Regie Over Efficiency Model

ROEM ®

Regie Over Efficiency Model ®

www.jaldhara.nl

Regie Over Efficiency

ie g e

2. Het (h)erkennen van talent, competenties, behoeftes...

E REGI

e

1. Ken je taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

3. Goede besteding van tijd, geld, middelen… 4. De juiste man/vrouw op de juiste plek

5. Werken vanuit rust en balans.

8. Eenduidig werken.

7. Inzicht hebben en houden.

VOERE N

Niet alleen managers maar ook medewerkers ontdekken aan de hand van het model waar ze NU staan. Waar ze NU aan moeten werken. En verder: waar ze op moeten inzetten als de context verandert. Gebeurt dit niet en krijgt één van de facetten te weinig aandacht, dan zal de individuele medewerker z’n eigen waarden voorrang gaan geven boven de bedrijfswaarden.

od

IE REG

Met het door mij ontwikkelde ‘Regie Over Efficiency Model’ kun je zicht krijgen en houden op acht basisfacetten van efficiency. Toe te passen als quickscan om te zien of de basis van waaruit je werkt op orde is. Om te zien of je van daaruit vérder kunt komen.

VOERE N

Elk bedrijf kan op een logische en eenvoudige manier efficiency verankeren in de basis. Alleen dán kun je als manager je mensen inspireren. Kan je bedrijf gezond groeien. En hoef jij je amper bezig te houden met ‘zaken in de marge’.

Regie Over Efficiency Model

r Efficiency e v M O

® l

Met zo weinig mogelijk gedoe zoveel mogelijk toekomen aan wat er werkelijk toe doet: dát is voor mij de kern van regie over efficiency. En wanneer er ruimte is voor talent, kennis en kunde, ontstaat er flow en volgt het resultaat. Moeiteloos!

R

een praktisch model: van kreet naar kans

6. Transparant en overdraagbaar werken

Alle facetten verdienen evenveel aandacht om de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Daarbij heeft het management een voorbeeldfunctie: door elk facet ‘voor te leven’ wordt niet alleen efficiency voor alle medewerkers logisch en eenvoudig, maar worden ze gestimuleerd en zijn ze bereid hun persoonlijk leiderschap op te pakken. ©Copyright 2012 | Jaldhara Groeneveld | www.jaldhara.nl

1

ROEM ®


www.jaldhara.nl

De indeling

ie g e


©Copyright 2012 | Jaldhara Groeneveld | www.jaldhara.nl

E REGI

e






VOERE N

• besteden medewerkers onnodig veel tijd en energie aan hun werkzaamheden; • ontstaat er vaak onnodig gedoe; • moet de manager meer tijd en energie besteden aan het managen van zijn team; • klagen de medewerkers dat het management onvoldoende functioneert.

od

IE REG

Bij problemen aan de onderkant:

VOERE N

Bij problemen aan de bovenkant: • gaan individuele medewerkers hun eigen (efficiency)waarden voorrang geven; • ervaren medewerkers het management als te weinig inspirerend.

r Efficiency e v M O

® l

De bovenste helft van de cirkel omvat zaken die proactief en formeel aandacht van het management verlangen. De onderkant is gereserveerd voor de efficiencywaarden. De efficiencywaarden worden gedragen én geborgd door het management.

R

Het model verbindt alle acht facetten van efficiency. Deze zijn in een logische volgorde geplaatst. Al doende ontdek je vanzelf de logica!


2


www.jaldhara.nl








VOERE N



VOERE N

4. De juiste man/vrouw op de juiste plek

VOERE N

E REGI


IE REG


3. Goede besteding van tijd, geld, middelen…

IE REG

VOERE N


E REGI

ROEM ®


Figuur 1 Regie Over Efficiency Model Figuur 1.1 Regie Over Efficiency Model & de context

De rode ring rond het model (figuur 1) is de ring van regie voeren Van de touwtjes zelf in handen hebben. De blauwe ring (figuur 1.1) staat voor de context. Immers, een team is geen eiland. Externe invloeden en/of interne bedrijfsinvloeden zijn er altijd. Invloed die gewenst, minder gewenst of zelfs niet-gewenst is. Te denken valt aan falende computersystemen, de invloed van social media, fusies of maatschappelijke ontwikkelingen als ‘Het Nieuwe Werken’.


3


www.jaldhara.nl

Wat betekent regie?

VOERE N

WIJ



HET





Figuur 1.2 Regie Over Efficiency Model Een facet in de basis onder de loep genomen

Managers die hun medewerkers aanmoedigen om regie te voeren, worden vaak als inspirerend ervaren. Managers die dit niet actief doen, ‘laten het liggen’, vinden medewerkers vaak. Er valt dan zogezegd een gat dat niet wordt ingevuld. Of wordt ingevuld op een manier die in de praktijk niet werkt. Of dit gat wordt provisorisch en informeel ingevuld door een medewerker die zichzelf heeft aangewezen.

WIJ IK



HET





VOERE N

E REGI

VOERE N


IE REG

De rode ring van regie voeren wordt dun als je een van de acht facetten te weinig aandacht geeft. Maar als je dat signaleert en goed oppakt, hoeft er geen gat te vallen en is dit effect slechts plaatselijk en tijdelijk. Hoe dikker de kring, hoe veiliger de waarden opgeborgen liggen, en hoe veiliger medewerkers én managers zich voelen. Kortom, hoe meer balans in de regievoering hoe (professioneler en) inspirerender de regisseur.


VOERE N

Zo zal de regisseur zichzelf bijvoorbeeld steeds afvragen: • HET : Is de taak hetzelfde gebleven of moet deze worden aangepast? • IK : Is deze medewerker en/of ben ik nog wel de juiste m/v voor deze klus? • WIJ : Wat betekent deze verandering voor het team?


IE REG

Mensen die regie voeren, begrijpen vanuit hun regisseursrol dat ze álle facetten van het model opnieuw moeten ijken wanneer de context verandert. Verwacht of onverwachts: de regisseur weet daarop in te springen. Ook snapt hij of zij dat er op zo’n moment voor bepaalde facetten extra aandacht moet komen (figuur 1.2).

IK

E REGI

ROEM ®


Figuur 1.3 Regie Over Efficiency Model Een facet onder de loep genomen als de context verandert


4

ROEM ®


www.jaldhara.nl

e

e i g

e




VOERE N





IE REG

VOERE N


E REGI

od

l®

R

Het model

f i c f i E e ncy r e v M O


5

ROEM ®


www.jaldhara.nl

De facetten 1. Ken je taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

IK

VOERE N

E REGI








VOERE N



E REGI

VOERE N


HET


IE REG

WIJ



VOERE N

1



IE REG

Als je je functie goed wilt invullen, moet je weten welke klus er geklaard moet worden, welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden je hebt. De manager moet inzicht verschaffen in wat er verwacht wordt van de medewerker. Regelmatig evalueren of dit wordt waargemaakt en toetsen hoe dit wordt ervaren. De medewerker moet aan de bel durven trekken als hij niet exact (meer) weet wat er moet én wat er mag.



IK WIJ





VOERE N




HET





VOERE N

E REGI

HET

IK

IE REG




VOERE N

VOERE N


IE REG


3

2


Inzicht in de realiteit van tijd, geld en middelen is bepalend hoe je ermee om kunt én wilt gaan. De manager wordt door dit facet uitgenodigd om in alle teams en in alle lagen van zijn afdeling op boekhoudkundige wijze te kijken naar de realiteit. Typische voorbeelden zijn: hoeveel tijd heb ik en waaraan besteed ik die? Zijn alle resources aanwezig, moeten we resources inkopen en willen we dat? De medewerker wordt gevraagd om goed om te gaan met de tijd, het geld en de middelen die er zijn. Proactief plannen is een belangrijke uitwerking van dit facet.

WIJ

E REGI

Ieder mens wil in z’n volle omvang gezien en gehoord worden. Mensen willen graag meedenken over de invulling van de bedrijfswaarden. Over hoe (w)elke klus geklaard moet worden. De manager die oog heeft voor het juist inzetten van talent, van competenties en voor de menselijke maat maakt een bedrijf succesvol. De medewerker die z’n talent en competenties ten volle inzet, is in staat het maximale uit zichzelf te halen. De medewerker die bovendien in staat is z’n behoeftes uit te spreken, vergroot z’n cirkel van invloed.


6

ROEM ®


www.jaldhara.nl

4. De juiste man/vrouw op de juiste plek.

WIJ




HET






4

VOERE N



VOERE N


E REGI



IE REG

E REGI


VOERE N

VOERE N


IE REG

Het inzetten van de juiste man/vrouw op de juiste plek levert altijd energie en geld op. De manager wordt in dit facet uitgenodigd om te kijken of zijn medewerkers daadwerkelijk het werk doen dat bij de functie en het salaris past. Zijn er mensen die teveel routinewerkzaamheden moeten doen? Of mensen die uitvoerende taken doen terwijl hun functie wordt omschreven en beoordeeld als bijvoorbeeld een adviserende staffunctie? De medewerker wordt in dit facet uitgedaagd zich steeds af te vragen of hij zich bekwaam voelt voor wat hij doet.

IK



Mensen hebben een gezonde balans nodig in hun werkzaamheden. Of je nu manager of medewerker bent, je hebt altijd te maken met bijvoorbeeld de behoefte aan een balans tussen geconcentreerde tijd en de waan van de dag, tussen uitvoerende taken en beleidstaken, tussen binnen- en buitenactiviteiten… Balans in het werk, maar eigenlijk balans van welke aard dan ook, zorgt ervoor dat mensen proactief zijn. Dat ze innovatief zijn, flexibel zijn. Dat hun energiehuishouding op orde is.




VOERE N

VOERE N E REGI

HET

5

WIJ




HET 7. Inzicht hebben en houden.


VOERE N




IE REG



VOERE N



IE REG

Complete en correcte informatiestromen zijn van belang om succesvol iets te doen voor of met iemand anders. Actuele informatie over bijvoorbeeld projecten, klantenadministratie en managementinformatie is van levensbelang voor een gezond bedrijf. Bijvoorbeeld om in te kunnen springen bij ziekte en vakanties of plotselinge drukte. Ook is professioneel informatiemanagement bedrijfsmatig, wettelijk/juridisch en financieel belangrijk. Iedere manager weet dat de ketting zo sterk is als de zwakste schakel. En de medewerkers zijn onmisbaar in dit proces omdat zij belangrijke schakels van informatie vormen in een bedrijf.


E REGI

6. Transparant en overdraagbaar werken.


6

IK

WIJ

IK

7

ROEM ®


www.jaldhara.nl




VOERE N


E REGI

E REGI

HET








VOERE N

Eenduidig werken of uniform werken betekent niet dat je allemaal, als een robot, op dezelfde manier moet werken. Het betekent wél dat je, zodra je met één of meerdere mensen samenwerkt, afspreekt hoe je iets doet. Typische voorbeelden zijn: één en dezelfde manier van documenteren, briefopmaak, digitale bedrijfshandtekening, managementondersteuning. Voor de manager betekent dit veelal dat hij formeel duidelijk maakt wat hij wil en waarvoor dit nodig is. En dat hij in samenspraak met de medewerkers bepaalt hoe dit er uit moet zien. Juist door deze transparante samenwerking is het voor medewerkers logisch dat ze zich hieraan conformeren.



IE REG




VOERE N

VOERE N


IE REG

Werken met een ‘leeg’ hoofd is een van de principes die nodig zijn om inzicht te hebben en te houden. Voor zowel de manager als de medewerker is inzicht krijgen, hebben en houden een groot goed. Dat je weet wat loopt en wat gaat lopen. Medewerkers zijn dan in staat de manager van de juiste informatie te voorzien. Menig manager voelt het als ‘een zorg minder’ als hij niet in zijn eentje verantwoordelijk is voor het hebben en houden van overzicht.


7

IK

WIJ

E REGI


HET 7. Inzicht hebben en houden.



VOERE N

8



IE REG

IK

VOERE N



WIJ


8

Regie Over Efficiency Model

Recommend Documents