Reflecties op risicomanagement vanuit cultuurperspectief

Reflecties op risicomanagement vanuit cultuurperspectief

Prof. Peter Robertson, M.D. Breukelen, 29 November 2014

Leadership • Entrepreneurship • Stewardship

Met dank aan: Olof Bik, Roy Kramer, Leen Paape, Robert Jongkind voor hun bijdrage

1

2

Organisatie ecologie in 1 plaatje?

© 2014 P.P.Robertson

3

Wat is het meest robuuste systeem?

Een natuurlijke Prairie


Een georganiseerde Tuin

4

Het verhaal van vandaag in een nutshell


5

Groei verloopt in opéénvolgende S-curves Groei

Tijd gaat onafwendbaar één kant uit Control verandert van Feedforward naar Feedback Eerst ontstaat een cultuur (=waarden) optimum Dan ontstaat een controle (profit) optimum

Feed back

Toename van FB control verzwakt dan eerst cultuur Daarna verzwakt controle de controle zelf Manage de cultuur-controle paradox als een “dans” Veranderen is uitweg uit cultuur-controle paradox Voorbeelden van conclusies Ideale cultuur bestaat niet, is een moving target

Feed forward

Ideale cultuur wordt altijd weer uitholling bedreigt Profitable cultuur idem dito Tijd

Ideale cultuur nooit de meest profitable cultuur Meest profitable cultuur nooit de meest integere Controle in begin vitamine, aan het einde gif


6

De groei-curve


7



Feed back


Feed forward




8

8

groei

Wie zelf niet verandert, wordt veranderd

oogst verval

Kroymans Hessing OAD

geboorte tijd © 2014 P.P.Robertson

Nokia Blackberry Blockbuster Kodak

9

OAD


10

In welke fase van groei (vanDEC) werd deze conclusie getrokken? “There is no reason for an individual to have a computer in their home”

Ken Olsen President of Digital Equipment Company, 1977


11

DSM: voorbeeld van veranderbaarheid biologics

Life Sciene Products Performance Materials Petrochemicals Fertilizers Coal

Biotechnology Fine Chemicals

Material Science Polymer Technology

Chemical Engineering Mechanical Engineering

1902


1930

1950

1970

1990

2000

2010

12

De Groei-curve $$$$$$$

!

$$$$$$ $$$

$$$$$$$ $$$$$

Zomer

$$$$ $$$ $$

Lente

$

$$$ $$$$$$ Oogsten

Investeren


Winter

Herfst

Winter

13

Onder de motorkap van de groeicurve.


14

Feedforward and Feedback Lussen • Feedforward en Feedback* loops zijn elementaire processen in de (organisatie)-ecologie, waarmee een oneindige complexiteit gebouwd kan worden. • Zij kunnen net zo elementair voor de economische wetenschap (economie, sociologie, psychologie) worden als DNA in de biologie of bits in the informatica


* NB: Dit cybernetische begrip “feedback” heeft nauwelijks iets te maken met het sociale begrip feedback zoals we kennen uit communicatie vaardigheden

15

Feedforward en Feedback Control Alléén Feedforward-Sturing: geen weg om te gaan

Van

A

naar

Alléén Feedback-Controle: doelloos nergens komen

B

Feedforward-Sturing + Feedback-Controle maken een reis mogelijk

A © 2014 P.P.Robertson

B

16

Feedforward

Feedback


Feedback

17


Feedforward


18

19

Feedforward (FF)

Feedback (FB)



Ontastbaar



Tastbaar



Kost geen/ weinig energie



Kost (veel) energie



Gaat snel



Gaat langzaam/ langzamer



Informatie afhankelijk!!



Informatie onafhankelijk!!



Start and stopt



Gaat door en door



Lange Termijn



Korte Termijn



Van de toekomst naar nu



Vanuit het verleden naar nu



Te veel FF: Chaos



Te vele FB: Bureaucratie


20

Feedforward (FF) 

Ontastbaar

Feedback (FB) 

Voorbeeld: het EFQM Excellence Model volgt ook  Kost geen/ weinig energie  precies de flow van Feedforward naar Feedback

Tastbaar Kost (veel) energie



Gaat snel



Gaat langzaam/ langzamer



Informatie afhankelijk!!



Informatie onafhankelijk!!



Start and stopt



Gaat door en door



Lange Termijn



Korte Termijn



Van de toekomst naar nu



Vanuit het verleden naar nu



Te veel FF: Chaos



Te vele FB: Bureaucratie


21

Groei-curve in gewone management taal Vasthouden Procedureren

Normeren Reguleren Structureren Operaties

Droom, Idee, Intuitie


Taktieken Strategie Visie Missie

22

Voorbeelden van Feedback control


23

Voorbeelden van Feedback Control • • • • • • • • • •

Output en omzet gecorreleerde Bonus regelingen Regels en Procedures als zodanig Regels en Procedures rond Risico Management, Compliance Inkoop Management Pure Financiële Controle Kwaliteits Controle Hebzucht, Macht, Status Borgen, verankeren, vastleggen Etc. Alle deze voorbeelden zijn relatief eenvoudige feedback lussen, die goed of fout kunnen worden uitgevoerd. • Daarmee kan een bonus regeling of een compliance maatregel de waarden van een organisatie ecologisch op precies dezelfde manier verwoesten. Fundamenteel is er geen verschil tussen deze schijnbaar zo verschillende fenomenen. • Dit is de uitdaging van de volgende stappen in dit verhaal. © 2014 P.P.Robertson


24

25

Wat hadden deze organisaties gemeen? • • • • • • • •

Goede naam Sterke reputatie Uitstekend track record Bewonderde CEO’s Goede producten Veel aandeelhouders Veel toezichthouders Gerespecteerde commissarissen

• • • • • • • •

Hoge salarisen Hogere bonussen Goed personeel Veel paginas over risk management Handtekening external auditor Goede adviseurs Internal audit En een ‘in control statement’

Prof. dr. Leen Paape RA CIA © 2014 P.P.Robertson

26

Over het ontstaan en de definities van cultuur, hard- en soft controls


27



Feed back


Feed forward




28

Wat is het meest robuuste systeem?

Een natuurlijke Prairie


Een georganiseerde Tuin

29

De twee aspecten van mgt denken vergeleken Meest gebruikte denken: “oorzaak-gevolg” logica Ik ben en moet in controle zijn, De rest is goed of kwaad geluk

B B

A

A = controle B = geluk Pijl = drang om controle te versterken

Opkomend denken: “conditie-effect” logica Mijn controle is beperkt, maar ik kan zelf-organisatie beinvloeden

A C

A = controle B = geluk C= zelforganisatie

B

Geen controle hebben voelt heel oncomfortabel te voelen

We moeten tot het punt gaan waarop we ons comfortabel niet in controle kunnen voelen

De kern vraag is: zijn we in controle (links) of hebben we de leiding (rechts) © 2014 P.P.Robertson

30

Oorzaak-gevolg logica

Conditie-gevolg logica

De tuin is een typisch resultaat van “oorzaak-gevolg” denken. Zo bouwen mensen nog steeds veel organisaties. Controle, structuur en investering van energie houden het in stand. De prairie is een typisch resultaat van “conditie-gevolg” denken. Mensen kunnen hiervoor randvoorwaarden scheppen. Het ziet er wellicht niet zo sjiek uit, maar is wel veel sterker. © 2014 P.P.Robertson

31

Een mierenhoop is zelf-organiserend

En lijkt daarmee ook weer op een prairie

 Een mier bouwt geen mierenhoop  Mieren doen wat ze doen, maar in een mier is géén programma dat zegt dat de mier een mierenhoop moet bouwen  Er is geen CEO mier, noch een architect en ook de koningin heeft géén gezag  De mierenhoop is een emergente eigenschap

Twee voorbeelden van ecosystemen © 2014 P.P.Robertson

32

Emergente systemen ontstaat onder condities van een mix van feedforward en feedback controls Diversiteit, Geen mechanische herhaling (feedforward)

Dynamische interactie, communicatie (feedforward) Emergentie

Tastbare stabiele onderdelen, Gedrag en systemen (feedback) © 2014 P.P.Robertson

33

Soft-controls & ontastbare aspecten zijn als regel zulke emergente eigenschappen Selectie van voorbeelden consistentie bedrijfsklimaat Bedrijfscultuur Integriteit Eerlijkheid Respect Transparantie Geloofwaardigheid Resultaatgerichtheid Merk, reputatie zorg zorgvuldigheid veranderlijkheid karakter klimaat klantgerichtheid klanttevredenheid gezond verstand compliance Bewustzijn © 2014 P.P.Robertson

Vertrouwen identiteit Informatie Innovatie Trots Loyaliteit Liefde Betekenis Instrinsieke Motivatie Tone at the Top Teamgeest Alles wat wij “waarden” noemen Arbeidssatisfactie Kostenbewustzijn Moed Leiderschap Service gerichtheid Zingeving Emoties

• Zij zijn allen gebaseerd op gedrag • Maar er is géén oorzaak-gevolg tussen het gedrag en de eigenschap • Nog erger, oorzaak-gevolg interacties laten emergentie juist verdwijnen

34

FEEDFORWARD © 2014 P.P.Robertson

Profit Optimum

Feedback-control = Vitamine

Feedback-control = Vergif

Waarden optimum

groei

Groei is in wezen niet anders dan feedbackcontrol aan een systeem toevoegen

FEEDFORWARD + FEEDBACK

tijd FEEDBACK

35

Escher’s Trap of Control But Stability becomes the enemy of innovation, integrity and survival

Exploration is needed to reinvent organisations

Profit is often paid for by more structure and stability

Innovation MUST give way to stability in order to go up the curve. © 2014 P.P.Robertson

Escher's Trap: your friend from the beginning becomes your enemy at the end

36

Toezicht als Aspirine


37

Over Bijwerkingen • Echte geneesmiddelen hebben vrijwel altijd “bijwerkingen” • Vaak zijn die bijwerkingen dodelijk • Controle, risico management als geneesmiddel heeft ook zo een bijwerkingen, namelijk “verlies van controle, vergroting van risico” © 2014 P.P.Robertson

38

Start

Lacking Diversity

Lacking Interaction

Lacking Structure

FEEDFORWARD Highly Dynamic


Bureaucracy

Ecosystem

Diversity

Interaction

Structure


Lacking Diversity

Lacking Interaction

Too Much Structure

FEEDBACK Slow, no dynamic

Diversiteit

Interactie

Te weinig Structuur

Vulnerable (Soft controls)

FEEDFORWARD © 2014 P.P.Robertson

Diversiteit

Interactie

Genoeg Structuur

Strong Kwaliteit Klant tevredenheid Reputatie etc. Oogst, Profit

groei

39


Diversiteit

Interactie

Te veel Structuur

Vulnerable (Hard controls)

tijd FEEDBACK

40

“Het bezit van de zaak is het einde van het vermaak”


41

“50 Ways to leave your lover”

Loss of love for somebody of something is not (only) your fault, it is a law of nature © 2014 P.P.Robertson

42

“how to lose the visualization of where to go to”


43

“How to kill the music”


Profit

De Profit-Integriteits Paradox

Waarden

groei

44

tijd


45

Tone at the Top

 Steve Jobs (CEO) en Tim Cook (COO) werkten tien jaar samen waarbij hun talent optimaal bijdroeg aan de groei-curve van Apple Inc.  Duaal Leiderschap is in staat om met en om de waarden-controle paradox heen te danken

Profiles created by the AEM-cube®. An ecological assessment method. © 2014 P.P.Robertson

46

Tone at the Top: Strategische Diversiteit Top Management

CFO’s

RvB

Dialoog Rond de Paradox

Optimale strategische diversiteit

Optimale strategische diversiteit Rode cirkels: RvB

Optimale strategische positie voor controle rol Groene cirkels: CFO’s

Iedere Stip (Grijs, Rood of Groen0 is het resultaat van één individuele assesssment van een bestuurder/manager in deze teams © 2014 P.P.Robertson

Profiles created by the AEM-cube®. An ecological assessment method.

47

De winstmaximalisatie-waarden paradox: De sterkste cultuur is niet vanzelfsprekend de meest winstgevende De meest gecontroleerde is niet vanzelfsprekend de meest integere

! !

$$$$$$$ $$$$$

Kwaliteit Reputatie Klant tevredenheid Vernderkracht etc

$$$$ $$$ $$

$

$$$ $$$$$$ Oogsten

Controle, Profit

$$$$$$$

$$$$$$ $$$

Investeren


Winter

Lente

Zomer

Herfst

Winter

48

The Culture-Control Paradox $$$$$$$

Maintaining

$$$$$$ $$$

Creating Procedures

$$$$$$$

Regulating

$$$$$ $$$$

Structuring

$$$

Operations

$$ $

Tactic

$$$ $$$$$$ Profit

transformation

Norming

Vision

Strategy Mission

Time Optimal Optimal Control Culture & Profit

Winter

Summer

Invest


Spring

Fall

Winter

49

De dynamische relatie tussen soft- en hard-controls groei

Pure hard-controls


Profijt Optimum

Pure Soft-controls

Integriteits Optimum

Een dynamische mix van Soft- en Hard controls

tijd

Example of Risk areas

50 © 2014 P.P.Robertson

51

Linear and Non-Linear Risks

Refinancing Risk

Self-organization Control-organization Non-Linear Control Linear Control

Counterparty Risk

Concentration Risk

Business Risk

Settlement Risk

Credit Risk

Market Risk

Operational Risk

Strategic Risk

There is a strong interdependency between both types of risks. Too much of one will destroy the other.


Political Risk

Trading liquidity Risk

Product (pricing) Risk

Reputational Risk

Resources Risk

Legal Risk

Volatility Risk

Systemic Risk

52

Paradox of Compliance Optimization Refinancing Risk

Counterparty Risk

Concentration Risk

Business Risk

Settlement Risk

Credit Risk

Market Risk

Operational Risk

Strategic Risk

Political Risk


Refinancing Risk


Systemic Risk

Counterparty Risk

Concentration Risk

Reputational Risk

Resources Risk

Legal Risk

Volatility Risk

Business Risk

Manage the Paradox but Keep the Balance

Settlement Risk

Credit Risk

Market Risk

Operational Risk

Strategic Risk

Political Risk


Volatility Risk


Reputational Risk

Resources Risk

Legal Risk

Systemic Risk

Optimal Optimal Culture Control Optimization of non-linear risks will create suboptimalization of linear risks: If all risks are managed “non-linear” many hardcontrols will go unmanaged.

Example: loss of profitability, compliance etc © 2014 P.P.Robertson

Optimization of linear risks will create suboptimalization of non-linear risks: If all risks are managed “linear” many softcontrols will go unmanaged

Example: loss of integrity, reputation etc

Too much attention for either one type of risk will increase the overall risk

53



Feed back


Feed forward




54

Het risico in de groei-curve  Als een organisatie is gevangen in de top van een S-curve kan dat te zien zijn door een bouquet van observaties zoals:  bureaucratisering, overdreven status, te formeel, strakke hierarchie, weinig respect voor medewerkers, alleen financieel focus, te luxe gedrag, machts symptomen, grillige uitgaven, uiterlijk vertoon etc etc

 Dit soort observaties (en vele soorgelijke) kunnen allemaal gecorreleerd zijn aan een patroon waarin de organisatie:  a) over de top is  b) haar waarden aan het verliezen (of heeft verloren) is en dus  c) minder is te vertrouwen

 De groei-curve laat zien dat vertrouwen en waarden dus kunnen komen en gaan: afhankelijk van de tijd © 2014 P.P.Robertson

55

Samenvatting in de vorm van een oefening In de laatste twee slides – die deze slide volgen – wordt een praktisch tijdsgebonden methode gegeven om -

-

In te zien hoe cultuur, tijd, governance, integriteit (en andere waarden onlosmakelijk zijn verbonden) Zelf al snel een inschatting te kunnen maken waar een organisatie staat en wat dus de bestaande én te verwachten uitdagingen zullen gaan zijn Door met enige common sense te weten wat komt is een risico management beter in perspectief te plaatsen, zonder dat ooit de root causes voor derailment kunnen worden opgelost. Zij zijn deel van de natuur.


56

Samenvatting relatie cultuur, governance, derailment Ops Exellence Strategie Governance Performance Reputatie Compliance Consistentie Structurering Loyaliteit Toekomst focus Winstgevendheid Kern Waarden Innovatie Veranderikracht

Business Unit 1 Business Unit 2 Business Unit 3 Business Unit 4 Vroege Winter Late Herfst Vroege Herfst Late Zomer Vroege Zomer Late Lente Vroege Lente Late Winter © 2014 P.P.Robertson

High Risk

Some Risk

Low Risk

57

Ops Exellence Strategie Governance Performance Reputatie Compliance Consistentie Structurering Loyaliteit Toekomst focus Winstgevendheid Kern Waarden Innovatie Veranderikracht

De S-curve afhankelijke organisatie-ecologische risico assessment-cultuuronderzoek

Vroege Winter Late Herfst Vroege Herfst Late Zomer Vroege Zomer Late Lente Vroege Lente Late Winter © 2014 P.P.Robertson

High Risk

Some Risk

Low Risk

Vragen?


Reflecties op risicomanagement vanuit cultuurperspectief

Recommend Documents