Reinženýring skupiny KORD Group

Reinženýring skupiny KORD Group ÚPADEK PODNIKU - příležitost pro restrukturalizace a výzva pro investory

Ing. Ivo Lazecký předseda představenstva a generální ředitel MSV Metal Studénka, a.s.

2002 – 2004 Královodvorské železárny – Slévárna s.r.o. (obrat 350 mil Kč) – restruktualizace sortimentu a výrobních aktiv

2005 – 2008 VÍTKOVICE HARD a.s. (obrat 800 mil Kč) – restruktrualizace firmy 2009 – 2010 Kordárna a.s. - Kord Group (obrat 2,2 mld Kč) – insolvence/reorganizace 2011 – 2014 MSV Metal Studénka, a.s. (obrat 800 mil Kč) insolvence/reorganizace 2



nízká ekonomická výkonnost



výpadek tržeb v důsledku ztráty klíčového zákazníka a neschopnosti jeho náhrady



nezvládnuté investiční záměry – návratnost, realizace investice, cena pořízení



akcionářské a holdingové vlivy



krize ekonomiky/odvětví/produktu



ztráta důvěry v akcionáře a management ze strany věřitelů a obchodních partnerů,



nevhodná struktura finančních zdrojů



neschopnost managementu a akcionářů včas reagovat na vzniklé potíže a přijmout adekvátní rozhodnutí.

3

o

Evropský lídr ve

výrobě (konverzi) technických tkanin – kordy (pneumatiky), ségly (dopravníkové

pásy, geotextilie (stavebnictví)

o

Skupina Kord, tvořená devíti společnostmi včetně Kordárny začala koncem roku 2008 projevovat znaky nedostatečné likvidity v důsledku nekontrolovaného nárůstu cizích zdrojů.

o

Výše syndikovaného úvěru (6 bank) celé skupiny dosahoval EUR 135m, z toho EUR 60m představovala úvěrová zátěž samotné Kordárny.

o

Významné kapitálové a finanční propojení dceřiných a sesterských společností (3 země)



Direktivní řízení a chyby ve strategických rozhodnutích majoritního vlastníka, přístup k bankovním věřitelům



Špatně odhadnuté investiční záměry (140 mil. Eur) v letech 2005 – 2009 (objem,

řízení investic, doba pořízení)



Kumulované nedobytné pohledávky cca 70 mil. Kč za dodávky výrobků do Ruska



neochota bank poskytnout překlenovací financování,



Krize odvětví i výrobků 2008-2009, nedostatečná reakce vlastníka i managementu



příliš vysoké zadlužení – 135 mil. Eur,



nízká ekonomická a finanční výkonnost firmy v krizi – EBITDA 80-120 mil. Kč



ztráta odbytišť a důvěry strategického odběratele – Continental

Prezentace krizového managementu

5

Prezentace krizového managementu

6



Prohlášení insolvence v 5/2009, nástup krizového managementu, poradců (PWC) a AK. Společný zájem věřitelů, akcionářů a managementu Kordárny + dceřinných společností na Slovensku řešit úpadek reorganizací, pro kterou jejich věřitelé vyslovili podporu na schůzi věřitelů v srpnu 2009.



Od tohoto data získal krizový management zákonem stanovenou lhůtu 120 dnů na přípravu reorganizačního plánu.



Krizový management pracoval na přípravě reorganizačního plánu společně s poradci z právní kanceláře (Horák & Chvosta)



Klíčovým motivem pro zvolení reorganizace jako způsobu řešení insolvence byla kromě vyššího

uspokojení věřitelů i snaha o zachování společnosti v chodu a tudíž i zaměstnanosti.



Dílčí výsledky provozní a finanční restrukturalizace se dostavily již v průběhu roku 2009, kdy společnost dosáhla EBITDA 136 mil. Kč V roce 2010 pak EBITDA 175 mil. Kč



Umožněním reorganizace dostala Kordárna jedinečnou příležitost k ozdravení, aniž by došlo k přerušení výroby.

Prezentace krizového managementu

7



Vyčlenění části podniku (výroba kordů, seglů a geotextilií) do dceřinné společnosti Kord Plus, a.s. a následný prodej.



Vyčlenění části podniku na Slovensku do společností Slovkord plus (výroba vlákna), Korservis

SK plus (výroba předlisků) a Slovenský Hodváb plus (areál v Senici) a následný prodej



Udržení v ekonomické stabilitě společností Texiplast, Bonitex, Kordservis



Prodejní proces na vyčleňovanou část podniku, jehož vítězem se stala společnost Cefeus

Capital (JET Investment ) – podmínka schválení RP



Výtěžek z prodeje byl distribuován mezi zajištěné a nezajištěné věřitele.



Prodej zbytkových aktiv (prodej bytových domů, dceřinné společnosti Bonitex v Polsku).



Společnost Kordárna, a.s. a její dceřinné společnosti vstoupí do likvidace.

Prezentace krizového managementu

8



Společnost Kordárna Plus, a.s. byla obchodně a finančně stabilizována, o čemž svědčí i dosahované hospodářské výsledky za rok 2010 a dále v roce 2011 (EBITDA – 160 mil. Kč, tržby 2,6 mld. Kč)



Byly implementovány restrukturalizační opatření v oblasti nákladů.



Společnost Kordárna Plus byla předána novému investorovi.



Úspěšně dopadla i reorganizace v dceřinných společnostech na Slovensku.



Tato úspěšně dokončená Reorganizace je svou velikostí (konsolidovaný obrat 3,5 mld. Kč, hodnota aktiv 4,5 mld. Kč, objem přihlášek věřitelů přes 5 mld. Kč) a svým rozsahem (ČR, SR, Polsko) doposud největší v ČR.



Ocenění asociace TMA – nejlepší projekt restuktualizace nad 100 mil. eur. v rámci celé Evropy.

Prezentace krizového managementu

9



!!!! Mandát a pozice krizového managera



Nastolena opatření vedoucí ke stabilizaci firmy,



zahájení provozní a finanční restrukturalizace,



stabilizace obchodu a zajištění financí z vlastních zdrojů,



transparentnost firmy,



organizační změny,



maximální možné uspokojení zajištěných a nezajištěných věřitelů,



udržení chodu podniku ve všech jeho činnostech,



zachování stávajícího portfolia zákazníků,



obnovení ztracené důvěry dodavatelů.



principy, východiska a implementace Reorganizačního plánu



Finanční restrukturalizace



Provozní restrukturalizace



Motivace managementu a zaměstnanců



Úrovně řízení a delegování úkolů



Eliminace možností cizích zdrojů financování



Dosažení pozitivního cash – flow (za 6M – rezerva 15-20 mil. Kč).



Dosažení kladných hodnot EBITDA za účelem vytvoření zdrojů na pokrytí provozu a restrukturalizačních nákladů ( za 10M – 90 mil. Kč)



Revize, zpracování Bussines plánů, plnění klíčových ukazatelů



Snížení polhůtních pohledávek a revize zásob.



Příprava a implementace schváleného Reorganizačního plánu.



Zajištění provozního financování



Změna platebních podmínek s dodavateli



Platební sconta odběratelům

12



Odstranění skluzů (finanční omezení, dodavatelé, garance kvality a termínu expedic).



Snížení nákladů podniku (roční úspora 40 mil. Kč)



Zefektivnění využití výrobních kapacit



Změny organizační struktury, optimalizace procesů, snížení osobních nákladů (akční management, prémiový řád)



Vytvoření efektivního portfolia zákazníků (objem, sériovost, platební kázeň, ziskovost)



Aplikace VŘ a principů centralizovaného nákupu (revize dodavatelů a podmínek spolupráce – ceny, platební podmínky).



Udržení a obnova certifikaci (5 systémových, 65 dodavatelských auditů)



Omezení investic a oprav 13



Přístup a priority insolvenčního správce a insolvenčního soudce, součinnost všech zúčastněných subjektů,



Jednotnou reorganizací byl vyla vyřešena skupinová insolvence 5 společností



Reorganizační plán byl implementován v duchu české legislativy ve společnostech se sídlem v CR, na Slovensku i v Polsku



zachování obchodní, výrobní a technologické kontinuity firmy



vypořádání pohledávek věřitelů (zajištění věřitelé 30 %, věřitelé z obchodního styku 10 %),



krátké období reorganizace (09/2010 – 5/2010)



obchodní růst a ekonomická prosperita firmy v průběhu reorganizace (dostatek vlastních zdrojů, náklady reorganizace)



vysoká účast na schůzích věřitelů, jednoznačná podpora Reorganizace



Stala se praktickým zdrojem postupů v implementaci IZ v praxi

.



3M tendr na prodej 100% podílů ve společnostech Kordarna plus, Slovkord plus, Kordservis plus, Slovenský Hodváb plus včetně dceřinných společností Texilast, Kordservis před hlasováním o RP



Vítězem se stali finační investoři – JET Investment, Proxy finance, Prosperita



převzetí a restrukturalizace investičního a provozního financování skupinou Unicredit, rozšíření úvěrových rámců,



obnovení pojistných limitů na pohledávky dodavatelů,



obnovení možnosti čerpání dotačních zdrojů,



nová strategie a koncepce rozvoje firmy (5-letý finanční plán, dividendová politika, investiční rozvoj),



implementace holdingových principů centralizovaného nákupu (plyn, energie, služby, pojištění…),



Již čtvrým rokem je skupina Kord Group růstovou firmou s významným postavením na evropském trhu

(EBITDA 2012-2014 = 21 mil. Eur, tržby 2012-2014 =

250 mil. Eur, 21 tis. tun textilií ročně). 

Své výrobky dodává přes 45 odběratelům do více než 15 zemí.



V roce 2013 se úspěšně realizoval prodej Texiplastu (Nitra) společnosti Bonar – evropský lídr ve výrobě a prodeji geotextilií



Skupina zaměstanává cca 590 zaměstanců



V letech 2011 – 2014 byly investovány finanční prostředky v celkové 8,6 mil Eur (dokončení sériové výroby technického vlákna ve Slovkordu plus v Senici).



Proběhla významná rekultivace a adaptace bývalého areálu Slovenského Hodvábu v Senici do podoby projektu komerční a obytné výstavby

Děkuji za pozornost

17