Reizen door een landschap van verborgen verhalen; Overdrachtsfenomenen in de wereld van leiderschap

Reizen door een landschap van verborgen verhalen; Overdrachtsfenomenen in de wereld van leiderschap Door Morten Hjort donderdag, 15 oktober 2009 16:04 - Laatst aangepast donderdag, 15 oktober 2009 16:18

Met dit artikel beoog ik een krachtig werkend fenomeen in het leiderschap onder de aandacht te brengen: het fenomeen van overdracht en de relatie met potentieel vermogen. Onze overdracht is voor ons onzichtbaar; we staan er met onze rug naartoe. Overdracht huist in onze verborgen verhalen. Dit krachtige fenomeen, dat zoveel impact heeft en zo verstrekkend is, verdient het aandacht te krijgen, juist bij leiders in organisaties.

Want de werking van overdracht wint aan kracht in de hiërarchische relatie; de relatie van de leider met zijn leden. Een tweede belangrijke reden om dit fenomeen te onderzoeken, is dat overdracht en tegenoverdracht elkaar versterken. Op het snijvlak van overdracht en tegenoverdracht speelt een voor het oog verborgen contract. Dit verborgen contract heeft een inhoud die niet uitgesproken wordt, maar des te sterker leeft. Ieder lid dat onder de leider werkt, voelt op zijn klompen aan, wat er wel en niet mag zijn. Het verborgen contract laat zich niet eenvoudig uitspreiden in het licht van ons bewustzijn. Het bepaalt wat gedacht, ervaren, gezien, geleerd, gevoeld, gedaan, geïnitieerd mag worden. Wat in- en wat uitgesloten wordt. Want ons verborgen contract is gelieerd aan een landschap van verborgen verhalen in ons innerlijk. Het roept ons terug naar onze geschiedenis en naar wat wij in ons leven aantroffen. Het roept ons om dienaar te worden van onze levensweg. En als wij die taak op ons nemen, opent zich een enorm potentieel. Wanneer de leider dienaar wordt van zijn levensweg, geeft hij iets anders door in zijn overdracht aan zijn leden. Want een leider kan als vruchtbare grond voor de leden zijn, waarin het potentieel van de zaden wortelen kan.

De innerlijke stilte bewaren - midden in het lawaai. Open, stille, vochtige teelaarde blijven, in de vruchtbare duisternis waarin de regen valt en het graan rijpt - hoe velen er ook zijn die in het droge daglicht over de velden trekken, alles vertrappend in wervelend stof.

Uit: Dag Hammarskjöld, ‘Merkstenen’

1/9


Zo wil dit artikel een uitnodiging zijn voor leiders, om de eigen overdrachtsrelatie en de bijbehorende verborgen contracten te doorzien en de valkuilen die voor de hand liggen te transformeren naar een bron van potentieel. Het is het uitgeslotene van de overdracht dat de dynamiek in de ontmoeting bepaalt. Het vraagt van leiders moed om dit uitgeslotene onder ogen te komen. Door de weg naar binnen te maken, leren we te bewegen in overdracht. Overdracht zit niet in de taal, niet in de gebaren, niet in het zichtbare en verklaarbare. Maar overdracht is er altijd. En nog verborgen potentieel opent zich daar, waar deze fenomenen onderzocht, gekend en aanvaard worden.

Potentieel wacht ons daar, waar we met onze rug naartoe staan

Er is beslist een snijvlak tussen de persoonlijke en de professionele identiteit van de leider. Wat mij iedere keer opnieuw verbaast en diep ontroert, is hoezeer de achterkant van de dynamiek van de leider de beweging van het systeem dat hij leidt, bepaalt. Naarmate ik mij verder verdiep in dit fenomeen, hoe duidelijker het me wordt hoe sterk overdracht werkt en ons innerlijke kompas beïnvloedt en vice versa. In dit fenomeen van overdracht, in de wisselwerking die de dynamieken van systemen op elkaar hebben, ligt de crux van het leiden van leiders en wat ze in de wereld neerzetten.

Het was in de zomer van 1986 dat de dag aangebroken was om vanuit mijn thuisland Denemarken naar Nederland te verhuizen. Ik was 18 jaar. Mijn moeder vroeg me naar mijn oma te gaan om afscheid te nemen. Ik ging naar het huis van mijn oma, dat ook het huis van mijn overgrootmoeder was geweest, en het huis waar ik geboren ben. Oma verwachtte mij al en ze liet zien wat ze voor me had gekocht. Een mooi nieuw schilderdoek en nieuwe stiften. Schoon, nog helemaal leeg, alles was nog mogelijk op het doek. ‘Je gaat vandaag het huis uit,’ zei ze. ‘Ik ga naar Nederland,’ zei ik. ‘Nee,’ zei ze, ‘je gaat vandaag het huis uit. Teken wat je wilt veranderen of oplossen.’ Eerst dacht ik erover na en wist ik het niet. Toen liet ik mijn hand over het papier gaan en tekende ik, ik tekende en liet mijn hand tekenen tegelijk. Ik tekende dat mijn vader nog leefde, dat hij niet zoveel gedronken had, dat het veilig was. Iedere keer dat ik er over na ging denken, stopte mijn hand, iedere keer dat ik weer voeling kreeg met mijn oplossing tekende ik weer in volle overgave verder. Ik dacht: ‘Die tekening moet ik meenemen.’ Maar mijn oma zei: ‘Kom, we lopen de boomgaard in. Graaf een gat onder de perenboom en begraaf je tekening hier. Je moet haar hier laten.’

2/9


Ook al ken ik dit verhaal omdat het mijn verhaal is, in mijn eigen leiderschap kom ik het regelmatig tegen. Ik realiseer me regelmatig, dat ik nog altijd graag iets wil veranderen en oplossen, wat niet aan mij is om te veranderen of op te lossen. Als ik mij onder druk voel staan wordt het op zijn sterkst. De mensen om mij heen zien mij mijn mouwen opstropen om aan te pakken wat er gebeuren moet, ook al is het niet altijd mijn taak. Maar in mijn voor anderen verborgen verhaal, reis ik vanbinnen naar de perenboom die mijn verlangen om ‘het op te lossen’ tussen haar wortels draagt. Trouw aan mijn familieverhaal graaf ik mijn tekening weer tussen de wortels op en hoop ik dat het deze keer wel lukt. Want wat ik wens te vergeten, dat vergeet ik nooit. En als ik mijn reis terug naar de perenboom heb gemaakt, dan kan ik mijzelf weer terugroepen. Dan herinner ik me mijn plek en de taak die ik heb en zo weet ik ook wat ik heb te laten.

Op het snijvlak van de persoonlijke en zakelijke identiteit wordt overdracht zichtbaar

‘Je moet werk en privé scheiden,’ is een veel gehoord advies. Dit artikel gaat over de onmogelijke opdracht van deze suggestie. Want op het snijvlak van de persoonlijke en de zakelijke identiteit speelt overdracht, waarin onze verborgen verhalen van zich doen spreken. En de impact van overdracht reikt ver.

Uit een artikel over de relatie tussen prestatie van ondernemingen en de stabiliteit van de topmensen:

Na jarenlang aandringen, kregen Bennedsen, Perez-Gonzalez en Wolfenzon van het Deense bureau van de Statistiek toestemming om data over de privé-situatie van managers te verzamelen. Zij onderzochten niet minder dan 75.000 Deense ondernemingen, variërend van klein tot groot. Het onderzoek toont een moeilijk te negeren verband tussen schokken in de privé-situatie en de ondernemingsprestatie. Als maat voor de prestatie namen zij de rentabiliteit op het totaal vermogen. Het blijkt dat de dood van familieleden een enorme impact heeft op de ondernemingsprestatie. Relatief ten opzichte van de vergelijkingsgroep presteren bedrijven bijna 8% lager nadat een van de ouders van de CEO overleed. De sterkste verbanden vonden de onderzoekers tussen rendement en overlijden van de partner, 15% daling en het verlies van een kind, 21% daling.

Bovenstaand fragment verhaalt over hoe schokken in de privé-situatie direct doorwerken in het andere systeem, de onderneming en de ondernemersprestatie. In de jaren die ik nu in dit werkveld verblijf, raakt het mij keer op keer opnieuw hoezeer wij ingesponnen zijn in de

3/9


werkingen van overdracht. In wat wij vergeten en in wat wij onthouden. In waar wij uit de ontmoeting gaan en in hoe wij in trance raken, zonder dit te weten. Hoe onze verborgen verhalen rondom gemis en verlangen in ons doorwerken in een effect, dat zich ‘zomaar opeens’ voor kan doen. We hebben de ontmoeting met een ander nodig, om de verborgen verhalen en dynamieken in het licht van ons dagbewustzijn te krijgen.

Het leven wordt voorwaarts geleefd en kan achterwaarts begrepen worden

In organisaties wordt het ‘voorwaarts leven’, het voorwaarts gaan, sterk geleefd. Er is een sterke tendens van oriëntatie op de toekomst. Dat de weg van de leider achterwaarts kan worden begrepen, krijgt in de wereld van organisaties zelden aandacht, soms tot het niet anders meer kan. En ook dan wordt nog voorwaarts gegaan. Leiders leven in de wereld van het genereren. Er leeft een sterk gevoel dat zij iets moeten maken, iets moeten doen, iets moeten voorkomen of beheersen. Het ophalen van het verloren verhaal vindt geen plek in de boardroom. De verloren verhalen liggen in diepe slaap te wachten om wakker gemaakt te worden. Ze zijn als het ware verdoofd. Dit kan extreme vormen aannemen.

De directie is vandaag bijeen om de organisatie nieuw leven in te blazen door een nieuwe koers te ontwikkelen. Het is bijna middagpauze en de facilitator merkt op hoe de aandacht van de groep zich telkens sterk terugtrekt naar een onzichtbaar punt. De groep wil vooruit,voorwaarts, maar het gaat niet. De facilitator zegt: ‘Jullie en ik doen er vanochtend alles aan om te komen tot een toekomstige, dienende koers voor de organisatie. Het zal niemand ontgaan zijn, dat een blik op de toekomst onmogelijk lijkt te zijn. Ik weet niet wat het is en misschien weten jullie het ook niet. Ik wil jullie voorstellen om de tijd die ons rest voor de lunchpauze, stil te staan bij wat zich wil tonen, waar we nu overheen stappen. Iets dat in het middelpunt van onze aandacht wil zijn. Iets dat gezien, erkend, onderkend wil zijn. Misschien toont het zich, misschien ook niet.’ Iedereen knikt en is bereid tot deze wijziging van plannen. De facilitator zegt: ‘Jullie zijn de leiding van de organisatie, maar jullie zijn ook lid. Jullie maken onderdeel uit van de cellen van haar lichaam. Stel dat je de organisatie ziet als een levend lichaam, waarmee je in gesprek gaat door het lichaam te beluisteren. Wat vertelt het je dan, wat wil het je vertellen, laten weten?’ De financieel directeur schuifelt op zijn stoel. Hij zegt: ‘Het gaat niet goed met ons bedrijf. Ik weet niet, of we het nog kunnen redden. Als we de cijfers serieus zouden nemen, zou je kunnen zeggen dat we failliet zijn.’ ‘Het mag niet waar zijn,’ zegt een ander directielid. De facilitator haalt diep adem, nu wordt het rustig. Later, in de opleidingsgroep,

4/9


vertelt hij hoe verwarrend het voor hem was, dat zelfs een faillissement onzichtbaar kan worden. Hoe het groepsgeweten zich sluit voor het ‘onmogelijke’, voor datgene wat er niet mag zijn.

In de overdrachtsdynamiek ligt de sleutel tot het ontsluiten van leiderspotentieel

Ieder mens leeft in overdracht. Iedere leider leeft in overdracht. Bewust en onbewust zet hij een dynamiek neer die zijn impact heeft op de mensen die hij leidt. Overdracht is een gegeven, het is er altijd. Aan de tegenoverdracht die vanuit het systeem naar de leider terugkomt, herkent hij het verborgene, zijn verloren verhaal. Een verhaal, dat hij voor zichzelf te weinig heeft verkend. Zo is het de achterkant die de dynamiek bepaalt.

Hij heeft samen met zijn broers een prachtig familiebedrijf opgezet. Het valt hem op hoe sterk de mensen in zijn bedrijf zich verbinden aan hun taak, aan het bedrijf en aan elkaar en hij is daar dankbaar voor. Maar iets baart hem zorgen. Hij ziet hoe de mensen regelmatig uitvallen. En dat zij, eenmaal uitgevallen, heel lang ziek blijven. Burn-out is een veelvoorkomend symptoom. Kort verzuim is er nauwelijks. Hij ziet hoe iedereen altijd haast heeft en druk in de weer is, maar daarin geen moment rust vindt en ongefocust is. Hoe hard zij ook werken, nooit komt iets af. Hij geeft P&O de opdracht hier eens naar te kijken en te zien wat er mogelijk is. P&O doet onderzoek en huurt een trainer in die Time Management geeft. Iedereen is blij en tevreden, maar de symptomen blijven. De trainer vraagt om een gesprek met de directeur, maar die heeft daarvoor geen tijd. De symptomen worden een groot probleem, de langdurige uitval van zoveel toegewijde mensen brengt de continuïteit van het bedrijf in gevaar. P&O vraagt naar een begeleider. Deze vraagt om een gesprek met de directeur. P&O zegt dat de directeur daar geen tijd voor heeft. De begeleider legt uit hoe hij kijkt naar dit werk en hoe hij op het snijvlak werkt, om uit te zoeken of hier iets speelt rondom overdracht en tegenoverdracht. Er komt een gesprek met de directeur. Hij is beweeglijk en onrustig en vertelt zijn verhaal over het prille begin, het ontstaan van het bedrijf en wat de inspiratie is geweest om dit bedrijf te beginnen. Hij vertelt een verhaal van hoe zijn zusje verdronken is, terwijl iedereen erbij was. We hebben het geen van allen gezien, hoe ze de sloot in was gelopen. Toen we ontdekten dat ze weg was en we haar vonden, waren we er te laat bij. Ter ere van dit kind is het bedrijf, dat een reddingsmaatschappij is, opgericht. Samen zitten wij in stilte, het valt hem in. ‘Ik probeer nog steeds dit kind te redden,’ zegt hij. ‘En mijn angst om te laat te zijn, draag ik over aan mijn mensen. Ik probeer het ongeluk voor te zijn. Daar maak ik iedereen gek mee. Het is tijd om te rouwen.’ Samen kijken we naar wat er nodig is om deze overdracht te kenteren. We werken een aantal rituelen uit. Op een avond worden alle medewerkers, ziek en gezond, uitgenodigd. Samen met zijn broers vertelt hij hen het verhaal van zijn zusje, ter ere van wie het bedrijf werd opgericht. Hij vertelt over wat dat gedaan heeft met het bedrijf en wat zij in de overdracht hebben neergezet. En dat het hem zeer spijt, gezien de grote consequenties daarvan voor de

5/9


gezondheid van de mensen die zo hard voor het bedrijf werken. Ontroerd en stil keert ieder huiswaarts. De rust keert weer. Een foto van het kleine meisje prijkt aan de muur van zijn kantoor.

Overdracht bepaalt wat er kan en mag gebeuren

Veel wordt geschreven over en gewerkt aan het ontvouwen van nog verborgen potentieel. Het verborgen potentieel komt vrij in het ontwikkelen van datgene dat opgevouwen ligt in onze verborgen verhalen. Om dit potentieel te openen, hebben we te werken op het snijvlak. Daar ligt onze leertaak.

Ze is Human Resources Manager. Haar visie en benadering spreken veel mensen in het werkveld aan. Het bedrijf waar ze werkt en waar ze haar visie heeft mogen implementeren, wordt bezocht door veel mensen die van haar willen leren. Het wordt zo een excursieplek van vele vakgenoten en directeuren, die geïnspireerd zijn door haar benadering. Van buiten lijkt ze krachtig, vanbinnen loopt ze bijna continu op het randje van overspannenheid rond. Ze is zeer gedreven, maar ze weet niet wat haar zo drijft. Ze kan niet rusten. Haar eigen afdeling floreert niet. Leidinggeven aan de mensen die op haar afdeling werken, ervaart ze als onmogelijke taak. Ze snapt niet hoe het zo kan zijn, dat zij leiding nodig hebben. Aan gestructureerd overleg doet ze niet. Zonde van de tijd. Als er echt iets is, dan pas is het tijd voor overleg. Verder doet ieder zelfstandig zijn ding. Ze ziet hoe de mensen op haar afdeling onzeker worden en daar ergert ze zich aan. Ze lijken te zweven tussen hemel en aarde. Ze zijn trots en ze vinden het leerzaam om onderdeel te zijn van dit boeiende proces op human resources gebied. Echter, ze beginnen ook te klagen: ‘Je vraagt meer van ons dan we kunnen bieden en tegelijkertijd vraag je niets, nooit geef je exact aan wat je van ons wilt.’ Ze vraagt er begeleiding op. De begeleider stelt haar vragen over ingeordend zijn. Door wie laat zij zich leiden, wie stuurt haar aan, hoezeer beweegt zijn zich tussen wat ‘onder en boven haar is’ in de lidmaatschaps- leiderschapslijnen. Ze begrijpt er niets van en ze raakt compleet van slag bij deze vragen. Ze zegt: ‘Zo heb ik nog nooit gedacht. Ik erken helemaal niet dat er zoiets als een verticale orde bestaat. Je moet gewoon op je eigen kracht leven en werken.’ De begeleider vraagt haar iets aan hem te laten zien dat haar vanbinnen raakt en ontroert. Een tekst, een symbool, een gedicht. Ook dit vindt ze een moeilijke vraag. Ze leeft niet in termen van wat raakt en ontroert. Ze is bevlogen en geïnspireerd, maar haar binnenwereld is er niet bij betrokken. Ze reikt uit naar iets hogers, maar ze weet niet wat het is. Ze gaat op zoek en leest de volgende afspraak een tekstje uit een kinderboek Matilda van Roald Dahl voor: ‘Zo nu en dan kom je ouders tegen die zich totaal niet interesseren voor hun kinderen. Deze zijn natuurlijk veel erger dan de trotse ouders. De ouders van Matilda Wurmhout waren zulke ouders. Ze beschouwden Matilda als weinig meer dan een korstje, wat je geduldig moet verdragen tot je het van je wondje af kunt krabben.’

6/9


Ik denk dat ze zich niet bewust was van hoe trots ze bij het lezen van het tekstje keek. Hoe het kind, dat uit de ‘inter-esse’, uit de wederzijdse aandachtssfeer van ouders gevallen was, het trotse ‘ik doe alles wel alleen’-kind vertegenwoordigt. Dit was voor haar het begin van haar proces naar binnen.

Het snijvlak is te vinden in het veld van de relatiedynamiek. Vele contracten en werkafspraken liggen op de laag van de inhoud, van de taak. Het is echter de dynamiek die in de relatie overgedragen wordt, die de uitkomst bepaalt. Het vraagt van leiders moed om dit uitgeslotene onder ogen te komen. Door de weg naar binnen te maken, leren we te bewegen in overdracht. Overdracht zit niet in de taal, niet in de gebaren, niet in het zichtbare en verklaarbare. Overdracht speelt zich in een onzichtbaar dynamisch veld af. Het is niet de vraag of er sprake van overdracht is. Overdracht is er altijd.

In de opleidingsgroep heeft de groep cursisten een halve cirkel gemaakt. Het onderwerp is ‘wat draag ik bewust en onbewust over’. Hij staat voor de groep. Hij staat er alleen maar, er wordt niet gesproken. Aan de groep wordt gevraagd niet te spreken, maar te bewegen. De vrouwen in de groep doen een stap naar achteren. De mannen keren zich naar elkaar toe. Er ontstaat onrust in de groep. Na verloop van tijd verlaten de vrouwen de ruimte. Het is ontroerend en ook pijnlijk om te zien. De groep valt uiteen. Hij heeft de moed om te blijven staan, ook al raakt het hem wat hij ziet. De begeleider vraagt hem, of hij de dynamiek die hier plaatsvindt herkent in zijn dagelijks leiderschap. Hij herkent het, niet alleen in zijn leiderschap, ook in het verhaal van zijn familie van herkomst. Hij wordt ongemakkelijk, schaamt zich voor wat er gebeurt, hij ziet er kwetsbaar uit. De begeleider vraagt hem de groepsleden terug te roepen. Hij verstart bij deze opdracht. De begeleider zegt: vraag hen maar of ze terug willen komen om je te helpen begrijpen wat hier gebeurt, zodat je leren kunt. Allen keren weer. Als de groep zich weer heeft verzameld, zet de begeleider een man en een vrouw achter de leider neer. De begeleider vraagt de man zich om te keren. Hij zegt: deze man en deze vrouw staan voor je ouders. Zeg hen maar: ik heb onvoldoende geleerd vast te pakken. Ik heb te weinig van jullie aangenomen. De man verstart opnieuw. De groep wordt onrustig. De man hoort het. ‘Ik snap het,’ zegt hij. ‘Als ik mij niet verbind, verliest de groep verbinding. Ik ga leren mij te verbinden, ik neem mijn taak.’ En zo dient hij zijn weg.

7/9


Dienend leiden is gericht op het openen van verborgen potentieel

Dienend leiden opent verborgen potentieel en is ten diepste uit op het vrijmaken hiervan.

De leiders van vandaag groeiden op in een cultuur die de weg naar binnen minder belangrijk vindt dan de weg naar buiten, de weg van de vorm en de vormgeving. Als we willen dat de organisatie zich verder ontvouwt en haar potentieel werkelijk de ruimte krijgt om zich te ontwikkelen, is het van belang om ons denken, werken en handelen in een ruimer perspectief te plaatsen. De leider die wil werken vanuit de vraag: hoe dien ik de organisatie in het vrijmaken van het potentieel, staat dus ook voor een nieuwe leertaak. Want ook al lijken leiders zich met de toekomst bezig te houden, de achterkant van de dynamiek zorgt ervoor, dat in het verborgene het verleden centraal staat.

Dienend leiden is het openen van leerlijnen waardoor het (nog verborgen) potentieel de ruimte krijgt zich te ontvouwen. Waar de dienende taak door de leider aangenomen wordt, bestaat de kans, dat niet langer het verborgen verleden centraal staat, maar dat het nu en de toekomst in een ander licht komen te staan.

De dienende plek is daar te vinden, waar je je ingeordend weet in de grotere orde der dingen. Beweging ontstaat waar essentie geroepen wordt. Dienen heeft hier alles te maken met verdienen. Je kunt deze kwaliteit niet kopen, niet inkopen, niet uitbesteden. Je verdient hem, door dienaar te zijn van je weg, door jouw leertaken en groeitaken aan te nemen als van jou.

Hoe de leider die de weg naar binnen gaat, het systeem dat hij leidt dient

De leider die het systeem dat hij leidt wil dienen in het ontwikkelen van zijn potentieel, moet de weg naar binnen gaan. Zo leer je kennen wat je niet bent. Zo leer je jezelf en je bewegingen en je bewogenheid te zien. Zo leer je ingeordend te zijn in de kleine en grotere ordening van het leven. Beweging genereren die werkt, heeft alles met het insluiten van het uitgeslotene te maken. Daar ligt de dienende taak van de leider. Daar dient hij zowel zijn eigen weg, als de weg die de organisatie gaat. Op de laag van de inhoud en op de laag van de relatie. Want draagvlak, draagvermogen en persoonlijk gewicht hangen samen met het vermogen zich te verbinden op de laag van de relatie die de inhoud draagt. Precies de ontwikkeltaak die in het verborgen verhaal van de leider speelt, wil geïntegreerd zijn. Je kunt als leider niet doorgeven

8/9


wat je zelf niet aangenomen hebt. Je kunt niet bewegen in bewogenheid, als je zelf niet beweegt. Je geeft geen beweging door in je overdracht, als je er zelf niet in beweegt. De weg naar binnen gaan maakt schoon en werkt decontaminerend. Het leert ons onze plek in de grotere orde in te nemen. Een beweging genereren die werkt, ligt op de laag van de dienende taak. Door dienaar te worden van zijn weg, wordt hij geïnspireerd, weet hij te dragen en weet hij zich gedragen tegelijk.

Iedere winst die wij boeken in het ontginnen van ons innerlijk landschap, bevrijdt ons van wat eens gebonden was. Het gaat hierbij altijd om zaken die voor ons wezenlijk zijn. Iedere nieuwe golf van vrije energie die door ons systeem trekt, geven wij weer door aan onze leden. Zo kan een kleine beweging in onze binnenwereld een enorme reikwijdte hebben. We leren te bewegen vanuit onze essentie. Wanneer wij onze aandacht richten op wat zich in alle eenvoud in het wezenlijke openbaart, komt er een golf van beweging op gang. Deze beweging geeft bestemming aan onze gerichtheid. Zij inspireert ons handelen. Zij dient veelvuldig in haar eenvoud.

Morten Hjort is mededirecteur en opleider bij Phoenix Opleidingen

9/9

Reizen door een landschap van verborgen verhalen; Overdrachtsfenomenen in de wereld van leiderschap

Recommend Documents