststellingen (uit de interviews). Er moet zeer zorgvuldig en objectief omgesprongen worden met de informatie die door Sodexo gegeven werd. Niet alle interne documenten werden ter beschikking gesteld, omdat sommige documenten liever intern werden gehouden uit voorzorg, om te verhinderen dat gevoelige informatie zou kunnen lekken naar de concurrentie. Interviews zijn de belangrijkste bron van informatie. Het zijn eerder geleide/gerichte conversaties (semigestructureerde interviews), in plaats van een gestructureerde vraagstelling die vaak tot oppervlakkige antwoorden leidt. Het is belangrijk om een consistente onderzoekslijn met een duidelijke structuur47 te volgen, die wel voldoende flexibiliteit garandeert. Er werd gekozen voor een ‘focused interview’ van meerdere personen over een korte tijdsperiode, op die manier kunnen meerdere meningen aan bod komen. De onderzoeksdoelstellingen werden vertaald in enkele onderwerpen (verschillende beïnvloedende
factoren
en
prestatie-indicatoren
voor
relatiebeheer
uit
de
literatuurstudie, relatiebeheersmechanismen die nu al gebruikt worden). In halfgestructureerde interviews kan de volgorde en verwoording van de vragen bij elke respondent verschillen. Op die manier was het mogelijk om in te gaan op die elementen die voor de respondent in kwestie betekenisvol waren. Er zijn enkele algemene vragen gesteld over het dienstenaanbod, en over de rol van de concurrentie op de markt. Maar er werden ook vragen gesteld die peilen naar de algemene strategie van Sodexo inzake relatiebeheer. In deze masterproef is het belangrijk om de operationele uitvoering (praktijk) van het relatiebeheer uitvoerig te bestuderen. Deze rol wordt voornamelijk
46
De andere 4 bronnen zijn (Yin, 2009): archieven, eigen observatie, observatie van werknemers, fysieke en culturele artefacten. 47 Meetvragen zijn terug te vinden in bijlage 1. 53
opgenomen door de CRD48, die het dichtst bij de klant staat. Niet elk thema werd bij elke respondent even diepgaand behandeld, wegens tijdsgebrek en omdat bepaalde vragen specifiek opgesteld zijn voor bepaalde werknemers van Sodexo. De interviews49 vonden allemaal plaats tussen mei 2011 en augustus 2011 en namen gemiddeld 1u30min in beslag. Deze interviews leverden een schat aan informatie op, die vervolgens gedistilleerd diende te worden tot de informatie die het meest nuttig was voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. De informatie werd dus vooral gehaald uit interviews, maar dit mag geen beperking vormen voor de kwaliteit van deze masterproef. Er is ook een kleine database50 aangelegd, waar alle gegevens en bronnen van informatie vermeld staan.
3.1.4 DATA ANALYSE EN RAPPORTERING Na het bekomen van de data, is de transcriptie van de mondelinge gesprekken naar een geschreven tekst gebeurd. In het begin werd er voor gekozen om niet steeds met een bandopnemer te werken. Reden hiervoor is dat het de respondenten zou kunnen afschrikken en mogelijk een oncomfortabel gevoel zou kunnen bezorgen. Bij de latere gesprekken is er toch beslist om te werken met bandopener om de verwerking achteraf gemakkelijker te doen verlopen. Ten Have (1999) stelt dat het zeer zinvol is om dit instrument te hanteren, omdat het de interviewer toelaat om actief in het gesprek te participeren (ten Have, 1999). Zowel visueel als vocaal, want de aandacht dient niet toegespitst te worden op het maken van aantekeningen. In deze masterproef is ervoor gekozen om de combinatie van aantekeningen en bandopnemer te gebruiken, om de verwerking nog verder te vergemakkelijken. Cohen et al. (2000) wijst echter wel op de selectiviteit van een audiotape. Visuele en non-verbale aspecten van het interview gaan namelijk verloren. Maar bij elke transcriptie gaat informatie verloren, want een transcriptie is per slot van rekening de vertaling van interpersoonlijke, gesproken taal naar formele, geschreven taal (Cohen et al., 2000). Na het bekomen van deze data moet er een analyse en een interpretatie van de resultaten gamaakt worden met bijhorende rapportering. Het is vooral de bedoeling om bepaalde parameters (beïnvloedende factoren, relatiebeheersmechanismen, prestatie-indicatoren) die belicht werden in de
48
CRD is de afkorting van ‘Client Relationship Director’, en dit is een operationele klanten(relatie)beheerder bij Sodexo, zijn functiebeschrijving wordt later in de masterproef uitvoerig besproken. 49 De praktische informatie over de interviews is te vinden in bijlage 2. 50 In bijlage 4 vindt u de database terug. 54
literatuurstudie te onderzoeken in de praktijk. In deze masterproef dient de literatuurstudie als basis voor het opstellen van onderzoeksvragen, die leiden tot de uitvoering van case studies. De analyse51 in case studies bestaat erin om verschillende onafhankelijke variabelen (gebaseerd op literatuurstudie) te combineren en hun effect op relatiebeheer te toetsen aan de praktijk. Bij de rapportering is het belangrijk om eerst de doelgroep van deze masterproef te omschrijven. Dit is voornamelijk de academische wereld en in het bijzonder academici die de masterproef moeten beoordelen, maar ook de professionele zakenwereld die een concretere kijk wil hebben op relatiebeheer. Hierbij richten we ons op professionele werknemers uit de facilitaire dienstensector.
3.1.5 METHODOLOGISCHE KWALITEIT Validiteit en betrouwbaarheid zijn kernbegrippen als men het heeft over de methodologische kwaliteit van bevindingen. Het is onmogelijk om aan deze voorwaarden perfect te voldoen, het zijn eerder idealen waar men naartoe moet streven (Neuman, 2007). Validiteit gaat na of de onderzoeker wel meet wat hij beoogt te meten en er wordt nagegaan of er geen systematische fout is gemaakt (Pelsmacker & Kenhove, 2006). Het grote voordeel van een vlot gesprek en geen strikt vastgelegde vragenlijst, die soms onzorgvuldig wordt ingevuld, is dat de nodige details kunnen verzameld worden. Daarenboven, als er iets niet duidelijk is kan er zowel door de geïnterviewde als door de interviewers om meer helderheid gevraagd worden (Cohen et al., 2000). De analyse in deze masterproef is echter onvermijdelijk interpretatief en geen foutloze representatie van feiten. Een interview is namelijk nooit ofwel objectief, ofwel subjectief, maar steeds intersubjectief (Cohen et al., 2000). Door de directe interactie tussen de interviewer en de geïnterviewde is het gevaar voor vertekening en beïnvloeding reëel (ten Have, 1999). Daarnaast speelt de sociale wenselijkheid aan de kant van de respondenten een rol (Neuman, 2007). De CRD’s kunnen bijvoorbeeld het belang van de relatie met hun klant aandikken, omdat hun functie hierop gebaseerd is. We probeerden zoveel mogelijk te vragen aan de respondenten om hun beweringen te staven met voorbeelden uit de praktijk. Op die manier konden we tegelijkertijd verifiëren of de vraag goed begrepen werd. De tweede parameter is de betrouwbaarheid, deze gaat na of de meting vrij is van toevalsmatige fouten (Pelsmacker & Kenhove, 2006). Het gaat hierbij over de herhaalbaarheid van het onderzoek (Stebbins, 2001). Men stelt zich dus de vraag of twee verschillende onderzoekers gebruikmakende van hetzelfde meetinstrument, tot dezelfde conclusies zouden komen. We kunnen natuurlijk niet garanderen dat
51
Deze methode wordt de ‘pattern analyse’ genoemd. 55
andere onderzoekers tot dezelfde resultaten zullen komen. Niet iedereen bouwt namelijk dezelfde relatie op met de respondenten en komt dezelfde elementen te weten. Hier speelt net als bij validiteit het intersubjectieve, eigen aan een interview een rol. Veel kwalitatieve onderzoekers vinden dit echter niet problematisch. Ze aanvaarden het en zien zelfs het voordeel in van verscheidene interpretaties, dit toont namelijk de verschillende dimensies van het complex onderzoeksmateriaal aan (Neuman, 2007).
3.1.6 MULTIPLE CASE STUDIE In deze masterproef wordt er gebruik gemaakt van multiple case studie onderzoek. Dit type onderzoek heeft veel voordelen. Het laat immers toe om processen en uitkomsten te onderzoeken aan de hand van meerdere cases. Het laat tevens toe om de invloed vanuit de omgeving te bepalen per case studie. Dergelijke multiple case studie maakt het mogelijk om meer algemene conclusies te trekken over het behandelde onderwerp. Deze voordelen leiden tot sterkere resultaten en verduidelijken de probleemstelling met zijn verschillende facetten (Mills, Durepos, & Wiebe, 2010).
56
3.2 SODEXO ALGEMENE BESCHRIJVING 52 Sodexo biedt een uitgebreid aanbod multi-service oplossingen aan, waarbij Sodexo veel verder gaat dan catering alleen (waarvoor ze bekend staan bij het grote publiek): sterilisatie van chirurgisch materiaal, sorteren en verwerken van afval, vending voor automaten, nutritionele opleidingen in scholen, schoonmaak en receptie, technisch onderhoud, veiligheidssystemen en transportdiensten. Sodexo beweert hierbij dat het voortdurend luistert naar de bezorgdheden van zijn klanten en consumenten53, waarna zij hun aanbod continu aanpassen teneinde tegemoet te komen aan de verwachtingen van hun klanten. Sodexo beschouwt zichzelf als een specialist in ‘Integrated Facility Management’, waarbij Sodexo de trend in de sector volgt, besproken in de literatuurstudie54. Voor een klantenbeheerder, zoals Vincent Claus55, moet het de bedoeling zijn om in dit soort contracten een hecht partnership te creëren tussen Sodexo en de klant. Door het bundelen van verschillende diensten in één dienstenpakket kan Sodexo een veel grotere toegevoegde waarde creëren voor de klant. Op die manier kan Sodexo zijn risico reduceren omdat de ene dienst misschien wel de andere financieel kan compenseren. Alhoewel er een extra risico bijkomt: als één bepaalde dienstverlening niet goed verloopt, loopt Sodexo het risico om het totale pakket te verliezen en met lege handen achter te blijven. In bepaalde projecten, zoals in UZ Gent, zal Sodexo zich zelfs wagen aan een DBFMO project. De klanten van Sodexo worden opgesplitst in 3 grote groepen: bedrijven 56 , onderwijs, en gezondheidsinstellingen (bv. ziekenhuizen en woonzorgcentra57). De eerste klantengroep zal in deze masterproef omschreven worden als de private sector. De andere twee klantengroepen zullen in deze masterproef worden beschouwd als de publieke sector.
3.2.1 CONCURRENTIEANALYSE De cateringmarkt voor bedrijven is een verzadigde58 markt, omdat bijna alle bedrijven (wereldwijd) hun catering activiteiten uitbesteden. De cateringmarkt voor gezondheidsinstellingen is nog niet verzadigd. Er zijn nog veel potentiële klanten in de gezondheidssector die kunnen worden overtuigd om hun
52
Bron: Sodexo.be Consumenten zijn de verbruikers van de catering dienstverlening, vaak zijn dit de werknemers van de klant. 54 cf. supra p.5 55 Deze persoon en alle andere geïnterviewde personen worden duidelijk omschreven in bijlage 2. 56 Voor de bedrijven gebruikt Sodexo de benaming B&I, die staat voor ‘business & industries’. 57 Woonzorgcentra zijn een andere benaming voor rusthuizen, woonzorgcentra is de benaming die Sodexo intern gebruikt. 58 De uitbestedingsgraad van verschillende types van klanten is terug te vinden in bijlage 10. 53
57
catering diensten en aanvullende facilitaire diensten uit te besteden. Op de markt van catering activiteiten zijn er 3 grote spelers wereldwijd aanwezig: Sodexo, Compass (Eurest is het submerk voor catering activiteiten) en Aramark. Deze concurrenten op de facilitaire dienstenmarkt hebben ongeveer dezelfde kostenstructuur als Sodexo. Ze beschikken ook over dezelfde producten en gelijkwaardig personeel. Natuurlijk staat de klant in een sterke onderhandelingspositie en kan hij de concurrentie tussen de verschillende leveranciers laten spelen om zodoende de laagste prijs te bekomen. Indien ze een contract van een concurrent willen binnenhalen, zullen ze automatisch op prijs moeten concurreren. De vierde speler ISS, komt ook steeds meer op de voorgrond. ISS is vooral gekend voor zijn schoonmaakactiviteiten, maar wil zijn dienstenpakket nu verder uitbreiden met catering activiteiten. ISS heeft een zeer sterk netwerk opgebouwd in België door zijn schoonmaakactiviteiten. Op basis van dit uitgebreid klantenbestand, verspreid over verschillende sectoren, kan men gemakkelijker een breder pakket aan facilitaire diensten aanbieden. Voor de kleinere projecten in de cateringmarkt is er veel concurrentie van lokale traiteurdiensten. Het wordt moeilijk concurreren met dit type ondernemingen omdat deze vaak gekend zijn voor zwart werk, waardoor hun prijs automatisch veel lager zal liggen dan die van Sodexo. De kleine klanten worden door Sodexo minder benaderd, maar een kleine klant kan wel uitgroeien tot een grote klant met een groter potentieel voor Sodexo, beweert Jean-François Van Aelst. De competitieve kracht van Sodexo is de beheersing van ‘comprehensive service solutions’59, waarbij Sodexo als een ‘integrated management partner’60 optreedt, die kadert in het IFM concept. Men wil de klant een gecustomiseerde totale oplossing (inclusief management ervan) aanbieden, zodat de klant zich kan concentreren op hun kernactiviteiten en zich geen zorgen hoeft te maken over de algemene facilitaire dienstverlening. Sodexo wil zich niet meer als pure leverancier van facilitaire diensten profileren zoals een multi-service provider zou doen, eerder als leverancier van ‘consultative services’61, vertelde Jean-François Van Aelst ons. Men wil de klant advies (via audits door interne studiedienst van Sodexo) geven om hun problemen op te lossen. Bijvoorbeeld: een optimalisatie van hun personeelsbestand, of installatiebeheer, enz. Sodexo moet kunnen ‘nee’ zeggen tegen bepaalde klanten, wanneer zij niet als ideale partner voor 59
Sodexo probeert oplossingen te bieden voor facilitaire dienstverleningsproblemen van de klant. Sodexo ontwikkelt, beheert en levert oplossingen die het personeel, processen, infrastructuur en uitrusting van de klant verbeteren. 60 Sodexo treedt op als een partner voor zijn klant. Sodexo wordt geïntegreerd in de bedrijfsstructuur van de klant en neemt de managementtaken betreffende facilitaire diensten over van de klant. 61 Sodexo probeert zijn klanten een dienstverlening op maat te leveren, waarbij Sodexo hen steeds met raad (advies) en daad (levering facilitaire diensten) bijstaat. 58
Sodexo kunnen beschouwd worden. Bijvoorbeeld een klant die enkel de kost als criterium hanteert, deze klant heeft geen lange termijn visie om samen te werken met Sodexo. Sodexo werknemers moeten de klanten duidelijk uitleggen waarom zij niet geschikt zijn. Indien dit op een vriendelijke manier en met een duidelijke argumentatie gecommuniceerd wordt, zal de klant hier zeker begrip voor hebben.
3.2.2 ONDERZOEK RELATIEBEHEER VAN SODEXO ALGEMEEN Om hun relaties te beheren, gebruikt Sodexo enkele tools/mechanismen die gebaseerd zijn op ‘clients for life’ strategie van John Gamble. ‘Clients for life’ is een filosofie waarbij Sodexo klantgerelateerde activiteiten op een zo goed mogelijke manier probeert uit te voeren. Deze aangereikte tools stimuleren het leerproces van de werknemers, bijvoorbeeld: actieplannen, verslagen van de verschillende meetings62 met de klant. Er wordt vooral veel nadruk gelegd op het gebruik van deze tools, ze brengen de filosofie immers dichter bij de dagdagelijkse praktijk. Sodexo wil een meer klantgerichte strategie creëren en daarom spreekt men momenteel van klanten en niet langer meer van ‘uitbatingen’. Deze klantgerichte strategie reflecteert zich ook in de attitude die men wil aanhouden doorheen het ganse bedrijf: “De belangen van de klant komen eerst en klanten verliezen is nooit OK” (brochure klantenverbintenis van Sodexo). In de beginfase was het vooral belangrijk om iedereen intern in het bedrijf te overtuigen van de ‘clients for life’ filosofie. Er werden infosessies georganiseerd om het personeel verder in te lichten en aan te moedigen om deze filosofie toe te passen. De omzetting in de praktijk is echter een moeilijkere opgave dan men zou denken. In een eerste fase werd vooral het front-office63 personeel, dat rechtstreeks in contact komt met de klant, intensief opgeleid. Deze opleiding richt zich op de commerciële werknemers (een tiental) en de CRD’s (‘Client Relation Director’64, 42 werknemers), om hen een methode aan te reiken waarmee ze de relaties met hun klanten kunnen opstarten (commerciële profielen) en verder kunnen beheren (CRD’s). Dit ging gepaard met een aanpassing in de functieomschrijving van de vroegere districtmanagers die in contact kwamen met de klanten. Nu wordt dit type werknemer een CRD genoemd, vooral dit relationeel aspect was nodig om de functie in lijn te brengen met de nieuwe strategie. We zouden ze ook kunnen
62
Elke meeting heeft een specifiek doel, waarover later meer uitleg. Dit type personeel heeft contact met de klant. Daarentegen verzorgt het BackOffice personeel de handelingen die volgen op het contact zoals de administratieve verwerking. 64 Dit wordt verder in de masterproef aangeduid als CRD. 63
59
omschrijven als ‘key account managers’, die door veel andere bedrijven gebruikt65 worden. Zij zijn verantwoordelijk voor het beheer van klanten, nadat het contract binnengehaald is. Volgens Vincent Claus vormt de CRD66 de tussenschakel tussen drie partijen, namelijk organisatie (directie, strategiecel van Sodexo), de klant, en het personeel van Sodexo ter plaatse op de site van de klant (site manager en uitvoerend personeel). De relatiebeheerder moet er voor zorgen dat de wensen en verwachtingen van de klant kunnen vervuld worden binnen de mogelijkheden van Sodexo. Vervolgens moet de relatiebeheerder er ook voor zorgen dat het personeel de strategie van Sodexo naleeft (bepaald door directiecomité) op het operationele niveau. Ten slotte is de rapportering aan de directie een belangrijke taak voor de klantenbeheerders (eigenlijk aan hun verantwoordelijke managers, op voorwaarde dat zij alles transparant doorgeven aan de directie). De commerciële functies daarentegen zijn verantwoordelijk voor de verkoop van het facilitaire dienstenpakket. De uiteindelijke doelstelling van Sodexo is om het basiscontract van bestaande klanten verder uit te breiden met extra dienstverlening om meer inkomsten te generen uit de samenwerking. Voor het basiscontract wil Sodexo een scherpe prijs67 zetten. Dan probeert Sodexo met de klant een stabiele klantenrelatie op te bouwen, waarbij beide partijen zich voldoende betrokken voelen. Dat is in de praktijk omwille van de woeligheid van deze markt zeker geen sinecure, vertelden de respondenten van Sodexo. Als er een nieuw contract behandeld wordt, streeft Sodexo een andere aanpak na. Hierbij is het vooral de bedoeling om te luisteren naar de problemen en wensen van de klant, dan zal men proberen om een zo breed mogelijke oplossing bieden aan de klant. Dit kadert eerder in de ‘consultative selling’ 68 aanpak, volgens David De Mol.
3.2.3 WAARDE VAN DE RELATIE Het totale dienstenpakket dat Sodexo zijn klanten biedt, moet toegevoegde waarde voor de klant opleveren, aldus Geert Verbeke. De toegevoegde waarde wordt door Sodexo gedefinieerd als datgene wat één bepaalde klant wil betalen op een bepaald moment voor het oplossen van een bepaald probleem.
65
Key account management werd ook aangehaald in de literatuurstudie. In deze masterproef gebruiken we enkele synoniemen voor de CRD: klantenbeheerder of relatiebeheerder 67 Een scherpe prijs is zeer belangrijk in de private sector, in de publieke sector is er meer speelruimte, volgens David De Mol. 68 ‘Consultative selling’ maakt de link met de reeds vermelde ‘consultative services’. 66
60
Het waardeaanbod (‘value offer’) dat Sodexo kan leveren, bestaat uit 3 verschillende types van waarden: Economische waarden: verbetering van de productiviteit, vaak uitgedrukt in geldtermen Menselijke waarden: verbetering menselijk kapitaal Waarden omtrent imago en reputatie De CRD’s merken op dat de prijs steeds belangrijker wordt. De kwaliteit en de voedselveiligheid moeten wel steeds gegarandeerd worden, maar dit steeds tegen een zo laag mogelijke (rechtvaardige) prijs. Prijs en kwaliteit zijn volgens de literatuurstudie ook één van de belangrijkste factoren, die de tevredenheid determineren. Als de verbruikers (de werknemers van de klant en in het geval van UZ Gent ook de patiënten in het ziekenhuis) tevreden zijn over de dienstverlening, dan zal een lange termijn relatie met Sodexo veel gemakkelijker tot stand komen en zal de klant automatisch meer waarde hechten aan de relatie. Hoeveel waarde een bepaalde klant hecht aan de relatie is vrij persoonsgebonden volgens Vincent Claus. De 3 types werknemers die vaak de rol van de klant vertolken, zijn HR, aankoop en facilitaire medewerkers. Hoe sterker het beleid van Sodexo ingeburgerd is bij de klant, hoe meer de klant de relatie als waardevol zal beschouwen. Aankoopmedewerkers focussen zich vooral op de facturen (het financiële aspect), HR medewerkers69 zullen zich vaak bekommeren om het welzijn (kwaliteit van het voedsel moet gegarandeerd worden) van het personeel.
3.2.4 RELATIEBEHEER ALGEMEEN BIJ SODEXO De prospectiefase wordt geleid door het verkoopsdepartement. Het is belangrijk om een goed zicht te krijgen op de verkoopsaanpak70 die de commercieel verantwoordelijken hanteren wanneer ze een nieuwe klant benaderen. Hier wordt immers het eerste contact en de basis van de toekomstige relatie gelegd. Sodexo wil zich profileren als een strategische partner voor ondernemingen en organisaties. Verwachte waardevolle opbrengsten voor de klant zijn ondermeer: Verhogen van de tevredenheid, motivatie en de efficiëntie van het personeel Verhogen van de rentabiliteit en productiviteit van facilitaire processen
69
In sommige bedrijven zijn er specifieke veiligheidsmensen aangesteld om de kwaliteit van het voedsel te beheren. 70 De proces flow vindt u terug in bijlage 7, maar wordt in deze masterproef niet in detail besproken. 61
Het gebruik, de betrouwbaarheid en de veiligheid van infrastructuren en uitrustingen worden geoptimaliseerd door Sodexo Sodexo heeft een duidelijk commerciële aanpak uitgestippeld om klanten op de juiste manier te benaderen, met als doel een partnership relatie in de toekomst uit te bouwen. Door middel van de verkoopsdialoog (een goede communicatie tussen klant en leverancier is van belang en werd ook als één van de belangrijke parameters in de literatuurstudie vermeld) tracht Sodexo de prille relatie vorm te geven, deze bestaat uit 3 stappen: 1) Het vertrouwen van de klant winnen door goed te luisteren naar diens verwachtingen omtrent samenwerking en relatie 2) De klant overtuigen dat Sodexo een goede partner kan zijn 3) De klant bijstaan tijdens zijn beslissingsproces. Van zodra de prospectie vaste vorm aanneemt, wordt de operationele verantwoordelijke (CRD) systematisch betrokken bij de volgende stappen in het verkoopsproces. De samenwerking tussen de verkoopsafdeling en de operationele afdeling van Sodexo moet goed verlopen om de relatie met de klant te blijven verzorgen. Het is belangrijk dat de operationele mensen zo snel mogelijk betrokken worden bij het dossier, want zij moeten immers het dossier uitvoeren in de praktijk. Het moet hierbij de bedoeling zijn dat de klant zo snel mogelijk in contact komt met de persoon waarmee hij op langere termijn zal samenwerken, wanneer het project operationeel is. Ook bij de verschillende informatievergaderingen en aansluitende meetings (zoals de eerste ‘Expectation Meeting©’71 om de verwachtingen van de klant te ontdekken) zullen aanwezig zijn. Bij de meeste projecten duurt het niet lang om het project operationeel te maken, omdat er vaak een keukeninstallatie en restaurant reeds aanwezig is. Om de samenwerking tussen de verkoopsafdeling en operationele afdeling van Sodexo vlot (simultaan) te laten verlopen, worden er enkele stappen ondernomen: Dagelijkse samenwerking 2-wekelijkse gezamenlijke meetings Verkoopspersoneel
die
voorheen
ervaring
hebben
opgebouwd
in
operationeel
relatiebeheer Samen dossier opbouwen
71
De verschillende meetings worden later in deze masterproef uitvoerig besproken. 62
Samen de financiële voorwaarden opmaken Samen
de
juridische
stappen
ondernemen
(aanvraag
contract,
openingsfiche,
opstartprocedure) Samen de klant ontmoeten Samen het team samenstellen Wanneer het project operationeel is, wordt de verantwoordelijkheid volledig overgedragen aan de CRD, dan zullen de commerciëlen zich praktisch volledig terugtrekken uit de relatie. De commercieel verantwoordelijken blijven wel voor 2 jaar intern mee verantwoordelijk voor het project. Het verkoopspersoneel is wel terug betrokken in het relatieproces, wanneer er opnieuw moet onderhandeld worden met bestaande klanten over een contractverlenging. Het is de strategische keuze van Sodexo geweest om deze 2 rollen duidelijk van elkaar te scheiden. Men heeft er dus niet voor gekozen om te werken met één centrale ‘key account manager’ per klant, zoals er wel gesuggereerd werd in de literatuurstudie72. Volgens de respondent uit de verkoopsafdeling wou Sodexo immers een sterke groei enerzijds en het behoud van klanten op lange termijn anderzijds. Sodexo wil dat hun verkoopspersoneel hun tijd optimaal besteedt om op zoek te gaan naar nieuwe klanten (prospectie), dit om een sterke groei (9 à 10%) van de business te bekomen. De CRD’s moeten zich vooral bezig houden met het behoud van klanten. In aantal en omzet varieert de verdeling tussen contractverlengingen en nieuwe klanten, het hangt vooral af van de grootte van de nieuwe of bestaande klant. De CRD’s hebben vrij gelijklopende taken in vergelijking met een typische ‘key account manager’. Deze ‘Client Relation Directors’ hebben wel een minder commerciële bijklank dan de ‘key account managers’, volgens de respondenten van Sodexo. De functie van een CRD is een zeer complexe en sterk operationeel gerichte functie. Zij staan in voor het relationele luik, maar dragen ook de verantwoordelijkheid over onderwerpen aangaande financiën, personeel en voedselveiligheid. Sommige IFM contracten hebben een veel drastischer en veel globaler impact op de klant, daarom komt er vaak meer gespecialiseerde kennis bij kijken. De CRD’s hebben niet voldoende tijd en kennis om deze projecten in de opstartfase op te volgen, daarom worden er projectmanagers aangesteld die een team van experts coördineren gedurende de opstartfase. Tijdens deze fase is de projectmanager de SPOC73 voor de klant en kan deze persoon gezien worden als de relatiebeheerder in de opstartfase. De
72 73
Hiervoor verwijzen we naar het KAM concept uit de literatuurstudie. SPOC = Single Point Of Contact 63
projectmanager zorgt voor een vlotte overgang tussen het commerciële luik en het operationele luik van het project voor de klant. Verder is er volgens de respondenten van Sodexo steeds meer structuur en formalisatie in het relatieproces van Sodexo terug te vinden, zoals een gestructureerde aanpak bij rapportering van meetings en actieplannen. Zoals in vele bedrijven is het belangrijk om een goed netwerk uit te bouwen met klanten. Networking en lobbyen buiten de werkuren voor bestaande klanten in het bedrijfsleven is volgens Vincent Claus voor een stuk voorbijgestreefd. Vele klanten liggen thans ook vast aan ethische codes die opgelegd worden van hogerhand. Alle processen zijn veel meer geformaliseerd in vergelijking met vroeger, waardoor de klant minder geneigd zal zijn om zakelijke lunches te hebben met leveranciers. Hiervoor moet ook vaak interne toestemming/goedkeuring gevraagd worden, omdat de werkgevers er te weinig toegevoegde waarde in zien. Men wil zich eerder concentreren op gestructureerde meetings tijdens de werkuren en op de sites ter plaatse om tot constructieve oplossingen te komen. Alhoewel evenementen waar inlichtingssessies gekoppeld worden aan gezellig informeel tafelen met leveranciers wel nog altijd zeer op prijs gesteld door de klanten. Op die manier kan het vertrouwen groeien tussen leverancier en klant. Deze wijze van networking (lobbyen voor een CRD) ervaart Stefan Palmans nog steeds als een essentieel onderdeel van hun taken. Ook voor de groeisectoren in de gezondheidszorg is het uitbouwen van een netwerk zeer belangrijk en een essentieel onderdeel van de prospectiefase. Lobbyen zal momenteel meer gedaan worden in deze sector om de klant te doen kennis74 maken met outsourcing projecten voor facilitaire diensten, volgens David De Mol. Met deze informele aanpak kan soms veel meer bereikt worden dan met het louter formele luik van een contract, volgens de CRD’s van Sodexo. Er zijn 3 belangrijke peilers bij het beheer van relaties van Sodexo: het contract, de relatie(verbintenis) en de ‘web of influence©’75. Het contract is en blijft noodzakelijk en zorgt voor een kader waarin een b2-b relatie zich kan ontwikkelen. Dit komt overeen met de formele controle of contractuele governance uit de literatuurstudie. Rondom dit kader is de relatie aanwezig, waarin ook veel tijd geïnvesteerd moet worden. Het is belangrijk om een goed evenwicht te vinden tussen het contract en de relatie op zich.
74
De klant kennis doen maken is de eerste stap voor het opbouwen van vertrouwen waaruit later een lange termijn relatie kan groeien, volgens David De Mol. 75 ‘Web of influence©’ is de term die Sodexo hanteert om de beter gekende ‘decision making unit’ te de verduidelijken, wordt besproken als de 3 peiler in het beheer van klantenrelaties bij Sodexo. 64
Het contract, als eerste peiler, wordt eigenlijk naast de relatieverbintenis geplaatst. Er moet constant gesensibiliseerd worden, waardoor het contract steeds kan aangepast worden indien iets ingrijpends gebeurt. Men kan een partnership met de klant niet volledig beschrijven in een contract. De relatie, als tweede peiler, gaat immers veel verder dan louter het contractuele aspect, daarom moet er een relatieverbintenis op lange termijn beoogd worden. Deze relatieverbintenis zouden we als een informeel controlemechanisme kunnen beschouwen zoals in de literatuurstudie. Uiteindelijk is het de bedoeling om een professionele relatie te creëren. We zouden deze ook kunnen omschrijven als een b2-b relatie, zoals in de literatuurstudie werd vermeld. Sodexo hanteert 3 voorwaarden om een professionele relatie te omschrijven: De klant weet wie zijn partner is De klant respecteert zijn partner als individu De klant wil zijn partner ontmoeten op voorwaarde dat de beweegredenen van de partner professioneel zijn De tweede peiler is de relatieverbintenis die Sodexo wil aangaan met zijn klanten, deze bevat slechts enkele algemene principes. Het wordt verder op maat besproken en aangepast aan de wensen van de klant. Er worden een aantal afspraken op voorhand vastgelegd, maar toch blijft er flexibiliteit mogelijk. Sodexo ziet zeker een mogelijkheid om informele aspecten (relationele aspecten) gedeeltelijk in contracten vast te leggen, vertelden de respondenten bij Sodexo. Informele zaken kunnen zoveel mogelijk gekaderd worden in de SLA’s76 en de KPI’s77 van het contract. Uiteraard moet er steeds rekening worden gehouden met het wettelijke kader. Een klant mag niet eisen dat hij steeds met dezelfde persoon wil werken of in contact treden, aangezien de vrije wil van de werknemers van Sodexo ook moet gerespecteerd worden, wanneer zij bijvoorbeeld een andere functie binnen het bedrijf wensen te bekleden. De 3de peiler is het ‘web of influence©’, dat beter te begrijpen valt als de ‘decision making unit’ bij de klant. Dit is bij elke klant verschillend: aankoopdienst, verschillende managers, CEO. De machtverhoudingen bij de klant kunnen een sterke invloed hebben op de relatie en de verwachtingen van de klant. De ene contactpersoon kan meer gewicht in het beslissingsproces hebben, maar elke partij moet gehoord en in kaart gebracht worden. Indien men een goed beeld over de machtsverhoudingen bij
76
Service Level Agreement: een schriftelijke overeenkomst waarin afspraken staan tussen aanbieder en afnemer van een dienst of product. 77 Key Performance Indicators: kritieke prestatie-indicatoren, dit zijn variabelen om prestaties van ondernemingen te analyseren. 65
de klant kan verkrijgen, kan Sodexo de belangrijkste personen op de juiste manier met de juiste werknemers van Sodexo benaderen. En op die manier kan men de kans op conflicten verminderen. Ook de machtsverhouding tussen Sodexo en de klant moet in beeld gebracht worden, om te bepalen in welke mate de ene partij afhankelijk is van de andere.
3.2.5 TOOLS VOOR RELATIEBEHEER Vervolgens heeft Sodexo 4 types meetings ontwikkeld, die de klant moeten bijstaan in elke fase van het relatieproces. De klant bepaalt in samenspraak met de CRD hoeveel er van elk type meeting moeten georganiseerd worden. Wat deze 4 types meetings precies inhouden zal hieronder verder uitgeklaard worden. Elk type meeting heeft zijn specifieke rol doorheen het relatiebeheerproces. 1. Transition Meeting©: dit gebeurt voor de opstart van het project. Hierin worden de verwachtingen van de klant nog eens geordend naarmate hun belang en tijdsbestek (korte, middellange en lange termijn). De volgende partijen moeten betrokken worden tijdens deze meeting: commerciële en operationele werknemers (projectmanager en CRD) van Sodexo en de vertegenwoordigers van de klant. Conflicten met de klant moeten ten stelligste vermeden worden, want de opstart van een project met de verkeerde gegevens is een van de meest voorkomende redenen voor het verlies van een contract. De verwachtingen van Sodexo worden ook uitgesproken tijdens de opstart vergadering, de inhoud is afhankelijk van het project. De engagementen worden concreet opgenomen in een actieplan (wie doet wat en wanneer?), dit wordt ook een mobilisatieplan genoemd bij Sodexo. 2. TransitionLite Meeting©: dit dient vooral om kennis te maken met nieuwe gesprekspartners in de relatie (beide partijen), zij kunnen immers een andere visie op de relatie hebben. Er moet een ontmoeting georganiseerd worden om deze nieuwe contactpersoon beter te leren kennen. Deze meeting moet gebeuren binnen de 30 dagen na de aanstelling van de nieuwe persoon. Daaropvolgend moet ook het ‘web of influence©’ aangepast worden, want ook hier kunnen enkele machtsverschuivingen ontstaan. De verandering van een contactpersoon is immers één van de belangrijkste aanleidingen om een contract te verliezen, volgens de respondenten van Sodexo. Ook wanneer er een nieuwe werknemer bij Sodexo wordt aangesteld, is het belangrijk deze meeting te organiseren om de klant gerust te stellen omtrent de goede intenties van Sodexo. De output van deze meeting is een actieplan waar de voltooide en openstaande aandachtspunten besproken worden. 3. Expectation Meeting©: deze meeting wordt jaarlijks georganiseerd om te polsen naar de verwachtingen van de klant, deze kunnen immers wijzigen in de tijd. Hierbij is het vooral 66
belangrijk om alle betrokken personen aan te duiden die moeten aanwezig zijn bij deze meeting (wordt beïnvloed door de ‘web of influence©’). De CRD’s moeten vooral luisteren naar wat de klant van hen verwacht. Op die manier probeert Sodexo de onzekerheid over het gedrag van de klant te verminderen, door inzicht te krijgen in wat er van de klant verwacht mag worden. Ten slotte is het de bedoeling om manieren te vinden om toegevoegde waarde te kunnen creëren voor de organisatie van de klant, waardoor het vertrouwen in Sodexo kan groeien. 4. Follow-up Meeting©: dit dient vooral ter evaluatie van de bestaande situatie, dit moet steeds in duidelijk overleg met werknemers van Sodexo en de klant gebeuren. Niet enkel de evaluatie van de actiepunten binnen hun tijdslimieten wordt besproken, maar ook de evaluatie van de operaties waarbij wordt nagegaan of de gewenste resultaten wel bereikt zijn, m.a.w. het prestatieniveau (prestatie-indicator uit literatuurstudie) van de dienstverlening wordt beoordeeld. Bij de opstart van een project is er een extra tool beschikbaar om de verwachtingen van de klant te achterhalen betreffende catering. Dit wordt bij Sodexo de Personix© vragenlijst genoemd. Dit is een vragenlijst met 22 vragen die meestal aan de HR-dienst van de potentiële klant wordt overhandigd. Hierin tracht Sodexo de belangrijkste vereisten van de verschillende stakeholders binnen het bedrijf van de klant te achterhalen. Men probeert een profiel te schetsen van het personeel van de klant, deze wordt verder opgedeeld in 5 groepen78. Er zijn twee hoofddimensies in de onderverdeling (bron: Presentatie Personix©, Sodexo): hoe open staat de verbruiker voor verandering of is de verbruiker conservatief ingesteld over hoeveel tijd de verbruiker beschikt om te eten (catering contracten) De traditionele (conservatieve) groep wil liever een gewone dagschotel met soep en dessert. Deze groep bevindt zich vooral in het arbeidersmilieu. De hippe bedrijven staan meer open voor vernieuwing, waar bijvoorbeeld de wereldkeuken zijn intrede zal maken. De creativiteit van de kok wordt bij deze laatste groep op de proef gesteld. Pas na de Personix© wordt de gebruikelijke ‘Expectation Meeting©’ georganiseerd, om de verwachtingen van de klant nog beter in kaart te brengen. Men maakt verder nog gebruik van 2 tools om de bestaande relatie verder uit te bouwen en zelfs te versterken.
78
Benamingen van de 5 groepen kunnen niet worden gegeven, wegens confidentiële informatie van Sodexo. 67
Ten eerste past Sodexo het FreshEyes Review© toe, waarbij individuele gesprekken worden gevoerd met bestaande klanten (minimaal 3 gesprekspartners) om nieuwe inzichten te verwerven en om potentiële nieuwe en innovatieve procedures te kunnen introduceren. Het doel is vooral de klant nog beter bij te staan dan voorheen al het geval was. Dit gesprek wordt geleid door een bevoegde manager van Sodexo, die tot op heden geen relatie heeft opgebouwd met de bestaande klant. Deze werknemer van Sodexo fungeert als het ware als een externe consultant die audit afneemt van hoe het beheer momenteel in zijn werk gaat en waar mogelijk nog enkele conflicten voorkomen. Misschien ontdekken ze tijdens het gesprek enkele verwachtingen die de klant nog niet eerder had vermeld of niet had durven vertellen. Er wordt ook steeds met kritische blik gekeken naar wat er in de toekomst nog mogelijk is om de relatie verder te optimaliseren. De tweede tool is de PostMortem Audit©, waarbij gesprekken worden gevoerd met bevoegde partijen van een ex-klant. Men wil via een exitplan (uitstapregeling) de ex-klant begeleiden. Via deze meeting zal de klant de relatie niet beëindigen met negatieve gevoelens. Deze ex-klant is immers in staat om negatieve mond-aan-mond reclame te verspreiden. De relatie wordt eigenlijk niet beëindigd, maar het contract wel. De relatie blijft op lange termijn bestaan en mag zeker niet kortzichtig bekeken worden. Indien de ex-klant doorverwijzingen kan doen aan potentiële nieuwe klanten om met Sodexo zaken te doen, kan dit op lange termijn een stijging van het klantenbestand van Sodexo tot gevolg hebben. De PostMortem Audit© achterhaalt welke redenen de klant heeft om een contract te beëindigen. Er kunnen verschillende oorzaken aan de basis liggen: Gebrek aan luisteren naar de klant Onevenwicht tussen ‘juiste klanten’ en ‘juiste voorwaarden’ Gebrek aan waargenomen (toegevoegde) waarde, hierdoor hecht de klant te weinig waarde aan de relatie Verandering van gesprekspartner Geen relationele overeenstemming in profiel tussen gesprekspartners van Sodexo en de klant, m.a.w. het belang van de relatie is verschillend voor de twee partijen Prestatieniveau ondermaats in de normen van de klant Om de relatie verder te optimaliseren worden er ook steeds om de 2 jaar enquêtes uitgegeven om te polsen naar de mening van de klanten. Dit zijn de tevredenheidenquêtes gericht op de rechtstreekse contactpersonen van de klant (dit wordt later uitvoerig besproken in het onderdeel over tevredenheid). Bij deze bevraging van de klanten wordt extra feedback gevraagd over het relatiebeheer ter aanvulling op het FreshEyes Review© en de PostMortem Audit©. Deze tevredenheidenquêtes zijn kwantitatieve 68
gesloten vragen bestemd voor de meeste klanten van Sodexo. PostMortem Audit© en FreshEyes Review© daarentegen zijn kwalitatieve open vragen en worden maar bij een beperkt aantal personen georganiseerd.
3.2.6 BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER BIJ SODEXO ALGEMEEN A. Vertrouwen en betrokkenheid Uit de literatuurstudie kan afgeleid worden dat vertrouwen een zeer belangrijke parameter is in relatiebeheer. Vertrouwen wordt bij Sodexo omschreven aan de hand van 2 termen: Oprechtheid: de klant zou hierbij het gevoel moeten krijgen dat Sodexo zowel voor de klant als voor Sodexo zelf werkt. Sodexo zal hierbij steeds de meest economische opties voor de klant aanbieden, ook al leidt dit tot minder inkomsten voor Sodexo. Betrokkenheid: Sodexo moet zich betrokken voelen met de organisatie van de klant, zelfs al behoort dat strikt genomen niet tot de verantwoordelijkheid van Sodexo. Om vertrouwen op te bouwen in een b-2-b relatie zijn er enkele voorwaarden waar moet aan voldaan worden volgens John Gamble en deze tracht Sodexo ook na te streven: Openheid/transparantie gedurende de communicatie Bekwaamheid (voortdurend topprestaties leveren) Begaan zijn met de klant en zich medeverantwoordelijk voelen voor de activiteiten van de klant Indien de klant de beslissing neemt om de offerte te aanvaarden en samen te werken met Sodexo is dit reeds een blijk van vertrouwen. Vertrouwen betekent volgens Vincent Claus een match tussen de klant en de contactpersonen bij Sodexo. Betrokkenheid van de werknemers van Sodexo is vooral te merken aan de mate van engagement om de samenwerking zo vlot mogelijk te doen verlopen. De klant moet het gevoel krijgen dat de Sodexo medewerkers een belangrijke taak in het bedrijf uitvoeren, hun aanwezigheid moet gevoeld worden volgens Vincent Claus. Sodexo medewerkers zijn zodanig betrokken met de klant dat zij het gevoel krijgen dat de facilitaire medewerkers (Sodexo) deel uitmaken van het bedrijf (de klant). Dit houdt een gevaar in, volgens Vincent Claus, omdat het personeel van Sodexo de cultuur van de klant overneemt en niet meer de filosofie van Sodexo in het achterhoofd houdt.
69
B. Communicatie In de beginfase heeft het management van Sodexo ervoor gekozen om deze nieuwe filosofie niet direct te communiceren naar de klant toe. Men wou eerst het personeel voldoende opleiden en het systeem in de praktijk laten functioneren, vooraleer men de klant meer uitleg gaf bij deze transitie. Vanaf december 2009 werd de klant meer betrokken in de veranderde commerciële bedrijfsfilosofie. Om deze strategie meer kracht bij te zetten gaat Sodexo 3 engagementen79 aan met de klant, waarbij de klant duidelijk wordt gemaakt wat Sodexo te bieden heeft betreffende relatiebeheer: Wij bouwen aan vooruitgang Wij komen onze beloftes na Wij communiceren meer Gedurende de communicatie met de klant moet er gehamerd worden op de transparantie, geen holle boodschap, maar een concreet engagement dat Sodexo aangaat met zijn klant. Zeker aan de hand van bepaalde tools (de verschillende meetings) tracht men op geschikte wijze met de klant te communiceren. Elk probleem moet hierin bespreekbaar blijven en moet op een eerlijke manier zonder verborgen agenda’s kunnen besproken worden, volgens Vincent Claus. Om de optimale oplossing te genereren voor de klant moet er intens en transparant gecommuniceerd worden, enkel op die manier kunnen mogelijke informatie-assymetrieën vermeden worden, vertelde Vincent Claus. Sommige klanten willen maar om de 6 maanden een meeting met hun relatiebeheerder i.p.v. iedere maand. Zij hebben hierdoor minder contact met de relatiebeheerder, maar deze wens van de klant moet gerespecteerd worden (hoewel een relatiebeheerder zoals Stefan Palmans de frequentie liever zou opdrijven). Ook na de verschillende meetings moeten beide partijen makkelijk bereikbaar zijn om bepaalde zaken die voorheen niet belicht werden verder te bespreken. Om vervolgens de communicatie beter te doen verlopen, heeft Sodexo ook een interactieve tool ontwikkeld om informatie met de klant uit te wisselen. Deze tool is Client Connection©, een webgebaseerd instrument waar de klant en de werknemers van Sodexo met een persoonlijke login toegang hebben tot allerlei documenten omtrent het verloop van de relatie. Deze tool heeft zowel een informatieve als een interactieve functie. Men kan er bijvoorbeeld de actieplannen en verslagen raadplegen, audits nakijken, en contracten en bijlagen inkijken. Bovendien is er ook de mogelijkheid om vragen te stellen aan de bevoegde afdelingen van Sodexo. Het grote voordeel van dit systeem is het
79
bron: Relatieverbintenis brochure van Sodexo 70
gebruik van één centrale database, die de klant snel toegang geeft tot de historiek van hun contract, inclusief prestaties.
C. Macht en afhankelijkheid De bedoeling van elk project is dat de klant niet meer zonder de dienstverlening van Sodexo kan. Sodexo wil een zekere vorm van afhankelijkheid creëren, volgens de respondenten van Sodexo. De macht van beide partijen in een onderhandeling verschilt in iedere situatie, maar het is overwegend de klant die bepaalt welke clausules in het contract worden opgenomen. De machtsverhoudingen bij de klant worden bepaald door de ‘web of influence©’.
D. Conflict De prijs/kwaliteitsverhouding is meestal de basis voor een conflict met de klant, volgens Stefan Palmans. Klanten bekijken de factuur zeer uitvoerig en vaak zijn er bepaalde onderdelen die ze te duur vinden. Er wordt heel veel tijd en discussie gestoken in een offerte, om tijdens de onderhandelingen met de klant tot een goed besluit te komen. Falingen in de dagdagelijkse dienstverlening zijn de verantwoordelijkheid van de operationele werknemers (site manager en CRD) en kunnen leiden tot een conflict met de klant. De site manager (met de ondersteuning van de CRD) treedt op als crisis manager om de vervelende situatie voor de klant op te lossen. Hierbij zal men zo snel mogelijk de brandjes moeten blussen, maar toch moet men trachten proactief op te treden om problemen in de toekomst te voorkomen, door het beter opstellen van voorzorgsmaatregelen. Als er een faling in de dienstverlening optreedt, wordt er onmiddellijk een procedure in gang gezet om de problemen zo snel mogelijk op te lossen. Stel bijvoorbeeld dat een bepaalde levering van een leverancier niet conform is met de eisen omtrent voedselveiligheid, dan is de gerant80 van Sodexo verplicht om onmiddellijk te bellen naar het noodnummer (7 op 7) van Sodexo. Vanuit deze centrale dienst worden alle CRD’s onmiddellijk op de hoogte gebracht (via sms) en worden andere leveringen van het product van die bepaalde leverancier bij andere uitbatingen onmiddellijk geannuleerd. Dit systeem kan onmiddellijk traceren van welke leverancier en van welk lot de producten van slechte kwaliteit afkomstig zijn. Sodexo probeert dus zeer snel en zorgvuldig te werk te gaan, zodat de voedselveiligheid steeds kan garandeerd worden voor de klant, aldus Stefan Palmans.
80
Gerant is een synoniem voor site manager, die intern door Sodexo medewerkers wordt gebruikt. 71
E. Onzekerheid Een recente studie van Sodexo heeft de verschillende klantengroepen van Sodexo aangeduid waar het meeste risico wordt gelopen om klanten te verliezen. In de publieke sector zijn er onderlinge verschillen tussen de klantengroepen van Sodexo. In het geval van ziekenhuizen gaan er haast geen klanten verloren. Het percentage verloren klanten bij de woonzorgcentra ligt iets hoger, ongeveer 3%81. Bij de scholen daarentegen gaan de meeste klanten verloren. In private sector (bedrijven en industrieën) gaan er om en bij de 5% van de klanten verloren. Hierbij is het moeilijk om binnen de private sector bepaalde sectoren82 aan te duiden waar de meeste klanten verloren gaan, volgens de respondenten van Sodexo. “Je kunt moeilijk zeggen in die sector is het moeilijk. Volgens mij is er weinig of geen lijn in te trekken. Die onzekerheid heb je in elke sector waar bedrijven opereren” (Stefan Palmans) Conflicten en problemen kunnen zich altijd voordoen, vaak volkomen onverwacht. Aandachtig luisteren naar de noden van de klant en proactief te werk gaan verkleint dan wel de kans op conflict, maar de onzekerheid omtrent het behoud van een klant speelt altijd mee in de facilitaire dienstverleningsmarkt.
F. Mass customization Eigenlijk wordt elk project (met bijhorende offerte en contract) op maat gemaakt voor iedere klant, dus er is steeds sprake van ‘mass customization’ bij de dienstverlening van Sodexo. De verwachtingen van de klant moeten goed begrepen worden door het personeel van Sodexo en indien ze het niet volledig begrijpen, moeten ze blijven doorvragen. Mogelijkheden om bijvoorbeeld bij de catering te customiseren, zijn: Verschillend aantal gangen in het menu Keuze voor broodjesmaaltijden Plaatsing van interne keuken of enkel levering ter plaatse Verschillende andere factoren waarmee gevarieerd kan worden
81 82
Exacte percentages kunnen niet vrijgegeven worden, omdat dit confidentiële informatie van Sodexo betreft. Zoals daar bijvoorbeeld zijn: chemie, automobiel, dienstverlenende bedrijven, bouw, enz. 72
Indien een klant bijvoorbeeld een schijnbaar gelijkaardig contract van een bedrijf in dezelfde sector vergelijkt met dat van hen, kunnen er zelfs dan nog verschillen optreden. Een standaardcontract bestaat eigenlijk niet voor de dienstverlening van Sodexo.
3.2.7 PRESTATIE-INDICATOREN VAN RELATIEBEHEER A. Doorverwijzingen / mond-aan-mond reclame Doorverwijzingen worden als een prestatie-indicator beschouwd in de literatuurstudie, daarom is het belangrijk om deze parameter te ondervragen in de praktijkstudie. De beste klanten van Sodexo zijn de beste advocaten om de dienstverlening van Sodexo te promoten, vertelde Jean-François Van Aelst. De mate waarin de klant, die al geruime tijd met Sodexo samenwerkt, bereid is om doorverwijzingen uit te voeren, wordt ook ondervraagd in een tevredenheidenquête. Doorverwijzingen kunnen immers leiden tot een uitbreiding van het klantenbestand van Sodexo. Dit element wordt ondervraagd, maar wordt niet verder opgevolgd in de praktijk of in cijfers gegoten. Vincent Claus beweert dat Sodexo ook kan teren op zijn internationale reputatie. Het internationaal netwerk van grote klanten kan een opportuniteit voor Sodexo zijn: andere internationale vestigingen van een klant waar Sodexo momenteel nog niet aanwezig is, bedrijven waar de klant mee samenwerkt, of een fusie van verschillende bedrijven. Vincent Claus merkt ook op dat de trend naar internationalisering sterk leeft bij grote klanten van Sodexo. Soms wordt België als een testbasis beschouwd, om later de dienstverlening van Sodexo uit te breiden in een internationaler kader. Doorverwijzingen van bestaande klanten kunnen essentieel zijn om nieuwe klanten aan te trekken. Bij scholen en ouderenzorg wordt het percentage van doorverwijzingen toch geraamd op 5 à 10 %, volgens David De Mol. Om deze bestaande klant waardering te tonen en te belonen voor zijn geleverde inspanning, bestaat de mogelijkheid er om deze klant een soort bonus83 te geven, vertelde Jean-François Van Aelst. De
slagkracht
van
doorverwijzingen
moet
wel
genuanceerd
worden
doordat
veel
samenwerkingsverbanden momenteel verlopen via openbare aanbestedingen, waarbij een groot deel gebeurt via internationale tenders. Dus de impact van doorverwijzing is meestal iets minder uitgesproken zijn, omdat de laagste bieder meestal het contract binnenhaalt.
83
Dit kan beschouwd worden als een financiële incentive voor de klant. 73
In praktijk kan opgemerkt worden dat de CRD’s uit de private sector doorverwijzingen veel minder belangrijk achten om nieuwe klanten binnen te halen. De prospectie zal vooral doorwegen in deze competitieve markt, een nieuwe klant komt eerder tot stand door een contract af te snoepen van een concurrent. Stefan Palmans heeft nog maar zelden een nieuwe klant aangereikt gekregen, die doorverwezen werd van een bestaande klant uit de private sector. “Op die 11 jaar, ik heb het nog niet zelf meegemaakt, ik heb het ook zelden van collega’s gehoord dat we een nieuw contract opstarten dat ons aangereikt is door een bestaande klant. Ik kan mis zijn, maar ik heb het nog weinig gezien.” (Stefan Palmans)
B. Loyaliteit Eerst zal men trachten vertrouwen op te wekken bij de klant, zodat de samenwerking in de toekomst verzekerd is. Indien er vertrouwen is in de medewerkers van Sodexo, zal de klant veel minder geneigd zijn om over te stappen naar de concurrentie. Loyaliteit kan beschouwd worden als vertrouwen met tijdsdimensies, hierbij moet loyaliteit exponentieel groeien in de tijd, volgens de respondenten van Sodexo. De looptijd van de relatie is de beste maatstaf om loyaliteit te meten, maar de klant moet nog steeds gevraagd worden of hij nog tevreden is met de relatie en waar mogelijke verbeteringen kunnen worden aangebracht. Er is momenteel een loyaliteitsschaal voorhanden bij Sodexo. Men onderscheidt drie groepen: ‘rood licht’, ‘oranje licht’ en ‘groen licht’. Deze laatste categorie zijn de loyale klanten, die waarschijnlijk in de portefeuille van Sodexo zullen blijven. De eerste twee categorieën zullen wat extra aandacht van de CRD’s vergen. Het is vooral belangrijk om voor de bestaande goede klanten en de potentieel ‘slechte’ klanten voldoende inspanning te leveren om ze in portefeuille te houden. Voor de moeilijkere klanten zullen er actieplannen opgesteld worden, die een structurele aanpak inhouden om de problemen van de klant in de toekomst te verhelpen. Men moet hierbij trachten de ontevreden klanten om te vormen tot tevreden klanten en hier kan de relatie met de CRD veel toe bijdragen, volgens de respondenten van Sodexo. In alle bedrijven moet het de bedoeling zijn om dag na dag de dienstverlening bij te sturen in functie van de noden van de klant. Steeds opnieuw moet men de klant tevreden stellen, want de klant kan echter dikwijls gemakkelijk overstappen naar een concurrent. In standaardprojecten zijn de overstapkosten naar een andere leverancier niet hoog. In meer gecompliceerde projecten, zoals dit het geval was in UZ Gent, is het moeilijker om de intensieve samenwerking zomaar op te geven, want beide partijen hebben immers veel geleerd tijdens het project, maar ook veel tijd en middelen in het project
74
gestoken waardoor de opportuniteitskost hoog is. Als er een nieuwe partner wordt ingeschakeld, moet hij in staat zijn om het totale pakket op korte termijn te leveren aan de klant en dit is moeilijk haalbaar. Het belangrijkste criterium dat in beschouwing wordt genomen tijdens de beoordeling van de CRD’s, is het vermijden van het verlies van klanten, m.a.w. klantenretentie, waar ook grotendeels hun bonus afhankelijk van is. Uit de praktijk heeft men geleerd dat retentie geen wondermiddel is volgens Stefan Palmans. Retentiegraad wordt gemeten aan de hand van het aantal contracten dat verloren gaat. Sodexo heeft een zeer ambitieuze doelstelling om de retentiegraad boven de 95 % te houden.
C. Tevredenheid + meetinstrumenten Als Sodexo de verbruiker een goede dienstverlening aanbiedt, dan zijn ze minder geneigd om te klagen bij het management. Met als gevolg dat de directie (of verantwoordelijken voor het facilitair beheer binnen het bedrijf) ook minder geneigd zal zijn om van leverancier te veranderen. Als we tevredenheid beschouwen bij de klanten van Sodexo, is het vooral de bedoeling om de verwachtingen van de klant steeds een beetje te overtreffen, volgens de respondenten van Sodexo. Pas indien dit mogelijk wordt gemaakt, kan een tevreden klantenbestand bekomen worden. Het is vooral belangrijk om in het begin van de relatie geen verwachtingen te proberen invullen die moeilijk haalbaar zijn ten opzichte van de klant en die toch nooit kunnen worden gerealiseerd. In het begin van de relatie kan Sodexo het dienstenpakket gemakkelijk verder uitbreiden en innoveren84 om de klant het tikkeltje extra aan te bieden en hun verwachtingen te overstijgen. Naarmate het einde van contractperiode in zicht is, wordt het steeds moeilijker om innovatief uit de hoek te komen. Het is een hele uitdaging voor Sodexo om de verwachtingen in de toekomst verder te kunnen blijven overtreffen. Om deze tevredenheid te meten bij de partner worden er tevredenheidenquêtes uitgedeeld bij de klant (contactpersonen waar Sodexo rechtstreeks mee samenwerkt) en bij hun verbruikers. Deze enquêtes kunnen vrijblijvend ingevuld worden, maar over het algemeen vinden deze middelen een positieve weerklank bij de klanten. De klant wordt wel aangespoord om deel te nemen aan deze enquêtes, daar deze kunnen een schat aan informatie opleveren voor Sodexo, om zo hun dienstverleningsproces nog verder te optimaliseren. De tevredenheidmetingen van het totale klantenbestand van Sodexo worden gebundeld en in statistieken gegoten. Men probeert dezelfde vragen te stellen doorheen de tijd om een bepaalde
84
Zie bijvoorbeeld bijlage 6 voor een innovatief logistiek systeem voor UZ Gent. 75
evolutie waar te nemen. Hiermee kan Sodexo ook bepalen welke klanten tevreden zijn en welke niet, zodat Sodexo beter kan inspelen op de ontevreden klanten (wat de verbeteringspunten zijn, hoe dit beter aanpakken?). Deze cijfers worden ook bekendgemaakt, zodanig dat de klanten kunnen vergelijken met concurrenten uit hun eigen sector.
76
3.3 SD WORX
3.3.1 INLEIDING SD Worx is een HR dienstverlenend bedrijf. In de SD Worx case gaat het over een contractverlenging, met een licht gewijzigd bereik, dat zich vertaalt in een aantal extra diensten die worden aangeboden. Er zijn nog steeds twee aandachtspunten die de samenwerking tussen SD Worx en Sodexo zouden kunnen bevorderen, deze worden besproken bij het tevredenheidonderdeel. Het hoofdcriterium tijdens de contractbeslissing is de prijs-kwaliteitverhouding. Prijs op zich is zeer belangrijk, maar moet steeds afgewogen worden tegen de kwaliteit, volgens de respondent bij SD Worx. Bij SD Worx staat de werknemer centraal en bijgevolg zullen er veel inspanningen betreffende kwaliteit moeten geleverd worden om de filosofie van SD Worx te rechtvaardigen. We kunnen concluderen, dat SD Worx vooral toegevoegde waarde wil creëren voor de interne medewerkers.
3.3.2 BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER A. Overstapkosten Sodexo als leverancier is vervangbaar. Er moet wel rekening gehouden worden met overstapkosten naar een andere leverancier. Die overstapkosten zijn de kosten om contact te maken met de nieuwe leverancier (kennismakingsronde), ook de onoverkomelijke kwaliteitsverliezen in het begin van het project, want de nieuwe leverancier moet de leercurve nog doorlopen. Als Sodexo een contract voor een lange termijn samenwerking afsluit met een klant (in dit geval een contract van 5 jaar) is men zeker van hun inkomsten en dit is één van de grote sterktes uit het businessmodel van Sodexo.
B. Vertrouwen en betrokkenheid Vertrouwen vormt de basis voor een samenwerking, zonder vertrouwen kan er gewoon niet samengewerkt worden, volgens de respondent van SD Worx. De betrokkenheid kan beschouwd worden als de inspanningen die beide partijen bereid zijn te leveren om de samenwerking zo vlot mogelijk te laten verlopen. De klantenbeheerder moet steeds tijd kunnen vrijmaken om te luisteren naar de verwachtingen van SD Worx, maar ook omgekeerd. Daarom wijst de respondent van SD Worx op het belang van de maandelijkse meeting, dat beide partijen verplicht om elkaar feedback te bezorgen. 77
C. Communicatie Communicatie verloopt steeds via de CRD van Sodexo, met andere personen komt de respondent bij SD Worx zelden in contact. Door het gebruik van een CRD (als SPOC) wordt een vertrouwensrelatie opgebouwd, de respondent van SD Worx weet immers waar hij terecht kan met vragen en problemen. Om deze relatie goed te kunnen opbouwen is er nood aan transparantie, ook hierover hoor je de respondent niet klagen. De belangrijkste vorm van communicatie tijdens het beheer van relaties verloopt via de gerant en het cateringpersoneel waarover de gerant de verantwoordelijkheid heeft (mensen die continu aanwezig zijn op de site). Zij zorgen immers voor het dagelijkse contact met de werknemers van SD Worx, dat kan leiden tot tevredenheid bij de klant. Een capabele werkploeg op de site is van essentieel belang om een goede relatie op te bouwen met de klant en dit wordt ook bevestigd door David De Mol. “Wat heel belangrijk is, is de ploeg op de site zelf, zeker de gerant die er dagdagelijks tussen staat.” (Stefan Palmans) De respondent bij SD Worx is ook uiterst enthousiast over de ‘Client Connection’ tool, omdat het een totaal overzicht van de samenwerking met Sodexo weergeeft. Niet enkel SD Worx maar ook de relatiebeheerder van Sodexo (Stefan Palmans) is zeer te spreken over deze verbetering. Het maakt het relatieproces voor hem veel duidelijker en makkelijker controleerbaar. Via deze verslagen heeft de CRD altijd een stok achter de deur, wanneer er bepaalde zaken in twijfel worden getrokken door de klant, om zo conflicten te vermijden.
3.3.3 CONTRACT EN RELATIE, EEN SAMENSPEL? De letter en de geest van het contract zijn beide belangrijk volgens de respondent bij SD Worx, maar de letter zal wel het meest doorwegen. Stel dat de relatie niet goed is met een (nieuwe) relatiebeheerder dan zal het contract in principe altijd doorwegen en allesbepalend zijn. De CRD is eigenlijk de geest van het contract en vertolkt de relationele rol in de samenwerking. Indien het contract niet voldoende ontwikkeld is, kan het informele aspect (de relatie met CRD) de problemen niet alleen oplossen. Daarom is de respondent bij SD Worx ervan overtuigd dat alles contractueel moet vastliggen. Dit is mede nodig wanneer er nieuwe werknemers (van SD Worx) aangesteld worden om de verantwoordelijkheid over facilitair beheer te dragen. Het moet immers voor hen ook duidelijk zijn wat van beide partijen (Sodexo en SD Worx) verwacht wordt.
78
Het belangrijkste in de samenwerking met SD Worx blijkt toch het contract te zijn, dit beklemtoont ook de respondent van Sodexo. Wat er in het contract vastgelegd is, daar moeten beide partijen zich sowieso aan houden. De relatie op zich wordt in dit geval als iets extra beschouwd, terwijl het contract de kern van de samenwerking blijft. Dit bevestigt de complementaire denkrichting, die wijst op een combinatie van contract en relatie en beide concepten vullen elkaar aan gedurende de samenwerking. Stel dat er iets fout loopt dan kun je altijd terugvallen op het contract om de nodige maatregelen te nemen. Wanneer er zich nieuwe situaties voordoen in de relatie tussen leverancier en klant (bijvoorbeeld een nieuwe verantwoordelijke voor het facilitair beheer binnen SD Worx of een nieuwe CRD van Sodexo) zal het contract opnieuw bekeken worden. Alhoewel het dagelijks beheer wel afhangt van de informele aanpak van de relatiebeheerder en de medewerkers van Sodexo op de site van de klant. Zij liggen immers aan de basis van de opbouw van de relatie met de klant, volgens de respondenten van Sodexo. Het contract op zich is niet SLA gedreven, hoewel er wel enkele SLA’s zijn in opgenomen. De maandelijkse meeting wordt als noodzakelijk geacht door de respondent bij SD Worx, hij beklemtoont deze informele aanpak als een zeer effectief mechanisme om de relatie met SD Worx te bevorderen. Een klantenbeheerder is wel vervangbaar gedurende de relatie met een klant. Het zou zeer onrealistisch zijn volgens de respondent bij SD Worx, om te eisen van Sodexo dat SD Worx steeds met dezelfde persoon van Sodexo in contact moet treden. Natuurlijk wordt er wel een zekere vorm van stabiliteit vereist, zodat er niet om de 3 maanden een nieuwe klantenbeheerder voor de deur staat. Dit zou de relatieopbouw bemoeilijken en potentieel schade toebrengen aan het vertrouwen. In deze competitieve markt is het belangrijk om een sterk contract op te stellen, omdat de klant heel gemakkelijk van leverancier kan overstappen. De klant kan heel gemakkelijk de markt laten spelen en voor een bepaalde kwaliteit de laagste prijs bekomen. Het komt steeds op hetzelfde neer: prijs/kwaliteitsverhouding (en dan vooral prijs) is het belangrijkste criterium om te concurreren tegenover andere leveranciers.
79
3.3.4 PRESTATIE-INDICATOREN VAN RELATIEBEHEER De prestaties zijn de essentie van de samenwerking, maar de relatie kan wel bijdragen tot deze samenwerking. Alles moet goed verlopen vooraleer er sprake kan zijn van tevredenheid, zelfs indien de relatie met de klantenbeheerder uitstekend is, vertrouwde de respondent van SD Worx ons toe. De facilitair medewerker van SD Worx is zeer tevreden over de dienstverlening van Sodexo. Hij kaart wel enkele pijnpunten aan die op termijn zouden moeten verbeterd worden: Als eerste ervaart hij het juridische apparaat van Sodexo als vrij log. Daardoor wordt een snelle juridische afwikkeling bemoeilijkt, wanneer de klant enkele veranderingen vereist van Sodexo. Het duurt soms veel te lang vooraleer de CRD de wensen kan overbrengen aan zijn superieuren en aan andere afdelingen om hun toestemming te krijgen voor een gewenste verandering in het dienstenpakket. De CRD fungeert als een essentiële schakel tussen de praktijk en de proactieve strategie van Sodexo. De CRD luistert goed naar de verwachtingen van de klant, maar zijn houding is eerder reactief te noemen in plaats van het nagestreefde proactieve beleid. Bijgevolg is de respondent van SD Worx zeer tevreden over de relatiebeheerder van Sodexo, maar hij zou toch een snellere implementatie van nieuwe initiatieven willen zien in de toekomst. Hij begrijpt echter wel dat het niet gemakkelijk is om in een groot internationaal bedrijf de klant echt proactief te benaderen. Een 2de knelpunt dat de respondent van SD Worx wil belichten is de moeizaamheid om een grotere variatie in het dienstenpakket (aanbod) te introduceren. SD Worx zou een nog meer gecustomiseerd pakket willen verkrijgen van Sodexo. Het aankoopbeleid van Sodexo is niet aangepast aan de flexibiliteit die sommige klanten vereisen, volgens de respondent bij SD Worx. Sodexo heeft op deze wens van verschillende klanten proberen in te spelen met een marketing campagne met als thema ‘smaak’. Dit heeft een positieve invloed op de tevredenheid van de werknemers van SD Worx. Maar de respondent vraagt zich wel af hoe lang dit programma nog zal aanslaan bij het publiek. Sodexo zal deze aanpak gebruiken totdat er geen effect meer te meten valt, dan pas zal men de ontwikkeling van een nieuwe campagne opstarten. Maar dit is volgens de respondent bij SD Worx veel te laat en dit is duidelijk geen proactieve manier van handelen. De marketing afdeling lanceert goede initiatieven, maar zou eigenlijk nog sneller moeten kunnen reageren op de wensen van de klant. De respondent van SD Worx beweert dat Sodexo zeer capabel is om een standaardproduct te introduceren, maar toch wat moeilijkheden ondervindt om customisatie in het dienstpakket te ontwikkelen.
80
Deze 2 problemen bemoeilijken het oplossingsgericht meedenken met de klant door Sodexo. De CRD is bereid om hier in mee te gaan, maar voelt zich vaak beperkt door het logge systeem van Sodexo. Bij SD Worx is de tevredenheid van hun werknemers over de dienstverlening van Sodexo van groot belang voor de finale beoordeling van Sodexo. De tevredenheid van de gemiddelde verbruiker is 85 %, wat vrij hoog is in de sector85. De mening van de werknemers over de kwaliteit van de catering wordt impliciet ondervraagd maar niet expliciet. De werknemers zijn steeds in staat om hun bemerkingen over de dienstverlening van Sodexo direct te rapporteren aan de facilitaire verantwoordelijken van SD Worx. Deze vorm van feedback wordt door de respondent van SD Worx als zeer nuttig beschouwd tijdens de beoordeling van Sodexo. De mening van de verbruiker (via hun tevredenheidenquête) in SD Worx kan zeer zwaar doorwegen in de eindbeoordeling en dient ook als basis voor de maandelijkse meetings, dat weet ook de relatiebeheerder van Sodexo. Ten slotte vermeldde Stefan Palmans dat het belangrijk is om constant de vinger aan de pols te houden bij de klant en proactief op te treden ten voordele van de klant. De Sodexo medewerkers moeten steeds de klant bewust maken van bepaalde vernieuwingen en oplossingen die Sodexo voor hun problemen betreffende facilitair beheer kan aanbieden. Bijvoorbeeld wanneer de klant klaagt over de duur van de herstellingen aan zijn keukeninstallaties door een externe leverancier, kan Sodexo een snellere herstellingsdienst aanbieden, waardoor ze de taken van de externe herstelfirma kan overnemen. Een klant als SD Worx is hierover zeer enthousiast omdat op die manier het totale cateringgebeuren door 1 firma uitgevoerd kan worden. Naast het bedrijfsrestaurant is Sodexo ook verantwoordelijk voor de catering en organisatie van de vergaderzalen, dit was ook een initiatief van Sodexo om het dienstenaanbod bij SD Worx verder uit te breiden.
85
De gemiddelde algemene tevredenheid in de sector is om en bij de 75%, volgens de respondent van SD Worx. 81
3.4 UZ GENT 3.4.1 INLEIDING UZ Gent is één van de grootste en meest gespecialiseerde ziekenhuizen in Vlaanderen. In 2008 had de raad van bestuur beslist om de catering in het ziekenhuis uit te besteden aan een externe (private) partner, net zoals voorheen de schoonmaak uitbesteed was aan ISS. Deze uitbesteding was vlekkeloos gebeurd, waardoor UZ Gent medewerkers hoge verwachtingen hadden bij de volledige uitbesteding van cateringdiensten, maar dit is toch veel complexer gebleken, volgens Petra De Bruyne. De aanbesteding bij UZ Gent had belangen op korte en op lange termijn. Op korte termijn was de keuken aan vervanging toe. De keuken was niet meer conform de voedselveiligheidsnormen. Er moest ook een restaurant voor het personeel op de site aanwezig zijn (er was reeds ruimte voorzien van de overheid). De dienstverlener zou op lange termijn moeten instaan voor het totale proces tot aan de verdiepingen, de bediening zou gebeuren door het personeel op de verdiepingen zelf. Het opzet van dit outsourcing project was zeer resultaatgericht. Er moest rekening gehouden worden met bepaalde kwaliteitscriteria en enkele financiële voorwaarden, maar hoe de dienstverlener deze moesten inlossen, heeft de dienstverlener zelf bepaald. De oplossing voor deze wensen was een PPS86-samenwerking tussen UZ Gent en een facilitaire dienstverlener. Het bestuur van UZ Gent heeft hiervoor gekozen omwille van twee redenen: 1. Het ziekenhuis had de interne financiële middelen niet voorhanden om een groot cateringproject te financieren. Want het directiecomité had besloten om geen geld meer te lenen en de schuld van het ziekenhuis af te bouwen. Het bestuur kon zich ook niet wenden naar het VIPA87, die overheidssubsidies uitreikt aan projecten in de gezondheidszorg over gans Vlaanderen, omdat het ziekenhuis een VOI88 is. Omwille van dringendheid van het project is UZ Gent een samenwerkingsverband aangegaan met een facilitair dienstverlener voor de uitbating van het catering gebouw. Het project moest kaderen in een DBFMO project. Hierbij wordt de facilitaire dienstverlener ook medeverantwoordelijk gesteld voor de financiering van de gebouwen. Een bijkomende reden om te kiezen voor een PPS, is omdat men de kapitale middelen aangereikt door de overheid liever gebruikt voor medische aspecten (core business) van het ziekenhuis.
86
PPS= Publiek Private Samenwerking VIPA = Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden 88 VOI = Vlaamse Openbare Instelling 87
82
“We hadden echt geen eurocent. En dat aan de overheid vragen, vond ik ook niet fair. We moesten eerst de gebouwen van de patiënten financieren. Dus was de financiering van een externe partner noodzakelijk.” (Francis Colardyn)
2. Door samenwerking met een facilitaire dienstverlener kan men een beter professioneel kader scheppen. Een facilitaire dienstverlener, als professionele organisatie in de facilitaire dienstensector, beschikt over meer knowhow dan UZ Gent betreffende voedselveiligheid, efficiëntie bij het inzetten van personeel, beheer van catering, enz. Met dit type PPS-contracten blijft men zeer voorzichtig in België, omdat overheidsinstellingen vaak nog controle over het project willen behouden. Na een algemene oproep tot kandidaatstelling, werden de onderhandelingen gestart met 2 leveranciers, die de onderhandelaars van UZ Gent ook tegen elkaar hebben uitgespeeld. Beide potentiële kandidaten werden gelijk behandeld, maar de UZ Gent onderhandelaars wensten wel steeds een stapje verder te gaan in de onderhandelingen om het contract strenger te maken. Sodexo was de enige kandidaat die overbleef, omdat de andere dienstverlener zich realiseerde dat het nooit aan de hoge eisen van UZ Gent kon voldoen. Dit bleek voor hen financieel niet haalbaar. De onderhandelingen gebeurden op een geformaliseerde manier, waarbij informele contacten ten stelligste vermeden werden, volgens de respondenten van UZ Gent. UZ Gent onderhandelaars bepaalden in onderling overleg op voorhand welke doelstellingen ze voor ogen hadden tijdens de onderhandelingsprocedure. Antwoorden op vragen van Sodexo werden niet direct gegeven, enkel na grondig overleg kon pas een antwoord gegeven worden. Geert De Soete 89 stelde ook enkele gedragsregels voorop vooraleer het onderhandelingsproces van start ging. Deze regels dienen om verborgen agenda’s bij beide partijen te vermijden. Hierdoor kan betrokkenheid bij beide partijen gecreëerd worden. Vervolgens mocht de samenstelling van beide onderhandelingsteams niet gewijzigd worden, anders zou de continuïteit tijdens het onderhandelingsproces in het gedrang komen. De commerciële medewerker van Sodexo tijdens het onderhandelingsproces was overbodig, volgens Geert De Soete, omdat deze verkoper operationeel niets kon bijdragen. Pas op het einde van de onderhandelingsprocedure, nadat alle criteria waren vastgelegd met Sodexo, werd er over de prijs gesproken, volgens Geert De Soete. Door de sterke onderhandelingspositie van UZ Gent heeft het onderhandelingsteam van UZ Gent zeer veel druk gezet op Sodexo om een minimale prijs te bekomen.
89
Had de leiding over het onderhandelingsteam van UZ Gent. 83
Een extra doelstelling van de directie van UZ Gent was om de processen meer ‘lean’90 te krijgen en hiermee ging een vermindering van het cateringpersoneel gepaard. Men heeft het personeelsbestand kunnen herleiden tot 130 werknemers, dit heeft geleid tot een aardige kostenbesparing91 (50 mensen minder). Het voltijdse personeel werd efficiënter gebruikt door s’middags de warme lijn92 te verzorgen en s’avonds de voorbereiding voor de koude lijn te verzorgen, zodat elke voltijdse cateringwerknemer optimaal93 kon ingezet worden. Deze overgang is niet vlot verlopen omdat de vakbonden hier slecht op gereageerd hebben, zoals in veel outsourcing projecten bij de overheid, vertelde Geert De Soete. Het probleem schuilde ook in het feit dat de werknemers van de catering (eigen personeel van UZ Gent) onder de bevelen van Sodexo vielen, maar een ambtenaar mag niet onder de bevelen van de privépartner vallen. Bij wet is vastgelegd dat de overheid op die manier niet kan uitbesteden aan een privépartner. Daarom is een bepaalde constructie opgetrokken via de inschakeling van een nieuwe hiërarchische baas verbonden aan UZ Gent (Petra De Bruyne), die eigenlijk de leiding heeft over het catering personeel. Dus stond het uitvoerend catering personeel nog steeds op de loonlijst van het ziekenhuis, dit bleef één van de voorwaarden om het contract te tekenen. Ten slotte, om het proces nog verder ‘lean’ te maken, moesten ook het aantal diëten drastisch verminderd worden. Dit bracht extra complexiteit met zich in vergelijking met standaardprojecten van Sodexo. Door de grote ondersteuning94 van facilitaire medewerkers van UZ Gent is men er uiteindelijk in geslaagd om een goed beheer van diëten te creëren, volgens Geert De Soete en Petra De Bruyne. Ook in de distributie opdracht (vervoer maaltijden naar de patiënten) is Sodexo niet volledig geslaagd, want het heeft extra steun gekregen van het beschikbare distributiesysteem van UZ Gent zelf. Het distributiesysteem brengt een extra complexiteit met zich mee, die in standaardprojecten van Sodexo veel minder uitgesproken95 is. Naarmate de tijd verstreek, werden hier verwachtingen aan toegevoegd, die vooral verbonden waren met de kwaliteit van de dienstverlening. Sodexo heeft gedurende het project de leercurve doorlopen, alleen twijfelen de facilitaire medewerkers van UZ Gent of het project ooit wel optimaal zal functioneren 90
Lean: wegwerken van alle verspillingen (alles wat geen waarde toevoegt in de ogen van de klant), zodanig de processen snel en zonder oponthoud kunnen uitgevoerd worden (Chalmet, Van Dierendonck, & Vereecke, 2008). 91 Personeelskost is immers een dominante kostfactor in de cateringbranche. 92 Met warme lijn bedoelt men de gekookte warme maaltijden. De koude lijn vergt echter minder werk omdat hier niet moet gekookt worden, hierbij denken we aan salades, boterhammen, enz. 93 Wat voorheen niet het geval was. Het personeel had vroeger vele uren waar ze niets te doen hadden, door het te grote personeelsbestand. 94 UZ Gent facilitaire medewerkers bepaalden de visie en filosofie voor het beheer van de diëten. 95 Of er was zelfs geen sprake van een distributiesysteem. 84
omdat er steeds opnieuw problemen opduiken. We vermelden vervolgens nog enkele extra verwachtingen, die de respondent van Sodexo meedeelde: Sodexo moet voedselveilige, kwaliteitsvolle maaltijden serveren aan personeel en patiënten. In de opstartfase zijn er toch enkele problemen opgedoken betreffende voedselveiligheid, die nog steeds een wrange nasmaak hebben gedurende de opbouw van de relatie. “dan werden er slakken teruggevonden in het eten, dat was een trauma voor hen ook, daar waren ze ziek van, ik ook, ik moest dat trachten tegen te houden, de verschillende media stonden al voor de deur. Als CEO moest ik dat proberen af te blokken. Als je dan begint in de clinch te komen met uw mensen en dan verplicht wordt om met Sodexo in de clinch te komen, dan kan het u veel kosten” (Francis Colardyn) Sodexo moet meehelpen aan de restauratie van de gebouwen op de campus, die de uitstraling van UZ Gent verbeteren. UZ Gent behoort immers tot één van de belangrijkste werkgevers in de regio en heeft al naam en faam verdiend in de medische sector. De onderhandelaars van UZ Gent voelden ook wel aan dat Sodexo deze deal echt wel wou. Sodexo zou moeten opereren als een onafhankelijke organisatie die ook verantwoordelijk is voor het dagdagelijkse management van de operaties. Niet enkel de catering, maar ook het beheer van het gebouw en technische controles behoren tot hun taken, zodat het gebouw steeds optimaal blijft functioneren. Dit kadert in het DBFMO- concept. Mogelijkheden voor nieuwe commerciële activiteiten aanbieden, zoals de opening van meeneemshops voor broodjes. Een dergelijk outsourcing project wordt nog steeds in vraag gesteld bij de facilitaire medewerkers, misschien is outsourcing een brug te ver voor de publieke sector. Men moet nadenken over het belang van de catering in de profilering van een ziekenhuis. Voorlopig kan men nog altijd zeer moeilijk een antwoord formuleren op deze vraag (de discussie is terug opgelaaid). Op die manier zijn de verwachtingen ook te onduidelijk (of zijn ze niet voldoende duidelijk gecommuniceerd aan Sodexo) en dit maakt het moeilijk voor Sodexo om correct in te spelen op de verwachtingen van UZ Gent. Dit bemoeilijkt de relatie en de samenwerking tussen beide partijen.
85
3.4.2 DMU 96 Het beslissingsapparaat in UZ Gent is de raad van bestuur (8 personen), die de strategische aspecten van het ziekenhuis behandelen. Zij beslissen of de samenwerking met Sodexo kan tot stand komen. Zij bepalen wat de samenwerking verder zal inhouden en op welke manier de PPS zal gerealiseerd worden. Bij een dergelijk beslissingsproces in een overheidsbedrijf met dergelijke investeringen is er ook steeds een Gemachtigde van Financiën betrokken. Deze opdracht wordt vanuit de overheid gestuurd om te controleren of het uitbestedingproject wel volgens de wet verloopt. Deze laatste contactpersoon kan een belangrijke beïnvloeder en ‘gatekeeper’ in de relatie zijn, hij kan immers het totale proces afblazen als aan bepaalde criteria niet voldaan is. Zeker in het licht van toekomstige PPS projecten, is het belangrijk voor Sodexo om goede contacten te onderhouden met de Gemachtigden van Financiën. Het onderhandelingsteam werd geleid door Geert De Soete, die ook in de raad van bestuur zetelt97. De facilitair medewerkers (Jos Van Gastel en Petra De Bruyne) van UZ Gent zaten in het onderhandelingsteam van UZ Gent, samen met een belangrijke beïnvloeder: de manager van het facilitair beheer van UZ Gent (Geert Debel). Daarentegen zit het departementshoofd niet in de beslissingsraad (raad van bestuur), maar vanaf dat het project operationeel werd, rapporteert hij wel aan het directiecomité. Dus bepaalt hij in grote mate welke informatie beschikbaar wordt gesteld aan het directiecomité en fungeert hij bijgevolg als een ‘gatekeeper’. Het onderhandelingsteam hield ook de toenmalige afgevaardigd bestuurder van UZ Gent (Francis Colardyn) steeds op de hoogte. Het departementshoofd facilitair beheer98 beschikt over voldoende autonomie om alle facilitaire diensten (catering, schoonmaak, enz.) te beheren in samenwerking met verschillende leveranciers en om de coördinatie hiertussen zo goed mogelijk te laten verlopen. Hij is de centrale contactpersoon binnen de interne UZ Gent organisatie voor de verschillende facilitaire dienstenleveranciers. Een belangrijke beïnvloedende partij tijdens het beslissingsproces waren de vakbonden (syndicaten). Zij bieden veel weerwerk tegen outsourcing-projecten omwille van hun schrik voor privatisering van de gezondheidszorg. Ze vreesden voor slechtere voorwaarden als het personeel zou uitbetaald worden door Sodexo. De directie van UZ Gent moest steeds rekening houden met hen, uit vrees voor stakingen. Daarom is ervoor gekozen om een combinatie tussen UZ Gent personeel en Sodexo personeel te gebruiken gedurende het project. Het uitvoerend personeel, zoals eerder vermeld, behoort tot het personeelsbestand van UZ Gent. Van de 11 leidinggevenden voor de cateringdiensten zijn 3 96
DMU= Decision Making Unit, het beslissingsapparaat in een bedrijf of overheidsinstelling Geert De Soete was toen ook lid van het directiecomité, nu niet meer. 98 Geert Debel 97
86
leidinggevenden rechtstreekse werknemers van UZ Gent. Hun functioneren wordt opgevolgd door Petra De Bruyne en wanneer nodig worden ze verder opgeleid. Het is moeilijk om een goede balans te vinden tussen Sodexo en UZ Gent leidinggevenden, volgens Petra De Bruyne. De verschillende leidinggevenden hebben andere arbeidsvoorwaarden meegekregen van de verschillende partijen, waardoor het zeer moeilijk wordt om een evenwicht te creëren tussen de verschillende visies van de leidinggevenden. Vooral de vakbonden van UZ Gent dringen aan op de aanwezigheid van UZ Gent leidinggevenden in het cateringgebeuren. De facilitaire medewerkers van UZ Gent zijn ervan overtuigd dat hun leidinggevenden een veel sterker profiel hebben dan deze van Sodexo, zij zouden veel meer geëvolueerd en ervaren zijn. De facilitaire medewerkers zijn na verloop van tijd echt vertrouwd geraakt met de catering business, waardoor ze, volgens bepaalde respondenten van Sodexo, het cateringbeheer in eigen handen zouden kunnen nemen. Dit is financieel niet haalbaar voor het UZ Gent omdat ze dan het gebouw zouden moeten afkopen en hiervoor zijn geen financiële middelen beschikbaar.
3.4.3 DBFMO De ontwerpfase99 was de verantwoordelijkheid van Sodexo. UZ Gent heeft zich weinig aangetrokken van de uitstraling van het gebouw, de flow van de producten, installaties, enz. De bouw100 van het project was ook volledig de verantwoordelijkheid van Sodexo, hoewel medewerkers van UZ Gent het project nauwgezet hebben opgevolgd, maar bijvoorbeeld niet betrokken waren bij onderhandelingen met onderleveranciers. Het gebouw is in 18 maanden gerealiseerd. Ook het wegvallen van de bouwfirma101, die als partner van Sodexo mee had ingestemd voor de aanbesteding, heeft de bouwtermijn bemoeilijkt. De respondenten van UZ Gent vonden het bouwproject wel een uiterst sterke prestatie en stelden zichzelf niet in staat als overheidsinstantie om dit in zo’n korte termijn te verwezenlijken. Hierdoor zijn er ook geen boeteclausules moeten worden betaald en er is dus ook min of meer binnen het vooropgestelde budget gebleven. Natuurlijk heeft dit wel veel energie van de Sodexo werknemers gekost, waardoor het transitieplan102 te weinig was voorbereid. Dit transitieplan was vereist in het contract, maar werd niet echt in de praktijk gebracht, volgens Petra De Bruyne. Voor de financiële103 fase heeft Sodexo zich meer moeten inmengen. De partner ING wou een extra liquiditeitspremie (door de financiële crisis) opdringen in het bestaande contract. Gelukkig hebben de
99
De Design-fase uit het DBFMO-project De Build-fase uit het DBFMO-project 101 Het verloop van het bouwproject wordt in bijlage 5 verder uitgelegd. 102 Een plan dat Sodexo moest instellen om de overgang van de bestaande catering naar de nieuwe catering van Sodexo vlot te doen verlopen. 103 De Finance-fase uit het DBFMO-project 100
87
medewerkers van UZ Gent toen ingegrepen om deze premie te laten kwijtschelden. Volgens Geert De Soete doken er nog enkele financiële problemen op, omdat Sodexo bepaalde investeringen niet voldoende 104 financieel correct had ingeschat. UZ Gent is financieel ingesprongen door bepaalde investeringen te (pré-)financieren om de continuïteit van de dienstverlening niet in het gedrang te brengen. De onderhoudsfase105 liep naar behoren, maar de laatste maanden doken er steeds meer problemen op bij de installaties. UZ Gent respondenten maakten zich zorgen of de installaties wel goed geïnstalleerd waren, zijn ze wel effectief genoeg, zijn er voorheen al geen problemen geweest? Hier voel je dat het vertrouwen enigszins zoek is tussen beide partijen. In de operationele106 fase ondervindt men de meeste moeilijkheden, hier zijn de UZ Gent facilitaire medewerkers veel sterker bij betrokken. Zeker via het steering comité107 (minstens om de 2 weken) houdt hen zeer verbonden in het proces, en dit is zeker geen overbodige luxe volgens de UZ Gent respondenten. Er treden teveel dagelijkse problemen op die de dienstverlening in het gedrang brengen. In de beginfase van het project heeft UZ Gent, in samenspraak met Sodexo, informeel beslist om tijdelijk het steering comité te vervangen door het overlegcomité. Deze meeting is een instantie hoger dan het steering comité. Hierin zetelen de CEO van Sodexo (meestal vervangen door de technisch directeur van Sodexo Geert Verbeke en zijn baas Didier Deroisy) en de verkoopsverantwoordelijke Filip Callebaut van Sodexo, verder zijn ook de CEO van UZ Gent, Geert Debel (baas van Petra De Bruyne en Jos Van Gastel) en Geert De Soete aanwezig tijdens deze meeting. Het naleven van SLA’s en later het oplossen van de financiële problemen kregen de prioriteit, hierna kon opnieuw overgegaan worden op de normale procedure van het steering comité.
3.4.4 WAARDE VAN DE RELATIE EN OVERSTAPKOSTEN LEVERANCIERS Van waarde in een relatie is er pas sprake in een outsourcing context, volgens Geert De Soete, als beide partijen hebben leren beseffen wat de beperkingen zijn van de andere partij en wat de andere partij wil bereiken. Het is de bedoeling om constructief mee te denken met de andere partij om samen moeilijkheden te leren oplossen. Enkel op die manier kan gemeenschappelijke waarde in de relatie gecreëerd worden.
104
Sodexo had een te scherpe prijs gezet waardoor bepaalde onvoorziene kosten niet direct konden gedekt worden. 105 De Maintenance-fase uit het DBFMO-project 106 De Operate-fase uit het DBFMO-project 107 Dit wordt uitvoerig uitgelegd in het communicatie onderdeel. 88
De overstapkosten kunnen worden beschouwd als de opstartkosten die Sodexo en UZ Gent gedurende 2 jaar hebben gehad. Sodexo en UZ Gent hebben heel wat personeel ingezet om het project te doen slagen. Dit is per slot van rekening een hele investering geweest voor UZ Gent en Sodexo. En dit zal men natuurlijk niet zomaar opgeven, vertelde Geert Verbeke ons. Eenmaal Sodexo dit contract binnengehaald heeft, loopt men weinig risico op verlies van het contract. Geert De Soete meent ook dat het haast onmogelijk is om dit contract op te zeggen, omwille van het gebrek aan interne middelen om het gebouw af te kopen en omwille van het gebrek aan andere leveranciers met gelijkaardige capabiliteit om het project over te nemen.
3.4.5 BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER A. Vertrouwen en betrokkenheid Het vertrouwen gedurende de onderhandelingen was goed, volgens Geert De Soete. Bij de opstart waren er enkele onvoorspelbare108 zaken, die voor Geert De Soete weinig invloed hadden op het vertrouwen in Sodexo. Als de opstart niet vlekkeloos verloopt, kan het vertrouwen snel een deuk krijgen, merkten andere respondenten van UZ Gent wel op. Indien de problemen blijven aanslepen zal het initiële vertrouwen lichtjes verminderen, dit was zeker het geval in de UZ Gent case volgens Francis Colardyn.
B. Kwaliteit van de dienstverlening / beheerssysteem UZ Gent Sodexo stelt drie werknemers aan die permanent verantwoordelijk zijn voor het kwaliteitsbeheer in het UZ Gent. Sodexo hecht heel veel belang aan het uitvoeren van interne audits en controles, die de kwaliteit van de catering blijven garanderen. Sodexo moet zich strikt houden aan de SLA’s die vastgelegd zijn in het contract met UZ Gent. Deze SLA’s vormen ook de basis voor het nieuwe meetinstrument (betreffende kwaliteit) die Sodexo afzonderlijk hiervan heeft ontwikkeld, vertrouwde Dirk Ickroth ons toe. Dit kwaliteit beheerssysteem bestaat uit verschillende service-indicatoren die permanent gemeten worden. Dit instrument is nog in de ontwikkelingsfase en zal pas in werking treden tegen eind juni 2011. Op deze manier probeert Sodexo proactief op te treden wanneer er zich mogelijke falingen in de dienstverlening voordoen, vertelde Dirk Ickroth. Francis Colardyn betreurt dat zo’n beheerssysteem pas na 2 jaar in werking treedt, dit is alles behalve proactief optreden en zelfs ronduit te laat volgens hem.
108
Zoals het wegvallen van de bouwfirma in de aanloop van het project 89
Deze mening wordt gedeeld door Petra De Bruyne, want zij moet Sodexo medewerkers nog teveel duidelijk maken wat UZ Gent van hen verwacht. “Dat het kwaliteitssysteem na 2 jaar nog altijd niet ingevoerd is? Dan kan toch niet. Men heeft al zoveel problemen tegengekomen, dan moet er toch druk op de ketel gezet worden van het kwaliteitsbeheersysteem” (Francis Colardyn) Elke indicator in het nieuwe meetinstrument moet nauwkeurig omgeschreven worden en er moet steeds een serviceniveau vastgelegd worden waartegen de testwaarden getoetst worden. Uiteindelijk zullen er een vijftigtal KPI’s gemeten worden en later vergeleken worden met het beoogde niveau. Maandelijks worden er ook rapporten opgemaakt, die worden besproken met de verantwoordelijken van het UZ Gent tijdens het steering comité. De kwaliteitsbeheer medewerkers van Sodexo worden bijgestaan door medewerkers van het facilitair beheer van UZ Gent om de kwaliteitscontroles in de praktijk uit te voeren. UZ Gent heeft ervoor gekozen om zelf (in nauwe samenwerking met Sodexo) enkele werknemers verantwoordelijk te stellen voor de opvolging van de SLA’s. Dus de catering werd in principe nog steeds niet volledig uitbesteed aan Sodexo, omdat UZ Gent toch nog een zekere controle over zijn externe levancier wil houden. In de opstartfase van een project is dit een vrij logische stap omdat de relatie nog maar in de beginschoenen staat en nog verder moet evolueren om meer vertrouwen te scheppen. Maar 2 jaar is toch wel frustrerend volgens de respondenten van UZ Gent. “de start, Dries, je hebt er geen idee van, dit was dantesk. 5.600 mensen te werk stellen, 100.000 opnames, 400.000 ambulante patiënten, allemaal monden om te voeden, het is enorm, ze hebben de opstartfase ook zwaar onderschat” (Francis Colardyn) In de toekomst is het natuurlijk wel mogelijk om ook deze controlerende taak uit te besteden aan Sodexo, maar momenteel wil UZ Gent deze controlerende functie nog in hun eigen takenpakket houden. Het feit dat UZ Gent deze taken niet overdraagt, bewijst volgens Francis Colardyn, dat Sodexo, als externe leverancier, nog niet het volle vertrouwen heeft van UZ Gent medewerkers. Het vertrouwen zal na verloop van tijd verder moeten opgebouwd worden, uiteraard indien het project vrij van problemen blijft. “hoe ver je in die controle gaat, hangt af van project tot project. Elke klant heeft daar zijn verwachtingen bij. UZ Gent heeft gekozen om de opvolging van de kwaliteit toch een stuk in eigen beheer te houden. Ze
90
kozen ervoor om een deel uit te besteden en aan de andere kant de kwaliteit goed op te volgen.” (Geert Verbeke)
C. Afhankelijkheid Commerciële respondenten van Sodexo ervaren dat de afhankelijkheid van een externe leverancier een struikelblok kan zijn voor een klant. Als diensten uitbesteed worden zal men altijd in grote mate afhankelijk worden van enkele externe leveranciers, en dat beseffen de respondenten van UZ Gent ook. Het moet vooral de bedoeling zijn om de klant ervan te overtuigen dat een partnership een mogelijke win-win situatie kan opleveren op lange termijn, waarbij Sodexo problemen van de klant kan oplossen. Intensieve communicatie moet ervoor zorgen dat de klant vertrouwen krijgt in Sodexo. In de UZ Gent case is er ook een veiligheidsclausule ingebouwd in het contract om zich te beschermen tegen de afhankelijkheid van een externe partner. Hierbij kan UZ Gent het contract éénzijdig opzeggen, wanneer de continuïteit van de dienstverlening in gevaar wordt gebracht. De facilitaire diensten behoren vaak tot de non-core activiteiten van een klant, dus zal de klant sneller overwegen om bepaalde diensten uit te besteden. Sommige bedrijven of overheidsinstellingen voelen zich nog niet klaar voor outsourcing en dan is het beter dat Sodexo een afwachtende houding aanneemt. Daarentegen is het wel belangrijk om contact te houden met deze potentiële klanten, want in de toekomst kunnen ze misschien wel bereid zijn om outsourcing te overwegen. Volledige afhankelijkheid beschouwen de facilitaire medewerkers van UZ Gent als niet haalbaar. De respondenten van UZ Gent zijn ervan overtuigd dat er steeds een vorm van controle over een externe partner moet aanwezig zijn. De expertise die UZ Gent medewerkers nu inhuis heeft opgebouwd, stelt hen in staat om objectief de prestaties van Sodexo te beoordelen. De afhankelijkheid van een leverancier ligt uitermate gevoelig wanneer er een reorganisatie wordt doorgevoerd in een bedrijf. Zeker wanneer verschillende werknemers van het bedrijf zullen moeten afvloeien, en bepaalde diensten met bestaande werknemers zullen uitbesteed worden aan externe partners. Dit was zeker het geval in de UZ Gent, waar heel veel druk ontstond vanuit de vakbonden, vertelde Francis Colardyn.
91
D. Communicatie Contractueel werd er vastgelegd om elke 3 maanden een meeting (steering comité) te organiseren, maar door de dagelijkse problemen moest er meer opgevolgd worden (nu om de 2 weken). Via het steering comité kan Sodexo permanent polsen naar de verwachtingen van de klant, en de transparantie naar de klant toe verhogen. In het steering comité zijn vertegenwoordigers van Sodexo en UZ Gent aanwezig. Dit steering comité vormt het wettelijke kader voor Sodexo (vastgelegd in het contract) om in contact te treden met de vertegenwoordigers van een klant. Op die manier probeert men de informele momenten toch zo veel mogelijk formeel te kaderen. Tijdens deze meeting hebben de facilitaire medewerkers van UZ Gent toegang tot alle financiële en operationele parameters die hen in staat stellen om het resultaat te beoordelen. In deze meeting zijn drie werknemers109 van UZ Gent sterk betrokken, zij discussiëren met Sodexo verantwoordelijken over operationele onderwerpen zoals marketing, management, SLA opvolging en financiële problemen. Ook de intense (bijna dagelijkse) samenwerking tussen de directeur facilitair beheer en de facilitaire medewerkers van UZ Gent bevordert de onderlinge relatie. De communicatie met de verbruikers gebeurt via maaltijd bevragers, die feedback krijgen van de patiënten omtrent de tevredenheid van de maaltijden. De moeilijkheid in deze relatie, grotendeels te wijten aan de schaal van het project, is een duidelijke aflijning van de taakverdeling, zodat beide partijen weten wie voor welke taken verantwoordelijk is. Op sommige momenten moeten de facilitaire medewerkers van UZ Gent grijpen naar een aangetekend schrijven om de leverancier te wijzen op zijn plichten. Dit is niet echt een geschikt middel om een goede relatie op te bouwen. Dit middel zou eigenlijk moeten vermeden worden en pas in allerlaatste instantie gebruikt worden, want het brengt enkel wantrouwen met zich mee. Dit wijst toch echt wel op een vrij verzuurde relatie, die kan leiden tot heel wat conflictsituaties in de relatie. De transparantie in de communicatie was niet om over naar huis te schrijven, volgens bepaalde respondenten van UZ Gent. Soms werden de problemen ontweken of weggecamoufleerd, volgens Jos Van Gastel. De facilitaire medewerkers van UZ Gent zijn gevoelig voor het wegmoffelen van problemen door Sodexo, dit schaadt enorm het vertrouwen in Sodexo als partner. UZ Gent streeft naar een transparante cultuur en wil problemen kunnen bespreken. Men wil vooral een oplossingsgerichte aanpak van Sodexo zien. Een probleem kan zich voordoen, maar het moet wel onmiddellijk en daadkrachtig aangepakt worden. Hierbij moet er ook onmiddellijk helder gecommuniceerd worden en 109
Geert Debel, Petra De Bruyne en Jos Van Gastel 92
moet er direct een actieplan opgesteld worden om toekomstige potentiële problemen zo snel mogelijk in de kiem te smoren. Sodexo moet hun fouten onder ogen durven te zien, dit zou enorm geapprecieerd worden door de respondenten van UZ Gent.
E. Onzekerheid Bepaalde onzekerheden zoals het afhaken van de bouwfirma kan men moeilijk voorspellen. Ook de onzekerheid die er heerste in tijden van financiële crisis zette extra druk op het leasing contract. Bovendien was er de stakingsdreiging door de vakbonden, daarom was er in het contract een noodscenario opgenomen voor wanneer een staking zich zou voortdoen. Ten slotte moest het verplegend personeel zich aanpassen aan de nieuwe regels opgelegd vanuit de catering en dit brengt extra onzekerheid met zich mee.
F. Conflict Normaal gezien gebeurt een faling in de dienstverlening niet plots, daarom is het belangrijk om proactief op te treden volgens de respondenten van Sodexo. Stel dat het probleem toch niet opgelost geraakt, wordt het project in gebreke gesteld. Wanneer er 2 à 3 bijkomende problemen na elkaar optreden, kan het contract opgezegd worden (zonder schadevergoeding). Wanneer de verschillende partijen in het steering comité niet tot een akkoord en oplossing kunnen komen, dan pas wordt er een overlegcomité georganiseerd. Maar dit gebeurt enkel in extreme situaties, maar dus door eerder vermelde redenen ook in de beginfase van het project.
3.4.6 CONTRACT EN RELATIE EEN SAMENSPEL? Een informele aanpak tijdens de onderhandelingen zou uit de hand gelopen zijn, meent Geert De Soete. Bepaalde mensen zouden hun mond voorbij praten en zouden kunnen gemanipuleerd worden. Het contract is zeer eenzijdig geschreven en vooral in het voordeel van UZ Gent. Van een goede afweging tussen de verwachtingen van beide partijen is hier niet echt sprake, hoewel dit wel de basis moet zijn voor een relatie, en voor de bijhorende opstelling van SLA’s. UZ Gent onderhandelaars hebben hun eisen gesteld en de dienstverlener heeft hiermee gemakkelijk mee ingestemd, zonder al te veel tegengewicht te geven. Voor Sodexo was er enkel de garantie om een lange termijn contract van 15 jaar te tekenen en natuurlijk een belangrijke uitvalsbasis te hebben in de Gentse regio. De gezondheidszorg wordt als één van de belangrijkste groeimarkten gezien voor Sodexo. Via het project van UZ Gent hebben ze veel ervaring opgedaan en op lange termijn is dit een goede strategische zet van Sodexo, meent Geert De Soete. Deze 3 zaken hebben Sodexo over de streep getrokken. 93
Het contract is ook onder grote tijdsdruk getekend, de druk vanuit UZ Gent op Sodexo was immers groot. Het contract heeft een kleine winstmarge voor Sodexo en medewerkers moeten hard werken om te voldoen aan alle SLA’s vooraleer men winst kan maken, volgens Geert De Soete. Daarom wordt er ook verder gezocht naar uitbreidingsmogelijkheden van het dienstenpakket zoals de introductie van de shops voor het afhalen van broodjes, of de oprichting van een VIP-restaurant110. De SLA’s111 dienden als een middel om de kwaliteit te garanderen. Stel dat er niet wordt voldaan aan een SLA, dan wordt dit de maand erop opnieuw opgevolgd. Wanneer het de maand erna nog niet in orde is, dan pas zal een zware boete geëist worden. Men geeft Sodexo dus de nodige tijd om het probleem op te lossen. Deze boetes zorgen voor financiële banden112, die de dienstverlener verplichten om problemen zo snel mogelijk op te lossen. Ze worden ook steeds verhoogd na meermaals falen, omdat men de dienstverlener wil aansporen om de resultaten te verbeteren zodat voldaan wordt aan de voorwaarden, vertelde Geert De Soete. Er zijn bepaalde SLA’s die financiële consequenties inhouden, andere niet. Het is wel mogelijk na onderling overleg om een behaalde SLA met financiële consequenties te vervangen door een momenteel niet behaalde SLA die voorlopig nog geen financiële sanctie inhoudt. Het totaal aantal SLA’s met financiële gevolgen blijft wel gelijk. UZ Gent heeft deze SLA’s éénzijdig opgelegd, hoewel het opzet van SLA’s een samenwerking van klant en leverancier inhoudt. Zodoende kan men niet echt spreken over een evenwichtige relatie tussen beide partijen. Het contract vormt steeds de basis van de relatie. In het contract zijn verschillende SLA’s vastgelegd die besproken worden tijdens het steering comité. Wederzijdse feedback van beide partijen zou tot een vlotter verloop van de relatie moeten leiden, zodanig dat beide partijen op één lijn zitten. In de UZ Gent case was het geen gemakkelijke opgave om een goede balans te vinden tussen contract en relatie. “wij waren blij met het contract natuurlijk, want het was in ons voordeel. Ik vond dat ze de relatie verwaarloosd hebben. Dit is een menselijke reactie, het ging zodanig slecht op een bepaald moment dat ze ontweken, dat is ontwijkinggedrag, men ontwijkt de waarheid. Ik vind dat ze daar een steek hebben laten vallen” (Francis Colardyn)
110
De ruimte is reeds voorzien voor een VIP-restaurant. Er moet wel nog een gespecialiseerde kok aangesteld worden om dit project operationeel te maken. Geert De Soete zou heel graag werk maken van dit project, om Sodexo de kans te geven hun winstmarge te verhogen. 111 Wat de SLA’s precies inhouden kan teruggevonden worden in bijlage 8, met een voorbeeld. 112 Financiële banden zijn een belangrijk relatiemechanisme, besproken in de literatuurstudie. 94
SLA’s vormen samen met KPI’s een scorebord dat moet opgevolgd worden tijdens het project. Dit biedt de mogelijkheid om, onder bepaalde voorwaarden, extra geld te verdienen (opwaarts potentieel voor Sodexo). Dit zou een stimulans kunnen geven aan Sodexo om het steeds beter te doen. In de UZ Gent case waren er enkel neerwaartse maatregelen opgenomen, en sommige respondenten betreuren dat er geen SLA’s met een beloning zijn opgenomen in het contract. Dus als bepaalde maatstaven niet bereikt worden, zal Sodexo een vergoeding betalen aan UZ Gent. Het is een zeer streng contract, dat het moeilijk maakt voor Sodexo om steeds te voldoen aan de strenge eisen, wat volgens de respondenten van UZ Gent, enigszins demotiverend kan werken.
3.4.7 PRESTATIE-INDICATOREN VAN RELATIEBEHEER A. Tevredenheid Voor de samenwerking met Sodexo werd de tevredenheid over de catering in het UZ Gent in zeer beperkte mate gemeten door de kwaliteitscel van UZ Gent. Dit was echter geen actieve bevraging, waardoor de vertekening van heel ontevreden en heel tevreden klanten een overzichtelijk resultaat onmogelijk maakte. Maar een echte nulmeting bij het begin van het cateringproject van Sodexo was niet echt voorhanden. De meetbaarheid van de tevredenheid113, die bekomen werd door samenwerking met Sodexo, is een grote vooruitgang voor UZ Gent, volgens Geert De Soete en Petra De Bruyne. Het is cruciaal om een duidelijk onderscheid te maken tussen de verschillende meetinstrumenten voor klantentevredenheid: Het 1ste meetinstrument wordt gebruikt bij de partijen waar Sodexo rechtstreeks mee samenwerkt. Deze partij is eigenlijk ‘de klant’ van Sodexo, met deze gesprekspartners (management en facilitaire medewerkers van UZ Gent) wordt er immers onderhandeld. Deze masterproef is ook gericht op het beheer van de relatie in deze b-2-b context, want de gesprekspartners bepalen immers of het contract en de relatie al dan niet verlengd wordt. De facilitaire medewerkers van UZ Gent hebben het beste overzicht over de verwachtingen van de raad van bestuur en zijn ook verantwoordelijk om advies en rapportering over te brengen aan de raad van bestuur van UZ Gent. Het 2de meetinstrument dat gebruikt wordt, is bestemd voor patiënten en personeel die gebruik maken van de catering in UZ Gent. Zij zijn ten slotte de verbruikers van de facilitaire diensten die Sodexo aanbiedt. Op basis van deze gegevens (uit tevredenheidenquêtes) wordt er een
113
De maaltijdbevragers nemen dagelijks de menukeuze van de patiënt op, maar ondervragen ook de tevredenheid van elke patiënt, waardoor de meetbaarheid van de tevredenheid sterk toeneemt. 95
actieplan opgesteld om in de toekomst nog beter op de noden van de klant te kunnen inspelen. Dit meetinstrument wordt nog eens opsplitst in 3 luiken: o
de catering voor de patiënten
o
catering voor personeel
o
de commerciële activiteiten (shops, enz.): dit laatste luik is nog in ontwikkeling, want dit is immers nog niet operationeel.
Soms zijn het zeer kleine zaken (zoals het zoutgehalte van de soep, duurtijd van het aanschuiven) waarover geklaagd wordt in tevredenheidenquêtes voor verbruikers, maar dit kan wel voor wrevel zorgen en de directie van UZ Gent zal Sodexo hier zeker over aanspreken. In UZ Gent was vooral het personeel van het ziekenhuis in de opstartfase niet tevreden over de catering van Sodexo. Zij waren het meest kritische publiek binnen het ziekenhuis, verklaarde Francis Colardyn. Er moeten betere afspraken met de klant gemaakt worden over welke verwachtingen de gebruikers effectief hebben, zodat de klachten achteraf beperkt blijven. Natuurlijk wordt er gedurende het project naar de klantentevredenheid gepolst door de site manager, die dagelijks in contact komt met de klanten. Deze persoon is een belangrijke informatiebron om oorzaken van ontevredenheid te achterhalen. Zeker in grote projecten als dit is het belangrijk om een competente site manager aan te stellen. In de opstartfase verliep niet zo vlot volgens de respondenten van UZ Gent. Door de vele problemen bij de opstart werd er veel druk op Sodexo uitgeoefend en dit leidde tot zeer veel stress voor de toenmalige site manager114 die de eindverantwoordelijkheid droeg. De aangestelde site manager was onvoldoende in staat om management van de catering op zich te nemen, volgens Francis Colardyn. Deze site manager is er onderuit gegaan, omwille van de vele problemen en bijhorende stress tijdens de opstart van het proces. Geert De Soete nuanceert het probleem, de site manager heeft veel moeite gedaan om resultaatgericht te werk gegaan, maar kon het moeilijk overbrengen naar de directie van Sodexo België. “de voorganger van Dirk Ickroth, die is wat tegen gekomen, het is hij die opzij gegaan is. De voorganger van Ickroth dat was een ramp die jongen, die kon dat gewoon niet, die ging daar niet mee om, die werd daar kregelig van en dat voelde je” (Francis Colardyn) Het imago van Sodexo als professionele partner kreeg een deuk en dit maakt het moeilijk om vertrouwen in een partner op te bouwen, waardoor de relatie bemoeilijkt wordt. Petra De Bruyne wees
114
Is reeds vervangen door een nieuwe site manager Dirk Ickroth, waar de samenwerking veel vloeiender mee verloopt, volgens Petra De Bruyne. 96
op het ‘ad hoc’ management van het operationeel personeel van Sodexo, zonder dieper te graven naar de verschillende oorzaken van de problemen tijdens de opstartfase. De respondenten uit UZ Gent hadden ook hun twijfels over de krachtdadigheid van het topmanagement in tijden van crisis op de UZ Gent site, het was vaak ‘paniekvoetbal’ volgens hen. De respondenten van UZ Gent zijn er wel van overtuigd dat de kwaliteit (aanbod, variatie, kooktechnieken) van de maaltijden een grote sprong voorwaarts hebben gemaakt ten opzichte van vroeger en dit is zeker te danken aan het professioneel kader van Sodexo. Ook de inbreng van technische aspecten via hun kennis in de cateringsector is een pluspunt in de samenwerking volgens Petra De Bruyne. Wat sommige respondenten van UZ Gent vooral ontgoochelde, is de mate waarin zij nog controle en toezicht moeten houden over de dienstverlening van Sodexo. Zo was Petra De Bruyne oorspronkelijk enkel verantwoordelijk voor de personeelsaangelegenheden en het toezicht over de kwaliteit en het contract (SLA opvolging), maar dit takenpakket werd veel uitgebreider door de moeizame opstart. De leidinggevenden van Sodexo zijn nog niet in staat om dit project zelfstandig te leiden, volgens de respondenten van UZ Gent. De respondenten van UZ Gent klagen vooral over de capabiliteit van de verantwoordelijken van Sodexo. Sodexo had eigenlijk onmiddellijk hun meest capabele werknemers moeten aanstellen om dit complex project operationeel in goede banen te leiden, volgens de respondenten van Sodexo. Bepaalde respondenten van UZ Gent beweren dat Sodexo de complexiteit en grootschaligheid van dit project heeft onderschat. Problemen worden niet snel genoeg opgelost, daarom voelen de medewerkers van UZ Gent zich verplicht om bij te sturen omdat ze te weinig vertrouwen hebben in Sodexo. De klachtenstroom van het personeel was enorm tijdens de opstartfase, vertelde Francis Colardyn. In hoeverre deze klachten objectief waren, is moeilijk te zeggen. Vanaf de start stond het personeel zeer sceptisch ten opzichte van het outsourcing project, waardoor het zeer moeilijk werd voor Sodexo om op een correcte manier beoordeeld te worden. Door de jaren heen ontwikkelde zich een soort klaagcultuur onder het personeel van UZ Gent, omwille van hun angst voor privatisering. Bijgevolg zal hun tevredenheid steeds neerwaarts bijgesteld worden, waardoor de grens van 85% tevredenheid bijna onmogelijk haalbaar wordt. Gelukkig is er nu veel verbeterd en wordt er gewerkt met capabele managers, volgens Geert De Soete. Ook de toekomstige aanstelling van een extra productieverantwoordelijke, die toezicht moet houden over de catering processen, zou een grote verbetering kunnen zijn. Deze werknemer van Sodexo moet
97
over voldoende technische expertise en management kennis beschikken om de complexiteit in UZ Gent de baas te kunnen, volgens Petra De Bruyne. De tevredenheid van de UZ Gent respondenten zou kunnen verbeteren door een meer gecustomiseerde behandeling van Sodexo. Het dienstenpakket moet nog meer ontwikkeld worden op maat van de ziekenhuissector, zeiden de respondenten van UZ Gent.
B. Doorverwijzingen/mond-aan-mond reclame De meningen over de bereidheid om Sodexo aan te bevelen zijn verdeeld. Het hele verloop van het project in beschouwing nemend, zijn sommige respondenten van UZ Gent weinig of niet geneigd tot een positief oordeel, door de vele problemen die opgetreden zijn gedurende het project. Andere respondenten spreken dit tegen en zien zeker toekomstmogelijkheden voor een verdere samenwerking met Sodexo omdat het proces inmiddels veel efficiënter en goedkoper gebeurt in vergelijking met vroeger. De tevredenheid is echter te gering om reclame te maken voor Sodexo als ideale partner. De respondenten van UZ Gent twijfelen aan de heraankoopbereidheid, alhoewel op het tijdstip van de aankoop dit type project weliswaar de juiste keuze was, want UZ Gent had zelf de kennis en middelen niet in huis om een project van die aard te leiden. De samenwerking kan wel aangeraden worden, maar de betrokken partij zal wel op de risico’s moeten worden gewezen, volgens Geert De Soete. Deze mening wordt gedeeld door Petra De Bruyne, die er tevens op wijst dat alles afhangt van de complexiteit van een potentiële klant.
98
3.5 DISCUSSIE CASE STUDIES Beide klanten waren op zoek naar een professionele partner waaraan ze hun non-core activiteiten (in dit geval facilitaire diensten) konden uitbesteden. In beide case studies beperkt Sodexo zich niet enkel tot de levering van de facilitaire dienstverlening, maar neemt ook de managementtaken op zich. Beide case studies beamen de trend naar IFM, waarbij de UZ Gent case zelfs nog een stap verder gaat door te werken met een DBFMO-project. Sodexo heeft zeer gretig het project rond UZ Gent aangepakt omdat dit type project lange termijnperspectieven biedt in de gezondheidszorg. Ze hebben duidelijk voor dit leerproces betaald en hopelijk kunnen ze hier later de vruchten van plukken. Er is een belangrijk verschil tussen de 2 casestudies. De SD Worx case handelt over een bestaand contract, waar recentelijk een contractverlenging is getekend. De UZ Gent case daarentegen was de opstart van een volledig nieuw project, die vooraf gegaan werd door een uitvoerige onderhandelingsfase. Dit was een innovatief project omdat beide partijen nog nooit een DBFMO-project van die aard verwezenlijkten. De complexiteit in beide case studies is ook verschillend. De SD Worx case kan beschouwd worden als een standaardproject voor Sodexo. De UZ Gent case heeft echter een veel grotere complexiteitsgraad door de grotere schaal, invoering van diëten, een distributiesysteem, de onvoorspelbaarheid van het aantal bezoekers, het afhaken van de bouwfirma tijdens het project en de financiering door Sodexo. Vooral bij het distributiesysteem voor de catering naar de patiënten in een ziekenhuis is er momenteel nog enige ruimte voor verbetering115. Sodexo heeft daarom een samenwerkingsverband aangegaan met een externe logistiek partner om een oplossing116 te bieden voor het distributie probleem, volgens David De Mol. Een project in deze aard heeft nood aan een projectmatige aanpak. Hier kan de aanstelling van een projectmanager, in combinatie met een team van experten, al veel helpen. Vervolgens is er een belangrijk verschil tussen de facilitaire medewerkers van SD Worx en UZ Gent. UZ Gent medewerkers waren ontgoocheld omdat ze vonden dat ze heel veel taken hebben moeten opknappen, die eigenlijk de verantwoordelijkheid van Sodexo waren. De SD Worx respondent daarentegen was algemeen tevreden.
115
Het standaardconcept van een restaurant beheerst Sodexo sinds jaren, maar de catering van patiënten in grote aantallen zoals in het UZ Gent is vrij nieuw voor hen. 116 Er is reeds een verbeteringsvoorstel vanuit Sodexo ingediend bij de UZ Gent medewerkers om de distributie optimaler te doen verlopen. 99
Een partnership in de publieke sector is meer gebonden aan bepaalde grenzen in vergelijking met de private sector, volgens Geert Verbeke. Er wordt immers gewerkt met overheidsgeld en daardoor moet men meer rekening houden met ethische onderwerpen. Een vertrouwensrelatie opbouwen met een klant uit de publieke sector is mogelijk, maar wel onder strikte voorwaarden, waarbij corruptie uitgesloten is. In de private sector is men hier minder gevoelig voor en lobbyen is er de normaalste zaak van de wereld. Daarentegen moet er wel opgemerkt worden dat doorverwijzingen meer van toepassing zijn in de publieke sector omdat de markt minder verzadigd is, volgens David De Mol. Daarom heeft lobbyen ook veel nut in de publieke sector, maar moet er gewoon zorgvuldiger mee omgesprongen worden. De publieke en private sector verschillen echter niet zoveel van elkaar. In feite hebben ze dezelfde doelstelling: een positieve balans te bekomen. De verhouding prijs/kwaliteit is voor beide belangrijk en zeker de prijs zal vaak de doorslag geven. De schrik voor afhankelijkheid leeft steeds minder in beide sectoren. Het zijn eerder de vakbonden van een overheidsinstelling117 die de relatie bemoeilijken, omdat de voorwaarden van Sodexo steeds minder zijn dan wat overheidsinstellingen aanbieden, volgens Petra De Bruyne. Sodexo zou inspanningen moeten doen om beter te communiceren met de vakbonden van overheidsinstellingen, zodanig dat ook met hen een vertrouwensrelatie kan opgebouwd worden. De klant heeft immers altijd schrik voor stakingen van hun werknemers wanneer er outsourcingprojecten worden doorgevoerd. In beide case studies blijkt dat het contract altijd de grootste prioriteit heeft. De relatie is enkel ter aanvulling van het contract. Informele momenten118 moeten er ook zijn, maar toch moet alles zoveel mogelijk geformaliseerd worden en aangepast worden in het contract, volgens Petra De Bruyne en Michel Robberechts. Het contract heeft altijd het laatste woord, zeker in tijden van conflict wordt er steeds naar het contract gegrepen en dan mag de relatie nog zo intensief zijn, ze zal altijd moeten buigen voor het contract. De invoering van de verschillende meetings toont duidelijk dat Sodexo veel aandacht heeft besteed aan de transparantie van hun communicatie t.o.v. de klant. De communicatie binnen Sodexo zelf zou nog sneller moeten gebeuren. Operationele werknemers moeten veel sneller rapporteren aan hun leidingsgevenden bij problemen. En daarna moeten die leidinggevenden veel sneller hun verantwoordelijkheden opnemen en optreden in tijden van crisis. In de UZ Gent case was de respons te traag rekening houdend met de grootte, complexiteit en belang van het project. 117 118
Publieke sector Bijvoorbeeld informele vergaderingen tussen UZ Gent en Sodexo werknemers 100
De facilitaire dienstenmarkt is natuurlijk wel een vrij woelige markt, zeker in het geval van standaard cateringopdrachten waar ontzettend veel concurrentie is, volgens de respondenten van Sodexo. De klant kan steeds een standaardcontract opzeggen (zonder bijkomende kosten), 6 maand op voorhand, zoals dit het geval kan zijn bij SD Worx. In de UZ Gent case is er niet gekozen voor een klassiek contract119, maar voor een lange termijn contract van 15 jaar. Voor Sodexo is het wel voordeliger om een lange termijn contract op te stellen, op voorwaarde dat als alles goed verloopt en indien er voldoende winstmarge overgehouden kan worden. Via een lange termijn contract kan het risico vermeden worden dat de klant van Sodexo op korte termijn de samenwerking verbreekt en naar een andere leverancier overstapt. Beide klanten zouden een nog meer gecustomiseerde aanpak van Sodexo willen, waarbij nog sneller op de wensen van de klant kan ingespeeld worden. Indien Sodexo een proactieve strategie wil nastreven, zal het toch nog sneller op de wensen van de klant moeten inspelen, vooral dit gebrek wordt bekritiseerd door de verschillende respondenten van UZ Gent en SD Worx.
Aanbevelingen Het moet vooral de bedoeling zijn dat het verkoopsdepartement zich concentreert op de prospectie. De commerciële profielen moeten een louter commerciële aanpak vermijden tijdens de onderhandelingen. De informatie die ze communiceren, moet steeds met operationele ervaring onderbouwd worden, omdat de klant enkel doeltreffendheid apprecieert en geen ‘verkoopspraatjes’. De verwachtingen over de competentie van Sodexo medewerkers waren te hoog, maar naderhand hebben de UZ Gent medewerkers deze verwachtingen bijgesteld. Misschien was het beter geweest dat de facilitaire medewerkers van UZ Gent betrokken werden bij de aanstelling van leidinggevenden van Sodexo. Op die manier zouden beide partijen beter kunnen bepalen welke profielen het best passen bij de klant. Bijgevolg kan de betrokkenheid van beide partijen in de samenwerking verbeterd worden, waardoor de relatie een vlottere start kan nemen. Er moet meer onderscheid komen in functie van de complexiteit van het contract bij de aanstelling van Sodexo werknemers, door veel strengere selectiecriteria op te leggen. De beste relatiebeheerders en site managers met veel operationele ervaring zouden moeten geplaatst worden in de uitdagendste projecten.
119
Klassiek contract: normaal contract van korte duur, 3-jarig contract met optie om 2 maal met 1 jaar te verlengen, bij SD Worx is hier een variatie opgemaakt door te werken met een 5-jarig contract. 101
De CRD’s luisteren goed naar de wensen van de klant, maar de CRD heeft te weinig impact op de flexibiliteit van het dienstenpakket. Om de proactiviteit te verbeteren kan Sodexo misschien een juridische tussenpersoon aanstellen die een vlottere overgang verzorgt tussen de wensen van de klant en de effectieve implementatie van een oplossing en dit ook contractueel weet vast te leggen. Het vertrouwen tussen de partijen mag echter in geen geval ondermijnd worden. Transparante communicatie is hier van niet te onderschatten belang. Een extra aanvulling om de proactiviteit te verhogen, kan een efficiënter gebruik van de Client Connection© tool inhouden. Er zou een extra feature kunnen geïmplementeerd worden, waarbij de klant zijn suggesties ter verbetering kan nalaten. De marketing afdeling en operationele afdeling van Sodexo zouden zich op die manier beter kunnen voorbereiden op de wensen van klant. Bepaalde marketing campagnes zouden veel sneller geïmplementeerd kunnen worden. De operationele afdeling zou zelfs veel sneller concepten uit het buitenland en eigen innovatieve oplossingen ook in België kunnen implementeren. De Client Connection© tool draagt in principe weinig bij tot het oplossen van ernstige problemen. Het is eerder een goede database om het overzicht van de samenwerking te tonen en als een suggestiebox voor nieuwe ideeën. Deze tool is vooral nuttig bij bestaande klanten waar Sodexo reeds een goede vertrouwensrelatie heeft opgebouwd. Bij klanten als UZ Gent voel je aan dat deze tool veel minder gebruikt wordt omdat er al wekelijks tot dagelijks contact tussen de werknemers van Sodexo en UZ Gent plaatsvindt omwille van het nog niet optimale verloop van het project. De implementatie van het diëtenbeheer in UZ Gent was niet optimaal en kon niet zonder medewerking van UZ Gent facilitaire medewerkers worden bekomen. Het is alleen spijtig dat de kennis omtrent diëten die opgebouwd werd in UZA120 niet kon gebruikt worden in het UZ Gent project. Als er een betere samenwerking en een betere deling van kennis tussen de verschillende uitbatingen zou kunnen gecreëerd worden, zou Sodexo veel sneller op de wensen van de klant kunnen inspelen. De Sodexo werknemers moeten veel meer bewust gemaakt worden van de interne kennis van een internationaal bedrijf en om deze kennis ook te implementeren in hun eigen projecten. Hiertoe kan het FreshEyes Review© ook toe bijdragen, omdat een werknemer van Sodexo als externe consultant advies kan geven en nieuwe inzichten kan bijdragen aan het project. Dit FreshEyes Review zou in grote en complexe projecten meermaals per jaar moeten georganiseerd worden. Op die manier kunnen meer nieuwe inzichten, die reeds inhuis ontwikkeld zijn en waarin mogelijks internationale opgedane ervaring kan gebruikt worden, geïmplementeerd worden in bestaande projecten met moeilijkheden. Natuurlijk moeten de facilitaire medewerkers van de klant wel openstaan voor deze meeting.
120
UZA (Universitair Ziekenhuis Antwerpen) is een klant van Sodexo. In dit project heeft Sodexo veel ervaring opgedaan inzake diëten beheer. 102
Sodexo moet zich vooral concentreren op de ontwikkeling van niet-standaard dienstverlening, de echte standaardprojecten
121
heeft
Sodexo
reeds gedurende
lange
tijd stevig onder
knie.
De
standaardprocessen moeten wel verder uitgebreid worden en gericht worden op elke individuele klant. Elk project moet over op maat gemaakte procedures beschikken. Lange termijn contracten bieden duidelijk toekomst perspectieven voor Sodexo. Op lange termijn kan ook gemakkelijker een relatie met een klant opgebouwd worden. Men moet er wel voor zorgen dat de winstmarge niet te krap berekend wordt, zoals in de UZ Gent case. In de ziekenhuissector heeft Sodexo nagenoeg geen klanten verloren122 en dit bevestigt enkel de kracht van de lange termijn contracten in deze sector. Alleen is het jammer dat de klant zich blind staart op de prijs/kwaliteitsverhouding, hoewel het niet kan ontkend worden dat relationele aspecten (zoals gedeelde waarden, cultuur, goede communicatie, enz.) in lange termijn projecten zeker even belangrijk zijn en de samenwerkingsrelatie kunnen bevorderen.
121 122
Zoals een catering restaurant op de site van SD Worx cf. supra p.71 103
4 ALGEMENE CONCLUSIE De parameters uit de literatuurstudie worden grotendeels bevestigd in het empirisch onderzoek. Enkel de doorverwijzingen en de mond-aan-mond reclame hebben in de facilitaire dienstensector een geringe impact, vooral in de private sector. Tevredenheid en loyaliteit zijn veel betere prestatie-indicatoren voor het relatiebeheer in de facilitaire dienstensector. Tevredenheid moet opgesplitst worden in 2 luiken: de rechtstreekse onderhandelingspartners van de klant en de verbruikers. De verbruikers hebben een belangrijke invloed op de perceptie van de dienstverlening. Zij beseffen dat efficiëntie in de processen noodzakelijk is, maar hechten veel belang aan een persoonlijke (gecustomiseerde) benadering van het uitvoerend personeel van Sodexo. Kan een grote internationale organisatie de klant wel die persoonlijke behandeling geven? Kan deze persoonlijke beleving op een kostenefficiënte manier geleverd worden? Uit de case studies kan afgeleid worden dat beide partijen zeer veel aandacht besteed hebben aan het contract. Het contract vormt steeds de uitvalsbasis voor een samenwerking. Het belang van het contract (formele luik) weegt nog altijd sterker door in de facilitaire dienstverleningssector dan de relatie, hoewel de literatuurstudie dit anders deed vermoeden (Vandaele et al, 2007). Men moet er wel voor zorgen dat het formele SLA mechanisme efficiënter gebruikt wordt. De essentie van een SLA is het belonen en bestraffen van leveranciers en niet enkel bestraffen zoals dit het geval was in de UZ Gent case. Via een efficiënt gebruik van SLA’s kan Sodexo meer inzicht krijgen in de processen en kan de relatie bevorderd worden (Berbée et al., 2009), waardoor Sodexo beter in staat zou zijn om het management en de uitvoering van operationele taken over te nemen van UZ Gent medewerkers. Het biedt ook mogelijkheden om de winstmarge van Sodexo te vergroten. De informele aanpak komt meer tot zijn recht tijdens de informele vergaderingen wanneer het project operationeel wordt, maar wel steeds met de terugkoppeling naar het contract en de formalisatie van beslissingen. Maar het contract kan wel niet zonder een relatie met de leverancier, hier wordt duidelijk de complementaire denkrichting (Vandaele & Gemmel, 2007; Vandaele et al., 2007) bevestigd. Contractueel kan Sodexo goed een standaardconcept ontwikkelen en zeer efficiënt uitvoeren. Maar dit kan ook door de concurrenten (met dezelfde kostenstructuur) uitgevoerd worden, dus blijft de vraag hoe het verschil kan gemaakt worden. Het wordt steeds moeilijker voor een dienstverlener om meerwaarde te bieden, omdat er steeds meer professionalisering verwacht wordt, zeker in de verzadigde cateringmarkt (vooral in de private sector). De bestaande processen kunnen niet veel efficiënter of goedkoper uitgevoerd worden, dus zal het overstijgen van de verwachtingen van de klant vanuit een andere hoek moeten komen. Vooral in de catering dienstverlening staat de persoon (de 104
klant/verbruiker) centraal en moet hij/zij zich ook op elk moment op een correcte manier behandeld voelen. Technische onderhoudsdiensten of de bouw van cateringgebouwen moeten daarentegen enkel kwaliteitsvol en snel uitgevoerd worden, daar speelt het menselijk aspect veel minder een rol. Sodexo heeft een goed doorgedreven standaard relatiebeheer toegepast bij zijn klanten en Sodexo ziet het belang ervan steeds meer in. De link met de onderzochte literatuur zit verweven in de klantenstrategie van Sodexo, zoals de nadruk op goede communicatie 123. De meetings zijn hier een prachtig voorbeeld van. Desondanks zijn er toch nog enkele communicatieproblemen opgedoken gedurende bepaalde projecten. De transparantie moet nog verbeterd worden, de klanten eisen immers dat Sodexo steeds zijn verantwoordelijkheid opneemt bij problemen. Er moet snel en duidelijk gecommuniceerd worden in crisissituaties, misschien zijn er thans nog te weinig processen uitgeschreven om deze kwesties het hoofd te bieden. Er kan geconcludeerd worden dat de transparantie van de communicatie doorslaggevend is wanneer de relatie met de dienstenleverancier beoordeeld wordt door hun klanten. Het relatiebeheer is goed in processen gegoten, wat natuurlijk noodzakelijk is, maar de nietstandaardprocessen, die afwijken van het standaard geleverde dienstenpakket, zitten hier nog niet in. De relatie wordt goed opgebouwd en onderhouden, maar om het verschil te maken ten opzichte van concurrenten zal Sodexo toch nog een stap verder moet gaan. De klant moet eigenlijk het gevoel hebben, dat ze niet meer zonder Sodexo kunnen. Dit gevoel leeft nog niet bij de onderzochte case studies van deze masterproef. Het operationeel personeel van Sodexo speelt hier een cruciale rol in. Zij moeten direct inspelen op de behoeftes van de verbruikers om hen dat tikkeltje extra aan te bieden. De grote moeilijkheid in het project van UZ Gent, was dat beide partijen zelf nog nooit met een project van dien aard te maken hadden. Daardoor konden beide partijen hun verwachtingen ten opzichte van elkaar niet voldoende correct inschatten. In het onderhandelingsproces zijn beide partijen niet echt relationeel naar elkaar toegegroeid. Verwachtingen van beide partijen zijn in de onderhandelingen niet voldoende afgewogen ten opzichte van elkaar. Er is teveel in het voordeel van één partij gehandeld, waardoor het op lange termijn moeilijk wordt voor de andere partij om aan de hoge eisen te voldoen zonder fouten te maken. Het contract is misschien te streng onderhandeld, waardoor Sodexo te hard moest werken om het project rendabel te krijgen en bijgevolg werd het vertrouwen tussen beide partijen aangetast. Op lange termijn is een te streng contract een drempel om als operationeel
123
Het belang van communicatie voor relatiebeheer werd verduidelijkt door Stanko et al. (2007) in de literatuurstudie. 105
werknemer een relatie met de klant op te bouwen. Natuurlijk moet de schuld ook bij Sodexo gezocht worden, omdat men ook als leverancier bepaalde eisen kan opdringen aan de klant. De harde onderhandelingen hebben de relatie vanaf het begin weinig groeikansen gegeven, waardoor het knokken wordt om de relatie op een goede manier op te bouwen. In het onderhandelingsproces hebben de Sodexo onderhandelaars zich te ‘soft’ opgesteld en hebben ze zelf niet genoeg tegengewicht gegeven aan UZ Gent. De aankoopdienst (onderhandelaars van Sodexo) zou het contract meer moeten aftoetsen met de operationele werknemers van Sodexo, om te onderzoeken of de beloofde zaken wel voldoende haalbaar zijn in de praktijk. Bij grote projecten zou een project manager veel vroeger in het onderhandelingsproces moeten worden betrokken, omdat deze persoon een beter zicht heeft op de tijdsindicatie, operationele uitvoering en het budgettaire luik van de samenwerking. Dit vergroot ook de betrokkenheid van de operationele werknemers van Sodexo in de relatie. Zij loodsen de klant doorheen de cruciale opstartfase omdat de relatie hier eigenlijk al gevormd wordt. De moeizame opstartfase in UZ Gent heeft de rest van de relatie beïnvloed, waardoor veel meer inspanning zal moeten gedaan worden na de opstartfase om het vertrouwen volledig terug te winnen. De vraag blijft of alle verwachtingen voor het UZ Gent project wel in kaart gebracht zijn, was het bijvoorbeeld de bedoeling dat de leidinggevende vanaf het begin de taken van de facilitaire medewerkers van UZ Gent zou overnemen of niet. Een betere communicatie vanuit het UZ Gent over wat de verwachtingen exact waren, was nodig zodat Sodexo hier beter op had kunnen inspelen. Heeft UZ Gent wel voldoende gecommuniceerd over welke verantwoordelijkheid Sodexo zou moeten dragen? En is men wel duidelijk genoeg geweest over de gevoeligheden, want medewerkers van Sodexo kunnen natuurlijk niet alles achterhalen. Gelukkig is het aanvoelen van gevoeligheden en wensen van UZ Gent momenteel veel gegroeid, aldus Petra De Bruyne. Daarom moest UZ Gent meer opgetreden zijn als een partner tijdens het onderhandelingsproces en veel minder als een louter vragende partij (klant), zoals Vader (2005) ook aanhaalde. In grootschalige projecten als deze, moet de klant meer meedenken met de leverancier en niet enkel zijn eisen willen opdringen aan de dienstenleverancier. De ingesteldheid tot een echt partnership was misschien te weinig aanwezig waardoor de relatie zich niet voldoende kon ontwikkelen gedurende het proces. Om dat partnership tot stand te brengen moeten beide partijen investeren en dit beginnen de respondenten van UZ Gent stilaan beter te beseffen. Voorheen was dit bewustzijn nog te weinig doorgedrongen in de UZ Gent organisatie. Geleidelijkaan zullen de facilitaire medewerkers van UZ Gent hun inspanningen afbouwen. Dit zal natuurlijk wel pas mogelijk zijn wanneer Sodexo medewerkers in staat zijn om het management zelfstandig te dragen, volgens Petra De Bruyne. 106
Beperkingen van het onderzoek Er is enkel samengewerkt met één dienstenleverancier uit de facilitaire dienstverleningssector. Een algemeen beeld over de aanpak i.v.m. relatiebeheer in de facilitaire dienstverleningssector kan in deze masterproef niet gegeven worden. Het valt moeilijk te zeggen of Sodexo de benchmark zet in deze sector. Er kan enkel verondersteld worden dat ze, doordat ze grootschalig werken, waarschijnlijk wel veel kennis inhuis hebben om het relatiebeheer zo goed mogelijk uit te voeren. Door het beperkt aantal case studies is het moeilijk om een veralgemening te maken. De 2 case studies hebben ook een totaal verschillende opzet waardoor ze moeilijk met elkaar kunnen vergeleken worden. Het project in UZ Gent was immers het eerste project op die schaal in België, dus een perfecte vergelijkingsbasis is niet voorhanden. Bijdrage tot de literatuur In deze masterproef is er getracht om een totaalbeeld te geven betreffende relatiebeheer, waarbij verschillende concepten tot één geheel geïntegreerd werden. Er is getracht om het totale proces met allerhande invloeden op een duidelijke manier te schetsen aan de lezer. Deze verticale benadering gaande van de oorsprong van de relatie tot de prestatiemeting wordt uitvoerig besproken. Deze procesmatige aanpak werd ook doorgetrokken in de empirische studie. Vervolgens draagt deze masterproef bij tot het bestuderen van de onderlinge verbanden tussen de verschillende parameters en concepten uit het relatiebeheer. Suggesties voor verder onderzoek Sodexo zou moeten onderzoeken of die gepersonaliseerde manier van werken kan geïntroduceerd worden tegen een rechtvaardige kostprijs. Als de verbruikers weten dat ze terecht kunnen bij operationeel personeel van Sodexo voor bepaalde wensen, zullen ze veel minder geneigd zijn om dit totale pakket op te geven. Het uitvoerend personeel, site manager en CRD, die in contact komen met de klant, kunnen beschouwd worden als frontline personeel. Zij hebben inderdaad een belangrijke invloed op de klantentevredenheid, zoals Vandaele & Gemmel (2007) beweerden. Men moet vooral onderzoeken hoe het uitvoerend personeel attenter kan gemaakt worden voor de noden van de klant. Uitvoerende personeelsleden zijn vaak laaggeschoolden met een gematigd loon, waardoor het moeilijk wordt om hen te motiveren om zich aan te passen aan de gevraagde attitude. Er zou nog onderzoek moeten gepleegd worden over welk type persoonlijkheid het uitvoerend personeel moet beschikken om deze klantenstrategie na te streven. De juiste selectie van personeel aan de hand van bepaalde
107
parameters zal cruciaal zijn om de klantenstrategie in de praktijk effectiever te maken. Er is nood aan personeel die zeer assertief en proactief kan reageren op de wensen van de klant. De link tussen de strategie en werkvloer staat nog niet voldoende op punt. Via inlichtingssessies voor het personeel moet Sodexo de klantgerichtheid laten doordringen. Op die manier kan men met de juiste mensen een overtuiging creëren, die men moet uitstralen naar de klant. Enkel op die wijze kan Sodexo naar het marktleiderschap streven. Vervolgens zou men de beleving (‘customer experience’) van de klant tijdens de dienstverlening moeten ondervragen. Waarom koopt de klant zijn broodje bij Sodexo en niet bij de broodjeszaak om de hoek, of omgekeerd? Kan Sodexo meer flexibiliteit introduceren, die een kleine zelfstandige misschien gemakkelijker kan aanbieden aan hun verbruikers? De theorie is reeds goed onderbouwd enkel de toetsing aan de praktijk is nog te weinig aanwezig in de literatuur. Deze masterproef is een eerste aanzet door de samenwerking met Sodexo. Maar het relatiebeheer bij concurrenten van Sodexo zou ook moeten worden onderzocht om de eventuele verschillen in aanpak te vergelijken. Kan Sodexo als de benchmark beschouwd worden of zijn er concurrenten die een betere klantenloyaliteit en klantentevredenheid hebben? De onderzochte case studies kunnen enkel een eerste beeld schetsen over relatiebeheer, maar er dienen nog veel meer gelijkaardige studies ondernomen te worden om een algemener beeld te scheppen. Om vergelijkbare case studies te vinden zal men uitermate rigoureus te werk moeten gaan omdat men bedrijven moet selecteeren met gelijkaardige eigenschappen en met een min of meer gelijkwaardig contract. Enkel op die manier kan een multiple case studie een goede vergelijkingsbasis vormen. Voor verder onderzoek kan er t.o.v. SD Worx wel heel wat gelijkaardige projecten gevonden worden in België, maar voor UZ Gent is dit minder evident.
108
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN Adler, P. (2003). Making the HR outsourcing decision. MIT Sloan Management Review . Andreas, E. (2002). Customer perceived value: a substitute for satisfaction in business markets? Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 17, No. 2/3 , 107-118. Barry, J., & Terry, T. (2008). Empirical study of relationship value in industrial services. Journal of Business & Industrial Marketing 23/4 , 228-241. Berbée, R., Gemmel, P., Droesbeke, B., Castelyn, H., & Vandaele, D. (2009). Evaluation of hospital service level agreements. International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 22, No. 5 , 483-497. Beugelsdijk, S., & Noorderhaven, N. (2009). A dyadic approach to the impact of differences in organizational culture on relationship performance. Industrial Marketing Management, Volume 38, Issue 3 , 312-323. Bruhn, M., & Grund, M. (2000). Theory, development and implementation of national customer satisfaction indices: the Swiss Index of Customer Satisfaction (SWICS). Total Quality Management, Vol. 11, No. 7 , 1017-1028. Chalmet, L., Van Dierendonck, R., & Vereecke, A. (2008). Operationeel beheer deel 2. Academia Press. Chelariu, C., & Sangtani, V. (2009). Relational governance in b-2-b electronic marketplaces: an updated typology. Journal of Business & Industrial Marketing, 24/2 , 108-118. Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. (2000). Research methods in education (5th ed.). London: Routlegde Falmer. Desombere, F. (2009). Geïntegreerd facility management. Doney, P., Barry, J., & Abratt, R. (2007). Trust determinants and outcomes in global b-2-b services. European Journal of Marketing, Vol. 41, No. 9/10 , 1096-1116. Ferguson, R., Paulin, M., & Jasmin, B. (2005). Contractual governance, relational governance, and the performance of interfirm service exchanges: The influence of boundary-spanners closeness. Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 33, No. 2 , 217-234.
IX
Gerring, J. (2004). What is a case study and what is it good for? American Political Science Review, 98 , 341-354. Gil-Saura, I., Frasquet-Deltoro, M., & Cervera-Taulet, A. (2009). The value of b-2-b relationships. Industrial Management & Data Systems, Vol. 109, No. 5 , 593-609. Goo, J., & Huang, C. (2008). Facilitating relational governance through service level agreements in IT outsourcing: An application of the commitment-trust theory. Decision Support Systems 46 , 216-232. Grönroos, C. (1999). Relationship marketing: challenges for the organization. Journal of Business Research, Volume 46, Issue 3 , 327-335. Hakansson, H., Ford, D., Gadde, L.-E., Snehota, I., & Waluszewski, A. (2009). In Business in Networks. John Wiley & Sons Ltd. Holmlund, M. (2008). A definition, model, and empirical analysis of business-to-business relationship quality. International Journal of Service Industry Management, Vol. 19, No. 1 , 32-62. Janssen, P., & Rietema, C. (1997). Maincontracting in de facilitaire dienstverlening. De Facility Manager , 14-17. Kohtamäki, M. (2010). Relationship governance and learning in partnerships. The Learning Organization, Vol. 17, No. 1 , 41-57. Leonidou, L., Talias, M., & Leonidou, C. (2008). Exercised power as a driver of trust and commitment in cross-border industrial buyer-seller relationships. Industrial Marketing Management, Volume 37, Issue 1 , 92-103. Lovelock, C., & Wirtz, J. (2006). Dienstenmarketing. Maso, I., & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom. Mills, A., Durepos, G., & Wiebe, E. (2010). In Encyclopedia of Case Study Research (p. 1152). SAGE Publication Inc. Naumes, W., & Naumes, M. (2006). The art en craft of case writing. M.E. Sharpe. Neuman, W. (2007). Basics of social research: quantitative and qualitative approaches (2nd ed.). Boston: Allyn and Bacon. Pelsmacker, D., & Kenhove, V. (2006). Marktonderzoek: methoden en toepassingen. Pearson Education. X
Reuvid, J. (2005). Managing business support services. Londen: GMB Publishing and Contributors. Richards, K., & Jones, E. (2008). Customer relationship management: finding value drivers. Industrial Marketing Management, Volume 37, Issue 2 , 120-130. Stanko, M., Bonner, J., & Calantone, R. (2007). Building commitment in buyer-seller relationships: A tie strength perspective. Industrial Marketing Management, Volume 36, Issue 8 , 1094-1103. Stebbins, R. (2001). Exploratory research in the social sciences. Qualitative Research Methods Series, Vol. 48, Thousand Oaks, CA: Sage . Stouthuysen, K. (2010). Formal control in interfirm service exchanges. ten Have, P. (1999). Inleidende teksten met suggesties en overwegingen over kwalitatieve onderzoeksmethoden. http://www2.fmg.uva.nl/emca/KwalMeth.htm. Tuominen, M., Rajala, A., & Möller, K. (2004). Customer intimacy through intra-firm relationship governance. Industrial Marketing Management 33 , 207-217. Vader, R. (2005). In Facetten van Facility Management - Leiderschap in Service. Kluwer. Van der Valk, W., Wynstra, F., & Axelsson, B. (2009). Effective buyer-supplier interaction patterns in ongoing service exchange. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29, No. 8 , 807-833. Vandaele, D., & Gemmel, P. (2007). Dealing with business service transactions after the sourcing decision: influence of contract and uncertainty. In D. Vandaele, Governance of business services exchanges: contract, relations and frontline employee behaviour (pp. 81-117). Nautilus Academic Books. Vandaele, D., Gemmel, P., & Bowen, D. (2007). Boundary-spanning behaviour of frontline service employees: impact on performance productivity and quality. In D. Vandaele, Governance of business services exchanges: contracts, relations and frontline employee behaviour (pp. 119-144). Nautilus Academic Books. Vandaele, D., Rangarajan, D., Gemmel, P., & Lievens, A. (2007). How to govern business services exchanges: Contractual and relational issues. International Journal of Management Reviews, Volume 9, Issue 3 , 237-258. Ventovuori, T. (2007). Elements of sourcing strategy in facilities management services - decision categories and choices. XI
Wang, X., & Bowie, D. (2009). Revenue management: the impact on business-to-business relationships. Journal of Services Marketing, 23/1 , 31-41. Yin, R. (2009). Case study research, design and methods, fourth edition. Sage. Zeithaml, V., & Bitner, M. (2003). Services marketing - Integrating customer focus across the firm, 3nd edition. New York: McGraw-Hill.
XII
BIJLAGEN
Bijlage 1: MEETVRAGEN (INTERVIEWS) MEETVRAGEN WAARDE VAN DE RELATIE Meetvragen voor waarde van de relatie zijn gebaseerd op de variabelen, die besproken werden in de literatuurstudie. Het zijn vragen die de klant eigenlijk zou moeten kunnen beantwoorden. Er is geprobeerd om te polsen naar hoeveel waarde de klant aan een relatie met een bepaalde leverancier hecht: Hoe relevant worden de overstapkosten naar een andere dienstenleverancier geacht? Vormen de overstapkosten naar een andere dienstenleverancier vaak een drempel/barrière om een b-2b relatie op te starten en op te bouwen? Hoe tevreden bent u over de dienstverlening van de facilitaire dienstenleverancier (kwaliteit van de dienstverlening)? Hoe tevreden bent u over de interactie met het personeel van de facilitaire dienstenleverancier? Hoe kan je de waarde omschrijven die de klant aan de relatie hecht? Welke kenmerken zijn van belang?
MEETVRAGEN BEÏNVLOEDENDE FACTOREN VAN RELATIEBEHEER Het is ook belangrijk om de factoren124 die invloed hebben op het relatiebeheer te ondervragen. Hoe worden deze parameters belicht in het dagelijkse management bij Sodexo? Hoe komen deze factoren aan bod in de huidige aanpak van Sodexo? Zijn er bepaalde management activiteiten waarin deze factoren enige rol van betekenis spelen? Er wordt veel aandacht besteed aan de volgende factoren: Vertrouwen Verbondenheid Macht Afhankelijkheid Onzekerheid (extern en intern) 124
Beïnvloedende factoren van relatiebeheer, deel 2 uit het algemene model Bijlage 1.1
Invloed van asset specificity Meetvragen bij vertrouwen, gebaseerd op de literatuurstudie: In welke mate denkt u dat de facilitaire dienstenleverancier zijn verplichtingen zal nakomen? Bij deze vraag wordt er gepolst naar de ‘credibility’, dat één van de twee essentiële elementen van vertrouwen is. Hoe typeert u uw geloof in de goede intenties van de facilitaire dienstenleverancier? Bij deze vraag wordt er gepolst naar de ‘benevolence’, dat één van de twee essentiële elementen van vertrouwen is. In de literatuurstudie werd betrokkenheid afzonderlijk (en als gevolg) van vertrouwen beschouwd. Zouden we dit niet kunnen als 2 afzonderlijke elementen beschouwen? Of is dit tegen de principes van Sodexo? Kunt u deze 2 begrippen verder toelichten vanuit de ‘clients for life’ filosofie? Welke rol spelen betrokkenheid en vertrouwen in de strategie van Sodexo en hoe uit zich dat in de praktijk? Is er hierbij een verschil tussen de verschillende takken uit het bedrijf? Wat zijn de meest voorkomende conflicten met een klant? Hoe kan hier correct op gereageerd worden (misschien best met een voorbeeld)? In welke mate heeft dit een negatieve invloed op het vertrouwen (voorbeelden aanhalen)? Wat zijn de mogelijke pistes waar een contract/relatie met de klant kan stuk gaan? Welke zijn de rampscenario’s en welke oplossingsmogelijkheden zijn mogelijk (uitstapregeling)? Welke maatregelen worden er getroffen bij een faling van de dienstverlening? Zijn er hierbij bepaalde instructies waar het personeel zich moet aan houden, wanneer er slechte kwaliteit geleverd wordt? Hoe gebeurt de communicatie met de klant? Welke middelen worden er gebruikt en hoe zorgt men voor transparantie tijdens mondelinge of schriftelijke communicatie? Vraag over informatiedeling: wat moet Sodexo weten van hun klant en omgekeerd? Hoe kan de informatiedeling verder geoptimaliseerd worden? Afhankelijkheid van een leverancier heeft vaak een negatieve connotatie? Hoe probeert Sodexo dit probleem op te lossen en hoe probeert Sodexo de klant te overtuigen dat een lange termijn relatie de beste optie is in de facilitaire dienstverleningssector?
Bijlage 1.2
Vraag over de interne gedragsonzekerheid: hoe tracht men de informatie-assymmetrie ten opzichte van de klant te behandelen? Vraag over externe omgevingsonzekerheid: welke sectoren zorgen voor de meeste moeilijkheden voor Sodexo, waar gaan de meeste klanten verloren, waar is het klantenbestand het minst stabiel?
MEETVRAGEN EFFECTIEF RELATIEBEHEER Hoe wordt de relatie met de klant nu benaderd? Kent men intern bij Sodexo voldoende het belang van de relatie? Hoe wordt het personeel gemotiveerd om deze strategie te volgen? En hecht de klant hier intrinsiek belang aan? Ligt de samenwerking tot in de puntjes vast, welke mate van flexibiliteit is aanwezig? En hoe wordt de flexibiliteit geïntroduceerd in de relatie (met enkele voorbeelden)? Kan de relationele governance alleen optreden in deze specifieke context, of moet het bijgestaan worden door contractuele governance? Dus, welke rol speelt het contract in jullie relatiebeheer met de klant? Hoe kan de optimale mix tussen contractuele en relationele governance bepaald worden? Kan je een soort psychologisch, informeel contract vaststellen tussen Sodexo en zijn klant? In welke mate wordt er al gebruik gemaakt van SLA’s (eerder contractuele luik, minder relationeel)? Welke zijn er en hoe worden ze uitgevoerd, voorbeelden? Zijn er mogelijkheden om het informele luik ook in contracten te kunnen vastleggen? Dus, kan een relatie vastgelegd worden in een contract? Hoe worden de concepten ‘mass customization en ‘customer intimacy’ geïnterpreteerd in de strategie van Sodexo en in de specifieke context van UZ Gent en SD Worx?
Bijlage 1.3
MEETVRAGEN PRESTATIE-INDICATOREN VAN RELATIEBEHEER Zijn doorverwijzingen van klanten de belangrijkste bron van potentiële groei voor Sodexo? Of zijn het andere parameters zoals heraankoopbereidheid, positieve mond-aan-mond reclame of loyaliteit die de doorslag geven? Meetvragen over de klantentevredenheid zijn gebaseerd op de parameters die getest worden voor ‘customer satisfaction’ in de SWICS125 (Bruhn & Grund, 2000): Wat is de algemene klantentevredenheid over de dienstverlening? Wat is de klantentevredenheid ten opzichte van de verwachtingen van de klant? Wat is de klantentevredenheid in vergelijking met een ideale/alternatieve dienstverlening? Bij contactintensieve dienstverlening wordt er heel veel aandacht besteed aan het belang van de dialoog/interactie tussen de klant en dienstverlener. Deze parameter is ook belangrijk voor de klantentevredenheid. De dialoog met de klant wordt opgesplitst in 3 onderdelen, en deze moeten ook ondervraagd worden (Bruhn & Grund, 2000): Bereidheid om een contactpersoon bij de dienstenleverancier te contacteren? Vlotheid en gemak bij het communiceren met de dienstenleverancier? Algemene tevredenheid over de gesprekken met de dienstenleverancier tijdens de dienstverlening? Zijn er bepaalde instrumenten/indicatoren die jullie gebruiken om de klantentevredenheid te meten? Kunnen jullie de oorzaken van ontevredenheid onderscheiden, traceren? (beschikbare enquêtes) Meetvragen voor loyaliteit zijn gebaseerd op de parameters, die getest moeten worden om loyaliteit bij de klanten van Sodexo in kaart te brengen via de SWICS (Bruhn & Grund, 2000): Wat is de intentie van de klant om de dienstverlening aan te bevelen aan andere potentiële klanten? (link met de positieve mond-aan-mond reclame) Is er een heraankoopbereidheid voor deze specifieke diensten, of voor een andere dienst uit het gamma (verwijst naar de toekomstige aankoopintenties)? Wat is de intentie van de klant om te veranderen van leverancier? Perceptie van de overstapkosten? 125
SWICS = Swiss Index of Customer Satisfaction Bijlage 1.4
Hoe wordt de loyaliteit momenteel gemeten? Of hoe zou dit eventueel kunnen aangepakt worden? Wat zijn loyale klanten voor Sodexo: kenmerken, criteria en stemmen die overeen met juiste klanten/juiste voorwaarden uit de ‘clients for life’ filosofie’? Kan Sodexo aan de hand van bepaalde parameters Sodexo de retentiegraad in kaart brengen?
AANVULLENDE MEETVRAGEN Algemene vraag over het dienstenpakket van Sodexo: Wat houdt het specifieke dienstenpakket in? Welke verschillende diensten worden er aangeboden door Sodexo in het algemeen? Is elk contract bijzonder of is het eerder een gestandaardiseerd pakket? Kunt u een typische klant van Sodexo omschrijven? Hoe zou u de interne organisatie bij Sodexo omschrijven? Kunt u een algemeen beeld geven over de concurrentie? Facilicom126 is blijkbaar een low-cost provider (vooral op korte termijn gericht), wat zijn hun troeven? En hoe kan Sodexo hierop inspelen? Op welke gebieden kan de concurrentie beter presteren? Met welk project bent u momenteel bezig? Welk project is het meest boeiend betreffende relatiebeheer? Kunt u dit verder uitlichten? Hoe zien de verwachtingen van de gemiddelde klant eruit? En hoe is Sodexo in staat om deze verwachtingen net dat tikkeltje te overstijgen? Kunt u hier een voorbeeld bij bedenken? Wat zijn de verwachtingen van de klanten, algemeen of meer specifiek voor de UZ Gent case en de SD Worx case? Waar ligt het verschil in verwachtingen op korte en lange termijn? Hoe kan Sodexo het dienstenpakket customiseren in functie van elke specifieke klant, met welke elementen kan er gespeeld worden? Specifieke, operationele vraag: Welke innovaties staan er op til bij Sodexo? En specifiek voor de UZ Gent case en de SD Worx case?
126
Facilicom werd vermeld door David De Mol als een low cost facilitaire dienstenleverancier Bijlage 1.5
Hoe wordt er ingespeeld op de term DBFMO en PPS-investeringen, die momenteel een trend zijn in de facilitaire dienstverleningssector? Kunt u dit verder specificeren (zeker ook de financiële impact toelichten)? Tijdens het onderhandelingsproces: hoe wordt er gepolst, via welke vragen naar de verwachtingen van de klant (en dus ook tijdens de meetings: Expectation Meeting© en Transition Meeting©, enz.)? Dus, hoe probeert men de verwachtingen van de klant te weten te komen (zijn dit wel de juiste verwachtingen, zijn de klanten wel oprecht, enz.)? Hoe weet men of de klant een lange termijn visie heeft (in de opstartfase), en niet enkel op korte termijn kostendrukkend wil werken (wat bij de bedrijven vaak het geval is)? Tijdens onderhandelingen in de opstartfase: wat zijn de verwachtingen die Sodexo zelf heeft ten opzichte van de klanten? Hoe kan men een winstgevende klant omschrijven? Op basis van welke criteria kan men bepalen of de klant bereid is om out te sourcen aan Sodexo, en de bereidheid tot partnership met Sodexo? Kunt u een korte schets geven van de ‘decision making unit’ van de klant: aankoopdienst, manager, enz.? Wie bezit welke rol? Hoe kan je de klantenoriëntatie omschrijven bij de CRD? Hoe ziet de verkoopsaanpak eruit? Hoe zullen de commerciële werknemers de klant overtuigen? Wat is het ‘valueoffer’? Wat is de kernwaarde, die Sodexo aan hun klanten kan bieden (misschien ook met een verschil tussen de verschillende klantengroepen)? Men spreekt over de ‘clients for life’ strategie, waarbij men de juiste klanten moet selecteren. Wat zijn precies de criteria waaraan een juiste klant moet voldoen? Welke specifieke opleidingen worden er aan het personeel aangeboden om de ‘clients for life’ strategie goed uit te bouwen? Hoe wordt er gezorgd dat de verkoopsafdeling simultaan loopt met de operationele afdeling? Welke stappen worden er hiervoor genomen? Is dit enkel via de ‘Transition Meeting©’, of is er nog meer (in)formeel overleg tussen de beide afdelingen?
Bijlage 1.6
Waarom wordt er niet gewerkt met een ‘key account manager’, deze zou toch perfect in staat moeten zijn om een lange termijn relatie met de klant op te bouwen? Het verkoopspersoneel trekt zich terug uit de relatie gedurende het operationele aspect van het contract, is dit wel een goede keuze? Moet het verkoopspersoneel in deze context niet de eerste contactpersoon blijven voor de klant? Ondervindt u daar nadeel van om niet met 1 centrale contactpersoon samen te werken over het gehele proces? Welke initiatieven worden er genomen om de relatie met de klant te verbeteren? Is er een bepaald proces (verschillende stappen) om de klant te benaderen?
Bijlage 1.7
Bijlage 2: GESPREKKEN MET DESKUNDIGEN (INTERVIEWS) Naam
Functie
Locatie
tijdstip
David De Mol
Sales manager Healthcare &
Sodexo, Brussel
Dinsdag 03/05/2011,
Education Dominique Vereecke
Project Chef Clients for Life
8u30 Sodexo, Brussel
Donderdag 05/05/2011, 13u
Dirk Ickroth
Directeur Catering en
Catering gebouw
Maandag 09/05/2011,
Services UZ – Gent, CRD en
UZ Gent-Sodexo
13u
Sodexo, Brussel
Donderdag
site manager van UZ Gent, zetelt in het steering comité Geert Verbeke
Technical Director, was betrokken in het UZ Gent
12/05/2011, 8u30
project vanaf de bouwfase, zat niet mee in de onderhandelingen, zetelt in het steering comité en het overleg comité in UZ Gent Jean-François Van Aelst Verkoopsdepartement,
Sodexo, Brussel
Development Manager,
Donderdag 27/06/2011, 14u
behoort tot het verkoopsteam onder leiding van David De Mol Stefan Palmans
CRD (SD Worx is één van zijn
Sodexo, Brussel
rechtstreekse klanten) Stefan Palmans
Donderdag 30/06/2011, 13u
CRD (SD Worx is één van zijn
SD Worx,
Dinsdag 05/07/2011,
rechtstreekse klanten)
Antwerpen,
12u30
rondleiding op de site Vincent Claus
CRD
Holiday Inn, Gent
Donderdag 07/07/2011, 17u
Francis Colardyn
Voormalig Afgevaardigd Bestuurder van UZ Gent
UZ Gent, K12
Vrijdag 08/07/2011, 11u30 Bijlage 2.1
Jos Van Gastel
Facilitair medewerker UZ
UZ Gent, K12
Gent, zat in het
Dinsdag 12/07/2011, 9u
onderhandelingsteam van UZ Gent, zetelt in het steering comité Michel Robberechts
Geert De Soete
Facilitair beheerder van SD
SD Worx,
Dinsdag 12/07/2011,
Worx
Antwerpen
15u
Zetelt in de raad van bestuur
Faculteit
Dinsdag 26/07/2011,
van UZ Gent en heeft de
Psychologie en
10u
onderhandelingen geleid
Pedagogische
voor de uitbesteding van de
Wetenschappen,
catering aan Sodexo, zetelt in
Gent
het overleg comité Petra De Bruyne
Verantwoordelijk diensthoofd binnen het
UZ Gent, K12
Woensdag 3/08/2011, 9u
Departement Facilitair Beheer in UZ Gent (met als departementshoofd Geert Debel), zat mee in het onderhandelingsteam van UZ Gent, zetelt in het steering comité
Bijlage 2.2
Bijlage 3: SAMENVATTING ‘CLIENTS FOR LIFE’ FILOSOFIE VAN JOHN GAMBLE Klantenbinding is geen ‘programma’, het is een onophoudelijk engagement tegenover je klanten en collega’s. 1. De hoekstenen van klantenbinding Houding en Daden vormen de hoekstenen van de ‘clients for life’ filosofie: o
Houding: We verliezen nooit een klant die voldoet aan onze criteria. We helpen de klant proactief problemen oplossen en kansen grijpen.
o
Daden: Zodra we de klant dreigen te verliezen, doen we al het mogelijke om de klant te beschermen.
Het kost tijd om werknemers warm te maken voor deze filosofie – ze moeten eerst merken dat je er zelf in gelooft vooraleer zij erin geloven. Alle klanten moeten van wezenlijk belang zijn voor jou, anders moet je er geen zaken mee doen.
2. Juiste klanten/juiste voorwaarden De topman en zijn of haar personeel hebben de taak om de criteria voor de ‘juiste klanten’ en de ‘juiste voorwaarden’ op te stellen en uit te stippelen Alle hogere managers moeten bij het volgende proces betrokken zijn: o
Stap 1: Vraag alle hogere managers aanwezig te zijn om over het ‘demografisch en psychografisch profiel’ van de ‘ideale’ klant na te denken en dat profiel te omschrijven.
o
Stap 2: Vraag alle hogere managers om hun beschrijvingen te delen met de anderen, criterium per criterium, persoon per persoon, tot alle criteria op grote bladen staan en de bladen aan de muren van de vergaderzaal hangen.
o
Stap 3: Breng een discussie op gang over de criteria. Let op voor een snelle consensus. Diep tegenstrijdige ervaringen uit. Moedig het debat tussen de aanwezigen aan.
o
Stap 4: Stel de ‘absolute’ criteria op voor de ‘juiste klanten’, criteria waaraan altijd moet worden voldaan – ongeacht de voorwaarden.
Bijlage 3.1
o
Stap 5: Voer hetzelfde proces uit voor de ‘juiste voorwaarden’. Let op: De resultaten moeten variëren tussen “10 en 12” demografische en psychografische criteria. Deze voorwaarden moeten door de topman duidelijk worden overgebracht en consequent worden overgenomen in het bedrijf.
De criteria voor de juiste klanten/juiste voorwaarden moeten elk half jaar geëvalueerd worden. o
De meest gebruikelijke reden om een klant te evalueren is een verandering van een topman.
Wanneer een klant niet langer zaken wil doen onder de ‘juiste voorwaarden’, is het een proactieve managementbeslissing om de klant op te geven. o
Het is meer rendabel om een klant op te geven die niet langer voldoet aan de criteria dan om zaken te blijven doen met een onaanvaardbaar winstniveau.
De manier waarop je een contract afsluit is net zo belangrijk als de manier waarop je een contract begint. o
Zodra je beslist een contract op te geven, moet je een exit plan opstellen waarmee je zonder bedrijfseigen informatie te verspreiden de zaken van je klant draaiende houdt.
o
Een ‘officiële’ afsluiting vindt plaats wanneer de bedrijven niet langer zaken doen onder contract, maar officieuze relaties kunnen levenslang duren.
o
Houd contact – het vergt moeite om de persoonlijke contacten te onderhouden, maar minder moeite dan van nul te beginnen bij een nieuwe klant.
o
Vroegere klanten kunnen een voortdurende bron van doorverwijzingen en aanbevelingen zijn.
3. Behouden wat je met zweet en tranen hebt behaald Klantenbinding is niet een eenmalige gebeurtenis. Het is een dagelijks proces. Het slechte moment om een contract te vernieuwen is de vervaldatum. Als je tot dan wacht, verlies je de voorsprong die je als contracthouder hebt. Op voorwaarde dat je zaken doet met de juiste klanten onder de juiste voorwaarden heb je de taak om de belangen van je klant te beschermen – het zijn ook jouw belangen. o
De belangen van de klant beschermen vermindert drastisch de kans op confrontaties met de klant.
Bijlage 3.2
o
Wanneer het toch tot een confrontatie komt, gaat het om de zaken van de klant, niet om de winst van je bedrijf.
o
Je moet voldoende begaan zijn met je klant om hem aan te spreken over belangrijke kwesties.
4. Lessons learned delen Lessons Learned zijn een tiental lessen die een verklaring bieden voor de meerderheid van de verloren klanten door de jaren heen. o
Hogere managers moeten de lessons learned uitstippelen en deze lessen doorgeven aan hun werknemers, net zoals de manier waarop ze die bedreigingen konden wegnemen.
o
Iedereen is verantwoordelijk om de stappen te ondernemen die de hogere managers hebben aangeleerd zodra er zich een dreiging voordoet.
Wanneer er andere mensen komen, kan alles veranderen. o
Een nieuwe leidinggevende persoon bij de klant kan de zaken misschien anders zien, zodat de klant niet langer de juiste klant onder de juiste voorwaarden is.
5. Opstarten: een essentieel moment Alle managers moeten een cursus verkoop en onderhandeling volgen om hun vaardigheden aan te scherpen voor interacties met klanten en hun eigen managers, die de opstartperiode kunnen beïnvloeden. Ga altijd van start zoals de klant het verwacht. Een overgangsmeeting is een proces dat plaatsvindt voor een nieuw contract in werking kan treden. Stel de SOP’s (Standard Operating Practices) van je eigen bedrijf uit als die in conflict komen met de verwachtingen van de klant over de opstart. o
SOP’s uitstellen wil niet zeggen dat je het eigen bedrijf bedriegt, het wil alleen zeggen dat je het management ervan overtuigt geduld te oefenen bij de uitvoering van sommige vereiste procedures
6. De overgangmeeting Op de meeting zijn de volgende mensen aanwezig: alle mensen die bij de klant op beslissingsniveau werken, de verkoopsvertegenwoordiger van de dienstverlener, de operations manager die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het contract, en de
Bijlage 3.3
manager van de business unit die de uiteindelijke verantwoordelijkheid draagt voor de prestaties van de firma. Op de overgangsmeeting zijn ook alle nieuwe klanten aanwezig die een functie met een zekere verantwoordelijkheid hebben ingenomen sinds het contract begon te lopen Alle klanten en vertegenwoordigers van de dienstverlener schrijven hun verwachtingen neer op onmiddellijke, korte en lange termijn. Deze geschreven verklaringen vormen de basis voor een open discussie tussen de bedrijven. Als het onwaarschijnlijke gebeurt en de klanten niet onder de ‘juiste voorwaarden’ willen handelen – nadat alle mogelijkheden zijn uitgeput om een win-win oplossing te vinden – moet er naar een exit plan worden gezocht (tenzij je bereid bent op te stappen, kan je niet efficiënt onderhandelen). 7. Sales en operations: een onophoudelijke boodschap en missie Verwacht dat je klanten onverwachte verwachtingen koesteren – zolang ze voldoen aan de criteria juiste klanten/juiste voorwaarden, kan het geen kwaad. Je kunt van de verkopers niet verwachten dat ze alle verwachtingen van de klant voorzien, maar het moeten verantwoordelijke teamspelers zijn. De overgangsmeeting is het middel om te verhinderen dat verkopers meer beloven dan de operations afdeling kan waarmaken. Op de overgangsmeeting moeten vertegenwoordigers van het verkoopsdepartement en de operations afdeling aanwezig zijn. Op de vergadering kunnen operations managers weigeren de opdracht te aanvaarden. Een contract gaat pas van kracht na de overgangsmeeting. In het contract moeten de verwachtingen van beide bedrijven vermeld staan, en het moet duidelijk maken dat bij de overgangsmeeting de onderhandelingen definitief zijn. De operations afdeling kan niet van start gaan zonder een getekend contract. De verkopers krijgen hun commissie pas na een geslaagde overgangsmeeting. Het is verkeerd te denken dat groei wordt veroorzaakt door de volgende klant. In elk bedrijf, hoe groot ook, heb je ongeveer drie even grote nieuwe klanten nodig voor de winst van één bestaande klant. Succes is niet gebaseerd op groei maar op winstgevende groei 8. Als je klantenbinding overlaat aan het toeval... Als je klantenbinding aan het toeval overlaat, kan je toevallig wel eens klanten verliezen. Voor klantenbinding is er een vast proces nodig.
Bijlage 3.4
Om 30% klantenverlies te vermijden, moet je de werknemers op 3 cruciale vlakken bijscholen. o
Omgaan met de verwachtingen van klanten.
o
Relaties ontwikkelen op alle bedrijfsniveaus.
o
De technische aspecten van een dienst leveren op een manier die in overeenstemming is met de verwachtingen van je klanten.
Om 20% klantenverlies te vermijden, moet je onafhankelijk onderzoek uitvoeren. o
Enquêtes over klantentevredenheid werken niet in een omgeving voor management services.
o
Met FreshEyes Reviews© hou je de tevredenheid van huidige klanten in de gaten.
o
Met PostMortem Audits© leer je waarom klanten zijn weggegaan en hoe je kunt vermijden dezelfde fouten opnieuw te maken.
9. Omgaan met de verwachtingen van de klant De volgende 30% aan mogelijk verlies kan je vermijden door je managers op te leiden. Het eerste wat ze moeten weten is hoe ze de verwachtingen van de klant kunnen begrijpen en hoe ze ermee moeten omgaan. De verwachtingen zijn gebaseerd op vroegere ervaringen en allerlei soorten communicatie – vooral de communicatie tijdens het verkoopsproces. o
Klanten beoordelen onze prestaties op basis van hun verwachtingen en niet van wat ‘echt’ gebeurt.
o
De verwachtingen van klanten veranderen voortdurend naarmate zij nieuwe ervaringen opdoen en nieuwe dingen horen.
o
Door de kracht van persoonlijke communicatie kan je de verwachtingen van je klanten creëren, beïnvloeden en beheren, maar niet onder controle houden.
o
Het geheim om de verwachtingen van klanten te begrijpen is het hen VRAGEN: vraag je klanten elk kwartaal wat hun verwachtingen zijn om op de hoogte te blijven van hun behoeften, om een meerwaarde te geven aan je eigen waarde voor de klanten, en om financiering of goedkeuring van vooral toekomstige projecten te krijgen.
Wanneer je met klanten omgaat, moet je topprestaties leveren, maar je moet ook uitkijken voor de ‘Verwachtingsparadox’. 10. Professionele relaties opbouwen Net zoals persoonlijke relaties zijn solide professionele relaties gebaseerd op vertrouwen en respect. Bijlage 3.5
o
Vertrouwen krijg je als je voortdurend open, bekwaam en begaan bent.
o
Het duurt lang om vertrouwen op te bouwen, maar je kunt het in een oogwenk verliezen.
o
Respect krijg je door je uit te spreken over iets waarvan de andere weten dat het correct is.
Je moet altijd een ‘web of influence©’ weven en onderhouden. o
Zorg ervoor dat het contract nooit steunt op één zakelijke relatie, hoe hoog die persoon ook geplaatst is binnen het bedrijf van de klant. Een zakelijke relatie betekent dat de klant je kent, vertrouwt en respecteert en altijd bereid is met je af te spreken – op voorwaarde dat je een geldige zakelijke reden hebt voor een vergadering.
o
Elke manager moet contact hebben met drie andere managers binnen het bedrijf van de klant
Maak een database op met informatie over elke klant. o
Deze informatie omvat de volgende gegevens: de thuisstad van de klant, universiteit, burgerlijke staat, verjaardagsdatum, naam van de echtgenoot of echtgenote, thuisadres en telefoonnummer, namen en leeftijden van de kinderen, hobby’s, lievelingsrestaurants, clubs en verenigingen, enz.
o
Een dergelijke database is essentieel om de relatie met de klant te onderhouden aangezien mensen binnen het bedrijf van positie veranderen of het bedrijf verlaten om hun eigen carrière op te bouwen.
11. Problemen oplossen en innoveren Vanuit technisch oogpunt verwachten klanten dat een dienstverlener hun problemen oplost en hun zaken innoveert. o
Essentieel om de problemen van een klant op te lossen is samen vaststellen wat de problemen zijn en wat de prioriteiten van de klant zijn om die problemen op te lossen.
o
Een innovatie is iets wat klanten nog niet voor zichzelf doen.
o
Een innovatie hoeft niet nieuw te zijn voor de dienstverlener om nieuw te zijn voor de klant.
Houd zelf je goede resultaten bij; mislukkingen worden vanzelf wel bijgehouden. o
Wie zijn goede resultaten bijhoudt, laat documentatie na die voor het bedrijf winstgevend is als er veranderingen optreden bij de klant.
12. De FreshEyes Review© en PostMortem Audit© Bijlage 3.6
Beide processen moeten worden uitgevoerd door neutrale individuen of bedrijven die als derde partij optreden. Op basis van de informatie uit beide processen moeten stappen worden ondernomen. De FreshEyes Review© moet jaarlijks worden uitgevoerd bij alle belangrijke klanten en/of wanneer er een ingrijpende gebeurtenis of verandering plaatsvindt bij de klant. o
In de FreshEyes Review© worden de volgende vragen gesteld: Hoe komen we tegemoet aan de verwachtingen van de klant? Hoe goed is de relatie tussen de verschillende mensen die de bedrijven vertegenwoordigen?
Een PostMortem Audit© moet binnen de 2 maanden na de opzegging van het contract worden uitgevoerd. o
In PostMortem Audit© worden de volgende vragen gesteld: Waar zijn we er niet in geslaagd de verwachtingen van de klant in te lossen? Waar hield onze ‘web of influence©’ op met functioneren? Waar lagen de fouten in de technische aspecten van onze diensten?
Fouten kunnen pas worden hersteld nadat ze worden geïdentificeerd. Om je waarde bij een klant te bevestigen, moet je de Tijdsmachine oefening uitvoeren: ga met de klant terug naar de toestand waarin de zaken zich bevonden toen je eerst verantwoordelijkheid opnam voor de klant, bespreek huidige toestand en de verwachtingen van de klant voor de toekomst.
Bijlage 3.7
Bijlage 4: DATABASE CASE STUDIE Wat uw klanten niet willen zeggen en uw managers niet weten. John Gamble (Clients for Life filosofie) Brochure Klantenverbintenis Presentatie clients for life (powerpoint presentatie, intern) Fiches die de rollen, omkadering, doel van bepaalde meetings beschrijven (overeenkomsten tussen klant en leverancier bepalen) Interviews (zie bijlage 2) Presentatie Personix Vragenlijst Personix
Bijlage 4.1
Bijlage 5: HISTORIEK UZ GENT CASE Gebaseerd op gesprek met Geert Verbeke Oorspronkelijk heeft Sodexo een samenwerking afgesloten met de bouwfirma Interbuild om samen de PPS uit te voeren. Maar bij het opstellen van de plannen heeft Interbuild zich volledig teruggetrokken, omdat ze niet meer tegen de vastgelegde prijs (uit het aanbestedingscontract) de werken konden uitvoeren. Dus zat er niet anders op voor Sodexo om ook de bouw op zich te nemen. Hiervoor heeft men op eigen initiatief projectontwikkelaar/leider en aannemers aangesteld om het project te coördineren en is zelf als bouwheer opgetreden. Sodexo heeft dus alleen ingeschreven, zonder een joint venture (oorspronkelijke opzet) met een bouwfirma. Sodexo werd dus alleen verantwoordelijk gesteld voor de 2 opdrachten: de bouw en de latere uitbating van het gebouw met alle bijhorende facetten. Dit is een uitzonderlijke situatie (uit noodzaak), die in de toekomst normaal gezien niet meer zal gedaan worden omdat de constructie van gebouwen niet tot de core business van Sodexo behoort. Indien men in staat zou zijn om een joint venture te creëren, wordt elke partij afzonderlijk vergoed en verantwoordelijk gesteld voor zijn specifieke zaken en niet voor het totale project. Elke partij zal financieel opdraaien wanneer er zich problemen in hun specifieke taken voordoen. Na het voltooien van het project hebben er veel werknemers van Sodexo zich teruggetrokken. Dit bemoeilijkt de samenwerking met de partners in het UZ Gent, zij zien immers hun rechtstreekse contactpersonen verdwijnen en vervangen worden door een nieuwe manager catering & services die permanent de catering beheert op de vestiging. De prestaties en beheer van Sodexo worden beschreven in een full-omnium contract. Wanneer er pannes optreden bij de technische installaties is Sodexo verantwoordelijk voor de uitvoering van herstellingen, zodat het gebouw steeds optimaal blijft functioneren. Sodexo rekent dit niet direct door aan de klant, het zit vervat in het beheerscontract met UZ Gent via een forfait. Nadat de contractperiode van 15 jaar verstreken is, moet alles (roerend en onroerend goed) in onberispelijke staat teruggegeven worden aan UZ Gent. Waarschijnlijk zullen er na 5 jaar al investeringen moeten gedaan worden om de installaties en het gebouw optimaal te laten blijven functioneren. Of het contract zal verlengd worden, hangt af van de tevredenheid van de klant, die verschillende facetten van de dienstverlening zal beoordelen. Indien de relatie goed is verlopen, bestaat de mogelijkheid erin om de PPS te verlengen.
Bijlage 5.1
Bijlage 6: VOORBEELD INNOVATIE Gebaseerd op gesprek met Geert Verbeke: Het is moeilijk om in deze context te spreken over innovaties, het zijn eerder evoluties die men tracht te verwezenlijken. Sodexo heeft tot doel om de relatie met de klant verder uit te bouwen en verder uit te breiden met aanvullende dienstverlening. Momenteel zijn er bepaalde korte termijn opportuniteiten die Sodexo verder aan het onderzoeken is. Zoals het integreren van het logistiek systeem in het UZ Gent. In dit dossier wordt elk transportsysteem in UZ Gent in beschouwing genomen, zoals transport die nodig is voor de catering (inclusief klein gedeelte voor traiteurdienst), maar ook het beheer van automaten op de campus behoort tot deze taken. Dit verbeteringsproces is geïnspireerd op het idee van Duitse werknemers bij Sodexo en dit kadert volledig in het principe van ‘comprehensive services solutions’. Men is ook van plan een geïntegreerd softwarepakket te gebruiken om het transport voor catering verder te optimaliseren. Dit pakket zou dan geïntegreerd moeten worden in het bestaande softwarepakket van UZ Gent, zodanig dat men over het gehele facilitaire dienstenbeheer een geïntegreerde aanpak kan nastreven. Dit informaticasysteem geeft aan welke taken het personeel moet uitvoeren. Na het serveren van het eten stopt de taak van het personeel van Sodexo. Op deze vrije tijd kan ingespeeld worden door deze werknemers bijvoorbeeld in te schakelen om patiënten te verplaatsen (bijvoorbeeld naar de operatiekamer), monsters op te halen en naar het laboratorium te brengen, enz. Via een telefoon/PDA krijgen de werknemers van Sodexo de taken toegestuurd die ze moeten vervullen. Op die manier kan men de kostbare tijd van hoogopgeleide verpleegkundigen (die ook meer moeten betaald worden) beter gebruiken voor echte medische taken en kan men hen voor een deel ontlasten van bepaalde minder ‘waardevolle’ activiteiten. Dit kan leiden tot een optimaler gebruik van het personeelsbestand en hun bijhorende tijdsbesteding. Het probleem in België is dat verpleegkundigen weigerachtig staan ten opzichte van die evolutie. Hoewel dit wel zou kunnen leiden tot betere tevredenheid bij het verplegend personeel (zoals in andere landen, zoals in Spanje). Hier hangt ook nog een sociaal luik aan vast, omdat de mogelijkheid bestaat om laaggeschoolden ook aan het werk te zetten. Uiteindelijk kan dit ook een oplossing bieden voor de sociale problematiek rond asielzoekers die nu leven van een uitkering, omdat zij op die manier beter opgenomen worden in de maatschappij en ook hun steentje bijdragen tot de economie, maar ook om een verlaging van de werkloosheid te bekomen. Een ander voordeel schuilt in het feit dat de werklozen op die manier ook in staat zijn om op te klimmen op de sociale ladder. Sommige asielzoekers waren in hun eigen land
Bijlage 6.1
hoogopgeleid, maar door omstandigheden zijn ze moeten vluchten naar het westen en hier geraken ze onvoldoende aan werk (vooral wegens taal en inburgeringproblemen).
Bijlage 6.2
Bijlage 7: OPBOUW VAN DE VERKOOPSAANPAK
Figuur 18: Opbouw van de verkoopsaanpak van Sodexo, bron: Sodexo
Bijlage 7.1
Bijlage 8: SLA’S De SLA’s vormen een methode om de kwaliteit van de dienstverlening te verifiëren en als opvolging van bepaalde activiteiten door UZ Gent. Kwalitatief moet alles beschreven worden om te weten aan welke eisen de dienstverlening moet voldoen. Deze SLA’s behoren tot het contractuele luik van de relatie. Ze worden onderverdeeld in 5 categorieën: 1. Hygiëne, voedselveiligheid, zodanig dat de patiënten en het personeel geen risico’s lopen in zake gezondheid (zie voorbeeld Food Service Standards) 2. Organoleptische: zijn de maaltijden lekker? Is de samenstelling correct en nutritioneel verantwoord? 3. Conformiteit aan lastenboek: is alles wat op het plateau moet liggen ook effectief aanwezig? Iedere dag wordt er per maaltijdshift gecontroleerd of de aan voorwaarden/eisen voldaan wordt. 4. Perceptie enquêtes worden ook uitgegeven om de perceptie van de verbruikers over de maaltijden te achterhalen. 5. Andere SLA’s om op te volgen: energieverbruik, wachttijd aan de kassa’s Hieronder vindt u een voorbeeld van een SLA i.v.m. voeding: Food Service Standards SODEXO shall ensure that food and drink awaiting consumption shall be displayed so as to ensure that: It shall be kept at the correct temperature over the period of display. Its layout shall be such as to enhance its appearance and appeal. This enhancement shall be reinforced by SODEXO using appropriate garnishing and packaging. Spoilage shall be kept to a minimum. It shall be protected from contamination of whatsoever kind. SODEXO serving staff shall know the titles of dishes, their composition and availability and meal tariffs. They shall relay this information to their customers as and when required.
Bijlage 8.1
SODEXO shall ensure that serving of food and drink shall be planned to ensure the minimum of queuing and delay.
Bijlage 8.2
Bijlage 9: MARKTANALYSE
Figuur 19: Marktanalyse cateringmarkt, bron: Sodexo
Bijlage 9.1
CA relatif des concurrents FM en Belgique 3% 6% 7%
Cofely
19%
Sodexo ISS Johnson C
7%
Cegelec
7%
16%
Imtech Spie Dalkia
11%
Compass
11%
13%
Aramark
Figuur 20: FM Marktanalyse, bron: Sodexo
Het is moeilijk om een correct marktaandeel te bepalen in FM, omdat het afhangt van het type dienstverlening. De grootste speler Cofely bijvoorbeeld concentreert zich vooral op energiediensten en hierin is Sodexo niet gespecialiseerd.
Bijlage 9.2
Bijlage 10: UITBESTEDINGSGRAAD PER TYPE KLANT
Type klant
Uitbestedingsgraad (%)
Bedrijven en industrieën
64.1%
Grote klanten
88.6%
Onderwijs
46.6%
Kort verblijf/ziekenhuizen
36.1%
Woonzorgcentra
26.8%
Bijlage 10.1
